Inbound Logistics México 19

PREI Latin AmericaAndres Bello 10, 401

México D.F. México 11560Tel (52) 55 5093 2780

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CCC Spec Building Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 189,457 square feet

Production Area 159,713 square feet

Office Area 18,244 square feet

Warehouse Area 4,641.72 square feet

Clear Ceiling Height 15.5’

Dock Doors 7 units

Location Juarez Industrial Park

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 80,149 square feet

Minimum Lease Area 22,905 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet


Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units

Parking Lot 189 spaces


Location O’Donnell CuautitlánParque Logístico

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Prudential Real Estate Investors

CCC Spec Building Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 189,457 square feet



Warehouse Area 4,641.72 square feet

Clear Ceiling Height 15.5’

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Location Juarez Industrial Park

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 80,149 square feet


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Location Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico



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Dock Doors 32 units



Location O’Donnell CuautitlánParque Logístico

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Reynosa 4 Reynosa, TamaulipasGross Leasable Area 160,722square feet

Total Expansion Capacity 170,000 square feet



Dock Doors 4 units


Location DELNOSA Industrial Park

Juarez Twin Buildings Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 224,421square feet

Minimum Lease Area 105,749square feet



Dock Doors 4 units


Location North side of the city

Celaya Spec Building Celaya, Guanajuato


Total Expansion Capacity 635,801 square feet




Dock Doors 22 units

Location P.I. Ferromex -Salvatierra Freeway


Inbound Logistics México - Agosto 2006�

CONTENIDOVol. 2 • Núm. 19

8 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Metales y líquidos: ¿Criptonita para RFID?

10 3PLLINE Subcontratar no significa “perder el control”

12 L.I.T.TOOLKIT Planear la demanda cambia la mentalidad

16 ExPErT COmmENT ¿Se podrían consolidar los embarques

de las mipymes para lograr beneficios logísticos?

18 DCSOLUTIONS Elevando el nivel en el servicio a clientes

22 ITmATTErS Cómo elegir un WMS sin que ello provoque

su despido

24 ECODEV Hidalgo,ejemplo de desarrollo visionario,

ordenado y sustentable

30 Disciplina y Respeto, los valores de los grandes

Agosto 2006 - Inbound Logistics México �

08.0636 3PL AL derecho y AL revés

36 3PL PERSPECTIVES ¿Cómo perciben el mercado los 3PL? 46 NEgOCIOS INuSuaLES Los 3PL actuales nunca dicen nunca 60 “HÍBRIDOS LOgÍSTICOS” De la experiencia a la conveniencia, de la conveniencia a la rentabilidad

66 CASEBOOK Navegando fuera del remolino

70 GLOBAL LOGISTICS Latinoamérica: Logística y tecnología

a la alza

78 VIEWPOINT Pagan justos por pecadores. Los transportistas

enfrentan retos y los expedidores pagan el precio

80 TRENDS

86 10TIPS Cómo seleccionar un transportista regional LTL

88 Next issue

Inbound Logistics México - Agosto 20066

Núm. 19, Vol. 2 agosto de 2006

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Executive Director Víctor Almazo

[email protected]

Legal Director Joaquín Tello de Meneses

administrative Director Jesus Vargas

Communications & Issamary Blanco

PR Director [email protected]

art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Sebastián Calleros, Francisco Lubbert

Translators Arturo González, Lorena Peralta,

Juan Carlos Gómez

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Mexico Deborah D. Gándara

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINaSMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.u.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 19 Año 2. Revista del mes de Agosto de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-200�-070�08392200. Número de certificado de licitud de título 1329�. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88��0, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03��0. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 6� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 1�,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

En estos días en los que lidiar con la complejidad de la cadena de abastecimiento implica mirar más allá de la propia organización, considerar hacer sociedad con terceros cobra sentido cada vez más.

No obstante ello, poner en manos de otros el control de lo propio no es cosa sencilla. En México, todavía nos cuesta mucho trabajo delegar y compartir la responsabilidad, quizá, entre otras razones, porque hacerlo implica someter a la empresa al orden, a la disciplina y a un compromiso visionario de largo plazo al cual no estamos acostumbrados del todo. INBOUND LOGISTICS MÉXICO pretende, por medio de este número, acercarle una lente diferente a través de la cual observe el mundo de los 3PL con otra óptica, la del desarrollo y el crecimiento. La investigación aquí vertida le permitirá conocer el interesante y apasionante mundo de la “oportunidad” en los negocios, circunstancia que indudablemente los 3PL han sabido capitalizar. Ver el negocio más allá de lo obvio y convencional es el reto del nuevo mundo globalizado, un mundo tan vasto, que ni con toda la oferta del momento se agota: chicos, medianos, grandes, híbridos, 3PL, 4PL, y lo que habrá de venir en las próximas semanas nos da tema suficiente para este número de agosto. 3PL, al derecho y al revés pretende marearle, tal como sucedió en su momento con Whirlpool (cuyo significado paradójicamente es “remolino”) y reubicarle en el nuevo mundo; el mundo de la colaboratividad. Y mientras el mundo camina, México también lo hace; por lo que es para nosotros un gusto poder compartir proyectos visionarios de largo alcance como el que el estado de Hidalgo ha implementado bajo el nombre de Arco Norte. En este contexto, no me queda más que desearles disfruten este número tanto como lo hicimos nosotros, preparándolo para ustedes, y que su contenido traiga ideas y estrategias nuevas a su empresa.

Guillermo AlmazoPublisher


Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics.

[email protected]

Por Amy Roach PartridgeTECHNOLOGY

Metales y líquidos: ¿Criptonita para RFID?

Tal vez sea más rápido que un ágil

pallet en movimiento y más poderoso que un tren, pero incluso

el potenteRFID tiene sus

puntos débiles.

Una conversación reciente con mi sobrino de siete años se centró en la película de

Superman. “Superman es fantástico porque puede doblar el acero con las manos”, me dijo. Irónicamente, esta expresión me hizo recordar el mensaje de correo electrónico de un lector que estaba buscando no alguien que doblara el acero, sino un producto RFID que pudiera leer datos de rastreo a través del acero, una tecnología “superhéroe”, por así decirlo. El mensaje era de Marlon Phi-lippi, director de logística de Hoff-man Enclosures Inc., un fabricante de cercas electrónicas en Anoka, Minnesota. “Producimos aproxima-damente 10,000 SKU distintos, 90 por ciento de los cuales se hacen de acero”, escribe Philippi. “Estamos interesados en usar tecnología RFID para mejorar la productividad y re-

ducir el desperdicio. Pero cuando nuestro selector de pedidos lleva un pallet completa al muelle para su embarque, no podemos leer los números de RFID para validación, debido a que RFID no se transmite a través del acero.” Lo que la criptonita es para Supermán, los materiales como los metales y el acero son para RFID. Estos materiales reducen las capaci-dades de rastreo al interferir con la potencia y el alcance de la señal de radio frecuencia de las etiquetas. Como no hay un superhombre de la cadena de abastecimiento que pueda atravesar el acero para volver-lo fácil para RFID, acudí a algunas compañías de RFID con el fin de ayudar a Philippi. “RFID como tecnología no pe-netra a través del metal; es algo físi-co”, explica Bill Arnold, estratega en jefe de Omron RFID, cuyas oficinas

SUPPLYCHAIN

Agosto 2006 - Inbound Logistics México 9

centrales están en Kyoto, Japón. Pero en algunos casos, RFID se puede utilizar alrededor del metal y sobre él con resultados positivos, asegura. No obstante, las compa-ñías deben prepararse para incurrir en costos adicionales y sacrificar cierto grado de eficiencia en el al-cance de la lectura cuando se usa la tecnología en materiales que no son fáciles para la radio frecuencia.

Metal pesado“El acero no es una barrera del 100 por ciento para las señales de ra-dio frecuencia, sino un factor im-portante en la potencia y el alcance de la señal”, explica Marc Mitchell, director de prácticas de transporte, de Enterprise Information Solutions Inc., una empresa de integración de sistemas con sede en Downers Grove, Illinois. “La potencia de la señal representa un problema para la lectura de componentes indivi-duales en una línea de ensamblaje de alta velocidad, o de cajas en una carretilla elevadora que pasa como bólido por un portal. Pero algunas etiquetas disponibles leerán un nú-mero pequeño de piezas de acero usando un dispositivo de mano en una proximidad cercana.” Una solución probada para las aplicaciones de los meta-les es el RFID activo que opera a 433.92MHz, afirma Mark Nelson, director de comunicaciones de la empresa Savi Technology, un pro-veedor de soluciones RFID con sede en Sunnyvale, California. “Esta frecuencia ha demostra-do ser más eficaz en los entornos de ‘metal pesado’ debido a su pre-

cisión y capacidad para ‘doblar’ al-rededor del metal”, aclara. Debido a su larga longitud de onda, la frecuencia de 433.92 MHz es más adecuada para refractarse alrededor de obstrucciones tales como metales y líquidos. Además de la radio frecuencia, comenta Nelson, la clave es el uso de RFID activo en vez de pasivo. La potencia de la señal es mayor con las etiquetas RFID activas, las cuales ate-núan el efecto tipo criptonita del me-tal en las señales de radio frecuencia. “Las etiquetas activas que fun-cionan con baterías tienen 60 veces más potencia en decibeles que las etiquetas pasivas. Como resultado, los datos transmitidos de las eti-quetas RFID activas a los lectores superan muchos de los problemas de confiabilidad asociados con las etiquetas pasivas”, explica Nelson. Pero no renuncie todavía a las etiquetas pasivas. Los proveedores de etiquetas están buscando inno-vaciones, incluyendo el embalaje y la colocación de etiquetas, para ayudar a RFID a tener un mejor desempeño en entornos de metal. Y con la demanda total de etique-tas RFID que se estima alcanzará 5.5 mil millones de unidades para 2010, además de su uso creciente en las industrias de metales pesa-dos tales como la automotriz y ae-roespacial/de defensa, es probable que los fabricantes de RFID atien-dan el problema de los metales en cualquier momento próximo. Omron, por ejemplo, está “op-timizando y probando los diseños de etiquetas hechos específicamen-te para lograr un buen rendimiento

con productos que no son fáciles para radio frecuencia”, afirma Ar-nold. También está trabajando con compañías de conversión especiali-zadas que proporcionan opciones personalizadas de montaje y adhe-sión para mejorar el rendimiento del RFID pasivo. La compañía ya ha tenido cier-to éxito con su etiqueta de incrus-tación “Loop”, la cual es ideal para paletas, cajas que contienen metal o productos con alta humedad, y aplicaciones que necesitan leerse desde varias orientaciones. “Las eti-quetas”, agrega Arnold, “se leen sa-tisfactoriamente cuando se montan en el acero y se colocan frente al punto de lectura.” Pero tal vez más importante que la solución a la cuestión de los metales es la lección de que una mentalidad “todo en uno” no funciona para RFID. Las compañías que buscan obtener beneficios de la cadena de abastecimiento a partir de la tecnología, así como los pro-veedores de RFID que buscan ob-tener participación en el mercado, necesitan ser innovadores en sus métodos. “Los retos que representan es-tos materiales no impedirán el cre-cimiento general de RFID”, observa Nelson. “El mercado está descu-briendo que hay diferentes tecnolo-gías RFID disponibles para distintas aplicaciones y que los problemas de confiabilidad pueden superarse con opciones nuevas.” Después de todo, Superman tuvo que innovar para luchar contra la criptonita. Y, ni que meternos en sus problemas con el plomo.n


3PLLINE

Chris Liberty es vicepresidente superior de

ventas y marketing en The Bender Group

925-648-2500 • chris_ [email protected]

por Chris Liberty

Subcontratar no significa “perder el control”

Los que subcontratan

por primera vez a un operador

logístico, pueden estar seguros que

mantendrán felices a sus clientes.

Las compañías que están con-siderando subcontratar opera-ciones de bodega por primera

vez deberían mantener en mente varias cuestiones. Lo más importan-te es asegurarse que el servicio al cliente esté mejorado más que dis-minuido en el proceso. Otra consi-deración importante es lo que los logísticos llaman diseño optimizado de la red o, dicho en términos sen-cillos, “¿Dónde debería ubicar mi bodega y cuántas debería tener? ” Una barrera psicológica im-portante que enfrenta cualquiera que subcontrate por primera vez a un operador logístico o 3PL es el temor a perder el control si los empleados internos no manejan la bodega. Analicemos el tema del control. Si usted no subcontrata y las cosas no funcionan bien en la bodega, sus empleados estarán seguramente tomando café que usted paga. No ocurre así en un entorno 3PL (servi-cios externos de logística). Ante un gran error, usted puede hacer dos cosas con sus propios empleados de bodega: gritarles o despedir-los; sin embargo, en un entorno de

subcontratación aún puede gritarle y despedir al 3PL, pero también tie-ne la opción de crear cláusulas de penalización y compensación para compartir ganancias y pérdidas en su contrato. De esta manera usted se asegura de no perder ante cual-quier eventualidad. Si usted usa a sus propios empleados, esa opción no es viable. De hecho, la mayoría de las compañías que subcontratan ope-raciones de bodegas descubren que obtienen mayor control del que han poseído.

¿Qué tipo de bodegas debería subcontratar?Las bodegas existen en varios sabo-res y colores, pero difieren en su di-seño y operación. Algunas operacio-nes comunes de bodegas incluyen:1. Bienes terminados2. Materias primas3. Entregas a consumidores (a

menudo para catálogos y sitios web)

4. Inventario administrado por el proveedor

5. Devoluciones Cada tipo de bodega es distin-


to en lo fundamental de las otras, pero en la mayoría de los casos las compañías pueden consolidar va-rias funciones en un solo lugar, más que operar varias bodegas en todo el país. Aunque los requerimientos de cada compañía son diferentes, mu-chos optan por la función “bodega dentro de la bodega” —reponien-do que cruzar el pasillo es mejor que cruzar el país— para mantener elevada la satisfacción del cliente y evitar los costos inflados de las ins-talaciones. Recuerde que hay una diferen-cia entre bodegas “públicas” (clien-tes múltiples) para usuarios peque-ños o de corto plazo (o ambos) y contratos de bodegas (clientes úni-cos) para grandes compañías con demanda multianual.

Mis costos versus la felicidad de mis clientesPermítame darle dos ejemplos es-tándar de los tipos de compañías que aprovechan las operaciones subcontratadas de bodegas por pri-mera vez.1. Grandes encajadores (Big Boxers). Estas compañías operan una o más bodegas grandes o cen-tros de distribución, pero usan más trabajadores de los que necesitan. Las compañías que manejan mu-chas cajas suelen usar selección de órdenes más que una zona eficien-te, o algoritmos de olas de selección que suelen ser empleados por los 3PL para recortar drásticamente los costos. Estas compañías estaban com-placidas por descubrir que las 3PL sólo necesitan 80 trabajadores, en vez de los 100 que utilizaba la compañía y que el 3PL contrataría a sus mejores 80 empleados. Así, estas compañías obtienen lo mejor de ambos mundos: pueden redu-cir considerablemente los costos y mantener un equipo de bodegas

capacitado y de buen tamaño.2. Rociadores (Sprinklers). Estas compañías rocían su inventario con impunidad, poniendo su inventario en bodegas pequeñas y públicas cada vez que obtienen un cliente nuevo. Tras 20 años ya manejan 50 bodegas… ¿Le suena familiar? La experiencia dice que, de se-guir operando así, perderán a sus clientes. Las operaciones no se han percatado de que gracias al adve-nimiento de los conceptos moder-nos de logística, los clientes pueden recibir entregas en uno o dos días con pequeños servicios de bodegas consolidados y optimizados. Cin-cuenta bodegas pueden ser conso-lidadas en cinco sin interrumpir las entregas a los clientes, y los costos pueden ser racionalizados.

¿No se elevarán los costos de la carga?Ahora, las compañías suelen ma-cerar la demanda de reservaciones con la opción de “espera para reco-lección” en la terminal local de ca-miones por una fracción del costo de las caras bodegas públicas. Los clientes están felices de ir a la direc-ción A en vez de la dirección B. Los proveedores de logística externos están tratando de ayudar a los grandes encajadores y a los rociadores. A eso se dedican. Con frecuencia quienes con-sideran la opción de subcontratar preguntarán “Si consolido mi red de bodegas, mis costos de transporte se elevarán porque algunos clientes estarán más lejos de la bodega.” Es cierto, algunos costos se elevarán, pero otros bajarán, y el resultado final siempre será mejor. Recuerde que hay tres costos involucrados: el transporte, por su-puesto, pero también las bodegas y el componente de los trabajadores que mueven la mercancía hasta sus clientes. Los proveedores de 3PL están

capacitados para combinar esos tres costos, para darle un costo total de distribución menor al que pagaba antes de subcontratar. Para las compañías atrapadas en el dicho “siempre lo hemos he-cho así”, hay un nuevo mundo de oportunidades de costos que pue-den ser eliminados. Créame, sus clientes se queda-rán con usted cuando lo haga.n


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Planear la demanda cambia la mentalidad

Una misión para mejorar la planeación

de la demanda y el servicio al cliente lleva al fabricante europeo Tenaris a

adoptar una nueva tecnología y un nuevo modo de

pensar.

La implementación de software nuevo puede ser un paso im-portante hacia la mejora de la

cadena de abastecimiento en una compañía. “Pero también se nece-sita un cambio en la mentalidad”, afirma Stefano Lanzani, gerente de inventarios para la cadena de abas-tecimiento de Tenaris, en Europa, un proveedor global de tubos de acero sin costura. Tenaris concentra su atención en un cambio en el modo de pensar respecto a los niveles de servicio. El software que apoya este cambio es Distribution Planning Model (DPM), una solución de optimización de in-ventarios de ToolsGroup, empresa de consultoría tecnológica con sede en Cambridge, Massachussets. Tenaris, organizada en Luxem-burgo en 2002 después de las fusiones sucesivas de varios fabri-cantes, provee de tubos de acero y servicios a las industrias de petróleo y gas y energía, así como a clientes de diversos sectores de la industria manufacturera. Tiene plantas de

producción en Italia, Rumania, Ca-nadá, México, Venezuela, Argenti-na y Japón, y centros de servicio al cliente en más de 20 países. En el 2000, la administración de una de las compañías predeceso-ras importantes de Tenaris decidió fusionar varias de sus subsidiarias de distribución con sus operaciones de manufactura. Este movimiento planteó un reto para la adminis-tración de inventarios. Cada com-pañía, antes independiente, tenía su propio software de inventario, y ninguna de estas soluciones era lo suficientemente compleja como para cumplir con las metas de la compañía recién fusionada de me-joras en el servicio y optimización del inventario. Todas las soluciones carecían de la capacidad para pro-nosticar la demanda de los clientes.

Previsión y planificaciónDespués de realizar encuestas en el mercado, Tenaris decidió imple-mentar DPM, el cual se diseñó para prever la demanda y planificar con


detalle los niveles de los productos terminados. “La planeación de recursos em-presariales (ERP) y los sistemas de la cadena de abastecimiento hacen un buen trabajo de planificación y previsión de la demanda. Pero no ofrecen una forma de moldear el inventario para traducir la deman-da esperada en la cantidad exacta de inventario que deben tener las compañías en la cadena de abaste-cimiento, y el lugar para alojarlo”, asegura Jeffrey Bodenstab, vice-presidente de marketing de Tools-Group. Si una compañía fabrica jugo de naranja, por ejemplo, sabe cuán-to jugo se vende en el noreste en julio. “Pero es probable que la com-pañía no sepa cuántos contenedores congelados de seis onzas vende en el Wal-Mart de Framingham duran-te ese periodo”, explica Bodenstab. Y la mayoría de las compañías tampoco pueden dividir la deman-da total, por ejemplo, 20 unidades por mes, para determinar si las 20 unidades se venderán por lote, si se venderá una unidad a 20 clientes o si la venta se hará de alguna otra manera. “Además, la mayor parte de las compañías no tiene una bue-na oportunidad en la variabilidad de la demanda”, agrega.

Intercambio de datos DPM se instala en una plataforma Microsoft y recibe periódicamente datos sobre el inventario, los pedi-dos y las previsiones de la demanda desde el ERP u otro sistema de ad-ministración de una compañía. En el caso de Tenaris, DPM recibe da-tos de los niveles de inventario ac-tuales, los pedidos recibidos de los clientes, los pedidos enviados a los proveedores, las descripciones de los artículos y la actividad anterior de un sistema de información pro-

pietario. Tenaris planea cambiar las operaciones de su sistema heredado a la plataforma ERP de SAP, la cual posteriormente intercambiará datos con el software de ToolsGroup. DPM analiza los datos actuales e históricos para proponer una can-tidad de inventario a mantener para cada SKU. Dependiendo de la im-plementación, también recomienda el tamaño y la frecuencia de los pe-didos de reabastecimiento. “Con los datos de DPM, pue-do seleccionar niveles de servicio óptimos y ordenar las cantidades correctas para mis almacenes”, co-menta Lanzani. El software también permite a Tenaris ajustar sus nive-les de servicio por clase de servicio, estableciendo un nivel de servicio de 99 por ciento para los clientes exigentes y niveles más bajos para

los clientes que exigen menos. DPM también puede ajustar el inventario para lograr niveles de servicio diferentes para las distintas SKU al mismo tiempo que cumple con los requisitos generales del cliente. “Si un cliente exige un nivel de servicio de 98 por ciento, podemos combinar el inventario; es decir, establecer una parte del mismo a 99 por ciento, y otra parte a 95 por ciento. Esto ayuda a Tenaris a lograr un nivel de servicio general de 98 por ciento, con 20 por ciento o 30 por ciento menos inventario”, expli-ca Bodenstab. El software elige el nivel de servicio del producto con base en factores tales como el costo de transportar el producto, el espacio que se requiere para almacenarlo

Para adquirir control en la planificación de la demanda y mejorar los niveles de servicio al cliente, el fabricante de productos de acero Tenaris implementó el software Distribution Planning Model (DPM) de ToolsGroup. DPM analiza los datos actuales e históricos, y lue-go sugiere niveles de inventario óptimos para cada producto.


o, para un producto perecedero, su vida de anaquel. Esa función, llamada Inven-tory Mix Optimization, es una de las cuatro funciones principales que ofrece DPM. Otra es Demand Mo-deling, el análisis antes mencionado de los datos de la actividad actual e histórica para crear un modelo de demanda detallado. Una tercera función es Responsive Replenish-ment, que considera restricciones sobre el reabastecimiento, tales como la capacidad para fabricar y transportar productos, cuando se establecen niveles de inventario. Demand Sensing es la función más reciente de ToolsGroups. Este módulo opcional es ofrecido por terceros y está dirigido a compañías que venden a minoristas importan-tes. Las compañías que usan De-mand Sensing reciben información de ventas en tiempo real desde un sistema de punto de ventas del dis-tribuidor, reconfiguran los datos y los armonizan con sus otras fuen-tes. La información luego se envía al DPM para analizarla junto con los datos históricos. A través de Demand Sensing, “las compañías reciben la informa-ción más actualizada de los mino-ristas, incluyendo las tendencias, la actividad y los datos del inventario, la cual es más precisa que los datos históricos”, comenta Bodenstab.

El efecto látigoUn beneficio importante de la opti-mización de inventarios precisa es la reducción de la fluctuación de la cadena de abastecimiento que ocu-rre cuando una compañía reacciona de manera exagerada ante la esca-sez temporal de existencias. “Cuando las compañías acu-mulan inventario atrasado de cierto producto, los planificadores, quienes se enfrentan a la presión de cum-plir con la demanda de los clientes,

con frecuencia aceleran todo el in-ventario que pueden a través de la cadena de abastecimiento”, explica Bodenstab. Esto puede provocar ni-veles de inventario que aumentan y disminuyen a mayor velocidad que las fluctuaciones naturales del mercado. Los gerentes de la cadena de abastecimiento llaman a esto el efecto látigo. Este tipo de fluctuación pro-voca un aumento en los costos ya que las compañías añaden turnos de producción extra, hacen envíos adicionales y aceleran los productos y servicios por entregar. También obliga a las empresas a desviar re-cursos destinados a otros produc-tos. Pero si se ajustan los niveles de inventario de manera precisa se atenúa el impacto de las fluctuacio-nes temporales. “La capacidad para eliminar los trastornos y las intervenciones manuales en la cadena de abaste-cimiento al tener niveles de inven-tario apropiados para amortiguar el impacto de la variabilidad de la oferta y la demanda es fundamen-tal”, afirma Bodenstab.

Una foto instantánea Cuando una compañía decide im-plementar DPM, los empelados de ToolsGroup se reúnen con los miembros del equipo de adminis-tración del usuario nuevo para ha-cer una evaluación del inventario. ToolsGroup introduce datos en di-recto desde el sistema de informa-ción del cliente en DPM con el fin de tomar una foto instantánea de su inventario, incluyendo los niveles de existencias y servicio actuales, y si la compañía está alojando de-masiado o muy poco inventario de ciertos productos. Luego proyecta con cuánto debe quedarse el cliente para ganar con una cartera de inventario opti-mizada.

“ToolsGroup realiza análisis y pruebas al mismo tiempo que usa datos reales en directo”, expone Bodenstab. Esto da al usuario una idea realista de los beneficios del software y cuánto tiempo tardará en recibirlos. Una vez que Tenaris decidió implementar DPM, se requirieron tres meses para instalar el sistema y ponerlo en ejecución. “Es fácil de usar”, asegura Lanzani.

Cambios positivos Desde que implementó DPM, Te-naris ha logrado niveles de servicio altos en sus operaciones de cumpli-miento. “Nuestros almacenes siem-pre están surtidos con el material correcto. Mejoramos los niveles de servicio 40 por ciento y, al mismo tiempo, redujimos los niveles de existencias 30 por ciento”, informa Lanzani. DPM ha ayudado a Tenaris de manera efectiva a centrarse en los niveles de servicio debido a que uti-liza ese factor como su parámetro principal, explica Lanzani. Como resultado, puede hablar con otros departamentos usando el mismo “idioma”. “Lo más importante para los empleados que se encargan de la etapa inicial del proceso, por ejem-plo el equipo de ventas, es que siempre tienen productos disponi-bles”, agrega Lanzani. “No es im-portante si en el almacén hay 100 toneladas o 1,000 toneladas. Lo que cuenta es el nivel de servicio.” La programación de reuniones frecuentes entre el equipo de ad-ministración de inventarios y otros departamentos, donde todos ha-blan el mismo idioma, es parte del esfuerzo de Tenaris para “cambiar la mentalidad”, añade Lanzani. “La solución DPM nos ayudó a lograr-lo”, concluye.n


ExpertPor Genaro de J. Portales Rodríguez

Comment

¿Se podrían consolidar los embarques de las mipymes para lograr beneficios logísticos?

La duplicidad de esfuerzos en nuestro

país nos ha hecho restar y dividir, en

lugar de sumar y multiplicar. Es

hora de revisar las esquemas a favor del

rendimiento.

