Inbound Logistics México 29

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Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

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Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

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Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units

Parking Lot 30 spaces

Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units

Parking Lot 189 spaces

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location O’Donnell CuautitlánParque Logístico


� Inbound Logistics México - Junio / Julio 2007

05/06.07CONTENIDO

50 Misión Asia AMPIP hace benchmarking

en India y Vietnam

56 Tabasco, centro logístico regional del Sureste

62 Logística en el Caribe Puertos listos para el crecimiento

68 GLobAL LoGISTICS

74 Trends

76 brújula logística: Las CINCo de Ryder

78 10TIPS Cómomejorarsuprogramadeseguridad

80 NEXT ISSUE

8 L.I.T.TooLKIT Unaherramientadeadministraciónlaboral

paralascuatroestaciones

12 ITMATTERS Sujetosrestringidos:¿Conquiénestáhaciendonegocios?

16 PIQ el mejor parque industrial de Latinoamérica

18 DISEño DEL ALMACéN PERfECTo

28 PANEL DE DISCUSIÓN I.L.M. Centros de distribución en México

36 ESPECIAL DE fRoNTERA NoRTE II

42 La seguridad en los almacenes No se da por accidente

Inbound Logistics México - Junio / Julio 2007�

Núm.29,Vol.3Junio/Juliode2007

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher [email protected]

Editor [email protected]

ExecutiveDirector Ví[email protected]

LegalDirector OmarCortés

AdministrativeDirector AuroraTreviño

Communications& CarolinaLópez

PRDirector [email protected]

ArtDirector VincentVelasco

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Photographers FedericodeJesus,

FranciscoLubbert

Translators ArturoGonzález

SalesDirector CarlosCaicedo

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SalesMonterrey CordeliaFarías

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SalesSpain DeborahGandarasespañ[email protected]

Publisher KeithBiondoEditor FeleciaJ.StrattonManagingEditor AmyPatridgeArtDirector MichaelMurphyPublicationManager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (5255)5091-0440

Fax(5255)5091-0410Monterrey: (5281)8368-2555 Fax(5281)8368-2425Frontera;Reynosa: 528999220-663 528999220-636E.U.;NuevaYork: 2126291-560 Fax212629-565Madrid;España: +34913832183 Fax+34917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 29 Año 3. Revista del mes de Junio/Julio de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número

de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 1329�. Número de certificado de

contenido 108�7. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. �� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los

editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

¿Podríamos imaginar la labor logística sin un centro de operaciones? Sin duda, los centros de distribución han venido ganándose un lugar

prioritario en la mente de los altos mandos empresariales desde varios años atrás. Optimizar el flujo, almacenaje y distribución de las mercancías requie-re cada día mejores edificios donde la eficiencia y productividad se promue-van metro a metro. Ciertamente, los centros de distribución, parques industriales y hubs lo-gísticos han venido marcando la pauta de la evolución industrial de los paí-ses en todo el orbe, y México no se excluye de este fenómeno. Por ello, INBOUND LOGISTICS MÉXICO le abre a usted una amplia ventana a tra-vés de la cual mirar lo que en materia se está realizando en el país y en el mundo. La frontera norte, punta de lanza en materia de desarrollo inmobiliario industrial desde los años sesenta, empuja actualmente una evolución digna de recuento y reconocimiento, por lo que en esta ocasión, nuestro Especial Frontera Norte II nos ofrece una muestra de la misma, desde la opinión de aquellos que la viven día a día. Asimismo, nuestro panel pone sobre la mesa el tema, mostrando la realidad del mercado inmobiliario industrial mexicano, así como los retos y oportunidades que la logística le ha puesto al frente. Y al parecernos de alta trascendencia la actitud y nueva disposición que el go-bierno está mostrando al entender que los parques industriales son elemen-tos detonadores de desarrollo económico en una región, completamos el panorama dando a conocer las acciones de benchmarking que la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados y un respetable grupo de legis-ladores realizaron en Misión por Asia. Seguro de que la fusión que la logística ha hecho con el sector inmobi-liario y los fondos de inversión despertará su interés, le invito a explorar las páginas de este interesante número, deseándole un exitoso verano.

Guillermo AlmazoPublisher

Inbound Logistics México - Junio / Julio 20078

Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Una herramienta de administración laboral para las cuatro estaciones

“Calentar” la productividad y eficiencia de los trabajadores era clave para Four

Seasons Temperature Control. Un sistema

de administración laboral le ayudó a conseguirlo, pero también algunos

ahorros refrescantes.

Dado que los salarios de los empleados constituyen una buena parte de los costos de

los centros de distribución, cualquier herramienta que ayude a las com-pañías a obtener más por su dinero en nóminas resulta digna de ser in-vestigada. Una de esas herramientas, el sistema de administración laboral ProTrak Warehouse del proveedor de software Tom Zosel Associates (TZA), produjo resultados positivos en las instalaciones de Lewisville, Texas, de Four Seasons Temperature Control, un distribuidor y fabricante de productos calentadores y de aire acondicionado para el mercado se-cundario. Desde que Four Seasons comenzó a usar el software hace tres años ha percibido un incremento en la productividad de 15 a 120 por ciento, comenta el gerente de distri-bución Mauricio Ortiz-Segura. Ahora, la compañía está bus-

cando obtener mayores ganancias con una actualización a la versión más nueva del software, ProTrak Warehouse 5.0. Four Seasons Temperature Control, una división de Standard Motor Products, mantiene su sede y centro de distribución de 46,450 metros cuadrados en Lewisville. “En un edificio de este tamaño, es difí-cil seguir el rastro de los empleados con los que se trabaja”, explica Ortiz-Segura. Four Seasons solía medir el desempeño de los empleados con base en los logros de un trabajador durante un turno completo, como, por ejemplo, el volumen de produc-to extraído. Pero eso daba a los administra-dores una idea muy vaga de los há-bitos de trabajo de un empleado. “Algunos trabajadores fueron pro-ductivos durante las primeras cuatro horas, pero no lograron gran cosa en el resto del día”, acota Ortiz-Segura.

Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México 9

Los ejecutivos de Four Seasons deseaban crear medidas del des-empeño basadas en estándares de ingeniería, pero descubrieron que muchas soluciones de software co-nocidas no satisfacían sus nece-sidades. “Las soluciones estaban dedicadas al entorno de manu-factura”, explica Ortiz-Segura.“Las herramientas para medir la productividad individual y de equipo siempre han estado a disposición de los fabricantes. Pero dichas actividades tien-den a ser secuénciales”, co-menta Ray Becker, vicepresi-dente de TZA, con sede en Long Grove, Illinois. “El flu-jo de las actividades de los miembros de los centros de distribución no es observa-do con facilidad, monitorea-do y juzgado con objetivi-dad, basándose en el puro desempeño estadístico.” La mejor forma de moni-

torear el desempeño del centro de distribución es recurrir a un sistema de reporte de trabajo que se integre con un sistema de administración de bodegas o WMS, afirma Becker. ProTrak satisface las necesida-des del centro de distribución de Four Seasons, señala Ortiz-Segura. También le gusta la capacidad del software para crear un mapa del almacén, pues con-sidera la distancia que debe recorrer un trabajador a la hora de calcular cuánto le toma realizar una tarea. “Ahora sa-bemos cuál es la velocidad de nuestro equipo, así como cuánto tiempo exac-tamente le tomará a un empleado mo-verse de un extremo a otro del alma-cén”, añade.

Fijar la línea baseUna vez que Four Seasons decidió implementar ProTrak, tuvo que es-tablecer los estándares de la línea base para todos los trabajos que rea-lizan sus empleados. Los ejecutivos definieron y analizaron cada tarea para asegurarse de que los emplea-dos del centro de distribución usa-

ran los procesos más eficientes. De no hacerlo así, revisaban

el proceso y capacitaban a los empleados acerca del

método nuevo. Luego dividieron

cada proceso en pro-puestas de compo-nentes y asignaron

un tiempo a cada una, utilizando

los estándares de la indus-

tria para definir, por ejemplo, cuán-to se tarda en levantar un brazo o alcanzar un producto. “También realizamos estudios de tiempo para verificar que los estándares prede-terminados fueran correctos”, ase-gura Ortiz-Segura. ProTrak, que se integró con el WMS propietario de Four Seasons, recibe información de cada orden enviada al centro de distribución y calcula un tiempo estándar de tér-mino. Al principio de cada tarea, los empleados utilizan una computado-ra fija o un kiosco para ingresar a ProTrak, luego utilizan una terminal de radiofrecuencia para recolectar datos, o un proceso basado en pa-pel para conducir el trabajo. Si los trabajadores usan un dis-positivo de radiofrecuencia, ProTrak extrae datos del WMS para moni-torear su progreso en tiempo real, comparándolo con el estándar. Si el trabajador utiliza un método basado en papel, ProTrak utiliza datos ingre-sados en el kiosco cuando el trabajo es terminado. TZA ofrece un kiosco opcional para manejar procesos que no están incluidos en un WMS, como recibir o integrar operaciones, en las que no es adecuado llevar una terminal de radiofrecuencia cuando se reali-za el trabajo. El kiosco ofrece una ventaja considerable: elimina cualquier ambigüedad cuando los empleados están trabajando. En el pasado,


un empleado podría terminar una orden y luego ir al cuarto de des-canso o al baño antes de recoger la siguiente; la compañía no tenía una forma objetiva de definir cuándo ha-bía terminado la primera tarea. Pero ProTrak termina oficialmente la pri-mera tarea sólo cuando un emplea-do se registra para iniciar la segunda. El sistema detiene el reloj para des-cansos designados e inicia de mane-ra automática cuando el empleado regresa a sus tareas. Dado que Four Seasons comen-zó a usar ProTrak para evaluar el des-empeño, la eficiencia de los emplea-dos se ha incrementado, menciona Ortiz-Segura. Gracias al incremento

en productividad, la compañía pue-de manejar los picos estacionales con una menor cantidad de trabajadores temporales. “Hemos ahorrado cien-tos de miles de dólares en costos la-borales porque no estamos emplean-do muchos trabajadores temporales”, acota. La compañía también redujo su plantilla por deserción. Aunque el sistema ProTrak ayu-da a los gerentes a ubicar emplea-dos que no están trabajando como deberían, también ayuda a la compa-ñía a recompensar un trabajo supe-rior. “Antes de implementar ProTrak, una queja común era que un em-pleado podría completar casi el do-ble del trabajo de otro empleado, pero seguía recibiendo la misma paga. Medir la productividad era di-

fícil”, comenta Ortiz-Segura. Ahora, Four Seasons ofrece bonos mensua-les a los trabajadores que, de acuer-do con el software, se desempeñan particularmente bien. “Cualquier organización que de-sea utilizar un sistema de incentivo por pago no puede hacerlo efecti-vamente sin una herramienta de re-portes bien implementada”, comenta Becker de TZA. Más que depender de las mediciones subjetivas de los supervisores, ProTrak ofrece una for-ma estructurada y objetiva para me-dir el desempeño, añade. Además de incitar a los empleados a trabajar más y con mayor eficiencia, ProTrak ayu-da a los gerentes de Four Seasons a

planear las necesidades de personal a mediano plazo. Dado que el siste-ma calcula cuándo requeriría com-pletar cada tarea, los gerentes pue-den juzgar cuál es la mejor forma de distribuir a sus trabajadores. “Podemos mover a gente de un departamento a otro y determi-nar cuándo necesitamos empleados para trabajar tiempo extra. También sabemos cuándo enviar gente a casa temprano si no tenemos trabajo para mantenerlos ocupados.”, comenta Ortiz-Segura. Four Seasons refinará sus distri-buciones de trabajo aún más, pues ha comenzado a utilizar la caracte-rística de planeación de la demanda en la actualización de ProTrak (que fue una de las razones que motivó

a la empresa a cambiar de ProTrak 4.0, un sistema cliente-servidor, a la nueva versión basada en web). Este módulo utiliza información históri-ca del desempeño para sugerir no sólo cuántas personas puede asignar a cierta zona, sino también qué em-pleados asignar, con base en la gente que sobresalga en algunas tareas. Extra: nuevas funciones de se-guridad, alertas y más, ProTrak 5.0 también ofrece una nueva caracterís-tica muy atractiva para Four Seasons. En la versión 4.0 cualquier usuario autorizado a ver información sobre el desempeño de los empleados po-día cambiarla también. En la versión 5.0 se ofrecen 10 niveles de acceso, de modo que los gerentes pueden definir qué supervisores pueden ver la información y quién puede alterar parte de la información o toda. Otra característica nueva de ProTrak 5.0 incluye la planeación de trabajo en el largo plazo, un tablero gráfico y una función de notificación que envía una alerta al correo elec-trónico, localizador, teléfono celular u otro dispositivo del gerente en caso de que el trabajo no esté funcionan-do según lo planeado. Como cualquier otro sistema que monitoree el desempeño a cada instante, ProTrack constituye un reto para los gerentes, pues deben per-suadir a los empleados de que no es una tecnología diseñada para restrin-gir y controlar sus vidas. “Al princi-pio hubo resistencia”, admite Ortiz-Segura. “El reto es convencer a los miem-bros de que su compañía está imple-mentando estándares justos y equi-tativos”, comenta Becker. Para evitar la resistencia, TZA trata de involu-crar lo más posible a los empleados en el proceso de implementación. “Trabajamos mucho para asegurar-nos de que estén cómodos con el programa y con el equipo de admi-nistración”, añade.n


ITMATTERS

Larry Christensen es vicepresidente de contro-

les de exportación de JPMorgan Chase Vastera

www.jpmorganchase.com/vastera

Por Larry Christensen

Sujetos restringidos: ¿Con quién está haciendo negocios?

Las estrechas regulaciones de seguridad están

llevando a varias compañías a aplicar

soluciones de filtrado de socios comerciales

domésticos e internacionales, pero

las consecuencias de hacerlo “a

mano” pueden ser desastrosas.

Los exportadores e institucio-nes financieras han usado his-tóricamente las soluciones de

filtros para sujetos restringidos (RPS, Restricted Party Screening) para de-terminar si los nombres y direcciones de sus consignatarios aparecen en listas de “sujetos rechazados”. En la actualidad, las compañías reconocen que no pueden hacer negocios con algunos sujetos en la lista negra. Desde el 11 de septiembre de 2001, los organismos fizcalizadores han hecho claras sus expectativas de que las compañías filtren a sus socios de comercio domésticos, pero tam-bién a los internacionales. En la me-dida en que tratan de cumplir mejor con las leyes de comercio interna-cional, la Ley Patriota y otras regula-ciones relevantes, las compañías han comenzado a filtrar por nombre los vendedores, proveedores y distribui-dores, así como clientes. Muchas compañías están recu-rriendo a servicios externos para que les ayuden a:

n Resolver falsos positivos que flu-yan incluso desde los mejores algo-ritmos de filtrado de nombres.n Hacer juicios calificados y desarro-llar registros de cumplimiento y razo-nes para manejar los resultados de las herramientas de automatización.n Seguir un estándar definido para hacer juicios de cumplimiento donde los nombres para sujetos rechazados puedan ser similares y las agencias se muestren renuentes a ofrecer infor-mación de la identidad completa.n Ayudar a decidir qué listas negras internacionales hay que filtrar; mu-chas listas negras son publicadas por países distintos a Estados Unidos.

Aplicaciones innovadorasEn el mundo actual, con una seguri-dad internacional apremiante, las so-luciones de filtrado de sujetos res-tringidos están encontrando cada vez más aplicaciones dentro y fue-ra de las industrias de manufactura y finanzas. En la medida en que las organizaciones comiencen a ver más

allá de su base de clientes, y en muchos casos dentro de las paredes de su compañía, están surgiendo aplicaciones innovadoras de RPS. He aquí cinco maneras únicas en que al-gunas compañías están usando soluciones de filtros de sujetos restringidos: 1. Recursos humanos. Los departa-mentos de recursos humanos y las compa-ñías de servicio relacionadas con los recursos humanos usan los filtros de sujetos restringi-dos para revisar los antecedentes y filtrar en el reclutamiento. Los empleadores necesitan asegurarse de que no están contratando per-sonas que aparecen en las 50 listas en cons-tante cambio de sujetos rechazados. HireRight, un proveedor independiente de

filtros de antecedentes de empleos, com-plementa su propia oferta con RPS. La compañía usa RPS con el fin de filtrar empleados, contra-tistas y socios para propósitos de cumplimiento, así como para ofrecer una cobertura más am-plia de búsqueda y mitigar los riesgos de los clientes.

“Los empleados dependen de nosotros para obtener solu-

ciones de filtrado completo de los empleos, que ayude a proteger sus

intereses globales”, comenta David Nachman, vicepresidente de admi-nistración de producto de HireRight. “Gracias al RPS, HireRight es capaz de ofrecer una opción adicional de búsqueda para expandir el alcan-ce de una revisión de anteceden-

tes tanto en entornos regulados como no regulados”.

2. Seguridad en las instala-ciones. Las compañías usan RPS

para filtrar a los visitantes a sus ofi-



cinas e instalaciones de producción. El espionaje corporativo podría traer a la mente imágenes asociadas con las películas de suspenso de espías, pero muchas compañías tienen se-cretos comerciales que deben pro-teger para mantener su competiti-vidad. Además, las compañías que exportan tecnología controlada de-ben mantener seguros sus secretos comerciales y procesos, para propó-sitos de seguridad nacional, políti-ca exterior y contra terrorismo, bajo las reglas de control de exportación de los Departamentos de Estado, de Comercio y la Tesorería de Estados Unidos. 3. Adquisición con la dili-gencia debida. ¿Cuál es la historia de cumplimiento de la compañía que está usted por adquirir? ¿Está com-prando violaciones? ¿Está determi-nando el precio de la adquisición de un flujo de ganancias futuras que se-rán prohibidas por las reglas de em-bargo o porque las exportaciones no serán permitidas? Todas las ins-tituciones para la aplicación de la ley imponen responsabilidades legales a los sucesores incluso si usted estruc-tura el contrato para adquirir activos y no acciones. Por tal motivo, es una prácti-

ca óptima filtrar los nombres y di-recciones de los negocios objetivo, clientes y socios. Los profesionales de desarrollo de negocios, así como de marketing y administración, usan soluciones de RPS para soportar este elemento que permite una diligencia debida integral. 4. Filantropía corporativa. ¿Su compañía tiene relaciones con la comunidad o un departamento de filantropía involucrado en la entre-ga de obsequios corporativos? Varias compañías usan soluciones RPS para asegurarse de que sus apoyos finan-cieros no sean distribuidos a sujetos equivocados. Los RPS también pue-den ser usados para filtrar los nom-bres de miembros de la junta y eje-cutivos superiores que administran las organizaciones de caridad a las que su compañía realiza donaciones. 5. Organizaciones de cari-dad o sin fines de lucro. Así como los negocios necesitan asegurarse de que no están entregando fondos a organizaciones de caridad incorrec-tas, las organizaciones sin fines de lu-cro deben asegurarse de que no re-ciben financiamiento de sujetos en listas negras. Las prohibiciones para hacer tratos con sujetos que apare-cen en listas negras se aplican a to-das las firmas, sean lucrativas o sin fi-nes de lucro. Una organización sin fines de lu-cro y bien conocida, utiliza RPS para cumplir con múltiples requerimien-tos regulatorios, para evitar sancio-nes de no cumplimiento y mantener un seguimiento susceptible de au-ditoría. El proceso automatizado de filtrado ahorra al personal de tener que cotejar de manera manual los nombres contra las listas de sujetos rechazados en miles de entidades in-ternacionales. Además de estas cinco aplica-ciones, las soluciones de filtrado de sujetos restringidos siguen hallando nuevas formas de aplicación en va-rios mercados verticales, en la medi-

da en que el gobierno aplica nuevas regulaciones comerciales. Una nueva ley que comenzó a tener efecto el 1 de enero de 2006, por ejemplo, requiere que los comer-ciantes de metales preciosos, piedras o joyas tengan que cumplir con pa-sos más complicados para satisfacer los requerimientos contra el lava-do de dinero de la Red de Combate contra Crímenes Financieros de la Tesorería de Estados Unidos. Estas regulaciones se aplican a “trafican-tes” de joyería que han comprado y vendido al menos 50 mil dólares de “bienes cubiertos” el año anterior.

Acciones requeridasMuchas otras industrias entran en la definición amplia de una institu-ción financiera, y la Ley Patriota exi-ge que todos ellos nombren funcio-narios de cumplimiento, desarrollen y den seguimiento a procesos y pro-cedimientos de cumplimiento, ofrez-can capacitación y auditen sus siste-mas. El filtrado de nombres es parte de los requerimientos generales de cumplimiento, y se extiende a corre-dores de negocios, compañías de se-guros, casinos, arrendadores de au-tomóviles, entre otros.

Sea que use soluciones RPS para fil-trar socios de negocios o para apo-yar a otras áreas de su negocio, la consecuencia es la misma. Si su com-pañía realiza negocios con un sujeto que aparece en una lista negra, o por culpa de un filtrado inadecuado está asociado con alguien que es un suje-to restringido, si tiene una seguridad interna deficiente, o acepta o distribu-ye donaciones “manchadas”, podría usted provocar la ira gubernamental y privada. Aparte del infierno de re-cuperarse de un desastre de relacio-nes públicas, realizar negocios con un sujeto que aparece en una lista negra podría tener como resultado multas, el revocamiento de privilegios comer-ciales o hasta la cárcel.n


PIQ El mejor parque industrial de Latinoamérica

Ubicado en el corazón de México,ParqueIndustrialQuerétaroesrefe-

renciaobligadaparatodaempresaquede-seeinstalarseenlaregióncentraldelpaís.Factorescomosuaccesodirectoalaprin-cipalvíaocorredordecargacomercial,lacarretera57,hacenquePIQtengacasiel90%desuáreavendibleocupadayotrotantoenexpansión. UnadelasventajasdeinstalarseenPIQesquesususuarios,puedenatenderdemaneraeficienteacasiel70%delterri-torionacional,loquelespermitealcanzarunmercadodeunos45millonesdeper-sonasenunradiode350km.

