Manual de Apoio Ao Formando - Módulo 10

8/20/2019 Manual de Apoio Ao Formando - Módulo 10

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Profissionais AGRUPAMENTO DE E SCOLAS C AMILO C ASTELO BRANCO (151762)

MANUAL DE APOIO AO FORMANDO

MODULO 10 – GESTÃO DE CONFLITOS

FORMADOR: GABRIEL SILVA

ANO 2015/2016

Introdução

Escola Sede: Rua Padre Benjamim Salgado – 4760-412 Vila Nova de Famalico Tele : 252 501 390 !a" : 2!2 !01 "## E#a$l: geral$aecc%&'(


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Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte da evolução dos seres humanos e são necessários para o

crescimento e desenvolvimento de qualquer sistema, seja ele familiar, social, político e organizacional.

Podese pensar em in!meras alternativas para indivíduos e grupos gerirem os conflitos, mas a forma como este " mediado irá

definir se serão apenas ignorados, ou sanados, sendo assim, transformados em elementos auxiliares na evolução das

organizaç#es.

$ma vez que grande quantidade de tempo e energia são investidas em situaç#es de conflito que as empresas enfrentam

constantemente, a capacidade de administrar um conflito " uma ha%ilidade importante que deve sempre estar disponível em

situaç#es de crise.

&ssim, o o%jectivo deste tra%alho " proporcionar ferramentas eficazes para a gestão adequada dos conflitos, a partir de um

m"todo que permitirá analisar, compreender e esta%elecer uma forma de gerílos, para que as empresas o%tenham resultados

positivos em termos das expectativas organizacionais e individuais dos cola%oradores envolvidos numa situação de conflito.

& aplicação prática da gestão dos conflitos na empresa 'ociedade Panificadora (arvalho ) *artins visa contri%uir para uma

mudança positiva nas relaç#es tra%alhistas e acrescentar valores como a toler+ncia, a pluralidade e a legitimidade das situaç#es

de causa dos conflitos.



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Capítulo 1

O conflito nasorganizações

-& regra de ouro da conduta " a toler+ncia m!tua, porque nunca pensamos todos da mesma forma

e sempre veremos s uma parte da verdade so% diferentes +ngulos./

0handi

& razão de existir de uma empresa " principalmente satisfazer as necessidades de seus clientes, pois sem eles esta não existe.

Para cumprir com este propsito, as empresas necessitam de uma s"rie de compet1ncias e faculdades que colocam sua prpriaestrutura em função do interesse dos clientes, dos cola%oradores e dos parceiros comerciais.

O conflito se instala quando há diverg1ncia de ideias, quando o papel a desempenhar chocase com os princípios das outras

pessoas.

Para compreender melhor o conflito, " necessário lem%rar que as diferenças individuais existem, o que implica valores,

percepç#es e consideraç#es morais diferentes, e que nem todos t1m acesso 2s mesmas informaç#es, nem possuem a mesma

experi1ncia de vida. & posição das pessoas no grupo pressionaas a assumirem um certo papel, que nem sempre está de acordo

com seus valores.

O conflito, em si, não " danoso nem patolgico e suas consequ1ncias poderão ser positivas ou negativas, construtivas ou

destrutivas, em decorr1ncia do grau de aprofundamento e intensidade, de duração, do contexto, da oportunidade e do modo

como ele " enfrentado e gerido.

3á muitas maneiras de lidar com os inevitáveis conflitos, desde a simples negação at" a resolução adequada. O primeiro passo

consiste em admitir que existe um conflito e que " preciso enfrentálo. O reconhecimento da exist1ncia do conflito predisp#e as

pessoas a agirem, e encontrarem as soluç#es.

4dentificar a origem do conflito e os envolvidos " fundamental e a partir deste diagnstico determinar qual a melhor solução.



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1. Os conflitos dentro das empresas

&s empresas t1m como propsito fundamental atender 2s necessidades estrat"gicas e práticas dos clientes. Portanto, seufortalecimento institucional " uma condição necessária para desenvolver uma crescente capacidade de responder a esse desafio.

Os conflitos que ocorrem neste campo, se forem geridos adequadamente, podem ser um factor dinamizador na procura de uma

nova estrutura mais democrática e eficiente, senão podem se transformar num s"rio o%stáculo para o cumprimento de seus fins.

5 importante salientar que todos os conflitos surgem das relaç#es humanas, quando há tra%alho em equipa, pois temos

diferentes vis#es e opini#es, logo o conflito s se instala quando há sociedade, neste +m%ito falaremos mais a frente no conflito

social.

(omo exemplo, citamos alguns conflitos típicos dentro da estrutura organizacional das empresas.

a) Gestão Financeira e Gestão da Produção

O foco do conflito centralizase na necessidade da produção em responder as expectativas do cliente quanto a qualidade do

produto e atendimento atempado face aos interesses financeiros da empresa defendida pela área financeira.

6ventualmente este conflito poderá criar entraves financeiros a aplicação de novas tecnologias para o aumento da produção em

detrimento do lucro esperado.

b) Gestão da Produção e Vendas 7este caso o conflito surge quando a produção não consegue dar resposta as encomendas o que irá gerar questionamentos por

parte do cliente quando ao cumprimento dos prazos e consequentemente a perca da credi%ilidade do departamento de vendas.

c) Contabilidade e Gestão Financeira

& gestão financeira encontra situaç#es de conflito com o sector de conta%ilidade nomeadamente nas operaç#es de rece%imento

de clientes e pagamentos a fornecedores, que exigem um controlo eficaz, principalmente das pequenas e m"dias empresas em

função da escassez de recursos.

d) Conflitos internos em níveis ier!r"uicos inferiores

&liado aos factores econmicos e culturais, surge os conflitos dentro das equipas de tra%alho, geralmente tendo como causas as

diverg1ncias quanto ao poder e m"todos de execução das tarefas.

#. Os conflitos das empresas em sua relação com os clientes

&s empresas t1m como propsito fundamental atender 2s necessidades estrat"gicas e práticas dos clientes.

$m dos traços mais negativos da cultura organizacional dominante " não a%ranger na definição da missão e dos o%jectivos areal necessidade do cliente, o que de facto " o motivo destas existirem.



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& falta de clareza dessa definição cria conflitos latentes quando as expectativas que o cliente tem em relação a determinado

produto ou serviço não são atendidas, o que irá acarretar uma situação de descontentamento do cliente e que numa situação

mais extrema pode mesmo levar ao fim das relaç#es comerciais.

$ma ferramenta importante que visa promover e mediar a relação com os clientes " a gestão do atendimento.

'egundo a gestão do atendimento, cada manifestação do cliente deve ser ouvida, ponderada e toda a equipa envolvida deve

somar esforços para resolver a situação, no caso de uma reclamação, ou simplesmente racionalizar so%re a sugestão dada ao

cliente e aplicála, caso seja pertinente.

$. Os conflitos com os parceiros comerciais

Os conflitos com os parceiros comerciais t1m como fonte principal as quest#es comerciais e relativas a qualidade do produto

ou serviço, sendo agora o%servadas so% outra perspectiva, passando a empresa ao papel de cliente.

%. Os conflitos com as entidades re&uladoras

'ão conflitos causados quase em sua totalidade pelo incumprimento das determinaç#es impostas pela lei ou interpretaç#es

errneas destas.

7este conflito as entidades reguladoras são a parte dominante e o parecer destas quase sempre t1m o poder de sanar o conflito,

ca%endo as empresas cumprir a determinação.



