Saúde Business School 2013

C o n t e ú d o :

2 10 3

S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lo s m e l h o r e s C o n C e i t o s e p r á t i C a s d e

g e s t ã o a p l i C a d o s À s a ú d e

a importância de uma análise de risCo nas eStratégiaS de creScimento das organizações

M DÓ U L 0O 2

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fh | saúde business school

32 FEVEREIRO 2013 revistafh.com.br

POR MAURÍCIO VALADARES

geStÃo de riScoS em aSSimetriaS eStratégicaS

“a concepÇÃo do controle do riSco conStitui uma daS ideiaS centraiS que diStinguem oS tempoS modernoS do paSSado maiS remoto”

O diagnóstico de Riscos em Assimetrias Estratégicas abordado nesta metodologia

advém de prováveis conflitos que possam surgir entre o esforço empresarial em

atender aos Valores de Clientes e um concomitante não atendimento aos Valores de

Sustentação de Negócios. Tais conflitos estão muitas vezes presentes na gestão de

negócios de algumas organizações.

Valores de Clientes, sabemos, são a base para se estruturar uma Proposta de Valor

que significa o conjunto de benefícios que a empresa entrega para o seu cliente e/

ou consumidor. Já o conceito de Valores de Sustentação de Negócios baseia-se no

conjunto dos ambientes particulares dos clientes, dos fornecedores e das cadeias

produtivas, todos somados ao próprio ambiente interno da organização.

Embora, em dado momento ou circunstâncias, a organização esteja obtendo bons

resultados decorrentes do cumprimento de sua Proposta de Valor, ela poderá estar

módulo 1 - Fabian salumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável

módulo 2 - mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações

módulo 3 - marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

módulo 4 - Felix JrOpções estratégicas alicerçadas pelo enten-dimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações. módulo 5 - acrísio tavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. módulo 6 - paulo VillamarimIdentificar talentos e Lideranças é a estraté-gia para crescer.

módulo 7 - Vincent duboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. módulo 8 - hugo tadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. módulo 9 - marcelo diasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? módulo 10 – newton garzonA gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. módulo 11 - VérasLeitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. módulo 12 - pedro linsCompetitividade sustentável – o con-ceito Blue nas organizações.

o proJeto enVolVe oS SeguinteS temaS:


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exposta (ou vir a estar) a determinados riscos advindos,

por exemplo, de sua forte dependência de determinados

clientes ou fornecedores atuais, ou de algumas ameaças

detectáveis em uma ou mais das cadeias produtivas com

as quais opera. Eles podem afetar suas pretendidas ou

futuras intenções estratégicas de crescimento.

A esses riscos que acabamos de mencionar dá-se, na

metodologia, o nome de Riscos Inerentes aos Negócios.

Encontram-se presentes nas carteiras de clientes e de for-

necedores, nas cadeias produtivas com as quais se opera

e/ou dentro da própria organização.

O que pretendemos nesse diagnóstico é verificar se a

condução atual de seus negócios, em obediência às suas

estratégias, aponta ou não para uma conformidade entre

atender às suas respectivas Propostas de Valor e aos

referidos Valores de Sustentação. À ausência dessa con-

formidade dá-se o nome de Assimetria Estratégica. A

proposta desta metodologia é identificar o que aqui deno-

minamos RISCOS INERENTES AOS NEGÓCIOS de uma

ORGANIZAÇÃO.

1 . ValoreS de clienteS e o negÓcio da empreSaEm “Empresas Proativas: como antecipar mudanças no

mercado”, de autoria dos professores Eduardo Araújo e

Rogério Grava, busco um simples e bom conceito em que

“Proposta (ou Proposição) de Valor refere-se aos benefícios

inerentes à oferta posta no mercado”.

2. ValoreS de SuStentaÇÃo de negÓcioS e o negÓcio da empreSa A Figura abaixo ilustra um conjunto de quatro ambientes:

dos clientes, dos fornecedores, das cadeias produtivas e

aquele da própria organização. Todos possuem interfaces

com os demais. Toda empresa ou negócio convive nesse

contexto. Ao ambiente da empresa ou organização se

incluem, ou somam, as influências de outros stakehol-

ders: comunidade, sociedades pública e/ou privada mais

próximas a seus passos, políticas e interesses. É impor-

tante que as empresas tenham políticas de convivên-

cia com essas interfaces, objetivando obter BENEFÍCIOS

para seus NEGÓCIOS. Para identificá-los, faz-se necessário

compreender o que são VALORES DE SUSTENTAÇÃO DE

NEGÓCIO:. (FIGURA 1)

perfiS de empreSaS quanto aoS ValoreS

a empresa, estrategicamente, estuda como ocupar tais interFaCes para preservar suas vantagens competitivas, tornando seus negócios mais hígidos, saudáveis.

como?• Atribuindo valores, seus, a tais ambientes!