UnparqueenexpansiónElparqueensuprimeraetapaseconfor-mapor347hectáreas,loqueequivalea857acresdeterrenodelamásaltacali-daddetipoindustrial.“LaampliacióndePIQesunpolígonode135hectáreasdelascualesyasehanvendido40,quedanaun95porcomercializar.Suvocacióncomoelrestodelparqueesmanufacturaligera”,expresaReneJassoGerentedeVentasyPromoción. Desde1998elparquetieneunapar-ticipacióndemercadodel60%delastran-saccionesqueserealizanenelcentrodelpaís,productodelasventajascompetitivasquetiene:Ubicación privilegiada, infraestructuradeclasemundial,másde69clientesen9años,seguridadymantenimientoprofe-sionales,cercaníaatransporte,zonasco-mercialesyresidenciales,accesoaunasó-

lida,jovenycalificadafuerzadetrabajoydisponibilidaddetransportepúblicocada10minutos.

ParqueIndustrialQuerétaro,par-teaguasdeldesarrolloinmobilia-rioindustrial“LaubicacióndePIQestotalmenterele-vante,porlotanto,estefactoresmuyim-portanteparaelusuario,lasegundaven-tajaesquetenemosaccesoaunamanodeobracompetitiva,calificada,disponibleyjoven.Consideraríacomountercerfactor,elprestigiodelasempresasqueestánins-taladasenelparqueycomocuarto,lafor-macióndecadenasproductivas”,concluyeReneJasso,alcomentarsobrelasventajasdeParqueindustrialQuerétaro.

PreciosycompetitividadConrespectoa lospreciosdePIQdiceJasso:“actualmenteestamosenunran-gode32a40dólaresporpiecuadrado,locualrepresentaunpreciocompetitivoconrespectoaotrosparquesindustrialessimi-laresubicadosenlaregióneinclusoenlosEstadosUnidos.” ParqueIndustrialQuerétaroesconsi-deradounodelosparquesmásimportan-tesparainstalarseenMéxico,laregiónyenlamismaciudad.Porcierto,Querétarohasidocalificadaenunrankingdelperió-dicoReformacomolaterceraciudadani-velnacionalconlamejorcalidaddevidaydeacuerdoalarevistaAméricaEconomía,enelsextolugarparahacernegociosani-velLatinoamérica.

Infraestructura en el parque• Subestacióneléctricade60MVA.• Redcontraincendios.• Abundantesuministrodeagua.• Plantadetratamientodeaguas.• Serviciodeferrocarril.• Reddegasnatural.• Fibraópticaparasistemasdevozy

datos.• Serviciosdemantenimientoyseguridad.• Administraciónprofesional.• Diseñadoyconstruidoparatráfico

pesado.

Ventajas de inversión• Plusvalíade+7%,cifraalcanzadaen

losúltimos7añosparaquieneshaninvertidoenelparque.

• Suubicaciónestratégicalepermitecapturarunmayorporcentajedelmercadomexicano.

• Esunparqueflexible,yaquedalaposibilidaddeimplementarestrategiasdeabastecimientointer-compañías.

• Porsuprestigio,PIQcuentaconmásde69compañíasinstaladas,incluyendo9empresasdellistado“Fortune500”ymásde10mil200trabajadores.

Informes.Ing.ReneJassoMartínez

ParqueIndustrialQuerétaroAv.LaMontañaNo.100Km.28.5

CarreteraQuerétaro-SanLuisPotosíSantaRosaJauregui

C.P.76220QuerétaroTel.(01442)2163045-2158950

[email protected]

Por: Carlos A. Caicedo Zapata


Diseño del

El diseño del almacén perfecto es un área en la que hasta los ánge-les caminan con cuidado. El diablo está en los detalles, y es el caso de los almacenes: hay que administrar miles de detalles, compli-

cados por el hecho de que un diseño casi hecho por Dios mismo nunca se aplica a dos instalaciones, incluso dentro de la misma organización. Aunque el proceso es exhaustivamente detallado, puede ser dividido en dos fases: ubicación y diseño, y puede ser administrado por un equipo selecto que pueda ubicar los problemas pertinentes. He aquí una mira-da profunda y pecaminosa:

Fase 1: Ubicación“Comience el proceso de selección notan-do que la ubicación de un almacén des-empeña una función importante: que una compañía esté cerca de sus clientes”, co-menta Ferry Harris, socio administrador de Chicago Consulting. El tema clave para un almacén es el tiempo de entrega, porque somos una sociedad impaciente.” Luego, las compañías deberían deci-dir si necesitan un almacén auto suficien-te, que atienda la demanda nacional, o de-

sean complementar una red existente con nuevas instalaciones o un reemplazo para otras instalaciones. “Una compañía con un almacén en Atlanta, por ejemplo, no ubica-ría otras instalaciones en Chattanooga para atender la demanda nacional. Elegiría una ciudad en la Costa Oeste, o quizá Dallas o Chicago”, menciona Harris. Las compañías deberían basar sus deci-siones de ubicación en las dimensiones del servicio de sus clientes y objetivos de costos. Otros objetivos generales podrían incluir:

Por Lisa Harrington


n Ofrecer una gran red de servicion Operar una red de bajo coston Diseñar una red superior a la de su competencia “La mayoría de las redes están diseñadas para reducir al mínimo los costos dentro del objetivo de un ser-vicio dado”, explica Harris. “Un ob-jetivo podría ser diseñar una red con el menor costo de distribución posi-ble, entregando 90 por ciento de las órdenes del cliente en tres días y en-tregando el balance en 10 días.

de espera cortos? ¿Ambas cosas? ¿Necesitan un almacén cerca de los clientes? ¿Incrementarán sus ven-tas si mejoran el servicio? ¿Perderán ventas si la competencia ofrece un mejor servicio? “La mayoría de los diseñadores de redes de almacenes no pueden responder con claridad estas pre-guntas y muchos ni siquiera se las hacen”, comenta Harris. No entender el papel del servicio al cliente puede provocar que una compañía diseñe

con grandes redes necesitan inventa-rio adicional para superar la baja de existencias en cada almacén.” Los costos de las instalaciones son similares a los de inventario, de-penden de si éste está concentrado en un almacén o disperso en varios. Por último, los costos por mano de obra se aplican a cada almacén sin importar su tamaño o salida. Estos costos son interdependien-tes, lo cual complica la tarea del dise-ñador de la red. Las compañías pue-den compensar la falta de existencias, por ejemplo, con transporte adicional: pueden hacer envíos de emergencia o usar almacenes remotos. Los dise-ñadores de la red deben comprender estos costos, su dependencia del di-seño de la red de almacenes y las de-pendencias mutuas, a la hora de to-mar decisiones de ubicación. Una vez que una compañía ha determinado la ubicación general de sus instalaciones, debe decidir si será en una zona urbana o rural. “Digamos que una compañía selec-ciona Dallas como su segundo alma-cén”, menciona Harris. “Los costos por mano de obra en una ubicación a 40 kilómetros de Dallas serán mu-cho más bajos que los precios de la mano de obra a 32 kilómetros.” Wal-Mart, por ejemplo, ubica sus almacenes en áreas rurales donde los costos por mano de obra son más ba-jos. “Sacrifican en gastos de transpor-te pero tienen grandes ahorros en mano de obra”, apunta Harris. En lo que se refiere a elegir el tipo específico de ubicación, las com-pañías tienen muchas opciones. “Las compañías con requerimientos muy específicos suelen encontrar una propiedad y construir para adaptar-la a sus necesidades. Si tienen nece-sidades genéricas, pueden comprar o rentar un edificio ya construido”, comenta Harris.

Fase 2: DiseñoRecolectar datos sobre las operacio-nes suele ser el primer paso para di-señar un almacén. “El desarrollo de bases de da-

“Aunque sea sorprendente”, continúa Harris, “los diseñadores de redes de almacenes suelen ignorar a su competencia. Los diseñadores in-teligentes examinan la ubicación de los almacenes de la competencia y sus niveles de servicio, luego diseñan una red que ofrezca mejor servicio, que como resultado genere ventas y participación de mercado”.

EntiendalosserviciosycostosdelosclientesCuando se diseña una red de almace-nes, resulta imperioso que las compa-ñías entiendan lo que necesitan para servir a sus clientes. ¿Necesitan altos niveles de disponibilidad? ¿Tiempos

de sobra o gaste de más en su red de almacenes. Las redes de almacenes contro-lan e impactan cuatro áreas de pre-supuesto principales: transporte de entrada y salida, inventarios, costos de las instalaciones y mano de obra. Estos costos fluctúan dependiendo del diseño de la red y deberían ser contados con cuidado. “Los costos de transporte disminuyen cuando la red crece porque los almacenes adiciona-les incrementan el papel de la carga de entrada, que es más eficiente que la carga de salida”, menciona. “Los costos de inventario, por otra parte, incrementan a medida que la red cre-ce”, continúa Harris. “Las compañías

El primer paso para diseñar el almacén perfecto es encontrar una ubicación ideal. Los factores a considerar incluyen: la proximidad con los clientes, cómo se integran las ubicaciones con los CD actuales, los costos de mano de obra en el área y si el sitio mejora los flujos de distribución.


tos es la parte más importante de cualquier proceso de determinación de tamaño y diseño de un almacén”, comenta Kenneth Miesmer, consul-tor superior de la firma de cadena de abastecimiento St. Onge Co., con sede en York, Pennsilvania, y actual presidente del Consejo de Educación e Investigación en Almacenamiento. “A partir de esa información, las compañías pueden modelar la salida de sus instalaciones, con base en los envíos diarios y los ciclos de produc-ción/recepción”, comenta. Luego, pueden añadir un núme-ro seguro de existencias a la informa-ción de salida, para ubicar los niveles de inventario fluctuante. Los esfuerzos para desarrollar las bases de datos comienzan identi-ficando con exactitud qué necesida-des debe satisfacer el almacén. “Examine el volumen de recep-ciones y envíos, determine cuánto es de entrada y de salida, así como las características de los envíos”, sugie-re Donald Derewcki, presidente de Gross & Associates, una firma de con-sultoría en manejo de materiales con sede en Woodbridge, Nueva Jersey. Las compañías además debe-rían evaluar qué porcentaje de los envíos llegan por contenedor vía ma-rítima, en camión, en envíos conso-lidados y por paquetería. También deberían considerar la cantidad de carga aérea que recogen en la ter-minal y cuánto necesitan enviar en un camión consolidado a un conso-lidador para que recoja importacio-nes en contenedores consolidados, menciona Derewecki. Por último, las compañías debe-rían determinar con qué frecuencia reciben órdenes en tarimas y listas para ser guardadas, contra envíos que necesitan ser organizados y re-acomodados. También necesitan proyectar los requerimientos de cin-co a siete años en el futuro. “Proyectar los niveles de inventa-rio constituye la tarea más difícil asocia-da con la determinación del tamaño y diseño de un almacén para que cum-pla con los requerimientos futuros de

operación”, comenta Miesmer. “En la mayoría de las instalacio-nes el inventario es el principal fac-tor determinante para el espacio; las compañías deben considerar cuán-to inventario necesitan guardar, así como las necesidades de recolección

para manejar dicho inventario”, co-menta Derewecki. “Perfilar el inventario proyecta-do con tanta exactitud como sea po-sible resulta crucial. Una desviación de 20 por ciento en un área de alma-cenamiento de 18 500 metros cua-

mejores redes de almacenesel menor tiempo posible para entrar al mercado

Chicago Consulting desarrolló esta lista de las 10 mejores redes de almacenes, con base en los menores tiempos posibles de tránsito para los clientes de Estados Unidos (en 2006). Operar una sola instalación en Bloomington, Indianápolis, por ejemplo, ofrece el menor tiempo posible de espera; operar un solo almacén en cualquier otro lugar incrementa el tiempo de tránsito hacia la población de Estados Unidos. En forma similar, ubicar tres almacenes en ciudades distintas a Allentown, Pasadena, Palmdale, California o McKenzie, Tennessee, incrementa el tiempo de tránsito en menos de 1.29 días

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LAs MEjOrEs UBICACIOnEs PArA ALMACEnEs

1 2.28 Bloomington, In

2 1.48 Ashland, KY Palmdale, CA

3 1.29 Allentown, PA Palmdale, CA McKenzie, Tn

4 1.20Lancaster, PA Palmdale, CA Chicago, IL

Meridian, Ms

5 1.13summit, nj Palmdale, CA Chicago, IL

dallas, TX Macon, GA

6 1.08summit, nj Pasadena, CA Chicago, IL

dallas, TX Macon, GA Tacoma, WA

7 1.07summit, nj Pasadena, CA Chicago, ILdallas, TX Gainesville, GA Tacoma, WALakeland, FL

8 1.05summit, nj Pasadena, CA Chicago, ILdallas, TX Gainesville, GA Tacoma, WALakeland, FL denver, CO

9 1.04summit, nj Alhambra, CA Chicago, ILdallas, TX Gainesville, GA Tacoma, WALakeland, FL denver, CO Oakland, CA

10 1.04

summit, nj Alhambra, CA Chicago, ILdallas, TX Gainesville, GA Tacoma, WALakeland, FL denver, CO Oakland, CAMansfield, OH

1010


drados tiene como resultado 3 700 metros cuadrados menos de espa-cio o esa misma superficie cubierta con excedentes”, explica. “El núme-ro planeado de SKU de una compa-ñía, junto con el cubo asociado, velo-cidad, estacionalidad y características de manejo de inventario son datos críticos para el diseño. Las compa-ñías deben incorporar muchos con-troles numéricos en los perfiles de inventario proyectado.”

ben tener sistemas de administración de la información capaces de sopor-tar ese nivel de detalle.” “Las operaciones de salida más simples”, añade, “podrían hacer lo mismo a la inversa: recibir una ta-rima llena y enviar una tarima llena. Pero si los envíos involucran reem-pacar en surtidos, adaptación diferi-da, equipos u otros servicios de valor agregado, las compañías dedicarán mucho tiempo a comprender los re-

tas proyecciones con el personal de marketing para dar cuenta de las ne-cesidades anticipadas de los clientes. Por último, las compañías no pueden olvidar el impacto de la se-guridad en el manejo de los almace-nes y en el tema del almacenamiento. Incluso si una compañía no es regu-lada por una agencia para tener un control estrecho de cierto tipo de in-ventario, hacerlo es una buena prácti-ca de negocios, en especial para artí-culos de alto valor. Los fabricantes de armas, por ejemplo, deben mantener un estricto control del material.

TodoseveverdeUna nueva tendencia que está impac-tando el diseño de los almacenes es el deseo de mantener instalaciones amigables con el medio ambiente. “Muchas compañías están interesa-das en diseños de almacenes “verdes” o sustentables”, reporta John Patelski, director ejecutivo y presidente de in-geniería y construcción de la firma global de arquitectura A. Epstein and Sons Internacional Inc. “Las compañías están conside-rando ubicar sus instalaciones en lu-gares donde los empleados puedan llegar por transporte público o com-partiendo automóvil, por ejemplo”, explica. “Otras solicitudes ecológicas incluyen reducir el uso de luz artifi-cial utilizando tragaluces y ventana-les, especificando techos blancos y reflejantes que sean capaces de re-ducir el calor, así como llevar el calor externo a las instalaciones para me-jorar la calidad interna del aire.” En general, menciona Patelski, los negocios desean hacer sus edi-ficios altamente flexibles. “Las insta-laciones deben ser fácilmente adap-tables para requerimientos futuros”, explica. “Deben tener un gran tama-ño que sea adecuado para las nece-sidades actuales y para expansiones. Una opción es usar paneles removi-bles en las paredes exteriores para ubicar posiciones futuras del puerto. Además, se debe calcular que los ser-vicios utilitarios puedan enfrentar el crecimiento futuro, así como que el si-

querimientos de salida.” La operación de puertos es otro factor crítico en el diseño de almace-nes. La falta de capacidad en puertos puede restringir considerablemente las operaciones de almacenamiento. Los elementos clave para deter-minar la cantidad requerida de puer-tos y espacios operativos asociados incluyen: tiempos de llegada de la recepción y envío de vehículos, tiem-pos de espera, tiempos de carga y descarga, la cantidad de SKU mane-jados y los requerimientos de sepa-ración y manejo. Las estadísticas de orden pro-yectadas también deben ser un fac-tor del diseño. “Dado que casi todos los segmentos de negocios están ex-perimentando un cambio a órde-nes pequeñas y frecuentes, deben ser calculadas las proyecciones para la cantidad de órdenes al día, líneas por orden y piezas por línea”, explica Derewecki. Él aconseja coordinar es-

MantengaelojoenlaentradaLas características de los envíos de entrada también desempeñan un gran papel en el diseño de los al-macenes. ¿Cuál es el envío de en-trada ideal? Una tarima llena y pre-certificada por el vendedor, con una sola SKU y lista para ser almacenada. En el otro extremo del espectro, los materiales químicos o farmacéuticos podrían requerir pruebas de labora-torio antes de que se acepte incorpo-rarlos al inventario. Esto significa que el producto debe pasar su cuarente-na en un área de recepción separa-da mientras espera por las pruebas. “Los almacenes también podrían te-ner que manejar pequeñas cantida-des de un lote especial o requerimien-tos de control de números de serie”, comenta Derewecki. “Un SKU que contenga 100 unidades, cada una con números seriales distintos, así que son más bien 100 SKU que controlar. Las compañías en esta situación de-

Prepararse para el futuro es un elemento crucial del diseño de almacenes. Examinando el orden proyectado y los volúmenes de inventario, las compañías pueden determinar si tienen espacio suficiente (para inventario, en los puertos e incluso para el estacionamiento de los empleados) para aplicar planes de expansión.


tio ofrezca suficiente terreno para que se estacionen más remolques.” “Una vez que las compañías de-terminan sus necesidades para una ubicación específica, pueden comen-zar a pensar en lo que les gustaría”, explica Derewecki. Por ejemplo, una compañía pública podría gastar más en decoración para impresionar a los analistas financieros o inversionistas potenciales.” “Algunas firmas invierten en ca-racterísticas de alta tecnología por-que desean que las instalaciones ex-pongan su tecnología y operaciones a los clientes”, acota. Armadas con deseos y necesi-dades, las compañías pueden dar el siguiente paso: crear un flujograma que sirva como guía para el desarro-llo de diseños potenciales. Estos di-seños deben cumplir con los objeti-vos de salida y productividad, ofrecer la tecnología adecuada y atender las necesidades de expansión. Con ma-yor especificidad, los diseños debe-rían contemplar los flujos de ma-teriales, módulos de recolección y almacenamiento, equipo de manejo de materiales, soporte de sistemas de información, desarrollo de configura-ciones y distribución.

Elementosespecíficosquesedebenconsiderar“Evalúe estos diseños para asegu-rarse de que son sensibles antes de comenzar análisis más detallados”, recomienda Derewecki. “Una eva-luación rápida debería examinar el ROI u otros criterios de inversión, así como prácticos.” Las compañías también podrían desear el desarro-llo de una matriz de evaluación que compare el capital y los costos ope-rativos asociados con cada alternati-va de distribución y almacenamiento. El análisis detallado de cada posibi-lidad de diseño debería considerar aspectos cuantitativos y cualitativos. Para realizar un análisis cuantitati-vo efectivo, una compañía debería poseer suficientes detalles sobre sus métodos de operación y las distribu-ciones resultantes. Para diseños de

almacenes sofisticados, este proce-so podría requerir de simulaciones de computadora para evaluar la pro-ductividad y capacidad de salida. Si una compañía opta por no usar si-mulaciones, puede utilizar simulacio-nes por computadora para evaluar la productividad y capacidad de salida. Si una compañía elige no usar simu-laciones, a través de pruebas está-ticas puede determinar qué diseño cumple mejor con sus requerimien-tos y cabe en los lineamientos finan-cieros de la corporación. Como mínimo, acota Derewecki, los análisis cuantitativos deberían evaluar estos elementos:n Flujos: ¿Qué tan bien se mueven los materiales hacia dentro, adentro y fuera de las instalaciones? ¿Existen cuellos de botella en el proceso o distribución que restrinjan los movi-mientos o la salida?n módulos de recolección y almace-namiento: ¿Los módulos de recolec-ción tienen suficiente inventario para evitar un reabastecimiento excesivo? ¿Está bien calculado el tamaño de los módulos de almacenamiento? Hay que tener consideraciones especia-les cuando el control de números de lote es un tema.n equipo móvil: ¿Cuáles son los tipos y capacidades correctos de equipo mó-vil para varios requerimientos funcio-nales? ¿El equipo podrá manejar los requerimientos en tiempos pico?n equipo de transporte y clasificación: ¿Cada zona tiene el equipo y capaci-dad correctos? ¿El sistema satisfará los requerimientos del diseño?n Personal : ¿Cuántas personas se-rán necesarias para que la operación funcione?n Presupuestos de capital: ¿Incluyen los presupuestos de capital costos re-lacionados con instalaciones, equipo y sistemas de información, tanto de software como de hardware?n Presupuestos operativos compara-tivos anuales: ¿El presupuesto opera-tivo incluye personal, mantenimien-to, servicios y costos por sistemas de información? Elementos a considerar cuando

se realiza un análisis cualitativo:n ¿Es flexible el diseño? ¿Qué tan bien está adaptada la instalación para cambiar los requerimientos operativos?n ¿Qué tan bien funcionan los sis-temas de administración de almace-nes con componentes de sistemas de manejo materiales mecanizados o automatizados? ¿Pueden dichos componentes ser mejorados o mo-dificados con un gasto razonable?n ¿Qué tan difícil será implementar y mantener el diseño?n ¿Cuánta capacitación se reque-rirá al inicio? ¿Se requiere capacita-ción continua?n ¿Los componentes de sistemas de manejo de materiales y la información son amigables para el usuario? En ocasiones, después de apli-car los análisis cuantitativo y cualitati-vo, dos diseños podrían lucir igual de atractivos en papel. Pero después de la simulación en computadora, un di-seño podría surgir como el favorito. “Un modelo por computado-ra ilustrará un día típico en el alma-cén”, explica Derewecki. “Puede si-mular actividades en momentos pico o cuando se supera la capacidad en momentos de actividad pico, hasta que algo falla, lo cual permite identi-ficar las fallas en el diseño.” Para terminar, aconseja que las compañías documenten sus razones para elegir un diseño por encima de otro. Cuando busquen fondos, esto les ayudará a tener una justificación más específica que “Pedro y yo pensamos que era una buena idea hacerlo así.”