En este número de Inbound Lo-gistics México le pido al lector me permita hacer referencia al

estado en el cual vivo, Jalisco, para expresar una idea que quizás pue-da ser interesante. En Jalisco existe, como en la mayoría de los estados de la re-pública, un organismo encargado del fomento al comercio exterior: Jaltrade (Instituto de Fomento al Comercio Exterior del Estado de Jalisco). Según la página web de este instituto, Jaltrade “es la res-puesta del sector empresarial y el Gobierno del Estado de Jalisco para aprovechar las oportunidades deri-vadas del proceso de globalización de las economías”,1 con una voca-ción “preferente al desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa exportadora”.2

Dentro del estado, realizan funciones similares los municipios, tales como Guadalajara, El Salto, Tlajomulco de Zúñiga, Tlaquepa-que, Tonalá y Zapopan (citados al-fabéticamente y no por importancia y todos parte de la zona metropoli-tana de Guadalajara).

También Bancomext (Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.), Nafinsa (Nacional Financie-ra, S.A.), Comce (Consejo Mexica-no de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología, A.C.) y muchas cáma-ras y asociaciones realizan esfuer-zos en el mismo sentido. Por una parte me parece que esta duplicidad de esfuerzos atomi-za los recursos; ¿cuántos directores, gerentes y asociados habrá trabajan-do en estas áreas relacionadas con el comercio exterior?. No lo sé, pero si sé que cada uno de ellos devenga un sueldo por la prestación de sus servi-cios, lo cual por otra parte es justo. Tal vez sería más pertinente preguntar: ¿qué pasaría si se evitaran esas dupli-cidades y los recursos se canalizaran a promover la exportación? Es en este sentido que quiero compartir una idea. Intuitivamen-te, la mayor parte de las personas que trabajamos en algo relacionado al comercio internacional sabemos que una posible forma para dismi-nuir costos de liberaciones aduana-les y/o de transporte, es consolidan-do mercancías.

Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor de Sistemas de Distribución y Logística

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de [email protected]


Podríamos definir la consoli-dación como “el proceso de mover juntos embarques pertenecientes a distintos remitentes y dirigidos a diferentes consignatarios pero que comparten un destino final o un punto de conexión”.3

Si pensamos en que varios em-barques pequeños puedan llenar, por ejemplo, una caja de trailer, existiría la posibilidad de disminuir el costo del transporte para cada exportador individual ya que, cada uno de ellos pagaría la parte propor-cional correspondiente a su carga, pero el flete se pagaría –de forma conjunta- por unidad completa en lugar de por tonelada o metro cú-

las exportaciones (sean organismos federales, estatales o municipales de fomento a las exportaciones) compartan la visibilidad de tiempo y espacio que permita pensar en la consolidación. ¿Qué pasaría si en Jalisco, por ejemplo, Jaltrade fuera dotado con la infraestructura necesaria (mate-rial y humana), para poder verificar estas coincidencias y entonces pla-near las consolidaciones?. En caso de que se lograsen los ahorros en fletes y en liberaciones de aduana, las mypimes podrían: a) incrementar su margen de ganan-cia, ó b) ofertar su producto a un precio más competitivo.

pertenecen a otros partidos? ¿Qué seguridad puedo tener de que ac-tuarán con ética, interés, responsa-bilidad y profesionalismo? ¿Cuáles serían los beneficios reales para las empresas dentro de mi área de in-fluencia? Creo que un medio de comu-nicación como este no es el adecua-do para dar respuesta a este tipo de planteamientos ya que lo que se busca es únicamente compartir una idea. Debo confesar que no tengo idea de cuánto pueda costar el do-tar a este tipo de organismos de la tecnología de la información (soft-ware) necesaria para poder moni-torear los embarques, ni de cuánto

GUADALAJARA

EL SALTO

TLAJOMULCO

TLAQUEPAQUE

TONAL

ZAPOPAN

Información sobre las MipyMes:DescripciónCantidad

PesoVolumenDestinoFecha de

embarque

JALTRADE

Recursos materiales (software) y

humanos para buscar las

coincidencias en tiempo y

espacio, como la compatibilidad de

los embarques

Consolidación de la carga

Ahorros potenciales en

fletes, despachos aduanales, esfuerzos

bico, que es como tradicionalmente se manejan los consolidados por no haber ningún tipo de vinculación entre los exportadores. Algo similar podría hacerse con las liberaciones aduanales de exportación ya que sería posible negociar tarifas prefe-renciales con algún agente aduanal, ya que éste se encargaría de pro-cesar varios embarques simultánea-mente. Hasta aquí todo parecería ser muy fácil, pero en el mundo real, para poder consolidar carga tienen que darse coincidencia de tiempo y espacio, es decir, las “ventanas” para la salida de las mercancías y los des-tinos de los embarques individuales tienen que estar muy cercanos en-tre sí. Precisamente en este punto es en donde empiezan las dificulta-des porque no hay un sistema que permita que los diferentes actores involucrados en la promoción de

Por supuesto no faltarán las personas suspicaces que piensen que Jaltrade tendría mucho poder al decidir con qué transportistas o agentes aduanales trabajar, que se podría beneficiar a unos exportado-res a costa de otros, que se podrían obtener “comisiones” o favores a cambio de asignar los negocios, et-cétera. Pero recordemos que partí del hecho de que se trata de un “or-ganismo de fomento” cuyo interés es empujar las exportaciones. No podemos olvidar tampo-co los intereses personales, locales y partidistas. ¿Por qué yo, munici-pio X tengo que prescindir de mi “área internacional” para pasar a depender de Jaltrade? ¿Cómo yo, presidente municipal del partido Y, puedo confiar en que el direc-tor del organismo atienda a nuestra necesidades, cuando también le da servicio a los demás municipios que

costaría el proporcionarle el perso-nal capacitado no sólo para realizar esta función, sino para “convencer” a los exportadores del beneficio del uso del sistema (incluso si se pen-sara en que el registro no tuviera ningún costo, cosa que me parece absurda porque está comprobado que lo que no cuesta, no se valo-ra), pero sé que en el gobierno hay personas muy capaces que podrían hacer un estudio de costo-beneficio de un proyecto de este tipo. Acaso, ¿no valdría la pena ha-cer el esfuerzo de evaluar, a cam-bio de cuantificar los beneficios potenciales?n

http://jaltrade.jalisco.gob.mx/index.html.Ibidem.Portales Rodríguez, Genaro de Jesús. Transportación internacional, Editorial Tri-llas, Segunda Edición, México, 2006.

1.2.3.


DCSOLUTIONSPor Amanda Loudin

Elevando el nivel en el servicio a clientes

Un nuevo WMS ayuda a ATC Logistics and

Electronics a servir mejor a la creciente

industria de la telefonía celular.

Casi todo el mundo tiene un teléfono celular en estos días, lo cual por cierto es genial

para las compañías de telefonía ce-lular. Pero para muchos proveedores de servicios de la industria de teléfo-nos celulares, el alto volumen de ne-gocios ha traído como consecuencia la constante necesaria actualización de los procesos para mantenerse a la par de la demanda. Uno de esos proveedores es ATC Logistics and Electronics (ATCLE), un 3PL con sede en Fort Worth, Texas, que atiende la industria de electrónicos de alta tecnología. ATCLE ofrece entregas, logística inversa, reparaciones, remanufactura y servicios de recuperación de bienes para clientes como Cingular, Nokia y T Mobile. El principal centro de distribu-ción de la compañía, con una ope-ración de 57 400 metros cuadrados que se extiende entre dos edificios, quedó entorpecido por un siste-

ma de administración de bodegas (WMS) heredado, anticuado e in-flexible. La solución fue actualizarse con DLx Warehouse de Redprairie; solución que permitió a ATCLE cre-cer su cartera de clientes y mejorar sus servicios. Desde la implementación del nuevo sistema, ATCLE ha transferi-do el control diario de su sistema de ejecución del departamento de tecnología de la información a su equipo operativo. “Esto nos aho-rra el siempre tedioso paso extra, de involucrar a TI siempre que ne-cesitábamos modificar una regla”, comenta Marc Sherman, vicepresi-dente de IT de ATCLE. “Ahora te-nemos un sistema flexible y fácil de usar, lo que significa que tenemos una mayor velocidad en el mercado de los teléfonos celulares para las compañías que atendemos.”

La solución correctaEl centro de distribución Fort Worth


de alto volumen, propiedad de ATCLE, envía de 50 mil a 60 mil órdenes diarias. “Hacemos envíos a tiendas minoristas y realizamos entregas de última milla directos a los consumidores”, comenta Sher-man. “Típicamente cualquier orden que llegue a las 7 p.m. del horario central sale por la puerta esa misma noche”. Una rotación de órdenes tan veloz requirió que ATCLE progra-mara tres turnos, seis días a la se-mana, entre sus 1500 empleados. Una operación de este tamaño no puede darse el gusto de estar limi-tada por su sistema de tecnología de la información, motivo por el cual ATCLE decidió que su sistema heredado tenía que morir. La compañía implementó su sis-tema heredado, altamente adaptado, en 1996. “El WMS tenía una codifi-cación dura, lo que la hizo inflexi-ble para adaptarla, amén de difícil, porque las operaciones de negocios cambiaron”, explica Sherman. ATCLE también enfrentó otros problemas. Sus operaciones se rea-lizaban principalmente con papel en todos los órdenes, y carecía de la capacidad dirigida de recoger o reabastecer, lo que limitaba su fun-cionalidad operativa. Asimismo, no tenía visibilidad en la web. Todo esto tenía como resultado una baja velocidad para llegar al mercado, lo cual resulta inaceptable en la indus-tria de los electrónicos. Para remediar el problema, ATCLE comenzó a buscar un nuevo WMS. Después de evaluar varios sistemas potenciales, ATCLE determinó que DLx Warehouse de RedPrairie era la solución adecuada a sus necesidades. El análisis inicial de RedPrairie sobre el centro de distribución de ATCLE reveló varios problemas, se-gún Matthew Reinke, líder de de-sarrollo de negocios de RedPrairie. “ATCLE necesitaba una solución flexible. Le era indispensable la ca-pacidad de configurar su sistema para satisfacer las necesidades ope-

rativas y técnicas de cada cliente”, explica. ATCLE también necesita-ba enfocarse en la funcionalidad. “DLx ofrece serialización completa, administración de tareas, logística inversa y capacidades de adminis-tración laboral”, menciona Reinke. Esto permite a ATCLE satisfacer las necesidades de sus clientes de alta tecnología y consumidores de elec-trónicos, quienes requieren de una funcionalidad profunda. Varias ca-racterísticas atrajeron a ATCLE hacia el WMS de RedPrairie, en especial sus capacidades de inventario con serialización.

Administrar “de la cuna a la tumba”El WMS de RedPrairie ofrece tres formas principales para administrar números de serie: de la cuna a la tumba, sólo validación y sólo salida. ATCLE usa el sistema de la cuna a la tumba. En este escenario, los núme-ros seriales se obtienen para cap-tura durante el proceso de recep-ción y los usuarios pueden definir el nivel de serialización que desean capturar. La serialización en el nivel de tarimas, por ejemplo, requiere la captura de la placa del pallet (LPN, por License Plate Number), mien-tras que la serialización en el nivel de cajas requiere de un número serial para cada caja de producto y una LPN por cada tarima.” El WMS entiende la relación “padre-hijo” entre las cajas y las tarimas. Esta relación permite al WMS mover una tarima completa del inventario con un solo escaneo de la LPN. La serialización en cada nivel requiere un número serial para cada unidad individual que es recibida, un número serial de caja por cada una de ellas y un LPN por cada tarima. El WMS de RedPrairie ofrece otras características que lo convir-tieron en la opción indiscutible para ATCLE. “Nos gusta que DLx sea tan flexible”, explica Sherman. “Permite a nuestros expertos en operaciones que lo adapten con rapidez a los

cambios cotidianos, lo cual nos era imposible antes”. ATCLE también apreció la herramienta de visibili-dad en la web de DLx, que brinda a los usuarios información actualiza-da de los niveles de inventario en el centro de distribución. ATCLE fue eliminando poco a poco su sistema heredado, mientras introducía el nuevo WMS en línea durante el proceso de implementa-ción de seis meses. “RedPrairie hizo modificaciones con base en nues-tros requerimientos de negocios, luego capacitó a nuestro personal para usar el sistema nuevo”, comen-ta Sherman. “Cuando comenzamos a usarlo no ocurrieron inconvenien-tes de consideración”. Desde la im-plementación, el personal interno de tecnología de la información de ATCLE realizó las modificaciones adicionales cuando eran necesarias. “Hemos realizado grandes adap-taciones utilizando componentes estándar de RedPrairie”, comenta Sherman. “Esto nos ha permitido entregar con rapidez funcionalidad nueva para nuestros clientes usan-do un producto en vez de usar va-rios.”

El nuevo WMS inició un cambio de paradigmas en ATCLE. “Dejamos atrás un sistema basado en papel que no nos permitía reali-zar el trabajo de recolección dirigi-do hacia un producto, sin una fun-cionalidad completamente dirigida para recibir, reabastecer y recolec-tar. Esto constituyó un cambio im-portante en nuestras operaciones, pero fue el movimiento correcto”, comenta Sherman.

Transformaciones en los procesosEntre los cambios en los procesos que realizó ATCLE con el nuevo WMS se encuentra la readaptación de sus procedimientos de recepción. “Antes no teníamos dirección para guardar”, explica Sherman. “Ahora escaneamos las órdenes de compra


y el WMS ofrece las ubicaciones de guardado más rápidas.” Los empleados retiran tarimas, cajas o artículos guardados en de-pósitos en los estantes. La mayoría de los montacargas están equipados con aparatos de radiofrecuencia; en algunos casos los operadores usan aparatos portátiles que los dirigen a las ubicaciones de almacenamiento. Sus procesos de reabasteci-miento al menudeo también reci-bieron una transformación, pues pasaron de ser de papel a no utili-zar papel de la noche a la mañana, explica Sherman. El WMS dirige a los trabajadores automáticamente a la ruta de recolección más eficiente para llegar a las ubicaciones especí-ficas de inventario que se requieren para reabastecer cada orden. Una vez que el WMS envía la última línea a una orden, manifies-ta la orden y la mueve al área de almacenamiento. Las órdenes son cerradas automáticamente después de un tiempo determinado y son marcadas como carga completa,

terminando el ciclo de órdenes de WMS. DLx también ha ayudado a ATCLE a mejorar su proceso de encartonado. El WMS evalúa los tamaños específicos de cartón que fueron cargados y selecciona el de menor tamaño con base en el cubo de cada SKU colocado en el regis-tro maestro. Esto ayuda a reducir el envío de materiales y maximiza la eficiencia en el transporte. El personal de bodega de ATCLEpuede reubicar el inventario con ra-pidez basándose en las recomenda-ciones del WMS, otra característica de la que carecía su sistema here-dado. Ahora, el reabastecimiento es una actividad en tiempo real y es dirigido por el WMS con base en la configuración. Las políticas operativas para las ubicaciones de recolección ini-cia los eventos de reabastecimiento, los cuales están interpolados con las actividades de recolección y envíos. Entre los múltiples beneficios que recibe ATCLE del nuevo WMS

se halla la capacidad para rastrear en un nivel detallado todos los eventos funcionales. “El WMS hace una bitácora diaria de todos los eventos, la cual puede consultarse y utilizarse para realizar un rastreo de un alto nivel de productividad”, comenta Sherman. “Típicamente resulta beneficioso usar un sistema de administración laboral en con-junción con el WMS para rastrear la productividad en un nivel profundo, en comparación con los estándares de ingeniería laboral.”

Flexibilidad y servicioATCLE también redujo su fuerza laboral como resultado del nuevo sistema. “Ahora podemos operar en forma eficiente con menos emplea-dos”, menciona Sherman. Por fin, ATCLE obtuvo un retor-no sobre inversión con mayor velo-cidad de la esperada. “En conjunto, el nuevo sistema nos ha brindado la flexibilidad para reaccionar a las ne-cesidades de negocios cambiantes de nuestros clientes, a la vez que nos ha permitido mejorar las opera-ciones internas”, reporta Sherman. ATCLE y RedPrairie comparten una sociedad mutuamente benéfica desde que comenzaron a operar, a decir de Reinke. “ATCLE es por mu-cho autosuficiente, entiende cómo usar el software para satisfacer las necesidades de los clientes”, men-ciona. “Proveemos de recursos para apoyar nuevas instalaciones y pro-yectos especiales, pero ATCLE es capaz de enrolar nuevos clientes y nuevas instalaciones por sí mis-mo”. En la actualidad, ATCLE está considerando actualizar a la versión más reciente de DLx. “Estamos en el nivel piloto en este momento”, comenta Sherman. “La actualiza-ción contiene una funcionalidad sorprendente, que nos ayudará a mejorar nuestras operaciones.”n

El centro de distribución de alto volumen de ATCLE quedó estancado por una tecnología ineficiente. Un nuevo WMS ayudó a la compañía a mejorar el almacenamiento, el reabastecimiento, el encartonado y el rastreo.


ITMATTERS

Ann Price es presidenta ejecutiva de Motek

323-653-4333 • www.motek.com

por Ann Price

Cómo elegir un WMS sin que ello provoque su despido

Pese a las múltiples implicaciones

de instalación y adaptación, el sector de WMS genera mil millones de dólares

al año y seguirá creciendo 8.� por ciento en los años

venideros.

Muchas compañías como Nike, Hewlett-Packard, Sainsbury’s, MFI Furniture

Group, Mölnlycke Health Care y la división Portion Pac de Heinz, entre otras, han sufrido fallas bien difun-didas en sus sistemas de adminis-tración de bodegas en los años re-cientes. Cuando el proyecto de Nike por 400 millones de dólares se fue en picada, la compañía perdió 100 millones de dólares en un trimes-tre y sus acciones bajaron 20 por ciento. Las fallas en el WMS de MFI Furniture forzaron a la compañía a hacer tres entregas por orden. Las ventas cayeron, los costos se incre-mentaron y tanto el equipo de ad-ministración de la cadena de abas-tecimiento como el presidente de finanzas recibieron su invitación a salir de la compañía. Cuando Sains-bury, el minorista inglés de abarro-tes, tuvo un traspié con su proyecto de automatización de 700 millones de dólares, su equipo de WMS se unió a las filas del desempleo.

La trampa de la adaptaciónNo todos los directores involucrados en implementaciones deficientes de WMS son despedidos. Pero la alter-nativa tampoco es mejor. “Muchos ejecutivos terminan encadenados a sus escritorios por que la amplia adaptación de sus sistemas requiere atención constante”, comenta Den-nos Waliczek, vicepresidente de tecnología de la información para logística de USF Logistics. Los sistemas de almacenamien-to que requieren modificaciones importantes también tienen gran-des costos por mantenimiento y es difícil actualizarlos. Esto provoca que muchas compañías se nieguen a instalar sistemas demasiado adap-tados. Como respuesta, los provee-dores de software que algún día hacían odas a las herramientas para la adaptación ahora están cantando otra canción. A pesar de las catástrofes anunciadas, el mercado de WMS


se expande. El sector de WMS ge-nera mil millones de dólares al año y seguirá creciendo 8.5 por ciento cada año en los siguientes años, se-gún Development Corp., con sede en Natick, Massachussets. ¿A qué se debe ese crecimiento? A que cuando se desarrolla e implementa correctamente, un sistema de admi-nistración de bodegas genera gran-des ganancias. Aunque una mala implemen-tación de WMS puede poner en riesgo la carrera de alguien, un WMS bien instalado puede impul-sar la carrera del equipo de imple-mentación. Los empleados invo-lucrados en un proyecto WMS en Four Seasons Produce, ubicada en Ephrata, Pensilvana, subieron de un salto varios niveles en el escalafón corporativo. Grez Smith, director de tecnología de la información en la compañía de servicios públicos Southern Company, de Atlanta, fue ascendido luego de liderar un pro-yecto exitoso de WMS en las insta-laciones de Alabama. En forma si-milar, la decisión de Jan Gage para automatizar la distribución le ganó un buen lugar en la compañía pa-pelera australiana Sunclipse. Aunque todos los proveedores de WMS claman que sus sistemas ayudan a mejorar la productividad y exactitud, los ejecutivos de la cade-na de abastecimiento deben cono-cer la diferencia entre los sistemas que impulsan a la compañía y los que pueden provocar su despido.

Producto, proceso y profundidadCuando se selecciona un WMS es buena idea preguntar sobre el des-tino de otros que han seleccionado e implementado el sistema. Solici-te a los proveedores referencias de ejecutivos ascendidos por la imple-mentación del WMS. La mejor forma de prevenir que una instalación de WMS sea una trampa mortal es analizar el produc-to, el proceso y la profundidad.n Producto. Comience eligiendo

un producto que pueda ser confi-gurado pero que no requiera adap-tación. Los productos de calidad tie-nen una base de clientes que usan la versión actual. Solicite tres refe-rencias de quienes usen la misma versión y ejecute el mismo código que le interese, para asegurarse de que esté comprando un producto de excelencia. Al enfocarse en el producto, Southern Company redujo el terre-no de varias opciones de WMS a una sola. “Nuestro objetivo era hallar un producto de estante muy apegado a las necesidades de nuestro nego-cio”, menciona Smith. “El objetivo principal de nuestro equipo de se-lección fue evitar la adaptación. Te-míamos que un sistema adaptado requiriera mucho mantenimiento y dificultara la implementación de actualizaciones futuras.”n Proceso. El proceso de imple-mentación revela más sobre un producto WMS que los demos o muestras de productos. La incapaci-dad para escrutar el proceso puede ser fatal. El proceso de implementación de WMS debería ser casi transpa-rente. No debería usted necesitar que el proveedor le visite más de algunas ocasiones. Los sistemas que requieren una gran asistencia de implementación en sus instala-ciones suelen estar condenados al fracaso. Si el proveedor requiere pasar mucho tiempo en su compa-ñía para instalar y adaptar el siste-ma, también quedará a su merced cuando necesite actualizaciones o instalaciones adicionales. De nuevo, busque referencias de compañías que hayan instalado en lugares adicionales, actualizacio-nes o que hayan hecho cambios de sistema sin ayuda del proveedor. Four Seasons Produce, por ejem-plo, trabajó estrechamente con su proveedor para automatizar una bodega. “Después de eso lo confi-guramos, probamos y ejecutamos en nuestras instalaciones restantes

sin ayuda del proveedor”, comenta Nelson Longenecker, vicepresiden-te de innovación en los negocios de Four Seasons. n Profundidad. Los productos WMS más exitosos tienen una fun-cionalidad profunda. Evite sistemas que traten de resolver todos los problemas con un solo paquete. Us-ted no compraría una televisión con una unidad para escuchar discos compactos, por ejemplo, ¿enton-ces por qué comprar un sistema de transporte que incluya un sistema de carga de órdenes y un WMS? Los intentos para entregar sis-temas de ejecución de cadena de abastecimiento que incluyan todo han tenido resultados poco pro-fundos. Muchos proveedores ven-den el sueño de que una compañía puede resolver todos los problemas de bodega y distribución, pero tras bambalinas lo único que hacen es juntar, como pueden, software de diferente procedencia. La incompatibilidad de estas fuentes requerirá siempre de di-nero adicional para solucionar pro-blemas. Los expedidores terminan pagando el precio, pues sus provee-dores de soluciones de tecnología terminan enfrentándose con distin-tos códigos, diseños incompatibles de datos y culturas corporativas opuestas para las adquisiciones. En forma similar, los proveedores con sistemas heredados invierten dinero nuevo en problemas viejos, dejan-do que los expedidores paguen por su incapacidad para crear software perdurable y fácil de actualizar. En vez de eso, busque sistemas pro-fundos de proveedores enfocados. Ellos deberían ofrecer un producto escrito por el equipo original en el mismo lenguaje de programación, con características cruciales del WMS como recolección por voz y estándares de trabajo en tiempo real “en paquete”. Estos sistemas WMS generan resultados tácticos y estratégicos in-mediatos, que no incluyen el despido del equipo de implementación. n


ECODEV

fuente: Comunicación Social del

Gobierno del Estado de Hidalgo

gobiernos federal, estatal y municipales, desarrolladores, empresarios, trabajadores, instituciones académicas y financieras comparten visión de largo plazo, concertando

acciones que impulsen el desarrollo económico sustentable de Hidalgo.

Hidalgo,ejemplo de desarrollo visionario, ordenado y sustentable

Desarrollo carretero Arco NorteHidalgo, dada su posición geoestra-tégica, su conectividad y potencial industrial, se encuentra en el epicen-tro de un gran proyecto económico y de infraestructura, el cual hará del estado el punto de concentración y distribución de carga más importan-te de América Latina. El desarrollo del proyecto Arco Norte interconec-tará parques industriales, vías aéreas, férreas e importantes ejes carreteros de interés nacional, haciendo de Hi-dalgo el paso obligado para trasla-darse a los principales puertos marí-timos del Golfo y del Pacífico. Por la posición geoestratégica privilegiada de Hidalgo, y por su importante conectividad carretera que se integra a 9 de los 14 ejes troncales carreteros de interés na-cional, aunado a su conectividad ferroviaria que cuenta con las tres

La conectividad regional de los ejes carreteros troncales convergen-tes en el Arco Norte permite la inte-gración de los litorales del Golfo y del Pacífico, posicionando así a Hidalgo como el vínculo por excelencia entre el sur del país y el desarrollo del Nor-te; por eso, los parques industriales de la zona sur de Hidalgo se vinculan estratégicamente con los ejes carrete-ros y ferroviarios nacionales.

Hidalgo miembro activo de NASCO NASCO «Coalición del Súper Co-rredor de Norteamérica» promueve la unión comercial entre México, Estados Unidos y Canadá. La Con-ferencia NASCO 2006 que se lle-vó a cabo en Winnipeg, Manitoba, Canadá, reunió a representantes focalizados de gobierno y nego-cios para deliberar como capitali-zar el potencial de la conectividad

empresas estratégicas más impor-tantes del país, como son: FERRO-MEX, FERROSUR y TFM/Kansas City Southern de México, Hidal-go fortalece esta conectividad con el Arco Norte y sobre todo por la excelente ubicación de los Parques Industriales de la zona Sur del esta-do y desarrollo logístico integral de clase mundial, así como desarrolla oportunidades de negocio. De los catorce ejes carreteros de interés nacional, Hidalgo integra a los siguientes 9 ejes por medio del Arco Norte:

México-Zimapan-Laredo,México-Puebla-Veracruz, México-Tlaxcala-Veracruz, México-Querétaro-Laredo, México-Pachuca-Tampico,

México-Tulancingo-Tuxpan, México-Guadalajara-Manzanillo,

México-Morelia-Lázaro Cárdenas y México-Oaxaca-Salina Cruz.