Figura 1

ambiente da organização (empresa) (*)

ambiente das Cadeias produtivas

ambiente dos Clientes

ambiente dos Fornecedores

(*) inclui as relações com os stakeholders (partes interessadas)

Estrutura da carteira de seus clientes;Estrutura da carteira de seus fornecedores;Estrutura das cadeias produtivas nas quais está inserida ou opera;Estrutura da própria organização.




2.1 assimetria estratégica Denominamos ASSIMETRIA ESTRATÉGICA o desencontro nos negócios quando eles

se desenrolam muito bem se observados sob o ângulo de sua Proposta de Valor ou dos

Valores de Clientes (ou valores do mercado-alvo), mas não tão bem com relação ao que

denominamos Valores de Sustentação de Negócios.

VALORES de CLIENTESPreço; atendimento personalizado; prazo de entrega; condições de pagamento; qua-

lidade de produto/serviço; assistência técnica garantida

VALORES de SUSTENTAÇÃO de NEGÓCIOSRentabilidade do patrimônio; lucratividade de clientes, adimplências; receita não

concentrada em poucos clientes; fornecedores estratégicos parceiros; competên-

cias em liderança e gestão; diversidade em cadeias produtivas

O Quadro mostra uma análise simples e objetiva quanto aos perfis de empresas que

estão mais ou menos aderentes à sua Proposta de Valor ao mesmo tempo em que

seus negócios estão mais ou menos conformes com os Valores de Sustentação. Dos

quatro quadrantes apresentados, somente no terceiro é que as empresas estariam

em uma situação de simetria estratégica. (QUADRO 1)

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Valores de sustentação

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negÓCios menos ConFormes negÓCios mais ConFormes

• Crescimento com posicionamento claro de merca-dos e público-alvo

• Alta competitividade no mercado-alvo• Riscos muito possíveis, por exemplo, na carteira

de clientes quanto à lucratividade dos mesmos ou quanto à segurança futura de receitas

• Menor capacidade de análise e atenuação de riscos inerentes ao crescimento e outros presentes na interrelação dos quatro ambientes

• Crescimento quase somente sob fortes demandas• Baixa competitividade e não praticante dos melho-

res custos• Amplo desconhecimento e exposição a riscos

atuais e potenciais• Futuro estrategicamente comprometido• Sem indicadores estratégicos relevantes

• Desenvolvimento crescente favorável• Posição muito forte em mercados-alvo• Riscos melhor avaliados e com melhores chances de

mitigação (não implica em ausências de risCos)•Negócios e carteiras (clientes, fornecedores) mais saudá-

veis e com rentabilidade superior•Organização em melhores condições para crescimento

•Crescimento/desenvolvimento mais lento na prática alta-mente pragmática de segurança nos negócios

• Demora em decisões gerais de mercado e perda em com-petência competitiva (risco ao desenvolvimento)

•Processo decisório interno muito centralizado com riscos à competitividade e oportunidades futuras

•Posicionamento menos claro e menos arrojado no merca-do, com maiores riscos à volatilidade na base de clientes

[assimetria estratÉgiCa]

[Quadrante mais indeseJáVel]

[no rumo da simetria estratÉgiCa]

[assimetria estratÉgiCa]

Qu

adro

1

perfíS de empreSaS ViSÃo x ValoreS de clienteS e de SuStentaÇÃo de negÓcioS



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3. anÁliSe expandida do contexto de fonteS de riScoSQuatro forças exercem, durante todo o ciclo de

crescimento das organizações, pressões sobre as

mesmas, a saber:

Andamento Estratégico: pressão para que as

empresas exerçam vigilância e monitoramento

constantes através de suas contínuas análises

de ambientes.

Questões Futuras: pressão muito vinculada ao

próprio crescimento ou à nova plataforma de

crescimento, passando pelas questões de inova-

ções em produtos e processos.

Organização: resistência oriunda não só dos

valores, princípios ou crenças, mas também

das competências e da metodologias ora insta-

ladas no seio das organizações que necessitam

enfrentar os novos desafios de crescimento.

