UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL -...

LA ASOCIACIÓN CARDIOVASCULAR CENTRO OCCIDENTAL

ASCARDIO COMO EXPERIENCIA DE INTRAEMPRENDIZAJE

Autor: Lcda. Delgado R., Graciela I.

Barquisimeto, Julio 2012

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL

“LISANDRO ALVARADO”

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO



Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Título de Magister Scientiarum

en Gerencia, Mención: Empresarial

Autor: Lcda. Graciela I. Delgado R.

C.I.: 7.348.027

Tutor: Dra. Raquel Mireya Barrios

Asesor: Dra. Milagros Pérez González

Barquisimeto, Julio 2012





iii

CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Yo, Raquel Mireya Barrios, C. I.: V- 3.535.384 hago constar que he leído el

anteproyecto de trabajo especial de grado, titulado LA ASOCIACIÓN

CARDIOVASCULAR CENTRO OCCIDENTAL ASCARDIO COMO

EXPERIENCIA DE INTRAEMPRENDIZAJE, presentado por la Lcda. Graciela

Imelda Delgado Regalado, titular de la Cédula de Identidad N°. 7.348.027, para optar

al grado de Magister Scientiarum en Gerencia, Mención Empresarial.

Acepto asesorar al participante en calidad de tutor, durante la etapa de

desarrollo y presentación del trabajo especial de grado.

En Barquisimeto, a los 15 días del mes de Marzo de 2011

DRA. RAQUEL MIREYA BARRIOS

C.I.: V- 3.535.384





v

CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR

Yo, Raquel Mireya Barrios, C. I. V- 3.535.384 hago constar que he leído el

trabajo especial de grado, titulado LA ASOCIACIÓN CARDIOVASCULAR

CENTRO OCCIDENTAL ASCARDIO COMO EXPERIENCIA DE

INTRAEMPRENDIZAJE, presentado por la Lcda. Graciela Imelda Delgado

Regalado, titular de la Cédula de Identidad N°. 7.348.027, para optar al grado de

Magister Scientiarum en Gerencia, Mención Empresarial.

Hago constar que he leído el referido trabajo y considero que reúne los

requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y a la

evaluación por parte del jurado examinador que se designe. También hago constar

que he cumplido con la reglamentación interna en lo concerniente a mi labor como

tutor.

En Barquisimeto, a los 03 días del mes de Julio de 2012






vi

CARTA AVAL DEL TUTOR

Yo, Raquel Mireya Barrios, C. I. V- 3.535.384 hago constar que he leído el

trabajo especial de grado, titulado LA ASOCIACIÓN CARDIOVASCULAR

CENTRO OCCIDENTAL ASCARDIO COMO EXPERIENCIA DE

INTRAEMPRENDIZAJE, presentado por la Lcda. Graciela Imelda Delgado

Regalado, titular de la Cédula de Identidad N°. 7.348.027, para optar al grado de

Magister Scientiarum en Gerencia, Mención Empresarial.

Manifiesto que lo he leído detenidamente y considero que cumple los requisitos

necesarios para ser sometido a la evaluación final.

En Barquisimeto, a los 03 días del mes de Julio de 2012


C.I.: V- 3.535.384





viii

DEDICATORIA

A mi hijo, con todo el amor.

A mi padre, siempre.

ix

AGRADECIMIENTO

A Dios, siempre en primer lugar, porque todo proviene de Ti, Señor. Divina

Pastora, gracias Madre.

A ti amado hijo, dedico especialmente todos mis esfuerzos y logros. Gracias por

tu tiempo y tu amor, por estar ahí. Dios te bendiga.

A ti papá, que “comenzaste conmigo este postgrado”. Como en toda

circunstancia, estuviste presente. Donde estés, estás conmigo.

A ti mamá, por tu dedicación y fe inquebrantable, por creer en mí, siempre.

A mis hermanos, por el apoyo incondicional y a mis sobrinos por ser una gran

motivación. Nuestros logros son de todos.

A mis familiares y amigos, en los que encontré palabras de estímulo y una

alegría compartida.

Al Dr. Bartolomé Finizola y todo el personal de la Asociación Cardiovascular

Centro Occidental ASCARDIO, por apoyar este estudio y ofrecer toda la

colaboración necesaria, con la mejor disposición, en todo momento. Gracias por la

enseñanza.

A la Dra. Raquel Mireya Barrios, por su amistad y comprensión. Su orientación

hizo posible llevar a término este estudio, en un marco de estímulo, confianza y

apoyo.

x

A la Dra. Milagros Pérez González, por su interés y cooperación para la

realización de esta investigación.

A la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado”, a la que me unen

muchos afectos, mi casa de estudio.

A todos los que de una forma u otra, me inspiraron y ayudaron en el desarrollo

de esta investigación.

A todos, gracias.

xi




Tutor: Dra. Raquel M. Barrios

Asesor: Dra. Milagros Pérez G.

Abril 2012

RESUMEN

La investigación logró caracterizar a ASCARDIO como organización emprendedora

y conocer las experiencias de intraemprendizaje que se han dado en ella. Las

características que fomentan el intraemprendizaje, consideradas en este estudio, son

de orden individual, organizacional y de contexto organizacional. El estudio fue de

tipo cuantitativo y cualitativo, descriptivo y de campo. Se utilizó un cuestionario para

obtener la información relacionada con las características emprendedoras y la

entrevista semiestructurada para conocer las experiencias de intraemprendizaje de la

institución. El análisis de la información, complementado con la observación directa,

se tradujo en resultados coherentes, que permitieron concluir que ASCARDIO es una

institución en la cual existen características a nivel individual como espíritu

empresarial, visión creativa, persistencia, capacidad para organizar equipos,

necesidad de logro, tolerancia al riesgo y proactividad de líderes. A nivel

organizacional posee características como tener un líder emprendedor, gerenciar

recursos y capacidades para emprender, gestionar el conocimiento y el aprendizaje

organizacional y poseer una cultura emprendedora con rasgos distintivos como:

apoyo a aprender, autonomía individual, criterio desempeño-premio, estructura

organizativa flexible y tolerancia al conflicto. Asimismo, ASCARDIO se caracteriza,

a nivel de contexto organizacional, por tener capacidad para detectar oportunidades,

basarse en principios como derecho a fallar, participación en decisiones, libertad de

investigar, presentes e internalizados en la institución, igualmente, por contar con

redes de trabajo basadas en apoyo y colaboración. Existen experiencias de

intraemprendizaje relacionadas con todas las áreas. Estos emprendimientos internos

han respondido a la misión de ASCARDIO de prestar un servicio cada vez más

integral y universal. Entre ellos: creación del Programa Cardiovascular Regional,

diversificación en servicios, autogestión administrativa, desarrollo de la docencia,

servicio de ambulancias, investigación, biblioteca, cooperativas, entre otros.

Palabra Clave: Intraemprendizaje.





xii




Tutor: Dra. Raquel M. Barrios

Asesor: Dra. Milagros Pérez G.

Abril 2012

ABSTRACT

The purpose of this study was to identify ASCARDIO as an entrepreneurial

organization and learn about the experiences of intrapreneurship that have occurred

within the institution. The features that have encouraged these intrapreneurial

experiences are on the individual, organizational and organizational context levels.

The research was quantitative and qualitative, descriptive and on the field.

Methodological resources were used, such as a highly reliable questionnaire to obtain

information related to the entrepreneurial characteristics and a semi-structured

interview to learn about the practices of intrapreneurship in the institution. The data

analysis and interviews, supplemented by direct observation, resulted in consistent

conclusions to generally define ASCARDIO as an institution in which there are

individual-level characteristics such as entrepreneurship, creative vision, persistence,

team building, culture of achievement, risk tolerance, and proactive leadership. At the

organizational level, ASCARDIO is define as having an entrepreneurial leadership,

managing resources and capabilities to undertake advance knowledge management,

organizational learning, holding an entrepreneurial culture with distinctive features,

such as support for education, individual autonomy, performance criteria - award,

flexible organizational structure and tolerance for conflict. At the organizational

context level, ASCARDIO is characterized for having the capacity to identify

opportunities, based on present and internalized principles within the institution, such

as the right to fail, decision making process, freedom to research and the existence of

networks based on support and collaboration. In the exercise of this intrapreneurial

culture which spread to all areas, ASCARDIO have responded to its mission of

providing increasingly comprehensive, universal and diversified services, among

them are the creation of the Regional Cardiovascular Program, administrative self-

management, teaching development, ambulance services, research, library and

cooperatives.

Key word: Intrapreneurship.





xiii

ÍNDICE DE CONTENIDO

PP.

CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR ............................................................... iii

CARTA DE ACEPTACIÓN DE ASESORÍA……………………………..………iv

CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR ................................................................ v

CARTA AVAL DEL TUTOR ...................................................................................... vi

CARTA DE APROBACIÓN DEL ASESOR…………………………………..…vii

DEDICATORIA ........................................................................................................... viii

AGRADECIMIENTO ................................................................................................... ix

RESUMEN ...................................................................................................................... xi

ABSTRACT.................................................................................................................... xii

ÍNDICE DE CONTENIDO ......................................................................................... xiii

ÍNDICE DE CUADROS .............................................................................................. xvi

ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................... xviii

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1

CAPÍTULO I.................................................................................................................... 4

LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 4

1.1 Planteamiento del Problema ....................................................................................... 4

1.2 Objetivos de la Investigación ..................................................................................... 8

1.2.1 Objetivo General ...................................................................................................... 8

1.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 9

1.3 Justificación e Importancia ......................................................................................... 9

1.4 Alcance y Delimitación de la Investigación ............................................................ 10

CAPÍTULO II ................................................................................................................ 12

MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 12

2.1 Reseña Histórica de la Asociación Cardiovascular Centro Occidental

ASCARDIO ..................................................................................................................... 12

2.2 Antecedentes de la Investigación ............................................................................. 16

2.3 Bases Teóricas ........................................................................................................... 23

xiv


PP.

2.3.1 Organización .......................................................................................................... 24

2.3.2 Organización y Aprendizaje .................................................................................. 25

2.3.3 Cultura Organizacional .......................................................................................... 28

2.3.4 Intraemprendizaje................................................................................................... 32

2.3.4.1 Evolución del Intraemprendizaje ....................................................................... 34

2.3.4.2 Importancia del Intraemprendizaje .................................................................... 35

2.3.5 Características de la Organización Emprendedora .............................................. 36

2.3.5.1 Características Individuales................................................................................ 37

2.3.5.2 Características Organizacionales ....................................................................... 39

2.3.5.3 Características de Contexto Organizacional ..................................................... 43

2.4 Bases Legales ............................................................................................................ 45

2.5 Definición de Términos ............................................................................................ 50

2.6. Operacionalización de las Variables ....................................................................... 53

CAPÍTULO III .............................................................................................................. 55

MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................... 55

3.1 Modelo de la Investigación ...................................................................................... 55

3.2 Tipo y Diseño de la Investigación ............................................................................ 56

3.3 Población y Muestra ................................................................................................. 57

3.4 Trabajo de Campo ..................................................................................................... 58

3.5 Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos .......................................... 59

3.6 Validez y Confiabilidad ............................................................................................ 63

3.6.1 Validez del Instrumento......................................................................................... 63

3.6.2 Confiabilidad del Instrumento ............................................................................... 64

3.7 Procesamiento y Análisis de Datos .......................................................................... 65

CAPÍTULO IV............................................................................................................... 67

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS

RESULTADOS .............................................................................................................. 67

xv


PP.

4.1 Parte A: evaluación de características individuales en la organización ................ 68

4.2 Parte B: evaluación de características organizacionales y de contexto

organizacional .................................................................................................................. 93

4.3 Análisis de la información obtenida de las entrevistas ....................................... 126

4.3.1 Información de las entrevistas, relacionada con las características de la

organización ................................................................................................................... 127

4.3.2.1 Descripción de las experiencias de intraemprendizaje ................................... 131

CAPÍTULO V .............................................................................................................. 146

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 146

5.1 Conclusiones............................................................................................................ 146

5.2 Recomendaciones .................................................................................................... 148

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 150

ANEXOS ....................................................................................................................... 154

xvi

ÍNDICE DE CUADROS

PP.

Cuadro 1: Operacionalización de las variables ............................................................ 53

Cuadro 2: Entrevistas realizadas ................................................................................... 62

Cuadro 3: Orientación al personal a cargo alineada con objetivos de la empresa ..... 68

Cuadro 4: Ejemplo de los valores de la empresa ......................................................... 70

Cuadro 5: Identificación con la organización y su gente ............................................ 72

Cuadro 6: Alternativas de reflexión.............................................................................. 74

Cuadro 7: Libertad de acción ........................................................................................ 76

Cuadro 8: Persistencia ................................................................................................... 78

Cuadro 9: Trabajo en equipo ......................................................................................... 80

Cuadro 10: Capacidad de escuchar otros puntos de vista ........................................... 82

Cuadro 11: Necesidad de logro ..................................................................................... 84

Cuadro 12: Conocimiento del entorno ......................................................................... 86

Cuadro 13: Debate abierto............................................................................................. 88

Cuadro 14: Capacidad de aceptar el fracaso ................................................................ 90

Cuadro 15: Líder que orienta y encauza los lineamientos a seguir ............................ 93

Cuadro 16: Asignación de recursos necesarios para nuevos proyectos ..................... 95

Cuadro 17: Diseño de programas de aprendizaje en la empresa ................................ 97

Cuadro 18: Incentivo a participar en programas de aprendizaje ................................ 99

Cuadro 19: Participación de directivos en la formación ........................................... 101

Cuadro 20: Asume la organización los riesgos .......................................................... 103

Cuadro 21: Fomento al personal a involucrarse en nuevos proyectos ..................... 105

Cuadro 22: Se otorga libertad para fallar ................................................................... 107

Cuadro 23: Incentivo a desarrollar nuevas propuestas .............................................. 109

Cuadro 24: Estructura organizativa flexible .............................................................. 111

Cuadro 25: Aceptación del pensamiento diferente en equipos de trabajo .............. 113

Cuadro 26: La conexión con el entorno y detección de oportunidades .................... 115

Cuadro 27: Equipos de trabajo con capacidad de garantizar resultados .................. 117

xvii

ÍNDICE DE CUADROS

PP.

Cuadro 28: La organización valora la creatividad ..................................................... 119

Cuadro 29: Comunicación abierta .............................................................................. 121

Cuadro 30: Equipos basados en colaboración y apoyo ............................................. 123

Cuadro 31: Características de la institución según los entrevistados y su

correspondencia con las características de la organización emprendedora… ........... 127

Cuadro 32: Experiencias de intraemprendizaje de ASCARDIO y su asociación con

los valores y principios de la institución ...................................................................... 143

xviii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

PP.

Gráfico 1: Orientación al personal a cargo alineada con objetivos de la empresa ..... 68

Gráfico 2: Ejemplo de los valores de la empresa ......................................................... 70

Gráfico 3: Identificación con la organización y su gente ............................................ 72

Gráfico 4: Alternativas de reflexión .............................................................................. 74

Gráfico 5: Libertad de acción ........................................................................................ 76

Gráfico 6: Persistencia ................................................................................................... 78

Gráfico 7: Trabajo en equipo ......................................................................................... 80

Gráfico 8: Capacidad de escuchar otros puntos de vista ............................................. 82

Gráfico 9: Necesidad de logro ....................................................................................... 84

Gráfico 10: Conocimiento del entorno ......................................................................... 86

Gráfico 11: Debate abierto............................................................................................. 88

Gráfico 12: Capacidad de aceptar el fracaso ................................................................ 90

Gráfico 13: Líder que orienta y encauza los lineamientos a seguir ............................ 93

Gráfico 14: Asignación de recursos necesarios para nuevos proyectos ..................... 95

Gráfico 15: Diseño de programas de aprendizaje en la empresa ................................ 97

Gráfico 16: Incentivo a participar en programas de aprendizaje ................................ 99

Gráfico 17: Participación de directivos en la formación ........................................... 101

Gráfico 18: Asume la organización los riesgos .......................................................... 103

Gráfico 19: Fomento al personal a involucrarse en nuevos proyectos ..................... 105

Gráfico 20: Se otorga libertad para fallar ................................................................... 107

Gráfico 21: Incentivo a desarrollar nuevas propuestas .............................................. 109

Gráfico 22: Estructura organizativa flexible .............................................................. 111

Gráfico 23: Aceptación del pensamiento diferente en equipos de trabajo .............. 113

Gráfico 24: La conexión con el entorno y detección de oportunidades .................... 115

Gráfico 25: Equipos de trabajo con capacidad de garantizar resultados .................. 117

xix

ÍNDICE DE GRÁFICOS

PP.

Gráfico 26: La organización valora la creatividad ..................................................... 119

Gráfico 27: Comunicación abierta .............................................................................. 121

Gráfico 28: Equipos basados en colaboración y apoyo ............................................. 123

INTRODUCCIÓN

Mantenerse en el tiempo, demanda de las organizaciones estar en capacidad de

responder a las necesidades del entorno. Esto significa que sus productos y servicios

también deben ser capaces de ir a la par. Una fuerza de trabajo participativa, que

comprenda los objetivos de la organización, será la que la ayude a generar nuevas

estrategias, productos, servicios y tecnologías que le permitan resituarse y no perder

sintonía con el entorno. Para ello, la empresa debe poner énfasis en compartir,

fomentar la implicación y asunción de responsabilidades y saber apreciar las

contribuciones de los empleados a la organización, esto es, fomentar y mantener el

intraemprendizaje.

La sociedad necesita intraemprendedores porque prometen mantener

funcionando de manera flexible y con capacidad de renovarse a las organizaciones,

para ello es necesario un contexto pro emprendimiento, un ambiente que ofrezca

valores, actitudes, comportamientos e incentivos organizados.

El intraemprendizaje, consiste en el fomento de un clima emprendedor

dentro de las organizaciones para aumentar la iniciativa de las

personas, desarrollando competencias y habilidades propias de los

emprendedores independientes, con el fin de que sean capaces de

detectar y desarrollar nuevas oportunidades (Bieto, 2008, p.19).

El intraemprendizaje como proceso que permite explotar oportunidades,

movilizar recursos, con la finalidad de crear valor en las empresas, puede hacer de

individuos u organizaciones unos transformadores sociales, que combinen su pasión

por resolver problemas sociales con una visión de vida emprendedora. De ahí, la

importancia de impulsar el desarrollo gerencial hacia el fortalecimiento de procesos

2

emprendedores, como una evolución necesaria en los tiempos que corren, hacia

formas innovadoras de desarrollar recursos en la búsqueda de valor social.

Una organización que es prueba permanente de resolución de problemas

sociales, específicamente en el sector salud, es la Asociación Cardiovascular Centro

Occidental, ASCARDIO, que a lo largo de sus 36 años se ha reinventado a sí misma

una y otra vez para ofrecer más y mejores servicios a la creciente demanda de la

población.

Este trabajo de investigación se focalizó en presentar a la institución

ASCARDIO a través de su experiencia de intraemprendizaje, en identificar qué

características de la organización se asocian a este proceso, y qué experiencias de

intraemprendizaje se han dado en la organización. Por otra parte, se pretende que los

resultados de este estudio, den luces a la gerencia para seguir mejorando

continuamente y generen inquietudes que puedan dar origen a otras investigaciones.

El estudio se estructuró en cinco capítulos, que se explican a continuación:

Capítulo I describe el problema objeto de estudio, desarrolla la presentación del

tema de investigación, la descripción del problema, los objetivos generales y

específicos, la justificación, así como el alcance y la delimitación de la investigación.

El capítulo II es el marco teórico de la investigación. Contiene: una breve

reseña histórica de la institución, estudios que preceden a la investigación,

conceptualización teórica relacionada directamente con este estudio, con el objeto de

conformar el contexto teórico, definición de términos técnicos, las bases legales y la

operacionalización de variables.

3

El capítulo III, constituye el marco metodológico, en él se identifican el tipo y

diseño de investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recopilación

de información, validez y confiabilidad del instrumento, procesamiento y técnicas de

análisis de los datos recopilados.

En el capítulo IV se presenta el análisis e interpretación de los resultados de la

investigación.

Finalmente, el Capítulo V, está conformado por las conclusiones y

recomendaciones producto del análisis de los datos obtenidos y procesados,

convertidos en información.

Adicionalmente, se incluye la bibliografía consultada y los anexos.

CAPÍTULO I

LA INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

En el entorno actual, fenómenos como la globalización, el acelerado avance de

las tecnologías digitales, el auge de la información, entendida como datos dotados de

oportunidad y propósito, hacen que cualquier organización o entidad social deba

enfrentar los intrincados retos que supone operar inmersa en una época de

incertidumbre, llena de paradojas y contradicciones que parecen escapar al

entendimiento.

Estos retos son complejos y enormes. Para superarlos, aunque sean muchas las

propuestas, en general, presentan una característica en la cual coinciden: que es

fundamental impulsar los cambios y que para conseguirlos, es imprescindible liderar

la creatividad de quienes están en el seno de la organización.

El cambio no es nuevo, es continuo y progresivo. La supervivencia y

el crecimiento dependen de la adaptación a un ambiente variable. Lo

que esto significa para las organizaciones se expresa en que ellas

necesitan adaptarse a los diferentes ambientes y esto requiere, como

ocurre con los individuos, aprender las lecciones intelectuales y

emocionales de la experiencia. También requiere estar al tanto y tener

en cuenta el impacto y los efectos de la organización sobre el

ambiente (Stewart, 1992, p.17).

Según Piñango (2010), lo novedoso se basa en algo existente, tiene

componentes ya conocidos. La experiencia y la investigación muestran que lo

fundamental consiste en que las personas o equipos de trabajo sean capaces de ver

esos elementos familiares desde un punto de vista diferente, por tanto, la verdadera

5

novedad radica en un cambio en la manera de ver las cosas, en la capacidad para

introducir nuevas ideas en productos o procesos.

Esta capacidad se relaciona a nivel de individuo con factores motivacionales,

características intelectuales, características personales, y competencias como el

liderazgo, la comunicación, el conocimiento del negocio, capacidad para conseguir y

administrar recursos y capacidad para relacionarse, Auletta y Puente (2010).

Entonces, es preciso formular la pregunta: ¿Qué rasgos de la organización propician

que la gente desarrolle estas capacidades? Para una organización son esenciales sus

prácticas para reclutar talento e incentivar a personas y grupos de trabajo para que se

comporten de manera creativa, para que estén dispuestos a correr el riesgo de

proponer ideas novedosas y experimentar.

La empresa debe ser flexible, abierta al cambio y emprendedora, tales criterios

deben estar inmersos dentro de sus estrategias y considerar los recursos físicos y

humanos necesarios, Francés (2008), adicionalmente, para su desarrollo permanente,

hace falta que cultive distintos valores como la ilusión, la perseverancia, la ambición,

la humildad, la integridad, el trabajo en equipo, la formación, la focalización en el

cliente, el intraemprendizaje y el optimismo, Irizar (2008).

Según Garzón (2008), el futuro de las organizaciones dependerá de la capacidad

que tengan para innovar y motivar. La capacidad para olfatear el ambiente detectando

señales tempranas. También la capacidad para realizar la transición de una cultura

dada, a una capaz de detectar y aprovechar oportunidades, de retener y desarrollar

talento humano emprendedor y trabajador.

Este autor describe como emprendedora a la persona que tiene una capacidad

especial para detectar oportunidades y para movilizar recursos externos, que son

generalmente propiedad de otros para explotar esas oportunidades.

6

Irizar expresa: “En el ámbito de las empresas u organizaciones se entiende por

intraemprendizaje una combinación de talento y espíritu emprendedor, donde una

persona dedica proactivamente su talento emprendedor a mejorar procesos, productos

y servicios”. (2008, p.5).

A la luz de este concepto, el espíritu emprendedor no se limita a iniciar nuevas

empresas, más aún, desde hace ya bastantes décadas, Schumpeter (1934), sostuvo que

el emprendimiento puede existir en todo tipo de organizaciones, y que incluye el

espíritu empresarial basado en una intención social.

Existe, por tanto, un emprendimiento que tiene el bien social como motor

principal, que pretende mejorar el mundo a través de la gestión de una empresa para

crear valor no sólo en el aquí y ahora, sino en un ámbito más amplio de tiempo y

espacio. Lo que distingue a los empresarios que han podido realizar sus ideas a

través de una empresa, es que el negocio no ha sido un objetivo en sí mismo sino un

medio para alcanzar el objetivo social.

En Venezuela, el entorno en general, es de extrema complejidad y cambio en el

que es difícil identificar amenazas y oportunidades, formular estrategias y predecir

resultados, por ello cobra mayor relevancia la gestión de empresas que han logrado

llevar a cabo sus objetivos y más aún, ejercer una influencia positiva y sostenida en

la sociedad.

En el sector salud venezolano, las profundas desigualdades sociales han

constituido un impedimento para la implementación de un dispositivo integrado de

financiamiento y una red única de servicios de salud para toda la población.

En este contexto de profunda crisis, bajo fuerte presión para el cambio y con

una creciente demanda, han surgido diversas iniciativas de la sociedad civil para la

7

prestación del servicio de salud. Estas iniciativas han sido promovidas por diferentes

sectores: médicos preocupados por el ejercicio de su profesión de manera eficiente,

miembros de comunidades pobres, privados del servicio de salud, organizaciones

cooperativas que crean servicio como respuesta a las necesidades de sus miembros,

entre otros.

En sus 36 años de existencia, la Asociación Cardiovascular Centro Occidental

ASCARDIO ha demostrado ser una forma muy innovadora de combinar las

características gerenciales de una asociación privada con los objetivos públicos de

una entidad estatal, habiendo logrado resultados exitosos en forma continuada.