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Capítulo #

Definição do conflitoe o papel da gestão

-7a minha civilização, aquele que " diferente de mim não me empo%rece8 me enriquece./

9'aint6xup"r:;

1. O conflito social

-$m conflito " uma luta expressa entre pelo menos duas partes interdependentes que perce%em que seus o%jectivos são

incompatíveis, suas compensaç#es são reduzidas e a outra parte os impede de atingir seus o%jectivos/ 93oc?@A;.

O conflito social " uma relação entre dois ou mais grupos que t1m, ou pensam que t1m, o%jectivos incompatíveis. 6sta relação

envolve dois elementos fundamentaisB o comportamento 9a forma de relacionarse; e as metas 9o que se quer alcançar;.

O conflito ocorre sempre dentro de uma interdepend1ncia e " o resultado da diversidade que caracteriza nossos pensamentos,

atitudes, crenças, percepç#es, sistemas e estruturas sociais8 ", como a evolução, parte inerente da nossa exist1ncia.

&pesar do conflito ser algo inerente 2s relaç#es humanas, quase sempre o perce%emos como um fato negativo, que pode criar

um clima de ansiedade, agressividade, desconfiança e suspeita, que aumenta a dist+ncia entre as pessoas e que pode desmotivá

las, excluílas ou desviálas dos o%jectivos esta%elecidos.

0eralmente associamos a ideia de conflito com situaç#es desagradáveis que distorcem as relaç#es sociais, como uma ruptura

da ordem que conduz ao choque de posiç#es correctas e incorre tas. 6sta percepção, so%re o conflito nos leva a tratar de evitá

lo ou eliminálo, sem tentar resolv1lo a fundo.

Cam%"m vemos o conflito como uma %atalha onde uns ganham e outros perdem, ou uma negociação para tirar vantagens.



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6xistem outras formas de interpretar os conflitos, a%aixo citamos algumas formar de como este pode ser visualizadoB

Desultado da diversidade que pode oferecer possi%ilidades para o crescimento m!tuo e para melhorar uma relação.

Delação que a%range não apenas interesses ou metas incompatíveis, mas tam%"m necessidades, valores e percepç#es.

4ncidentes que interrompem uma relação para ajudar a classificála ou redefinila a partir de elementos que não

haviam sido considerados.

(onfrontação entre diferenças em certos aspectos de uma relação, que não exclui a exist1ncia de outros aspectos

positivos.

-O conflito pode o%rigarnos a encontrar novas soluç#es, ajudarnos a esclarecer nossas posiç#es e pontos de vista e dar um

impulso de energia e acção. O conflito pode trazer 2 superfície pro%lemas que, talvez, tenham estado estagnados há anos8 da

mesma forma, pode produzir melhores ideias e impulsionar a criatividade e as relaç#es/ 93oc?@A;.

O conflito pode ter um efeito pedaggico quando os interesses em jogo tornamse explícitos e estimulase a procura de

alternativas para resolv1lo, de tal modo que possa se tornar um factor de crescimento social e cultural para os diferentes

grupos envolvidos.

& situação de conflito resultará no foco para resolv1lo e centrar produtivamente neste levanos 2 procura de soluç#es para

melhorar a situação.

&%aixo indicamos algumas acç#es que devem estar enraizadas para gerir o conflitoB Deconhecer que os conflitos podem ser graves ou não, mas sempre são importantes e por isso " necessário dar

resposta a eles.

6vitar e manter um conflito soterrado pode ter um alto custo social e la%oral para as organizaç#es.

Deconhecer nos conflitos uma oportunidade e um desafio para melhorar e tornar produtivo o tempo e a energia

investidos na procura de soluç#es.

&%ordar positivamente o conflito nos o%riga a desenvolver nossas capacidades para gerilo mediante o uso de um

m"todo adequado e de t"cnicas específicas para a análise e resolução de conflitos.

Cer uma visão e um m"todo positivos para gerir a confrontação dos diversos interesses dos cola%oradores e

compati%ilizar metas entre diversos sectores da empresa ajudanos criar condiç#es para uma relação mais harmnica

no am%iente empresarial e na articulação desta com os clientes, parceiros comerciais e entidades reguladoras. Ou seja,

nos dá a possi%ilidade de promover uma cultura de diálogo para construir um sistema de relaç#es convergentes, capaz

de produzir as mudanças necessárias para as organizaç#es.

1. O papel da &estão de topo na resolução de conflitos

Eesempenhar a função da gestão de topo colocanos no centro de uma grande quantidade de relaç#es sociais e culturais que se

tornam conflituantes na medida em que foram adquiridas atri%uiç#es para a administração de recursos, para a tomada de

decis#es, para a condução de processos de desenvolvimento, para gestão de pessoal, etc.



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Ea mesma maneira que temos que nos capacitar para cumprir as responsa%ilidades específicas do nosso cargo, " necessário que

nos preparemos na gestão da nossa função como facilitadores na solução dos diversos conflitos que enfrentamos nas relaç#es

com os cola%oradores, clientes, parceiros comerciais e entidades reguladoras.

$ma autoridade ou dirigente que conheça novas possi%ilidades e ferramentas para a gestão de conflitos poderá, sem d!vidaB

Fortalecer sua liderançaB por ser capaz de relacionarse de maneira produtiva com outros na procura de soluç#es mais

adequadas e convenientes para todos.

Facilitar o tra%alho em equipaB pois promove o esforço colectivo harmnico e mant"m a respeita%ilidade para resolver

pro%lemas organizacionais e interpessoais.

*elhorar as relaç#es com os clientes pois oferece mecanismos para encontrar respostas mais prximas das

necessidades destes e gera uma empatia diante de interesses em conflito.

O%ter melhores resultados por ser capaz de identificar e seleccionar opç#es, assim como unir recursos e esforços para

melhorar a situação dos cola%oradores. Ea mesma forma para a defesa dos interesses organizacionais frente as

entidades reguladoras.

6stas condiç#es, por sua vez, lhe permitirão impulsionar com maior dinamismo e consenso suas tarefas e suas

propostas para o desenvolvimento organizacional.



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Capítulo $

Análise do conflito

“Se conheces o inimigo e te conheces a ti mesmo,não precisas de temer o resultado de cem batalhas.

Se te conheces a ti mesmo, mas não conheces o inimigo, por cada vitória sofrerás também uma derrota.

Se não te conheces a ti mesmo, nem conheces o inimigo, perderás todas as batalhas”.

Sun !"u, # #rte da $uerra%

Para resolver um conflito, o primeiro passo que temos que dar " identificar a %ase o%jectiva do conflito manifesto. Ou seja, o

conflito pode surgir com alguns sintomas e express#es que não reflictam fielmente o que está realmente em disputa.

Para que possamos planear uma solução para o conflito " necessário esclarecer qual ou quais são as quest#es em litígio, as

necessidades que se encontram no fundo da confrontação.

Ea mesma forma, será necessário conhecer qual " o processo do conflito, as características das partes e o sistema de relaç#esentre elas, a dimensão do conflito e as condiç#es em que ele se apresenta. (om esta informação aumentamos nossas

possi%ilidades de se planear uma estrat"gia com 1xito para resolver o conflito.

1. 'ases ob(ectivas

Para esclarecer a natureza e a causa do conflito " conveniente que primeiramente analisar o tipo do conflito instalado e

somente a partir desta análise escolher a maneira mais adequada de a%ordálo. Os conflitos podem serB



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a) Conflitos de interesses

'ão os que ocorrem em quest#es como a destinação dos recursos, o poder, o reconhecimento, o prestígio, a inclusão,

oportunidades de desenvolvimento, segurança patrimonial, etc. este tipo de conflito tem maiores possi%ilidades de ser

resolvido positivamente com um m"todo adequado, visto que se trata de %ens, percepç#es ou outro tipo de factores que podem

ser o%jecto de interc+m%ios ou de novas opç#es convergentes.

