REPUBLIKA E KOSOVËS/REPUBLIKA KOSOVO/ REPUBLIC OF...

REPUBLIKA E KOSOVËS/REPUBLIKA KOSOVO/ REPUBLIC OF KOSOVO QEVERIA E KOSOVËS / VLADA KOSOVO /GOVERNMENT OF KOSOVO

MINISTRIA E SHËNDETËSISË/ MINISTARSTVO ZDRAVSTVA/ MINSTRY OF HEALTH

STRATEGIJA ZDRAVSTVENOG SEKTORA 2010 - 2014

Priština, Maj 2009

SADRŽAJ

Skraćenice Uvodna reč Ministra zdravlja 1 Uvod 1.1 Istorijat 1.2 Organizaciona struktura zdravstvenog sistema 2 Pristup i Metodoligija 2.1 Širi kontekst 2.2 Razvoj Strategije sektora 3 Procene potreba 3.1 Geografija i demografija 3.2 Profil kosovskog zdravstva 3.3 Nalazi konsultacija 3.4 Zaključci 3.5 Bibliografija 4 Izjava predsedavajućeg o Strategiji upravnog saveta

5 Strategija 5.1 Vizija 5.2 Misija 5.3 Strateški ciljevi 5.4 Strateški menadžment Strategija realizacije 6.1. Stratečki cilj 1: Realizacija i razvoj Sistema zdravstvenog informisanja 6.2. Strateški cilj 2: Unapređenje upravljanja postojećih resursa i kvaliteta usluga 6.3. Strateški cilj 3: Funkcija, reorganizacija i završetak postojeće infrastructure sistema zdravstvene zaštite i nabavka medicinske opreme u skladu sa evropskim standardima 6.4. Strateški cilj 4: Smanjenje lošeg zdravstvenog stanja i smrtnosti ukupnog stanovnistva 6.5. Strateški cilj 5: Razvoj održivog sistema finansiranja zdravstvenog sektora Monitoring i procena 7.1 Monitoring i procena istorijat 7.2 Monitoring pristup 7.3 Pristup procene

Strana 3

5 6 6 7 9 9 10 13 14 14 17 19 20

21

23 23 23 23 28 31 32

35

40

6

43

48

53 53 53 53

7

2

SKRAĆENICE

HCCA EU DSM DHS CBMHC SDT FMT FMC SSG HIV/AIDS NIOW NIPHK OVI STI ICD PHC SHC THC MoV FM MP MoH MFMC KAP+B KDSP WHO SO FMP CCNE FMC UCCK UCCDK NCBT WWC

Agencija za opremanje zdravstvene zaštite Evropska Unija Odeljenje strateškog menadžmenta Odeljenje zdravstvenih usluga Centri mentalnog zdravlja na nivou zajednice Strateško razvojni tim Medicinski porodični timovi Medicinski porodični centri Strateška upravljačka grupa Virus humane imunodeficijencije/Sindrom stečenog imunološkog deficita Nacionalni institut medicine rada Nacionalni institute za javnog zdravlje na Kosovu Objektivno proverljivi indikatori Polno prenosive infekcije Međunarodna klasifikacija bolesti Primarna zdravstvena zaštita Sekundarna zdravstvena zaštita Tercijarna zdravstvena zaštita Sredstva verifikacije Porodično lečenje Master plan Ministarstvo zdravlja Glavni centri porodične medicine Znanje, stavovi, praksa i anketa ponašanja Strategija i plan razvoja Kosova Svetska zdravstvena organizacija Strateški ciljevi Punkt porodične medicine Centar za kontinuirano medicinsko obrazovanje Medicinski porodični centar Univerzitetski klinički centar Kosova Univerzitetski klinički centar za stomatologiju Kosova Nacionalni centar za transfuziju krvi Wellness centar za žene

3

MCSR TMCK CDFMK HIS RH TB SOK STD UNKT UNMIK

Medicinski centar za sport i rekreaciju Telemedicinski centar Kosova Centar za razvoj porodične medicine na Kosovu Zdravstveni informacioni centar Regionalna bolnica Tuberkuloza Zavod za statistiku Kosova Polno prenosive bolesti Kosovski tim Ujedinjenih nacija Privremena administrativna misija Ujedinjenih nacija na Kosovu

4

Uvodna reč Ministra zdravlja

Strategija zdravstvenog sektora je dokument koji određuje pravac srednjoročne strategije zdravstvenog sektora Republike Kosovo. Takođe, informiše subjekte, pružaoce zdravstvene zaštite i različite organizacije uključene u finansiranje zdravstvenog sektora o zdravstvenoj politic,i na osnovu koje će biti orjentisan zdravstveni sektor u narednih pet godina.

Naš zdravstveni sektor treba da u celoj zemlji izražava, profesionalne i društvene vrednosti i takođe i potrebe za kvalitetnim zdravstvenim uslugama, da ponudi vrednosti u kontekstu autentične profesionalnosti i takođe unapredi profesionalni razvoj svih zdravstvenih radnika na svakom nivou zaštite.

Ono što razlikuje ovu Strategiju je jedinstven način sveobuhvatne konsultacije sa stejkholderima. Angažovanje zdravstvenih stručnjaka, stručnih grupa, različitih organizacija, vladinih i ne-vladinih agencija koje su ranije doprinele i još nude svoj doprinos u razvoju zdravstvenog sektora na Kosovu i upravljanju promenama u okviru zdravstvenog sektora, odlika je ove Strategije.

Ova strategija predviđa interdisciplinarnu i međusobnu saradnju u vezi svih pitanja koja se odnose na zdravlje i dobrobit građana Republike Kosovo. Ovo je sveobuhvatna strategija i vodič za sve učesnike, posebno pružaoce zdravstvenih usluga ka ostvarivanju utvrđene vizije. Ostvarivanje strateških ciljeva relizacijom pojedinih aktivnosti doprineće poboljšanju situacije u zdravstvenom sektoru naše zemlje kroz planiranje za naredne 2010 – 2014 godine.

Startegija omogućava svim građanima Kosova da imaju pristup zdravstvenim uslugama visokog standarda kvaliteta.

Zahvaljujem se svima koji su doprineli u izradi ovog dokumenta.

S poštovanjem,

Alush A. Gashi

Ministar zdravlja

5

1. UVOD

1.1 Istorijat

U prošlosti je bilo nekoliko prilika za Kosovo da izgradi moderan zdravstveni sistem. Nizak ekonomski rast, neodgovarajuća reforma zdravstvenog sistema i paralelni sistemi 90-tih doveli su do pogoršanja zdravstvene pozicije i statusa stanovništva. Međutim, napredak je ostvaren tek nakon uvođenja Medicinskog fakulteta u okviru Univerziteta Priština. Osnivanjem klinika pored ovog fakulteta stvoreni su uslovi za razvoj kvalifikovanih medicinskih stručnjaka.

Nakon rata 1999, Kosovo je značajno napredovalo u oblasti razvoja zdravstvenh usluga. Tokom ovog perioda zdravstvene usluge na Kosovu su imale izuzetnu korist od podrške donatora i značajnog rasta budžetskog finansiranja. Izgrađeno je, renovirano i obezbeđeno zdravstvenim osobljem nekoliko zdravstvenih objekata. U proseku došlo je do povećanja broja pacijenata koji su imali korist od zdravstvenih institucija.

Pored toga, tokom ovog perioda, privreda je prošla kroz povoljan razvoj kroz razvoj lokalnih preduzeća, uz podršku donatora. Učinjeni su značajni napori u unapređenju ekonomije , putem međunarodne podrške i naporima lokalnog stanovništva u proteklih 6 godina. Ipak, uspostavljanje privremenih samoupravnih struktura sa podeljenim odgovornostima imale su najveći uticaj na upravljanje javnim sektorom. Dodatak 6 UNMIK Uredbe Br. 2002/5 definiše mandat Ministarstva zdravlja , u oblasti koja je već uključena u oblastima gde je prenos nadležnosti sa UNMIK-a na lokalnu vladu u potpunosti završen.

Uz podršku Svetske zdravstvene organizacije i nacionalnih eksperata, prvi nacrt ”Zdravstvene strategije za Kosovo“ sačinjen je mesec dana nakon završetka rata. Nakon javnih konsultacija , odobren je u septembru 1999 od strane Odeljenja za zdravstveno i socijalno staranje. Pored cilja za ostvarenje definisanih ciljeva, ova strategija takođe pokušava da osigura održivo ivestiranje međunarodne zajednice.

Nakon sveobuhvatnih konsultacija u februaru 2001. ministarstvo je objavilo dokument pod nazivom ”Strategija zdravstva na Kosovu“ (poznata kao ”Žuta knjiga“). Mada ova strategija ne menja ciljeve predhodne strategije, ona je donela značajne reforme. Inicirala je Porodično lečenje kao kamen temeljac za primarnu zdravstvenu zaštitu, donela restruktuiranje sekundarne zdravstvene zaštite u pet (5) regionalnih bolnica, međusektorsku saradnju, dezintegraciju vertikalnih programa, poboljšanje u upravljanju zdravstvenim institucijama, promenu svesti i kontinuirano profesionalno obrazovanje zdravstvenih radnika. Ova strategija je takođe naglasila potrebu da se razviju sistemi i strukture za poboljšano pružanje zdravstvenih usluga, kao što su mehanizmi finansiranja zdravstva i decentralizovana struktura upravljanja.

Ove teme su kontinuirano praćene u narednim strateškim i operativnim planovima uključujući i 2007 Strategiju sektora sa naglaskom na poboljšane usluge majci i detetu, mladim, mentalno bolesnim, smanjenjem nivoa lošeg zdravstvenog stanja i unapređenjem razvoja ljudskih resursa.

6

Dali su smernice za razvoj kosovskog zdravstvenog sistema, koji danas ima za cilj da ostvari Milenijumske ciljeve i Evropske standarde zdravstvenih usluga za sve zajednice i građane Kosova.

1.2 Organizaciona struktura zdravstvenog sistema

Najviši zdravstveni organ Republike Kosovo je Ministarstvo zdravlja. Zdravstvena zaštita na Kosovu je obezbeđena na tri nivoa – primarna, sekundarna i tercijarna zaštita.

1.2.1 Primarna zdravstvena zaštita

Svetska zdravstvena organizacija definiše primarnu zdravstvenu zaštitu (PHC) kao “osnovnu zdravstvenu zaštitu univerzalno dostupnu pojedincima i porodicama u zajednici na način koji je za njih prihvatljiv, njihovim punim učešćem i po ceni koju zajednica i država mogu sebi da priušte. Ona čini sastavni deo i zdravstvenog sistema zemlje čiji je ona jezgro kao i ukupnog društvenog i ekonomskog razvoja zajednice.”

