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Marketing Estratégico

La función estratégica del marketing El papel del marketing en la creación de valor y resultados económicos de la empresa Noviembre de 2004 Cristián Saracco Publicado por Harvard-Deusto

El papel del márketing en la creación de valor y resultados económicos de la empresa.

En un entorno cada vez más competitivo, mediante lagestión adecuada de la función estratégica del márketing,la empresa de hoy será capaz de generar mayor valorañadido y lograr resultados de negocio positivos.

LA FUNCIÓNESTRATÉGICA

DEL MÁRKETING

Cristián SaraccoDirector general de Allegro 234 y profesorde la Universidad Pontificia de Salamanca.

El márketing es posiblemente una delas disciplinas que más definicionestiene. Según Peter Drucker, “el márke-ting es una función clave del negocio.Se paga por crear un nuevo cliente”.

La Loan Marketing Association lo define comoel “proceso por el cual productos y servicios sonintroducidos en el mercado” y Tim Cohn, como“descubrir lo que desean tus clientes y dárselo”.

Estas tres definiciones expresan el márketingdesde distintas perspectivas: Peter Drucker, des-de el punto de vista del negocio; la Loan Marke-ting Association, desde la oferta; y Tim Cohn,desde la demanda. Todas son ciertas y posible-mente habrá otros cientos de enunciados quetambién lo sean.

Asimismo, cada organización, internamen-te, define la función márketing de diferenteforma. Algunas empresas cuentan con un de-partamento comercial, otras diferencian entremárketing, por una parte, y trade-marketingjunto a ventas, por otra; y también hay em-presas con áreas de ventas, márketing, mar-cas y publicidad por separado. Por ello, cuan-do hablamos de márketing, nos referimos a lafunción que traduce el plan estratégico de laempresa y lo implanta a través de su plan co-mercial.

En cualquier caso, la función márketing tie-ne dos grandes objetivos: a corto plazo, es res-ponsable directo de la primera línea del cuadrode resultados del negocio, es decir, de sus in-gresos; a largo plazo, es co-responsable de lacreación de valor para el negocio, a partir decuidar y gestionar correctamente un activo in-tangible llamado “marca”.

Este tipo de objetivos genera cierta tensiónque, bien administrada, puede resultar creati-va. La estrategia de márketing tiene que res-ponder a ambas demandas. Táctica y operacióndeberán alinearse para lograr mayores ingre-sos y construir valor simultáneamente o, almenos, mejorar los ingresos sin destruir valor.

A corto plazo y antes de entrar en la gestiónde las variables de márketing, uno de los mayo-res desafíos será definir segmentos de clientesobjetivo para después ajustar los planes y lagestión de márketing según las demandas decada uno de dichos segmentos en particular.

A largo plazo, el reto consiste en cómo sepuede generar mayor valor del negocio a par-tir de una correcta gestión, en el día a día, desu activo “marca”.

Entre el márketing estratégico, táctico y operativo

El márketing es estratégico cuandotoma como suya la construcción del ca-mino más apropiado para recorrer elmapa con los grandes hitos elegido porla institución, su estrategia de empre-

sa. Esta función, dentro de la organización y enalgunos casos, está en manos de la alta direc-ción, dejando a sus departamentos comercialeslas responsabilidades tácticas y operativas.

Si se analiza el márketing desde la óptica delnegocio, se obtienen las siguientes conclusiones:● Frente a la definición del mercado, estable-

ce los segmentos de clientes y consumidoresobjetivos.

● Frente a la definición de productos y servi-cios, desarrolla la oferta y fija el márketingmix de ésta.

● Frente al proceso de acumular conocimien-to, debe entender y aprender del sistema yel entorno. Para ello tiene que establecer elmétodo y definir los contenidos de la infor-mación que obtendrá en cada punto de con-tacto con las audiencias de la empresa, lainvestigación y la inteligencia de mercado.Teniendo en cuenta lo anterior, la segmenta-

ción de mercado parecería ser la puerta de en-trada tras la cual se desarrollará la oferta ydará origen a los procesos de gestión del conoci-miento que están bajo la tutela de márketing.

Difícilmente se puede tener la oferta ade-cuada si no se sabe a quién estará dirigida. Lainversión en herramientas de gestión de la in-formación se convierte en coste cuando no sereconocen correctamente el objeto de estudio ylo que le afecta (clienteobjetivo y entorno com-petitivo cercano).

A largo plazo, la co-municación de la empre-sa debe transmitir unaimagen asentada en supropia identidad, de ahíque la identidad corpo-rativa, entendida de for-ma amplia (tanto desdeel punto de vista de ne-gocio como desde el pun-to de vista de productos yservicios), sea de notoriaimportancia en la agen-da estratégica de la fun-ción márketing.

LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DEL MÁRKETING 33

Táctica y operacióndeberánalinearse conla estrategiapara lograr mayoresingresos y construirvalor

La estrategia de márketing debe reconocerclientes, consumidores, canal, competencia y lamisma empresa, así como definir en cada unade estas áreas los objetivos a largo plazo queresponden a la estrategia del negocio. El temacomo tal supera a la misma función, debido aque involucra a toda la organización. Además,responde a demandas financieras y operati-vas, necesita el soporte humano y de las tecno-logías de la información y precisa, sobre todaslas cosas, establecer vínculos de cooperación ycoordinación dentro del sistema y con su en-torno.

El márketing táctico y operativo establecelos planes de implantación y gestión, y las ac-ciones específicas que aseguran los resultadosesperados a corto plazo.

De la estrategia a la táctica y de ésta a laoperación se forma una red de causas y efectosque, en cascada, buscan expresar al modelo denegocio e idea puesta en acción de la empresacon cada una de sus audiencias.

Asegurar resultados a corto plazo

Asegurar resultados a corto plazo noes una tarea simple. Uno puedeverse tentado a bajar precios paraobtener una mayor cuota de merca-do, pero eso podría repercutir en el

largo plazo si se estuviera destruyendo valor.De la misma forma, se podrían modificar otrasvariables que, al final, terminaran por afectarla identidad y reputación de la empresa.

¿Alguien se acuerda de Branif ? Branif erauna línea aérea que en su momento se la reco-nocía por el color de sus aviones, naranja. Suservicio era bueno, nada excepcional, pero bue-no. Un año se pusieron como meta ganar unaporción sustancial de mercado y para ello ba-jaron los precios. Tomaron decisiones comocambiar algunos destinos, utilizar aeropuertosmás baratos y reducir costes de su operación.El plan se estaba cumpliendo, la porción demercado aumentaba y, tras un año así, que-braron.

¿Acaso las personas no entendieron la opor-tunidad que les brindaba Branif? No, no lacomprendieron, ya que la identidad e imagenque daba Branif distaba de lo que había sidosu modelo de negocio. Los valores de las perso-nas que utilizaban sus servicios quedaron lejosde esa nueva propuesta; sus clientes estabandispuestos a pagar algo más con tal de mante-

ner cierto nivel de servicio al que estaban acos-tumbrados y, por ello, optaron por viajar conotra línea aérea.

Este ejemplo no quiere decir que los vuelosbaratos no sean una alternativa válida. Em-presas como easyJet presentan un modelo denegocio atractivo. En realidad, no es tan dife-rente al que había planteado Branif; sin em-bargo, sí funciona. En cinco años han crecidoen ventas a una tasa interanual del 64% y hanllegado a tener ingresos del orden de los 552millones de libras y resultados de 72 millonesde libras.

¿Dónde radica el éxito de easyJet? Posible-mente en el modelo de negocio e “idea en ac-ción” diferenciadores y consecuentes desde susorígenes. La empresa se define a partir de lassiguientes características:1. Tarifas insuperables por mantener sus cos-

tes al menor nivel posible.2. Rutas atractivas, aun utilizando aeropuer-

tos de menos tráfico.3. Seguros por poseer una flota de aviones

moderna.4. Trayectos individuales.5. Tarifas flexibles.6. Libre elección de asiento.

Estos atributos que describen a la compa-ñía hablan de los valores que posee y deseacompartir. Algunas personas comparten esosvalores y aceptan la oferta que se les hace. Losclientes de easyJet reconocen que oferta, ope-ración y mensaje son consistentes, por lo queidentidad e imagen parecen ir de la mano. Losclientes son parte del sistema y, si se analizacon detalle el perfil de éstos, se trata de perso-nas que comparten ciertos valores, reconocena la empresa racionalmente y toman sus deci-siones a partir de emociones.

¿Son muchos los clientes de easyJet? Lossuficientes como para permitirle el crecimien-to asombroso que ha tenido, pero sólo ésos; elresto seguirá utilizando otras líneas aéreas.

Este ejemplo muestra que es fundamentaltener bien en cuenta la diferencia entre cortoy largo plazo, al tiempo que señala la impor-tancia de reconocer los valores de los segmen-tos de clientes y trabajar sobre ellos a partirde las demandas a corto plazo (especialmente,mejorar los ingresos).