ASCARDIO, ubicada en la ciudad de Barquisimeto, Venezuela, es una

Asociación Civil sin fines de lucro de naturaleza social y carácter privado, en la que

la utilidad se reinvierte para el crecimiento de la institución, lo que le ha permitido

adaptarse a las crecientes demandas de servicios de salud.

ASCARDIO ha transitado con éxito de lo carente a lo posible creando

viabilidad para aproximar lo deseable con lo disponible, como

ejemplo de tenacidad y autenticidad que manifiesta el terreno de lo

posible en el sector salud, siendo una organización maestra que crea

escuela y forma generaciones, basadas en el compromiso y el trabajo

como valores fundadores imprescindibles para sostener las estrategias

que proponen un cambio básico en las instituciones y servicios

sanitarios del país (Zárraga, 2001).

Ejemplos como el de ASCARDIO, refuerzan la necesidad de conseguir una

apertura mental y cultural en las organizaciones, incluyendo una revisión minuciosa

de los supuestos sobre los que descansa la gestión empresarial, en la que el papel del

intraemprendizaje, la creatividad e innovación, se traduce en bien social, en un

ejercicio de supervivencia y garantía de futuro.

8

En tal sentido, asociar la combinación de talento y espíritu emprendedor, esto

es, intraemprendizaje, a la institución objeto de estudio (ASCARDIO), poder

dilucidar qué factores reúne su talento humano y más aún, qué aspectos brinda esta

organización catalogada como escuela (ob.cit.), qué elementos de su cultura afianzan

su trayectoria y han hecho posible su sostenibilidad, fueron inquietudes impulsoras

para el análisis de rasgos distintivos en el marco del intraemprendimiento, de igual

modo, conocer cuáles han sido algunas experiencias de intraemprendizaje que se han

fomentado en el seno de esta organización. Todos estos aspectos del estudio, pueden

servirle de guía y referencia a ASCARDIO para avanzar en este ámbito, así como a

otras organizaciones que crean en sí mismas y consideren posibles cambios de

actitudes a través del estímulo al talento innovador que está en los propios

trabajadores.

Lo antes expuesto, enfatiza la importancia de haber realizado este estudio y a

través de él, caracterizar a ASCARDIO y conocer sus experiencias en torno al

intraemprendizaje, con la finalidad de dar respuesta a las interrogantes planteadas al

inicio de la investigación: ¿Cuáles serán las características individuales del talento

humano en ASCARDIO, asociadas al intraemprendizaje?, ¿Qué características

organizacionales de ASCARDIO están asociadas a este proceso?, ¿Estarán asociadas

las características del contexto organizacional de esta asociación al

intraemprendizaje? y ¿Cuáles han sido algunas experiencias de intraemprendizaje que

se han dado en ASCARDIO?

1.2 Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

Caracterizar la Asociación Cardiovascular Centro Occidental (ASCARDIO) e

identificar sus experiencias en el ámbito del intraemprendizaje.

9

1.2.2 Objetivos Específicos

Identificar características individuales en la Asociación Cardiovascular Centro

Occidental (ASCARDIO), asociadas al intraemprendizaje.

Identificar características organizacionales de la Asociación Cardiovascular

Centro Occidental (ASCARDIO), asociadas al intraemprendizaje.

Identificar características del contexto organizacional de la Asociación

Cardiovascular Centro Occidental (ASCARDIO), asociadas al intraemprendizaje.

Identificar experiencias de intraemprendizaje que se han dado en la Asociación

Cardiovascular Centro Occidental (ASCARDIO).

1.3 Justificación e Importancia

Haber desarrollado una investigación con la finalidad de caracterizar una

organización como ASCARDIO, y conocer sus experiencias en el ámbito del

intraemprendizaje, representa un aporte, en términos generales, porque permitió

profundizar en el conocimiento de lo que comprende el proceso de intraemprendizaje,

adicionalmente, tal caracterización tuvo como principal intención ser un estudio que

permita a esta y otras organizaciones analizar qué pueden hacer, en qué están

llamados a cambiar para seguir avanzando hacia un aprendizaje, que como

organizaciones les permita responder y adaptarse a las nuevas realidades. Otro

aspecto de relevancia que motivó esta investigación fue poder evidenciar a través de

las experiencias de intraemprendizaje de ASCARDIO, su correspondencia con los

valores de la institución y resaltar el proceso intraemprendedor como impulsor de

cambios.

10

Este estudio también se apoyó en que el término intraemprendizaje no es muy

conocido ni aplicado en investigaciones realizadas en la región. En este sentido,

pretende ser un aporte para reforzar la importancia de este proceso y por tanto,

concebir el análisis emprendedor, más allá de aquel orientado a la creación de nuevas

empresas.

A nivel de la organización objeto de estudio, permite a ASCARDIO conocer en

qué medida los factores del intraemprendizaje pueden ser reforzados, dirigidos

estratégicamente, orientados con propósito hacia los cambios que puedan ayudarles a

ejercer una mejor gestión. Por último, esta investigación puede constituir una guía

para esta y otras organizaciones, así como para otras investigaciones, encauzadas a

otorgar relevancia al papel indiscutible del intraemprendedor que reside dentro de las

fronteras de las organizaciones, y es factor decisivo para alcanzar niveles importantes

de innovación.

En general, el desarrollo de este trabajo, encontró justificación y pertinencia

cuando, a través de una organización como ASCARDIO y con el apoyo de un marco

teórico, se creó un instrumento de conocimiento, de análisis, de punto de partida, que

permite reforzar el interés por el intraemprendizaje, como respuesta a la imperativa

necesidad de las organizaciones de incrementar su capacidad competitiva, de

identificar ideas innovadoras para transformarlas en oportunidades internas, de

despertar y movilizar el potencial de los empleados y así, crear plataformas

organizacionales duraderas que les otorguen, como en este caso, sostenibilidad social

a sus emprendimientos.

1.4 Alcance y Delimitación de la Investigación

La investigación se realizó en la Asociación Cardiovascular Centro Occidental,

ASCARDIO, en el lapso Noviembre 2011 – Febrero 2012. Se escogió este período,

11

puesto que el estudio pretende contrastar la realidad actual de esta asociación con la

teoría que soporta la investigación, con la finalidad de caracterizar, esto es,

especificar los rasgos distintivos de ASCARDIO y conocer sus experiencias, en lo

que respecta al proceso de intraemprendizaje.

La investigación abarcó aspectos relacionados con características individuales,

organizacionales y de contexto organizacional de ASCARDIO, así como la

identificación de experiencias, asociadas al intraemprendizaje. Por lo tanto, el ámbito

de este estudio lo constituyeron el Nivel Central (Coordinación General,

Administración, Contabilidad, Sistemas, Desarrollo Humano, Voluntariado) y todos

los centros de su estructura organizativa: Centro Cardiovascular Regional (CCR),

Centro Médico Integrado (CMI), Centro de Unidades de Apoyo y Servicios

Especiales (CUASE) y el Centro de Investigación, Docencia y Extensión (CIDEX).

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Reseña Histórica de la Asociación Cardiovascular Centro Occidental

ASCARDIO

ASCARDIO es una asociación del sector salud, nace en 1976 luego de un

intento por ejecutar el Programa Cardiovascular Regional a través de la red de

hospitales regionales, establecido en 1959 por el Ministerio de Sanidad y Asistencia

Social. El objetivo de este programa era conocer la situación de las enfermedades

cardiovasculares en el país, prevenirlas, diagnosticarlas, disminuir las secuelas e

incorporar al paciente y a su familia en este proceso.

En vista de la gran cantidad de obstáculos presentados por el marco de

centralización que imponía el Ministerio y el asincronismo de los recursos, surge la

idea de crear una asociación civil sin fines de lucro de carácter privado que permitiera

ejecutar el programa con la flexibilidad inexistente por parte de este ente rector.

Inicialmente, la sede se encontraba en el Hospital “Dr. Luis Gómez López” y los

recursos, para ese entonces, era un vehículo (jeep), los equipos médicos básicos

(tensiómetro, estetoscopio y de vez en cuando, electrocardiógrafo), un médico, una

enfermera y una secretaria.

Luego de varios intentos por aplicar el programa en los hospitales, donde hubo

mucha resistencia, se decidió comenzar por los establecimientos de salud ubicados en

las zonas rurales del Estado Lara, así como en las poblaciones pequeñas, a través del

entrenamiento de los médicos y enfermeras rurales de estos centros; surgiendo el

primer nivel de atención médica de manera organizada. Para la época, el Ministerio

de Sanidad y Asistencia Social, estaba construyendo la sede del Centro

13

Cardiovascular Regional para el Estado Lara en los terrenos adyacentes a este

hospital, que fue posteriormente utilizado como centro de trabajo del Programa

Cardiovascular Regional que ejecutaba ASCARDIO. Progresivamente se incorporó

personal del Ministerio y del Hospital “Dr. Luis Gómez López”, lo que permitió un

crecimiento en el área diagnóstica y de tratamiento.

Su misión: apoyar a nivel nacional el programa de prevención y control de las

enfermedades cardiovasculares y servir de modelo para la multiplicación de una

gestión exitosa de salud.

Su visión: lograr con los recursos disponibles el mejor estado de salud posible

para toda la población mediante servicios de calidad aceptables y costo soportable.

Según Palumbo (1991), lo que ha permitido que ASCARDIO perdure en el

tiempo, ha sido la filosofía de trabajo dirigida al seguimiento de los lineamientos

generales de los objetivos propuestos por el Ministerio para el área cardiovascular y

el rechazo de todo aquello que vaya en contra de esos objetivos, aún cuando surja del

mismo Ministerio, es decir ASCARDIO no puede realizar ninguna acción que no sea

coherente con el programa oficial. Sin embargo, además de dirigir sus estrategias

hacia el logro de mayor eficiencia en la prestación médica, principalmente en el área

cardiovascular así como otras áreas del servicio médico, entre sus metas como

organización está promover la formación del hombre mismo como ser, el desarrollo

de sus propias potencialidades su necesidad de logro, su tendencia a reconocerse

digno y útil en cualquier labor desempeñada, despertar la consciencia en su propio

valor, autoestima, enfocar el aprendizaje como un proceso sin fin; comprender y

desarrollar valores y actitudes positivas frente a sí mismo, su familia, su labor, la

sociedad y el mundo, generando un ambiente de trabajo caracterizado por una alta

mística, reconocimiento, estímulo, participación e integración.

14

La estructura organizativa de ASCARDIO está constituida por diversas

unidades agrupadas en un Nivel Central (NC), que incluye Coordinación General,

Administración, Contabilidad, Sistemas, Desarrollo Humano y el Voluntariado; así

como en cuatro centros: Centro Cardiovascular Regional (CCR), sede del programa

de enfermedades cardiovasculares del Ministerio del Poder Popular para la Salud,

Centro Médico Integrado (CMI), que comprende cuatro servicios de atención médica:

Ambulancias ASCARDIO, Servicio Médico Domiciliario, Servicio Único de

Atención Médica Integral a Grupos Organizados (SU AMIGO ASCARDIO) y la

Unidad Clínica, en la que la atención médica incluye, además de Cardiología, otras

diecinueve especialidades; el Centro de Investigación, Docencia y Extensión

(CIDEX), que agrupa: Biblioteca, Docencia, Postgrado, Programa Cardiovascular,

Programa Comunitario, Proyecto de Investigación, Programa Escolar y Residencia;

finalmente, el Centro de Unidades de Apoyo y Servicios Especiales (CUASE) que

incluye, Investigación Clínica, Cardiología Experimental, Reproducción, Vigilancia,

Mantenimiento y Transporte.

Estos centros dependen jerárquicamente de la Junta Directiva y finalmente de la

Asamblea General que representa la mayor autoridad de la institución y está

conformada por personal médico, administrativo, obrero, así como personas de la

comunidad. Existen cuatro Consejos Técnicos que apoyan la institución en cuanto a

toma de decisiones y están conformados por personal médico y administrativo:

Consejo Técnico Administrativo, Consejo de Docencia, Consejo de Investigación y

un Comité de Bioética. Todo el personal conforma un equipo de trabajo que comparte

objetivos organizacionales comunes, sin embargo, cada persona tiene necesidades y

metas particulares que condicionarán tanto el comportamiento individual como el

organizacional, factor clave en el desarrollo efectivo de las actividades que permiten

el logro de las metas de la institución.

15

El bajo nivel de rotación de personal, una actitud proactiva, el orgullo

de formar parte de un grupo único generan entusiasmo y empeño en

las labores; y el deseo y esfuerzo constantes de superación se

contagian en el valor asignado a la calidad del servicio y a la atención

reflejada en la amabilidad: elementos que conjugan un grado óptimo

de cohesión e identificación con respecto a la misión y objetivos.

(Zárraga, 2001, p. 16)

Según el autor Arteta (2006), ASCARDIO está fundamentado en profundos

principios históricos y sociales, basados en la prestación de servicios de manera

eficiente e ininterrumpida, con criterios de crecimiento y cambios de calidad

progresivos, dando un gran valor a todos los que han transitado la vida de la

institución y los que han servido de inspiración a sus iniciativas. En entrevista

realizada, para este estudio, al Dr. Bartolomé Finizola (líder fundador de

ASCARDIO), expresó lo siguiente: “la institución no pretende que todo comienza

con ASCARDIO, consideran fuente de observación para sus desarrollos, la historia y

su propia historia” (B. Finizola, entrevista personal, Noviembre 01, 2011)

Principios filosóficos como la práctica social del criterio de la verdad:

coherencia entre pensamiento, palabra y obra, también, un alto sentido progresista,

ambos, vinculados a la vida diaria de la institución. Así también se basa esta

organización en principios éticos–administrativos, que toman como punto de partida

poder satisfacer las necesidades de la comunidad, al darle acceso a un servicio de

calidad que prevenga o restituya la salud, basado en el derecho a la vida y por ende, el

derecho a la salud. Los principios éticos y administrativos de ASCARDIO fueron

resultado de estudios de casos de la administración pública del Departamento de

Enfermedades Cardiovasculares del entonces Ministerio de Sanidad y Asistencia

Social y les permitió enunciar como objetivo principal “dar a todos el mayor

beneficio posible, sostenible, al menor costo soportable”.

16

2.2 Antecedentes de la Investigación

El intraemprendizaje es un tema poco estudiado en las organizaciones de la

región, por tanto, los antecedentes de investigaciones de este tipo son limitados a este

nivel, no obstante, a continuación se refieren trabajos de investigación sobre el tema,

a nivel internacional y en general, sobre la organización ASCARDIO, que

constituyen valiosos aportes a esta investigación.

Los autores Srivastava y Agrawal (2010), en su estudio Factores de Apoyo

Empresarial Corporativo, cuya finalidad fue dilucidar los factores que apoyan el

emprendimiento corporativo, percibidos por los empleados, conformaron un conjunto

de variables determinadas mediante la revisión de literatura. El cuestionario diseñado

a partir de éstas, se administró a los gerentes de tres empresas con un historial

exitoso de emprendimiento empresarial. El análisis de los datos sugirió cuatro

dimensiones de apoyo al espíritu empresarial corporativo: sistema de organización,

espíritu de equipo, el apoyo de los líderes y la autonomía.

La revisión de la literatura que realizó este autor, le permitió diferenciar

igualmente, cuatro categorías a través de las que se investiga el espíritu emprendedor

corporativo: la primera que se centra en las personas que actúan como

emprendedores, por tanto, analiza los perfiles psicológicos; la segunda que tienen su

foco en los roles o funciones de los intraemprendedores, como agentes de cambio,

visionarios, innovadores, por otra parte; la tercera que se enfoca en el

intraemprendizaje como proceso y lo cataloga como un modo de organización,

profundiza en los factores que llevan a su aparición y en cuáles son las condiciones

requeridas para desarrollarlo, en las que destacan la libertad y autonomía que permite

a los empleados innovar, por último; la cuarta que concibe al intraemprendizaje como

una estrategia de gestión destinada a estimular el comportamiento emprendedor entre

los empleados para promover la innovación y la mejora continua.

17

Este trabajo, también se refiere a categorías más amplias del análisis del

intraemprendizaje, a saber, factores ambientales y factores individuales derivados de

escalas de factores que manejan diversos autores, resumiendo este estudio, al

respecto, que entre los factores ambientales destacan: apoyo a la gestión empresarial

de las empresas, la disponibilidad de tiempo, la recompensa, la disponibilidad de

recursos, estructura organizativa, las fronteras, la asunción de riesgos. En cuanto a los

factores individuales: la propensión a tomar riesgos, la motivación al logro, el nivel

de energía, la conformidad, y la necesidad de autonomía, la dominación, y la

persistencia, el deseo de control.

Este estudio es un apoyo importante a esta investigación puesto que sugiere

claramente la importancia del sistema de organización, el apoyo de los líderes, el

espíritu de equipo y la capacitación, como atributos de una organización en la que

el intraemprendizaje constituye una forma de hacer y solucionar. Esta es una

información relevante para la construcción del instrumento para la recolección de

datos debido a su amplio análisis de los factores que identifican a una empresa con

esta práctica.

Asimismo, Molina y Callahan (2009), realizaron el trabajo Fomento de la

Eficacia Organizacional: El Papel del Aprendizaje y el Intraemprendizaje. La

finalidad de este estudio fue explorar las conexiones entre el aprendizaje individual,

el intraemprendizaje y el aprendizaje organizacional. Presenta un modelo de

aprendizaje en el que conecta las construcciones del entorno, el aprendizaje

individual, el intraemprendizaje y su influencia en el desempeño de la organización.

Explican que el intraemprendizaje es un área relativamente reciente de exploración

en la que los esfuerzos académicos se han centrado principalmente en la

identificación del concepto que la distinga de la iniciativa empresarial, sin embargo,

el modelo propuesto por los autores se orientó a determinar cómo el

intraemprendizaje contribuye al desempeño organizacional.

18

Destacan el papel de los líderes de las organizaciones en encontrar o

desarrollar estrategias para implementar la innovación a todos los niveles que puede

verse a través del intraemprendizaje como una práctica que estimula la creación de

nuevas oportunidades de negocio dentro de la empresa.

Por otra parte, argumentan que los intraemprendedores tienen la necesidad de

contar con las habilidades cognitivas para valorar estas oportunidades y hacerles

frente con éxito. Por lo tanto, sostienen que la educación puede ser fundamental en el

proceso. El aprendizaje individual e intraemprendizaje se combinan para crear la

cultura y los procesos de aprendizaje organizacional. A través de este camino,

intraemprendedores ayudan a las empresas a aumentar el rendimiento y renovar las

estructuras organizativas y estrategias con el fin de adaptarse mejor a las demandas

del medio ambiente.

En otras palabras, sostienen que el aprendizaje organizacional puede crear una

cultura de aprendizaje que promueve nuevas formas de hacer las cosas o introduce

nuevos requisitos de aprendizaje con el fin de llevar a buen término las necesidades

de impacto en los clientes.

El modelo propuesto pone de manifiesto una primera mirada al proceso de

aprendizaje a través de tres factores importantes que están en el aprendizaje

individual, aprendizaje organizacional, y el intraemprendizaje en un marco sinérgico,

donde todas las piezas están conectadas entre sí y mutuamente se refuerzan.

Una contribución importante de esta investigación es proponer una relación

original entre intraemprendizaje, el aprendizaje individual y el aprendizaje

organizacional. El modelo propuesto representa una nueva concepción acerca de

cómo estos conceptos pueden ser unidos entre sí para influir en el desempeño

organizacional. Todo ello, ayuda a profundizar en el tema del intraemprendizaje, lo

19

distingue de la iniciativa empresarial y ayuda a conocer los factores que, alineados en

una organización, pueden caracterizarla como una experiencia en la práctica de este

proceso.

También, Arrona (2009), en su investigación en tecnología e innovación:

Intraemprendizaje. Propuesta Práctica en un Laboratorio de Investigación y

Desarrollo, propone un modelo de intraemprendizaje para ser aplicado a un

laboratorio de investigación y desarrollo. En el estudio describe las dimensiones del

intraemprendizaje, realiza análisis comparativos de algunos modelos más

relacionados con su estudio y también, incorpora ejemplos de experiencias de

emprendimientos en trece empresas. Por último, describe la propuesta de modelo de

intraemprendizaje, menciona sus beneficios, limitantes y riesgos y cómo es la etapa

de implementación del modelo que propone.

Este trabajo es de gran ayuda, dada su actualidad, cuenta con una base teórica

importante y reciente que permite conocer más sobre el proceso intraemprendedor y

da luces sobre cómo es factible iniciarlo en las organizaciones.

Igualmente, Garzón (2008), en su Propuesta de Emprendimiento Corporativo o

Intraemprendimiento para la Innovación, intenta predecir la incidencia de las

variables organizacionales, independientes, sobre la variable dependiente

“innovación”.

El autor concluye que el modelo, tiene una relación directa con el cambio de

actitudes y la innovación generada, igualmente, que el aprendizaje organizacional

tiene un papel significativo en la dinámica de las organizaciones y el programa

intraemprendedor permite cambios de actitudes y estimula el talento innovador que

está en los propios trabajadores, quienes operan sobre las herramientas de la

innovación, sin importar el nivel, se transforman en emprendedores de la misma

20

organización, es decir, en intraemprendedores que contribuyen para que éstas logren

diversificación, crecimiento o expansión, lo que a su vez, se refleja en un incremento

de utilidades y nuevas fuentes de trabajo.

Demuestra que las características individuales de los intraemprendedores se

pueden enseñar, mediante un programa encauzado al cambio de actitudes y desarrollo

de habilidades, en iniciativa empresarial, visión e imaginación creativa e innovadora,

necesidad de logro, constancia y dedicación al proyecto interno, trabajo en equipo,

visión holística de las necesidades del mercado y liderazgo, que corresponden a las

características individuales del modelo.

De igual forma, el desarrollo de su trabajo de investigación, le permite inferir

que la voluntad por parte del primer nivel directivo de las organizaciones, refuerza los

factores que favorecen el comportamiento intraemprendedor, así mismo, es posible

un ajuste en la cultura organizacional, un cambio de actitud logrado con la formación

en el modelo intraemprendedor; esto demuestra que es factible generar cambios en la

cultura organizacional, a través de la sensibilización entendida como formalización,

difusión y formación, y complementada por la acción constituida por el tríptico

programación, formación y acción.

Este trabajo ha constituido un aporte importante a esta investigación en cuanto

ha permitido encauzar los factores del intraemprendizaje, por una parte, describiendo

las características tanto organizacionales, individuales como de contexto

organizacional del modelo, y por otra, mediante su contenido de teoría de

intraemprendizaje e innovación.

Por su parte, Malavé (1995), realizó el estudio: Gerencia en Salud. Un Modelo

Innovador, en el cual caracterizó la gerencia de ASCARDIO como un modelo

innovador, basado principalmente en las políticas y prácticas de recursos humanos de

21

la asociación, entre ellas, el carácter participativo en la toma de decisiones en el

proceso de selección, reclutamiento y evaluación de personal, el fomento al desarrollo

del control informal, autoevaluación de grupos, responsabilidad por la calidad del

servicio y el mantenimiento de instalaciones y equipos. Adicionalmente, sistema de

remuneración acorde a las responsabilidades y distribuidos según los ingresos

generados por unidad.

El aporte de esta investigación al presente estudio, consiste en otorgar una

experiencia más al respecto de estudios realizados a esta organización, lo cual otorga

una mejor base de conocimiento sobre la cual soportar este trabajo, más aún, cuando

la organización es caracterizada desde entonces como modelo innovador.

El autor Figueroa (1993), realizó una investigación de tipo descriptiva:

Caracterización del Perfil Gerencial de ASCARDIO a fin de definir los rasgos que

tipifican la forma en que es dirigida la organización. Para ello se basó en la aplicación

de cuestionarios y en la realización de entrevistas no estructuradas, a médicos

directores y coordinadores de la asociación.

Los resultados de este estudio, a modo muy general, se enfocaron

principalmente en el recurso humano como responsable de la gestión exitosa de la

organización y en la que ésta pone especial atención en cuanto a desarrollo humano y

profesional, sistemas de remuneraciones acordes a las responsabilidades y cargos

ejercidos, entre otros aspectos que hacen que el trabajador responda a la organización

con su trabajo bien realizado.

Es importante este estudio para la presente investigación debido a que describe

el perfil gerencial de ASCARDIO para la fecha, permite conocer más la organización

objeto de estudio, asimismo, mejora la calidad del análisis de los resultados, en base

a experiencias previas que brindan mayor conocimiento.

22

Es de considerar el trabajo de Palumbo (1991), Gerencia Participativa: Un

Caso Exitoso en el Sector Salud, realizado por investigadores del IESA al respecto de

las características de ASCARDIO, se basó en entrevistas a personas claves de la

asociación, en el que llegaron a interesantes conclusiones sobre esta organización,

entre ellas, que el personal que trabaja en ASCARDIO siente que crece con la

institución, los trabajadores se sienten considerados a través de estrategias orientadas

a reconocer el mérito del personal, involucrándolo en el proceso de toma de

decisiones en el ámbito del desempeño de sus labores.

En cuanto al liderazgo, se percibió como un agente innovador en una

organización capaz de funcionar por sí misma, gracias al recurso humano que se ha

formado, predominando aspectos positivos como continuidad en las estrategias,

mantenimiento de un objetivo claro y búsqueda de vías novedosas para resolver

problemas. La conclusión fue que consiste en un sistema participativo que facilita la

toma de decisiones, descentralización, que permite que el personal se sienta

escuchado y tiendan a trabajar con mayor disposición. Clara asignación de

responsabilidades que facilitan la supervisión y mejoran el nivel de decisiones en toda

la jerarquía.