ConsigasuobjetivoAl final de cuentas las compañías construyen centros de distribución nuevos por tres razones clave: incre-mentar la productividad, reducir los costos operativos o mejorar los nive-les de servicio al cliente. Los aspectos técnico y físico del diseño de almace-nes varían, pero siempre hay un fac-tor que resulta cierto: un almacén bien diseñado y bien operado pue-de y debe ser un bien competitivo, atendiendo las necesidades de distri-bución de hoy y de mañana.n


Panel de dIscUsIÓn InBoUnd loGIsTIcs mÉXIco

CENTROS DE DISTRIBUCIÓN EN MÉXICO

La importancia que los centros de distribución y los parques industriales han venido adquiriendo desde hace más de dos décadas, tiene que ver sin duda con el impacto determinante de éstos en la industrialización de los países. La contribución directa e indirecta que hacen al crear fuentes de empleo, al propiciar la investigación y el desarrollo tecnológico, al fomentar un ordenamiento urbano y de servicios tanto como un ordenamiento industrial, y al promover una nueva cultura ecológica, entre otros, generan competitividad y elevan el nivel de vida regional. No obstante ello, la oferta fuera de criterios competitivos confunde la valoración de los industriales, llevándoles en ocasiones a una toma de decisión incorrecta y lamentable. Por esa razón, INBOUND LOGISTICS MÉXICO abre, a través de este panel, una ventana por medio de la cual apreciar los criterios y valores de desarrolladores, usuarios, operadores logísticos, y otros actores involucrados y ocupados en cuidar los intereses de las empresas mexicanas.


Asistentes:alfredo asali director de servicios Industriales y Logísticosjones Lang Lasalle

Gerardo ramírezdirector de Operaciones Industriales - G. Acción

Héctor Ibarzábaldirector General Adjunto - G. Acción

ernesto donnadieudirector de Operaciones - ryder

carlos muñozdirector General - Fidepar

Pablo martidirector de Ventas y nuevos Proyectos - stewart Title

Álvaro Palmadirector General - stewart Title

luis Gutiérrezdirector General - G. Acción

daniel reglidirector General - Panalpina

manuel cruzdirector de Finanzas - Grupo Hella

rodolfo Hernándezdirector de Modernización del Comercio y los serviciossecretaría de Economía

Inbound Logistics México:Guillermo almazo Garza - Publisher

Víctor almazo Garza - director General

carlos caicedo Zapata - director Comercial

G. almazo: Es muy interesante todo lo que está sucediendo alrededor del tema de Parques Industriales en México. Me llama mucho la atención el crecimiento que se está teniendo al respecto. Con G. Acción y AMPIP hemos tenido mucha relación desde hace años, siguiendo muy de cerca la evolución y construcción de sus inmuebles. Particularmente, es inte-resante lo que está sucediendo en el centro de nuestro país, por lo que quisiera empezar por ti, Alfredo, ¿qué nos puedes contar respecto a cómo se encuentra el mercado en la zona centro?

a. asali : Bueno, ciertamente la región Centro está bastante activa, mar-cadamente en el Valle de México. Anteriormente se hacían desarrollos con mayor cautela, esperando tener clientes o contratos seguros. Sin em-bargo, el año pasado vimos un cam-bio de actitud importante, constru-yéndose en grandes extensiones, pero con un carácter más especu-lativo. La demanda en el corredor Cuautitlán-DF nos daba la confianza de construir 50 mil metros cuadra-dos, por ejemplo, a sabiendas de que

se rentaría sin mayor proble-ma. Eso trajo oportunidades a precios más atractivos. Otros submercados, como Querétaro y Toluca, por ejemplo, también están te-niendo un crecimiento impor-tante, pero a diferente escala.

G. almazo: Con respecto a lo que está sucediendo con-cretamente en el Estado de México, ¿qué nos puedes co-mentar, Carlos?

c. muñoz: Ciertamente perci-bimos un gran impulso de in-versión y desarrollo, no sólo motivado por la demanda misma, sino por el desarro-llo de infraestructura que el mismo estado está implementando de manera paralela. El gobierno del estado se ha desempeñado con un enfoque doble. Por un lado, el interés logístico y, por otro, el crecimiento en infraestructura y parques indus-triales, fórmula que está detonando un despunte económico importante en la entidad. Sin embargo, es im-portante comunicarles también el in-

terés que tiene el gobernador en la construcción y desarrollo de parques tecnológicos, de tal manera que en el estado exista una zona manufac-turera, en las zonas alejadas al cin-turón conurbado, y parques tecno-lógicos en la región cercana al área metropolitana.

G. almazo: ¿Cómo percibe G. Acción el crecimiento que en la zona se está dando? ¿Lo consideran ordenado y planeado?

G. ramírez: Obviamente hay un cre-cimiento ordenado ya que el Estado de México tiene líneas muy claras respecto a lo que quiere hacer y dón-de lo quiere hacer, sobretodo en ma-teria de infraestructura. Hoy por hoy muchas empresas se están reposicio-nando en lugares de mayor infraes-tructura. Sí hay un orden en mate-ria de uso de suelo, planeación y en que se hagan las cosas cómo se de-ben de hacer.

l. Gutiérrez: Obviamente hay ten-dencias marcadas. Las empresas de consumo están creciendo y esto está cambiando mucho los patrones del

Luis Gutiérrez Guajardo / Director General G.Acción

30 Inbound Logistics México - Junio / Julio 2007


G. almazo: ¿Ernesto, cuál es la óptica de estos nuevos jugadores de los que habla Luis?

e. donnadieu: Ciertamente cada sec-tor industrial requiere o demanda di-ferentes circunstancias. La industria automotriz, por ejemplo, no reque-rirá estar tan cerca del DF como las empresas de consumo. ¿Qué circuns-tancias buscamos los proveedores lo-gísticos como Ryder en el centro del país? Buscamos accesos fáciles y rápi-dos a la ciudad, buscamos seguridad y disponibilidad de espacio para ma-niobras de nuestros tráileres. Por los estándares de calidad internos que manejamos a nivel internacional bus-

camos naves también de muy alta calidad, aun-que a veces tengamos que sacrificar el precio. Ciertamente notamos que en el bajío los precios son más bajos que en el DF y zona conurbada, y este es uno de los retos que tenemos que ma-nejar, como lo es también el hecho de que nues-tros clientes quieren cada vez contratos más cor-tos, cuando los inmobiliarios quieren cada vez contratos más largos, pero entendemos que la tendencia hacia la tercerización de servicios va en aumento, por lo que cada vez habremos de acercarnos a los clientes de nuestros clientes. Sin duda, el triángulo entre Monterrey, Guadalajara y México seguirá demandando centros de distri-bución y parques industriales.

G. almazo: ¿Qué opina al respecto Panalpina?

d. regli : Nosotros hemos notado que la deman-da de los clientes se está sofisticando, cuidando que los proveedores logísticos ya no subcontra-temos servicios de almacenaje o transportación a terceros, por ejemplo, y que la ubicación e ins-talaciones sean de primera, lo cual nos convierte a nosotros, los proveedores logísticos, en clientes mucho más exigentes para los desarrolladores inmobiliarios. Sin duda, G. Acción ha satisfecho nuestras demandas, por lo que nosotros también hemos aumentado nuestra cartera de clientes. A mayor competitividad en los parques industria-les y centros de distribución, mayor competitivi-dad en los proveedores logísticos; a mayor com-petitividad en los operadores logísticos, mayor número de empresas interesadas en tercerizar sus operaciones. He aquí lo interesante del de-

asociación mexicana de Parques Industriales (AMPIP) es un organismo empresarial fundado en 1986, conformado por

empresas desarrolladoras de parques industriales en México. La misión de la AMPIP conforme a sus estatutos es representar los intereses de los asociados ante las diversas autoridades mexicanas para agilizar la gestión pública relacionada con el desarrollo, fortalecimiento y promoción de los parques industriales en el país y en el extranjero. La AMPIP ofrece servicios de información, asesoría y asistencia técnica a los asociados y a terceros en materia de parques industriales, así como a inversionistas nacionales y extranjeros interesados en establecerse dentro de un parque industrial. Asimismo, la AMPIP fomenta entre los asociados y con terceros, el intercambio de información y la elaboración de estudios e investigaciones que sirvan para desarrollar y fortalecer el mercado inmobiliario industrial en México. Actualmente la AMPIP está integrada por más de 50 socios, los cuales en su conjunto reúnen alrededor de 150 parques industriales a lo largo de toda la república Mexicana, con un total de 17 mil hectáreas de terreno en donde se han instalado de manera exitosa, más de 2,000 reconocidas empresas multinacionales, generando más de 300,000 empleos.

Fuente: www.ampip.org.mx

consumo por medio del autoservicio, provocando un cambio en las prácticas de distribución. Hoy hay un nuevo jugador, los proveedores logísticos que aprovechan el creciente volumen de mercan-cía a distribuir. En este sentido, el proveedor ga-nador es aquel ubicado en la carretera 57, donde está el mayor flujo de carga.

Alvaro Palma y Pablo Marti / Stewart Title Guaranty de México

31Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

sarrollo y evolución de los Centros de Distribución.

H. Ibarzábal : Ciertamente G. Acción ha sido un poco consecuencia de esta demanda, pues son los 3PL los que realmente valoran un buen edificio. Cuando nos topamos con un usuario cuya vocación no es esa, hay una ten-tación muy grande para enfocarse en el precio, y no somos necesariamente los más baratos, por la simple razón de que hacer un edificio de calidad cues-ta más. Sin duda, evaluar el costo-beneficio le es mucho más difícil a aquel cuya ventaja com-petitiva no está en el servicio y la calidad. En G. Acción hemos observado la velocidad con la que los parques industriales han evolucionado en todo el país últimamente, por lo que le esta-mos apostando a hacer excelentes edificios para largo plazo, de la mano con el desarrollo de in-fraestructura gubernamental, y de la mano con el crecimiento de demandas empresariales.

G. almazo: Manuel, ¿cómo lo viven ustedes como usuarios?

m. cruz: Definitivamente, tener instalaciones mu-cho más adecuadas nos beneficia directamente en la utilidad, aumentando conside-rablemente la eficiencia. El grado de especialización tecnológica de Hella dificulta el movimiento de nuestras instalaciones o mano de obra de una región a otra, por lo que debemos ser muy estratégicos en nuestra se-lección de parques industriales. G. Acción, no sólo nos ha brindado ex-celentes instalaciones, sino también orientación estratégica para la ubica-ción de nuestros centros de distribu-ción, considerando carreteras, aero-puertos, libramientos, etcétera.

G. almazo: Respecto a la seguridad ju-rídica que Stewart Title ofrece a los centros de distribución en México, ¿qué nos pueden comentar?

a. Palma: Bueno, nosotros cumpli-mos con una doble función al exten-der un seguro de título de propie-dad: primero, informarle al cliente

interesado si la propiedad está en condición de ser asegurada, tomando en cuenta, en princi-pio, si la propiedad tiene un título limpio; y en segundo lugar, cubrir una serie de riesgos ocul-tos que son imposibles de identificar, por ejem-plo, si dentro de los antecedentes de esa pro-piedad se dio una transferencia con un poder vencido, podría darse lugar a un juicio que pu-diera anular todos los eslabones de valor deri-vados del uso de la propiedad, pudiéndose in-clusive perder la misma. Es tal la cantidad de dinero involucrado en operaciones de compra-venta que cada vez son más los clientes que solicitan nuestros servicios, pues ciertamente muchos son los problemas que se derivan de la tenencia de tierras. Algunos los hemos pre-

En México la norma mexicana de clasificación de Parques Industriales (nMX-r-046-CsFI-2005) considera que un parque industrial debe tener una

extensión mínima de 10 hectáreas de superficie urbanizada, con la recomendación de tener otras 10 hectáreas utilizables para ampliaciones a futuro. Un parque industrial con Certificado de Calidad cuenta además con reglamento interno de operación, áreas verdes, planta de tratamiento de agua, red contra incendios, vialidades internas pavimentadas, guarniciones de concreto, nomenclatura de calles, señalizaciones, carriles de desaceleración para el ingreso al parque, estacionamientos y alumbrado público.

Fuente: www.ampip.org.mx

Ernesto Donnadieu / Ryder Carlos Muñoz / Fidepar

32 Inbound Logistics México - Junio / Julio 2007


visto, otros los hemos solucionado y otros los hemos cubierto con el seguro mismo.

G. almazo: ¿Qué está haciendo la Secretaría de Economía para apoyar el desarrollo de parques industriales y centros de distribución actualmen-te?

r. Hernández: Hace algunos años que el tema de logística empieza a tener relevancia en la Secretaría de Economía, entrando en la agen-da gubernamental por medio de Subsecretaría

de Promoción de Parques Industriales (SIMPPI), con la idea de extender la cultura de éstos a las Pymes.

G. ramírez: La semana antepasada estuvimos en una convención en los Ángeles, y es muy inte-resante lo que se habla en materia de distribu-ción, pues entre el 10 y 16 por ciento del PIB tiene que ver con distribución. Ante tal circuns-tancia, podemos entender porqué los gobiernos se involucran cada vez más en temas logísticos y particularmente en el desarrollo de centros de

a cargo de Rocío Ruíz de Chávez. Derivado de este interés se creó la dirección de Comercio Interior y Economía Digital, de la cual depende-ría una subdirección de logística, donde se ven cuestiones diversas, desde promoción de pro-yectos de infraestructura, facilitación comercial, capacitación en logística, vinculación y difusión entre actores logísticos, investigación de costos logísticos por regiones, entre otras. Una de las estrategias del Programa Nacional de Logística que próximamente llevaremos a cabo, como parte de estas acciones, tiene que ver con el apoyo al impulso y desarrollo de parques industria-les, que no al desarrollo de infraestructura primaria, como comúnmente suele solicitarse, pues ésta está a cargo de la SCT. Actualmente, conscientes de la importancia de los parques industriales y los centros de dis-tribución, la Secretaría de Economía ha imple-mentado, junto con la Subsecretaría para la pe-queña y mediana empresa, el Sistema Mexicano

distribución y parques industriales.

m. cruz: Rodolfo, en México tenemos la tenden-cia a no creer en las promesas de gobierno, en gran medida porque los proyectos no se conclu-yen. En materia logística varios son los ejemplos de esfuerzos que llevan años desarrollándose sin que podamos ver sus beneficios. Creo que éste es, sin duda, uno de los mayores retos que ha-brás de vencer a lo largo de tu gestión.

G. ramírez: Últimamente, ante la importancia que el gobierno federal ha dado al tema, hemos vis-to como cada estado está desarrollando y pro-moviendo sus propios proyectos logísticos, pero preocupa el hecho de que entre ellos no se ve un coordinador nacional que vincule los proyec-tos en ciernes. Sin este eje rector, los esfuerzos, lejos de complementarse para elevar la compe-titividad logística del país, entrarán en una fase de competencia y confrontación, donde una vez

Manuel Cruz / Hella, Daniel Regli / Panalpina, Luis Gutiérrez Guajardo / G.Acción, Alvaro Palma y Pablo Marti / Stewart Title Guaranty de México.


más, México acabará perdiendo. A mi me gusta-ría exhortar a la nueva administración guberna-mental a buscar y promover estas sinergias para hacer inversiones eficientes.

G. almazo: Alfredo, tú tenías una inquietud res-pecto al desarrollo de cinturones industriales al-ternos.

a. asali: Sí. Como hemos comentado, el corredor más demandado en México (Cuautitlán-DF) ya no tiene espacios disponibles y los pocos han su-bido su costo considerablemente, esto ha hecho que se desarrollen otros cinturones industriales al-ternos, por lo que se vislumbra un movimiento in-teresante de precios en el Valle de México. ¿Qué suerte correrán en ese sentido los corredores in-dustriales pegados a la zona metropolitana?

l. Gutiérrez: Los corredores pegados a las ciuda-des siempre irán a la alza, aún cuando haya un reciclamiento de suelo. Los terrenos después de la caseta de Tepotzotlán, por ejemplo, tienden a desarrollarse, pero mucho dependerá de que muevan la caseta misma, lo cual dudo que ha-gan en un corto plazo. El hecho de que tus pro-ductos estén de un lado u otro de la caseta im-pacta directamente en los costos, por lo que sí hay diferencia entre la demanda de unos y otros. Sin duda, la nueva zona de desarrollo será la zona de Huehuetoca, pero ahí se ubicarán em-presas mayormente interesadas en el beneficio del ferrocarril, más que en la cercanía a la ciu-

G acción es una de las empresas inmobiliarias líderes en México, desarrolladora y administradora de un importante portafolio

de propiedades industriales, entre los que se encuentran centros comerciales, desarrollos de vivienda de nivel medio, y edificios corporativos. La visión de la Compañía es la de canalizar fondos institucionales al sector inmobiliario mediante la provisión de soluciones inmobiliarias en México, habilitando el producto adecuado a las necesidades de la demanda proveniente de empresas nacionales y multinacionales, buscando así rendimientos atractivos para diferentes tipos de inversionistas institucionales.

Fuente: www.accion.com.mx

dad de México. El costo-beneficio que a unas empresas les puede representar la cercanía con un puerto de interconexión ferroviaria contra el pago de peaje de una caseta, varía de empresa a empresa y de producto a producto. Los terre-nos de Huehuetoca empezarán a despertar ma-yor interés, pero no por ello bajarán los precios del corredor Cuautitlán-DF; no obstante ello, los precios se estabilizarán tanto como la demanda misma. Este gran auge de oferta tendrá su ci-clo también.

G. almazo: ¿Ernesto, qué opinión te merece esta apreciación?

e. donnadieu: Dentro de la cadena, el costo más alto está en el transporte, más que en el edifi-

3� Inbound Logistics México - Junio / Julio 2007


La subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa, ha implementado el sistema mexicano de Promoción de Parques Industriales (sIMPPI),

como un instrumento para promover la oferta de infraestructura industrial que ofrecen los parques industriales instalados en todo el país, así como para atraer inversionistas nacionales y extranjeros a los desarrollos industriales. La información contenida en éste sistema la obtiene directamente la secretaría de Economía, a través de las representaciones federales establecidas en el territorio nacional y de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados (AMPIP) Para consultar esta información se deberá accesar a la página en internet del sistema Mexicano de Promoción de Parques Industriales (sIMPPI): http://www.contactopyme.gob.mx/parques.

objetivos del Programa:• Fortalecer, crear y promover los parques industriales, como un mecanismo

para impulsar la consolidación de cadenas productivas que sirva de elemento detonador del desarrollo económico regional.

• Promover el establecimiento de las MIPYMEs en los parques industriales. • Promover a nivel internacional la oferta de infraestructura existente en

los parques industriales, a través del sistema Mexicano de Promoción de Parques Industriales (sIMPPI), para atraer inversión extranjera.

• Elevar la calidad de los parques industriales. • Fomentar la integración de cadenas productivas a través de los parques

industriales. • Promover la capacitación de recursos humanos.

Fuente: www.pyme.gob.mx/parques

cio, por lo que ciertamente la ubicación es vital, pues afecta el costo de manera importante. En Ryder, el alza del metro cuadrado nos ha pues-to de frente un reto interesante: explotar el me-tro cúbico, haciéndolo más eficiente por medio de racks más sofisticados y equipos de monta-cargas más complejos, tanto como soluciones de ingeniería más estratégicas. Sin duda, para empresas como Ryder, donde sigue siendo ne-cesario estar de este lado de la caseta, la tecno-logía está jugando un papel fundamental en la optimización de eficiencias.

d. regli : Estoy totalmente de acuerdo. Cuando los clientes nos contactan por primera vez, lo pri-mero que preguntan es “dónde están”, después visitan el centro de distribución. Es increíble que los clientes hoy saben igual o más que uno, pues al depender sus costos de la operación logística, exigen un alto grado de especialización, desde un alto grado de conocimiento. Sin duda la ubi-cación es determinante para ellos.

