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Republica Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultad de Ciencias Económicas y Sociales División de Estudios para Graduados Convenio UCLA – LUZ Programa de Especialización en Contaduría Mención Auditoria SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE SERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA. Por: Economista Virginia Andrade Tutor Académico: Prof. Juan Leal Melo Maracaibo, 2004
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Republica Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales División de Estudios para Graduados
Convenio UCLA – LUZ Programa de Especialización en Contaduría
Mención Auditoria
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE
SERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE
MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
Por: Economista Virginia Andrade
Tutor Académico: Prof. Juan Leal Melo
Maracaibo, 2004
Republica Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales División de Estudios para Graduados
Convenio UCLA – LUZ Programa de Especialización en Contaduría
Mención Auditoria
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE
SERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE
MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
Trabajo de Grado para Optar al Título de Especialista en
Contaduría Mención Auditoría.
Por: Economista Virginia Andrade
Tutor Académico: Prof. Juan Leal Melo
Maracaibo, 2004
APROBACION DEL TUTOR
En mi carácter de tutor de Grado: SISTEMA DE CONTROL DE
GESTION PARA LA GERENCIA DE SERVICIOS GENERALES EN EL
SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
, presentado por la Economista Virginia Andrade, C. I. 7.756.054, para optar al título
de Especialista en Contaduría, Mención Auditoría. Considero que el mismo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometidos a la presentación, defensa y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En Maracaibo a los ___ días del mes de _____________ del 2004.
________________________
Prof. Juan Leal Melo
C.I. 9.552.862
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE
SERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE
MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
Por: Virginia Andrade.
Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Contaduría Mención
Auditoría, aprobado en nombre de la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales, Convenio UCLA – LUZ, a los ___________ días del mes de
______________ de 2004, por el jurado examinador siguiente:
Firma
Firma
Prof. ________________ Prof. ________________
C.I. _____________ C.I. _____________
Firma
________________________
Prof. Juan Leal Melo
C.I. 9.552.862
Índice PAG.
Dedicatoria V Agradecimiento VI Resumen VII Introducción 1 CAPITULO I EL PROBLEMA
• Planteamiento del Problema • Formulación del Problema • Sistematización del Problema • Objetivos
o General o Especifico
• Justificación • Delimitación
o Espacial o Temporal
4 4 9 9 9 9 9 10 11 11 11
II MARCO TEORICO
• Antecedentes del Estudio • Bases Teóricas
o Sistema o Sistema de Información o Control o Gestión o Control de Gestión o Sistema de Control de Gestión o El Control como Proceso o Indicadores de Gestión
• Metodología para la Generación de Indicadores de Gestión
• Indicador Económico • Indicador Cronológico • Indicador Físico • Entradas • Insumos • Procesos • Productos • Efecto • Impacto • Indicadores de Gestión de 2do Nivel
o Jerarquización de Indicadores
13 13 16 17 22 25 26 27 28 29 31
37 41 41 42 43 44 45 47 47 47 48 48
o Alternativas al Proceso de Jerarquización
49
CAPITULO PAG II • Bases Legales
• Definición de Términos Básicos 50 53
III MARCO METODOLOGICO
• Tipo de Estudio • Diseño del Estudio • Población y Muestra • Técnicas e Instrumentos de Recolección de
Información • Técnicas de Procesamiento y Análisis de la
Información
56 56 57 57
58
59 IV ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS • Generalidades de la Empresa • Existencia de la Misión, Visión, Objetivos,
Políticas y Metas. • Nivel de Planificación e Identificación con
los Objetivos, Políticas y Metas. • Cuantificación de las Metas. • Seguimiento, Control y Evaluación de los
Objetivos y Metas. • Existencia de Manual de Normas y
Procedimientos • Nivel de Identificación de las Actividades. • Nivel de Correspondencia con la
Planificación. • Entrada, Insumo, Proceso y Producto.
63 63 64
65
66 67
68 69 70 71
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• Conclusiones • Recomendaciones
74 74 75
VI PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIÓN
• Diseño de un Sistema de Indicadores de Gestión para la Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia.
78
78
• Descripción de Términos Utilizados en los Perfiles de Indicadores.
80
BIBLIOGRAFIA 115 ANEXOS
Anexo A (Reseña Histórica del Puerto de Maracaibo) Anexo B (Funciones y Procesos Generados en la
117 118
PAG. Gerencia de Servicios Generales del S.A.P.M.E.Z)
Anexo C (Fotografías del Puerto de Maracaibo) Anexo D (Instrumentos de Recolección de la Información) Anexo E (Resumen Curricular Econ. Virginia Andrade)
134 152
158 166
INTRODUCCION
A raíz de la creciente corrupción, que afecta a las entidades públicas a nivel
mundial, se han venido desarrollando técnicas de control gerencial muy efectivas para
la medición, evaluación y control del desempeño de los gerentes públicos. El empleo
de estas técnicas de control permite disminuir y controlar los niveles de corrupción y
mejorar el proceso de toma de decisiones gerenciales, que deben ser efectivas,
oportunas y acertadas para el logro de las metas y objetivos institucionales.
Para medir y evaluar una gestión, es necesario establecer un Sistema de
Indicadores; que permita maximizar el alcance de las metas y objetivos en forma
coherente con la misión y visión de la institución, optimizando el manejo de los
recursos disponibles. En consecuencia el objetivo principal de la presente
investigación es establecer un Sistema de Control de Gestión en el Servicio
Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia (SAPMEZ) y específicamente en la
Gerencia de Servicios Generales, con el propósito de que contribuya a la evaluación
de los resultados, detectar desviaciones que distorsionan el resultado esperado.
Permitiendo implementar los cambios necesarios en el proceso para inducir los
resultados a valores deseados.
Este trabajo se estructuró en seis capítulos. En el Primero se incluyen; el
Planteamiento del Problema donde se hace un análisis y se determina la necesidad de
establecer un Sistema de Control de Gestión en el SAPMEZ, los objetivos de la
investigación, la delimitación y justificación de la investigación. En el Segundo se
plantean los antecedentes de la investigación, los cuales se refieren a los estudios
hechos anteriormente y que guardan relación con el problema en estudio. El Tercero
contempla los procedimientos metodológicos, tipo y diseño del estudio; indicando la
población y muestra considerados para el análisis y las respectivas técnicas e
instrumentos de recolección de información. En el Cuarto se plantea el análisis de los
resultados obtenidos de la aplicación del instrumento de recolección de información
y una breve reseña de la organización. También se incluye un Quinto capítulo donde
se presentan las conclusiones de los resultados obtenidos en la investigación y se
exponen las recomendaciones pertinentes para cada caso, planteándose una propuesta
de indicadores de gestión, la cual se presenta en el capítulo Sexto.
UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS CONVENIO UCLA-LUZ
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE SERVICIOS
GENERALES DEL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE MARACAIBO DEL
ESTADO ZULIA
RESUMEN
El objetivo fundamental del presente estudio consiste en proponer un Sistema de Control de Gestión en el Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia, en la Gerencia de Servicios Generales, a fin de apoyar a la alta gerencia y a los directivos en el proceso de toma de decisiones para alcanzar los resultados deseados. El sistema de indicadores de gestión que se propone permite evaluar el grado de eficiencia, eficacia y economía en el manejo de los recursos públicos. La metodología utilizada es de carácter descriptiva, enmarcada en un diseño bibliográfico y se fundamenta en la observación directa, entrevista semi-estructurada y cuestionarios que se aplicaron al personal adscrito a la Gerencia de Servicios Generales y que estaban vinculados directamente con los procesos desarrollados en la misma, con el propósito de obtener la información necesaria para abordar el análisis del objeto de estudio. Los resultados obtenidos de la investigación permiten formular una propuesta para el diseño de un Sistema de Control de Gestión basado en la creación de indicadores de gestión, los cuales permitirán evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos dentro de la gerencia y en concordancia con los establecidos por el organismo. Palabras clave: Control, Gestión, Sistema, Indicadores
Autora: Econ. Virginia Andrade
Tutor: Lic. Juan Leal Melo
CAPITULO I.
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El sector público, en el ejercicio de sus funciones, está obligado a satisfacer
una diversa gama de necesidades sociales en continua expansión, exigiendo una
gestión adecuada de los recursos públicos. La existencia de recursos públicos
limitados y cada vez más escasos, la creciente exigencia de mayor calidad de vida por
parte de la población, el crecimiento experimentado por el sector público, así como la
grave crisis social, económica y financiera actual, son considerados como
responsables de los profundos desequilibrios de las estructuras sociales y
económicas y consecuentemente de la perdida de confianza de la sociedad en las
instituciones públicas y sus gobernantes. Estos son apenas algunos de los factores que
determinan la inmensurable necesidad de introducir conceptos, ampliamente
utilizados en el sector privado, tales como economía, eficacia y eficiencia en las
actividades que realizan los gerentes del sector público, de manera que pueda
orientarse hacia una gestión social y a la recuperación y equilibrio de las variables
que la conforman.
Uno de los principales problemas que presentan los órganos de la
administración pública contemporánea es la corrupción que en la mayoría de los
casos, se encuentra asociada a la falta de control de gestión, facilitando actos ilícitos
de uso indebido de los recursos públicos en beneficio de particulares y terceros.
En el sector público los reportes y mediciones utilizados se refieren,
usualmente, a la contabilidad presupuestaria y en algunos casos se muestran aspectos
financieros que apenas son realizados con el objetivo de cumplir leyes. La
responsabilidad pública, al igual que en el sector privado, no se restringe a los
aspectos de carácter financiero y de presupuesto, también incluye la gerencia de los
procesos, recursos, efectos y resultados; la utilización eficaz, económica y eficiente
.
de los recursos; la eliminación de desperdicios; la calidad de los productos y
servicios públicos; la satisfacción de necesidades y otros. Para esto, los gerentes
públicos tienen la responsabilidad y compromiso de utilizar las mejores y más
modernas técnicas gerenciales.
“En la actualidad, diversas y efectivas técnicas gerenciales para la
medición, evaluación y control del desempeño de los gerentes
públicos han sido desarrolladas en el mundo entero y
principalmente en los países de origen anglosajón. El desarrollo de
estas técnicas de control gerencial ha sido marcado en el horizonte
por dos puntos cardinales; por un lado la disminución y control de
la creciente corrupción que en el ámbito mundial afecta a las
entidades públicas y a todas las entidades u organizaciones que la
conforman y por otro lado la necesidad de mejorar los sistemas de
información que deben sustentar el proceso de toma de decisiones
gerenciales efectivas, oportunas y acertadas para la consecución de
las metas y objetivos institucionales.” (C G E Z, 2001)
En los entes públicos, el control de gestión, se considera como un proceso
permanente, dinámico, a través del cual la gerencia debe medir los logros del plan,
evaluar las causas de las posibles desviaciones y tomas de decisiones necesarias para
superarlas. Dentro de ello, se conforma el control de gestión como herramienta
principal para desarrollar una evaluación global de sus acciones.
“Para la medición y evaluación de la gestión, es imprescindible la creación de un sistema de indicadores sobre el comportamiento de los rasgos y variables que caracterizan a cualquier gestión pública o privada; lo cual permitirá maximizar el alcance de las metas y objetivos en forma coherente con la misión y visión de la institución, optimizando el uso de los recursos disponibles. Un sistema de indicadores de gestión en apoyo al sistema de control de gestión debe tener como objetivo principal, la creación de un sistema de informaciones precisas y disponibles en tiempo real, para soportar la toma de decisiones de relevante importancia para la gerencia en cada uno de sus niveles.” (CGEZ 2001).
.
Debe agregarse que el Control de la Gestión y la Auditoria de Gestión como
evaluación de este control, se convierten en las principales herramientas de una
administración caracterizada por la eficacia, eficiencia, economía, probidad,
legalidad, equidad y racionalidad en el uso de los recursos, promoviendo el desarrollo
del país. En este sentido, se puede estar convencido de que el ejercicio cabal de las
funciones de control, como elemento impulsador de acciones correctivas,
necesariamente se traducirá en efectos positivos como disminución de los
desperdicios, economía en la ejecución presupuestaria, eficiencia en los programas de
inversión, estímulo al gerente público honesto, disminución de hechos ilegales en
perjuicio del patrimonio público, etc.
Las actuales normas legales para el ejercicio del control interno y control de
gestión en los entes pertenecientes a la administración pública nacional, en vigencia
desde Febrero de 1996, además de exigir con carácter de obligatoriedad su
cumplimiento y vigilancia, señalan en forma directa las responsabilidades de los
administradores, directivos o autoridades competentes. El artículo 9º de la Ley
Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal, define quienes están sujetos al control, vigilancia y fiscalización de
ese máximo órgano de control y a este respecto, en sus Ordinales 6to.al 9no. señala:
“Los Institutos Autónomos nacionales, estadales, distritales y municipales. Las
Universidades Públicas, el Banco Central de Venezuela y demás personas de
Derecho Público nacionales, estadales, distritales y municipales ”.
Por lo tanto , los diferentes niveles y áreas administrativas de una
organización pública deben ser objeto de evaluación y control, así como el
desempeño del personal, las finanzas, las compras o adquisiciones, el presupuesto
entre otros elementos. El control de la gestión publica sustenta la evaluación del
cumplimiento de los planes y programas y los resultados relacionados con los
ingresos, gastos y utilización de los bienes del estado. Según el articulo 66 de la Ley
Orgánica de la Contraloría General de la Republica y del Sistema Nacional de
.
Control Fiscal, se define el control de gestión como “el conjunto de procesos
mediante los cuales ejecutivos y gerentes, tratan de motivar e inspirar al personal a
cargo, para que lleve a cabo operaciones que conduzcan al logro de los objetivos y
metas de la empresa, implementando planes y estrategias previamente
formuladas”.Cabe destacar que el implementar un sistema de indicadores de gestión
como herramienta necesaria para la medición y evaluación de la gestión en cada uno
de los organismos es de carácter obligatorio según lo establece la Ley antes
mencionada.
Muchas organizaciones utilizan sistemas que no llenan las expectativas
señaladas que permitan a la gerencia, visualizar la dirección estratégica que el entorno
de cambios continuos exige. En la actualidad se viven tiempos de cambios que exigen
a las organizaciones adaptarse a nuevas realidades, para lo cual se hace indispensable
la búsqueda y el desarrollo de herramientas que les permita mantener su liderazgo en
el sector que compiten.
El Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia (SAPMEZ) por
la creciente necesidad de ofrecer competitivos servicios portuarios, seguridad y
confiabilidad a nivel Nacional e Internacional presenta la necesidad de corregir las
fallas que se presentan en cada una de las gerencias que lo conforman para mejorar la
calidad de los productos y servicios generados.
Luego de haber reseñado la importancia del control de gestión en los
diferentes organismos públicos, se propone en la siguiente investigación,
establecer un Sistema de Control de Gestión en el SAPMEZ adscrito al Gobierno
Regional, el cual se encarga de la administración y el mantenimiento del puerto de
Maracaibo, a través de los servicios de atención a buques y naves, carga, descarga,
transferencia de mercancías, personal para operaciones portuarias, recursos
materiales, equipos móviles, limpiezas de buques, amarre y desamarre de buques,
suministro de agua, víveres y vituallas para la nave, abastecimiento de combustible
grasas y lubricantes, pesaje ,seguridad industrial, vigilancia, transporte de mercancía
y rescate de áreas.
.
El SAPMEZ dentro de su misión tiene como responsabilidad la
administración de su infraestructura, el mantenimiento de sus áreas e instalaciones y
la permanente supervisión de las diversas actividades que desarrollan las empresas
operadoras privadas dentro del recinto portuario, a través de una gerencia moderna,
eficiente y eficaz a la altura de los mejores puertos del mundo. Su visión es hacer del
Puerto de Maracaibo una empresa económica y socialmente rentable, que contribuya
a la integración de los sectores productivos y estratégicos del estado al desarrollo
regional y nacional a través de la prestación de servicios de óptima calidad que lo
proyecten y lo potencializen entre los mejores Puertos de América, siendo a su vez
propiciador de la consolidación de fortalezas y oportunidades necesarias para un
proceso de inversión eficiente y competitivo.
A través de la gestión de la Autoridad Portuaria Regional se han enfatizado
los esfuerzos en la reorganización del Puerto de Maracaibo para así brindar una mejor
imagen corporativa de la misma, aún cuando a partir de los diagnósticos hechos
tomando como punto de partida las diferentes auditorias realizadas al organismo se ha
determinado que no poseen un sistema de indicadores que les permitan establecer un
sistema efectivo de control de su gestión anual.
El objeto de la investigación por lo tanto es diseñar el Sistema de Control de
Gestión en el Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo, específicamente en la
Gerencia de Servicios Generales, para que contribuya a la evaluación de los
resultados, detectar desviaciones, establecer tendencias y producir rendimientos.
Todo con el fin de apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones, para
obtener los resultados deseados.
Mediante un sistema de indicadores coherentemente diseñado puede evaluarse
el grado de economía, eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos públicos, así
como la calidad de los productos y servicios generados y el efecto e impacto que
estos tienen en la comunidad que se pretende atender; permitiendo medir así, en una
escala de valores determinada, el desempeño de los gerentes públicos respecto al
.
cumplimiento de las metas programadas y el logro de los objetivos previstos por la
legislación presupuestaria correspondiente.
FORMULACION DEL PROBLEMA
Luego de conocido el propósito de la investigación y como seguimiento de
esta actividad se formula la siguiente interrogante:
¿Es Necesario la implantación de un Sistema de Control de Gestión en la
Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del
Estado Zulia (SAPMEZ)?
SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
(a) ¿Se conoce la filosofía de Gestión del Servicio Autónomo Puerto de
Maracaibo del Estado Zulia?
(b) ¿Los procesos básicos de la Gerencia de Servicios Generales del Servicio
Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia pueden determinarse e
identificarse?
(c) ¿Existe información fundamental para evaluar el desempeño de la Gerencia a
nivel Estratégico, Táctico y Operacional?
OBJETIVOS
Objetivo General:
Diseñar el Sistema de Control de Gestión para la Gerencia de Servicios
Generales del Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia.
Objetivos Específicos:
(a) Describir la filosofía gerencial formulada por el Servicio Autónomo Puerto de
Maracaibo del Estado Zulia.
(b) Determinar los procesos básicos empleados en la gestión de la Gerencia de
Servicios Generales del SAPMEZ.
(c) Identificar Las actividades claves que se generan a nivel de los procesos de
gestión de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ.
.
(d) Elaborar los indicadores de gestión para evaluar la gestión de la Gerencia de
Servicios Generales del Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado
Zulia.
JUSTIFICACION
Dado que el objetivo de la investigación es diseñar el Sistema de control de
gestión en la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ. se plantean una serie de
objetivos específicos para determinar si se ha logrado el cumplimiento de los planes y
programas establecidos y el grado de consecución de las metas establecidas en los
diferentes programas y si estos se han obtenido dentro de los lineamientos del plan y
el presupuesto establecidos.
El Sistema de Control debe crear un marco dentro del cual las acciones
tomadas por los distintos directivos no respondan a su interés personal sino a los del
organismo en su conjunto.
El control de gestión debe ejercerse para evaluar y mejorar los procesos, para
establecer las recomendaciones necesarias para mejorar los procesos de toma de
decisiones.
Las profundas limitaciones de los sistemas tradicionales de contabilidad
utilizados en el sector público para evaluar la gestión , ha sido la motivación principal
de la búsqueda de sistemas modernos de información que consideren mediciones no
solo monetarias, sino que permitan también la evaluación de la calidad de la gestión
pública en lo que se refiere a eficiencia, eficacia y economía.
Para adaptarse a la nueva situación de cambios y evolución del entorno, la
administración pública debe ejecutar reformas estructurales como la revisión de su
dimensión; la introducción de técnicas para la gestión eficaz, eficiente y económica
de los recursos; y el diseño de un sistema de informaciones útiles para el proceso de
toma de decisiones.
Aunado a todo esto se presenta el carácter obligatorio que por actuales normal
legales establecidas se exige a los organismos el cumplimiento y vigilancia del
.
control interno y control de gestión, como se establece en los artículos 37, 161 y 162
de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional
de Control Fiscal. Igualmente en la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela en su articulo 161 Capitulo III del Poder Público Estadal que indica
textualmente lo siguiente:
“Los Gobernadores y Gobernadoras rendirán, anual y públicamente,
cuenta de su gestión ante el Contralor o Contralora del Estado y
presentara un informe de la misma ante el Consejo Legislativo y el
Consejo de Planificación y Coordinación de Políticas Públicas”.
Igualmente se busca ahondar en los conceptos de Sistema de Control Gestión,
Control, Gestión, Indicadores de Gestión, Eficiencia, para conocer sobre su utilidad y
como hacer uso de ellos para mejorar los procesos, al mismo tiempo el esfuerzo
desplegado en esta investigación tiene su soporte en la necesidad de aportar
documentación fehaciente que sustente al organismo para alcanzar los logros
establecidos.
En resumen, se pretende evaluar los resultados obtenidos por la Gerencia de
Servicios Generales del Organismo en lo referente a la eficiencia, eficacia y economía
con la que son alcanzados los objetivos y metas propuestos, en concordancia con la
misión y visión del Organismo.
DELIMITACION
Delimitación Espacial:
La investigación se desarrolla en el Municipio Maracaibo, específicamente en
la Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del
Estado Zulia.
Delimitación Temporal:
La variable objeto de estudio será analizada durante el período 2002 –2003 y
la realización de dicho estudio será durante el período 2004.
.
CAPITULO II.
2.- MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
Se refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problema
planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna
vinculación con el problema en estudio. En este punto se deben señalar, además de
los autores y el año en que se realizaron los estudios, los objetivos y principales
hallazgos de los mismos.
La Gerencia de Administración y Finanzas, en su informe técnico Gestión del
Puerto de Maracaibo período 2001. expone lo siguiente: El siguiente informe tiene
como propósito dar a conocer los alcances y logros obtenidos durante el período de
gestión 2001.
Los resultados determinan que el año 2001 marca el inicio de una nueva etapa
de proyección nacional e internacional del Puerto de Maracaibo, gracias a un nuevo
modelo de gestión que parte del mejoramiento de sus procesos administrativos. Se
modernizaron los controles administrativos y se adquirieron nuevos equipos para la
unidad de procesamiento e información lo que incide en un sistema global de trabajo
más efectivo.
La estrategia efectiva de trabajo, se ha reflejado directamente en los márgenes
de ganancia del Puerto. Todo esto conlleva a establecer que mientras mayor y
mejores sean los controles aplicados sobre los procesos administrativos y operativos
la gestión resultante al final del período será mucho más efectiva y el Puerto podrá
llegar a ser modelo de gestión en Venezuela y el mundo.
Este informe sirve de diagnóstico para conocer el nivel en que se encuentran
los procesos administrativos y operacionales y establecer las fallas existentes, para
aplicar los correctivos necesarios, en el caso de establecer un Sistema de Control de
Gestión.
Sánchez, David, 2001 en su trabajo Control de Gestión de los Servicios
Públicos en la Alcaldía del Municipio San Francisco Estado Zulia. exponen lo
siguiente: la investigación tiene como propósito analizar el Control de Gestión de los
servicios públicos en la Alcaldía del Municipio San Francisco. La Metodología
utilizada es de tipo descriptiva, documental y de campo, calificándose el diseño como
no experimental, transversal descriptivo. Los resultados señalan que la gerencia de
servicios públicos de la Alcaldía está enmarcada y dirigida al cumplimiento de la
misión que institucionalmente tiene encomendada, como mejorar las condiciones
sociales del Municipio para lograr el ciudadano comprometido con San Francisco
para fortalecer la participación de los sectores empresariales y sociales de Gestión
local. Este estudio aporta un marco referencial en cuanto a control de Gestión publica
se refiere y sus logros.