Opštine obezbeđuju implementaciju Primarne zdravstvene zaštite na Kosovu, prioritizacijom preventivnih mera kroz implementaciju koncepta porodičnog lečenja. Kosovo je podeljeno na 36 opština, u kojima se nalaze PHC institucije, odnosno Glavni centri porodične medicine (MFMC). Pored MFMC tu su i Centri porodične medicine (FMC) i Punkt porodične medicine (FMP). Tamo gde ne postoji laka dostupnost bolnicama, MFMC takođe imaju ambulantna porodilišta i takođe Wellness centre za žene (WWC). Planirano je da Urgentni centri funkcionišu u opštinama sa vise od 150.000 stanovnika.

1.2.2 Sekundarna zdravstvena zaštita

Sekundarna zdravstvena zaštita obezbeđena je u regionalnim i opštinskim bolnicama. Regionalne bolnice u većim opštinama (Mitrovica, Peć, Đakovica, Prizren, Gnjilane) i takođe u dve manje opštine Uroševac i Vučitrn, institucionalizovale su osnou za sekundarnu zdravstvenu zaštitu. One pružaju bolničku zaštitu i specijalne usluge uključujući takođe i stomatološku zaštitu. Specijalne usluge su takođe obezbeđene u nekim Poliklinikama u privatnom sektoru.

Nivo sekundarne zdravstvene zaštite (SHC) takođe obezbeđuje profesionalne mentalne zdravstvene usluge kroz Institucije Centara mentalnog zdravlja na nivou zajednice (CBMHC), Integrisane kuće zajednice (CIH) i takođe Centre za integraciju i rehabilitaciju hroničnih psihijatrijskih pacijenata u Štimlju.

Očekuje se da ostalim bolnicama, predviđeno Ahtisarijevim planom i Zakonom o glavnom gradu, upravljaju opštine. Bolnice koje su predviđene da se osnuju bića locirane u ovim opštinama - Gračanica, Štrpce, i Severna Mitrovica i bolnica u Prištini u skladu da Zakonom o glavnom gradu.

7

1.2.3 Tercijarna zdravstvena zaštita

Tercijarna zdravstvena zaštita (THC) obuhvata specijalne medicinske usluge obezbeđene preko zdravstvenih institucija koje su takođe poovezane sa Univerzitetskim obrazovanjem studenata i postdiplomaca i povezanim naučnim istraživanjem.

Shodno tome THC nivo je pokriven Centrima univerzitetskih klinika na Kosovu (UCCK), sa nekoliko klinika i instituta i Centrom univerzitetske klinike za stomatologiju na Kosovu (UCCDK). Ovom nivou takođe pripadaju značajni nacionalni instituti kao što su Nacionalni centar za transfuziju (NTC) upravljajući bankom krvi; Nacionalni institut za zdravlje na radu (NIOH), koji se bavi zdravstvenom zaštitom zaposlenih, Medicinski centar za sport i rekreaciju (MCSR) i Nacionalni institut za javno zdravlje na Kosovu (NIPHK) obezbeđujući programe za zdravstveno obrazovanje, promociju, prevenciju i zaštitu, kao i glavni izvor prikupljanja i analize medicinaksih podataka.

Ove zdravstvene institucije na tercijarnom nivou zdravstvene zaštite takođe služe kao institucije sekundarnog nivoa u region Prištine.

2. PRISTUP I METODOLOGIJA

2.1 Širi kontekst

U aprilu 2005, Kancelarija Predsednika vlade na Kosovu osnovala je Sekretarijat za strategiju razvoja i plan Kosova (KDSP). Sekretarijat je bio privremena institucija sa ciljem da olakša razvoj vizije i strateškog pristupa srednjoročnom razvoju. KDSP je proizveden u decembru 2006. Trebalo je da bude implementiran, u prvom stepenu, tokom perioda 2007-2013.

KDSP obezbeđuje sveobuhvatnu politiku ciljeva na Kosovu. Ona uključuje politiku prioriteta koja je rezultat rada nekoliki radnih grupa sektora izvučenih iz ministarstava i drugih stejkholdera.Jedna od ovih Radnih grupa bavila se zdravstvenim sektorom i proizvela 2007 Strategiju sektora koja se pominje u predhodnom Odeljku.

KDSP je prevedena u Srednjoročni okvir rashoda za Kosovo (MTEF). Time se obezbeđuje koherentnost, konzistentnost i transparentnost u predloženom finansiranju aktivnosti koji proizilaze iz prioriteta. Prvi MTEF je objavljen u septembru 2007 za period 2008-2010.

Proces pripreme revidiranih Strategija sektora kroz koje bi se odredili prioriteti i koji bi mogao da ponudi informacije za planiranje troškova aktivnosti u 2009 prekinut je Opštim izborima u novembru 2007 i napretku ka Nezavisnosti, koja je konačno ostvarena u februaru 2008.

8

Ipak, proces pripreme Strategije sektora u tom trenutku je pokazivao napredak, dok je glavni strateški prioritet identifikovan, koji je kasnije postao osnova tokom pripreme MTEF dokumenta za 2009, u aprilu 2008.

Ovaj dokument je prvi od revidiranih Strategija sektora, i kao takav deluje kao model za pripremu sledećih pet (5) Strategija sektora koji pokriva najveće troškove resornih ministarstva

2.2

2.2.1

Razvoj Strategije sektora

Ključni rezultati

Ispod su dati ključni rezultati strateškog procesa.

Ključni rezultati

Vizija i misija zdravstvenog sektora za period 2010 - 2014

Strateški ciljevi & Prioriteti za implementiranje

Ključne prekretnice i Pristup upravljanja

Osnovni principi u proizvodnji ovih rezultata bili su:

•

• •

Osmišljeni i proizvedeni od strane Ministarstva i „vlasništvo‟ Ministra, savetnika i državnih službenika. Oni se odnose na Sektor u celini, kao i odgovornosti koje pokriva Ministarstvo. Bili su predmet konsultacija stejkholdera.

Strategija upravljanja sektorom 2.2.2

Usvojena metodologija je bila mešavina radionica i sastanaka sa timovima i/ili pojedinačnim menadžerima. Opšta ideja, je međutim da je proces manadžiran i podržan od strane ministarstva.

Razvojni proces Startegije sektora menadžiran je kroz dve grupe, podržane tehničkom asistencijom projekta “Tehnička pomoć planiranja nacionalne strategije” koji je pomogao u olakšavanju procesa.

Strateška upravna grupa (SSG) osnovana je, i njom je predsedavao zamenik ministra i obuhvata osoblje iz kabineta ministarstva. Uloga SSG je izneta ispod.

9

Strateška upravna grupa (SSG) Postavlja opšte smernice i odobrava strategiju

Upravlja procesom razvoja strategije

Obaveštava o procesu i napretku u okviru ministarstva i eksterno

Upravna grupa podržana je i pomognuta od strane Strateškog razvojnog tima. SDT je sproveo i organizovao proces razvoja strategije, uključujući druga unutrašnja odeljenja /osoblje i eksterna tela.

Stratški razvojni tim (SDT)

Nudi podršku i usluge Strateškoj upravnoj grupi

Priprema strategiju i upravlja inputima iz ministarstva i eksternih tela

Konsultuje stejkholdere tokom procesa pripreme strategije

Obaveštava o procesu i napredku u okviru ministarstva i eksterno

2.2.3 Proces strategije sektora

Usvojen proces je ilustrovan u dijagramu ispod.

Centralni deo procesa je konsultacija sa stejkholderima kao deo procene potreba. Ovo obuhvata 6 radionica procene potreba tokom perioda sa glavnim telima distribucije u okviru zdravstvenog sektora (primarna, sekundarna i tercijarna zaštita, javno zdravlje i stomatologija) i jedan sa višim osobljem ministarstva. U radionici je učestvovalo ukupno 100 učesnika.

Dalji ključni input procesa bio je mesečni trening radionica kroz „Projekat planiranja nacionalne strategije KDSP ‟, na kome su učestvovali članovi SDT, koji su pokrili oblasti kao što su Strateško planiranje, Javna politika i upravljanje projektnim ciklusom.

Neka ministarstva su identifikovala potrebu da uključe u svoje oblasti rada pitanja od visokog značaja (međusobna pitanja sa drugim ministarstvima). Ova ministarstva uključuju Ministarstvo lokalne samouprave; Ministarstvo obrazovanja, nauke i tehnologije; Ministarstvo za životnu sredinu i prostorno planiranje; Ministarstvo za kulturu, omladinu i sport i Ministarstvo rada & Socijalnog staranja.

Kontakt sa odgovarajućim ministarstvima biće napravljen tokom faze implementacije Strategije u skladu sa odgovarajućim strateškim ciljevima.

10

Dijagram 1: Proces strateškog razvoja sektora

Inicijalni sastanak Stalni seekretar Strateški razvojni tim

Proces postavljanja (SDT) Selekcija grupa Odobrava proces i programe

Radionica strateške upravne grupe(SSG)

Odobrava procese i programe Inputi potreba

SDT Radionice (5) Procena potreba i konsultacija

Institut javnog zdravlja; Stomatologija; nivoi Primarne, sekundarne i tercijarne zaštite

SDT Radionica SSG Radionica

Prihvata ključna pitanja Vizija/Misija Strateški ciljevi

SDT Radionica(e) Identifikuje prioritetne politike akcionog planiranja

Identifikuje ključne probleme

Strateško inputi (Politika/Planovi)

Obuka o politici Druga odeljenja ministarstva Eksterna kao što je zahtevano

Srednjoročni okvir rashoda

MTEF Input

SDT Radionica Međusobna pitanja Nacrt strategije

SSG Sastanak Menja/prihvata nacrt strategije

11

Unutrašnja konsultacija Cirkulacija i sastanci

SSG Sastanak Povratne informacije eksterne konsultacije Finalna Strategija

Eksterna konsultacija Cirkulacija i sastanci

3.

3.1

PROCENA POTREBA

Geografija i demografija

Kosovo se nalazi u oblasti jugo-zapadnog Balkana, sa radijusom od 10,908 km2. Procenjeno je da ima oko 2,100,000 stanovnika (procena za 2006 godinu, koju je napravio Zavod za statistiku Kosova (SOK), sa opštom gustinom naseljenosti od 193 stanovnika/km2. (7).