Tais riscos também são reconhecidos como

Inerentes ao Negócio.

Fontes de Assimetrias Estratégicas: pressões

advindas das carteiras de clientes, de fornecedo-

res, das cadeias produtivas (ou de suprimentos)

e da própria organização em sua nova estratégia

de crescimento.

Duas questões relevantes em relação às pres-

sões de riscos trazidas pelas FONTES DE

ASSIMETRIAS ESTRATÉGICAS surgem:

• Quais riscos serão decorrentes dessa assimetria

e quais seus impactos, incluindo os financeiros?

• Como construir ou apoiar uma plataforma de

crescimento?

Esta última questão nos obriga a construir, ao

término do diagnóstico, um conjunto de movi-

mentos estratégicos recomendado ao Projeto

Estratégico de Crescimento (PEC).

4. eStudo maiS detalhado doS ValoreS de SuStentaÇÃo de negÓcioS Carteira de Clientes (análise de cada cliente ou grupo de clientes)

Carteira de Fornecedores (análise de cada fornecedor ou grupo de fornecedores)

Cadeias Produtivas (análise de cada cadeia)

Organização (análise da própria empresa ou organização)

Cada VALOR tem o mesmo peso para o resultado final (a metodologia é de pon-

deração). As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos VALORES. Entretanto,

o peso mínimo tanto para Clientes como para Organização é de 25% cada. Cada

VALOR, para sua melhor análise, é decomposto em conjunto de FATORES:

4.1 fatores do Valor - estrutura da carteira de clientes FATURAMENTO (25%)

LUCRATIVIDADE OU (%) DA MC (*) (20%)

FREQUÊNCIA DE COMPRAS (20%)

TEMPO DE RELACIONAMENTO (10%)

POTENCIAL DE COMPRAS FUTURAS (10%)

PONTUALIDADE (10%)

MIX DE COMPRAS (5%)

TOTAL: 100%

A lucratividade é a proporcionada pelo cliente e MC = Margem de Contribuição

OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos FATORES e podem

incluir/substituir alguns fatores acima. Os clientes a serem aqui analisados são,

preferencialmente, os clientes “A” da empresa.

4.2 fatores do Valor - estrutura da carteira de fornecedoresCONCENTRAÇÃO DE VOLUME DE AQUISIÇÕES (Em R$) (25%)

DESEMPENHO DO FORNECEDOR (20%)

PODER DE NEGOCIAÇÃO (15%)

GRAU DE PARCERIA/COOPERAÇÃO (20%)

EFEITO DE TROCA (20%)

TOTAL: 100%

OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos FATORES. Os fornecedo-

res a serem analisados são, preferencialmente, os mais estratégicos à empresa.

4.3 fatores do Valor - estrutura das cadeias produtivasCONCENTRAÇÃO DE CLIENTES (25%)

CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES (25%)

VENDAS POR CADEIAS (R$) (25%)

VOLUME DAS AQUISIÇÕES (R$) (25%)

TOTAL: 100%

OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos FATORES.

4.4 fatores do Valor - organização PROPOSTA DE VALOR (25%)

LIDERANÇA E VISÃO ESTRATÉGICA (25%)

COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS (25%)

METODOLOGIAS DE GESTÃO (25%)

TOTAL: 100%OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos FATORES, mas PROPOSTA

DE VALOR e LIDERANÇA ESTRATÉGICA têm o mínimo de 25%.




5. como oS ValoreS SÃo analiSadoS para identificaÇÃo doS riScoS inerenteS aoS negÓcioS

Cada VALOR, para sua análise, é decomposto em um

conjunto de FATORES próprios que também são pon-

derados percentualmente.

Cada FATOR é também decomposto em um conjun-

to de CRITÉRIOS próprios que, além de receberem

um peso percentual dentro do FATOR, são avaliados

numa graduação que varia de 1 a 5.

A metodologia permitirá que cada cliente, fornecedor,

cadeia produtiva e organização recebam, ao término

da análise, um grau final de avaliação entre 1 (um) e 5

(cinco), sendo que:

· se estiver entre 1 e 2, será classificado como DELTA

· se estiver entre 2 e 3, será classificado como GAMA

· se estiver entre 3 e 4, será classificado como BETA, e

· se estiver entre 4 e 5, será classificado como ALFA.