Por su parte Vera, Athenayda, 2002 en su trabajo Control de Gestión de las
Asociaciones estratégicas en Producción Comercial de la Faja Petrolífera del
Orinoco. expone que el objeto de la investigación es evaluar la gestión financiera de
las Asociaciones estratégicas en producción comercial de la Faja Petrolífera del
Orinoco, a fin de ejercer un adecuado control que garantice el cumplimiento de las
metas relacionadas en socios, clientes y sociedad financiera internacional que redunde
en beneficios y retornos adecuados de inversión para PDVSA y sus socios.
La investigación fue centrada en la descripción de las características
fundamentales de las variables objeto de estudio. El diseño de la investigación fue no
experimental en virtud del tipo de datos recolectados y analizados. Los resultados a
los que se llegó concluyen que PDVSA, como socio no operador de las Asociaciones
Estratégicas de la Faja Petrolífera del Orinoco se limitaba a un control de la ejecución
presupuestaria de los usos y fuentes de inversiones realizadas en los mismos, sin
embargo al iniciar la producción comercial y por ende, el cambio de óptica de
proyecto en construcción a negocio en marcha, es necesario aplicar un conjunto de
indicadores que aseguren el efectivo control financiero sobre las inversiones
realizadas en los negocios de la Faja Petrolífera del Orinoco.
Mediante este estudio se puede observar la relevancia de establecer un sistema
adecuado de indicadores que aseguren un efectivo control sobre los procesos
efectuados.
Gabaldón, Gustavo, 2002 en su trabajo Diseño de un Sistema Estratégico de
Gestión Integral para las unidades de manufactura del Centro de Refinación
Paraguaná, expone lo siguiente. La finalidad del estudio es el desarrollo del Diseño de
un Sistema Estratégico de Gestión Integral S E G I propio y propuesto para
consolidar las unidades de manufacturas y la alineación organizacional" a través de la
planificación y gestión requerida para cumplir con las estrategias de confiabilidad,
negocio y gente para alcanzar el logro de la visión del Centro DE refinación
Paraguaná (CRP) La metodología utilizada fue la de la investigación documental
descriptiva, enmarcada en un diseño bibliográfico.
Los resultados concluyen que se considera de oportunidad la implantación del
S E G I aprovechando la reciente campaña de revisión divulgación e internalización
de la misión, visión y valores de la corporación, el despegue de la metodología del
Sistema Balanceado de Indicadores (SBI) y disponer de la misma plataforma ya
existente, no se requiere de inversión.
El estudio demuestra la importancia de diseñar un sistema de control de
gestión y confirma que el establecer un sistema de indicadores es la herramienta
necesaria para medir la gestión en la organización.
Pérez, Augusto, 2002 en el estudio titulado “La Gestión de la Aduana
Subalterna de Paraguachón durante e1 ejercicio fiscal 2001” expone que esta
investigación estuvo orientada a analizar la gestión de la aduana subalterna de
Paraguachón, la cual permitió determinar la eficacia y la eficiencia en el
cumplimiento de la potestad aduanera durante el ejercicio fiscal 2001 El estudio es
descriptivo exploratorio, aplicando una investigación de campo, apoyada en la
revisión de diversos documentos legales y especializados en el área, que fueron
sometidos al análisis cualitativo y cuantitativo; partiendo del Sistema Aduanero
Venezolano y delimitándose a la Aduana Subalterna de Paraguachón.
Los resultados obtenidos concluyen que en vista de los problemas encontrados
como la marginalidad existente en esta aduana, que se evidencia en la carencia de
personal idóneo e instrumentos de trabajo con tecnología adecuada. Se formula la
propuesta para el mejoramiento de la Gestión de la Aduana Subalterna de
Paraguachón.
Esta investigación, ayuda a definir las herramientas necesarias para medir el
control de gestión en la organización, basados en el análisis realizado de la gestión en
la aduana.
Pérez, Gisela, 1998 en su trabajo Determinación de un Sistema de Medición
de Gestión para la División de Occidente de PDVSA, determinó un modelo de
medición de la gestión para reflejar la situación de la empresa petrolera PDVSA en el
corto y largo plazo, se basó en la comparación de los distintos modelos de medición
utilizados por empresas del sector energético a nivel mundial la metodología utilizada
fue la de la investigación documental descriptiva, apoyada en la rev1sión y análisis de
diversos documentos especializados en el área En base la los resultados se concluye
que la investigación fue un aporte oportuno de un modelo de medición, para ]a etapa
de transformación llevado a cabo por la corporación.
La investigación anterior demuestra la importancia de un sistema de
indicadores como herramienta de medición de la gestión para reflejar la situación en
que se encuentra la organización.
BASES TEORICAS
Comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un
punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenómeno o problema
planteado.
Las bases teóricas que se presentan a continuación tienen la finalidad de
establecer el enfoque conceptual que sustenta la investigación, los cuales conllevan a
familiarizarse y documentarse sobre el tema de estudio, para lo cual se abordó el
punto de vista teórico de distintos autores calificados en este campo de estudio.
Sistema:
Para dar inicio a los conceptos básicos, el término sistema constituye el punto
de partida porque es dentro del mismo donde interactúan un conjunto de componentes
para lograr un objetivo común. Debe conocerse lo que es un sistema para dar paso al
desarrollo de los demás términos que lo complementan.
(Frischknecht) 1999: En el vertiginoso afán de construir sistemas (de
información), se ha olvidado, casi por completo, la necesidad de un plan para
comprenderlos, las quejas ya se han hecho sentir, habiéndose destacado la urgencia
de incorporar sustancia al nombre "sistema" ; para hacer de su popularidad algo más
que una moda pasajera.
Los sistemas de información como interfaz entre un universo (natural o
artificial ) y un sujeto procesador (humano, mecánico o institucional) presenta pues
dos posibles interpretaciones; una analítica y otra sintética que, por la dicho, habrán
de influir en dos direcciones diferentes del estudio sintáctico de los símbolos como
meros signos El enfoque analítico o declarativo destaca las características del sistema
como interfaz entre un sujeto cognoscente y un objeto, poniendo énfasis en la
consistencia del conocimiento y en la validez del modelo emergente: el enfoque
sintético o procesal, por su parte, hace resaltar los aspectos que hacen al sistema
como interfaz entre un sujeto procesador y un problema, destacando la
computabilidad de sus expresiones y la efectividad del programa resultante.
Por otra parte (James A Senn) 2002. expresa que, un. sistema es un conjunto
de componentes que interaccionan entre si para lograr un objetivo común. Nuestra
sociedad esta rodeada por sistemas. Una organización es un sistema, sus componentes
trabajan juntos para crear utilidades que benefician tanto a los empleados como a los
accionistas de la compañía. Cada uno de estos componentes es a su vez un sistema El
departamento de contabilidad, por ejemplo, quizá esté formado por cuentas apagar ,
cuentas por cobrar, facturación y auditoria entre otras. Todo sistema organizacional
depende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta denominada sistema de
información Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o
departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicación interna
entre los diferentes componentes de la organización y líneas telefónicas hasta
sistemas de cómputo que generan reportes periódicos para vanos usuarios. Los
sistemas de información proporcionan servicio a todos los demás sistemas de una
organización y enlazan todos sus componentes en forma tal que éstos trabajen con
eficacia para alcanzar el mismo objetivo.
Características importantes de los sistemas: La finalidad de un sistema es la
razón de su existencia existe un sistema legislativo, por ejemplo, para estudiar los
problemas que enfrentan los ciudadanos y aprobar la legislación que los resuelva.
Para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con su medio ambiente,
el cual está formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las fronteras de
los sistemas Los sistemas que interactúan con su medio ambiente se denominan
sistemas abiertos En contraste, aquellos que no interactúan con su medio ambiente se
conocen como sistemas cerrados Todos los sistemas actuales son abiertos Es así
como los sistemas cerrados existen sólo como un concepto, aunque muy importante.
El elemento de control está relacionado con la naturaleza de los sistemas, sean
cerrados o abiertos Los sistemas trabajan mejor cuando operan dentro de niveles de
desempeño tolerables. Todos los sistemas tienen niveles aceptables de desempeño,
denominados estándares y contra los que se comparan los niveles de desempeño
actuales Siempre deben anotarse las actividades que se encuentran muy por encima o
por debajo de los estándares para poder efectuar los ajustes necesarios. La
información proporcionada al comparar los estándares junto con el proceso de
reportar las diferencias a los elementos de control recibe el nombre de
retroalimentación. Para resumir, los sistemas emplean un modelo de control básico
consistente en: 1.- Un estándar para lograr un desempeño aceptable 2.- Un método
para medir el desempeño actual 3.- Un medio para comparar el desempeño actual
contra el estándar 4.- Un método de retroalimentación.
Los sistemas que pueden ajustar sus actividades para mantener niveles
aceptables continúan funcionando. Aquellos que no lo hacen" tarde o temprano dejan
de trabajar.
El concepto de interacción con el medio ambiente, que es lo que caracteriza a
los sistemas abiertos, es esencial para el control. Recibir y evaluar retroalimentación,
permite al sistema determinar qué tan bien está operando.
En contraste, los sistemas cerrados sostienen su nivel de operación sIempre y
cuando posean información de control adecuada y no necesiten nada de su medio
ambiente Dado que esta condición no puede sostenerse por mucho tiempo, la realidad
es que no existen sistemas cerrados El concepto, sin embargo, es importante porque
ilustra un objetivo en el diseño de sistemas. construir sistemas que necesiten la menor
intervención del medio externo para mantener un desempeño aceptable Por
consiguiente, la autorregulación y el propio ajuste son objetivos de diseño en todos
los ambientes de sistemas.
Los componentes que forman un sistema pueden ser a su vez sistemas más
pequeños; es decir, los sistemas pueden estar formados por varios niveles de sistemas
o subsistemas. En general, en situaciones de sistemas, es común tener varios niveles
de sistemas interactuando entre sí.
Sistemas organizacionales: Las organizaciones están formadas por muchos
sistemas, cada uno con las características propias del sistema general. Para mantener
su funcionamiento, estos sistemas deben estar bajo control., necesitan satisfacer
ciertos estándares de desempeño.
Los gerentes y empleados vigilan constantemente los niveles de desempeño y
los comparan contra la productividad planeada Si existen diferencias o si la
eficiencia está por debajo de lo esperado, entonces se efectuarán los cambios
necesarios En este sentido., los sistemas de fabricación son autorregulables y
autoajustables ya que indican el personal que necesita ser reemplazado y el momento
para hacerlo, el equipo que debe comprarse o los procedimientos que deben
modificarse Si los ajustes internos no son satisfactorios entonces es probable que
haga su aparición las fuerzas regulatorias del medio ambiente.
Las características generales de todos los sistemas son las mismas. Cualquier
sistema puede examinarse con este marco de referencia en mente, añadiendo los
detalles que sean necesarios Esta flexibilidad es la que hace tan útil los conceptos de
sistemas en las organizaciones, en general, y en el diseño de sistemas de información
en particular.
Del mismo modo (Churchman) 1997, nos dice que podemos definir un
sistema como "un conjunto de objetos reunidos, con relación entre dichos objetos y
entre sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo
que forman una suma total o totalidad".
Conjunto: Cualquier colección bien definida de entidades o elementos dentro
de un cierto marco discusivo.
Totalidad o suma. Lo que comprende todo en su especie, conjunto de todos.
Todo es lo que se toma en su integridad, sin excluir nada.
Objetos. Los objetos o elementos son los componentes de un sistema; desde el
punto de vista funcional son las funciones básicas realizadas por las partes del
sistema: 1.- Entradas. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra
al sistema sus necesidades operativas. 2.- Proceso. Es lo que transforma una entrada
en una salida. 3.- Salidas Las salidas son el resultado del funcionamiento del proceso
o alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema 3.-Relaciones. Son los
enlaces que vinculan entre sí a los objetos. Hay tres tipos de relaciones. Simbiótica,
sinérgica y superflua. Una relación simbiótica es aquella en la que los sistemas
conectados no pueden continuar funcionando solos (un parásito y una planta). Una
relación sinérgica, si bien no es necesaria funcionalmente, resulta útil, a pesar de todo
porque su presencia mejora substancialmente el desempeño del sistema; sinergia
significa acción combinada, sin embargo en la nomenclatura de los sistemas significa
algo más que un esfuerzo cooperativo. Estas relaciones originan un producto total
mayor que la suma de sus productos. Las relaciones superfluas son las que repiten
otras relaciones. La razón de la superfluidad es la confiabilidad; dichas relaciones
aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el tiempo y no
durante una parte de él. Cuando mayor es la superfluidad, mayor la confiabilidad del
sistema y más grande el gasto.
Atributos: son propiedades de los objetos y de sus relaciones.
Ambiente de un sistema: Cada sistema tiene algo interno y algo externo a si
mismo: Lo que es externo al sistema puede corresponder tan solo a su ambiente y no
al propio sistema: Pero el ambiente del sistema no incluye solo aquello que se
encuentra al margen del control completo del sistema, sino también aquello que al
mismo tiempo determina, de algún modo, el desempeño del sistema.
Características de los sistemas:
(a) Objetivos: Las metas o fines hacia los cuales tiende.
(b) Ambiente constituye todo lo que está "afuera" del sistema: Dos rasgos
caracterizan al ambiente: en primer lugar, el ambiente incluye todo lo
que reside fuera de] control del sistema y en segundo lugar, el
ambiente debe también incluir todo lo que determina, al menos en
parte, la forma de desempeño del sistema: Ambos rasgos deben estar
presentes de modo simultáneo.
(c) Recursos: son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar
las actividades necesarias para la realización de metas.
Componentes: la misión, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo el
sistema para realizar sus objetivos.
Sistemas de Información:
(Frischknecht) 1999 lo define como un Metasistemas o Sistemas de Sistemas:
Un sistema de información es una estructura simbólica reglada. Sistematizar
información no es sino especificar las reglas sintácticas, semánticas y pragmáticas de
un vocabulario o conjunto de símbolos. Un vocabulario, un lenguaje, un código se
sistematiza cuando se formaliza e interpreta, cuando se explicita formalmente la
convención que define sus símbolos como signos, datos y mensajes, requisito
indispensable para la comunicación y el razonamiento.
La metateoría de los sistemas emplea metalenguajes para. 1.- formalizar la
sintaxis de un sistema como estructura de signos; 2.- establecer las reglas de
interpretación semántica, como correspondencia con los objetos que se denotan y; 3.-
definir la interpretación pragmática en términos de manipulaciones ejecutables por un
procesador humano o mecánico
Por otro lado (James A. Senn) 2002 nos dice que en perspectiva los sistemas
de información, a través de su papel central en la economía de la información, están
llevando a cabo los cambios en cuatros aspectos fundamentales. 1.- las personas
trabajan de manera más inteligente, 2.- un cambio global en e! concepto de industria,
3.- tanto las ideas como la información están tomando mayor importancia que el
dinero, y 4.- las personas que trabajan con la información dominan la fuerza de
trabajo.
Trabajo más inteligente: Existe una definición más de la naturaleza del
trabajo. Hoy buena parte de nuestra sociedad se apoya en la tecnología se sistemas de
información, ya sea directa o indirectamente, para trabajar con "mayor inteligencia".
La tecnología se utiliza de muchas maneras: v1sibles e invisibles" espectaculares o
rutinarias; desde efectos especiales para cine y televisión hasta hornos microondas,
cámaras electrónicas y sistemas de encendido para automóviles Las computadoras y
los sistemas de información ocupan ahora un sitio especial en las empresas donde
facilitan la operación eficiente de oficinas de reservación de aerolíneas,
departamentos de archivo c1ínico en hospitales, funciones de contabilidad y nómina,
banca electrónica, sistemas de conmutación telefónica y así como éstas existen un
número sin fin de aplicaciones, grandes y pequeñas todas estas aplicaciones
requieren, cuando es posible, un buen número de horas-hombre.
Los sistemas proporcionan información tanto de problemas como de
oportunidades. Más que desarrollar un nuevo producto, es posible simularlo con el
consiguiente ahorro de tiempo, dinero y errores.
Pero las herramientas y la tecnología por si mismos no producen ninguna
mejora. Es necesario combinarlos con perspicacia e información, información sobre
las oportunidades y perspicacia en las habilidades y recursos necesarios para obtener
resultados. Estos elementos caracterizan la economía de la información, donde
nuevas ideas y tecnologías son los factores críticos del éxito.
Ideas e información: En la era industrial lo mas importante era el uso del
capital, dinero y recursos tangibles, para generar nuevos productos. En el presente
los recursos básicos son las ideas y el uso de la información.
El empleo estratégico de la información continuará creando, virtualmente en
todas las industrias, nuevas oportunidades. A habilidad para hacer uso de la
información, más que los recursos financieros, para obtener ventajas competitivas ya
sea a través de nuevos productos y servicios o con un trato más eficaz hacia los
clientes, proveedores y competidores, será el factor que decida cuáles empresas
tendrán éxito mas allá del año 2000.
Usuarios trabajadores de la información: Los trabajadores de la información,
aquellos que se ganan la vida al crear, utilizar, procesar, administrar o intercambiar
información, en ocasiones reciben el nombre de trabajadores de cuello blanco para
distinguirlos de los llamados trabajadores de cuello azul que presentan sus servicios
en la industria y el campo. Aunque exacto, el término trabajador de la información es
demasiado abstracto y normalmente no se emplea en las organizaciones e industrias
de sistemas de información. El nombre más común para este tipo de trabajador es
usuario, término que se refiere a aquellos que utilizan la información y los sistemas
de información
Análisis vs Diseño de Sistemas: Dentro de las organizaciones, el análisis y
diseño de sistemas se refiere al proceso de examinar la situación de una empresa con
el propósito de mejorarla con métodos y procedimientos más adecuados.
Panorama del análisis y diseño de sistemas: El desarrollo de sistemas puede
considerarse, en general, formado por dos grandes componentes. el análisis de
sistemas y el diseño de sistemas El diseño de sistemas es el proceso de planificar,
reemplazar o complementar un sistema organizacional Pero antes de llevar a cabo
esta planeación es necesario comprender, en su totalidad, el viejo sistema y
determinar la mejor forma en que se pueden, si es posible, utilizar las computadoras
para hacer la operación más eficiente El análisis, por consiguiente, es el proceso de
clasificación e interpretación de hechos; diagnóstico de problemas y empleo de la
información para recomendar mejoras al sistema. Este es el trabajo del analista de
sistemas
Sólo después de haber reunido todos los hechos, el analista se encuentra en la
posición de determinar cómo y dónde un sistema de información basado en
computadora será benéfico para todos los usuarios del sistema. Esta acumulación de
información, denominada estudio del sistema, es la que precede a todas las demás
actividades del análisis Los analistas hacen mucho más que resolver problemas. Con
frecuencia se solicita su ayuda para planificar la expansión de la organización El
analista valora, de manera cuidadosa, las necesidades futuras de la empresa y los
cambios que deben considerarse para satisfacer esas necesidades. En este caso, como
en muchos otros, los analistas recomiendan opciones para mejorar la situación, siendo
lo usual tener varias estrategias posibles.
Al trabajar con los gerentes y empleados de la organización los analistas de
sistemas recomiendan qué opciones adoptar de acuerdo con la forma en que se adecua
la solución a la empresa y su ambiente en particular así como al soporte que, por parte
de los empleados, tenga la solución propuesta. Algunas veces el tiempo necesario
para desarrollar una opción, comparado con el de otras, es el aspecto más critico Los
costos y beneficios también son factores determinantes. Al final, la administración,
que es la que paga y hace uso de los resultados, es la que decide que opción aceptar.
Una vez tomada la decisión, se diseña un plan para implantar la
recomendación, El plan incluye todas las características de diseño del sistema, tales
como las necesidades de captura de nuevos datos, especificaciones de archivo,
procedimientos de operación y necesidades de equipo y personal El diseño de
sistemas es como los planos de un edificio: especifica todas las características del
producto terminado.
"El análisis especifica qué es lo que el sistema debe hacer. El diseño establece
cómo alcanzar el objetivo."
Nótese que en cada uno de los procesos mencionados participan personas. Los
gerentes y empleados tienen buenas ideas con respecto a qué es lo que sí trabaja y qué
es lo que no, que causa problemas y que no, dónde son necesarios los cambios y
dónde no. Aún con toda la tecnología, son las personas las piezas más importantes
para que una organización trabaje. De esta manera, comunicarse y tratar con las
personas es uno de los aspectos más importantes del trabajo del análisis de sistemas.
Control:
Se plantea este concepto por la importancia que este tiene dentro de toda
organización, para lograr una gestión eficiente y efectiva se deben implantar controles
sobre los procesos con el fin de detectar posibles desviaciones y hacer los correctivos
necesarios para evitar su repetición.
Según J. R. Rosenberg (1998) el control es enfrentar una situación y
manejarla con capacidad física y mental para ejecutar procedimientos de acuerdo a
los planes y políticas establecidas. Por su parte Henry Farol (1997) señala que el
control “consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las
ordenes impartidas y a los principios admitidos” con el fin de detectar posibles
desviaciones evitando su repetición. Esta concepción simple orientada a la excesiva
formalización de los mecanismos de control se fortalece con los trabajos de Anthony
(1965) en torno a entender el proceso de control por centros de responsabilidad y la
medición de variables por medio de indicadores ligados a los aspectos claves de la
organización, este enfoque, en palabras de Amat (2000) constituye una visión
excesivamente técnico y racional del proceso de control al limitarlo al diseño de
aspectos formales reduciendo la complejidad del contexto organizativo en el que
aquel opera.
Gestión:
Este término es importante dentro de los conceptos teóricos por cuanto
mediante su evaluación sobre la administración de los recursos humanos,
tecnológicos y financieros puede determinarse si se ha cumplido con los objetivos y
metas de la organización.
En la Red Respondanet (03-05-00) definen la gestión como un proceso de
coordinación de los recursos disponibles que se lleva a cabo para establecer y
alcanzar objetivos y metas precisos. Según manual de gestión emanado de la
Contraloría General del Estado Zulia (2001): Desde el punto de vista metodológico,
se define la gestión como el proceso administrativo y gerencial necesario para
cumplir lo establecido en el plan operativo asignado a una organización o agrupación
sectorial, dirigido a la producción de bienes o servicios, a objeto de cumplir una
misión. Para lograr una gestión eficiente y efectiva es imprescindible ejercer el
liderazgo en cada uno de los niveles gerenciales: el nivel estratégico (establece
políticas y planifica),el nivel táctico(implementa el plan, establece prioridades) y el
nivel operativo(ejecuta el trabajo planificado). Un liderazgo eficaz permite la
realización de las actividades programadas y el alcance de los objetivos y metas
establecidos, con criterio de calidad para el suministro oportuno al usuario (clientes o
comunidad), mediante la administración de los recursos disponibles con eficiencia y
economía. El término Gestión puede ser tratado como sinónimo de administrar
incluyendo el proceso de toma de decisiones en el sector público se traduce en la
administración y cuidado de bienes que no pertenecen a la organización ni a sus
gerentes. La distribución y uso adecuado de los recursos disponibles en una entidad
pública, así como los efectos e impactos de las decisiones tomadas en su
administración, definen los resultados de la gestión pública.
En términos generales, la gestión comprende el ejercicio de las funciones
siguientes: Planificación, Organización, Dirección, Ejecución, Control, Reajuste. Este
conjunto de funciones constituye las fases objeto de la auditoria de gestión.
Control de Gestión:
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal. (Art. 61 y 62) : Expresa que los órganos de control dentro
del ámbito de su competencia podrán realizar auditorias, estudios e investigaciones
respecto de las actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para
evaluar los planes y programas en cuya ejecución intervengan dichos entes y
organismos. Para definir el costo de los servicios públicos, los resultados de la acción
administrativa y en general la eficacia con que operan las entidades sujetas a su
vigilancia fiscalización y control.