Starosna struktura stanovništva na Kosovu je sledeća: 33% populacije pripada starosnoj grupi od 0-14, 61% pripada starosnoj grupi od 15-64 i 6% su preko 65 godina starosti. Prosečna starost stanovništva je 26.5 godina. Za 2006, prosečna dugovečnost se procenjuje na oko 69 godina, koja je niža u poređenju sa drugim susednim zemljama (3). Žene u fertilnom dobu su starosti (od 15-49 godina starosti) i čine 24%, sa koeficijentom plodnosti od 64.8% (6). Kosovo je jedna od najsiromašnijih zemalja u Evropi, sa najnižim BDP u jugo-istočnoj Evropi (2).

Tabela 1 Ključni indikatori životne i demografske statistike

Ukupno stanovnika Gustina stanovništva Ukupna teritorija Kosova

Etničke grupe

Albanci Srbi Druge etničke grupe

Distribucija po godinama

0-14 godina 33.0%

92.0% 5.3% 2.7%

2126708 procenjeno 193 p/km² 10.908km²

12

15-64 godina 65 i stariji Žene u fertilnom dobu Prosečna starost

Distribucija prema polu

Muškarci Žene

3.2 Kosovski zdravstveni profil

61.0% 6.0% 24.0% 26.5 godine

51.60% 48.40%

U obezbeđenju zdravstvenog profila na Kosovu postoje ograničenja u obimu i tačnosti podataka. Teškoće u integrisanju srpske zajednice se takođe ogledaju i u zdravstvenom sektoru, jer mnogi medicinski podaci srpske populacije nisu prijavljeni kosovskim vlastima. Pored toga, Zdravstveni informacioni sistem (HIS) je još u razvoju a samim tim i podaci koji se mogu izvući iz analize podataka o zdravstvenom profile moraju da budu tretirani sa oprezom.

Ipak, čak i sa ovim ograničenjima , jasno je da je zdravstveni profil jedan od najgorih u jugo-istočnoj Evropi. Visok nivo smrtnosti dece, tuberkuloza i problem sa neadekvatnom ishranom stalni su problemi dok su ograničene sposobnosti i mentalno zdravlje pitanja međuodnosa. (1)

Postoji sličan obrazac o dostupnosti zdravstvenih radnika. Postoji 0.94 doktora, 2.61 medicinskih sestara i 0.06 stomatologa na 1000 stanovnika na Kosovu. Ovi odnosi su niski u poređenju sa drugim zemljama, posebno lekara. U PHC, odnos višeg osoblja u odnosu na srednji kadar je samo 1:3. Prosečan broj postelja na 1000 stanovnika je 1.43, izuzetno nizak u poređenju sa drugim zemljama u regionu.

Tabela 2 Ljudski resursi u zdravstvenom sistemu Kosova, poređenje sa drugim zemljama

13

Doktori

Mesto Doktora na 1000 stanovnika

0.94 1.31 0.26

1.34 2.06 2.44 2.25

0.08 2.56 3.28

Stomatolozi Stomatologa na 1000 stanovnika

0.06 0.03 0.02

0.17 0.36 0.70

Medicinske sestre

Medicinske sestre na 1000 stanovnika

2.61 3.62 0.14

4.13 4.64 5.05 7.21

0.30 9.37 10.24

Broj Godina Broj Godina Broj Godina

Kosovo* Albanija Bangladeš Bosna i Hercegovina Srbija i Crna Gora Slovenija Centralno Afrička republika SAD Švedska

1941 4100 38485

5576 27738 10820 4475

331 730801 29122

2006 2002 2004

2003 2002 2003 2003

2004 2000 2002

114 630 2537

690 3792 3085 1199 0.60

13 463663 7270

2006 2001 2004

2003 2002 2003 2002

2004 2000 2002

5374 11473 20334

17170 48875 22372 14327

1188 2.669603 90758

2006 2003 2004

2003 2002 2003 2002

2004 2000 2002

0.00 1.63 0.82

Izvor: Svetska zdravstvena statistika, 2006 (5), *NIPHK (6)

Što se tiče oboljevanja u sva 3 nivoa zdravstvene zaštite, u PHC, tri najčešće zabeležene grupe bolesti su bolest mišićnog sistema i bolesti vezivnog tkiva (grupa XIII sa 36.2% ušestvuju u ukupno zabeleženim/izveštenim bolestima), grupa bolesti respiratornog sistema (grupa X sa 21.6%), i grupa bolesti kožnog i podkožnog tkiva (grupa XII sa 8.5 %) (Tabela 3).

Tabela 3 Loše zdravstveno stanje u Primarnoj zdravstvenoj zaštiti, 2006 (ICD Revizija 10)

14

Dijagnoze (A00-B99) (C00-D48) (D50-D89) (E00-E90) (F00-F99) (G00-G99) (H00-H59) (H60-H95) (I00-I99) (J00-J99) (K00-K99) (L00-L99) (M00-M99) (N00-N99) (O00-O99) (P00-P99) (Q00-Q99) (R00-R99) (S00-T98) (V00-Y98) (Z00-Z99) Nepoznato (XXX) UKUPNO

Ukupno N 87723 4684 30817 33710 21314 26263 48394 38883 148546 792939 224326 311255 1331778 107414 3830 372 3536 85541 60120 4748 305873 3604 3675670

% 2.4 0.1 0.8 0.9 0.6 0.7 1.3 1.1 4.0 21.6 6.1 8.5 36.2 2.9 0.1 0.0 0.1 2.3 1.6 0.1 8.3 0.1 100.0

U SHC, tri najčešće grupe bolesti evidentirane u regionalnim bolnicama na Kosovu u 2006 bile su bolesti respiratornog sistema za 15.2 % od ukupnih slučajeva, trudnoće, porođaja, i perioda rada posle porođaja računajući sa 11.0% (Grupa XV), i na trećem mestu bolesti sistema cirkulacije krvi sa 10.3%. (Tabela 4).

Table 4 Loše zdravstveno stanje u sekundarnoj zdravstvenoj zaštiti, 2006 (ICD Revizija 10)

15

Dijagnoze (A00-B99) (C00-D48) (D50-D89) (E00-E90) (F00-F99) (G00-G99) (H00-H59) (H60-H95) (I00-I99) (J00-J99) (K00-K99) (L00-L99) (M00-M99) (N00-N99) (O00-O99) (P00-P99) (Q00-Q99) (R00-R99) (S00-T98) (V00-Y98) (Z00-Z99) (XXX) UKUPNO

Ukupno N 1423 1619 2053 4387 6293 4332 10361 5428 17678 26028 9781 5918 7324 11019 18733 1752 1060 5564 8466 1759 15959 4026 170963

% 0.8 0.9 1.2 2.6 3.7 2.5 6.1 3.2 10.3 15.2 5.7 3.5 4.3 6.4 11.0 1.0 0.6 3.3 5.0 1.0 9.3 2.4 100.0

U THC, tri najčešće grupe bolesti i stanja registrovana/zabeležena u UCCK u 2006 bila su: na prvom mestu bolesti respiratornog sistema obračunate od 12.9% od ukupnih slučajeva, zatim bolesti sistema cirkulacije krvi sa 9.4%. Što se tiče grupe XV, ICD koju čine trudnoća, rada nakon postnatalnog perioda nakon rođenja deteta, ako ih smatramo bolešću zauzeli bi drugo mesto sa 1.7 %. (Tabela 5).

Tabela 5 Loše zdravstveno stanje u UCCK, 2006 (ICD Revizija 10)

16

Dijagnoze (A00-B99) (C00-D48) (D50-D86) (E00-E88) (F00-F99) (G00-G99) (H00-H59) (H60-H95) (I00-I99) (J00-J99) (K00-K93) (L00-L99) (M00-M99) (N00-N99) (O00-O99) (P00-P96) (Q00-Q99) (R00-R99) (S00-T98) (V00-Y89) (Z00-Z99) (XXX) UKUPNO

Ukupno N 2538 981 489 717 971 898 919 1104 2548 3482 2078 341 1001 897 3175 121 145 875 568 197 2205 795 27045

% 9.4 3.6 1.8 2.7 3.6 3.3 3.4 4.1 9.4 12.9 7.7 1.3 3.7 3.3 11.7 0.4 0.5 3.2 2.1 0.7 8.2 2.9 100.0

Iz ovih brojki lošeg zdravstvenog stanja postoji značajno odstupanje između najčešćih grupa dijagnostifikovanih u PHC od onih u SHC i THC, gde postoji veća sličnost. Ove razlike se ne mogu lako objasniti. Može se desiti velika razlika u bolestima koje se tretiraju na PHC nivou u odnosu na one koje su na drugim nivoima; ili postoje razlike u dijagnostici ili su statistički podaci netačni.

3.3 Nalazi iz konsultacija

Obiman konsultativni proces na svim nivoima zdravstvenog sektora obezbeđuje značajan uvid u ključna pitanja sa kojim se suočava zdravstveni sektor na Kosovu u svom razvoju. Ova pitanja su bila:

• Potreba za funkcionalnim Zdravstveno informacionim sistemom (HIS)

Potreba za funkcionalnim Zdravstvenim informacionim sistemom viđena je kao kritičan problem. Postoje problemi u prikupljanju i održavanju podataka:

Nedostatak popisa stanovništva i registracija pacijenata Nedostatak jedinstvenog zdravstvenog informacionog sistema, sa nekompletnim i nepotpunim izveštavanjem iz javnog sektora, bez izveštavanja iz privatnog sektora i ne integrisan sistem u etničkim zajednicama. Nejasni podaci vezani za direktno finansiranje usluga , lekova i medicinskih proizvoda od strane korisnika. Nedostatak sredstava za pravilno održavanje sistema

17

Značajni koraci su preduzeti da bi se razvio sveobuhvatan sistem, ali mnogo ostaje da se realizuje i, bez usaglašene akcije, pretnja ostaje prisutna u sadašnjem nepotpunom sistemu.

• Odsustvo Sistema zdravstvenog osiguranja

Potreba da se uvede koherentniji i efikasniji sistem plaćanja pruženih zdravstvenih usluga je snažno izražen. Ovo se generalno odnosi na zdravstveno osiguranje. Ovo je takođe posmatra i kao potreba da se pomogne da se prevaziđu zabrinutosti oko ograničenja raspoloživog budžeta u okviru Sektora za pružanje usluga i isplatu razumnih plata.