A classe ALFA é a que menos oferece riscos inerentes

ou seus riscos são baixos; as classes BETA e DELTA

são as que apresentam riscos médios, enquanto a

DELTA é normalmente portadora de riscos altos.

Ao término das análises, os Valores Clientes,

Fornecedores, Cadeias Produtivas e Organização

serão analisados quanto aos impactos que os Riscos

Inerentes carregam (e a serem identificados junto a

cada um deles) exercerão nos negócios. Por decor-

rência, cria-se um Plano de Respostas a Riscos que

há de ser incorporado ao Projeto Estratégico de

Crescimento (PEC) da organização.

6. concluindo a anÁliSe doS ValoreS de SuStentaÇÃoA metodologia recomenda que após as análises de

cada um dos quatro valores, seja tomado o percentual

da soma (ALFA + BETA) para cada um. É uma forma de

avaliar o quanto a empresa diagnosticada estará mais

isenta, ou não, de Riscos Inerentes nesses valores,

uma vez que as classificações (ALFA) e (BETA) são as

que estão mais afastadas de tais riscos.

Assim: (“ + “) médio = [(X%+Y%+Z%+ E%)]/4 =

Onde X% é o (ALFA + BETA) da carteira de clientes, Y%

é o da carteira de fornecedores, Z% das cadeias produ-

tivas e E% o da organização.

7. analiSando riScoS inerenteS Após identificar as classes ou categorias dos Valores de Sustentação

de Negócios, a metodologia nos remete para uma primeira identifi-

cação de RISCOS INERENTES. Os riscos são enquadrados a partir de:

• O Impacto estimado do risco para a organização; e

• Sua probabilidade de ocorrência (todo risco é um evento a ocorrer).

Os Impactos são avaliados entre os Graus 1 e 5. É importante obser-

var que tais impactos sejam associados às consequências finan-

ceiras por eles proporcionados e combinada com o horizonte de

tempo de sua duração dentro das sugestões do Quadro

QUANTO AOS IMPACTOS (negativos):

Grau 1. Muito Baixo: Impacto nas METAS FINANCEIRAS até 1%.

Grau 2. Baixo: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 1 e 3%.

Grau 3. Médio: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 3 e 5%.

Grau 4. Alto: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 5 e 10%.

Grau 5. Muito Alto: Impacto nas METAS FINANCEIRAS acima de 10%.

As Probabilidades variam conforme abaixo e devem ser evitadas 0% e 100%.1. Certamente verdadeiro (95 – 100%)

2. Mais provável (sim) que não (75%)

3. Tão provável (sim) quanto não (50%)

4. Menos provável (sim) que não (25%)

5. Certamente falso (0 – 5%)

A combinação de Probabilidades e Impactos resulta na Matriz de

Riscos, indicando as zonas ou regiões de baixo, médio e alto riscos.

Essa matriz reflete o chamado Valor Esperado (VE), isto é, o produto

da Probabilidade pelo Impacto:

(VE) = (P) x (I)

7.1 concluindo SoBre riScoS inerenteS aoS ValoreS de SuStentaÇÃo de negÓcioSOs Riscos Inerentes para cada um dos Valores de Sustentação são

sempre analisados em função dos resultados ou das conclusões da

análise de cada valor.


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gerenciamento de riScoS empreSariaiS

Figura 6

análise Qualitativaações anti-riscos

(respostas) ou movi-mentos estratégicos

riscos priorizadosindicadores

econômicos e Financeiros

análise Qualitativamonitoramento

de riscos e das ações (respostas)

identificar os riscos plano de gerencia-mento de riscos

Para uma condução mais segura dentro da organização, no

que diz respeito a uma forte necessidade de gerir com compe-

tência os movimentos estratégicos associados a um Plano de

Respostas a Riscos, segue na Figura abaixo um diagrama expli-

cativo de um modelo de gestão de riscos. (Figura 6)

compatiBilidade entre ValoreS de clienteS e de SuStentaÇÃo de negÓcioS

propÓsitoestratÉgiCo

negócio e estratégia em-presariais na confluência dos

valores de clientes e de sustenta-ção: simetria estratégica

Figura 5

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8. finaliZandoO que se pretende com esta metodologia é apoiar e condu-

zir a empresa ou organização de forma que seus negócios e

estratégias estejam em confluência, ou em SIMETRIA, com

os Valores de Clientes e com os Valores de Sustentação de

Negócios, como ilustrado na Figura ao lado. (Figura 5)

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