G. almazo: Antes de pasar a las conclu-siones, me gustaría preguntarles ¿qué esfuerzos positivos consideran ustedes que se han hecho a favor del desarro-llo de centros de distribución y par-ques industriales en nuestro país?

a. asali : Yo creo que lo que el Estado de México ha hecho en materia de infraestructura vial, de la mano de una regulación en el uso de suelo, delimitando el habitacional del in-dustrial, es ejemplo a seguir. Algo de ello se hace en el estado de Nuevo León, y algún tiempo se vio en Baja California, pero hace fal-ta que otros estados sigan ese ca-mino. La sofisticación de las partes también es algo positivo que se ha venido dando día con día. No obs-tante ello, el porcentaje de metros cuadrados per cápita para almace-naje y distribución debe subir en las tres ciudades más importantes de México, para estar a la par de las metrópolis de primer mundo. Por otro lado, la densidad poblacional en el oriente y Nororiente del Valle de México es muy grande y no es-tamos viendo un Hub logístico en

la zona. Creo que el dinamismo industrial que se asienta en esta región bien podría ordenarse bajo un concepto logístico integral.

e. donnadieu: Nosotros corremos un modelo que nos dice por dónde sería la ubicación ideal cada vez que nos llega el requerimiento de un cliente. Ciertamente los modelos nos jalan mayormente hacia el norte de la ciudad y nos marcan como zona roja la parte oriente de la misma. Me ima-gino que Panalpina tiene problemas en ese senti-do. Por otro lado, la falta de seguridad y aumen-to delicuencial nos está afectando mucho, por lo que necesitamos mucho soporte de las auto-ridades en ese sentido.

d. regli : Sí. Para nosotros el aeropuerto es muy importante, pero ciertamente la demanda de nuestros clientes nos lleva también hacia la zona norte. Sin duda, una propuesta como la de Alfredo puede ser de gran ayuda.n

En el norte del país hay un aproximado de casi tres mil plantas industriales, emplean-

do a un millón 600 mil personas. El mapa industrial de México muestra claramente la ubicación de más de 30 asentamientos de tipo industrial a lo largo del país. La cifra por Estado es de dos parques como mínimo, sin embargo, la mayor concentración de este tipo de inmuebles se presenta en Baja California, Chihuahua, Sonora, Tamaulipas y el Estado de México, concentrando el 22 por ciento de su totalidad en la República.

EvoluciónycrecimientoLos primeros edificios que hace tres décadas se construyeron en la fran-ja fronteriza norte, hoy son catalo-gados como clase B y albergaban en su mayoría a industrias manufacture-ras. Sin embargo, la especialización de la industria ha hecho que tanto el mercado como el usuario evolu-cionen, demandando mayor calidad integral. Hoy en día, los usuarios es-

Comohemospodidoapreciaralolargodeestenúmero,losparquesindustrialesycentrosdedistribuciónjueganunpapeldeterminanteeneldesarrolloeconómicodelospaíses,estadosociudades.Sonsinduda,eseelementoconcretopormediodelcualseaprecialaevoluciónolafaltadeéstaenunaregióndeterminada,yenlafronteranortedeMéxicohan jugadounpapel fundamentaldesde1965,cuandoelProgramaMaquiladorExportadorentróenvigor.

En losúltimosaños, la fronteranortedeMéxicohadiversificadosuactividadmanufacturerahacialalogísticaylosservicios,provocandounaevoluciónimportantetantoensuestructuracomoensugente.Estaevoluciónbiensehadejadosentirenelalzadepreciosycostodevidadelasprincipalesciudadesnorteñas,comopodemosobservarenciudadescomoMonterreyyTijuana.Noobstanteello,lademandadeterrenosparalaconstruccióndeparquesindustrialesycentrosdedistribuciónmantienealosdesarrolladoresinmobiliariosenunventurosoauge.

¿QuéretoshatraídoestaevoluciónalafronteranortedeMéxico?¿Quéesfuerzoshabremosdeobservarenlospróximosaños?Paraconocerelpanoramaactualdeestadinámicaregión,INBOUNDLOGISTICSMÉXICOpone a su consideración los comentarios y opiniones de expertosdesarrolladores,usuariosyprofesionistasinvolucradosenlaactividadindustrialdelazona,quienessereunieronelpasadomesdejulioenTijuanayMonterreyparaconversaralrespecto.

Por Carlos CaicedoESPECIAL DE FRONTERA NORTE II


De pie: Elias Laniado de Vesta. Sentados: Dolores Sandoval de Atisa, Juan Pablo Arroyuelo de ULI Mexico, Jay Jessup de Cushman & Wakefield, Fernando Arjona de Prologis, Francisco Rubio de Grupo La Mesa, Jose Larroque de Baker & McKenzie

tán más informados, saben específi-camente lo que necesitan y cómo lo necesitan. “Los usuarios vienen a ins-talarse, buscando edificios clase A, lo cual se puede ofrecer actualmente en México. Los inmuebles que se están desarrollando aquí son algunas veces mejores que los que se están constru-yendo en Estados Unidos”, comenta Paul Douglass, corredor especializado en bienes raíces industriales. Como parte de esta evolución que los usuarios están manifestando, está la demanda de un entorno de calidad integral. Es decir, ya no sólo se busca un edificio adecuado, sino también una ciudad que ofrezca una calidad de vida propulsora de cre-cimiento personal, social, industrial y comercial, así como un entorno educativo generador de una mano de obra calificada y especializada. Además, en la opinión de Ramón Flores, ejecutivo de CB Richard Ellis, la infraestructura regional juega un papel determinante en la decisión de selección. Monterrey y toda su área metro-politana ocupan el segundo lugar des-pués del Estado de México en cuanto al arribo de inversión extranjera di-recta se refiere. A decir de Samuel Peña, director de Inversión Extranjera Secretaría de Desarrollo Económica de Nuevo León, en el primer trimes-tre del año, han llegado al estado re-giomontano más de 700 millones de dólares. En su opinión, 2007 superará la cifra de los 1.4 billones de dólares que ingresaron al estado en 2006. Por otro lado, los parques temá-ticos están abriéndose espacio como una de las marcadas tendencias de este dinamismo industrial. “Hoy se están creando en Nuevo León los parques de investigación y desarro-llo, así como en Mazatlán los electro-domésticos y en Ciudad Juárez los de la industria aeroespacial, dándo-le un especial dinamismo al sector. Además, hay una segunda cosecha de empresas americanas, consoli-dando sus cadenas productivas en México, mismas que exigen a los de-sarrolladores espacios de buena ca-

lidad”, expresa Fernando Garza, di-rectivo de Intramerica. Frente al dinamismo, competi-tividad y sofisticación que el propio mercado demanda, los desarrollado-res al norte de la República se han visto en la necesidad de ser más rápi-dos en los tiempos de entrega y más flexibles en su otorgamiento de cré-dito. Andrés Cueva, ejecutivo de GE Real Estate, comenta que los clien-tes exigen esquemas más flexibles, con un mayor financiamiento y pla-

zos más grandes: “La demanda, cada vez mayor, nos ha permitido también ser más creativos en materia de fi-nanciamiento.” Los Estados, por otra parte, han invertido en su capital humano, por eso, poco a poco México se ha veni-do distinguiendo por una mano de obra cada vez más calificada. “En el país se están instalando plantas de manufactura complicada. Los tra-bajadores de estas empresas, en su mayoría, entienden y hablan in-glés y pueden, además, leer diagra-mas complejos propios de los pro-cesos de manufactura”, puntualiza Fernando Garza. Las cosas han cam-biado al punto de destinar más me-tros cuadrados de construcción por empleado, debido a la sofisticación tecnológica de la manufactura mis-ma. De tal suerte que, de los 10 me-

tros cuadrados que se destinaban por empleado hace quince o veinte años, hoy se destinan de 50 a 150. La seguridad jurídica también ha evolucionado. En la opinión de Francisco Rubio Cárdenas Presidente de Grupo La Mesa, el mercado in-dustrial al norte de la República ha crecido y madurado. “Antes, cuan-do llegaba un usuario existía incerti-dumbre, hoy se tiene más seguridad jurídica que hace 30 años. Hay reglas mucho más definidas para el extran-

jero que quiere venir a invertir en la región.” “En Baja California, las tenden-cias en materia legal han cambiado mucho, producto de un mercado cada vez más maduro. En el tema de arrendamiento, por ejemplo, la par-ticipación de los abogados tiende a reducirse, lo cual nos permite, inclu-sive, eliminar costos a la hora de em-pezar a firmar operaciones”, señala José Larroque, ejecutivo de Baker & McKenzie, quien también considera que la presencia de empresas como Stewart Title, en la frontera norte de México, han ayudado de manera de-terminante a conformar una nueva cultura legal.

Logística:retoyoportunidadLa zona fronteriza es por excelencia un lugar privilegiado para la logística.

Por Carlos Caicedo


Sabemos, que en los últimos años los bienes raíces industriales se han visto afectados de manera positiva por este rubro. Centros de distribución, recin-tos fiscalizados, puertos secos, centros intermodales son, entre otros, los in-muebles recientes producto de la im-portancia que ha tomado la logística en los últimos años. Sin embargo, por un lado, la lo-

gística ha venido a agregarle valor a la región, pero por otro, ha pues-to de manifiesto deficiencias fun-cionales que le han significado a la misma nuevos retos a resolver. “No puede ser posible que sea más fá-cil traer un contenedor de Taiwán, por ejemplo, que cruzar la frontera debido al cuello de botella que las políticas migratorias producen en el cruce de personas y de mercancías”, opina Fernando Arjona, directivo de Prologis. En el caso de Tijuana, por ejem-plo, la conectividad con otras regio-nes del país es compleja. En la opinión de Elias Laniado, de Vesta, habría que

unir las ciudades de Tecate, Mexicali y Ciudad Juárez, así como realizar una terminal intermodal para poder desplazar rápidamente la mercancía a Estados Unidos. Asimismo, la co-nectividad entre ciudades fronterizas tanto mexicanas como norteamerica-nas, por medio de ferrocarril, es otro de los temas pendientes para deto-nar el mercado. Sin embargo, en la

opinión de Francisco Rubio Cárdenas, resolver este reto no es tan sencillo. “Ferromex compró su concesión en 600 millones de dólares, para ope-rar una extensión de 5 mil kilómetros de ferrocarril; así que, si deseáramos trasladar carga de Tijuana a Tecate, una distancia relativamente corta de 70 kilómetros, el kilómetro costaría como un millón y medio de dólares, lo cual es muy alto.” Es claro que la conectividad en-tre los puertos y los centros de distri-bución es de vital importancia para la operación logística, sin embargo, Ensenada, la terminal marítima más cercana a la frontera norte, no tiene

la capacidad suficiente para el mane-jo de contenedores, aun cuando ob-servamos una oportunidad creciente dada la saturación en los puertos cali-fornianos. Por otro lado, se sigue apos-tando al desarrollo de Punta Colonet, pero éste tardará todavía varios años para funcionar como se planea. Otro de los retos importantes puestos sobre la mesa del tema lo-gístico es la capacitación. Si bien la mano de obra ha ido evolucionando, todavía hay rezagos. “Monterrey tie-ne una amplia demanda laboral de ingenieros, pero también una amplia gama de mano de obra considerada no calificada, y en ese sentido, el es-tado ha venido trabajando de mane-ra constante y cercana con las escue-las técnicas a fin de enfocar a futuros empleados hacia este tipo de traba-jo. Por años, en el estado de Nuevo León, las empresas han tenido que traer profesionales técnicos de otras regiones, para suplir esa necesidad, el reto que tenemos ahora es cerrar la brecha”, opina Samuel Peña.

Vínculacióndeciudadesfronterizas,otrodelosgrandesretosEl desarrollo e instalación de nuevos proyectos en las ciudades fronteri-zas depende de las distintas voca-ciones que cada una tiene en parti-cular. Sin embargo, para que la zona se detone de una mejor manera, es importante trabajar en conjunto con las ciudades fronterizas norteameri-canas. Al respecto Elias Laniado, de Grupo VESTA, afirma que no hay políticas claras de desarrollo y tra-bajo entre San Diego y Tijuana, por ejemplo. “Aunque se están viendo ciertos esfuerzos, San Diego no ve a Tijuana como un aliado potencial. Apenas empieza a detonarse el co-rredor turístico y algunos proyec-tos de desarrollo industrial conjun-to; además, muy poca gente de San Diego conoce Tijuana.”

ESPECIAL DE FRONTERA NORTE II


De pie: Salomón Noble de Finsa, Sergio Argüelles de Finsa, Samuel Peña de la Secretaría de Economía, Ramón Flores de CB Richard Ellis. Sentados: Paul Douglas de Grubb & Ellis, Fernando Garza de Ge Real Estate, Horacio Campaña de Butler y Andrés Cueva de GE Real Estate.

Caso contrario sucede en el co-rredor Reynosa – McAllen, donde el comerciante de la ciudad america-na depende totalmente del habitan-te de Reynosa. Por lo tanto, otro de los retos importantes a resolver es la vinculación y trabajo conjunto entre ciudades fronterizas, en temas como el desplazamiento de mano de obra entre un país y otro, el apoyo acadé-mico de instituciones para capacitar a generaciones futuras, la realización de obras de infraestructura conjunta, como la canalización del Río Tijuana, por ejemplo, y la seguridad pública en ciudades mexicanas, para promo-ver confianza de parte del usuario norteamericano.

Infraestructurayconectividad,dolordecabezaparaeldesarrolloindustrial.La infraestructura y la conectividad son dos factores de los cuales depen-de el crecimiento de la industria in-mobiliaria industrial en gran medida. Si bien el tema de servicios (energía eléctrica, agua, alcantarillado, etcéte-ra) es fundamental para el desarro-llo de un parque industrial, así tam-bién lo es la conectividad por medio de carreteras, ferrocarril, aeropuer-tos, etcétera. Los nuevos conceptos logís-ticos como el Just in time han ge-nerado una marcada tendencia a la creación de parques industriales de proveeduría, cuyos radios de distan-cia deben ser cortos y presentar la posibilidad de conectarse de manera multimodal. Si los parques industria-les no poseen estas características, la funcionalidad de los mismos se hace ineficiente. “Justamente Monterrey y su área metropolitana tienen cierta ven-taja con respecto a otras ciudades. En el caso de la industria de autopar-tes, el estado de Nuevo León alberga el 24% frente a un 25% del Estado de México, que hace que ocupe el

primer lugar. Esto quiere decir que la industria automotriz está bien conso-lidada versus otros sectores que son prácticamente nuevos. En el tema de la industria aeroespacial, México to-davía es un país en vías de desarro-llo, sin embargo, aquí sí existe una competencia directa con otros esta-dos que han atraído a la inversión extranjera y se están instalando jus-tamente en dichas dependencias fe-derativas. En Nuevo León, estamos tratando de atraer a la inversión ex-tranjera directa para que se ubiquen en la región, sobre todo este recien-te sector de la aeronáutica”, comenta Samuel Peña, director de Inversión Extranjera Secretaría de Desarrollo Económico del estado de Nuevo León.

Laindustriaautomotriz,undetonadordeinversiónydesarrolloPor otro lado, el financiamiento ha sido clave para el crecimiento de las distintas industrias en todo el mundo. En la industria automotriz, comenta Salomón Noble, directivo de FINSA, la industria se está reconfigurando. “China va a ser un jugador muy im-portante, en Japón el sector se está reacomodando, creo que Toyota ya le ganó a Ford. La misma presión glo-bal que existe en las tres grandes em-presas ensambladoras, Toyota, Ford y Chrysler, es una buena noticia para el país, ya que se van a seguir viniendo a México con el fin de ser más com-petitivos y llegarán con todas las em-presas de autopartes, porque ya lo co-mentábamos, necesitan tener cerca a su industria de proveedores y por su-puesto, contar con buenos planes de financiamiento.” En este reacomodo del sector automotriz se habla de que China destinará el 60 ó 70 por ciento de su capacidad productiva -tres a cua-tro millones de vehículos ensambla-dos al año- al consumo interno, y el

restante 30 a 40 por ciento a ex-portación. Por lo tanto, la competen-cia en el sector se aprecia agresiva. Además, es necesario comentar que las empresas europeas que por mu-chos años habían maquilado para la industria automotriz de países desa-rrollados como Alemania, Francia o Italia, han reestructurado sus costos y salarios de manos de obra, al inte-grarse a la Comunidad Económica Europea. Esto ha hecho que volteen su atención a México. “En México se produce sola-mente el 10 por ciento del número total de coches del mercado estado-unidense, una nación que consume 17 millones de carros. Tomando en cuenta nuestros antecedentes his-tóricos en productividad y cercanía, considero que deberemos estar du-plicando nuestra capacidad de pro-ducción, a niveles del 3.4 por ciento, cifra que habrá de ser nuestra meta”, señala Sergio Argüelles. El año pasado el 38 por ciento de la inversión extranjera directa que en-tró al Estado de Nuevo León, corres-pondió al sector automotriz. Una in-dustria que sin duda, seguirá jugando un papel importante en el país. ¿Hacia dónde se dirigen las apuestas?n El sector automotriz seguirá siendo

la industria de mayor crecimiento en el norte de México. Sin embar-go, la diversificación permitirá to-mar riesgos en otros sectores.

n La competitividad de ciudades como Monterrey y su área metro-politana seguirá atrayendo capita-les de inversión extranjera directa, considerando que las demandas cualitativas de las empresas.

n La capacitación será otro nicho de mercado con alto potencial de de-sarrollo, dadas las exigencias de especialización en mano de obra calificada.n


Inbound Logistics México - Junio / Julio 2007�2

Por joHn edwards

�3Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

Una planeación cuidadosa y una atención a la seguridad son prioridades máximas para mantener

a los trabajadores de los almacenes libres de lesiones. He aquí su guía para la seguridad en

almacenes, con antiderrapante, sin tropiezos y ergonómicamente correcta.

Donde la mayoría de quienes visitan un almacén sólo ven estantes, tari-mas y cajas, Dixie Brock ve peligro. De hecho, Brock puede ver el peli-gro donde sea.

No es que se asuste con facilidad o sea pre-cavida en exceso. Brock ve peligro porque es una parte clave de su trabajo como gerente na-cional de seguridad y compensaciones para empleados de APL Logistics, un proveedor de servicios de transporte con sede en Oakland, California, que administra más de 100 almace-nes en el mundo. “Día a día analizo accidentes”, comenta Brock. “Los estudio, busco las causas y trato de hallar modos de prevenirlos.” Más operadores de almacenes necesitan pensar como Brock, comenta Gary Gagliardi, vicepresidente de Safety Resources, una fir-ma de consultoría en seguridad con sede en Indianápolis. Aunque las compañías tienden a enfocar sus esfuerzos de seguridad en los sitios de manufactura y vehículos de transporte, tam-bién los almacenes requieren atención, comen-ta Gagliardi. Aún así, cuando se menciona la seguridad en almacenes, los empleados y la directiva sue-len ver en distintas direcciones. “Los trabajado-res se concentran en irse a casa con todos sus dedos intactos”, comenta Gabliardi. “Los directi-vos también se preocupan por la seguridad, pero ellos se enfocan más en el rumbo de la compa-ñía y lo rentable que puede ser.” Para asegurarse de que una bodega es se-

gura y eficiente, los gerentes y trabajadores ne-cesitan tirar juntos para ubicar prácticas peligro-sas y planear formas de eliminar las amenazas. “Las compañías necesitan una cultura de segu-ridad”, comenta Gagliardi. “Crear un entorno de trabajo seguro requiere grandes esfuerzos, pero beneficia tanto a los empleados como a los di-rectivos.”

Además de lesiones, insultosLos contratiempos en los almacenes suelen ser menos severos que la mayoría de los accidentes de manufactura y transporte. Aún así, una se-rie de incidentes relativamente menores puede dañar seriamente a los empleados y orillarlos a una pérdida de productividad, mayores primas de seguro y multas gubernamentales. “Las principales lesiones en almacenes se dan al levantar, cargar y girar”, comenta Joel Anderson, presidente y director ejecutivo de Internacional Warehouse Logistics Asociation, una organización sin fines de lucro con sede en Des Plaines, Illinois, que representa a más de 500 proveedores de almacenamiento y servi-cios de logística. En forma similar, APL reporta estas tres ca-tegorías como las que provocan más lesiones en almacenes:1. Resbalones, tropezones y caídas.2. Dolores relacionados con ergonomía, en movi-mientos como levantar, alcanzar, jalar y empujar.3. Incidentes relacionados con el manejo de material, como caída de cajas y accidentes con montacargas.

