Inbound Logistics México 34

2008PERSPECTIVAS

Rumbo A lA SuSTEnTAbIlIdAd

Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com

Prudential Real Estate Investors

Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units

Parking Lot 30 spaces

Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units



Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico


Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com


Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units


Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units


Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units



Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico


4 Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2008

02/03.08CONTENIDO

50 El nivel estratégico de la función de abastecimiento en México

60 Global loGistics

68 tRENDs

70 10tiPs Cómo seleccionar la ubicación de un centro

de distribución

72 NEXt issUE

8 soUNDiNG oUt

12 MEXicaN ENtERPRisEs Caso de éxito: Becktel S.A. de C.V.

Programa FedEx PyMEx Membership

16 Especial: Nasco La coalición del Super Corredor de Norte América

25 Retail: reflejo de desempeño nacional

32 PaNEl DE DiscUsiÓN i.l.M. Perspectivas 2008

44 HoW ayuda en camino

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 20086

Núm. 34, Vol. 4 Febrero / Marzo de 2008

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Legal Director Omar Cortés

Administrative Director Aurora Treviño

Communications & Carolina López

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Francisco Lubbert

Translators Arturo González

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Sales Spain Deborah Gandarasespañ[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 3300-5440

Fax (52 55) 3300-5410Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 34 Año 4. Revista del mes de Febrero/Marzo de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor:

04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González,

C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Esperando que este primer bimestre haya abierto positiva y exitosamente las ta-reas de este año, traemos a usted un interesante contenido para enfocar los es-fuerzos de este nuevo ciclo: Perspectivas 2008, ¿cuáles son los retos y cuáles

los riesgos? Sin duda, las reflexiones hechas sobre el desempeño 2007 -plasmadas en cada uno de nuestros paneles de discusión-, nos dan la pauta para orientar el contenido edito-rial de este nuevo año. Ciertamente, tal como se vino señalando en las conclusiones de cada panel, la urgente transformación cultural y la necesaria visión hacia la sustentabili-dad conformarán la directriz a seguir. Y sí bien la transformación cultural y la sustentabilidad conformarán la columna vertebral del esfuerzo logístico de los próximos tiempos, así también la tecnología y la infraestructura conformarán la “musculatura” del mismo. Para comentar al respec-to, Inbound Logistics México reunió esta ocasión, en su panel de discusión, a perso-nalidades representantes de sectores clave en el desempeño logístico del país, quienes no sólo nos comparten las perspectivas que vislumbran para su sector, sino también los riesgos con los que podrían tropezarse en el camino. Siendo objetivos, sin duda, será la mejor manera de caminar en medio de las oportunidades. Por su parte, el sector retail mexicano, en voz de su representante, Vicente Yáñez Solloa, nos conduce por una interesante reflexión acerca de la importancia de las re-formas estructurales y el combate al comercio ilegal en México, retos indispensables para hacer lucir los esfuerzos que cada sector realiza, pues, sin duda, las estrategias logísticas de las diferentes cadenas de valor proyectan su eficiencia y eficacia en el anaquel del cliente detallista. También, con ese mismo espíritu orientador, traemos a usted un especial del Super Corredor de Norte América, NASCO, así como una interesante sección titulada How Supplement, donde encontrará una manera experta de realizar tareas logísticas tra-dicionalmente complejas. Por último, nos permitimos acercar a ustedes un interesante y profundo estudio que APROCAL realizase a finales del año pasado, sobre las funciones del abasteci-miento en las empresas mexicanas. Estando el departamento de compras bajo el pa-raguas de las modernas estructuras logísticas de las organizaciones, sin duda encon-trará en este estudio datos reveladores. Seguros de que el contenido de este número le será de utilidad para orientar sus planes y decisiones 2008, le dejo al disfrute del mismo, deseándole mucho éxito.

Guillermo AlmazoPublisher


OUTSOUNDING

Fuente: Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL)

Cadenas de suministro extendidas incrementan vulnerabilidad del sistema comercial global ante los riesgos de inseguridad mundial.

La Asociación para la Administración de Operaciones, APICS Capítulo

México, identificó 5 acciones macro y 6 micrologísticas para reducir los riesgos e inseguridad en las cade-nas de suministro en México e in-crementar competitividad logística del país. Las cadenas de suministros extendidas, las cuales han permitido que la integración económica global prosperara en las dos décadas pasa-das, pueden encubrir o incrementar la vulnerabilidad creciente del siste-ma comercial global ante los ries-gos quebrantadores que acechan al mundo, como lo establece el infor-me Riesgos Globales 2008 presen-tado por el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) en días recientes, y que ubica a las cadenas de suministro como uno de los cua-tro riesgos principales con los que habrá de lidiar el mundo este año, al ser tema central para el funciona-

miento de la economía global y el bienestar social mundial.

Las cinco acciones macrolo-gísticas que la Asociación para la Administración de Operaciones, APICS Capítulo México, instancia de profesionales enfocados básicamente a la administración de las operacio-nes y, por ende al uso eficiente de los recursos tanto humanos como mate-riales identificó y pueden contribuir a generar un desempeño óptimo de México en este rubro son: 1. Modificaciones a las regulaciones

vigentes en materia de inversión privada en desarrollo de infraes-tructura del transporte, comuni-caciones y aduanera;

2. Fomentar el uso de modos de transporte como el ferroviario para la distribución doméstica y para maximizar el uso del inter-modalismo;

3. Alentar mayores inversiones en el

sector ferroviario; 4. Cambios de carácter operativo en

marcos regulatorios del comer-cio exterior que agilicen los inter-cambios comerciales en aduanas y/o puntos de entrada y salida de mercancías, promuevan el comer-cio internacional y el mejor apro-vechamiento de los tratados inter-nacionales firmados por el país;

5. Incrementar y alentar la cooperación internacional en materia de seguri-dad de las cadenas de suministro. Mientras tanto, en cuanto al área

micrologística (iniciativas que con-ciernen principalmente a las organi-zaciones a nivel interno), las 6 accio-nes propuestas por APICS Capítulo México a las empresas para optimi-zar sus cadenas de suministro en los próximos años, reducir sus riesgos y vulnerabilidad son: 1. Lograr visibilidad y alineación en la

cadena e integrar su información;

Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México 9

2. Adquirir recursos humanos y líde-res ejemplares en administración de operaciones;

3. Utilizar modelos de optimización; 4. Manejar una orientación a proce-

sos y con indicadores de medi-ción apropiados;

5. Enfocar esfuerzos en construir re-laciones y confianza dentro de las empresas y entre empresas; y

6. Alinear y re-alinear la arquitectu-ra y estructura de sus cadenas de suministro.Con relación a las acciones ma-

cro, APICS Capítulo México reco-noce los esfuerzos que el gobierno Federal está llevando a cabo en la materia en varias de ellas; no obstan-te, la asociación pone especial énfasis respecto a las modificaciones de ca-rácter operativo, punto en el que pro-pone expandir el servicio de aduanas para que éstas trabajen las 24 horas del día durante los 7 días de la sema-na y los 365 días del año, para garan-tizar así el cumplimiento y eficiencia en tiempos de entrega.

Al respecto, José Luis Marín Chiquet, presidente de APICS Capítulo México, mencionó que el servicio de aduanas en México como en muchos otros países opera de lu-nes a viernes y sábados medio día, mientras que los transportes se des-plazan continuamente, situación que genera un desbalance en la cadena de suministro; es decir, cualquier mercancía que llega en fin de sema-na se puede disponer de ella hasta el siguiente lunes por la tarde en el mejor de los casos, o hasta el siguien-te martes. En su opinión “es mucho más económico para el país extender el horario de servicio en los puertos

de entrada y salida que suspender la operación y movimiento de mer-cancías de todo un país. O mirémos-lo desde otra perspectiva –señala- ganaríamos un día de ventaja sobre cualquiera de nuestros competidores a nivel mundial”.

Según el estudio Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy del Banco Mundial, presentado a finales de 2007, el tiem-po promedio en México para reali-zar una exportación es de 2.4 días y de 4.4 para una importación. Dichos periodos podría decirse que son ade-cuados para algunos sectores indus-triales, pero inaceptables para otros, como la industria automotriz, esen-cial para la economía mexicana. El sector automotriz requiere tiempos breves y sobre todo confiables. Así, la velocidad es un requisito para las manufactura de productos que con-tienen un mayor valor agregado, y hacia los cuales pretendemos mover la economía mexicana como un di-ferenciador ante otras economías de menor costo.

Contemplan tres años de desfasamiento en la integración de las cadenas de suministro en Latinoamérica.

Corporate Resources Mana- gement, S.C., contempló tres

años de desfasamiento en la inte-

gración de las cadenas de suminis-tro en México y Latinoamérica, lo cual es provocado —en opinión del Ing. Jesús Campos Cortés, Socio-Director de la compañía— por la baja integración en la adopción de acciones estratégicas y el bajo segui-miento de las tendencias en sistemas y modelos de gestión, tecnología y equipos para optimizar las cadenas de suministro.

Lo anterior se desprende de un análisis que la compañía de consul-tores mexicanos llevó a cabo de dos estudios recientes sobre el desarro-llo de las cadenas de suministro en el mundo, elaborados por especialistas de diversas instituciones con presen-cia y reconocimiento global.

Las consideraciones del informe contemplan y señalan que en la ma-yoría de los países latinoamericanos estaremos viendo cadenas de su-ministro altamente especializadas e integradas con al menos unos tres años de retraso en comparación con los países desarrollados, por lo que consideró urgente cerrar esas bre-chas en el desempeño y las prácticas de negocio, así como en inversiones logísticas. Asimismo, este análisis es-tablece que hoy en día los profesio-nales en suministro deben anticipar movimientos de los mercados y sus competidores, a fin de preparar a sus empresas para enfrentar una mayor competencia en el futuro.

Tomando en cuenta lo anterior, el Ing. Jesús Campos Cortés aseve-ró que sería conveniente iniciar por invertir en nuestros talentos y crear una cultura de suministros que en-tienda y esté preparada para enfren-tar estos retos que el futuro tiene


para nosotros, y a partir de ahí dise-ñar procesos y seleccionar tecnolo-gía que facilite a las corporaciones el tener éxito en un mundo dinámico.

El primer estudio analizado se denomina Succeeding in a Dynamic World: Supply Management in the Decade Ahead, realizado por el Institute for Supply Management ( ISM), CAPS Research y A .T. Kearney; mientras tanto, el Segundo estudio en referencia es Supply Chain Management 2010 and Beyond, elaborado por Michigan State, Apics Educational & Research Fundation y SAP. Sin lugar a dudas, la posición estratégica y calidad de las instituciones coordinadoras de los estudios aseguran la seriedad y confiabilidad de ambos.

F inalmente, e l anál is is de Corporate Resources Management, S.C. hace referencia a las fuerzas más relevantes que dificultarán la opera-ción de las cadenas de suministros, según se establece en ambos estu-dios, las cuales son: a) La irreversible globalización de

los mercados, que implica nue-vas fuentes de suministro y nue-vos mercados que atender;

b) Los cambios en la demografía, que demandan modificaciones en los productos/servicios y una gran dosis de innovación para atender necesidades nunca antes vistas;

c) Las restricciones en los recursos naturales, simplemente considere-mos el impacto de la falta de dispo-nibilidad de petróleo para imaginar los cambios que nos esperan;

d) La ocurrencia de eventos disrupti-vos dramáticos. El terrorismo y los eventos naturales causados por el cambio climático son factores a considerar en la planeación de las cadenas;

e) Presiones para responder a las nuevas demandas de cuidado del

entorno. Los movimientos “ver-des” y la consciencia de las nuevas generaciones demanda una ma-yor responsabilidad con el medio ambiente;

f) Presiones por entregas a tiempo. La competencia es y será feroz por llegar, de forma rentable, primero a los mercados.

Premiarán a la empresa más innovadora en administración de operaciones, SCM y TI del 2007APICS Capítulo México, premiará

por segundo año consecutivo a la empresa más óptima e innovadora en la administración de sus operacio-nes, gestión de su cadena de sumi-nistro (Supply Chain Management SCM) y TI con el Reconocimiento en Optimización de Cadena de Suministro 2007 que se entregará en abril de 2008, con el objetivo de estimular la implementación de mé-todos y modelos innovadores en la optimización de la cadena de sumi-nistro, identificar y compartir me-jores prácticas dentro del ambien-te empresarial mexicano y fomentar la reducción de los costos logísticos empresariales y como nación.

Hoy en día México y sus empre-sas enfrentan grandes retos y res-tricciones en materia de infraestruc-tura logística, conexión intermodal del transporte, carencia de prácticas y modelos empresariales de gestión con enfoque de alta eficiencia y efi-cacia, ineficiencia en operación de aduanas, sobre regulación para el comercio internacional y bajo de-sarrollo del know how ejecutivo. Por ello, consideramos fundamen-

tal reconocer a aquellas entidades que han optado por el camino de la innovación en la administración de sus operaciones, en la gestión de sus cadenas de suministro y en la implantación de tecnologías de la información, comentó José Luis Marín Chiquet, Presidente de APICS Capítulo México, quien agregó “sólo sumando esfuerzos, nuestra nación puede seguir desarrollando sus ni-veles de competitividad”.

Los costos logísticos en México representan hoy en día en prome-dio entre 15 y 18 por ciento por ciento del Producto Interno Bruto (PIB), como lo establecen datos de la Secretaría de Economía, alcanzan-do 29 por ciento en algunos estados como Oaxaca, Chiapas y Guerreo y 35 por ciento en industrias como la del calzado, en comparación con el 10 por ciento que represen-ta para los países integrantes de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Asimismo, el país ocupa la posi-ción 52 en el Reporte Global de Competitividad 2007-2008 del Foro Económico Mundial, la 56 en el in-forme “Logística Comercial en una Economía Global 2007” del Banco Mundial y la tercera en el estudio “Competitividad de la Infraestructura en Latinoamérica 2007” de la CG LA Infrastructure.

El Comité Directivo de APICS Capítulo México evaluará proyectos relativos a los siguientes temas: 1. Administración de la demanda; 2. Proceso de planeación de ventas

y operaciones (S&OP); 3. Planeación maestra de la producción; 4. Planeación detallada; 5. Control de piso; 6. Administración de inventarios; 7. Administración de almacenes; 8. Manufactura esbelta; 9. Teoría de restricciones;

SOUNDING OUT


10. Logística inbound; 11. Logística outbound; 12. Diseño o rediseño de políticas

y/o procesos del área; 13. Diseño del rediseño de la organi-

zación de la cadena de suministro; 14. Implementaciones y optimiza-

ciones de herramientas-técnicas operativas y de TI.Los ganadores serán defini-

dos en marzo de 2008. El Comité Evaluador, conformado por al menos cuatro especialistas reconocidos del ámbito de la administración de ope-raciones y gestión de la cadena de suministro en el país, estarán coordi-nados por el presidente en turno de APICS Capítulo México y evaluarán los siguientes criterios: el proyecto deberá ser liderado por el candida-to y estar enfocado en la optimiza-

ción de la cadena de suministro; la dimensión del impacto del proyec-to sobre la operación total de la em-presa; el grado de innovación de las aplicaciones; la obtención de reco-nocimientos internos y externos; el nivel de retos enfrentado y perfil de liderazgo demandado por el cam-bio; las evidencias que soporten los resultados presentados.

El reconocimiento de APICS Capítulo México,—primer galardón del área que otorga en México una instancia de profesionistas con re-conocimiento mundial en la admi-nistración de operaciones, presen-te en aquellos países que integran el 70 por ciento de la economía mundial—busca promover los valo-res y principios de APICS Capítulo México y dar un reconocimiento a

nivel nacional a la empresa y socio más innovador.

El Reconocimiento en Optimiza- ción de Cadena de Suministro fue entregado por primera vez en mayo de este año a Sabritas, S. de R.L. de C.V. por su Proyecto “Nuevo Modelo de Distribución: Hub & Spoke”, im-plementado en el año 2006, den-tro del cual los tres principales ob-jetivos alcanzados fueron: mejorar el servicio a ventas; reducir los cos-tos en la cadena de suministro y probar un nuevo modelo de abas-to más eficiente y rápido. Asimismo, se entregó el Reconocimiento como Socio más Innovador a la Ing. María Teresa Renán Galindo, Directora de Servicio a Ventas de la misma compañía. n


MEXICAN ENTERPRISES

La empresa ha encontrado su mercado en Estados Unidos,

Canadá, Alemania, Reino Unido, Italia, Francia, Panamá y Colombia. Su éxito, operación y crecimiento dependen en gran medida de la efi-ciencia de su proceso logístico de distribución y exportación.

El negocio de Becktel consis-te en la producción de tela elabo-rada 100% de fibras naturales, así como la confección de prendas de gran calidad, a base del mismo mate-rial. Dentro de su gama de servicios ofrecen el proceso de tejido, teñido y acabado de las telas, mientras que en lo referente a la confección de pren-das se encargan también del corte, impresión y empaquetado.

Cuentan con aproximadamente 315 empleados y su principal obje-tivo es lograr satisfacer las necesida-des de sus clientes a través de un

Fuente: Jeffrey [email protected]

Becktel S.A. de C.V., es una empresa mexicana dedicada a la producción y exportación de textiles. Ésta inició en septiembre de 1988 como un negocio familiar orientado a la fabricación y distribución de telas.

proceso continuo de producción. La producción en Becktel fun-

ciona bajo la premisa “justo a tiem-po”, adaptándose a la situación com-petitiva actual. Por ello, el servicio de exportación de muestras de te-las debe llevarse a cabo sin retrasos, con una confiabilidad absoluta y ca-lidad irreprochable. Mensualmente, el promedio de exportaciones de “muestras” de tela de Becktel oscila un promedio de 60 kilos.

Para proveer un servicio con es-tas características, FedEx ha demos-trado ser su mejor opción, ya que es necesario exportar muestras de tela y prendas al extranjero en tiempos muy cortos.

Becktel, se convirtió en miem-bro del programa FedEx PyMEx Membership en el año 2005; gra-cias a esto ha tenido la oportunidad de aprovechar diferentes beneficios

y apoyos que contribuyen a su efi-ciencia y éxito. Entre éstos, FedEx puso a su disposición el progra-ma denominado “PyMEx Envíe & Ahorre “,a través del cual ha tenido acceso a importantes descuentos en sus exportaciones. Cabe señalar que ya desde el momento de su regis-tro, automáticamente cuentan con 20 % de descuento en estas opera-ciones. Así también, como parte del módulo de educación del Programa FedEx PyMEx Membership, el per-sonal ha participado activamente y en forma gratuita en los Seminarios que organiza FedEx en conjunto con Proméxico para apoyar su actividad exportadora. Otra de las herramien-tas que han sido aprovechadas por Becktel es “FedEx Ship Manager Software”, con el cual la empresa transforma la forma en que envía sus paquetes, desde la preparación

Caso de éxito: Becktel S.A. de C.V.Programa FedEx PyMEx Membership


de etiquetas de envío hasta el regis-tro de la documentación de embar-ques y de rastreo.

Este programa facilita y acelera los envíos en cada etapa, ayudando a reducir errores y aligerar el pro-ceso, todo esto sin costo adicional. Así, de una forma sencilla, se pue-den realizar tareas y funciones espe-cíficas, además del rastreo histórico que mantiene un registro de todas sus exportaciones realizadas. Esto ha permitido que Becktel maneje estas operaciones, ahorrando tiem-po y dinero que antes se perdían por sucesos inesperados como son retra-sos en las entregas de muestras que para la empresa es un factor de es-pecial cuidado para garantizar que todo llegue en tiempo y forma, y así, se puedan asegurar nuevas oportu-nidades de negocio.

Por último, cabe destacar que en Becktel actualmente se están explorando nuevas herramien-tas del programa, a fin de acce-der a más beneficios. Una de es-tas oportunidades es el Laboratorio de Empaque dónde FedEx brinda asesoría para diseñar y certificar el empaque de exportación.

“Gracias al programa “FedEx PyMEx Membership”, hemos obte-nido resultados muy positivos que se reflejan en la agilización de tiempos de entrega de mercancía, además gozamos de importantes descuen-tos para llevar a cabo las exporta-ciones de nuestras muestras a dife-rentes destinos. Otros puntos muy importantes del Programa es que tenemos acceso a cursos gratuitos enfocados a asesoría sobre temas de exportación, el sistema de ras-treo de FedEx que nos da tranquili-dad y seguridad de saber el status de nuestros envíos, así como las diver-sas herramientas en línea que FedEx pone a nuestra disposición”, señaló el Lic. José Paz Cambrón, Director Administrativo de Becktel.

Con el Programa FedEx PyMEx Membership, Becktel ha podido in-crementar su volumen de exporta-ciones en un 80% del año 2005 a la

fecha. El crecimiento ha sido el resul-tado de productos de excelente ca-lidad y comercialización, aunadas a un servicio que responde de manera correcta y en el tiempo necesario. “De la gente que labora en FedEx Express recibimos un trato cordial y respetuoso, contamos con un eje-cutivo de cuenta que siempre está cerca de nosotros asesorándonos en cuestiones de exportaciones y ante cualquier duda recibimos respues-tas y soluciones rápidas y acertadas”, apuntó el Lic. Paz Cambrón. “Con FedEx estamos tranquilos, ya que te-nemos plena seguridad de que nues-tros envíos serán recibidos a tiempo, el proceso es eficaz desde la recolec-ción, hasta la entrega de paquetes en nuestras oficinas o en las de nuestros clientes”, concluyó el ejecutivo.

El Programa FedEx PyMEx Membership es un concepto inte-gral que busca desarrollar un por-tafolio de servicios que facilite la in-serción de los Pequeños y Medianos Exportadores en el mercado global

y de esta forma contribuir a su pro-pio desarrollo y al del país. FedEx Express desarrolló este Programa en convenio con la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa de la Secretaría de Economía.

Desde su creación, hace poco más de tres años, y a través de diver-sas herramientas, el FedEx PyMEx Membership ha atendido en pro-medio general más de 28,000 pe-queñas y medianas empresas, de las cuales 9,000 empresas han recibido apoyo a través de los diversos me-dios de consultoría o asesoría que maneja el programa. Por ejemplo, se han realizado 6 congresos de ex-portadores, tanto nacionales como regionales en 22 ciudades, 64 semi-narios como parte del FedEx Tour y más de 300 seminarios realizados conjuntamente con ProMéxico (an-tes Bancomext) en diferentes ciu-dades del país; por otra parte, el si-tio Internet del Programa recibe en promedio 1,600 visitas por mes y a través del Call Center de FedEx Express se da atención a más de 9,120 personas como promedio anual aproximadamente.

A través de este programa único, los empresarios pueden desarrollar y encaminar proyectos de exporta-ción que contribuyan al crecimiento y desarrollo de su negocio, contando con seminarios en comercio interna-cional, consultoría en procesos logís-ticos, herramientas gratuitas de co-mercio electrónico y toda una gama de servicios de apoyo. n


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Inland Ports

US Interstates

Mexican Routes

San Luis Potosi

Fort Worth

Kansas City

San Antonio

Winnipeg

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Guanajuato

Chicago

Minneapolis/St. Paul

Fargo

Vancouver

Montreal

OttawaToronto

Des MoinesOmaha

Oklahoma City

Laredo

Dallas

HoustonMonterrey

Mazatlan

Manzanillo Mexico D.F.Lazaro Cardenas

Guadalajara

El corredor NASCO es una red de transporte multimodal de cuatro mil kilómetros que comunica a México, Estados Unidos y Canadá, conecta a más de 71 millones de personas y soporta negocios totales por un billón de dólares entre los tres países. Desde los puertos marítimos de México hasta la frontera de Laredo, Texas, a través de 11 estados de la Unión Americana hasta el Este y Oeste de Canadá por medio del Ambassador Bridge y Winnipeg, Manitoba, el corredor comercial NASCO sigue expandiendo las oportunidades de comercio más allá de los horizontes de América del Norte.

Para asegurar el acceso continuo y el crecimiento de la red, NASCO

está creando un plan sustentable con el fin de encontrar mayores fondos de inversión en transporte e infraestructura de distribución, y es-timular el crecimiento económico en los niveles nacional, regional y local.

La organización trinacional y sin fines de lucro, que fue fundada en 1994, incluye a los departamentos de transporte de varios estados y autoridades provinciales a lo largo del corredor comercial norte-sur, grupos de desarrollo de negocios, desarrolladores de puertos en tierra y otras entidades públicas y priva-das relacionadas con el transporte y el comercio.

Su objetivo colectivo es maxi-mizar los movimientos eficientes y seguros de bienes a través de las infraestructuras existentes de auto-

pistas y trenes, en tanto que perfi-la estrategias para la inversión y el mejoramiento, se enfoca en innova-ciones tecnológicas, de seguridad e iniciativas ambientales, además de ser una interfaz entre múltiples in-tereses gubernamentales para ase-gurar que las voces de los partici-pantes sean escuchadas.

