DataGramaZero - Revista de Informação - v.12 n.6 dez/11 ARTIGO 01

Prospectiva do Varejo Bancário: Configurações Organizacionais a Partir da Tecnologia da InformaçãoA retail banking prospective "recollection" (2001 - 2010): a review on alternative organizational configurations based on adoption and

difusion of information technology

por José Francisco de Carvalho Rezende e Antônio Roberto Ramos Nogueira

Resumo: O artigo retrata possíveis configurações para bancos de varejo em razão de uma dinâmica de negócios, amplo senso, centrada nautilização da tecnologia da informação como motor para transações eletrônicas e para relacionamento com os clientes. A partir deprospectiva fundamentada no nível de conectividade entre os players, no limite, o lock in, e na proposição de valor das transações,customer solutions, são traçadas quatro alternativas quanto ao futuro da indústria de serviços financeiros no Brasil, tendo por mediadorasas características da oferta, best product. A geração dos cenários segue a proposta de Schwartz com modificações que poderiam serassociadas ao método proposto por Grumbach. Os cenários reproduzem uma “filosofia”, as condições de contorno e a trajetória(sequência de “cenas”). Uma visão final emerge da apreciação do perfil dos clientes do varejo bancário e da evolução dos canais dedistribuição.Palavras-chave: Instituições financeiras; Varejo bancário; Tecnologia da informação; Prospectiva; Cenários; Configuraçõesorganizacionais. Abstract: This paper examines possible configurations for retail banking due to a business dynamic, broad sense, focused on the use ofinformation technology as a driver for electronic transactions and customer relationships. From a Delta Model oriented prospective study,based on the level of connectivity among the players - at the straigth end, the lock-in approach - and the value proposition of transactions -customer solutions -, are outlined four alternatives for the future of the financial services industry in Brazil, on the presence of the mediationbased on the supply - best product. The generation of scenarios follows the proposal of Schwartz with modifications that could beassociated with the method proposed by Grumbach. The scenarios reproduce a "philosophy", the boundary conditions and the trajectory(sequence of "scenes"). A final vision emerges from examination of the profile of customers of retail banking and the evolution ofdistribution channels. Presentation The following study was subject to supervisory procedures to give sponsor privileges and advantages ofcompetitive edge in view of the potential reconfiguration of business from the strategic application of information technology. In thisrespect, was purposefully and intentionally self-rated for disclosure only after expiry of the time horizon covered by the strategic vision forthe future (year 2010). The time elapsed and the current market conditions show that scenarios foresee served more to guide the decision-making than really came to materialize in practice. Nothing that disqualify the prospective study developed because "to know if thescenarios are effective, just check if anyone changed his behavior because he saw the future in a different way" (Schwartz, 1996). Facedwith a little chance of refutation from the fact that in the last decade the Brazilian financial institutions and their customers have experiencedprofound changes on the practices and habits of consumption, especially by the advent of IT-driven platform, we opted for disclosure, albeitbelated, of the material now become common for researchers and practitioners. Apparently, for banks and their customers, they faced adifferent future in the construction of the consumption relations. We hope to motivate the development of new studies and discussions aboutthe visions prospected, even as the banks and related segment continues to have magnified its importance in day-to-day in Brazil.Keywords: Financial Institutions; Retail Banking; Information Technology; Prospective Studies; Scenario Planning; OrganizationalConfigurations.

ApresentaçãoO estudo a seguir foi objeto de procedimento prudencial para conferir ao seu patrocinador prerrogativas evantagens de cunho competitivo em vista do potencial de reconfiguração dos negócios a partir da aplicaçãoestratégica da Tecnologia da Informação. Nesse aspecto, foi proposital e intencionalmente auto classificado paradivulgação unicamente após esgotado o horizonte de tempo estratégico coberto pela visão prospectiva (ano de

2010). O tempo decorrido e as condições atuais de mercado revelam que os cenários traçados mais serviram paraorientar a tomada de decisão do que realmente vieram a se materializar na prática. Nada que desqualifique oestudo prospectivo empreendido, pois “para saber se os cenários são eficazes, basta verificar se alguém mudou decomportamento porque viu o futuro de uma forma diferente” (Schwartz, 1996). Frente à pequena chance derefutação do fato de que na última década as instituições financeiras brasileiras e seus consumidores praticaramprofundas transformações quanto a práticas e hábitos de consumo, sobretudo pelo advento de plataformasorientadas pela tecnologia da informação, optamos pela divulgação, ainda que tardia, do material ora tornadocomum a pesquisadores e praticantes. Aparentemente, para bancos e seus clientes há um futuro diferente naconstrução da relação de consumo. Esperamos motivar o desenvolvimento de novos estudos e de debates acercadas visões prospectadas, mesmo porque o segmento de bancos e afins continua a ter sua importância magnificadano dia-a-dia do País.

IntroduçãoA utilização da Tecnologia da Informação pelas instituições financeiras não é um fato novo: desde os anos 60 é

possível associar uma parcela crescente de investimentos em processamento eletrônico de dados às expectativas enecessidades de produtividade e de controle dos processos de trabalho. Com o advento da plataforma baixa econsequente descentralização de parte significativa do processamento — principalmente entrada e saída de dados—, o encadeamento de atividades ligadas ao varejo bancário sofreu significativa transformação em relação ao

papel do cliente no processo de criação de valor. Se, anteriormente, o cliente atuava reativa1 ou passivamente naprestação do serviço, hoje, cada vez mais, a participação dele é decisiva para gerar um output justo e consistenteem termos de qualidade, conformidade e preço.

Nesse contexto, a virtualização do atendimento bancário e respectivos impactos na configuração organizacional —tanto do ponto de vista estrutural, quando da dinâmica de gestão — aparenta ser um dos principais temas daagenda estratégica do varejo financeiro. Por um lado, a discussão da virtualização de grande parte daintermediação bancária passa a ser o pano de fundo para a discussão sobre o valor econômico extraído pelasinstituições financeiras e sobre as possibilidades de, a partir da maior simetria informacional, serem efetuadasmovimentações monetárias — no tempo e no espaço — sem a participação direta dos bancos. Numa outravertente, a capacidade já instalada para lidar com grandes volumes de informação sensível poderia facultar aosbancos uma forte presença como hipermediários na teia de parcerias e concorrências que parece moldar osnegócios da era do conhecimento.