El autor agrega que en ASCARDIO, cada individuo es valorado como persona,

con posibilidades de mejorar tanto personal como académicamente, las recompensas

son percibidas acorde al esfuerzo y al grado de compromiso lo que se traduce en un

gran sentido de pertenencia del personal con la asociación.

Este trabajo constituye un aporte para el presente estudio, por ser una

caracterización de ASCARDIO. Principalmente por haberse realizado en el año 1991

lo que permite conocer rasgos de la organización a través de su trayectoria y que

pueden ser contrastados con la realidad actual que describe la presente investigación.

23

2.3 Bases Teóricas

Resulta imprescindible ubicar en un contexto teórico el trabajo de

investigación. Las bases teóricas enmarcan la investigación, permiten hacerla

comprensible y poder profundizar en ella gracias a una serie de elementos

conceptuales relacionados, que la hacen coherente y le brindan soporte y veracidad.

En el caso de esta investigación, los fundamentos teóricos que comprende este

capítulo, adicionalmente a los referidos específicamente al intraemprendizaje, fueron

considerados en función de resaltar, con un enfoque integrador, la relevancia de este

proceso, partiendo de diferentes definiciones relacionadas como: organización,

aprendizaje organizacional, cultura organizacional, características de la empresa

emprendedora a nivel individual, organizacional y de contexto organizacional.

Todas estas definiciones pretenden, resaltar la importancia que tiene la

orientación emprendedora para una organización, que ve en el intraemprendizaje una

forma de acelerar los procesos de identificación de nuevas oportunidades y

desarrollar proyectos innovadores.

Hasta la década de los ochenta, el fenómeno emprendedor se había circunscrito

a la creación y al desarrollo de nuevas empresas, ahora son las organizaciones

empresariales las que también quieren ser emprendedoras y crecer a través del

desarrollo de nuevos proyectos. Comenzar por conceptualizar la organización, es

por tanto, el punto de partida, al considerar que es en ella, donde se da el proceso de

intraemprendizaje.

24

2.3.1 Organización

La actividad del hombre ha estado enmarcada en todos los ámbitos

bajo la figura de las organizaciones, la organización constituye el

espacio de acción social por excelencia. Es a un mismo tiempo acción

y objeto. Acción, porque en ella se coordina el trabajo de muchas

personas en cuanto a tareas, roles, objetivos y metas. Objeto, como

espacio o ámbito en el que las personas alcanzan objetivos

preestablecidos, igualmente por ser el principal centro de los estudios

de la ciencia administrativa (Guerra, 2004, p.79).

Según el criterio de este autor, una concepción de organización que resume

acertadamente, la idea de organización hoy por hoy, es la expresada por Alstadt

(1996): “La organización es la entidad por medio de la cual la creatividad humana

eleva constantemente el nivel de vida de la gente, promoviendo de esta manera la

certeza de que el futuro será mejor que el presente”.

Este concepto a los fines de este trabajo, es realmente completo y visionario,

porque destaca el papel de la creatividad en la empresa y expresa lo determinante de

su acción en pro de la calidad de vida y creación de futuro. Vista así, la organización

es centro y eje del intraemprendizaje.

La empresa es una forma de organización capaz de reunir personas,

máquinas, recursos naturales, tecnología, capital y materiales y

combinarlos para realizar una actividad productiva. Las empresas son

capaces, además, de adaptarse a las condiciones cambiantes del

entorno. Se convierten en organismos sociales que desarrollan su

propia cultura y logran que las personas que las integran se

identifiquen con ellas de manera duradera (Francés, 2008, p.12).

Según Guerra (2004), la organización entendida como institución social, es un

centro en el que coexisten sistemas de actividades, estructura, relaciones entre las

actividades, con tendencia a fines establecidos e influida por el medio en el que está

25

inmersa. Sus elementos, en este orden de ideas, son: el conjunto de personas o

voluntades, la estructura o tejido que da coherencia al trabajo mancomunado y los

objetivos que no son más que las finalidades o propósitos para cuyo logro se crea la

organización.

Toda empresa requiere dedicación a metas comunes y valores

compartidos. Si falta esta dedicación, no hay empresa; no hay sino una

multitud. La empresa necesita objetivos unificadores, sencillos y

claros. Su misión ha de ser bastante clara y bastante grande para

ofrecer una visión común. Las metas en que se incorpore deben ser

claras, públicas y constantemente reafirmadas… Toda empresa es una

institución de enseñanza y aprendizaje. El entrenamiento y el

desarrollo tienen que incorporarse en ella, a todos los niveles –

entrenamiento y desarrollo que no paran nunca (Drucker, 1989, p.

220).

La supervivencia de las organizaciones depende del empleo de estrategias

emprendedoras más que estrategias adaptativas, para avanzar en sus entornos

operativos. Los cambios en la tecnología, las demandas de los consumidores y los

nuevos valores sociales, están obligando a las organizaciones a centrarse más en las

oportunidades que en actuar para consumir los recursos que tienen. Todo esto,

refuerza la cita de Drucker, en cuanto a la importancia del entrenamiento y el

desarrollo en la organización, a la que el autor define como una institución de

enseñanza – aprendizaje. Por esta razón y como factor determinante para el

intraemprendizaje, es preciso profundizar en lo que es el aprendizaje organizacional.

2.3.2 Organización y Aprendizaje

El aprendizaje organizacional no significa que la organización es la que

aprende, más bien implica cómo coordinar los esfuerzos de todos los que constituyen

la organización para mantener una disposición de aprendizaje, un ambiente de

26

empoderamiento que significa la revisión constante de los supuestos que determinan

la forma de pensar y actuar. Aquí es donde se debe prestar atención a las políticas

que se implementan para generar un clima que permita que el aprendizaje continuo y

colectivo se pueda llevar a cabo.

Desde la década de 1990 en adelante, la literatura científica ha tratado de captar

y definir el fenómeno del aprendizaje organizacional. Tradicionalmente, el

aprendizaje organizacional había sido considerado como un único resultado y no un

proceso dinámico, este concepto ha evolucionado y se ha evidenciado su complejidad

y su carácter multilateral. Una organización de aprendizaje, facilita el aprendizaje de

todos sus miembros y, con ello, continuamente se transforma.

Para Senge (1992), una organización que aprende es un lugar donde las

personas continuamente expanden su capacidad para crear los resultados que

realmente desean, donde los nuevos patrones de pensamiento se nutren, donde la

aspiración colectiva queda en libertad, y donde están las personas constantemente

aprendiendo a ver todo el conjunto. Así, en organizaciones que aprenden, los

individuos más que capacitados para ejercer sus funciones, son educados para llevar a

cabo sus actividades con satisfacción, creatividad, espíritu de equipo y respeto por su

individualidad y autonomía.

Existen niveles del aprendizaje que pueden influir en el aprendizaje

organizacional. Aprendizaje Individual: el aprendizaje individual es una parte y un

requisito previo para el aprendizaje organizacional. El aprendizaje individual se

caracteriza no sólo por la experiencia sino también por la racionalidad y cualidades

personales, da lugar a cambios cognitivos y / o de comportamiento. Esto se demuestra

cuando las personas desarrollan una nueva mentalidad, cambian su forma de entender

las dificultades. El aprendizaje individual no sólo depende de la percepción, la

inteligencia, la experiencia, la necesidad y la motivación de la persona individual,

27

sino también del ambiente de aprendizaje. Depende, por tanto, de factores personales

y contextuales.

Aprendizaje organizacional: es más complejo y dinámico que el aprendizaje

individual, ya que aumenta la complejidad de nivel cuando se pasa de un nivel de

individuo a una gran asamblea de individuos. Las características particulares de

aprendizaje de la organización son por lo tanto, el resultado de la complejidad del

aprendizaje individual.

Molina y Callahan afirman: “Aprendizaje organizacional se refiere a la

naturaleza y los procesos de desarrollo del conocimiento valioso de la información

capturada para aumentar la capacidad de adaptación de una organización”. (2009,

p.1) sostienen que los intraemprendedores tienen la necesidad de contar con las

habilidades cognitivas para valorar estas oportunidades y hacerles frente con éxito,

por lo tanto, argumentan que la educación tiene un papel crucial en el proceso. El

aprendizaje individual e intraemprendizaje se combinan para crear la cultura y los

procesos de aprendizaje organizacional. A través de este camino, los

intraemprendedores ayudan a las empresas a aumentar el rendimiento y renovar las

estructuras organizativas y estrategias, con el fin de adaptar mejor la organización a

las demandas del medio ambiente.

Mrio y Haase (2009), en su trabajo de investigación relacionado con el

emprendimiento y el aprendizaje organizacional, consideran a los grupos como los

vínculos fundamentales entre el aprendizaje individual y organizacional. Mientras

tanto, su impacto en el aprendizaje depende del grado de libertad que se les otorgue,

la asignación de responsabilidades en relación con la capacidad demostrada, la

gestión y el movimiento de acceso a los conocimientos y los incentivos y el apoyo

proporcionado por la organización.

28

Para estos investigadores, un factor que ayuda a difundir el aprendizaje

organizacional es el intraemprendizaje porque los intraemprendedores son empleados

que desafían los paradigmas tradicionales a través de un uso inteligente de sus

recursos, tales como las experiencias, la innovación, la voluntad de enfrentar el

cambio y el riesgo, más los recursos de la empresa, con el fin de mejorar el

desempeño organizacional. Sin embargo, para cualquiera de las formas posibles de

intraemprendizaje, es indispensable que la cultura de la empresa fomente la

innovación, la proactividad, la no aversión al riesgo, el trabajo en equipo y la

aceptación de los errores bien cometidos.

Afortunadamente, las empresas están descubriendo las obvias ventajas de

impulsar una cultura empresarial basada en el espíritu emprendedor. La implantación

de una cultura emprendedora dentro de la empresa, permite crear ambientes de

trabajo en equipo de gran libertad, permitiendo el desarrollo profesional de las

personas más valiosas, facilitando así retener el talento, un bien cada vez más

preciado. Es importante, por tanto, conceptualizar la cultura organizacional, su

importancia dentro de la organización y su papel como factor pro intraemprendizaje o

cultura emprendedora.

2.3.3 Cultura Organizacional

Según el autor Robbins (1999), es a raíz de la noción de institucionalización de

empresa, cuando la organización toma vida propia, se valora por sí misma, enmarca

lo que es conocimiento común y el comportamiento considerado apropiado y

significativo, que nace el concepto de cultura organizacional como un sistema de

significados compartidos entre sus miembros y que distingue a una organización de

las otras.

29

Este sistema de significados contempla una serie de características claves que

la organización valora y por tanto, captan su esencia: Innovación y toma de

decisiones, atención al detalle, orientación a los resultados, orientación hacia las

personas, orientación al equipo, energía y estabilidad. La combinación de estas

características otorga a la empresa una personalidad distintiva.

Los valores de una organización, son un conjunto de convicciones

acerca del tipo de comportamiento que debe seguirse frente a

situaciones diarias o específicas. Los valores de las empresas son

establecidos por sus fundadores. A medida que las empresas

evolucionan se crea en ellas “una forma general de hacer las cosas”

que ha sido llamada por los sicólogos la cultura de la organización.

(Francés, 2008, p.49).

Robbins (1999), expresa que en una empresa pueden coexistir cultura

organizacional y subculturas, desarrolladas por ejemplo, en unidades específicas o

separaciones geográficas. Estas subculturas mantendrán la esencia de la cultura

dominante, los valores centrales de ésta más los específicos, como adaptación que les

permitan reflejar su situación distintiva.

Igualmente, que el mantenimiento de la cultura de la organización incide la

selección de personal, como un intento de asegurar el acoplamiento adecuado de

personas y organización en cuanto a los valores comunes. La alta gerencia, a través

de sus acciones y proceder filtra a toda la organización normas de gran impacto en la

cultura. La socialización como forma de adaptar a los nuevos empleados a la empresa

familiarizarlos y moldearlos a su cultura.

Para los autores Srivastava y Agrawal (2010), cuando la administración se

compromete a una orientación empresarial de los empleados, la cultura de la

organización a través de su gente, debe ser capaz de soportar esta transformación. El

30

énfasis radica en el papel fundamental que juega la cultura en la motivación y la

formación del comportamiento empresarial en las organizaciones. Es así como la

cultura empresarial se centra de lleno en la aceptación y la gestión de las fuerzas del

cambio y la creación de nuevas posibilidades.

Según Robbins (1999), una cultura se considera fuerte cuando muestra un alto

grado de acuerdo en cuanto a lo que representa la organización. Esto propicia la

cohesión, la lealtad y el compromiso. Favorece la consistencia en el comportamiento,

gracias a la interiorización de las directrices de la empresa, lo que la hace menos

dependiente de la formalización como medio para propiciar el orden.

Robbins (1999), precisa las funciones de la cultura organizacional dentro de la

organización: Define las fronteras de la empresa, transmite un sentido de identidad a

sus miembros, facilita la generación de compromiso por encima del interés

individual, incrementa la estabilidad del sistema social, une a la empresa, guía y

moldea las actitudes y comportamiento, como mecanismo de control y sensatez,

ajuste individuo – organización. No obstante, explica que existen aspectos que

pueden ser disfuncionales de una cultura sólida y por tanto, de la eficacia de la

organización:

Barrera contra el cambio: valores no acordes con aquellos que favorecen la

efectividad.

Barrera hacia la diversidad: culturas que toleran el prejuicio en cuanto a razas,

grupos étnicos, géneros.

Barreras contra las fusiones y adquisiciones: las cuales dependen en gran

medida de la forma en que se integren las culturas de las organizaciones.

31

Todas estas fuerzas, aunadas al lenguaje, historias, símbolos y rituales, pueden

orientarse a lograr conformismo con tradiciones y costumbres o individuos

inventivos y creativos, capaces de romper paradigmas, de creer en organizaciones que

aprenden y sobretodo, ser protagonistas de cambios y evolución, más aún en los

complejos entornos donde hoy se desenvuelven las empresas. Para que la dirección

de una empresa adopte una orientación emprendedora, la cultura de la organización, a

través de la gente, debe ser capaz de soportar esta transformación.

De igual modo, Robbins (1999), resalta la importancia de la cultura

organizacional en acciones como producir o introducir algo novedoso, solucionar

problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a

solucionar necesidades o generar nuevas, entre otras, es determinante. No se trata sólo

de inspiración, sino de un trabajo detallado, con propósito y constancia, que agregue

valor, para llegar a la empresa que se quiere, teniendo objetivos claros.

Según Lorenzo (2010), el papel de la cultura emprendedora se identifica con

variables o factores que parecen facilitar el proceso de emprender. Los factores

blandos y los factores duros. Los factores blandos, como el papel de la alta gerencia,

fomento de las capacidades de aprendizaje, el uso de redes sociales internas para

difundir el conocimiento y la formación de una cultura emprendedora interna. Los

factores duros que incluyen procesos formales para la innovación, la gestión de

proyectos, la organización de soporte o apoyo, la gestión y el uso de la tecnología.

Según Bieto (2008), estudios empíricos demuestran que la capacidad de

intraemprender de una compañía está muy relacionada con su cultura y sus

características. Muchas empresas intraemprendedoras tienen en común sus estructuras

flexibles, sus estrategias de crecimiento y diversificación, el fomento de redes

informales, la transmisión de la información, la tolerancia a los fracasos, los

32

incentivos a los emprendedores y el compromiso de los directivos y los mandos

intermedios con el intraemprendizaje.

Haber analizado conceptos como organización, aprendizaje organizacional y

cultura organizacional, ha puesto de manifiesto la importancia de la empresa

emprendedora, por lo tanto es relevante abordar el intraemprendizaje, como proceso

generador de cambios.

2.3.4 Intraemprendizaje

Básicamente, se denomina intraemprendizaje al emprendizaje realizado desde

dentro de una empresa ya existente. Se puede realizar desde diversas perspectivas, se

puede trabajar para crear una nueva unidad de negocio, o se puede desarrollar un

producto, gracias a una dirección proactiva o se pueden crear e innovar otros cargos.

Otra definición de intraemprendizaje:

Es el conjunto de estrategias y prácticas que la empresa lleva a cabo

para fomentar, cultivar y gestionar las competencias emprendedoras

de la organización y crear las condiciones de contexto que hagan

viable el desarrollo de nuevas ideas y proyectos empresariales o la

renovación de las ideas claves sobre las que se había creado la

empresa (Bieto, 2008, p.17).

Los emprendimientos no solamente son realizados por personas independientes

que deciden organizar una empresa basados en sus propios recursos e ideas de cómo

satisfacer mejor las necesidades y/o expectativas de un cierto tipo de clientes o

usuarios potenciales. También un empleado creativo, con liderazgo emprendedor,

capaz de desarrollar muchas iniciativas de mejoramiento de los procesos o productos

33

de su empresa, puede concretar grandes ideas de beneficio tanto para su empresa

como para sí mismo.

Según Irizar (2008), existen factores del intraemprendizaje inherentes a las

personas: trabajo, constancia, ilusión, humildad, integridad. Otros factores que son

condicionados por el entorno: talento, equipo, ambición, objetivo, riesgo,

conocimiento. Y ambas categorías dan origen a factores mixtos: que pueden estar en

uno o en otro grupo.

En este sentido, la gente puede hacer la diferencia en cualquier organización a

través del éxito al hacer frente a los desafíos a los que se enfrentan en el lugar de

trabajo.

El concepto de intraemprendizaje es relativamente nuevo.

Apareciendo por primera vez en 1976, el intraemprendizaje ha sido

acreditado como ayuda a mejorar el desempeño organizacional,

mediante el aumento de las oportunidades de éxito cuando se

enfrentan a escenarios más complejos y competitivos (Molina y

Callahan, 2009, p.2).

Los retos complejos a los que se enfrentan las organizaciones son

abordados por los “intraemprendedores” con una respuesta activa, que

exige la percepción precoz de las señales débiles del mercado en que

se desenvuelven. Entendiendo, por tanto, que una señal débil es un

dato en el entorno, que tiene el potencial de impactar en la misma,

pero sobre la que apenas se posee información, lo que implica

apalancarse en la innovación intraemprendedora, impulsora de

cambios acelerados que permiten moverse, alejarse del hacinamiento

estratégico y lograr crecimiento sostenible (Garzón, 2008, p.2).

34

2.3.4.1 Evolución del Intraemprendizaje

A grandes rasgos, según Bieto (2008), a pesar de que las primeras publicaciones

datan del final de la década de los años setenta, no es hasta la década de los noventa

cuando aparece un volumen suficiente de investigaciones empíricas que consolidan

este campo de conocimiento. Según la autora, una rápida revisión de su evolución

histórica permite constatar cuatro etapas diferenciadas:

Etapa 1. Los primeros trabajos (1970-1985). En esta primera etapa, fue

especialmente relevante la definición de tres dimensiones que posteriormente se

incluirían en un constructo denominado orientación emprendedora: innovación,

proactividad y asunción de riesgos.

Igualmente, se hizo referencia a los nuevos negocios surgidos dentro de la

empresa, así como al papel de los distintos niveles directivos en el fomento y el éxito

de la implantación de una cultura emprendedora dentro de la organización.

Etapa 2. El interés por una nueva estrategia empresarial (1985-1990). Se amplía

el nivel de análisis de los trabajos realizados hasta el momento, que se centraban casi

exclusivamente en el nivel individual, y se extienden las teorías de la creación de

empresas al nivel de los equipos de personas, de las empresas, e incluso de los

sectores. Se define a la empresa emprendedora como aquella que busca

oportunidades, más allá de los recursos que controla y se procura un liderazgo de

perfil más emprendedor que administrador, para las empresas que compiten en

entornos complejos. Igualmente, se concluye que una empresa emprendedora

dependía, sobre todo, de las actitudes y los comportamientos de sus empleados, por lo

que era muy importante dedicar esfuerzos a formarlos y a fomentar las redes formales

e informales, así como las organizaciones debían tolerar los fracasos.

35

Etapa 3. Creación de un marco general de análisis para el intraemprendizaje

(1990-2000). Se inició con una llamada a la comunidad académica para que el

intraemprendizaje fuera incluido como una rama más a investigar, para ello en esos

años se registraron los avances siguientes: el intento de sistematización de conceptos

y definiciones, el establecimiento de modelos explicativos, las investigaciones

empíricas realizadas a partir de los modelos teóricos propuestos sobre muestras de

empresas, en su mayoría americanas, grandes y diversificadas, todas ellas buscaban,

fundamentalmente, establecer una relación positiva entre el intraemprendizaje y el

desempeño.

Etapa 4. Consolidación del intraemprendizaje como campo de investigación (a

partir del 2000). En esta etapa se produjeron suficientes trabajos, marcos de análisis

y debates para poder afirmar que el intraemprendizaje se había convertido en un

programa de investigación científica. Se evidenciaba la importancia de seguir

investigando en él. Este campo de investigación está en la intersección de cuatro

áreas de conocimiento como mínimo: el emprendimiento propiamente dicho o la

creación de empresas, la estrategia empresarial, la teoría de la organización y la

gestión de la innovación.

2.3.4.2 Importancia del Intraemprendizaje

Según Bieto (2008), los diferentes autores admiten que las empresas promueven

el intraemprendizaje para mejorar su rentabilidad, renovar la estrategia, aumentar la

capacidad de innovación, hacer que el conocimiento crezca para poder obtener unos

mayores ingresos futuros y para conseguir una mejor posición internacional.

Srivastava y Agrawal (2010), por su parte, han observado que el

intraemprendizaje conduce a la evolución de la innovación de productos, procesos y

de mercado. Inculcar, por tanto, una filosofía de intraemprendizaje en los resultados

36

de las organizaciones, se traduce en una serie de ventajas que ayudan a su expansión

y crecimiento. También contribuye a la creación de una fuerza de trabajo que puede

mantener su competitividad y promover un clima propicio para el alto rendimiento.

Hoy en día, con este mundo global, existen más oportunidades y más

competidores que nunca, y es necesario emprender e intraemprender más que nunca

para dar respuestas a nuevas necesidades, explorar nuevos mercados y explotar las

ventajas existentes.

Según los autores Molina y Callahan (2009), los intraemprendedores bien

pueden ser el único recurso sostenible capaz de desarrollar una ventaja competitiva a

largo plazo. Sostienen que los líderes están exigiendo más empleados calificados que

tienen que hacer frente a entornos más difíciles, así como con el nivel de sus

organizaciones, por lo tanto, los intraemprendedores puede hacer la diferencia al

fomentar la educación como una forma de generar la diferenciación de una

organización con respecto a la de sus competidores.

Como consecuencia de esto, el profesional más solicitado en la economía del

siglo XXI, va a ser un emprendedor corporativo o intraemprendedor, con una buena

formación y experiencia, y que tenga la habilidad de identificar y explotar

oportunidades, fomentando la innovación y la creatividad basada en los equipos, y

capaz de gestionar el cambio.

2.3.5 Características de la Organización Emprendedora

En su propuesta de modelo de intraemprendimiento para la innovación, Garzón

(2008), señala como uno de los objetivos del modelo, determinar las características

individuales, organizacionales y de creación del contexto, necesarias para poner en

marcha un modelo intraemprendedor, a saber:

37

2.3.5.1 Características Individuales

El intraemprendedor, es el individuo que, por sus particulares conductas y

actitudes, cumple un papel fundamental en el cambio de las organizaciones hacia

ambientes creativos, con una estructura descentralizada y de rápida respuesta a los

cambios del entorno. Esta capacidad emprendedora constituye un recurso potencial

para el incremento de la competitividad y eficacia organizacional.

El término “intraemprendedor” viene de las raíces francesas de la

palabra"entrepreneur” (emprendedor), que viene del término

“empresa” y la combinación de “en casa”, “dentro”, “interno”; por

tanto, intraemprendedor se llama al emprendedor que reside o está

dentro de las fronteras de las organizaciones, y es una invención social

que permitirá a las personas expresar su propio potencial (Garzón,

2008, p.10).

Según este autor, las características individuales del intraemprendedor son:

Espíritu empresarial y prioridad por el proyecto interno.

Visión e imaginación creativa e innovadora.

Necesidad de actuar, alta necesidad de logro.

Dedicación, constancia, persistencia, tenacidad y deseo de autonomía.

Destreza para organizar y trabajar en equipos autodirigidos.

Visión holística de las necesidades del mercado.

38

Líder proactivo y tolerante al riesgo.

Formar actitudes es una tarea mucho más compleja que transmitir

conocimientos, pero el resultado puede ser muy satisfactorio para las organizaciones

y su personal. La incentivación de los comportamientos es importante para potenciar

las actitudes más influyentes como por ejemplo: autoestima, motivación al logro,

innovación, control percibido interno, planificación, visión de futuro.

Según Srivastava y Agrawal (2010), la literatura sobre las características

individuales de apoyo al intraemprendizaje sugiere que el locus de control, la toma de

riesgos, la propensión y motivación al logro, el nivel de energía, la necesidad de

autonomía, así como la persistencia, son características importantes.

Las autoras Auletta y Puente (2010) sostienen que las experiencias recientes de

emprendedores venezolanos, revelan que el grado de innovación de sus iniciativas

depende, en gran medida de sus habilidades y características personales. Consideran

que las habilidades que debe tener un verdadero innovador son:

Capacidad para asociar: habilidad de conectar apropiadamente, preguntas o

problemas o ideas de varios campos.

Preguntar: capacidad de plantearse interrogantes desafiantes que se tratan de

resolver con una iniciativa.