Inbound Logistics México - Junio / Julio 2007��

Aunque no son especialmen-te severos, los accidentes en alma-cenes son numerosos: la industria de almacenamiento y bodegas ex-perimenta casi 15 mil lesiones y en-fermedades al año, según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos. Para mantener a raya los acci-dentes, los operadores de almacenes deben enfatizar la capacitación de los trabajadores y establecer mejores prácticas de seguridad, menciona Bob Shaunnessey, director ejecutivo del Consejo de Educación e Investigación en Almacenamiento (Warehousing Education and Research Council, WERC), una organización con sede en Oak Brook, Illinois, dedicada a la administración de almacenes y su pa-pel en la cadena de abastecimiento. Para la mayoría de los almacenes, el primer paso para implementar mejo-ras en los procedimientos de seguri-dad consiste en formar un comité de seguridad. Los miembros del comité de seguridad suelen ser seleccionados de grupos específicos en la organi-zación, incluyendo trabajadores de piso del almacén, supervisores de turno y gerentes de departamento. Este método concede a todos una voz pero mantiene el comité limita-do a una cantidad efectiva de parti-cipantes. “Los comités de seguridad son una práctica común”, comen-ta Shaunnessey. “En la mayoría de los casos, cuando los directivos apo-yan al comité, los trabajadores tienen más posibilidades de obtener un en-torno de trabajo seguro.” Los comités de seguridad no deberían ser confundidos con las juntas de seguridad. Una junta de

seGUrIdad en los almacenes

Para lidiar con las agencias de seguridad estatales,

los operadores de bodegas deberían seguir las mismas prácticas que

aplican cuando enfrentan lineamientos generales federales: conocer y

seguir las reglas, aspirar a mucho y no llamar la atención.

En los puertosLas lesiones ocurren cuando los montacargas se salen del puerto, los productos caen en emplea-dos o el equipo golpea a alguien.

Soluciones:> Conducir los montacargas lentamente en puertos

y planchas del puerto.> Asegurar las planchas del puerto y asegurarse si éstas pue-

den soportar la carga con seguridad.> Evitar las orillas del puerto y nunca conducir los montacar-

gas en reversa en las orillas del puerto.> Ofrecer advertencias visuales cerca de las orillas del puerto.> Prohibir que los empleados salten entre los puertos.> Asegurarse de que las escaleras de todo tipo cumplan con

las especificaciones de la OSHA.

En las bandas transportadorasLos trabajadores pueden resultar lesionados si al-guna parte de su cuerpo queda atrapada entre dos objetos o donde hay dos partes giratorias (como engranes o rodillos), cuando son golpeados por productos o desarrollan desórdenes músculo es-queléticos asociados con posturas extrañas o mo-vimientos repetitivos.

Soluciones:> Inspeccionar las bandas transportadoras con regularidad.> Asegurarse de que los puntos donde puede haber machu-

cones estén bien resguardados.> Desarrollar formas de bloquear las transportadoras e ins-

truir a los empleados sobre estos procedimientos. > Ofrecer buena iluminación y superficies de trabajo en las

áreas que rodean las transportadoras.

Fuente: Administración de seguridad y salud Ocupacional de Estados Unidos (OsHA)

Resbalones de seguridad

Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México �5

seguridad suele incluir a todos los empleados de piso, así como a un representante de los directivos, para asegurarse de que se trataron todos los temas clave. “Típicamente, un comité de se-guridad es una herramienta efecti-va de administración de la seguridad para pequeños empleadores”, acota Shaunnessey.

El impacto de la OSHAUn jugador muy importante en la seguridad en el trabajo es el Departamento de Seguridad y Salud Ocupacional en el Trabajo (Ocupational Safety and Health Administration), la agencia federal responsable de conseguir que los lugares de trabajo sean seguros. La OSHA existe para asegurarse de que los negocios que no se tomen la se-guridad en serio no pongan en ries-go a sus empleados. Muchos opera-dores de almacenes ven a la OSHA con escepticismo, y creen que pue-den mantener un entorno de traba-jo seguro sin que el gobierno los su-pervise. Los operadores de almacenes que mantienen lugares de trabajo seguros suelen tener poco temor de la OSHA, menciona Alex Sierra, di-rector de salud, seguridad y medio ambiente de Fluor Constructors, el brazo estructural de Fluor, la compa-ñía de ingeniería, procuración, cons-trucción y servicio de mantenimien-to, con sede en Irving, Texas. “Los gerentes de almacenes de-ben percatarse de que invertir en cumplir con la OSHA y con la segu-ridad en general es una iniciativa in-teligente”, comenta Sierra. “El costo promedio de una lesión registrable en

Estados Unidos es de 35 mil dólares, según el Departamento del Trabajo de Estados Unidos. Este gasto tiene un impacto directo en los resultados financieros de la compañía, así como costos de compensación y producti-vidad para los empleados.” La mejor forma de evitar pro-blemas con la OSHA es no llamar la atención hacia su organización. “Si las compañías reportan accidentes frecuentes u otros problemas que lla-men la atención de la OSHA, termi-narán con una inspección encima”, menciona Shaunnessey. “Durante esa inspección, la OSHA podría ha-llar prácticas inseguras y solicitar al empleador que las corrija. Si los ins-pectores hallan violaciones de segu-

ridad flagrantes de manera constan-te, impondrán multas.” Los operadores de almacenes que cumplen con los lineamientos de seguridad de la OSHA no tienen de qué preocuparse, comenta Gagliardi de Safety Resources. “Por lo general, a menos que se levante una ‘alerta roja’, la OSHA no tiene ni el personal ni el tiempo para inspeccionar dema-siados almacenes”, explica.

Sin preocupacionesAunque la OSHA tiene una gran in-fluencia, preocuparse constantemen-te por cumplir con la agencia no me-jorará la seguridad del almacén e incluso podría ser contraproducente. “La OSHA no debería ser el principal

Con el fin de mantener los almacenes funcionando en forma productiva y segura, gerentes y trabajadores deben trabajar juntos para identificar prácticas riesgosas y eliminar peligros. Muchas compañías han establecido comités de seguridad y tienen juntas de seguridad para conseguir ese objetivo.


fracturó el brazo cuando estaba fue-ra de la jaula y el conductor del mon-tacargas dio una vuelta en una esqui-na con gran velocidad, resulta obvio que el empleado deberá ser capaci-tado de nuevo sobre la velocidad de conducción, dejando suficiente espa-cio para dar vuelta en las esquinas en forma segura y mantener su cuerpo dentro de la jaula.” Adelantarse a los incidentes de seguridad es otra forma que garanti-za eludir la dulce misericordia de la OSHA. Los administradores deben re-saltar la importancia de ejercer accio-nes inmediatas cuando se identifique un peligro de seguridad. “Si los ad-ministradores pasan sobre el mismo charco de aceite en el piso de la bo-dega todos los días y nadie hace nada, ¿qué mensaje se le está enviando a los empleados?”, pregunta Sierra.

LaresistenciaesfútilQuizá el mayor error que cometen los operadores de almacenes cuan-do tratan con la OSHA es combatir las reglas de la agencia: esto es una empresa banal, según Gagliardi. “No hace ningún bien pelear con los ofi-ciales de cumplimiento de la OSHA. Las compañías nunca ganarán la ba-talla”, comenta. A pesar de las críticas dirigidas a la OSHA, la mayoría de las regula-ciones de la agencia tienen sentido, menciona Shaunnessey de WERC. Después de un difícil inicio en las décadas de 1970 y 1980, la agencia ha evolucionado al punto en que tra-baja de cerca con los negocios para crear lineamientos generales jus-tos para trabajadores y empleados. “La OSHA se ha tornado más pro-activa en sus esfuerzos y está tratan-do de ser más práctica”, menciona


Hace diez años los oficiales de la DOT se enfocaron en la seguridad en el transporte y rara vez visitaban

los almacenes. En la actualidad, son comunes las visitas de los inspectores de la DOT a los almacenes.

Es redituable aplicar las políticas de la compañía que vayan más allá de los requerimientos de la OSHA en lo que respecta a seguridad con montacargas. Aunque la OSHA tiene requerimientos para la forma de sentarse en montacargas, no regula otras prácticas específicas.

problema de seguridad de un geren-te de almacén”, comenta Gagliardi, quien cree que los operadores de almacén deberían ver las regulacio-nes de seguridad de la OSHA como puntos de referencia que deben ser superados. “Las compañías con pro-gramas avanzados de seguridad en almacenes pueden superar bien los estándares de la OSHA.” Brock, de APL, menciona los montacargas como un área en la que es redituable aplicar las políticas de la compañía que vayan más allá de los re-querimientos de la OSHA. “La OSHA tiene requerimientos sobre la forma en que deben ir sentados los empleados en el montacargas, pero las regulacio-nes no demandan que los operadores de montacargas se mantengan den-

tro de la jaula, por ejemplo”, explica. Además, el hecho de que la OSHA no regule un área o práctica en particular no salva a un operador de almacén si ocurre un accidente. Para descubrir si es buena idea exceder los requerimientos de la OSHA en algún área en particu-lar, los comités de seguridad deben identificar debilidades en las prácti-cas actuales. Los operadores de al-macenes también necesitan analizar las razones de los accidentes pasados más que simplemente registrar el re-sultado. “Saber que un empleado se fracturó un brazo no le dice a un gerente cómo corregir los procedi-mientos operativos que provocaron una lesión”, comenta Brock. “Pero si el gerente sabe que el empleado se


Shaunnessey. Sin embargo, la OSHA no es la única instancia reguladora de se-guridad a la que deben poner aten-ción los gerentes de almacenes. El gobierno federal se preocupa cada vez más por el transporte de mate-riales peligrosos, incluyendo la forma en que estas sustancias son maneja-das en los lugares de origen y des-tino. Como resultado, los inspecto-res del Departamento de Transporte de Estados Unidos (Department of Transportation, DOT) se presentan en forma rutinaria en los almacenes. “No es poco común que nues-tras instalaciones reciban una visita de la DOT”, comenta Brock. “Hace diez años los oficiales de la DOT nunca visitaban un almacén. Estaban involucrados en el sector de trans-porte del negocio, pero no en el al-macenamiento.” Otra preocupación de los ope-radores de almacenes es la creciente influencia de los reguladores estata-les de Estados Unidos; actualmen-te muchos estados tienen algún tipo de agencia de seguridad para los empleados. “Muchos estados se li-mitan a adoptar los estándares de seguridad en bodegas”, comenta Brock. Pero pocos estados tratan de exceder los mandatos de la OSHA. California, por ejemplo, tiene reglas más estrictas que las de la OSHA fe-deral, comenta Sierra. Para lidiar con las agencias de seguridad estatales, los operadores de bodegas deberían seguir las mis-mas prácticas, como lo hacen cuan-do enfrentan los lineamientos fede-rales, comentan los expertos: saber y seguir las reglas, aspirar a mucho y no llamar la atención. “Si una compañía cumple con las regulaciones estatales más estrictas, por lo general cumplirán con las de otros estados también”, señala Sierra.

Creando una cultura de seguridadCrear un almacén seguro no ocu-rre por accidente, sino después de planear para prevenir accidentes.

Para los montacargasCasi 100 empleados mueren y 95 mil resultan le-sionados cada año mientras operan montacargas, en todas las industrias. Los giros de montacargas dan cuenta de un porcentaje considerable de es-tos accidentes.

Soluciones:> Capacitar, evaluar y certificar a todos los operadores, de modo

que sepan cómo operar montacargas en forma segura.> No permitir que nadie menor de 18 años opere un mon-

tacargas.> Dar mantenimiento adecuado al equipo de carga, incluyen-

do los neumáticos.> Antes de usar un montacargas hay que examinar si tiene

algún elemento de riesgo que pudiera hacerlo inseguro para operar.

> Manejar con seguridad sin exceder 8 km/h y reducir la ve-locidad en áreas congestionadas y superficies resbalosas.

> Asegurarse de que los operadores usen el cinturón de se-guridad instalado por el fabricante.

> Nunca aproximarse a una persona que esté enfrente de un objeto fijo como una pared o material apilado.

> No manejar cargas más pesadas que la capacidad de car-ga del vehículo.

> Retirar de servicio camiones inseguros o defectuosos has-ta que sean reparados en forma adecuada.

> Mantener suficientes áreas de seguridad despejadas para aislamiento y en puertos de carga o pasillos donde se usen montacargas.

> Asegurarse de que haya una ventilación adecuada, sea por ventanas y puertas abiertas o usando un sistema de venti-lación para proveer de suficiente aire fresco, de modo que se puedan mantener las emisiones de gases tóxicos produ-cidos por los motores debajo de los límites aceptables.

> Ofrecer cubiertas o barantales para proteger a los trabaja-dores de fosos abiertos, tanques, tinas y zanjas.

Fuente: Administración de seguridad y salud Ocupacional de Estados Unidos (OsHA)

Resbalones en seguridad

Aunque la formación de un comité de seguridad es un buen paso para desarrollar mejores prácticas de se-guridad para los trabajadores, los operadores de seguridad también necesitan trabajar para crear una “cultura de seguridad” dentro de sus instalaciones. “Los gerentes de almacenes son responsables de la seguridad. Necesitan estar conscientes de ello

y liderar con el ejemplo”, comenta Sierra. “Todos los empleados de la compañía deberían sentir que la se-guridad es su responsabilidad, eso es parte del desarrollo de una cultu-ra de seguridad.” “Mantener una cultura de segu-ridad eficiente constituye un esfuer-zo continuo”, concuerda Gagliardi. “La seguridad no es un asunto de una sola vez; las compañías no pue-


den conseguir una cultura de seguri-dad con una o dos juntas al año. Pero enfatizar la seguridad en la compa-ñía tiene una influencia positiva en su éxito.” Por desgracia, los beneficios de-rivados de la capacitación y las prác-ticas en seguridad son difíciles de cuantificar directamente. Como re-sultado, muchas compañías trabajan para cumplir sólo los requerimientos básicos del gobierno. Pero ese pensa-miento de corto plazo puede acabar con las compañías en el largo plazo. “Dado que los esfuerzos de se-guridad no son actividades direc-tas que generen ganancias, la gen-te suele olvidarse de ellos”, comenta Shaunnessey. “Pero en última instan-cia, tener un lugar de trabajo segu-ro pone a las compañías en una po-sición de ser más rentables”.

Ahorros segurosEl énfasis en la seguridad puede ge-nerar ahorros en costos, directos e indirectos. Los operadores de alma-cenes que se toman el tiempo de analizar su capacitación y prácticas en seguridad pueden obtener be-neficios financieros, afirma Patrick Floyd, vicepresidente ejecutivo su-perior de operaciones para Total Logistic Control (TLC), un provee-dor externo de logística con sede en Zeeland, Michigan. TLC, que opera 83 centros de distribución en todo Estados Unidos, implementa un plan de seguridad completo que generó resultados rá-pidos y mensurables. “TLC redujo su tasa de incidentes registrables de 11.5 en 2000 a 3.63 en 2006”, aco-ta Floyd. “Esto ayudó a reducir los costos de compensación para traba-jadores de $2.53 por hora de trabajo a 30 centavos por hora de trabajo.” El 3PL también toma la seguri-dad como una responsabilidad esen-cial de sus gerentes de instalaciones,

jefes de oficina y otros miembros del personal de supervisión. “Los indicadores anuales del desempeño de nuestros gerentes se basan en lo bien que sus instalacio-nes cumplen con la OSHA, la seguri-dad y el mejoramiento del proceso”, comenta Floyd. “No pueden ignorar las preocupaciones de seguridad. Si lo hicieran, se afectaría su desempe-ño como líderes y esto afectaría su compensación”. Para mantenerse en la mente de los empleados, la capacitación debe tocar todas las áreas afectadas por

la seguridad en el almacén, anota Brock. Por ejemplo, APL ofrece pro-gramas separados sobre tópicos que incluyen resbalones y caídas, opera-ción de montacargas, debilitamien-to por calor, ergonomía y materiales peligrosos. “La seguridad no está separada de lo que hacen los empleados de alma-cén a diario”, menciona. “La seguri-dad es un aspecto clave de la forma en que hacen su trabajo y qué dispo-sición mental deberían tener.”n

Lista para la seguridad en los almacenes¿Sus estándares de seguridad se apilan?

Tener los procedimientos correctos para evitar peligros en los almacenes que provocan lesiones, enfermedades o de-cesos es crucial para cumplir con la OSHA. Use esta lista como guía para la seguridad general de su almacén.

a Puertas abiertas o expuestas en los puertos de carga y otras áreas desde las que los empleados podrían caer a una altura superior a 1.20 m, caer, quedar encadenados, amarrados o bloqueados de cualquier modo.

a Los pisos e islas están libres de desorden, cables de electricidad, mangueras, salpicaduras u otros riesgos que pudieran provocar que los empleados se resbalen, tropiecen o caigan.

a Las prácticas de trabajo adecuadas son un factor para determinar los requerimientos de tiempo para que un empleado realice una tarea.

a Los empleados que realizan trabajo físico tienen tiempos de descanso periódicos para evitar niveles de fatiga que pudieran tener como resultado mayores riesgos de sufrir accidentes y reduzcan la calidad del trabajo.

a Los empleados recién contratados reciben capacitación general de ergonomía y para tareas específicas.

a La bodega está bien ventilada. a Los empleados reciben instrucciones de cómo evitar el estrés

por calor en áreas calientes y húmedas.a Los empleados reciben instrucción sobre cómo trabajar en

entornos fríos. a Las instalaciones tienen procedimientos para bloquear y señalar

los equipos que reciben mantenimiento.Fuente: Administración de seguridad y salud Ocupacional de Estados Unidos (OsHA)


Con el propósito de conocer las mejores prácticas en políticas públicas y estrategias de competitividad de naciones que han registrado altos índices de crecimiento económico, incluyendo la función estratégica de los parques industriales y tecnológicos en los mismos, en diciembre del 2006, el Consejo Directivo de la AMPIP tomó como acuerdo realizar una misión de estudio a Vietnam y la India, como un ejercicio de benchmarking que sirviera como base para elaborar propuestas susceptibles de aplicarse en México, las cuales permitan incrementar la competitividad del país y de los parques industriales en particular. Ante la importancia de tal objetivo, AMPIP departió la visita con personalidades representantes del poder legislativo y ejecutivo del país, estrechando así la relación entre ambos sectores y buscando activar conjuntamente la economía mexicana. He aquí la crónica de tan relevante misión.

AMPIP hacebenchmarking

en India y Vietnam Por Claudia Ávila


AntecedentesLa Ampip es un organismo empresa-rial creado en 1986, cuya misión es representar los intereses de los de-sarrolladores industriales en México, en actividades que les permitan in-crementar su competitividad para facilitar la atracción de nuevos pro-yectos de inversión que generen empleos. En este sentido, una de las principales inquietudes de la Ampip es la falta de acciones en los diferen-tes ámbitos de gobierno para lograr los cambios necesarios que México requiere, a efecto de poder partici-par de manera exitosa en el merca-do global. Es cierto que la perspectiva a corto plazo de los parques industria-les en México es muy positiva, prin-cipalmente por el flujo constante de inversión extranjera directa hacia el país y la activa participación de fon-dos de inversión globales, los cua-les perciben un potencial importante

en el mercado inmobiliario industrial mexicano, dada la estabilidad ma-croeconómica, la certeza legal y el rendimiento atractivo de las tasas de capitalización. Sin embargo, ante la pérdida de competitividad del país, los parques industriales no están exentos de la vulnerabilidad que implica la compe-tencia con otros países como China, Vietnam e India, los cuales han logra-do implementar exitosamente políti-cas públicas eficaces para fortalecer sus economías y atraer inversión. Ante esta preocupación, la Ampip ha insistido en diversos foros y ante diversas autoridades, que los parques industriales mexicanos de-ben convertirse en un componente necesario en la estrategia de com-petitividad del país, ya que en éstos se pueden conjugar las variables de ubicación, integración de cadenas productivas, desarrollo tecnológico, logística y distribución en un mis-

mo lugar, para lograr, en el mediano y largo plazo, un mayor crecimien-to económico y mejores empleos de mayor valor agregado.

LamisiónVietnam y La India han registrado en los últimos años, un crecimiento pro-medio anual de más del 7% desde 1996. Lo anterior, gracias a una se-rie de políticas públicas basadas en el fortalecimiento del sistema educa-tivo enfocado hacia las ingenierías y tecnologías de información, el desa-rrollo de zonas económicas especia-les, el desarrollo de parques indus-triales y tecnológicos con incentivos fiscales y apoyos de gobierno muy atractivos, así como en el fomento a la investigación y desarrollo, polí-ticas que han permitido la atracción exitosa de importantes proyectos de inversión. Es cierto que un recorrido de 15 días por ambos países no es sufi-


Reunión en en Indian Institute of Technology, ITT, campus Mumbai.

ciente para conocer todas las varia-bles que han influido en el éxito de ambas economías, no tampoco para percibir con detalle sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, en térmi-nos generales el viaje realizado le permitió a la delegación de Ampip tanto como a los legisladores que la acompañaron, observar y conocer aquellos aspectos y estrategias que han sido determinantes en el des-pegue económico de dichos países, llevándoles a conclusiones dignas de estudio para aplicación en México.

Conclusionesn La implementación de reformas estructurales ha sido la base para que, tanto la India como Vietnam hayan podido alcanzar importan-tes logros económicos, integrándo-se gradualmente a la economía in-ternacional y regional.

n La educación enfocada hacia las ciencias, la ingeniería y las tecnolo-gías de información, han sido un fac-tor fundamental en la atracción de inversiones de alto valor agregado.n La definición de un proyecto na-cional a largo plazo, y la manera de lograrlo constituye un elemento in-dispensable para trabajar hacia una sola meta en común.n El consenso para tomar decisio-nes que incidan en el bienestar na-cional, es determinante para lograr que las cosas sucedan. En particular, y respecto a los parques industriales, se confirma el hecho de que en muchos países, in-cluyendo China, India y Vietnam, son verdaderos eslabones en el pro-ceso de atracción de nuevas inversio-nes directas. En aquellas naciones, los par-ques industriales y tecnológicos ofre-

Lorenzo Berho, Senador Eloy Cantu, Francisco Alvarez, Leonardo Fernandez, Embajador Rogelio Grangullahome

cen generalmente la ventaja de una zona franca, con exenciones fiscales muy importantes en el impuesto so-bre la renta para las empresas que se instalan dentro de éstos. En México, los parques industriales no han sido diferenciados respecto a los terrenos aislados para ofrecer incentivos fisca-les y otros beneficios a las empresas que se instalen en los mismos, y tam-poco se han especializado en algún sector en particular, por lo que gene-ralmente han albergado clientes plu-risectoriales, lo cual les genera cierta vulnerabilidad. No obstante, hay que reconocer que los parques industriales mexica-nos han jugado un papel muy impor-tante en el ordenamiento urbano de las ciudades, el uso racional del agua y la energía, la certeza en la tenencia de la tierra y uso de suelo, y sobre todo, en la calidad de los servicios.


lorenzo Berho corona, Presidente de Grupo Vesta y Presidente de la Ampip.

josé maría Garza , Presidente de Grupo Garza Ponce de Monterrey y V.P. de la Ampip.