Mesmo não sendo possível certificar os rumos do segmento de varejo financeiro — aqui considerado parte docluster “Bancassurance” —, caberia a caracterização de alternativas estratégicas e operacionais para a evoluçãodeste mercado com vistas à maior preparação dos diversos players, cobrindo posicionamento, aprendizagemorganizacional, processo produtivo e hábitos de consumo. Nesse sentido, o presente estudo é um panorama queinicia com retrospectiva teórica sobre a dinâmica de negócios centrados na Tecnologia da Informação TI, impactosnos bancos de varejo e formulação de estudos prospectivos, para em seguida apresentar cenários sobre instituiçõesfinanceiras, discutir suas implicações e desafios e sugerir ações de aprofundamento teórico e prático.

A Tecnologia da Informação e as novas “réguas coopetitivas”

A criação, o funcionamento e o papel exercido pelas instituições financeiras aparente ser, ainda, fortementeimpregnado pelas proposições inerentes à Teoria da Firma: resultados econômicos consistentemente superiores àmédia seriam uma imperfeição temporária de mercado e a performance econômica derivaria exclusivamente dapossibilidade de gerenciamento de preços e de custos num dado setor. O alcance de vantagens competitivas seriaexplicado por fatores externos à firma e os níveis de transformação do setor econômico seriam pequenos eprevisíveis. Em que pese o sucesso das instituições financeiras em, até aqui, conseguir apropriar uma grandeparcela do valor que transita pela economia, caberia buscar um entendimento maior sobre os impactos datecnologia da informação sobre os modelos estratégicos e operacionais dos bancos de varejo. A grande questão emaberto é que, no seu atual estágio, a Tecnologia da Informação transforma a si própria — e aos negócios quefundamenta — em padrões e velocidades nunca antes experimentados na sociedade.

As novas regras da economia da informação e o embaçamento das prospeções sobre impactos da tecnologia da

informação

Segundo Shapiro e Varian (1999) a economia passa por inúmeras transformações alavancadas pelo poder de fogotrazido pela Tecnologia da Informação, sendo a conectividade, ou interconexão, o atributo preponderante paraalterar: (i) custeio e precificação de produtos centrados no valor do conhecimento, (ii) discussão das

possibilidades de reprodução ou cópia da propriedade intelectual, (iii) possibilidades de experimentação virtual,

(iv) capacidade para reter a atenção do cliente sobre uma determinada oferta, (v) utilização de dados analíticos

para antever o comportamento de clientes e prospects, (vi) ciclo de lançamento e disponibilidade — em tempo

real — de ofertas on line, (vii) escolhas e modelo de determinação do posicionamento mercadológico — tanto

para imagem corporativa quanto para o branding, (viii) gerenciamento da obsolescência e da inovação

tecnológica.

Para tais autores, processos de custeio, precificação e distribuição dos produtos e serviços passariam por granderelativização em função de novos parâmetros de escopo e escala de fornecimento — sem falar do que poderia serdefinido como padrão de “escola”, isto é, aprendizagem, retenção, reprodução e inovação — por conta de umprocesso de acumulação de valor que leva a um preço elevado de um primeiro exemplar seguido de uma rupturaviolenta quanto à reprodução de cópias a custos marginais. Tapscott (1996) identifica como principais temas daeconomia centrada na informação: (i) caráter dominante do conhecimento, deslocando o poder da força e do

trabalho braçal para o intelecto e aprendizado; (ii) digitalização de insumos e meios, levando a uma nova

concepção de processo produtivo; (iii) alteração do metabolismo da atividade econômica, tipos de instituição e

de relacionamentos — pela virtualização dos agentes, da logística e da adição de valor; (iv) fracionamento das

grandes estruturas organizacionais em “moléculas” de grande mobilidade e produtividade; (v) criação de redes

de integração e adição de valor, permitindo às pequenas organizações o acesso a recursos extraordinários para

a criação de riqueza; (vi) menor assimetria informacional provocada pelas redes digitais, implicando, por

exemplo, no reposicionamento dos intermediários como agentes econômicos; (vii) convergência da infra-

estrutura capaz de criar riqueza em todos os setores econômicos a partir da integração entre informática,

comunicações e conteúdo/mídia; (viii) papel de crescente importância exercido pela inovação como motor para

o posicionamento das organizações e dos profissionais que nelas trabalham; (ix) interatividade entre

consumidores e fornecedores para estabelecimento da proposta de valor de um produto ou serviço; (x)

compactação — e eventual volatização — do ciclo de vida dos produtos em razão de um padrão de consumo

centrado no imediatismo, no modismo e na importância de ser “o primeiro a experimentar”; (xi) permeabilidade

das antigas fronteiras nacionais aos fluxos econômicos — reais, monetários ou cognitivos; (xii) recurso a novas

fontes e instrumentos de poder — e também a novos argumentos — como mecanismo para equilibrar traumas e

conflitos sociais que poderiam advir dos novos padrões econômicos e políticos.

As transformações econômicas ligadas à informação passariam, segundo Davis e Meyer (1997), por novos edifusos mecanismos ligados à oferta e ao intercâmbio entre os diversos agentes econômicos. A velocidade, aconectividade e a intangibilidade moldariam um novo modelo mental, com destaque para:

• do ponto de vista dos desejos dos consumidores — motor para o desenho e para

a disponibilização de produtos e serviços — os fatores preponderantes estariam

ligados à desmaterialização dos pontos de vendas ou de consumo: a demanda se

daria (i) a qualquer hora, (ii) em tempo real, (iii) em qualquer lugar, (iv) on line,

(v) de forma interativa, (vi) em sintonia com o poder de educar o cliente no uso,

(vii) associada a dados históricos (previsão), (viii) associada ao poder de

filtragem de aspectos considerados irrelevantes ou inoportunos, (ix) vinculada ao

potencial de customização e (x) condicionada à possibilidade de entrega de novas

versões ou atualizações.

• na perspectiva do intercâmbio entre os players da economia digital, as relações

de troca em rede deveriam considerar: (i) um mix entre valor econômico,

informativo e emocional, (ii) o processo de comunicação pré, ad hoc e pós-venda,

(iii) o amplo compartilhamento de informação e conhecimento, (iv) o acesso pleno

aos canais de distribuição — 24 horas nos sete dias da semana, (v) a virtualização

do mercado por meio da conexão digital e (vi) o poder de ampliação do valor

original por meio da criação de nova utilidade ou aplicação.