“La fuerza de NASCO ha radica-do en la unificación de los sectores públicos y privados para emprender acciones con respecto a los múlti-ples retos de transporte y comercio que enfrenta el corredor, en especial enfocarse en cómo hacer avanzar el desarrollo económico y la seguridad a través de Estados Unidos”, comen-ta Tiffany Melvin, directora ejecuti-va de la sociedad de comercio.

El cambio en el contexto del co-mercio mundial, y en específico el papel de las compañías de América

del Norte en la cadena de abaste-cimiento global, está dando nueva vida a la misión de NASCO para el siglo XXI.

El regreso al punto de partida Aunque muchos consignatarios y fletadores estadounidenses siguen buscando volúmenes desde Asia con un enfoque parroquial (un pensamiento miope del tipo “de la costa Oeste y luego por agua hacia la costa Este”), la idea de una ruta directa, de sur a norte y de norte a sur entre los puertos mexicanos, el interior de Estados Unidos y Ca-nadá está regresando al punto de partida. En la medida en que las compañías estadounidenses confían cada vez más en Asia para abaste-cerse de materias primas y bienes manufacturados, los puertos de la

NASCO La coalición del Super Corredor de Norte América


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Manzanillo Mexico D.F.Lazaro Cardenas

Guadalajara

Costa Oeste están lidiando para mantenerse a la par con el volumen de producto y la creciente deman-da de consumidores internos. En la actualidad, las instalaciones de Los Ángeles-Long Beach manejan ape-nas 40 por ciento de toda la carga enviada a Estados Unidos y casi 80 por ciento de todo el volumen que parte de Asia. Para complicar aún más las cosas, el incremento en la

congestión hacia dentro y en torno de los puertos, la falta de tierra para expandir el almacenamiento de car-ga o de instalaciones de distribu-ción, la infraestructura envejecida y una falta notoria de conductores de camiones y de capacidad de car-ga dentro de Estados Unidos, están obligando a los consignatarios es-tadounidenses a encontrar rutas alternativas. Estos puntos dolorosos

posicionan a los puertos mexicanos y canadienses en la Costa del Pa-cífico como ubicaciones envidiables para el transbordo de la carga ha-cia América del Norte, lo cual in-crementa la propuesta de valor del corredor NASCO.

Aunque es muy probable que los fletadores de Estados Unidos y los consignatarios renuncien por completo a su enfoque bicostero –dadas las restricciones geográfi-cas, el gran volumen de productos que va de Asia a estos puertos y las inversiones que se han realizado en estas áreas— es creciente la utilidad de impulsar un corredor multimodal de transporte para facilitar la distri-bución interna. Esto también está forzando a los negocios estadouni-denses a repensar su estrategia ho-rizontal y, en vez de ella, abordar iniciativas de comercio global desde una dirección nueva.

La columna vertebral del trans-porte del corredor NASCO es la Interestatal 35, la cual abarca 2500 kilómetros desde Laredo, Texas, pa-sando por Oklahoma, Kansas, Mis-souri e Iowa, hasta su terminal en Duluth, Minnesotta. Complemen-tando esta arteria norte-sur se en-cuentran las autopistas interestata-les 29 y 94, conexiones clave entre Este y Oeste por dichas autopistas, así como ferrocarriles, aeropuertos, puertos marítimos e internos que alimentan y dan acomodo a volú-menes de carga hacia dentro y ha-cia fuera de la región.

La presencia veloz de los puer-tos internos, sobre todo, está au-mentando la forma en que las agencias de desarrollo económico e industria privada están creciendo y comercializando las capacidades in-termodales en el corredor NASCOcon el fin de incentivar a los manu-factureros y minoristas.

Si eso no es bastante atractivo, las estimaciones actuales predicen que la población en la parte sur de NASCO crecerá 40 por ciento, de


La coalición del Super Corredor de Norte América

teras estadounidenses. El principio que guía el NAIPN es desarrollar sistemas de logística que mejoren la seguridad global sin impedir la eficiencia en costos y el flujo efi-ciente de bienes. La NAIPN tiene como visión una red integrada, efi-ciente y segura de puertos internos especializados en el transporte de carga en contenedores dentro de América del Norte.

Los ferrocarrileros como Kansas City Southern Railway (KCS) han mostrado su proactividad al adap-

tar sus planes de desarrollo estraté-gico para ajustarse al cambio en el comercio global con la emergencia de los puertos internos. La crea-ción de una red regional de puer-tos internos, terminales de entrada e instalaciones intermodales ayuda a canalizar la carga y los negocios

16 millones de personas en 2005 a 22.4 millones de personas en 2030. Ciudades como Dallas y Kansas City, en particular, destacan porque “en la medida en que el comercio fluye, los bienes raíces crecen a donde las personas van”, comenta Jon Cross, director de marketing de The Allen Group, un desarrollador de bienes raíces con sede en San Diego, California.

“Desde la perspectiva de los bie-nes raíces, sentimos ese crecimien-to en la población”, continúa Cross. Se espera que los manufactureros y minoristas de Estados Unidos es-tén alimentando esa “sensación” y que las instalaciones de puertos terrestres y los transportistas sean vínculos clave en el continuo de oferta y demanda.

Por poner un ejemplo, Kansas City ha emergido como un nodo intermodal para la carga con ori-gen asiático que se mueve por los puertos mexicanos de Manzanillo y Lázaro Cárdenas. El acceso de la ciudad a conexiones clave de este a oeste y de norte a sur la convier-ten en una ciudad ideal para com-plementar el corredor I-35 fuera de la carretera.

Posición del puerto internoA la fecha, la red de puertos inter-nos de América del Norte o NAIPN (por las siglas de North American Inland Port Network) incluye a Alliance, Texas en Fort Worth; el centro de logística de Dallas; el cen-tro de logística de Kansas City; el puerto de San Antonio; Des Moi-nes, Iowa; Winnipeg, Manitoba; Puerto Interior Guanajuato; Bajío Central México; Interpuerto Mon-terrey; Proyecto Distrito Multimodal Villa XXI y Durango, México.

NAIPN es un subcomité trina-cional de NASCO al que le que ha sido encargada la tarea de desarro-llar una red activa de puertos in-ternos para aliviar la congestión de los puertos marítimos en las fron-

en el corredor NASCO tanto del Este como del Oeste, comenta Da-vid Eaton, director de asuntos cor-porativos de Kansas City Southern de México (KCSM).

“La realidad de la carga inter-modal es que resulta ser de alto volumen y de bajo margen. Por eso es importante tener grandes puertos internos que puedan con-solidar y transbordar la carga, así como administrar el flujo de co-mercio para maximizar la econo-mía y la eficiencia”, acota.

La carga intermodal es buena para los negociosPara el comercio de NASCO, el de-sarrollo de puertos internos está in-crementando la salida a través del corredor, que es uno de los mayores puntos de venta para los fletado-res. Los negocios inteligentes están

Lo intermodal está definiendo los nuevos puertos internos, y los expedidores de NASCO están usando estos centros emergentes de logística para acelerar el paso de la carga. La red de puertos internos de América del Norte ayudará a aliviar la congestión en los puertos marítimos y las fronteras internacionales.

NASCO


apuntando a áreas con conectivi-dad intermodal como lugares para ubicar distribución, almacenamien-to e instalaciones de manufactura. “Los minoristas grandes reconocen el valor y la importancia de ubicar los CD cerca de rampas intermoda-les. Ya no es cuestión de encontrar la opción de alquiler con menor costo”, comenta Cross.

Compañías de desarrollo de bienes raíces como The Allen Group y CenterPoint Properties, con sede en Chicago, Illinois, en Estados Unidos, e Intramerica en México, son observadores agudos de dónde está cambiando el mer-cado, así como los tipos de pro-piedades ideales para la expansión intermodal. Cross, en particular, valora el escenario “real” de puer-to interno, con cuatro kilómetro cuadrados de acceso intermodal, por tren y por autopista, una zona de comercio exterior y una fuerte base laboral.

“Queremos ofrecer a los grandes jugadores ahorros en el costo total al proporcionar terrenos o espacio de construcción cercanos a esas instala-ciones intermodales, lugares donde puedan ahorrar millones de dólares en costos de paga por carga. Esto reduce los costos de la cadena de abastecimiento en comparación con las ubicaciones de otras ubicaciones más lejanas de las conexiones inter-modales”, observa Cross.

Matthew Tramel, administrador de asuntos corporativos y marke-ting para CenterPoint Properties, hace eco de este sentimiento, al reconocer aún más el valor po-tencial que pueden ofrecer estas ubicaciones intermodales al atraer operaciones de manufactura a la región NASCO.

“Aunque la manufactura en el interior ha disminuido, aún es un importante impulsor de la econo-mía de América del Norte. En es-pecial en las ubicaciones centrales con una fuerte base laboral y rápi-

do acceso a transporte por ferroca-rril y por carreteras, la manufactura debería estar bien posicionada para el crecimiento”, comenta.

De acuerdo con ello, ambas compañías han estado trabajando con los ferrocarrileras en proyectos a lo largo del corredor NASCO.

En 2006, The Allen Group se asoció con BNSF Railway para de-sarrollar el Parque de Logística de Kansas City en Gardner, Kansas, a 40 kilómetros al suroeste de Kan-sas City. El nuevo puerto interno tiene cuatro kilómetros cuadrados de tierra para una Terminal inter-modal y más de 650 mil metros cuadrados de instalaciones de dis-tribución y almacenamiento.

El verano pasado CenterPoint Properties colaboró con KCS para desarrollar un parque de logísti-ca intermodal de 5.26 kilómetros cuadrados en el sur de Kansas City, Missouri. El CenterPoint-KCS Inter-modal Center tendrá instalaciones intermodales de 1.5 kilómetros cuadrados operado por KCS y un parque industrial de 3.44 kilóme-tros cuadrados desarrollado por CenterPoint Properties, con el po-tencial de 325 mil metros cuadra-

dos de instalaciones de almacena-miento y distribución.

En otras partes del corredor NASCO, The Allen Group también ha roto esquemas con el Centro de Logística de Dallas, el nuevo mayor parque de logística en América del Norte, con más de 24 kilómetros cuadrados planeados para 5.5 mi-llones de metros cuadrados de de-sarrollos de distribución, manufac-tura, oficinas y ventas al menudeo. Su distribución en medio del corre-dor NASCO y en un punto crucial cerca del cruce entre EU y México incrementa su valor potencial para los expedidores fronterizos.

Más aún, la evolución de las instalaciones intermodales será “la piedra de toque para el éxito de NASCO, como un punto de trans-ferencia crucial de tren a camión para importaciones y exportacio-nes, desde y hacia el corazón de América del Norte”, ofrece Tramel

.Al norte de la fronteraAunque gran parte de la atención prestada a la transportación y la logís-tica en el sur de la frontera, dado el origen asiático del volumen de con-tenedores, Canadá también ha he-

La coalición del Super Corredor de Norte AméricaNASCO


cho crecer de manera progresiva su presencia en el corredor NASCO. En ningún otro lado ha sido más eviden-te que en la provincia de Manitoba.

Como un cruce de caminos de transporte dentro de Canadá, sir-viendo como un ducto entre los fuer-tes centros agrícolas en las planicies occidentales y las crecientes áreas de consumo en Ontario y Québec, Manitoba ha estado puliendo su reputación durante más de una dé-cada. Hace poco sus capacidades y potencial comercial comenzaron a reflejarse más allá del continente (y los socios comerciales de América del Norte, como ellos los ven). Así como en Estados Unidos y México, NASCO ha provisto de la organi-zación e incentivos para atraer una miríada de espectadores e intereses del sector privado a Canadá.

Darryl Gershman, vicepresiden-te y propietario de G2 Logistics, un 3PL con sede en Winnipeg y pedi-grí en la industria del transporte por camión, está comenzando a ver un fuerte apoyo gubernamental para una estrategia de transporte unifica-da. “Nunca he visto tanto impulso en los diferentes niveles de gobierno y el sector privado como lo he vis-to en el caso de NASCO”, comen-ta. “Necesitamos que el gobierno

apoye e impulse al comercio, cree incentivos e inspire al sector privado para invertir. NASCO apoya lo que debería ofrecer el TLC: un comercio libre y seguro entre México, Estados Unidos y Canadá”, acota.

Ron Lemieux, ministro de trans-porte e infraestructura para la pro-vincia de Manitoba, comparte una perspectiva similar desde el lado del sector público.

“Creemos que mediante NASCO somos más fuertes unidos que ais-lados. Cuando usted considera que muchos miembros son competidores directos, hay algo detrás. Somos un grupo diverso y tenemos nuestros propios intereses. Pero me gusta pensar que no estamos en compe-tencia con los otros, sino contra Euro-pa y Asia. NASCO nos ha permitido juntar todo y enfocarlo en la forma en que podemos fortalecer colectiva-mente a América del Norte”.

Para apuntar los intereses en el desarrollo económico de Manitota en 1995, los oficiales de la ciudad de Winnipeg y el sector privado ca-nadiense comenzaron a pensar de nuevo el papel de esta provincia en el comercio entre norte y sur, así como la forma en que podían invo-lucrarse más y ser más competitivos en este tipo de actividades, advierte

Grez Dandewich, director de desa-rrollo económico de Winnipeg.

“En Winnipeg deseábamos so-bre todo un desarrollo regional con el tipo adecuado de sociedades que impulsaran a nuestra economía.”

El historial de Winnipeg que lo apuntala como un concentrador de transporte y distribución para las industrias agrarias del Oeste de Ca-nadá ofreció un camino claro para las actividades económicas de desa-rrollo económico.

“El reto para nosotros ha sido descubrir cómo apalancar esta in-fraestructura y experiencia existen-tes para ajustarnos al nuevo papel de la administración global de la cadena de abastecimiento”, men-ciona Dandewich.

En cuanto al transporte, Win-nipeg sigue siendo un facilitador primordial de comercio, al servir como conducto entre camiones y trenes en Canadá, además de vin-cular a Manitoba con Estados Uni-dos. La ciudad está conectada en forma directa con el norte de Min-nesota a través del puerto fronterizo de Emerson vía la autopista 75, la cual también está cerca de redes de convergencia, como Canadian Na-cional, Canadian Pacific y Burling-ton Northern y Santa Fe.

“ “Hace algunos años, corredores, puertas de acceso y fronteras no estaban en el lenguaje gubernamental. Pero ahora, cada nivel del gobierno comprende su papel en el panorama general.

””

Grez DanDewich, director de desarrollo económico de Destination winnipeg.


El Puerto de Churchill, en la Bahía de Hudson, Canadá, está convirtiéndose de manera acelerada en una puerta de entrada global al Pasaje Noroeste, además de expandir los horizontes de NASCO más allá del continente.

Mientras el flujo de comercio dentro de Canadá ha pasado inva-riable desde los puertos más orien-tales de la Costa Oeste, los negocios comienzan a ver al norte hacia el Puerto de Churchill y al sur hacia Estados Unidos y México para in-crementar la actividad comercial.

“Ha habido mucha comunicación y colaboración entre la provincia y los oficiales en Estados Unidos; por ejemplo, Kansas City y San Antonio. Hemos discutido sobre la importan-cia de los puertos internos, su capa-cidad para aliviar el tráfico y el flujo expedito hacia dentro y hacia fuera de Estados Unidos y Canadá, y la forma en que podemos compartir las mejores prácticas en Manitoba”, comenta Lemieux.

Este diálogo constante ha sido crucial para reunir a distintos niveles de gobierno e intereses del sector privado para involucrarse mutua-mente en una meta común.

“Hace algunos años, corredo-res, puertas de acceso y fronteras no estaban en el lenguaje guber-namental. Pero ahora, cada nivel del gobierno comprende su papel en el panorama general. Manitoba,

Winnipeg y Canadá reconocen que como nación necesitamos desarro-llar las capacidades de comercio para satisfacer los requerimientos de una cadena de abastecimiento global”, añade Dandewich.

Construir un puente con el mundoWinnipeg y Manitoba han sido igual de agresivos en la ubicación de nue-vas oportunidades más allá de lo que ya existe, para comercializar y vender la región como un nexo en-tre logística y distribución para el co-mercio global. Bajo este paradigma, el puerto Churchill desempeña un papel importante y cada vez mayor en la apertura del Pasaje Noroeste a una mayor actividad naviera.

“El corredor comercial NASCO puede tener un impacto potencial enorme en la operación el puerto. Hay más de 40 millones de consu-midores al alcance del corredor, y es una ruta comercial natural entre Murmansk, Rusia y América del Norte”, comenta Michael Obgorn, director administrativo de Omni-TRAX, un operador privado y ad-ministrador de trenes regionales

que operan entre el puerto Chur-chill y Winnipeg.

La compañía de transporte ha trabajado con la provincia de Ma-nitoba para promocionar el puerto, incrementar el volumen, diversifi-car las mercancías y atraer tráfico de importaciones.

Esos esfuerzos han tenido como resultado el primer envío domés-tico de trigo desde el puerto de Halifax, el primer envío interno de fertilizante nitrogenado desde Rusia y un nivel record de tonela-je para exportación de Canadian Wheat Board. Además, Ogborn y otros oficiales han viajado mucho por mar para educar a los expe-didores y consignatarios acerca del puerto y sus beneficios.

En cualquier otra parte entre Winnipeg y Canadá, las iniciativas del gobierno, como la estrategia de portal de acceso internacional de Manitoba y la iniciativa de portal de acceso y corredor para Asia y el Pa-cífico, están ayudando a los expedi-dores, consignatarios y negocios de transporte a identificar formas nue-vas de manejar el volumen crecien-te de contenedores que entran en



la Costa Oeste a través de Canadá. Esto exige descubrir cómo acelerar mejor la redistribución interna de los contenedores desde Vancouver, o quizá volver a reprogramar los movimientos a través de puertos pequeños como Prince Rupert.

Los trenes canadienses serán un vínculo crucial en esta iniciati-va, ofrece Dandewich, y dado que Winnipeg es el punto de conver-gencia para el Canadian Pacific y el Canadian National, esto posiciona a Manitoba y a Winnipeg como pie-zas principales en el rompecabezas de la cadena de abastecimiento.

Para Lemieux, las implicacio-nes y los incentivos son claros: “Siempre hemos usado infraes-tructura de transporte como un posibilitador del comercio dentro de Canadá”, comenta. “Ahora es-tamos impulsando el desarrollo de Manitoba para ser un lugar segu-ro, sin riesgo y eficiente para el comercio global”.

El valor agregado de NASCONASCO también está expandien-do su propuesta de valor al asumir un enfoque innovador en cuanto a iniciativas de seguridad, medio am-biente y evaluación de riesgos, áreas en las que el gobierno y el sector privado están buscado liderazgo.

La sociedad comercial North American Facilitation of Transpor-tation, Trade, Reduced Congestion, and Security System (o NAFTRACS, sistema de facilitación de transpor-te, comercio, reducción en la con-gestión y seguridad) es un proyecto para desarrollar y desplegar tecno-logías de rastreo y administración de carga en la zona central. NASCOha hecho equipo con muchos desa-rrolladores de TI, incluidas LockheedMartin Corp., Cadre Technologies y Savi Networks para liderar el es-fuerzo.

“El programa combina lectores y escáneres de RFID con software y redes de información que permiti-rán a los expedidores y autoridades rastrear el flujo de carga en conte-nedores a través del corredor NAS-CO”, comenta Melvin.

La fase piloto comenzará en 10 ubicaciones con gran tráfico e in-

cluirá el desarrollo de un sistema integrado que vinculará los sistemas de administración del corredor en los niveles local, de ciudad, de con-dado, estatal, regional y nacional para mejorar la coordinación de la administración de la carga, la segu-ridad y la certidumbre.

Dado que la industria y el go-bierno de EU han tenido una lenta progresión a las pruebas piloto y la implementación de RFID, así como la falta de estándares para ejecutar e integrar dicha tecnología para el uso tradicional, la ambición de NASCO de crear eventualmente su propio sistema de rastreo para el corredor es único y visionario.

“NAFTRACS está definiendo el uso de la tecnología para tener mo-vimientos seguros de carga y está creando un estándar para el co-mercio en EU”, comenta Lemieux. “Este procedimiento ofrece a los pequeños jugadores el impulso y el incentivo para invertir en tecnología RFID, de modo que NASCO está convirtiéndose en un agente del cambio tecnológico también.”

Además de generar visibilidad en toda la cadena de abastecimiento y crear una red más segura, los nego-cios de los clientes en NAGTRACSserán capaces de identificar y elimi-

Los ferrocarrileros estadounidenses están expandiendo sus redes e instalaciones intermodales con el fin de dar a los expedidores de América del Norte un mayor apalancamiento modal para mover carga a través del corredor de más de cuatro mil kilómetros de longitud.


nar desperdicios y crear opciones de rutas más eficientes que reduz-can el uso de combustible, lo cual se combina con las iniciativas ac-tuales para hacer más ecológica la cadena de abastecimiento.

Para este fin, NASCO y sus or-ganizaciones miembro se han visto involucradas activamente con Envi-ronmental Protection Agency’s Blue Skyways Collaborative, un esfuerzo público y privado para fomentar la reducción voluntaria de emisiones al aire en el interior de América del Norte. A pesar de la miríada de com-ponentes, NASCO está auxiliando a los socios comerciales para planear

e implementar proyectos que usen innovaciones en motores a diesel, combustibles alternativos y tecnolo-gías de energía renovable mientras delinea otras áreas de mejora.

Aparte de la innovación tecnoló-gica, los miembros de NASCO tam-bién están ayudando a conducir los negocios a mejores prácticas en la evaluación de riesgos, lo cual puede ser una tarea abrumadora cuando

se trata de comercio a través de fronteras. Aparte del volumen de carga que se mueve por el corredor y los manifiestos y documentación aduanal requeridos, los expedido-res de NASCO también tienen que mantener en mente lo diferentes que pueden ser las coberturas de seguros entre los tres países.

Lidiando con seguros“Históricamente cada país tiene su propio grupo de proveedores de seguros a largo plazo, lo que es adecuado si el negocio comienza y termina en ese país”, comenta Steve McElhiney, presidente de EWI Risk

Services, un proveedor de soluciones de riesgo con sede en Dallas, Texas. “No obstante, cuando se comienza a cruzar fronteras, las coberturas de seguros suelen ser diferentes, y esto puede constituir un obstáculo.”

Al permitir a los negocios esta-blecer sus propias compañías de seguros cautivos, donde esencial-mente fundamentan la póliza y el seguro por sí mismos, EWI ofrece

un estándar a través del que los negocios pueden evaluar la res-ponsabilidad por el riesgo en todas las fronteras.

Lo que hace NASCO por el cre-cimiento en el comercio regional y nacional sólo araña la superficie de su valor real. Las pequeñas comunidades y agencias económicas en desarrollo están revelando la filtración de estí-mulos de incremento de comercio en sus economías locales, y su voz presta credibilidad al poder y la promesa de la sociedad de NASCO.

“Las comunidades y las compa-ñías se benefician mucho por tener un grupo como NASCO, enfocado en el corredor multi estatal para mejoras y desarrollo. Una coordi-nación así es clave para mejorar la situación y eliminar los problemas en el camino”, comenta Scout Con-nell, vicepresidente de Desarrollo Económico para la Cámara de Co-mercio de Waco.

La Mayor Cámara de Waco está trabajando actualmente con alianzas industriales para proveer de foros a negocios y brindar apoyo a las agen-cias que debaten temas relacionados con el crecimiento local, atracción de negocios, infraestructura, fuerza laboral y políticas públicas.

Terry Bailey, director de desa-rrollo de negocios para la Cáma-ra de Comercio de Council Bluffs, Iowa, cree que las raíces de NASCOpara construir sociedades comer-ciales se infiltran en la jerarquía gu-bernamental y los intereses de los sectores privados.

Con una población de 60 mil per-sonas, Council Bluffs siempre ha esta-do a la sombra de su vecino del otro lado del río, Omaha, Nebraska. Pero desde hace cinco años la comunidad local de negocios y los oficiales de la ciudad y el condado se reunieron para encontrar formas de trabajar en mayor colaboración para comerciali-



zar el área y atraer negocios.Hace dos años Iowa circuló en

forma similar a sus expertos en de-sarrollo de negocios y marketing, y comenzó a organizar un enfoque regional para comercializar el esta-do. Ahora hay 15 grupos regionales que se reúnen y comparten sus me-jores prácticas e información.