Francisco alvarez laso, Pte. de Constructora Alas de Puebla y Vocal regional Ampip.

Pablo charvel orozco, Pte. del Parque Industrial Calafia de Mexicali y Vocal regional Ampip.

carlos muñoz Infante, dir. Gral. de Fidepar y Consejero Ampip por los gobiernos estatales.

jorge rosas, Gerente de Promoción de Grupo río san juan de reynosa, Tamps.

robert Kleberg y jeffrey cowan, Asociados, Fondo Verde Corporate realty services.

lorenzo d. Berho y Guillermo Briones, Grupo Vesta.

carlos serna II, Asesor Externo del Grupo Bermudez International de Ciudad juárez, Chihuahua.

carlos Pacheco, representante de GE Capital, Financial services.

carlos angulo, socio de la firma de abogados Baker & McKenzie en México.

claudia avila connelly, directora General de la Ampip.

Personalidades legislativas que acompañaron a la delegación:senador eloy cantu segoviaPresidente de la Comisión de Comercio y Fomento Industrial, Integrante del Comité para el Fomento de la Competitividad del senado de la república

senadora Yeidckol Polevnsky Gurwitz, Vicepresidenta de la Mesa directiva, Integrante del Comité para el Fomento de la Competitividad del senado de la república

diputado Federal mariano González ZarurPresidente del Comité de Competitividad de la Cámara de diputados

diputado Federal josé luis Gutiérrez calzadillasecretario del Comité de Competitividad de la Cámara de diputados diputado Federal ernesto ruiz Velasco de lirasecretario del Comité de Competitividad de la Cámara de diputados

Asimismo, la delegación fue acompañada en Vietnam, por el excmo. embajador de méxico ricardo cámara sánchez, y en la India por el excmo. embajador rogelio Granguillhome morfín, y por el lic. leonardo Fernández Gudiño, Consejero Comercial de Bancomext en singapur.

La delegación que participó en esta misión se integró por:

En México la fortaleza específica de los parques actuales ha sido desarrollada de manera indivi-dual, principalmente con estrategias internas de venta y no necesariamente por la consideración de políticas públicas. Por éstas y otras razones, una de las prio-ridades de la Ampip es convencer a las autori-dades de las ventajas que los parques industria-les ofrecen para facilitar la atracción de nuevas inversiones, con el fin de obtener el apoyo ne-cesario para fortalecer el negocio de los mis-mos. Pero el reto a largo plazo sin duda es que los parques industriales mexicanos se convier-tan en verdaderos catalizadores de un desarrollo de mayor valor agregado, basado en el conoci-miento. Ésta ha sido la clave de éxito en países como China, India e Irlanda, el fortalecer su sis-tema educativo y de investigación, fomentando la vocación técnica de los estudiantes, tratando de acercar a las universidades y centros de in-vestigación con las empresas de alta tecnología que permitan generar empleos mejor remune-rados y más valorados.

De acuerdo con la opinión de los legislado-res que participaron en esta misión, la competi-tividad debe convertirse en política de estado y en este sentido, resaltaron la importancia de lo-grar el consenso de los partidos políticos y de los poderes gubernamentales para lograr los cam-bios estructurales que requiere urgentemente el país, con la única finalidad de mejorar su nivel competitivo. De no ser así, México corre el ries-go de quedar rezagado en la carrera de la glo-balización, y ser poco a poco reemplazado por estas economías que han demostrado tener una clara visión de su proyecto de nación en el largo plazo, en beneficio de sus habitantes.

ContinuaráDada la relevancia de esta misión emprendida por Ampip, INBOUND LOGISTICS MÉXICO publicará en los próximos números los detalles de la visita a India y Vietnam, así como las carac-terísticas observadas en cada uno de los parques industriales visitados. Sin duda, una crónica rica en información y experiencias.n



Tabasco, centro logístico

regional del Sureste

Un estado que ocupa el 80 por ciento del trópico húmedo de México, concentra la tercera

parte del agua dulce del país, copro-duce el 50 por ciento de la energía hidroeléctrica de la nación y es el se-gundo estado productor de gas natu-ral y de petróleo, no podía ser menos que el centro logístico por excelen-cia para la región Sureste. Juventud, compromiso y visión era lo que el su-reste mexicano necesitaba para ex-plotar su riqueza territorial y posición geográfica. Tabasco acepta el reto y se lanza hacia la competitividad. ¿Qué ha hecho que empre-sas como Coppel, Elektra, Big Cola, Soriana, WalMart, Liverpool, entre otras, hayan decidido establecer en Tabasco sus centros de distribución? ¿Qué ha hecho que industrias como Michelin, Halliburton, Shlumberger, Baker & Hughes, Praxair y Cryoinfra, entre otras, hayan decidido estable-cer sus plantas en el estado? Sin duda, la vocación logística que la en-tidad ha venido desarrollando en los últimos años, aprovechando las for-

talezas geográficas de la misma. Dos líneas de trabajo han marca-do pauta en el desempeño del nuevo equipo de Desarrollo Económico de Tabasco encabezado por Mario de la Cruz: incentivar y apoyar el desarro-llo de pequeñas y medianas empre-sas tabasqueñas, e incentivar y or-denar el desarrollo industrial en el estado, atrayendo inversiones nacio-nales y extranjeras. ¿Cuáles han sido las estrate-gias que esta nueva administración ha implementado para posicionar a Tabasco como un centro logístico para la distribución del Sur-Sureste de México? Para contestar esta pre-gunta, Mario De la Cruz, Secretario de Desarrollo Económico de Tabasco, nos comparte su proyecto: “Hemos venido trabajando es-trategias muy específicas, por medio de una intensa promoción: incen-tivando la instalación de centros de distribución y parques industriales; impulsando el sector agro-industrial, tradicionalmente fuerte en nuestra región; explotando favorablemente

el tema del agua abundante que te-nemos en el estado, así como apro-vechando la importante industria energética que tenemos en el mis-mo; y aprovechando la estratégica ubicación geográfica del estado para explorar no sólo el vasto mercado del Sureste, sino también el centro-americano.”

Centrosdedistribuciónyparquesindustriales:mercadopotencialde16millonesdehabitantesAcabamos de formar un fideicomi-so para el desarrollo industrial, mis-mo que nos permitirá administrar los desarrollos industriales presentes y futuros en el estado, así como otor-gar incentivos al inversionista. Este fideicomiso nos ayudará a ordenar el desarrollo y la actividad industrial, a partir de un esquema de micro-parques industriales, así como com-plementando el desarrollo de pro-yectos como el del parque industrial Cunduacán, ubicado entre la capital del Estado y el puerto de Dos Bocas; y el parque industrial y comercial

Ungobiernojoven,diligenteyvisionariohacedeTabascoelsociocomercialestratégicoidóneoparaelSur-SurestedeMéxicoyCentroAmérica

Lic. Mario de la Cruz SarabiaSecretario de Desarrollo Económico.Presidente de la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico A.C.


planeado para el puerto Dos Bocas, donde tenemos una reserva de 70 has. con enfoque logístico para la in-dustria petrolera, comercial (impor-tación y exportación) y de servicios. Tabasco está a 400 kilóme-tros de Campeche, 200 de Cd. del Carmen, 600 de Mérida y 900 de Cancún. Estamos a sólo 3 horas de Tuxtla Gutiérrez y a 200 km de Coatzacoalcos. Todas estas áreas de influencia representan un mercado de 16 millones de personas, por lo que Tabasco se ha venido consoli-dando como un centro comercial y de servicios muy importante en la región. Tenemos 27 tiendas diferen-tes de autoservicio de gran tamaño. Liverpool de Villahermosa se pelea con Liverpool de Polanco el primer lugar de ventas a nivel nacional, eso nos da una idea del mercado activo que tenemos en la región. Actualmente estamos teniendo reuniones con diferentes grupos de-sarrolladores y fondos de inversión que han mostrado interés en Tabasco. En nuestra capital, Villahermosa, te-nemos ya un tendido extenso de in-fraestructura primaria listo para la construcción de parques y centros de distribución. Uno de los proyec-tos que va a mejorar aún más es-tas condiciones será la construcción de un libramiento a través de un Arco Norte que nos permitirá gene-rar nuevas áreas de crecimiento. En Dos Bocas, también hemos venido trabajando ampliamente en el tendi-do de esta infraestructura primaria, así como en el tramo comprendido entre el puerto y la capital.

Vocación agro-industrial: 80 porcientodeltrópicohúmedoNosotros creemos mucho en las vo-caciones, y cada estado, cada región debe enfocarse en las vocaciones que puede ser competitivo y no tra-

tar de apostarle a todo. En Tabasco le estamos dando énfasis al sector fo-restal, dadas las condiciones climáti-cas óptimas que en este sentido nos favorecen geográficamente. Hemos hecho un trabajo regional, tanto los estados vecinos de Tabasco como nosotros mismos, para establecer una cuenca forestal para plantacio-nes comerciales, tanto de rápido cre-cimiento como de maderas precio-sas. Tabasco, con base en el estudio que hizo una empresa finlandesa, ra-tifica tener la ubicación ideal para el desarrollo de un proyecto agro-in-dustrial como éste. El tema de culti-vos tropicales es un tema fundamen-

tal. Tabasco es el primer productor de plátano del país, el primer pro-ductor de cacao y segundo produc-tor de papaya, por lo que el tema agro-industrial seguirá siendo prio-ritario para nosotros.

Receptáculonaturaldel33porcien-todelaguadulcenacionalOtro elemento que queremos utili-zar para el desarrollo industrial y la atracción de inversiones es el agua abundante en la región. Tabasco tie-ne el 33 por ciento del agua dulce del país, lo que resulta muy conve-niente para empresas cuyo princi-pal insumo sea el vital líquido. Por

Avances del Muelle Comercial del Puerto de Dos Bocas

Línea de Producción, Ultralácteos S.A. de C.V.


Tabasco, centro logístico regional del Sureste

Proyecto: Arco Norte (1ª. Etapa 30 Km)

Inversión: 1,800 millones de pesos.

Permitirá a mediano y largo plazo el desalojo vehicular regional de carga y de pasajeros. Fortalecerá el ordenamiento de la mancha urbana. Fomentará el aprovechamiento de las reservas territoriales que se incorporarán a la ciudad. Descongestionará a la ciudad del tránsito de vehículos con destino a la península. Canalizará un transito diario de 25 mil unidades mixtas, reduciendo los tiempos de recorrido (hasta en 40% del tiempo actual).

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Centro Regional de Distribución y Revitalizadora de Llantas Michelin - Uniroyal


el estado corren 100 mil millones de metros cúbicos cada año, a tra-vés de la cuenca de los ríos Grijalva y Usumacinta. Actualmente estamos haciendo un análisis de calidades y disponibilidad para ver precisamen-te a qué tipo de industria le es be-neficiosa el agua en abundancia que tiene el estado.

Industriaenergética: coproductordel50porcientodelaenergíahi-droeléctricadelpaísysegundopro-ductornacionaldegasnaturalype-tróleoEn Tabasco tenemos presencia de las dos principales subsidiarias de PEMEX: Exploración y Producción y Gas y Petroquímica Básica. Por dar un ejemplo, la primera en referen-cia, contratará en Tabasco este año 31 mil millones de pesos; presupues-to incluso superior al que tiene el go-bierno del estado. Por otro lado, independiente-mente de que el interés primario del estado está actualmente orienta-do hacia el Sur-Sureste de México, también es importante considerar que Tabasco tiene una conexión con Houston, Texas. Ambas ciudades son

parte de una asociación mundial de ciudades energéticas, Houston y Villahermosa son las dos capita-les petroleras de Estados Unidos y México respectivamente, entonces hay un tráfico importante de perso-nas entre ambas ciudades, lo cual ha hecho que tengamos una ruta aérea directa y una marítima frecuente en-tre ellas. Asimismo, tenemos acuer-dos de vinculación establecidos entre el puerto de Dos Bocas y el puerto de Houston, lo cual nos permite am-pliar el espectro de mercado y opor-tunidades de inversión.

TecnologíasdeinformaciónUn sector nuevo que queremos im-pulsar y que ya tenemos acordado con Tec Milenio, es un parque tec-nológico de desarrollo de software, como los que se tienen actualmente en el DF y Monterrey. Este proyec-to, por una parte nos permitirá atraer tecnologías de información y darle espacio también a aquellas empre-sas tabasqueñas que están desarro-llando software, dada la presencia de PEMEX en la zona. Dentro de este mismo parque, abriremos un centro de capacitación en estándares abier-

tos con IBM. De esta forma, iremos creando una masa crítica de desarro-lladores y programadores que nos permita ir consolidando poco a poco el sector.

Guatemala,puertahaciaelmercadocentroamericanoTabasco tiene frontera con Guatemala en un punto que se llama El Ceibo. El gobierno de Tabasco ha hecho una planeación estratégica para ir desarrollando este punto como un nuevo punto de cruce fronterizo en México, y donde hemos ido adqui-riendo reservas territoriales y cons-truyendo instalaciones para que las autoridades federales se establez-can ahí. El Presidente Calderón nos ha asignado presupuesto para cons-truir del lado de Guatemala 23 kiló-metros de carretera para activar la conexión con toda la zona norte de Guatemala. Con este desarrollo, el tema de la distribución en Tabasco, se extiende más allá del Sur-Sureste de México, alcanzando un mercado potencial importante.

PuertoDosBocasEn la administración pasada se hizo


un esfuerzo interesante para cons-truir una nueva Terminal comer-cial y de usos múltiples al lado de la Terminal de abastecimiento de PEMEX. Se hizo una inversión en los últimos seis años de 480 millo-nes de pesos. Actualmente estamos terminando algunas gestiones para ampliar el decreto de la gestión del recinto portuario y convertirlo en el primer recinto fiscalizado estratégi-co del Golfo de México. Este puer-to tiene un movimiento de más de 30 millones de toneladas, es uno de los principales puertos del Golfo. Tenemos una profundidad oficial de 24 pies, tenemos dos muelles, uno de 300 metros y uno que estamos ya por terminar de 250 metros más. Estamos manejando porcentajes de ocupación superiores al 80 por cien-to en el primer muelle, de ahí la am-pliación. Una de las grandes ventajas de que este puerto no sea un muy conocido y demandado comercial-mente, es que no tiene los vicios que otros con muchos años de operación

tienen, esto hace que las empresas puedan llegar a un ambiente amiga-ble, donde no van a encontrar pro-blemas sindicales, por ejemplo.

ManodeobracalificadaEl hecho de que Tabasco no sea un estado con alto índice de migran-tes habla de la estabilidad que en materia laboral se tiene en la enti-dad. Aunado a ello, contamos en el estado con una muy buena ofer-ta en materia de educación Pública Superior Privada. En los últimos años han llegado universidades naciona-les, como la Universidad Autónoma de Guadalajara o la Universidad del Valle de México y el Tecnológico de Monterrey, que nos están ayudando a mejorar la mano de obra tabasque-ña tanto como su disponibilidad.n

Lic. Mario de la Cruz SarabiaSecretariodeDesarrolloEconómicoProl.PaseoTabascoNo.1504,CentroAdministrativodeGobiernoTabasco2000,C.P.86035Villahermosa,TabascoTel:(993)3109760,Fax:[email protected]

PresidenteAsociaciónMexicanadeSecretariosdeDesarrolloEconómicoA.C.Blvd.AdolfoRuízCortinezNo.2484Col.JardinesdelPedregaldeSanAngelDelegaciónCoyoacán,MéxicoD.F.C.P.04500Tels:(55)[email protected]

Líneas de Producción de Big Cola

Tabasco, centro logístico regional del Sureste


LOGísTICA En EL CArIBE:

en la medida que las islas del caribe navegan hacia la

implementación de csme y el nuevo flujo del libre comercio que

éste conlleva, los puertos en la región están invirtiendo en nuevas

instalaciones, nuevos servicios y seguridad.

Los puertos caribeños están pertrechándose para un incre-mento en los niveles de acti-vidad y beneficiándose de las

inversiones alrededor del mundo, mientras esperan por la implementa-ción completa de la Comunidad del Caribe (CARICOM) y mercado co-mún planteada para finales de 2008. La iniciativa regional facilitará el flujo libre de trabajadores, bienes y capi-tal entre los estados participantes en el CARICOM al eliminar las restric-ciones legales y administrativas que afectan el comercio, el empleo y la tecnología dentro de la región. Aunque el desarrollo comer-

Por Paul scott abbott


cial no es necesariamente un ob-jetivo primordial de la Comunidad Caribeña y Mercado y Economía Comunes (CSME), los puertos es-tán entre los mayores beneficiados, señala Kart Allahar, presidente de la delegación caribeña de la Asociación Estadounidense de Autoridades Por tuar ias (AAPA , Amer ic an Association of Port Authorities). CSME tendrá un impacto posi-tivo en los puertos, concuerda Lori A. Baer, director ejecutivo de los puertos de Palm Beach de Florida del Sur, un concentrador para el en-vío de contenedores en las islas del Caribe. “CSME está diseñado en un concepto con historia de éxito en la generación de volumen de comercio intra-regional y en la mejora de las posturas económicas de las naciones miembro”, menciona. Baer, quien sirve a la AAPA como vínculo estadounidense para la dele-gación caribeña, hace notar el desa-rrollo de la Asociación de Naciones del Sureste (ASEAN, Association of Southeast Asian Nations), liderada por Singapur desde hace 25 años. “CSME augura ser tan exitoso para la región del Caribe como ha sido la iniciativa ASEAN para su región”, indica. Como otros puertos con interés en el Caribe, en los 18 años recientes el puerto de Palm Beach ha realiza-do fructíferas misiones de comercio a las ciudades portuarias de Trinidad y Tobago, Barbados y República Dominicana, así como las Bahamas, percibiendo oportunidades para ex-pandir los horizontes para el comer-cio marítimo. Trinidad, en particular, espera que CSME le ayude a atraer mano de obra a sus industrias en rápido crecimiento, y éstas, a su vez, produ-cir bienes que se muevan a través de las instalaciones portuarias del país. A diferencia de la mayoría de las nacio-nes caribeñas que dependen fuerte-mente del turismo para obtener for-taleza económica, Trinidad y Tobago se benefician de la sólida base indus-trial de Trinidad. “La CSME atraerá grandes oportunidades a Trinidad”,

comenta Allahar. La iniciativa ofrece libertad de movimiento para la gente en toda la región del Caribe. Esto estimula-rá la creación de una fuerza laboral que ayude a convertir a Trinidad en la mayor exportadora del mundo de amoniaco y metanol, uno de los prin-cipales exportadores de gas licuado y un productor significativo de ace-ro, añade Allahar. Las mejoras en las instalacio-nes de Port Point Lisas Industrial Development Corp. en Trinidad in-cluyen un nuevo atracadero de car-ga. Además, con la inversión prove-niente de lugares tan lejanos como China, Point Lisas está añadiendo nuevas instalaciones de producción de acero y fundición de aluminio. Este año la administración de

manejo de carga del puerto de Puerto España, otro Puerto impor-tante de Trinidad y Tobago, recibió la asignación de un contrato guber-namental de 30 millones de dólares a Portia Management Services Ltd., el brazo internacional de The Mersey Docks and Harbour Co., de Reino Unido. Portia Management Services comenzará a entregar eficiencia y resultados de producción, predice Sonja Voisin-Tom, actual presiden-ta de la Asociación de Fletadores de Trinidad y Tobago. “Los costos de los puertos circulan por toda la econo-mía nacional, en especial de estados isleños como Trinidad y Tobago”, co-menta. “De hecho, los costos de los puertos afectan el precio de los bie-nes y servicios en casi todos los sec-tores de la economía. Para resolver

este asunto, la gente en Trinidad y Tobago tiene dere-cho a un sistema portuario moderno, bien administra-do y efectivo en costos.” En el Caribe occidental, Maersk Line, la transpor-tadora de contenedores global con sede en Dinamarca, ha comenzado a hacer requerimientos con un contrato de cinco años y 210 millones de dólares en la Terminal de Contenedores Kingston en Jamaica, actualmente en expansión. La quinta fase de la expansión de la termi-nal, por 213 millones de dólares, tiene como objetivo duplicar o superar el doble de su capacidad anual a 3.2 millones de contenedores equivalentes a los TEU (su capacidad actual es de 1.5 millones de TEU). La quinta fase incluye la procuración de seis grúas pórtico y 24 carretillas pórtico capaces de apilar los contenedores hasta cuatro niveles de altura. Aunque Kingston es reconocido como el Puerto lí-der de trasbordo en América Latina y el Caribe por los funcionarios jamaicanos, incluyendo al primer ministro P. J. Patterson, está enfrentando competencia:n Una unidad de Hutchinson Whampoa, con sede en Hong Kong, ha desarrollado en la década pasada un impresionante nodo de trasbordo en Freeport, en la Isla Gran Bahama. n DP World, con sede en Dubai, varios meses antes de la controversia por su intento de adquirir ciertas operacio-nes de terminales portuarias estadounidenses, comenzó a mejorar por mucho las eficiencias en Punta Caicedo en República Dominicana, después de adquirir ese puerto de contenedores a una unidad de CSX Corp.n También en República Dominicana, el puerto de Santo Domingo comenzó a aplicar un proyecto de revi-talización por 400 millones de dólares el año pasado.