O novo modelo de negócios

Três diferentes lógicas de negócio dentro de uma organização são discutidas por Hagel III e Singer (1999): (i)centrada na inovação do produto, (ii) voltada para o gerenciamento das relações com clientes e (iii) direcionada

para a plataforma das transações. Em função de estarem submetidas a economias de escopo e de escala, aslógicas “b” e “c” tenderiam a maiores níveis de estruturação formal, enquanto a lógica centrada na inovaçãotenderia a acontecer de maneira mais fragmentada. Para todas as lógicas haveriam racionais diferenciados quanto àfundamentação econômica, ao desenvolvimento da cultura corporativa e aos vetores de competitividade. Segundotais autores, o “desempacotamento” da organização — isto é, uma visão mais orientada para clusters do que parauma hierarquia de adição valor — incentivaria a rediscussão sobre os custos de transação — e, possivelmente,sobre custos de agenciamento — levando a novas configurações capazes de reconhecer e destacar a importânciados mecanismos de infodução, infomediação (Sveiby, 1994): processo de armazenagem, resignificação eacreditação de conteúdos que irão habilitar usuários a otimizarem transações no espaço virtual.

Nesse mesmo sentido, Hax e Wilde II (1999) argumentam — Delta Model — sobre a importância de ir além dasvisões da eficiência operacional e da diferenciação para alcançar sucesso diante dos padrões competitivosvigentes: o novo espectro estratégico abrangeria a competição orientada para a economia sistêmica a partir de umcampo de forças capaz de, simultaneamente, (i) reter a rede de complementadores de valor, (ii) isolar os

competidores e (iii) garantir a integridade de um padrão pelo maior intervalo de tempo e abrangência possíveis.

Para tais autores as organizações de sucesso gozariam de um padrão extraordinário de vantagem econômica,derivado dos altos custos de troca que os consumidores passariam a enfrentar em função da aprendizagem, da

quantidade de ofertas adicionais e dos níveis de customização embarcados num produto ou serviço. Hax e Wilde II(1999) destacam que a triangulação entre três visões alternativas — melhor produto, soluções para o consumidor elock-in — ofereceria novas opções em relação ao gerenciamento do valor e à formação das margens decontribuição a partir da implementação de processos adaptativos permanentemente monitorados, voltados paravincular e alinhar estratégia e execução: (i) eficiência operacional — embasada nos custos —, (ii) focalização no

consumidor — embasada nos lucros — e (iii) inovação — embasada na renovação.

Desempenho e competitividade

Para Hamel e Prahalad (1990), a mais poderosa forma de prevalecer na competição global corresponde àhabilidade para identificar, cultivar e aproveitar fatores que viabilizam o crescimento — tendo por consequência anecessidade de repensar a organização a partir de um portfólio de fontes consistentes de vantagem competitiva. Aaprendizagem organizacional coletiva sobre como coordenar as múltiplas vertentes tecnológicas e as diversashabilidades de produção parecem exercer um papel chave no como a organização administra sua proposta de valor.Segundo tais autores, a identificação das competências essenciais responsáveis pela perenização da organizaçãopartiria da aplicação de três filtros: (i) significância para acesso a diversos mercados, (iii) significância quanto

aos benefícios percebidos pelo cliente final e (ii) significância quanto à exclusividade, isto é, quanto à

dificuldade de ser emulada ou reproduzida pela concorrência. Diferentemente de uma lista de capabilities —referenciadas como blocos construtivos — uma organização seria capaz de nutrir um conjunto limitado decompetências essenciais e a partir delas originar componentes e sub-sets essenciais para compor os produtos finais.

Para Cusumano e Gawer (2002) a criação de uma plataforma de liderança representa a alternativa coerente comum momento da economia em que a consistência da experiência vivida pelo consumidor final passa a ser chavepara garantir bons resultados. A administração das diversas camadas de todo um ecossistema de negóciospermitiria alcançar resultados sustentáveis no longo prazo a partir: (i) da identificação do escopo de inovação a

ser perseguido interna e externamente, (ii) das escolhas sobre níveis de modularização e compartilhamento das

tecnologias-chaves para o negócio, (iii) dos arranjos “coopetitivos” a serem adotados com os complementadores

e (iv) da compatibilização dos interesses internos por meio da estruturação que favoreça o gerenciamento as

metas, da cultura, da comunicação interna e do pensamento estratégico.

A competitividade dentro de uma indústria a partir das possibilidades de originação do resultado econômico éabordada por Gadiesh e Gilbert (1998) em função dos diversos componentes da proposta de valor que umaorganização se habilita a oferecer, ou seja, os lucros obtidos ao longo de todos os pontos e atividades da cadeia devalor. Para tais autores, o formato dos profit pools reflete a dinâmica de cada negócio, variando em extensão e emprofundidade conforme produtos, regiões, canais e segmentos atendidos. Sua formação estaria associada àpossibilidade de criar diques impermeáveis — barreiras — capazes de, a um só tempo: (i) reter a atenção e a

preferência dos clientes e (ii) vedar o acesso aos competidores. Vale observar que a capacidade de cadamanancial seria alterada por deslocamentos no poder de cada player em razão de posições assumidas pelosdiversos stakeholders. Gestão do valor e dos investimentos

Para Kaplan e Norton (1999), a possibilidade de enxergar a forma como os diversos ativos se combinam — pormeio de mapas, placares, relatórios etc. —, oferece a executivos, gestores, analistas e executores uma molduraconceitual sobre o valor adicionado. A tradução da vantagem competitiva em mais de uma vertente de mensuraçãopossibilitaria identificar com maior precisão os focos de desempenho superior de uma determinada organização, e,conforme a situação, fortalecer posições de defesa ou definir a implementação de uma nova abordagemestratégica. Quanto aos racionais de investimento em tecnologia da informação, Ross e Beath (2002) discutem a“aparente” não limitação dos ganhos: ainda que as novas oportunidades pareçam oferecer ganhos nunca antespensados, seria preciso levar em conta que as organizações continuam a sofrer limitações de recursos e relações dedependência. Nesse sentido, a diferenciação entre futuras inversões com base em filtros de objetivo estratégico eescopo tecnológico levariam a uma alocação melhor balanceada em termos de gerenciamento: (i) do curto e do

longo prazo e (ii) do desenvolvimento das aplicações de uso estritamente interno e para compartilhamento de

soluções.

Segundo Sauer e Willcocks (2002), os investimentos em tecnologia da informação deveriam ser lastreados por umavisão sistêmica com força suficiente para a convergência entre: (i) a visão de futuro, (ii) aquilo que caracteriza a

essência da organização, (iii) empreendedorismo — dinamismo e flexibilidade —, (iv) previsibilidade quanto a

ser exeqüível e efetivo e (v) ação e capacitação. A estratégia como um todo ganharia, enquanto alvo móvel, umsuporte estável da tecnologia da informação a partir de plataformas genéricas em camadas para permitir que asaplicações mais voláteis não estejam ancoradas nos processos internos.