Según Jaim Royero (2002) refiere en su informe técnico que dentro de la
descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones
comúnmente aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control
como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en
un paradigma más integral vinculado no solo a la dirección formal, sino a factores
claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad,
representados por los llamados enfoques psicosocial, cultural, macro social y de
calidad. Igualmente el autor expresa que el Control de Gestión requiere de una
interpretación amplia en torno a los elementos básicos que intervienen en los
procesos, por un lado se tiene que el control parte de un objetivo definido dentro de
parámetros de alcance de logros, y por el otro, el control exige técnicas específicas
para llevarlo a cabo de una manera efectiva dentro de un contexto organizacional
concreto. Lo primero lo define un determinado marco de planificación y lo segundo
la sistematización operativa del control.
Sistema de Control de Gestión:
Según Castellanos y otros (2001) en un informe publicado en
monografías.com afirman que:
Un Sistema de Control de Gestión se compone de una serie de elementos que están unidos orgánicamente. En cuanto a su calidad, debe ser un coordinador de sub-conjuntos y brindar un resultado claro ante lo dinámico de los elementos que lo componen. Las herramientas básicas de un sistema de control de gestión son las siguientes;
• Cuadro de mando; en el que se sintetiza, mediante el empleo de indicadores y ratios, el comportamiento de los centros más relevante de la empresa.
• Balance de puntos débiles y fuertes de la gestión: donde se evalúan las debilidades detectadas en el período, se analiza el impacto de las mismas y se determinan los potenciales de la empresa, en los que puede apoyar su progreso.
El sistema de control debe cumplir tres etapas: • Presupuesto de objetivos y metas en puntos estratégicos. • Comprobación e informe de la ejecución. • Aplicación de acciones correctivas.
Sus características más relevantes, deben ser las siguientes: • Total: debe cubrir todos los aspectos de las actividades de la
empresa, brindando la imagen del conjunto antes que la parcial. • Equilibrado: no debe dar mayor importancia a un aspecto que al
conjunto. • Oportuno: debe inducir a la corrección a tiempo. • Eficaz: debe buscar el logro de los objetivos y apuntar a las áreas
críticas. • Integrado: debe detectar los problemas y evaluar como repercuten
en el conjunto de la empresa. • Creativo: debe incentivar la continua búsqueda de ratios
significativos y estándares para mejorar la información de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
• Impulsar a la acción: debe alertar al directivo induciéndolo a la toma de decisiones sobre los aspectos negativos.
• Periódico: debe seguir un esquema y una secuencia determinada. • Cuantitativo: debe utilizar diversas unidades de medida que
permitan diagnosticar la evolución de la actividad, por medio de ratios e índices.
El Control Como Proceso:
Jaim Royero (2002), La concepción de la organización como sistema social
abierto, involucra la configuración de subsistemas capaces de dirigir las instancias
mediante las cuales las organizaciones se crean Los sistemas de gestión constituyen
un elemento fundamental para la orientación de los esfuerzos y recursos que se le
inyectan a cualquier sistema social, estos esfuerzos se validan por medio de las
funciones o procesos administrativos como lo son la planeación, organización,
mando, control y evaluación
La planeación vista en la parte anterior, refiere la dirección del sistema a
través del estudio de su entorno y la especificación de políticas, estrategias y
proyectos para la consecución de sus fines.
La organización hace referencia al diseño y agrupación de tareas, la
asignación de responsabilidades y el establecimiento de mecanismos de
comunicación entre las distintas unidades administrativas.
El mando tiene que ver con la manera en que se toman las decisiones y
propiciar la participación a través de procesos de liderazgo, trabajo en equipo,
motivación, etc.
En cuanto al control, este regula las desviaciones que pueden presentar los
sistemas por medio de procesos que permiten medir y corregir tales desviaciones en
un tiempo y espacio determinado
En torno a la evaluación, esta representa la retroalimentación del sistema ya
que se miden los resultados de la gestión en relación con los objetivos propuestos.
Esta relación estrecha entre estos procesos, hace que la gestión empresarial sea una
acción sistémica, armónica y compleja, donde la regulación y el seguimiento
constituyan procesos claves para la eficacia del sistema.
La importancia del control en estos términos de complejidad, radica en el
impacto que produce en los propios objetivos, ya que de su aplicación puede
revertirse o adaptarse el sistema de objetivos organizacionales, provocando cambios
sustanciales en la asignación presupuestaria en el propio sistema social y en la
eficiencia del proceso.
En estos términos, el control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas,
una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde una perspectiva limitada, el
control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en
el seguimiento de los objetivos planteados y en el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos
cuantitativos, forman parte central de la acción de control.
Bajo una perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no
sólo del nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad,
orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medición cualitativo y cuantitativo Este enfoque pone énfasis en los
factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en última
instancia, la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Para efectos de este análisis, se concibe al control como el mecanismo que
permite corregir desviaciones a través de indicadores cuantitativos y cualitativos
dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de objetivos
claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso meramente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal
donde se involucran factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Del
mismo modo Pérez(2000) afirma que la estructuración del proceso de control, ya sea
técnico e informal, requiere la consideración de los siguientes elementos: 1.- Centros
de responsabilidad: Estos constituyen las unidades o sujetos pertenecientes a la
estructura organizacional donde la definición de funciones, responsabilidades y
tareas, son la base para definir el grado de responsabilidad en las decisiones y
seguimiento de las tareas para el control, en concordancia con las estrategias y
objetivos establecidos por la organización. 2.- Las actividades del control.
Constituyen las distintas fases mediante el cual se aplica el proceso en la actividad de
dirección" es decir, la fijación de objetivos, el establecimiento de estándares e
indicadores la comparación de resultados, las correcciones estimadas y la evaluación
en su práctica. 3.- Un sistema de información Constituye la plataforma de datos,
análisis de datos y salidas de información necesaria para la administración del sistema
de control.
En el ámbito organizacional, el control como proceso del sistema de gestión
es un instrumento necesario para la eficacia organizacional, debido a la constante
incertidumbre ya la propia escasez de los recursos Desde su ámbito primario, el
control pasó a constituirse en un sistema capaz de asegurar una efectiva gestión de la
totalidad del sistema institucional, acuñado en la administración moderna e insertado
en las actividades de los directivos más exitosos de hoy
Indicadores de Gestión:
Este concepto es clave en el estudio por cuanto se plantea diseñar un sistema
de indicadores y se debe conocer los alcances que estos tienen y como miden la
gestión dentro de una organización.
Guevara (1997) nos dice que: El sistema de indicadores para la evaluación y
medición de la gestión pública debe abarcar los ámbitos administrativo, contable,
presupuestario, fiscal y legal este último en sentido muy amplio. Además, debe
evaluar, de forma permanente, la adecuación de los planes, programas y proyectos y
los términos referenciales de eficiencia, eficacia y economía de los mismos con
respecto a los resultados obtenidos; así como también, los efectos e impacto que
generan en la comunidad. Este sistema exige la participación de personas capacitadas
para identificar diferencias pequeñas (en valores absolutos), pero significativas (en su
importancia relativa), entre los resultados alcanzados y las metas programadas o
esperadas; bajo pena de la aplicación del Artículo 91º y 92º de la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal.
(Donde se describen y tipifican los hechos que generan responsabilidad
administrativa, civil o penal de acuerdo a las circunstancias específicas del caso).
También requiere de funcionarios convencidos de las ventajas y beneficios de contar
con un sistema de informaciones con indicadores para la toma de decisiones, que
estén dispuestos a ejercer acciones concretas para su diseño, formulación, generación,
análisis e interpretación; muy por encima de los prejuicios que normalmente se hacen
de cualquier sistema de evaluación requerido para el mejoramiento continuo de la
institución. Para adaptarse a la nueva situación de cambios y evolución del entorno, la
administración pública debe ejecutar reformas estructurales como la revisi6n de su
dimensión; la introducción de técnicas para la gestión eficaz, eficiente y económica
de Íos, recursos; y el diseño de un sistema de informaciones útiles para el proceso de
toma de decisiones. Estas reformas han sido dirigidas básicamente a dos aspectos
(a) La revisión critica del tamaño del estado, disminuyendo los costos de
mantenimiento de 1as estructuras físicas y los gastos por obligaciones
laborales.
(b) La introducción de técnicas de gestión que permitan la prestación de
servicios de forma más eficiente y eficaz y, al mismo tiempo,
viabilizar la medición del desempeño de los gerentes de la
administración pública, así como la rendición de cuentas.
Es importante destacar que la utilización de indicadores dé gestión, como
técnica para la evaluación de la gestión, no garantiza la resolución de todos los
problemas relacionados a la mala rendición de cuentas, ni a la ineficiencia
acostumbrada en la administración de los recursos públicos; apenas podría ayudar a
desarrollar un sistema integrado de informaciones basado .en estos indicadores que,
junto a otros instrumentos gerenciales modernos, permitan dar una respuesta a las
demandas que hace la sociedad de sus gerentes públicos.
De esta forma, el gerente público podrá contar con un sistema complejo de
informaciones, que le permita seleccionar las decisiones mas adecuadas y oportunas,
conociendo el tipo de servicio que administra, las actividades necesarias para
producirlo y los costos asociados, con la finalidad de identificar y controlar las
desviaciones para poder alcanzar, en forma eficiente y eficaz, los objetivos
estratégicos de la organización.
Clasificación de indicadores de gestión:
Indicadores de Economía: Expresan la relación entre los costos reales y los
costos estimados o estándares Su aplicación permite prever la obtención de los
recursos (materiales y humanos) en la calidad y cantidad apropiada al mejor precio
Indicadores de Eficiencia: Miden la relación existente entre la prestación de
los servicios efectuados o productos obtenidos y los recursos utilizados para su
producción. Se considera una gestión eficiente cuando con unos costos fijos
determinados, se alcanzan los máximos valores para los objetivos establecidos o, al
contrario, cuando se obtienen los objetivos previstos con el menor costo posible.
Indicadores de Eficacia: Sirven para evaluar el funcionamiento de la
empresa, en función de los resultados alcanzados. La eficacia puede tener una doble
dimensión: según los objetivos o según los sistemas: 1.-Indicadores de eficacia según
los objetivos: Miden el grado o nivel de obtención de los objetivos fijados por la
organización. Desde esta perspectiva. la eficacia asocia los resultados con los
objetivos. En consecuencia, si la organización no mide con precisión los resultados
obtenidos en relación con los objetivos y metas propuestas, difícilmente podrá serle
útil este tipo de indicadores. 2.- Indicadores de Eficacia según los sistemas: Se
entiende como un sistema el conjunto de elementos interrelacionados que están
orientados hacia el logro de objetivos definidos. La eficacia desde el punto de vista
del sistema consiste en medir la capacidad de la organización para actuar. En este
caso la eficacia, en lugar de concentrarse en los resultados analiza si el sistema ha
funcionado de la manera más adecuada para conseguir los objetivos
Indicadores de Efectividad: Miden el impacto de la gestión en la
organización. Además de los efectos directos (eficacia) valoran los efectos indirectos
(repercusión) de la gestión en todas las áreas de la empresa. Los indicadores de
efectividad ayudan a utilizar mejor los indicadores de eficiencia.
En todo proceso de control de gestión, existe una fase de evaluación de los
resultados finales de la gestión. Todo programa de evaluación o cualquier otra forma
de organizar las actividades debe contemplar la elaboración de resultados tangibles,
que serán los objetos del proceso del control de gestión: El análisis de los resultados.
Por eso es necesaria y vinculante la medición permanente y oportuna de los
resultados de gestión, pero no siempre es factible esa medición. Para enfrentar este
problema es procedente concretar y analizar en forma exhaustiva el resultado final,
mediante el examen oportuno de los resultados parciales y, si estos son medibles.
establecer sus correspondientes indicadores, pero si no lo son es necesario seguir el
desglose de resultados hasta llegar a determinar las actividades que por sus
características de concreción, comprensión y relevancia, permitan su medición.
Indicadores de Resultados: Miden el grado de eficacia de una función,
unidad o el impacto en la organización. Es decir, los resultados obtenidos comparados
con los esperados. Por su naturaleza son indicadores de eficiencia o eficacia, según
los objetivos, están directamente relacionados con la finalidad y misión de la
empresa.
Se utilizan cuando su obtención representa un costo admisible para la
empresa. Son los únicos indicadores que proporcionan valores realmente relevantes
para la toma de decisiones rápidas y seguras. Este tipo de indicadores son difíciles de
obtener y frecuentemente la gerencia debe optar por aproximarse a los resultados, a
través de los indicadores de proceso o, en última instancia, utilizar indicadores de
estructura.
Los indicadores de resultados son aplicables en todos los niveles de la
organización para los casos siguientes:
• Cuando el proceso sea poco conocido (un proceso nuevo, un proyecto
novedoso) y los resultados no son confiables.
• Cuando no se conoce con suficiente precisión la correlación entre
procesos y resultados.
• Para conocer la eficiencia de los procesos (seguir sus objetivos), para
aplicar correctivos o justificar la continuidad de los procesos
• Cuando las características del proceso o proyecto, imponen la
necesidad de conocer el impacto global y el grado de satisfacción o
rechazo del cliente
Indicadores de Proceso: Valoran los aspectos relacionados con las
actividades y su eficacia Se usan en los siguientes casos:
• Cuando no es posible utilizar directamente indicadores de resultados
• Cuando para mejorar la gestión, es necesario conocer directamente el
funcionamiento de las actividades y procesos (eficiencia de los
sistemas).
• Cuando no es posible medir directamente el resultado final del
proceso, la mejor aproximación posible es medir cuantitativamente y
cualitativamente las actividades previas.
• Cuando se conoce todo el proceso y la relación entre las actividades y
el resultado final, es suficiente y más sencillo controlar las actividades
Para conocer la eficiencia de las actividades y de los procesos (rendimiento de
las actividades) a fin de tomar decisiones organizativas y de gestión, e incluso cuando
hay dudas sobre la continuidad de un proceso
Son utilizados por los responsables directos de los procesos y actividades. La
alta gerencia los utiliza cuando representan la mejor aproximación posible al
resultado de un proceso medular. para el logro de los objetivos de la organización.
Indicadores de Estructura: Miden aspectos relacionados con el costo y la
utilización de recursos Por su naturaleza estos indicadores pueden considerarse
indicadores de economía. En algunos casos resultan difíciles de calcular,
especialmente cuando los recursos están compartidos entre varios programas y
actividades. Conjuntamente con los indicadores de los grupos anteriores, permiten
construir indicadores de eficiencia (según los resultados y los procesos). Son
empleados por los responsables de los procesos y / o actividades. Se utilizan para:
(a) Obtener información directa de los recursos y de su costo, para tomar
medidas organizativas y de gestión.
(b) Aplicarlos cuando no se puede valorar directamente los resultados de
un proceso o proyecto.
Para construir indicadores de eficiencia se requiere conocer el costo o los
recursos utilizados. Todos los niveles gerenciales los emplean cuando representan la
única aproximación posible al resultado de un proceso medular para el logro de los
objetivos de la organización.
Indicadores Estratégicos: Valoran factores o aspectos que, sin estar
directamente relacionados con las actividades desarrolladas. Tienen incidencia en la
consecución de los resultados de estas actividades. Estos factores siempre son
externos a los procesos, pero influyen de forma relevante en los resultados.
Estos indicadores miden, los factores del entorno incidentes en los procesos
de la organización Son utilizados por la alta gerencia y los niveles medios de la
organización.
En resumen, los diferentes tipos de indicadores, con excepción de los
estratégicos, sirven para medir la calidad de la gestión de la organización, ya sea
desde un punto de vista finalista (resultado) intermedio de gestión (proceso) o inicial
de recursos (estructura). Es evidente que el empleo de buenos indicadores de
estructura no garantiza un buen proceso ni asegura un buen resultado, pero es
necesario para contribuir a la obtención de resultados excelentes, optimizar procesos
óptimos y lograr una estructura organizacional apropiada.
METODOLOGIA PARA LA GENERACION DE INDICADORES DE
GESTION:
Múltiples son los modelos creados para ejercer las actividades de seguimiento,
control y evaluación de la gestión. Factor común para todos ellos es la rigurosidad
metodológica que debe seguirse para su creación. A continuación intentaremos
describir la metodología desarrollada por Deofante Acevedo, la cual ha sido aceptada
por la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela.
Es importante acotar que el mencionado modelo de control de gestión parte de
la premisa de que deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado
Subsistema de Gestión, que contempla los elementos de ENTRADA, INSUMOS,
PROCESO Y PRODUCTO. El otro subsistema de indicadores denominado de
Resultados, contempla los elementos consecuencia, es decir, los EFECTOS e
IMPACTOS alcanzados, medidos en términos de satisfacción individual y colectiva
respectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestión y Resultados),
contextualizados en tres categorías: la física, la económica y la cronológica, tal como
se muestra en la figura No. 1.
Otro aspecto que debe conformar premisa fundamental para el desarrollo de
cualquier sistema de indicadores, es que la visión estratégica (Visión, Misión,
Objetivos y Metas) de la organización debe estar orientada hacia el público que
atiende, también llamados clientes internos y externos. En otras palabras, debe estar
orientada a satisfacer necesidades y a dar el máximo beneficio a sus “clientes”.
Los indicadores representan el termómetro del sistema de control de gestión.
Las decisiones operativas ofrecen soluciones de inmediato y están relacionadas con la
administración de recursos y el corto plazo. Por su parte, las decisiones estratégicas
están relacionadas con el largo plazo y el cumplimiento de la Misión y Visión de la
organización.
Figura Nº 1
Sistema de Control de Gestión
Subsistema de Indicadores de
Gestión
Subsistema de Indicadores de
Resultado
Entradas Insumos Proceso Producto
Efecto Impacto
Económico Físico Cronológico
Como ha sido colocado anteriormente, los indicadores de gestión están
conformados por variables, las cuales representan la mínima desagregación de las
partes que interactúan en un sistema o proceso. El análisis prospectivo de un proceso
requiere su separación y evaluación individualizada de cada una de las partes que lo
conforman, observando su comportamiento, aislado del entorno, y poder planificar y
producir tendencias en los resultados.
Para la generación de indicadores de gestión, el primer paso resulta en la
denominación de variables, también llamados indicadores de gestión de primer nivel.
Estos indicadores de primer nivel están conformados por una única variable de la que
se expresa su magnitud. Para la denominación de variables es necesario identificar los
datos que pueden aportar información relevante en la evaluación de los procesos, con
los cuales se crearán posteriormente otros indicadores de mayor complejidad para
evaluar la gestión.
Para la denominación de variables o indicadores de primer nivel, así como
para la generación de cualquier tipo de indicadores de gestión, es necesario seguir una
metodología coherente y armonizada que permita su formulación lógica. Para el
modelo bajo estudio, la estructura básica del indicador estará representada por cuatro
elementos: E1: Indicador de numeral o cantidad; E2: preposición “de”; E3: Sustantivo
en plural en el que se indica la categoría de la variable que se quiere medir, es decir,
física, económica o cronológica, y; E4: Verbo irregular (terminados en ado, edo, ido,
ato, eto, ito) indicando la acción ejecutada. La estructura ampliada de los indicadores,
además de los elementos antes señalados, agrega tres elementos adicionales descritos
por los complementos circunstanciales de tiempo, lugar y modo. En la figura No 2, se
ilustra la estructura básica y ampliada de los indicadores, de acuerdo con el modelo
en estudio.
Es importante agregar que los indicadores de gestión también pueden
clasificarse dependiendo de la característica de la acción que quiere evaluarse. Así
podemos construir tres tipos de indicadores: Regulares, Disfuncionales e Ilícitos. Los
primeros sirven para medir las acciones regulares, es decir, aquellas que representan
el deber ser o el estatus quo, lo esperado y planificado. Los disfuncionales sirven para
medir las actividades contrarias al deber ser, también llamadas disfunciones y que
están representadas por resultados inesperados o no planificados, lo cual representa
un nivel de incumplimiento y, por lo tanto, es generadora de improductividad.
La denominación de variables no solo debe formularse para construir
indicadores que permitan medir situaciones regulares utilizando indicadores de
primer o segundo nivel. También deben utilizarse para describir, evaluar y controlar
situaciones críticas de uno o más elementos del modelo. El manejo de estos
indicadores podría explicar la relación causa-efecto de la disfunción, facilitando su
corrección oportuna e, inclusive, evitando su persistencia. Obviar la descripción de
situaciones disfuncionales, aleja a la gerencia del aprovechamiento máximo de las
mayores oportunidades de mejora. Debe considerarse que el desaprovechamiento de
todas las oportunidades resulta en ineficiencia, del mismo modo que cuando existen
desperdicios en exceso y sin control.
El indicador de tipo ilícito, sirve para medir el incumplimiento de normas,
leyes y reglamentos, internos y externos que rigen el proceso de gestión. Por su parte,
la estructura de los indicadores disfuncionales difiere un poco de la estructura antes
mostrada. Cuando se diseñan indicadores disfuncionales, el elemento número cuatro
(E4) pasa a ser un verbo regular que describe una acción crítica o, también pueden
utilizarse las palabras “...con...” o “...sin...”, describiendo la acción irregular. El resto
de los elementos del indicador señalados en la figura anterior, se mantienen iguales
Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los
conceptos de indicadores económicos, cronológicos y físicos los cuales representan
las categorías de variables utilizadas para evaluar el desempeño gerencial. Estas
categorías serán utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificadas
(Entrada, Insumo, Proceso, Producto, Efecto e Impacto)
Figura No 2 PROCEDIMIENTRO METODOLOGICO PARA LA DENOMINACION DE VARIABLE
INDICADOR ECONOMICO
El indicador económico es una característica expresada en unidades
monetarias correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias,
perdidas, etc. Representa la base del sistema tradicionalmente utilizado para evaluar
gestión en el sector privado, considerando que regularmente se mide la gestión en un
período por el máximo valor de retorno obtenido.
El hecho económico es uno de los más descritos y medidos en la actualidad.
Por mucho tiempo, la variable económica ha sido la más representativa de los valores
utilizados para la medición del desempeño gerencial. Hoy en día, esta variable por sí
REPRESENTA LA CATEGORIA DE LA VARIABLE
E- “Bs” F- “UNIDADES” C- “DIAS”
TERMINADOS EN ADO, EDO, IDO ATO, ETO, ITO
INDICA ACCION EJECUTADA
“APROBADO” “EJECUTADO”
“RECIBIDO”
“TOTAL” “NUMERO” (EVITAR %)
INDICA CANTIDAD
+ +SUSTANTIVO
PLURALVERBO
REGULAR
E1
INDICACION DE NUMERAL
+ PREPOSICION
“... DE ...”
E2 E3 E4
sola, sin relacionar con otros valores de otro tipo de categoría de variables, no dan la
información necesaria para formar matrices de opinión y, mucho menos, de
evaluación sobre el desempeño de una gestión. Se entiende que las variables
involucradas en un proceso son de carácter diferente y, como tales, deben ser tratados
en forma diferenciada, utilizando para ello la operacionalización de variables de
categorías diferentes, creando indicadores de desempeño más objetivos. Un ejemplo
de indicador económico, de acuerdo con el modelo presentado puede expresarse de la
siguiente manera:
2.5.- INDICADOR CRONOLÓGICO
Por su parte, el indicador cronológico es la característica que describe la
magnitud temporal utilizada en un proceso, actividad o tarea. La categoría temporal
representa una de las debilidades y amenazas de los sistemas de control de gestión en
las organizaciones del sector público puesto que, por una parte, en ellas normalmente
no se miden tiempos y, por la otra, el menor tiempo de respuesta o atención al
usuario, no está bien definida en su Misión y Visión. En el mejor de los casos, esto se
traduce en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia),
situación muy común en las entidades públicas y que representa una de las principales
causas de insatisfacción de los clientes y usuarios de este importante sector, ya que
adolecen de una cultura gerencial orientada a la administración eficiente del tiempo y
a la satisfacción de las necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo
de indicador cronológico, de acuerdo con el modelo que se describe puede ser
expresado como sigue:
INDICADOR FÍSICO
Total de Bolívares / Presupuesto comprometidos en mantenimiento de bombas
Total de Horas / Horas hombre utilizadas en la revisión de un pago
Es el elemento que da la integridad al sistema de seguimiento, control y
evaluación. Es de uso muy común en el área funcional de producción y en los
procesos de cálculo presupuestario. Para el primer caso, su uso es de tipo correctivo,
es decir, mientras en producción existe un celo por las unidades producidas, en
finanzas existe por las unidades monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debe
concebir un sistema donde las estructuras mentales de los actores contrasten su óptica
desde distintos ángulos.