O conflito de interesses pode-se resumir “no que se quer”.

b) Conflito de valores

'ão os que ocorrem quando se confrontam crenças, dilemas "ticos, culturas, se apresentam diferentes opini#es ou avaliaç#es

so%re um assunto ou em termos de uma determinada relação social que determina que um dos lados ou am%os façam

exig1ncias inaceitáveis para o outro.

&s diferenças de valores são as mais difíceis de gerir, já que quanto mais comprometida estiver a identidade pessoal ou certas

crenças %ásicas, haverá maiores dificuldades para se encontrar soluç#es satisfatrias para am%as as partes a longo prazo.

O conflito de valores pode-se resumir “no que acreditamos”.

c) Conflito de direitos

'ão os que ocorrem em torno da interpretação e aplicação de normas ou regulamentos, assim como de solicitaç#es de

modificação de marcos legais para se adequarem a novas realidades, e que implicam em focos diferentes de acordo com

interesses diferentes. Os conflitos de direito não são negociáveis no que se refere 2 interpretação ou aplicação da lei, visto que

esta não " negociável.

$ma solução perdurável s pode ocorrer atrav"s do consenso ou da convicção nas partes de que seus direitos t1m sido

respeitados, ou pelo acordo em modificar um marco normativo em termos aceitáveis para am%as as partes.

O conflito de direitos pode-se resumir “nos nossos direitos”.

Delativamente as %ases, o conflito pode se desenvolver quando existirem diferenças em torno deB

Os fatos e as percepç#es 9nossas necessidades e nossa visão da realidade;8

&s prefer1ncias em metas e o%jectivos 9como as coisas devem ser, não como estão actualmente;8

&s formas ou m"todos para se alcançar as metas8

Os valores 9nossas crenças fundamentais;.

(onhecer as %ases de um determinado conflito nos permitirá tratálo de maneira mais o%jectiva e identificar as opç#es que

possam oferecer soluç#es reais.



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Outro aspecto para caracterizar um conflito " discernir se sua %ase " consensual ou desca%idaB

a) Conflito com consenso entre as partes

Gs vezes, o conflito surge da semelhança das necessidades e dos valores das partes8 por exemploB com relação a %ens escassos

que não podem ser distri%uídos, mas que são necessários para satisfazer as necessidades e interesses de am%as as partes.

$m exemplo " o caso da distri%uição dos recursos da organização para realização de ampliaç#es, quando as necessidades da

empresa são muitas e os recursos disponíveis são limitados, gerase uma disputa por eles, seja entre os diversos sectores, seja

com os parceiros comerciais ou mesmo imposta pelo cliente para adequação a legislação.

7estes casos, falamos de um conflito consensual pois as partes envolvidas desejam o mesmo e esse consenso pode ser a %ase

tanto da cooperação quanto do conflito.

b) Conflito sem consenso

Outro tipo de conflito que surge das diferenças nas necessidades e valoraç#es entre as partes, ocorre quando um grupo tende a

resolver as necessidades e as diferenças de valores de uma certa forma, ao passo que o outro grupo opta por um caminho

diferente.

5 uma tarefa complexa procurar opç#es que não sofram o%jecç#es pelas diferentes partes, e portanto, " necessário que se crie

marcos de respeito, toler+ncia e empatia que permitam encontrar soluç#es perduráveis.

#. Fontes

&s fontes que geram o conflito são principalmenteB

a) Incompatibilidade de metas

Para que se manifeste um conflito social, as equipas devem estar convencidos de que t1m metas incompatíveis.

$m dos componentes necessários de qualquer meta " a crença de que ela " realmente acessível, ou de que " possível melhorar

a situação desejada. Ou seja, para concretizar uma meta, contra os desejos de um adversário, " preciso que a equipa tenha a

esperança e a convicção de que seus esforços farão com que avance efectivamente no alcance das suas aspiraç#es.

Pode haver metas explícitas, quando estão desenvolvidas e são expressas com clareza, ou metas implícitas, quando estão pouco

formuladas ou tenham que se inferir de actos ou express#es indirectas.



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&lguns dos interesses que podem gerar a incompati%ilidade de metas sãoB

&cesso aos recursos

6spaços de poder

Deconhecimento e prestígio Oportunidades de desenvolvimento

'egurança pessoal e patrimonial

4nclusão e representação

7ecessidade de mudança

*elhorar posiç#es

b) entimento de in(ustiça

&s metas são esta%elecidas a partir de situaç#es de injustiça ou da crença de que estas situaç#es existem, pois o sentimento deinjustiça provoca descontentamento ou falta de satisfação entre os mem%ros de um grupo, e pode conduzir a uma situação de

conflito.

& falta de satisfação, o descontentamento ou o sentimento de injustiça implica na exist1ncia de pessoas que t1m menos do que

acreditam que deveriam ter. 6ste sentimento pode ser originado por diversos factoresB

Privaç*es+

Huanto maiores as privaç#es que sofrem as pessoas, pior elas sentemse e sempre encontrarão um grupo com o qual se

compararem para medirem suas prprias car1ncias.

'e as privaç#es tidas por um grupo ocorrerem em diferentes aspectos 9político, econmico, social;, podemos esperar que as

limitaç#es que ele sofre num desses campos, se não houver uma correcção adequada, ampliariam sua insatisfação para outras

esferas, fazendoa passar de uma zona de descontentamento a outra.

,ese"uilíbrio de posição+

Outra fonte de descontentamento importante nos conflitos sociais " o desequilí%rio de posiç#es sociais, a inconsist1ncia de

posiç#es ou sua falta de congru1ncia.

Ocorre quando as pessoas que ocupam níveis elevados em algumas dimens#es de categoria social e %aixos em outras se sentem

particularmente pouco satisfeitas e este desequilí%rio aca%a por se tornar uma fonte de tens#es.

-udança nas aspiraç*es e con"uistas+

5 o descontentamento que se origina por uma diminuição do que se tem ou por um aumento nas expectativas. Ou seja, devese

ao fato de que as pessoas t1m uma parcela cada vez menor do que acham que deveriam e poderiam ter, a diferença entre o

o%tido e o desejado cada vez aumenta mais.

$m fenmeno de diminuição ou perda de satisfação, que significa uma queda no nível das condiç#es que foram conseguidas

previamente, produzirá um grande descontentamento e sentimento de agravo.



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O desejo de melhorar a situação actual pode, então, se tornar um elemento conflituante em sua relação com a outra parte, case

se acredite que dela depende para atingir as novas metas que foram esta%elecidas.

c) urisdiç*es ambí&uas

Huando os limites da jurisdição, ou seja, do +m%ito de responsa%ilidades e atri%uiç#es, de cada um dos grupos são confusos, as

possi%ilidades de conflito serão maiores. Huando dois grupos t1m tarefas e funç#es relacionadas, sem que suas fronteiras

estejam claramente delimitadas, ocorrem condiç#es para que surjam desacordos e conflitos.

Iejamos, por exemplo, a relação entre gestão financeira e gestão da produção. 5 frequente que, na interacção destas inst+ncias,

surjam pro%lemas so%re os +m%itos de decisão, a interlocução com os cola%oradores, a definição de planos e programas. 7este

caso, quando os pap"is de cada inst+ncia estão claramente definidos, então, cada uma delas sa%erá o que esperar da outra e,

assim, as oportunidades de conflito se reduzirão.

d) 'arreiras na comunicação

Huando os grupos estão física ou temporalmente separados, " possível que se apresentem maiores possi%ilidades de mal

entendidos e novas ocasi#es em que apareçam conflitos. &s separaç#es no tempo ou no espaço criam agrupamentos naturais,

que desenvolvem seus prprios interesses.