“En los últimos 18 meses, nunca había visto tanta actividad”, comen-ta Bailey. “Las compañías llegan a nosotros en busca de espacio de oficina, así como firmas de tecnolo-gía soporte para funciones adminis-trativas y algo de manufactura”.

Estas iniciativas en los niveles local y regional están filtrándose a los escenarios nacional y global, en gran medida gracias a la presencia de NASCO. La capacidad y facilidad con la que se ha integrado en todos los niveles de gobierno y sector pri-vado ha sido clave para su éxito.

“La cultura interna de NASCO apoya una actitud de respeto para el cuidado y el desarrollo de ideas valiosas, únicas e innovadoras. Esto se estimula con mayor facilidad en el entorno de NASCO, en contra de la burocracia pública o en los di-fíciles entornos del sector privado, donde ideas así pueden ser mal vis-tas”, comenta Melvin.

La ideología de NASCO también es de inclusión, al alentar socieda-des comerciales en el continente para interactuar entre sí.

“Nuestra visión está basada en el corredor, pero no está definida por él. NASCO espera servir como un modelo para otros corredores. Los bienes provendrán de todas direccio-nes y se moverán por toda América del Norte, lo cual hace importante trabajar con otros fuera del corredor NASCO”, comenta Melvin.

México reconoce a NASCOA nadie le sorprende que la misión

de NASCO sea cruzar fronteras y llegar a los gobiernos en una forma profunda. El gobierno mexicano ha reconocido a NASCO y su comité en México (un grupo de personas en los sectores público y privado con interés en México, dedicado al crecimiento de las capacidades de transporte del país) como una parte integral del desarrollo de una estrategia nacional multimodal.

Hace poco el gobierno recibió al comité de México como miem-bro completo en su junta de con-sejeros para estudiar la estrategia multimodal del país, un reporte que identificará corredores clave dentro de México para invertir. NASCO también está en el pro-ceso de delinear un memorando de comprensión con el Comité de Transporte Doméstico en México para desarrollar lineamientos y le-yes para hacer crecer sus corredo-res multimodales.

El gobierno canadiense también se ha mostrado receptivo. En octu-bre, el nuevo gobierno de Canadá y la provincia de Manitoba propu-

sieron un proyecto de infraestruc-tura estratégica con la iniciativa de portal de acceso y corredor para Asia y el Pacífico (Asia-Pacific Ga-teway and Corridor Initiative) con el fin de invertir hasta 21 millones de dólares para estructurar el in-tercambio de las autopistas Trans-Canada y Yellowhead, y de un gra-do de separación de carreteras y ferrocarril en la línea principal del Canadian National.

“Creemos que NASCO segui-rá desempeñando un gran papel en la ayuda a los gobiernos local, estatal, provincial y nacional, así como a los sectores privados para desarrollar una estructura para in-versiones futuras”, comenta Melvin. “Nasco seguirá sirviendo como una alianza trasnacional con miembros comprometidos que trabajen juntos para estimular, aceptar, hacer cre-cer y probar nuevas ideas, así como para llenar y cubrir los saltos que existen entre los esfuerzos públicos y las misiones, al igual que las ne-cesidades altamente especializadas del sector privado.”n


Uno de los mejores referentes para evaluar los resultados del 2007 y evaluar las perspectivas

del 2008, es el sector del comercio y venta al detalle. Este sector es, sin duda, el espejo donde tradicionalmen-te se han proyectado las mejores prác-ticas logísticas, desde que Wal-Mart se aventuró a apostarle a la optimiza-ción de costos, eficientando la distri-bución de sus mercancías, así como la colaboración de sus proveedores . Con el fin de conocer cómo se des-empeñó este sector a lo largo del ciclo pasado y bajo qué perspectivas inicia el nuevo, Inbound Logistics México entrevistó al Lic. Vicente Yánez Solloa, Presidente Ejecutivo de ANTAD (Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales).

De acuerdo a los últimos reportes que la ANTAD ha publicado, pudimos notar un crecimiento de sus asociados a lo largo de 2007, sobretodo en materia de inversión.

¿Qué factores contribuyeron a ello y en qué medida? Factores que beneficiaron: n Mayor inversión: Apertura y remode-

lación de tiendas. Al cierre de 2007, los asociados invirtieron 2,560 millo-nes de dólares promedio.

n Ventas a crédito: Las ventas a crédi-to aumentaron 2 puntos porcentuales con relación a 2006.

n Facilidad de pago y pago de servicios públicos : Los asociados aumenta-ron la oferta de servicio respondien-do cada vez más a la demanda y ten-dencia de mercado hacia el concepto “One Stop Shop”.

Factores que afectaron:n Debilidad de los mercados externos y

desaceleración de la economía esta-dounidense.

n Menor flujo de remesas.n La falta de avances en la instrumenta-

ción de cambios estructurales.n Comercio ilegal.n Robos: Monto superior a los 8 mil 200

millones de pesos

Ciertamente hubo crecimien-to, pero éste no fue precisamente el que esperábamos, debido a algunas causas externas. Tuvimos que ajustar nuestras expectativas para terminar con números más reales. La desace-leración de Estados Unidos sí impac-tó nuestros resultados. Sin embargo, el gran problema sigue siendo la in-competitividad del país. Mientras los mexicanos no nos acabemos de po-ner de acuerdo, no vamos a respon-der con la velocidad que demanda el mercado global. Tenemos reformas estructurales pendientes. Seguimos parchando la reforma hacendaria. Mientras en el mundo la tendencia es apostarle al impuesto al consumo y rebajar el im-puesto al ingreso para generar ahorro e inversiones –exitosa y probada fór-mula para la generación de empleos-, en México seguimos discutiendo so-bre el IVA con tasa cero, que medici-nas no, que libros no, etcétera. Si no hay reforma hacendaria,

Por: Adriana Holohlavsky

reflejo de desempeño nacional


tampoco hay recursos para hacer una reforma energé-tica. En el mundo solo que-damos Corea del norte y México con un esquema energético anquilosado. Ni China, ni Rusia, ni Cuba tie-nen un esquema de energía como el que tenemos, don-de, abrazando una soberanía mal interpretada, conserva-mos un monopolio estatal, copado por un sindicato y sin recursos para explorar nue-vas reservas. Al paso que va-mos, México no tarda en ser un país importador de petró-leo. Sin duda, este tipo de es-quemas encarecen el costo país. ¿Cómo van a compe-tir nuestros fabricantes contra los de afuera? Pongamos el ejemplo de los textiles: De los petroquímicos sacan la fibra, de la fibra sacan el hilo, del hilo la tela, de la tela la ropa; pero si el de la ropa recibe tela cara, ya no pue-de competir; si el de la tela recibe hilo caro, ya no puede competir; y si el del hilo recibe la fibra cara, tampoco pue-de hacerlo. Se afecta toda la cadena de valor. Y si a ello agregamos un alto costo de luz, más todas las ineficien-cias históricas que seguimos padecien-do, como la ineficiencia en la infraes-tructura carretera, por ejemplo, pues el producto final es carísimo. El hecho de que el gobierno no haya tomado de-cisiones a tiempo está sacando al país del mercado global. Además, es necesario atender una tercer reforma importante: la la-boral. Seguimos trabajando con re-glas laborales de mediados del siglo pasado, cuando las reglas del juego en el mundo actual están bajo el pa-raguas de la flexibilidad. Esa flexibi-lidad que reconoce la movilidad de la gente, características diferentes en la población y necesidad de una me-jor calidad de vida para elevar la pro-ductividad. Vamos, es muy diferen-

te el México del 2008 con respecto al México de los años cincuentas. El hecho de que las mujeres ahora tra-bajan más y que la tecnología ha fa-cilitado el trabajo desde casa, hace necesaria una reestructuración y re-adaptación a las reglas. Además, se-guimos contando con el corporativis-mo sindical, que trae consigo muchas malas prácticas como los contratos ley, por ejemplo. Y bueno, qué decir de la reforma del estado que permitiría desarrollar los mecanismos para generar acuer-dos de una manera más rápida y efi-ciente. El sistema político estaba di-señado para un partido en el poder; no estaba contemplada la necesidad de negociar con otras fuerzas, y las consecuencias de esta falta de visión la estamos pagando los ciudadanos todos los días. En ANTAD empezamos 2007 con una estimación del 11 por ciento de crecimiento a nivel de tiendas totales, considerando las nuevas inversiones, y de 2.5 por ciento a nivel de tiendas

iguales. A lo largo del año tu-vimos que ajustar esa estima-ción a 10.2 y 1.5 respectiva-mente; lo cual no es malo, pero no lo que esperába-mos. De haber contado con las reformas estructurales, el índice a tiendas iguales, por ejemplo, hubiera alcanzado un 5.2. Asimismo, la inver-sión de los asociados durante 2007 fue importante, 2,560 millones de dólares, sin em-bargo, al inicio del año espe-rábamos que ésta fuera de más de 3,000 millones. La desaceleración de la eco-nomía norteamericana es una realidad, por lo que, a través del Consejo Coordinador Empresarial, el sector indus-trial y empresarial estamos solicitando al gobierno que apresure la inversión en infra-estructura este 2008, pues es

el momento de generar muchos em-pleos, con esos impuestos extras que nos están cobrando. Es importante que estos no se vayan a quedar ato-rados por la burocracia y que veamos pasar largos meses mientras planea el gobierno qué hacer con ellos. Es ne-cesario que los efectos de esta desace-leración, sobretodo a nivel empleo, se compense con un año de grandes obras públicas e infraestructura. De tal forma que, cuando se componga el problema norteamericano, estemos a nivel para ser más competitivos y res-ponder a las demandas del mercado con prontitud. Las ventas a crédito crecieron y esto benefició también al sector. Influyó el que muchas cadenas están ofreciendo, en beneficio del consu-midor, programas como los “pagos chiquitos”, los meses sin intereses y otros similares. En México todavía so-mos una economía de flujo de efec-tivo, más que de crédito. El 58 por ciento de todas las operaciones co-merciales son en efectivo y en auto-


servicio ascienden al 70 por ciento. No obstante ello, está la otra cara de la moneda. La gente se está vol-viendo a endeudar con plásticos. Este año mandamos una alerta amarilla, solicitando a las cadenas vigilar y cui-dar sus carteras vencidas, instándolos a no dejarlas crecer y a ser responsa-bles en el otorgamiento de crédito. En remesas también hubo una baja importante. Hace algunos meses se traían crecimientos en el orden del 18 por ciento, ahora estamos en cre-cimientos de apenas un 1 por cien-to. ¿Qué significa esto? Pues que la gente tiene menos dinero en Estados Unidos, por lo que mandan menos dinero para acá. Todos estos son in-dicadores de que tenemos que apu-rarnos a realizar cambios. Nos debe-ría dar vergüenza que año con año nuestros compatriotas tienen que ir a buscar trabajo en Estados Unidos porque aquí no se los pode-mos dar, a precio de arriesgar la vida y separarse de sus fa-milias. Esto lejos de prender un foco rojo debería poner-nos en acción, pues la fórmu-la para solucionarlo se conoce y está más que probada. Hay que ver la economía actual de Irlanda, por ejemplo, que es-taba echa pedazos hace poco. Pero seguimos siendo reénes de estas agendas políticas. Por otro lado, mientras la economía formal se está vien-do afectada por todos estos embates, el comercio ilegal está creciendo a una veloci-dad impresionante. Un ejem-plo de ello es la ropa, la cual se puede comprar en este país desde la boutique de lujo en la calle de Masaryk, hasta en el supermercado -el forma-to más barato para comprar ropa. Sin embargo, los índi-ces de compra en este sector han bajado estripitósamente. ¿Dónde está la mayoría del

mercado comprando ropa? En los tianguis, con mercancía de contra-bando, pirata, robada, fabricada en la industria gris, aquella que no paga impuestos y donde tienen a las costu-reras trabajando en condiciones de-plorables. El robo, por consiguiente, ha cre-cido también de una manera incon-trolable: 8 mil 200 millones de pesos. Si el canal de distribución informal no existiera, el robo no encontraría oportunidad. Por otro lado, el robo a tiendas de conveniencia, también ha sido un problema, porque la ley dife-rencia la penalización según el mon-to de lo robado, de tal forma que un adolescente que es detenido por ro-bar en un Oxxo, por ejemplo, vuel-ve a robar antes de acabar de firmar el acta. En otros países el delito se es-tablece por el hecho en sí, no por el monto de lo robado.

En fin, como podemos ver, no podemos echar campanas al vuelo, pese al crecimiento que hubo en el sector, pues siguen existiendo ries-gos importantes por los cuales tra-bajar arduamente este 2008.

En la opinión de ANTAD, ¿cuáles consideran que hayan sido los logros más importantes de su gestión durante 2007?Logros:n Cabildeo con las autor idades :

Reforma fiscal y medios de pago (transacciones electrónicas y vales despensa, entre otros)

n Prevención de riesgos.n Certificación Laboral : actividades

operativas en tienda.n Inclusión de nuevos asociados, entre

ellos Wal-Mart, desde el mes de abril pasado.

n Denuncias de incidencia delictiva con las autoridades competentes, sobretodo en tiendas de conve-niencia. Logramos que las autorida-des, tanto en Hacienda como en el Congreso, se sensibili-zaran para escuchar nues-tros argumentos respecto a la implementación del im-puesto del IETU, pues si no se le daba un tratamiento ali-mentario, repercutiría en los precios al consumidor. El di-seño del impuesto sobre el escritorio estaba bien, siem-pre y cuando termináramos con cero inventario al final del día. Afortunadamente lo-gramos corregirlo, pues de lo contrario hubiéramos acaba-do incrementando un 5 por ciento los precios, a costa de golpear más a la economía del consumidor. En cuestión laboral estamos muy activos para adoptar las mejores prácticas del mun-do, particularmente las de los alemanes, quienes certifican

Expo ANTAD cumplirá 25 años como el foro de negocios con calidad certificado que promueve el acercamiento entre el comercio detallista y sus proveedores. En 2008 espera:n Más de 25 mil visitantesn Más de 1,100 expositoresn 35 mil metros cuadrados de piso de exhibi-

ciónn Presentación de 500 nuevos productosn Ventas por al menos 600 mddn Más de 25 países participantesn Pabel lones in ternacionales : Argent ina,

Australia, Chile, China, España, USA, Francia, Gran Bretaña, India, Malasia, Nueva Zelanda, Paraguay, Sudáfrica, Uruguay.

n Pabellones nacionales: Productos Frescos, PYMES, Estatales

n Categorías: Abarrotes Comestibles, No comes-tibles, Equipamiento y Mobiliario, Mercancías generales, Productos Frescos, Servicios y Sistemas.


las habilidades laborales del trabaja-dor -tablajeros, panaderos, emplea-dos de frutas y verduras-, para que puedan ellos acreditar su experien-cia ante cualquier contratante. A este tema queremos darle mucho impul-so este año. En cuanto a la prevención de ries-gos hemos realizado un avance del cual nos sentimos muy orgullosos. El Comité de Prevención de

Pérdida de la ANTAD, no sólo se ha encargado de seguridad de las cade-nas, sino también de la prevención de riesgos. Dentro del Comité he-mos realizado una página al interior de la Asociación, a través de un siste-ma interno, donde se encuentra un monitoreo del Servicio Meteorológico Nacional. Los gerentes de cada tien-da se conectan a esta página y pue-den estar observando en tiempo real

la evolución de la trayectoria o cate-goría de la eventualidad. Actualmente tenemos un programa completo para huracanes y se está trabajando el de incendios, inundaciones y eventuali-dades sociales. En esta página se incluyen te-mas como: Alerta temprana, Actividades en un plan de emergen-cia, Operación conjunta con autorida-des y Protección Civil, Organización

Wal-Mart de México reconoció a las em-presas 3M y Hongos Rioxal, PyME ve-

racruzana dedicada al cultivo y enlatado de champiñones, como Proveedores del Año 2007 por sus altos estándares de cumpli-miento, innovación y servicio, en el marco de su reunión anual con socios comerciales. En el evento, presidido por Eduardo Solórzano Morales, Presidente Ejecutivo y

Director General de Wal-Mart de México, y al que asistieron más de 1,000 proveedores, también fueron premiados otras 14 empre-sas que se destacaron durante 2007 por su servicio a cada uno de los formatos de ne-gocio, incluidos los de las áreas de Logística y Compras Globales. “Actualmente, en Wal-Mart de México trabajamos con cerca de 12 mil proveedo-

Reconoce Wal-Mart de México a proveedores destacados en 2007

Formato Categoría Empresa reconocida

Vips Proveedor del año Vips Ingeniería de Frutas Procesadas

SAM’S ClubAbarrotes y perecederos Alpura

Mercancías generales Eveready

Suburbia

Ropa damas Grupo ISMARK

Ropa caballeros Fábrica Internacional en Ropa Armando (FIRA)

Juniors Junior de México

Proveedor del año G-Mex (programa de desarrollo de proveedores textiles) ODISEA

Autoservicios (Wal-Mart Supercenter, Bodega

Aurrerá y Superama)

Alimentos RAGASA

Divisiones especiales Laboratorios KENDRICK

Mercancías generales EXXON MOBIL

Ropa Industrias Cannon

Consumibles 3M

Perecederos Bachoco

Compras Globales Exportador del año Frutícola Velo

Logística Desempeño logístico Kellogg Company México

PyME Hongos Rioxal

res para llevar productos de calidad a bajo precio a las familias mexicanas. Sin duda la inversión de $12,500 millones de pesos y apertura de 205 nuevas unidades de nego-cio que anunciamos para 2008 refleja tam-bién nuestro compromiso con nuestros so-cios comerciales de continuar creciendo juntos”, expresó Eduardo Solórzano. Solórzano Morales agregó que “la estre-cha relación que tenemos con los proveedo-res de Wal-Mart de México es un elemento fundamental para reforzar la oferta de valor de los diferentes formatos de la empresa y cumplir, como ha ocurrido por 50 años, con la visión del grupo en México que es contri-buir a mejorar la calidad de vida de las fami-lias mexicanas”. Otras empresas galardonadas fueron: Ingeniería de Frutas Procesadas, Alpura, Eveready de México, Grupo ISMARK, Fábrica Internacional en Ropa Armando (FIRA); Junior de México (Oggi Jeans), ODISEA Corsetería, RAGASA, Laboratorios KENDRICK, EXXON MOBIL, Industrias Cannon Mills, Bachoco, Frutícola Velo y Kellogg’s Company México. Wal-Mart de México adquiere bienes de casi 12 mil proveedores para fortalecer su oferta de valor con Precios Bajos Todos los Días e impulsar el desarrollo económico y social del país. Cabe destacar que el 92.4% de la mercancía que vende en sus tiendas es comprada en México. Y para incentivar aun más la proveedu-ría nacional, Wal-Mart de México anunció

A continuación el listado de proveedores premiados:


de los equipos de respuesta, Política de actuación, Formación de comi-tés locales, Acciones antes, durante y después, Albergues, Directorios, Comunicación interna y externa, Prensa… En fin, es un documento de 300 páginas, aproximadamente. Este canal empezó a desarrollarse a par-tir de los eventos consecuentes del huracán Wilma en Cancún, donde aprendimos mucho, de tal forma que

hace apenas un par de semanas una alianza estratégica con la Secretaría de Economía y la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) para incor-porar a las Pequeñas y Medianas Empresas a la cadena de abasto de la empresa, a tra-vés de tres ejes fundamentales: fortalecer la capacidad de detección de proveedores, selección y seguimiento de éstos, facilitar el acceso a programas públicos de apoyo y financiamiento, y contribuir a la capacidad de las PyMEs de competir en el piso de ven-ta por la preferencia del consumidor. En los últimos años, Wal-Mart de México ha implementado iniciativas orien-tadas a generar relaciones de largo plazo con sus proveedores, con beneficios para ambas instancias y para el consumidor fi-nal: red logística de clase mundial, siste-mas tecnológicos, programa de Cadenas Productivas con Nacional Financiera, el Consejo Consultivo de Proveedores, Ferias Regionales, y las oportunidades de negocio derivadas de los planes de crecimiento. Con iniciativas como éstas, Wal-Mart de México reafirma su posición como una de las empresas más activas en el país, en el fomento al desarrollo de la pequeña y me-diana empresa mexicana, así como el for-talecimiento del mercado interno y la pro-puesta de valor de México hacia el exterior, al tiempo que refrenda su visión y compro-miso con México a largo plazo al contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas.

nos fue de gran utilidad en los even-tos posteriores suscitados en Oaxaca y recientemente en Tabasco. Esta página es un canal vivo, pues se está actualizando constantemen-te; cada vez que hay algo nuevo que compartir lo subimos a la página. Cabe mencionar que investigamos la existencia de algo similar en otros paí-ses y no encontramos nada. Inclusive, el Sub Marketing Institute de Estados Unidos, con quien tenemos mucha relación, nos pidió compartirlo. ¿Cómo lo logramos? Todas las organizaciones tienen sus manuales de prevención de pérdida en caso de desastre, de tal forma que, tras el problema en Cancún, hicimos un consenso solicitando a todos nuestros asociados que compartieran sus ma-nuales. Mezclando los de todos, lo-gramos obtener las mejores prácticas para tomar acciones ante un desas-tre. Al principio, como es natural, se suscitó el celo de todos, no querien-do en primera instancia compartir el manual con su competencia, pero lo-gramos vencerlo entendiendo la im-portancia de hacerlo. Esta actitud ma-dura y participativa también nos llena de orgullo, pues justo es lo que nece-sitamos hacer para caminar hacia una cultura de colaboratividad. Una de las acciones precautorias, por ejemplo, es que si vemos venir

un problema, entonces se envían al centro de distribución de alguna re-gión cercana todos aquellos enseres factibles de saqueo, como son los electrodomésticos, y se surte la tien-da con más enlatados, pañales des-echables, agua y otros productos de-mandados para este tipo de eventos. El gerente de tienda, por ejemplo, debe traer en un USB su documen-tación más importante. Una de las estrategias propues-tas con base en la experiencia de sucesos pasados es aquella de que en lugar de tener centros de aco-pio en las tiendas del interior de la República, donde se concentren pro-ductos diversos para luego transpor-tarse al lugar del desastre, mejor se etiqueten de manera electrónica. De esta manera se evitarían todos los in-convenientes del traslado desde lu-gares remotos, como sucedió aho-ra en Tabasco, al traer apoyos desde Tijuana, por ejemplo. Entonces, se ha pedido al Comité que establez-ca alguna dinámica para implemen-tarlo, quizá, por medio de un siste-ma de vales. Este tipo de estrategias nos permitirían ser más eficientes para evitar que la cadena de abasto se rompa, además de evitar la espe-culación de precios por escasez de productos.

Crecimiento en m2 vs. crecimiento en ventasacumulado a noviembre de 2007

11.0%9.6%

14.5%

6.4%

14.4% 14.3%

12.2%

9.7%

Autoservicios

Crecimiento en m2 índice acumulado en venta

Departamentales Especializadas Total ANTAD


¿Qué perspectivas vislumbra para el sector retail y perecederos, este año? Estamos convencidos de que debemos con-tinuar mejorando eficiencias y ofreciendo a nuestras clientas productos y servicios de gran valor al mejor precio. En este sentido la oferta de perecederos es un área de gran importancia, en donde queremos hacer la diferencia para nuestras clientas.

¿Qué tendencias de mercado marcarán pau-ta a las estrategias de su sector?Conseguir mejores precios para el consumi-dor es nuestra oferta de valor y mantener los costos bajos es fundamental. La cade-na de distribución y la logística de las em-presas impactan de forma importante este renglón. Entre otros temas veremos eficiencias operativas que se conseguirán con mayor productividad. La tecnología y sistemas se-

rán piezas clave para lograr dichas mejoras. Adicionalmente, vemos cada día una ma-yor preocupación por el medio ambiente que heredaremos a nuestros hijos, por lo que el tema de sustentabilidad será cada vez más importante. En Wal-Mart de México tenemos metas claras para los próximos años para surtirnos 100 por ciento de energía reno-vable, generar cero residuos y vender pro-ductos que no dañen el medio ambiente, así como reducir el empaque de los productos que ofrecemos. Vamos avanzando en este sentido y con seguridad conseguiremos re-sultados extraordinarios en los próximos años.

¿Qué riesgos o peligros latentes buscarán con-tener en el sector a lo largo de este 2008?Creemos que nuestra oferta de valor y los esfuerzos que hacemos todos los días nos permitirán continuar ofreciendo a nuestras

Wal-Mart de México opina en la voz de su director de Supply Chain y Resurtido, Mario Romero Lois:

clientas productos a precios bajos que les permitan mejorar la calidad de vida de sus familias. Durante 2008 pondremos un énfa-sis especial en estar pendientes en todos los cambios que puedan darse en los hábitos y niveles de consumo de nuestros clientes, para poder ofrecer en todo momento una oferta de valor que responda cabalmente a sus necesidades.