Agosto 2006 - Inbound Logistics México 2�

terrestre de cada país. También se conoció a fondo sobre asuntos emergentes que afectan el comer-cio y el transporte internacional, las perspectivas innovadoras e infor-mativas para afrontarlos y proac-tivar el Corredor Norteamericano del Transporte Internacional, que

y creación de capacidades, alianzas del sector público y privado, fortale-cimiento de la seguridad a través de la innovación tecnológica y la coor-dinación aduanera, entre otros. Es por eso que el Gobierno del Estado de Hidalgo, respalda e im-pulsa la creación de alianzas entre

reserva territorial con servicios, los cuales se sujetan a los planes regio-nales, estatales y municipales dedesarrollo urbano y territorial. La reserva territorial con uso industrial disponible, cuenta con certidumbre jurídica, crecimiento territorial ordenado, ordenamiento

incluye extensas vías carreteras co-nectivas, ferrocarriles y terminales Intermodales, aeropuertos, puertos de tierra adentro, y puertos de mar, que es una artería estratégica im-portante para el flujo del comercio de Norteamérica. En esta Confe-rencia se confirmo la invitación a Hidalgo para ser miembro activo de NASCO, y se dio seguimiento a los acuerdos tomados en la reunión de NASCO-México, que se llevó a cabo en el Puerto de Manzanillo en fecha reciente. Hidalgo, en Winnipeg, capitali-zó valiosas relaciones, con miembros estratégicos a lo largo de NASCO para potenciar las oportunidades económicas beneficiosas para la en-tidad, mostrando los puntos estraté-gicos clave de infraestructura en el Sur del estado, donde inicia la ruta de este Súper Corredor Logístico, que permite generar las posibilida-des de adquisición de diversas for-mas y estilos comerciales globales, desarrollo de puertos secos y recin-tos fiscales, facilitación del comercio

los tres gobiernos involucrados que derivarán en la facilitación de co-operación y desarrollo a través del Corredor de Comercio y Transporte Internacional del Continente Medio. Para Hidalgo, ser miembro de NASCO tiene una importancia vi-tal, ya que precisamente es en el Sur del estado que es donde está la puerta del mercado más grande de Latinoamérica y es donde inicia la ruta de este Súper Corredor Lo-gístico, extendiéndose a lo largo de México, pasando por Guadalajara, Saltillo, Coah., Monterrey, NL., vin-culándose con los puertos de Láza-ro Cárdenas, Mich. y Manzanillo, Col., Laredo, San Antonio, Alliance (Texas), Kansas City, hasta terminar en Winnipeg, Canadá.

Hidalgo en el desarrollo sustentable.Dentro de la zonas industriales que vincula el Arco Norte, como son Te-peji del Río, Tula, Atitalaquia, Tiza-yuca, Cd. Sahagún y Mineral de la Reforma, existe la disponibilidad de

territorial, plan de desarrollo urba-no, uso de suelo, mano de obra ca-lificada, innovación tecnológica y el Pacto Obrero-Patronal-Gobierno. El Lic. Miguel Ángel Osorio Chong, Gobernador Constitucio-nal del Estado de Hidalgo, impulsó, acordó y firmó, como instrumento de política pública, un acuerdo con la iniciativa privada y el sector obre-ro denominado “Alianza para la Competitividad y el Empleo del Es-tado de Hidalgo”, en el que partici-pan empresarios, trabajadores, ins-tituciones académicas y financieras, dependencias federales, estatales y municipales. Esta Alianza es un pacto de responsabilidad y compromiso de las partes, a fin de compartir la vi-sión de largo plazo y el trabajo, con-certando acciones que impulsen el desarrollo económico sustentable. Los Ejes de la Alianza contem-plan diversos factores clave para elevar la competitividad y crear los empleos que Hidalgo requiere, des-tacando el impulso a: la articulación


de cadenas productivas de alto va-lor agregado, proyectos productivos detonadores, captación de inversión, infraestructura industrial y comer-cial, comercio exterior, investigación, desarrollo tecnológico y de calidad, mejora regulatoria, formación de ca-pital humano, seguridad patrimonial, financiamiento, apoyos y estímulos, fortalecimiento del mercado interno, combate a la corrupción, generación de empleos y regularización de la economía informal. A lo largo del primer semestre de 2006 se iniciaron actividades en 5 centros generadores de conoci-miento: Centro de Innovación Tec-nológica de Hidalgo, especializado en Metalmecánica y Mecatrónica; el Centro de Innovación Italo-Mexica-no en Manufactura de Alta Tecno-logía, ubicado en Ciudad Sahagún; el Centro de Investigación y Trans-ferencia de Tecnología en Cultivos Alternativos; el Centro de Políticas Estratégicas del estado de Hidalgo; y, el Centro de Investigación para el Manejo de Residuos Sólidos, opera-

do por el sector privado. En Hidalgo se vive un am-biente laboral de cooperación, que considera la participación y el com-promiso activo de las principales organizaciones de trabajadores, quienes han registrado una evolu-ción favorable que se observa en su completa disposición para sumarse a la política de atracción de inversio-nes y de generación de empleos. La posición de los sindicatos en Hidalgo se orienta a facilitar la instala-ción y operación de las empresas por medio de la colaboración y disposi-ción para capacitar y habilitar al per-sonal, con el ánimo de contribuir al logro de los objetivos de la empresa. Hidalgo cuenta con la Ley de Fomento Económico que regula los mecanismos para que las empresas reciban estímulos fiscales y apo-yos en especie en reconocimiento a las inversiones realizadas y a los empleos generados, con el fin de mejorar las condiciones de vida de los hidalguenses y contribuir al de-sarrollo económico sustentable de

las regiones y de la en-tidad. También se está impulsando un siste-ma que promueve la articulación productiva entre las empresas de la región, realizando la vinculación de las indus-trias de sectores especia-lizados, que les permita desarrollar y aprovechar sus capacidades y ven-tajas competitivas, para atender la demanda de sus productos y servi-cios. El Gobierno del Es-tado de Hidalgo, encabe-zado por el Lic. Miguel Ángel Osorio Chong, ha determinado como prio-ridad la generación de empleo; para lograrlo se han fortalecido las con-diciones y el ambiente propicios, que incluyen

una sólida y creciente infraestruc-tura, un gobierno proactivo y con mentalidad de negocios, mano de obra calificada y uno de los costos más competitivos para realizar in-versiones en México, orientando la infraestructura hacia un desarrollo económico sostenible.

CARHGO Regional Cargo Zone of MexicoCARHGO Zona Regional de Movi-miento de Carga, es un desarrollo estratégico de la zona regional de Movimiento de Carga, la cual tiene un impacto directo en la Zona Me-tropolitana del Valle de México. Fue diseñado y presentado por Hidalgo-COFOIN en la Conferencia de NAS-CO 2006 que se llevó a cabo en Winnipeg, Canadá, y siendo miem-bro activo de NASCO, Coalición del Supercorredor de Norteamérica, Hi-dalgo se convierte en el paso obliga-do del flujo de mercancías, porque es la vinculación regional para el movimiento de carga a los mercados nacionales e internacionales.


Este corredor será potenciado con la cons-trucción del Arco Norte al aprovechar integral-mente, con un enfoque productivo, los más de 869 kilómetros de vías fé-rreas y los más de 10,000 kilómetros de la Red Ca-rretera Estatal. CARHGO nos permite vincular el mercado más grande de México que concentra a más de 40 millones de habitantes, con los prin-cipales puertos y mer-cados del país ubicados en el Pacífico, Golfo de México, Norte y Sureste. CARHGO favorece adi-cionalmente el intercam-bio comercial del centro del país con los mercados internacionales ubicados al Norte con Canadá y Estados Unidos, al Sur con Centroamérica y Sudamérica, al Golfo con Europa y al Pacífico con Asia. CARGHO, fue concebido para fortalecer el de-sarrollo de la Plataforma Logística Multimodal Valle de Tizayuca.

Corporación de Fomento de Infraestructura Industrial (Hidalgo-COFOIN)Es un organismo público descentra-lizado del Gobierno del Estado de Hidalgo, sectorizado a la Secretaría de Desarrollo Económico, y creado por decreto en el año 1999, con el objeto de ampliar la oferta dis-ponible de espacios industriales a través de la planeación, desarrollo, fomento, evaluación, promoción y comercialización de proyectos ci-viles y urbanísticos con propósitos fundamentalmente industriales, de distribución y de abasto. Entre las principales funciones que realiza Hidalgo-COFOIN des-tacan: Adquirir, vender, desarrollar y operar terrenos e infraestructura en uso o con vocación industrial; promover y establecer alianzas en-tre los sectores público, privado y

activos industriales públi-cos y privados del estado, proporcionar asistencia, apoyo integral y asesoría estratégica a las empresas interesadas en exportar productos hidalguenses o en invertir o ampliar su ac-tividad en el Estado, contri-buyendo así, al desarrollo económico del estado. COINHI cuenta con tres programas para poder lle-var a cabo su misión: el Programa de Captación de Inversión Directa, por medio del cual ofrece in-formación y asesoría que soliciten los inversionistas; el Programa de Desarro-llo de Exportaciones, cuyo principal objetivo es incen-tivar a nuevas empresas para que se incorporen al

mundo de los negocios internacio-nales; y el Programa de Atracción de Fondos Alternativos, con el cual se busca obtener financiamiento complementario para mejorar las condiciones de competitividad para el desarrollo de las actividades pro-ductivas.n

Informes:Gobierno del Estado de Hidalgo

www.hidalgo.gob.mx01 (771) 717 600001(771) 717 9000

Secretaría de Desarrollo Econó[email protected]

01 (771) 717 8109

Corporación de Fomento de InfraestructuraIndustrial Hidalgo-COFOIN

[email protected] (771) 719 11 2401 (771) 719 11 28

Corporación Internacional Hidalgo [email protected]

01 (771) 717 8117

Comisión Estatal de Fomento y Ahorrode Energía CEFAEN01 (771) 153 32 9301 (771) 153 32 94

Consejo de Ciencia y Tecnología de HidalgoCOCYTEH

01 (771) 715 71 54

social para proyectar, financiar y de-sarrollar infraestructura industrial; coadyuvar a resolver la problemá-tica legal, sociopolítica y medioam-biental que enfrentan los parques industriales privados, mixtos y esta-tales; promover el ordenamiento y reglamentación de parques y zonas industriales existentes en el estado y apoyar y asesorar a inversionis-tas interesados en establecerse o desarrollar parques industriales o centros de distribución y abasto; además de ofrecer, reserva terri-torial para parques industriales en Tepeapulco-Sahagún y Mineral de la Reforma y lotes industriales con todos los servicios en los parques industriales de Huejutla y Cd. Saha-gún; y por último, brindar apoyo y asesoría técnica para que los inver-sionistas elijan la mejor opción para establecer su empresa.

Corporación Internacional Hidalgo (COINHI)Es un organismo público descentra-lizado del gobierno del Estado de Hidalgo, sectorizado a la Secreta-ría de Desarrollo Económico. Tiene como misión promover y ofertar los


Disciplina y Respeto,

los valores de los grandesEl mercado potencial para los operadores logísticos es tan grande todavía, que hay para todo tipo de proveedores, pero el desgaste

que representa ganarse al cliente es equivalente. Ser

grande, ¿seguirá siendo importante?

Si el 80 por ciento de las empresas que hay en México tienen que ver con Asia, ya sea con India, Japón, China, o cualquier otro país de la región, tener la responsabilidad de las cuentas México-Asia

no es cosa pequeña, mucho menos representando a una de las firmas de logística global más significativas en nuestros días. Tal es el caso de Beatriz Torres, TLM Asia-Pacific (ASPA) en DHL-Exel Logistics. Una amalgama interesante de experiencia en transportación marítima, aérea y terrestre, sumada al conocimiento de la cultura oriental, sus técnicas de negociación, sus valores y manera de mirar el futuro, así como la nada despreciable experiencia en servicio al cliente tras ocho años en ventas han permitido que Beatriz pueda desempeñar con éxito los retos de una posición como ésta. Sin duda, hacer negocios con Asia implica todo un reto por los altos márgenes de utilidad involucrados, ¿cuál es la clave para el éxito? La dis-ciplina y el respeto.


A decir de Torres, las demandas de los clientes cada día son mayo-res, y dado el crecimiento de las na-vieras compitiendo en el mercado, las prerrogativas se vuelven cada vez más cerradas y los términos crediticios más amplios. “Por ejem-plo, usualmente se acostumbraba ofrecer al cliente cinco días libres de almacenamiento y siete días libres de demoras; actualmente los clien-tes te piden 10 días libres de alma-cenaje y hasta 30 días libres de de-moras, condiciones que ya algunas empresas navieras están ofrecien-do”, añade. “Los valores agregados han ido cambiando. Actualmente el cliente busca, además de una tarifa competitiva -la cual siempre ha pre-valecido- un servicio competitivo y una infraestructura con presencia en México y en Asia, lo cual nos ha llevado a abrir oficinas donde nunca antes nos hubiéramos imaginado.”

Costo versus beneficioActualmente, a decir de Beatriz y otros operadores logísticos, para ganarse una cuenta y mantenerla en cartera feliz y satisfecha hay que trabajar el triple. “La competencia no es siempre tan leal como quisié-ramos y cada día aparece un opera-dor logístico nuevo. Gente que ha trabajado 10 o 15 años en el depar-tamento de tráfico de alguna em-presa, de pronto pone una agencia de consolidación o integración lo-

gística. Tienen a su favor la ventaja de haber estado en los dos lados (proveedor y cliente) y, al ser sus costos operativos fijos muy bajos, emergen con tarifas muy competi-tivas. Actualmente hay una página de Internet por medio de la cual se buscan agencias pequeñas, y cada día crece más.” Ciertamente, como lo señala Beatriz, estos operadores logísticos pequeños tienen la experiencia, conocen el negocio, no es gente que venga saliendo de universida-des. Conocen las necesidades de los clientes, saben como acercarse, como vender y saben que los cos-tos más bajos son los que pueden llevarse la cuenta. “Por increíble que parezca, con estas empresas se encuentran trabajando clientes A, B y C, de grandes a pequeñas empresas”, señala Torres. “Claro, la mayor parte son B y C (medianas y pequeñas), dado que la decisión de los tráficos de muchas A (Trasnacio-nales) se toman en el extranjero”, agrega. No obstante los beneficios que estos operadores logísticos (3PL o 4PL) puedan ofrecer al merca-do, es importante puntualizar las diferencias en el servicio, pues es-tamos hablando de empresas con-formadas por seis u ocho personas, donde cada una se ve obligada a realizar varias funciones mermando el potencial de servicio al cliente. “Cuando se tiene un departamento de servicio al cliente perfectamen-te estructurado el costo-beneficio toma un valor diferente”, puntua-liza Torres. “Un operador logístico pequeño no puede compartir pér-didas con el cliente en caso de un siniestro; es decir, no tiene el tama-ño suficiente como para ofrecer ga-rantía de servicio. No obstante ello,

En un mercado tan competido, con empresas cada vez más exigen-tes y demandantes en cuanto al cos-to, la calidad y el servicio al cliente, la disciplina y el respeto cultural son dos valores determinantes, sin ellos, uno está fuera de la jugada. “En México somos muy dados a impro-visar y vivir el día a día. Nos cuesta mucho trabajo planear y organizar procesos. Somos muy reactivos y nos ha costado trabajo aprender a ser proactivos para prever, en lugar de remediar; pero, trabajando del otro lado con empresas internacio-nales que son muy disciplinadas en sus procesos, hemos logrado cam-biar actitudes y poco a poco hemos ido evolucionando”, comenta Bea-triz Torres.


la campaña de reducción de costos ha llegado al colmo de la obsesión, por lo que el precio bajo sigue ga-nando terreno en el mercado. En este sentido es de entenderse que a estas empresas no les interesen los clientes históricos, aquellos con los que se puede traba-jar una y muchas veces más; pues saben que ante la primer falla ha-brán tenido con el clien-te su debut y despedi-da. Finalmente, clientes desesperados por tarifas bajas les sobrarán, por lo que no importará per-der uno u otro. Muchos clientes que alguna vez estuvieron con nosotros y que decidieron probar suerte con este tipo de empresas han regresado a DHL-Exel queriendo recobrar la calidad en el servicio; sin embargo, es importante reconocer que para otros seguirá siendo conveniente este tipo de agencias por el costo, ya que éstas les permiten permanecer en el mercado, tener li-quidez y proporcionar a su vez precios competiti-vos”, añade.

Detrás de las tarifas y el servicioSin duda, el mercado potencial para los operadores logísticos es tan grande todavía, que hay para todo tipo de proveedores, no obstante el desgaste que representa ganarse al cliente; pero, ¿qué hay detrás de las tarifas y servicios? “Ciertamente, el servicio de transportación marítima y el de transportación aérea nos ofrece pa-noramas distintos a los operadores logísticos. En el primero, tenemos menor margen de operación y, por consiguiente, de negociación en ta-rifas; no así en el segundo, donde la consolidación nos da ventajas com-petitivas importantes”, señala Beatriz

Torres. “Por ejemplo, a un importa-dor se le dan normalmente cierto límite de días para sacar una mer-cancía de puerto, considerando los trámites aduaneros que debe reali-zar. Límite que por lo regular está en el margen de los cinco días. Pero, da-

en estos beneficios. Evitar el pago de almacenajes y demoras, sí repercute de manera importante en los costos al final del día.” “En cuanto a la transporta-ción aérea, el escenario cambia de manera drástica. Ser una empresa

grande nos da la ventaja de tener muchos embar-ques que nos permiten consolidar carga, lo cual representa nuestra ma-yor fuerza. Ahí sí somos más competitivos, ahí los beneficios no tienen tan-tas variables como en el marítimo. Ahí, el tamaño de la empresa sí nos da poder de negociación su-perior al de las pequeñas. Ahí sí pesa más el volu-men de carga que mane-jamos anualmente para lograr espacios preferen-tes en los aviones, sobre-todo en temporada alta. Y, aun cuando los cargos también son variables, está más en nuestras ma-nos el poderlos ajustar a las tarifas que el cliente puede pagar”, comenta Torres.

El servicio hace la dife-rencia“Cuando nosotros logra-

mos establecer un precio de venta conveniente para el cliente, em-pezamos a trabajar, conociendo lo más posible la operación del mis-mo. Una vez que lo hacemos, pre-paramos un documento llamado “Procedimiento” en el cual describi-mos detalladamente todo el proce-so operativo que el cliente requiere para administrar con éxito su cade-na de abastecimiento, determinan-do así el escenario en el cual hemos de trabajar”, comenta Torres. “El cliente lo lee, lo entiende, y lo fir-ma. Este documento nos permite a nosotros disminuir el impacto nega-tivo de cualquier imprevisto o pro-blema surgido en el camino. Claro

dos los trámites administrativos que el cliente necesita realizar para obte-ner liquidez y pagar los servicios de liberación en puerto, esos cinco días se convierten en diez. Obtener esa prórroga sin costos adicionales es un beneficio que se negocia direc-tamente en puerto, cuando un ope-rador logístico está como interme-diario, igualar el costo del beneficio al particular cuesta más trabajo. Ahí hemos tenido que solicitar a las na-vieras y puertos que nos extiendan a nosotros los mismos beneficios para que así podamos extendérselos a nuestros clientes sin salirnos de pre-cio. Actualmente, muchos clientes están tomando decisiones con base

Beatriz TorresTLM ASPA DHL-Exel Logistics

[email protected]


está que, si el cliente no nos avisa de algún des-vío en el procedimiento, para nosotros será muy difícil evitar resultados erráticos. Como en toda empresa, nuestra gen-te es humana y puede equivocarse, pero tra-tamos siempre de que en el momento en que surge un problema, la búsqueda de soluciones y nuestra permanencia con el cliente respalden el servicio que ofreci-mos. En un momento dado el cliente puede entender que si el avión tuvo que hacer un ate-rrizaje forzoso fuera de su ruta para reparar al-guna avería, o que si el barco tuvo que tocar puerto retrasando el tiempo de arribo y se perdió un día, no es-tuvo en nuestras manos evitar el inconveniente, pero aminorará su molestia sabernos cerca de él en el momento crítico. Por lo menos, dirá, estuvimos informándole el es-tatus en que se encontraba su em-barque, no perdiendo la visibilidad del mismo en ningún momento, ofreciéndole soluciones alternativas, etcétera. Obviamente, si no tienes una infraestructura a nivel mundial como la tiene DHL-Exel, no puedes dar este servicio, y lo más fácil será lavarte las manos responsabilizando a terceros.

Cultura logística a favor de la eficiencia En México, la cultura logística es una asignatura que todavía hay que enseñar. Los operadores logísticos como DHL- Exel, amén de admi-nistrar la cadena logística de las empresas, tienen que incurrir en la culturización de muchas de éstas, sensibilizando a sus partes respec-to a los buenos hábitos. A decir de Torres, con clientes nuevos y no tan

los procesos ordenada-mente, cuesta más tra-bajo. Siempre tratamos de que el cliente no per-ciba que estamos tratan-do de enseñarle, sino de orientarlo y llevarlo a un proceso de orden. Noso-tros en ventas tenemos una responsabilidad muy importante en este sentido, pues somos los intermediarios entre el cliente y los procesos, y siempre hay clientes que quieren brincarse todos los procedimientos.” Sin duda, la falta de planeación es el rey de los malos hábitos y un vicio que todavía cuesta mucho trabajo vencer en las empresas mexicanas, sobretodo en aquellas de origen fa-miliar, cuya administra-ción tradicionalmente ha

sido centralizada. “Muchas empre-sas quieren medirte con problemas fuertes; es decir, ante una emergen-cia o urgencia, producto de la mala planeación, te avientan una papa caliente que quieren que resuelvas mágicamente; lo cual implica brin-carse una serie de procedimientos a riesgo de perder el control del embarque. Nosotros preferimos ne-garnos a aceptar este tipo de situa-ciones, pues sabemos que si las co-sas salen mal, el cliente no aceptará su responsabilidad, sólo prevalecerá la mala imagen que dejamos en el cliente por no cumplirle en tiempo y forma. En este sentido, preferimos ser honestos y darle al cliente la op-ción de buscar a alguien más que le de el servicio, no sin antes adver-tirle los riesgos, pues aún cuando alguien acepte hacerlo, los provee-dores son los mismos y todos ma-nejamos las mismas limitantes en espacios y tiempos. Hay que tener mucho cuidado con la avaricia de ciertos operadores, pues ella signifi-ca fallas”, puntualiza Torres.n

nuevos, la tarea en este sentido se hace difícil en muchas ocasiones dados los vicios y prácticas erráticas que arrastran las empresas de ge-neración en generación. “Hay em-presas con las que tenemos políticas y procesos claros y definidos, pero hay otras con las que no, entonces hablamos con todo respeto, de edu-car al cliente, de hacerlo entrar a un proceso ordenado para poder tener éxito en el manejo de sus cargas”, comenta Torres. “Es más fácil cuan-do una empresa va empezando, contrariamente a lo que se pudiera pensar. Cuando una empresa quie-re empezar a importar o exportar y se acerca a nosotros le podemos asesorar para que inicie con el pie derecho. Pero a una empresa que ya trae hábitos o vicios añejos les cues-ta mucho más trabajo someterse a un proceso, sobretodo cuando ya han trabajado con otros operadores que nunca les han pedido ningún tipo de alineamiento. Convencerlos de que la probabilidad de que haya errores es más alta si no se hacen

TresdemandasespecíficasSin más, la disciplina y el respeto son la clave del éxito para negociar con los asiáticos, pero si quisiéramos ser más puntuales, pongámoslo así de claro:

1. Manejo de información. El cliente o proveedor siempre debe estar informado de los pormenores de su embarque. La visibilidad juega un papel preponderante en la buena administración de las cadenas. La información honesta, clara y específica siempre es apreciada por los asiáticos.

2. Respetar los acuerdos. Los mexicanos nos hemos hecho muy mala fama en cuanto a respetar tiempos, horarios y cumplimientos se refiere. Decimos “en un ratito te lo mando”, y pasan dos horas, una mañana, y hasta un día antes de enviarlo. El cumplimiento puntual de los ofrecimientos es otro de los valores que juegan un papel determinante en las negociaciones con asia.

3. Ordenamiento para seguir procesos. Ser proactivos y no reactivos es, sin duda, la mejor manera de evitar tropiezos. El seguimiento ordenado de los procesos proyecta la responsabilidad y el compromiso del cliente o proveedor y lo mantiene en la jugada aun en tiempos de turbulencia comercial. Los asiáticos lo saben, lo hacen y lo exigen.

3PL PERSPECTIVES¿Cómo perciben el mercado los 3PL?

Por Joseph O’Reilly

La Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de Inbound Logistics proporciona una nueva perspectiva sobre el mercado de 3PL, vista a través de los ojos de ejecutivos 3PL destacados. ¿Hacia dónde va el mercado de 3PL y cuánto está creciendo?

¿Qué retos enfrentan los 3PL y cómo los enfrentan? ¿Qué piensan los 3PL que usted quiere y cómo se lo proporcionarán?

a las necesidades únicas de una compañía es tan importante como siempre lo ha sido. A medida que las empresas compi-ten para cumplir con las crecientes expectativas de los clien-tes y expandir la participación en el mercado y su presencia global, enfrentan una letanía de obstáculos: restricciones de capacidad, costos de transporte a la alza, conformidad con las normas de seguridad, planeación de contingencia e im-plementación de la tecnología, que oscurecen sus compe-tencias básicas. Otros proveedores de logística han desarrollado su car-tera de servicios y la promoción a los clientes para asegurar que los subcontratistas puedan cumplir con los retos logísti-cos directamente sin comprometer el servicio a sus clientes. La dinámica de la subcontratación opera en dos formas. Los 3PL confían en que sus clientes aprovechan las oportu-nidades de crecimiento, trabajando a través de la cadena de abastecimiento para hacer crecer de manera integral a sus empresas. La demanda creciente de los clientes de servicios y tecnologías nuevas e innovadoras ha permitido a los 3PL un apalancamiento igual en la expansión de su proposición de valor a otros mercados e industrias. ¿Cuánto vale su proveedor de logística para su empre-sa? Tanto como valore sus servicios. He aquí por qué.