El indicador físico esta representado por la descripción de los elementos
tangibles, susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categoría.
Este indicador es el complemento de las dos categorías anteriores ya que puede
relacionarse con ambas, tanto con la económica como con la cronológica. Este
indicador es el de mayor facilidad de construcción y, normalmente, es utilizado para
cuantificar los productos e insumos del proceso. Cuando se relaciona con la categoría
cronológica puede expresarse de la siguiente manera:
Cuando se relaciona con la categoría económica, un indicador físico puede ser
expresado por la siguiente connotación:
Una vez definidas las categorías de medición de las variables que serán
aplicadas a cada uno de los elementos del modelo (GESTIÓN: Entradas, Insumos,
Total de Horas / Horas hombre utilizadas en ...
Total de Bolívares/ Horas hombre gastados en ...
Procesos, Productos; y RESULTADOS: Efecto e Impacto), por lo que es oportuno
definir cada uno de estos elementos del sistema:
ENTRADAS:
Representan la fase inicial de cada proceso. Todos los procesos dan inicio por
el requerimiento de un cliente (persona o unidad, interno o externo) que lo acciona.
Normalmente los requerimientos obedecen a la necesidad de dar cumplimiento a las
metas y objetivos previamente establecidos para cada unidad. Los indicadores
diseñados para este elemento sirven para medir lo que es requerido y esperado por los
usuarios y consumidores de los productos o subproductos de una unidad. También
sirven para medir la demanda de bienes y servicios a la unidad y, al mismo tiempo,
identificar proporciones sobre quiénes demandan de nuestros bienes y servicios, con
qué frecuencia, en qué momentos, etc. Normalmente la categoría cronológica no es
utilizada para formular indicadores de entrada, debido a que nunca se demanda o
requiere tiempo. Apenas se requiere la ejecución de una actividad en un tiempo
determinado, lo cual es diferente.
Para la generación de indicadores de entrada es recomendable utilizar verbos
solicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados y en el tiempo
correspondiente. Las preguntas que deben ser respondidas son, entre otras ¿Qué
requieren de nuestra unidad?, ¿Quién lo requiere? Y ¿Para cuándo lo requiere?. Un
ejemplo de un indicador físico para este elemento, podría expresarse así:
INSUMO:
Este elemento está representado por el conjunto de recursos diversos que
dispone la organización para el proceso de transformación fiable, con el objetivo de
Total de solicitudes de pagos directos...
satisfacer los requerimientos de los clientes y usuarios, tanto internos como externos.
Para la construcción de indicadores relativos a este elemento del modelo deben
considerarse, para ser medidos, aspectos como condiciones de adquisición, cantidad,
calidad, oportunidad y costo de los recursos, identificando las mejores condiciones
que pueden obtenerse para cada uno.
Las anteriores variables, no solo deben ser medidas en lo relativo a su
característica cuantitativa, sino que deben ser analizadas sus características
cualitativas, es decir, deben monitorearse todo tipo de incumplimientos o
disfunciones que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento óptimo de los
diferentes insumos. También deben ser objeto de análisis el cumplimiento de las
especificaciones derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos. La
premisa será obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con las
especificaciones requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su entera
satisfacción, con la necesaria incidencia positiva en la productividad de la unidad bajo
análisis.
Dado que los insumos están caracterizados por la susceptibilidad de ser
consumidos, los verbos que se recomiendan utilizar para la formulación de
indicadores para este elemento, son los que describan utilización, uso, agotamiento,
consumo, empleo y gasto de recursos. No puede perderse de perspectiva, la necesaria
relación de los insumos con la condición cronológica, ya que esta relación es la que
permite identificar los niveles de subutilización de recursos en pro de su
optimización. Es imperativo que se mida la agilidad administrativa, ya que ésta
potencia la agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones. Algunas de
las preguntas básicas que deben responderse para diseñar los indicadores de insumo
son: ¿Qué hacemos con los recursos disponibles?, ¿Qué necesitamos para dar
respuesta a los requerimientos?, ¿Cómo usamos o consumimos los recursos?, ¿Qué
relación guardan los productos finales con los recursos utilizados?.
Como ejemplo de un indicador de insumo podemos citar los siguientes:
PROCESO:
Se refiere a las actividades de transformación que son ejecutadas sobre los
insumos disponibles, con la intención de satisfacer las expectativas y requerimientos
de los usuarios. El objetivo fundamental de establecer indicadores para este elemento
es la optimización de uso de los recursos.
Se define como el esfuerzo que consiste en convertir insumos diversos en la
expresión deseada de la unidad de análisis considerada. Se puede describir como una
serie de pasos lógicos, racionales, de bajo costo, eficiente, que asegure la calidad y
cantidad del producto. Concebir el termino CALIDAD para un proceso determinado
está orientado a reducir devoluciones, reprocesos y desechos mediante los métodos y
técnicas seleccionadas.
Un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de
indicadores deben mostrar su nivel. Para ser productivo es necesario poseer capacidad
gerencial orientada al aprovechamiento de las capacidades de las personas, máquinas,
sistemas y espacios; situación que deriva en la necesidad de hacer seguimiento,
control y evaluación de la gestión.
Existen procesos multidireccionales, burocráticos y confusos que describen
flujos incoherentes hasta alcanzar el producto; otros procesos se caracterizan por ser
unidireccionales, simples y efectivos. Para formular indicadores sobre este elemento,
el primer paso es redactar las principales fases del proceso que se quiere evaluar
utilizando, para cada una, el verbo en infinitivo que mejor describa la acción
ejecutada. Es importante identificar con precisión la última fase del proceso antes de
la consecución del producto. Para cada fase importante identificada, deberán
formularse los indicadores físicos, cronológicos y económicos correspondientes.
Total de Horas-Hombre utilizadas en ....
Por ejemplo, para el proceso de emisión de un pago pueden identificarse las
siguientes fases:
Fase I: Recibir la solicitud de emisión del pago. Esta fase representa el
requerimiento, es decir, la entrada de acuerdo al modelo bajo análisis.
Fase II: Verificar los soportes documentales que justifiquen el pago;
Fase III: Verificar aritméticamente los valores solicitados;
Fase IV: Verificar disponibilidad presupuestaria;
Fase V: Elaborar comprobante de pago;
Fase VI: Someter a la autorización y aprobación correspondiente;
Fase VII: Registrar contablemente y emitir el cheque. Esta fase representa
el producto, por lo que la evaluación del proceso no incluye la primera
fase que describe el requerimiento de entrada, ni la última que caracteriza
el producto.
Si seleccionamos una de las fases, por ejemplo la número 2, podríamos
generar los siguientes indicadores:
Físico: Total de solicitudes de pago verificadas
Cronológico: Total de Horas-Hombre utilizadas en la verificación de las
solicitudes de pago
Económico: Total de Bolívares-Hora-Hombre consumidos en la
verificación de los soportes de los pagos solicitados
PRODUCTO:
Describe los resultados o fase final de un proceso que se caracteriza por la
conjugación de insumos y que representa la satisfacción del requerimiento o demanda
(entrada) que dio inicio al proceso.
Por este término se entiende el elemento que se genera como el resultado de
utilizar los insumos mediante un óptimo proceso de trabajo. Puede tratarse de un
producto, más de un producto o una variedad de ellos.
En este caso los verbos recomendados para formular indicadores de producto
son producidos, prestados, obtenidos, generados, etc. Las preguntas claves son: ¿Qué
producimos?, ¿Qué demandan de nuestra unidad?, ¿Dónde termina el proceso?
EFECTO:
Constituye aquel nivel de repercusión en los usuarios o beneficiarios directos,
en el corto plazo, originado a partir de los productos resultantes. El producto habrá
contribuido a la productividad cuando haya generado modificaciones significativas al
requerimiento de la organización. Un indicador de efecto debe responder a las
interrogantes siguientes: ¿Qué incidencia tiene el producto en la necesidad directa del
usuario o beneficiario que lo requiere?, ¿Qué incidencia tiene la cantidad del producto
en la necesidad directa del usuario o beneficiario?.
No es muy común describir comportamientos de gestión con base a efectos,
sin embargo existe una necesidad de hacerlo para observar resultados comparativos
mas allá del aspecto interno de la organización.
IMPACTO:
Constituye el propósito final de la organización ya que caracteriza a la misión
y visión de la entidad o unidad de análisis. Un indicador de este tipo refleja el grado
de repercusión en el largo plazo del producto o servicio en la población (conjunto de
personas) que se pretende alcanzar.
Para generar indicadores de Efecto e Impacto es necesario identificar cuáles
son las principales repercusiones que tienen nuestros productos en el entorno
institucional, interno y externo. A partir de las repercusiones identificadas, deben
producirse ideas en frases cortas que ilustren la incidencia del producto.
Posteriormente deben identificarse en una matriz el plazo esperado para cada idea en
corto, mediano y largo plazo y, por último, se formulan indicadores para cada idea.
Los indicadores para las ideas en el corto y mediano plazo serán considerados de
Efecto y, los de largo plazo serán considerados de Impacto.
INDICADORES DE GESTION DE SEGUNDO NIVEL:
Jerarquización de Indicadores
Una vez producidos los indicadores de Primer Nivel, debe llevarse a cabo un
procedimiento que permita tomar decisiones referidas al nivel de importancia que se
le debe asignar al conjunto de indicadores por cada elemento del modelo. Ello debe
generar, como beneficio, una administración del sistema de indicadores de acuerdo
con la preponderancia de las decisiones que toma la alta gerencia de una compañía X
y las respectivas gerencias medias u operativas de la organización, así como la tarea
relativa a la formulación de Indicadores de Segundo Nivel.
Jerarquizar: Es un proceso de asignación de valores de importancia a cada
denominación de variable (indicadores de primer nivel ), hasta donde sea posible con
cada elemento del modelo de gestión y resultados.
Por que jerarquizar:
(a) Si no existe orden jerárquico, podía cometerse el error de asignar
importancia a indicadores de poca o nula relevancia , de acuerdo a la
percepción individual y discreción de una o más personas.
(b) Posibilita la eficiente administración del sistema de indicadores, ya
que sabemos el significado de uno con relación a otro u otros
indicadores.
(c) Posibilita la combinación de indicadores de primer nivel de mayor
vinculación.
(d) Facilita la jerarquización de indicadores de segundo nivel.
(e) Facilita la delimitación de indicadores según el tipo de usuarios en la
organización.
Alternativas Para el Proceso de Jerarquización
En esta fase se intenta producir una tabla de jerarquización del total de los
indicadores por cada elemento del modelo de gestión y resultados. El producto de la
misma servirá para clasificar el total de indicadores en función de la dimensión
estratégica, táctica y operativa de una compañía X , o cuando se trate de programas o
proyectos.
Son diversas las rutas metodológicas que pueden transitarse, sin embargo
dependerá de factores tales como: urgencia en la conformación del sistema; recursos
para el desarrollo del sistema; magnitud y complejidad de la unidad de análisis; curva
de madurez que se planifique en el esquema de seguimiento, control y evaluación
que se desee practicar, entre otros.
Brevemente se explican las alternativas que emiten apoyar esta fase :
(a) Se puede jerarquizar indicadores mediante un procedimiento simple de
votación, a través de un sistema de asignación de puntos. Cada
participante asigna un valor de acuerdo a una calificación (1 a10 por
ejemplo) hasta tener todos los valores de todos los indicadores. Al
final se tiene un promedio que, comparado con los promedios del resto
de los indicadores, resulta una serie de indicadores cuyos lugares en la
tabla dan como resultado su orden de importancia o jerarquía.
(b) Se puede elaborar un instrumento cuyas características técnicas
conduzcan a procesar valores, según escala elaborada para tal fin.
Estos valores son proporcionados por personal experimentado, los
cuales posteriormente, al ser computados, permiten observar el nivel
de importancia del conjunto de indicadores sometidos a
jerarquización. Esta alternativa presenta el mismo proceso de
proporcionalidad anterior, solo que quienes jerarquizan son parte del
personal de ejecución de políticas, programas o proyectos.
(c) Esta alternativa puede resultar de una combinación de las dos
anteriores. El grupo de asesoría o consultoría jerarquiza vía votación y
promedios de los participantes y luego toma las jerarquizaciones de
los expertos de la organización. Se suman valores y se promedian
nuevamente para obtener el valor definitivo por cada indicador. Al
final resultará el orden del conjunto de los indicadores para cada
elemento del modelo.
(d) En esta alternativa se incremente el nivel de complejidad del proceso.
Deben producirse criterios de jerarquización para cada elemento del
modelo descrito, posteriormente deben asignarse factores de
ponderación para cada criterio producido. Para asignar el valor del
factor de ponderación a cada criterio, habrá que producir un
instrumento que permita al grupo conocer el peso específico para cada
uno de ellos. No existe regla para determinar el número de factores ,
por lo que el grupo de asesoría deberá producirlos al evaluar las
características de la naturaleza, magnitud y complejidad de la unidad
de análisis en estudio.
BASES LEGALES:
Los aspectos legales que ha continuación se hacen referencia, se encuentran
establecidos en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en
la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal (2001) y en la Ley Orgánica de la Administración Financiera del
Sector Público (2000).
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. En su artículo 161,
capítulo 3 del poder público Estadal, el cual indica textualmente que “Los
gobernadores y gobernadoras rendirán, anual y públicamente, cuenta de su
gestión ante el Contralor o Contralora del Estado y presentarán un informe de
la misma ante el Consejo Legislativo y el Consejo de Planificación y
Coordinación de Políticas Públicas”
Ley Orgánica de la Administración Pública en los artículos:
Principio de Rendición de Cuentas (Art.11) “Las autoridades, funcionarios y
funcionarias de la administración pública deberán rendir cuentas de los cargos
que desempeñen en los términos y condiciones, que determine la ley”
Principio de Eficacia (Art.19) “La actividad de los órganos y entes de la
administración perseguirá el cumplimiento eficaz de los objetivos y metas
fijadas en las normas, planes y compromisos de gestión.”
Principio de Eficiencia (Art.20) “La asignación de recursos a los órganos y
entes de la administración pública se ejecutara estrictamente a los
requerimientos de su funcionamiento para el logro de sus metas y objetivos.”
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal.
De los órganos sujetos al control, vigilancia y fiscalización (Art. 9) numerales
6 al 9 el cual reza: Están sujetos a las disposiciones de la presente ley y al control,
vigilancia y fiscalización de la Contraloría General de la República:
o (Art. 9) (Numeral 6) Los Institutos Autónomos nacionales, estadales,
distritales y municipales.
o (Art. 9) (Numeral 7)El Banco Central de Venezuela.
o (Art. 9) (Numeral 8)Las Universidades Públicas.
o (Art. 9) (Numeral 9)Las demás personas de Derecho Público
nacionales, estadales, distritales y municipales.
El Sistema del Control Interno (Art.35)
El control interno es un sistema que comprende el plan de organización, las
políticas, normas. Así como los métodos y procedimientos adoptados dentro
de un ente u organismo sujeto a esta ley, para salvaguardar sus recursos.
Verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y
administrativa, promover la eficiencia. Economía y calidad en sus
operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el
cumplimiento de su misión, objetivos y metas.
Elaboración de instrumentos o métodos para el funcionamiento del Sistema de
Control Interno. (Art.37)
Cada entidad del sector público elaborará, en el marco de las normas básicas
dictadas por la Contraloría General de la República, las normas, manuales de
procedimientos , indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás
instrumentos o métodos específicos para el funcionamiento del sistema de
control interno.
El Control de Gestión (Art.61 y 62)
Art.61 Lo órganos de control fiscal, dentro del ámbito de sus competencias,
podrán realizar auditorias, estudios, análisis e investigaciones respecto de las
actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para evaluar los
planes y programas en cuya ejecución intervengan dichos entes u organismos.
Igualmente, podrán realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios
para evaluar el cumplimiento y los resultados de las políticas y decisiones
gubernamentales.
Art.62 Los órganos de control fiscal podrán, de conformidad con el artículo
anterior, efectuar estudios organizativos, estadísticos, económicos y
financieros, análisis e investigaciones de cualquier naturaleza, para determinar
el costo de los servicios públicos, los resultados de la acción administrativa y
en general la eficacia con que operan las entidades sujetas a su vigilancia,
fiscalización y control.
Responsabilidad administrativa por falta de planificación y por
incumplimiento injustificado de las metas establecidas en los respectivos
programas y proyectos (Art.91). Este artículo menciona los 29 actos, hechos u
omisiones que constituyen supuestos generadores de responsabilidad
administrativa.
Responsabilidad administrativa por desacato a las recomendaciones
formuladas (Art.92)
Las máximas autoridades, los niveles directivos y gerenciales de los
organismos señalados en los numerales 1 al 11 del articulo 9 de esta ley,
además de estar sujetos a las responsabilidades definidas en este capítulo
comprometen su responsabilidad administrativa cuando no dicten las normas,
manuales de procedimientos, métodos y demás instrumentos que constituyan
el sistema de control interno, o no lo implanten, o cuando no acaten las
recomendaciones que contengan los informes de auditoria o de cualquier
actividad de control. Autorizados por los titulares de los órganos de control
fiscal externo, en los términos previstos en el artículo 48 de esta ley, o cuando
no procedan a revocar la designación de los titulares de los órganos de control
en los casos previstos en el artículo 32 de esta ley, salvo que demuestren que
las causas del incumplimiento no le son imputables.
Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público
El Sistema de Control Interno (Art.132)
El sistema de control interno de cada organismo será integral e integrado,
abarcará los aspectos presupuestarios, económicos, financieros, patrimoniales,
normativos y de gestión, así como la evaluación de programas y proyectos, y
estará fundado en criterios de economía, eficiencia y eficacia.
DEFINICION DE TERMINOS BASICOS
Consiste en dar el significado preciso y según el contexto a los conceptos
principales, expresiones o variables involucradas en el problema formulado.
EFECTIVIDAD: Es el grado hasta el cual se alcanzan los objetivos de la
organización. Mide el impacto final de la actuación sobre el total de la
población afectada.
OBJETIVOS: Descripción de fines o propósitos generales establecidos por la
organización.
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: Es un sistema que comprende el
plan de organización, las políticas, normas, así como los métodos y
procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta ley.
METAS: Expresión de fines o propósitos específicos a alcanzar, susceptibles
de medición, para facilitar la cuantificación de los resultados esperados en un
lapso determinado.
ECONOMÍA: Determina que en igualdad de condiciones de calidad, los
bienes y servicios se obtengan al menor costo.
EFICACIA: Determina que los resultados se logren de manera oportuna y
guarden relación con los objetivos y metas.
EFICIENCIA: Es aquella que con unos recursos determinados se puede
obtener el máximo resultado posible, o la que con mínimos recursos se puede
mantener la calidad y cantidad adecuada de un determinado servicio.
CAPITULO III.
MARCO METODOLOGICO
En toda investigación científica, se hace necesario que los hechos estudiados,
así como las relaciones que se establecen entre estos, los resultados obtenidos y las
evidencias transcendentes encontradas en relación al problema investigado, además
de los nuevos conocimientos a obtener, reúnan las condiciones de fiabilidad,
objetividad y validez interna, para lo cual se requiere delimitar los procedimientos de
orden metodológico, a través de los cuales se da respuestas a las interrogantes objeto
de investigación.
En consecuencia y en virtud de los objetivos planteados y en función de las
características del estudio a realizar, en el marco metodológico de la presente
investigación donde se propone un Sistema de Control de Gestión para el Puerto de
Maracaibo (SAPMEZ). Donde se seleccionó la Gerencia de Servicios Generales
como punto de referencia para desarrollar el estudio, por cuanto en esta gerencia se
establecen procesos operativos importantes dentro de la organización. Se expone el
tipo de estudio, el diseño del estudio, la población y muestra y las técnicas de
procesamiento y análisis de la información.
TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio tiene el propósito de señalar el tipo de información que se
necesita así como el nivel de análisis que se deberá realizar.
La investigación se realizó mediante la recopilación de información
pertinente a los resultados, ya que se realizó el proceso de búsqueda y tratamiento de
información generada a partir de los estudios hechos sobre un particular, por lo que la
misma es de carácter Descriptivo, según Hernández y otros (1998), “Los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Miden o evalúan
diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Desde el
punto de vista científico, describir es medir”
El estudio se considera, según su propósito descriptivo, por cuanto requiere
evaluar las políticas creadas y los procedimientos aplicados por el SAPMEZ para
medir la gestión administrativa dentro de la Gerencia de Servicios Generales del
Puerto de Maracaibo, crear una base de información adecuada para la generación de
indicadores, así como diseñar los perfiles de indicadores para evaluar la eficiencia,
eficacia y economía de las políticas y procedimientos aplicados en el proceso de
gestión administrativa de esta gerencia.
DISEÑO DEL ESTUDIO
El diseño de investigación es la estrategia que adopta el investigador para
responder al problema planteado. Dadas las características del tipo de estudio, el
diseño de la investigación se enmarca dentro del tipo bibliográfico, porque está
basado en revisión, análisis e interpretación de información escrita. Por lo que se
empleó la técnica de análisis de documentos o datos primarios y secundarios en los
aspectos tratados en la investigación, por consiguiente se estructuraron las siguientes
pautas dadas por (Finol 1998) la búsqueda, la lectura, recolección de información,
selección y registro de datos entre otros.
POBLACION Y MUESTRA
Según lo expresado por Tamayo y Tamayo (1999, p114) en relación con la
población, la considera como “ La totalidad del fenómeno a estudiar en donde las
unidades de población poseen una característica común, la cual estudia y da origen a
los datos de la investigación”.La población objeto de estudio es la Gerencia de
Servicios Generales del Puerto de Maracaibo del Estado Zulia, como este universo es
muy reducido y al mismo tiempo homogéneo, accesible y finito la muestra de esta
población fue considerada como la misma población. Esta decisión es avalada por los
planteamientos de Bussot (1991:231) “cuando la población es relativamente pequeña,
el investigador puede tomarla como muestra, para generalizar con mayor precisión
los resultados”.
TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE INFORMACION
Se conocen como las distintas formas o maneras de obtener la información.
Para efecto de este estudio las técnicas aplicadas para la recolección de información
fueron:
La Observación Directa: Se aplicó la observación directa con el fin de constatar
cuales son los procesos operativos llevados a cabo dentro del (SAPMEZ) y
específicamente en el área de la Gerencia de Servicios Generales, así como el tiempo
y los turnos necesarios que permiten cubrir dichas actividades involucradas en los
procesos ya que estas se realizan las 24 horas del día durante todo el año. Al respecto
Hernández, Fernández y Baptista (1998:16) señalan que la observación consiste en el
proceso de registro sistemático, valido y confiable de comportamiento o contenidos
de la realidad. Para ello se consideran las documentaciones siguientes referidas: los
Planes Operativos, Informes de Gestión, Manual de Normas y Procedimiento e
igualmente las revistas especializadas emanadas anualmente de la Gerencia de
Relaciones Institucionales del organismo. Específicamente la observación directa
aplicada a la investigación fue :
(a) Según la participación del observador : no participante, ya que de acuerdo a
Méndez (2001:p154)cuando el observador no pertenece al grupo y solo se
hace presente con el propósito de obtener la información, la observación es no
participante o simple.
(b) Según el numero de observadores : Individual
(c) Según el lugar donde se realiza: Trabajo de campo, puesto que , según
Bavaresco (1994) esto ocurre cuando la observación es efectuada en la vida
real, lo cual sucede en este caso.