Atender en el corto plazo a los problemasde segmentación es actuar y medir en detalleaspectos relacionados con la afinidad de las

MÁRKETING & VENTAS34

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audiencias con la empresa. Los criterios tradi-cionales de segmentación incluyen factoresasociados al sector, entorno competitivo, atrac-tivo de la demanda y otros asociados al merca-do, como, por ejemplo, psicografía de los clien-tes y grados de afinidad.

A través del estudio de la oferta y la de-manda es posible establecer el tipo de barre-ras y oportunidades a los que un negocio de-terminado se enfrenta. Analizar el mercadopor la psicografía de las personas y los gradosde afinidad con la oferta tiene sus complejida-des. La psicografía es un tema difícil de estu-diar; sin embargo, una vez que se conoce, pasaa segundo plano. La afinidad es la variableque otorga complejidad no sólo al análisis, sinotambién a las decisiones que se tomen a partirde éste.

Se puede tener afinidad con un país, con laindustria, con el producto, con la empresa y/ocon quien brinda el servicio. Es aquí donde en-tran en juego las agendas de valores. Si laspersonas comparten valores con la empresa,su grado de afinidad con la oferta será alto.

Por ejemplo, durante la guerra con Irak, losingresos de McDonald’s en Francia se vieronafectados por la pérdida de afinidad de susclientes con Estados Unidos. Hoy día, vivimosen un mundo cuyos mercados son transversa-les a la geografía y, por tanto, existen segmen-tos de clientes que comparten ciertos tipos devalores, no heredados y que pueden resultarmás acordes con los de personas que se en-cuentran a miles de kilómetros.

Independientemente del tamaño de la em-presa, esta situación es la que posiblementemerezca la mayor atención si se quiere tenerun buen desempeño a corto plazo. Si el seg-mento de clientes está suficientemente bieninformado, puede optar por comprar un pro-ducto similar funcionalmente a miles de kiló-metros para que se lo envíen por correo, sólopor el hecho de que emocionalmente se sientemejor con esa oferta que con la de un negociosimilar mucho más cercano.

Construir valor a largo plazo

Al observar lo que ha sucedido conla forma en la que se compone elvalor de las empresas, se apreciaque su componente intangible hacrecido y crece, y se estima que

para el año 2005 representará, en promedio,

el 85% del valor de la empresa (véase el cua-dro 1).

En la actualidad, ya se pueden encontrarempresas que han llegado a esa relación entreactivos tangibles e intangibles. Por ejemplo, seestima que el 70% del valor de BMW es intan-gible y que el 85% del valor de Microsoft tam-bién lo es. Dichos intangibles cuentan con lassiguientes tres grandes vertientes:1. El conocimiento acumulado por la empresa

y la forma en la que lo gestiona (se le reco-noce un alto valor al conocimiento y a la ex-periencia adquiridos por Mercedes-Benz ya la forma en la que dicho conocimiento esgestionado mundialmente).

2. El equipo directivo (recordemos cómo baja-ron las acciones de Coca-Cola cuando, portemas de salud, se retiró el consejero dele-gado y presidente, Roberto Goizueta, ycómo, posteriormente, volvieron a subir alreconocerse las cualidades y capacidadesdel nuevo consejero delegado).

3. El portafolio de marcas (el concepto incluyeel valor intrínseco de cada marca, el valorde licencias y contratos, franquicias, etc.).El márketing está relacionado con los tres

componentes de valor intangible y, también,tiene co-responsabilidad junto a la alta direc-ción en la generación de valor a partir del acti-vo “marca”.

A tal punto ha llegado la importancia del va-lor de la marca que incluso comienza a aceptar-

CUADRO 1

Evolución de los componentes de valor

100

80

60

40

20

Tangibles

1929

30

70

70

30

85

15

1999 2005(estimado)

0

Intangibles

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se que forme parte de los activos declarados dela empresa. Si ha habido una transacción que lojustifique, la marca figura en el balance; si no,se la comienza a incluir como uno de los indica-dores de la gestión de márketing.

En el cuadro 2 se detallan algunos de losmayores valores de marca calculados por In-terbrand y JP Morgan, y publicados por Busi-ness Week. Existen otras marcas que gozan demayor valor que varias de las que figuran eneste ranking; sin embargo, por falta de infor-mación, por no haber seguido su historia o porno ser relevantes en Estados Unidos, no figu-ran en él. Éste es el caso, por ejemplo, del va-lor del portafolio de marcas de Telefónica, queen 2002 fue de 16.600 millones de euros.