O varejo bancário: passado recente e performance atualHá longo tempo os bancos de varejo interagem com uma grande massa de dados para fazer frente às suasoperações diárias: as escolhas tecnológicas adequadas parecem caracterizar as instituições financeiras queapresentam melhores padrões de performance — encompassando o desempenho dos procedimentos, acompetitividade e a originação de capital intelectual. O futuro aparenta reservar um papel especial para aaprendizagem organizacional: é no reconhecimento da própria trajetória e na percepção dos novos vetores de valorque os bancos de varejo poderão alicerçar suas plataformas de relacionamento com os clientes, inovando na ofertade soluções. Há que se estabelecer, portanto, que o atual estágio das organizações bancárias é o ponto de partidapara as opções estratégicas e para realinhamentos que venham a ser descortinados pela Tecnologia da Informação.

Panorama do varejo bancário no Brasil

O passado econômico recente, caracterizado pelas altas taxas de inflação, levou a indústria financeira no Brasil aassumir uma configuração diferenciada em relação ao emprego da Tecnologia da Informação em suas operações. Anecessidade de compactar o intervalo de fechamento de balancetes — questão interposta pelo órgão de supervisão—, as oportunidades de rentabilização dos recursos não onerosos e o imperativo de manter liquidez e retornocompatíveis com as exigibilidades levou à aplicação intensiva de tecnologia da informação para suporte àstransações realizadas nos pontos de atendimento: (i) primeiramente, alterando a condução das atividades na

agência e levando ao redesenho dos postos de trabalho para comportar níveis crescentes de tecnologia no

atendimento e na retaguarda; e (ii) num segundo instante, possibilitando uma gama de novos mecanismos e

canais de atendimento — desta feita centrados no auto serviço.

Assim, se num momento inicial as instituições financeiras se viram frente às questões de remodelagem e derequalificação da força de trabalho, poder-se-ia dizer que a migração para uma configuração baseada noauto-serviço envolveu a criação de novos hábitos e requisitos de consumo para a população dita bancarizada. Aevolução de um padrão de bancarização centrado no auto-serviço e na automação intensiva parece ter sido aopção da indústria para fazer frente ao potencial de expansão das redes de atendimento, buscando maior extraçãode valor da base de clientes já existente; a conveniência e a proximidade passaram a ser atributos básicos doconsumo financeiro, levando ao aumento da dependência dos consumidores em relação às instituições financeiras.Por outro lado, os maiores níveis de descentralização dos serviços vêm implicando em crescentes problemas delogística para manutenção e para suprimento de um maior número de pontos de distribuição.

Dessa forma, o perfil do cliente bancário médio no alvorecer do Século XX — tanto do ponto de vista econômico,

quanto comportamental — deveria ser o motor básico para a discussão da rede de distribuição, uma vez que2 : (i)95% dos clientes utilizam apenas um banco; (ii) 40 milhões de brasileiros ainda não estão bancarizados; (iii) apopulação já bancarizada tende a aderir aos canais eletrônicos de auto-serviço; (iv) os clientes preferem

atendimento eletrônico para serviços de baixo valor agregado; (v) os clientes acham maçante ir à agência; (vi)

85% das contas de caderneta de poupança (72 milhões) apresentam saldo inferior a R$ 1.000,00, totalizando

próximo a 1% do PIB e representando 10% do montante investido nessa modalidade; (vii) 60% das contas de

caderneta de poupança (51,5 milhões) apresentam saldo inferior a R$ 100,00; (viii) 28,5% da população na

linha de pobreza possui recursos em cadernetas de poupança (equivalente a 15 milhões de contas); (ix) o prazo

médio do empréstimo às pessoas físicas é de 180 dias na modalidade crédito pessoal e de 420 dias na aquisição

de bens; (x) aproximadamente 3% dos créditos às pessoas físicas apresentam atraso superior a 90 dias, porém,

quando para a aquisição de bens este atraso alcança 6,5% das operações; (xi) as taxas médias anuais praticadas

situam-se em 150% para cheques especiais, 70% para crédito pessoal e 75% para aquisição de bens; (xii) o

spread em operações com PF supera 55%; (xiii) a “conveniência” é o principal atributo desejado: espera-se a

presença de um estabelecimento bancário na região, na cidade, no bairro, na esquina (ATM), em casa (home

banking/internet) e no bolso (celular/palm).

O atual perfil da rede bancária no Brasil destaca-se pela importância crescente dos novos mecanismos dedistribuição e entrega em relação a um padrão anterior de negócios centrado na figura da agência — soluçãointensiva em mão de obra e investimento fixo. O novo mix de distribuição parece ser mais coerente com o negóciofinanceiro: (i) ao diminuir a aplicação em ativos imobilizados — inclusive com as recentes abordagens de sale &

rent back , oferece maior flexibilidade e rentabilidade para o capital existente; e (ii) ao reduzir a dependência

de mão-de-obra, contorna as restrições e as penalizações historicamente impostas pela Justiça do Trabalho,

assim como problemas frequentes de demandas sindicais e de doenças ocupacionais.

Paralelamente, é possível identificar a migração do padrão de acesso às transações bancárias pelo crescimento dabase de cartões de crédito e de débito emitidos e o respectivo efeito na utilização de cheques e acesso aos serviçosbancários em geral. Se, até uma ou duas décadas atrás, os passaportes para a bancarização eram a conta-corrente e

o talão de cheques, hoje em dia seria difícil a identificação de um consumidor bancário que não seja portador decartões de débito ou de crédito — solução adotada inclusive para melhorar a rentabilidade nos segmentos declientes com menor potencial de extração de margem de contribuição. Em relação ao acesso aos serviços, nota-seuma participação mais intensiva do cliente no processo de atendimento, basicamente pela habilitação por meio decartão de identificação do usuário — ficando em aberto a questão do uso de e-cards e e-wallets, aparentementepouco explorada pelas instituições financeiras — e pelo emprego de novos canais eletrônicos. A evolução dovolume de operações aponta para a rápida adaptação do consumidor ao novo processo de atendimento e para aconsolidação do padrão de relacionamento por meio da world wide web.