Mario Romero LoisDirector de Supply Chain y ResurtidoWal-Mart de México

¿Cuáles son los grandes retos para este 2008?n Comercio ilegal: 12.5% del PIBn Robo en tiendas: - Incrementar reformas en materia

penal. - Aumentar progresivamente las pe-

nas o castigos correspondientes a los actos delictivos.

- La utilización de tecnología por par-te de las autoridades para el monito-reo del crimen y mejor respuesta ante el aviso de un ilícito.

- Creación de agencias especializa-das para la atención de denuncias de delitos.

n Reformas estructurales. De manera breve, pero suficiente como para reflexionar respecto al ta-maño del reto, concluyo puntualizan-

do que la tarea principal será comba-tir el comercio ilegal. Pongámoslo en perspectiva: Mientras esta industria, formada por 13 mil 324 tiendas, con una superficie total de venta superior a los 14 millo-nes de metros cuadrados, que provee 562 mil empleos y que cerró ventas en 2007 arriba de los 600 mil millo-nes de pesos, apenas representa el 1.8 por ciento del PIB, el comercio ilegal representa el 12.5 por ciento -cifra ofi-cial manejada por INEGI. Hay instan-cias no oficiales que hablan del 30 y hasta del 40 por ciento.

Tendencias y estrategias del sector retail para 2008n Crecimiento: - Posicionamiento en el mercado.

- NSE- Formatos / Presentaciones Ad Hocn Diferenciación: - Marcas privadas - Estrategias basadas en el conoci-

miento del consumidor - Mejorar la experiencia de compran Conocimiento del mercado y del cliente - Programas de lealtadn Desarrollo de IT: - Sistemas integrales de información - Integración de proveedores - Factura electrónica - Selfcheckouts -Control de inventarios - RFIDn Desarrollo de capital humano - Competencias laborales - e-Learning n


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

PERSPECTIVAS 2008A lo largo del 2007, y a través de los paneles de discusión realizados, pudimos apre-ciar con certeza la realidad del crecimiento logístico del país, desde la perspectiva de aquellos que la trabajan día a día. Sin duda, observamos avances significativos en los diferentes sectores, pero también importantes desafíos todavía por ven-cer. Este análisis objetivo de la logística mexicana nos permite, indiscutiblemente, ubicar riesgos y oportunidades, así como enfocar los esfuerzos debidamente. Hoy, con este mismo interés, ponemos sobre la mesa las perspectivas que para 2008 vislumbran los actores logísticos del país, tras haber evaluado los resultados del año pasado y programado los proyectos del presente. ¿Cuál debiera ser la directriz a seguir? ¿Con base en qué criterios debiésemos enfocar esfuerzos?Guillermo Almazo: La reflexión que deja cada fin de ciclo es, sin duda, el punto de partida para el siguiente. A lo largo de 2007, y en el contexto del análisis puntual que cada sector hacía sobre su evolución y desem-peño, pudimos apreciar como el cla-mor general apuntaba hacia la trans-formación de una cultura operativa anquilosada por viejos paradigmas culturales. Pero, virar el rumbo im-plica tener perfectamente definida la

meta. ¿Hacia dónde dirigir los esfuer-zos de esta transformación? Todos, desde sus diferentes re-flexiones han señalado la importan-cia de alinear criterios y valores hacia un mismo objetivo: elevar la compe-titividad de México. Sin embargo, este objetivo sigue mostrándose dé-bil al plantearse de una manera tan general. La visión de los ejecutores potenciales sigue siendo confusa, en-tre el interés de incrementar el nego-

cio y el interés de conducir al país ha-cia el primer mundo. Para todos es claro que mientras no salgamos de la comodidad individualista y nos mo-vamos hacia la colaboración colecti-va, ningún esfuerzo podrá impactar a largo plazo. En este sentido, y apelando a la responsabilidad que como me-dio de difusión y formación tene-mos, en Inbound Logistics México hemos decidido aventurarnos este


año y apostarle a la transformación cultural, pronunciándonos a favor de la Sustentabilidad Social como la única meta digna de ser alcanzada. Creemos que sólo aquellos esfuerzos orientados hacia ésta pueden consi-derarse legítimos y, por consiguien-te, válidos para conducir la producti-vidad del país hacia la competitividad global responsable.

Adriana Leal: En el libro Pasión por el futuro de Alfonso Siliceo y José Luis González, los autores refieren que “la sociedad es para el hombre de ne-gocios como la tierra para el agricul-tor; el futuro de los dos depende de la saludable conservación de ambas”. Y en tiempos en los que los estra-gos de la irresponsabilidad humana, para con su entorno, se están dejan-do sentir de una manera por demás intimidatoria, no podemos menos que reflexionar acerca de la respon-

sabilidad que el sector logístico tie-ne hoy, al ser el sector de la oportu-nidad y el crecimiento. Si en algún sector productivo recaen los benefi-cios de la globalización, es justamen-te en el logístico. Y es en el escenario globalizado en el que la transmisión de una nueva cultura puede gestar-se. Por ello, nos hemos permitido “su-bir al barco” al Urban Land Institute, Capítulo México. Contar con la vi-sión de aquellos dedicados al estudio del impacto de las diferentes accio-nes productivas en la sustentabilidad de la tierra y la sociedad traerá, sin duda, un aire fresco al desempeño de nuestras diferentes funciones.

Blanca Rodríguez : El Urban Land Institute es una asociación altruista, con base en Washington, con más de 60 años existiendo y 50 mil pro-fesionales reunidos a nivel global. Cada vez se expande más fuera de los Estados Unidos. Su misión es fo-mentar el desarrollo sustentable y responsable de la Tierra. En México estamos tratando de organizar un consejo especializado en el tema de la sustentabilidad, por lo que el tema de la logística nos interesa mucho, pues el flujo de mercancías fuera y dentro de las ciudades, así como la infraestructura que demanda para el buen desempeño de las cadenas, impacta necesariamente al entorno y sus comunidades.

José Luis Iberri: En noviembre del año pasado, analizábamos este impacto en la Unión de Puertos Americanos, y uno de los factores que veíamos de los puertos de América es que

Asistentes:Blanca Rodríguez Directora Capítulo MéxicoUrban Land Institute

José Luis IberriDirector GeneralAPI Manzanillo

Nasri HandalDirector ComercialNet LogistiK

Antonio GonzálezGerente de MercadotecniaNet Logistik

Mario Cuén ArandaDirector GeneralAPI Salina Cruz

Eduardo AsperoDirector General PacerStacktrainPresidenteAsociación Mexicana de Transporte Intermodal

Silvano SolísDirector GeneralPrologis

Leslie HulseDirectora de Relaciones PúblicasPrologis

Rafael OrtizGAcción

Marco Tulio Munive TemoltzinUnidad de Planeación Estratégica Marítimo PortuariaSCT

Sabas LemarroySubdirección de Planeación EstratégicaSCT

David Cruz de LiraSenior Business Development ManagerDHL-Exel Supply Chain

Inbound Logistics México:Guillermo AlmazoPublisher y Director General

Carlos CaicedoDirector Comercial

Adriana LealEditora

La tecnología y la infraestructura seguirán determinando el avance logístico durante 2008, mientras la inestabilidad política y social seguirá conformando el gran riesgo.

Blanca Rodríguez


las cuestiones ecologistas nos han tragado tanto que olvidamos el lado de sustentabilidad y convivencia con las ciudades. En México, por ejem-plo, cuando vas a hacer un proyec-to, llegan Semarnat y otras instancias a poner mil condicionantes, pero no te ponen condicionantes respecto a cómo vas a convivir con el vecino, qué beneficios vas a traer a la co-munidad, etcétera. Como generado-res de infraestructura tenemos que considerar el cuidado de la especie humana. Nos preocupamos por cui-dar las especies animales, pero nun-ca nos preocupamos por la huma-na. Nos tienen sembrando arbolitos o cuidando camellones, pero a nadie le importa que un camión le pase al vecino en frente de su casa todo el día. Yo creo que debemos de ser más conscientes de ello y trabajar en con-secuencia. El crecimiento de Manzanillo, por ejemplo, -un crecimiento fuera de todo orden,- ha generado necesaria-mente una serie de inconvenientes y mucha fricción con la comunidad, lo cual nos ha obligado a hacer una cirugía mayor. A veces somos muy arrogantes al decir y creer que por-que somos los generadores del desa-rrollo de la economía tenemos dere-cho a hacer con las comunidades lo que nos viene en gana, y esta actitud, amén de ser incorrecta, debe ser re-probada. Tenemos que hacer un es-fuerzo por mitigar las molestias que generamos.

Silvano Solís: Creo que en este senti-do hay una gran confusión del tema, pues en los últimos años las empre-sas han realizado algunas acciones ambientalistas, creyendo que con ello están cumpliendo con esa res-ponsabilidad social que se nos de-manda, cuando éstas tan solo for-man una parte de la sustentabilidad. Tanto empresas como gobiernos de-ben empezar por comprender qué es la sustentabilidad y promover una cultura hacia la misma.

Blanca Rodríguez: Ciertamente, la susten-tabilidad es como una palabra de moda, pero no todos acaban de entender su implicación. Se ha querido ver y aten-der el desarrollo ambientalista de una manera separada al económico, como si fueran dos actividades que nada tie-nen que ver entre sí. Entender la estre-cha correlación que existe entre ambas es el punto de partida desde el cual de-bemos empezar a trabajar. En ese senti-do, los medios como Inbound Logistics

México, tienen una responsabilidad so-cial muy grande, pues la transformación debe partir del conocimiento y éste de la difusión. Como empresas, como indi-viduos, como instituciones y gobiernos debemos conocer qué nos toca hacer y cómo podemos colaborar.

Marco Tulio Munive: El año pasado, queriendo actuar en este sentido, el Congreso se precipitó en reformar una ley de equilibrio ecológico, po-niendo muchas limitantes para el de-sarrollo de infraestructura, mismas que, por otro lado, detienen proyec-tos importantes y necesarios. Por lo que yo agregaría que, además de entender el concepto de sustentabi-lidad en su totalidad, será necesario encontrar un punto de equilibrio ra-zonable, como parte del reto.

Adriana Leal: Es por ello, que a lo lar-go del año 2008, Inbound Logistics México estará haciendo hincapié en el tema a través de su contenido edi-torial. Conscientes de esa responsa-bilidad social que la comunicación nos infiere, tomamos el reto y hace-mos extensiva la invitación a tomarlo a aquellos que aún no se han decidi-do, invitándolos a la vez a reflexionar sobre lo dicho por Peter Drucker: “La planeación estratégica no tiene que ver con decisiones futuras, sino con el futuro de las decisiones presentes.” Y a la luz de este enfoque, ¿qué escenario nos pone de frente 2008?

PERSPECTIVAS PARAEL PUERTO DE MANZANILLO

José Luis Iberri : Nosotros planea-mos un crecimiento del 6 o 7% este año. Ya empezamos la ampliación del puerto y pensamos lanzar la li-citación de una terminal de conte-nedores con tres posiciones de atra-que, para mediados de este año. Calculamos que ésta debe estar lista para el 2011 a más tardar, fecha en la que Manzanillo habría de llegar al límite de su capacidad en manejo de contenedores. En 2006 se hablaba de que Manzanillo era un puerto sa-turado, por lo que hubo que hacer la-bores de reingeniería. Se reubicaron a dos de los operadores y se hizo un trabajo conjunto con la comunidad portuaria, lo cual implicó una trans-formación cultural muy interesante. Así, logramos disminuir en dos días y medio el tiempo de estadía en im-portación. Nuestro objetivo había sido un día, pero una vez que se con-cretan las sinergias de cooperativi-dad, es increíble cómo los resultados se superan. Esto nos da mucho más respiro para esperar el crecimiento del puerto. No obstante ello, segui-mos trabajando para lograr bajar otro día más. Sin duda, las perspectivas son muy buenas para Manzanillo. Es un puerto que tiene una gran venta-ja, que trabaja con gente de mucha


Marco Tulio Munive y Rafael Ortiz


experiencia. Lázaro Cárdenas, nues-tro principal competidor, va a seguir creciendo -y ojalá así sea, pues será señal de que el mercado crece tam-bién-, y esto nos motiva a seguir ha-ciendo esfuerzos para ser más com-petitivos cada día. Los riesgos que vislumbro son po-líticos. A veces los crecimientos lógi-cos y planeados se ven entorpecidos por una serie de decisiones políticas de poder, así como de intereses eco-nómicos. Nosotros, por ejemplo, te-nemos en Manzanillo mucha presión para no ampliar el puerto, pues se nos pide que esperemos el desarro-llo del puerto de Cuyutlán, pero hay que ser realistas: un puerto nuevo no se hace en cuatro años. No tomar el riesgo de ampliarnos podría im-plicar perder nuestro mercado y la competitividad que hasta ahora he-mos venido alcanzando. Sabemos que, como ésta, muchas piedras en el camino nos habremos de encon-trar, pero nuestra necedad y perseve-rancia no responde a impulsos capri-chosos, sino a estudios concienzudos que nos señalan el rumbo a seguir con base en evaluaciones y análisis profesionales. Es triste, lamentable-mente, ver cómo muchos proyectos sustentables en nuestro país se han frenado por intereses políticos, y pre-ocupa el impacto que, en este sen-tido, tendrán las elecciones que se habrán de llevar a cabo en varios es-tados de la República este año.

Adriana Leal : Ciertamente, es in-teresante ver cómo el fenómeno Manzanillo empieza a reproducirse. El hecho de que quien fuera el direc-tor comercial del puerto y co-promo-tor del cambio, Mario Cuén Aranda, haya sido nombrado este año direc-tor del puerto de Salina Cruz, habla de la madurez que en este sentido están teniendo nuestras autoridades, pues cuando un programa como el implementado en Manzanillo da los resultados observados, lógica y nece-saria se hace la reproducción del mis-

mo en otros puertos. ¿Cómo vislum-bras, Mario, este nuevo reto?

Mario Cuen: Sin duda es un cambio drástico. Tras saborear los logros en Manzanillo y ver que con voluntad y trabajo se pueden alcanzar las metas, trabajar en un puerto donde la car-ga de contenedores se ha reducido en los últimos años prácticamente a cero, representa un reto interesan-te. Seguramente daremos mucho de

qué hablar en los próximos meses. Contrario a Manzanillo, el 92% de la carga será de exportación, así es que valdrá la pena seguir de cerca el cre-cimiento del puerto y su mercado. Pero sin duda, matizando el co-mentario de José Luis respecto a los riesgos, las decisiones políticas y el entorno en el que se vive afectan di-rectamente el desarrollo de negocios en el país. Oaxaca es uno de los es-tados donde mayor cantidad de pro-blemas políticos se viven, impactan-do directamente en el ánimo de los empresarios. Tal como lo hicimos en Manzanillo, tendremos que trabajar organizando a la comunidad portua-ria en su conjunto, pero donde cier-tamente la desconfianza será una gran barrera a vencer. La percep-ción que la sociedad tenga de la rea-

lidad seguirá determinando el rumbo del desarrollo en México. Mientras los sucesos que se comunican sigan generando psicosis social, la trans-formación cultural que necesitamos para despuntar seguirá detenida.

PERSPECTIVAS EN TECNOLOGÍA

Nasri Handal: Operando día a día en el terreno de la tecnología, nos he-mos podido percatar de un fenóme-no interesante, aunque no menos preocupante. La concepción de la logística varía, de manera importan-te, de empresa a empresa. Mientras para unos la logística es el control del almacén, para otros es la transpor-tación de las mercancías, para otros la compra y venta de insumos… Lo cual refleja la inmadurez que todavía tiene en este sentido gran parte de nuestro sector industrial y empresa-rial de México. Por consiguiente, el gran reto, para quienes nos dedica-mos a vender soluciones de tecnolo-gía para la logística de las empresas, es sin duda hacer entender a las mis-mas que la logística está más relacio-nada con la rentabilidad del nego-cio que con la operación del mismo. Oímos mucho en los últimos años sobre la necesidad de cambiar, pero considero que también en ese senti-do tenemos problemas para la com-prensión conceptual, pues más que cambiar necesitamos evolucionar. Y si queremos encontrar algo dentro de las organizaciones que realmente provoque la evolución del negocio, sin duda será la logística: ¿qué tipo de productos tengo? ¿cómo los voy a vender? ¿en qué formato? ¿hacia quién? ¿cómo me va a llegar? ¿cómo lo voy a almacenar? ¿cuál va a ser mi rotación ideal de inventario? ¿cómo lo voy a entregar?... Tradicionalmente las empresas de sistemas vendíamos con base en demostraciones de producto que se realizaban a los jefes de área, dejan-do a nuestros clientes la responsa-bilidad de decidir qué adquirir. Hoy

José Luis Iberri


hemos cambiado nuestro enfoque. Ahora ya no vamos a vender un pro-ducto específico, llámese terminal de voz, software de administración de almacén o pistola de radiofrecuen-cia. Ahora hablamos de negocios con el cliente en términos de identificar cómo hacer más rentable su opera-ción. Y una vez que conocemos cómo interactúan los diferentes procesos en ese negocio, entonces sí identificamos las tecnologías que debemos inte-grar para incrementar la rentabilidad. Entonces, ya no estamos hablando de vender productos, sino soluciones: reducción de inventarios, incremen-tos de ventas, disminución de faltan-tes, mayor rotación, crecimiento. Por consiguiente, los proyectos ya no van orientados al responsable del alma-cén, sino a los directivos y al conse-jo de administración. Si la decisión se queda en manos del responsable del almacén, la respuesta es “no necesita-mos el sistema, mejor auméntenme el sueldo y santo remedio. Ahórrense los 20 mil o 100 mil dólares que iban a in-vertir”. Pero a la hora de hacer el aná-lisis no son los 20 mil dólares que la empresa se ahorra lo importante, sino lo que dejan de crecer como empresa que implica varios millones de pesos. La visión ha cambiado, 2008 nos pone de frente nuevos retos: las em-presas mexicanas tienen que cami-nar hacia una nueva cultura tecno-lógica, y si nosotros, los proveedores de tecnología, queremos promover esa nueva cultura, entonces tenemos que dejar de vender software o fie-rros, y empezar a vender rentabili-dad. La tecnología no funciona por sí sola, pensar lo contrario es lo que ha llevado a tantos fracasos en la imple-mentación de ésta en las empresas. El reto para nuestro sector será, cam-biar la manera de pensar de nuestros clientes con respecto a la tecnología misma. Sin duda, tenemos un gran po-tencial en la pequeña y mediana em-presa mexicana, pero el gran riesgo radica en la misma capacidad de no-

sotros, los proveedores, para lograr este cambio de mentalidad y rom-per paradigmas. Por lo que me pare-ce vislumbrar más riesgos internos que externos.

PERSPECTIVAS EN LA INVERSIÓN Y DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA

Silvano Solís : A mi me parece muy interesante el comentario que hizo Mario respecto a la percepción so-cial, pues el tema es la lucha que bus-camos librar constantemente: ¿cómo atenuar esa psicosis y cómo proyec-tar hacia el exterior una correcta di-mensión de la realidad? La situación que vive el país hoy en día es mucho

mejor que aquella que vivimos hace 20 años en el contexto de las deva-luaciones. Si hoy estornuda Estados Unidos, quizá nos de gripa, pero ya no pulmonía. Nuestro contexto es mucho más seguro, mucho más es-table. Esta situación es la que le ha permitido a nuestro sector, desde hace dos años, tomar una posición mucho más agresiva para invertir en México. Hace diez años las inversio-nes estaban concentradas en el norte del país, apostándole al sector manu-facturero de exportación. La econo-

mía en México no daba para que los productos que se producían en el país se consumieran internamente, hoy en día la realidad es otra. Este año es un tanto incierto, más que difícil, pues estamos día a día, mes con mes, viendo cómo reaccio-na la inversión de clientes potenciales para nosotros, tanto en la parte logís-tica como en la manufactura. Hasta el momento observamos una actividad normal, no apreciamos ningún cam-bio, pero me ha llamado la atención escuchar que el crecimiento de ma-nufactura se esté midiendo menor al 1 por ciento, una cifra sin duda ba-jísima, cuando nosotros tenemos re-querimientos constantes de expan-sión y desarrollo de nuevas plantas. No estamos deteniendo ningún pro-yecto. El año pasado terminamos con alrededor de 170 millones de dóla-res en desarrollo de edificios nuevos, sin incluir la adquisición de terrenos nuevos. Este año estaremos arriba de los 210 millones. El año pasado tu-vimos la oportunidad de levantar un fondo de inversión para México en el extranjero, nuestra expectativa era de 1000 millones total de valor, pero esta fue rebasada por mucho. Ésta se fue de mil millones a mil quinientos, lo cual, pese a haber crecido el fondo, nos obligó a recortar a varios inversio-nistas. ¡Ojalá todos los problemas fue-ran de este tipo! ¿verdad? Si hablamos de riesgos o peligros, yo también señalaría que la política siempre es un peligro en México. Las reformas pendientes siguen frenan-do nuestra competitividad como país, y si a ello sumamos que la comunica-ción gobierno-sociedad, lejos de ge-nerar confianza genera incertidum-bre, el problema se incrementa. Me llamó la atención, hace algunos días, escuchar que el Presidente Calderón instaba a los Secretarios a promover y comunicar sus acciones. Sin duda se han hecho cosas positivas, pero la falta de conocimiento trae aparejado el mal entendimiento, el TLCAN es un ejemplo de ello.


Silvano Solís


PERSPECTIVAS PARA EL TRANSPORTE E INTERMODALISMO

Eduardo Aspero: Yo quisiera retomar el tema de la sustentabilidad, porque creo que es crucial y es una caren-cia que tiene el país en todos senti-dos. No hay una política de sustenta-bilidad industrial, ecológica, ni de los transportes. Nosotros hemos plan-teado que, en materia de transporte, México requiere una política de inte-gración de los transportes que le de sentido, coherencia y que nos apar-te del uso del camión como modo favorito de los mexicanos. El 82% del movimiento de las mercancías se realiza por camión, lo que signi-fica mayor contaminación, desgaste de carreteras, desperdicio energéti-co, etcétera. Los esfuerzos que hemos visto por parte del gobierno federal, en este sentido, han sido muy impor-tantes, pues proyectó a otro nivel la transportación, conformando un es-quema de privatización en los últi-mos diez años. Desafortunadamente no están todavía integrados los dife-rentes modos de transportación. Ha habido avance importante en cada sector, de manera independiente, la transformación de los puertos es in-discutible y la modernización del fe-rrocarril también, pero lamentable-mente faltó visión para entender la necesidad de conectar a unos con otros, por ejemplo. Es necesario crear una política de transportes integra-dos de largo plazo, no sexenal. Actualmente contamos, en la Asociación de Transporte Intermodal, con un documento de políticas públi-cas que describe qué es lo que debe hacerse en materia de transporte y en otras instancias de las cuales de-pende la capacidad de conexión, como lo es la aduana. Asimismo, es-tamos incorporando otro tema que no habíamos previsto, que es el tema de pasajeros, lo cual quizá sea el tema más urgente en ciudades como el DF. Se proyecta un tren ligero que pasa

por las vías de una terminal de distri-bución que es Valle de México, y que es fecha de que los que usamos esa Terminal no sabemos a ciencia cierta cómo vamos a operar en términos de horarios, márgenes, etcétera. Por otro lado, el no manejar adecuadamente pasajeros en una ciudad de más de un millón de habitantes le va a gene-rar conflictos al transporte de carga. De ahí la importancia de que institu-ciones como el Urban Land Institute y las empresas se vinculen más y pro-yecten conjuntamente para confor-mar una sociedad sustentable. En la Asociación de Transporte Intermodal seguiremos trabajando en búsqueda de un equilibrio en el uso de los modos de transporte, pro-curando que éste sea eficiente y ra-zonable, de tal manera que trans-formemos la cultura en ese sentido.