Observar: habilidad de detallar el comportamiento de clientes potenciales,

competidores u otros actores del mercado.

Experimentar: habilidad de ensayar ideas para productos y procesos.

39

Crear redes: habilidad para propiciar y participar en redes de emprendedores,

asesores, expertos, que permitan intercambio de ideas, conocimientos y vivencias.

Adicionalmente, consideran tres factores: tomar riesgos: la mayor parte de los

innovadores son poco conservadores ante los proyectos riesgosos y si fracasan lo

consideran un aprendizaje para el futuro. Paciencia: saber perseverar y manejar los

fracasos. Confianza: en la gente y en el proceso.

2.3.5.2 Características Organizacionales

Según Garzón (2008), estas características son:

Altos intraemprendedores: directores generales que tienen bajo su cargo la

responsabilidad global de su organización. Quienes crean y comparten con otros un

nuevo modelo de éxito y desarrollan e implantan en la organización una visión

excitante sobre el futuro de la misma, a esto se denomina cambio estratégico. Para

conseguir esta visión, alientan y recompensan el comportamiento y la aceptación del

riesgo emprendedor. De esta manera, los altos intraemprendedores rastrean

activamente el entorno, para detectar las señales tempranas de nuevas oportunidades

y amenazas, buscan esas oportunidades e intentan convertir las amenazas en

oportunidades.

Drucker (2002), en su artículo “La disciplina de la Innovación”, asoció por

primera vez los conceptos de innovación e iniciativa empresarial en una disciplina

sistemática, en la que innovar es una función de la iniciativa dirigida a generar

riqueza, mediante la utilización adecuada de recursos. Para Drucker, innovación, lejos

de parecerse a la inspiración, es el resultado del trabajo duro que no se centra en un

cierto tipo de personalidad sino en el compromiso, en la práctica de la innovación. El

autor plantea que existen siete posibles fuentes de innovación para un emprendedor:

40

los acontecimientos inesperados, las incongruencias, las necesidades de procesos, los

cambios de los mercados y las industrias, los cambios demográficos, los cambios de

la percepción pública y el nuevo conocimiento. El análisis cuidadoso de estas fuentes

de innovación y la capacidad de percibir los diferentes impactos en cada entorno de

negocio, determinan las oportunidades para emprender de manera exitosa.

Los recursos y las capacidades: bajo esta característica, se considera a la

organización como un conjunto de recursos y capacidades que configuran ventajas

competitivas. Se centra en analizar los recursos y las capacidades de las

organizaciones, como base para la formulación de su estrategia. La teoría basada en

los recursos se encuadra dentro del denominado análisis estratégico, y produce un

giro del exterior en la organización, en el momento de analizar su situación. De esta

manera, el intraemprendedor puede realizar su trabajo de innovación con base en los

recursos que tienen las organizaciones.

Gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional: con el advenimiento de

la era de la información y de la economía del conocimiento, se ha transformado al

conocimiento en un activo y en un recurso económico básico. El aprendizaje

organizacional, la gestión del conocimiento y la medición del capital intelectual son

conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje

organizacional es la base de una buena gestión del conocimiento, y la gestión del

conocimiento es la base para la generación de capital intelectual y capacidades

organizativas.

Cultura organizacional intraemprendedora: la esencia de la cultura

organizacional que facilitan el trabajo intraemprendedor está constituida según

Garzón (2008) por:

41

Tolerancia al riesgo: el grado en que se alienta al intraemprendedor para que

sea innovador, agresivo, emprendedor y corra riesgos moderados.

Apoyo: hace referencia al impulso de los directivos a las actividades

intraemprendedoras.

Identidad: relacionado con el sentido de pertenencia y compromiso con la

organización.

Autonomía individual: incluye la responsabilidad, la independencia, la libertad

de fallar (aprendizaje del error), la disponibilidad de tiempo para ejercer la iniciativa

que los intraemprendedores tienen en la organización, capacidad y control sobre las

decisiones que toman.

Estructura: tiene relación con la flexibilidad para los horarios y presupuestos,

con una descentralización que acepte el traslado, el desorden, la falta de coordinación,

renunciando a un poco de orden, con descripciones amplias de puestos y poca

supervisión.

Desempeño - premio: la adecuada evaluación que oriente a la organización al

desempeño eficaz, así como sistemas de incentivos que refuercen la conducta de

intraemprendizaje. Requiere recompensas, ascensos, bonos, acciones, promociones,

participación de utilidades, reconocimientos personales, entre otros.

Tolerancia al conflicto: especialmente en el trabajo de equipos

interdisciplinarios.

Por tanto, para que el intraemprendedor surja, se requiere que la organización

genere una cultura organizacional que ofrezca a los empleados la posibilidad de

42

encontrar las oportunidades de innovación, y a la vez satisfacer los deseos de sentirse

propietarios de sus proyectos internos, sin abandonar la organización, el ecosistema

donde florecen la libertad, el talento, el entusiasmo y la creatividad es aquel

caracterizado por la confianza, es aquí donde el papel de cargos intermedios puede

aportar mucho a la organización.

Así, a través del mando intermedio, la creatividad y la innovación pueden fluir

hacia arriba, haciendo que cualquier idea que se haya generado en los niveles

inferiores, pueda llegar a los niveles superiores de la organización así como a través

del comportamiento integrador, pueda fluir hacia abajo, haciendo que la

comunicación a los niveles inferiores sea el camino para la integración de las nuevas

oportunidades.

Para fomentar el intraemprendizaje, el directivo se lo debe creer en serio y

comenzar creando una cultura emprendedora en su ámbito de responsabilidad más

inmediato. Es decir, una cultura donde no se castiguen los errores, encontrar un

equilibrio entre el orden y el caos en su propio equipo de trabajo. El caos es útil para

fomentar el espíritu emprendedor. Pero también debe haber límites y procesos que

minimicen los riesgos.

Un empleado que no vea que hay una cultura donde se aprecian las

nuevas ideas, donde se valora la creatividad, aportará de vez en

cuando alguna idea, pero frecuentemente se dejará llevar. Es

importante que se visualice la cultura creativa de la empresa y la

mejor manera de hacerlo es considerándolo un reto estratégico, (Irizar

2008, p.6).

En general, los autores Srivastava y Agrawal (2010), afirman que los atributos

de la organización que brindan apoyo al intraemprendizaje están fundamentados en el

sistema de organización, el apoyo de los líderes, el espíritu de equipo y la

http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=22837

43

capacitación. Por su parte, el medio ambiente de trabajo colaborativo y el

empoderamiento de los empleados puede llevar a un espíritu empresarial con

consecuencias más importantes y positivas para las empresas.

2.3.5.3 Características de Contexto Organizacional

Las características expuestas hasta ahora, tanto organizacionales, como

individuales, no pueden darse aisladamente, necesitan un asidero en la organización

que les confieran sentido y valor. Todos los factores descritos tanto en las

características individuales y organizacionales, favorecen el intraemprendizaje, no

obstante, es el logro de la alineación de todos los componentes de la organización los

que en definitiva, harán factible un contexto en el cual el intraemprendimiento se

desarrolle estratégicamente y por tanto sea sostenible.

Para crear este contexto, la organización debe dar prioridad a brindar la

preparación y el conocimiento para que sea posible la formación para la innovación,

la conformación de equipos intraemprendedores, y así, el talento que la conforma,

sea capaz de detectar y aprovechar oportunidades de negocio.

También es necesario establecer pautas que rijan el gobierno de la organización

intraemprendedora, para lo cual, deben estar presentes e internalizados, principios

basados en los derechos a la libertad, a investigar, a la libre asociación, a participar

democráticamente en las decisiones, a la privacidad, a desarrollar conocimientos y

competencias, a justicia para todos, derecho a fallar y a aprender de los errores, entre

otros.

Las organizaciones intraemprendedoras deben usar su inteligencia para

identificar soluciones a los problemas, para decidir y pedir apoyo o ayuda si es

necesario, por tanto, otro factor que debe caracterizar este contexto pro

44

intraemprendizaje, son las redes de trabajo, que hacen referencia a la formalización

del aprendizaje organizacional. Para convertirlas en un sistema de libre

intraemprendimiento, es preciso que las personas y los equipos autodirigidos, trabajen

con base en relaciones interpersonales, manejadas con generosidad, apoyo y

colaboración, y de esta forma, puedan sacar lo mejor de ellos, más aún, al sentirse

respaldados y recompensados por la organización.

Los equipos autodirigidos, son aquellos integrados, por lo general,

por personas con las habilidades necesarias para la realización

relativamente completa de una tarea. Pueden disponer de autoridad

para disponer qué y cómo hacer las cosas, cuando se debe terminar y

quién lo hará, de igual modo, pueden ser evaluados y recompensados

como grupo, (Koontz y Weihrich, 1998, p. 578).

Más ampliamente, según Irizar (2008), es fundamental para el

intraemprendizaje, fomentar el capital social, entendido como la capacidad que tiene

un grupo determinado para adquirir información, incorporarla a procesos propios,

transformar dichos procesos y convertirlos en acción. Se trata de tener una red de

personas y de contactos, que en el momento de una necesidad, puedan proporcionar al

grupo o a la persona, lo que no tiene.

Según Bratkovic, Antončič y Ruzzier (2009), el capital social es importante

para el crecimiento de una empresa y la creación de una red de contactos puede estar

determinada en gran parte, por la estrategia. Sostienen que las redes sociales afectan

el espíritu emprendedor a través de los mecanismos que dan acceso a información,

recursos, tecnología y mercados.

45

2.4 Bases Legales

A continuación se exponen algunos artículos tanto de la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela, del Código Civil, y la Ley Orgánica de Salud

que constituyen fundamentos legales que referencian aspectos relacionados con el

estudio.

En cuanto a la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de 1999,

se exponen los artículos relacionados con el derecho a la salud, asumido por el

Estado, los principios fundamentales por los que se rigen los sistemas nacionales de

salud y seguridad social, así como la libertad de las personas, expresa en la

Constitución para la establecer asociaciones.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de 1999. Gaceta

Oficial N° 36860 del 30de diciembre de 1999.

Capítulo V. De los Derechos Sociales y de las Familias

Artículo 83. La salud es un derecho social fundamental, obligación del Estado,

que lo garantizará como parte del derecho a la vida. El Estado promoverá y

desarrollará políticas orientadas a elevar la calidad de vida, el bienestar colectivo y el

acceso a los servicios. Todas las personas tienen derecho a la protección de la salud,

así como el deber de participar activamente en su promoción y defensa, y el de

cumplir con las medidas sanitarias y de saneamiento que establezca la ley, de

conformidad con los tratados y convenios internacionales suscritos y ratificados por

la República.

Artículo 84. Para garantizar el derecho a la salud, el Estado creará, ejercerá la

rectoría y gestionará un sistema público nacional de salud, de carácter intersectorial,

46

descentralizado y participativo, integrado al sistema de seguridad social, regido por

los principios de gratuidad, universalidad, integralidad, equidad, integración social y

solidaridad. El sistema público nacional de salud dará prioridad a la promoción de la

salud y a la prevención de las enfermedades, garantizando tratamiento oportuno y

rehabilitación de calidad. Los bienes y servicios públicos de salud son propiedad del

Estado y no podrán ser privatizados. La comunidad organizada tiene el derecho y el

deber de participar en la toma de decisiones sobre la planificación, ejecución y

control de la política específica en las instituciones públicas de salud.

Artículo 85. El financiamiento del sistema público nacional de salud es

obligación del Estado, que integrará los recursos fiscales, las cotizaciones obligatorias

de la seguridad social y cualquier otra fuente de financiamiento que determine la ley.

El Estado garantizará un presupuesto para la salud que permita cumplir con los

objetivos de la política sanitaria. En coordinación con las universidades y los centros

de investigación, se promoverá y desarrollará una política nacional de formación de

profesionales, técnicos y técnicas y una industria nacional de producción de insumos

para la salud. El Estado regulará las instituciones públicas y privadas de salud.

Capítulo VII. De los Derechos Económicos

Artículo 118. Se reconoce el derecho de los trabajadores y trabajadoras, así

como de la comunidad para desarrollar asociaciones de carácter social y participativo,

como las cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras formas asociativas. Estas

asociaciones podrán desarrollar cualquier tipo de actividad económica, de

conformidad con la ley. La ley reconocerá las especificidades de estas

organizaciones, en especial, las relativas al acto cooperativo, al trabajo asociado y su

carácter generador de beneficios colectivos.

47

Código Civil de Venezuela de 1982. Gaceta Oficial N° 2.990 del 26 de julio de

1982

Al respecto del Código Civil Venezolano, se citan un conjunto de artículos

relacionados con las personas jurídicas, y como adquieren su personalidad jurídica. Y

por ser esta una Asociación Civil sin fines de lucro, de una u otra forma este

instrumento legal guarda una estrecha relación para la constitución y funcionamiento

de la misma.

Libro Primero. De las Personas

Título I De las Personas en General y de las Personas en cuanto a su

Nacionalidad

Sección II. De las Personas Jurídicas

Artículo 19. Son personas jurídicas y por lo tanto, capaces de obligaciones y

derechos:

1°. La Nación y las Entidades políticas que la componen.

2°. Las iglesias, de cualquier credo que sean, las universidades y, en general,

todos los seres o cuerpos morales de carácter público.

3°. Las asociaciones, corporaciones y fundaciones lícitas de carácter privado.

La personalidad la adquirirán con la protocolización de su acta constitutiva en la

Oficina Subalterna de Registro del Departamento o Distrito en que hayan sido

creadas, donde se archivará un ejemplar auténtico de sus Estatutos. El acta

constitutiva expresará: el nombre, domicilio, objeto de la asociación, corporación y

fundación, y la forma en que será administrada y dirigida.

48

Se protocolizará igualmente, dentro del término de quince (15) días, cualquier

cambio en sus Estatutos.

Las fundaciones pueden establecerse también por testamento, caso en el cual se

considerarán con existencia jurídica desde el otorgamiento de este acto, siempre que

después de la apertura de la sucesión se cumpla con el requisito de la respectiva

protocolización.

Las sociedades civiles y las mercantiles se rigen por las disposiciones legales

que les conciernen.

Capítulo II. De las Personas en cuanto a su Nacionalidad

Título II. Del Domicilio

Artículo 28. El domicilio de las sociedades, asociaciones, fundaciones y

corporaciones, cualquiera que sea su objeto, se halla en el lugar donde esté situada su

dirección o administración, salvo lo que se dispusiere por sus Estatutos o por leyes

especiales cuando tengan agentes o sucursales establecidos en lugares distintos de

aquel en que se halle la dirección o administración, se tendrá también como su

domicilio el lugar de la sucursal o agencia, respecto de los hechos, actos y contratos

que ejecuten o celebren por medio del agente o sucursal.

Ley Orgánica de la Salud. Gaceta Oficial N° 36.579 de fecha 11 de noviembre de

1998

Actualmente existe un anteproyecto de Ley de Salud, que se encuentra en

proceso de revisión y discusión por parte de la Asamblea Nacional. Los artículos

citados a continuación corresponden a la Ley Orgánica de Salud del año 1998, en

49

ellos, se describe el alcance de esta Ley, lo que debe garantizar el servicio de salud en

general así como los principios que lo rigen.

Título I. Disposiciones Preliminares

Artículo 1. Esta Ley regirá todo lo relacionado con la salud en el territorio de

la República. Establecerá las directrices y bases de salud como proceso integral,

determinará la organización, funcionamiento, financiamiento y control de la

prestación de los servicios de salud de acuerdo con los principios de adaptación

científico-tecnológica, de conformidad y de gratuidad, este último en los términos

establecidos en la Constitución de la República. Regulará igualmente los deberes y

derechos de los beneficiarios, el régimen cautelar sobre las garantías en la prestación

de dichos servicios, las actividades de los profesionales y técnicos en ciencias de la

salud, y la relación entre los establecimientos de atención médica de carácter privado

y los servicios públicos de salud contemplados en esta Ley.

Artículo 3. Los servicios de salud garantizarán la protección de la salud a todos

los habitantes del país y funcionarán de conformidad con los siguientes principios:

Principio de Universalidad: todos tienen el derecho de acceder y recibir los

servicios para la salud, sin discriminación de ninguna naturaleza.

Principio de Coordinación: las administraciones públicas y los establecimientos

de atención médica cooperarán y concurrirán armónicamente entre sí, en el ejercicio

de sus funciones, acciones y utilización de sus recursos.

Principio de Calidad: en los establecimientos de atención médica se

desarrollarán mecanismos de control para garantizar a los usuarios la calidad en la

prestación de los servicios, la cual deberá observar criterios de integridad,

50

personalización, continuidad, suficiencia, oportunidad y adecuación a las normas,

procedimientos administrativos y prácticas profesionales.

Artículo 4. La organización pública en salud estará integrada por los

organismos de salud de la República, del Distrito Federal, los estados y los

municipios.

Por último, el Acta Constitutiva de la Asociación Cardiovascular Centro

Occidental ASCARDIO en la que se detallan quiénes constituyen la asociación,

quiénes la representan legalmente, la fecha de constitución, el fin para el cual fue

creada, sus objetivos, su domicilio legal, principales funciones, entre otras, (ver anexo

N° 5).

2.5 Definición de Términos

Administración: es la conducción racional de las actividades de una

organización, con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, la organización,

la dirección y el control de todas las actividades diferenciadas por la división del

trabajo, que se ejecuten en la organización (Chiavenato, 2000).

Aprendizaje: es un proceso que supone un decisivo desplazamiento o tránsito

mental, llega al corazón de lo que significa ser humano, a través del aprendizaje, nos

recreamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no

podíamos. Percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. Ampliamos

nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. La

organización que aprende continuamente, expande su capacidad para crear su futuro,

no sólo para sobrevivir (aprendizaje adaptativo), sino para aumentar su capacidad

creativa (aprendizaje generativo) (Senge, 1992).

51

Cambio: es un fenómeno natural, continuo y progresivo, su propósito es ayudar

a la supervivencia y crecimiento que depende de la adaptación a un ambiente

variable. Del ambiente, la organización recibe influencias que conforman acciones y

decisiones en la misma. Es esencial aprender en base a la experiencia para la

adaptación y el cambio de éxito (Stewart, 1992).

Creatividad: ha sido definida en relación a distintos marcos de referencia,

como proceso, como producto y como características humanas. Suele entenderse

como la capacidad para desarrollar nuevas ideas. Las organizaciones no sólo generan

nuevas ideas sino que además las convierten en aplicaciones prácticas (innovación).

El proceso creativo comprende cuatro fases interactuantes: Exploración inconsciente,

intuición, discernimiento, formulación lógica (Koontz y Weihrich, 1998).

Cultura Organizacional: patrón general de conducta, creencias y valores

compartidos por los miembros de una organización (Koontz y Weihrich, 1998).

Emprendedor: persona con capacidad de ver una oportunidad para obtener

capital, trabajo, y otros insumos necesarios, así como los conocimientos para

estructurar exitosamente una operación. También deben estar dispuestos a correr el

riesgo personal del riesgo o el fracaso (Koontz y Weihrich, 1998).

Equipo: grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas

con un propósito común y una serie de metas de desempeño de las que son

mutuamente responsables (Koontz y Weihrich, 1998).

Intraemprendizaje: consiste en crear empresas o negocios, o cambios o

mejoras por una iniciativa de una empresa u organización basados en la persona y su

valor para emprender con el apoyo de una política estratégica de fomento por parte de

la empresa (Villareal y Sainz, 2010).

52

Líder emprendedor: (transformacional) líderes que articulan una visión y e

inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo, la capacidad de motivar, moldear la

cultura organizacional y crear un ambiente favorable al cambio organizacional

(Koontz y Weihrich, 1998).

Organización: espacio o esfera de actividad social por excelencia, que permite

el logro de múltiples objetivos: familiares, culturales, políticos, militares y

económicos. En lo económico, ha adoptado la figura de empresa para la realización

de todas las actividades productivas, laborales, comerciales y mercantiles (Guerra,

2004).

53

2.6. Operacionalización de las Variables

Cuadro 1: Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Caracterizar la Asociación Cardiovascular Centro

Occidental (ASCARDIO) e identificar sus experiencias en el ámbito del

intraemprendizaje.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

VARIABLES

INDICADORES

INSTRUMENTOS

ÍTEMES

Identificar características

individuales en la

Asociación Cardiovascular

Centro Occidental

(ASCARDIO), asociadas

al intraemprendizaje.

Características

individuales

-Espíritu empresarial

-Visión creativa e

innovadora

-Dedicación, constancia y

persistencia

-Capacidad para organizar

y trabajar en equipos

-Necesidad de actuar y de

logro

-Visión holística

-Líder proactivo

-Tolerancia al riesgo

-Cuestionario

-Cuestionario

-Cuestionario

-Cuestionario

-Cuestionario

-Cuestionario

-Cuestionario

-Cuestionario

1,2,3

4,5

6

7,8

9

10

11

12


organizacionales de la


Centro Occidental

(ASCARDIO), asociadas al

intraemprendizaje.

Características

organizaciona-

les

-Alto intraemprendedor

-Recursos y capacidades

-Gestión de conocimiento,

aprendizaje organizacional

-Cultura emprendedora:

-Tolerancia al

riesgo

-Apoyo a

emprender

-Autonomía

individual

-Desempeño

premio

-Estructura flexible

-Tolerancia al

conflicto

-Cuestionario,

entrevista

-Cuestionario

-Cuestionario,

entrevista

-Cuestionario,

entrevista y

observación directa

13

14

15,16,17

18

19

20

21

22

23

Fuente: Elaboración propia

54

Cuadro 1: Operacionalización de las Variables (Continuación)

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

VARIABLES

INDICADORES

INSTRUMENTOS

ÍTEMES


del contexto

organizacional de la


Centro Occidental

(ASCARDIO), asociadas al

intraemprendizaje.

Características

del contexto

organizacional

-Capacidad de detectar

oportunidades de

negocios

-Principios presentes e

internalizados (derecho a

fallar, participación en

decisiones, libertad de

investigar)

-Redes de trabajo

manejadas con apoyo y

colaboración.

-Cuestionario,

entrevista

-Cuestionario,

entrevista y

observación directa

-Cuestionario y

entrevista

24

25,26

27,28

Identificar experiencias de

intraemprendizaje que se

han dado en la Asociación

Cardiovascular Centro

Occidental (ASCARDIO).

Experiencias

de

intraemprendi-

zaje

- Descripción de las

experiencias

-Entrevista


CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Modelo de la Investigación

La presente investigación se enmarca dentro de las ciencias sociales, abordarla

mediante el modelo cualitativo permite cualificar el problema desde una perspectiva

global, estableciendo relaciones que asignen objetividad en cuanto a la

caracterización de ASCARDIO y sus experiencias en el ámbito del

intraemprendizaje. No obstante, el modelo cuantitativo también fue utilizado en este

trabajo para medir a través de los instrumentos diseñados, las características

evaluadas en la organización, y facilitó su posterior análisis cualitativo.

La investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda

de las realidades, su estructura dinámica, aquella que da razón plena

de su comportamiento y manifestaciones. De aquí, que lo cualitativo

(que es el todo integrado) no se opone a lo cuantitativo (que es sólo un

aspecto), sino que lo implica e integra, especialmente donde sea

importante. (Martínez, 2006, p. 128).

Según este autor, no se trata, por consiguiente, del estudio de cualidades

separadas o separables; se trata del estudio de un todo integrado que forma o

constituye una unidad de análisis y que hace que algo sea lo que es: una persona, una

entidad étnica, social, empresarial, un producto determinado, siempre que se tengan

en cuenta los nexos y relaciones que tiene con el todo, los que contribuyen a darle su

significación propia.

56

3.2 Tipo y Diseño de la Investigación

Esta investigación es de tipo descriptiva, trabaja sobre realidades, de hecho, su

característica fundamental es la de presentar una interpretación correcta de tales

realidades. Los estudios descriptivos buscan desarrollar una imagen o fiel

representación (descripción) del fenómeno estudiado, a partir de sus características.

En términos muy generales, toda investigación tiene dos partes esenciales: El

planteamiento del trabajo y los hallazgos encontrados. El camino que conduce de uno

a otro, constituye el diseño de la investigación, indica los pasos a seguir para alcanzar

los objetivos. Para este trabajo fueron desarrollados de la siguiente forma: En primer

lugar, se solicitó autorización a los directivos de ASCARDIO para poder realizar la

investigación y garantizar la colaboración del personal; con base en entrevistas

preliminares se estableció el personal que fue entrevistado, se seleccionaron personas

con cargos directivos y coordinadores de unidades. En cuanto a la aplicación del

cuestionario, se trabajó coordinadamente con el Departamento de Desarrollo Humano

y fue entregado al personal de todos los centros de la estructura administrativa,

basados en los criterios: cargos de mayor nivel y antigüedad en la empresa. Se aplicó

el cuestionario partes I y II y simultáneamente a todos estos pasos, se complementó

toda la información con la observación directa.

Una vez recopilada toda la información, se procedió a organizar y graficar los

resultados con ayuda de métodos estadísticos; se procedió al análisis cualitativo a fin

de interpretar los resultados de forma sistémica e integrada; se generaron las

conclusiones y recomendaciones de la realidad estudiada.

57

3.3 Población y Muestra

En su definición Balestrini señala que “población es cualquier conjunto de

elementos de los que se requiere conocer o investigar alguna o algunas de sus

características”. (2006, p.140).