• Sistem upućivanja

Ova tačka se posebno odnosi na kretanje, od primarnog ka sekundarnom i tercijarnom nivou i obrnuto, i povratnih informacija između ova tri nivoa zaštite. Ovaj aspekt je neregulisan i stvara disbalans u radu i preopterećenjima na višim nivoima. Sve ovo odražava nedostatak odnosa kliničkih smernica i protokola, nedostatak jedinstvenih dokumenata za javni i privatni sektor, takođe. Teškoće u sprovođenju koncepta Porodičnog lečenja takođe je prouzrokovao opterećenja drugih nivoa zdravstvene zaštite. Druga slabost je nekoordinisan sistem odnosa između javnih i privatnih zdravstvenih institucija.

• Nedostatak standarda za usluge ili radne protokole

Izražena su mišljenja o potrebi za zajedničkim kvalitetnim procedurama u upravljanju i kliničkoj praksi. Upravljačke procedure pripremljene su u toku predhodne tehničke pomoći, ali kako nisu bile uneta u pravne i zakonodavne okvire zdravstvenog sektora i samim tim nisu sistematski sprovedene. Isto važi i za rad sproveden u kliničkim smernicama i protokolima.

• Nedovoljno snabdevanje lekovima

Ovo je veoma ozbiljan problem koji direktno utiče na blagostanje pacijenata. To se odražava na snabdevanje lekovima, upravljanje njihovom distribucijom i druge prednosti koje lekovi predstavljaju za korupciju.

• Potreba za unapređenjem menažerskih znanja i veština

Ovo se odrazilo na dobijene komentare na bezbroj načina tokom konsultacija:

Definisanje uloga i odgovornosti zdravstvenih organizacija i pojedinaca Zakonodavstvo nije u potpunosti sprovedeno Loš odnos između zdravstvenih radnika Loša komunikacija i koordinacija u okviru zdravstvenog sektora, i eksterno sa stejkholderima i međunarodno Nedostaci u pružanju zdravstvenih usluga

18

• Ne funkcionalna infrastruktura

Glavni problem potiče od infrastrukture, uključujući opremu, zbog nedostajućih investicija u održavanju postojećih zgrada i održavanju opreme, uključujući i dostupnost osnovnom operativnom priboru i nabavkama.

3.4 Zaključci

Zdravlje stanovništva Kosova ne može se uporediti sa onim u okviru regionalnih zemalja ili u okviru šireg Evropskog konteksta. U pokušaju da poboljšaju ovu situaciju zdravstveni sektor je ograničen:

Nemogućnošću da efikasno planira i alocira sredstva zbog neadekvatnog zdravstvenog informacionog sistema Neadekvatnim upravljačkim sistemom da osigura zadovoljavajuće performance i kvalitetne usluge Teškoćama u odgovornosti koje proizilaze iz nedostatka jasnoće u ulogama i odgovornostima organizacija i pojedinaca Ozbiljnim nedostacima u snabdevanju i distribuciji lekova Ograničenim dostupnim fondovima

Značajan problem u vezi sa ovim ograničenjima je da oni nisu novi i dobro su poznati u okviru Sektora. Zbog toga ključna komponenta ove Strategije mora da bude način kako da se to realizuje.

3.5 Bibliografija

1. Zakon o zdravstvu na Kosovu 2004

19

2. Pravna dokumenta – Ministarstvo zdravlja 2002 – 2004

3. Grupa Svetske banke za zapadni Balkan, Vašington D.C., avgust 2005, str 20-21.

4. UNDP: Kosovski mozaik 2006, Indeks Kosova, octobar 2006,str 12-13.

5. Izveštaj, Svetska Banka: procena siromaštva na Kosovu, jun 2005,str 26 6. Dokument Svetske Banke: Procena siromaštva na Kosovu, jun 2005,str 29

7. (#)http://data.euro.who.int/hfadb 8. Analiza zdravlja stanovništva na Kosovu, 2006: NIPHK, Priština, 2007.

9. http://www.ks-gov.net/ESK/ 10. Strategija zdravlja na Kosovu 2005 – 2015 11. Ahtisarijev Plan 12. Pitanja politike u društvenom sektoru, jun 2008

4. IZJAVA PREDSEDAVAJUĆEG O STRATEGIJI UPRAVNOG SAVETA

“Strategija za postizanje standarda u zdravstvu”

20

U aprilu 2005, Kancelarija predsednika vlade Kosova osnovala je Sekretarijat za razvoj strategije i plana na Kosovu (KDSP) sa ciljem razvoja vizije i strateškog pristupa srednjoročnom razvoju.

Proces izrade Strategije pokazao je napredak; pa su u 2008 identifikovani prioriteti u ovom dokumentu postali osnova za pripremu Srednjoročnog okvira rashoda (MTEF).

MTEF povezuje politike ministarstava sa budžetom, obezbeđuje koherentnost, konzistentnost i transparentnost finansiranja predloženog za aktivnosti koje peizilaze iz prioriteta.

Strategija zdravstvenog sektora 2010 – 2014 je Strategija koja predstavlja stalne reforme koje su započete krajem rata. Ovaj dokument predstavlja institucionalni kontinuitet i pripremljen je na osnovu velikog broja konsultacija sa predstavnicima zdravstvenih institucija, i zdravstvenih stručnjaka sa Kosova.

Strategija je urađena za građane i njena vizija je “Zdrava populacija na celom Kosovu” ne ostavljajući po strani stanovnike Kosova koji žive u inostranstvu.

Strategija predviđa i ima za cilj da doprinese ostvarivanju Milenijumskih ciljeva, posebno 4, 5 i 6 koji se odnose na smrtnost odojčadi, poboljšanju zdravlja majki i učestalost TB i HIV na Kosovu. Ova vizija se takođe odnosi na sve građane Republike Kosovo uključujući sve etničke grupe bez razlike i diskriminacije.

Potrebno je dosta da se uradi da bi se ostvarila ova vizija. Trenutna situacija u zdravstvenom sektoru i aktuelno ograničeni resursi obavezuju nas da definišemo prioritete. Strategija nudi jasne Ciljeve, i načine kako da se oni ostvare i kako da se organizuju neki od izazova koriteći efektivno i efikasno raspoložive resurse i podršku dobijenu od donatora.

Naša namera je da ovom Strategijom ostvarimo strateške ciljeve koji su postavljeni ispod:

1. Smanjenje lošeg zdravstvenog stanja i smrtnosti Ovim Ciljem namera je da se smanji loše zdravstveno stanje i smrtnost, unapređenjem kvaliteta zdravstvenih usluga u skladu sa savremenim standardima za sve građane.

2. Poboljša upravljanje postojećih resursa i kvalitet usluga

Postoji potreba da se unapredi upravljanje zdravstvenim institucijama i koordinacija među njima. Zdravstveni sektor obuhvata mnogo posebnih institucija koje, da bi obezbedile efikasno pružanje zdravstvenih usluga , moraju da rade kao integrisan sistem. Osnovni uslov je da se poveća transparentnost u ulogama i odgovornostima instistucija što će eliminisati konfuziju, povećati odgovornost i poboljšati efikasnost.

21

3. Funkcija, reorganizacija i kompletiranje postojeće infrastrukture sistema zdravstvene zaštite i nabavka medicinske opreme u skladu sa evropskim standardima

Reorganizacija zdravstvenih usluga zahteva plan distribucije zdravstvene zaštite na svim nivoima u zdravstvenim institucijama.

4. Implementacija i dalji razvoj Zdravstvenog informacionog sistema

Intervenicja u HIS biće orjentisana na sistem koji prikuplja, analizira, odlaže i distribuira informacije na standardizovan način, kako bi bio koristan sistem za donošenje odluka u zdravstvenoj zaštiti i za organizovanje zdravstvene zaštite na svim nivoima: PHC, SHC, THC i centralnom (Ministarstvo zdravlja (MoH).

5. Razvoj održivog sistema finansiranja u zdravstvenom sektoru

Da uspostavi početni mehanizam za prikulpljanje prihoda namenjenih zdravstvenom sektoru, u cilju razvoja održivog sistema finansiranja, dovoljnog da bi se pokrile važne zdravstvene usluge sa liste u okviru zdravstvene zaštite, ponuđene u saradnji sa javnim i praivatnim sektorom.

Sve su to prioriteti koji su predloženi tokom procesa konsultacija i uzeti su u obzir kao osnovni i potrebni za razvoj održivog sistema koji će ponuditi visoko kvalitetne zdravstvene usluge međunarodno priznate.

U sledećih 5 godina, 2010-2014,biće unapređeno dalje postizanje vizije, što će uticati na smanjenje lošeg zdravstvenog stanja i smrtnosti kroz poboljšanje kvaliteta zdravstvenih usluga i pokretanje zdravstvenog sistema Kosova ka savremenim standardima.

S poštovanjem,

Dr Mybera Mustafa,

Zamenik Ministra

5.

5.1

STRATEGIJA

Vizija

Zdrava populacija u celoj Republici Kosovo

22

5.2 Misija

Da razvije održiv zdravstveni sistem koji obezbeđuje kvalitetne usluge za sve stanovnike sa ciljem da ostvari evropske standarde.

5.3 Strateški ciljevi

1. Smanji loše zdravstveno stanje i smrtnost ukupnog stanovništva

Ovim ciljem smanjiće se lose zdravstveno stanje i smrtnost unapređenjem kvaliteta zdravstvenih usluga u skladu sa savremenim standardima.

Ovo uključuje kontinuirani razvoj i implementaciju preventivnih mera kroz promociju zdravstva, obrazovanje i lečenje, fokusirajući se na pitanja životnog stila kao što je pušenje, HIV/AIDS, TB i polno prenosive infekcije takođe kao i programe imunizacije odojčadi i male dece. Uz značajnu i rastuću populaciju mladih i porodica, ovi preventivni programi su naročito važni u pomoći razvoja zdravije populacije Kosova u budućnosti.

Ova tema takođe podvlači važnost PHC usluga i posebno treba ubrzati realizaciju koncepta Porodičnog lečenja, koji je strateški cilj od ranije pa sve do danas. Ovaj koncept se bavi temeljnim pokretanjem zdravstvenih usluga od onih primarnih u bolnicama usmerenih i više baziranim ka zajednicama. Ovo će poboljšati pristup, efikasnost i smaniti stopu upućivanja, ali takođe zahteva razvoj novih sistema, kao što je registracija pacijenata i HIS, i unapređenje veština nekih zdravstvenih stručnjaka.

Glavna odlika u smanjenju lošeg zdravstvenog stanja i smrtnosti je obezbeđenje lekova. Trenutno, nabavka je generalno nekonzistentna i neadekvatna da zadovolji potrebe pacijenata. Širok spektar poboljšanja sektora sistema uveden je do sada i biće realizovana kao deo ove Strategije.