La Entrevista: La entrevista se realizó con la finalidad de obtener, directamente del
personal la información relacionada con la variable de estudio. Se efectuó una
entrevista al Coordinador Administrativo de Obras y Servicios de la Gerencia de
Servicios Generales, con el fin de evidenciar la veracidad y confiabilidad de la
información obtenida del personal y obtener una visión sobre las políticas creadas y
aplicadas por la Gerencia de Servicios Generales, adicional a esto la observación
directa de la dinámica de trabajo. El tipo de entrevista que se aplicó fue Semi-
estructurada, la cual según Blanco (2000,p29) consiste en un formato que combina
preguntas abiertas y cerradas, el entrevistador va guiando la conversación en función
de tópicos previamente definidos de acuerdo a los indicadores de la variable que se
está midiendo.
El Cuestionario: Se aplicaron los cuestionarios como instrumento de recolección de
datos, donde los entrevistados respondieron las preguntas directamente, sin
intermediarios y en anonimato, los cuales suman en total 39 ítems, con alternativas
de respuestas Si, No y algunas en caso de ser negativa Indique ; permitiendo de esta
manera evidenciar la necesidad y factibilidad de la propuesta.
Cabe destacar que tanto la observación directa como la entrevista y los cuestionarios
constituyen las técnicas primarias de información para esta investigación, ya que de
acuerdo a Méndez (2001) las fuentes primarias están compuestas por información
oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o
escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento.
TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION
En este punto se describen las distintas operaciones a las que serán sometidos
los datos que se obtengan : clasificación, registro, tabulación y codificación si fuere el
caso. En lo referente al análisis, se definen las técnicas lógicas (inducción, deducción,
análisis, síntesis), o estadísticas (descriptivas o inferenciales), que son empleadas para
descifrar lo que revelan los datos que sean recogidos.
Para cumplir con los objetivos de este trabajo de investigación el primer paso
fue listar los procesos que se llevan a cabo en las áreas que conforman la Gerencia de
Servicios Generales en el Puerto de Maracaibo, los cuales son la base de este estudio.
Esto conllevó a analizar cada uno de estos procesos operativos, utilizándose para su
descripción diagramas de flujo de procesos y la narración. Esto sirvió de base para
establecer cuales eran las actividades ejecutadas dentro de cada uno de los procesos
operativos que se llevan a efecto en las diferentes áreas que conforman la Gerencia.
Posterior a las respuestas aportadas por los entrevistados y a los resultados de
la información suministrada de los cuestionarios, los mismos se tabulan y analizan
según los criterios de la estadística descriptiva.
Sistema de Variables. Definición Operacional
Según Blanco (2000) operacionalización de la variable es un proceso que
consiste en la descomposición de la misma, pasando del concepto abstracto a las
dimensiones y de las dimensiones a los indicadores o indicios del comportamiento de
la variable en la realidad estudiada. (Ver cuadro No 1)
Cuadro Nº 1
Operacionalización de las Variables
Variable Dimensiones Indicadores Instrumentos Ítems Fuentes
Eficiencia, Eficacia y Economía en el manejo de los recursos de la Gerencia de Servicios Generales
Evaluar la política gerencial formulada en el SAPMEZ
Existencia de la Misión, Visión, Objetivos, Políticas y Metas
Cuestionario
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Coordinador de la
Gerencia de Servicios
Generales del SAPMEZ y
personal adscrito a la
misma.
Nivel de planificación e Identificación con los Objetivos, Políticas y Metas
10, 11
Cuantificación de las Metas 12, 13
Seguimiento, Control y Evaluación de los Objetivos y Metas.
14, 15, 16, 22
Existencia de Manual de Normas y Procedimientos.
37, 38, 39
Identificar las actividades claves que se realizan en lo procesos generados en la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Nivel de identificación de las actividades
17, 18, 19, 20,
21
Nivel de correspondencia con la planificación.
10, 11
Determinar los procesos que se generan en la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Entrada, Insumos, Proceso, Producto. Nivel de seguimiento de los procesos
23 hasta la
36
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Antes de entrar en el análisis e interpretación de los resultados obtenidos, es necesario dar a conocer algunos aspectos resaltantes d e la organización a la que hace referencia el tema de investigación, en tal sentido se presenta una síntesis del organismo en cuestión.
GENERALIDADES DE LA EMPRESA El S. A. P. M. E. Z. adscrito al Gobierno Regional. Se encarga de la administración y el
mantenimiento del Puerto de Maracaibo, a través de los servicios de atención a buques y naves,
carga, descarga, transferencia de mercancías, personal para operaciones portuarias, recursos materiales,
equipos móviles, limpiezas de buques, amarre y desamarre de buques, suministro de agua, víveres y
vituallas para la nave, abastecimiento de combustible, grasas y lubricantes, pesaje, seguridad industrial,
vigilancia, transporte de mercancía, rescate de áreas.
El desarrollo de las actividades productivas, dentro del Puerto de Maracaibo en el ámbito productivo es aproximadamente 140 personas de manera directa, incluyendo empleados, personal técnico y gerencial, aunque debido a la constante movilización de concesionarios, transportistas, proveedores y visitantes, el número aproximado de personas e identidades relacionadas con esta, se aproxima a una cifra cercana a las 1500 a 2000 personas diarias.
EXISTENCIA DE LA MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, POLÍTICAS Y METAS.
Las respuestas dadas por los entrevistados demuestra que el 100% de ellos
conoce la existencia de la misión, visión, objetivos, políticas y metas del organismo,
pero desconocen cual es cada una de ellas, lo que refleja un bajo grado de
identificación con el organismo, lo que incide sobre la identificación con la
planificación de los objetivos, políticas y metas. Lo cual produce un ineficiente
manejo de los recursos, afectándose la eficacia por el grado de incumplimiento de los
objetivos y metas fijados en el plan operativo. La eficiencia por el costo y la calidad
de los recursos empleados para alcanzar los objetivos y la economía por el costo de
los recursos utilizados en el proceso productivo. NIVEL DE PLANIFICACIÓN E IDENTIFICACIÓN CON LOS OBJETIVOS, POLÍTICAS Y
METAS.
En cuanto al conocimiento sobre la identificación pese a que el 100%
respondió que si existe una plena identificación de ésta con las políticas, objetivos y
metas, solo un 47.1% estaba en conocimiento del grado de identificación existente y
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Existencia de la Misión, Visión, Objetivos, Politicas y Metas
Pos ee Mis ión el SAPMEZ Pos ee Vis ión el SAPMEZ Pos ee Objetivos el SAPMEZ
Pos ee Politicas el SAPMEZ Pos ee Metas el SAPMEZ
SiSi Si Si Si
100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
un 52.9% estaba en desconocimiento del tema. Lo que significa que el nivel de
eficiencia , eficacia y economía puede afectarse por el grado dein cumplimiento de
sus objetivos y metas establecidos en su plan operativo, al compararse los resultados
realmente obtenidos, con los previstos.
0
2
4
6
8
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12
14
16
18
Nivel de Planificación e Identificación con los Objetivos, Politicas y Metas
Esta su Planificación Identificada con los Objetivos, Metas y Políticas del SAPMEZGrado de Identificacion Grado de Identificacion
Si100 %
Medianamente
47,1 %
NS / NR52,9 %
CUANTIFICACIÓN DE LAS METAS.
En lo referente a este punto, las mismas son cuantificadas y la forma en que la
miden es relacionando lo logrado con lo planificado. Esto es conocido por un 64.7%
de los entrevistados y evidencia que puede medirse el grado de cumplimiento de las
metas establecidas y el nivel de eficiencia, eficacia y economía alcanzados.
0
10
20
30
40
50
60
70
Cuantificación de Metas
Posee Algún Medio Para Medir el Logro de MetasPosee Algún Medio Para Medir el Logro de Metas
Como Funciona el Mecanismo de MediciónComo Funciona el Mecanismo de Medición
Si64,7 %
Si64,7 %
No35,3 %
No35,3 %
SEGUIMIENTO, CONTROL Y EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS
Y METAS.
No poseen un sistema de control y evaluación por lo que se estima que no
manejan los logros alcanzados y se desconoce si los objetivos y metas establecidos se
han cumplido, aun cuando las metas estén cuantificadas. Esto demuestra que no han
sido eficientes ni eficaces en el establecimiento de controles.
0
10
20
30
40
50
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80
90
100
Seguimiento, Control y Evaluación de Objetivos y Metas
Hacen Seguimiento del Cumplimiento de Objetivos y MetasEvalúan el Cumplimiento de sus Objetivos y MetasEn Que Consiste la EvaluaciónFrecuencia de Control, Seguimiento y Evaluación de Metas
No Se Realiza
100 %
No Se Realiza
100 %
No Se Realiza
100 %
Ns/Nr
100 %
EXISTENCIA DE MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS.
El 100% de los entrevistados respondieron que si existe un Manual de Normas
y Procedimientos y el mismo está siendo evaluado y sujeto a modificaciones. Lo que
evidencia que la organización se adapta a los cambios actuales en materia
administrativa y de procesos.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Existencia de Manual de Normas y Procedimientos
Existe un Manual de Normas y Procedimientos
Se Evalúa el Manual de Normas y Procedimientos
Se ha Modificado el Manual de Normas y Procedimientos
Si100,0 %
Si100,0 %
Si100,0 %
NIVEL DE IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.
Las actividades a desarrollar en la Gerencia están plenamente identificadas ya
que el 82.4% de su personal conoce cada una de las actividades que se realizan dentro
de cada proceso. Esto conlleva a establecer niveles satisfactorios de eficiencia,
eficacia y economía en los procesos que se generan en la misma.
0
10
20
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90
100
Nivel de Identificación de las ActividadesRealiza Algún Tipo de Evaluación de las Actividades
Como es la Evaluación
Estan Plenamente Identificadas las ActividadesEstan Plenamente Identificadas las Actividades
Indique las Actividades
Son Susceptibles de Modificación estas Actividades
100%
No
se
Realiza
100%
Si
se
Identifica
82,4%
No
se
Identifica
17,6%
Ns/
Nr
100%
Proyectos
y
Mant.
de
Areas
Si
son
Susceptibles
100%
NIVEL DE CORRESPONDENCIA CON LA PLANIFICACIÓN.
El 100% de los entrevistados respondieron que si existe un nivel de
correspondencia de las actividades con la planificación, lo cual incide en forma
positiva sobre los niveles de eficiencia, eficacia y economía.
0
2
4
6
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10
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16
18
Nivel de Correspondencia con la Planificación
Esta su Planificación Identificada con los Objetivos, Metas y Políticas del SAPMEZ
Grado de Identificacion
Grado de Identificacion
Si100 %
Medianamente
47,1 %
NS / NR52,9 %
ENTRADA, INSUMO, PROCESO, PRODUCTO.
El 82.4% de los entrevistados respondieron que se hace un seguimiento y
evaluación a los procesos llevados a cabo en la Gerencia . La selección de las
0
10
20
30
40
50
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80
90
100
Nivel de Seguimiento de los ProcesosSe Hace Control, Seguimiento y Evaluación a los ProcesosSe Hace Control, Seguimiento y Evaluación a los Procesos
Quien Solicita la Contratación y Ejecución de Obras
Como se Escojen Las Empresas Ejecutoras de ObrasComo se Escojen Las Empresas Ejecutoras de Obras
Quien Requiere los Proyectos de Ejecución de ObrasQuien Requiere los Proyectos de Ejecución de ObrasQuien Requiere los Proyectos de Ejecución de ObrasQuien Requiere los Proyectos de Ejecución de ObrasQuien Requiere los Proyectos de Ejecución de Obras
Proceso de Elaboración y Ejecución de Proyectos de ObrasProceso de Elaboración y Ejecución de Proyectos de Obras
Necesidades Cubiertas por los Proyectos
Se ha Mejorado el Ambiente de Trabajo
La G
eren
cia
17,
6%La
Aut
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ad P
ortu
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17,
6%
Los
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Are
as P
ortu
aria
100
,0%
Si 1
00,0
%
empresas ejecutoras de las obras y servicios se efectúa según un 47.1%
mediante licitación selectiva y según el 52.9% mediante adjudicación directa.
La elaboración y selección de los proyectos de obras y servicios se realizan
según la necesidad del usuario con un porcentaje del 64.7% y todos están de acuerdo
con el 100% que se dirigen al mejoramiento de las áreas portuarias y su seguridad. El
conocimiento de las actividades necesarias para desarrollar los procesos genera un
nivel de efectivo de eficiencia, eficacia y economía al momento de ejecutarlos.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
De los resultados obtenidos del proceso de investigación y evaluación de los datos
recogidos por el cuestionario aplicado en la Gerencia de Servicios Generales se
realizaron las siguientes observaciones.
(a) Desconocimiento por parte del personal de la Gerencia de la Misión y
Visión del organismo.
(b) Carencia de instrumentos de control y evaluación de los objetivos y metas
que puedan medir los resultados obtenidos.
(c) Inexistencia de políticas establecidas y documentadas dentro de la
Gerencia.
(d) Retraso en la implantación del Manual de Normas y Procedimientos.
(e) Se observó que el personal del organismo posee un bajo grado de
identificación con el mismo, lo que incide en el desempeño eficiente y
eficaz de sus actividades, afectando el logro de sus objetivos y metas y
generando un manejo poco efectivo y económico de los recursos.
(f) Poco conocimiento por parte del personal de los términos referentes a
Control de Gestión.
RECOMENDACIONES
(a) Implementar mecanismos de incentivos al personal para que este se
involucre en lo que es la organización y se sienta identificado con ella y
su razón de ser.
(b) Establecer políticas formales y documentadas de sus procesos, que ayuden
a la ejecución de las actividades de esta gerencia, lo cual permita una
adecuada evaluación de la gestión y corrección de los cursos de acción que
optimicen los criterios de eficiencia, eficacia y economía y donde se
establezcan sistemas de medición del rendimiento de las actividades y
procesos ejecutados.
(c) Implantar el Manual de Normas y Procedimientos administrativo de la
Gerencia de Servicios Generales para que proporcione orientación y
consulta al momento de realizar cualquier actividad asociada en la
ejecución de proyectos y mantenimientos relacionados con la Gerencia. Al
mismo tiempo el personal tendrá conocimiento de sus funciones en forma
documentada, ya que especifica el responsable de ejecutar una
determinada tarea y su propósito, con que secuencia de pasos se ejecuta y
en los casos que se genere un resultado o registro, como puede verificarse
que la actividad requerida se contempló.
(d) Promover talleres informativos sobre todo lo concerniente a Control de
Gestión, ya que el personal debe de estar en conocimiento de todo lo
relacionado con gestión y el porque de su importancia y lo que un efectivo
control sobre todos los procesos efectuados incide en la prestación de un
servicio de calidad y unos clientes satisfechos.
(e) Se deben implementar indicadores de Gestión, ya que tienen gran utilidad
para la Gerencia, porque le presta auxilio para evaluar el cumplimiento de
los objetivos y metas propuestos en relación con la Misión y Visión de la
misma. Además ayuda a la toma de decisiones más adecuadas y oportunas,
permitiendo identificar y controlar las desviaciones y de esta manera poder
alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de la organización (Ver
Capítulo VI).
CAPITULO VI
PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTION
En toda organización se hace necesaria la existencia de un Sistema de
Indicadores de Gestión, que permita visualizar con claridad y precisión las variables
que distorsionan el resultado esperado y permita implementar la toma de decisiones
operativas y estratégicas por parte de la gerencia con respecto a los cambios en los
procesos para inducir los resultados a valores deseados.
En el diseño de Indicadores de Gestión presentado al SAPMEZ, para ser
aplicado en la Gerencia de Servicios Generales, se hace referencia a la importancia de
la misma dentro de la organización, se describe la Visión, la Misión, su Objetivo
General, sus Metas planteadas dentro del Plan Operativo, se exponen los Clientes
Internos y Externos que se relacionan con la Gerencia y se incluyen los productos
internos que se generan al igual que los productos externos. Todos estos elementos
deben de ser conocidos para dar inicio a un adecuado Diseño de Indicadores de
Gestión.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA
GERENCIA DE SERVICIOS GENERALES DEL SERVICIO AUTÓNOMO
PUERTO DE MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
Gerencia de Servicios Generales:
Es una de gerencias encargadas de mantener los niveles de confiabilidad y
seguridad y de mantener en condiciones óptimas al Puerto de Maracaibo, a los fines
de la realización de sus actividades portuarias, controlando e inspeccionando las
obras que se desarrollen tanto en el área operacional (muelles, patios, almacenes,
galpones, etc.) como en el edificio administrativo, para así prestar un servicio
eficiente.
Misión de la Gerencia:
Planificar, dirigir y ejecutar las políticas de ampliación, mantenimiento,
conservación, rehabilitación y ejecución de obras, con la finalidad de disponer de una
infraestructura portuaria bajo un esquema de calidad y eficiencia, acorde a las
necesidades de sus clientes.
Visión de la Gerencia:
Lograr la excelencia en el mantenimiento de la infraestructura portuaria
acorde con las necesidades de sus clientes y bajo un esquema de calidad y eficiencia.
Objetivo General:
Mantener, mejorar y ampliar la infraestructura portuaria
Metas:
(a) Reconstrucción de 1200 M2 de losas de muelles y patio en el año 2003
(b) Asfaltado de 50.000 M2 de vialidad en el año 2003
(c) Construcción de 240 M2 de galpón de mantenimiento en el año 2003
(d) Construcción de 150 M2 de cerca limítrofe en el muelle 5 en el año 2003
(e) Aumento en el suministro primario de electricidad a 24.000 v. en el año2003
Clientes Internos:
• Presidencia
• Gerencias
Clientes Externos:
• Agentes Aduanales
• Gobernación del Estado Zulia
• Contraloría General del Estado Zulia
• Contraloría General de la República
• Otras Instituciones Públicas y Privadas
Productos Internos:
• Informes Técnicos
• Elaboración de Proyectos
• Inspección de Obras
• Valuaciones
Productos Externos:
• Informes de Gestión
DESCRIPCIÓN DE TERMINOS UTILIZADOS EN LOS PERFILES DE
INDICADORES
El perfil de un indicador es el conjunto de elementos característicos que
facilitan la descripción y clasificación de un indicador, como apoyo a la tarea de
seguimiento, control y evaluación de una gestión.
La definición del perfil de cada uno de los indicadores que integran el sistema
de seguimiento, control y evaluación de una gestión, tiene importancia en tanto que
permite conocer la dimensión exacta de los indicadores, su ámbito y oportunidad de
aplicación, las fuentes de localización de la información para la operatividad del
sistema, entre otros datos de importancia. En síntesis mediante la definición del perfil
de los indicadores se logra una mejor administración del sistema.
La elaboración de los perfiles de indicadores comprende la definición de los
aspectos siguientes:
(a) Número correlativo del indicador
(b) Título del indicador
(c) Fórmula del indicador
(d) Jerarquía de las variables del indicador
(e) Categoría de las variables del indicador
(f) Objetivo del indicador
(g) Tipo de indicador según el modelo de “Caja Negra”
(h) Consideraciones generales respecto a la pertinencia del indicador
(i) Concepción y diseño de los rangos de desempeño que permiten conocer
situaciones criticas o no a través del indicador
(j) Causas que pueden incidir en el comportamiento del indicador
(k) Tendencia del indicador según “Debe Ser”
(l) Posibles estrategias (soluciones) para reorientar el desempeño positivo del
indicador o reforzar su comportamiento
(m) Nivel de desagregación del indicador
(n) Repercusiones del indicador respecto a otros
(o) Comparación con otros indicadores
(p) Unidad administrativa donde se localizan los datos
(q) Fuente de información de los datos
(r) Periodicidad de la toma de datos
(s) Periodicidad de uso del indicador
(t) Usuarios potenciales del indicador.
A continuación se describen cada uno de estos aspectos, orientados a la clara
definición de los indicadores del sistema de seguimiento, control y evaluación de
gestión.
(a) Número Correlativo y Código del Indicador. Representa la identificación
del indicador según la posición que le hemos asignado dentro del sistema.
Para ello es necesario definir criterios de numeración y codificación, tales
como la jerarquía concedida al indicador, etc.
(b) Título del Indicador. Representa la identificación del indicador según el
nombre que le asignamos cuando procedimos a su formulación.
(c) Fórmula del Indicador. Es la expresión para el cálculo del indicador
obtenida al momento de su elaboración.
(d) Categoría de las Variables del Indicador. Consiste en especificar la
naturaleza de las variables que componen el indicador, es decir, si son de tipo
cronológica, física o económica.
(e) Objetivo del Indicador. Consiste en la descripción de la relación numerador /
denominador en atención a las metas, planes o programas de la unidad de
análisis involucrada, en el aspecto especifico que se intenta medir.
(f) Rangos de Desempeño. Una de las ventajas del sistema de indicadores, es
que permite diseñar “alarmas o alertas”, a partir de las cuales tomar las
decisiones que correspondan. Para ello, es necesario establecer los “rangos de
desempeño”de la Unidad de Análisis, es decir la calificación de las diversas
situaciones que puedan presentarse en el curso de la gestión. Por ejemplo
definir niveles de aceptabilidad tales como: “bueno, regular y deficiente”, a
partir de rangos tales como superior al 75%, entre 75 y 50% e inferior al 50%
respectivamente.
(g) Tendencia del indicador según “deber ser”. De acuerdo al estándar o al
rango de desempeño que corresponda al indicador, éste debe reflejar una
tendencia positiva (deber ser) representada en un valor ideal (por ejemplo:
debe tender a cero).
(h) Causas de Variación. La tendencia positiva o negativa de un indicador,
estará motivada por causas que es conveniente precisar al momento del diseño
del sistema de seguimiento, control y evaluación de gestión. Para ello existen
diversas metodologías de ubicación de causas probables.
(i) Correctivos. Es importante anticipar posibles acciones que permitan encausar
el desempeño hacia el “deber ser”’, reflejado mediante la tendencia negativa
del indicador.
(j) Nivel de desagregación del indicador. Se refiere al alcance en la aplicación
del indicador, respecto a la muestra objeto de evaluación, incluyendo las
especificaciones que definan esa muestra.
(k) Comparación con otros indicadores. Al comparar indicadores cercanos unos
a otros bien por su jerarquía, por su categoría (eficacia, eficiencia, economía),
o por su tipo ampliamos la información que aportan mediante el
reconocimiento de este tipo de relaciones cualitativas, de modo que la
información arrojada por cada conjunto de indicadores relacionados de esta
manera, aportará una mejor visión del elemento que queremos medir que la
que cada indicador aislado podría reflejar.
(l) Ubicación física de los datos. Es importante precisar la(s) dependencia(s)
donde deben ubicarse los datos requeridos por el sistema de indicadores,
señalando con precisión los puntos de su localización.
(m)Fuente de información de los datos. Una vez conocida la ubicación de la
información, es también importante señalar las fuentes donde se registra esa
información (reportes, boletines, expedientes, otros).
(n) Periodicidad de la toma de datos. Al diseñar el sistema de indicadores se
debe precisar las oportunidades en las cuales habrá de tomarse los datos para
su procesamiento (por ejemplo cada quince días, cada mes,..)
(o) Periodicidad del uso. Debe programarse la oportunidad de lectura de cada
indicador, considerando para ello tanto la pertinencia propia del indicador, así
como su sistema de relaciones con otros indicadores.
(p) Usuarios potenciales del indicador. Se debe señalar los responsables de cada
actividad relativa al funcionamiento del sistema, así como los autorizados para
su lectura e interpretación. Es importante que la información que arroje el
sistema, llegue de manera oportuna y completa a quienes deban tomar las
decisiones correspondientes, por lo que deben aparecer identificados en su rol
de usuarios principales del sistema.
DESCRIPCIÓN DE TERMINOS UTILIZADOS EN LOS PERFILES DE
INDICADORES
El perfil de un indicador es el conjunto de elementos característicos que
facilitan la descripción y clasificación de un indicador, como apoyo a la tarea de
seguimiento, control y evaluación de una gestión.