En virtud de lo citado, la población es el conjunto de todos los casos que

concuerdan con una serie de especificaciones y la delimitación de las características

de la población, depende principalmente, de los objetivos del estudio. La población

de este estudio, estuvo conformada por los trabajadores del Nivel Central y los

diferentes centros que integran toda la estructura organizativa de ASCARDIO, 427

trabajadores en total.

A juicio de Balestrini (2006), la muestra estadística es una parte de la

población, o sea, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente,

cada uno de los cuales es un elemento del universo. Señala también, que “La muestra

es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus características

particulares, las propiedades de una población”. (2006, p.141).

El autor Martínez (2006), define como muestra intencional aquella que se elige

con base en una serie de criterios que se consideran necesarios o altamente

convenientes para tener una unidad de análisis con las mayores ventajas para los fines

que persigue la investigación.

“Se trata de buscar una muestra que sea comprehensiva y que tenga, a

su vez, en cuenta los casos negativos o desviantes, pero haciendo

énfasis en los casos más representativos y paradigmáticos y

explotando a los informantes clave (personas con conocimientos

especiales, estatus y buena capacidad de información). En conclusión,

el investigador tratará de imitar al buen fotógrafo, que busca los

58

mejores ángulos para capturar la mayor riqueza de la realidad que

tiene delante” (Martínez, 2006, p. 137).

La muestra para este estudio constó de noventa (90) trabajadores seleccionados

en función de su nivel dentro de las unidades en las que se desempeñan y los años de

antigüedad en la institución. Para hacer factible la aplicación del criterio de selección

de la muestra, se trabajó en coordinación con la Unidad de Desarrollo Humano y se

ubicaron los trabajadores a los cuales se les aplicó la encuesta en el Nivel Central y

demás centros que conforman la estructura organizativa de ASCARDIO.

Gracias a esta selección, se orientó la aplicación del cuestionario a trabajadores

con suficiente criterio para caracterizar a la organización, mediante sus respuestas en

el instrumento y al mismo tiempo, que el Nivel Central y todos los centros de la

institución hayan estado representados en este estudio.

3.4 Trabajo de Campo

Esta investigación constituyó un trabajo de campo por cuanto para lograr los

objetivos, se utilizaron instrumentos de recolección de información en la institución

ASCARDIO, que fueron de utilidad para obtener resultados apegados a la realidad

estudiada.

Arias, expresa que la investigación de campo consiste en: “La recolección de

datos, directamente de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular las

variables” (1997, p.30). Considera que mediante este tipo de estudio, se pueden

recopilar datos informativos en forma directa de la realidad estudiada y en

consecuencia, se pueden obtener datos ciertos, confiables.

59

3.5 Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos

Los instrumentos, al igual que los procedimientos y estrategias a utilizar, los

dictó el método escogido. Para este estudio, básicamente, se utilizaron la encuesta en

la modalidad de cuestionario, la entrevista semiestructurada y la observación directa.

Aunque se aplicó el método cuantitativo por una parte, la metodología cualitativa

entiende el método y todo el arsenal de medios instrumentales como algo flexible,

que se utiliza mientras resulte efectivo, pero que se cambia de acuerdo al dictamen

imprevisto de la marcha de la investigación y de las circunstancias.

Los instrumentos utilizados en la investigación fueron diseñados en función de

los objetivos específicos. En este sentido, se aplicó un cuestionario estructurado de

veintiocho (28) preguntas (ver anexo No. 1), en él se utilizó la escala de Likert,

preguntas con respuestas restringidas en una escala de (1) a (5), atendiendo al

siguiente criterio: (5) Siempre, (4) Casi Siempre, (3) A Veces, (2) Casi Nunca), (1)

Nunca. Otras técnicas utilizadas fueron la observación directa y la entrevista

semiestructurada (ver anexo No. 2), que fueron realizadas a directivos y personal

coordinador de la Asociación Cardiovascular Centro Occidental ASCARDIO.

Para Arias, el cuestionario “Es la modalidad de encuesta que se realiza de forma

escrita mediante un instrumento o formato de papel contentivo de una serie de

preguntas” (2006, p.74). Cabe destacar que actualmente, el cuestionario también

puede presentarse a través de medios magnéticos (CD) y electrónicos (Correo

electrónico e Internet). Según Mercado (2008), el objetivo de la redacción del

cuestionario es recabar la información necesaria que permita ayudar a probar o

invalidar las hipótesis.

La información obtenida de la aplicación de los cuestionarios, se muestra en

una serie de cuadros estadísticos y gráficos que expresan cuantitativamente los

60

resultados obtenidos, para ello, se procesó la información recolectada, lo cual

implicó: contabilización de los datos, tabulación de los resultados, agrupación de los

datos por ítem, considerando cada una de las alternativas de respuestas del

instrumento aplicado: S: siempre, CS: casi siempre, AV: a veces, CN: casi nunca y N:

nunca. Todo este procedimiento hizo posible la construcción de tablas de distribución

de frecuencia por indicadores, donde se muestran las frecuencias de respuesta.

Por su parte, la observación directa, consiste en el uso sistemático de los

sentidos, se aplica de manera espontánea, natural y no programada, en la búsqueda

de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigación y la ventaja

principal de esta técnica, radica en que los hechos son percibidos directamente, sin

ninguna clase de intermediación de la situación estudiada, tal como ésta se da

naturalmente. Según Arias “Es una técnica, consiste en visualizar o captar mediante

la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca

en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación

preestablecidos” (2006, p. 69).

La entrevista semiestructurada, es un instrumento técnico que tiene gran

sintonía con el enfoque cualitativo y también con su teoría metodológica. Adopta la

forma de un diálogo coloquial que se complementa con algunas otras técnicas, de

acuerdo con la naturaleza específica y peculiar de la investigación a realizar.

Para Martínez (2006), la gran relevancia, las posibilidades y la significación del

diálogo como método de conocimiento de los seres humanos, estriba, sobre todo, en

la naturaleza y calidad del proceso en que se apoya. Según este autor, a medida que el

encuentro avanza, la estructura de la personalidad del interlocutor va tomando forma

en nuestra mente; adquirimos las primeras impresiones con la observación de sus

movimientos, sigue la audición de su voz, la comunicación no verbal (que es directa,

inmediata, de gran fuerza en la interacción cara a cara y, a menudo, previa a todo

61

control consciente) y toda la amplia gama de contextos verbales por medio de los

cuales se pueden aclarar los términos, descubrir las ambigüedades, definir los

problemas.

En esta investigación la entrevista tuvo como objetivo fundamental conocer

cuáles fueron las experiencias de intraemprendizaje que se han dado en la institución,

así como también contar todos los valiosos aportes que suministraron los

entrevistados, gracias a su trayectoria y experiencia en la empresa.

Se realizaron quince visitas a ASCARDIO en las que, además de realizar las

entrevistas, se logró, conocer y recorrer las instalaciones principales, observar el

funcionamiento de la institución, compartir impresiones con algunos miembros del

personal. Todo este contacto y el apoyo de directores, hizo posible concertar catorce

entrevistas semiestructuradas con una duración aproximada entre sesenta y noventa

minutos para cada uno de los entrevistados, conformados por personal directivo y de

coordinación de ASCARDIO. Las entrevistas se realizaron en función de la

disponibilidad de tiempo del personal de la institución y fueron programadas por

personal de Coordinación del Nivel Central. La primera entrevista fue concedida por

el líder fundador de ASCARDIO Dr. Bartolomé Finizola y con él y personal de

Gerencia, se establecieron las personas a quienes entrevistar sucesivamente. A

continuación, se mencionan los cargos que ocupan los entrevistados en la institución

y las fechas de las entrevistas.

62

Cuadro 2: Entrevistas realizadas

Cargo que ocupa el entrevistado en la institución Fecha de la

entrevista

Médico Director 01-11-2011

Coordinador de Departamento de Desarrollo Humano 28/12/2011

Coordinador de Administración 18/01/2012

Coordinador de Contabilidad 18/01/2012

Junta Directiva del Voluntariado–Tesorera 20/01/2012

Médico Director 23/01/2012

Coordinador del Servicio de Electrocardiología 23/01/2012

Coordinador de la Unidad de Cirugía Cardiovascular 30/01/2012

Jefe de Biblioteca 30/01/2012

Gerente Adjunta a Coordinación

Directora Ejecutiva de la Fundación Venezolana del Corazón 06/02/2012

Encargada del Programa Comunitario 06/02/2012

Jefe de Departamento de Contabilidad 06/02/2012

Coordinador de Adiestramiento 06/02/2012

Coordinador del Centro Médico Integrado 15/02/2012

Fuente: Elaboración Propia

Los aportes de los entrevistados fueron resumidos en dos partes: características

con las cuales describieron a la institución y las experiencias de intraemprendizaje. La

presentación de la información obtenida se estableció a modo de facilitar el

enfoque integrador de todos los resultados, en tal sentido, se elaboró un cuadro

que contiene las características con la que los entrevistados describieron a la

institución y su correspondencia con las características de la organización

emprendedora analizadas en este estudio (ver Cuadro N°31), seguidamente, la

descripción que los entrevistados hicieron de cada una de las experiencias de

63

intraemprendizaje, así como un cuadro en el que se asocian las experiencias de

intraemprendizaje a los valores y principios presentes en el quehacer institucional

(ver cuadro N° 32).

3.6 Validez y Confiabilidad

3.6.1 Validez del Instrumento

Según Claret (2010), se refiere al grado en que un instrumento realmente mide

la variable que pretende medir. La validación se refiere a la revisión exhaustiva de los

instrumentos de investigación antes de ser aplicados, con la finalidad de evitar

errores.

A los fines de otorgar confiabilidad a los instrumentos diseñados para la

recolección de datos, se constató la validez de su contenido, para determinar hasta

dónde es representativo del dominio o universo estudiado. Para ello se utilizó, como

procedimiento, el Juicio de Expertos, se procedió de la siguiente manera:

Se seleccionaron tres (3) expertos en herramientas gerenciales y metodológicas,

a fin de juzgar de manera independiente, la bondad de los instrumentos, en términos

de la relevancia o congruencia de los reactivos con el universo de contenido, la

claridad en la redacción y la tendenciosidad o sesgo en su formulación.

Se entregó a cada experto suficiente información escrita acerca del problema de

investigación, propósito de la prueba, validación del instrumento y la matriz de

validación. Cada experto colocó en la matriz de validación la información que

consideró pertinente de acuerdo a su evaluación.

64

Posteriormente, se recogieron las matrices de validación y se contrastaron las

opiniones de los expertos, aceptándose como válido el criterio de la mayoría, se

realizaron las modificaciones a aquellos conceptos en donde el criterio que

predominó fue el de mejorar o cambiar algún aspecto y finalmente se procedió a la

aplicación del instrumento.

3.6.2 Confiabilidad del Instrumento

Por su parte, Lerma afirma: “La confiabilidad de los instrumentos, se

corresponde con la carencia relativa de errores de medición en los mismos, lo expresa

como el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales

resultados ".(2001, p. 242).

Para medir la confiabilidad de los instrumentos, se utilizó el método Alfa de

Cronbach, consiste en un índice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 y

sirve para comprobar si el instrumento evaluado recopila información defectuosa y

por tanto conduciría a conclusiones erradas o desviadas de la realidad o por el

contrario, si se trata de un instrumento confiable que hace mediciones fiables y

consistentes. Los resultados de este método se aproximan a la confiabilidad en la

medida en que el valor resultante se acerque al índice extremo 1, considerando una

fiabilidad respetable a partir de un valor de 0,80.

Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista, señalan que: “el Coeficiente

Alpha de Cronbach consiste en una fórmula que determina el grado de consistencia y

precisión que poseen los instrumentos de medición”. (1998, p.416).

Los criterios establecidos para el análisis del coeficiente de Alpha de Cronbach

son los siguientes:

65

Valores de Alpha Criterios

De -1 a 0.00 No confiable

De 0.01 a 0.49 Baja confiabilidad

De 0.50 a 0.75 Moderada confiabilidad

De 0.76 a 0.89 Fuerte confiabilidad

De 0.90 a 1.00 Alta confiabilidad

La confiabilidad del instrumento dio como resultado 0,925, utilizándose el Alfa

de Cronbach (ver anexo N°4), lo que indica una confiabilidad muy alta, como se

observa a continuación.

Estadísticos de Fiabilidad

Alfa de

Cronbach

0,925

3.7 Procesamiento y Análisis de Datos

Una vez recopilada la información de la forma descrita anteriormente, se

procedió a su tabulación y análisis mediante la utilización de datos estadísticos y se

representaron tales resultados en cuadros que mostraron en valores absolutos los

resultados obtenidos por opción en cada respuesta, igualmente se presentó la

información en gráficos circulares que facilitaron el apreciar las proporciones

porcentuales de cada opción obtenida en cada una de las preguntas.

Se realizó el análisis de cada uno de los resultados obtenidos a través de

cuadros estadísticos y comparativos así como de los gráficos para describir dichos

66

datos, y se realizó un análisis cualitativo para interpretar tales resultados, aunados a

la información obtenida en las entrevistas semiestructuradas y mediante la

observación directa.

En cuanto a la información obtenida de las entrevistas se procedió a resumirla

separadamente en los dos aspectos abordados por los colaboradores; la información

referida a las características de la institución y a las experiencias de intraemprendizaje

que se han dado en la empresa. Con ello se reforzó el resultado obtenido de la

aplicación del cuestionario en cuanto a caracterización de la organización como

emprendedora y se dio respuesta al objetivo del estudio relativo a identificar las

experiencias de intraemprendizaje en la institución.

Finalmente, se procedió al desarrollo de las conclusiones y recomendaciones

que resultaron de este estudio.

CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

De acuerdo a los objetivos planteados en este estudio, los resultados se

presentan en función de los instrumentos que fueron utilizados para recolectar la

información. En primer lugar, se presentan los resultados de la aplicación del

cuestionario, luego se presenta la información correspondiente a la realización de las

entrevistas.

Los resultados de la aplicación del cuestionario, están comprendidos en dos

partes, la Parte A, referida a la evaluación de las características individuales en la

organización y la Parte B que corresponde a la evaluación de las características

organizacionales y de contexto organizacional.

68

4.1 PARTE A: EVALUACIÓN DE CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES EN

LA ORGANIZACIÓN

Pregunta Nº 1. ¿Su orientación al personal a cargo está alineada con los

objetivos de la empresa?

Cuadro 3: Orientación al personal a cargo alineada con objetivos de la empresa

Categorías Fa

Siempre 73

Casi siempre 15

A veces 2

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 1: Orientación al personal a cargo alineada con objetivos de la empresa


81,1%

16,7%

2,2% 0,0%0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

69

Análisis

Como se observa en el cuadro 3 y gráfico 1 el 81,1% de los encuestados

manifestaron que siempre las personas que coordinan las unidades en las cuales se

desempeñan, brindan orientación al personal a su cargo alineada a los objetivos de la

empresa. Un 16,7% expresó que casi siempre es así y sólo un 2,2% es de la opinión

que a veces la orientación que reciben está alineada con los objetivos de la empresa,

el 0% correspondió a las respuestas casi nunca y nunca.

Los porcentajes obtenidos en las respuestas siempre y casi siempre (97,8%),

hablan de una organización en la que el personal que coordina las distintas unidades a

todos los niveles, están movidos por la misión institucional, y lo más importante, que

así es percibido por el personal a su cargo. Le otorgan sentido a la responsabilidad de

cada trabajador y un trabajo realizado con sentido, cambia definitivamente de

perspectiva. Esto se traduce en una labor de enlace que alinea toda la organización.

Esta característica individual es de gran importancia, porque la orientación que

estos cargos dan al personal de sus unidades, son coherentes con la institución, y su

visión clara de los objetivos, pueden hacer fluir iniciativas de gran valor, desde los

niveles inferiores hasta los superiores, así como hacerles llegar los lineamientos de

los niveles superiores, que pueden convertirse en estímulo para la generación de

ideas. Al respecto, Arrona (2009), hace énfasis en su trabajo de Propuesta de

Intraemprendizaje, en la importancia de los mandos medios como factor integrador de

creatividad en la estructura administrativa.

70

Pregunta Nº 2. ¿Es ejemplo de los valores de la empresa?

Cuadro 4: Ejemplo de los valores de la empresa

Categorías Fa

Siempre 69

Casi siempre 20

A veces 1

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 2: Ejemplo de los valores de la empresa


76,7%

22,2%

1,1% 0,0% 0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

71

Análisis

Según Koontz y Weihrich (1998), los valores guían el comportamiento y

conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la organización y

permean las decisiones de todos los días. Esto lo evidencian los resultados obtenidos

en esta pregunta, como lo muestra el cuadro 4, gráfico 2, donde el 76,7% es de la

opinión que siempre las personas a cargo son ejemplo de los valores de la empresa, el

22,2% se pronunció por el casi siempre y el 1% restante respondió la opción a veces.

0% quedó para las opciones casi nunca y nunca.

Los valores de la institución se fortalecen, cuando son modelados por los

coordinadores de las unidades y suman con ello identificación del personal con la

cultura de ASCARDIO. Esta característica, aunada a la relacionada con su

identificación y orientación al personal según los objetivos institucionales, analizada

en la pregunta N°1, centran las directrices de cada unidad y restan campo de acción a

esfuerzos aislados que no se correspondan con el aporte que cada unidad debe a la

organización.

En ASCARDIO el líder fundador, así como muchos de sus coordinadores, son

ejemplo y referencia obligada para el personal en general. Los líderes empresariales

guiados por valores, se convierten en modelos a seguir. Un pensamiento de Albert

Einstein reza: “Dar el ejemplo no es la principal forma de influir sobre los demás, es

la única forma”.

72

Pregunta Nº 3. ¿Está identificado con la organización y su gente?

Cuadro 5: Identificación con la organización y su gente

Categorías Fa

Siempre 75

Casi siempre 12

A veces 3

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 3: Identificación con la organización y su gente


83,3%

13,4%3,3% 0,0% 0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

73

Análisis

Esta pregunta guarda estrecha relación con las preguntas 1 y 2. Los resultados

obtenidos son igualmente coherentes. Según muestra el cuadro 5, gráfico 3, el

personal en general, expresó en un 83,3% que siempre las personas que coordinan

unidades están identificadas con la organización y su gente, en un 13,4% la opción

casi siempre y en un 3,3% opinan que a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.

Estos resultados tan favorables, se asocian a la vital importancia que dentro de

las características individuales, requiere una empresa para emprender. Es relevante

que las personas que tienen personal a su cargo estén identificadas con la

organización y su gente, que tengan la posibilidad, mediante sus acciones y

decisiones, de demostrar que es así y por tanto, que el personal a su cargo lo perciba.

Esto contribuye a la creación de un adecuado clima organizacional, afianza la cultura

organizacional y promueve el desempeño eficaz.

En el plano del intraemprendizaje, un clima organizacional favorable, en el cual

el personal percibe que es integrado a la organización, que se le hace partícipe, que

hay identificación con su aporte y con su persona, promueve el trabajo creativo, el

planteamiento de propuestas capaces de generar emprendimientos que representen

cambios relevantes.

74

Pregunta Nº 4 ¿Genera alternativas de reflexión?

Cuadro 6: Alternativas de reflexión.

Categorías Fa

Siempre 34

Casi siempre 47

A veces 9

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 4: Alternativas de reflexión


37,8%

52,2%

10,0%0,0%

0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

75

Análisis:

El cuadro 6, gráfico 4, muestra que el 37,8% de los encuestados opinan que las

personas con personal a cargo siempre generan alternativas de reflexión, que el

52,2% casi siempre las genera y el 10% expresó que a veces es así. El 0%

corresponde a las opciones casi nunca y nunca.

Para Garzón (2008), el personal que dirige y conduce a otras personas en la

organización, por sus particulares conductas y actitudes, cumplen un papel

fundamental en el cambio de las organizaciones hacia ambientes creativos. Esto

implica entre muchas otras características, el estímulo que se genera al fomentar la

participación y otorgar al empleado libertad para expresar ideas, lo que reafirma el

compromiso con la organización.

Los resultados obtenidos entre siempre y casi siempre (90%), concuerdan con

lo expresado, más aún, cuando se trata de lo que el propio trabajador percibe al

respecto. Los cuatro primeros aspectos evaluados en el cuestionario: orientación

según los objetivos de la empresa, identificación con la organización y su gente,

modelo de los valores de la organización y el generar alternativas de reflexión, se

evidencian en ASCARDIO en la comunicación con su personal y pueden observarse

como parte del comportamiento organizacional. Guardan estrecha relación y afianzan

la cultura emprendedora basada en el modelo, como forma de reforzar y mantener la

cultura organizacional y en el estímulo, como requisito para potenciar la creatividad

en la organización.

76

Pregunta Nº 5. ¿Les otorga a los empleados libertad de acción?

Cuadro 7: Libertad de acción

Categorías Fa

Siempre 35

Casi siempre 47

A veces 8

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 5: Libertad de acción


38,9%

52,2%

8,9%0,0% 0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

77

Análisis

Al otorgar libertad de acción, se otorga la posibilidad de desarrollar capacidades

emprendedoras en los colaboradores, esto constituye un recurso potencial para el

incremento de la competitividad y eficacia organizacional.

Los resultados obtenidos en este aspecto, presentados en el cuadro 7, gráfico 5,

reflejan que el 38,9% del personal encuestado opinan que siempre se les otorga

libertad de acción, el 52,2% que casi siempre y el 8,9% expresan que a veces. 0%

opciones casi nunca y nunca. Tales porcentajes, indican una orientación muy

favorable al respecto, expresan que en general, el personal a cargo de las diferentes

unidades fomenta la participación del personal y para ello, les otorgan confianza y

libertad para actuar.

La libertad de acción, entendida como el derecho de usar el criterio propio para

tomar decisiones, implica para el trabajador y su coordinador, la responsabilidad de

asumir el resultado de las acciones y más allá, un gran aprendizaje que prepara al

individuo para enfrentar nuevos retos, por lo tanto, esta tendencia manifiesta en la

institución, es otra fuente de impulso al fomento de nuevas formas de hacer las cosas,

de nuevas ideas que puede evidenciarse en sus múltiples emprendimientos.

78

Pregunta Nº 6. ¿Es persistente?

Cuadro 8: Persistencia

Categorías Fa

Siempre 61

Casi siempre 28

A veces 1

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 6: Persistencia


67,8%

31,1%

1,1% 0,0% 0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

79

Análisis

Dedicación, constancia, tenacidad, son términos que unidos, pueden definir la

persistencia. En el cuadro 8, gráfico 6, se evidencia que los encuestados en un 67,8%

expresan que la persona que coordina su unidad, siempre es persistente, en un 31,1%

que lo es casi siempre y en un 1,1% que a veces lo es. 0%, las opciones casi siempre

y siempre.

Para los autores Koontz y Weihrich (1998), lo ideal sería que los líderes

alentaran a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino también a

hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos. El ahínco es pasión, formalidad e

intensidad en la ejecución del trabajo, la seguridad es reflejo de experiencia y

capacidad técnica.

Es una característica positiva que define a este personal, puesto que es esta

cualidad la que permite el seguimiento de las acciones, el logro de resultados y la

redefinición de metas o formas de proceder. El resultado está asociado a los

principios de continuidad y sentido progresista que rigen a la institución. Igualmente

se apoya en la opinión de entrevistados que sostienen que ASCARDIO ha salido

favorecido de las crisis, gracias a estos principios.

80

Pregunta Nº 7. ¿Fomenta el trabajo en equipo?

Cuadro 9: Trabajo en equipo

Categorías Fa

Siempre 65

Casi siempre 23

A veces 2

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 7: Trabajo en equipo


72,2%

25,6%

2,2% 0,0%0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

81

Análisis

El cuadro 9, gráfico 7, evidencia que el personal a cargo de las unidades valora

la importancia del trabajo en equipo y lo promueve. El 72,2% optó por la opción

siempre, el 25,6% por la opción casi siempre y el 2,2% por la opción a veces. 0% las

opciones casi nunca y nunca.

Estos resultados son positivos, como característica individual de la

organización, porque el trabajo en equipo permite consolidar la formación del

personal, la disciplina e internalizar valores como el compromiso, el respeto, el

apoyo, entre otros. Por otra parte, el trabajo en equipo es vital cuando se trata del

estímulo a la creatividad más aún si existen condiciones en la organización en pro de

la propuesta de ideas.

El apoyo al trabajo en equipo es coherente con la identificación del personal

con la empresa y el seguimiento de los valores institucionales en ASCARDIO, por

otra parte, se refuerza con la cultura de reuniones e intercambio de información y

soluciones de problemas que prevalecen, manifestadas por los entrevistados como

cualidades de la institución.

82

Pregunta Nº 8. ¿Tiene capacidad de escuchar otros puntos de vista?

Cuadro 10: Capacidad de escuchar otros puntos de vista

Categorías Fa

Siempre 56

Casi siempre 30

A veces 4

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 8: Capacidad de escuchar otros puntos de vista


72,2%

25,6%

2,2% 0,0%0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

83

Análisis

Las personas encuestadas coinciden, en su gran mayoría, en que los cargos que

coordinan las diferentes unidades, están ocupados por personas capaces de escuchar

puntos de vista diferentes. Esta amplitud, tan positiva para la organización a todos los

niveles, se pone de manifiesto en los resultados reflejados en el cuadro 10, gráfico 8,

en el que un 72,2% respondió siempre, un 25,6% respondió casi siempre y sólo un

2,2% optó por la opción a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.

Este es otro punto a favor de una organización pro intraemprendizaje, puesto

que de la diversidad de opinión surgen ideas, se potencia el trabajo en equipo, se

fomenta el compromiso, porque las personas cuentan con libertad para plantear

abiertamente, puntos de vista diferentes.