Trenutno mnogi pacijenti moraju da idu van Kosova kako bi dobili odgovarajuće lečenje zahvaljujući nedostatku pruženih usluga u određenim specijalizacijama. Dok se to postepeno poboljšava, ostaju visoke cene usluga što nije zadovoljavajuće za pacijente o kojima je reč. Prioriteti koji ciljaju ove specijalnosti su neophodni da osiguraju da se sprovedu troškovno efikasniji klinički podesni razvojni programi. .

Mere

A. Razvoj i jačanje uloge javnog zdravstva, kroz programe za zaštitu i unapređenje zdravlja

B. Jačanje kapaciteta PHC/ porodičnog lečenja kao kamena temeljca zdravstvenog sistema

23

C. Nabavka lekova i drugog potrošnog materijala sa osnovne liste lekova

D. Ustanovi prioritete zdravlja/bolesti i pripremi i implementira razvojne planove prema tome

E. Razvije Nacionalni plan za upravljanje bolestima sa socijalno – medicinskim značajem

2. Poboljša upravljanje postojećih resursa i kvaliteta usluga

Postoji potreba da se unapredi upravljanje zdravstvenim institucijama i koordinacija među njima. Zdravstveni sektor obuhvata više posebnih institucija koje, da bi obezbedile efikasno pružanje zdravstvenih usluga , moraju da rade kao integrisan sistem. Osnovni uslov je da se poveća transparentnost u ulogama i odgovornostima institucija što će eliminisati konfuziju, povećati odgovornost i poboljšati efikasnost.

Sistem upućivanja je ključna oblast gde koordinacija ne funkcioniše dobro. Trenutno su THC i SHC nivoi preopterećeni zbog neodgovarajućeg upućivanja. Ne postoji samo potreba za unapređenje procedura upućivanja i njihove implementacije, nego takođe i da se poboljša uloga i bolji resursi na PHC nivou (vidi Strateški cilj 4 ispod).

Međutim, za poboljšanje institucionalnog upravljanja u širem smislu obavezni se jasni zajednički standardi najbolje prakse. Oni su već razvijeni u skladu sa predhodnom tehničkom pomoći u formi kvalitetnih procedura, ali nisu u potpunosti primenjeni. U okviru ove Strategije predloženo je da se ovo realizuje uz navedene ciljeve i revidira kroz mrežu Koordinatora kvaliteta.

Konačno, treba da postoji monitoring sistem razvijen od strane ministarstva koji obezbeđuje sistematično i transparentno merenje napredka u pravcu poboljšanja upravljanja i koordinacije postojećih resursa i kvaliteta usluga.

Mere

A. Da unapredi odgovornost kroz uspostavljanje uloga i odgovornosti zdravstvenih institucija i Odeljenja/Jedinica i zaposlenih unutar njih

B. da smanji pritisak na THC i SHC od neadekvatnih upućivanja

C. Implementira postojeće procedure/standarde kvaliteta

D. Identifikuje i implementira monitoring sistem i procedure

3. Funkcija, reorganizacija i kompletiranje postojeće infrastrukture zdravstvenog sistema i nabavka medicinske opreme u skladu sa evropskim standardima

Reoeganizacija zdravstvenih usluga zahteva plan distribucije zdravstvene zaštite na svim nivoima zdravstvenih institucija.

24

Master plan će obuhvatiti kako javni tako i, kada je relevantno, privatni sektor i pomoći da se osigura da populacija ima prihvatljiv pristup odgovarajućim nivoima zdravstvene zaštite na Kosovu. Ovo će se ostvariti kroz dostribuciju objekata i koordinaciju zdravstvenih radnika i drugih resursa.

Master plan čini skup planiranih, dogovorenih parametara koji su razvijeni u saradnji sa stejkholderima kao i identifikovanje i rešavanje značajnih pitanja zdravstvene zaštite koji postoje u sadašnjem sistemu. Ova pitanja uključuju neintegrisane zdravstvene sisteme albanske i srpske zajednice, loše održavanje postojećih objekata zdravstvene zaštite i trenutno visok nivo rashoda na novim objektima.

Održaće se opsežne diskusije da bi se dogovorilo kako da se uskladi sadašnja mreža zdravstvene zaštite sa efikasnijom mrežom što je opisano u Master planu. Rezultat mreže obezbediće integrisan zdravstveni sistem sa lakim i logičnim putem između primarne, sekundarne i tercijarne zaštite. Master Plan će takođe obezbediti smernice o tome gde da se investira u sistem zdravstvene zaštite i nivo potrebne investicije.

Mere

A. Rešavanje ključnih pitanja trenutno negativno utiče na zdravlje kao što je navedeno u usvojenom i odobrenom Master Planu

B. Reorganizacija i proširenje zdravstvenih usluga, na osnovu plana raspodele zdravstvenih institucija na svim nivoima zdravstvene zaštite, uključujući javni i privatni zdravstveni sistem

C. Realizovane investicije u zdravstvenom sektoru su u skladu sa Master Planom

D. Nabavke, operacionalizacija i održavanje opreme u zdravstvenim institucijama

4. Implementira i dalje razvija Zdravstveni informacioni sistem

Intervencija u HIS biće orjentisana na sistem koji prikuplja, analizira, odlaže i razmenjuje informacije na standardizovan način , koristan za donišenje odluka u zdravstvenoj zaštiti i organizovanju zdravstvene zaštite na svim nivoima : PHC, SHC, THC i Centralnom (Ministarstvo zdravlja (MoH) i druge relevantne institucije.

Interevencije u razvoj HIS nisu samo fokusirane na implementaciju hardvera i softvera. Razvoj HIS uključuje četiri komponente:

•

• • •

Učesnici koji donose odluke (zdravstveni radnici, administrator, saradnici i kreatori politika, korisnici i kupci zdravstvenih usluga) Podaci i informacije koje su korisne za donošenje odluka Procedure koje određuju kako se učesnici odnose prema podacima Alati koji olakšavaju prikupljanje, analizu, odlaganje i distribuciju podataka

Sve četiri komponente su vašne i potrebne u fazi izrade HIS. Hardver i softver su skoro beskorisni bez potrebnih analiza koje uključuju sve učesnike, operativni priručnik koji objašnjava šta ko radi (ne samo kako da koristi softver) i strukturu baze podataka.

25

Nacrt dokumenta“Strategija za HIS” proizvedena je od strane MoH i NIPHK pod koordinacijom Zavoda za zdravstveno informisanje. On ističe viziju, principe, ciljeve HIS na Kosovu. Dokumentu je potrebna dalja razrada posebno o protoku informacija između PHC, SHC, THC i MoH. Takođe treba da obuhvati model za (fizičku) lokaciju i vlasništvo nad skladištem podataka , različitih tipova informacija. Kroz WHO podršku, MoH je takođe pripremio izveštaj o proceni trenutne situacije u HIS. Finalizacija strateškog dokumenta o HIS zahteva da se kreira vlasništvo nad HIS od strane svih stejkholdera, posvećenost korisnika i volja da se u skladu sa tim promeni postojeća radna procedura.

Mere

A.

B.

Razjasni stav o HIS

Definišu uloge i odgovornosti i formalizuje ih u okviru zakonskog okvira

C.Identifikuje prepreke i troškove u sadašnjim aktivnostima prikupljanja podataka i održavanju.

D.Nastavi da razvija fazni pristup za uspostavljanje koherentnog informacionog sistema u zdravstvenom sektoru u skladu sa međunarodnim standardima

E.Progresivno unapređuje kvalitet rezultata u HIS i harmonizuje ih sa WHO i evropskim standardima

5. Razvija održiv sistem finansiranja u zdravstvenom sektoru

Zdravstveni sistem na Kosovu finansiran je iz Konsolidovanog kosovskog budžeta, preko MTEF (višegodišnje planiranje budžeta). Javni rashodi su u zdravstvu u okviru opštih rashoda Vlade u 2005 godini, zajedno sa rashodima Primarne zdravstvene zaštite (PHC), bili 9.6%, dok su tokom 2006 i 2007 godine bili 9.8%.

Razvoj tehnologije i potreba za zdravstvenim uslugama, u dijagnostičkim sredstvima kao i lečenju, rehabilitaciji ili paliativnoj zaštiti, povećale su potražnju za javnim zdravstvenim institucijama za organizovanje i pružanje ovih usluga.

Studija Svetske banke (Pitanja politike u društvenom sektoru, jun 2008) procenjuje da su privatni rashodi u zdravstvu u skladu sa javnim rashodima.Ove visoke vrednosti su utrošene za nabavku lekova, usluga u privatnom sektoru ili usluga nedostupnih u zemlji.

Konačno, finansiranje u zdravstvu je nedovoljno da pokrije sve potrebe i moderan razvoj zdravstvenih usluga u okviru zemlje.

Budući da postojeći fondovi i metodi finansiranja javnog zdravstva ne mogu da ispune i odgovore na potrebe, model finansiranja zdravstva mora da se restruktuira, odražavajući potrebe bazirane na stopi potrošnje u javnom sektoru kako bi ponudio zaštitu od finansijskih rizika za porodice/pojedince smanjenjem direktnog plaćanja samih pacijenata za zdravstvene usluge.

26

Čak i sa ograničenim ekonomskim resursima zemlje, trebalo bi da se pronađe način da se smanji nivo finansiranja i pronađe način da se osigura samoodrživo i dovoljno finansiranje zdravstva u zdravstvenom sektoru Kosova, kako bi pokrio listu osnovnih usluga ponuđenih zajedno u okviru javnog i privatnog zdravstvenog sektora, u skaldu sa kvalitetima razvijenih zemalja.

Predhodni neophodni koraci za ostvarivanje ovog cilja su: procena potreba u okviru zemlje, uspostavljanje primarnog i sekundarnpog zakonodavstva, kreiranje preduslova za pokretanje šeme zdravstvenog osiguranja i postepeno sprovođenje šeme.

Optimalno funkcionisanje zdravstvenog osiguranja, baziranog na iskustvu drugih zemalja sa uspešnim sistemom zdravstvenog osiguranja, takođe uključuje nove reforme: odvajanje od korisnika/pružaoca usluga i drugih metoda koje su pomenute u ovoj strategiji.

Svaki korak ka tom pravcu je veoma složen i ne zavisi samo od ministarstvu zdravlja.

Mere

A. Kratkoročno rešenje finansijskog nivoa javnog zdravstvenog sektora

B. Dugoročno rešenje finansiranja u zdravstvu uspostavljanjem uslova za implementaciju sistema zdravstvenog osiguranja

C. Pripremanje osnovnih dokumenata (akata) za realizaciju osiguranja i drugih sekundarnih inputa iz zdravstvenih institucija (utvrditi osnovni paket zdravstvenih usluga, cene i norme zdravstvenih usluga / standard zdravstvenih usluga).