¿Cuánto valora a su 3PL? Si el crecimiento del mercado de logística subcontratada es una indicación, la respuesta es mucho y quizá más de lo que usted se da cuenta. Los 3PL que respondieron la encuesta anual de Inbound Logistics sobre el mercado de 3PL informan un enorme ingreso de $88 mil millones para 2005, un crecimiento de más de 25 por ciento sobre el año pasado. Para compañías grandes y pequeñas, locales y globales, los proveedores de servicios logísticos ya no son una pieza vital que vincula la oferta con la demanda; los 3PL también son una extensión de sus em-presas, en concreto, son una fachada, un número telefónico para llamar las 24 horas, los 365 días del año. Pueden ser la primera llamada de auxilio de un proveedor en el manejo del complejo protocolo de envío y enrutamiento de entrada, o pueden ser el último recurso del punto de ventas al me-nudeo para encontrar capacidad adicional durante la gran actividad de la temporada vacacional. Como tal, la sociedad con la logística subcontratada ha evolucionado hacia una dinámica de persona a persona casi nunca vista antes. La tecnología y el proceso alimentan el motor de la cadena de abastecimiento, pero las personas son la clave de su encendido. La importancia de tener un socio 3PL atento adaptado


Para reflejar mejor la dinámica cambiante de la subcontratación global, ajustamos el foco

de nuestra Encuesta de Percepción del Merca-do de 3PL. Además de información estadística, formulamos a otros proveedores de logística preguntas sobre su crecimiento, en términos de clientes e ingresos. También les pedimos que dividieran algunos de los retos que ellos y sus clientes enfrentan al avanzar para que los resolvieran con mayor facilidad. Sus respuestas ofrecen una foto instantánea atractiva de hacia dónde tiende la industria de la subcontratación y cómo lo hace. Las empresas cada vez más grandes se basan en otros proveedores de logística para navegar en las complejidades del comercio global. Los 3PL, por su parte, dicen que les corresponde a ellos la tarea y cosechar los be-neficios. Más de 80 por ciento de los encuestados informaron como mínimo un crecimiento de 10 por ciento en las ventas en 2005, con 37.1 por ciento viendo un crecimiento que sobrepa-sa el 20 por ciento. Mientras que la rentabilidad general no siguió la trayectoria del crecimiento de ventas, sólo 65 por ciento de los 3PL encuestados in-dica un crecimiento en los ingresos que supera el 10 por ciento, los proveedores de logística aún están manejando ganancias de dos dígitos en los ingresos, a pesar de la considerable acti-vidad de las fusiones y adquisiciones y del au-mento repentino en los costos de operación. Quizá resulta más atractivo que el 60 por ciento de los 3PL reconocen que han aumen-tado su base de clientes cuando menos 10 por ciento (ver figura 1). Claramente, la sub-contratación de logística está creciendo a toda velocidad. Los 3PL grandes y pequeños están ampliando sus capacidades para captar clientes nuevos. Los proveedores pequeños centran sus competencias básicas en nichos verticales o servicios para mejorar su experiencia y aumen-tar su presencia en dichos espacios. Los 3PL grandes siguen una táctica distin-ta, tratando de aumentar su penetración en el

El panorama dE los 3pl

“Si los clientes de los 3PL no tratan de mejorar sus cadenas de abastecimiento, tal vez no sigan siendo sus clientes por mucho tiempo.”mercado al ganarse a las empresas pequeñas y medianas con la garantía de capacidades logís-ticas de talla mundial. La contracción de la industria ha complicado todavía más esta dinámi-ca. Los 3PL grandes están creciendo aún más y su empuje de fusiones y ad-quisiciones está forzando a los proveedores que “tra-bajan duro para subsistir” a salir del negocio o bus-car al mejor postor. Por el contrario, los 3PL peque-ños que centran su atención en una industria específica están siendo muy bien recibidos por los consignadores de tamaño parecido que se resisten a creer que los proveedores “de mu-cho mundo” pueden ofrecerles el mismo nivel de servicio al cliente. La consolidación también ha despejado el camino para los 3PL híbridos, es decir los fabri-cantes y minoristas que realizan divisiones de logística para satisfacer las demandas únicas de

LOS 3PL RESPONDENDurante su último periodo de medición, ¿cuánto creció o se redujo su base de clientes?

FUENTE: Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL de IL, 2006

CANTIDAD DE CRECIMIENTO

POR CIENTO DE ENCUESTADOS

+ 20% 24.2%

+ 15% 8.1%

+ 10% 27.4%

+ 5% 24.2%

0% 12.9%

– 5% 3.2%

FIGURA 1FIGURA 1

LOS 3PL RESPONDEN¿Los clientes deben asociarse con un 3PL o con más?

Uso sólo uno 37.1%

Uso más de uno 53.2%

Depende de la situación 9.7%FUENTE: Encuesta de Percepción del

Mercado de 3PL de IL, 2006

FIGURA 2FIGURA 2



sus verticales (ver el artículo de la página 95). Este influjo de experiencia de los 3PL pro-porciona a las empresas opciones más califi-cadas cuando deciden subcontratar, lo cual a su vez ha llevado a algunos a buscar múltiples socios con especialidades únicas y penetración en el mercado. Los 3PL encuestados validan esta tendencia, con un 53.2 por ciento que in-dica que los clientes deben asociarse con más de un 3PL contra 37.1 por ciento que conside-ran que deben trabajar sólo con uno (ver figura 2). El 9.7 por ciento restante informa que las estrategias de subcontratación dependen del cliente y de la naturaleza de la tarea. La filosofía de comprar en un solo lugar ya no es tan práctica como lo fue antes. Las em-presas tienen menos flexibilidad con un solo 3PL, en particular cuando planean contingen-cias o entran o salen de los mercados. Tener múltiples proveedores de logística también permite a las compañías un mayor apalanca-miento para medir el rendimiento, lo cual a su vez mantiene responsables a los 3PL de cum-

plir con los requisitos de servicio esperados. Esta tendencia también apoya la creciente importancia de guiar a los proveedores de lo-gística (LLP, por sus siglas en inglés) y 4PL para que puedan coordinar y supervisar múltiples operaciones de subcontratación. En términos de las prioridades de la logís-tica actual, los 3PL califican la capacidad, los costos y la inversión en TI como los tres re-tos principales que enfrentan hoy en día. En comparación, los encuestados identifican en su inmensa mayoría la reducción de los costos de transporte (71 por ciento) como la princi-pal prioridad de sus clientes, con la estrate-gia e implementación de tecnología (41.9 por ciento), la mejora de los procesos de negocios (38.7 por ciento), el manejo de las líneas de abastecimiento (37.1 por ciento) y la reducción del inventario (32.3 por ciento), que también muestran el interés discernible (ver figura 3). Desde luego, los subcontratistas de lo-gística están usando sociedades con 3PL para cambiar de manera estratégica la forma en que abordan y manejan sus cadenas de abasteci-miento. Ya no es simplemente cuestión de re-ducir los costos o tener acceso a la capacidad. Los 3PL y sus clientes están profundizando en la cadena de abastecimiento para estudiar cómo pueden aplicar la tecnología a los procesos de negocios –comenzando con los proveedores y el movimiento del producto entrante– para reducir el inventario, igualar con la demanda la capacidad disponible y simplificar los costos de una manera más integral.

LOS 3PL RESPONDEN¿Cuáles son los principales retos de sus clientes?

Reducción de los costos de transporte 71%

Estrategia e implementación de la tecnología 41.9%

Procesos de mejora de los negocios 38.7%

Administración de las líneas de abastecimiento 37.1%

Reducción de inventarios 32.3%


FIGURA 3FIGURA 3

El mercado global sigue creciendo a un ritmo febril a medida que las empresas extienden

su huella hacia mercados nuevos en todo el mundo. Los 3PL informan tener clientes de un amplio espectro de industrias, manufactura en particular, venta al menudeo, venta al por mayor, distribución, gobierno y servicios (ver figura 4). En consecuencia, las demandas de los subcontratistas son por tanto tan variadas

como la única reserva de 3PL que busca a sus empresas. Los datos de la Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL refuerzan el impacto cre-ciente de la globalización o las iniciativas de crecimiento. Casi la mitad de los encuestados, 47.3 por ciento, ofrecen servicios de logística global, arriba de 6.1 por ciento sobre los hallaz-gos del último año (ver figura 5). Este cambio

los 3pl sE vuElvEn globalEs


sugiere que más empresas están apalancando la experiencia y los recursos de proveedores de logística subcontratados para explotar mer-cados nuevos o escalar el crecimiento en regio-nes florecientes. Aún así, el hecho de que más de 50 por ciento de los 3PL continúan concentrándose

únicamente en el mercado norteamericano, con 13.8 por ciento dirigiéndose específica-mente a Estados Unidos, trae a la mente la im-portancia que los especificadores de mercancía entrante colocan en la integración de cadenas de abastecimiento en el exterior con redes de distribu-ción internas, en especial debido a que la capacidad y los costos de transporte tienen un impacto en la eficiencia y la economía. En este punto, los 3PL siguen dando forma a su cartera de so-luciones logísticas con la consigna de Estados Unidos en mente. La logística interna y los servicios de logística integrados tienen una ca-lificación entre aquellos encuesta-dos de 84.1 por ciento y 78.4 por ciento respectivamente, ofrecien-do capacidades en esas áreas (ver figura 6). La velocidad de la “evolución de la solu-ción” ha obligado aún más a las compañías a usar a sus 3PL como bancos de tecnología en

“Los clientes 3PL están buscando el equilibrio entre la reducción de inventario, la receptividad del cliente,

la seguridad de la cadena de abastecimiento y la conformidad con las regulaciones y con los costos

de la cadena de abastecimiento general.”

Industrias que atienden los 3PL


FIGURA �FIGURA �

Regiones a las que sirven los 3PL


FIGURA �FIGURA �

Soluciones logísticas que ofrecen los 3PL y LLP


FIGURA 6FIGURA 6

vez de hacer inversiones costosas ellos mismos, y por una buena razón. En promedio, los 3PL informan que han estado construyendo y adap-tando sus perfiles de solución durante 15 años. La globalización también está cambiando el curso de cómo las empresas manejan sus ca-denas de abastecimiento, y específicamente de cómo combinan la estrategia y la tecnología para simplificar el uso compartido de información y los procesos logísticos entre socios distintos y re-motos. Los 3PL informan un interés creciente en las soluciones de administración de vendedores y en el ciclo de vida del producto por parte de los clientes, con 61.9 por ciento y 37.5 por cien-to respectivamente proporcionando soluciones para cumplir con estas demandas. La importancia de administrar mejor la cadena de abastecimiento de entrada desde el punto de origen, y por consiguiente desa-rrollar mejores sinergias con los proveedores globales, es fundamental para simplificar los costos y el transporte así como manejar las

excepciones. Las empresas también enfrentan la presión de los ejecutivos de alto nivel para reducir los costos, a cualquier precio, y muchos profesionales de la logística están usando este ultimátum para volver a pensar cómo adminis-trar los productos a través de su ciclo de vida completo. A medida que las empresas integran y sim-plifican las funciones de la cadena de abasteci-miento, usan puntos de referencia de la indus-tria para medir el desempeño. Una anomalía interesante es el descenso de 3PL que reporta la certificación ISO. Sólo 37.7 por ciento de los proveedores encuestados este año indican es-tar certificados por ISO, el 62.3 por ciento elige privarse del proceso. El tiempo y el gasto de extender los estándares a toda la empresa, en especial dado el entorno de fusiones y adqui-siciones actual, puede disuadir a algunos 3PL de mantener o cumplir con los estándares ISO actuales. A la larga, los clientes dictan si los 3PL buscan o no la certificación.

TransporTE y TEcnologíaEn el lado del transporte, los 3PL son el último

grito de la moda, ya a que las empresas les resulta cada vez más fastidioso manejar los gastos de combustible en aumento, la capacidad y la falta de conductores de camiones y los costos de equipo. Los proveedores de servicios están encontrando un vino maduro para la selección. El transporte en camión de cargas completas (TL) y de cargas parciales (TTL) sigue siendo el servicio más popular, ofrecido por el 92 por ciento y el 83 por ciento de los 3PL respectivamente (ver figura 7).

Según reportan debidamente los 3PL en la Encuesta de Percepción del Mercado de 3PL, la reducción de los costos de transporte es la principal inquietud entre sus clientes. Una de las dificultades de los proveedores de logística es tratar de demostrar su valor en un mercado donde el acceso a la capacidad y la reducción de los costos de transporte de carga da un viraje en direcciones opuestas. La logística intermodal es un área que los 3PL están abordando para crear opciones de transporte económicas para los clientes, 76.7 por ciento de los encuestados cuentan con la posibilidad de ayudar a las empresas a combinar y ajustarse a la capacidad disponible a través de distintos modos. Los servicios de carga ferroviaria en los mercados tradicionales de TL de larga distancia y en áreas muy congestionadas también se están afianzando. Entre los 3PL encuestados, 66.5 por ciento ofrece soluciones logísticas específicas de ferrocarril. Los consignadores con capacidad predictiva o aquellos resignados a pagar costos de carga mayores para cumplir con las

“La reducción de costos es difícil, pero hay ahorros

disponibles, siempre y cuando usted pueda considerar otras áreas

además del costo al mover el producto entrante del

punto b al punto a.”

Inbound Logistics México - Agosto 2006�0

demandas susceptibles al tiempo, están más inclinados a buscar servicios de transporte de 3PL dedicados y por contrato, una opción que ofrece 71.6 por ciento de los encuestados. El reto de acceder a la capacidad en mercados restringidos, ya sea en camiones o en almacenes, también pone en duda el argumento muy debatido sobre los 3PL basados en activos y los asados en activos. Los proveedores basados en activos alardean de su inversión en equipo y del control que pueden apalancar junto con los procesos de transporte; los 3PL que no se basan en activos afirman tener un método más objetivo y flexible para negociar y asegurar la capacidad. A juzgar por sus respuestas a la encuesta, ambos 3PL, los que se basan en

activos y los que no lo hacen, se diversificaran par cumplir con los requisitos del cliente. Casi 46 por ciento de los 3PL encuestados se basan en activos, contra 18.6 por ciento que no lo hacen. Más importante aún es que 37.1 por ciento informan que son de ambos tipos, lo que sugiere que incluso si no cuentan con los activos necesarios, los adquirirán con base en las necesidades del cliente. Los proveedores de servicios logísticos también están añadiendo valor a sus servicios en un esfuerzo por manipular las inquietudes de los consignadores sobre los costos cada vez mayores de la carga. Las tecnologías identificadas como críticas que facilitan la visibilidad y la comunicación, manejan la eficiencia y construyen una mayor flexibilidad

Servicios de transporte que ofrecen los 3PL


FIGURA 7FIGURA 7

Tecnología logística que ofrecen los 3PL


FIGURA 8FIGURA 8

Agosto 2006 - Inbound Logistics México �1


en la cadena de abastecimiento, ayudan a los 3PL a mejorar su proposición de valor. Las tecnologías de intercambio electrónico de datos (EDI) y de visibilidad siguen siendo estándares de subcontratación, el 88.6 por ciento y 74.4 por ciento de los 3PL proporcionan estos servicios (ver figura 8). Esto también es un indicador de que estas ofertas se han vuelto dominantes y, con la tecnología actual, es más fácil para los 3PL de todos tamaños proporcionar capacidades similares. Los servicios de TI/web, disfrazados de comercio electrónico, abastecimiento electrónico, habilitación de la empresa para el Web, operaciones electrónicas y administración de la cadena de abastecimiento (ACA) electrónica, siguen creciendo en popularidad, en particular conforme las empresas comienzan a migrar de sus sistemas heredados inflexibles y caros. A medida que las redes de la cadena de abastecimiento se interconectan, con enlaces

globales más diversos, los servicios basados en Internet prometen capacidades de integración más fáciles, rápidas y baratas. Las soluciones web también ayudan a asignar capacidad de inventario conforme se añade información de oferta/demanda a través de múltiples clientes 3PL. Casi la mitad de los proveedores de logística encuestados ofrecen competencia en el nicho de los servicios electrónicos. El desarrollo continuo de tecnologías como RFID, inalámbricas, satelitales y de servicios celulares también promete ser un mercado de crecimiento para los 3PL. Muchas empresas aún son cautelosas con respecto a invertir en estas tecnologías ya que los estándares continúan evolucionando y cambiando, y el costo de la implementación sigue siendo alto. Los 3PL están ayudando a las empresas a evitar la especulación de la tecnología al asumir la responsabilidad ellas mismas, más de 61 por ciento proporcionan capacidades inalámbricas.

disTribución y almacEnajE

“La red de distribución ‘ideal’ de hace tres años

no da servicio de manera adecuada a los clientes en

la actualidad.”

A pesar del malestar del transporte actual, los 3PL están ayudando en particular a los sub-

contratistas a reducir los costos al simplificar las operaciones de almacenaje y distribución. Casi 77 por ciento de los 3PL encuestados ofrecen alguna forma de solución de almacenaje. Dadas las restricciones de capacidad ac-

tuales en los puertos de Estados Unidos, y el volumen de entrada que aumenta vertigino-samente proveniente de Asia, la fluidez de la cadena de abastecimiento depende de proce-sos eficientes de almacenamiento y CD. Las empresas previsoras están apalancando a los 3PL para establecer estrategias de adminis-tración de los CD en dos formas: primero, al ver más allá de las cuatro paredes y considerar cómo y dónde se localizan las instalaciones de distribución de Estados Unidos; y segundo, al rediseñar las operaciones dentro de sus insta-laciones par mover el producto de una manera más eficiente y acelerar los tiempos de carga y descarga. Al reconocer la necesidad de un enfoque es-tratégico para el diseño y la utilización de redes de CD, 61.4 por ciento y 66.1 por ciento de los 3PL, respectivamente, ofrecen servicios de admi-nistración y ubicación de CD (ver figura 9). La selección del sitio, en particular, se ha


vuelto una prioridad importante para las em-presas estadounidenses que están contratando productos de múltiples locaciones en todo el mundo y necesitan considerar cómo redistri-buir el producto una vez que éste llega a Esta-dos Unidos. Algunas empresas están optando por un enfoque de CD que maneja volúmenes grandes, consolidando las instalaciones existen-tes de manera que puedan servir en un área geográfica grande. Otros están descentralizan-do sus redes en Estados Unidos, localizando instalaciones más pequeñas de operaciones rápidas de carga y descarga en mercados con mucha demanda. A pesar de la estrategia, ase-gurar que las instalaciones estén equipadas con las tecnologías y el equipo apropiados para acelerar el flujo de entrada y salida del produc-to es de primordial importancia. Específicamente dentro de los almacenes y CD, el crossdocking sigue siendo una prioridad importante para los consignatarios y 3PL por igual, con 73.3 por ciento de los proveedores de servicios ofreciendo soluciones dirigidas a este nicho. Las soluciones de selección/emba-laje y subensamblaje son igualmente importan-

Soluciones de almacenaje que ofrecen los 3pls


FIGURA 9FIGURA 9

tes en el mercado actual, con 72.2 por ciento y 71 por ciento de los 3PL proporcionando estos servicios, mientras las empresas buscan au-mentar su capacidad de selección, reducir los errores y manejarlos mejor cuando ocurran, y aumentar el flujo del producto.n

NEgoCIoS INuSuaLESLos 3PL actuales nunca dicen nunca

por Lisa Harrington y Joseph O’Reilly

Las maravillas abundan en el parque nacional Canyonlands en Utah, desde las pinturas nativas de los indios de Pueblo y sus famosos arcos, hasta un laberinto infinito de cañones de rocas rojas, así como flora y fauna exóticas. No obstante, lo que

más resalta es la imagen de un camión café solitario, bajando a gran velocidad por una remota carretera de dos carriles. ¿Qué puede hacer Brown por el Servicio de Parques Nacio-nales de Estados Unidos? Como es evidente, entregar a am-bos extremos de la tierra o a cualquier punto intermedio. A medida que los proveedores externos de logística (3PL) y proveedores de servicios de transporte desarrollan su pedigrí para mover carga, han extendido el alcance de la ex-celencia logística en dos modos: atendiendo a consumidores que demandan servicios rápidos y precisos con expectativas cada vez más altas, y buscando alcanzar dichas expectativas, las cuales están trascendiendo las verticales tradicionales. La amplitud de las redes globales de transporte, combinada con la penetración que otorga Internet a las empresas —sin importar si subcontratan o no sus obliga-ciones de logística—, el requisito de infraestructura y el apoyo en la TI para coordinar el transporte, aceleran el movimiento de la carga y responden con rapidez a las condiciones volátiles del mercado. Los sectores automo-triz, de ventas al menudeo y de bienes de consumo han comprendido desde hace tiempo el valor de la estrategia de logística como un diferenciador en la competencia. Otras verticales están comenzando a abrevar del poten-cial de la administración de cadena de abastecimiento. Por ejemplo, la industria del cuidado de la salud lucha para enfrentar los costos médicos cada vez mayores y las

instalaciones obsoletas. Las agencias humanitarias de ayuda y sin fines de lucro, que habían enfrentado numerosos retos en los cinco años recientes, también carecían de recursos, tecnología y experiencia, propia de las corporaciones bien constituidas. Otros negocios son puestos en duda a causa del movimiento de carga no tradicional hacia y desde ubica-ciones remotas. Sin experiencia y conocimiento previos, estos movimientos requieren de mayores tiempos de ac-ción y planeación, y a menudo se convierten en asesinos de presupuestos. La buena noticia es que los expertos en logística exis-ten para reforzar las iniciativas de esas industrias “de arriba y más allá” y sus retos de logística. Los 3PL, transportistas, desarrolladores de TI y los primeros en los segmentos de manufactura y ventas al menudeo, están compartiendo sus mejores prácticas y tecnologías para ayudar a llevar la innovación fuera de sus verticales. Igual de importante es que el éxito de las inversiones públicas y privadas en la modernización de la infraestructura de transporte esté ayudando a plantar las semillas del discurso de industrias cruzadas y soluciones que todos los negocios pueden apalancar para generar mejores prácticas. Ver a cualquier compañía de logística en un entorno re-moto y extranjero es obligado para el alcance de las cadenas de abastecimiento globales. Pero no es sorprendente para na-die. De hecho, para una cantidad cada vez mayor de 3PL, los negocios inusuales —ya sea mover carga inesperada o prestar servicio a industrias nuevas para comprender el valor de la ad-ministración de la cadena de abastecimiento— está convirtién-dose en un negocio usual. He aquí algunas de sus historias.


En muchas industrias, los resultados son medidos por el ingreso o las pérdidas ne-tas, estrictamente en dólares y centavos.

Mientras que la contención de costos y la ren-tabilidad son importantes en el sector de cui-dado para la salud, muchos de sus practicantes también están comprometidos con el juramen-to hipocrático, según el cual se prefiere el bien mayor que los resultados. Por desgracia, mover productos para el bien de la humanidad no se convierte necesariamente en algo bueno para la economía o el rendimiento. Como resultado, los proveedores del cui-dado de la salud, fabricantes y distribuidores se han envilecido por su fracaso para adoptar la administración de la cadena de abastecimien-to como una iniciativa estratégica de negocios; pero los tiempos están cambiando. “La industria del cuidado de la salud ha mostrado más interés en la logística en los tres años recientes que en los 30 anteriores porque la cadena de abastecimiento se convirtió en la última frontera para generar mejoras en el pro-ceso y contención de costos”, menciona Steve Inacker, presidente de distribución de provisio-nes para hospitales de Cardinal Health. Esta empresa, con sede en Dublín, Ohio, fabrica, empaca y distribuye suministros farmacéuticos y médicos para hospitales, oficinas médicas y farmacias en todo el mundo. Para algunos de sus clientes de manufactura también actúa como una 3PL. Muchos años atrás los hospitales comen-zaron a hablar de redes integradas de entregas (IDN, por Integrated Delivery Networks), en las que varias instalaciones se asocian para ge-nerar mejores prácticas, apalancar bienes, ex-periencia y tecnología, además de estandarizar procesos. Estos consorcios comenzaron como arreglos informales pero se han tornado cada

vez más formales y ahora ofrecen a los pro-veedores del cuidado de la salud un poder de compra considerable que les ayuda a reducir sus costos. La primera área objetiva fueron los costos laborales, la que se considera por tradición la principal fuga para la rentabilidad. Ahora estas redes se están enfocando en el mejoramiento de procesos de la cadena de abastecimiento, con entregas internas de los proveedores y con los proveedores mismos. Dada la amplitud de los productos del cuidado de la salud y los proveedores, ésta no es una tarea pequeña. La proliferación de SKU sigue siendo un reto cons-tante. “Los distribuidores deben tener una gran variedad de SKU cambiantes para satisfacer las demandas de hospitales y otros proveedores del cuidado de la salud”, comenta Inacker. Igual de problemático es que la industria del cuidado de la salud carezca de un código uniforme de identificación para el inventario de la cadena de abastecimiento, lo que torna difícil para los expedidores y distribuidores estandarizar el equipo y los procesos. Puesto que la FDA regula muchos de sus productos, Cardinal Health creó su propio código de iden-tificación uniforme para hacer el inventario de su ciclo cerrado de cadena de abastecimiento, de modo que se le faciliten la identificación y el rastreo. “Tenemos que rastrear cada producto en nuestro sistema así como el inventario de la red de nuestros clientes, de modo que si la FDA solicita un producto sabemos en dónde está”, explica Inacker. Saber dónde están los produc-tos en algún momento se ha tornado difícil, en ambos sentidos de la cadena de abastecimien-to para el cuidado de la salud. Como en otras industrias, la globalización ha ejercido una presión adicional sobre el sec-

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logísTica para El cuidado dE la salud


tor médico, pues más fabricantes contratan pro-ductos y materias primas a instalaciones fuera de su país de origen. La naturaleza peculiar de los dispositivos quirúrgicos, las máquinas de diagnóstico, los farmacéuticos, los reactivos y otros tipos de carga médica que requieren cui-dado especial provocan que se cobre extra por hacerlos llegar a tiempo y con seguridad, amén de conservar la visibilidad en toda la cadena de abastecimiento. “La industria del cuidado de la salud se enfrenta a especificaciones en el empaquetado de los proveedores y requerimientos de tiem-po. Los productos son usados a diario para servir a pacientes con necesidades agudas. En términos de entrega de carga, no hay un ma-ñana”, añade Inacker. Por estos motivos, la industria del cuida-do de la salud está madura para cambiar. Las mejores prácticas de logística han comenzado a manifestarse en varios modos. Uno de ellos es que más profesionales de logística y cade-nas de abastecimiento están ejerciendo roles administrativos en hospitales y otras instalacio-nes. Los miembros de la industria reconocieron desde hace tiempo su ausencia previa como un problema importante por reformar. En segundo lugar, el liderazgo de las aso-ciaciones industriales de comercio como la Aso-ciación de Distribuidores de la Industria de la Salud (Health Industry Distributors Association) está ayudando a los fabricantes y distribuidores a coordinar y estandarizar procedimientos para mover envíos. Esta nueva dirección también ha empujado a la comunidad del cuidado de la salud a trabajar de cerca con agencias gu-bernamentales, incluyendo los Centros para el Control de Enfermedades y el Departamento de Defensa, entre otras, de modo que puedan responder con rapidez y eficiencia a desastres o pandemias. En tercer lugar, los proveedores del cui-dado de la salud, IDN y fabricantes están bus-cando subcontratar transporte y distribución a 3PL, en especial con productos fabricados en otros países o que no se ajusten a los criterios típicos de transporte y requieren de manejo especial. Esto les permite enfocarse en sus res-ponsabilidades operativas centrales y cumplir con objetivos de resultados tanto como nego-cios como en su función de proveedores de cuidado de la salud.

Hospitales, fabricantes y distribuidores han hecho equipo para coordinar mejor sus procedimientos, incrementar sus labores de logística y buscar la experiencia externa para mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento en la industria del cuidado de la salud.



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moviendo a los pesos pesados de la medicinapara levantarla en el edificio. El equipo de instalación —de dos a cuatro personas dependiendo de la máquina— maneja la instalación mecánica. También remueven los res-tos del embalaje y empaque y lo regresan al lugar de origen como parte de un esfuerzo de protec-ción al ambiente y reducción de costos. Tener equipos dedicados a la instalación le evita dolores de cabeza a Philips Medical. “Cuando instalábamos las máquinas nosotros mismos, la capacitación siempre era un proble-ma”, explica Busch. “En muchos países pequeños sólo instalamos 20 o 30 sistemas al año, de modo que nuestra gente no tenía experiencia. Los gru-pos UPS SCS hacen estas instalaciones a diario, de modo que tienen herramientas especiales y adaptadores en el camión. Pueden instalar una de estas máquinas en algunas horas, lo que nos ayu-da a ganar consistencia en la calidad de nuestras instalaciones.” Su sociedad con UPS SCS ayudó a Philips a recortar casi seis semanas del tiempo de tránsito del equipo. Los arreglos de Philips Medical System con UPS SCS constituyen una situación ganar-ganar, a decir de Busch. “Nuestros clientes obtienen un mejor servicio, nosotros obtenemos visibilidad en el proceso de instalación y tenemos menores tiempos de acción, por lo que nos pagan más pronto”, menciona.