Debemos dejar de privilegiar a un modo de transporte, debemos racio-nalizar el uso de diferentes modos. El camión es bueno, bonito y… carí-simo; pero muy fácil de contratar, no necesitas ser experto para pedirle a un camión que venga por tu carga. Mientras que contratar otros servi-cios es complejo y requiere muchas veces de intermediarios, lo que ge-nera a su vez desconfianza. Sin duda, los diferentes modos tendrán que tra-bajar buscando la manera de ser más amigables para el mercado. No obs-tante ello, los avances son incuestiona-bles, la modernización del ferrocarril ha aumentado de manera considera-ble el movimiento de contenedores en este sector y en materia marítima, no se diga. Manzanillo mueve ahora lo que hace seis años apenas movía el país completo. El transporte crece

más rápido que la economía. Mientras la economía anda en el orden del 4 y 5 por ciento, el transporte anda entre el 9 y 11. El intermodal, por su par-te, ha crecido del 12 al 15 por ciento, porque era muy incipiente. Vislumbramos, entre las perspec-tivas para este sector, una combina-ción de factores. Por un lado, sigue el crecimiento del mercado asiático, pero el mercado doméstico intermo-dal en Estados Unidos ha decrecido; no por la amenaza recesiva, sino por razones de compensaciones de tráfi-cos asiáticos y esquemas de inversión fuera de Estados Unidos. Sin duda, esto impacta el movimiento hacia México. Y un tema muy importante hoy, en el sector, es que buena par-te de las actividades de intercambio se hace a las empresas del sector au-tomotriz, el cual produce dos millo-

nes de vehículos al año. Un millón se exporta y otro se queda en México, y la perspectiva que hemos visto es que se han empezado a trasladar los procesos productivos a México, no sólo de la ensambladora, sino tam-bién de los proveedores. Ahora esta-mos viendo la combinación de estos factores, entre un mercado de dis-minución de demanda automotriz en Estados Unidos, pero con una creciente inversión asiática (Toyota, Mitsubishi, Honda, etcétera), que se están viniendo a México, pero con proveedores de Estados Unidos es-tablecidos aquí. Esto combina me-nor demanda de automóviles en EU, pero mayor demanda de inversión para la producción en México. ¿Qué riesgos le vemos nosotros a un esquema de desarrollo intermodal en México? El primero, es que todos

El camino hacia la competitividad en México deberá construirse, transformando su ideología cultural con base en una visión enfocada hacia la sustentabilidad.


los esfuerzos que estamos realizan-do para que se cambie la regulación del transporte en la Constitución, la cual hasta ahora no contempla la co-nectividad y vinculación de modos, no se concreten. Hay muy buena dis-posición del Congreso, hemos teni-do un acercamiento interesante con la Comisión del Transporte, pero el problema es tiempo. Aún si nosotros tuviéramos hoy la iniciativa comple-ta y acordada por las diez asociacio-nes que nos pidió el Congreso, no entraría en el paquete de discusio-nes de este año, sino del entrante, aun cuando éste es un tema en el que no hay una discusión grave y en el que no están enfrentándose inte-reses. Estamos solicitando considera-

ciones tan elementales como el que la Ley de Ferrocarriles contemple en su contenido que el operador ferro-viario tiene la obligación, como ser-vicio público, de establecer medidas de acceso libre de y hacia los puertos, los parques industriales y cualquier otro solicitante; que la ley obligue al ferrocarril a proporcionar el servicio al desarrollador de un parque indus-trial, por ejemplo, sin que éste tenga que estar sujeto a la discrecionalidad del ferrocarril mismo. Ahora bien, el tema “aduana” es quizá el más relevante de los temas “riesgo” hoy, en materia de vincula-ción y de conectividad de transpor-tes. De nada sirven todos los avances que en materia de transportación ha-gamos, si la administración de adua-

nas no camina bajo la misma pers-pectiva y visión de crecimiento y desarrollo. En ese sentido, es nece-sario que el administrador de adua-na se sujete a un proceso prestableci-do, como ha sucedido en Manzanillo. De tal manera que el buen funciona-miento de los procesos de revisión no están sujetos al criterio e intere-ses del administrador en turno, sino de los intereses de la comunidad so-bre la que impactan sus servicios.

PERSPECTIVAS PARA EL DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA EN PUERTOS

Marco Tulio Munive: 2008 es un año sin precedentes, por el monto de los recursos que el gobierno federal ha

destinado para la inversión en los puertos de México. Los recursos fis-cales presupuestados alcanzan los 2 mil 780 millones de pesos, que su-mados a los 2 mil 397 millones que invertirán las APIS con sus propios recursos totalizan los 5 mil 177 millo-nes de pesos. Por otro lado, se espera que la inversión privada supere los 4 mil millones de pesos, dando un to-tal de inversión pública y privada de 9 mil 448 millones de pesos. Este importante esfuerzo de los sectores público y privado se debe en gran medida a la modificación al marco jurídico que regula las activi-dades marítimas y portuarias hacia el inicio de la década de los noven-tas, que ha significado en la prácti-ca un cambio radical del modelo de

desarrollo portuario, lo cual generó que nuestro país pasara de puertos de primera y segunda generación, con una visión aislada y una gestión con predominio en aspectos físicos, a los puertos actuales, de tercera, cuar-ta y quinta generación, que son los puertos en red, integrados a la cade-na logística. Estas nuevas generacio-nes portuarias van incorporando el concepto de plataforma de comer-cio internacional con nuevas tecnolo-gías de comunicación, con intermo-dalidad en el transporte y con una visión sistémica. En el sistema portuario nacional, un aspecto fundamental ha sido la certidumbre jurídica para los inver-sionistas privados, de tal manera que

entre 1995 y 2006 la inversión pú-blica y privada superó los 57 mil mi-llones de pesos que se destinaron a construcción y modernización de infraestructura, así como al equipa-miento portuario. De este gran total, el 70.5 por ciento correspondió a la inversión privada, el 22.2 por ciento a la inversión que realizan las APIS con sus propios recursos y, tan sólo el 7.2 por ciento fueron recursos fiscales aportados por el gobierno federal.

Sabas Lemarroy: Sin lugar a dudas, la posible recesión en los Estados Unidos está ajustando las expectativas de cre-cimiento de la economía mundial, y de cada región económica en parti-cular. En México, se espera un creci-miento menor al 3.8% registrado en


Crecimiento EconómicoVariación real promedioanual del PIB de México

en los últimos 5 años= 2.6%

PERSPECTIVA PARA LOS PRÓXIMOS 5 AÑOSSe considera factible alcanzar tasas

de crecimiento del 4.5% sin reformasestructurales

Estabilidad del tipo de cambio(dólar barato)

PERSPECTIVA PARA LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

Esta tendencia continuará

Relocalización industriala nivel global

(aumento de las importaciones provenientes de Asia)

PERSPECTIVA PARA LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS

Esta tendencia continuará


2007, pero se mantiene la expectati-va de crecimiento del PIB en torno al 2.8%, según SHCP, y entre 2.75% y 3.25%, según el Banco de México. Los precios del petróleo, seguirán apoyando la estabilidad del tipo de cambio y esto mantendrá atractivas a las importaciones. Durante el 2007, los puertos de México manejaron más de 3 millo-nes de TEUS, con un crecimiento del 14.5%. El litoral del pacífico creció al 17.1%, mientras que los puertos del

Golfo y Caribe crecieron 10.7%. Para 2008, la perspectiva de crecimiento de la carga contenerizada se mantie-ne en 12% a nivel nacional. En el ámbito internacional, al cie-rre del 2007, los principales puer-tos de Norteamérica ya mostraban los efectos de la desaceleración eco-nómica. Los seis puertos principales de la costa oeste (Los Ángeles, Long Beach, Oakland, Seattle, Tacoma y Vancouver), manejarán prácticamen-te lo mismo que el año pasado, 24 millones 280 mil TEUS, es decir, cre-cimiento cero. Una muestra de importantes puertos de Asia-Pacífico, permite ver que aún en esta región la desace-leración ya empieza a hacer estra-gos. Los puertos de Singapur, Hong

Kong, Shangai, Shenzhsen, en China; Busan, en Corea; Kakohsiung, en Taiwán; y Yokohama, en Japón, man-tuvieron un crecimiento del 10% en conjunto durante 2007, alcanzando la cifra de 124 millones de TEUS. Los puertos del norte de Europa: Rótterdam, Hamburgo, Bremen, Amberes y Le Havre, tuvieron un cre-cimiento del 12.8% durante 2007. Sin duda, la práctica del intermo-dalismo ha tenido un impacto positi-vo en el desarrollo del comercio in-

ternacional. Este incremento en la eficiencia de los servicios de trans-porte ha cambiado significativamen-te la logística mundial y la manera como se realizan los intercambios in-ternacionales.

Eduardo Aspero: En este sentido, es importante considerar la nueva ten-dencia mundial en materia de tráfi-co marítimo. El crecimiento asiático planteó en un momento dado que no tenía sustentabilidad hacia el Pacífico americano, ocurriendo entonces que los barcos procedentes de Asia, dan la vuelta cruzando el Canal de Suez y trasbordando en Europa del Norte, lo cual está determinando el creci-miento de estos puertos. Por razo-nes de balance, sería imposible llegar

hasta New Jersey o Nueva York, por ejemplo, para regresar contenedores vacíos, por lo que le dan la vuelta por la parte larga: llegan a Europa, hacen trasbordos y retornan vacíos, pero a regiones más cercanas. Este movimiento está beneficiando a los puertos del este de Estados Unidos, lo cual está modificando el tráfico do-méstico de los Estados Unidos.

Marco Tulio Munive: El mayor riesgo que pudiéramos vislumbrar en el

sector de infraestructura portuaria mexicana, sería el de no ejercer el presupuesto a tiempo, pues las obras del gobierno federal están sujetas a licitaciones públicas, las cuales, por la complejidad particular de sus pro-cesos, requieren de mucha planea-ción y organización. Y por otro lado, está el riesgo de no flexibilizar las normas de equilibrio ecológico que, como mencioné en un principio, fre-nan en cierta medida los proyectos de infraestructura.

PERSPECTIVAS EN EL DESARROLLO DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y HUBS LOGÍSTICOS

Rafael Ortiz: El tema medular en el desarrollo de centros de distribución



es, sin duda, la ubicación estratégica, por lo que siempre estamos expec-tantes de las tendencias logísticas de las diferentes regiones, así como de la integración de servicios. El tema de la regulación intermodal, por ejem-plo, es de suma importancia para no-sotros, pues en la medida en la que se integren vías de transportación, nosotros encontraremos también te-rrenos estratégicos para el desarrollo de parques industriales. Este 2008, particularmente, esta-remos apostándole al flujo de la ca-rretera 57, independientemente de los desarrollos que ya tenemos pro-yectados para este año en el país. Una vez que el gobierno federal y el go-bierno del Estado de México termi-nen de desarrollar el tramo del Arco Norte, que pasa arriba de esta vía, los mercados del Bajío, Hidalgo, Toluca y Atlacomulco, por ejemplo, encontra-rán una mejor oportunidad para in-tegrarse, lo cual hará de la región un punto estratégico para el desarrollo de centros de distribución. Por otro lado, el cambio del tráfico marítimo del que hablaba Eduardo, ciertamen-te reactivará al Sureste mexicano, lo cual empieza a reavivar la zona de Chalco. En el norte seguimos abrien-do nuevas posiciones. Apodaca, en Monterrey, por ejemplo, está encon-trando un momento de oportunidad interesante. Sin embargo, amén de los ries-gos políticos que impactan la estabi-lidad económica del país, los riesgos latentes siguen siendo para nosotros el tendido de infraestructura primaria por parte del gobierno federal, pues de nada nos sirve encontrar posicio-nes estratégicas si éstas no cuentan con servicios de energía, agua, tele-comunicaciones, etc. Lidiar con Luz y Fuerza, particularmente, ha sido nuestro dolor de cabeza. Mientras

largos meses transcurren antes de que nos pongan el servicio, CFE, por ejemplo, nos resuelve la situación en un mes a más tardar. Recientemente nos reunimos con el Ing. Gutiérrez Vera, quien se comprometió a abas-tecer más la zona norte de la ciudad, para que no hubiera los retrasos sig-nificativos que hemos visto los de-sarrolladores. Sin duda, la eficiencia y eficacia de unos, depende necesa-riamente de la de todos. Tendremos que trabajar cada día más con visión de equipo.

PERSPECTIVAS EN EL TERRENO DE LA TERCERIZACIÓN

David Cruz de Lira: Tres son básicamente los ejes rectores con base en los cuales los operadores logísticos habremos de diseñar nuestras estrategias este 2008: La irreversibilidad de la globalización, la integración de las cadenas de sumi-nistros al nuevo escenario y la comple-jidad de las mismas cadenas.

La cuestión de la globalización nos lleva a un escenario donde hay economías de bajo costo y donde los insumos deben ser comprados, don-de los mercados emergentes son los consumidores de esos productos y donde los acuerdos de servicio que se establecen con los consumido-res están ahí y se tienen que cum-plir. Sin duda, este modelo se em-pieza a complicar, demandando una respuesta eficiente de los operado-res logísticos. Para bien o para mal, ya estamos ahí y el fenómeno de la globalización es irreversible. Obviamente, la cadena de suminis-tros se tiene que integrar a este escena-rio, donde el mercado está comprando más soluciones que productos, como señalaba Nasri. Soluciones que ensam-blen diferentes productos y servicios, que sean difíciles de imitar -para que nos den una ventaja competitiva-, so-luciones que nos brinden economías de escala, y que nos permitan otor-gar un valor agregado al cliente final.

Tabla de Inversión Pública y Privada.

ÁreaRecursos propios

Recursos fiscales

Suma Inver-sión pública

Inversión privada

Inversión Total

1 2 3=1+2 4 5=3+4

DGP 1039.5 1039.5 1039.5

DGMM 147.7 147.7 147.7

DGFAP 1.3 1.3 1.3

APIS 2,396.90 1,536.70 3,933.60 4,270.80 8,204.40

FIDENA 27.8 27.8 27.8

TOTAL 2,396.90 2,780.00 5,176.90 4,270.80 9,447.70

Este año, el monto de los recursos destinados por el gobierno federal al desarrollo de infraestructura portuaria, no tiene precedentes. Pero, sin duda, la colaboratividad entre la inversión pública y privada de las APIS marcará una diferencia histórica.

Las nuevas soluciones demandan:n Actitudes constructivasn Planeación eficienten Alineación de valores


Estas soluciones demandan actitudes diferentes, optimización de los costos, viabilidad financiera a largo plazo, pla-neación eficiente, ejecución eficiente, flexibilidad y, por si fuera poco, una innovación permanente. Sin embargo, la complejidad de vender soluciones y no productos ra-dica en la compleja conformación de las cadenas de valor, donde el éxito ra-dica precisamente en la alineación de valores. Mientras más extendida es la cadena, más complejo es el proceso. Sin duda, la tecnología juega un papel determinante, pero también el desa-rrollo de infraestructura. Los operado-res logísticos dependemos totalmen-te de una infraestructura, y mientras el país siga mostrando deficiencias en ella, las tareas se nos habrán de com-plicar a los operadores. De nada sirve que diseñemos excelentes soluciones logísticas, si al momento de bajarlas a la realidad, la infraestructura nos hace ineficientes. Si hablamos de transpor-tación de mercancías, llegar a un pun-to determinado puede ser mucho o puede ser nada en función del servi-cio que nos facilite la infraestructura carretera, o las vías ferroviarias o las gestiones aduanales. En este sentido, no puedo menos que vislumbrar un desafío grande para México, ante el gran compro-miso que tenemos con la competiti-vidad global, la colaboratividad y la innovación, áreas donde también, paradójicamente, se ubica el mayor riesgo del país.

Adriana Leal : Sin duda, la visión de sustentabilidad social es el camino. Seguir enfocando nuestros esfuerzos en los intereses sectoriales y sexena-les equivaldría a cavar la tumba de la oportunidad. El tiempo corre, mien-tras los vientos cambian de rumbo. ¿Estará 2008 en la recta final?n


H.O.W.

AYUDA EN EL CAMINO!

¿Necesita saber cuál es la mejor manera de seleccionar un transportista marítimo? ¿Subcontratar la logística al menudeo?¿Ubicar un puerto para contingencias?

Todos los días, los lectores de Inbound Logistics se ven desafiados por la velocidad del cambio en la industria y las complejidades de la globalización. Para ayudarles, hemos creado un compendio de las mejores prácticas de logística, diseñadas para satisfacer sus ne-cesidades de información actualizada y práctica. Construiremos una

biblioteca en forma incremental para ubicar los retos de logística, transpor-te, administración de la cadena de abastecimiento y aquellos relacionados con la tecnología.

Los siguientes temas aparecen en las páginas siguientes:

1 Cómo enfrentar las tareas críticas de logística en un mercado emergente.

2 Cómo subcontratar logística al menudeo.

3 Cómo usar la métrica de transporte para generar ganancias y servicios.

AYUDA EN CAMINO

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H.O.W.AYUDA EN CAMINO

CUATRO PASOS A SEGUIRCómo enfrentar las tareas

críticas de logística en un mercado emergente

Las tareas críticas de logística en Estados Unidos son manejables, en Europa occidental son aceptables y cerca de la aceptabilidad en los mercados asiáticos en maduración, pero aún así resultan manejables. En los merca-dos emergentes, como América Latina, la logística de partes de servicios aún es muy inmadura. Los negocios que busquen crecer en estas áreas

deben balancear el riesgo y la recompensa por apoyar a los clientes con eficiencia y en una forma eficiente en costos. Las partes de servicio representan el segundo mayor gasto en operaciones de servicio después de la mano de obra capacitada. Por lo mismo, optimizar el inventario y satisfacer a los clientes desde el inicio al ase-gurar que las partes correctas lleguen en el momento adecuado y al lugar correcto, es crucial para hacer crecer negocio y generar rentabilidad.

Esto requiere una infraestructura completa de logística que vincule sistemas ro-bustos e integrados a través de la cadena de abastecimiento de partes de servicio.

En mercados maduros, los negocios suelen buscar formas de optimizar y ace-lerar sus cadenas de abastecimiento de partes de servicio para reducir costos y ge-nerar eficiencia. Esto requiere una vía eficiente y con buena respuesta, que pueda escalar parte del abastecimiento a la demanda de manufactura en el frente y que adecue la demanda de servicio al cliente con el soporte post comercialización, así como procesos de logística inversa en la parte trasera. Esta cadena de abastecimien-to integrada, de punta a punta, a través de todo el ciclo de vida del bien terminado resulta crucial. Asegurar que el proceso y la tecnología estén adecuadamente ali-neados y conectados para comunicar la información de las tareas críticas y la visibi-lidad entre proveedores de partes, sitios de manufactura, clientes e instalaciones de servicio de campo no es algo menor.

Imagine las dificultades en los mercados emergentes, donde la manufactura y la capacidad de distribución se ven restringidas por la geografía, la sofisticación en el transporte y la logística, así como por las regulaciones gubernamentales y el protocolo. Existe un grandioso reto: crear una red eficiente y con buena respuesta para la distribución, que pueda poner a la vanguardia un servicio de inventario de tareas críticas, de modo que el procesador central del banco se mantenga operati-vo y la línea telefónica de emergencia permanezca en funciones todos los días de la semana. Sin esta infraestructura interna, los servicios de transporte típicos para el día siguiente y otros “estándares” que esperamos, no existen. Los negocios sue-len construir inventarios de seguridad muy caros en su cadena de abastecimiento para enfrentar posibles cuellos de botella con el fin de ajustar la oferta y la deman-da, o buscan consultoría para identificar problemas y trampas que necesitan con-siderar y, luego, evitar.

• Conozca sus objetivos: en ocasiones los ne-gocios abren nuevos mercados después de todos los retos que han considerado, quizá siguiendo la guía de algún cliente. Los fabricantes necesitan es-tar pendientes de que la economía de escala en un mercado nuevo puede expandirse para apoyar ne-cesidades de crecimiento de largo plazo. Los mer-cados nuevos no tienen infraestructura ni solidez de soporte en el servicio, de modo que los costos iniciales por transacción serán altos. Los negocios necesitan ser conscientes de cómo tratarán de im-pulsar los productos en el mercado, así como ma-nejar el contraflujo de las partes para reparar y re-construir. ¿Será mayor el gasto por hacer negocios que la recompensa potencial?

• Conozca el tipo de presencia que quiere y quién le ayudará con el soporte de sus acti-vidades: los negocios necesitan considerar quién asumirá la responsabilidad fiscal y tomar el dominio y la responsabilidad por el producto. ¿Quién será el importador registrado? ¿Lo registrará con un agen-te aduanal local que actúe por usted y facilite el contacto y la interacción con autoridades locales?

• Entienda el costo total por transporte y lo-gística: los fabricantes requieren desempeñar la necesaria diligencia debida para comprender el re-envío y los requerimientos de transporte inverso para satisfacer las necesidades de servicio al clien-te, ambos para y desde el mercado, así como dentro de él. Las tarifas e impuestos potenciales por mo-ver productos hacia un mercado nuevo, así como la documentación para acomodar envíos dentro del país, también deben ser tomados en consideración. ¿Serán los impuestos al producto más caros que el producto mismo? ¿Valdría la pena enviar el produc-to fuera de un país para reparaciones y soporte?

• Piense en reversa: considere cómo ofre-cerá soporte a su producto y los componen-tes en el mercado después de la venta. ¿cómo y dónde reparará las partes? ¿cómo consolidará las devoluciones? ¿cómo regresará el producto al mercado para asegurarse de recibir descuentos en impuestos? Dadas estas dificultades, los negocios podrían ser proclives a aprovechar la experiencia de una compañía que se especialice en proveer di-chos servicios en el ámbito global.

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Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México


Los minoristas están bien ajustados a la dinámica del cambio en los hábitos de compra de los consumidores y las estrategias ne-cesarias para asegurar que su cadena de abastecimiento pueda ajustar el inventario a la demanda. Pero asegurar que el pro-ducto esté ubicado en los lugares correctos en los momentos

correctos es sólo parte del reto; involucrar el ojo del comprador cautivo con exhibidores de productos y vitrinas ubicados en forma estratégica mantiene el inventario en movimiento y el negocio en crecimiento.

En el intento de los minoristas por mantener o ganar una participación de mercado competitiva, éstos suelen buscar con frecuencia ubicaciones ideales para abrir nuevas tiendas y remodelar ubicaciones existentes con nuevas decoraciones y exhibidores, adecuando cuartos y áreas de ser-vicio. Quizá quieran introducir esquemas de posicionamiento de marca con cambios de piso, tapicerías, señalamientos. Las tiendas al menudeo son una puerta giratoria que se mueve al capricho de las preferencias y conveniencia de los clientes.

Sin embargo, manejar el movimiento de la instalación del minorista presenta un paradigma completamente diferente del cumplimiento del abastecimiento, uno que no está integrado necesariamente con el flujo de los artículos genéricos dada la mayor variabilidad y el cuidado espe-cial que requiere la entrega, después del acomodar las instalaciones fi-jas y los mostradores.

Los negocios por lo general incluyen instalaciones fijas en los diseños de interiores de la tienda, los cuales son realizados por proyectistas, di-señadores o arquitectos. Estos anteproyectos entonces pueden ser com-partidos entre numerosas facciones (bienes raíces, construcción, consul-tores, relaciones públicas y publicidad) además de los vendedores y los proveedores de transporte encargados de manejar la carga.

Con tantos vendedores que no se dedican a la transportación involu-crados en el proceso, el número de variables aumenta en forma dramá-tica conforme los minoristas consideran la diligencia debida para avan-


Cómo subcontratar logística al menudeo

IR A COMPRAR

SOLUCIONES• Los principales programas de

transportación y guías de enrutamiento son casi siempre el punto máximo de un esfuerzo conjunto entre un minorista y un transportista para analizar los patrones y pasajes históricos de envío, pronosticar el volumen futuro basado en ese análisis y estar de acuerdo con la capacidad común y los compromisos de precio por un perio-do de tiempo específico. Muchos minoris-tas usan estos programas en los fletes con características “predecibles”: cantidad del pedido, requerimientos o restricciones del equipo y puntos de origen basados en la ubicación de la manufacturación o el in-ventario como relacionados con la deman-da del cliente. Las características de la “logística minoris-ta” que delinean las nuevas aperturas de tiendas, el cambio de posicionamiento de marca y la remodelación suelen depender de un proyecto, una geografía y un tiempo específico. Por lo mismo, no son necesaria-mente predecibles con base en la historia y, en cierto sentido, deben ser consideradas las caprichosas expectativas del cliente.

• Las actividades basadas en proyectos inherentes a la logística minorista tienen costos extremos y restricciones de tiempo que requieren de proveedores de servicios que puedan ofrecer un servicio extraordi-nario: entregas nocturnas y en fines de se-mana, equipo especializado y manejo de productos de “alto impacto”, como resul-tado, las compañías minoristas tienen que abastecer a proveedores desde un lugar distinto al de su transportista general.

• Los proyectos de la logística al menu-deo también tienen requerimientos pecu-liares de almacenamiento y ubicación. a menudo las instalaciones fijas se elaboran en un entorno justo a tiempo o cercano a éste, moviéndose del piso de producción del proveedor a un puerto cruzado o a un almacén, luego se montan para la entrega a la tienda, con base en un programa de construcción o remodelación.