5.4 Strateški menadžment

Kao i 5 godina kontinuirane Strategije zdravstvenog sektora, koja se odnosi na godišnji Vladin budžetarni ciklus u MTEF, takođe je potrebno usvojiti odgovarajući godišnji ciklus implementacije, monitoringa, pregleda i razvoja strategije. Ovo zahteva postavljanje upravljačke strukture posvećene ovim zadacima.

27

Predloženo je da se ova struktura delimično zameni strukturama korišćenim u procesu razvoja Strategije opisane u sekciji 2 iznad, ali pored toga uključuje glavne institucije u procesu monitoringa. Ovo je opisano ispod.

5.4.1 Komponovanje, koordinacija, operativni monitoring Strategije

Među-ministarski forum za Strategiju sektora MoH

Ovim forumom će predsedavati Ministar i biće sastavljen od članova ministarskog kabineta, nacionalnih i međunarodnih tehničkih savetnika i takođe predstavnika drugih ministarstava kao što su Ministarstvo životne sredine i prostornog planiranja, Ministarstvo ekonomije i finansija, Ministarstvo za omladinu, kulturu i sport, Ministarstvo za obrazovanje i predstavnika drugih ministarstava takođe. Članovi grupe biće predstavnici druge donatorske zajednice kao što je UNKT. Stručni savet će predstavljati Forumu, na godišnjoj osnovi situaciju vezanu za implementaciju Strategije, a razgovaraće se i o drugim među-ministarskim pitanjima.

Stručni savet za monitoring i implementaciju strategije

Savet se sastoji od:

1. 2. 3. 4. 5.

Zamenika ministra – Predsedavajući Stalni sekretar – Zamenik predsedavajućeg Lider grupe za razvoj strategije Zamenik lidera grupe za razvoj strategije Službenik za logistiku i administraciju

Savetom će predsedavati zamenk ministra i zamenik je stalni sekretar.

Glavna funkcija Saveta u kontekstu Strategije je da:

• • • • • • • • • • • •

Postavi opšte smernice i preporuči odobrenja Strategije ministru Razvije i upravlja procesom implementacije Prati i izveštava implementaciju Strategije Uspostavlja radne grupe za strateške ciljeve Prati i izveštava rad Strateških grupa Procenjuje potrebe za preispitivanje Strategije u zdravstvenom sektoru Prati inpute iz ministarstva i drugih eksternih tela Konsultuje se sa stejkholderima tokom pripreme Strategije Godišnje pregleda Strategiju i predstavlja dostignuća Priprema izveštaje i objavljuje ih Obaveštava o procesu i napredku u okviru ministarstva i eksterno Učestvuje u MTEF grupi

28

• Upravlja procesom izrade akcionog plana Strategije

Savet će biti odgovoran za uspostavljanje radnih grupa za specifične strateške ciljeve. Savet će izveštavati kolegijume Ministarstva zdravlja jednom u šest meseci i predstaviti pravac implementacije Startegije.

Radne grupe biće osnovane samo za 2010 godinu, dok će na kraju 2010 i početkom 2011, Stručni savet identifikovati strukture /odgovorne osobe na osnovu finalnog organograma MoH, koji će biti odgovorni za rad u posebnim poljima, monitoring posebnih polja i izveštavanje Saveta o relevantnim pitanjima.

Osim monitoring procesa godišnjeg pregleda i razvoja, ovaj Savet će proceniti mesečne izveštaje Odeljenja, Radnih grupa (odgovorne osobe) i institucija koje su odgovorne za realizaciju Strategije.

Stručne grupe za implementaciju strateških ciljeva

Stručne grupe čine:

1. 2. 3. 4.

•

•

•

•

•

Predsedavajući grupe Zamenik predsedavajućeg grupe Drugi relevantni članovi za specifične strateške ciljeve Službenik za logistiku i administraciju

Stručnim grupama predsedava lider grupe koji bi trebao da bude viši službenik ministarstva zdravlja. Zamenik i drugi članovi stručne grupe su imenovani od strane predsedavajućeg stručne grupe i trebalo bi da budu odobreni od strane Saveta

Stručne grupe nadgledaju ostvarene rezultate u zdravstvenim institucijama i pripremeju izveštaje

Stručne grupe podnose izveštaje Savetu o rezultatima baziranim na ciljivama, na mesečnoj osnovi

Stručne grupe pripremaju pisane kvartalne izveštaje za Savet

Grupu bi trebale da budu sastavljene od 5- 7 članova, u zavisnosti od strateških ciljeva. Članovi grupe bi trebalo da pripreme pisane izveštaje za ostvarene rezultate specifičnih ciljeva.

29

6. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

6.1 Strateški cilj 1: Smanji loše zdravstvo stanje i smrtnost ukupnog stanovništva

CILJ OBJEKTIVNO PROVERLJIVI INDIKATORI (OVI)

SREDSTVA PROVERE (MOV)

RIZICI I PRETPOSTAVKE (Vizija)

Zdrava pupulacija u celoj Republici Kosovo

(Strateški cilj) Da smanji loše zdravstveno stanje i stopu smrtnosti dece ispod smrtnosti za 5godina za 2/3 do 2014 Da smanji stopu smrtnosti porodilja do 3/4 do 2014

Godišnji izveštaj zdravstvenog statusa od NIPHK

Izveštaji relevantnih zdravstvenih institucija zasnovani na zakonodavstvu

SVRHE

Smanji stopu infektivnih bolesti i Lošeg zdravstvenog stanja za 20% do Godišnji izveštaj Komisije za zdravlje majke i 2014 dece Ne zarazne hronične bolesti Sistem zdravstvenog informisanja Smanji stopu lošeg zdravstvenog stanja do 20% do 2014 Statistički zavod Kosova (SOK)

AUTPUTI A. Zdravlje pojedinaca i zajednice zaštićeno je i poboljšano kroz javne Zdravstvene programe

Poveća broj sastavljenih KAP+B anketa Nacionalnih programa za zaštitu & poboljšanje zdravlja za 10% svake godine dol 2015

Implementacija svih programa

Nedostatak finansiranja Nedostatak hijerarhije izveštavanja Podaci o kvalitetu, količini i tačnosti

odobrenih za vise od 90% (KOM Specifični indikatori)

B. Ojačani kapaciteti na svim nivoima Sistema zdravstvene zaštite, sa specifičnim Naglaskom na Porodično lečenje i hitne usluge

70% slučajeva je rešeno u PHC na osnovu izveštaja PHC revizora Na kraju strateškog perioda

1000 timova porodičnog lečenja, obučeno Do kraja trajanja strategije Podaci o treninranim učesnicima do k do kraja strateškog perioda HR baza podataka % treninga hitne službe

Sastavljanje smernica za hitnu zaštitu 80% nabavljeno lekova od planirane nabavke C. Lekovi zadovoljavaju potrebe sa esencijalne liste nabavljeni su dosledno Esencijalna lista medikamenata je Nabavljena su dosledno mesečno do kraja 2013 Izveštaji o zahtevima i distribuciji lekova

Izveštaji o rashodima za lekove D. Nacionalni plan za upravljanje bolestima/problemima sa ustanovljenim socijalno-medicinskim prioritetima

Definisani prioriteti u izveštaju Master plana Plan projekta do juna 2009 05 Uspostavljeno nacionalnih planova do kraja strateškog perioda

Kvalitet PHC usluga nije povećan zbog nedostatka motivacije zdravstvenih radnika zbog malih plata

Nedostatak menadžerskih veština Procedure nabavke Obaveze Nedostatak monitoring sistema

Rezultati projekat nisu dostavljeni kvalitetno ili na vreme

6.1.2 Menadžment i zaduženja

AUTPUT

A. Zdravlje pojedinaca i zajednice je zaštićeno i poboljšano preko javnih zdravstvenih održivih programa

Opšta specifičnost Zaduženja/Zaduženja/ Odgovornost Odgovornost Direktor nacionalnog instituta Javnog zdravlja NIPHK Odeljenja Kosovo DHS Službenik javnog zdravlja u MoH

Druge strane za akciju Radna grupa

Da se uspostave Druga ministarstva, opštinski zdravstveni direktorati Profesionalne asocijacije Asocijacije pacijenata Medicinski fakultet Zajednica donatora

B. Ojačani kapaciteti na svim nivoima sistema zdravstvene Zaštite sa posebnim naglaskom na Porodično lečenje i hitne službe

Direktor odeljenja zdravstvenih usluga (DDHS) Direktor odeljenja strateškog menadžmenta (DSMD)

Uprava zdravstvene zaštite/ MoH PHC službenik (implementacija porodičnog lečenja) Centar za razvpj porodičnog lečenja, Kancelarija za negu bolesnika u MoH, Centar za kontinuirano obrazovanje bolničara (CCNE) Razvoj ljudskih resursa

Da se uspostave

Opštinski zdravstveni direktorat MFMC Direktori Profesionalne asocijacije Medicinski fakultet Zajednica donatora

C. Zadovoljenje potreba za lekovima Sa esencijalne liste medikamenata su ispunjene Direktor f farmaceutskog odeljenja

D. Nacionalni planovi za upravljanje bolestima/problemima sa uspostavljenim socijalno-medicinskim prioritetima

Direktor nacionalnog institute javnog zdravlja Kosova

Direktor odeljenja za strateški menadžment (DSMD)

Šef divizije za nabavku Kosovska agencija za medicinske proizvode (KAMP) Angažovane kompanije za zaštitu i distribuciju lekova

Da se uspostave

Direktor odeljenja zdravstvenih usluga (DDHS)

Uprava za kontrolu kvaliteta / MoH

Odeljenje zdravstvenih uslugaNIPHK UN Agencije NVO-je Profesionalne asocijacije Asocijacije pacijenata Medicinski fakultet

Da se uspostave

6. 2. Strateški cilj 2: Poboljša upravljanje postojećih resursa i kvaliteta usluga





(Strateški cilj) Poboljša upravljanje postojećih resursa 90% svih pacijenata je lečeno I kvalitet usluga u zdravstvenim objektima u skladu u skladu sa Kvalitet izveštaja/revizije zakonodavnim okvirom Godišnjii izveštaj o zdravstvenom Zasnovanim na osnovnim Statsu na Kosovu Standardima kvaliteta do kraja 2014 Specifični izveštaji o zdravstvenom statusu populacije