Philips Medical Systems entiende a la perfección los retos de la logística que enfrenta la industria del cuidado de la salud. Como fabricante de pro-ductos que cuestan más de un millón de dólares cada uno, no puede permitirse el lujo de que sus envíos se queden en un puerto o una bodega… ni siquiera un par de días. La compañía fabrica aparatos de rayos X, escáneres de resonancia magnética, dispositivos de medición cardiovascular y otras máquinas de diagnóstico médico en Alemania, en los Países Bajos, Israel y Estados Unidos. Estas máquinas pe-san hasta 15 toneladas y requieren un proceso sofisticado de entrega e instalación.Durante años, cuando Philips Medical Europe te-nía que entregar a un hospital estadounidense, enviaba la unidad a la bodega de Philps Medical en Estados Unidos y luego perdía el control de ella. “La máquina podía quedarse en la bodega durante un mes”, acota Stefan Busch, director de logística de transporte de Philips Medical. “Para cuando era entregada ya no tenía la tecnología más novedosa”. Para obtener el control de sus procesos de entrega, Philips Medical subcontrató a UPS Supply Chain Solutions. El programa de instalación co-menzó en 2000. Ahora el equipo se salta los centros de distri-bución y va directamente de la fábrica al hospital o clínica. UPS SCS determina la ubicación y el tiempo, así como la entrega específica dentro de la ubicación del cliente, la cual es realizada por un equipo capacitado para la instalación. Una bodega de depósito afianzado de UPS SCS en Schipol, Ámsterdam, reúne los accesorios necesarios para operar la máquina que instalará. Los empleados de la bodega de depósito afian-zado se aseguran de que los accesorios sean en-viados con la parte principal del equipo. El equipo de entrega de UPS prepara el lugar de la instalación, arregla la entrega y desembala la unidad sin daño para el hospital. En algunos casos, las máquinas son demasiado grandes para en-trar por el elevador del hospital, de modo que el equipo utiliza grúas

Subcontratar la entrega de sus enormes equipos médicos a UPS SCS ha ayudado a Philips Medical Systems a recortar casi seis semanas de su tiempo de tránsito en el envío a hospitales.

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logísTica dE ayuda HumaniTaria

Los encargados de logística rara vez reciben el crédito cuando todo funciona a la perfección. Sin embargo, en el momento en que un desastre afecta una línea de aprovisionamiento, la incapacidad de una compañía para comunicar, coordinar y ubicar recursos, se convierte de

inmediato en una distracción para los medios y los críticos. Esto se verificó después de la llegada devastadora del huracán Katrina en la costa del golfo en 2005, cuando se fracturó la comunicación entre la ciudad, las autoridades estatales y FEMA, lo cual tuvo como resultado que la respuesta de emergencia se retrasara y comenzaran las protestas públicas. A pesar de las grandes críticas de los medios, algunos ejemplos brillantes de la excelencia de la logística se dieron a notar.

“La capacidad de Motorola para adminis-trar la infraestructura necesaria para dar sopor-te a servicios de telefonía celular, en particular, constituyó la columna vertebral de la respuesta de emergencia”, afirma Kevin O’Marah, vice-presidente superior de investigación estraté-gica de AMR Research, con sede en Boston, Massachussets. También reconoce a las com-pañías con una fuerte infraestructura logística, como The Home Depot y Procter & Gamble, entre otras, que ayudaron a llevar provisiones y equipo al área devastada por el huracán.

Aunque las secuelas de Katrina presenta-ron un foro receptivo para la reforma legislativa en el congreso estadounidense, así como entre los legisladores estatales y locales, también ac-tivó al sector corporativo para involucrarse más como servidores para las agencias de alivio y negocios que respondieron a la crisis. La nueva realidad es que los negocios en todas las industrias, desde las que proveen servicios de transporte y 3PL a los fabricantes, minoristas y organizaciones sin fines de lucro, han mostrado su interés en compartir recur-sos, experiencia y tecnología para ayudar a los primeros en llegar a salvar vidas y reconstruir áreas derribadas por el desastre, sino también para asegurar que los canales globales de abas-tecimiento se mantengan abiertos y viables.

El toque humanoA diferencia del sector privado, en el que las iniciativas de logística se han vuelto cada vez más transparentes y reciben la inversión de ca-pital que merecen, el reconocimiento y finan-ciamiento entre organizaciones humanitarias ha sido escaso por tradición, comenta Mitsuko Mizushima, presidente de logística del Fritz Institute, y antes ejecutivo de logística de APL. Sin embargo, desde el tsunami de 2004 en el sureste de Asia, ha habido mayor aprecio hacia los logísticos, su arte y el papel que desempe-ñan para satisfacer las necesidades de los bene-ficiarios de ayuda.

Las compañías con una infraestructura logística sólida estuvieron mejor equipadas para llevar provisiones a las

áreas más dañadas por el huracán Katrina. El huracán activó a los negocios para examinar la preparación de su cadena

de abastecimiento.


Las organizaciones como el Fritz Institute están ayudando a coordinar la colaboración en-tre el sector privado y las operaciones de alivio. Fundada en 2002, esta organización sin fines de lucro con sede en San Francisco, California, se enfoca en los retos operativos de entregar ayuda humanitaria colaborando con las em-presas corporativas y la comunidad académica para apalancar mejores prácticas, tecnología y recursos. Los retos que enfrentan los logísticos hu-manitarios a diario son únicos, incluso para los estándares corporativos. “Durante las crisis del tsunami y Katri-na, vimos que la competencia principal de las organizaciones humanitarias estaba en la pri-mera línea, ofreciendo apoyo logístico a los beneficiarios”, menciona Mizushima. “Muchos logísticos del sector corporativo desean ayu-dar en estas circunstancias pero pueden hacer su mayor contribución preparándose antes de que el desastre ocurra: ayudando a fortalecer la logística a través de la revisión del proceso y la tecnología, por ejemplo. “Lo que hace bueno a un logístico en el mundo de lo negocios podría no ser apropiado durante un desastre”, añade.

Las agencias humanitarias se hacen globalesOxfam Internacional, una confederación de 12 organizaciones trabajando con socios en más de 100 países para eliminar la pobreza, el su-frimiento y la injusticia, es un ejemplo de la logística humanitaria en su mejor rostro. Oxfam fue fundada en 1942 por un grupo de organizaciones no gubernamentales (ONG) independientes que deseaban trabajar en el ni-vel internacional para reducir la pobreza. Esto dio origen al Comité Oxford para el alivio de la hambruna, una organización fundada en Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial, que hizo campañas para ofrecer ayuda a muje-res y niños en Grecia, ocupada entonces por el enemigo. En la actualidad, su impacto se percibe en todo el mundo. Pero como las organizaciones humanita-rias que tienen una misión global, los retos para organizar esfuerzos de ayuda han incrementa-do en forma considerable, como resulta casi palpable ante las emergencias más recientes,

observa Pamela O’honde, representante de lo-gística y aprovisionamiento de Oxfam GB. Es difícil predecir cuándo ocurrirá un de-sastre o dónde afectará, o cuánta gente y co-munidades se verán afectadas. Para responder con efectividad, las organizaciones humanita-rias deben trabajar con empleados habilidosos. Hasta hace poco, la capacitación para logísti-cos humanitarios había sido escasa. “El Fritz Institute/Chartered Institute of Logistics and Transport Certification Program es la primera certificación de este tipo y tiene la intención de convertirse en el estándar internacional para todas las organizaciones de ayuda humanita-ria. Actuará como referencia para la excelencia

logística de quienes trabajan en logística para causas humanitarias y facilitan la entrega de ayuda”, comenta O’honde. Otro obstáculo importante ha sido la falta de coordinación entre agencias humanitarias. Esta confusión suele tener como resultado la duplicación de actividades y, en ocasiones, la congestión en aeropuertos, un problema que las ONG atestiguaron durante el tsunami que afectó recientemente el sureste de Asia. Puesto que el financiamiento para ayuda humanitaria en muchas organizaciones se des-

Una infraestructura endeble detiene hasta los mejores es-fuerzos logísticos, pues por lo general las provisiones deben moverse a través de arcaicos embotellamientos.

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Para los minoristas de Florida, la pregunta de cuándo y dónde golpearán los huracanes es una mera formalidad. Aún así, la naturaleza im-predecible de una crisis del clima hace imposi-ble la demanda de pronósticos. A menudo, el único recurso de una compañía es asociarse con un proveedor externo de logística. Si se pronostica que un huracán golpeará el estado, los residentes suelen salir en des-bandadas a las tiendas para abastecerse con provisiones de supervivencia como generado-res, madera laminada, tablas, clavos, martillos y lonas. A la primera indicación de que está formándose un huracán, el 3PL TNT Logistics North America, con sede en Florida, y sus clientes minoristas comienzan a poner manos a la obra. Cuando una tormenta se aproxima, los minoristas de bienes para el hogar activan sus centros de comando para situaciones de hura-canes, y los llenan con personal trabajando sin

TnT asumE El mandointerrupción, para coordinar envíos, transpor-te, embodegado, suministros de proveedores y entregas. Cuatro o cinco días antes de una tormenta, los proveedores cambian su sistema de entregas a madera laminada y otros mate-riales de preparación contra huracanes en los mercados donde el huracán podría pasar. Ahí entra en acción TNT, porque este 3PL ayuda a los minoristas a recolectar y transpor-tar los materiales. “Trabajamos con las tiendas de Florida para asegurarnos de que tienen suficiente mercancía relacionada con los huracanes como les sea necesaria”, comenta Steve Gundlach, vicepresidente y director general de bienes de consumo rápido de TNT Logistics North America. “Los administradores de logística al me-nudeo buscarán las provisiones necesarias que escaseen”, continúa. “Luego nuestros ca-miones irán a recoger los generadores, la ma-dera laminada y otros materiales, para consoli-darlas en entregas expeditas por camión, que lleguen a las tiendas de la zona afectada.” TNT también ayuda a los proveedores de minoristas que no pueden hallar transporte ante una amenaza de huracán. “Trabajamos con nuestros transportistas para hallar trans-portes vacíos o servicios de transporte”, repor-ta Gundlach. “El año pasado, los proveedores se acercaron a nosotros para que les ayudá-ramos a encontrar capacidad porque ellos ha-bían agotado sus recursos.” “Hay una gran sensación de poder para ayudar a que la gente obtenga lo necesario para enfrentar estas tormentas”, añade. “De-dicamos muchas horas y nos enorgullece ser parte de esta respuesta.” Los 3PL y minoris-tas trabajando en estas situaciones pueden aprender de los logísticos humanitarios, como sugiere Mitsuko Mizushima, presidente de lo-gística de The Fritz Institute. “Las agencias humanitarias pueden en-señar al sector comercial cómo operan en un entorno dinámico e incierto, con poca infor-mación o infraestructura fallida, y cómo crear una cadena de abastecimiento ágil y adapta-ble”, menciona.

Tomando a Florida en la tormenta: TNT Logistics North America trabaja con los minoristas para asegurarse de tener

suficientes materiales de preparación ante la amenaza de huracanes, y que estén al alcance de los consumidores en

las áreas afectadas.

tina sobre todo a dirigir los esfuerzos de ayuda, la infraestructura y servicios de soporte suelen recibir pocos recursos para el desarrollo entre operaciones. En el campo, los contratos de cor-to plazo se convierten en una alta rotación en-tre logísticos, lo cual limita el conocimiento y el aprendizaje institucionales. El resultado acumu-lativo ha sido que la función logística suela estar aislada de finanzas, respuesta a emergencias, tecnología de la información y administración. Aunque algunos esfuerzos parecen ser ad hoc y mal estructurados, se están dando me-joras, gracias a los esfuerzos entre agencias, sigue creciendo el apoyo del Centro Conjun-to de Logística de las Naciones Unidas, que continua uniendo a los especialistas de logística para dirigir sus retos comunes y áreas de cola-boración, comenta O’honde. “El Fritz Institute, laborando con trabaja-dores de logística humanitaria, puede reunirse para compartir sus problemas, intercambiar ideas, redes y promover el esfuerzo de colabo-ración”, comenta. La convención anual del Instituto facilita el discurso y usa el resultado de la junta para esta-

blecer prioridades que deben enfrentar los jefes de logística humanitaria en el año siguiente. En el pasado, el Fritz Institute ha trabajado con gru-pos de asesoría a logísticos humanitarios para enfocarse en tres áreas, acota Mizushima:1. Desarrollar y mejorar la competencia de los logísticos a través de un programa de certifi-cación y capacitación que fue constituido usan-do las mejores prácticas del mundo comercial, la academia y las organizaciones humanitarias.2. La evolución de la tecnología que se enfo-ca en los retos de la cadena de abastecimiento durante un desastre y en condiciones norma-les. Actualmente se está desarrollando un soft-ware piloto llamado HELIOS, que sirve como aplicación de proveedor de servicios.3. Crear una asociación profesional llamada Humanitarian Logistics Association (Asocia-ción de Logística Humanitaria), que se dedi-ca a llevar el profesionalismo al sector, como el Consejo de Profesionales de la Cadena de Abastecimiento (Council of Supply Chain Ma-nagement Professionals). Oxfam también ha seguido invirtiendo en el desarrollo logístico con la meta de incremen-

Durante el tsunami de 2004 en el sureste de Asia, las organizaciones humanitarias demostraron su competencia principal: ofrecer apoyo logístico a los beneficiarios. Los logísticos corporativos suelen tener la intención de ayudar en casos de desas-tre, pero hacen una mayor contribución fortaleciendo su preparación logística con antelación, comentan expertos en ayuda en situaciones de desastre.


tar el impacto de la entrega de ayuda. Ha de-sarrollado materiales internos de capacitación, políticas, procedimientos y sistemas, incluyen-do herramientas y plantillas que pueden ser usadas en la organización para crear visibilidad y confiabilidad. “Estamos aplicando las mejores prácticas como medición de la calidad y asegurar la ad-ministración de proyectos de todas las activi-dades de abastecimiento hasta la última milla”, reporta O’honde. Un elemento importante para este desa-rrollo, aunque faltante en la mayoría de las or-ganizaciones de ayuda, es la innovación tecno-lógica. Pero antes de que la tecnología pueda ser implementada adecuadamente, las organi-zaciones deben afinar y estandarizar procesos, un error que ocurre con demasiada frecuencia en la arena corporativa, acota O’honde. “Los sistemas de TI son herramientas útiles de apoyo, especialmente para crear visibilidad, pero sólo pueden tener éxito cuando hay pro-cesos robustos funcionando. En la actualidad, se depende mucho de la tecnología. Cuando las organizaciones carecen de conectividad son

menos creativas e innovadoras”, añade.

Diga hola a HELIOSFritz también asumió este reto, con el desarro-llo continuo de su solución HELIOS. Emplean-do un modelo ASP, este software proveerá de visibilidad a las ONG en toda la cadena de abastecimiento humanitaria, desde la moviliza-ción hasta el embodegado. Usando HELIOS, incluso las organizaciones pequeñas serán ca-paces de reaccionar con rapidez y sin la carga de inversión y el soporte en infraestructura. Cualquier innovación —basada en tecno-logía o proceso— que permita a los logísticos humanitarios responder con mayor rapidez y eficiencia a situaciones impredecibles probará su valía, anota O’honde. “En un entorno humanitario la planeación es difícil pero no imposible, porque muchas de la actividades no son rutinarias y las que res-ponden dependen de los sistemas de informa-ción de las primeras advertencias. Es más fácil anticipar dónde podrían ocurrir las emergen-cias que cuándo ocurrirán”, concluye.

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logísTica ExTraordinariaEn la medida en que las cadenas de abastecimiento globales se tornen interconectadas y con-

fiables, sólo el cielo será el límite (y a menudo el telón de fondo) de la carga inusual que los negocios y sus 3PL son capaces de mover. Lo imposible ahora es factible, y los proveedores

de servicio de logística están más que dispuestos a demostrar sus capacidades y competencias a quienes deseen trabajar con ellos. “Las compañías hacen más solicitudes de servicios fuera de lo ordinario que antes. Están más dispuestas ahora a aceptar que los 3PL les provean de servicios más amplios de valor agregado que hace cinco años”, reporta Scout McWilliams, presidente ejecutivo de Ozburn-Hessey Logistics, un 3PL con sede en Brentwood, Tennesee. He aquí dos ejemplos de los 3PL llevando la excelencia en logística a nuevas alturas.

Inbound Logistics México - Agosto 2006��

Agosto 2006 - Inbound Logistics México ��

Haciendo la misión imposible

ma por tarima. Los especialistas de Paramount Pictures estaban a cargo de la construcción del foro, mien-tras DHL preparaba todas las partes individuales en el orden correcto y con la configuración correcta, ha-cían reservaciones de vuelos inclu-yendo un avión de alquiler de Bei-jing a Los Ángeles. “Si una sola parte falta, todo el proceso de producción podría des-moronarse”, explica Jorgenson. Los seis autos movidos en ta-rimas por vía aérea de Los Ángeles a Beijing viajaron con un pasaporte de mercancía especial que simplifi-có los procedimientos de impuestos

En la tradición de las grandes pe-lículas de suspenso de espías, Mi-sión imposible 3, que fue estrena-da a principios de mayo, lleva a la audiencia a ubicaciones interna-cionales exóticas que van de Italia a China a Alemania. La fotografía principal comenzó en Roma, lue-go se movió al Palazzo Reale Della Reggia Di Caserta, cerca de Nápo-les, que también hizo las veces del Vaticano. Desde ahí todo el personal y equipo se fue a Shangai, China. La producción también filmó en Xi-tang, una antigua villa pesquera a dos horas de Shangai. La ejecución de la logística de este programa global de locaciones no fue una tarea fácil. Requirió mo-ver 55 toneladas de carga aérea por todo el mundo a cada sitio, además de empaquetar y desempacar, me-ter en cajas y sacar de ellas, cargar y descargar aviones y camiones. El equipo de logística tenía que enviar autos exóticos y todas sus refacciones, varias cámaras con valor de 600 mil dólares, equipo de iluminación, cinta y vestuario, todo con una programación precisa para cada locación. Los retrasos podrían costar cientos de miles de dólares por día. Después de todo, nadie quiere tener a Tom Cruise esperan-do. Paramount Pictures eligió a DHL como socio de logística para la película. “Un equipo selecto de expertos de DHL estaba en espera las 24 horas del día en Los Ángeles para coordinar esta misión”, comen-ta Peter Jorgenson, director de ope-raciones para DHL en Los Ángeles. Entregar carga de alto valor en las locaciones de cada país im-plicó llevar todo caja por caja, tari-

su transporte”, recuerda Jor-gensen. “Por el alto valor de las cámaras observamos toda la carga de la aeronave en el aeropuerto de Los Ánge-les (LAX) y en todas partes para asegurarnos de que los bienes fueran manejados en forma adecuada.” “Para los envíos a China tuvimos que crear manifies-tos de carga (bills of lading) especiales con el logotipo de Para-mount en la cabecera”. También tu-vimos que enlistar y describir cada artículo o elemento del equipo en el manifiesto”, añade.

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y permitió que los bienes se movie-ran sin ser sujetos de aranceles. En China, la compañía cine-matográfica filmó en Beijing, luego movió todo su espectáculo a Shan-gai para filmar secuencias adiciona-les. DHL también coordinó los mo-vimientos dentro de China. “Teníamos que asegurarnos de que todas las cámaras estuvieran bien empacadas y embaladas para

¡LUCES, CÁMARA, ACCIÓN!: Como la 3PL de Misión imposible III, los expertos de DHL estaban disponibles en cualquier momento.

La estrecha agenda de filma-ción requería que DHL y el equipo de Paramount trabajara a todas ho-ras para coordinar los movimientos de la carga. “Teníamos un avión cargado y programado para salir de China a media noche, pero una de las cá-

Para una de las principales compañías de tele-comunicaciones inalámbricas de Estados Uni-dos, mover equipo grande de conmutación para telefonía celular, de múltiples proveedo-res en todo el mundo, era doloroso y exigente. NAL Worldwide, un 3PL con sede en Addison, Illinois, se ofreció para ayudarles a administrar sus movimientos, unir materiales para que lle-garan al sitio y colocar el equipo de conmuta-ción en su lugar. Las células pueden estar en todos lados, dentro de bases militares restringidas, en las azoteas de los edificios e incluso en la cima de las montañas. “Nuestro trabajo es hacer que los materiales lleguen al lugar sin importar dónde sea o qué se necesite para hacerlo”, menciona Doug Christensen, presidente de NAL World-wide. La compañía inalámbrica solía manejar la instalación dentro de casa, con administradores de proyecto que estuvieran en el terreno. “Pero descubrieron que era más efectivo en costos subcontratar el proceso usando un 3PL que administrara el flujo de múltiples sitios hasta la instalación final”, explica Christensen. NAL comienza el proceso enviando a al-guien de su personal o a un contratista para evaluar el lugar. “Si tenemos que usar una grúa para instalar equipo celular en una azotea, sa-

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aso celulares en la montaña

Una compañía inalámbrica re-currió a NAL Worldwide para administrar la entrega de equi-po de conmutación celular a las instalaciones celulares en cimas de montañas. El 3PL supervisa el proceso desde las fuentes hasta la instalación final.

maras faltaba porque seguía siendo usada”, menciona Jorgensen. “Tuvimos que negociar con el transportista aéreo que mantuviera el avión hasta las 4 a.m., cuando la cámara fue llevada a toda prisa y subida al avión”. “Esto en definitiva no es un trabajo común y corriente”, acota Abbasi. “Como es bien sabido, el auge que hoy en día tienen los operadores logísticos es abruma-dor para un cliente en busca de una solución a sus necesidades”, comenta Erika Quezada, di-rectora de planeación de operaciones en DHL Express México. “La clave para poder brindar un servicio de altísima calidad y excelencia y que va a diferenciarnos entre todos los com-petidores es el entendimiento a profundidad

de ese cliente. Si bien el costo puede ser un determinante de la selección del 3PL, nosotros como operadores logísticos nos debemos de enfocar en proporcionar soluciones hechas a la medida de cada uno de los clientes. La versa-tilidad y flexibilidad con la que las operaciones se pueden adecuar a esas necesidades en es-pecífico, determinará la satisfacción del cliente y la selección del mismo entre todos los opera-dores logísticos que el mercado ofrece. DHL brinda eso, soluciones hechas a la medida, para cada uno de nuestros clientes. Con esto logra-mos relaciones ganar – ganar que se traducen en beneficio y negocio para todos los involu-crados”, puntualiza Quezada.



En el entorno de transporte actual, las cuestiones de capacidad, costo y seguridad fuerzan a los negocios y a ciertos sectores industriales a re-pensar su aproximación a la admi-nistración de la cadena de abasteci-miento. Para algunos esto requiere un curso intensivo y rudimentario en las mejores prácticas de logísti-ca; otros más experimentados con conocimientos en los problemas del comercio global, están examinan-do sus competencias principales y discerniendo si subcontratarán o no responsabilidades específicas a 3PL. No hay un algoritmo perfecto para cómo o cuándo deberían los negocios buscar apoyo fuera o re-pensar cómo abastecen y distribu-yen sus productos. Por desgracia

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lidErazgo dEsdE la cimaabastecimiento capaces de respon-der a desastres o retos logísticos imprevistos. La experiencia en la cadena de abastecimiento en el ni-vel de la junta o en la forma de una alianza estratégica de 3PL se auto-refuerza, comenta O’Marah, quien apunta en específico a ejemplos de las mejores prácticas de logística y su impacto positivo en los esfuerzos de apoyo en caso de desastres. “Si un negocio puede ofrecer continuidad para salvar al mundo, puede proveer de continuidad en los negocios de sus clientes. Res-ponder a los desastres refleja la agi-lidad de un negocio y permite tener una cadena de abastecimiento más atlética”, acota O’Marah.

para muchas empresas, la llamada de acción suele deberse a las crisis más que a una estrategia o método preconcebido. Pero a medida que las cadenas de abastecimiento glo-bales se amplían, el potencial para las excepciones se torna mayor. Por lo mismo, las mejores prácticas de logística y planeación de contingen-cias se están convirtiendo en una y la misma cosa. “La disciplina de la logística permite hacer buenos negocios, pero también es el factor más im-portante cuando las agencias y negocios responden a una crisis”, menciona Kevin O’Marah de AMR Research, en Boston. La importancia del liderazgo en la logística es clave para el éxito en la construcción de cadenas de

bemos el peso y las dimensiones. Así podemos dilucidar dónde se asentará la grúa, qué cami-no tendremos que bloquear y obtenemos los permisos necesarios”, comenta Christensen. El material para las células proviene de todo el mundo. NAL consolida los envíos inter-nos en una de sus 29 instalaciones en Estados Unidos, cotejando con un inventario electróni-co, luego reúne el material para entregarlo.” Si la compañía inalámbrica necesita actua-

lizar o reemplazar equipo viejo, NAL instalará el equipo a media noche para que los clientes no pierdan el servicio celular en tiempo diur-no. “Cuando tenemos poco tiempo para com-pletar la instalación y nos aseguramos de que las instalaciones están listas y en funcionamien-to, se añade mucha presión”, menciona Chris-tensen.

“HÍBRIDoS LogÍSTICoS”De la experiencia a la conveniencia,de la conveniencia a la rentabilidad.

Por Lisa Harrington

Mientras que las empresas 3PL han crecido a un índice anual compuesto del 14.2 por ciento desde 1996, éstas apenas han penetrado un 12 por ciento en el mercado potencial de los Estados Unidos de Norteamérica, sin que

un panorama diferente se presente en Europa, Asia y algunos países de América Latina. El mercado esta aún fragmentado, con suficiente espacio para el crecimiento, y tales atributos hacen al sector muy atractivo para aquellas empresas que buscan oportunidades para sus negocios. Si usted está ya en el negocio de la transportación, una manera de expandirse podría ser la de ofrecer servicios de logística con valor agregado. Al menos, eso es lo que algunos transportistas y agentes de transporte han hecho… convertirse en “híbrido logístico”.

Para las compañías navieras con só-lido personal y expertos en logísti-ca deseosos de incursionar en una industria de rápido crecimiento, convertirse en un 3PL ha cobrado sentido. Lo mismo ha sucedido con empresas de transportación aérea o terrestre, las cuales normalmente permanecen como empresas ma-dre, dando soporte a su nueva di-visión de logística mientras ésta se desarrolla.