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47Febrero/Marzo 2008 - Inbound Logistics México

Cómo usar la métrica de transporte para generar ganancias y servicios

¿Cómo mide la eficiencia cuando ya está haciendo el mejor trabajo posible? Hable con cualquier transpor-tista por tierra que se halle aprisionado por los cos-tos relacionados con la institucionalización del trans-porte y el combustible, y quizá le dirá

que “el mejor trabajo posible” ya dejó de ser una expre-sión adecuada. En forma invariable, ese expedidor tendrá que buscar fuera de su empresa y considerar subcontra-tar funciones de transporte no centrales a un interme-diario, o delegar más responsabilidades en sus transpor-tistas principales para escaparse de los costos ocultos y acelerar su cadena de abastecimiento.

Las funciones de la transportación subcontratada pueden pro-veer de un contexto más objetivo y de relación para comprender cómo las mejores prácticas de transporte pueden impulsar las me-joras a cualquier parte de la empresa, a la vez que liberan las efi-ciencias y los costos ocultos en un mercado que, de otro modo, luce estrecho. El recuadro de abajo presenta tres problemas y la forma estratégica en que expedidores, transportistas y 3PL pue-den trabajar juntos para desarrollar una metodología de rastreo de medidas, análisis de datos y determinación de objetivos, mien-tras crean una plataforma para la mejora continua.

zar en el proyecto de logística de venta al menudeo: “¿Qué usaría del proveedor o transportista?, ¿Que tasa de mercado está disponible para la capacidad? y ¿Cómo manejaría el inventario de la instalación fija des-de la producción hasta la instalación?Levantar y comenzar una nueva tienda al menudeo requiere un esfuer-zo de colaboración que a menudo deja el manejo del proyecto de sub-contratación del minorista a terceros intermediarios. Desde proporcionar espacio “emergente” de bodega hasta ubicar capacidad de carga, sub-contratar la logística de la venta al por menor puede ser un gran nego-cio para las compañías en crecimiento.

• Las compañías minoristas suelen elegir no enrutar la carga con “instalaciones fijas” a través de canales de mercancía general, y prefieren depender de la experiencia en el servicio de proveedores que puedan contra-tar espacio en bodega de corto plazo, asignar recursos dedicados para rastrear y seleccio-nar transportistas calificados con base en los requerimientos peculiares de cada proyecto.


QUÉ HACER SI SU COMPAÑÍA…Tiene problemas para manejar excepciones y retrasos en las entregas:

3



• Programe reuniones operativas de rutina con su equipo de soporte y admi-nistrador de transporte local para revisar su procedimiento para crear una estrate-gia de mejora continua. Después de exa-minar las soluciones básicas como la re-visión de rutas y estrategias avanzadas, incluyendo tiempos de entrega alterados para evitar demoras, busque planes de acción para mejorar.

• Use dichos planes para ayudar a cam-biar la forma en cómo y cuándo fabrica los productos, así como mejorar la postura del departamento de transporte desde la perspectiva de los equipos de operacio-nes y ventas. el equipo de transporte ya no recibe instrucciones de a quién y cuán-do entregar el producto; en vez de ello, el departamento trabaja con representan-tes de servicio al cliente y directores de operaciones para planear su agenda de manufactura, lo que lleva a mejores tiem-pos de entrega y volúmenes.

enfrenta problemas con la demanda del volumen estacional, además de tener dificultades para escalar con eficiencia la capacidad de la demanda y hacer respon-sables a los transportistas.

• KPi beneficia al transportista y al manufacturero al permitir que ambas partes predigan con exactitud los picos en la demanda estacional, así como ras-trear y asegurar que todas las órdenes sean entregadas a tiempo.

crece más allá de sus medios, pero sigue lidiando con problemas de servi-cio y costos que tienen impacto en la productividad.

• considere buscar el reemplazo de un transportista local por un transportista dedicado que tenga capacidad para ad-ministrar todo el proceso de envío. Deje que el proveedor de servicio asuma la responsabilidad de rastrear entregas, establecer citas de entrega y dirigir la construcción de carga para maximizar el volumen del trailer.• Programe juntas regulares cuando el transportista pueda proveer datos de ras-treo, así como planes para incrementar los volúmenes de carga y mejorar la utili-zación de bienes de transporte como con-ductores y equipo.

• Pase toda la responsabilidad a un pro-veedor de servicio que pueda ayudar a reducir los costos de transporte y mejo-rar los servicios al cliente. La función del transporte se convierte en un agente de cambio de facto, ayudando a los depar-tamentos de manufactura y servicio al cliente a realizar mejoras.

• emplear las mejores prácticas de transporte efectivo puede llegar muy le-jos hasta impactar la forma en que opera el resto de la empresa.

• Sea que una compañía maneje el transporte en casa o lo subcontrate, ciertos factores como el rastreo de da-tos, el reporte y la actividad, siempre de-ben ser incluidos.


Patrocinó: Asociación de Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL)

Elaboró: Intelinet Servicios Estratégicos, S.C.Análisis y/o Comentarios: Ing. Jesús Campos Cortés,

Director Ejecutivo de la Asociación.

Objetivo y Metodología

Este estudio constituye un eslabón más en la serie de investigaciones

que Aprocal ha realizado para cono-cer con mayor precisión el desem-peño del área de abastecimiento de las empresas que operan en México. Esta contribución de APROCAL a la comunidad de abastecimiento, pro-porciona elementos de referencia que permitan identificar áreas de mejora, así como aprendizajes con-cretos para elevar el desempeño de la función de abastecimiento y, por consiguiente, la competitividad de las empresas.

Específicamente, esta investi-gación tuvo como objetivo princi-pal determinar qué tan estratégica es la función de abastecimiento, lo cual parte de analizar las actividades que se realizan en el área, considera las competencias que, en opinión de

los responsables de la función que fueron entrevistados, son las más relevantes, así como los niveles de percepciones monetarias para los in-tegrantes de la función. Finalmente, con base en una pirámide de ma-durez estratégica, se posicionó a las empresas muestreadas y se emitie-ron conclusiones al respecto.

El estudio fue llevado a cabo por Intelinet Servicios Estratégicos, S.C. para la Asociación de Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL), durante los meses de Agosto y Septiembre del 2007. Y, para integrar al estudio una visión especializada de los resultados, se solicito al Ing. Jesús Campos Cortés, Director Ejecutivo de la Asociación y una de las personas más certificadas de México, colaborar con las reco-mendaciones del estudio y aportar comentarios a los hallazgos del estu-dio, mismos que se muestran en le-tras itálicas a lo largo del artículo.


de la mujer en el área debe ser mo-nitoreado en el futuro cercano, tan-to en su porcentaje de participación como en su crecimiento hacia posi-ciones gerenciales.

Distribución de puestos

Los puestos que se encuentran con mayor frecuencia –casi indispen-

sables- son los compradores “senior”, pero los “junior”, muchas veces de-nominados asistentes de compras, son también muy frecuentes: En pro-medio, las empresas tienen casi 18 personas en total dentro de la fun-ción; los estratégicos apenas son 1.1 mientras que los más operativos (los junior) son 5. Prácticamente todas las empresas tienen al menos un com-prador senior (salvo algunas muy pe-queñas); el puesto de supervisor no existe en el 42% de las empresas y apenas el 32% cuenta de manera formal con compradores especiali-zados en actividades estratégicas.

Perfil de la muestra

La investigación está basada en en-trevistas personales a los respon-

sables de la función de compras y abastecimiento de 50 empresas, ubi-cadas en la república mexicana. La mayoría de las empresas son media-nas o grandes (98%), cubriendo una amplia gama de giros en 15 ciudades de la República: Sur/sureste del país 8%, Ciudad de México 72%, Norte del país 4%, Centro del país 16%.

Las 50 empresas muestreadas dan empleo a 877 personas en las funciones de abastecimiento, de la cuales 66% son hombres y un 34% mujeres.

Con objeto de poder llevar a cabo este análisis comparativo, se decidió homologar los diferentes puestos a través de una tipología integrada por cinco categorías genéricas:Comprador Junior, Comprador Senior, Comprador Estratégico, Supervisores y Jefes de compras o Gerentes.

Cabe señalar que existe una gran diversidad de nombres para estos puestos, pero los entrevistados no tuvieron ningún problema en “ho-mologar” los puestos de sus empre-sas dentro de las categorías propues-tas. En este estudio no se incluyen puestos directivos.

También conviene aclarar que el nivel jerárquico responsable del área depende fuertemente del tipo y tamaño de la empresa; en las muy pequeñas, las compras pue-den estar a cargo del dueño o di-rector de varias funciones o bien de un Comprador Senior, mientras que en las más grandes el responsable es un director dedicado, al cual le pueden reportar varios gerentes de compras. En la mayoría de los casos (70% de la muestra), el responsa-ble es un gerente; mientras que en el 20% es un director.

Distribución del personal por género

Como parte del estudio se iden-tifico la distribución de personal

por género considerando que en la

sociedad mexicana la participación de la mujer en la economía ha creci-do en los últimos años.

Comentario: Basado en nuestras observaciones de los últimos 5 años, la participación de la mujer en las funciones de abastecimiento ha ve-nido creciendo consistentemente. En general, las empresas han decidido incorporar más mujeres en el área considerando que realizan un tra-bajo más cuidadoso en relación al seguimiento de políticas y procedi-mientos y a la idea de que son me-nos “corruptibles”. Esta última afir-mación tiene sustento en el hecho de que la mayoría de los vendedo-res son hombres y no encuentran tan fácil crear una relación personal con una contraparte mujer. Sin lugar a dudas, este tema de la participación

0

100Figura 1. Distribución geográfica

Distribución de la muestra (50 empresas)Empresas por número de empleados

Norte del país4%

Com

prad

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Automotriz18%

Cómputo y telecom12%Farmacia10%

Química/ petroquímica24%

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Figura 2. Distribución de empresas por sector (50 empresas)

Estratégicos6%

Supervisores y jefes13%

Gerentes10%

Junior29%

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Figura 5. Distribución del personal por función. (887 personas)

Total: 50 empresas

Entre 101-50026%

Comprador Junior

Comprador Senior

Comprador Estratégico

Supervisor/ Jefe

Diseño de Métodos/políticas

Asesoría a Usuarios

Colocación de Órdenes

Seguimiento a Proveedores

Negociación de Contratos

Evaluación de Proveedores

Entre 501-100012%

Más de 100060%

Figura 3. Distribución de empresas por número de empleados

Figura 1. Distribución de Personal por género

MujeresHombres

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56

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Tabla 1 Actividades por puesto

Figura 7. Diferentes puestos por empresa.

Porcentaje de empresas que cuentan con al menos uno

%

86%94%

32%

88%

42%

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Figura 2. Salario promedio aproximado por categoría.

(Cifras en miles de pesos)

0

100

200

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$120

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$332

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$ anuales por persona

Más de 7.5 Menos de 2.52.5 a 7.5

Jesús Campos CortésSocio-Director de Corporate Resources

Management, S.C. [email protected]

www.crmmexico.com


Comentario: Una tendencia mundial en los abastecimientos es la especiali-zación del profesional del área. El com-prador multiusos tenderá a desapare-cer y se verá un fuerte crecimiento de los compradores estratégicos especia-lizados. Otra tendencia que deberá ser monitoreada es el nivel de reporte del área, que siguiendo las tendencias glo-bales cada vez deberá ser a mayor ni-vel organizacional.

Salarios por categoría

Desde luego que el tema de suel-dos/salarios es un asunto delica-

do debido a consideraciones de confi-dencialidad, sin embargo, fue posible establecer un número aproximado en cuanto a las percepciones totales anuales (salario integrado), como se muestran a continuación; cabe acla-rar que las variaciones de una em-presa a otra son muy significativas. No fue posible obtener suficien-te información respecto a las percep-ciones de gerentes o directores, ya que para esos niveles la confidencia-lidad es muy estricta.

Comentario: Algunos aspectos inte-resantes de esta información se refie-

ren a la proporción entre los puestos: Del comprador Junior al Comprador Senior hay un crecimiento salarial de casi el 100%, del Senior al Estratégico del 50%, y del Estratégico al Jefe de otro 50%. Si bien es cierto que las economías son muy diferentes, una comparación con los ingresos en Estados Unidos demuestran gran-des brechas. El salario anual de un comprador en USA está en el orden de los 40K-53K USD; un Senior en el rango de los 58K-72K USD; un su-pervisor de los 66K-99K USD. Los rangos varían en función de la in-dustria, el tamaño de la empresa y la ubicación geográfica. Al realizar el comparativo es evidente que las mayores brechas se encuentran en los niveles más bajos de la función. Estas referencias salariales son to-madas del “2006 Salary Survey” de Reed Business Information.

Principales actividades

Con el propósito fundamental de entender, de la mejor ma-

nera posible, a que se dedican las diferentes categorías de compra-dores, fue necesario homologar las principales actividades típicas redu-ciéndolas a seis principales: Evaluar proveedores, negociar contratos, colocar órdenes, efectuar segui-

miento, asesorar usuarios, diseñar métodos/políticas/procesos. Desde luego existen otras actividades com-plementarias, menos generalizadas, que no se tomaron en cuenta para este estudio. Tampoco se considera-ron las actividades propias de la su-pervisión de la función. Para analizar los resultados se construyó una matriz para “cruzar” los diferentes puestos con las diferen-tes actividades, encontrando, como era de esperarse, que los comprado-res junior se dediquen principalmente a asuntos operativos y los considera-dos estratégicos ocupen muy poco de su tiempo en estos asuntos. Los com-pradores senior son eminentemente generalistas y se ocupan aún de acti-vidades muy operativas. Estos resul-tados se resumen en la Tabla 1.

Nota: La escala es de 1 a 10 donde: 10 significa lo más importante y 0 lo que no importa en absoluto.Tabla 1: Actividades por puestoUtilizando gráficas de radar resulta interesante poder comparar de un solo vistazo los diferentes roles:

Comentario: En general, los resulta-dos del estudio arrojaron perfiles bas-tantes coherentes, en donde los nive-les inferiores se enfocan más en la parte operativa de colocación y seguimiento

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Servicios14%

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Gerentes10%

Junior29%

Senior42%


Total: 50 empresas

Entre 101-50026%

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Entre 501-100012%

Más de 100060%



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Gerentes10%

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Total: 50 empresas

Entre 101-50026%

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Entre 501-100012%

Más de 100060%



MujeresHombres

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Com

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y los superiores a negociación y diseño de métodos. Es de llamar la atención la “alta” calificación del jefe del área con relación a la colocación de órdenes y a la evaluación de proveedores, ya que se podría esperar que estas tareas fue-ran responsabilidad de los operativos. Partiendo de estos perfiles de puesto,

es un área de mucho contacto con lo usuarios y proveedores, sin embargo llama la atención que la competencia de empatía no tenga un peso similar. La competencia menos considerada es la de Amplia visión que también es co-herente con las responsabilidades emi-nentemente operativas de la posición. Es importante remarcar que se le dio un alto peso a dos competencias claves como la Capacidad negociadora y la Capacidad de análisis que son básicas para la posición y su desarrollo.

Comentario: En esta posición la ma-yor calificación la obtuvo la capaci-dad de Análisis seguida de la capaci-dad Negociadora lo que hace sentido considerando el rol de Comprador Senior sin embargo queda nueva-mente baja la competencia de empa-tía que debería ser una competencia relevante dentro de un área de ser-vicio. Se hubiera esperado que esta posición tuviera una calificación más alta en la Visión amplia.

0

10

Figura 3. Comparativo de roles. (Importancia relativa de la actividad)

3.8

3.4

7.6

4.6

1.6

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6.7

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9.8

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Comprador Junior Comprador Senior

Supervisor / JefeComprador Estratégico

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Neg Contr

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Coloc Órd

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Seg Prov

Ases Usua

Ases Usua

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Neg Contr

Neg Contr

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Coloc Órd

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Ases Usua

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Figura 4. Comprador Junior

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Importanciarelativa

Importanciarelativa

Importanciarelativa

Importanciarelativa

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Figura 5. Comprador Senior

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5.8

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Figura 6. Comprador Estratégico

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6.9

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Figura 7. Supervisor / Jefe de compras

Figura 8. Escala de Madurez Estratégica8.9

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Integradora

Colaborativa

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Incipiente

Organizaciones más estratégicas

Organizaciones más tácticas

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Ases Usua

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4.8

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Importanciarelativa

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Integradora

Colaborativa

Operativa

Incipiente



Mayor madurez

el perfil más versátil, y seguramente el más ocupado en el día con día, es el Comprador Senior.

A manera de reflexión puede re-sultar sumamente interesante pre-guntarse uno mismo si la forma como se distribuye el tiempo está alineada con la importancia relativa de las actividades desempeñadas o si, por el contrario, se le dedica mu-cho tiempo a lo menos importante (aunque seguramente más urgente) y poco a lo verdaderamente clave.

Competencias principales

Para desempeñar sus funciones básicas es necesario que el per-

sonal cuente con una serie de com-petencias laborales que le permitan hacerlo adecuadamente; en opinión de los entrevistados, los responsa-bles del área de compras, existen sie-te principales: 1) Capacidad de nego-ciación, 2) Capacidad de análisis, 3) Visión amplia, 4) Actitud de servicio, 5) Empatía, 6) Orientación a resulta-dos, y 7) Toma de decisiones. A continuación se presentan los resultados de la evaluación respecto a la importancia de las competencias por puesto.

Comentario: En este puesto la com-petencia más valorada fue actitud de servicio lo que hace sentido ya que


Comentario: En esta posición la ca-lificación de importancia más alta se da a la Visión amplia lo que hace mucho sentido considerando que el responsable deberá diseñar estrate-gias integradoras alineadas con el negocio. La calif icación mas baja, Actitud de Servicio, es de llamar la atención, ya que nuevamente esta función pertenece a un área de ser-vicio. El otro punto que resalta de los resultados es la baja calificación de la Capacidad negociadora que se esperaría que estuviera al menos a la par de la capacidad de Análisis, ya que esta posición negociará acuer-dos de alto impacto para la opera-ción y rentabilidad del negocio.

Comentario: En esta posición la competencia de toma de decisiones es la más importante, lo que demues-tra aun una actitud de centralismo. La orientación a resultados debería ser también compartida con el resto del equipo. Nuevamente la calificación más baja recae en la actitud de ser-vicio, lo que resultó ser una carencia generalizada en las diferentes cate-gorías laborales.

En resumen, las competencias más relevantes, en orden descendente se pueden observar en la Tabla 2.

Evaluación Estratégica

Para entrar de lleno en la parte medular de este estudio, convie-

ne plantear a manera de contexto, algunas consideraciones fundamen-tales sobre estrategia y terminolo-gía relacionada:n Estrategia: En términos muy ge-

nerales puede definirse como “la manera para alcanzar un objeti-vo” o “las ideas que soportan un curso de acción”; sin embargo, de manera más formal y precisa la definición más actual es: “la con-

ceptualización integral del “nego-cio”, que explica cómo habrán de alcanzarse los grandes objetivos y contiene –explícita o implícita-mente- una lógica económica”.

n Pensamiento/actitud estratégica: Se refiere a tomar en cuenta los impactos de las decisiones/accio-nes que se toman, en dos direc-ciones: para uno mismo hacia el futuro, y para los demás, en el mo-mento presente. Todo esto, al vi-sualizar el contexto completo; en otras palabras, no dejar de ver el bosque por centrarse en las hojas.

Ahora bien, hablar del Nivel Estratégico de la Función De Compras/ Abastecimiento, se refiere, siendo con-gruentes con lo anterior a:n En qué grado se visualiza el con-

texto completo de la función ¿Los compradores se consideren a sí mismos “picadores de piedra” o “constructores de catedrales”?

n ¿Hasta que punto se dedican es-fuerzos a “construir el futuro” vs “apagar fuegos” causados por los problemas del pasado?

n ¿Se realizan esfuerzos formales para que la función trascienda su ámbito tradicional?

n ¿Las competencias de las personas son congruentes con lo que se es-pera de su desempeño?

Para analizar lo anterior de ma-nera objetiva y ordenada, se utiliza una “Escala de Madurez Estratégica” para la organización, que se resume como se muestra en la Figura 8. Los dos primeros niveles corres-ponden a organizaciones orientadas principalmente a la operación, sin preocuparse demasiado por aspec-tos estratégicos, generalmente van con la corriente, con escaso control de su propio destino. La posición de las empresas en la escala de madurez depende esen-cialmente de tres elementos:

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Integradora

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Incipiente



Mayor madurez

Tabla 2. Calificación Promedio de las competencias en las cuatro posiciones.

Competencia CalificaciónCapacidad de

Análisis 8.50

Orientación a resultados 7.80

Capacidad de Negociación 7.58

Toma de decisiones 7.15

Actitud de servicio 7.13

Visión amplia 6.73

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Neg Contr

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Coloc Órd

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Neg Contr

Neg Contr

Coloc Órd

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Seg Prov

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Ases Usua

Ases Usua

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7.4 7.5

4.8

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6.4

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Importanciarelativa

Importanciarelativa

Importanciarelativa

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Integradora

Colaborativa

Operativa

Incipiente



Mayor madurez



a) Asuntos relacionados con las per-sonas que integran la organización, mismas que pueden clasificarse en cuatro grandes categorías:n Competencias de la función: las

que les permiten desempeñar las funciones propias del puesto.

n Competencias del negocio: las que les permiten entender el con-texto completo.

n Competencias de interrelación: las que les permiten interactuar con los demás, pero trabajar en equipo, servir a sus clientes inter-nos, etcétera.

n La forma como se “construye el futuro”.

b) Asuntos relacionados con la orga-nización de la función que se pueden agrupar en dos grandes conceptos:n La organización interna que inclu-

ye todos los aspectos administra-tivos de la función.

n La parte externa, que básicamen-te se refiere a la forma como se manejan los proveedores.

c) Asuntos relacionados a recursos y apoyo directivo.

n Los recursos a los que se tiene acceso, que esencialmente in-cluyen tecnologías informáticas, información y otros recursos fí-sicos (ejemplo: el espacio ade-cuado de oficinas).

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5.1

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Seg Prov

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Neg Contr

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Coloc Órd

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Ases Usua

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7.4 7.5

4.8

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Importanciarelativa

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Tom

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6.3

7.2

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Integradora

Colaborativa

Operativa

Incipiente



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Figura 9. Elementos de calificación.

Competidores

Regulaciones

ProcesosCostos/precios

Riesgos ControlGlobales

Toma de decisiones

Invent.almacén

Logística Contratos Estrategias compra

TCO

ProcesosClientes

Relacionesusuario

Productos

InformaciónTecnologíaIncentivos

EvaluaciónPlaneación

Jerarquía

Trabajo en equipo Procesos Indicadores

Apoyo

FunciónInfluencia

EvaluaciónRelacionesProv competencia

Conocim técnico

Prov/provConocim proveed

Identific y selección

integrativo

Colaborativo

Operativo

Incipiente

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Plan de carreras Apoyo

Manejo de conflictos

Negociaciones

Figura 11. Competencias de la función

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Figura 10. Competencias del negocio

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Nivel Estratégico

Organización

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Apoyo Directivo

Recursos

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Nivel Estratégico

Figura 14. Organización

integrativo

Colaborativo

Operativo

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Figura 12. Interrelaciones y Construcción de futuro

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Nivel Estratégico

Figura 13. Proveedores

n Apoyo de la dirección en cuanto a su influencia dentro de la orga-nización para el desempeño ade-cuado de la función.

A su vez, cada uno de estos elemen-tos contiene otros que forman una compleja red, como se muestra en la Figura 9. Para fines del presente estudio cada uno de los elementos se eva-luó bajo, la misma escala: Incipiente, Operativo, Colaborativo, Integrativo y el resultado determina la posición Global, además de permitir identifi-car con bastante precisión, las áreas de oportunidad que impiden ascen-der en dicha escala. Para reducir la subjetividad de la evaluación, se pre-pararon descripciones de las carac-terísticas básicas de cada etapa de madurez, dentro de cada concep-to; los entrevistados seleccionaron la descripción que mejor represen-taba la posición más cercana a su propia realidad.


Comentario: Es necesario que los compradores conozcan cada vez con más detalle los productos de su empresa para poder gene-rar alternativas de valor, pero es-tas alternativas dependen en ma-yor medida del conocimiento del cliente final por lo que la dimen-sión cliente debería ser más alta y no la más baja. Conocer las accio-nes de la competencia deberá ser una competencia con mayor aten-ción en el futuro cercano.