La definición del perfil de cada uno de los indicadores que integran el sistema
de seguimiento, control y evaluación de una gestión, tiene importancia en tanto que
permite conocer la dimensión exacta de los indicadores, su ámbito y oportunidad de
aplicación, las fuentes de localización de la información para la operatividad del
sistema, entre otros datos de importancia. En síntesis mediante la definición del perfil
de los indicadores se logra una mejor administración del sistema.
La elaboración de los perfiles de indicadores comprende la definición de los
aspectos siguientes:
Número correlativo del indicador
Título del indicador
Fórmula del indicador
Jerarquía de las variables del indicador
Categoría de las variables del indicador
Objetivo del indicador
Tipo de indicador según el modelo de “Caja Negra”
Consideraciones generales respecto a la pertinencia del indicador
Concepción y diseño de los rangos de desempeño que permiten
conocer situaciones criticas o no a través del indicador
Causas que pueden incidir en el comportamiento del indicador
Tendencia del indicador según “Debe Ser”
Posibles estrategias (soluciones) para reorientar el desempeño positivo
del indicador o reforzar su comportamiento
Nivel de desagregación del indicador
Repercusiones del indicador respecto a otros
Comparación con otros indicadores
Unidad administrativa donde se localizan los datos
Fuente de información de los datos
Periodicidad de la toma de datos
Periodicidad de uso del indicador
Usuarios potenciales del indicador.
A continuación se describen cada uno de estos aspectos, orientados a la clara
definición de los indicadores del sistema de seguimiento, control y evaluación de
gestión.
Número Correlativo y Código del Indicador. Representa la
identificación del indicador según la posición que le hemos asignado
dentro del sistema. Para ello es necesario definir criterios de numeración y
codificación, tales como la jerarquía concedida al indicador, etc.
Título del Indicador. Representa la identificación del indicador según el
nombre que le asignamos cuando procedimos a su formulación.
Fórmula del Indicador. Es la expresión para el cálculo del indicador
obtenida al momento de su elaboración.
Categoría de las Variables del Indicador. Consiste en especificar la
naturaleza de las variables que componen el indicador, es decir, si son de
tipo cronológica, física o económica.
Objetivo del Indicador. Consiste en la descripción de la relación
numerador / denominador en atención a las metas, planes o programas de
la unidad de análisis involucrada, en el aspecto especifico que se intenta
medir.
Rangos de Desempeño. Una de las ventajas del sistema de indicadores,
es que permite diseñar “alarmas o alertas”, a partir de las cuales tomar las
decisiones que correspondan. Para ello, es necesario establecer los “rangos
de desempeño”de la Unidad de Análisis, es decir la calificación de las
diversas situaciones que puedan presentarse en el curso de la gestión. Por
ejemplo definir niveles de aceptabilidad tales como: “bueno, regular y
deficiente”, a partir de rangos tales como superior al 75%, entre 75 y 50%
e inferior al 50% respectivamente.
Tendencia del indicador según “deber ser”. De acuerdo al estándar o al
rango de desempeño que corresponda al indicador, éste debe reflejar una
tendencia positiva (deber ser) representada en un valor ideal (por ejemplo:
debe tender a cero).
Causas de Variación. La tendencia positiva o negativa de un indicador,
estará motivada por causas que es conveniente precisar al momento del
diseño del sistema de seguimiento, control y evaluación de gestión. Para
ello existen diversas metodologías de ubicación de causas probables.
Correctivos. Es importante anticipar posibles acciones que permitan
encausar el desempeño hacia el “deber ser”’, reflejado mediante la
tendencia negativa del indicador.
Nivel de desagregación del indicador. Se refiere al alcance en la
aplicación del indicador, respecto a la muestra objeto de evaluación,
incluyendo las especificaciones que definan esa muestra.
Comparación con otros indicadores. Al comparar indicadores cercanos
unos a otros bien por su jerarquía, por su categoría (eficacia, eficiencia,
economía), o por su tipo ampliamos la información que aportan mediante
el reconocimiento de este tipo de relaciones cualitativas, de modo que la
información arrojada por cada conjunto de indicadores relacionados de
esta manera, aportará una mejor visión del elemento que queremos medir
que la que cada indicador aislado podría reflejar.
Ubicación física de los datos. Es importante precisar la(s) dependencia(s)
donde deben ubicarse los datos requeridos por el sistema de indicadores,
señalando con precisión los puntos de su localización.
Fuente de información de los datos. Una vez conocida la ubicación de la
información, es también importante señalar las fuentes donde se registra
esa información (reportes, boletines, expedientes, otros).
Periodicidad de la toma de datos. Al diseñar el sistema de indicadores se
debe precisar las oportunidades en las cuales habrá de tomarse los datos
para su procesamiento (por ejemplo cada quince días, cada mes,..)
Periodicidad del uso. Debe programarse la oportunidad de lectura de cada
indicador, considerando para ello tanto la pertinencia propia del indicador,
así como su sistema de relaciones con otros indicadores.
Usuarios potenciales del indicador. Se debe señalar los responsables de
cada actividad relativa al funcionamiento del sistema, así como los
autorizados para su lectura e interpretación. Es importante que la
información que arroje el sistema, llegue de manera oportuna y completa a
quienes deban tomar las decisiones correspondientes, por lo que deben
aparecer identificados en su rol de usuarios principales del sistema.
Perfil de Indicador Nº 1
Título Eficacia en el Mantenimiento Preventivo
Número 1 Código EMP 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de Mantenimientos Preventivos Realizados Total de Mantenimientos Programados
Categoría de la Variable Física Tendencia Hacia Uno
Objetivo Verificar cuántos de los mantenimientos preventivos realizados fueron programados y medir la capacidad de respuesta de la administración activa.
Rangos de Desempeño
• De 0.90 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 0.80 a 0.89 ===> Valor Sobresaliente • De 0.70 a 0.79 ===> Valor Satisfactorio • De 0.50 a 0.69 ===> Valor Aceptable • De 0.00 a 0.49 ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de los mantenimientos
requeridos • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación los mantenimientos requeridos • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de Mantenimientos Preventivos en Servicios • A nivel de Mantenimientos Preventivos en Obras
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano.
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de los Mantenimientos Preventivos Informes de Gestión
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X1=
Perfil de Indicador Nº 2
Título Eficiencia en el Uso de Insumos
Número 2 Código EUI 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de Bs. en Insumos utilizados en el Mantenimiento Preventivo Total de Bs. en Insumos asignados para el Mantenimiento Preventivo
Categoría de la Variable Física Tendencia Menor o Igual a 1
Objetivo Verificar cuántos de los Bs. en Insumos utilizados en el mantenimiento preventivo fueron asignados.
Rangos de Desempeño
• De 0 a 1 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Sobresaliente • De 1.21 a 1.40 ===> Valor Satisfactorio • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de los Bs. en insumos requeridos • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Solicitar con anticipación los Bs. en insumos requeridos • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de los montos en insumos utilizados para el mantenimiento preventivo de los servicios
• A nivel de los montos en insumos utilizados para el mantenimiento preventivo de las obras
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Economía en la Generación del Producto
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Informes Técnicos Reportes de Mantenimiento
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X2=
Perfil de Indicador Nº 3
Título Eficiencia en la Utilización de los Equipos
Número 3 Código EUE 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total h/m utilizadas en el mantenimiento preventivo Total h/m requeridas para el mantenimiento preventivo
Categoría de la Variable Cronológica Tendencia Menor o Igual a 1
Objetivo Verificar cuántas de las h/m utilizadas en el mantenimiento preventivo son requeridas
Rangos de Desempeño
• De 0 a 1 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Sobresaliente • De 1.21 a 1.40 ===> Valor Satisfactorio • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de las h/m requeridas • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación las h/m requeridas • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de h/m utilizadas para el mantenimiento preventivo de las obras y servicios
• A nivel de h/m requeridas para el mantenimiento preventivo de las obras y servicios
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeño del Recurso Humano
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de mantenimiento Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X3=
Perfil de Indicador Nº 4
Título Eficiencia en el Uso del Tiempo
Número 4 Código EUT 1/1 Tipo Producto Fórmula del
Indicador Total de días adicionales requeridos para el mantenimiento preventivo Total de días programados para el mantenimiento preventivo
Categoría de la Variable Cronológica Tendencia Hacia Cero
Objetivo Verificar cuántos días adicionales fueron requeridos para el mantenimiento preventivo en función de los programados.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Deficiencia en la planificación de los días adicionales
requeridos • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación los días adicionales requeridos • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de los días adicionales requeridos para el mantenimiento preventivo de las obras y servicios.
• A nivel de los días adicionales programados para el mantenimiento preventivo de las obras y servicios
• A nivel de los días efectivamente utilizados en el mantenimiento preventivo de las obras y servicios.
Comparación con otros Indicadores Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de la Planificación.
Ubicación Física de los Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de los
Datos Reportes de Mantenimiento Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X4=
Perfil de Indicador Nº 5
Título Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano
Número 5 Código EDRH ½ Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de h/h utilizadas en el mantenimiento preventivo Total de h/h requeridas en el mantenimiento preventivo
Categoría de la Variable Cronológica Tendencia Menor o Igual a 1
Objetivo Comprobar cuántas de las h/h utilizadas en el mantenimiento preventivo eran requeridas.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio • De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de las h/h necesarias • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación las h/h requeridas • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de h/h utilizadas en el mantenimiento de las obras y los servicios • A nivel de h/h requeridas en el mantenimiento de las obras y los
servicios Comparación
con otros Indicadores
Comparar con el indicador de Economía en la Generación de Productos
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de Mantenimiento Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X5=
Perfil de Indicador Nº 5
Título Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano
Número 5 Código EDRH 2/2 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de Mantenimientos no realizados Total de Mantenimientos a efectuar
Categoría de la Variable Física Tendencia Hacia cero
Objetivo Comprobar cuantos de los mantenimientos no realizados debían efectuarse
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de los mantenimientos
requeridos • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación los mantenimientos requeridos • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de mantenimientos no realizados • A nivel de mantenimientos a efectuar
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Economía en la Generación de Productos
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de Mantenimiento Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X5=
Perfil de Indicador Nº 6
Título Economía en el Mantenimiento Preventivo
Número 6 Código EMP 1/1 Tipo Producto Fórmula del
Indicador Total de Bs. adicionales requeridos para el mantenimiento preventivo Total de Bs. asignados para el mantenimiento preventivo
Categoría de la Variable Económica Tendencia Hacia Cero
Objetivo Verificar cuántos de los Bs. adicionales requeridos para el mantenimiento preventivo fueron asignados.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio • De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de los Bs. adicionales requeridos • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación los Bs. adicionales requeridos • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de los Bs. adicionales requeridos para el mantenimiento preventivo • A nivel de los Bs. adicionales asignados para el mantenimiento preventivo • A nivel de los Bs. adicionales efectivamente gastados en el mantenimiento
preventivo Comparación
con otros Indicadores
Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de la Planificación
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de Mantenimiento Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X6=
Perfil de Indicador Nº 7
Título Efectividad en el Mantenimiento Preventivo
Número 7 Código EMP 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de reclamos recibidos Total de mantenimientos realizados
Categoría de la Variable Física Tendencia Hacia cero
Objetivo Verificar cuántos reclamos fueron recibidos y cuantos mantenimientos preventivos fueron realizados.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos • Planificación: Ausencia de planificación de los mantenimientos
requeridos • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación los mantenimientos requeridos • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de reclamos recibidos • A nivel de mantenimientos preventivos de obras y servicios realizados
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano.
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de mantenimiento Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X7=
Perfil de Indicador Nº 1
Título Eficacia en la Supervisión de Obras
Número 1 Código ESO 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de Obras Supervisadas Total de Obras Programadas
Categoría de la Variable Física Tendencia Hacia Uno
Objetivo Verificar cuántas de las Obras programadas fueron supervisadas.
Rangos de Desempeño
• De 0.90 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 0.80 a 0.89 ===> Valor Sobresaliente • De 0.70 a 0.79 ===> Valor Satisfactorio • De 0.50 a 0.69 ===> Valor Aceptable • De 0.00 a 0.49 ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de las obras • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente lo recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación las obras • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de Obras Supervisadas • A nivel de Obras Programadas
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano.
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de la supervisión de obras Informes de Gestión
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X1=
Perfil de Indicador Nº 2
Título Eficiencia en el Uso de Insumos
Número 2 Código EUI 1/1 Tipo Producto Fórmula del
Indicador Total de Bs. utilizados en materiales en la supervisión de obras Total de Bs. asignados para la supervisión de obras
Categoría de la Variable Económica Tendencia Menor o Igual a 1
Objetivo Verificar cuántos de los Bs. asignados para la supervisión de obras fueron utilizados.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Sobresaliente • De 1.21 a 1.40 ===> Valor Satisfactorio • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Falta de planificación de los Bs. a utilizar en materiales en
la supervisión de obras. • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación los Bs. a utilizar en materiales en la
supervisión de obras • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de los Bs. utilizados en materiales para la supervisión de obras • A nivel de los Bs. asignados en materiales para la supervisión de obras
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Economía en la Generación del Producto
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de la supervisión de obras Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X2=
Perfil de Indicador Nº 3
Título Eficiencia en el Uso del Tiempo
Número 3 Código EUT 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de semanas adicionales requeridas para la supervisión de obras Total de semanas programadas para la supervisión de obras
Categoría de la Variable Cronológica Tendencia Hacia cero
Objetivo Verificar cuántas semanas adicionales son requeridas para la supervisión de obras en función de las programadas.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Deficiencia en la selección de las semanas adicionales
requeridas • Gerenciales: No se tomaron las decisiones necesarias
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación las semanas adicionales requeridas • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de las semanas adicionales requeridas para la supervisión de obras • A nivel de las semanas adicionales programadas para la supervisión de obras
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de lo planificado.
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de la supervisión de obras Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X3=
Perfil de Indicador Nº 4
Título Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano
Número 4 Código EDRH 1/2 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de h/h utilizadas en la supervisión de obras Total de h/h requeridas en la supervisión de obras
Categoría de la Variable Cronológica Tendencia Menor o Igual a 1
Objetivo Verificar cuántas de las h/h utilizadas en la supervisión de obras fueron requeridas.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Sobresaliente • De 1.21 a 1.40 ===> Valor Satisfactorio • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de las h/h necesarias • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación las h/h necesarias • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de h/h utilizadas en la supervisión de obras • A nivel de hh requeridas en la supervisión de obras • A nivel de la supervisión de obras efectuadas
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Economía en la Generación de Productos
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de la supervisión de obras Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X4=
Perfil de Indicador Nº 4
Título Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano
Número 4 Código EDRH 2/2 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de supervisiones no realizadas Total de supervisiones a efectuar
Categoría de la Variable Física Tendencia Hacia cero
Objetivo Verificar cuántas de las supervisiones de obras que se debían efectuar, no se realizaron.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de las supervisiones requeridas • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Estimar con anticipación las supervisiones requeridas
Niveles de Desagregación
• A nivel de supervisiones no realizadas • A nivel de supervisiones a efectuar
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Economía en la Generación de Productos
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de la supervisión de obras Informes de Gestión
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X4=
Perfil de Indicador Nº 5
Título Eficiencia en la Utilización de los Equipos
Número 5 Código EUE 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de h/m utilizadas en la supervisión de obras Total de h/m requeridas en la supervisión de obras
Categoría de la Variable Cronológica Tendencia Menor o Igual a 1
Objetivo Verificar cuántas de las h/m utilizadas en la supervisión de obras fueron requeridas.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio • De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de las h/m requeridas • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación las h/m requeridas • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de h/m utilizadas en la supervisión de las obras • A nivel de h/m requeridas en la supervisión de las obras
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeño del Recurso Humano.
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de la supervisión de las obras Informe de Gestión
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X5=
Perfil de Indicador Nº 6
Título Economía en la Supervisión de Obras
Número 6 Código ESO 1/1 Tipo Producto Fórmula del
Indicador Total de Bs. adicionales requeridos para la supervisión de obras Total de Bs. presupuestados para la supervisión de obras
Categoría de la Variable Económica Tendencia Hacia cero
Objetivo Verificar cuántos bolívares adicionales fueron requeridos para la supervisión de obras en función a los Bs. presupuestados.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de los Bs. adicionales
requeridos • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación los Bs. adicionales requeridos • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de los Bs. adicionales requeridos para la supervisión de obras • A nivel de los Bs. adicionales asignados para la supervisión de obras • A nivel de los Bs. adicionales efectivamente gastados para la supervisión
de obras Comparación
con otros Indicadores
Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de la Planificación.
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos Reportes de supervisión de las obras Informe de Gestión
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X6=
Perfil de Indicador Nº 7
Título Efectividad en la Supervisión de Obras
Número 7 Código ESO 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de reclamos recibidos
Total de supervisiones realizadas
Categoría de la Variable Física Tendencia Hacia cero
Objetivo Verificar cuántos reclamos fueron recibidos en función de las supervisiones realizadas.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación en la supervisión de obras • Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación las obras a supervisar • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de reclamos recibidos • A nivel de supervisiones de obras realizadas
Comparación con otros Indicadores
Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeño del Recurso Humano.
Ubicación Física de los Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de los
Datos Reportes de supervisión de las obras Informes de Gestión
Periodicidad de la Toma de Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X7=
Perfil de Indicador Nº 1
Título Eficacia en la Elaboración de Proyectos
Número 1 Código EEP 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de Proyectos Ejecutados
Total de Proyectos Planificados
Categoría de la Variable Física Tendencia Hacia Uno
Objetivo Verificar cuántos de los proyectos planificados fueron ejecutados
Rangos de Desempeño
• de 0.90 a 1.00 ===> Valor Máximo • de 0.80 a 0.89 ===> Valor Sobresaliente • de 0.70 a 0.79 ===> Valor Satisfactorio • de 0.50 a 0.69 ===> Valor Aceptable • de 0.00 a 0.49 ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de proyectos • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunamente
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros asignados • Comprometer oportunamente los recursos presupuestados • Diseñar oportunamente los proyectos • Tomar las decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de proyectos de mantenimiento de infraestructura • A nivel de proyectos de obras
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de “Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano”.
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos • Informes Técnicos. • Reportes de la Gerencia.
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada Quince Días.
Periodicidad del Uso Mensual.
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X1=
X2=
Perfil de Indicador Nº 2
Título Eficiencia en el Uso del Tiempo
Número 2 Código EUT 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de Días Adicionales Requeridos en la Elaboración de Proy.
Total de Días Programados en la Elaboración de Proy.
Categoría de la Variable Cronológica Tendencia Cero
Objetivo Verificar cuántos días adicionales en función de los programados se requieren para la elaboración de proyectos.
Rangos de Desempeño
• de 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • de 0.11 a 0.20 ===> Valor Sobresaliente • de 0.21 a 0.40 ===> Valor Satisfactorio • de 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Deficiencia en la selección de días adicionales
requeridos para la elaboración de los proyectos • Gerenciales: No se tomaron decisiones oportunamente
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación los días adicionales requeridos para la
elaboración de proyectos • Tomar decisiones acertadas y oportunas
Niveles de Desagregación
• A nivel de días adicionales requeridos para la elaboración de proyectos • A nivel de días adicionales programados para la elaboración de proyectos • A nivel de días efectivamente utilizados para la elaboración de proyectos
Comparación con otros Indicadores Comparar con el indicador “Eficacia en el Cumplimiento de la Planificación”
Ubicación Física de los Datos
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia.
Fuente de Información de los
Datos • Informes Técnicos. • Reportes de la Gerencia.
Periodicidad de la Toma de Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X3=
Perfil de Indicador Nº 3 Título Eficiencia en el Uso de Insumos
Número 3 Código EUI 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de Bs. en insumos utilizados en la Elaboración de Proy.
Total de Bs. en insumos asignados para la Elaboración de Proy.
Categoría de la Variable Física Tendencia Menor o Igual a 1
Objetivo Verificar cuántos de los Bs. en insumos asignados para la elaboración de proyectos fueron utilizados.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Sobresaliente • De 1.21 a 1.40 ===> Valor aceptable • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Deficiencia en la planificación de los Bolívares requeridos
en insumos para la elaboración de proyectos. • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunamente
Correctivos
• Gestionar los recursos requeridos en su oportunidad • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Solicitar con anticipación los Bs. en insumos para la elaboración de
proyectos • Adoptar las decisiones requeridas y a tiempo
Niveles de Desagregación
• A nivel de los Bs. en insumos utilizados en la elaboración de proyectos. • A nivel de los Bs. en insumos asignados para la elaboración de proyectos
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Economía en la Generación de Productos
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos • Reportes de la Gerencia • Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
Perfil de Indicador Nº 4
Título Eficiencia en la Utilización de los Equipos
Número 4 Código EUE 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de H/M utilizadas en la Elaboración de Proy. Total de H/M previstas para la Elaboración de Proy.
Categoría de la
Variable Cronológica Tendencia Menor o Igual a 1
Objetivo Verificar cuántas de las H/M previstas para la elaboración de proyectos fueron utilizadas.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio • De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Falla en la selección de las h/m requeridas para la
elaboración de proyectos • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación las h/m requeridas • Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
Niveles de Desagregación
• A nivel de h/m utilizadas en la elaboración de proyectos • A nivel de h/m requeridas para la elaboración de proyectos
Comparación con otros Indicadores Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeño del Recurso Humano.
Ubicación Física de los Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de los
Datos • Reportes de la Gerencia • Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X4=
X5=
Perfil de Indicador Nº 5
Título Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano
Número 5 Código EDRH 1/2 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de H/H utilizadas en la Elaboración de Proy. Total de H/H requeridas en la Elaboración de Proy.
Categoría de la
Variable Cronológica Tendencia Menor o Igual a 1
Objetivo Verificar cuántas de las H/H utilizadas en la elaboración de proyectos se requieren.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio • De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Falla en la selección de las h/h requeridas para la
elaboración de proyectos • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación las h/h requeridas para los proyectos • Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
Niveles de Desagregación
• A nivel de h/h utilizadas en la elaboración de proyectos • A nivel de h/h requeridas para la elaboración de proyectos
Comparación con otros Indicadores Comparar con el indicador de Economía en la Generación de Productos.
Ubicación Física de los Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de los
Datos • Reportes de la Gerencia • Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
Perfil de Indicador Nº 5
Título Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano
Número 5 Código EDRH 2/2 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de Proyectos no elaborados
Total de Proyectos a efectuar
Categoría de la Variable Física Tendencia Hacia cero
Objetivo Verificar cuántos de los Proyectos no elaborados debían efectuarse.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 1.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Falta de planificación de los proyectos a efectuar • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación los proyectos a efectuar • Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
Niveles de Desagregación
• A nivel de proyectos no elaborados • A nivel de proyectos efectivamente elaborados
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Economía en la Generación de Productos..
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos • Reportes de la Gerencia • Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X5=
X6=
Perfil de Indicador Nº 6
Título Economía en la Elaboración de los Proyectos
Número 6 Código EEP 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de Bs. adicionales requeridos para la Elaboración de Proy.
Total de Bs. presupuestados para la Elaboración de Proy.
Categoría de la Variable Económica Tendencia Hacia cero
Objetivo Verificar cuántos Bs. Adicionales fueron requeridos para la elaboración de proyectos en función de los Bs. presupuestados.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación • Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de proyectos • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Correctivos • Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Diseñar oportunamente los Proyectos • Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
Niveles de Desagregación
• A nivel de los Bs. adicionales requeridos para la elaboración de los proyectos
• A nivel de los Bs. adicionales asignados para la elaboración de los proyectos
• A nivel de los Bs. adicionales efectivamente utilizados en la elaboración de los proyectos
Comparación con otros Indicadores Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de lo planificado.
Ubicación Física de los Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de los
Datos • Reportes de la Gerencia • Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
Perfil de Indicador Nº 1
Título Eficacia en el Control Administrativo de Valuaciones
Número 1 Código ECAV 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de Valuaciones Realizadas
Total de Valuaciones Programadas
Categoría de la Variable Física Tendencia Hacia Uno
Objetivo Verificar cuántas de las Valuaciones programadas fueron realizadas.