Llegar a ser un efectivo y ren-table 3PL no es una tarea fácil. Para poder tener éxito como 3PL, la nueva división de logística o filial necesita autonomía para gestionar negocios, suficiente IT y recursos financieros, y lo más importante, necesita tiempo. Invertir el tiempo necesario para edificar un negocio de éxito es con frecuencia el más grande reto para los nuevos 3PL. “La mayoría de los resultados inicia-

les tienden a quedarse en la propia empresa madre, así que ellas son una especie de llena-huecos”, dice Gene Tyndall, presidente de Supply Chain Executive Advisors en Mia-mi, Fla. “Hacerlo de esta manera es todo un reto porque es casi impo-sible vender fuera de tu industria, y quedarse dentro significa venderle también a los competidores de la empresa madre. Además, en estos casos el cliente número uno de los



3PL son sus propios jefes, lo cual no es precisa-mente una tarea sencilla.” Pero donde hay retos, también hay opor-tunidades, y esto lo han comprendido también empresas no necesariamente relacionadas con los servicios de transportación, sino con la fa-bricación de productos al servicio de la dis-tribución, almacenaje y similares, pues estas empresas están casi siempre muy bien rela-cionadas con clientes que dan buenas opor-tunidades para vender soluciones y proyectos de logística. Un ejemplo de ello es Caterpillar Logistics Inc. ubicada en Morton, Ill., la cual genera un poco más del 50 por ciento de sus ingresos de contratos con clientes internos de Caterpillar. La división de Cat Logistics propor-ciona demanda de planeación de trabajo para otros grandes fabricantes, y ha desarrollado una fuerte práctica de distribución en cadena con una perspectiva de estrategia. Cat Logistics es capaz de proporcionar es-

tos servicios de alto nivel, por su potencial de sistemas. Para ayudar a mantener su margen, Cat Logistics trabajó con Ford Motor Company y la compañía de desarrollo de software SAP para crear un maravilloso paquete de ejecución en logística en partes y refacciones, el cual fue dado a conocer en enero. Los candidatos más lógicos para un 3PL son aquellas empresas donde la distribución es ya una competencia desarrollada. Muchos distribuidores han invertido en el pasado en múltiples almacenes y sistemas administrado-res para estos, así como en sistemas de manejo de transportación, desarrollando fuertes rela-ciones de transporte. Poner esta infraestructura al servicio de clientes nuevos suena inteligen-te. Pero, mientras que el rango de estos “hí-bridos 3PL” es pequeño, un puño – incluyendo las siguientes cuatro firmas – tiene la sartén por el mango en lo referente al éxito.

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Aftermarket Technology Corp. (ATC) fue formada en 1994 por Aurora Capital Group, una firma de capital empresarial que busca-ba oportunidades de negocios en la re-manufacturación automotriz. Aurora compró 15 compañías en este giro, reconociendo que no hay un único jugador importante do-minando en el mercado. Después, Aurora consolidó sus actividades y formó ATC, la cual hoy en día cuen-ta con Ford, Honda y Chrysler en-tre sus clientes y atiende el 33 por ciento del mercado de reparación de transmisiones con un valor de 800 millones de dólares. En el curso de comprar las 15 compañías, los ejecutivos de ATC se percataron de que tres unidades de negocios específicas no encajaban en las actividades de re manufactu-

ración. Una unidad era un pequeño almacén que trabajaba en la pro-gramación y reparación de auricu-lares para una gran proveedora de servicios de teléfonos inalámbricos; la segunda era una pequeña com-

pañía que reparaba prin-cipalmente velocímetros; y la tercera administraba el exceso de devolución de partes de agencia para los principales fabricantes de autos. Las tres unidades fueron hechas una sola bajo el nombre de ATC Logis-tics and Electronics (ATCLE). Aun-que las tres entidades no fueron negocios de prestación de servicios activos, ellas siguieron creciendo. Cuando el presidente de ATCLE,Bill Conley tomó el mando en el 2002, la compañía estaba en el proceso de instalar los sistemas de administración de recursos para empresas (ERP) Oracle por me-dio de sus unidades operativas. La empresa también tenía WMS de RedPrairie controlando los auricula-res inalámbricos del almacén.

compañía dE TrEs: aTclE“Cuando nosotros

juntamos las tres compañías más pequeñas y

sugerimos que ellas trabajaran como

una sola – lotería, se encendió una luz.”

– Hill Conley,

PRESIDENTE, ATCLE.

Edificando un 3pl: sErvicios dE caT logisTics

“Sabemos, en primer lugar, que la logística puede hacer resurgir o llevar a la quiebra a una empresa”, dice Mary Bell, presidente de Caterpillar Logistics Services. Pero, la logística puede también crear una empresa. Por más de 80 años, los productos de Caterpillar han estado creando gran parte de la infraestructura del mundo. Y por tantos años, Cat ha proporcionado el soporte logístico para asegurar que esos productos – operando globalmente – funcionen a su más alto nivel para cubrir las demandas del cliente. En 1987, el fabricante de vehículos depor-tivos Land Rover quiso mejorar su servicio de posventa, buscando una compañía para hacer benchmark, y escogió a Caterpillar. Después de estudiar las operaciones de soporte de Ca-terpillar para la posventa, Land Rover pregun-tó, ‘¿Porque no hacen esto para nosotros? ’ Sin dudarlo consideraron que la idea tenía sentido. “Ciertamente hay oportunidades de escala, hay sinergias”, reitera Bell. “Si el servicio a clientes y el soporte posventa son competencias que nos distinguen, porqué no proporcionárselas a

Land Rover.” Land Rover se convirtió en el primer clien-te externo de Caterpillar y Caterpillar Logistics Service Inc. fue formada como una filial com-pletamente propia de Caterpillar Inc. Hoy, Cat Logistics sirve globalmente a más de 65 com-pañías en diferentes sectores del mercado. Este “híbrido” 3PL, con algunos 10,500 empleados, tiene más de 100 instalaciones, y operaciones en más de 25 países en seis continentes. Y por si fuera poco, embarca más de 16 billones de libras de cargamento anual. “Inicialmente”, dice Bell, “la filial se en-focaba en proporcionar soluciones a clientes automotrices e industriales que eran simila-res a los clientes internos de Caterpillar. Hoy, esta 3PL sirve a clientes en más de una doce-na de industrias diferentes desde automotriz, aeroespacial y manufactureras, hasta aquellas de tecnología, productos industriales, y bienes de consumo duradero. Nosotros ayudamos a las compañías a resolver retos logísticos, ya sea que estos sean partes de servicio o bien productos terminados”, agrega. La cartera de

“El presidente de ATC me pre-guntó, ‘¿Cuando observas a estos tres negocios, que es lo que ves? ’” comenta Conley. “Respondí, ‘Veo la solución perfecta para hacer cual-quier cosa – desde la pos-manufac-turación hasta la administración de la cadena de abastecimiento de por vida. Nosotros ya proporcionamos logística al derecho y al revés, así como reparación de electrónicos, todo bajo una sola sombrilla.” El sistema Oracle ERP y la in-tegración del WMS RedPrairie en las tres unidades permitió a ATCLE empezar mercadeo propio como una sola compañía para proporcio-nar servicios de cadena de abaste-cimiento. “Tuvimos que estructurar

el negocio para servir a clientes externos, al tiempo que mantenía-mos a nuestros clientes existentes felices. Empezamos a crecer junto con ellos”, explica Conley. ATCLE identificó su potencial principal – provisión de logística, manejo de devoluciones, re-exami-naciones y reparación para todos los artículos inalámbricos, teléfonos celulares, cables de banda ancha, y electrónicos de alto rendimien-to. ATCLD descubrió los mercados lógicos para atacar, formó un equi-po para el desarrollo de negocios y comenzó vendiendo sus servicios en un mercado abierto. “Pasamos de ser una firma de logística priva-da, sirviendo a una gran compañía

nacional de inalámbricos, a ser una 3PL pública de servicio completo”, dice Conley. “A nuestros clientes de inalámbricos no les importó porque ellos se dieron cuenta que si noso-tros añadíamos más clientes a nues-tra cartera, sus costos bajarían.” “Nuestra fórmula parece estar dando resultados”, comenta Con-ley. “Partimos de tener cero cuen-tas hace dos años y hoy crecemos anualmente bajo un índice del 45 por ciento. Inicialmente, fuimos un pasatiempo para nuestra compañía madre. Pero una vez que ATC re-conoció la oportunidad de negocio, ella misma nos dio los recursos que necesitábamos para crecer.”


Los productos de Caterpillar son usados para edificar la infraestructura del mundo. Caterpillar Logistics Services estuvo detrás del escenario asegurando la entrega y haciendo una buena logística para Caterpillar. Ahora, ofrece esos servicios a clientes externos como un 3PL.

clientes de Caterpillar Logistics incluye a Ford Motor Co., DaimlerChrysler, Toshiba, Bombar-dier Aerospace, Eaton, Harley Davidson, Irwin Tools, y, por supuesto, Caterpillar. “El más grande reto al exteriorizar el ne-gocio de la logística fue hacer la transición a un ambiente de ganar-ganar(B2B: Business to Business)”, dice Bell. “Nuestro mundo tradicio-nal – proporcionar servicios a nuestros clientes internos y comerciantes – era diferente. Los clientes potenciales externos no necesariamen-te te conocen, y, por el contrario de nuestros clientes internos, ellos no tienen razón alguna para preferirte. Así que uno debe estar apto para definir y vender una propuesta de valor creíble y después cumplirla. Eso es un enorme reto. Además, debemos entender que, si bien nuestro núcleo de competencias puede tras-cender a otros mercados, es necesario demos-trar que entendemos las necesidades únicas de las compañías fuera de lo industrial y automo-triz”, añade.

Cat Logistics tiene otro obstáculo que ven-cer: asegurar que los clientes crean que el 3PL entiende sus negocios y puede llevarlos a cabo. “Cualquier consultor puede decir, ‘tengo una formula. Si usted hace x, su cadena de abas-tecimiento mejorara tanto por ciento”, dice Bell. “Pero sólo el 3PL que demuestre habili-dad para entender el negocio del cliente y sus valores, así como habilidad para implementar la solución, será aquel al que las compañías ha-brán de poner atención y, ultimadamente, con quien habrán de asociarse.” Viendo hacia el futuro, Bell opina que la oportunidad real para obtener ventaja competi-tiva está en mejorar la cadena de abastecimien-to observándola como un todo, no solo ganado valor al apoyar cada eslabón, sino buscando al-rededor por oportunidades adicionales.



dE sErvidorEs móvilEs a sErvir cliEnTEs:

cadEna dE abasTEcimiEnTo inTEgrada dE ibm (IBM Integrated Supply ChaIn)

La logística ha sido una de las fortalezas de IBM desde su comienzo. “hemos estado

moviendo productos para IBM desde el inicio de la empresa”, dice John Drury, supervisor de optimización de logística, IBM Integrated Supply Chain (ISC). “Al mismo tiempo, noso-tros hemos constantemente proporcionado servicios de logística para clientes detrás de la

escena; por ejemplo, si un cliente solicita so-porte físico (hardware) de IBM, pero quiere incluir en el mismo productos provenientes de otras marcas, y en-tregados en otros paí-ses, nosotros podemos hacerlo. Hemos ayuda-do a clientes con estos retos por años.” Hace 10 años, IBM empezó a re-pensar sus operaciones globales de logística. “Nosotros teníamos muchos alma-cenes y equipo”, reitera Brenda Kaser-Burger, directora de programas, Logistics Growth Initia-tives. “La organización

de logística fue fragmentada.” IBM se despojó de sus ventajas de logísti-ca, consolidó el manejo de cadena de abaste-cimiento global en una organización – ISC – y contrató compañías de servicio para muchas de sus operaciones. “Cambiamos nuestra es-tructura de costo del 53 por ciento al 92 por ciento variable a través de servicios externos”, dice Drury. “Llegamos a ser un orquestador de red o proveedor líder de logística, y nos enfo-camos en nuestra competencia principal – co-

ordinando e influenciando a nuestra gran base de proveedores globales.” Después de sufrir estos cambios masivos, IBM anunció a finales del año pasado que ofre-cería formalmente los servicios de sus expertos de cadena de abastecimiento para los clientes externos como un 3PL perfectamente consoli-dado. La compañía se enfoca en cuatro áreas: estrategia y optimización, adquisiciones y out-sourcing, administración de operaciones, y ad-ministración comercial. ISC promueve a su personal de logísti-ca con ventajas sobre 3PLs existentes. “Unos 1,500 profesionales trabajan en ISC hoy en día”, dice Drury. “Podemos proveer la solución correcta para la cadena de abastecimiento en cualquier parte del mundo. Además, sumado al brazo de consultoría de la compañía, IBM Global Services, tenemos una gran banca de profesionales que se enfocan desde la imple-mentación RFID hasta la optimización y análisis de la cadena de abastecimiento.” Adquisiciones es otra área donde ISC pue-de recurrir a su experiencia. “Nosotros origina-mos muchos productos de IBM, de esta mane-ra sabemos a qué proveedores comprarles, en qué parte del mundo encontrar los productos, cómo negociar con los vendedores, y cómo manejar la logística”, dice Drury. “No somos solamente un proveedor de logística, somos una organización que puede cubrirse con la experiencia en competencias logísticas.” Ultimadamente, IBM ISC hace importan-tes esfuerzos para vender administración de la cadena de abastecimiento de cabo a rabo. “Esa es nuestra visión”, dice Drury. “Nuestros clientes necesitan soluciones a sus problemas de logística y esas soluciones son fijadas para manejar adquisiciones e inventario. “Nuestro valor recae en proporcionar esas soluciones”, añade.n

IBM capitalizó su experiencia moviendo productos alrededor del mundo, desarrollando una organización

de manejo de cadena de abastecimiento global, ISC. El año pasado, se sumó a los 3PLs, y comenzó

ofreciendo su experiencia en este giro.

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CASEBOOKpor John Edwards

Navegando fuera del remolino

TransporTación MaríTiMa

El fabricante de aparatos

electrodomésticos más grande del mundo navega con una nueva

herramienta para coordinar y optimizar

sus servicios de transportación

marítima.

Podría parecer irónico que una compañía llamada Whirlpool (remolino) necesite ayuda

para no marearse coordinando y optimizando la transportación de su cargamento marítimo; pero en estos días, las compañías que trans-portan cargamentos vía océano ne-cesitan obtener cualquier ventaja sobre los costos crecientes, el in-cremento en la complejidad de los procesos, las nuevas regulaciones, y una variedad de cuestiones, todas ellas suficientes para marear a cual-quier gerente de logística. Whirlpool se ha apoyado re-cientemente en la ayuda de Com-bineNet para conducir sus servicios de transportación marítima hacia aguas más calmadas. Esta espe-cialista en tecnología de transpor-tación con base en Pittsburg ofrece Ocean Manager, una herramienta basada en la red diseñada para ayu-dar a la cadena de abastecimiento corporativo y equipos de logística a configurar y manejar rápida y fá-cilmente eventos de transportación marítima.

Los retos que implica este tipo de transportación, especialmente combinados con herramientas in-adecuadas de planeación y adminis-tración, son familiares para Collin Prillwitz, analista financiero senior de Whirlpool. Por eso él buscó una tecnología que automatizara el proceso de rutina, proporcionara soporte de decisión, y diera a los di-rectores una capacidad de solución fresca ante problemas complejos.

En alta mar“CombineNet ha desarrollado una herramienta de optimización di-námica que calcula escenarios de transporte en segundos”, comenta. “Estos escenarios presentan el costo e impacto operacional ante la selec-ción de un transportista y la deci-sión de negocio propuesta.” Antes de desplegar la tecno-logía de CombineNet, Whirlpool se apoyaba y confiaba en las hojas de trabajo de Excel para calcular sus costos de cargamento marítimo. “Usábamos Excel para colectar datos de nuestras regiones. Enviábamos


las hojas de trabajo a un transportista y le pedíamos que pusiera su infor-mación”, dice Prillwitz. “Con Com-bineNet hemos entrado a un nuevo mundo de comunicación y manejo de información aerodinámica.” Cuando completó la adquisi-ción largamente planeada de su rival Maytag en marzo pasado, Michigan, hoy sede de Whirlpool, llegó a ser el hogar de la manufac-turera de electrodomésticos más importante del mundo. La compa-ñía tiene ventas anuales cercanas a los 19 billones de dólares, más de 80 mil empleados, y más de 60 centros de producción e investi-gación de tecnología en el mun-do. Whirlpool comercia Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Brastemp, Bauknecht, y otras marcas en casi cada país en el mundo. Con tantas locaciones y mar-cas, sin mencionar el tamaño subs-tancial de muchos de sus produc-tos, el costo de envío de Whirlpool es inmenso. La compañía gasta aproximadamente 130 millones de dólares en servicios de transporta-ción marítima. “Nuestro flete oceá-nico consiste en productos termi-nados moviéndose a los mercados globales alrededor del mundo”, dice Prillwitz. “Nosotros no usamos fle-tes oceánicos muy a menudo para material crudo.” Debido a su alto costo y la ne-cesidad de enviar productos con se-guridad y rapidez, Whirlpool invier-te una gran cantidad de tiempo y esfuerzo planeando y coordinando servicios de flete marítimo. Por eso, al final del año pasado, la compañía decidió tirar a la basura sus hojas de trabajo y voltear hacia una he-rramienta de administración más poderosa y sofisticada.

Comunicación de colaboraciónOcean Manager ayuda a compañías navieras y transportistas a comuni-car necesidades de oferta y deman-da estratégicamente. Vía mensa-jería basada en Internet, el sistema permite a las compañías navieras expresar sus peticiones específicas, limitaciones y preferencias, mien-tras que los transportistas son mo-tivados a presentar sus fortalezas y capacidades. El objetivo final es efi-cientar la cadena de abastecimiento proporcionándole velocidad, trans-ferencia innovadora y reducción de costos.

Whirlpool usa tecnología de CombineNet para invitar a trans-portistas marítimos a concursar su oferta para eventos de transporta-ción específica. Las compañías par-ticipantes, visitan la página electró-nica de Whirlpool/CombineNet y siguen las instrucciones en la pan-talla para participar en el proceso de oferta. “Generalmente invitamos a todas las navieras, mandándoles RFPs”, dice Prillwitz. “Si no estamos familiarizados con alguna de ellas, le enviamos un RFI, evaluamos la información, y luego invitamos la compañía a hacer su oferta.”

ILUMINANDO LA CARGA: para entregar productos a minoristas y consumidores

alrededor del mundo, Whirlpool se apoya en la transportación marítima, por lo que

recientemente cambió a una herramienta basada en la web para manejar más efectivamente sus

eventos de flete oceánico.


Aproximadamente 40 transpor-tistas participan en cada evento de ofertas. A los transportistas les son dadas típicamente dos o tres sema-nas para presentar sus propuestas iniciales. Conforme van llegando al sitio, los transportistas pueden des-cargar el RFP de Whirlpool y leer sus términos y condiciones. “Una vez que ellos han aceptado esos térmi-nos, pueden descargar nuestra lista de rutas”, dice Prillwitz. “Nuestro expediente esta abierto para cada línea de envíos; todos ven la misma información de ruta.” El nuevo sistema hace la vida más fácil para ambos, redu-ciendo errores de comuni-cación y la probabilidad de propuestas no gratas. “Los transportistas pueden filtrar la hoja de datos y buscar por sus puntos fuertes, buscar por ciertas áreas donde ellos quisieran transportar fletes”, denota Prillwitz. “Algunos transportistas regionales, por ejemplo, se especializan en envíos al Sureste de Asia o el Medio Oriente.” El sistema de Assess-ment Creador tiene como atracción principal automa-tizar la colección de RFI, evaluación del transportis-ta, y aprobación. También ahorra tiempo y energía es-tandarizando las propuestas y el proceso de oferta. “Los transportistas descargan nuestras hojas de ofertas, y luego vuelven a cargar esas mismas hojas con su tari-fa e información de trans-portación incluida”, agregaPrillwitz. “Hace las propues-tas más fáciles de leer y dis-minuye la confusión en la in-terpretación de las mismas.”

Atravesando el MundoLa tecnología de Combine-

Net ayuda a Whirlpool a manejar los requerimientos de envío de flete marítimo para unidades de nego-cio que literalmente atraviesan el mundo. La compañía opera nueve instalaciones de manufacturación principales localizadas en los Esta-dos Unidos, Brasil, China, Alemania, Italia y México. También opera do-cenas de pequeñas manufactureras y sitios de distribución en todo el mundo.

“Las herramientas de optimiza-ción CombineNet hacen el reparto y el análisis de información perfec-tos y seguros”, dice Prillwitz. “Cada región tiene la habilidad de calcular sus propios escenarios, construir sus propias opciones de envío, y ver resultados instantáneamente.” Con tantos puntos de envío, miles de rutas están disponibles durante cada evento de oferta. “En una oferta global, las peticiones vienen de cada una de nuestras regiones operacionales –Europa, Sudamérica, Norteamérica, y Asia”, señala Prillwitz. Cada región man-

tiene sus propios expe-dientes de tarifa, y expe-dientes de ruta. El sistema ayuda a los gerentes de Whirlpool a tomar reque-rimientos de envío de las instalaciones alrededor del mundo y presentarlos a los transportistas en un forma-to unificado y entendible.

Facilitando complica-ciones, expandiendo flexibilidadLane Configuration de Ocean Manager tiene como principal atracción permitir a Whirlpool defi-nir atributos de ruta y ar-tículos de muestra relacio-nados con el cargamento, para presentar sus necesi-dades. El principal atractivo es que proporciona origen y destino (por región, país, locación y puerto), tipo de servicio, tipo de contene-dor, volumen anual, tiem-po histórico de transporte, comodidad, y opiniones de los clientes. “Para una gran, compañía global como Whirlpool, con alto vo-lumen de envío en rutas múltiples alrededor del

BUENOS AHORROS: al moverse a la web, Whirlpool automatizó el proceso de rutina de envíos marítimos y adquirió soporte para decisiones valiosas.


mundo, coordinar datos de envío en la parte trasera puede ser un problema analítico complicado”, dice Michael Concordia, vicepresi-dente de CombineNet de ventas en Norteamérica. “Con la atracción principal de Expressive Bidding de Ocean Ma-nager, los transportistas de Whirl-pool pueden otorgar flexibilidad a sus propuestas. Esto permite a Whirlpool ahorrar tiempo y dismi-nuir costos en aquellos casos en los que están dispuestos a acceder a ciertas condiciones de o concesio-nes por parte de los transportistas”, denota Prillwitz. “Los transportistas pueden personalizar una propuesta para sus negocios, pueden añadir un descuento por volumen, por ejem-plo”, dice Prillwitz. Podría también enfatizar que mientras no da servi-cio a un puerto listado en la hoja de datos de Whirlpool tiene operacio-nes en un puerto cercano.” La tecnología también ayuda a Whirlpool a establecer y reforzar sus reglas de oferta. La compañía puede establecer normas para cu-brir casi cualquier necesidad. “No-sotros podemos, por ejemplo, limi-tar a ciertos transportistas si ellos no pueden cumplir con la capacidad requerida”, dice Prillwitz. “Noso-tros podemos especificar preferen-cia por transportistas para deter-minadas regiones en las que ellos se especializan, así como también podemos eliminar transportistas en cualquier momento.”

Información crucialAsegurarse que los transportistas presenten la información de pro-puesta que Whirlpool necesita para hacer decisiones de indemnización óptima es cosa fácil por medio del Collection Configuration de Ocean Manager. Whirlpool puede requerir que los transportistas propongan múltiples atributos de ofertas que

demuestren sus capacidades, inclu-yendo todo, tarifa por contenedor, día de entrega, capacidad, puerto de origen, origen de transporte, puerta a puerta, trasbordes, puer-to de destino, navegaciones arre-gladas, días de corte, días de nave-gación, días de llegada, tiempo de transporte, tiempo libre en el puer-to de desembarque, tiempo libre en la puerta de destino. Además de facilitar el camino para propuestas rápidas y precisas, Ocean Manager permite a los ge-rentes de Whirlpool hacer una lluvia de ideas en el impacto de diferentes rutas, programas, y transportistas. “la herramienta de optimización para propuestas de CombineNet es un sistema diferente y práctico”, dice Prillwitz. “Ésta entrega en se-gundos el análisis crucial que a un equipo de analistas les tomaría por lo menos una semana”. El módulo Scenario Builder del sistema ayuda a las compañías na-vieras a mitigar el riesgo y tomar mejores decisiones rápidamente, identificando repartos de indemni-zación que cumplan con las necesi-dades de sus negocios. Whirlpool usa Ocean Manager para negociar tarifas y programas con transportistas marítimos de todos tamaños. “trabajamos con veinticinco compañías de flete marítimo global-mente”, comenta Prillwitz. Sus trans-portistas oceánicos principales inclu-yen a Maersk Line, Mediterranean Shipping Co., CMA-CGM, “K” Line, Evergreen International, libra, Hapag-Lloyd, y COSCO Shipping Co. “las compañías navieras y sus transportistas pueden accesar a Ocean Manager desde cualquier computadora con un web browser.” Whirlpool ha llevado a cabo dos sesiones de ofertas presentadas por Ocean Manager en los recien-tes años. Su sesión de propuesta típicamente se hace de noviembre a febrero. La última ronda comenzó

el 1º de diciembre de 2005, cuan-do Whirlpool envío notificaciones de propuesta a sus compañeros transportistas. La primera ronda de ofertas duró de diciembre 15 a ene-ro 16 de 2006. Una segunda ronda corrió de enero 24 hasta el 1º de febrero de 2006. Whirlpool analizó las propuestas y condujo negocia-ciones finales de trasporte entre el 6 de febrero y 20 de febrero, y otorgó contratos en marzo 6 para envíos navieros comenzando el 1 de abril. El entrenamiento para el usua-rio no ha sido un problema, seña-la Prillwitz, CombineNet apoya a Ocean Manager con capacitación disponible en línea para empleados de Whirlpool así como sus clientes de transporte.

Beneficio intangibleWhirlpool no ha calculado aún el ROI que ha adquirido con Ocean Manager, pero Prillwitz esta seguro de que el sistema dará más que me-jores resultados en su inversión. “Es más rápido y más exacto que usar hojas de trabajo”, asegura Prillwitz. “También proporciona muchos be-neficios intangibles tales como pro-posiciones expresivas, comunica-ción mejorada y capacidad elevada, los cuales son difíciles de medir”, añade. Por su parte, Concordia cree que muchas compañías navieras es-tán cómodas usando sus métodos de planeación y manejo y no están dispuestas a reconocer que existen mejores herramientas. “Muchas compañías navieras minimizan los problemas y tratan de enmascarar su complejidad”, dice Concordia. “Si ellos no están enterados de que exis-ten nuevas y mejores formas de ad-ministrar la transportación marítima, difícilmente desearán cambiar.”n


GLOBALLOGISTICS

Latinoamérica: Logística y tecnología a la alza

Como mercado de logística inci-piente, Latinoamérica tiene mu-

cho que ofrecer: mano de obra de bajo costo, proximidad a los Estados Unidos y abundantes recursos natu-rales, entre otros atributos. Pronto, añadirá a la lista el acceso a la tec-nología logística compleja, gracias en parte a un nuevo contrato entre SAP Americas Inc., una subsidiaria del gigante global en TI SAP AG, y la empresa de consultoría en TI Neoris, con sede en Miami. Las dos compañías formaron una alianza estratégica para ayudar a las empresas latinoamericanas a enfrentar los retos de logística glo-bales al implementar tecnologías adaptativas de logística, manufactu-ra, almacenaje y ejecución de trans-porte. Poner en práctica estas solucio-nes en Latinoamérica ayudará a las empresas locales y a las compañías multinacionales con una presencia regional a aumentar el ROI de logís-tica al mismo tiempo que se redu-cen el costo y los riesgos asociados con los negocios globales, afirma Claudio Muruzabal, presidente de Neoris, la cual atiende a líderes de

por Amy Roach Partridge y Joseph O’Reilly

“Latinoamérica está aprendiendo a competir con China y la India. México ya se considera el único país latinoamericano que representa un verdadero reto para la India en lo que respecta a la subcontratación en el exterior.”