Competidores

Regulaciones



Toma de decisiones

Invent.almacén


TCO

ProcesosClientes

Relacionesusuario

Productos



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Apoyo

FunciónInfluencia


Conocim técnico



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Nivel Estratégico



Comentario: Conocer los procesos del área es fundamental, pero esto representa la parte me-cánica de la función, el trabajo administrativo, si comparamos esto con las dos calificaciones más bajas de Administración de Riesgo y TCO (Costo Total de Posesión/Propiedad), nos damos cuen-ta de una visión muy desactualizada de lo que la función debe estar haciendo en estos días. EL concepto de TCO es la base para negociar una compra adecuada y la Administración de ries-go es un requisito para mantener operando las Cadenas de Suministro Globales mediante el di-seño de acciones preventivas y planes de con-tinuidad.

Comentario: Algunas de las funcio-nes de compra comprenden activida-des de apoyo a otra áreas internas y mucho trabajo en equipo, esto puede ser un buen síntoma de que se está entendiendo el nuevo rol del área, sin embargo la Negociación debería te-ner una mayor calificación. Por el lado de la construcción del futuro individual, es importante que cada comprador asuma su responsa-bilidad con su plan de carrera y pro-yecte su futuro en áreas externas a compras así como que otras funcio-nes vean a compras como parte de su desarrollo.

Comentario: Todo lo relativo a identif icar, evaluar y conocer a nuestros proveedores aparece con alta calificación, sin embargo, asun-tos como conocer a los proveedo-res de nuestra competencia o a los proveedores de nuestros proveedo-res no tiene aun alta importancia, esto se pude deber a que las em-presas aun tiene muchas oportuni-dades de mejoras internas o a que no se ha comprendido la importan-cia de ir más abajo en la cadena de suministro para lograr grandes mejoras, así como el poco peso de crear inteligencia de mercado para la función.



Competidores

Regulaciones



Toma de decisiones

Invent.almacén


TCO

ProcesosClientes

Relacionesusuario

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Jerarquía


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Conocim técnico



integrativo

Colaborativo

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Nivel Estratégico

Figura 15. Apoyo organizacional y Recursos

Figura 16. Resumen resultados globales por categoría

Figura 19. Fortalezas del Nivel Estratégico

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Colaborativo

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0.5

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1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.03.10

3.84

3.82

3.74

3.66

3.66

3.64

3.62

3.57

3.54

3.52

3.05 3.01

2.65

3.253.52 3.54 3.47

3.20

Com

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Apoy

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Recu

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Glob

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Nivel Estratégico

Nivel 2 (Operativo) 6%

Nivel 3 (Colaborativo) 34%

Nivel 4 (Integrativo) 60%

Forma de eval al personal

Apoyo del "jefe"

Conocim de los proveedores

Id. y selección de proveedores

Nivel jerárquico de la función

Figura 17. ResumenEn promedio, nivel 3 de madurez (etapa colaborativa):

Figura 18. Características de las etapas de madurez

Herramientas tecnológicas

Definición de responsabilidades

Organización interna

Trabajo en equipo (dentro del área)

Evaluación de proveedores

4

3

2

1

Madurez estrategica

Todo lo que hace COMPRAS está alineado con la estrategia del negocio.Se crea valor para toda la organización (la empresa completa

Énfasis en colocar órdenes de compra.No existe visibilidad ni conciencia de por qué o para qué“Yo hago MI trabajo”; no hay equipo ni al interior ni al exterior

No existe la función formal de compras.Típico en empresas muy pequeñas.

Se empieza a trabajar para el usuario.Conciencia para ahorrar como medio para ser más competitivos.

Figura 20. Debilidades del Nivel Estratégico

2.30

2.38

2.56

2.68

2.70

2.80

2.84

2.88

3.00

3.00

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Comentario: Los puntos más relevantes de esta sección se refieren a los indicadores de desempeño y los incentivos ya que es sin lugar a dudas una de las áreas de mayor controversia en la actualidad. Las empresas están en la bús-queda de indicadores claros e incontrovertibles que demuestren las contribuciones de valor del área para en base a eso poder otorgar incenti-vos a los compradores. Es por lo tanto un área en la que deberá ponerse mayor atención

Comentario: Es importante resaltar la importancia que se le da al rol pro-activo de la gerencia para facilitar el desempeño de la función. Tal vez el área que requiere mejoras es la dis-ponibilidad de información ya que de nada sirve invertir en tecnología de información si no se pone a disponi-bilidad mayor información.

A pesar de que los resultados muestran que el 60% de las empresas se encuentran ya en un Nivel Integrativo no po-demos considerar que la tarea está terminada, ya que para permanecer en este nivel es necesario mantener una admi-nistración dinámica que permita al área de abastecimiento enfrentar los nuevos retos que demanda su rol como ven-taja competitiva del negocio.

En resumen, podemos observar como se destaca que, si bien los promedios de las empresas mues-treadas son razonablemente eleva-dos, el concepto que representa la mayor área de oportunidad es pre-cisamente la “construcción del futu-ro” que tiene que ver principalmen-te con la forma como se desarrolla el talento que habrá de soportar la competitividad de la empresa el día de mañana. En cambio, las notas más altas corresponden a aspectos de la infraestructura existente, que incluyen a la organización en sí, a la

disponibilidad de recursos de todo tipo y al apoyo de la gerencia, de acuerdo con los entrevistados.Comentario: Como resultado po-demos apreciar que se le da un gran peso a la parte estructural (apoyo, estructura y recursos) y menos a la construcción del futuro y la interac-ción con otras áreas, esto hace pen-sar que aun no se tiene una gran madurez estratégica pero se está avanzando en fortalecer la estruc-tura del área. Lo que en el corto pla-zo servirá como despegue para ac-ciones más estratégicas.


Conclusiones

El análisis de esta información y sus tendencias nos lleva a plan-

tear tres preguntas:n ¿Qué implica todo lo anterior?n ¿Es necesario/conveniente/impres-

cindible incrementar el nivel estra-tégico de la función?

n Asumiendo que las respuestas an-teriores fueran positivas, ¿qué pue-de hacerse al respecto?

Cuando la función de compras/abastecimiento es más estratégica, significa que existe mayor concien-cia de lo que hace, del “por qué” y “para qué” se hace; significa que la actitud o pensamiento estratégico permite una visión integral, global; significa también que existe alinea-ción entre el día a día (la operación) y los aspectos estratégicos; que se construye el futuro a medida que se avanza en el quehacer diario y sig-nifica también que existe la posibi-lidad de crear mucho mayor valor para la empresa, para sus clientes, accionistas y los mismos emplea-dos, al contribuir de manera direc-ta y explícita a las estrategias gene-rales del negocio. Por el contrario, cuando la función se queda simplemente en el terreno de lo operativo, todas las oportuni-dades antes mencionadas no existen, y además, se corre el gran riesgo de ser reemplazado por un servicio de outsourcing o por un programa de computadora o bien por una mayor “delegación” a los usuarios. Todo lo anterior se resume en la Figura 18. Para contestar la última interro-gante, conviene recapitular la situa-ción actual, identificada en este estu-dio, recordando que este resultado corresponde principalmente a em-presas grandes y bastante avanzadas

con políticas y procedimientos: Para las empresas analizadas, los elementos que representan las forta-lezas para el nivel estratégico de la función se muestran en la Figura 19. En cambio, los elementos que re-presentan debilidades, para el nivel estratégico de la función se muestran en la Figura 20.

Desde luego, lo anterior corres-ponde a una realidad muy particu-lar de un conjunto de empresas para quienes ha quedado claro cuales son sus puntos fuertes y débiles en re-lación con el nivel estratégico; para este grupo, en conjunto, las principa-les recomendaciones son:a) Incrementar la Aplicación del concepto TCO.

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Todo lo que hace COMPRAS está alineado con la estrategia del negocio.

Se crea valor para toda la organización (la empresa completa





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b) Fortalecer la capacitación del per-sonal del área.c) Crear un ambiente donde el perso-nal acepte la auto responsabilidad en el desarrollo y crecimiento profesional.d) Mejorar capacidades y proce-sos para la administrar riesgos en las Cadenas de Suministro.e) Mejorar relaciones interpersonales tanto en el área, con usuarios, con otras áreas, y también con proveedores.

A manera de conclusiones finales puede señalarse lo siguiente:1. Mientras más estratégica sea la función de abastecimiento, podrá ge-nerar mayor valor para la empresa.2. Conforme genere mayor valor, deberá ser mejor reconocida por la alta dirección.3. Esto deberá traducirse en mayor seguridad laboral y mejores condi-ciones para el personal.

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Recomendaciones

¿Cómo puede una empresa uti-lizar este estudio?

a) Con relación al personal:n Analizar la distribución de sus di-

ferentes puestos considerando los nuevos retos del área.

n Evaluar la participación de la mu-jer en el área, reconociendo y apro-vechando sus talentos y brindan-do oportunidades de desarrollo gerencial.

n Elaborar planes de carrera.n Revisar, y en su caso actualizar, los

perfiles usados para el reclutamien-to del personal del área

b) Con relación a los sueldos:n Revisar los niveles salariales del área y alinearlos con sus contribucio-nes a la eficacia del negocio.n Generar planes de incentivos que motiven al comprador a la búsqueda de valor para la organización.c) Con relación a la actividades:

n Aplicar el principio y la reflexión presentada en el estudio en torno a los gráficos de radar y analizar si el puesto está alineado con lo que se espera de él.n Trabajar en la cultura de servicio y el conocimiento del cliente.n Mejorar la delegación.d) Con relación a la Madurez Estratégica:n Llevar a cabo un diagnóstico de su posición, aplicando los conceptos discutidos en este estudio.n Identificar sus principales áreas de oportunidad, es decir, los conceptos con las menores calificaciones.n Hacer un plan de trabajo que le permita fortalecer dichas debilida-des. El plan debe tener claramente fechas y responsables.n Identificar las fortalezas del área y usarlas como base para nuevas ini-ciativas de valor.n


Los contratos europeos de logística dan señales de crecimiento sólido

Algunas de las mayores tasas de crecimiento estuvieron en la región nórdica, donde Finlandia en parti-cular se ha beneficiado de un incre-mento comercial con Rusia, además de estar en buen camino para posi-cionarse como una puerta de acce-so a mercados de rápido crecimien-to en el Este.

La expansión en mercados más desarrollados ha sido más lenta. En Alemania, la baja demanda domésti-ca ha tenido como resultado un cre-cimiento por debajo del promedio a pesar de las boyantes importacio-nes y exportaciones. El mercado de contratos de logística en España se ha revertido, con un fuerte consu-mo doméstico que ha dado pie a ba-jos niveles de comercio internacio-nal, reporta el grupo de expertos del Reino Unido.

El sector de contratos de logísti-ca en Francia, por el contrario, sobre-pasó su mercado general de logística como resultado de un incremento en la subcontratación y la demanda de más servicios de valor agregado. Los Países Bajos se beneficiaron del co-mercio global debido a su ubicación

Los proveedores de contratos de logística europeos están firmando más contratos. El mercado en Europa occiden-

tal creció 6.7 por ciento en 2006 para alcanzar 49 mil mi-llones de euros, según el reporte más reciente de Transport Intelligence, llamado European Transport and Logistics Markets 2007 (Mercados europeos de transporte y logística).

La actividad de los contratos de logística en la península Escandinava están ayudando al mercado de Europa Occidental a crecer siete por ciento. La expansión en mercados más desarrollados, como Alemania, han sido entorpecidos por una demanda doméstica deficiente, aun cuando el volumen de comercio a través de puertos como Hamburgo (ilustrado) sigue siendo fuerte.

GLOBALLOGISTICS

por Joseph O’Reilly


popular para los centros de distribu-ción europeos, aunque la demanda doméstica fue débil.

El reporte tampoco halló eviden-cia que sugiera que la fuerte afini-dad del Reino Unido con el sector de contratos de logística termine pron-to. El crecimiento por encima del promedio se vio bastante influen-ciado por una robusta actividad de logística internacional, pero el cre-cimiento de la demanda doméstica también desempeñó su parte.

“En conjunto, fue otro año fuer-te para los contratos de la industria logística en Europa”, reporta John Manners-Bell, jefe de análisis de Transport Intelligence. “La mayoría de los países experimentó un sólido crecimiento, con mercados en la pe-riferia de la región que gozaron el desarrollo más significativo, si bien tuvieron una base pequeña.”

La manufactura global tiene un pulso fuerte

La comunidad mundial de manu-factura está vivita y coleando, y

destila optimismo por la prognosis de largo plazo de la industria, de acuerdo con el quinto reporte anual Multinational Manufacturing Pulse de TBM Consulting Group.

Más de la mitad de los manufac-tureros que respondieron (56 por ciento) son optimistas acerca del año venidero y ven muchas oportunida-des para ganar una participación de mercado a través de las mejoras en la cadena de valor. Para no adelantarse,

casi tantas compañías (59 por ciento) están preocupadas por las presiones de costos y su impacto en la produc-tividad general.

La encuesta involucró a 3082 eje-cutivos de medianas y grandes em-presas en seis grandes países de ma-nufactura en el hemisferio occidental, Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania, España, México y Brasil.

Aunque los ejecutivos encuestados en Estados Unidos, el Reino Unido, México y España, han mostrado su op-timismo sobre el futuro de la manufac-tura y ven muchas oportunidades; los participantes en Alemania y Brasil no están tan esperanzados y esperan más retos en el año por venir.

Cuando se les pidió identificar las mayores oportunidades en el año por venir, los manufactureros se sin-tieron más optimistas acerca de las “mejoras en la cadena de valor” (70 por ciento), del “desarrollo/innova-ción de productos nuevos” (49 por ciento) y de la expansión del merca-

Menlo se convierte en el 3PL Chic en China. Siguiendo el camino de su compra veraniega de cougar holdings Pte Ltd., un 3PL líder con operaciones en Singapur, Malasia y Tailandia, Menlo worldwide ha expandido de nuevo su huella estratégica en asia. hace poco adquirió la firma con base en Shangai llamada chic holdings y su subsidiaria de propiedad completa Shanghai chic Logistics co., así como Shanghai chic chain Management co. La adquisición expande la pre-sencia operativa del 3PL con sede en San Mateo, california, así como sus capacidades de servicio en china, con una red adicional de más de 1500 empleados trabajando en 130 sitios operativos en 78 ciudades del país. La nueva unidad operativa ofre-ce una amplia gama de servicios do-mésticos de almacenamiento, logís-tica y servicios de administración de transporte en todo el país.

Una nueva aventura europea para Odyssey: Mientras tanto, a través de la división eurasiática, Odyssey Logistics and Technology corporation está haciendo intro-ducciones en amberes, Bélgica, pues comenzó a extender sus servi-cios de logística subcontratada a los clientes de américa del norte y ha expandido sus ofertas de servicio al mercado europeo. el movimiento da a Odyssey una oportunidad para pro-veer de una solución global de logís-tica que integre tecnología, gente y procesos con cobertura mundial.

Las presiones de cos-tos siempre están pre-sentes en las mentes de los manufactureros. Al concentrarse en las mejoras en la ca-dena de valor, las com-pañías pueden mantener la rentabilidad y agilizarse para responder a los cam-bios y las oportunidades.


La Autoridad del Canal de Panamá hace poco removió y

reemplazó el uso de locomotoras de plato giratorio en las esclusas de Gatun sin interrumpir las operaciones del Canal. Se realizó una instalación más fuerte y maniobrable para mejorar las

operaciones de locomotoras y su frecuencia, así como para incrementar la capacidad de las esclusas.

La renovación de los platos giratorios llegó cuando el Canal se embarcó en la primera expansión de su infraestructura acuática. El proyecto, que intenta construir una

vía adicional para el tráfico a través del Canal de Panamá con un conjunto nuevo de esclusas, duplicará la capacidad del canal a más de 600 millones de toneladas y dará cabida a más volumen, con embarcaciones más largas y anchas.

do global, los programas de mejora de negocios y de capital humano (38 por ciento, respectivamente).

Al pensar acerca del futuro, más de la mitad (62 por ciento) de to-dos los manufactureros identifican “presiones de costo” como el reto principal para 2008, reemplazan-do las preocupaciones sobre “ele-var los costos de energía” (11 por ciento) y “cuestiones de calidad” (23 por ciento). Además, más de un ter-cio de los que respondieron citaron “problemas con la gente” como una fuente potencial de ansiedad para el próximo año.

“Aunque las presiones de cos-tos siempre están en las mentes de los manufactureros, la investigación de este año revela una preocupa-

El Canal de Panamá Cambia las Mesas en la Expansión.

ción intensificada”, comenta Anand Sharma, presidente ejecutivo de TBM Consulting Group. “Para com-petir en la economía global, los lí-deres en estos países están sufrien-do mayor presión para hallar formas innovadoras de administrar el costo por hacer negocios. Al concentrarse en la mejora de la cadena de valor, las compañías pueden sostener la rentabilidad y volverse diestras para responder a los cambios y oportuni-dades en el mercado.”

La mayoría de los manufacture-ros (91 por ciento) reportan ganan-cias en la productividad durante el año pasado e identifican mejoras en los procesos de esbeltez como la fuente principal del incremento en la eficiencia. Al contrario, casi

una tercera parte de quienes res-pondieron apuntan “falta de pensa-miento innovador” como el mayor obstáculo para la productividad in-crementada, con 72 por ciento re-portando que están “satisfechas de alguna manera” con el nivel de in-novación de su compañía. Para im-pulsar las iniciativas de mejoras en los procesos resulta crucial facultar a la fuerza de trabajo con los recursos y la motivación necesarios.

“El valor del capital humano para una organización no debe ser sub-estimado ni pasado por alto. Debe haber una conciencia continua del estado de la fuerza de trabajo y su nivel de involucramiento, faculta-ción e integración”, menciona Mike Serena, director de administración

GLOBAL LOGISTICS


del TBM LeanSigma Institute. “En la actuali-dad, una caja de herramientas llena de técni-cas en una fábrica esbelta puede activar a los trabajadores e influir en ellos. “Las compañías serán capaces de crear una fuerza de traba-jo cumplidora y bien involucrada al animar a todos los trabajadores a pensar, eliminar des-perdicios y encontrar formas para contribuir y añadir valor.”

Fijar sitios cerca de la orilla

El tiempo es relativo, a menos que envíe o reciba bienes susceptibles al tiempo. En forma inevitable los retos por coordinar

y acelerar los centros de entrega en el extran-jero con redes de distribución nacionales pue-den causar grandes dolores de cabeza a las compañías que traten de administrar recolec-ciones de productos, administración de servi-cio deficiente o inmadurez en el proceso.

Una forma de aliviar estos dolores crecien-tes consiste en alinear mejor y calcular el tiem-po en el que las compañías ubican las instala-ciones en el extranjero.

Los negocios globales están comenzando a reconocer la importancia de las ubicaciones intercaladas en las tres principales zonas hora-rias: América, Europa, Medio Oriente y África y Asia, de acuerdo con un reporte reciente de AMR Research, “Las zonas horarias sí impor-tan: Redescubrir la entrega en América y cer-ca de la orilla”.

Entre las ventajas de este procedimiento global de “divide y vencerás”: El cerca de la orilla disminuye de mane-ra drástica los riesgos asociados con las ubi-caciones en el extranjero, mientras enviar y administrar tareas en la misma zona horaria puede ser más clemente. La diversificación del riesgo geopolítico y operativo es clave en un clima global siem-pre cambiante. Las entregas cerca de la orilla y domésti-cas remotas están mejor ajustadas para aten-der una distribución más amplia de funcio-nes corporativas.


México, mercado ideal para compe-tir en servicios de tecnología globales: analistas de IDC y NeoIT México es un país idóneo para in-

vertir en materia de tecnología, principalmente en materia de pro-cesos externos de negocios (BPO), offshore, y servicios a la medida, co-incidieron analistas de las firmas IDC y NeoIT en meses pasados durante las giras patrocinadas por MexicoIT, la iniciativa creada por la industria privada mexicana de Tecnologías de Información, conformada por la Cámara Nacional de la Industria, Electrónica, de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información, CANIETI, y el gobierno federal a tra-vés de la Secretaría de Economía.

“Estas visitas tienen como pro-pósito dar a conocer a los más im-portantes consultores en materia de tecnología mundial los avances en el sector, mediante un tour tecnológi-co que consiste en reuniones con re-presentantes gubernamentales, em-presarios y especialistas locales, así como diversos recorridos a las insta-laciones de las empresas miembros de la campaña MexicoIT”, indicó Rogelio Garza Garza, vocero princi-pal del programa y también director general de la CANIETI.

Bob Welch, Vicepresidente y Gerente General del Grupo de Mercados en Servicios Mundiales de Gartner, estuvo en México a fi-nales del mes de agosto, y quien se complació por el crecimiento expo-nencial de la oferta de servicios tec-nológicos en el país. “Mi percepción se está ajustando a los avances que me he encontrado en esta visita. He

quedado asombrado de las capaci-dades y evolución de las organiza-ciones que prestan sus servicios o es-tán dispuestas a hacerlo, además del apoyo que reciben de organizacio-nes como la CANIETI y la Secretaría de Economía”.

Bob Welch tuvo reuniones con los directivos de la Secretaría de Economía encabezados por Ivette García, directora de PROSOFT (Programa de Desarrollo de la Industria de Software). Asimismo, el

analista convivió con directivos de las empresas Telvista, Sinapsis, Neoris, Perot Systems y Kio Networks en su gira por varios estados, donde estu-vo acompañado de representantes de MexicoIT.

Por su parte, Dean Davison, V icepres idente Mundia l de Investigación de la consultora NeoIT, acudió puntual a los encuentros or-ganizados por MexicoIT en octubre de este año. El analista tuvo reunio-nes con representantes del gobierno federal y local en Jalisco y Sinaloa. Asimismo el analista visitó las insta-laciones de Sinapsis, Perot Systems y el IJALTI ( Instituto Jalisciense de Tecnologías de la Información) a fin

de percibir de primera mano el es-fuerzo de estas compañías por garan-tizar soluciones de calidad para sus clientes y en desarrollo de software. “México es un área de oportunidades muy importante para Estados Unidos para proveer tecnología en materia de software porque hay talento y so-porte. El país está preparado para ofrecer servicios de calidad en todo el mundo”, subrayó el analista.

Bob Welch de IDC y Dean Davison de NeoIT hicieron recorri-

dos independientes por las instala-ciones de las principales compañías miembros de la campaña MexicoIT. En esas visitas, los analistas pudieron constatar la capacidad en infraestruc-tura, capital humano y calidad de los servicios que ofrecen. Asimismo, los encuentros sostenidos con autorida-des federales y locales sirvieron para poner el contexto de México en re-lación a las políticas gubernamenta-les y el ambiente país.

“Nuestra labor como promotores del sector tecnológico nos incenti-va a tener una estrecha relación con los analistas globales, ya que son ellos quienes emiten calificaciones que colocan al país en el mapa de

GLOBAL LOGISTICS


los inversionistas en otros países, primordialmente las economías de gran escala como Estados Unidos”, dijo Mónica Senderos, Directora de MexicoIT y principal responsable de la campaña de promoción.

Autoridades del gobierno del Estado de México, encabezadas por el Secretario de Desarrollo Económico, Lic. Enrique Jacob Rocha, dieron a conocer la alianza con MexicoIT, in-tegrándose a las actividades de pro-moción en el extranjero.

“La mejor manera de promover nuestra industria de TI es a través de conjuntar esfuerzos con los jugado-res clave, en este caso las entidades de todos los gobiernos estatales para buscar la atracción de firmas interna-cionales que deseen establecerse en el país y que generen una importan-te derrama económica”, dijo Garza Garza. “Existen entidades que se dis-tinguen por su capacidad, sus accio-nes y políticas que apuntan al de-sarrollo futuro de este sector y que gradualmente se han ido incorpo-rando a esta estrategia nacional”.

“En el Estado de México llevamos a cabo continuamente esfuerzos de promoción que nos dan la oportu-

nidad de difundir las fortalezas que ofrece la entidad a los inversionistas de otras latitudes. Sin embargo, consi-deramos que la alianza con MexicoIT nos dará pie a identificar estas oportu-nidades de manera más rápida y cer-tera, mediante un trabajo conjunto y colaborativo que nos permita acele-rar el proceso de posicionamiento de nuestro Estado como uno de los más aptos en infraestructura, recursos y apoyos para establecerse”, indicó el Lic. Enrique Jacob Rocha.

Existen diversos estados de la República Mexicana que cuentan con capacidades para el desarrollo de proyectos productivos en el sec-tor de software y servicios de TI, así como otros tantos que cuentan con un programa formal para fortalecer este sector, entre los que destacan el Estado de México, entidad que com-parte un trabajo conjunto entre in-dustria y gobierno local con una vi-sión alineada a una meta país.