Co-responsabilidad en la generación de valor

El márketing es co-responsable en lageneración de valor de marca. Esto sedebe a las variables que entran enjuego para su cálculo. Básicamente,el cálculo del valor de una marca con-

sidera los siguientes aspectos:● Las proyecciones económico-financieras del

negocio: generalmente se utilizan las quesurgen del plan estratégico de la empresa.

● La contribución de la marca en la genera-ción de demanda: porcentaje que mide el

peso de la marca en la decisión de comprade un producto o servicio.

● La fortaleza de marca con respecto a loscompetidores: indicador que mide la posi-ción relativa de una marca con respecto alas de los competidores a partir de medidasobjetivas, como cobertura, recuerdo espon-táneo, recuerdo asistido, niveles de inver-sión en márketing y elasticidad de precios,entre otras.La base de cálculo utilizada guarda seme-

janzas con los modelos de valoración de nego-cios basados en flujos de fondos descontadosde las proyecciones de valor económico añadi-do de la empresa.

La co-responsabilidad surge de reconocerque la función márketing no tiene control detodas las variables que hacen al cálculo del va-lor económico agregado del negocio. Si las pro-yecciones económico-financieras cambian, elvalor de la marca también:● Si los propietarios o la alta dirección deci-

den vender parte de su operación y reducir,de esa forma, sus ingresos futuros, el valorde la marca será menor.

● En el caso de que decidan iniciar un proce-so de internacionalización agresivo de suoferta y dupliquen los ingresos de la empre-sa, el valor de la marca será mayor.

CUADRO 2

Las marcas de mayor valor en 2003

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Miles

de

millo

nes

de

euro

s

Coc

a-C

ola

Mic

roso

ft

IBM

Gen

eral

Ele

ctri

c

Inte

l

Nok

ia

Dis

ney

McD

onal

d’s

Mar

lbor

o

Mer

cede

s-B

enz

Toyo

ta

Hew

lett

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kard

Cit

iban

k

Ford

Am

eric

an E

xpre

ss

Gill

ette

Cis

co

Hon

da

BM

W

Son

y

Nes

café

MÁRKETING & VENTAS38

Indudablemente, en los ejemplos anterio-res, el responsable de márketing puede tomardecisiones que contribuyan al valor de la mar-ca. Si en el primer caso comunica correcta-mente las intenciones de la empresa, estarádefendiendo el valor relativo de la marca. Sien el segundo caso ejecuta un plan de entradaa los nuevos mercados exitoso, dará mayor va-lor a la marca, no tanto por los resultadoscomo por el rol que tenga en la generación denueva demanda.

Viéndolo de este modo, el márketing es co-responsable de la generación del valor absolu-to de la marca. Sin embargo, no ocurre lo mis-mo si lo que se considera es su valor como por-centaje del valor del negocio; es decir, no puedehacer nada con las proyecciones económico-financieras, pero tiene completa potestad so-bre la contribución de la marca en la genera-ción de demanda y sobre la fortaleza de marcacon respecto a los competidores.

Esto se puede explicar a partir de reconocerque para una empresa es más importante elvalor relativo de su marca que el valor absolu-to. En el cuadro 3 se observa que el valor abso-luto de la marca de la empresa 1 es superior al

de la empresa 2. Sin embargo, cuando los ve-mos como valores relativos, en el caso de laempresa 1, la marca representa el 30% de suvalor total, mientras que en la empresa 2 es el50%. El éxito del márketing será más relevan-te en el caso de la segunda empresa. El valorque tiene que proteger es relativamente másimportante.

Correctamente utilizado y entendido, el va-lor de la marca (especialmente el relativo, noel absoluto) servirá para tomar decisiones coninformación más objetiva y, también, actuarásobre cuestiones que mejorarán los ingresosactuales, asegurando la creación de valor parael futuro. ❑

«La función estratégica del márketing». © Ediciones Deusto. Referen-cia n.º 2377.

CUADRO 3

Comparación entre valor absoluto y valor relativo

100

90

80

70

50

30

10

60

40

20

Marca

Em

pres

a 1

Em

pres

a 2

70

20

2030

0

Resto de los activos

100

90

80

70

50

30

10

60

40

20

Em

pres

a 1

Em

pres

a 2

70

20

20

30

0

Valor absoluto Valor relativo

CUADRO 4

La nueva agenda del márketing cambia encontenidos y profundidad, pasando:

● de temas tácticos a estratégicos del negocio;

● de procesos de decisión reactivos e instru-mentales a procesos pro-activos y de base;

● de modelos de segmentación tradicionales amodelos basados en valores;

● de cuidar una imagen a velar por un activode la empresa que representa una buenaporción de sus intangibles;

● de gestionar imagen a construir identidad;

La nueva agenda de la función márketing

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