Este resultado guarda relación con el obtenido en la pregunta N° 4 ¿Genera

alternativas de reflexión? Ambas, características individuales en la institución que

hablan de apertura, de participación, de disposición permanente a nuevas propuestas.

Primordialmente, expresan tolerancia, entendimiento de que el aprendizaje y el

enriquecimiento se promueven de la divergencia de opiniones, del intercambio de

ideas y del análisis de opciones.

84

Pregunta Nº 9. ¿Tiene necesidad de logro?

Cuadro 11: Necesidad de logro

Categorías Fa

Siempre 67

Casi siempre 22

A veces 1

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 9: Necesidad de logro


74,4%

24,5%

1,1% 0,0% 0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

85

Análisis

La necesidad de logro es un elemento motivador muy fuerte, y tiene grandes

efectos en el fomento de actitudes emprendedoras. La perseverancia, la diligencia, el

trabajo duro, y la responsabilidad afectan de forma positiva al desarrollo de una

elevada necesidad de logro.

La organización cuenta con personal que está a cargo de las unidades, con esta

cualidad. Así lo evidencian las respuestas resumidas en el cuadro 11, gráfico 9, en los

que el personal encuestado da el 74,4% a la opción siempre, el 24,5% a la opción casi

siempre y el 1,1% a la opción a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.

Prácticamente un 99% está entre las opciones más favorables, por lo cual la empresa

suma este elemento motivador a sus características individuales.

La necesidad de logro, es una característica individual, estrechamente vinculada

a la persistencia, evaluada en la pregunta N° 6. Ambos resultados son coherentes, por

lo tanto, se refuerzan y suman a la institución una fortaleza más con la que cuentan a

la hora de orientarse hacia el logro de los objetivos institucionales y establecerse

nuevas metas que se sienten capaces de cumplir.

86

Pregunta Nº 10. ¿Conoce el entorno en el que se desenvuelve la empresa?

Cuadro 12: Conocimiento del entorno

Categorías Fa

Siempre 61

Casi siempre 26

A veces 3

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 10: Conocimiento del entorno


67,8%

28,9%

3,3% 0,0%0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

87

Análisis

El entorno de la empresa incluye una serie de factores muy dinámicos que

ocasionan considerable incertidumbre. En tal sentido, conocer el entorno permite

tomar mejores decisiones, actuar en forma preventiva, y en la medida de lo posible,

alejarse de las acciones meramente reactivas.

En el cuadro 12, gráfico 10, el resultado a esta pregunta ubica en un 67,8% la

opción siempre, en un 28,9% la opción casi siempre, en un 3,3% la opción a veces.

0% opciones casi nunca y nunca.

Este resultado favorable, entre siempre y casi siempre (96,7%), habla de una

organización cuyo personal a cargo de las distintas unidades, considera el entorno

como el factor relevante que es, el cual puede reconducir directrices y ser propulsor

de importantes emprendimientos en el seno de la organización. Coincide con la

información suministrada por algunos entrevistados en cuanto al carácter previsivo de

la institución y de alta relación con el entorno.

Al respecto, Molina y Callahan (2009), consideran que factores tales como la

tecnología, el envejecimiento y la diversidad de la fuerza de trabajo, información,

cambio, la dinámica del medio ambiente, la globalización y más, han aumentado la

complejidad del liderazgo en las organizaciones contemporáneas. Este nuevo

escenario exige empleados comprometidos, capaces de aprender rápidamente en un

entorno cambiante.

88

Pregunta Nº 11. ¿Fomenta el debate abierto?

Cuadro 13: Debate abierto

Categorías Fa

Siempre 35

Casi siempre 42

A veces 13

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 11: Debate abierto


38,9%

46,7%

14,4%

0,0%0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

89

Análisis

Esta pregunta guarda relación con las preguntas N° 4 y N° 8, referidas a generar

alternativas de reflexión y a la capacidad de escuchar otros puntos de vista,

respectivamente. Ambas muy favorables en la institución. En esta pregunta, los

resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario no son tan altos en las opciones

siempre y casi siempre como para esas dos preguntas relacionadas, no obstante, son

predominantemente favorables. Adicionalmente, cabe destacar que en ASCARDIO se

evidenció a través de la conversación con su personal, y en las entrevistas que fueron

realizadas, que el debate abierto es parte de la institución. Sostienen que en

ASCARDIO se fomenta el planteamiento de ideas, hay reuniones y puntos dentro de

las agendas de las reuniones, que fomentan el planteamiento de ideas, se respeta la

frecuencia de estas reuniones, lo cual hace posible el no acumular problemas,

escuchar, informar y decidir.

El cuadro 13, gráfico 11, presenta un 46,7% en la opción siempre, un 38,9% en

la opción casi siempre y un 14,4% en la opción a veces. 0% opciones casi nunca y

nunca. Esto implica que un 85,6%, (opciones siempre y casi siempre), está a favor de

afirmar que las personas que coordinan las unidades fomentan el debate abierto.

El que una organización tenga tendencias favorables hacia características

individuales como generar alternativas de reflexión, capacidad de escuchar otros

puntos de vista y fomentar el debate abierto, conjuntamente, potencian el

intercambio, la participación y es fuente de generación de ideas que promueven el

emprendimiento, así lo refleja la trayectoria de ASCARDIO.

90

Pregunta Nº 12. ¿Tiene capacidad de aceptar el fracaso?

Cuadro 14: Capacidad de aceptar el fracaso

Categorías Fa

Siempre 43

Casi siempre 33

A veces 14

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 12: Capacidad de aceptar el fracaso


47,8%

36,6%

15,6%

0,0%0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

91

Análisis

Aprender de los errores es fundamental para cualquier persona, más aún para un

líder, que tiene la función de orientar personal hacia el logro de objetivos

predefinidos. Poder corregir y seguir sobre la marcha, es una capacidad que se

relaciona también con la tolerancia al riesgo.

El cuadro 14, gráfico12, muestra un 47,8% para la opción siempre, un 36,6%

para la opción casi siempre y un 15,6% para la opción a veces. 0% opciones casi

nunca y nunca. Son resultados favorables, en cuanto a la capacidad para aceptar el

fracaso que los trabajadores perciben de las personas a cargo de las unidades. Esta

capacidad tiene relación directa con la persistencia (ya evaluada en la pregunta N°6),

porque la persona que la desarrolla, percibe el fracaso como un impulsor, como un

motivo para cambiar y mejorar continuamente y así lo trasmite al personal.

No obstante, los porcentajes obtenidos en las opciones siempre y casi siempre,

no fueron tan altos como en el resto de los aspectos evaluados en la Parte A del

cuestionario (preguntas N° 1 a N° 12), estos resultados pueden asociarse a

características de la institución que se relacionan con la previsión, la observancia de

la realidad y todos los factores incidentes, así como con la sincronización de los

recursos a la hora de emprender un servicio, a fin de que la puesta en marcha tenga el

mínimo error posible y el menor grado de improvisación. Sin embargo, las respuestas

a la pregunta evaluada marcan una tendencia predominantemente favorable, positiva

para ASCARDIO en cuanto a la característica individual de aceptación del fracaso.

En general, en cuanto a los resultados obtenidos en la Parte A: evaluación de

las características individuales de la organización, se puede resumir que la institución

cuenta con los siguientes rasgos orientados a generar actitudes en los

intraemprendedores: espíritu empresarial o identificación con el proyecto interno de

92

la institución, visión creativa, dedicación, constancia, persistencia, capacidad para

organizar y trabajar en equipos, necesidad de actuar y de logro, visión holística, líder

proactivo y tolerancia al riesgo.

Se evidenciaron resultados que aunque son predominantemente favorables,

pudieran dar señales a la institución de tendencias menos percibidas por los

encuestados en aspectos claves para una organización emprendedora, tales son los

casos: pregunta Nº 11. ¿Fomenta el debate abierto? (ver cuadro N° 13, gráfico N°

11) Y pregunta 12: ¿Tiene capacidad de aceptar el fracaso? (ver cuadro N° 14, gráfico

N° 12), ya analizados en cada caso.

93

4.2 PARTE B: EVALUACIÓN DE CARACTERÍSTICAS

ORGANIZACIONALES Y DE CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Pregunta Nº 13. ¿Posee la empresa un líder que orienta y encauza los

lineamientos a seguir?

Cuadro 15: Líder que orienta y encauza los lineamientos a seguir

Categorías Fa

Siempre 79

Casi siempre 10

A veces 1

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 13: Líder que orienta y encauza los lineamientos a seguir


87,8%

11,1%1,1% 0,0%

0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

94

Análisis

El cuadro 15, gráfico 13, muestra que el 87,8% opina que siempre la

organización posee un líder que orienta y encauza los lineamientos a seguir, el 11,1%

es de la opinión que casi siempre es así y el 1,1% opina que a veces. 0% opciones

casi nunca y nunca. Estos resultados ponen de manifiesto que los trabajadores

reconocen y afirman que la empresa tiene un alto líder. Esta es una característica

organizacional de primer orden en el plano del emprendimiento interno y muy

evidente en ASCARDIO. El personal en general reconoce el liderazgo y el aporte de

su fundador, así como el de muchos otros directores y coordinadores.

El resultado coincide con el planteamiento del autor (Garzón 2008), quien

considera a los altos intraemprendedores como la primera característica

organizacional y sus comportamientos de liderazgo conducen a cambios estratégicos

en las organizaciones.

95

Pregunta Nº 14. ¿La empresa asigna los recursos necesarios para la elaboración

de nuevos proyectos?

Cuadro 16: Asignación de recursos necesarios para nuevos proyectos

Categorías Fa

Siempre 60

Casi siempre 25

A veces 5

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 14: Asignación de recursos necesarios para nuevos proyectos


66,7%

27,7%

5,6%0,0%

0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

96

Análisis

El apoyo de la organización es fundamental para el intraemprendizaje. Se trata

de sintonizar los recursos con las capacidades para poder materializar los proyectos

que surgen como ideas dentro de las empresas, en tal sentido, como muestra el

cuadro 16, gráfico 14, el personal encuestado opina en un 66,7% que siempre la

organización asigna los recursos para la elaboración de nuevos proyectos, en un

27,7% que casi siempre y un 5,6% optó por la opción a veces.

El resultado obtenido entre las opciones siempre y casi siempre totaliza el

94,4%, por lo tanto, agrega otra característica de tipo organizacional a favor de una

empresa intraemprendedora. Este resultado guarda relación directa con la

sincronización de recursos que caracteriza a la institución, manifestada por los

entrevistados y que se evidencia en la progresión y desarrollo de sus proyectos.

De igual modo, se evidencian otros criterios manifestados por los entrevistados

como: previsión, sentido progresista, planificación y lo más relevante para una

empresa con orientación emprendedora, que sus emprendimientos estén inmersos en

la estrategia de la institución. Estos planteamientos entrelazan los resultados

obtenidos tanto en la aplicación del cuestionario, como en las entrevistas realizadas y

los vinculan de modo coherente.

97

Pregunta Nº 15. ¿Se diseñan programas de aprendizaje en la empresa?

Cuadro 17: Diseño de programas de aprendizaje en la empresa

Categorías Fa

Siempre 58

Casi siempre 22

A veces 10

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico15: Diseño de programas de aprendizaje en la empresa


64,5%

24,4%

11,1%0,0%

0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

98

Análisis

El cuadro 17, gráfico 15, muestra la opinión del personal en cuanto al diseño de

programas de aprendizaje en la empresa. Un 64,5% optó por la opción siempre, un

24,4% por la opción casi siempre y un 11,1% por la opción a veces.

Se evidencia a través de estos resultados que la organización se inclina a favor

de incorporar a sus programas de aprendizaje, los diseñados en la propia institución.

Esta es una opción muy positiva que permite crear programas adaptados a las

realidades que pretenden abordar y crear conocimiento. Estas prácticas son posibles si

se cuenta con personal altamente capacitado y calificado y si se conocen claramente

las propias necesidades y las del entorno.

Es un resultado que reafirma la importancia que ASCARDIO otorga a la

docencia y a la formación del personal, prioridad que demuestran sus

emprendimientos y que se corrobora igualmente, con la opinión de los entrevistados.

99

Pregunta Nº 16. ¿Se incentiva al personal a participar en los programas de

aprendizaje?

Cuadro 18: Incentivo a participar en programas de aprendizaje

Categorías Fa

Siempre 59

Casi siempre 23

A veces 8

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 16: Incentivo a participar en programas de aprendizaje


65,5%

25,6%

8,9%0,0% 0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

100

Análisis

El cuadro 18, gráfico 16, refleja la opinión del personal respecto al incentivo

que reciben de la empresa para participar en programas de aprendizaje, un 65,5%

optó por la opción siempre, un 25,6% es de la opinión que casi siempre es así, y el

8,9% opina que a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.

Este resultado favorable, afianza otra característica organizacional de suma

importancia, el apoyo a la formación y gestión del conocimiento en la organización.

En general, la empresa es percibida por sus trabajadores como preocupada por la

formación y crecimiento del personal.

Se incentiva al personal a participar en programas de formación y

entrenamiento a todos los niveles, expresaron los entrevistados; existe por lo tanto, la

conciencia de que es a través del aprendizaje que se brinda al personal herramientas

para optimizar la eficacia del desempeño. Por otra parte, la formación del personal en

cuanto empresa emprendedora, permite crear niveles de preparación del capital

humano que lo capacita para detectar oportunidades y asumir los desafíos que

suponen lo permanentes cambios dentro y fuera de la organización.

101

Pregunta Nº 17. ¿Participan los directivos en la formación de los empleados?

Cuadro 19: Participación de directivos en la formación

Categorías Fa

Siempre 47

Casi siempre 33

A veces 10

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 17: Participación de directivos en la formación


52,2%36,7%

11,1%0,0%

0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

102

Análisis

El cuadro 19, gráfico17, muestra la percepción que tiene el personal en cuanto a

la participación del los directivos en la formación de los empleados. El 52,2% opina

que siempre es así, el 36,7% opina que casi siempre y el 11,1% optó por la opción a

veces. 0% opciones casi nunca y nunca.

El resultado de las dos primeras opciones suma el 88,9%, lo que habla de una

organización en la que predominantemente, la formación es un lineamiento de alto

nivel que permea a todos los niveles de la estructura. Esta es otra característica

organizacional de gran relevancia en el entorno competitivo, dinámico y en constante

cambio. El aprendizaje organizacional debe basarse en una formación ágil, basada en

la experiencia, y dirigida al desarrollo personal.

Según Arrona (2009), una forma muy importante de fomentar la cultura del

intraemprendizaje, consiste en formar en las competencias y actitudes necesarias a los

empleados que presenten una mayor predisposición, dando especial importancia a los

mandos intermedios, pero sin olvidarse del resto del personal.

Este resultado encuentra soporte en características individuales ya evaluadas,

relacionadas con la identificación del personal que coordina unidades con los

objetivos de la empresa, su identificación con los valores y con la gente. Cuando en el

nivel que dirige la organización surgen directrices en cuanto a la formación de los

empleados, percibidas por los trabajadores, como en este caso, es fundamental el

papel de los mandos intermedios para alinear estas directrices y hacerlas llegar a

todos los niveles, otorgando la prioridad y seguimiento que la institución otorga a la

formación del personal.

103

Pregunta Nº 18. ¿Asume la Organización los riesgos que implican los nuevos

proyectos?

Cuadro 20: Asume la organización los riesgos

Categorías Fa

Siempre 61

Casi siempre 24

A veces 5

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 18: Asume la organización los riesgos


67,8%

26,6%

5,6%0,0%

0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

104

Análisis

El aspecto evaluado en este punto, se corresponde con una de las características

propias de la cultura de una organización emprendedora: la tolerancia al riesgo. El

cuadro 20, gráfico 18, refleja que el 67,8% de los trabajadores encuestados son de la

opinión que la empresa siempre asume los riesgos que implican los nuevos

proyectos, el 26,6% opinó que casi siempre y el 5,6 optó por la opción a veces. 0%


Este resultado está a favor de la empresa intraemprendedora, puesto que la

tolerancia al riesgo es un factor determinante al asumir emprendimientos en la

organización. Debe ser parte de la estrategia, implica el grado en que se asumen los

retos y se avanza en los cambios necesarios para mantenerse y crecer, igualmente, se

trasmite a los empleados porque implica alentar al intraemprendedor para que sea

innovador, agresivo, emprendedor y corra riesgos moderados.

La información obtenida de las entrevistas, asocia a la institución con la

asunción de riesgos, visión de futuro y que basa sus decisiones en información, para

lo cual hacen uso de indicadores y otras mediciones cuantitativas, sin obviar el

aspecto cualitativo que supone la intuición, basada en la experiencia.

105

Pregunta Nº 19. ¿La empresa fomenta que el personal se involucre en nuevos

proyectos?

Cuadro 21: Fomento al personal a involucrarse en nuevos proyectos

Categorías Fa

Siempre 65

Casi siempre 20

A veces 5

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 19: Fomento al personal a involucrarse en nuevos proyectos


72,2%

22,2%

5,6%0,0%

0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

106

Análisis

Este aspecto está relacionado con el impulso y apoyo que la organización da a

sus trabajadores para el emprendimiento. Conforma una característica importante en

la creación de un contexto organizacional intraemprendedor. Al respecto, el cuadro

21, gráfico 19, expresa que el 72,2% de los trabajadores encuestados perciben que

siempre se fomenta al personal a involucrarse en nuevos proyectos, el 22,2%

perciben que casi siempre y el 5,6% optó por la opción a veces. 0% opciones casi

nunca y nunca.

Entre las opciones siempre y casi siempre, las opiniones de los encuestados

están en el 94.4%, lo cual es un resultado que se suma a favor de las condiciones que

deben existir en una organización intraemprendedora. Es coherente con los resultados

obtenidos en la pregunta N°14 ¿La empresa asigna los recursos necesarios para la

elaboración de los proyectos?, en este sentido, la institución fomenta la participación

del personal en nuevos proyectos e igualmente, brinda el apoyo y soporte necesario

en cuanto a recursos y capacidades.

107

Pregunta Nº 20. ¿La empresa, conjuntamente con la responsabilidad de cada

cargo, otorga la libertad para fallar?

Cuadro 22: Se otorga libertad para fallar

Categorías Fa

Siempre 33

Casi siempre 44

A veces 13

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 20: Se otorga libertad para fallar


36,7%

48,9%

14,4%

0,0%0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

108

Análisis:

El cuadro 22, gráfico 20, expresa las opiniones del personal encuestado, donde

el 36,7% opinó que siempre es así, el 48,9% fue de la opinión que casi siempre, y el

14,4% opinó que a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.

Estos resultados no son tan elevados en las opciones siempre y casi siempre,

como en la mayoría de las preguntas del cuestionario, sin embargo, es

predominantemente favorable a la organización. Es otra característica vital de la

cultura de una organización emprendedora. Este resultado está directamente

relacionado con el obtenido en la pregunta N° 12, ¿tiene capacidad para aceptar el

fracaso?, los resultados de ambas preguntas marcan igual tendencia, como en ese

caso, los trabajadores perciben con menor fuerza la libertad de fallar, tal vez,

colocándola en contraposición con la previsión de la organización, con la

planificación y el seguimiento de las acciones para garantizar resultados.

Según Garzón (2008), esta característica es parte de la autonomía individual

que incluye la responsabilidad y la independencia. En una empresa

intraemprendedora, la libertad de fallar es de vital importancia porque implica que

existe un nivel de caos delimitado, manejable en la organización, que hace posible

abrirse a otras perspectivas generadoras de cambios importantes para el desarrollo de

la empresa.

Al respecto, los autores Koontz y Weihrich (1998), sostienen que a veces el

correr riegos razonables puede resultar en fracasos, lo que igualmente, debe tolerarse.

Esta libertad es por lo tanto, fuente de creatividad, y en este sentido, debe ser foco de

atención y de estímulo permanente, así debe ser entendido por la organización y

percibido por el personal.

109

Pregunta Nº 21. ¿La organización incentiva a los encargados de desarrollar

nuevas propuestas?

Cuadro 23: Incentivo a desarrollar nuevas propuestas

Categorías Fa

Siempre 56

Casi siempre 27

A veces 7

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 21: Incentivo a desarrollar nuevas propuestas


62,2%

30,0%

7,8%0,0%

0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

110

Análisis

Esta pregunta guarda estrecha relación con la N° 19: ¿la organización fomenta

que el personal se involucre en nuevos proyectos? Igualmente, los resultados de

ambas preguntas son congruentes. Cuando una organización fomenta estas iniciativas,

debe por su parte, seguir un lineamiento coherente que le permita mantener el

estímulo, una de las vías es el incentivo a los involucrados.

El cuadro 23, gráfico 21, muestra como el 62,2% del personal encuestado opina

que siempre la organización incentiva a los encargados de desarrollar nuevas

propuestas, el 30,0% opina que casi siempre, y un 7,8% opina que a veces es así. 0%


92% suman en este caso, las opciones siempre y casi siempre, lo cual es muy

positivo en cuanto es la percepción de los encuestados. La institución, como

organización intraemprendedora, dispone de incentivos que permiten fomentar el

desempeño individual, recompensar los esfuerzos y así alentar la colaboración. En

este sentido, los trabajos de investigación en ASCARDIO que anteceden a ésta,

coinciden con lo que practica la institución hoy en día, la forma en que se recompensa

al personal, incentivos basados en la responsabilidad, un estímulo al compromiso.

111

Pregunta Nº 22. ¿Cuenta la empresa con una estructura organizativa flexible

para las nuevas iniciativas?

Cuadro 24: Estructura organizativa flexible

Categorías Fa

Siempre 59

Casi siempre 28

A veces 3

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 22: Estructura organizativa flexible


65,6%

31,1%

3,3% 0,0%0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

112

Análisis

Según Arrona (2009), la estructura organizativa es un factor determinante en la

rapidez en que puede cambiar y adaptarse una organización. Lo ideal es que una

organización emprendedora sea poco centralizada, flexible, y que permitiera practicar

y aprender de la experiencia.

En el cuadro 24, gráfico 22, los encuestados opinaron, al respecto de la

flexibilidad de la estructura de la empresa, de la siguiente forma: 65,6% opinan que

siempre, 31,1% opinan que casi siempre y el 3,3% es de la opinión que a veces. 0%


Los encuestados perciben que ASCARDIO cuenta con una estructura que es

reflejo de sus planes y objetivos, y es efectiva en cuanto depende de la situación

prevaleciente. Dado lo que representa la flexibilidad de la estructura organizativa

emprendedora, orientada a las personas y formada por equipos, estos resultados son

positivos para la empresa, puesto que tal característica facilita la introducción en

nuevos proyectos y la adaptación a nuevos entornos.

Por su parte, el aporte de los entrevistados respalda este resultado. Describen la

estructura como cambiante, integrada no sólo por las unidades sino por Consejos,

conformados por personas que están en el día a día de la institución, por lo tanto, no

son formalidades, sino que se consideran para la toma de decisiones. Igualmente, los

cuatro centros y el Nivel Central trabajan con un Coordinador y sus procesos son muy

participativos.

113

Pregunta Nº 23. ¿Existe en los equipos de trabajo multidisciplinarios aceptación

hacia el pensamiento diferente?

Cuadro 25: Aceptación del pensamiento diferente en equipos de trabajo

Categorías Fa

Siempre 48

Casi siempre 34

A veces 8

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 23: Aceptación del pensamiento diferente en equipos de trabajo


53,3%37,8%

8,9%0,0% 0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

114

Análisis

El punto evaluado en esta pregunta, cuadro 25, gráfico 23, tiene que ver con

otra de las características que debe describir a una cultura organizacional

emprendedora, la tolerancia al conflicto, especialmente en el trabajo en equipos

multidisciplinarios.

Al respecto de la aceptación que existe en los equipos multidisciplinarios hacia

el pensamiento diferente, los encuestados respondieron: 53,3% siempre, 37,8% casi

siempre y 8,9% a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.

Este resultado expresa que predominantemente, existe tal aceptación en los

equipos de trabajo en la empresa. Tiene vinculación directa con las características

evaluadas en las preguntas N° 8, capacidad de escuchar otros puntos de vista, N°11,

fomento del debate abierto. ASCARDIO cuenta con estos factores que fortalecen la

aceptación del pensamiento diferente. Es muy importante, puesto que el conflicto,

que por lo general se le juzga de inadecuado, también puede ser beneficioso, ya que

es capaz de provocar la presentación de un asunto desde diferentes perspectivas.

Al existir la tolerancia, estas perspectivas diferentes pueden ser aprovechadas

por la organización para la generación de nuevas ideas, el autor Francés (2008)

expresa que quienes gerencian una organización o quienes la integran, necesitan

saber que para que las intenciones se traduzcan en hechos es preciso la comprensión y

la motivación de la gente, el manejo de inevitables conflictos y la capacidad para que

todos aprendan de la práctica.

115

Pregunta Nº 24. ¿La empresa está en conexión con el entorno para poder

detectar oportunidades que le permitan desarrollar nuevas iniciativas?

Cuadro 26: La conexión con el entorno y detección de oportunidades

Categorías Fa

Siempre 56

Casi siempre 30

A veces 4

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 24: La conexión con el entorno y detección de oportunidades


62,2%

33,4%

4,4%0,0%

0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

116

Análisis

Los resultados representados en el cuadro 26, gráfico 24, ponen de manifiesto

que la organización está en conexión con el entorno para detectar oportunidades que

le permitan desarrollar nuevas iniciativas. El 62,2% de los encuestados expresaron

que siempre es así, el 33,4% optó por la opción casi siempre y un 4,4% por la opción

a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.