Fazendo frente ao novo padrão de consumo — algo simultaneamente demandado pelo mercado e estimulado pelasinstituições financeiras, isto é, os bancos vêm se realinhando e reconfigurando em razão das oportunidadesidentificadas — investimentos consideráveis têm sido realizados para o desenvolvimento específico do novo mix

de canais e da plataforma de auto serviços. Tanto do ponto de vista da Internet quanto da nova rede física, parecehaver um propósito de ofertar um número cada vez maior de opções de transações num único ponto de vendas —one stop shop —, questão caracterizada pela substituição das máquinas dispensadoras de numerário de primeirageração por terminais e sets de estações mais adaptados a um contexto de múltiplas transações. Ainda querealizados com o intuito de melhorar a eficiência operacional — expressa principalmente pelas margens decontribuição das operações e pelo consumo de estrutura/recursos — os investimentos em tecnologia da informaçãoparecem ainda não ter provocado, do ponto de vista da indústria como um todo, a melhoria desejada,possivelmente em função de: (i) carga das despesas adicionais ligadas à depreciação dos novos equipamentos

adquiridos para compor a plataforma; e (ii) defasagem temporal entre o efeito de investimentos em ativos

tangíveis — equipamentos — e ativos intangíveis — competências essenciais e capabilities — inerentes à nova

plataforma.

Embora a eficiência operacional — impulso que aparentemente tem dominado o “pensamento estratégico” daindústria bancária brasileira contemporânea — venha sendo suficiente para provocar uma nova combinação demeios de produção e um output que acompanha as possibilidades tecnológicas já disponíveis, provavelmente aindaexistem fontes de valor não alcançadas pelos bancos. Ao contrário do esperado, a concentração da indústria noperíodo de 1997 a 2003 não repercutiu em menores despesas de pessoal ou em menores despesas administrativasna proporção necessária para fazer frente às maiores despesas de depreciação incorridas pela incorporação detecnologia da informação. É importante apontar o sensível aumento da carga tributária no período como fator querestringiu o resultado econômico. O expressivo crescimento das receitas de serviços seria indício de que uma novaplataforma esteja sendo ajustada para fazer frente à desintermediação financeira, porém ainda seria prematuroconsiderar que tal configuração organizacional já estaria ajustada ao potencial de negócios para a indústria dovarejo financeiro. A história do sistema bancário brasileiro é marcada por sucessivas intervenções do Estado comvistas a evitar as chamadas crises sistêmicas — facilmente observáveis em outras economias emergentes e comforte impacto sócio-econômico pelo poder de comunicação entre as exigibilidades bancárias e o setor real daeconomia.

Indícios sobre a recente experiência dos bancos de varejo no exterior

Ainda que significativamente diferenciados das atuais configurações organizacionais típicas dos bancos brasileiros,os desafios enfrentados e as soluções postas em prática por instituições financeiras que operam em outros paísesparecem impulsionar as escolhas tecnológicas locais. Considerando desde a necessidade de integrar transações porventura “globalizadas” até o apelo de aplicações disponíveis e já testadas — passando pelos mecanismos degerenciamento da rede física e lógica —, os modelos e formatos da plataforma bancária de varejo parecemconvergir, ainda que com alguma defasagem temporal. A experiência contemporânea tem demonstrado quealgumas questões vêm sendo determinantes para a discussão da tecnologia bancária amplo senso:

• Condicionantes: Koch (1995) apresenta um pano de fundo geral para a indústria

financeira em que sobressaem impactos da desregulação e da globalização sobre a

competitividade, levando a níveis crescentes de risco e de necessidade de capital e à

maior diversificação da carteira. A consolidação de uma nova plataforma com serviços

e canais mais complexos do que os atuais estaria associada à sofisticação do

relacionamento com os clientes e de mudanças nos padrões de supervisão.

• Inovação: A inovação vem se tronando uma obsessão em todos os setores ad economia

como mecanismos para alcançar posicionamento diferenciado frente à concorrência.

No caso dos bancos, destaca-se a média de 6,7% das receitas anuais para investimentos

realizados por bancos canadenses (Drew, 1995) — tidos como os que mais investem em

administração do conhecimento, inteligência de mercado e novos produtos nas Américas

—, além da presença da expressão “inovação” na missão corporativa de 45% das

instituições financeiras. No Canadá, aproximadamente 60% dos bancos têm a inovação

planejada, orçada e com objetivos definidos, sendo que em 1996 um terço utilizou

alianças estratégicas. Uma das principais razões identificadas por conter o processo de

inovação em bancos e seguradoras é a excessiva regulamentação e burocracia imposta

pelos organismos de supervisão.

• Arquitetura de canais: o emprego de esquemas compartilhados para estabelecimento

de maior vinculação com os clientes vem sendo testado pelas instituições financeiras a

partir do emprego de soluções que trafegam pela Internet. A adoção de configurações

organizacionais mais abertas parece estar indissoluvelmente associada à proposição de

valor ofertada por um banco em determinado, com ou sem a participação de um

infomediário nas transações realizadas.

• Custos: A velocidade com que hardware e software vêm tendo a sua curva de custos

diminuída é surpreendente mesmo para os especialistas. Dessa forma, é possível aos

bancos de varejo — onde o efeito de escala é bastante significativo face à quantidade

instantânea de transações — ampliar, simultaneamente, a eficiência operacional e a

oferta a preços mais acessíveis para os consumidores, garantindo mais confiabilidade e

menor tempo de espera em cada acesso.

Prospectiva: os presentes do futuroExistem, basicamente, duas vertentes quanto ao estudo do futuro pelas organizações: os cenários projetivos — quetem por ponto de partida a situação atual e, por meio de extrapolações, chega a condições futuras de um grupo devariáveis —, e os cenários prospectivos — que tem como ponto de partida uma situação futura possível oudesejável e, descrita por meio de objetivos ou estágios, apresentada na forma da dinâmica de eventos entre omomento presente e a cena futura. Ainda que exista alguma controvérsia sobre as relações de causalidade,interferência multivariada e efeitos subjetivos, a utilização de cenários permite construir um panorama coerentesobre o futuro — bem como sobre futuros alternativos —, buscando diminuir a incerteza e atingir um padrão deconvergência voltado para a tomada de decisão. O principal propósito de um cenário, portanto, é fazer frente àsinevitáveis descontinuidades trazidas pelo futuro de longo prazo e às flutuações e implicações não previstas pelaformulação e implementação de estratégias.