'e não forem gerados os espaços de comunicação necessários para a definição e acompanhamento dos o%jectivos comuns,

como podem ser as reuni#es de concelho administrativo, as reuni#es do responsáveis da produção com as equipas, etc., serão

geradas %arreiras na comunicação que podem produzir malentendidos ou posiç#es facciosas. 6is a import+ncia de manterem

se os canais de comunicação constantes com os diversos sectores que integram o conjunto do am%iente organizacional.

e) ,epend/ncia de uma parte

Huando uma parte depende de outra, tam%"m existe um conflito. 'e uma parte confia em outra para o desempenho de uma

tarefa ou para o suprimento dos recursos necessários, aumenta a possi%ilidade de esta%elecerse um conflito. Huanto mais

complexa for uma organização e maior o n!mero de níveis e diferenciação na estrutura, mais provável será o conflito.

f) Participação na tomada de decis*esHuanto maior for o n!mero de pessoas e inst+ncias que devem tomar decis#es de forma conjunta, maior será a possi%ilidade de

que surjam situaç#es conflituantes. 4gualmente, quando esta%elecemos a necessidade de se tomar decis#es por consenso, o

desacordo se torna uma fonte de conflito.

&o considerar que as decis#es são tomadas com um maior n!mero de participantes podem significar um maior incentivo e

garantia para seu cumprimento, o desafio não " limitar esta participação, mas sim esta%elecer os mecanismos e inst+ncias

adequados, assim como desenvolver ha%ilidades e atitudes que nos permitam favorecer as din+micas de grupos e facilitar a

resolução de conflitos.

&) 0 re&ulamentação de comportamentos



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&s regras podem evitar conflitos, visto que esta%elecem mecanismos para as relaç#es e tomada de decis#es8 entretanto, se as

regras não forem adequadas ou sofrerem a o%jecção de um grupo, então, são produzidas condiç#es para o conflito.

7este campo, " importante que a regulamentação interna seja definida em função das necessidades reais da equipe de governo,

assim como considere a flexi%ilidade suficiente para administrar espaços de comunicação e interacção que prevejam a

din+mica das mudanças e interesses que vão sendo formados no processo de governo.

$. Partes envolvidas

6xiste uma grande diferença entre os conflitos que envolvem duas partes e os que envolvem mais de dois. $ma vez que

estejam envolvidas tr1s ou mais partes em conflito, " possível vir a formarse coaliz#es entre as partes com um o%jectivo contraas outras. 7este aspecto, as partes conflituantes podem ser caracterizadas e analisadas comoB

a) Grau de adesão

5 comum que cada uma das partes não seja internamente monolítica. (ada parte pode ter pessoas que se encontrem do mesmo

lado, mas cujos valores, ou seu grau de adesão 2s metas, são diferentes. 6xistem situaç#es de conflito nas quais os contendores

não estão %em especificados. 5 importante levar em conta que a adesão " uma questão de grau.

Huanto mais claros e invariáveis forem os limites de uma colectividade social, mais provável será que os mem%ros da mesma

desenvolvam um sentimento de destino comum e, portanto, sua acção será mais solidária entre si e terá uma maior coesão para

fora.

b) Grau de or&aniação

Huanto mais organizado estiver o grupo, e quanto mais preceder e transcender a um conflito específico, maior e mais fácil será

a relev+ncia diante de qualquer situação de conflito.

O grau de organização se manifesta numa s"rie de capacidades de acção e a prpria comunicação dentro do grupo.

*ecanismos de comunicação adequados favorecem o sentimento de identidade comum e o reconhecimento de suas metas no

conflito.

c) 2epresentação &r!fica 3 mapa do conflito

$ma t"cnica analisar o conflito e situar as partes envolvidas dentro do conflito e sua relev+ncia e inteiração com as demais

partes consiste na representação gráfica do conflito atrav"s de mapas.

& representação gráfica atrav"s de mapas " como uma fotografia da situação conflituante num determinado momento. *ostra

as diferentes partes que interv1m no conflito, torna visíveis tam%"m os actores que participam de maneira indirecta e esclareceas relaç#es entre eles.



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Para ela%orála, primeiro, devese responder as seguintes perguntasB

• O que se quer representar 'ituar o ponto de situação do conflito.

• !m que momento do conflito O mapa mostra a perspectiva de s uma das partes, de quem o realiza8 por isso, deve

se fazer mapas de acordo com as perspectivas das diferentes partes

• De qual ponto de vista 6sta t"cnica nos permite ver mais so%re os diferentes motivos que t1m as partes para agirem

de certa maneira ou so%re o que as determina.

5 necessário esta%elecer, no mapa, a sim%ologia e seu significado. 6 podem ser incluídos tantos sím%olos quantos forem

necessários, sempre e quando tiverem sentido para os o%servadores do mapa. 7ão há uma regra fixa para a sim%ologia do

mapa, e cada organização pode criar um modelo adequado conforme as necessidades da organização, todavia, a%aixo está uma

sugestão de sim%ologia e um exemplo de uma representação gráfica.

I-'O4OGI0 P020 O -0P0 ,O CO5F4I6O 7

Os círculos são actoresda situação8 tamanho J poder que se tem em

relação ao tema ou pro%lema8

&s flechas indicam adirecção predominante

de influ1ncia ouactividade8

$ma linha recta indica

um vínculo, ou seja, umarelação %astante forte8

&s linhas que%radas

mostram discord+ncia,conflito, luta8

$ma linha dupla deligação indica uma

aliança8

$ma linha perpendicular 2 outra linha indica uma

conexão que%rada8

$ma linha pontilhadasignifica um vínculo

informal ou intermitente8

$m quadrado ourect+ngulo representa um

tema, um assunto ouqualquer coisa

$ma so%ra mostra

actores que t1minflu1ncia mas que não

estão directamenteenvolvidos.

&ctores cuja ligação a

organização não "la%oral 9parceiroscomerciais, por

exemplo;& S'$(S!)*

89emplo de representação &r!fica do mapa de conflitos+

'ituação conflituanteB 4mplementação de novo processo de produção envolvendo a utilização de novas mat"riasprimas, com

custo mais %aixo e maior dificuldade no manuseamento por parte das equipas de produção o que reduz os padr#es de qualidade

do produto.



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-0P0 ,O CO5F4I6O

%. 5ecessidades: interesses e posiç*es

6sta " uma parte fundamental para a análise do conflito, já que, ao tornar explícitas tanto as nossas necessidades, interesses e

posiç#es, quanto as da outra parte, poderemos identificar mais claramente os elementos que geram conflito, assim como as

relaç#es não conflituantes entre as partes.

Por outro lado, a diferenciação destes níveis nos dá a oportunidade de centrar a estrat"gia de gestão do conflito em função dos

interesses de am%as as partes e não em termos das necessidades e posiç#es, que, como tais, não são negociáveis. & expressão

a%erta das necessidades e interesses das partes dependerá, em grande parte, das condiç#es nas quais se desenvolve o conflitoB



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'ituação estável 'ituação instável &s relaç#es são %oas e há um alto nível de

confiança8

&s acç#es e estrat"gias podem desprender

se das necessidades mais %ásicas8

Podese discutir as necessidades

a%ertamente e deixase a a%ertura para a

compreensão m!tua.

3á falta de confiança entre as pessoas8

&s necessidades %ásicas estão ocultas8

3á o temor de revelarse as necessidades e

expor a vulnera%ilidade8

0era um clima de desconfiança que aca%a

por mudar as percepç#es que temos do

outro.

6m tais situaç#es conflituantes e instáveis, " possível que as acç#es já não surjam directamente de nossas necessidades. &ssim,

as pessoas podem se fixar nos interesses num nível mais colectivo e a%stracto. Huando a%ordam esses interesses, podem chegar

a tomar e defender uma posição ainda mais distante das necessidades originais.