Rangos de Desempeño
• De 0.90 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 0.80 a 0.89 ===> Valor Sobresaliente • De 0.70 a 0.79 ===> Valor Satisfactorio • De 0.50 a 0.69 ===> Valor Aceptable • De 0.00 a 0.49 ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Falla en la selección de los controles administrativos de
Valuaciones • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación los controles administrativos de
Valuaciones • Tomar las decisiones acertadas y a tiempo
Niveles de Desagregación
• A nivel de las Valuaciones realizadas • A nivel de las Valuaciones programadas
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeño del Recurso Humano.
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos • Reportes de la Gerencia • Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X1=
Perfil de Indicador Nº 2
Título Eficiencia en el Uso del Tiempo
Número 2 Código EUT 1/1 Tipo Producto Fórmula del Indicador Total de días adicionales requeridos en la Elaboración delas Valuaciones
Total de días programados en la elaboración de las ValuacionesCategoría de la Variable Cronológica Tendencia Hacia cero
Objetivo Verificar cuántos días adicionales fueron requeridos para la elaboración de las Valuaciones en función de los programados.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Falla en la planificación de los días adicionales requeridos
para la elaboración de las Valuaciones • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Planificar con anticipación los días adicionales requeridos para la
elaboración de Valuaciones • Tomar las decisiones acertadas y a tiempo
Niveles de Desagregación • A nivel de los días adicionales requeridos para la elaboración de Valuaciones • A nivel de los días adicionales programados para la elaboración de Valuaciones. • A nivel de los días efectivamente utilizados para la elaboración de Valuaciones.
Comparación con otros Indicadores Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de la Planificación.
Ubicación Física de los Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de los Datos
• Reportes de la Gerencia • Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X2=
Perfil de Indicador Nº 3
Título Eficiencia en el Uso de los Equipos
Número 3 Código EUE 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de H/M utilizadas en la Elaboración de Valuaciones
Total de H/M previstas para la Elaboración de Valuaciones
Categoría de la Variable Cronológica Tendencia Menor o Igual a 1
Objetivo Verificar cuántas de las H/M utilizadas en la elaboración de Valuaciones fueron previstas.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio • De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Falla en la selección de las h/m requeridas para la
elaboración de valuaciones • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación las h/m requeridas • Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
Niveles de Desagregación
• A nivel de h/m utilizadas en la elaboración de valuaciones • A nivel de h/m previstas para la elaboración de valuaciones
Comparación con otros Indicadores
Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeño del Recurso Humano.
Ubicación Física de los Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de los
Datos • Reportes de la Gerencia • Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X3=
X4=
Perfil de Indicador Nº 4
Título Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano
Número 4 Código EDRH 1/2 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de H/H utilizadas en la Elaboración de Valuaciones.
Total de H/H requeridas para la Elaboración de Valuaciones.
Categoría de la Variable Cronológica Tendencia Menor o Igual a 1
Objetivo Verificar cuántas de las H/H utilizadas en la elaboración de las valuaciones fueron requeridas.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 1.00 ===> Valor Máximo • De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio • De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable • De 1.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Ausencia de planificación de las h/h requeridas para la
elaboración de las valuaciones • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Seleccionar con anticipación las h/h requeridas • Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
Niveles de Desagregación
• A nivel de h/h utilizadas en la elaboración de las valuaciones • A nivel de h/h requeridas en la elaboración de las valuaciones
Comparación con otros Indicadores Comparar con el indicador de Economía en la Generación de Productos.
Ubicación Física de los Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de los
Datos • Reportes de la Gerencia • Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
Perfil de Indicador Nº 4
Título Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano
Número 4 Código EDRH 2/2 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de Valuaciones no realizadas
Total de Valuaciones a efectuar
Categoría de la Variable Física Tendencia Hacia cero
Objetivo Verificar cuántas de las Valuaciones no realizadas debían efectuarse.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Falla en la planificación de las valuaciones a
efectuar • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Planificar con anticipación las valuaciones a realizar • Tomar las decisiones acertadas y a tiempo
Niveles de Desagregación
• A nivel de Valuaciones no realizadas • A nivel de Valuaciones a efectuar
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Economía en la generación de Productos
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos • Reportes de la Gerencia • Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X4=
Perfil de Indicador Nº 5
Título Efectividad en el Control Administrativo de Valuaciones
Número 5 Código ECAV 1/1 Tipo Producto
Fórmula del Indicador
Total de reclamos recibidos.
Total de Valuaciones realizadas
Categoría de la Variable Física Tendencia Hacia cero
Objetivo Verificar cuántos reclamos fueron recibidos y cuantas valuaciones fueron realizadas.
Rangos de Desempeño
• De 0.00 a 0.10 ===> Valor Máximo • De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio • De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable • De 0.41 a ∞ ===> Valor Mínimo
Causas de Variación
• Económicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados • Presupuestarias: Disminución de los recursos presupuestados • Planificación: Falla en la planificación de las Valuaciones • Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Correctivos
• Gestionar con anticipación los recursos financieros requeridos • Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios • Planificar con anticipación las Valuaciones • Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
Niveles de Desagregación
• A nivel de reclamos recibidos • A nivel de Valuaciones realizadas
Comparación con otros
Indicadores Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeño del Recurso Humano.
Ubicación Física de los
Datos En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Fuente de Información de
los Datos • Reportes de la Gerencia • Informes Técnicos
Periodicidad de la Toma de
Datos Cada quince días
Periodicidad del Uso Mensual
Usuarios Potenciales
• Gerencias que conforman el organismo • Autoridad Portuaria • Contraloría General del Estado Zulia • Gobernación del Estado Zulia
X5=
FUNCIONES. Gerente de Servicios Generales
• Planificar, las actividades que desarrolla la Gerencia de Servicios Generales.
• Organizar y coordinar, la ejecución de obras para la construcción,
mantenimiento, conservación rehabilitación y aprovechamiento de la
infraestructura portuaria.
• Coordinar y desarrollar, los planes de mantenimiento, conjuntamente con las
demás gerencias y la Autoridad Portuaria.
• Coordinar, desarrollar y evaluar controles sobre las obras y proyectos de
ingeniería en ejecución y ejecutados, mediante procesos de supervisión e
inspección, en sus aspectos técnico y administrativo.
• Elaborar y presentar informes periódicos, requeridos, por las diferentes
instancias, en lo relativo a infraestructura portuaria.
• Coordinar, las relaciones con las empresas operadoras portuarias, contratistas,
organismos públicos y privados en la realización de obras y contratos en la
infraestructura portuaria.
FUNCIONES. Asistente Administrativo:
• Planifica y organiza diariamente, las actividades secretariales, así como
revisar, las audiencias del gerente
• Lleva el control de las comunicaciones, desde la recepción, clasificación y
distribución tanto a las coordinaciones como a las distintas gerencia que
comprende el S.A.P.M.E.Z.
• Prepara y clasifica la prioridad de las comunicaciones, para ser entregadas
diariamente al gerente..
• Procesa las respuestas de las comunicaciones recibidas, conjuntamente con el
gerente.
• Registra y resguarda periódicamente, en el sistema automatizado, todas las
comunicaciones recibidas y enviadas por la Gerencia.
• Archiva toda la documentación, tanto las recibidas como las emitidas por la
Gerencia de Servicios Generales, sí como lleva el control del resguardo y
mantenimiento de las mismas.
• Lleva el control de la agenda de reuniones con la Autoridad Portuaria,
organismos públicos y privados: así como las entrevistas concedidas al
personal de la Gerencia y público en general.
FUNCIONES. Coordinador de Mantenimiento e Inspección
• Planificar, conjuntamente. con la Gerencia de Servicios Generales, las
actividades de mantenimiento, inspección y ejecución de obras de las
diferentes áreas del SAPMEZ
• Revisar y analizar , los proyectos de obras y mantenimiento de la
infraestructura portuaria, referentes a presupuesto, planos, plan de
mantenimiento, especificaciones y memoria descriptiva.
• Revisar, supervisar y analizar semanal y mensualmente, informes técnicos
emitidos por los jefes de mantenimiento.
• Revisar presupuestos de obra., en ejecución., de acuerdo a normas generales
de contratación.
• Revisar, analizar y conformar, valuación de obras, informes de mantenimiento
y elaborar informe técnico, referente al desarrollo de estas actividades y el
pago de los mismos.
• Vigilar el cumplimiento, de las actividades, de mantenimiento y ejecución de
obras, en cuanto al inicio, avance y culminación.
• Elaborar y presentar, mensualmente, informes de actividades desarrolladas, a
la Gerencia de Servicios Generales.
• Apoyar a la Gerencia de Servicios Generales en actividades especiales
específicas en materiales de mantenimiento y conservación.
• Supervisar la ejecución de mantenimiento de las empresas que realizan
trabajos en la infraestructura del Puerto de Maracaibo.
• Revisar y analizar , los proyectos de obras y mantenimiento de la
infraestructura portuaria, referentes a presupuesto, planos, plan de
mantenimiento, especificaciones y memoria descriptiva.
• Revisar , supervisar y analizar semanal y mensualmente, informes técnicos
emitidos por supervisores.
• Revisar , analizar y conformar, valuación de obras, informes de
mantenimiento y elaborar informe técnico, referente al desarrollo de estas
actividades.
• Vigilar el cumplimiento, de las actividades, de mantenimiento y ejecución de
obras, en cuanto al inicio, avance y culminación.
• Elaborar y presentar, informes técnicos, sobre los programas de
mantenimiento realizados.
FUNCIONES. Coordinador de Proyectos y Control de Obras.
• Diseñar plan de obras civiles, de acuerdo a las necesidades presentadas por la
Gerencia de Servicios Generales.
• Seleccionar y recopilar información referente a proyectos y obras de
ingeniería civil, su construcción, mantenimiento, conservación, rehabilitación
y aprovechamiento de la infraestructura portuaria.
• Coordinar, conjuntamente con la Gerencia de Servicios Generales,
lineamientos de trabajo, en obras civiles a realizar por el Puerto de Maracaibo.
• Atender y asesorar profesionales, supervisores, residentes, contratistas,
operadoras portuarias, otros gerentes del SAPMEZ y autoridad portuaria en lo
referente a obras de ingeniería civil.
• Analizar e interpretar planos de proyectos de ingeniería, entregados por
empresas oferentes y presentar informe.
• Formular y consignar, especificaciones y otros elementos de los proyectos a
contratistas, de acuerdo, a las instrucciones de la Gerencia de Servicios
Generales.
• Revisar y evaluar diseños preliminares y proyectos presentados por empresas
contratistas.
• Supervisar trabajos realizados por el personal de la coordinación de proyectos.
FUNCIONES. Analista de proyectos.
• Realizar, cómputos métricos de ejecución de obras, en ejecución y/o por
ejecutar.
• Revisar y conformar soportes de presupuestos, de obras programadas.
Memoria descriptiva, precios unitarios, lapsos de ejecución.
• Inspeccionar obras y proyectos de obras civiles en ejecución.
• Revisar valuaciones, de acuerdo a especificaciones técnicas, establecidas en
los contratos de obra.
• Recopilar y procesar información sobre avance de obras en ejecución, para el
coordinador de proyecto.
• Elaborar informes técnicos para la coordinación.
• Revisar y evaluar diseños preliminares y proyectos presentados por empresas
contratistas.
FUNCIONES. Coordinador de Control Administrativo
• Ser responsable por la revisión y la distribución de los manuales que
constituyen el sistema de calidad de la Gerencia de Servicios Generales.
• Velar por el cumplimiento de la política de calidad la organización.
• Aprobar toda solicitud de cambio y/o modificación en el sistema de calidad de
la Gerencia.
• Mantener control de todos los documentos y datos.
• Llevar un seguimiento del cumplimiento de los procedimientos establecidos
en la entrega de documentos para su procesamiento.
• Participar en la planeación de auditorias internas de calidad asociadas a los
procesos realizados en la Gerencia.
Procedimiento: Mantenimiento Preventivo. Objetivo: Establecer los lineamientos para la ejecución de mantenimiento preventivo a las instalaciones del SAPMEZ. CARGO ACCION
COORDINADOR DE MANTENIMENTO E INSPECCION
1. FIJA REUNION CON JEFES DE UNIDAD PARA LA ENTREGA DE PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES (ver proceso de planificación de mantenimiento preventivo)
2. ENTREGA PROGRAMACION A JEFES DE UNIDADES.
JEFE DE UNIDAD 3. RECIBEN PROGRAMACIÓN SEMANAL DE ACTIVIDADES
4. LEE y SACA COPIA
5. ENTREGA COPIA AL SUPERVISOR y ARCHIVA LA ORIGINAL.
SUPERVISOR 6. RECIBE COPIA DE LA PROGRAMACIÓN E INSTRUCCIONES PARA LA EJECUCIÓN DE LA ACTIVIDAD.
7. REALIZA LA SUPERVISION DE LOS EQUIPOS Y AREAS A EJECUTARSE LA ACTIVIDAD
8. PROCEDE A VERIFICAR LA ASISTENCIA DEL PERSONAL Y REGISTRA SEGUN FORMATOS.
9. PROCEDE A REGISTRAR LAS ACTIVIDADES EN FORMATOS.
10. ENVIA REGISTRO DE LAS ACTIVIDADES DIARIAS EJECUT ADAS Al JEFE DE UNIDAD .
Continua.........
Continuación..........
CARGO ACCION
JEFE DE UNIDAD
11. RECIBE LOS REGISTROS DEL
SUPERVISOR
12. LEE Y REVISA LOS REGISTROSRECIBIDOS
POR EL SUPERVISOR.
13. VERIFICA Cumple con lo establecido en el
contrato? Y PROCEDE SEGUN:
a) NO CUMPLE, SE COMUNICA CON
LA SUPERVISION DE LA
CONTRATISTA
b) SI CUMPLE. FIRMA Y ENVIA
REGISTRO DE ACTIVIDADES AL
COORDINADOR DE
MANTENIMIENTO E INSPECCION.
COORDINADOR DE
MANTENIMENTO E
INSPECCION
14. RECIBE LOS REGISTROS DE LAS
ACTIVIDADES DIARIAS
15. LEE Y REVISA
16. FIRMA
17. ARCHIVA
Procedimiento: Planificación de Mantenimiento Preventivo. Objetivo: Describir las pautas necesarias para llevar a cabo la planificación del mantenimiento de las áreas y equipos que ayude a mantener en optimas condiciones la infraestructura portuaria y los equipos que allí se utilizan. CARGO ACCION
COORDINADOR DE MANTENIMENTO E INSPECCION
1. SE REUNE CON LOS DIFERENTES JEFES DE UNIDAD
2. PLANIFICA LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CADA UNA DE LAS AREAS Y EQUIPOS
3. REALIZA EL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE CADA AREA, EQUIPO O SISTEMA ANUALMENTE Y DESGLOSE POR MES.
4. ENVIA AL GERENTE PARA SU APROBACION
GERENTE 5. REVISA Y VERIFICA
6. PROCEDE SEGUN:
a. ESTA CONFORME. FIRMA Y REMITE A LA COORDINACION DE MANTENIMIENTO E INSPECCION
b. NO ESTA CONFORME. DEVUELVE A LA COORDINACION PARA SU REVISION
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO E INSPECCION
7. RECIBE
8. REVISA Y VERIFICA
9. ARCHIVA ORIGINAL Y ENVIA COPIA A LOS JEFES DE UNIDAD
Procedimiento: Elaboración de Proyectos. Objetivo: Establecer la metodología para el procesamiento de datos y requerimientos correspondientes a la elaboración de proyectos de infraestructura portuaria, para ser ejecutados tanto por financiamiento interno como externo. CARGO ACCION
SECRETARIA DE LA
GERENCIA
1. RECIBE SOLICITUD Y REQUERIMIENTO.
2. LEE Y REGISTRA EN LIBRO.
3. ENVIA SOLICITUD Y REQUERIMIENTO AL
GERENTE DE SERVICIOS GENERALES.
GERENTE DE SERVICIOS
GENERALES
4. RECIBE SOLICITUD REQUERIMIENTO.
5. CONVOCA A REUNION AL COORDINADOR
DE PROYECTOS Y CONTROL DE OBRAS
PARA EL ESTUDIO DE LA SOLICITUD.
COORDINADOR DE
PROYECTOS Y CONTROL
DE OBRAS
6. RECIBE SOLICITUD, DATOS Y
REQUERIMIENTO PARA LA
ELABORACIÓN DEL PROYECTO.
7. ESTUDIA LA SOLICITUD.
8. SE REUNE CON LOS ANALISTAS DE
PROYECTO.
9. CLASIFICA EL PROYECTO Y PROCEDE:
Continua.........
Continuación.......... CARGO ACCION
A. ES ESTRUCTURAL, ELABORA EL DISEÑO Y CALCULOS Y REMITE A LOS ANALISTAS PARA ELABORACION DE MEMORIA EXPLICATIVA.
B. NO ES ESTRUCTURAL, ASIGNA AL ANALISTA DE PROYECTO Y LE ENTREGA LA PROGRAMACIÓN DE TRABAJO E INSTRUCCIONES PARA EL DISEÑO.
ANALISTAS DE
PROYECTOS
10. RECIBEN DISEÑO Y CALCULOS Y ELABORAN LA MEMORIA EXPLICATIVA.
11. REMITEN LA MEMORIA EXPLICATIVA AL COORDINADOR DE PROYECTOS Y CONTROL DE OBRAS.
12. RECIBEN PROGRAMACIÓN DE TRABAJO E INSTRUCCIONES PARA EL DISEÑO.
ANALISTA DE PROYECTOS 13. REALIZAN EL DISEÑO, PLANOS, MEMORIA EXPLICATIVA Y PRESUPUESTO (BASADO EN LISTADO DE PRECIOS OPE), SEGÚN INSTRUCCIONES DADAS POR EL COORDINADOR DE PROYECTOS Y CONTROL DE OBRAS.
14. REVISAN REQUERIMIENTOS Y ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO Y ENVIAN AL COORDINADOR Y CONTROL DE OBRAS PARA SU APROBACIÓN.
Continua.........
Continuación.......... CARGO ACCION
COORDINADOR DE PROYECTO Y CONTROL DE OBRAS.
15. RECIBE MEMORIA EXPLICATIVA DE PROYECTO ESTRUCTURAL.
16. REVISA LA MEMORIA.
17. ANALIZA SI LA MEMORIA ESTA CONFORME Y PROCEDE SEGUN:
a. ESTA CONFORME, ANEXA AL DISEÑO Y CALCULOS Y ENVIA AL GERENTE DE SERVICIOS GENERALES.
b. NO ESTA CONFORME, DEVUELVE A LOS ANALISTAS DE PROYECTO PARA SU CORRECCIÓN.
18. RECIBE PROYECTO DE LOS ANALISTAS DE PROYECTO.
19. REVISA EL PROYECTO.
20. REVISA EL DISEÑO (Cómputos métricos arquitectónicos, memoria descriptiva y planos) Y PROCEDE:
a. NO ESTA CONFORME: ENVIA A LOS ANALISTAS PARA CORREGIR.
b. ESTA CONFORME, SI AMERITA ELABORA LOS CALCULOS ESTRUCTURALES Y PRESUPUESTO (BASADO EN LISTADO DE PRECIOS OPE), Y ENVIA AL GERENTE DE SERVICIOS GENERALES.
Continuación.......... CARGO ACCION
21. RECIBE PROYECTO
22. REVISA EL PROYECTO (presupuesto, memoria
descriptiva y planos) Y PROCEDE:
a. NO ESTA CONFORME, DEVUELVE
AL COORDINADOR DE PROYECTOS
Y CONTROL DE OBRA.
b. ESTA CONFORME, LO PASA A LA
SECRETARIA PARA ANILLAR Y
ENVIAR A LA AUTORIDAD
PORTUARIA REGIONAL.
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
23. RECIBE PROYECTO
24. ANILLA Y REMITE A LA AUTORIDAD
PORTUARIA REGIONAL.
Procedimiento: Inspección de Obras. Objetivo: Establecer los lineamientos básicos administrativos para realizar la inspección a obras de infraestructura portuaria a cargo de empresas contratistas. INSPECTOR ASIGNADO 1. RECIBE PROYECTO ELABORADO POR EL
SAPMEZ Y EL PRESUPUESTO Y
CRONOGRAMA DETALLADO
ENTREGADO POR LA EMPRESA.
2. REVISA Y ESTUDIA EL PROYECTO
3. ELABORA EL PLAN DE TRABAJO
4. FIRMA ACTA DE INICIO CON EL
INGENIERO RESIDENTE.
5. VERIFICA SI ESTA COMPLETO EL
PERSONAL, EQUIPOS E IMPLEMENTOS
DE SEGURIDAD TALES COMO: BOTAS DE
SEGURIDAD, CASCO, AVISOS,
CHALECOS.
a. SI ESTAN COMPLETOS TODOS LOS
PARAMETROS, DA INICIO A LA
OBRA.
b. NO ESTAN COMPLETOS ALGUNOS
DE ESTOS PARAMETROS, SE LE
COMUNICA AL INGENIERO
RESIDENTE.
6. REALIZA MEDICIONES BASADO EN EL
PLAN DE TRABAJO, REGISTRA EN
FORMATO “INSPECCION DE OBRA’’ Y
ELABORA INFORME.
7. CHEQUEA EN EL CRONOGRAMA DE
TRABAJO EL TIEMPO DE EJECUCION Y
PROCEDE:
a. ESTA DENTRO DEL TIEMPO
PROGRAMADO, SE REUNE CON EL
INGENIERO RESIDENTE PARA
CHEQUEO DE MEDICIONES.
b. NO ESTA DENTRO DEL TIEMPO
PROGRAMADO, SE NOTIFICA AL
INGENIERO RESIDENTE PARA SU
JUSTIFICACIÓN.
8. VERIFICA MEDICIONES EJECUTADAS
CON EL INGENIERO RESIDENTE Y
PROCEDE:
a. LAS MEDICIONES COINCIDEN,
FIRMAN.
b. LAS MEDICIONES NO COINCIDEN,
VERIFICAN EN SITIO Y LLENA
FORMATO “MINUTA DE
REUNION’’
9. SACA COPIA Y ENTREGA AL INGENIERO
RESIDENTE.
INGENIERO RESIDENTE 10. RECIBE COPIA DE MEDICIONES
11. ELABORA VALUACION Y SACA DOS
COPIAS.
12. ENVIA AL INSPECTOR ASIGNADO.
INSPECTOR ASIGNADO 13. RECIBE, REVISA Y VERIFICA SI CUMPLE
CON TODOS LOS REQUISITOS EXIGIDOS
POR EL SAPMEZ ( ACTA DE INICIO, HOJA
DE LIQUIDACIÓN, RESUMEN DE OBRA,
HOJA DE CALCULOS Y MEDICIONES,
SOPORTES GRAFICOS, CUADRO DE
CIERRE EN CASO DE VALUACIÓN UNICA
Y ACTA DE TERMINACIÓN) Y PROCEDE
SEGÚN:
a. NO ESTA CONFORME DEVUELVE
AL INGENIERO RESIDENTE.
b. ESTA CONFORME FIRMA Y ENVIA
AL COORDINADOR ASIGNADO.
COORDINADOR ASIGNADO
14. RECIBE VALUACIÓN
15. VERIFICA SI ESTA CONFORME Y
PROCEDE SEGÚN:
a. NO ESTA CONFORME, DEVUELVE
AL INSPECTOR ASIGNADO.
b. SI ESTA CONFORME, REMITE AL
COORDINADOR DE CONTROL
ADMINISTRATIVO.
ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN:
Es necesario dar a conocer algunos aspectos resaltantes de la organización a que hace referencia el
tema de investigación, en específico sobre el Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado
Zulia. En tal sentido se describen los siguientes aspectos:
Descripción de la Organización
Reseña Histórica
Localización de la Empresa
Actividad Económica
Proceso Productivo
Materia Prima Utilizada y Productos que Genera
Estructura Organizativa
Descripción de la Empresa. El Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia adscrito al Gobierno Regional. Se
encarga de la administración y el mantenimiento del Puerto de Maracaibo, a través de los servicios de
atención a buques y naves, carga, descarga, transferencia de mercancías, personal para operaciones
portuarias, recursos materiales, equipos móviles, limpiezas de buques, amarre y desamarre de buques,
suministro de agua, víveres y vituallas para la nave, abastecimiento de combustible grasas y
lubricantes, pesaje, seguridad industrial, vigilancia, transporte de mercancía, rescate de áreas.