A utilização de cenários alternativos contribui para a diminuição da subjetividade e para o estabelecimento de umestado de vigília capaz de perceber e interpretar sinais fracos que possam tornar-se fortes e turbulentos empecilhosao sucesso de um indivíduo, organização, setor econômico, país etc.A “linguagem” trazida por um cenário — e mesmo aquela inerente ao processo de integração de opiniões dos

cenaristas — oferece vantagens para o desenvolvimento do pensamento estratégico pelo fato de ser inclusiva3 epor trazer condições de a organização agir proativamente. Quadro 1 - Comparação entre metodologias e construtos para elaboração de prospectiva

A flexibilidade dos cenários prospectivos amplifica o poder de antecipação e de reação das organizações uma vezque: (i) busca envolver indivíduos com poder para perceber e com poder para agir num único processo dialético,

(ii) provê uma dinâmica e um ambiente para debater-se as múltiplas interpretações sobre o futuro e como elas

fazem sentido isolada ou conjuntamente e (iii) estimula as novas percepções necessárias quando a organização

se defronta com uma ameaça ou crise. Grumbach e Marcial (2002) citam autores diversos4 e apresentammetodologias voltadas para a construção de cenários prospectivos, além de técnicas de suporte à atuação em

grupo, à criatividade, à convergência de opiniões e à avaliação .5 No tocante aos métodos mais enfatizados por taisautores, poder-se-ia estabelecer alguma analogia entre os constructos para a realização de estudos prospectivos(Quadro 1).

Metodologia e especificações da prospectiva do varejo bancárioPara efeito do atual estudo, optou-se pela utilização do modelo desenvolvido por Peter Schwartz (GBN/Shell), comas seguintes especificações: Questão principal

Inclui a definição do horizonte temporal coberto pela prospectiva e os principais atores 6 implicados: Assumindo aimportância do ambiente, da disponibilidade de tecnologias e das expectativas dos clientes na determinação daperformance, caberia discutir quais configurações organizacionais poderão resultar dos impactos advindos daTecnologia da Informação na indústria “Bancassurance”.

Quadro 2 – Atributos da Questão Principal

Perguntas Como ficarão, até o final da década, os bancos, os canais de distribuição e as agências? Como secomportarão os clientes, os concorrentes, os funcionários e os órgãos de supervisão? Que modelos e investimentosdevem ser desenvolvidos de imediato para liderar no futuro?

Horizonte Ano 2010 DC

Contexto Mercado brasileiro de varejo de serviços financeiros

Atores Bancos de varejo, Seguradoras, Banco Central do Brasil, Comissão de Valores Mobiliários, SUSEPSuperintendência de Seguros Privados, Governo Federal, Defesa do consumidor, Ministério Público, Empresas dehardware, Empresas de software, Empresas de telecomunicações, Provedores de acesso à Internet, Provedores deinfotenimento, Provedores de informação especializada, Birôs de Risco e Cobrança, Clientes Pessoas Físicas,Clientes Pessoas Jurídicas.

Forças-motrizes (externas)

Retiradas da revisão bibliográfica, abrangendo “fatos portadores de futuro” 7 e fatores capazes de moldar novasconfigurações para empresas com alto grau de dependência em relação à Tecnologia da Informação categorizadosde acordo com o Delta Model, conforme exposto no tópico 1 do artigo.

Fatores-chaves (internos)

Retirados do relato cobrindo “fatos portadores de futuro” e fatores de configuração, a partir do atual estágio dosbancos brasileiros conforme apresentado no tópico 2 do artigo, categorizados de acordo com o Delta Model.

Importância e incerteza

Estabelecidas a partir de escores atribuídos por especialistas: foi agregada à metodologia de Schwartz a consulta

realizada junto a vinte e dois executivos 8 sobre os fatos portadores de futuro (FPF) — tanto para as forças motrizesquanto para os fatores-chaves — visando ao estabelecimento dos níveis de importância e de incerteza. A consultafoi realizada por meio da aplicação de questionário com escala ordinal de seis pontos, sendo as médiasapresentadas nos Quadro 3 e 4 e a dispersão dos fatos portadores de futuro FPF com base nos níveis de importânciae de incerteza apresentada nas Figura 1. A classificação dos fatos portadores de futuro FPF em explicativos, de

contingenciamento e resultantes foi realizada com base no procedimento de criação de clusters do SPSS 9 , a partir

das médias dos escores dos especialistas 10 : (a) os itens avaliados como de menor incerteza e de importância

moderada foram consideradas como explicativos ou independentes; (b) os itens avaliados simultaneamente como

de maior importância e de maior incerteza foram consideradas como resultantes ou dependentes; e (c) os itens

com menores níveis de importância e com incerteza moderada foram considerados como de contingenciamento

ou de ligação.

Criticidade

Utilizados até dez fatos portadores de futuro a partir dos itens categorizados como explicativos e como resultantes,respectivamente, apresentados nos quadros 3 e 4.

Quadro 3 – Forças Motrizes (FM)

Lógica

Definida em função dos eixos conectividade e value proposition 11 , tidos como fatores com maior poder detransformação sobre a indústria de varejo financeiro: O varejo bancário é parte de toda uma cadeia de atividadesde investimento, crédito, intermediação e prestação de serviços que serve aos agentes econômicos de todos ossetores e segmentos. Nesse sentido, as fronteiras com as operações financeiras de atacado tornam-se difusas,questão que também se repete no tocante às linhas que separam as atividades dos bancos e seguradoras de outrasempresas de prestação de serviço — até mesmo em se tratando da proposição de valor do comércio varejista, épossível perceber uma forte e crescente associação entre prática financeira e atividade mercantil propriamentedita.

Quadro 4 – Fatores Chaves (FC)

A partir da listagem dos fatos portadores de futuro e dos escores atribuídos pelos vinte e dois especialistas, foramselecionados dez itens explicativos e 10 itens resultantes com as maiores pontuações para compor o núcleo daprospectiva (quadros 3 e 4). Os itens de contingenciamento foram utilizados, posteriormente, para compor oelenco de condições de contorno dos vários cenários. Descrição

Os cenários básicos resultantes são expostos a partir do encadeamento de uma filosofia geral e das condições decontorno — nos dois cenários de ruptura é apresentada a trajetória (retratada numa sequência de cenas). Os eixosde referência para a formulação de cenários estabelecem zonas de transição a partir das quais o comportamentodos principais interessados pode sofrer alterações significativas. As quatro células resultantes permitem tipificar“palcos” distintos para a atuação dos diversos players e determinar âncoras para a formação de um paradigma,diretrizes para a motricidade e pontos de ruptura — situações extremas. A descrição dinâmica dos cenáriosrepresenta uma oportunidade única para antever os efeitos da conjugação das forças presentes nos fatos portadoresde futuro. Especificamente quanto à prospectiva do varejo bancário, optou-se por destacar, em razão dos impactosem termos de configuração organizacional, as possibilidades de ruptura contida nos cenários retratados nos quadros9 e 10.