Claudio Muruzabal, presidente de Neoris

la cadena de abastecimiento tales como BASF, Cisco, GlaxoSmithKli-ne y Whole Foods Market desde sus oficinas en Estados Unidos, Eu-ropa y Latinoamérica. Inbound Logistics recientemen-te se reunió con Muruzabal para comentar la nueva alianza así como la presencia creciente de Latinoamé-

rica en la logística internacional. IL: ¿Qué dice el nuevo enfo-que de SAP y Neoris en Latinoamé-rica respecto al crecimiento del área como un punto conflictivo de la lo-gística global? CM: Latinoamérica está pre-parada para jugar un papel desta-cado en las redes de la cadena de


abastecimiento global y ayuda a sustentar las necesidades mundiales de energía y recursos para el siglo veintiuno. Como uno de los merca-dos emergentes más importantes del mundo, Latinoamérica se be-neficia de los bajos costos de mano de obra y de abundantes recursos naturales. El sector empresarial en Latino-américa es un impulsor importante del crecimiento, ya que las compa-ñías están entrando en la región desde Estados Unidos y otras partes, y necesitan experiencia y manufac-tura, almacenaje y soluciones de eje-cución de transporte locales. IL: ¿La demanda de Latino-américa para la tecnología avanza-da de la cadena de abastecimiento proviene de compañías estadouni-denses y extranjeras que ubican sus instalaciones ahí o internamente de compañías latinoamericanas? CM: La demanda viene, en parte, de compañías regionales que compiten cada vez más en un es-cenario global, a veces con rivales de India y China. Al mismo tiempo, compañías estadounidenses, como Wal-Mart y Lowe’s, están constru-yendo una presencia más sólida en Latinoamérica. En general, la globalización, la subcontratación y la reducción de los tiempos cíclicos tienen un im-pacto en la necesidad de tecnología avanzada de la cadena de abasteci-miento que hay en Latinoamérica. Estos mismos factores también aña-den riesgo, costo y complejidad a las operaciones de transporte. En Latinoamérica, los consig-nadores se enfrentan a un merca-do creciente con demandas únicas. Es más común, por ejemplo, usar camiones contenedores de múlti-ples compartimentos capaces de transportar productos congelados y a temperatura ambiente, debido a que la región tiene una abundan-cia de pequeños puntos de venta al menudeo que ofrecen un servicio completo. También es común ver ventas

en ruta, y esto requiere la integra-ción de la logística, la administra-ción de almacenes y la demanda de ventas, desde el camión hasta el almacén. IL: ¿Cómo el acceso a la tec-nología avanzada impactará a la cadena de abastecimiento en Lati-noamérica? CM: Latinoamérica está pen-sando y actuando de manera di-ferente respecto a la cadena de abastecimiento integrada debido a la aparición de la contratación de bienes y servicios a escala interna-

cional y a un mejor acceso a tecno-logías avanzadas. El acceso a estas soluciones ayuda a las empresas a resolver un reto fundamental: la vinculación e integración de sistemas ERP de modo que estén disponibles en sus camiones, almacenes, en la planta de manufactura y en todos sus ca-nales de transporte. Las empresas están enfrentan-do este reto en toda Latinoaméri-ca -trabajamos con compañías en Brasil, México, Argentina, Chile y otros países. Con la administración de transporte mejorada, las compa-ñías obtienen ventajas competitivas en áreas clave del negocio, desde la administración de pedidos, la ad-quisición y la administración de al-macenes, hasta el servicio al cliente

y las finanzas. IL: ¿Qué ventajas logísticas ofrece Latinoamérica a las empre-sas? ¿Qué retos debe superar la región para ser competitiva en la cadena de abastecimiento global? CM: Latinoamérica se está vol-viendo un actor central en la cadena de abastecimiento global. La infraes-tructura ha mejorado en los últimos 10 años, no sólo las carreteras, los puertos marítimos y el transporte aéreo, sino también las telecomu-nicaciones. La cultura empresarial también se ha vuelto más global. La proximidad a Estados Uni-dos y la familiaridad con ese país es una razón para este cambio. Como resultado, la subcontratación está teniendo auge en Latinoamérica. Con frecuencia se le llama ‘nears-horing’1, y tiene un gran impacto en la logística. Latinoamérica también está aprendiendo a competir con China y la India, pero las empresas necesitan mejorar la manera en que manejan la manufactura y el transporte a tra-vés de tecnologías emergentes tales como la arquitectura orientada al ser-vicio, RFID y aplicaciones móviles. IL: ¿Cuál es su predicción para los próximos años: la tecnología y la eficiencia de la cadena de abasteci-miento continuarán madurando en esta región? CM: En los próximos años, Latinoamérica seguirá creciendo como líder de la cadena de abaste-cimiento global. Brasil está surgiendo como un proveedor importante de especiali-zado en TI. Y México ya se consi-dera el único país de Latinoamérica que representa un verdadero reto para la India en lo que se refiere a la subcontratación en el exterior. Eso continuará mientras las empre-sas estadounidenses se basen en las empresas de TI mexicanas para la integración de su cadena de abas-tecimiento.

1 El término nearshoring fue acuñado por Softek, empresa mexicana que ofrece servicios de TI. Nearshoring se refiere a una forma de subcontratación en la cual los procesos de negocios se ubican en un área geográfica cercana, que por lo general es más barata.


El Canal de Panamá hace frente a las demandas previstas

La especulación respecto al fu-turo del Canal de Panamá con-

tinúa incitando al diálogo entre el gobierno panameño, la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) y los economistas locales. Pero por el momento, el anacronismo del siglo veinte está cumpliendo competen-temente y sin ningún percance con las demandas de capacidad de sus elementos constitutivos: los consignadores globales. Esto es evidente en las

mediciones del segundo trimestre de 2006:n El tonelaje del Canal de Pa-namá/Sistema Métrico Universal aumentó 5.7 por ciento, de 70.9 millones de toneladas a 75 millones de toneladas en 2005.n El transporte total del Canal aumentó 3.5 por ciento, a 3,862 transportes.n A pesar del crecimiento de to-nelaje y tráfico, los accidentes dismi-nuyeron 3.4 por ciento, a 1.04 acci-dentes por cada 1,000 transportes. En 2005 había 1.07 accidentes por cada 1,000 transportes. Aún así, persiste un signo de

mal agüero para las restricciones de capacidad en el futuro: el tiem-po de permanencia en aguas del canal (CWT, por sus siglas en in-glés), es decir el tiempo promedio que requiere una embarcación para transitar por el canal incluyendo el tiempo de espera para el pasaje, au-mentó 15.8 por ciento (30.08 ho-ras). En 2005, el periodo promedio de demora era cuatro horas más corto. El CWT para las embarcacio-nes registradas (barcos que tenían reservaciones) también aumen-tó 3.4 por ciento, de 16.3 horas a 16.85 horas. “Tres factores contribuyen a esta anomalía”, comenta Jorge L. Quijano, director de ACP Maritime Operations. “Primero, el comercio mundial está teniendo auge y la demanda de servicios del Canal ha aumentado. Segundo, las expor-taciones de grano a través de los puertos de la costa del Golfo a Asia han aumentado considerablemente debido a que la infraestructura en el área de Nueva Orleáns ha comen-zado a recuperarse del huracán Ka-trina. Tercero, el aumento adicional en el tráfico ocurrió durante la tem-porada alta del Canal, creando un atraso”, asegura. Las tendencias del crecimiento global, no obstante, indican que es probable que este problema empeo-re en vez de mejorar. El Canal está operando actualmente a 85 por cien-to de su capacidad y potencialmente alcanzará su umbral en el año 2009, predicen los economistas. Para tener cabida para el vo-lumen de contenedores cada vez mayor entre Asia y Estados Unidos, la ACP y el gobierno panameño están presentando un plan de ex-pansión de 5.3 mil millones de dó-lares, que añadirá una tercera ruta al canal. El plan se someterá a vota-ción por los ciudadanos de Panamá más adelante este año. El proyecto de expansión cavaría dos nuevos

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A pesar de que la medición de su segundo trimestre de 2006 muestra un crecimiento en tonelaje y transportes, así como una disminución en el número de accidentes, el Canal de Panamá aún enfrenta problemas de capacidad. Para tener cabida para un volumen de contenedores cada vez mayor, el Canal está proponiendo una expansión de 5.3 mil millones de dólares.


GLOBALLOGISTICScanales y exclusas más grandes en ambos extremos del canal, capaces de transportar embarcaciones post-Panamax más grandes. Algunos funcionarios ven con escepticismo el costo y el alcance propuestos de los planes. Sostienen que las cifras son demasiados con-servadoras y además cuestionan si las ganancias futuras se destinarán al bienestar del país o a las empre-sas extranjeras. Pero tanto los transportistas como los consignadores marítimos globales, quienes a la larga pagarán la cuenta a través de aumentos en las cuotas y recargos a los clientes, son positivos respecto a los planes propuestos. “La expansión permitirá que más barcos utilicen el Canal de Pa-namá. Esto fortalecerá a Panamá financieramente al dejar ingresos considerables, promover el desa-rrollo de la industria marítima y asegurar la posición de Panamá como un centro marítimo regional. También beneficiará el crecimiento del comercio regional y mundial”, advierte el capitán Wei, presidente y director general de China Ocean Shipping Company, en un discurso reciente en el que aprobó el pro-yecto de redesarrollo. Si el referéndum es aprobado, la ACP anticipa comenzar la exca-vación en 2007 y completar la ex-pansión a tiempo para el centenario del canal en 2014.

China: Pensamiento masivoCuando se trata de infraestructu-

ra de transporte, China piensa en grande. El país está construyendo actualmente el puerto internacional de aguas profundas de Yangshan en Shanghai, el cual se espera que ocupe el lugar del puerto más im-portante del mundo, cuando finali-ce su construcción.

La mejor pequeña red de almacenes en ChinaLos minoristas y fabricantes que quieren vender sus productos a los 1.3 mil millo-

nes de habitantes de China deben familiarizarse con la ciudad de Xinyang, según el último informe Las 10 mejores redes de almacenes chinas, de Chicago Consulting (ver abajo). Un almacén en Xinyang proporciona el menor tiempo de entrega, 3.38 días, para dirigirse a la población china, indica el informe. La lista, que se selecciona usando la demografía y datos censales, está diseñada para ayudar a las compañías a desarro-llar la red de distribución más estratégica de modo que se haga un uso eficaz de los productos y servicios del mercado más grande del mundo.

SI SU RED ESTÁ COMPUESTA POR:

USTED DEBE LOCALIZAR SU ALMACÉN O ALMACENES EN:

A UNA DISTANCIA MEDIA DE LA

POBLACIÓN DE:

Y TIEMPOS DE TRÁNSITO PROMEDIO

PARA ABASTECIMIENTO DE:

1 ALMACÉN

Xinyang 504 MILLAS

3.38 DíAS

2 ALMACENES

Lianyuan, Feicheng 377 MILLAS

2.55 DíAS

3 ALMACENES

Pingxiang, Jinan, Ziyang 309 MILLAS

2.15 DíAS

4 ALMACENES

Pingxiang, Jining, Ziyang, Changchun

265 MILLAS

1.87 DíAS

5 ALMACENES

Shaoguan, Handan, Ziyang, Changchun, Nanjing

228 MILLAS

1.65 DíAS

6 ALMACENES

Shaoguan, Handan, Neijiang, Changchun, Nanjing, Urumqi

207 MILLAS

1.53 DíAS

7 ALMACENES

Guangzhou, Handan, Neijiang, Changchun, Jingjiang,

Urumqi, Honghu

184 MILLAS

1.42 DíAS

8 ALMACENES

Guangzhou, Liaocheng, Yibin, Changchun, Yixing, Urumqi,

Honghu, Baoji

168 MILLAS

1.31 DíAS

9 ALMACENES

Beiliu, Liaocheng, Yibin, Changchun, Liyang, Urumqi, Yueyang, Baoji, Zhangzhou

154 MILLAS

1.24 DíAS

10 ALMACENES

Beiliu, Kaifeng, Yibin, Changchun, Yixing, Urumqi, Yueyang, Baoji, Zhangzhou, Tianjin

141 MILLAS

1.20 DíAS

FUENTE: Chicago Consulting

El gobierno de Shanghai pla-nea gastar aproximadamente 12 mil millones de dólares en el desarrollo de Yangshan para que sea un puer-to de talla mundial que cuente con más de 50 atracaderos y una capa-cidad anual de 25 millones de TEU.

En comparación, el puerto con más actividad en el mundo actualmente es Hong Kong, con una capacidad de 20.5 millones de TEU. Y con una profundidad media que varía de 12 a 18 metros, Yangshan será capaz de alojar incluso a los contenedores


más grandes. El puerto principal de Shanghai está restringido por su ubicación en el estuario del río Yangtze, donde la profundidad del canal llega a un máximo de 7 metros. Esto significa que en la actualidad los contenedo-res más grandes sólo pueden nave-gar por el puerto cuando hay marea alta. Por tanto, hace varios años, el gobierno chino decidió desarrollar un plan para construir un puerto de aguas profundas en la isla cercana de Yangshan. La fase 1 del puerto de aguas profundas de Yangshan en Shang-hai se inició a finales de 2005; esta fase consiste en cinco atracaderos de contenedores y 720,000 metros cuadrados de depósitos de conte-nedores, con una capacidad anual planeada de 2.2 millones de TEU. La segunda fase del proyecto se terminará este año, proporcionando cuatro atracaderos adicionales. Se espera que el nuevo puer-to maneje 10 millones de TEU para 2010. El nuevo Puente del Mar del Este se conecta al puerto del par-que industrial de Lingang, un gran desarrollo dedicado en gran parte a instalaciones y servicios relacio-nados con la logística. El puente de seis rutas mide 32.5 kilómetros (20 millas) de largo, y el puerto tiene una profundidad de 15.5 metros (50 pies), lo que permite que bar-cos contenedores de 8,000 TEU o más pequeños usen el puerto.

Ferrocarril paneuropeoLos ministros de transporte de

Francia, Bélgica, Luxemburgo y Suiza recientemente firmaron un acuerdo para construir una co-nexión ferroviaria de carga que en-laza la ciudad costera de Antwerp, en Bélgica, con Lyon, en Francia, y Basel, en Suiza. El consorcio está presionando

para que los operadores de trenes adopten los estándares de señaliza-ción paneuropeos y la tecnología de trenes moderna conocida como Sistema Europeo de Administración de Ferrocarriles con la esperanza de que esta sincronicidad mejore el desempeño del transporte de carga. El sistema incorpora tecnología que automatiza la velocidad de viaje de los trenes, lo cual en consecuencia mejora los tiempos de tránsito al mismo tiempo que reduce los cos-tos y el riesgo de averías.El nuevo enlace se desarrollará en-tre 2008 y 2018. El primer enlace para usar el sistema fue el corredor Rotterdam-Genoa, inaugurado en marzo de 2006.

Los inquietos transportistas de la costa este de Asia suben la apuesta inicial

Las líneas de transportes maríti-mos en el Acuerdo de estabili-

zación del transporte transpacífico (TSA, por sus siglas en inglés) in-tentan introducir paulatinamente recargos mayores en la temporada alta en segmentos de mercado es-pecíficos, por ejemplo, a los envíos interoceánicos de la Costa Este, para compensar cualquier trastor-no e impactos de costo importantes que pudieran surgir en la próxima temporada alta de verano. Un recargo por la temporada alta previamente anunciado de 400 dólares por contenedor de 12 me-tros (FEU) para toda la carga entre Asia y Estados Unidos que se trans-porta en las embarcaciones de la línea, la cual es miembro del TSA, entró en vigor el 15 de junio de 2006, según lo programado. Vigentes desde el 15 de julio, los recargos por transportes intero-

ceánicos de la Costa Este y del Golfo a través del Canal de Panamá y del Canal de Suez están aumentando a 500 dólares por FEU. A partir del 15 de agosto, estos recargos se fijarán en 600 dólares por FEU durante del resto de la temporada alta que ter-mina el 15 de noviembre. El recargo por temporada alta para la carga de puerto a puerto de la Costa Este de Estados Unidos, y para los envíos in-termodales entre ferrocarril y barco, seguirá siendo de 400 dólares para todo el periodo del 15 de junio al 30 de noviembre. “La industria esperaba que el crecimiento de la carga entre Asia y Estados Unidos fuera moderado el último año pero excedió incluso los pronósticos más optimistas”, explica Albert A. Pierce, director ejecutivo de TSA. “El comercio ha visto cuatro años sin precedentes de un creci-miento de dos dígitos principalmen-te. El espacio de embarcaciones aún es reducido, las mejoras en las termi-nales y el ferrocarril aún están lejos de finalizarse, los tiempos de manejo del equipo siguen siendo lentos y los transportistas están preocupados; no dan nada por sentado.”

Las empresas estadounidenses elogian a Singapur

A pesar de que Singapur es un país pequeño, tiene una gran

influencia entre las empresas globa-les según se dice. Las empresas es-tadounidenses están empezando a reconocer el potencial incipiente de la ciudad estado como una locación de logística estratégica. Motorola anunció reciente-mente que invertirá 60 millones de dólares durante los siguientes dos años para hacer de Singapur su to-rre de control de la cadena de abas-tecimiento (SCCT, por sus siglas en


inglés) global y sacar partido de la locación para realizar actividades a lo largo de toda su cadena de abastecimiento, desde la investiga-ción y desarrollo y el desarrollo de software, hasta la manufactura por volumen y la administración de la cadena de abastecimiento. El área de los países de las cos-tas de Asia y el Pacífico juega un papel central en la red global del fabricante de dispositivos móviles, ya que tiene 37 instalaciones de IyD y cuatro sitios de manufactura en la región. El establecimiento de la SCCT global en Singapur permitirá a Motorola crear y manejar eficien-cias operativas en SCM y manufac-tura a escala mundial. “La mejora de las actividades de la cadena de abastecimiento de Motorola en Singapur refleja nues-tro compromiso con la calidad, la eficiencia operativa y la excelencia en cada nivel”, comentó Ed Zander, presidente y director general de Motorola Inc., después de dar el si-guiente anuncio. “Nuestra visión de movilidad perfecta está también a punto de ser perfecta en el interior, donde apalancamos y construimos sobre los puntos fuertes existentes para proporcionar soporte continuo a nuestros clientes. A la larga, se es-pera ampliar la capacidad de Moto-rola para responder con rapidez a las necesidades y retos del mercado.” El movimiento de Motorola le viene pisando los talones al desa-rrollador de software inalámbrico Sybase, quien está entrando en el sudeste de Asia. La compañía abrió una instalación de IyD en Singapur en 2005, su primera instalación fuera de Estados Unidos. El centro sirve como un sitio de referencia para todas las innovaciones móviles y proyectos de incubación de Sy-base en la región, específicamente en las áreas de telecomunicaciones, identificación de radio frecuencia, asistencia médica y tecnologías mó-

viles del gobierno. El personal eje-cutivo de Sybase escogió la densa infraestructura de TI del país como una consideración fundamental para localizar la instalación ahí. El hecho de que las empresas estadounidenses estén migrando

actividad en términos de carga y el país obtuvo el sexto lugar en el índice de Competitividad de Cre-cimiento en el Foro de Economía Mundial de 2005. Los intereses de desarrollo económico de Estados Unidos en

hacia las costas de Singapur no es del todo sorprendente. El historial de logística del país es una curva que se formó rápidamente durante los años anteriores, gracias a su ubi-cación en la periferia de un merca-do asiático que se está explotando, a su infraestructura de transporte, a la mano de obra muy calificada y a la desarrollada red de teleco-municaciones. El puerto de Singa-pur califica como el número 1 en el mundo en volumen de carga, su aeropuerto es el octavo en mayor

Singapur se han visto igualmente reforzados por el Acuerdo de Libre Comercio entre Singapur y Estados Unidos, el cual fue aprobado por el Senado y la Cámara en 2003. El pac-to marcó el primer acuerdo de libre comercio con un país asiático y sirvió como un marcador de referencia no-table para la expansión comercial de Estados Unidos en Asia en general y en Singapur en específico. n

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VIEWPOINT

J. Kenneth Hazen es presidente

y presidente ejecutivo de CTSI

901-766-1500 • [email protected]

por J. Kenneth Hazen

Muchos transportistas

salieron de la jugada antes de tiempo,

elevando las tasas con base en las expectativas de

costos en aumento, más que en cifras

reales.

A menos que los expedidores apenas hayan llegado de Marte, saben que los trans-

portistas motorizados en los Esta-dos Unidos han sido golpeados con severos problemas de costos y ca-pacidad en los tres años recientes. Al mismo tiempo, empero, si no han estado visitando otros planetas, también saben que los expedidores están pagando un alto precio por ello.

Una tormenta perfectaLos expedidores primero se dieron cuenta de las serias restricciones de capacidad en toda la industria a finales de 2003. Los transportistas tuvieron dificultades para cumplir la demanda, y los expedidores experi-mentaron incrementos en las tarifas en todos lados. En el verano de 2004, la ca-pacidad y los incrementos de las tarifas fueron el pan nuestro de cada día en la prensa y las publi-

caciones mensuales de logística. “Los camioneros quedaron atrapa-dos en la tormenta perfecta de los costos del combustible, los recortes de equipo, los incrementos en las primas de los seguros y la disminu-ción de operadores”, comentó en un artículo Chris Burrus, presidente de la Truckload Carriers Associa-tion (Asociación de Transportistas Camioneros). Él estaba tratando de dibujar una imagen invisible. El negocio de los camiones es complejo, y muchos transportistas han operado durante mucho tiem-po en terrenos pedregosos. Nadie puede afirmar que hayan sido tiem-pos fáciles para la industria. Además de la tormenta perfecta descrita por Burrus, los transportistas enfrentan nuevas reglamentaciones que son muy caras. Los motores de los ca-miones fabricados después del 1 de enero de 2007 (con nuevas regu-laciones en términos ambientales) costarán casi el doble de los fabrica-

Pagan justos por pecadores.Los transportistas enfrentan retos y los expedidores pagan el precio


dos en 2002. Algunos transportistas han incrementado los deducibles de los seguros hasta dos millones de dólares a causa de los aumentos en los precios de los seguros. Además, las bancarrotas de los transportistas se han incrementado proporcional-mente con el costo del combustible, que es cada vez más caro. Pero lo que el señor Burrus no pudo indicar al describir los tormen-tos de los transportistas en 2004 es que la economía estaba cambiando y que los expedidores estaban tra-bajando activamente para ayudar a mitigar las dificultades de los trans-portistas.

Los expedidores entran en acciónCuando las restricciones en las ho-ras de servicio de los conductores se hicieron efectivas en enero de 2004, muchos expedidores hicie-ron todo lo posible: recortaron los tiempos de carga, enviaron cargas unificadas y eliminaron detencio-nes, entre otras acciones, para mi-nimizar el impacto de la regulación en sus transportistas. Resulta claro que muchas de estas acciones fue-ron exitosas. Un grupo de transportistas camioneros, por ejemplo, le dijo a los inversionistas que sus clientes habían dado pasos para eliminar las causas de detención de cargas y estaban “mostrando esfuerzos de buena fe” también en otras áreas. El porcentaje de envíos que su-frieron tarifas por detención siguió bajando y los transportistas reporta-ron que la cantidad de detenciones había caído entre 15 y 25 por cien-to a mediados de 2004.

¿Salir antes de tiempo o esperar y ver?Entonces, ¿cuál es el problema?Varios transportistas salieron antes de tiempo y elevaron sus tarifas con base en la expectativa de la eleva-

ción de costos. No estaban dispuestos a espe-rar y ver si el incremento en los cos-tos del combustible o los cargos por retenciones y detenciones reduciría algunos costos. ¿Qué tan malo fue el daño pro-vocado por la tormenta? No muy malo, francamente. J.B. Hunt ofrece un buen ejemplo. A pesar de los re-tos que enfrentan los transportistas, la compañía triplicó sus ganancias en el primer trimestre de 2004, en comparación con 2003. Asimismo, el índice de capital de mercados BB&T, que rastrea el mercado de transporte, rozó 21.6 por ciento en el mismo periodo. Para echar sal en la herida, en ese mismo periodo los presidentes ejecutivos de empresas transportistas comenzaron a hacer declaraciones como “Confíen en mí, nadie está agregando capacidad”, “Es un gran momento para estar en el negocio de los camiones” o “si yo fuera expedidor, me preocuparía”. La última declaración es cierta. Los expedidores tenían preocupa-ciones y las siguen teniendo. Por ejemplo, en 2004, 84 por ciento de los expedidores experimentaron in-crementos de tarifas y 57 por ciento experimentaron fallas de servicio en el mismo periodo, según un estudio realizado por el Consejo de Educa-ción e Investigación sobre Almace-namiento (Warehouse Education and Research Council). Los incrementos en las tarifas han continuado de 2005 a 2006, en especial en aumentos a los pre-cios del combustible. Actualmente los precios del diesel son de hasta 44 por ciento por encima de como estaban el año pasado y los aumen-tos en los sobreprecios por com-bustible van de 11 a 25 por ciento en promedio. Algunos expertos predicen que el combustible alcanzará 4 dólares por galón este año, con sobrepre-cios de 30 a 35 por ciento en las

cargas netas por las cargas. La comunidad de expedidores enfrenta un dilema: ¿cómo calcula una compañía el presupuesto de transporte en un entorno tan vo-látil? ¿Qué tanto aumentarán los combustibles? ¿Otros transportistas seguirán a quienes usan sobrepre-cios por combustible como centro de ganancias? ¿Cuándo terminará todo esto? Se espera que los volúmenes de carga crezcan 70 por ciento en 2020, según las estimaciones de la Administración Federal de Autopis-tas (Federal Highway Administra-tion, FHWA). La FHWA espera que el valor de los bienes en movimien-to crezca 30 mil millones de dóla-res (llegó a 9 billones de dólares en 1998) y predice que el kilometraje de los camiones se duplicará. Mien-tras continúe el crecimiento, exa-cerbará un ya de por sí grave corto de los operadores y seguirá incre-mentando los retos de la capacidad también. Mientras tanto la expansión económica estadounidense se man-tiene en 3.5 por ciento. La amenaza principal son los altos precios de los energéticos. El mercado para vehí-culos de Clase 8 también es muy fuerte, pero gran parte de la inver-sión se ha realizado para entregar el equipo antes de la fecha límite impuesta en enero de 2007 por la Agencia de Protección Ambiental (Environmental Protection Agen-cy). En algunos casos, las ganancias de los transportistas han sido las máximas de todos los tiempos, del mismo modo que los costos de algu-nos expedidores. Los transportistas están estimando los precios según la oferta y la demanda, y mientras puedan mantener un aprovisiona-miento de equipo y servicio menor que la demanda, podrán sobrevivir muy bien.n


TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

por Amy Roach Partridge

Las cadenas de abastecimiento globales se están volviendo más

grandes, profundas y conectadas pero, como han mostrado los cin-co años pasados, también son más vulnerables a los trastornos que amenazan la fluidez del comercio exterior. “El reto para los consignado-res globales es crear un proyecto empresarial que incorpore la segu-ridad y la planeación de contingen-cia como prácticas empresariales básicas”, comenta la economista Rosalyn Wilson en la presentación del decimoséptimo Informe Anual del Estado de la Logística en junio. El estudio anual, patrocinado por el Consejo de Profesionales en la Ad-ministración de la Cadena de Abas-tecimiento, sirve como parámetro para las tendencias logísticas.