La identificación de oportunidades es otra característica de contexto

organizacional, Garzón (2008), define a las empresas emprendedoras como aquellas

que rastrean activamente el entorno, para detectar las señales tempranas de nuevas

oportunidades y amenazas, en este sentido, ASCARDIO gracias a su constante y

amplia relación con el entorno, está en capacidad de detectar oportunidades, convertir

las amenazas en oportunidades e introducir nuevos cambios.

Otra característica de la institución, que refuerza este resultado, es la

preocupación por la formación del personal, los nuevos escenarios exigen empleados

comprometidos, capaces de aprender rápidamente en un entorno cambiante. El

personal capacitado en una organización intraemprendedora, es el recurso orientado a

desarrollar nuevas ideas y detectar oportunidades.

Por otra parte ASCARDIO se basa en principios como la universalización del

servicio, cambios de calidad progresivos, entre otros, que la mantienen en permanente

búsqueda de oportunidades para impulsar nuevas propuestas que se han traducido a lo

largo de su trayectoria, en innovadores servicios que ofrecen a la comunidad.

117

Pregunta Nº 25. ¿Los equipos de trabajo están en la capacidad de trabajar sin

necesidad de ser supervisados, para garantizar resultados?

Cuadro 27: Equipos de trabajo con capacidad de garantizar resultados

Categorías Fa

Siempre 41

Casi siempre 37

A veces 12

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 25: Equipos de trabajo con capacidad de garantizar resultados


45,6%

41,2%

13,2%

0,0%0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

118

Análisis

Esta pregunta está relacionada con una característica fundamental de contexto

organizacional como son los equipos autodirigidos o de alto desempeño, estos deben

ser parte de una organización emprendedora, constituyen o pueden llegar a ser

equipos intraemprendedores.

En cuanto a la capacidad de equipos de trabajo en la organización que no

necesitan supervisión para garantizar resultados, en el Cuadro 27, Gráfico 25, se

interpretan predominantemente favorables a la organización. Las personas

encuestadas opinaron en un 45,6% la opción siempre, en un 41,2% casi siempre y un

13,2% optó por la opción a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.

Al respecto, Francés (2008), sostiene que para que haya un buen

comportamiento en los equipos debe existir, por un lado, alineación de intereses y,

por el otro, reconocimiento a los aportes, en tanto, ambas condiciones han sido

resultados favorables de la aplicación de este cuestionario y por tanto predispone a la

institución al fomento de redes de trabajo basadas en colaboración y apoyo.

Por su parte, los entrevistados aportaron información en cuanto a la cultura de

reuniones que prevalece en la institución, el intercambio de ideas y la férrea

orientación a la planificación y al respeto por el cumplimiento de actividades, todos

estos aspectos encauzan el trabajo en equipo hacia el logro de los objetivos en un

marco de compromiso.

119

Pregunta Nº 26. ¿La organización valora la creatividad?

Cuadro 28: La organización valora la creatividad

Categorías Fa

Siempre 59

Casi siempre 20

A veces 11

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 26: La organización valora la creatividad


65,6%

22,2%

12,2%0,0%

0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

120

Análisis

Para cualquier organización dar valor a la creatividad, implica, una condición

intraemprendedora por excelencia. El cuadro 28, gráfico 26, muestra la percepción

de los trabajadores encuestados. Al respecto, 65,6% opinaron siempre, 22,2% optaron

por la opción casi siempre, el 12,2% por la opción a veces. 0% opciones casi nunca y

nunca.

El resultado obtenido en esta pregunta es muy positivo, implica que la

institución es percibida por sus trabajadores como aquella que valora el desarrollo de

enfoques novedosos a las soluciones singulares, a los problemas, hasta que se

concreten en resultados útiles. Una empresa que valora la creatividad, está

convencida de que no se puede mejorar sin ideas, y que no se pueden generar ideas,

sin el clima y el entrenamiento necesario.

Al igual que en otras preguntas del cuestionario, los entrevistados coincidieron

con los resultados obtenidos en cuanto a caracterizar a la institución como creativa a

todos los niveles. ASCARDIO a través de sus emprendimientos ha demostrado que

no sólo valora la creatividad sino que la convierte en aplicaciones prácticas.

121

Pregunta Nº 27. ¿Existe comunicación abierta que llega a todos los niveles de la

organización?

Cuadro 29: Comunicación abierta

Categorías Fa

Siempre 48

Casi siempre 34

A veces 8

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 27: Comunicación abierta


53,3%37,8%

8,9%0,0% 0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

122

Análisis

En cualquier ámbito, la importancia de la comunicación es indiscutible. Para

Arrona (2009), el disponer en la organización de sistemas de comunicación que hagan

que, aunque ciertas decisiones se sigan tomando de forma centralizada, todas las

partes afectadas estén informadas y puedan participar, hace que todas las partes estén

implicadas, y más preparadas para la autocorrección.

Al respecto, el cuadro 29, gráfico 27, ubica favorablemente las opciones

siempre y casi siempre. La percepción de los encuestados al respecto de la

comunicación abierta en la empresa, se corresponde a los siguientes resultados: el

53,3% optó por la opción siempre, el 37,8% por la opción casi siempre y el 8,9% por

la opción a veces.

Este resultado cobra fuerza por ser la comunicación un aspecto relevante que

hace posible otros puntos que han sido evaluados como el trabajo en equipo, la

flexibilidad de la estructura y el aprendizaje organizacional. Igualmente coincide con

la descripción de la institución que aportaron los entrevistados, en la que consideraron

como una de sus grandes fortalezas la comunicación a todos los niveles y el fácil

acceso a toda la jerarquía organizativa.

123

Pregunta Nº 28. ¿Se trabaja en equipos multidisciplinarios, basados en respeto,

colaboración y apoyo?

Cuadro 30: Equipos basados en colaboración y apoyo

Categorías Fa

Siempre 56

Casi siempre 26

A veces 8

Casi nunca 0

Nunca 0

Total 90


Gráfico 28: Equipos basados en colaboración y apoyo


62,2%

28,9%

8,9%0,0% 0,0%

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

124

Análisis:

Según Garzón (2008), son necesarias las redes de trabajo basadas en apoyo y

colaboración para sacar los mejor de ellos. Esta característica se refuerza en

ASCARDIO con otras ya evaluadas como el fomento al trabajo en equipo y la

aceptación del pensamiento diferente.

El cuadro 30, gráfico 28, hace posible interpretar la percepción del personal

encuestado, en cuanto al trabajo de los equipos en la empresa, basado en respeto,

colaboración y apoyo. El 62,2% respondió la opción siempre, el 28,9% casi siempre y

el 8,9% a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.

Este resultado es positivo, el 91,1% entre las opciones siempre y casi siempre,

asocian a la organización con otra característica de contexto organizacional de las

empresas emprendedoras la adecuada conformación y funcionamiento de equipos

intraemprendedores.

La Parte B del cuestionario estuvo dirigida a evaluar las características

organizacionales y de contexto organizacional en ASCARDIO, los resultados

obtenidos ponen de manifiesto que la institución cuenta con características

emprendedoras en estos niveles. En cuanto a las características organizacionales, vale

decir, aquellas que permiten sintonizar toda la organización y por tanto, hacen más

fácil impulsar el intraemprendizaje, la institución obtuvo resultados asociados a los

siguientes rasgos: posee un alto líder intraemprendedor, brinda apoyo de recursos y

capacidades a los emprendimientos, gestiona el conocimiento y aprendizaje

organizacional y promueve una cultura organizacional caracterizada por: tolerancia al

riesgo, apoyo a emprender, autonomía individual, desempeño - premio, estructura

organizativa flexible, tolerancia al conflicto.

125

La institución obtuvo resultados como el de la pregunta N° 20: ¿La empresa,

conjuntamente con la responsabilidad de cada cargo, otorga la libertad para fallar?

(ver cuadro N° 22, gráfico N° 20). Los encuestados expresaron una tendencia

predominantemente favorable, sin embargo, tales resultados pudieran asociarse a la

previsión y planificación en la organización, no obstante, la relevancia de permitir

pequeños fracasos en una empresa intraemprendedora se apoya igualmente en

características evaluadas muy favorablemente en la institución, como el fomento a la

participación del personal en nuevo proyectos ( pregunta N° 19).

Por su parte, en cuanto a las características a nivel de contexto organizacional,

aquellas que buscan utilizar los conocimientos para formar y conformar equipos

autodirigidos basados en el apoyo y la colaboración, identificar oportunidades para

emprender, fomentar la internalización de principios como: derecho a fallar,

participación en decisiones, libertad de investigar, entre otros. Se pudo constatar que

ASCARDIO ha creado un contexto organizacional que cuenta con tales

características, éstas, aunadas a las presentes a nivel individual y organizacional, la

catalogan como una institución de perfil emprendedor.

Estos resultados se afianzan y vinculan con la información obtenida en las

entrevistas. Por una parte, las características que a juicio de los entrevistados,

describen a ASCARDIO a lo largo de su trayectoria, se pueden asociar a las de una

organización emprendedora y por otra parte, a través de la descripción de las

experiencias de intraemprendizaje, se evidenció que es una práctica común de esta

institución, coherente con los valores institucionales y que considera vital para crecer

y adaptarse a los cambios, siempre en la constante búsqueda de la excelencia en la

prestación de servicios.

126

4.3 Análisis de la información obtenida de las entrevistas

Las entrevistas realizadas a directivos y coordinadores de ASCARDIO se

realizaron con la principal intención de conocer cuáles han sido las principales

experiencias de intraemprendizaje de la empresa y con ello dar respuesta a uno de los

objetivos específicos de la investigación: identificar experiencias de

intraemprendizaje que se han dado en la Asociación Cardiovascular Centro

Occidental (ASCARDIO).

No obstante, se trató de una entrevista semiestructurada que daba al

entrevistado la posibilidad de comentar o aportar puntos de interés relacionados. En

tal sentido, fue absolutamente vinculante que se refirieran a las características de la

organización que consideraron han hecho posible las experiencias de

intraemprendizaje.

La realización de las entrevistas permitió de este modo, afianzar los resultados

obtenidos de la aplicación del cuestionario, asociados con los tres primeros objetivos

específicos de la investigación, en cuanto a la identificación de las características

individuales, organizacionales y de contexto organizacional de una organización

emprendedora.

Por esta razón, con la finalidad de aprovechar al máximo estos aportes, bajo un

enfoque integrador de los resultados, a continuación se presenta, en primer lugar, la

información relacionada con las características de la organización y en segundo lugar,

la correspondiente a las experiencias de intraemprendizaje.

127

4.3.1 Información de las entrevistas, relacionada con las características de la

organización

Los entrevistados describieron la organización a través de características que

refuerzan los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario, en cuanto tienen

coherencia con las características de la organización emprendedora analizadas en este

estudio.

Esta importante alineación de los resultados de la investigación se resume en

el cuadro que se presenta a continuación, en el que se exponen las características de

ASCARDIO expresadas por los entrevistados y su correspondencia con las

características de la empresa emprendedora: individuales, organizacionales y de

contexto organizacional, presentes en la institución.


correspondencia con las características de la organización emprendedora


Características de la institución según los

entrevistados

Características de la

organización emprendedora

- Trabajo como proyecto de vida. Visión de un

servicio a largo plazo por el que hay que

luchar y desarrollar.

- Personal muy identificado e involucrado con

la institución.

- Gran Familia.

- Capital humano, trabajador y emprendedor.

- Constancia y disciplina de trabajo.

Características individuales

- Espíritu empresarial

- Visión creativa e innovadora

- Dedicación, constancia y

persistencia

- Visión holística

128



(Continuación)

Características de la institución según

los entrevistados

Características de la organización

emprendedora

- Presencia de un líder que ha

encauzado los lineamientos de la

institución.

- Estructura organizativa cambiante.

- Cambio permanente: el éxito del

pasado no garantiza el éxito del

futuro.

- Adaptación a los tiempos, tecnología

de punta, previsión como clave.

- Visión de futuro.

- Mejoras continuas en los

procedimientos.

- Se fomenta el planteamiento de

ideas.

- Creatividad en todas las áreas.

- Libertad para plantear formas de

generar recursos.

- Alta inversión en educación y

formación del personal, constante

entrenamiento a todos los niveles.

- Sincronización de los recursos.

- Infraestructura siempre en avance y

crecimiento.

Características organizacionales

- Alto intraemprendedor

- Recursos y capacidades

- Gestión del conocimiento

- Cultura emprendedora:

- Apoyo a emprender

- Desempeño premio

- Estructura flexible

- Tolerancia al riesgo


129



(Continuación)



entrevistados



- Planificación y seguimiento. Gran respeto por

el cumplimiento de las actividades.

- Aplicación de sistemas de medición formales

y cuantitativos de la realidad, sin subestimar

la percepción, medición más cualitativa.

- Ambiente de trabajo organizado, agradable y

tranquilo.

- Incentivos a la responsabilidad.

- Práctica y convicción de principios

fundamentales como: manejo de la verdad,

manejo del riesgo, alto grado de flexibilidad,

lealtad institucional y pertenencia.

- Prestación de servicios de calidad orientados a

la universalidad de atención.

- Otorga suma importancia a los valores.

- Toma en cuenta la historia.

- Estilo de gerencia, ágil, participativo, de

permanente comunicación que promueve

decisiones oportunas y coordinadas. Cultura

de reunión. Respeto a las frecuencias, para

poder escucharse entre todos y buscar

soluciones en frío.

Características organizacionales

- Alto intraemprendedor

- Recursos y capacidades

- Gestión del conocimiento

- Cultura emprendedora:

- Apoyo a emprender

- Desempeño premio

- Estructura flexible

Tolerancia al riesgo

130



(Continuación)


4.3.2 Información de las entrevistas, relacionada con las experiencias de

intraemprendizaje

Identificar experiencias de intraemprendizaje que se han dado en la Asociación

Cardiovascular Centro Occidental ASCARDIO, es uno de los objetivos específicos de

este estudio. La información suministrada por cada uno de los entrevistados, permitió

identificar las experiencias que a su juicio, han sido de mayor relevancia, igualmente

permitió evidenciar que estas experiencias están alineadas con los valores y

principios fundamentales de ASCARDIO.


entrevistados



- Amplia relación con el entorno. Institución

abierta que facilita el intercambio de

experiencias con otras instituciones.

- Apoyo permanente y creciente a la docencia y

a la investigación.

- Búsqueda permanente de necesidades a las

que la institución pueda dar respuestas

presentes y futuras.

- Institución apoyo para organizaciones locales,

nacionales e incluso, internacionales.

- Integración de y a la comunidad. Hacer sentir

que son dueños de la institución por igual.

Características de contexto

organizacional

- Principios presentes e

internalizados: participación

en decisiones, libertad de

investigar.

- Capacidad para detectar

oportunidades de negocio.

- Redes de trabajo manejadas

con apoyo y colaboración.

131

4.3.2.1 Descripción de las experiencias de intraemprendizaje

El Dr. Bartolomé Finizola, líder fundador de ASCARDIO expresó en la primera

entrevista que se realizó en la institución, a objeto de este trabajo, que “todo

ASCARDIO ha sido un intraemprendizaje” (B. Finizola, entrevista personal,

Noviembre 01, 2011). Manifestó que han sido pequeñas cosas que han ido sumando y

dando grandes beneficios a la institución, por ejemplo, recordó que en los inicios de

la institución, que los horarios de los hospitales eran de medio turno, ASCARDIO,

estudió la posibilidad de cambiar y combinar turnos de trabajo mañana y tarde, esta

pequeña diferenciación, no sólo trajo a la Institución la posibilidad de que trabajaran

médicos combinando sus horarios de trabajo con hospitales o consultorios privados,

sino, también, representó para ASCARDIO el duplicar la oferta de servicios con la

misma estructura.

Como el ejemplo anterior, hubo muchos aportes importantes de los

entrevistados que se resumen en las experiencias de intraemprendizaje que a su juicio,

han representado impulso y sostenibilidad para la organización. A continuación se

describen.

Desarrollo, ejecución y mantenimiento del Programa Cardiovascular

Regional. La actividad asistencial de ASCARDIO comenzó en 1977. ASCARDIO se

propuso dar marcha a la Doctrina Sanitaria del entonces Ministerio de Sanidad y

Asistencia Social. Se fue formando al personal hasta tenerlo entrenado y motivado

para organizar los servicios y siguieron evolucionando hasta conformar lo que es el

Programa Cardiovascular Regional, encargado de la promoción, prevención y

educación en materia de cardiología, para dar respuesta al principal factor de

mortalidad, las enfermedades cardiovasculares.

132

ASCARDIO se constituyó en el servicio de Cardiología del Hospital Dr. Luis

Gómez López, esto ha desarrollado el Programa Cardiovascular Regional.

ASCARDIO cuenta con un servicio de hospitalización sólo para recuperación el Área

de Cirugía, pero mantiene la Unidad de Cardiología y Hospitalización de Cardiología

del Hospital Dr. Luis Gómez López.

El arranque del Programa Cardiovascular Regional, en otras regiones del

Estado Lara, desde sus inicios, aún se mantiene. Médico, enfermera y chofer se

trasladan para prestar el servicio. Consideran que la larga vida de este programa se

debe a lineamientos como la participación de la comunidad, tanto la directamente

involucrada como a través de la receptividad a las propuestas de los usuarios,

consejos comunales, ente otros. Todos los 1° de Diciembre se realiza la reunión anual

de evaluación de este programa.

Diversificación de servicios orientados a la atención médica integral. Al

respecto, servicio, gerencia y estructura se coordinan para dar origen a lo que

comenzó como pequeños focos y hoy es multidisciplinario (cardiovascular y otros),

siempre enfocados en la atención integral (desde el diagnóstico hasta el tratamiento).

La orientación es que el paciente no tenga que ir a otra institución por falta de

equipos o de especialidades.

Anteriormente, sólo se prestaba el servicio de consultas médicas, la institución

ha ido evolucionando gradualmente hasta contar con servicios de alta calidad y

tecnología, como Cirugía, Hemodinamia, que siguen en expansión y han retribuido a

la organización crecimiento y recursos. Otro servicio importante es Radiología, no

sólo cardíaca, sino de todo tipo. El incorporar Tomografía, ha representado una

amplia posibilidad de prestación de servicio, la Tomografía Cardíaca, por su parte, ha

representado un servicio de gran relevancia puesto que permite realizar estudios sin

someter al paciente a procesos invasivos.

133

La creación y diversificación de unidades de atención médica se han basado en

pilares fundamentales como: equipos multicéntricos y visión integral. En este sentido,

han ido desarrollando unidades médicas en función no sólo del corazón, sino de todo

lo que lo afecta directamente, como la Unidad de Angiología (estudio de los vasos),

Unidad Cardiometabólica (tratamiento de enfermedades como la diabetes y otras),

Cardiohemocentro (estudio de la sangre: sangrados, coagulación, trombos).

ASCARDIO también cuenta con servicios de prevención y ayuda, como la

consulta para Cesación del Tabaco, orientada por cardiólogos y psicólogos. Otro

servicio importante es el de Atención al Usuario, dirigido a pacientes que requieren

atención médica de alto costo. ASCARDIO elabora el informe social y le orienta en

cuanto a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales a las cuales solicitar

las ayudas económicas.

Ambulancias ASCARDIO. Este servicio se ha basado en cómo atender y

trabajar con el paciente, parte de observar una realidad en la cual, el servicio

tradicional de ambulancia se traducía en un traslado horizontal de pacientes.

ASCARDIO, se planteó integrar la atención al paciente y creó un sistema que permite

la atención en el domicilio del paciente que así lo requiera y el traslado si lo amerita,

igualmente con atención médica.

El servicio de Ambulancias ASCARDIO funciona bajo la figura de

cooperativas. Específicamente en el año 2007, el gobierno nacional promocionó las

cooperativas y esto coincidió con la crisis en el servicio de ambulancias. Le hizo ver a

la institución que podían plantearse otras opciones a fin de dar continuidad a la

prestación del servicio.

Se buscaron modelos a seguir en cooperativas, experiencias de otras empresas,

pero finalmente, deciden comenzar a hacer su propia experiencia, documentándose en

134

cuanto a cooperativas y es así, como se crean las cooperativas de: Paramédicos,

Médicos, Base de Operaciones y Mantenimiento. Actualmente, cuentan con 10

unidades de Ambulancias.

El Centro Médico Integrado (CMI), al cual está adscrito, presta los siguientes

servicios: Servicios ambulancias ASCARDIO, Servicio Médico Básico, Servicio

Médico de Traslado Interinstitucional, Servicio Médico de Traslado de Persona,

Medicina Laboral, SU AMIGO ASCARDIO (Servicio Único de Atención Médica

Integral para Grupos Organizados), la Unidad Clínica, con más de 19 especialidades

médicas de atención en consultorios. Actualmente, en desarrollo nuevos proyectos

entre los cuales destacan la docencia a través de cursos como Emergencia Laborales,

así como el orientado a la prestación de servicios en unidades educativas:

Emergencias Escolares, entre otros.

La autogestión. ASCARDIO lleva catorce años trabajando bajo el criterio de

desconcentración de recursos. Este modelo administrativo de descentralización

interna, es producto de la relación entre la confianza del personal y del paciente en la

institución. Esta forma de gestión ha permitido ser más eficientes, las unidades

generadoras de ingresos velan por sus compras, ingresos, gastos, personal, entre otros

y aportan para el pago de las unidades de apoyo un porcentaje establecido.

Todos los centros de la estructura organizativa se apoyan entre sí lo cual ha

permitido invertir y crecer en servicio y tecnología de avanzada. Todo esto está

soportado por un sistema de autocontrol que implica información oportuna,

indicadores y comunicación abierta.

El Grupo de los 5. Es otra iniciativa importante a nivel administrativo.

Conformado actualmente por los siguientes integrantes: Dr. Diego Borzellino

(Cirugía), Dr. Eleazar García (Hemodinamia), Lic. María Castillo (Contabilidad),

135

Lic. Rosario Perdomo (Administración) y el Dr. Eusebio Arends (Electrocardiología),

este grupo constituye una coordinación colegiada que se ha creado para apoyar a la

Coordinación del Centro Cardiovascular Regional (CCR), el más extenso y complejo

de la estructura organizativa. Así, se crean equipos de trabajo multidisciplinarios

orientados a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los objetivos.

Unidad de Sistemas. Es la encargada de prestar soporte a toda la institución en

los sistemas de información, adicionalmente, esta unidad es muestra de la creatividad

de la institución. Ha desarrollado una serie de proyectos bajo la figura de

cooperativas que han ayudado a trabajadores, a la organización y a la comunidad, en

servicios como centro de comunicaciones, centro de fotocopiado, cafetines, entre

otros.

Docencia. Luego del servicio asistencia médica, se evidenció la necesidad de

formar personal para crecer en servicio y en personal formado para la institución y

para el país. Observaron que en una primera fase, había pocos centros especializados

en Venezuela, por tanto, pocos especialistas que atendieran las zonas intermedias y

más alejadas del país. Adicionalmente, los cursos básicos de cardiología se dictaban

sólo en Caracas, el traslado, la presencia de imprevistos cuando el personal llegaba

allá, los cambios de programaciones, entre otros, representaban un “asincronismo de

recursos”.

ASCARDIO, observó esta realidad, y teniendo en cuenta su intención de formar

al personal lo mejor posible, se planteó cursos diferentes, de altísima calidad,

realizados en ASCARDIO y considerando todos los recursos. Se incorporó así la

docencia y han ido profundizando cada vez más en contenido y diversidad de sus

cursos. ASCARDIO es hoy la institución que más forma profesionales de alto nivel

en el área cardiovascular para todo el país.

136

Docencia consta de postgrado y subespecialidades en cardiología. De relevante

importancia, el Postgrado de Cardiología, que comenzó con unas residencias médicas,

es hoy ampliamente reconocido, en permanente crecimiento, forma personal para

toda Venezuela. Ocupa el primer lugar de importancia en el país, en el cual existen

convenios con universidades nacionales, igualmente, tiene alcance internacional a

través de convenios e intercambios con otros países como Uruguay, Perú, Trinidad,

España, Colombia y República Dominicana. Ha proporcionado recursos a la

institución y crecimiento profesional dado el intercambio de experiencias, así como

también ha permitido ampliar la oferta de servicio.

ASCARDIO ha avanzado tanto en el aspecto de formación de especialistas que

realiza encuentros en los que reúne a todos los Postgrados en Cardiología del país y

es de esta institución, de donde parte el Documento de Lineamientos de Cardiología

en Venezuela, que dicta todo lo referente en materia de postgrados de cardiología a

nivel nacional.

A nivel de subespecialidades, se forman integralmente, electrocardiografistas y

electrofisiólogos, también en un núcleo de la UCV, se forman Técnicos

Cardiopulmonares. Existen convenios con áreas deprimidas del país para formación

(especialización no universitaria) de su personal. ASCARDIO también imparte

Diplomados de Perfusión Cardíaca, de Enfermería Cardiovascular y de Enfermería de

Cirugía Cardiovascular.

El Centro de Entrenamiento, representa aportes importantes a la institución en

cuanto a lo obtenido por los cursos impartidos, así como en conocimiento,

actualización, calidad de formación, participación en congresos. Sin embargo, la

institución busca ayudar no siempre a cambio del beneficio propio, por ejemplo, se

ha preferido becar residentes con el propósito de formarlos.

137

Existe en la institución una mentalidad abierta hacia la formación en todos los

niveles, no sólo en la parte médica. El personal propone según su área, cursos,

diplomados y la institución apoya ampliamente, está consciente que la preparación

permite la adaptación a los cambios.