AUTPUTI A. Poboljšana odgovornost kroz uspostavljanje uloge i odgovornosti zdravstvenih institucija i odeljenja/jedinica i zaposlenih u okviru njih

90% od uloga i zaduženja je pregledano i jasno definisano do decembra 2009

100% opisa poslova i jasno definisanih opisa poslova do decembra 2009

Revizija zakona Kašnjenje u postizanju odgovarajućih dogovora između institucija

Kašnjenja u procesima pregleda zakonodavnih dokumenata

Nedostatak saradnje između institucija

Nedostatak odgovatajuće dobro izgrađene saradnje između zdravstvenih institucija

SVRHE

Opis poslova/specifikacije zadržane u ličnim evidenciji svake institucije/zaposlenog

B. Postoje procedure kvaliteta i standardi implemenatcije

80% procedura i standard implementirano do kraja 2014

Izveštaji o implementaciji procedura/standarda Izveštaji o proceni kvaliteta u zdravstvenim institucijama

Izveštaji kvaliteta/revizije o analizi upućivanja

Disciplinske mere za individualce i Institucije koje donose neodgovarajuća upućivanja

Ne implementacija koncepta porodičnog lečenja Ne implemenatcija HIS Nedostatak kliničkih protokola Nedostatak definisane zdravstvene dokumentacije Nedovoljno korišćenje zdravstvene evidencije Nedostatak povratnih informacija od institucija kojima su pacijenti upućeni Nedostatak među institucionalne saradnje

C. Smanjen pritisak na THC i SHC zbog neodgovarajućeg upućivanja

Smanjeno upućivanje za 5% godišnje

D. Monitoring i ocena sistema i identifikovanih i implementiranih procedura

50% monitorisanih i ocenjenih procedura identifikovano i definisano do juna 2009

Sve definisane procedure implementirane do kraja 2010 u 80% zdravstvenih institucija

Monitoring izveštaji Izveštaji procene & preporuke

6.2.2 Menadžment i odgovornost

Opšta Zaduženja/ Odgovornosti

Organizacija Direktori administracije u odgovarajućim institucijama

Specifična Zaduženja / Odgovornosti

Kancelarija šefa osoblja u odgovarajućim institucijama

Druge strane u akciji

Menadžeri zdravstvenih institucija / Opštinskih zdravstvenih direktorata

AUTPUT

A. Poboljšana odgovornost kroz uspostavljanje uloge i odgovornosti zdravstvenih institucija i odeljenja/jedinica i zaposlenih u okviru njih

Radna grupa

MoH / Zdravstvene institucije Radna grupa Predsedavajući: direktor administracije Članstvo: da se odluči MoH /zdravstvene institucije

Radna grupa Predsedavajući: direktor administracije

Članstvo: da se odluči

Odbor za osiguranje kvaliteta u zdravstvenim ustanovama – za prioritizaciju procedura/standard kvaliteta & razvoja akcionih planova Predsedavajući: direktor administracije Članstvo: da se odluči

Opis poslova/ Specifikacije Direktor administracije

U odgovarajućim institucijama

Kancelarija šefa osoblja u odgovarajućim institucijama

THC/SHC direktori za stručno osoblje

Opštinski zdravstveni direktori

B.xPostojeće procedure kvaliteta i standardi implementacije

Direktor strateškog menadžmenta

Kancelarija šefa upravljanja kvalitetom i kontrolom/ stručno osoblje MoHTHC/SHC & PHC

Koordinatori kvaliteta

C. Smanjen pritisak na THC i SHC Zbog neodgovarajućeg upućivanja

Direktor odeljenja strateškog upravljanja

Relevantna odeljenja u MoH

Šef kontrole kvaliteta / MoH

Upravljačko i stručno osoblje THC/SHC & PHC

Koordinatori kvaliteta u Zdravstvenim institucijama

Grupe za razvoj protokola

Grupe za pregled protokola i odobrenja

D. Sistem monitoringa i procene i identifikovane i implementirane procedure

Direktor odeljenja strateškog menadžmenta (Identifikacija)

Šef zdravstvenih inspektora (Implementacija)

Šef kontrole kvaliteta / MoH Radne grupe za identifikaciju i monitoring

Sistema i procedura i razvoj akcionog Odgovorni menadžeri u zdravstvenim institucijama plana za implementaciju

Odgovorni menadžeri Radne grupe za razvoj akcionog U zdravstvenim Institucijama plana za implementaciju monitoring Sistema i procedura

Koordinatori kvaliteta u Zdravstvenim institucijama

Zdravstveni inspektorat; DDHS; Šef kontrole kvaliteta/ MoH

6.3 Strateški cilj 3: Funkcija, reorganizacija i kompletiranje postoje infrastrukture sistema zdravstvene zaštite i nabavka medicinske opreme u skladu sa evropskim standardima





(Strateški ciljevi) Funkcija, reorganizacija i kompletiranje Postojeće infrastrukture sistema Zdravstvene zaštite i nabavka medicinske Opreme u skladu sa evropskim standardima

80% zdravstvenih institucija kompletirano Sa infrastrukturom i ljudskim resursima Čeka se na odobrenje Master Plana Do kraja 2014 Finalni izveštaj Master Plana razvila Svetska banka Izveštaji revizije o Master Planu ne obezbeđuju detaljno potrebne informacije 50%medicinske opreme implementirano Zdravstvene institucije su u skladu sa Evropskim standardima do kraja 2014

SVRHA

AUTPUTI Ključna pitanja implementirana Kao što je definisano Master Planom A. 60% ključnih pitanja definisano je u

Master Planu, prioritizovano i Izveštaj Revizora u vezi Master Plana je implementirana Do kraja 2014

80% investicija u zdravstvenom sektoru je u skladu sa implementacijom odobrenom u Master Planu

Investicije realizovane u zdravstvenom sektoru u skladu su sa odobrenim Master Planom B.

Zdravstvene institucije su snabdevene medicinskom opremom, koja je funkcionalna i održavana C. 50% zdravstvenih institucija opremljeno je

Medicinskom opremom koja je u funkciji i održava se u skladu sa evropskim standardima do kraja 2014 Redovni izveštaji vezani za nabavku opreme i održavanje


AUTPUT Opšta Zaduženja/ Odgovornosti

Specifična Zaduženja/ Odgovornosti Uprava zdravstvene zaštite/ MoH PHC, SHC, THC Službenici uprave privatne prakse

Uprava zdravstvene zaštite/ MoH PHC Službenikkoordinator Za kapitalne investicije Donor koordinator, Direktor odeljenja za budžet i finansije, uprava privatne prakse

Uprava zdravstvene zaštite/ MoH PHC, SHC, THC Službenik uprave private prakse Donor koordinator Direktor odeljenja budžeta i finansija

Druge strane u akciji Sekundarne i tercijarne zdravstvene institucije, Opštinski zdravstveni direktorati Predstavnici orivatne prakse

Radna grupa MoH/ zdravstvene institucije Radne grupe

A. Ključna pitanja implementirana kako je definisano u Master Planu

B. Investicije realizovane u zdravstvenom sektoru su u skladu sa odobrenim Master Planom

Direktor odeljenja zdravstvenih usluga (DHSD)

Sekundarne i tercijarne zdravstvene institucije, Opštinski zdravstveni direktorati Predstavnici private prakse

MoH/Zdravstvene institucije Radne grupe

C. Zdravstvene institucije su snabdevene medicinskom opremom koja je u funkciji i održavana

Sekundarne i tercijarne zdravstvene institucije, Opštinski zdravstveni direktorati Predstavnici private prakse

MoH/ Zdravstvene institucije Radne grupe

6.4 Strateški cilj 4: Implementacija i razvoj sistema zdravstvenog informisanja





(Strateški cilj) Kontinuirana implementacija i razvoj Sistema zdravstvene zaštite

95% populacije uključeno je u okviru Dokumenta zdravstvene statistike HIS do kraja 2014 pojedinaca u okviru zdravstvenih institucija (zdravstvena evidencija) HIS mreža potpuno operativna U okviru 95% javnih i privatnih Izveštaji o analizi zdravstvenog statusa Zdravstvenih institucija do kraja populacije od NIPH 2014 za MoH

Monitoring i sistem procene Monitoring izveštaji zdravstvenih institucija Za osiguranje kvaliteta podataka da bude Funkcionalan u 95% zdravstvenih institucijae do kraja 2014 Monitoring i izveštaji procene, revizija u zdravstvenim institucijama, javna prezentacija nalaza, povratni izveštaji (razmena informacija)

Nedostatak popisa Nedostatak izveštaja o vitalnim slučajevima populacije

Ndostatak ljudskih i finansijskih resursa

Pretnja fragmentacije sistema – Razvoj paralelnih sistema

Nedostatak kompletnih podataka populacije na Kosovu (uključujući privatni sektor)

Podrška donatora kroz specifične projekte za HIS doprinela bi ostvarenju ovih ciljeva

SVRHA

AUTPUT

A. Menadžerska i organizaciona struktura za razvoj i funkcionisanje HIS jasno definisana

Administrativne Instrukcije za HIS Sastavljene i odobrene do decembra 2009

Odobrene Administrativne Instrukcije za HIS

Nedostatak posvećenosti stejkholdera

Nedostatak infrastrukturnih usluga Motivacija i posvećenost zdravstvenih stručnjaka

Nedostatak kvalitetnog IT osoblja za održavanje

Kašnjenja izveštaja za procenu HIS (IPA)

B. Ograničenja i troškovi u postojećem sistemu prikupljanja i održavanja podataka su identifikovani

C. Fazni pristup razvoja informacionog sistema koherentan u celom zdravstvenom sektoru u skladu sa međunarodnim standardima, je utvrđen

Studija izvodljivosti kompletirana do decembra 2009 (Studija izvodljivosti i Mapiranje zdravstvenog sektora– IPA 2009)

Fazni pristup za HIS sastavljen do decembra 2009

Razvoj sveobuhvatnih modela u skladu sa Eurostat/WHO standardima i definisanim ulogama & zaduženjima do juna 2010

Hardver & mreža planirana i u potpunosti Implementirana do 2013

Analiza situacije o HIS od NIPHK

Procena izveštaja Studije Odobren plan

Softver moduli kompletirani Odobren HIS Instrukcije

Administrativne

Prvi sveobuhvatni izveštaj poslat ministarstvu od strane angažovane kompanije

u skladu sa WHO standardima

D. Razvijeni i usaglašeni kvalitetni autputi HIS u skladu sa WHO i Eurostat standardima

Preko 95% formi je u okviru HIS Liste učesnika sa treninga Kompletirano na svim nivoima zdravstvenog sistema do kraja 2014 Monitoring izveštaji