Pequeñasregiones,grandesplanesEl desarrollo de puertos no está limitado a las regiones caribeñas con las islas más pobladas, ni está restringido a grandes compras de equipo de manejo de carga. Por ejemplo, Topical Shipping, con sede en el puer-to de Palm Beach, hizo equipo con Caribbean Central American Action, con sede en Washington, para em-prender un proyecto piloto con los oficiales de aduanas y las autoridades portuarias de Dominicana. El objetivo del proyecto es implementar tecnologías de intercam-bio electrónico de datos y procesos para mejorar el mo-vimiento de carga a través del puerto de Roseau, la ciu-dad capital de la isla Dominica con 70 mil habitantes.

LacargacruzaOtro ejemplo involucra a los oficiales de la Autoridad de Puertos de Islas Caimán, en la ciudad capital de George Town. Ellos han afrontado el incremento en los volúme-nes de carga y de transportación instituyendo un pro-grama para separar las dos funciones por hora del día y ubicación clave. Al limitar los movimien

La cooperación es clave para el comercio caribeñoLas operaciones de puertos en la región del Caribe han crecido con mayor eficiencia en los años re-cientes, pero aún falta mucho trabajo, comenta Fernando Rivera, presidente recién electo de la Asociación Caribeña de Transporte, que ofrece sus servicios como foro para transportistas, ad-ministradores de puertos y el sector privado, a fin de trabajar juntos en posibilitar y expandir el co-mercio. “Las realidades comerciales nos han impedi-do hacer muchas cosas que quisiéramos”, añade. Los puertos marítimos en el Caribe, por ejemplo, fueron forzados a cumplir con estrictas y costosas regulaciones de seguridad en puertos después de los ataques terroristas del 11 de sep-tiembre en Estados Unidos. Este cumplimiento re-quirió “un enorme gasto para seguir haciendo ne-gocios con Estados Unidos”, comenta Rivera. “No obstante, estos países pobres y endeudados reci-ben escaso o insignificante apoyo de los benefi-ciarios reales de estas medidas de seguridad, que son los países más desarrollados.” “Aunque estos pequeños territorios lidian con tremendos costos para desarrollar operaciones de puertos eficientes y responsables, y tuvieron que adquirir costosas tecnologías de seguridad a los países desarrollados, estamos enfrentando los efectos dañinos de los contenedores con sobre-peso que llegan a nuestros muelles”, comenta. Los contenedores con sobrepeso no sólo da-ñan los puertos que han involucrado grandes cos-tos de construcción para la región, “sino que pro-vocan daños incalculables a la red carretera de nuestros países, los mismos caminos que debe-mos usar para llevar nuestras exportaciones a los puertos”, comenta Rivera. Rivera hace un llamado a las líneas de fletes para “comprender los grandes problemas sociales y económicos que provoca esta situación”. Para seguir desarrollando el comercio en el Caribe, “es imperioso que haya cooperación entre todos los participantes, no sólo de los dueños de los puertos y operadores en el Caribe, sino de los transportistas que atienden dichos puertos y los importadores y exportadores que los usan”, aña-de Rivera.




tos de carga a la tarde y madruga-da, además de usar un sitio terrestre a medio kilómetro del puerto de re-colección de carga en otras horas, la carga se mueve con mayor eficien-cia y evita conflictos con los pasaje-ros de cruceros. A través de la iniciativa del Hemisferio Aliado en Relaciones de Excelencia, la AAPA está ayudando a los puertos caribeños a beneficiar-se de las experiencias de otras insta-laciones que han implementado con éxito programas para mejorar la efi-ciencia y la seguridad. La seguridad sigue siendo una de las principales preocupaciones en el entorno posterior al 11 de septiem-bre. La industria de carga reconoce que la incapacidad para cumplir con los estándares internacionales de se-guridad lleva a implicaciones graves, incluyendo la posibilidad de que no se permita la entrada de los barcos en los puertos de destino. Ese ries-go ha provocado que los funciona-

rios de los puertos de San Vicente y las Granadinas estén considerando invertir más de la mitad del presu-puesto del puerto en seguridad. Dado que las islas caribeñas tienden a no producir bienes, de-pendiendo casi sólo del turismo, el impacto de la CSME en términos de carga adicional moviéndose con li-bertad en las islas podría no ser de-masiado fuerte. El desarrollo de un impuesto uniforme para los bienes fuera de la región, así como la im-plementación de una moneda para toda la región, son aspectos de la CSME que facilitarán el movimien-to de bienes hacia y desde las islas del Caribe. La CSME es “un paso gi-gante para la humanidad caribeña”, comenta Henry Narrase, líder de la unidad de CSME de Trinidad. Pero también reconoce que esto “consti-tuirá ciertos retos económicos para los estados miembros”. Así, se ha establecido la Corte de Justicia del Caribe para conocer

de disputas, mientras que un fondo de desarrollo tratará de ofrecer ali-vio a los estados miembro o secto-res en desventaja por las dislocacio-nes económicas que surjan a raíz de la CSME. Trinidad y Tobago comprome-tió 10 millones de dólares para ini-ciar dicho fondo; el primer ministro de Barbados, Owen Arthur, compro-metió dos millones de dólares a nom-bre de su gobierno. En la medida en que la CSME se mueva hacia la im-plementación, los grupos que inclu-yen la AAPA y sus miembros en el Hemisferio Occidental comentan que trabajarán con los líderes de los puer-tos caribeños para asegurar benefi-cios considerables y distribuidos. Paul Scout Abbott es editor de AAPA Seaports, una publicación de la Asociación Estadounidense de Autoridades de Puertos.n

La Terminal de Contenedores en Kingston, Jamaica, está viviendo un gran impulso. Para manejar el incremento en el manejo de contenedores, la au-toridad portuaria de Jamaica ordenó 24 carretillas pórticas Kalmar y seis manejadoras Kalmar de contenedores vacíos (izquierda). Además, Maersk Line (derecha) invita a la Terminal de Kingston a un nuevo contrato por cinco años de 210 millones de dólares.



GLOBALLOGISTICS

por Amy Roach Partridge

Estafeta y la logística de la investigación médica

En los últimos 50 años la inves-tigación médica ha crecido de

forma importante. La industria far-macéutica invierte a nivel mun-dial 32 mil millones de dólares en investigación al año, y de acuerdo con el Doctor Guillermo Rodríguez Gómez del Instituto Costarricense de Investigaciones Clínicas, al me-nos 7% de ese presupuesto debería asignarse a Latinoamérica, pues en-tre el 7% y el 10% del consumo de fármacos a nivel mundial se realiza en esta región, principalmente en el grupo formado por México, Brasil y Argentina. Latinoamérica es un sitio natural para la investigación clínica debido a varios factores; entre los principales se encuentran el gran potencial de mercado para nuevos medicamen-tos que existe en la región, la buena disposición y la disponibilidad de la población para la realización de pro-tocolos médicos, además de contar con investigadores clínicos bien en-trenados y marcos regulatorios bien definidos. De acuerdo con el Dr. Rodríguez Gómez, una nueva droga requiere de 3 mil a 5 mil sujetos que participen en

los estudios para su aprobación. Para cubrir las necesidades crecientes en este sector, Estafeta Mexicana, empresa de mensajería, paquetería y servicios logísticos líder en México, pone a disposición de la industria farmacéutica e instituciones que realizan investigación clínica su infraestructura y a un grupo de ex-pertos para realizar envíos de mues-tras médicas con su nuevo servicio Biomet. En entrevista, Dora Morales, Gerente del proyecto Biomet, quien cuenta con amplia experiencia en el manejo de muestras médicas, co-menta que para ofrecer este servicio consistente en el traslado de mues-tras médicas de plasma, sangre, sue-ro y/o tejidos es necesario además de contar con una fuerte infraestruc-tura entender la responsabilidad que implica el manejo de las mismas en el desarrollo exitoso del proceso de investigación. Con la incursión en este seg-mento de mercado, Estafeta se co-loca como la empresa mexicana con mayor capacidad para cumplir de forma excelente con los tiempos de entrega de 24 horas o menos a

las principales ciudades del país, que en este producto se vuelven críticos, para lo cual se requiere de una preci-sa coordinación operativa entre cada punto que tocan las muestras. El equipo operativo del proyecto está conformado por expertos en el tema, conocedores de la regulación internacional y de los requerimien-tos de empaque y transportación de muestras médicas a temperatura am-biente y controlada. Las entidades que regulan esta actividad son la Asociación Internacional de Transporte Aéreo ( IATA por sus siglas en inglés) y la Secretaría de Comunicaciones y Transportes. El servicio se ofrece con base en el Distrito Federal, centralizado en un Call Center trilingüe (español, inglés, portugués), las 24 horas, los 7 días de la semana. Para cada proyecto se hace un diseño exclusivo de su logís-tica, tomando en cuenta las necesida-des propias del cliente, y la operación es soportada con la infraestructura de Almacenes Estratégicos, unidad de negocios que maneja el servicio de entrega de “Critical Spares”. El en-foque principal del servicio es inter-


nacional, de México al exterior, para proporcionar todo el “Supply Chain” Considerando la ubicación de los laboratorios más importantes a nivel mundial, Estafeta ha establecido una alianza con la empresa logística Time Matters, filial de una importante línea aérea alemana, para ofrecer un servi-cio ultra exprés en ese país. Esta em-presa se encargará de todo el trámite aduanal y la recuperación de la carga en tiempo récord. Una vez más, Estafeta Mexicana pone al servicio de las empresas con negocios en México un servicio pro-fesional con los estándares de cali-dad que requieren para el exitoso desarrollo de sus actividades.

DHL inaugura un Gateway Internacional en Hermosillo, México, el cual ofrecerá servicio de entrega al día siguiente entre el Noroeste del país y los Estados Unidos

DHL, anunció la apertura de un nuevo Gateway en Hermosillo,

Sonora, el cual ofrecerá el servicio de entrega al día siguiente y aumen-tará la capacidad de entrega entre el noroeste de México y los Estados Unidos. El nuevo Gateway opera vuelos diarios entre Hermosillo y Phoenix, Arizona, los cuales conectan al principal hub aéreo y terrestre en Wilmington, Ohio. El servicio otorga-do permitirá importaciones y expor-taciones al día siguiente para envíos de hasta 70 kilos entre Hermosillo y los Estados Unidos. El servicio tam-

bién se ofrece para entrega al se-gundo día desde y hacia Guaymas, Ciudad Obregón, Navojoa, Empalme y otras comunidades adyacentes, contando con horarios de corte más tarde para envíos internacionales. El nuevo vuelo beneficiará especial-mente a los clientes que realizan en-víos de partes automotrices, apara-tos electrónicos, textiles, dispositivos médicos y otros productos de alto valor que se producen y manufactu-ran en el noroeste de México. Las inversiones en el Gateway y el nuevo vuelo diario, son parte de la iniciativa denominada: “Negocios de Norteamérica” (North America Trade Lane) de DHL, que se lanzó en noviembre de 2006 con el fin de aumentar la rapidez y eficiencia de los envíos interfronterizos en toda América del Norte. “La decisión de establecer el Gateway de Hermosillo surge de la relevancia industrial y económica con la que cuenta la ciudad y el noroeste de México”, señaló Jesús Rosano, di-rector de Planeación de Operaciones de DHL México. “Uno de los factores clave, fue la robusta base de clien-tes con necesidad de envíos desde Hermosillo, incluyendo a 111 empre-sas de manufactura y más de 6,000 establecimientos comerciales”. “El contar con un Gateway en Hermosillo, será benéfico para las em-presas tanto en México como en los Estados Unidos, pues permitirá el trán-sito de envíos por aduana sin perder tiempo adicional al hacer escala en Guadalajara o teniendo que hacer lar-gas filas en la frontera con Nogales”, añadió Rosano. “Este nuevo Gateway también permitirá a los clientes darles la opción de contratar al agente adua-nal de su elección”, reiteró. México ocupa el segundo lugar en importación de bienes de Estados Unidos y el tercer lugar en impor-tación hacia Estados Unidos. Al ser una de las compañías de envíos in-terfronterizos más importantes, DHL

se enfoca en resolver las demandas de la cadena de suministro que im-pone la globalización. El Gateway de Hermosillo y su nuevo vuelo a Phoenix ofrecen soluciones para los importadores y exportadores del área noroeste de la República Mexicana. DHL Express México cuenta con cuatro centros de transferen-cia, 2 en la ciudad de México, 1 en Guadalajara, 1 en Monterrey; así como cuatro Gateways internaciona-les en México, Saltillo, Guadalajara y Mérida.

Damco Sea & Air y Maersk Logistics suman fuerzasDamco Sea & Air y Maersk

Logistics anunciaron que a par-tir del primero de julio de 2007 es-tarían integrando los servicios de forwarding de Maersk Logistics con la compañía Holandesa de forwar-ding Damco Sea & Air. La integra-ción de estos servicios comercia-rá bajo el nombre “Damco”. Ambas compañías tienen una larga historia ofreciendo servicios de transporte marítimo, aéreo y terrestre, además de los servicios de aduana, y admi-nistración de documentos. El nuevo Damco continuará pro-veyendo servicios de transporte de carga a todos sus clientes por medio de una red global de oficinas, con un personal que comprende las con-diciones de sus respectivos merca-dos locales. La nueva organización Damco contará con 3,600 emplea-dos en más de 90 países alrededor del mundo. El grupo A.P. Moller - Maersk ad-quirió Damco Sea & Air en el 2005, en conexión con la adquisición de P&O Nedlloyd. Damco Sea & Air era una filial de P&O Nedlloyd y fue esta-blecida en 1988. Además de los ser-vicios de administración de la cade-na de abastecimiento, desde el año


2001 Maersk Logistics ha suminis-trado servicios de forwarding bajo el nombre de ‘DSL Star Express’. Junto con los servicios de carga aérea y te-rrestre de Maersk Logistics, DSL Star Express se renombró “Damco” el pri-mero de julio pasado. Damco es una compañía de transporte de carga, que ofrece ser-vicios flexibles, locales y personaliza-dos para satisfacer las variadas nece-sidades de nuestros clientes. Trabaja con los principales transportadores marítimos y aéreos, además de va-rios proveedores locales que ofre-cen servicios de transporte terrestre y corredores de aduanas, entre otros. Tiene oficinas en mercados claves con personal local, quienes hablan el idioma local, entienden el mer-cado local, y atienden a sus clientes desde un solo punto de contacto. Las oficinas corporativas de Damco es-tán en Copenhague, Dinamarca. En Mexico, las oficinas corporativas se encuentran en el DF, con sucursales ubicadas en Guadalajara, Monterrey y Reynosa.

Kuehne + Nagel primer ganador del Premio Nacional de Logística en México Kuehne + Nagel ganó en la ca-

tegoría de Mejor Proveedor de Servicios Logísticos en la primer emi-sión de este galardón. Este elogio re-conoce la investigación continua para crear soluciones innovadoras y com-petitivas en la administración de las cadenas de suministro. Este honor fue concedido durante la ceremonia de inauguración de ExpoLogistica el pasado 4 de Julio en la Ciudad de México. “Este es un testimonio de lo que Kuehne + Nagel ha conse-guido en México en los últimos 40 años, y un reconocimiento de nues-tras capacidades”, dijo Fernando

Villar, Vicepresidente de Ventas y Mercadotecnia para México. “Somos pioneros en el desarrollo de solucio-nes innovadoras, para apoyar el cre-cimiento del cliente y estamos or-gullosos por haber sido nominados líderes en esta industria. Este recono-cimiento nos motiva para continuar desarrollando soluciones logísticas innovadoras y seguir siendo un socio confiable para todos nuestros cllien-tes, tanto actuales como futuros.” Cada año, desde hace siete, la ASELDYT (Asociación de Ejecutivos de Logística, Distribución y Tráfico) y la Secretaría de Economía reconocen en este contexto, al Mejor Ejecutivo, al Mejor Alumno y a la Mejor Empresa en Logística, pero esta es la primera ocasión en la que se in-cluye la categoría al mejor Proveedor Logístico.

DHL lanza nuevos servicios para el comercio internacional, conectando el norte de México con el sur de EU DHL, anunció la introducción de un nuevo servicio en y a tra-vés Harlingen, Texas, capaz de ma-nejar hasta tres veces más del vo-lumen hasta ahora contemplado. Asimismo, ofrece flete con pallets de mayor peso, para cubrir las necesida-des de los clientes que realizan en-víos dentro y fuera de las regiones del Valle del Río Grande y del norte de México. Ubicado en la parte sur del es-tado de Texas, Harlingen es un punto clave en el comercio inter-nacional, que ofrece la ruta más efi-ciente hacia las ciudades fronteri-zas de Matamoros y Reynosa, en

México, así como la ciudad industrial de Monterrey a través del Free Trade Bridge (Puente del Libre Comercio, por su nombre en inglés). El Free Trade Bridge es uno de los puertos de entrada más grandes y modernos, está ubicado en el sur de Texas y cuenta con una oficina de inspección aduanal de Estados Unidos con capacidad para aten-der simultáneamente hasta 75 ca-miones. El nuevo servicio de DHL en Harlingen beneficiará de manera directa a las industrias maquiladoras de la región, sobre todo a las de elec-trónicos, partes automotrices y equi-pos médicos. “La ubicación estratégica de Harlingen, en el corredor comercial Estados Unidos–México, ha contri-buido de manera importante al de-sarrollo de la ciudad como un centro industrial de distribuciones y en-víos para el comercio internacional”, dijo Lindsay Birley, Vicepresidente Ejecutivo de Productos y Servicios Internacionales de DHL. “Al lanzar esta nueva oferta en Harlingen, nos colocamos en una buena posición para cubrir las crecientes necesida-des de los clientes en este mercado crítico, sobre todo en el área de fletes mayores y envíos no transportables”. El mejoramiento del servicio en Harlingen, se crea a menos de un mes de que DHL anunciara la aper-tura de su Gateway en Hermosillo, México, para cubrir la demanda cre-ciente de los clientes que hacen en-víos a través de su frontera al no-roeste de la República Mexicana. Estas acciones forman parte de North America Trade Lane Initiative (“Negocios de Norteamérica”) de DHL, que dio inicio en noviembre del 2006, cuyo objetivo es aumentar la velocidad y eficiencia de los envíos (mensajería y paquetería) transfron-terizos en Norteamérica. México es el segundo importa-dor de bienes de Estados Unidos, y el tercer país-origen de las importa-


ciones estadounidenses. Debido a su papel clave en los envíos (paquetería y mensajería) transfronterizos, DHL está enfocada en cubrir las deman-das de la cadena de suministro de sus clientes, a nivel global.

Expologística 2007, apoyó el desarrollo y la eficiencia empresarial en su décimo segunda ediciónDurante tres días EXPOLOGÍSTICA 2007 reunió a proveedores, tecnó-logos y expertos de la industria para compartir experiencias y mejores prácticas que impulsen la productivi-dad y competitividad del sector em-

presarial mexicano. Para promover el desarrollo y la eficiencia empre-sarial, Expologística abrió sus puer-tas del 4 al 6 de julio en el Centro Banamex de la Ciudad de México. Durante tres días, la exposición con-tó con la participación de integran-tes y responsables de la Cadena de Suministro, quienes tuvieron la opor-tunidad de intercambiar experiencias y conocer casos de éxito de compa-ñías que han llevado su productivi-dad a niveles superiores. “Desde hace 12 años detecta-mos la necesidad de ofrecer un foro en el cual la industria encontrara las herramientas necesarias para elevar su eficiencia y mejorar sus procesos, y que de esta forma fueran capa-ces de competir internacionalmen-te”. Señaló David Martínez, Director General del evento. EXPOLOGÍSTICA 2007 reunió

en esta ocasión a más de 300 em-presas nacionales y extranjeras, con cerca de 15,000 visitantes, los cua-les tuvieron la oportunidad de asistir a conferencias, talleres especializa-dos y pabellones, encontrando res-puesta a sus necesidades específicas en materia de logística, transporte y comercio. Además, este año EXPO-LOGÍSTICA diseñó dos “Áreas de Productividad” destinadas a mos-trar la genética de la logística y la mayor tendencia tecnológica, la Identificación por Radiofrecuencia (RFID):n ADN LOGÍSTICO es un recorri-do interactivo y dinámico en donde se expusieron los avances tecnológicos de forma real, descubriendo el autén-tico genoma de la productividad. n El CENTRO DE CONOCI-MIENTO RFID presentó los benefi-


cios y aplicaciones detalladas del RFID. En la parte teórica, los expertos compartieron sus conocimientos y experiencias, y en el área práctica observa-ron el funcionamiento y bene-ficios de esta tecnología. Asimismo, por sexto año consecutivo se entregó el PREMIO NACIONAL DE LOGÍSTICA, galardón que premia aquellos miembros de la industria y la academia que se han destacado en ac-tividades eficientes de logís-tica. “En el mundo ente-ro, las mejores prácticas lo-gísticas han favorecido la productividad y competitividad de las empresas y en México compe-tir sin desventajas en el ámbito in-ternacional es una prioridad”, afir-mó Carlos Median, Presidente de la Asociación de Ejecutivos en Logística, Distribución y Tráfico (ASELDYT) y agregó que: “Buscando promover la optimización de procesos, desde el año 2000 hemos instaurado el “GALARDÓN TAMEME” PREMIO NACIONAL DE LOGÍSTICA, el cual reconoce públicamente a empresas industriales, comerciales y de servi-cios, así como a ejecutivos logísticos y docentes de instituciones de edu-cación en materia logística”.