La investigación. Se fortalece a través de las tesis de grado de los residentes,

el desarrollo de nuevas técnicas en cirugía cardiovascular, entre otros. Investigación y

difusión de conocimientos, dan herramientas a médicos y estudiantes y tiene como

prioridad mejorar y evaluar el acto médico en función de las patologías de los

pacientes, con proyección a nivel mundial. Se está en constante avance, se realizan

en ASCARDIO intervenciones e incorporan procedimientos novedosos que amplían

la gama y calidad de servicios.

Biblioteca “Dr. Carlos Gil Yépez”. “Se invierte mucho en educación”, señala

el Dr. Finizola, asegura que la institución cuenta con la mejor biblioteca en materia

cardiovascular del país. Que comenzó, curiosamente, por dar valor a una serie de

libros y revistas que iban a botar y él recuperó. La biblioteca ha logrado crecer

considerablemente, comenzó con diez libros y hoy cuenta con más de quince mil

ejemplares.

Se ha invertido para lograr tener las mejores suscripciones, actualmente, cuenta

con una excelente colección actual e histórica, suscripciones de lo más actualizado en

el mundo en cardiología y presta un servicio abierto a la colectividad, sin costo.

Cuenta con servicio de internet, sala de lectura, entre otros, que brinda un servicio de

calidad a estudiantes y público en general. Está actualmente en expansión de su

espacio físico.

Gracias a la creatividad, ha logrado obtener ingresos propios a través de

servicios como encuadernación, plastificación, ambos abiertos al público, fotocopiado

138

de documentos internos y manuales de cardiología, sistema de información a

distancia, vía mail, vía encomienda, venta de publicaciones, libros escritos por

médicos o trabajos de investigación, se reproducen, se vende o son donados a la

institución para la venta y es un ingreso para la biblioteca.

Unidad de Comunicación Corporativa. Representa la capacidad de apertura

de la organización a las cosas nuevas. En esta unidad laboran periodistas en la

elaboración de la Revista “Corazón en Forma” que se hace totalmente en

ASCARDIO. No es común en una institución de este tipo una unidad de este estilo.

Esta revista es informativa y promociona la imagen corporativa. Es también en

ASCARDIO donde se edita la Revista Venezolana de Cardiología “Avances

Cardiológicos”.

La Fundación Venezolana del Corazón. La creación de esta fundación en

ASCARDIO, le permitió a la institución pertenecer al mundo cardiológico de todas

partes. La Fundación Interamericana de Cardiología así como la Federación Mundial

del Corazón (máxima instancia a nivel mundial), esta conexión a redes nacionales y

mundiales, ha permitido que el personal asista a las reuniones a nivel internacional y

se han intercambiado experiencias que se han implementado con éxito en la

institución. Igualmente, gracias a la tecnología, se hacen reuniones a distancia con

esas organizaciones, lo que permite a ASCARDIO estar integrada y conectada a la

realidad mundial.

El Dr. Bartolomé Finizola es actualmente el Presidente de la Sociedad

Interamericana de Cardiología, así, otros integrantes de la institución son y han sido

integrantes de otros organismos a nivel nacional y mundial.

ASCARDIO forma parte de otras redes en el mundo, por ejemplo, GRAAL,

Grupo de Investigación de África y América Latina, también Cochram, dedicado al

139

metaanálisis de estudios clínicos en general, la Clínica Mayo, entre otras. Sostiene

convenios bilaterales con éstas y otras instituciones que han permitido el intercambio

de personal a varios niveles y en diversos lugares del mundo. Esto representa para

ASCARDIO incorporación de avances que garantizan su crecimiento y el

reconocimiento como una institución de referencia nacional e internacional.

Trabajo con la comunidad. La institución trabaja con la comunidad, les hace

sentir que son dueños de la institución, por igual. Desde la época de las

contribuciones en insumos (en la que se brindaba atención médica al paciente a

cambio de ayudas materiales), hasta ahora, la institución no se quedó con la relación

institución–paciente, sino que se ha relacionado abiertamente con la comunidad, así

como con instituciones gubernamentales y no gubernamentales.

ASCARDIO está ubicado en el Barrio La Feria de la ciudad de Barquisimeto,

Estado Lara, Venezuela. Una comunidad carente de muchos recursos, con la que ha

sabido, desde sus inicios cooperar y relacionarse. La institución es emprendedora en

tener presente la ayuda al colectivo, el incorporar a la comunidad a trabajar en el

estacionamiento, en labores de mantenimiento, así como en otorgarles beneficios y

otras oportunidades de trabajo en la institución.

Se realizan igualmente, actividades orientadas a los niños y jóvenes de la

comunidad adyacente. Comenzaron con sólo 10 niños, han censado a 46 niños y

jóvenes de esa localidad y asisten diariamente entre 15 a 20 a las instalaciones de

ASCARDIO. Se han inscrito a niños y jóvenes en escuelas y liceos para

incorporarlos o reincorporarlos a la actividad educativa.

Coordinan y realizan actividades recreativas, informativas y deportivas para

niños y jóvenes de la comunidad vecina a ASCARDIO. Actualmente, ASCARDIO

imparte clases de Karate. Reciben apoyo de algunas instituciones como: Cruz Roja–

140

Voluntariado, Policía Comunitaria de Fundalara, Grupo de Scouts del Colegio La

Salle, Fundación del Niño.

Gracias al respaldo de la institución y a estas colaboraciones, se realizan

durante el año actividades de formación, charlas a la comunidad, visita a hogares,

premiaciones por rendimiento escolar y campamentos. Todo esto, ha logrado mejorar

la calidad de vida y la conducta de estos niños y jóvenes pertenecientes a esta

comunidad, anexa a ASCARDIO. Ha representado un esfuerzo que se ve

compensado en la actitud de los niños y en la mejora a la comunidad.

El Voluntariado. Es una asociación civil cuya filosofía es integrar a la

comunidad y ayudar a la comunidad, tiene veinticuatro años funcionando.

Actualmente, cuenta con el valioso apoyo de treinta y dos voluntarias.

Las actividades que realizan para recaudar fondos, son las siguientes: ropero,

operación pote (un día al año), feria permanente de libros, bazar de accesorios y otros,

vendimias, alquiler de carretas para servicio de cafetín en ASCARDIO.

Adicionalmente, perciben ingresos gracias a la colaboración de la comunidad.

Actualmente para tener aún mayor transparencia en la gestión del voluntariado,

el destino del aporte anual a la institución se hace con registro de los proyectos a los

que serán asignados. Los proyectos beneficiados del aporte del año 2011 fueron:

Proyecto Biblioteca, Ecocardiografía y Cardiología Infantil.

Las experiencias de intraemprendizaje descritas han tenido impulsores como: la

prestación de servicio cada vez más integral, la integración de los procedimientos más

actualizados en cuanto a desarrollo científico y tecnológico, la formación de

profesionales para la institución y todo el país, la creación de servicios de apoyo de

eficiencia y calidad y el servicio a la comunidad. Igualmente resaltante la posición

141

de la institución ante los retos, los entrevistados coinciden en que los mejores

momentos para la institución han sido los de crisis, han sido impulsores para mejores

opciones y respuestas.

También, a través del resultado de las entrevistas se pudo conocer que

ASCARDIO lleva a cabo prácticas emprendedoras que han hecho posible que los

impulsores mencionados se conviertan en emprendimientos. Para la institución es

fundamental que todo planteamiento que se proponga, idea o proyecto, pase por la

aplicación de una metodología propia denominada ODACA:

Observación de factores y hechos–la realidad.

Descripción de la realidad observada.

Análisis de la realidad: causalidad de hechos, consecuencias, escenarios,

riesgos.

Concluir en base al análisis.

Acción, qué hacer ante tal planteamiento.

Esta metodología, pretende una aproximación más objetiva a la realidad. Es

coherente con el principio institucional del manejo de la verdad y promueve el

intraemprendizaje. Para ASCARDIO, planteamientos basados en la metodología

anterior y provenientes de personas de alta confiabilidad, hacen que la organización

se arriesgue en determinado proyecto o iniciativa. No obstante, la institución aplica

sistemas de medición de la realidad y de proyectos en desarrollo, formales–

cuantitativos, sin subestimar la percepción, la medición más cualitativa, basada en la

experiencia.

Otras prácticas importantes, provienen de las políticas de capital humano como

lo son: incentivos en formación y bonos, de acuerdo a la responsabilidad de los

trabajadores. Hay amplitud y flexibilidad en cuanto permitir la formación del

142

personal dentro o fuera de la institución. Se evalúa el desempeño del personal y se

otorgan incentivos basados en la responsabilidad, lo cual es un estímulo permanente

al intraemprendizaje, a través de características emprendedoras como el sentido de

pertenencia y la identificación con la organización.

Por otra parte, a la institución ingresan personas recomendadas. Esta práctica,

les ha resultado porque consideran que fortalece el compromiso. Está permitido y es

común, la incorporación de familiares de trabajadores. El personal es entrenado bajo

el sistema de proyecto de vida con inducción permanente de conceptos

fundamentales. Todos estos factores inciden en la larga trayectoria de la mayor parte

del personal en ASCARDIO.

Estas prácticas, han contribuido significativamente a la continuidad, eficiencia

y eficacia de los emprendimientos de la institución. Se invierte permanentemente en

personal, infraestructura, tecnología y demás recursos necesarios, es decir, están

inmersos en su estrategia, lo que aunado a sus características individuales,

organizacionales y de contexto organizacional, brinda una orientación emprendedora

y abre puertas a nuevas prácticas que potencien cada vez más el intraemprendizaje en

ASCARDIO.

Otro factor de importancia es la alineación de los emprendimientos con los

valores y principios institucionales. Esto indica que están presentes e internalizados,

como parte de la cultura organizacional. De hecho, la institución cuenta en su

estructura con un Consejo de Bioética, que es tomado en cuenta en el día a día de la

organización.

Al respecto, el autor Arteta (2006), expresa que aunque en ASCARDIO no

existe ninguna doctrina filosófica formalmente expresada, es posible descubrir a

través de una visión pragmática, la significación que se da a los valores y principios

143

de carácter histórico-social, filosófico, ético-administrativo, así como fundamentos

políticos y democráticos. Entre ellos: criterio de crecimiento, cambios de calidad

progresivos, criterio de continuidad, práctica social del criterio de la verdad

(coherencia entre pensamiento, verbo y acción), sentido progresista, mayor beneficio

posible a menor costo soportable, sentido de la historia, direccionalidad (eficacia del

cumplimiento de los objetivos como prioridad estratégica), gestión participativa,

visión compartida, co-responsabilidad, comunidad participativa y protagónica.

Vale destacar, que todos los valores y principios están vinculados y conforman

una plataforma sobre la cual se desarrollan los emprendimientos de ASCARDIO. Con

la finalidad de reforzarlos como componentes del quehacer institucional, a

continuación se asocian las experiencias de intraemprendizaje descritas por los

entrevistados con algunos de los valores y principios con los que se relacionan más

directamente.

Cuadro 32: Experiencias de intraemprendizaje de ASCARDIO y su

asociación con los valores y principios de la institución

Experiencias de intraemprendizaje

de ASCARDIO, expresadas por los

entrevistados

Valores y principios de la institución.

- Desarrollo, ejecución y

mantenimiento del Programa

Cardiovascular Regional

- Criterio de continuidad.

- Direccionalidad.

- Co-responsabilidad.

- Sentido de la historia.

- Criterio de verdad.

- Comunidad participativa y protagónica.


144


asociación con los valores y principios de la institución (Continuación)



entrevistados


- Diversificación de servicios

orientados a la atención médica

integral

- Ambulancias ASCARDIO

- Universalización del derecho a la salud y

del derecho a la vida.

- Lealtad institucional y pertenencia.

- Criterio de crecimiento.


- Cambios de calidad progresivos.

- Visión compartida.

- Calidad aceptable a costo soportable.

- Manejo del riesgo.

- Autogestión

- Grupo de los Cinco

- Unidad de Sistemas

- Alto grado de flexibilidad.

- Direccionalidad.

- Gestión participativa.

- Visión compartida.

- Calidad aceptable a costo soportable.

- Docencia

- Investigación

- Biblioteca Dr. Carlos Gil Yépez




- Sentido progresista.

- Cambios de calidad progresivos.


145


asociación con los valores y principios de la institución (Continuación)



entrevistados


- Unidad de Comunicación

Corporativa

- Fundación Venezolana del

Corazón

- Sentido progresista.



- Alto grado de flexibilidad.

- Trabajo con la comunidad

- Voluntariado

- Comunidad participativa y protagónica.

- Co-responsabilidad


- Criterio de verdad.


CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

Los objetivos planteados en esta investigación y los resultados obtenidos, se

pueden entender a un mismo tiempo, como factores de apoyo existentes en la

organización que son percibidos por los trabajadores y una práctica exitosa del

intraemprendizaje que puede ser observada.

La investigación arrojó resultados en concordancia con las variables de

estudio: características de una organización emprendedora, a nivel individual,

organizacional y de contexto organizacional, presentes en ASCARDIO, así como

experiencias de emprendimiento interno. Esta orientación emprendedora de la

institución se basa en la percepción de los encuestados y se refuerza con los aportes

de los entrevistados. La observación directa igualmente permitió constatar una

realidad de comportamientos, actitudes y hechos que afianzan la coherencia de los

resultados obtenidos.

El estudio puede tener para ASCARDIO un valor que se potencie gracias a un

enfoque integrador del intraemprendizaje como proceso. En tal sentido, se orienta a

ser guía de la gestión de la institución, en cuanto organización emprendedora que

debe tener una autocrítica vigilante. Visto así, esta es otra perspectiva desde la cual

analizar la posibilidad de incorporar directrices y reforzar o adaptar las que le han

otorgado su reconocida trayectoria.

Las experiencias de intraemprendizaje han sido una forma de vivir para

ASCARDIO, han estado presentes desde sus inicios. Este trabajo abre puertas a la

147

posibilidad de afianzar aún más la cultura emprendedora mediante prácticas que

fomenten con propósito la creatividad y empoderen al capital humano para generar

fortalezas capaces de convertir amenazas en oportunidades.

Otro aspecto a destacar de este estudio, es como las características de la

organización, descritas por los entrevistados, permitieron verificar que los

emprendimientos de ASCARDIO responden a un análisis objetivo que se sustenta en

la observación de la realidad, sin perder de vista el riesgo y siempre alineado a sus

principios y valores, por ello han tenido continuidad y crecimiento.

La experiencia de estudiar una institución como ASCARDIO a través del

intraemprendizaje es una evidencia clara de lo que una organización puede hacer y

lograr gracias a ser generadora de cambios, mediante el fomento del espíritu

innovador y la creatividad. En esta institución, destaca la fuerza que le imprime su

perseverancia y el seguimiento de las acciones, como condiciones que le han

señalado el camino hacia la atención cada vez más integral de sus pacientes.

Otro impulso al intraemprendizaje proviene de la relación con el entorno en

todos los sentidos y ámbitos. La organización preparada que trabaja en función de su

estrategia y por tanto sabe a dónde va, es aquella que, como ASCARDIO, tiene la

capacidad de detectar oportunidades y más aún, de buscar opciones para

aprovecharlas y transformarlas en emprendimientos adecuados a su realidad.

Un aspecto ineludible como empresa emprendedora, que es palpable en la

institución, es la gestión del conocimiento. El apoyo, la importancia que se otorgan a

la formación del personal, a la investigación y a la docencia, son fuentes inagotables

de cambios sustentables, basados en el aprendizaje organizacional y por tanto en el

desempeño eficaz de su capital humano.

148

ASCARDIO posee una orientación emprendedora inmersa en su estrategia y ha

desarrollado prácticas emprendedoras que han hecho posible múltiples

emprendimientos. La coherencia y alineación entre las experiencias de

intraemprendizaje, las características de organización emprendedora, los valores y

principios, constituye una condición que no es accidental, responde al esfuerzo

estratégico, que con constancia, ha hecho la institución, con efecto multiplicador en

los beneficios del proceso de intraemprendizaje. Es por tanto, una enseñanza que

puede ser transmitida a otras organizaciones.

Un punto aparte que permitió evidenciar este estudio, producto de la revisión de

la literatura e investigaciones, es que no se ha escrito al respecto del proceso de

intraemprendizaje que ha realizado ASCARDIO.

5.2 Recomendaciones

Con base en las conclusiones de este estudio, las recomendaciones a la

institución giran en torno a seguir reforzando su cultura y estructura a fin de que

continúen evolucionando para beneficio del intraemprendedor, la organización, la

comunidad larense y venezolana a quienes prestan sus servicios.

Igualmente positivo será buscar nuevas estrategias que les permitan mantener

una permanente capacidad emprendedora, basadas en el desarrollo de programas

internos que estimulen el establecimiento de procesos específicos para la búsqueda y

el desarrollo de nuevas ideas, la creación de procedimientos formalizados y

documentados para los emprendimientos internos, que permita conceptualizar el

intraemprendizaje como proceso en la institución.

De relevante importancia, ha de ser el dar a conocer la experiencia de

intraemprendizaje que ha llevado adelante la institución ASCARDIO para que sirva

149

de ejemplo a otras organizaciones, sean de igual naturaleza u otras que puedan

asimilar la enseñanza de un proceso que permite el crecimiento y desarrollo de

cualquier organización y ha representado fuente de constantes cambios que se han

traducido en sostenibilidad y perdurabilidad para ASCARDIO.

150

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154

ANEXOS

ANEXO Nº 1

EL CUESTIONARIO

CUESTIONARIO

PRESENTACIÓN

Este cuestionario ha sido diseñado para recolectar información que permitirá cumplir

con los objetivos planteados en el trabajo de investigación: ASCARDIO COMO

EXPERIENCIA DE INTRAEMPRENDIZAJE, por lo tanto, la información que

suministre será de uso estrictamente académico.

Las respuestas serán totalmente confidenciales y anónimas, es por ello, que se le

agradece objetividad, para que este estudio, gracias a su aporte, pueda reflejar la

realidad a estudiar, con la mayor fidelidad posible.

Gracias por su valiosa colaboración.

Lic. Graciela Delgado R.

Asociación Cardiovascular Centro Occidental. ASCARDIO

Cuestionario

Parte A. Evaluación de Características Individuales

Dirigido a: Personal Adscrito a Coordinación – Nivel Central - y Centros

ASCARDIO

Señale con una equis (X) la respuesta ajustada a cada uno de los siguientes

aspectos:

S CS AV CN N

Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

¿En general, el personal que ejerce cargos de gerencia y supervisión en ASCARDIO, se

corresponde con los siguientes aspectos?

N° S CS AV CN N

1. ¿Su orientación al personal a cargo está alineada con los

objetivos de la empresa?

2. ¿Es ejemplo de los valores de la empresa?

3. ¿Está identificado con la organización y su gente?

4. ¿Genera alternativas de reflexión?

5. ¿Les otorga a los empleados libertad de acción?

6. ¿Es persistente?

7. ¿Fomenta el trabajo en equipo?

8. ¿Tiene capacidad de escuchar otros puntos de vista?

9. ¿Tiene necesidad de logro?

10. ¿Conoce el entorno en el que se desenvuelve la empresa?

11. ¿Fomenta el debate abierto?

12. ¿Tiene capacidad de aceptar el fracaso?

Asociación Cardiovascular Centro Occidental. ASCARDIO

Cuestionario

Parte B. Evaluación de Características Organizacionales y de Contexto

Organizacional

Dirigido a: Personal Adscrito a Coordinación – Nivel Central - y Centros ASCARDIO

Señale con una equis (X) la respuesta ajustada a cada uno de los siguientes aspectos:

En general, la Organización, se corresponde con los siguientes aspectos.

N° S CS AV CN N

13. ¿Posee la empresa un líder que orienta y encauza los

lineamientos a seguir?

14. ¿La empresa asigna los recursos necesarios para la

elaboración de nuevos proyectos?

15. ¿Se diseñan programas de aprendizaje en la empresa?

16. ¿Se incentiva al personal a participar en los programas de

aprendizaje?

17. ¿Participan los directivos en la formación de los

empleados?

18. ¿Asume la Organización los riesgos que implican los

nuevos proyectos?

19. ¿La empresa fomenta que el personal se involucre en

nuevos proyectos?

20. ¿La empresa, conjuntamente con la responsabilidad de cada

cargo, otorga la libertad para fallar?

21. ¿La organización incentiva a los encargados de desarrollar

nuevas propuestas?

22. ¿Cuenta la empresa con una estructura organizativa

flexible para las nuevas iniciativas?

23. ¿Existe en los equipos de trabajo multidisciplinarios

aceptación hacia el pensamiento diferente?

24. ¿La empresa está en conexión con el entorno para poder

detectar oportunidades que le permitan desarrollar nuevas

iniciativas?

25. ¿Los equipos de trabajo están en la capacidad de trabajar sin

necesidad de ser supervisados, para garantizar resultados?

26. ¿La organización valora la creatividad?

27. ¿Existe comunicación abierta que llega a todos los niveles

de la organización?

28. ¿Se trabaja en equipos multidisciplinarios, basados en

respeto, colaboración y apoyo?

ANEXO Nº 2

ENTREVISTA

Entrevista Semiestructurada

Presentación

Ante todo, quiero agradecerle por su tiempo y disposición a colaborar en este

estudio.

El objetivo de esta conversación es conocer las experiencias de

Intraemprendizaje que se han dado en la institución ASCARDIO.

Su aporte individual al transmitir su conocimiento de esta empresa, es de gran

relevancia a los fines de poder formar conclusiones generales del proceso de

Intraemprendizaje en ASCARDIO.

Serían muy importantes sus comentarios al respecto de las experiencias de

Intraemprendizaje se han dado en ASCARDIO, las que considera han sido más

evidentes para la organización; su apreciación sobre la organización y las iniciativas

de emprendimiento que en ella se desarrollan y cualquier otra información que

considere de relevancia y desee compartir.

Gracias por su valiosa colaboración.

ANEXO Nº 3

VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS

ANEXO Nº 4

CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

I T E M E S

Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Total

1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 136

2 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 134

3 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 3 5 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4 122

4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 132

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 139

6 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 128

7 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 126

8 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 128

9 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 127

10 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 124

11 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 108

12 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 3 5 5 4 5 4 4 5 3 4 5 4 4 5 5 5 5 127

13 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 3 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 131

14 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 111

15 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 130

16 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 130

17 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 131

18 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 126

19 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 111

20 5 3 3 3 3 5 5 3 5 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 119

21 43 43 45 39 42 46 47 40 45 44 40 37 48 46 46 47 43 45 46 41 46 46 41 43 41 45 45 44 1224

S 0,7 0,7 0,8 0,7 0,9 0,5 0,5 0,5 0,5 0,7 0,8 0,5 0,4 0,5 0,7 0,5 0,5 0,5 0,7 0,7 0,7 0,5 0,6 0,5 0,6 0,7 0,7 0,7 347,9

S2 0,5 0,5 0,7 0,5 0,8 0,3 0,2 0,2 0,3 0,5 0,7 0,2 0,2 0,3 0,5 0,2 0,2 0,3 0,5 0,5 0,5 0,3 0,3 0,2 0,3 0,5 0,5 0,5 11,2

α = Coeficiente de Alfa de Cronbach

ά ST2 = Varianza Total de la prueba/ Desviaciones

∑Si2 = Sumatoria de las desviaciones simples

n = número de ítemes del instrumento

Coeficiente Expresión Cualitativa

>= 0,01 <= 0,20 Muy baja

>= 0,21 <= 0,40 Baja

>= 0,41 <= 0,60 Moderada

>= 0,61 <= 0,80 Alta

>= 0,81 <= 1,00 Muy alta

Advertencia

Se ha calculado la matriz de covarianzas y se utiliza en el análisis.

Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos Válidos 20 100,0

Excluidos (a) 0 ,0

Total 20 100,0

(a) Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

0,925

2

22

*1 Si

SiSt

n

n

Estadísticos de los elementos

Media

Desviación

típica N

item1 4,7889 ,46191 90

item2 4,7556 ,45743 90

item3 4,8000 ,47876 90

item4 4,2778 ,63649 90

item5 4,3000 ,62621 90

item6 4,6667 ,49718 90

item7 4,7000 ,50725 90

item8 4,5778 ,58015 90

item9 4,7333 ,46928 90

item10 4,6444 ,54692 90

item11 4,2444 ,69203 90

item12 4,3222 ,73175 90

item13 4,8667 ,37326 90

item14 4,6111 ,59387 90

item15 4,5333 ,69022 90

item16 4,5667 ,65429 90

item17 4,4111 ,68523 90

item18 4,6222 ,59166 90

item19 4,6667 ,58058 90

item20 4,2222 ,68331 90

item21 4,5444 ,63884 90

item22 4,6222 ,55238 90

item23 4,4444 ,65533 90

item24 4,5778 ,58015 90

item25 4,3222 ,70037 90

item26 4,5333 ,70631 90

item27 4,4444 ,65533 90

item28 4,5333 ,65686 90

Estadísticos de resumen de los elementos

Media Mínimo Máximo Rango Máximo/mínimo Varianza N de elementos

Medias de los

elementos

4,54

8 4,222 4,867 ,644 1,153 ,032 28

Varianzas de

los elementos ,363 ,139 ,535 ,396 3,843 ,011 28

Se ha calculado la matriz de covarianzas y se utiliza en el análisis.

ANEXO Nº 5

ACTA CONSTITUTIVA

ANEXO Nº 6

ORGANIGRAMA

ANEXO Nº 7

RESUMEN CURRICULAR

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