Preko 80% osoblja za korišćenje HIS su Monitoring i izveštaji procene, Trenirani do kraja 2014 revizija u zdravstvenim institucijama i Izveštaji revizije Preko 80% osoblja su u potpunosti obučeni Da ponude podatke o zdravstvenim Izveštaji o zdravstvenim indikatorimas Indikatorima do kraja 2014 Dokumenti o proceni zdravstvenog Status populacije i njenih grupa


AUTPUT Opšta Specifična Zaduženja/Zaduženja/ Odgovornosti Odgovornosti Direktor HIS u NIPHK

Šef HIS uprave u MoH

Direktor HIS u NIPHK


Druge strane u akciji Zdravstvene institucije HCCA Opštinski zdravstveni direktorati Centri Telemedicine Zajednica Donatora

Zdravstvene institucije HCCA Opštinski zdravstveni direktorati Centar Telemedicine Zajednica donatora

Radna grupa Da se odluči A. Menadžerske i organizacione

strukture za razvoj i funkcionisanje HIS jasno su definisane Direktor Odeljenja Strateškog menadžmenta Direktor odeljenja B. Ograničenja i troškovi u NIPHK Sadašnjem sistemu prikupljanja I održavanja podataka su Direktor strateškog Strateška (Studija izvodljivosti i Menadžementa Mapiranje zdravstvenog sektora- Odeljenje IPA 2009)

C. Fazni pristup razvoja Koherentnog informacionog Sistema u celom zdravstvenom sektoru u skladu sa međunarodnim standardima, je definisano

Direktor NIPHK

Direktor odeljenja strateškog menadžmenta

Da se odluči

Direktor HIS u NIPHK


Direktori i predsedavajući informacionih jedinica u okviru zdravstvenih institucija

Zdravstvene institucije HCCA Opštinski zdravstveni direktorati Medicinski centar Zajednica donatora

Da se odluči

D. Razvijeni i usaglašeni kvalitetni autputi HIS u skladu sa WHO i Eurostat standardima

Direktor NIPHK

Direktor odeljenja Strateškog Menadžmenta

Director of HIS in NIPHK


Direktori i predsedavajući Informacionih jedinica u Okviru zdravstvenih Institucija

Zdravstvene institucije HCCA Opštinski zdravstveni direktorati Medicinski centar Zajednica donatora

Da se odluči

6.5 Strateški cilj 5: Razvoj održivog sistema finansiranja u zdravstvenom sektoru



RIZICI I PRETPOSTAVKE (Vizija


(Strateški cilj) Da uspostavi održiv sistem finansiranja Model za finansiranje zdravstvenog sektora Za zdravstveni sektor Relevantno zakonodavstvo definisano do juna 2009

Implementacija zdravstvenog Osiguranja u regionalnim centrima počinje od januara 2013

AUTPUTI Dopune i promene u Zakonu o Zdravstvenom osiguranju (proedlog za Postepeno rešenje finansiranja, odrediti Model finansiranja za zdravstveni sektor)

Odobrenje Zakona o zdravstvenom osiguranju

Nacrt Zakona zdravstvenog Zakon da bude spreman do juna 2009

Izbor neodgovarajućeg modela za Kosovo

SVRHA

Odobrenje nacrta Zakona o zdravstvenom osiguranju u službenom glasniku do septembra 2009

Lista osnovnih zdravstvenih usluga Definsana i odobrena do kraja 2011

Administrativne instrukcije za implementaciju Liste osnovnih zdravstvenih usluga

Definişanje liste osnovnih zdravstvenih usluga

Definisanje cena zdravstvenih usluga Privremena Lista cena za zdravstvene Administrativne instrukcije za Usluge na sva tri nivoa zdravstvene implementaciju privremene liste Zaštite odobrena i implementirana do Kraja 2009 Administrativne instrukcije za Lista cena usluga (finalna lista cena implementaciju Liste cena Za zdravstvene usluge) na sva tri nivoa Odobrena i implementirana Druga zakonodavna dokumenta koja Do kraja 2010 regulišu ovo pitanje Lista normi i standarda zdravstvenih usluga definisana i odobrena do kraja 2011

Administrativne instrukcije za Određene nerealne norme i Implementaciju Liste normi i standarda standardni Zdravstvenih usluga

Definisanje Liste normi i standarda Zdravstvenih usluga

Definisanje Liste zdravstvenih procedura Lista zdravstvenih procedura Administrativne instrukcije za Nejasna definicija procedura Lista definisanai odobrena do kraja 2011 implementaciju Liste zdravstvenih procedura

6.5.1. Menadžment i zaduženja

AUTPUT Dopune i promene u Zakonu o Zdravstvenom osiguranju (proedlog za Postepeno rešenje finansiranja, odrediti Model finansiranja za zdravstveni sektor)

Opžta zaduženja

Direktor Agencije za opremanje zdravstvene zaštite (HCCA)

Specifična zaduženja

HCCA osoblje Ostale strane u akciji

Pravna kancelarija u MoH Odeljenje za strateški menadžment Odeljenje zdravstvenih usluga Direktor i osoblje Nacionalnog instituta za javno zdravlje Tehnička pomoć (konsultacije) Ministarstvo za ekonomiju i finansije Ministarstvo za rad i socijalno staranje MMF Svetska banka

HCCA Pravna kancelarija u MoH Odeljenje za strateški menadžment Odeljenje zdravstvenih usluga Direktor i osoblje Nacionalnog instituta za javno zdravlje Tehnička pomoć (konsultacije) Ministarstvo za ekonomiju i finansije Ministarstvo za rad i socijalno staranje

Radna grupa Grupa je utvrđena

Odobrenje Zakona zdravstvenog osiguranja

Ministar zdravlja Stalni sekretar u MoH Da bude odlučeno

IMF Svetska banka Skupština komisije ta rad i socijalno staranje

Definisanje Liste osnovnih Zdravstvenih usluga

Direktor HCCA

HCCA/NIPHK Osoblje nacionalnog institutae javnog zdravlja Tehnička pomoć (konsultacije) Odeljenje za strateški menadžment Odeljenje zdravstvenih usluga Predstavnici iz PHC, SHC i THC

Osoblje nacionalnog instituta javnog zdravlja Tehnička pomoć (konsultacije) Odeljenje za strateški menadžment Odeljenje zdravstvenih usluga Predstavnici iz PHC, SHC i THC

Da bude odlučeno

Definisanje cene zdravstvenih usluga Direktor HCCA

HCCA/NIPHK Da bude odlučeno

Definisanje Liste normi i standarda Zdravstvenih usluga

Direktor Odeljenja za Strateški menadžment (DDSM) u MoH

DMS Osoblje nacionalnog instituta javnog Zdravlja Osoblje HCCA Tehnička pomoć (konsultacije) Odeljenje za strateški menadžment HCCA Odeljenje zdravstvenih usluga Predstavnici iz PHC, SHC i THC Predstavnici civilnog društva Ministarstvo za ekonomiju i finansije Ministarstvo za rad i socijalno staranje Skupština Komisije za rad i socijalno staranje

Osoblje nacionalnog instituta javnog zdravlja Tehnička pomoć (konsultacije) Odeljenje za strateški menadžment Odeljenje zdravstvenih usluga Predstavnici iz PHC, SHC i THC

Bude odlučeno

Definisanje liste zdravstvenih procedura HCCA Direktor HCCA/NIPHK Da bude odlučeno

7.

7.1

MONITORING I PROCENA

Istorijat monitoringa i procene

Priručnik evropske Komisije definiše monitoring kao: “sistematično i kontinuirano prikupljanje, analizu i upotrebu informacija za potrebe menadžmenta i donošenja odluka. Svrha monitoringa je da se postigne efikasno i efektivno obavljanje aktivnosti.”

Priručnik pravi razliku između monitoringa i procene: “ Procena se odnosi na procenu efikasnosti, efektivnosti, uticaju, održivosti i relevantnosti projekta u kontekstu navedenih ciljeva. Ovo je detaljna studija o tome kako je projekat doprineo svrsi projekta i opštim ciljevima. Ona se može razlikovati od monitoringa po širem obimu, ima udela u tome da li su odabrani pravi ciljevi i strategije.”

Zbog toga je monitoring aktivnost, koja se javlja dok se projekat implementira da bi se izmerio napredak, dok će većina procena biti preduzeta nakon kompletiranja projekta ili na projektnim nivoima procenjujući autpute i uticaje projekta u vezi sa navedenim ciljevima. Zato informacije prikupljene monitoringom doprinose procesu procene.

7.2 Monitoring pristup

Usvojen pristup monitoring strategije naveden je ispod:

Indikatori logičnog okvira formiraće osnovu za monitoring napredka svakog strateškog cilja.

Zaduženi/odgovorni članovi osoblja dostaviće mesečne izveštaje Stručnom savetu. Koristiće se zajednički format mesečnih ciljeva u odnosu na odgovarajuće indikatore – preduzetih aktivnosti; zaključcima o ishodima; ciljevima za sledeći mesec i koracima koji će se preduzeti da se ostvari taj cilja.

Koordinaciju ovog monitoring procesa preduzeće Stručni savet za monitoring Strategije implementacije

Savet će pripremiti izveštaje o opštem napredku i ažurira logične okvire na kvartalnoj osnovi.

Pristup procene

7.3.

Procena se sprovodi na dva različita nivoa:

1. Procena ishoda Strategije implementacije funkcioniše kao input godišnjeg pregleda Strategije. Ovo će preduzeti Stručni savet za monitoring na kraju godine kao godišnji ciklus i analiziraće ciljeve i nameravane

Ishode postavljene u odnosu na realnost koja je ostvarena. Ovo će biti praktično korišćeno da postavi očekivanja i poboljša realizaciju revidirane Strategije. 2. Ključni projekti u okviru strateških ciljeva biće vrednovani svake treće godine, ili ranije, kako okolnosti zahtevaju, u kontinuiranim programima baziranim na proceni da li je njihova realizacija očekivana i koja poboljšanja treba da budu izvedena. Ove procene mogu biti urađene korišćenjem eksternih stručnjaka kako bi se garantovala objektivnost. Savet će upravljati ovim procesom i izveštaji procene biće dostavljeni ministru.

REPUBLIKA E KOSOVËS/REPUBLIKA KOSOVO/ REPUBLIC OF...

Documents

Transcript of REPUBLIKA E KOSOVËS/REPUBLIKA KOSOVO/ REPUBLIC OF...