Huando a disputa ou contenda se desenvolve em torno de posiç#es, " menos possível se chegar a acordos. &s posiç#es

envolvem identidades, concepç#es, opini#es que não são o%jecto de negociação ou interc+m%io. Portanto, " necessário retomar

as %ases originais do conflito, necessidades e interesses, para a%rir um +m%ito propício de diálogo e entendimento na procura

de opç#es de %enefício m!tuo.

'uponhamos o caso em que uma organização precisa resolver uma s"rie de pro%lemas relativos 2 melhoria das condiç#es de

tra%alho dos cola%oradores8 al"m de seu interesse em resolver a situação, tem a necessidade de cumprir com as metas de

entregas dos produtos fa%ricados acordados com o cliente. 'e esta organização não encontrar canais de interlocução e resposta

a suas demandas, " provável que assuma uma postura de desqualificação e confrontação em relação aos campos conflituantes.

& prática de analisar profundamente as necessidades, interesses e posiç#es de am%as as partes pode nos ajudar a resolver

adequadamente o conflito. 7este caso, na %ase do conflito encontrase a necessidade de um sector local de solucionar

pro%lemas %ásicos de condiç#es de tra%alho, e o interesse da organização em ter reconhecimento no cumprimentos dos

contratos com os clientes.

5 no campo das necessidades e interesses que podemos encontrar elementos comuns para possi%ilitar um acordo que d1 uma

solução produtiva ao conflito.



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*elhorar a situação dos tra%alhadores, %em como esta%elecer mecanismos de diálogo e concertação com estes e com os

clientes em termos de renegociação de prazos fazem parte dos o%jectivos organizacionais, ou resumindoB

5ecessidades'ão factores ou condiç#es que as partes necessitam, seja em sua situação material ou

su%jectiva, e que estão presentes al"m de sua possível solução ou atendimento.

Interesses 'ão os meios para resolver essas necessidades.

Posiç*es'ão as posturas que cada parte assume diante da situação conflituante e inclui

opini#es, avaliaç#es e percepç#es so%re a mesma.

;. Características

Para entrar numa avaliação mais precisa do conflito, particularmente nos casos em que a situação de conflito " complexa e

exige uma análise mais profunda para determinar cuidadosamente a gestão adequada para melhorar a situação, " conveniente

considerar suas dimens#es.

a) Consci/ncia da e9ist/ncia

$m aspecto fundamental dos conflitos " a consci1ncia que t1m as partes de que existe uma incompati%ilidade.

Para que os conflitos sociais venham 2 luz, " preciso que se cu%ra tr1s aspectos importantes da consci1nciaB

Os grupos ou as partes do conflito devem estar conscientes de si prprios como entidades colectivas, separadas uma

da outra8

$m ou mais grupos devem se sentir insatisfeitos em relação a outro grupo.

Eevem acreditar que podem reduzir sua falta de satisfação com o outro, agindo ou sendo diferentes8 ou seja, que

devem ter metas que implicam que o outro grupo ceda ou que, de outro modo, não estaria disposto a ceder.

$m conflito pode estar latente e não ser reconhecido por seus participantes, mas não por isso deixa de existir. Ou seja, existem

interesses mutuamente incompatíveis de maneira o%jectiva e su%jacente, em%ora as partes não estejam conscientes disso.



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Consci/ncia ituação ob(ectiva Observação

&m%as as partes

acreditam que existe

um conflito

(onflituante5 o caso em que existe um conflito real. &s partes assim o

perce%em e agem em função dele.

7ão conflituante

6m certas ocasi#es, pode acontecer uma situação conflituante

sem %ases reais e que pode ser motivada por relaç#es

inadequadas, falta de comunicação e de entendimento.

&s tens#es que são geradas neste tipo de situação podem ser

resolvidas esta%elecendose canais de informação, de

comunicação e diálogo.

$ma das partes

acredita e a outra,

não.

(onflituante

Para isso, " necessário esclarecer as causas do conflito e o

o%jecto em disputa, de tal maneira que seja possível

esta%elecer uma estrat"gia para a resolução de um conflito

que am%as as partes reconheçam.

7ão conflituanteO conflito " irreal, que parte de uma interpretação incorrecta

da situação.

7enhuma das partes

acredita que haja um

conflito

(onflituante

(onflito latente, falsa consci1ncia devido ao fato de que ele

não foi expresso. Cam%"m pode se dever a uma manipulação

ou engano.

7ão conflituante &us1ncia de conflito.

& import+ncia de conhecer a consci1ncia que as partes t1m do conflito e sua relação com as %ases o%jectivas do mesmo nos

permitirá ter uma melhor gestão do conflito quando este for a%erto, prevenir situaç#es conflituantes que ainda não foram

expressas e desactivar relaç#es conflituantes que não t1m %ase real.

Por exemplo, no caso em que dois grupos distintos de solicitantes de moradias estejam realizando as gest#es oportunas para a

o%tenção de um mesmo terreno, mas um desconhece a exist1ncia do outro grupo, podemos agir com antecipação evitando que

o conflito se manifeste oferecendo alternativas para am%as as partes oportunamente.

7um caso em que se apresenta uma relação conflituante entre uma equipe de tra%alho com seu chefe imediato, devido a um

pro%lema de trato ou m"todos de direcção, podemos facilitar uma melhor comunicação e organização evitando que um mal

entendido se transforme numa fonte de conflitos.

O importante " construir uma cultura de diálogo e a capacidade de nos relacionarmos positivamente para canalizar

produtivamente a conflituosidade da nossa comunidade na medida em que esta nos o%riga a procurar novas soluç#es e a

desenvolver novas formas de comunicação e interacção.

b) Intensidade

Outra dimensão fundamental do conflito social " o seu grau de intensidade. & intensidade pode variar de acordo com os

sentimentos ou a conduta de quem participa no conflito.



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Os sentimentos podem ser mais ou menos intensos, dependendo de at" que ponto as partes estão entregues 2s metas que

desejam atingir, quanta hostilidade sentem reciprocamente e quanto desejam prejudicar uns aos outros.

(ontudo, podemos dizer que os sentimentos e atitudes estão geralmente associados 2s condutas e am%os t1m um impacto no

contexto e sofrem um impacto deste, isto ", nas %ases o%jectivas do conflito.

6stes tr1s factores encontramse ligados entre si e para melhorar uma relação conflituante será preciso procurar as mudanças

necessárias em todos os aspectos. &s condutas de uma parte influenciam as atitudes da outra parte e viceversa.

Para modificar a situação do conflito " preciso mudar um dos factores analisados e esta visão t"cnica do conflito ajuda as

partes a ver quais são suas condutas e atitudes que incomodam seu adversário e as condutas e atitudes do outro que lhe afectam

ou incomodam.

Os tr1s aspectos devem ser tra%alhados para se conseguir uma situação estável e se não for feito assim, o conflito voltará. 7ão

" preciso faz1lo tudo ao mesmo tempo, mas sim faz1lo em algum momento.

6m qualquer situação de conflito, partes distintas t1m diferentes experi1ncias e percepç#es a partir das quais desenvolvem

determinadas atitudes e comportamentos. 5 provável que atri%uam o conflito a diferentes causas. (ada grupo se fixa naqueles

temas que mais lhe dizem respeito e, particularmente, naquelas áreas onde mais sofre.

Por este motivo, na análise do conflito, " preciso procurar conhecer a percepção que am%as as partes t1m de suas causas, os

temas ou o contexto que determina as %ases do conflito e os sentimentos e comportamentos que são gerados em cada um dos

grupos.