El desarrollo de las actividades productivas, dentro del Puerto de Maracaibo en el ámbito productivo es
aproximadamente 140 personas de manera directa, incluyendo empleados, personal técnico y
gerencial, aunque debido a la constante movilización de concesionarios, transportistas, proveedores y
visitantes, el número aproximado de personas e identidades relacionadas con esta, se aproxima a una
cifra cercana alas 1500 a 2000 personas diarias.
Reseña Histórica:
Los antecedentes del PUERTO DE MARACAIBO demuestran la importancia de este en el desarrollo
económico que la ciudad de Maracaibo ha mostrado desde sus orígenes, ya que él contribuyó para que
ésta se convirtiera en una ciudad comercial, donde salían las exportaciones esencialmente agrícola y
llegaban mercancías procedentes de los Andes Venezolanos y del Norte de Santander {Colombia),
convirtiéndose en el epicentro de la actividad comercial de la Cuenca del Lago de Maracaibo,
sirviendo de plataforma económica comercial del Zulia, llegando a ser en un momento determinado el
puerto más importante de la región.
Analizando este hecho histórico podemos afirmar que gracias a él surgieron importantes grupos
económicos, que llegó a delinear la vocación de la región zuliana y las características socio-cultural de
nuestra población.
El Puerto de Maracaibo, dio origen ha importantes grupos de inversionistas que se tradujo en que el
Zulia fuera pionera en diversas actividades, como es el hecho de poseer la primera empresa eléctrica,
el primer banco, la actividad portuaria dio origen a la segunda cámara de comercio del país.
El puerto de Maracaibo, ha sido siempre donde se rememora el desarrollo del estado. Sin embargo en
la etapa del centralismo autoritario, comprendido entre los años (1899 -1945), y especialmente durante
el gobierno del General Gómez { 1920 -1935) la centralización es muy acentuada, donde se promulga
la ley de Hacienda Publica Nacional, convirtiéndose los puertos y aduanas en el principal objetivo del
fortalecimiento del gobierno central.
Durante esta época nace lo que se denomino Servicio Portuario Nacional. Instituto dependiente del
gobierno nacional a través de Hacienda Publica Nacional hoy Ministerio de Hacienda.
Al no tener los puertos la capacidad física y humana para atender el auge de las importaciones, a raíz
del auge petrolero de la época caen en un colapso que se agudiza en el año 1975, por lo que el
gobierno nacional decide crear el Instituto Nacional de Puertos (I.N.P.) el 22 de Diciembre de 1975,
(en sustitución del Servicio Nacional Portuario (S.N.P.) como un organismo con personería jurídica y
patrimonio propio, dependiente del Ministerio de Transporte y Comunicaciones (M.T.C.).
En el año de 1983 el Gobierno Nacional aplica una política de control de cambio para frenar la gran
fuga de capitales que se estaba generando en el país. Esto redujo súbitamente y en forma drástica las
importaciones, situación que se agravo durante los años posteriores originando un caos en los puertos
produciendo grandes pérdidas al I.N.P. En el año de 1989 la gerencia de aquel entonces presenta claras
recomendaciones de privatizar las operaciones portuarias Ese mismo año el gobierno nacional opta por
liquidar el I.N.P. y transferir a las gobernaciones de estado, la responsabilidad de la administración y
mantenimiento de los puertos situados en ellos
La transferencia de competencia del gobierno central a los estados para la administración y
mantenimiento de los puertos, solo podría hacerse por medio de una ley. Dicha ley fue discutida en el
congreso de la república bajo el nombre de "Ley Orgánica de Descentralización y Transferencia de
Competencia del Poder Publico" la cual es sancionada en diciembre de ese mismo año (1989) y puesta
en vigencia a partir del 1º de enero de 1990.
Pero los estados no podían asumir dichas competencias hasta tanto sus asambleas legislativas dictaran
una ley especial para ello, por eso se mantuvo vigente el régimen legal existente por espacio de dos
años.
El 20 de diciembre de 1991 la Asamblea Legislativa del Estado Zulia decreta la ley por la cual el
Estado Zulia asume la Administración y Mantenimiento de los puertos y Aeropuertos Públicos de uso
Comercial ubicados en su territorio " la cual entraría en vigencia el 1° de enero de 1992.
El 2 de enero de 1992, se inició la implantación del manual de sistema administrativos en el cual se
establecen las normas y procedimientos que deben cumpliere para la buena administración del puerto
El 10 de enero del mismo año, se firma el acta donde el M. T C transfiere formalmente al Gobierno
Regional la competencia de administración y mantenimiento del Puerto Maracaibo. El Puerto de
Maracaibo es dado en concesión para la privatización de sus funciones administración y
mantenimiento a la empresa Marshall y Asociados C. A. concesión que le es otorgada el 14 de
septiembre del mismo año.
El día 7 de abril de 1994, la Autoridad Portuaria Regional procede a intervenir hasta entonces
administración de Puerto de Maracaibo a cargo de la concesionaria luego de una Auditoria Financiera
y Administrativa.
Como consecuencia de la revocatoria por parte de la Autoridad Portuaria Regional surge por este
hecho el decreto N° 89 emitido por la Gobernación del Estado creando el Servicio Autónomo del
Puerto de Maracaibo del Estado Zulia (S. A. P. M. E. Z.) el día 23 de Abril de 1994, Organismo
Dotado de Autonomía Funcional y Presupuestaria sin Personalidad Jurídica.
Localización de la Empresa:
"SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE MARACAIBO" se encuentra actualmente ubicado en la
avenida 2, El Milagro, que comprende las oficinas administrativas y de operaciones teléfonos +58-
0261-7231959 y +58-0261-7231868.
Actividad Económica:
El Puerto de Maracaibo, actualmente se ha transformado en un Organismo Autónomo de Servicios
Públicos, el cual contribuye con ingresos significativos a la región zuliana.
El Puerto, está ubicado estratégicamente al Noreste de Venezuela, en la ciudad de Maracaibo, segunda
en importancia en el país por su potencial económico. Su excelente ubicación geográfica, permite el
fácil acceso a los mercados de los países del Grupo Andino, del área del Caribe, Océano Atlántico y
Canal de Panamá, Sur de los Estados Unidos de Norteamérica y Centroamérica.
Su actividad económica, basada en movimiento de carga desde el occidente venezolano y el oriente
colombiano, hacia y desde el Caribe, EEUU, México, Europa y Oceanía, han hecho del Puerto de
Maracaibo, el primero del Occidente venezolano y uno de los más importantes en la región del Caribe.
Para ello, el Puerto mantiene relaciones de enlace con otros puertos, mediante procesos de importación
y exportación, de todo tipo de mercancías de la siguiente forma:
Importación
Estados Unidos
New Orleáns.
Houston.
Miami.
Hialeah, FI.
New York
Jacksonville
Port Everglades
Colombia
Cartagena
Barranquilla
Santa Marta
El Caribe
Aruba
Curazao
Jamaica
Trinidad y Tobago
Puerto Rico
Republica Dominicana.
Exportación
Estados Unidos
New Orleáns.
Houston.
Mississippi.
Louisiana.
Port Everglades
Centro América
Panama
Costa Rica
Honduras
Guatemala
El Salvador
México
El Caribe
Aruba
Curazao
Trinidad y Tobago
Puerto Rico
Colombia
Cartagena
Barranquilla
Santa Marta
Europa
Polonia
Oceanía
Nueva Zelanda
Proceso Productivo:
Las operaciones y los procesos productivos en el Puerto de Maracaibo, se realizan en sus áreas
operativas las 24 horas del día, 365 días al año, en varios turnos que permiten cubrir dichos períodos.
En general, el proceso abarca operaciones tales como.
1. Recepción de solicitudes.
Previo al arribo de la embarcación, el usuario debe presentar la documentación necesaria en la
unidad de planificación, para ser procesada de modo que garantice la óptima distribución de
muelles y zonas de acopio respectivas
Toda actividad en el área portuaria, necesita de una solicitud de servicios.
2. Planificación de buques
Consiste en coordinar la logística necesaria, para planificar el atraque y zarpe de los buques,
basándose en una evaluación de la disponibilidad de muelles, características de la nave y tipo
de operación a realizar calado de entrada y salida, equipo a utilizar, volumen y tipo de carga.
Esta operación culmina con la asignación de muelles y almacenes
3. Supervisión
Desde el atraque del buque "comienza la labor de supervisión de los oficiales" quienes
verifican la mercancía cargada y descargada" así como su almacenaje.
Además de ello" se verifica el atraque en sí, para garantizar que a la hora del acercamiento
final del buque" no se produzcan choques o golpes fuertes, que puedan dañar la estructura del
muelle.
4. Elaboración de reportes
Los reportes de muelles y almacenes" son la base para las actas de recepción" documento
imprescindible para los trámites de retiro y exportación de carga Todas las eventualidades
durante las operaciones portuarias, tienen su seguimiento con un sistema de
telecomunicaciones que mantiene el contacto con las gerencias, permitiendo el mejor flujo de
información posible
Materia Prima Utilizada Y Productos Que Genera.
El Puerto de Maracaibo, posee una infraestructura bastante completa, para satisfacer los
requerimientos de sus usuarios
Actualmente, se cuenta con los siguientes recursos:
♦ Treinta y cinco hectáreas disponibles para el acopio de mercancías, en espacios techados y no
techados.
♦ Mil quinientos metros de muelle, con capacidad para aceptar buques con calado de hasta 12
mts. Estos muelles" que en total son diez, se distribuyen en N° 8, 9 y 10 que son de forma
piloteada "los muelles N° 11 y 12" que forman el muelle flotante y los demás muelles que se
encuentran en una zona rellenada y mantenida por una tabla estaca.
♦ Un terminal granelero, constituido por una estructura de Silos, la cual permite la recepción de
cereales importados transportados por buques; así como el ensilaje y envío a corto o mediano
plazo por vía terrestre, mediante el uso de camiones de carga pesada.
El conjunto de silos en sí, está formado por una sección de almacenaje, compuesta por 24
celdas cilíndricas y 16 entre celdas, con una capacidad total de aproximadamente 30 mil
toneladas y una capacidad de descarga de 300Ton/hora
Además consta de un edificio principal, que aloja todos los medios mecánicos para el
izamiento, pesada y despacho del producto a los diversos ciclos del trabajo.
♦ Servicios para recepción y almacenaje de carga refrigerada.
♦ Todos aquellos sistemas, maquinaria, equipos e instalaciones necesarias para la recepción,
desembarque, almacenaje, resguardo eficiente y seguro de las cargas que llegan al área
portuaria.
Gracias a todos éstos factores, el Puerto de Maracaibo está en la capacidad de prestar un servicio eficaz
y seguro, para así permitir la movilización de carga y productos, facilitando de ésta manera, las
relaciones comerciales de la región Zuliana y occidental del país, con el resto del mundo, garantizando
de esta manera la entrada de Venezuela en el mercado global.
Estructura Organizativa.
Descripción de la estructura organizacional del Sistema Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado
Zulia, con sus respectivas funciones.
Autoridad Portuaria Regional.
o Fijar las políticas generales del Puerto de Maracaibo
o Aprobar el presupuesto anual de ingreso y gasto
o Autorizar proyecto de obras y contratos.
o Fijar tasa y tarifa de los servicios portuarios.
o Coordinar el comité de licitaciones y conocer los procesos de otorgamiento de
concesiones.
o Exigir y presentar informe sobre la situación administrativa, financiera y condiciones
físicas del Puerto
o Registrar las empresas de servicios portuarios.
Adjunto.
o Apoyar y coordinar junto con la Autoridad Portuaria Regional, actividades y procesos
que permitan la empresa ofrecer un servicio seguro, eficaz y transparente. De igual modo,
el adjunto mantiene las mismas funciones de la Autoridad Portuaria Regional, cuando
éste se encuentre ausente.
Asuntos Legales.
o Velar por el cumplimiento del marco legal, que regula la actividad portuaria y las
decisiones que se deriven, de los actos realizados por la Autoridad Portuaria Regional y
gerencia que conforman el S.A.P.M.E.Z.
Mercadeo y Ventas.
o Investigar y desarrollar, mediciones y estudios de mercadeo, para prestar el servicio
portuario con calidad y alto nivel de competitividad.
o Relaciones Institucionales.
o Proyectar la imagen corporativa del Puerto ante sus clientes y comunidad en general
Informática.
o Procesar la información, que genera la actividad portuaria, utilizando herramientas
computacionales, como apoyo a los clientes de la red de microcomputadores del
S.A.P.M.E.Z.
Gerencia de Recursos Humanos.
o Diseñar, elaborar e implementar políticas, normas y procedimientos para el desarrollo del
personal altamente capacitado y motivado, lo cual será posible alcanzar mediante la
investigación y evaluación de los Recursos Humanos.
Gerencia de Protección Integral.
o Conservar y mantener, en condiciones óptimas el funcionamiento del Puerto de
Maracaibo, garantizando la seguridad, para brindar protección física al personal, a las
instalaciones y al medio ambiente; así como negociar y controlar proyectos de obra su
ejecución y control de los mismos.
Gerencia de Servicios Generales.
o Mantener en condiciones óptimas al Puerto de Maracaibo, a los fines de la realización de
sus actividades portuarias, controlando e inspeccionados las obras que se desarrollen
tanto en el área operacional (muelles, patios, almacenes, galpones, etc.) como en el
edificio administrativo, para así prestar un servicio eficiente.
Gerencia de Planificación y Operaciones.
o Planificar, programar y ejecutar los servicios portuarios y, procesar eficazmente la
información generada de los procesos de trabajo.
Gerencia de Administración.
o Administrar de manera eficiente los recursos financieros, materiales y humanos,
garantizando un clima organizacional saludable viabilizando los procesos de cambio en
correspondencia con el modelo de gestión del S.A.P.M.E.Z.
MISIÓN :
El Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia, tiene como misión la administración y
mantenimiento de sus áreas e instalaciones y la permanente supervisión de las diversas actividades que
desarrollan las empresas operadoras privadas dentro del recinto portuario, a través de una gerencia
Autoridad Portuaria Regional
Adjunto Asistente
Relaciones Institucionales
Consultoria Jurídica
U. P. I. Mercadeo y Ventas
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Protección
Integral
Gerencia de Planificación
y Operaciones
Gerencia de Administra-
ción y Finanzas
Gerencia de Servicios Generales
Puerto de Maracaibo Estructura Organizacional
moderna eficiente y eficaz a fin de hacer competitivo el servicio que se ofrece a nivel nacional e
internacional.
VISION:
El Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia, tiene como visión hacer del Puerto de
Maracaibo una empresa económicamente rentable, que contribuya a la integración de los factores
productivos y estratégicos del estado, a través de la prestación de servicios de optima calidad, que lo
proyecten y lo potencial icen entre los mejores puertos del mundo, siendo a su vez propiciador de la
consolidación de fortalezas y oportunidades para un proceso de inversión eficiente y competitivo.
POLITICAS:
o Prestar un servicio de calidad y eficiencia en atención a nuestros clientes, bajo esquema de
gestión de la calidad ISO 9000.
o Brindar a nuestros clientes un sistema de gestión ambiental que garanticen la integración
efectiva de las actividades portuarias con el ambiente.
OBJETIVOS:
o Mejorar los procesos que intervienen en la rentabilidad del Puerto de Maracaibo.
o Implantar y certificar un sistema de gestión de la calidad.
o Implantar y certificar un sistema de gestión ambiental.
ESTRATEGIAS:
o Administrar eficientemente los recursos financieros
o Capacitar y adiestrar al personal para ser más competitivos en la prestación del servicio.
o Recuperar y mantener la infraestructura física del Puerto.
o Modernizar y optimizar las operaciones portuarias para incrementar los ingresos
Sistema de Control de Gestión En el Puerto de Maracaibo Econ. Virginia Andrade
Gerente de Servicios Generales
Secretaria de la Gerencia
Asistente de Oficina
Secretaria de las Coordinaciones
Coordinador de
Mantenimiento
Coordinador de Proyectos y Control
de Obras
Coordinador de Control
Administrativo
Inspector
Analista de Proyectos
Analista de Proyectos
Fotógrafo
Jefe de Mantenimiento Mayor
Jefe de Mantenimiento Eléctrico
Jefe de Mantenimiento Menor
Inspector Inspector Inspector
Organigrama de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Entrevista al Ing. José Urribarri (Coordinador Administrativo de Obras y Servicios)
Gerencia de Servicios Generales
1. Me podría explicar Ud. cual es la misión de la Gerencia de Servicios Generales dentro del Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia?
2. Cuales son los objetivos que la Gerencia de Servicios Generales se ha
planteado?
3. Cuales son las metas a alcanzar por la Gerencia de Servicios Generales?
4. Cuales son los procesos llevados a cabo por la Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia?
5. Cuales son las políticas seguidas por la Gerencia de Servicios Generales del
Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia para alcanzar las metas planteadas?
6. Cuales son las actividades realizadas por la Gerencia de Servicios Generales
del Servicio Autónomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia?
7. Existe un manual descriptivo de cargos que cumpla con los requerimientos exigidos por la Oficina Central de Personal. (En caso de ser negativa la respuesta por favor justifíquela)
8. Podría usted describir las funciones que cumplen cada uno de los cargos
asignados a esta gerencia?
9. Existen Indicadores que midan el desempeño en el cumplimiento de las metas programadas y el logro de los objetivos previstos?
10. Existe un adecuado registro de la información producida en esta gerencia?
11. Ha establecido esta Gerencia un Manual de Normas y Procedimientos?
12. Se han establecidos metas en la gerencia? Son cuantificables las metas
establecidas?
13. Las políticas aplicadas en la gerencia se planifican con las establecidas en el SAPMEZ en su plan operativo.
14. Los objetivos planteados por la gerencia tienen concordancia con los establecidos por el SAPMEZ en su plan operativo.
15. Existen lineamientos que establezcan el cumplimiento de los objetivos
planteados. Sistema de Control de Gestión En el Puerto de Maracaibo
Econ. Virginia Andrade
Cuestionario
1.- Posee Misión el SAPMEZ? a) Si (Pase a la Pregunta 2) b) No (Indique Porque y Pase a la Pregunta 3)
2.- Cual es la Misión del SAPMEZ? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
3.- Posee Visión el SAPMEZ?
c) Si (Pase a la Pregunta 4) d) No (Indique Porque y Pase a la Pregunta 5)
4.- Cual es la Visión del SAPMEZ? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
5.- Posee Objetivos el SAPMEZ?
e) Si (Pase a la Pregunta 6) f) No (Indique Porque y Pase a la Pregunta 7)
6.- Cuales son los objetivos del SAPMEZ? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
7.- Posee Políticas el SAPMEZ?
g) Si (Pase a la Pregunta 8) h) No (Indique Porque y Pase a la Pregunta 9)
8.- Cuales son las Políticas del SAPMEZ? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 9.- El SAPMEZ posee metas a:
a) Corto Plazo (Indique Cuales) _____________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
b) Mediano Plazo (Indique Cuales)
___________________________________
_________________________________________________________________ _________________________________________________________________
_________________________________________________________________
c) Largo Plazo (Indique Cuales)
_____________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
_________________________________________________________________
10.- Esta su Planificación anual identificada con los Objetivos, Metas y Políticas del SAPMEZ
i) Si (Pase a la Pregunta 11) j) No (Indique Porque y Pase a la Pregunta 12)
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 11.-Indique en que grado y como es la identificación y correspondencia de su Planificación con respecto a los Objetivos, Metas y Políticas y Actividades del SAPMEZ. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
12.- Posee su unidad algún medio para cuantificar el logro de sus metas.
a) Si (Pase a la Pregunta 13) b) No (Indique Porque y Pase a la Pregunta 15)
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 13.- Como funciona el mecanismo de medición de sus metas? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 14.- Hacen seguimiento del cumplimiento de sus objetivos y metas. (Explique) ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 15.- Evalúan el cumplimiento de sus objetivos y metas.
c) Si (Pase a la Pregunta 16) d) No (Indique Porque y Pase a la Pregunta 17)
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
16.- En que consiste la evaluación. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 17.- Realiza algún tipo de evaluación de las actividades?
a) Si ( Pase a la Pregunta 18) b) No ( Pase a la Pregunta 19)
18.- Como es esa evaluación? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 19.- Están plenamente identificas las actividades a cumplir en su Gerencia?
a) Si (Pase a la Pregunta 20) b) No (Pase a la Pregunta 23)
20.- Indique las actividades y haga una breve descripción de las mismas. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
21.- Estas actividades son susceptibles de modificación luego del proceso de evaluación y control o por el contrario se mantienen inmutables. (Justifique su respuesta) ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 22.- Con que frecuencia se realiza el control, seguimiento y evaluación de las metas planificadas. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 23.- Se les hace un control, seguimiento y evaluación a los procesos para determinar su efectividad?
c) Si (Pase a la Pregunta 24) d) No (Diga el porque y Pase a la Pregunta 26)
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 24.- en el caso de que algún proceso no sea efectivo o en el caso de que se determine que no es el mas idóneo se hacen los correctivos inmediatamente o hay que esperar un plazo para hacer los correctivos (Explique) ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 25.- En caso de algún cambio en los procesos como se controlan y evalúan los mismos. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 26.-Quien solicita la contratación y ejecución de obras para el mantenimiento de las áreas portuarias? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 27.- Como se realiza la selección y contratación de las empresas ejecutoras? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
28.-Quien requiere la elaboración de los proyectos de infraestructura? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 29.- Cuanto personal es necesario y que grado de instrucción debe de tener? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 30.- Cuantos turnos se requieren para cumplir con los trabajos de mantenimiento? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 31.- Cuentan con los materiales y equipos necesarios para cubrir cualquier emergencia en las áreas portuarias? a) Si b) No c) No Sabe 32.- Como es el proceso de elaboración y selección de los proyectos necesarios de obras y servicios? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ 33.-Como se realiza la evaluación de las obras y los servicios? Describa. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 34.- Que logros se obtienen con el mantenimiento oportuno de las áreas? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 35.- Que necesidades se cubren con los proyectos gestionados por la Gerencia? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
36.- Se ha mejorado el ambiente de trabajo en cuanto a seguridad en las áreas portuarias? a) Si b) No c) No Sabe 37.- Existe un Manual de Normas y Procedimientos.
a) Si (Pase a la Pregunta 38) b) No (Fin del Cuestionario)
38.- Se evalúa el Manual de Normas y Procedimientos.
a) Si (Pase a la Pregunta 39) b) No (Fin del Cuestionario)
39.- Se han introducido modificaciones al Manual de Normas y
Procedimientos.
a) Si b) No
Gracias por su colaboración. Nombre:________________________________________________________________ Cargo:__________________________________________________________________ OBSERVACIONES: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
UNIDAD DE MANTENIMIENTO
MAYOR
PUERTO DE MARACAIBO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SERVICIOS GENERALES
SECRETARIA GERENCIA
GERENCIA DE SERVICIOS GENERALES
SUPERVISOR
CORDINACIÓN DE PROYECTOS
Y CONTROL DE OBRAS COORDINACIÓN DE ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
UNIDAD DE MANTENIMIENTO
ELÉCTRICO
UNIDAD DE MANTENIMIENTO
MENOR
COORDINACIÓN DE MANTENIMIENTO
E INSPECCIÓN
FOTOGRAFO
SUPERVISOR
ASISTENTES DE OFICINAS
ANALISTA DE PROYECTO
ANALISTA DE PROYECTO
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SUPERVISOR
BIBLIOGRAFIA
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http://www.monografias.com. (Consulta: enero 7, 2003)
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