DHL presentó el libro 10 Estrategias Logísticas de Arturo Frías

El pasado 19 de julio, un copioso grupo de logísticos se dio cita a las

19:00 hrs. en el hotel NH de la Zona Rosa de la ciudad de México, ante la convocatoria que DHL y Global Group hiciesen, para presentar el li-bro 10 Estrategias Logísticas, escrito por Arturo Frías Flores, consultor y

capacitador experto en logística. Entre las personalidades que conformaron el presidium, ava-lando y reconociendo la valía de la publicación, estuvieron el Lic. Rodolfo Hernández, Director de Modernización del Comercio y los Servicios de la Secretaría de Economía; el Ing. Aarón Diehther, consultor y conocido funcionario de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, en administracio-nes pasadas; el Lic. David Cruz de Lira, Senior Business Development Manager de DHL Exel Supply Chain; así como directivos de empresas como Logyx, Cruz Azul, y Yale de México, que participaron en el con-tenido del libro. “La implementación de nuevas estrategias requiere necesariamente un reordenamiento interno, donde la principal tarea sea eliminar las prác-ticas erráticas que se han arrastrado dentro de las empresas de generación en generación. Romper viejos paradig-mas respecto a cómo manejar el flujo físico de las mercancías es uno de los principales retos que nos presenta la globalización”, así se expresa Ramón Osorio, director de logística de DHL, en su prólogo. Tras décadas de vivir y palpar la

evolución logística de México, como administrador de cadenas, consul-tor y capacitador, Arturo Frías Flores plasma en este libro las 10 áreas de oportunidad de crecimiento en las empresas, como las 10 estrategias de desarrollo por excelencia, y suma a ellas el aval de importantes empre-sas que, probando suerte en la im-plementación del cambio, obtuvieron resultados exitosos y determinantes para su permanencia en el mercado. Por su parte, DHL-Exel Logistics, consciente de la responsabilidad so-cial y moral que su liderazgo le infiere, extiende este libro a la comunidad lo-gística mexicana en un afán por con-tribuir a la culturización empresarial, industrial y comercial que habrá de desencadenar el despegue económi-co de México, transformándole de un competidor en ciernes, a un competi-dor global de primer orden.n


1.-Enlosúltimostiemposlasempresassehanidopercatando,quetanimpor-tanteeslaadministracióndelascadenasdesuministrocomoeldiseñodelasmis-mas.Estanuevavisiónleshaidoobli-gandoaabandonarviejoshábitosypen-sarensolucionesholísticasparadiseñarredesglobales.Enestesentido,¿cuálesson los “highlights” donde Ryder hapuestomayoratenciónyquéparadig-mashatenidoqueromperparaposicio-narseporencimadelosretos?

La exigencia con que ahora los clien-tes demandan los productos que ad-quieren, el tiempo y bajo costo de-mandado, requiere que la cadena de suministro se prepare para una ver-dadera carrera contra el reloj. Dar al cliente lo que quiere y cómo lo quie-re, debe ser el valor agregado que las cadenas de suministro aporten al desarrollo de la economía y éxito de las empresas. En este sentido Ryder, como proveedor líder en el mercado de servicios logísticos, no solamen-te transporta, almacena o distribuye

productos. Agregar valor a los pro-ductos de nuestros clientes es nues-tra tarea principal, de manera que el consumidor final (el cliente de nues-tro cliente), simplemente escoja el producto y lo compre. Ese es el éxi-to total; cuando el producto está dis-ponible y es comprado por cada vez más consumidores. Para lograr esto, es necesario ele-var el nivel de desempeño de las ope-raciones logísticas, factor crucial para generar mejores niveles de utilidad e incrementar el rendimiento de las in-versiones. A esta tarea, le ayuda el he-cho de tener procesos de clase mun-dial: nuevas tecnologías, equipos y materiales que permitan que los pro-cesos sean más eficientes y rápidos, contribuyendo a que los productos y la información que les conciernen, flu-yan eficientemente, efectivamente y sin interrupciones. En este sentido, la tecnología de información debe ser una herramienta para integrar soluciones, que permita ver a las cadenas de suministro como

un sistema integrado y no como fun-ciones separadas. La clave para una cadena de suministro integrada, es la disponibilidad y visibilidad de informa-ción veraz en tiempo real. El éxito de una cadena de sumi-nistro integrada depende de emplea-dos debidamente capacitados y en-trenados para hacer un buen trabajo, y procesos efectivos, eficientes y ro-bustos en la operación soportados por tecnología de avanzada debidamen-te probada en operaciones para evitar fallos. Ultimadamente, el operador lo-gístico se asegura que la ejecución de todos los participantes en la cadena re-sulte en entregas de producto en can-tidad correcta, tiempo exacto y al cos-to más bajo. Todo esto soportado por información (visibilidad) instantánea y continua sobre las entregas.

2.- Ante la vertiginosa movilidad delmundo,¿cuálesson,ajuiciodeRyder,losmayoresriesgosquelascadenasdeabastecimientohabrándeenfrentarenelcorto,medianoylargoplazo?

Antelacompetitividadquelaglobalizaciónhatraídoconsigo,conocer

laopinióndelostestigosvivencialesdelaevoluciónlogísticaenelmundo

leproporcionaráunavaliosadirectriz.¡Atrévaseapasarporsuescrutinio!

Eugenio Sevilla, CEO de Ryder opina:

Brújula logística:

Las CINCO de Ryder


En la actualidad, la creciente com-petencia, la aparición acelerada de nuevos mercados, nuevos compe-tidores que anteriormente se des-empeñaban en nichos de mercado diferentes, productos sustitutos, y nuevas tecnologías hace que las cor-poraciones tengan que ser cada vez más asertivas y dinámicas para en-tender su entorno y posicionamien-to, buscando configurar las acciones necesarias para aprovechar las opor-tunidades presentes y evitar los pe-ligros futuros.

3.-Latendencia“offshoring”estállevan-doalasempresascadavezmásaselec-cionarpaísescompetentesencapacida-desdemanufactura,almacenamientoydistribución.EnlaopinióndeRyder,¿cuáleselpaísestrelladecadaconti-nenteycuáleslasmejorescompetenciasdecadauno? Singapore y China en Asia, El Reino Unido y Alemania en Europa, Canadá, Estados Unidos y México en Norte América y Argentina, Brasil, y Chile en Sudamérica. Sin duda, estos son los países más fuertes económi-camente hablando en sus regiones.

4.-Unodelosfactoresdeterminanteseneléxitodelaadministracióndelascade-nasdesuministroeslapreparaciónyca-pacidaddelagenteinvolucradaenellas.Sinduda,eléxitodeRyderhadependi-doenmuchodelahabilidadparadetec-tar,capacitaryproporcionar“empower-ment”altalentoglobaldesuscadenas.¿Cuálessonlascompetenciasmásim-portantesqueunaempresaglobalenlo-gísticadeberequerir?

Efectivamente uno de los factores más importantes que determinan el éxito de las empresas, es la prepara-ción y capacidad de su gente ya que hay una relación directa entre la sa-

tisfacción del empleado en su traba-jo, su desempeño y su permanen-cia dentro de la organización, lo que permite reducir al máximo la rota-ción de personal en beneficio de la operación y de sus clientes. En Ryder hemos entendido que el alto desempeño de los Recursos Humanos, ya sean operativos, téc-nicos, administrativos o ejecutivos, guían al éxito a las organizaciones. Por ello, damos mucho énfasis a te-ner y aplicar procesos de clase mun-dial para la selección, evaluación, ca-pacitación, motivación y desarrollo de nuestro recurso humano, bus-cando siempre identificar a los can-didatos idóneos que cuenten con las competencias que mejor se adapten, técnica y sicológicamente a las exi-gencias preestablecidas del cargo que desempeñarán. En una empresa global de pres-tación de servicios, las competencias más importantes que debieran re-querirse a su personal, genéricamen-te hablando, son una orientación al servicio y satisfacción del cliente, te-ner un enfoque hacia los procesos, la calidad, la excelencia en la gestión y la mejora continua, tener una alta capacidad para la toma de decisiones basada en hechos y finalmente, de-mostrar una integridad absoluta en las relaciones con empleados, clien-

tes, proveedores, unidades guberna-mentales y público en general.

5.-Enelcontextodelalogísticaglobal,¿cómo percibe Ryder la evolución deMéxicoenlosúltimoscincoañosyenquéaspectosconsideradebieseponermayoratenciónurgentemente?

México está avanzando y deberá seguir haciéndolo, en aprovechar su posición geográfica y convertirla en una verdadera ventaja competitiva. Las empresas exportadoras mexi-canas deben diseñar cadenas de su-ministro que garanticen la entrada de sus productos a otros países con mayor rapidez y mejor que la com-petencia mundial. No sólo deben simplificarse en el país los trámites aduaneros, los procesos fiscales y los cruces de mercancías, sino que se deben mejorar las condiciones de in-fraestructura que permitan optimizar la logística con una atinada selección del medio de transporte, ya sea ca-rretero, aéreo, marítimo, ferroviario o intermodal. Para disponer de apo-yo en el manejo de sus procesos lo-gísticos y de exportaciones, con so-luciones integrales que reduzcan sus costos, las empresas pueden recurrir a empresas especialistas en servicios logísticos como Ryder. n

Ryder-Pilot PenEscribiendo un mejor plan de distribución

Para distribuir en México sus instrumentos de alta calidad en escritura, Pilot Corporation de América se apoya en Ryder no sólo por los servicios de almacenamiento y transportación que ofrece, sino también por su creatividad. Para descubrir cómo Ryder ayuda a construir una ventaja competitiva para Pilot Pen y obtener una mayor participación en el mercado al sur de la frontera de los Estados Unidos, visite www.ryder.com/pilotpen


TRENDSCONFIGURANDOELFUTURODELALOGÍSTICA

por Amy Roach Partridge

Las sociedades entre empresas públicas y privadas están siendo la solución para el problema ferroviario

Como bien saben todos los ex-pedidores, encontrar capaci-

dad para mover bienes en Estados Unidos no siempre resulta fácil. Para evitar la congestión en las carreteras, los expedidores pueden optar por los ferrocarriles, pero el transporte por ferrocarril tiene su propia letanía de retos, incluyendo la falta de vías dis-ponibles y la carencia de mejoras en su infraestructura que data de años. Pero un nuevo proyecto bipartidis-ta podría hacer la diferencia. La pro-puesta, presentada el mes pasado en el senado estadounidense por Trent Lott (republicano de Mississippi) y Kent Conrad (demócrata de Dakota del Norte), esperan encabezar la co-operación privada y pública para ex-pandir la infraestructura ferroviaria de Estados Unidos. Si pasara, la Ley de Expansión de Capacidad de Infraestructura Ferroviaria de Carga ofrecería un in-centivo fiscal de 25 por ciento para los gastos de capital en nuevas vías,

instalaciones intermodales, patios fe-rroviarios, locomotoras y otros pro-yectos de infraestructura ferroviaria. El crédito fiscal sería aplicable a cual-quier organización que incremente capacidad ferroviaria, incluidos los expedidores. El crédito fiscal propuesto para la expansión de infraestructura lle-ga en un momento oportuno, dado que el Departamento de Transporte de Estados Unidos predice un incre-mento de 67 por ciento en el trán-sito de carga ferroviaria para el año 2020. Las organizaciones industriales estadounidenses como la Asociación de Ferrocarriles Estadounidenses, la Cámara de Comercio de Estados Unidos, la Federación Nacional de Minoristas y la Asociación Nacional de Minería, entre otras, apoyan la ini-ciativa. La Asociación de Ferrocarriles Estadounidenses la califica como “un procedimiento proactivo para enfren-tar el reto central de cómo mover car-ga adicional sin causar más embote-

llamientos en las autopistas.” La iniciativa llegó en un gran momento para las inversiones en fe-rrocarriles dirigidas a mejorar la ca-pacidad y el servicio. Los ferrocarri-les estadounidenses gastaron una cifra récord de 8.6 mil millones de dólares en 2006 en rieles y mejoras en el equipo, y se espera que invier-tan 9.4 mil millones de dólares en 2007, reporta la misma asociación. CSX, por ejemplo, planea reali-zar un gasto de capital por 1.4 mil millones de dólares en 2007, inclu-yendo 800 millones de dólares para infraestructura, 170 millones para lo-comotoras, 250 millones para la ex-pansión de la capacidad y 170 mi-llones para carros de carga. Norfolk Southern predice inversiones de más de 1.3 mil millones de dólares en 2007 por un incremento en la ca-pacidad, vías, cruces, balastro y pro-gramas puente, mientras que Union Pacific cita compromisos de capital para 2007 de aproximadamente 3.2


mil millones de dólares para proyec-tos como vías dobles y mejoras en las terminales. Este enfoque renovado del go-bierno y la industria ferrocarrilera para producir y mejorar opciones de transporte efectivas en costos, a la vez que disminuyen la presión en las au-topistas, constituyen buenas noticias para los expedidores por ferrocarril.

Arkansas adopta el transporte

Los aspirantes a trabajadores del transporte que buscan un nuevo

hogar, podrían considerar Arkansas. Este estado recibió hace poco un subsidio de 1.3 millones de dóla-res, según anunció la Secretaria del Trabajo de Estados Unidos, Elaine L. Chao, el cual será destinado a la ca-pacitación de trabajadores en carre-ras relacionadas con su creciente in-dustria de transporte y logística. El subsidio —concedido a tra-vés de la Iniciativa de Capacitación Laboral de Alto Crecimiento del pre-sidente Bush, un plan estratégico con el fin de preparar a los trabajadores para empleos en industrias vitales— ofrece a los trabajadores en la región del Delta de Arkansas una carrera adicional en la industria del transpor-te y oportunidad de educación. El subsidio también apoya el de-sarrollo de un programa de apren-dizaje para operadores de camio-nes en el Colegio Comunitario del Medio Sur, y se esfuerza para capa-citar a 150 trabajadores desemplea-dos o subempleados, como operado-res comerciales de camiones. Una variedad de socios in-dustriales, incluyendo ABF Freight System Inc., Covenant Transport Inc. y Werner Enterprises, así como el Fondo Nacional para la Educación y Capacitación de Camioneros y la

Junta de Inversionistas en Fuerza Laboral de Arkansas, ayudan con los programas.

Los puertos se preparan para las alzas

Los expertos consideran que en la actualidad los puertos de Estados

Unidos presencian la calma que an-tecede a la tormenta. Febrero fue el mes más lento del año, como sue-le ser, pero el volumen remontó en marzo y abril. Se espera que los vo-lúmenes mensuales de contenedo-res se incrementen cada mes hasta el verano, siendo quizá el volumen de julio el máximo desde el año pa-sado, según predice el reporte men-sual Port Tracker de la Federación Nacional de Minoristas y la firma de investigación económica Global Insight. “Éste es el momento del año en que los minoristas comienzan a ver de cerca qué pasa en los puertos”, comenta el vicepresidente de NRF y consejero de comercio internacional Eric Autor. “La mercancía de verano co-menzará a pasar por los puertos muy pronto y la acumulación hasta la temporada alta se dará con rapi-dez. Será un verano muy movido.” En todo Estados Unidos los puer-tos investigados (Los Ángeles/Long

Beach, Oakland, Tacoma y Seattle en la Costa Oeste; Nueva York/New Jersey, Hampton Roads, Charleston y Savannah en la Costa Este) mane-jaron 1.28 millones de contenedores TEU (de 20 pies) en febrero, el mes más reciente del que se tienen cifras disponibles. La cantidad bajó 1.1 por ciento en enero, pero subió 14.9 por ciento desde febrero de 2006. En la actualidad, Port Tracker califica los puertos estadounidenses como “bajos” en cuanto a conges-tión, pero eso podría cambiar cuan-do comiencen los incrementos. Las predicciones de tránsito de conte-nedores de NRF para los meses por venir ilustran la tendencia de creci-miento inminente:n Marzo: 1.36 millones de TEU (4.7 por ciento más en relación con marzo de 2006)n Abril: 1.44 millones de TEU (4.3 por ciento más en relación con abril de 2006)n Mayo: 1.45 millones de TEU (6.2 por ciento más en relación con mayo de 2006)n Junio: 1.48 millones de TEU (5.6 por ciento más en relación con junio de 2006)n Julio: 1.55 millones de TEU (11.4 por ciento en relación con julio de 2006) Si los puertos llegan a manejar 1.55 millones de TEU en julio, alcan-zarán un nuevo récord, superando el máximo previo de 1.51 millones de TEU de octubre del año pasado.n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONESPASOAPASO

Cómo adelgazar su cadena de abastecimiento

Para lograr una cadena de abastecimiento esbelta usted necesita eli-minar el desperdicio en tres formas: reducir el capital de trabajo, me-jorar la productividad operativa y mejorar la calidad y confiabilidad

interna (al implementar controles de calidad en el extremo final de cual-quier procedimiento o proceso). He aquí las 10 maneras de adelgazar, de acuerdo con Ian Truesdale y Glen Clark de CEVA Logistics, una compañía global de logística con sede en Jacksonville, Florida.

1 1. Compacte su cadena de abastecimiento. Optimice el flujo de los bienes y la infor-

mación a través de la cadena. Im-plemente diseños y distribuciones de plantas y bodegas de modo que se aceleren los flujos de entrada y salida.

3Balancee la recepción y entrega de bienes. Acoplar el flujo de entrada y salida de

material a las demandas del cliente disminuye la cantidad de material al-macenado en la cadena de abasteci-miento, lo cual tiene como resultado costos menores.

4Reduzca los gastos en ca-pital administrando de cerca su flujo de contene-

dores vacíos. El proceso de logísti-ca inversa para el manejo de conte-nedores vacíos puede ser complejo,

22. Reduzca el inventario en el punto de uso. Para mantener un programa de pro-

ducción flexible, mantenga varios números de parte a la mano en la bodega. Ejecutando técnicas de lo-gística de adelgazamiento como la secuenciación y el subensamblaje puede evitar grandes inventarios y los costos asociados a éstos.

de modo que debe ser bien admi-nistrado para garantizar un abas-tecimiento confiable con el menor nivel de daño. Al mismo tiempo, un buen flujo de contenedores vacíos puede reducir de manera conside-rable los costos de mantenimiento y reemplazo de contenedores.

5Equilibre el trabajo, de modo que su ciclo de tiempo se aproxime al de

un metrónomo. Cada tarea reali-zada por un operador debe aproxi-marse al tiempo de un metrónomo, el ritmo de producción en cada pro-ceso que es necesario para satisfacer la demanda del cliente. Esta progra-mación le asegurará un tiempo de espera mínimo y un máximo de pro-ductividad.

6Optimice las rutas de transporte. Emplee las mejo-res prácticas reconocidas en el

transporte para mejorar la eficiencia en el movimiento de bienes desde la línea de producción hasta la entrega. Al aplicar conceptos como la segre-gación de flujos en costos pequeños y grandes, la alimentación directa de puerto a línea y la combinación de ciclos (uno lleno contra uno vacío), se puede evitar el derroche en pro-cesos internos de transporte y opti-mizar los recursos existentes.

7Optimice la entrega. Evite el abastecimiento innecesario aplicando el Kanban u otros sis-

temas de jalón (pull). Estos sistemas tienen como resultado un reabaste-cimiento basado en el consumo y mantienen el inventario delgado.

8Estandarice los procesos de almacenamiento. Implemente procesos estables y respetables,

además de estandarizar el tiempo

Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México 79

requerido para realizar tareas como recolección, empaquetado y almace-namiento. La estandarización ayuda a lograr una interfaz más exacta y efi-ciente de la bodega con operaciones fuera de las cuatro paredes, como el transporte.

9Use ayudas visuales de administración para el flu-jo de información. Las ayu-

das visuales son una parte impor-tante del rastreo del flujo físico de materiales en una planta o almacén. Si todos en el taller pueden “ver” el estado actual de la producción, pueden reaccionar con mayor facili-dad a los picos y valles.

10Termine y corrija los al-tos en la línea. Detener la línea de producción es cos-

toso y a menudo innecesario. Cuan-do surja un problema, no lo deje pasar para planear cómo arreglarlo después. Deténgase y corrija el pro-blema ahora. Quizá su productivi-dad disminuya un poco la velocidad, pero en el largo plazo los problemas recurrentes terminarán.n

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Tema Central:Air Cargo e Intermodalismo

Especial:Bajío

Panel de discusión:Intermodalismo en México

¿Hemos entendido en México las implicaciones del in-termodalismo? ¿Están preparados todos los sectores de la transportación para el intermodalismo en México?

¿Ofrecen respaldo suficiente los esquemas aduanales y jurídicos de México para la transportación intermodal? Avances y rezagos, retos y expectativas para el 2007.


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