Discussão: estratégia e inovação corporativa em bancos de varejo

Os notáveis avanços na tecnologia da informação e as consequentes transformações advindas do u-commerce 12 (Tapscott) — “a fonte contínua de comunicações, conteúdos e serviços intercambiada entre consumidores,

negócios, fornecedores e sistemas” 13 apresentam oportunidades anteriormente não alcançáveis à indústria do

varejo financeiro. Em que pesem as tendências macroeconômicas — que tanto sensibilizam as operações bancárias— é razoável supor que o realinhamento da estratégia dos bancos deverá ocorrer em torno da maior presença dainformação inteligente nos produtos e serviços oferecidos, questão fundamental para garantir a atenção dosclientes para a proposta de valor oferecida. A infodução e a infomediação passariam, portanto, a ser o paradigmapara a determinação da oferta das instituições financeiras, substituindo o conceito de moeda pelo de informaçãocomo expressão de valor e levando ao “desempacotamento” dos produtos e serviços das instituições financeiras devarejo para comportar as facilidades esperadas por uma demanda com maiores níveis de sofisticação. No entanto,as maiores rupturas estariam associadas aos limites dos cenários de hipercompetição a partir da reproduçãoexaustiva dos atuais padrões operacionais dos bancos ou da expansão crescente de um modelo simultaneamenteamparado na conectividade, na intangibilidade e na velocidade das operações.

Quadro 5 - Cenários “Brick & Block”

Filosofia geral Condições de contorno

O mercado de varejo bancário mantém uma proposição de valor com baixo nível de sofisticação e diferenciaçãosegundo as expectativas dos consumidores. A plataforma e os canais de distribuição permanecem atrelados aomundo físico e, portanto, às agências bancárias como principal ponto de atendimento. As opções abertas pelatecnologia da informação não são exploradas nem com a intensidade nem com o escopo disponíveis, levando osbancos a responderem reativa e tardiamente a um grande conjunto de novos entrantes e serviços substitutos àintermediação financeira. Os níveis de competição se aceleram e impedem a formação de parcerias. As práticas degestão voltam-se para uma atuação defensiva com base na criação de barreiras de acesso à base de clientes: asoperações refletem padrões e modelo proprietário, concorrência predatória na busca de contas correntesmandatórias, disputa pela ocupação de nichos legais, busca de novas técnicas voltadas para ampliação daeficiência operacional, busca de novos produtos capazes de extrair maior valor da base de clientes. Fracionamentodas grandes estruturas organizacionais; limitações estruturais para fazer frente à “economia do conhecimento”;altos índices de imobilização por falta de mecanismos capazes de absorver e gerenciar a oferta de pontos de venda;fundamentação empírica para ativação dos canais de distribuição; fortalecimento das mega estruturasorganizacionais típicas das grandes corporações. A exploração de tais hipóteses é estudada a seguir, buscandocaracterizar limites para reconfiguração da indústria financeira de varejo, considerado o estágio organizacionalmais frequente para os atuais conglomerados bancários.

Restrições

A consistência dos cenários prospectivos retratados neste artigo seria ampliada pela utilização de análise

multivariada com base na opinião de um maior número de especialistas 14 sobre a pertinência dos fatos portadoresde futuro: a partir do survey utilizando escala ordinal, os fatos portadores de futuro seriam agrupados em um

menor número de fatores que, em rodadas sucessivas 15 , estariam submetidos às percepções sobre possibilidade deocorrência e sobre impacto no varejo bancários. A utilização de correlação canônica permitiria melhorcaracterização das variáveis de explicação, de ligação, e de resultado, assim como da classificação e ponderaçãodas relações para definição da criticidade em termos de importância e incerteza, aprimorando a especificação dadinâmica da prospectiva e, consequentemente, a modelagem dos cenários resultantes. Eventualmente, novasrodadas poderiam ser realizadas para ampliar a convergência e identificar associações entre os fatores por meio deuma matriz de impactos cruzados (Grumbach e Marcial, 2002) e buscar-se a identificação da probabilidadeassociada a cada cenário.

Mesmo a identificação inicial dos fatos portadores de futuro poderia ter um maior poder de previsibilidade casofosse utilizado maior número de especialistas para interpretar a bibliografia de referência. Aliás, a própria escolhada bibliografia e dos dados consultados não deixa de ser um fator de limitação do estudo, justificável, porém, faceà finalidade, ao tempo e ao escopo do artigo.

Quadro 8 – Cenário “Click & Lock”

Considerações finaisO início do Século XXI estará indissoluvelmente associado a três grandes transformações dos padrões de consumo e

de acumulação de riquezas: a economia da informação, a economia do genoma e a economia do hidrogênio.Especificamente quanto à economia da informação, as instituições financeiras de varejo estarão sofrendo pressõesiniciadas nos últimos 20 anos, com efeitos diretos sobre a configuração organizacional — abrangendo a plataformade negócios, o relacionamento com os clientes, os processos de trabalho e os perfis profissiográficos de seusempregados — e sobre os mecanismos de gestão da competitividade do desempenho. Para os clientes, a conexãoampla às redes de dados possivelmente diminuirá a assimetria informacional e ampliará demandas consumeristas,exigindo dos bancos propostas de valor mais sofisticadas e preços (spreads e, principalmente, tarifas) mais justos.

A bancarização, entendida como acesso de uma grande parte da população brasileira hoje excluída aos serviçosdas instituições financeiras, poderá revelar-se uma alternativa interessante para os grandes bancos de varejo, umavez que deverá ser necessário recompor a base de clientes: os clientes triple A e os já conectados possivelmenteestarão buscando propostas de valor melhor ajustadas às suas necessidades, levando, no limite, ao cancelamentodas operações com bancos tradicionais. Ao mesmo tempo em que estiverem gerenciando modelos de melhoria daeficiência operacional, os bancos de varejo precisarão atingir novos padrões de especialização e de integração aosetor real da economia: os bancos com redes regionais precisarão se tornar cada vez mais leves, enxutos eautomatizados; os de redes nacionais precisarão, além das questões anteriormente citadas, adotar modelos de“federalização” das operações, transferindo, cada vez mais, poder da sede para a rede de distribuição e vendas.Nesse sentido, a competência no gerenciamento dos canais de relacionamento com os clientes assume papel vitalna trajetória de sucesso das instituições financeiras de varejo. Mais do que simplesmente gerenciar a evoluçãotecnológica dos meios de contato com o cliente, a gestão de toda uma abordagem de captura, processamento eentrega da informação — uma cadeia de valor complexa e sofisticada — tende a tornar-se o núcleo das decisõesestratégicas dos bancos. A simples resposta baseada na oferta de gadgets eletrônicos e digitais não deverá criar oscustos de troca de plataforma que irão garantir a permanência dos melhores clientes.