6m%ora pareça que as atitudes e os comportamentos estão sempre associados, 2s vezes, não " assim. Podem ocorrer casos em

que, em%ora as partes sintam uma grande hostilidade, não procuram prejudicar seus adversários, devido ao fato de existir a

crença de que acç#es violentas teriam fortes represálias ou simplesmente não seriam o caminho para atingirem suas metas.

7o caso contrário, podem se apresentar condutas violentas, sem sentimento de hostilidade, induzidos pela convicção de que acoerção " um meio válido para atingirem seus o%jectivos, como nas guerras convencionais.

c) 89ist/ncia de re&ras

5 o ponto at" onde está regulamentado ou institucionalizado o conflito. Ou seja, a definição das regras so%re os meios

empregados para se perseguir metas incompatíveis.

Para que estas regras sejam funcionais, elas devemB

'er aceitas por am%as as partes,

Cer um marco de legitimidade, seja legal, por tradição ou pela intervenção de um terceiro reconhecido pelas partes8

Eeterminar sanç#es para garantir sua aplicação.



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O controlo da conduta " maior quando os participantes acreditam que de tal modo nas regras que sua violação faz com que

quem incorrer em desrespeito a elas terá um sentimento de culpa%ilidade8 ou quando as regras não dependem directamente das

partes ou quando se sa%e que quem não as cumpre " punido.

3á conflitos que estão tão regulamentados e institucionalizados que os participantes nem sequer consideram que estão em

conflitoB os julgamentos judiciais, as concorr1ncias, etc., em%ora persigam metas mutuamente incompatíveis, os procedimentos

podem ser tão aceitos pelos participantes que se torna mínima a hostilidade.

6ntre as experi1ncias organizacionais para a gestão de interesses em conflito, al"m dos que determina a lei, existem os

organismos cuja função " dirimir os diferentes interesses num determinado sectorB com"rcio, transporte, ha%itação, etc.

6stas inst+ncias estão autorizadas a resolver assuntos que geram controv"rsia entre grupos relacionados por alguma actividade

como, por exemploB usuários de transporte e transportadores, associaç#es de pais de família, docentes e autoridadeseducacionais. 'e os sectores conseguem negociar e pactuar soluç#es de consenso, a gestão da organização não interv"m e

aceita o acordo dos (onselhos. 'e as partes não conseguem chegar a um consenso quanto a uma solução, a organização retoma

o pro%lema e tem direito a definir unilateralmente.

d) 2elação entre as partes al


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e) ,esi&ualdade de poder

5 o grau at" onde uma das partes tem poder em relação 2 outra.

& partir deste enfoque, para a resolução de conflitos se utilizará o termo poder para nos referirmos 2 força coerciva que um dos

lados pode exercer contra o outro, independentemente do que a outra parte pensa so%re a legitimidade desta capacidade para

dirimir o conflito.

O poder que se aplica em função de um conflito " relativo e tem vários componentesB

&o se exercer uma força contra a outra parte, ou mesmo ao se organizar para faz1lo, são produzidos certos custos.

& dimensão dos custos em relação aos recursos que cada parte tem para outros fins afeta o seu poder relativo.

Cam%"m são gerados custos pela resist1ncia 2 coerção da outra parte. Huem sofre uma acção de força ou uma medida de

pressão tam%"m terá que avaliar os custos que terá por resistir a essas acç#es.



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Capítulo %

!tapas do conflito

“# coopera+ão é a convic+ão plena de ueninguém pode chegar - meta se não chegarem todos”.

irginia /urden%

Para se planear uma estrat"gia de gestão do conflito " %om conhecer a maneira como se desenvolve o conflito e as diferentes

fases pelas quais ele passa com o o%jectivo de situar em qual etapa do seu ciclo se encontra e poder agir a partir de então.

6ntretanto, " importante considerar que a etapa do conflito que analisamos, ou na qual nos encontramos, será diferente

conforme o ponto de vista de onde olharmos. 5 possível ir de uma etapa a outra ou pular algumas delas8 tam%"m, o tempo de

duração de cada etapa pode variar.

7este sentido, o processo que se exp#e a seguir " um modelo típico que pode nos orientar no conhecimento do que geralmente

" o curso de um conflito para identificarmos as condiç#es de seu surgimento, como se desenvolveu, que mudanças originou,

que acç#es foram realizadas por cada um dos grupos envolvidos, qual " sua fase actual e como pode se desencadear no futuro.

Para analisarmos o desenvolvimento do conflito, podemos considerar as seguintes etapasB

1. 89pressão do conflito nas relaç*es entre as partes

Os conflitos sociais são relaç#es sociais. Particularmente no caso dos conflitos municipais aos quais temos nos referido, as

partes contundentes t1m diversas relaç#es e não apenas relaç#es conflituantes. Ou seja, há outras interacç#es que ocorrem al"m

do conflito e que podem ser cooperativas ou complementares. 5 por isso que o ponto de partida na análise seria o

reconhecimento do tecido amplo e diverso de relaç#es entre as partes, com as quais convivem e coexistem de maneirainterdependente.



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5 necessário considerar o contexto de relaç#es para focar a gestão do conflito de maneira positiva, so% o entendimento de que

outros vínculos e a perman1ncia deles excedem o marco e a temporalidade do conflito, e " por isso que não podemos propor

uma solução de ruptura, quando a relação entre as partes transcende o conflito específico.

#. ur&imento do conflito

6sta etapa referese 2 gestação tanto das condiç#es o%jectivas quanto da consci1ncia so%re as mesmas para que se expresse um

conflito social.

Ocorrem conflitos que respondem a condiç#es de desigualdade ou desequilí%rio que t1m prevalecido durante um longo tempo,

mas para que se gere o conflito " necessário um processo de consci1ncia que reconheça esta situação e leve 2 decisão de agir

para modificála.

$. Confrontação

7esta etapa, há um reconhecimento de metas incompatíveis, ou seja, de interesses opostos, de tal maneira que a acção de uma

das partes dificulta a actuação da outra em termos dos o%jectivos que se propKs, as acç#es previstas e os resultados esperados.

7este momento, ocorre o que se denomina de perseguição de metas, que envolve, na análise, o exame dos m"todos as partes

que empregam para alcançálas. Os m"todos podem ser muito diferentes e " importante tentar identificálos para tornar nossa

intervenção mais produtiva. &lguns deles podem serB

a) Persuasão

Huando uma das partes procura convencer seu oponente de que concorde com as metas que deseja alcançar, não por temor ou

por esperar alguma recompensa, mas porque conv"m aos seus prprios interesses e valores mais profundos ou de longo prazo,

atrav"s de uma comunicação a%erta e leal.

b) 0s recompensas contin&entes

$m lado oferece ao outro um incentivo desejado de forma positiva, em troca de alguma concessão que facilite o alcance de

alguma de suas metas como, por exemplo, com uma negociação integradora onde se pretende uma solução onde todos saem

ganhando 90anhar0anhar;. & recompensa pode ser não tangível, como a aprovação ou a aceitação da diferença.

c) 0 coerção

6nvolve o uso da força para impor avanços na o%tenção da meta desejada, tentando fazer com que a outra parte ceda por temor

ou por ter sofrido prejuízos reais. & coerção " condicional, ou seja, depende da conduta do outro lado e pode ser aplicada ou

simplesmente utilizada como ameaça. & coerção " um castigo e pode ter diferentes modalidadesB dano físico, sanç#es

econmicas ou materiais, acç#es que impeçam fisicamente que o oponente faça o que deseja.