La seguridad es la prioridad Al integrarse perfectamente con el reto del último año para hacer del cumplimiento de las normas de se-guridad una prioridad, el comenta-rio del 2006 de Wilson abordó el enfoque estratégico que las empre-sas estadounidenses deben seguir para construir una cadena de abas-tecimiento segura y eficiente, y el liderazgo requerido para hacer de esta visión una realidad. “El mejor enfoque para las empresas que enfrentan el riesgo omnipresente es adoptar un marco

Décimo séptimo Informe Anual de Logística:

El liderazgo tiende puentesdad obvias, la arcaica infraestructura de transporte exacerba las restric-ciones de capacidad existentes en los puertos, carreteras y vías férreas de Estados Unidos. “La pregunta ya no es ‘si’ lle-garemos a un punto de crisis, sino ‘cuándo’ sucederá”, afirma Wilson, quien considera el cumplimiento de normas de seguridad como puntos de coincidencia para que la indus-tria y el gobierno se reúnan y creen mutuamente soluciones benéficas. “Necesitamos un liderazgo na-cional sólido para centrarnos en resolver los difíciles problemas de capacidad que enfrenta nuestra red de transporte. Adoptar la seguridad como una función clave de los nego-cios permitirá a las empresas obtener beneficios básicos medibles al mismo tiempo que mitigan la necesidad de una plétora de prácticas guberna-mentales invasivas”, concluyó.

2005 en revisión En general, el año 2005 marcó un hito para la industria logística esta-dounidense ya que experimentó un crecimiento sin precedentes a pesar de uno de los huracanes más des-tructivos en la historia de Estados Unidos. Los costos de la logística em-presarial sumaron $1,183 mil millo-nes, o 9.5 por ciento del producto interno bruto (véase la tabla de la izquierda). Esto representó un sal-

El sistema de logística empresarial de Estados Unidos es 9.5% del PIB de 2005CoSToS DE TRaNSpoRTE ($ 1.763 billones Inventario de todas las empresas)

MILES DE MILLoNES

Interés $ 58Impuestos, ObsolescenciaDepreciación, Seguro $ 245

Almacenamiento $ 90

SUBTOTAL: $ 393

CoSToS DE TRaNSpoRTETransportistas en vehículos de motor

n Camiones - interurbanos $ 394

nCamiones - locales $ 189

SUBTOTAL: $ 583

otros transportistasn Ferrocarriles $ 48

n Por aguas INTERNATIONALES

INTERNOS

$ 29

$ 5

n Ductos de petróleo $ 9

n Aéreo INTERNATIONALES

INTERNOS

$ 15

$ 25

n Forwarders $ 22

SUBTOTAL: $ 153

Costos relacionados con el consignador $ 8

Administración logística $ 46

COSTO TOTAL DE LOGíSTICA $ 1,183FUENTE: Consejo de Profesionales en la Administración de la Cadena de

Abastecimiento

de trabajo que administre la seguri-dad como una función esencial de la empresa, e integre las prerrogativas de la seguridad a través de todas las actividades empresariales”, informó. Asegurar que la red de trans-porte de carga de Estados Unidos siga siendo viable es primordial. Aparte de implicaciones de seguri-


to de $156 mil millones o un cre-cimiento del 15.2 por ciento sobre 2004, el total más grande en la his-toria del informe. La estrecha capacidad y la fuer-te demanda permitieron a los trans-portistas de camiones aumentar las tarifas, pero el impacto del huracán Katrina en la producción y distri-bución de combustible, se asoció con los aumentos en el pago de los conductores y los costos del seguro, marginando las utilidades. Como re-sultado, los costos de transporte de 2005 se elevaron 14.1 por ciento. Los costos por transporte de in-ventario aumentaron 17 por ciento durante el mismo periodo, mientras que la capacidad de almacenaje si-guió disminuyendo, con los índices de vacancia cayendo a 7.3 por cien-to versus 9.7 por ciento en 2004. Las dos cifras sugieren que las em-presas están evitando estrategias malas para el stock de seguridad con el fin de contrarrestar la de-manda imprevisible o los trastornos en la cadena de abastecimiento. Wilson también estudió las tenden-cias de 2005 por modo. Entre sus hallazgos están:

Transporte carretero n Los costos del transporte en camiones aumentaron $74 mil mi-llones en comparación con 2004. n La demanda de servicios de transporte en camiones fue gran-de y la estrecha capacidad permitió a las compañías de transporte en camiones subir las tarifas. No obs-tante, los costos aumentaron más rápido que las tarifas, reduciendo algunas de las ganancias. n La escasez de conductores em-peoró considerablemente en 2005. A medida que la economía floreció, la disponibilidad de conductores se volvió un factor limitante en la bús-queda para añadir capacidad.

Transporte marítimon El tráfico marítimo y por aguas interiores aumentó $2 mil millones para 2005, reforzado por un aumen-

to repentino en la carga marítima. n Se esperaba que más barcos con mayor capacidad bajaran las ta-rifas, sin embargo, la capacidad del puerto y las restricciones de pro-ducción han compensado cualquier cambio en el precio.

Ferrocarriles/Transporte intermodaln Los costos de transporte de car-ga por ferrocarril dieron un salto de 14.3 por ciento, con un aumento en los ingresos para los ferrocarriles de primera clase de 13.8 por ciento. n La alta demanda ha mantenido a la industria ferroviaria en opera-

ción a una capacidad similar. Para satisfacer el aumento vertiginoso de la demanda de servicios, los ferro-carriles de carga de Estados Unidos esperan contratar 80,000 trabaja-dores nuevos para 2012.

Transporte aéreon El transporte de carga aérea creció $6 mil millones durante 2005, un aumento de 17.6 por ciento. n A pesar del crecimiento de los ingresos, los gastos de combustible de la industria aumentaron a $91 mil millones y se prevé que crezcan a más de $110 mil millones en 2006.

El mercado global para los sistemas RFID en el mercado de la elec-

trónica global alcanzó $34 millones en 2005 y aumentará a una tasa de interés compuesto anual de 42 por ciento durante 2010, de acuerdo con una investigación reciente de Ventu-re Development Corporation (VDC). El informe del mercado vertical de la industria electrónica de VDC incluye cobertura y análisis de la adopción del sistema RFID entre los fabrican-tes de componentes electrónicos, distribuidores y OEM de productos electrónicos. El uso de RFID parece estar cam-biando de aplicaciones tradicionales como la seguridad y el control de ac-ceso a la cadena de abastecimiento para la administración de la cadena de abastecimiento, la automatización de los talleres y la administración de activos, indica el informe. La madu-ración de estos mercados será funda-mental para el crecimiento continuo en el segmento de RFID como un todo. Aun cuando se espera que la integración de la tecnología RFID en productos electrónicos esté entre va-rias aplicaciones con éxito de ventas en el mercado, las aplicaciones ho-rizontales que trascienden múltiples verticales, es decir, la administración de activos, los talleres de manufac-

RFID de un lado a otro

tura, la seguridad/control de acceso y la administración de la cadena de abastecimiento, por ejemplo, serán los principales generadores de ingre-sos de RFID e impulsarán aún más la adopción de la tecnología, señala VDC. Aún así, los elevados costos iniciales, una falta de normas de la industria y los problemas de des-empeño en entornos específicos, por ejemplo la presencia de metal, plantean retos para los primeros en adoptar la tecnología. Es probable que la demanda creciente y la tec-nología en desarrollo aplaquen estas inquietudes, declara el informe.

Envíos globales de sistemas RFID segmentados por categoría de productos (Millones de dólares)

Fuente: Venture Development Corporation


El Congreso y AAR discuten por el material peligrosoCuando un tren de carga de Nor-folk Southest parado en un cruce-ro en Graniteville, Carolina del Sur, mató a ocho personas y liberó vapor tóxico de un gas de cloro. Este ju-nio pasado puso de manifiesto una realidad que las autoridades guber-namentales y de la industria han discutido durante algún tiempo: el transporte seguro de la carga de material peligroso por las carreteras y ferrocarriles de Estados Unidos. Llamando al entorno actual del transporte ferroviario de material peligroso “insostenible”, los ferroca-rriles del país pidieron al Congreso que se proporcione a la industria

límites de responsabilidad o se eli-mine su mandato gubernamental de transportar sustancias peligrosas. “Se debe permitir a los ferro-carriles decidir por ellos mismos si aceptan transportar estos materiales y qué precio están dispuestos a pa-gar”, sostiene Edward R. Hamber-ger, presidente y director general de la Asociación Estadounidense de Ferrocarriles (AAR, por sus siglas en inglés), durante su reciente declara-ción ante el Subcomité de Ferroca-rriles del Comité de Transporte e Infraestructura de la Cámara. Si los ferrocarriles adquieren la capacidad de dictar lo que pueden o no transportar, las carreteras de Estados Unidos no sólo transporta-rían más materiales peligrosos sino también envíos mucho más peligro-sos. Durante la sesión, los legislado-res plantearon inquietudes similares respecto a si los envíos peligrosos transportados por ferrocarril deben desviarse de su ruta hacia áreas me-nos densamente pobladas y, de ser así, si tendrían la autoridad de emi-tir una directiva como ésta. Autorizar a las municipalidades locales a desviar materiales peligro-sos agravaría las inquietudes exis-tentes sobre seguridad, de acuerdo con el presidente del Subcomité de Ferrocarriles de la Cámara Steven LaTourette (R-Ohio). “El sistema ferroviario no es tan extenso como nuestro sistema de carreteras, y desviar un tren de una zona urbana probablemente implicaría enviarlo por otras zonas urbanas”, asegura LaTourette. “En algunos casos, los trenes de material peligrosos se verían obligados a usar vías de menor cali-dad a través de un terreno más difí-cil,” añade. “El desvío crearía una conges-tión adicional en un sistema ferro-viario nacional ya afectado por la capacidad”, declara. “Al final, el tras-

torno causado por el desvío de tre-nes podría obligar a enviar la carga más peligrosa por nuestro sistema de carreteras, lo que no le conviene a nadie.” Otros funcionarios insistieron en que la industria ferroviaria consi-dera de una manera más detallada cómo mejorar el protocolo de ope-ración y el equipo de los vagones tanque antes de endosarle la res-ponsabilidad a la industria del trans-porte por carretera. La AAR y la Administración de Ferrocarriles de Carga están considerando desarrollar un nuevo equipo de vagones tanque que re-duzca el riesgo de una ruptura más de 50 por ciento. Pero aun cuando estas iniciativas están un paso hacia delante en la dirección correcta, el principal problema real es la pre-vención de accidentes. “Debido a que tomará algún tiempo diseñar y construir vagones tanque mejorados, los ferrocarriles primero deben buscar implementar medidas operativas que minimi-cen la vulnerabilidad de los carros tanque que transportan productos peligrosos,” observó Robert Chi-pkevich, director la Oficina de In-vestigaciones de Ferrocarriles, Duc-tos y Material Peligroso del Consejo Nacional para la Seguridad en el Transporte. “Nos preocupa que las pro-puestas de nuestros socios de ferro-carriles nos estén llevando por mal camino respecto a la seguridad en el transporte de material peligroso”, acepta Marty Durbin, director ejecu-tivo de asuntos federales, en el Con-sejo Estadounidense de Química. Una cosa le queda clara a La-Tourette. “Todos nos beneficiare-mos de mantener la carga peligrosa fuera de las carreteras y en un sis-tema ferroviario seguro y eficiente”, concluyó.


INFORMEESPECIAL:

¿La CaDENa DE aBaSTECIMIENTO PuEDE SaLVaR aL MuNDO?

Por Amy Roach Partridge

Ponga más de 700 ejecutivos de la cadena de abastecimiento en

una sala para una conferencia y espere que el debate se centre en temas tales como la reducción del inventario, el aumento en la visibili-dad, la aceleración de la distribución global y otro temas de prácticas estándar recomendables. También espere que el ponente principal sea una luminaria de la cadena de abastecimiento o un respetado líder empresarial de la vieja guardia. Pero el tema principal de deba-te en la Conferencia de Ejecutivos de la Cadena de Abastecimiento 2006 de AMR Research, sin embargo, fue si la cadena de abastecimiento puede salvar al mundo o no. Y el ponente principal de la conferencia, la cual se celebró del 31 de mayo al 2 de junio en Scottsdale, Arizona,

fue el ex presidente Bill Clinton, un demócrata cuya calificación aproba-toria entre los profesionales de la cadena de abastecimiento de dere-cha probablemente nunca fue tan alta. “No, los ejecutivos de la ca-dena de abastecimiento no se han vuelto indulgentes, sino que se han dado cuenta de que los problemas socioeconómicos del mercado glo-balmente interconectado actual que condujeron a la inestabilidad global, con el tiempo regresan a lo esen-cial,” asegura Tony Friscia, director general de AMR con sede en Bos-ton. A la larga es inteligente usar la cadena de abastecimiento para abordar una variedad de temas globales, como la ayuda humanita-ria efectiva, la distribución de me-dicamentos a los países del tercer

mundo, la entrega de agua potable y la detección y uso de fuentes de energía alternativas. “Debido a la globalización de la cadena de abastecimiento, a me-dida que las compañías amplían sus capacidades, los problemas globales se volverán uno de los factores limitantes de crecimien-to”, explica Friscia. “Las compañías exitosas aprenderán a hacer crecer sus negocios y resolver problemas al mismo tiempo, no porque hagan buenas obras sino porque es en su mayor beneficio hacerlas.”

El mundo interdependiente“La revolución de la cadena de abastecimiento que ha ocurrido du-rante los 10 años pasados ha ge-nerado una nueva economía global interdependiente muy conectada con profesionales que tienen el co-nocimiento para cambiar el mun-do,” afirma Clinton. “Cada ciudadano del mundo debe poder formular y responder tres preguntas: ¿cuál es la naturale-za fundamental del siglo 21?, ¿cuál debe ser? y ¿cómo podemos llegar desde donde estamos a donde que-remos ir? ”, comenta Clinton al ini-cio de su discurso de 90 minutos. La naturaleza “desigual e ins-table” del mundo actual puede cambiar a una “comunidad global integrada que tenga oportunida-des, responsabilidades y valores compartidos” a través de la cola-boración entre las empresas, el go-bierno y las organizaciones sin fines de lucro como la Iniciativa Global Clinton (CGI, por sus siglas en in-glés), recalcó. Aquí es donde los profesiona-les de la cadena de abastecimien-to entran en juego. “Me gusta lo que hacen: organizar las cadenas de abastecimiento y pensar en las redes de distribución”, dijo Clinton a la audiencia. Citó los esfuerzos de CGI para superar la cadena de


abastecimiento de fármacos con-tra el SIDA en África y otros países tercermundistas como un ejemplo de cómo la experiencia de cadena de abastecimiento puede usarse para resolver problemas internacio-nales. Al hacer que las compañías de fármacos adopten una estrate-gia de alto volumen/bajo margen a cambio de un pago inmediato, el programa de tratamiento contra el SIDA de CGI ha ayudado a pro-porcionar acceso a más del 25 por ciento de las personas que requie-ren medicamentos contra el SIDA en todo el mundo. “Estudié una estructura de fijación de precios de los medica-mentos contra el SIDA y cómo se organizó su entrega y no tuvo sen-tido para mí. Al prestar atención a la manera de distribuirlo, ahora el dinero puede ir mucho más lejos”, explicó Clinton. Clinton mencionó la agricul-tura global, la energía alternativa y el agua potable como otras áreas donde la industria de la cadena de abastecimiento puede ayudar a moldear la forma en que los mer-cados están organizados y la mane-ra en que los bienes y servicios se distribuyen para lograr el cambio positivamente. Hacerlo así puede ayudar a “hacer un mundo de más compañerismo y menos enemigos”, añadió Clinton, un concepto que con seguridad resulta cierto para los administradores de la cadena de abastecimiento que se manejan en sociedades.

En la planta baja del mundo en vías de desarrollo Pero ¿cómo se siente la América em-presarial con todo esto? Las presen-taciones de los líderes de la cadena de abastecimiento hicieron eco con el tema de Clinton de “hacer dine-ro y hacer el bien”, y recalcaron el beneficio potencial de entrar en el mundo en vías de desarrollo con un

nivel humanitario y luego poder de-signar a los consumidores en dichos mercados a medida que se vuelvan financieramente seguros. Procter & Gamble, por ejem-plo, desarrolló un programa para llevar agua a más de mil millones de personas, y fue de los primeros en responder a los esfuerzos de ayuda cuando ocurrió el huracán Katrina. Keith Harrison, funcionario de abastecimiento global de pro-ductos de P&G, y Cath Malseed, directora del abastecimiento de productos de café (quien encabezó los esfuerzos de recuperación de la cadena de abastecimientos de P&G posteriores a Katrina), explicaron cómo la capacidad de la compañía para crear redes de abastecimiento para los usuarios le permite cons-truir procesos de negocios que puede usar para servir a las regio-nes subdesarrolladas y recuperarse rápidamente de los desastres en la cadena de abastecimiento. Gilles Bouchard de Hewlett-Packard, vicepresidente ejecutivo de operaciones globales y TI, de-mostró cómo el compromiso de la compañía en reducir el derroche de los recursos naturales condujo a un programa global para producción de ROI que recicla el equipo de cómputo, las baterías recargables y los materiales de impresión. HP ahora obtiene 50 por ciento o más de los metales usados para fabricar sus productos nuevos de su progra-ma de reciclaje. Como resultado, la compañía redujo sus costos de ma-nufactura al gastar menos en mate-rias primas, explicó Bouchard. Enfrentar el problema de las necesidades de infraestructura global resultó una proposición de negocios valiosa para Siemens, co-mentó Christi Pedra, director de operaciones del proyecto Siemens-One de la compañía. A través de SiemensOne, la compañía trabaja con empresas y gobiernos de todo

el mundo para proporcionar pro-yectos de infraestructura enfocados al agua, la energía, la movilidad, la seguridad, la asistencia médica y la automatización. Pedra resaltó varios esfuerzos de SiemensOne, incluyendo un proyecto para crear sistemas de reciclaje de aguas residuales en To-luca, México, para una instalación de producción de DaimlerChrysler. El sistema ha permitido a Daimler-Chrysler continuar operando en el área, generando empleos y ayudan-do a la economía local sin extraer los valiosos recursos de agua de la región.

Hacer el bien – con un revésEn todas las presentaciones de la conferencia, se reveló un tema sub-yacente: los esfuerzos altruistas y la rentabilidad de las empresas y la ca-dena de abastecimiento ya no son mutuamente excluyentes. “Partici-par en este tipo de actividades brin-da a las compañías una excelente oportunidad de obtener ventajas en cuanto a costos y desarrollar mer-cados nuevos dispuestos a trabajar con ellas. Ya no ven los esfuerzos humanitarios sólo como una he-rramienta de marketing”, asegura Friscia.Una cosa es clara, no obstante, pres-tar la experiencia en la cadena de abastecimiento a proyectos sociales es mejor recibido por los ejecutivos cuando existe un revés empresarial claro. Clinton sintetizó la necesidad de convencer a las compañías de que pueden hacer dinero con el fin de que reaccionaran ante los proble-mas sociales globales: “Si tuviera 25 años otra vez, haría una maes-tría en administración de empresas, trabajaría en el sector de energía no contaminante y salvaría al mundo mientras hago miles de millones de dólares.”n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLuCIONES PaSO a PaSO

Asociarse con el transportista correcto para cargas consolidadas (LTL) puede ser todo un reto, especialmente para compañías sujetas a entregas justo a tiempo.

“Los transportistas LTL que proporcionan capacidad experta de tec-nología y flexibilidad de servicio son los socios ideales”, según Richard Low, presidente de Cle Elum, ubicada en el estado de Washington, empresa fa-bricante de parrillas de calentamiento residencial y comercial, reguladores y difusores para entregas justo a tiempo a mayoristas y contratistas de la industria de la construcción. Para ayudarle a determinar el transportista LTL regional correcto para su compañía, Low ofrece los siguientes 10 consejos

Cómo seleccionar un transportista regional LTL

1 Busque tiempos de trans-porte competitivo. Compa-re cada uno de los mapas de

servicio de los transportistas para determinar cuantos de sus envíos pueden ellos entregar al día si-guiente. Si, por ejemplo, la mayoría de sus envíos van de Denver a la Costa Oeste, determine qué por-centaje de esos envíos serán entre-gados por la noche. También asegúrese de ver qué clase de mejoras cada uno de los transportistas está trabajando para su ruta. Escoja un transportista que pueda agilizar su ciclo de entrega tanto como sea posible y que respal-de su compromiso de servicio ofre-ciendo una garantía de reembolso.

2Evalúe flexibilidad. Los tiempos de transportación son importantes, pero la habilidad

de un transportista para hacer cam-bios es también esencial. Si usted requiere que se recojan envíos tarde o entregas tempranas, averigüe si el futuro transportista puede adaptarse a esas peticiones. También ayuda el preparar una lista de preguntas referentes a la fle-xibilidad, tales como: ¿Puede la fuer-za de trabajo del camionero manejar peticiones extraordinarias? ¿Puede la compañía transportista asignar rápidamente personal y equipo para manejar capacidad adicional?

Escoger al transportista

LTL óptimo para su compañía le

redituará en ventajas competitivas para su empresa, así que es

imperativo examinar la proposición del

valor total que cada prospecto ofrece


3Asegúrese que las opcio-nes de servicio al cliente sean una prioridad para

el transportista. Idealmente, los transportistas deberían ofrecer más de una forma para que usted pueda ponerse en contacto con sus agentes de servicio al cliente. Busque una compañía transportista que ofrezca varios métodos para contactar a su departamento de servicio al cliente – a través de centros de servicio lo-cal o un número de teléfono gratui-to, por ejemplo. Además, investigue si el trans-portista de LTL ofrece especialmente agentes de servicio a clientes capa-citados que puedan responder pre-guntas acerca de transporte inter-nacional o servicios especiales que usted pueda requerir, tales como distribución, consolidación, y envíos de cargamento.

4Investigue las capacidades de servicio en línea. Bus-que un transportista que pue-

da acomodar sus necesidades vía Internet. ¿Ofrece el transportista, por ejemplo, la posibilidad de de-terminar la recepción de las cargas, de rastrear las mismas, de ajustar la facturación, de hacer reclamos, y de proporcionar reportes impresos por medio de un portal de red segura? Busque que el transportista tenga la capacidad de proporcionar herramientas en línea para facilitar el envío de cargo LTL y hacerlo más eficiente.

5Explore tecnología en tiempo real. Los datos en tiempo real son

esenciales. Asegúrese de que el transportista que usted seleccione ofrezca tecnología de seguimiento en tiempo real y pueda propor-cionar notificación del cargamen-to. Pida a los transportistas que le señalen la tecnología que ellos

emplean en cada faceta de sus ope-raciones – desde el muelle hasta las operaciones de despacho de los choferes. Además, investigue qué tan rápido recogen y entregan infor-mación disponible para cada carga-mento.

6Pregunte si ofrecen no-tificación preactiva. Saber de antemano dónde están sus

productos y cuándo serán entre-gados es imperativo. En muchas industrias, la falta de una entrega puede echar a perder un proyec-to completo. En construcción, por ejemplo, un cargamento fuera de tiempo puede afectar toda una obra de construcción. Por lo tanto, es esencial averi-guar si un transportista prospecto es capaz de hacerle saber con an-ticipación si su cargamento llegará retrasado. Este tipo de información no tiene precio. Asociarse con un transportista que ofrece notificación preactiva le permitirá determinar prever un desvío del proceso, y así avisar a sus clientes para llevar a cabo un plan “b”.

7Investigue la disponibili-dad de opciones de trans-porte adicionales. Además

del cargamento consolidado, investi-gue si la compañía ofrece otro modo de transportación que pueda repre-sentar una mejor opción para ciertos embarques. Por ejemplo, ¿puede la compa-ñía acomodar sus necesidades de pa-quetería o entregas aéreas? Siempre es más conveniente manejar todas sus necesidades de transportación con tan solo una llamada.

8Investigue cómo los trans-portistas manejan el ren-dimiento. Pídale al transpor-

tista que documente su proceso

para medir el rendimiento total y proporcionar responsabilidad. ¿Está el transportista dispuesto y disponi-ble para compartir información a tiempo sobre factores tales como recepción y entrega del cargamento a tiempo, relación de cargamentos sin daño, y facturación apropiada? Determine sus medidas de rendi-miento clave, después pídale a su transportista que le explique cómo mide y reporta cada una de ellas.

9Espere una colaboración verdadera. Encuentre un transportista LTL regional que

esté dispuesto a colaborar con us-ted en mejorar sus eficiencias de transportación e identificar nue-vas oportunidades. Esto es cla-ve aun para negocios pequeños – los transportistas deben ofre-cer a los negocios pequeños las mismas opciones y capacidades. Asegúrese que el equipo entero de la compañía de transporte, desde los representantes de ventas hasta los choferes y el personal de opera-ciones del centro de servicio local, proporcione atención personalizada cuando usted la necesite, resolvien-do rápidamente todas sus dudas.

10Compare valores tota-les, no sólo precio. Aun-que el precio competitivo

es un factor importante del proce-so de selección, asegúrese de me-dir costo-beneficio, evaluando las consideraciones señaladas anterior-mente para ayudarle a determinar el valor total del servicio. Escoger al transportista LTL óptimo para su compañía le redituará en ventajas competitivas para su empresa, así que es imperativo examinar la pro-posición del valor total que cada prospecto ofrece.n


SeptiembrePREPARÁNDOSE PARA LA CONTINGENCIA Y LOGÍSTICA EN PERECEDEROSLas pasadas temporadas de huracanes y ciclones ponen a la industria a tomar medidas precautorias para enfrentar las contingencias. ¿Qué prácticas realizan? ¿Qué medidas han tomado? Diseñar estrategias de prevención y seguridad para las cadenas de abastecimiento resulta siempre un tema de gran interés y, lamentablemente, cada vez más socorrido. Y cuando de perecederos se trata, ni hablar. Los márgenes de operación de la cadena se reducen considerablemente ante los riesgos que estos productos conllevan; indiscutiblemente, la logística se convierte en tema aparte para tales productos. No obstante ello, los avances en la industria de perecederos ha obligado a INBOUND LOGISTICS MÉXICO a darles un lugar especial dadas las grandes diferencias en la transportación, el almacenaje, la distribución, la tecnología y la ubicación de centros de distribución.

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