Quadro 9 - Cenário U-Trust

A apreciação conjunta dos diversos cenários, a breve discussão sobre o perfil do consumidor e a caracterização daevolução dos canais de atendimento levam a uma visão final sobre as possibilidades e trajetórias para uma novaconfiguração do varejo de serviços financeiros: (i) a desregulamentação da indústria financeira é global; novos

entrantes surgem e alteram os padrões da competição; (ii) ocorre intensificação das reestruturações e da

consolidação entre bancos; (iii) pontos de venda tradicionais são substituídos por butiques financeiras em locais

não bancários (expansão de territórios e novos serviços); (iv) sobrevivem os bancos que inovam e adaptam-se ao

mundo eletrônico — o atendimento pessoal é mantido como diferencial, ainda que sendo mais caro —; (v) todos

os produtos do passado — inclusive crédito — estão comoditizados, totalmente automatizados e com

interferência humana restrita; (vi) no mundo financeiro eletrônico, atuam agentes de todos os tipos — mesmo

pessoas físicas — desempenhando papel de intermediador; (vii) a identificação dos agentes é biométrica; (viii) o

dinheiro não tem restrições físicas (o cliente mantém seu dinheiro em um cofre eletrônico em algum endereço

também eletrônico, digitalmente autenticado); (ix) os grandes bancos de varejo competem por todos os serviços

e coordenam até fluxos financeiros das redes de valor formadas pela aliança entre as organizações, atuando

fora das estruturas rígidas do passado e sendo one stop shop para todos os serviços financeiros; (x) os bancos

pequenos, de comunidade, atuam de forma rentável em nichos de mercado; (xi) meios de pagamento

individualizados estão por todo lado, utilizados como dinheiro — alguns têm marcas de bancos; (xii) a demanda

por capital é crescente, dada a mudança na estrutura e nos hábitos da força de trabalho — knowledge workers;

(xiii) as agências imensas do passado foram convertidas em lojas de multi-varejo, com muito valor para

acrescentar ao cliente —caso ele queira ir até a agência; (xiv) os balcões cedem espaço a confortáveis salas vip,

no estilo cafeteria, para a venda de serviços financeiros; (xv) as filas passaram ao anedotário sobre o passado;

(xvi) os atendentes comportam-se como anfitriões centrados no relacionamento com os consumidores, sendo

qualificados e pouco estressados; (xvii) a tradição, os custos e a conveniência diminuem a deserção dos bons

clientes; (xviii) a capacidade de inovar é a única atividade que funciona como fator de diferenciação entre os

bancos de varejo.

Quadro 10 - Cenário Desintermediação Sistêmica

Considerando que o setor financeiro no Brasil sempre esteve vinculado a decisões de cunho governamental — hajavista os movimentos de concentração (70’), de conglomerização (80’) e de reestruturação (90’) — resta discutirse o movimento de reconfiguração organizacional ocorrerá e se vai ter como indutor o Estado. É pouco provávelque os bancos não tenham que se adaptar a uma nova economia; aliás, as instituições financeiras têm secomportado como verdadeiros mestres do mimetismo, adaptando-se aos cenários — e até influenciando — mesmo,e principalmente, nos momentos de crise. A questão que se descortina é se, num novo patamar de consciência doconsumidor, ainda poderá haver dúvida se o relacionamento com as instituições financeiras de varejo representauma situação de helotismo — ganho mútuo — ou de parasitismo — ganho exclusivo. Notas:[1] Até meados dos anos 60 o cliente se “deslocava”, durante o processo de atendimento, por diversos guichêsdentro da agência. Com a introdução do conceito de caixa executivo, nos moldes do teller norte-americano, ocliente passou a ter num único posto de atendimento uma ampla gama de serviços, sendo que o funcionário dobanco passou a movimentar-se entre os diversos balcões de formulários, numerário, talões, boletos etc.[2] Dados de 2001 do Banco do Brasil S.A., do Banco Central do Brasil e da ABECIP Associação Brasileira deEntidades de Crédito, Investimento e Poupança — pesquisa e bancos de dados.[3] Ao considerar as diversas formações, histórias de vida, experiências, valores dos cenaristas e demaisparticipantes na formulação de uma estratégia.[4] Com destaque para Michel Godet (Manual de prospectiva estratégica: da antecipação à ação), Peter Schwartz(Global Business Network) e Michael Porter (Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenhosuperior - 1992).[5] Brainstorming, Sinéctica, Análise Morfológica, questionários & entrevistas, Método Delphi, Método dosImpactos Cruzados, Método dos Éxamenes, Método Pattern, Método Electre, Método AHP, Método Macbeth.[6] O “elenco” parcialmente utilizado em estudo prospectivo realizado pelo Banco do Brasil para a determinaçãodos possíveis impactos advindos do “bug do milênio”.

[7] Segundo Godet (1986), um sinal ínfimo por suas dimensões presentes, mas imenso por suas conseqüências epotencialidades.[8] Ocupantes de cargo da alta administração de instituição financeira de varejo de natureza estatal que opera sobo formato de banco universal, com as seguintes características: média de idade 45,5 anos; média de tempo daexperiência profissional 27,38 anos; experiência média na instituição 25,5 anos, média de tempo em funçãoexecutiva 6,4 anos; tempo médio de graduação 20 anos sendo a formação mais freqüente na área de administraçãode empresas.[9] Este procedimento — Hierarquical com a padronização dos inputs — tenta identificar grupos relativamentehomogêneos de casos baseados em características selecionadas, usando um algoritmo que requer a especificar onúmero dos conjuntos finais.[10] O racional para essa classificação parte do princípio que para poder explicar, um item deve ser importante e omais certo possível; já os itens resultantes, face a natureza exploratória dos estudos prospectivos, apresentariammaiores níveis de incerteza e volatilidade.[11] Abrange os fatores velocidade e materialidade das ofertas e demandas.[12] Ubíquo, universal, único e uníssono.[13] www.accenture.com/xd/xd.asp?it=enweb&xd=ideas%5Coutlook%5Cpov%5Cpov_newecommerce_forms[14] Inicialmente era esperada a participação de 100 especialistas.[15] De duas a sete rodadas, segundo Grumbach e Marcial (2002).

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Sobre o autor / About the Author:

José Francisco de Carvalho Rezende

rezende.jf@gmail.com Doutor em Administração, UFRJ, Professor Adjunto, PPGA Unigranrio. Antônio Roberto Ramos Nogueira

nogueira@coppead.ufrj.br Doutor em Administração, USP, Professor Adjunto Instituto Coppead , UFRJ.