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d)8scola de -eios

& escolha dos meios pode ser com%inada utilizando ao mesmo tempo o oferecimento de %enefícios, mantendo como ameaça a

coerção. 6ntre estes tr1s tipos de incentivos, podemos encontrar modos muito distintos da conduta conflituante para alcançar

metas. &lguns exemplos sãoB

5ão=viol/ncia

5 dirigida 2 persuasão moral e tratase de um meio porque a resist1ncia passiva e a falta de cooperação fazem com que

aumentem os custos para o outro lado da procura de suas metas. Os custos são por ter que usar a viol1ncia para vencer quem

exerce resist1ncia e aceitar a carga moral da repressão.

,efinição de re&ras

6m muitos casos, a conduta conflituante " administrada dentro de um conjunto de normas e regras, que esta%elecem os meios

que são legítimos para se alcançar os fins.

&s regras que prov1m de uma tradição oral, que são transmitidas de geração para geração, como no caso dos sistemas de

alguns povos indígenas para a resolução de seus conflitos internos, onde as inst+ncias sancionadoras e a codificação por

precedente fazem com que as regras sejam menos vulneráveis 2 interpretação dos contendores.

&lguns destes sistemas são notáveis pelo valor que dão 2 procura do consenso em intensas jornadas de diálogo colectivo e 2

procura do acordo de partes para a solução dos conflitos, integrando conceitos como o equilí%rio e a harmonia como elementos

a estarem presentes no resultado final. 7este campo de nossa histria, há uma grande contri%uição que devemos recuperar.

O grau de institucionalização das regras para condutas conflituantes depende de tr1s factoresB

Hue as regras tenham uma exist1ncia externa, independente dos actores8

Hue estejam interiorizadas nos actores participantes8

Hue tenham um notoriedade dada por meio de sanç#es.

Intervenção de um terceiro

Ou seja, as intervenç#es para ar%itragem, mediação, facilitação na gestão de um conflito. 0eralmente, a conduta conflituante

está regulamentada ou institucionalizada nesses casos. 6ste tipo de participação no conflito favorece o uso dos m"todos persuasivos, que pretendem ser correctos em função de princípios compartilhados.

7ormalmente, cada um dos grupos contundentes tentará persuadir, compensar ou exercer coerção so%re o terceiro para o%ter

seu apoio. 5 provável que a imparcialidade de quem cumpre estas funç#es ocorra em relação com o equilí%rio de poderes.

6ntretanto, a escolha dos m"todos ocorre em função de certos factores, tais comoB

& questão em litígio8

&s características da parte em conflito8

O conjunto completo das relaç#es entre as partes8



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O am%iente ou contexto dos adversários 9identidade colectiva, sentimento de injustiça, consci1ncia so%re as metas

incompatíveis;.

5 importante dizer que estes factores influenciam uns aos outros e se afectam mutuamente. & escolha de um modo para a perseguição de metas " algo que se define constantemente.

%. 8scalada do conflito

5 o aumento das condutas conflituantes. 6ste incremento na dimensão da conflituosidade envolve vários elementos, desde os

sentimentos que se desenvolvem na relação conflituante, mas so%retudo as acç#es onde se expressam estas condutas.

7a medida em que prevalece a opção da coerção para se dirimir um conflito, aumentará a dimensão da conduta conflituante, sena coerção for utilizada a viol1ncia, será ainda maior a dimensão da conduta conflituante.

& escalada ocorre quando as pessoas que participam num conflito acreditam que os lucros, no caso de um triunfo, e as perdas,

no caso de uma derrota, serão maiores que os custos de aumentarem sua prpria conduta conflituante8 da mesma forma, serão

capazes de a%sorverem a maior coerção do outro.

5 %om nos perguntarmos quais são os elementos que podem estar determinando esta decisão, assim como a disposição de

gastar maiores recursos em exercer pressão e resistir 2 do adversário.

Outro questionamento que devemos nos fazer " porque aumentam as esperanças de vitria ou os temores pela derrota durante

um conflito social que determinam a mudança de condutas para a escalada.

Para o nosso enfoque de gestão de conflitos, uma tarefa fundamental " tentar evitar a escalada de um conflito, enquanto que

este implica em maiores sofrimentos pelo uso da coerção.

;. Crise

6xiste uma confrontação a%erta e o conflito teve uma escalada tornando cada vez maior a conduta conflituante. 7esta etapa, "

muito mais difícil intervir para mudar a situação, mas não " impossível.

& crise pode ser expressa atrav"s da viol1ncia, a que%ra da comunicação, a ini%ição, o %oicote entre as partes, ou seja, o

predomínio das formas de coerção e a luta de poderes.

O que podemos fazer quando existe uma situação de viol1ncia a%ertaL

& viol1ncia pode ser directa ou indirecta, pois não " s o que algu"m usa directamente, mas tam%"m o que algu"m incita a usar.

5 o uso da força ou a coerção para conseguir propsitos, e este uso pode causar danos.



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& intimidação " o uso sistemático da viol1ncia ou a ameaça de utilizála contra pessoas ou grupos para mudar ou modificar sua

conduta semeando medo entre eles.

&s respostas podem provir das vítimas, dos perpetradores, ou de um terceiro de dentro ou de fora do conflito, ou de todos.

Eiante de uma situação de confrontação ou crise podese propor diferentes estrat"giasB

2etirar=se. Huando as condiç#es não permitem agir e esperar o momento propício para intervir.

2ea&ir.

0daptar=se.

0poiar. Minhas de tra%alho direccionadas ao apoio das vítimas e a evitar maiores sofrimentos.

Intervir. *ediação, opç#es de solução, ar%itragem, facilitação, regulamentação do conflito, procurar um

procedimento que permita institucionalizálo e sanálo.

>. ,iminuição

& conduta conflituante não aumenta de tamanho de forma indefinida8 deve sofrer uma diminuição, estancarse ou parar.

& redução das condutas conflituantes pode ocorrer devido a vários factores como as modalidades do conflito e seus lucros e

custos8 as características dos adversários e as mudanças que sofrem durante o conflito8 as respostas do outro lado8 as quest#es

em litígio e os avanços em função das metas propostas8 o contexto social.

?. 6


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Codos os conflitos aca%am, mas geralmente o fim pode ser o início de um novo conflito, considerandose que há consequ1ncias

não previstas dos conflitos ou que o cumprimento dos resultados não foi o esperado.



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Desumindo as etapas do conflito temos o seguinte esquemaB



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Confrontação

ur&imento

Consci/ncia da e9ist/ncia

8scalada

Crise

,iminuição

6


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Capítulo ;

"estão do conflito

“0os momentos de crise, só a inspira+ão é mais importante

ue o conhecimento”.#lbert (instein%

Eepois de analisarse os diferentes componentes do conflito, ou seja, o tipo de conflito, o o%jecto de disputa, as necessidades,

interesses e posiç#es, as partes, as condutas, as etapas, podemos determinar a forma como deve ser gerido e os instrumentos

que podem ser !teis para intervir de forma positiva.

1. Ob(ectivo

(om as informaç#es o%tidas, devese esta%elecer o o%jectivo da intervenção para a solução do conflito. Ou seja, aquilo que "

necessário mudar para modificar as %ases do conflito e como minimizálo.

O o%jectivo deve ter precisão e via%ilidade %em como considerar os diferentes factores envolvidos no conflito e as condiç#es

realistas de uma intervenção para resolver o conflito.

Podese propor um o%jectivo geral e uma s"rie de o%jectivos particulares que atendam diferentes aspectos do conflito.



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6m síntese, os o%jectivos devemB

Deflectir o propsito da intervenção para resolver o conflito e o que " preciso mudar para melhorar a situação para

condiç#es futuras desejáveis.

6star focado em resultados.

Cer precisão e via%ilidade.

6xpressar um o%jectivo geral e uma s"rie de o%jectivos particulares que atendam diferentes aspectos do conflito.