De acuerdo a una clasificación de la Secretaría de Economía, el Estado de México se ubica en el tercer lugar del ranking de Economía Digital y se-gundo de Capital Humano de TI por sobre otras 27 entidades evaluadas.

“MexicoIT trabaja para desarro-llar una percepción positiva de lo que estamos haciendo como país hacia fuera. Integrarse a esta iniciativa con-junta conlleva enormes beneficios a sus integrantes al trabajar en equipo, muy superiores a lo que se pudieran lograr con esfuerzos individuales”, puntualizó Rogelio Garza. “Juntos te-nemos el poder de trascender en el mercado global y contribuir en for-ma significativa al crecimiento de la economía de México”.

Cabe destacar que la campaña de promoción con analistas mundia-les continuará en el 2008, donde se tiene contemplado invitar a otras fir-mas de prestigio para que tengan un acercamiento con la tecnología hecha en México.

UPS lanza nuevo portafolio global de carga aéreaUPS anuncia la disponibilidad de

su nuevo portafolio simplificado de servicios de carga aérea; el cual incluye una opción de envíos de car-ga aérea express con garantía en el servicio puerta a puerta.

El nuevo portafolio de carga aé-rea presenta un servicio internacio-nal express ampliado llamado UPS ExpressSM Freight. Esta opción tri-plica el número de rutas express ac-tualmente cubiertas y ofrece entre-gas puerta a puerta con tiempos definidos garantizados de uno a tres días, incluyendo la liberación adua-nal rutinaria, a las principales áreas metropolitanas del mundo.

Para los envíos globales que tienen menor urgencia, UPS ofrece dos alter-nativas sin garantías: UPS Air Freight DirectSM, servicio de uno a tres días de aeropuerto a aeropuerto y UPS Air Freight ConsolidatedSM, servi-cio de tres a cinco días de aeropuer-to a aeropuerto. Ambos servicios es-tán disponibles en todo el mundo y ofrecen recolección, entrega y libera-ción aduanal como características op-cionales. Los cargamentos podrán ser transportados en aviones de UPS o de terceros, proporcionando así la mayor flexibilidad posible a los clientes.

Al combinar las capacidades de la novena línea aérea más grande del mundo con la posición de UPS como agente expedidor de carga aérea con acceso a otras aerolíneas, UPS se convierte en el único provee-dor de transporte y cadena de sumi-nistro que ofrece servicios de carga aérea garantizados e integrados bajo un solo portafolio. Y desde un punto de vista operacional, UPS introduce la posibilidad de planificar automáti-camente en línea el día específico de entrega para clientes cuyos envíos de


carga se mueven en aviones de ter-ceros. Este nivel de predicción en la entrega ha sido un elemento impor-tante que faltaba en el mercado de expedición de carga.

De esta manera, el nuevo porta-folio de carga aérea representa otro paso en el objetivo de UPS de ofrecer a los clientes la gama más completa de servicios de paquetería, transporte de carga, cadena de suministro y de logística, disponible en todo el mundo a través de un proveedor confiable.

“La reinvención de nuestro porta-folio global de carga aérea refleja una propuesta de valor única,” mencionó Alan Gershenhorn, Vicepresidente de Ventas y Mercadotecnia mundial. “Podemos proporcionar a los nego-cios un alcance global, una planifica-ción flexible y precios competitivos para que los negocios puedan res-ponder a los desafíos del mercado. Nuestros clientes obtienen mayor flexibilidad y control de sus envíos de carga sin sacrificar los beneficios que conlleva el trabajar con un solo proveedor como responsabili-dad y confiabilidad.”

“Debido a que UPS opera tanto como integrador como agente expe-didor de carga aérea, tenemos una posición ventajosa y entendemos los matices de las dos diferentes redes,” añadió Dan Brutto, Presidente de UPS Internacional. “Hemos diseña-do una cartera de servicios líder en la industria que aprovecha las fortalezas de cada red aérea y ofrece un mayor grado de elección y predicción que cualquier otra empresa en la indus-tria de transporte aéreo”, concluyó.

Al mismo tiempo que UPS for-talece su oferta de servicios, sigue mejorando también la tecnolo-gía asociada a la gestión de carga, ofreciendo acceso conveniente y un nivel de visibilidad poco común a los clientes de paquetería que tam-bién necesitan manejar sus envíos de carga.

DHL y Walgreens se asocian para brindar la experiencia más cómoda y accesible de la industria de envíos Express.DHL, la empresa líder mundial en

logística y envíos express, acordó un contrato estratégico con Walgreens (NYSE:WAG) (NASDAQ:WAG), la cadena de farmacias más grande del país, para aumentar a más del doble la cantidad de puntos de venta y ofre-cer los servicios de envíos express de DHL en todo el territorio. Walgreens tiene proyectado expandirse a más de 6,500 lugares para fines de 2008, con más de 1,600 tiendas abiertas las 24 horas. El acuerdo Walgreens/DHL aporta al sector de los envíos express una sociedad estratégica de venta minorista sin precedentes, con un nivel de comodidad y accesibili-dad superior para pequeñas empre-sas y consumidores.

El nuevo acuerdo está diseña-do para brindar un servicio rápido a los clientes que despachan o entre-gan sus paquetes a través de DHL para envíos nocturnos, terrestres o

internacionales. El centro de envíos de DHL será atendido en el mostra-dor de fotografías de los locales de Walgreens por personal de la cade-na, quienes pesarán, rotularán y en-viarán los paquetes de los clientes dentro de EE. UU. o a destinos inter-nacionales, lo que generará una ex-periencia de envío simple y fácil.

“La exitosa asociación de DHL con una empresa minorista para ofre-cer servicios de envío dentro de una tienda ha demostrado que tanto las empresas como los consumidores es-tadounidenses desean la comodidad de hacer sus envíos desde los luga-res donde efectúan las compras, y Walgreens es el socio perfecto”, ex-presó Hans Hickler, Director Ejecutivo de DHL Express (EE. UU.). “La ex-pansión de la presencia de DHL en el mercado minorista representa un importante paso hacia adelante en nuestra estrategia minorista en EE. UU., así como también en nuestros planes de crecimiento de pequeña a mediana empresa. La combinación de realizar envíos nacionales desde la farmacia de la vuelta de casa no tie-ne precedentes y permite a DHL y a Walgreens brindar una mayor como-didad a los clientes de un modo in-comparable”, continuó Hickler.

Los clientes de Walgreens podrán acceder a los principales productos y servicios express de DHL. Los usua-rios de los servicios de DHL se benefi-

GLOBAL LOGISTICS


ciarán con la comodidad de una tien-da DHL “cerca de casa” y ”a la vuelta de la esquina” que brinde acceso a la red mundial de envíos y opere en más de 225 países y territorios.

“Hemos notado una buena res-puesta de los clientes hacia los mercados de prueba de DHL den-tro de las tiendas”, dijo George Riedl, Vicepresidente Ejecutivo de Marketing. “El servicio está dirigido a una importante necesidad que tie-nen los clientes con poca disponibili-dad de tiempo. Esta nueva propuesta se convertirá en otra incorporación destacada a nuestra estrategia gene-ral que consiste en simplificar la vida de nuestros clientes”.

Para fines de 2008, DHL habrá aumentado a más del doble su pre-sencia minorista con tiendas de en-vío, entre las que se encuentran los locales de Walgreens y OfficeMax, así como miles de centros de en-vío de titularidad y gestión indepen-diente, los cuales forman parte de la red de centros de envío autoriza-dos de DHL.

Geodis adquiere Rohde & LiesenfeldLa adquisic ión de Rohde &

Liesenfeld (R&L) por parte del Grupo Geodis (The Geodis Group) finalmente se ha hecho efectiva lue-go de haber sido obtenidas todas las aprobaciones regulatorias de rigor. Con esta adquisición Geodis tie-ne como objetivo fortalecer su posi-ción en varios de los mercados cla-ves, incluyendo en especial Alemania, Sudáfrica, el Golfo Arábigo y América Latina, donde R&L desarrolla la ma-yor parte de sus actividades de logís-tica y transporte internacional. R&L contribuirá a una ya actualmente muy fuerte oferta de proyectos in-dustriales y a incrementar el portafo-lio de servicios en importantes y vita-les industrias como Petróleo y Gas.

R&L es una empresa internacio-nal proveedora de servicios logísti-cos, con casa matriz en Hamburgo, Alemania, que incluye, entre otros, el transporte internacional de cargas marítimas y aéreas, gerenciamiento personalizado de complejas cadenas de suministros (SCM) -por ejemplo para la industria automotriz- y em-barques de proyecto “a medida“ de plantas industriales completas. Jeff Hoogesteger, CEO de Geodis Wilson, está muy entusiasmado con la adquisición: “Nos permitirá expan-dir nuestra red global, incrementar el volumen en las mayores rutas co-merciales internacionales, como así también, incrementar nuestro por-tfolio global de clientes“. R&L México fue creada en 1976 y cuenta en la actualidad con su casa matriz en el Distrito Federal y oficinas en el aeropuerto Ciudad de México, Guadalajara, Querétaro y Veracruz, ofreciendo la completa gama de ser-vicios de logística, transporte nacional e internacional, agenciamiento aduanal como asesoría en comercio exterior. R&L ha sido, desde el año 2002, el socio principal de Geodis en lo que a “freight forwarding“ se refie-re. Y debido a que la cooperación ha sido extremadamente positiva, así como también la estrecha rela-ción laboral, se espera que esto se traduzca en una armoniosa y exito-sa integración. R&L será integrada a Geodis Wilson, la división “Freight Forwarding“ del Grupo Geodis, ele-vando significativamente el número de empleados en más de 50 países. “Planeamos concluir exitosamen-te la fusión con R&L en el transcur-so del 2008“, según Hoogesteger. “Nos dará una posición estratégica para continuar con nuestro ambicio-so plan de crecimiento, y aspirar a un sólido futuro unidos, creando nuevas oportunidades para nuestros clientes y empleados“.

Sobre Geodis Wilson y el Grupo GeodisGeodis Wilson es una de las com-pañías líderes globales de servicios logísticos y cuyo objetivo es el de aumentar la competitividad de sus clientes a través de la coordinación y entrega de sus cargas y produc-tos a lo largo de los 5 continentes por todos los medios de transpor-te, haciendo más transparente y fá-cil de controlar su cadena de sumi-nistros. Geodis Wilson, la división “Freight Forwarding“ del Grupo Geodis, es el resultado de la fusión de Geodis Overseas y TNT Freight Management. Como proveedor de servicios logísticos internacionales, Geodis es un grupo europeo con cobertu-ra mundial y que se posiciona en-tre las 4 primeras Cías. en su rubro en Europa. La posibilidad de coor-dinar y ejecutar todos los eslabones de la cadena logística (transporte de carga marítima y aérea, conso-lidados / express,“contract logistic“, cargas LTL y FTL, “reverse logistics“, etc.) le permite apuntalar a sus clien-tes en lo que a desarrollo estratégico, geográfico y tecnológico se refiere, proporcionándoles soluciones per-sonalizadas o “a medida“, para op-timizar así los flujos de materiales y de información. Geodis ofrece una gama de servicios logísticos que sa-tisface las necesidades específicas de cada sector de la industria y la eco-nomía. A través de la red que cubre más de 120 países, los 26000 em-pleados del Grupo ofrecen una vas-ta experiencia multicultural, como así también un auténtico servicio local a sus clientes y, lo que es más impor-tante, una extraordinaria flexibilidad. Geodis genera una facturación cer-cana a los € 3800 Mio (según cifras 2006). El Grupo Geodis cotiza en la Bolsa, Euronext Paris (Eurolist com-partment B).n


TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

por Joseph O’Reilly

Los volúmenes de contenedores de los minoristas estadounidenses descendieron a finales de 2007.

El tráfico en los puertos de con-tenedores de los mayores mino-

ristas en EU cayeron el otoño pasa-do, en comparación con los niveles del verano. “Estas cantidades reflejan el de-bilitamiento de la economía estado-unidense y la mirada precavida de los minoristas para este 2008”, comen-ta el economista Paul Bingham de Global Insight. “Una economía más lenta realiza menos importaciones, lo cual significa que hay menos con-tenedores pasando por los puertos. Las buenas nuevas son que un volu-men menor también significa que los puertos están libres de congestión y los bienes que entran deben mover-se con suavidad desde el barco has-ta el muelle y de ahí a la tienda.” Dadas estas circunstancias, los mi-noristas más sagaces están planean-do sus inventarios con cuidado para asegurarse de acoplar la oferta con la demanda y eliminar los excesos de inventario. Se esperaba que los puertos ma-

nejaran 1.52 millones de contene-dores de 20 pies para el tráfico de agosto, una cantidad que habría roto el record de 1.51 millones de esos contenedores fijado en octubre de 2007, que también fue la cantidad pico mensual de ese año. No obs-tante, el volumen real llegó de 1.46 millones de contenedores de veinte pies a más de 1.5 por ciento desde julio, pero bajó 1.4 por ciento con respecto a agosto de 2006. Septiembre de 2007, que se es-peraba empatara con septiembre de 2006 en 1.48 millones de contene-dores de 20 pies, una baja de 1.9 por ciento con respecto al año pasado. Octubre es por tradición el mes más alto del año, pues los minoristas se apresuran a llenar sus estantes para la temporada navideña. El pronóstico para este octubre fue de 1.54 millo-nes de contenedores de 20 pies, pero ahora la predicción fue de 3,300 con-tenedores menos que el total de 1.51 millones del año pasado.

Inteligencia genera-da por los clientes clave para el éxito de los minoristas.

Los minoristas inteligentes cono-cen la importancia de seguir de

cerca las señales de los clientes para ajustar y acelerar mejor las estrate-gias de inventario y administrar sus cadenas de abastecimiento globales a la oferta y demanda. Pero la nue-va información de RSR Research in-dica que las compañías pueden ge-nerar incluso mayor valor dentro de la empresa al compartir y disemi-nar la información del punto de ven-ta de manera adecuada. Esto permi-te a los minoristas entender dónde y cuándo se están vendiendo qué pro-ductos, pero también quién los está comprando. Los negocios han reco-lectado datos de los clientes duran-te años, pero este nivel de informa-ción no ha estado disponible para


Joe y la calabaza giganteLa logística por proyectos suele lle-

var a los proveedores de servicio de transporte y logística más allá de la norma para satisfacer las necesidades de los clientes. Por ejemplo, el huer-to de calabazas de North Scituate, Rhode Island. Cuando el hortelano campeón Joe Jutras cosechó el ré-cord mundial del Libro Guinness con una calabaza de 766.11 kilogramos y otros especimenes más peque-ños (635.93, 613.25 y 590 kilogramos, respect ivamente ) , su mayor problema fue encontrar la for-ma de transportar las calabazas al al-macén. Dado que las ca-labazas de Jutras habían superado los métodos tradiciona-les de movimiento con trípodes y pa-

lancas, recurrió a Cardinal Logistics Management. Con mucho cuidado, el servicio externo de logística con sede en Concord, Carolina del Norte, levantó las calabazas con tamaño ré-cord y el resto de la cosecha con un arnés, las aseguró en tarimas y las cargó en un remolcador para trans-portarlas a un almacén. Todo el pro-ceso de arneses y carga tomó tres horas y fue pan comido.

la empresa, de acuerdo con el re-porte de RSR Research “The Next Generation of Business Intelligence: Driving Customer Insights across the Retail Enterprise” (La próxima gene-ración de la inteligencia en los ne-gocios: generación de conocimiento sobre el cliente a través de las empre-sas minoristas). Sus descubrimientos confirman que el uso de inteligen-cia generada por el cliente para in-formar los procesos de distribución y planeación del espacio constituye un componente clave en el éxito del mercado minorista. “Ahora, los minoristas ven la or-ganización de esta información como un medio para responder a los cam-bios rápidos en la demanda de los clientes, mejorar la relación entre los productos que venden y los consu-midores que los adquieren, mejorar la productividad de la mercancía que venden, tomar mejores decisiones al abrir tiendas nuevas y ofrecer dife-renciación relevante al consumidor con respecto a sus competidores”, declara el reporte. Reunir y analizar la información del cliente y el producto en el pun-to de venta da poder a los minoris-tas para generar eficiencias en sus operaciones. El reporte resalta tres formas en que esta visibilidad pue-de abrir oportunidades nuevas para las mejoras y crear una ventaja com-petitiva:n Los minoristas ganadores se in-clinan por ver sus grandes oportu-nidades en tomar las medidas para retener clientes, mientras que otros participantes sólo se enfocaron en la retención de clientes como un fin, perdiendo de vista los pasos necesa-rios para conseguir dicha retención.n Los pequeños minoristas ven opor-

tunidades en mejorar la trayectoria de la apertura de nuevas tiendas.n En general, los minoristas que venden bienes de movimiento rápi-do tienden a quedar detrás de mi-noristas de mercancías generales y del vestido al usar información de los clientes para generar mejoras de úl-tima línea. En vez de eso, para su de-trimento, siguen enfocándose más en medidas para recortar costos. La con-vergencia de la información de cliente y producto muestra una gran prome-sa de mejorar la eficiencia. Un porcen-taje aún mayor de minoristas ganado-res ha comenzado a adueñarse del

uso de inteligencia de negocios ba-sada en los clientes para informar su surtido y sus procesos de planeación de espacio, mientras que quienes tie-nen un desempeño promedio o defi-ciente tienen retrasos significativos en este uso de los datos. Para obtener mayor información sobre este reporte y cómo las tecno-logías emergentes están facilitando la captura de datos en puntos de ven-ta a través de las empresas minoris-tas, visite www.retailsystemsresearch.com/_document/summary/252


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo administrar los costos por mano de obra en los almacenes

Los costos por mano de obra

comprenden la mayor parte de los

gastos operativos de un almacén.

1 Analice en forma concien-zuda sus instalaciones. Re-úna un equipo y comience a

medir el desempeño de los traba-jadores y la distribución del alma-cén. Identifique quién hace qué y en cuánto tiempo. Comience con las operaciones de recolección de órdenes, las cuales representan una buena porción de las activida-des laborales. Luego, revise el em-paquetado, las recepciones y el re-abastecimiento. Podrá descubrir los problemas de inmediato.

2 Analice cada operación y sus resultados. Identifique las áreas en que su organi-

zación sea lenta. Vea físicamen-te todo el flujo de un proceso de

empaquetado y luego el proceso de empaquetado. ¿Están bien orga-nizados los productos? Veinte por ciento de los productos totales son responsables de 80 por ciento de todas las actividades de recolección. Asegúrese de que esos productos estén en las ubicaciones más ergo-nómicas y tengan un amplio espa-cio de almacenamiento.

3 Busque ayuda profesional. Trabaje con un integrador de sistemas para identificar un plan

de acción que le ofrezca soluciones, el cual puede incluir compras de software y cambios de procedimien-tos. Asegúrese de ver cuáles son sus necesidades actuales en el mismo grado que su imagen del futuro, y

Pregunte a cualquier administrador de almacenes cuál es el costo más difícil de controlar y la respuesta invariable será la mano de obra. Los costos por mano de obra comprenden la mayor parte de los gastos

operativos de un almacén. El reto consiste en administrar dichos costos sin poner en riesgo el servicio al cliente y reducir la productividad. Tim Wills, vicepresidente de PEAK Technologies, en Columbia, Maryland, ofrece algu-nos consejos para administrar los costos por mano de obra.


planee cualquier cambio potencial en operaciones como el crecimiento o el aumento de capacidades. Esto le prevendrá de elegir software que ofrezca pocas prestaciones o elegir una tecnología que no satisfaga sus necesidades esperadas.

4 Resuelva los problemas en tiempo real. Los dispositivos de recolección de datos que

no funcionan o lo hacen en for-ma deficiente pueden interrumpir sus operaciones de almacenamien-to y hacer que los trabajadores sean menos eficientes. También le obli-gan a guardar refacciones caras o dispositivos en los estantes. Ahora es posible asumir en forma remota el control de los dispositivos de re-colección de datos, ejecutarlos a tra-vés de procedimientos de diagnós-tico en tiempo real y determinar si pueden ser arreglados de inmedia-to o necesitarán ser enviados para más reparaciones. Esto puede ayu-darle a asegurarse de que el perso-nal del almacén siempre esté equi-pado para operar con eficiencia.

5 Considere la automatiza-ción de sus procesos ma-nuales y de papeleo. Puede

parecer obvio, pero muchas ope-raciones aún utilizan métodos ma-nuales y basados en el papel para guardar, recolectar y reunir informa-ción de envíos. Los métodos manua-les consumen tiempo e involucran mayor riesgo de error. Además, los datos deben hacerse electrónicos en algún punto del proceso. La automa-tización en la recolección de datos extiende el entorno electrónico has-ta los almacenes, con herramientas de recolección de información como escáneres de mano, lectores de có-digos de barras y otros dispositivos remotos. Estas herramientas mejo-ran la exactitud, hacen más eficiente

al personal y ayudan a que las ope-raciones se ejecuten con fluidez.

6 Piense en soluciones de voz. La logística de voz ha cambiado de la tecnología

emergente de nicho a una aplica-ción del mundo real. Usa la forma más natural de comunicación (la voz) para aplicaciones como reco-lección, recepción, resguardo, re-abastecimiento y revisión de órde-nes más rápido, fácil y con mayor instinto. Esto puede reducir los cos-tos por capacitación, permite que el personal comience a trabajar con mayor rapidez y tiene el potencial para mejorar la exactitud y el flujo de trabajo.

7 Elimine el trabajo de eti-quetado. Las aplicaciones de automatización de etiqueta-

do reduce o elimina la necesidad de que esta labor se haga de ma-nera manual, así como los costos asociados con la asignación de re-cursos para realizar esta tarea. La automatización de los procesos de etiquetado permite a las organiza-ciones reubicar los recursos a tareas de mayor valor. También reduce el riesgo de colocar etiquetas en for-ma inadecuada, lo cual puede pro-vocar cuellos de botella en la cade-na de abastecimiento o rechazos de productos que lleven a intervencio-nes manuales y costosos tiempos extra o tiempo de inactividad.

8 Reduzca la rotación del personal de su almacén. Cuesta dinero entrenar a los

empleados, así que le conviene con-servar los que tiene. Esto significa que necesita motivar a sus empleados para mantenerlos satisfechos. Puede ser a través de incentivos monetarios, reconocimientos o beneficios espe-ciales para quienes se desempeñen

mejor. La retención de empleados lle-va a una reducción en los costos aso-ciados con la contratación y el reem-plazo de trabajadores, administrar el tiempo de inactividad por el personal faltante o volver a entrenar a los em-pleados de los almacenes.

9 Optimice su sistema ina-lámbrico. Evalúe las aplicacio-nes que tiene automatizadas,

las que planea automatizar y la in-formación que capturan. Luego bus-que oportunidades para beneficiarse de esa información y acelerar acti-vidades e incrementar la producti-vidad en otras áreas de sus opera-ciones. Esto puede ser aplicable en la simplificación de tareas rutinarias como el reabastecimiento de bienes o la administración de actividades, in-cluyendo la programación del man-tenimiento porque ya capturó infor-mación de inventario o el estatus del equipo para otros propósitos.

10 Centralice la actualiza-ción y la capacitación para el uso del soft-

ware. Los trabajadores que an-dan por ahí sin nada que hacer son el peor tipo de costo por mano de obra. Los dispositivos remotos por-tátiles, actualizados y sincronizados, le ayudan a prevenir esto. Utilice la administración de dispositivos re-motos para asegurarse de que todos los dispositivos, en cada ubicación, carguen la versión más reciente del software en forma automática cuan-do se colocan en sus cargadores de baterías. Puede incluso utilizar una plataforma de administración de dispositivos para capacitar en for-ma remota a los usuarios en el uso del software nuevo, mostrándoles simulaciones detalladas de las nue-vas aplicaciones y características sin tener que programar una capacita-ción especial.n


DESARROLLO ECONÓMICO 2008En el contexto del importante pronunciamiento que la Secretaría de

Economía hace este mes de febrero, anunciando el “Decálogo de la Competitividad 2006-2012”, Inbound Logistics México abre una

ventana especial a los programas de desarrollo e impulso económico que dicha dependencia estará realizando en los próximos tiempos, y

donde la logística jugará un papel protagónico:

n FONDO PROLÓGICA: Reglas de operaciónn CENTRALES DE ABASTO: Reglas de competitividadn PÁGINA WEB: Integración, vinculación y colaboratividad

de los diferentes sectores logísticos de México.

De cara a un nuevo México, conozca la respuesta del gobierno a las demandas del sector industrial del país. ¿En qué consiste la apuesta

del Presidente Calderón por la Infraestructura y la Logística? No pierda la pista y síganos este próximo marzo.

Inbound Logistics México 34

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