#. Criação de uma relação ou um espaço para trabalar o conflito

&s soluç#es produtivas para um conflito passam pela construção de um consenso mínimo em torno do o%jectivo e para tanto,

devese criar pontes entre as diferentes partes de modo a esta%elecer um elo que permita o diálogo.

5 pertinente, se possível, formar pequenas equipas com esta visão e capacidade para articularem esforços e propostas para uma

solução positiva do conflito.

$. 6ipos de comportamento

Podese identificar algumas características quanto a postura ao enfrentar o conflito. 6ntre elas estão no cerne da questão duas

principais que consistem na agressividade 9na medida em que procuramos satisfazer os nossos prprios interesses; e na

cooperação 9na medida em que procuramos satisfazer os interesses dos demais;.

(om valorização alta e %aixa para cada um destes dois comportamentos, temosB

a) Comportamento es"uivo

(onsiste em evitar o conflito, retirarse, negar sua exist1ncia ou simplesmente evitar o pro%lema, adiando o momento de

a%ordálo.

(aso não se resolva o conflito, ele permanece e aumentam as possi%ilidades de sua escalada com condutas cada vez mais

conflituantes. 6ntretanto, pode ocorrer o caso de que a escolha seja postergar a nossa intervenção porqueB

5 preciso ganhar tempo para analisar o assunto, adquirir informaç#es ou o%ter intervenção de um terceiro.

6xiste um alto grau de tensão no tratamento do conflito sendo considerado mais oportuno a%ordálo num momento

posterior

Huando há limitaç#es o%jectivas de tempo e recursos para oferecer soluç#es.



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#aracter$stica principal% & não agressivo e não cooperador.

b) 0comodação

Huem adopta este estilo nega seus prprios interesses para satisfazer os da outra parte. 6sta atitude de ceder em favor do

adversário pode ter várias motivaç#esB

Huando os %enefícios para o conjunto são maiores que as perdas.

Huando os pro%lemas por não ceder trouxerem consequ1ncias graves para o conjunto.

Huando ao ceder, imediatamente podese o%ter resultados melhores a longo prazo.

Huando for necessário manter relaç#es construtivas entre am%as as partes.

Huando uma das partes reconhece a validade das metas de seu oponente e adere desinteressadamente a elas.

6m assuntos muito importantes para uma parte, que não o são para a outra, ou que não provocam desvios significativos em

relação aos o%jectivos propostos.

#aracter$stica principal% & não agressivo e cooperador.

c) Competição

6ste estilo " o oposto da acomodação. 5 uma estrat"gia motivada pelo poder, destinada a ganhar a qualquer preço quando se

enfrenta uma situação de conflito.

5 um jogo de soma zero, no qual o %enefício de uma parte se traduz em perda para a outra.

7o caso dos conflitos aos quais nos temos referido, não se trata de conflitos puros, em%ora as partes tenham certos interesses

comuns e complementares. & escolha deste m"todo não " recomendável para uma estrat"gia para resolver produtivamente o

conflito. &lgumas circunst+ncias especiais podem tornar conveniente considerálo para certos casosB

Huando estamos numa situação de emerg1ncia, num %eco sem saída, e outros estilos foram experimentados e não

funcionaram. Huando está dificultando o cumprimento de direitos, as normas institucionais ou normas "ticas em função do %em

comum.

5 um m"todo de 0anharPerder no qual, levado ao extremo, pode ocorrer uma situação de PerderPerder. Ou seja, o nível de

competição se polariza em posiç#es de -se eu não ganhar, tu tam%"m não ganhas/. & disputa se torna tão rígida que não "

possível o%ter resultados. 'ão enfatizados os pontos divergentes e se desconhece a legitimidade dos interesses do outro.

7estes casos, a intervenção de um terceiro com funç#es de ar%itragem ou mediação pode ser !til para voltar a encaminhar a

procura de uma solução para o conflito.



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#aracter$stica principal% & um estilo agressivo' não cooperador.

d) Colaboração

& cola%oração procura encontrar soluç#es para o conflito em que todos saem ganhando. 5 preciso encontrar soluç#es que

satisfaçam as necessidades e interesses de am%as as partes. 6sta estrat"gia implica tanto em entender por qu1 se produz o

conflito, como encontrar resultados que eliminem ou, pelo menos, minimizem as fontes da situação de conflito e sejam

aceitáveis para am%os os contendores.

5 a procura de uma solução criativa para um resultado onde todos saem ganhando 9ganharganhar;. Centa aproximar as partes

para que alcancem uma posição aceitável para am%as.

aseiase na confiança m!tua e " o mais satisfatrio e conveniente para as relaç#es entre as partes.

5 o m"todo mais integrador de solucionar pro%lemas, já que aceita os interesses de am%as as partes e identifica com clareza

seus motivos e o%jectivos. 6ste comportamento exige amadurecimento, criatividade, empatia e autenticidade no tratamento do

conflito.

&s partes se v1em entre si como unidas na procura de alternativas, investigando fatos e necessidades para deduzirem deles

possíveis soluç#es. 7ão há um confronto de posiç#es, e sim a energia se centra no tema o%jecto do conflito, separando as

pessoas do pro%lema.

#aracter$stica principal% & um estilo agressivo e cooperador.

e) Compromisso

&s partes tendem ao compromisso quando estão procurando uma solução rápida e mutuamente aceitável que satisfaça

parcialmente a am%as. 'ua táctica implica em encontrar um meiotermo para que todos possam aceitar e dividir as diferenças

entre as partes em conflito.

Iisto que esta forma de se tratar um conflito passa pela negociação, " aplicável para quest#es que podem ser o%jecto de uma

negociação, ou seja, para conflitos de interesses e não de direitos ou valores.

g; & estrat"gia deve considerar tam%"m o acompanhamento e a avaliação do processo de resolução de um conflito para garantir

que sejam feitos os ajustes necessários para a estrat"gia proposta, de acordo com os resultados que vão sendo o%tidos, %em

como evitar que sejam gerados novos conflitos.

#aracter$stica principal% & um pouco agressivo e um pouco cooperador



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Eefinir as linhas de tra%alho

'eleccionar m"todos, mecanismos e instrumentos para gerir o conflito

Promover relaç#es destinadas a conseguir maior apoio para a solução produtiva do conflito

(riar uma relação ou um espaço para se tra%alhar o conflito

Cursos


%. ,efinição das linas de trabalo

$ma vez identificadas as %ases do conflito, as condutas e as atitudes que resultaram dele, em alguns casos, será necessário

tra%alhar diferentes dimens#es e +m%itos do conflito para se conseguir uma situação estável e fazer as correcç#es necessárias.

Eaí a necessidade de se identificar os campos de acção onde se faz necessário agir para se o%ter uma solução perdurável do

conflito e os recursos e capacidades que terão que ser canalizados das prprias possi%ilidades ou em conjunto com outros

actores para conseguilo.

;. -ecanismos e instrumentos&o descartarmos a coerção como meio para solucionar os conflitos, temos que utilizar outros mecanismos que nos permitam

aproximar as partes e construir %ases de acordo satisfatrias para as partes.

&s opç#es terão que ser definidas em função das características específicas do conflito e requerem a análise profunda e

perspicaz do gestor do conflito ao conduzir as partes pelos caminhos da negociação, conforme veremos no capítulo a seguir.

>. 2elaç*es

7a medida em que conseguese articular diferentes partes num enfoque de resolução positiva do conflito, construindo alianças

e redes de apoio, não s o%teremos mais apoio, mas tam%"m aumentaremos os recursos potenciais para atender as necessidades

futuras que a solução do conflito nos exigir.

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Manual de Apoio Ao Formando - Módulo 10

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