Inbound Logistics México 71

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PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America.

As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles.

Through its industrial and retail platforms, PREI Latin America has developed and managed 11 shopping centers and 151 industrial facilities. Through its housing platform, it has developed 207 projects and sold over 250,000 housing units. Additionally, we currently hold 150 million square feet of improved-land in 4 projects under development, a high-end second home project including a 250-slip marina and more than 5,000 apartments are under construction.

“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

© 2009. PRuDENTIAL AND ThE RoCk Logo ARE REgIsTERED sERvICE MARks oF ThE PRuDENTIAL INsuRANCE CoMPANY oF AMERICA .

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Inbound Logist ics México4 Inbound Logist ics México

contenido07/08.11

8 expertcommentEnvíos seguros, eficientes y veloces:

la medicina perfecta para las empresas farmacéuticas

14 globalfacts Los CEDIS: El corazón de la cadena

18 development VESTA, de la mano con la manufactura

especializada en Tijuana

22 projections OXXO, siempre ubicada estratégicamente

24 comparando pros y contras de los pallets

30 ¡reestructurando el almacén!

38 cedis danone, el refrigerador más grande de méxico

44 projections HINES, el valor de la experiencia,

la innovación y el compromiso

48 projections Parque Industrial Millennium

Por su tercera etapa

52 almacén en buena forma

62 businesscontext

68 global logistics

70 10tips Cómo optimizar los envíos de carga aérea

72 nextissue

Inbound Logist ics México6

Núm. 71, Vol. 5

Julio/Agosto de 2011

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Asesor Jurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Adriana Alanis, Ulises Quiñones

Traducción Lorena Peralta

Ventas Monterrey Cordelia Farías

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 71 Año 5. Revista del mes de Julio/Agosto de 2011. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de

derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100.

Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito

de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Guillermo AlmazoPublisher

editoRiAL

Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00182-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB.

Ahorrar dinero, aumentar la productividad, elimi-nar el desperdicio, mejorar el servicio, ganar fle-xibilidad y reducir la huella de carbono en un al-

macén, definen la titánica labor de un cuasi artista. Y es que poner en forma a un almacén, o mejor aún, conver-tirlo en un eficiente centro de distribución, subliman la ingeniería a un nivel artístico poco reconocido. Es por ello que en esta edición, hemos querido destacar el tra-

bajo de empresas e ingenieros que dándose a la tarea de alinear procesos y or-ganizar almacenes, condujeron a sus compañías no sólo hacia el orden y la dis-ciplina, sino también hacia ahorros y ganancias desorbitantes. La experiencia emocional que despierta observar el trabajo eficiente dentro de los nuevos Cedis, así como los monumentales racks cuyo orden casi resulta inexplicable ante la impresionante cantidad de producto, es muy similar a la que despierta una obra artística inspirada por la genialidad de alguien.

Con interesantes artículos y entrevistas, como los presentados por Merrill Douglas y Adriana Holohlavsky, pretendemos compartir con ustedes esta emo-cionante impresión. Pero no bastándonos con difundir las historias que condu-jeron a empresas como Santillana, Danone, Kenco, Lifetime, Acme o Ben E. Keith a una era de eficiencia sin igual, también compartimos con ustedes los logros y proyectos de desarrolladores industriales que, en el contexto de nuestro Especial de Parques y Cedis exitosos, nos permiten conocer sus ofertas.

Deseando lograr despertar en usted, estimado lector, la emoción casi excitan-te del orden y la eficiencia proyectada en el decir de nuestras páginas, le dejo al disfrute de esta edición, esperando que las lluvias le encuentren bien resguarda-do bajo la protección de un esbelto, verde y eficiente almacén.


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Envíos seguros, eficientes y veloces:la medicina perfecta para las empresas farmacéuticas

Por: F. Michael Murkowski

Más de una década después de haberse iniciado el siglo XXI, la industria global

de productos para la asistencia sanitaria

–un negocio de billones de dólares – ha alcanzado un momento decisivo.

Por: F. Michael MurkowskiVice President of Marketing, Customer Service, Technology and Experience

FedEx Express Latin America and Caribbean Division

Los desafíos y las oportunidades asedian intensamente a las em-presas farmacéuticas, un seg-

mento que ha pasado en los últimos años por consolidaciones masivas y la crisis fiscal acarreada por una recesión mundial.

Las presiones a este sector vienen de diversas partes involucradas: orga-nismos gubernamentales reguladores que supervisan de una manera minu-ciosa, motivados por agudas inquietu-des de bioterrorismo; falsificación de productos y alteración malintencio-nada de paquetes; accionistas que es-peran con avidez eficiencias de costo tras las fusiones; y, por supuesto, los consumidores, frustrados no sólo por la continua explosión de costos en los servicios y productos de salud, sino también por las interminables demo-ras de acceso a los nuevos fármacos.

Sin embargo, las oportunidades de crecimiento en la industria exis-

ten debido a un mayor acceso global al cuidado de la salud, incluyendo las vacunas. Esto hace que las empresas farmacéuticas se expandan a Brasil, México y otros mercados en desarro-llo. Pero es un hecho que para lograr una buena cobertura se necesita crear productos con mayor rapidez y distri-buirlos con la mayor eficiencia.

Si a lo anterior añadimos que nu-merosos usos de patentes de fármacos exitosos están próximos a expirar y que muchas empresas están subcon-tratando el desarrollo o la manufac-tura de fármacos en América Latina y otros mercados extranjeros, podemos establecer que la competencia entre empresas farmacéuticas está al borde de un ataque. Lógicamente, muchos ejecutivos del sector están utilizando sus propias medicinas para calmar el nerviosismo.

En esta coyuntura, un alivio real a la industria es otorgado por los pro-

Inbound Logist ics México 9

veedores globales de transporte que han emprendido mejoras importan-tes a sus sistemas para cubrir las nece-sidades de la industria farmacéutica. Seleccionar la empresa de transporte que responda a las necesidades pro-pias de cada empresa es por lo tanto, una decisión crítica.

Entre las innovaciones presen-tadas últimamente por las empresas de transporte, destacan aquellas que permiten acelerar la entrega de medi-cinas sujetas a requisitos críticos de tiempo y temperatura. Otra innova-ción importante es la que ha mejorado la seguridad de la cadena de suminis-tro del sector de servicios y produc-tos de salud.

Los fabricantes de fármacos debe-rán considerar los siguientes requi-sitos y situaciones hipotéticas, e in-vestigar si la empresa o las empresas de transporte que usan actualmente ofrecen estas tecnologías innovado-ras y efectivas.

CaraCtErístiCas indispEnsablEs quE asEguran los Envíos a tiEmpo y En pErfECtas CondiCionEsLa importancia de los avances en tiempos de entrega al mercado ha au-mentado con la creciente tendencia de subcontratar la investigación y ma-nufactura de fármacos en el extranje-ro. Dicho de otra manera, ahora que más empresas de Estados Unidos uti-lizan los establecimientos de investi-gación y producción en mercados ex-tranjeros, entre los que destaca los de América Latina, la capacidad de trans-portar con seguridad, eficiencia y ra-pidez materias primas a esas plantas y retornar mercancías terminadas des-de ellas resulta esencial.

El reto por lo tanto, radica en se-leccionar un proveedor de soluciones

de transporte robustas – de comienzo a fin – de forma que en ningún mo-mento el contenido del envío salga de la esfera de control del proveedor. Por ejemplo, si medicinas elaboradas en Puerto Rico van rumbo a Singapur, el contenido pudiera tener un trayecto complejo que va de San Juan a Miami por aerolínea de carga o pasajeros para luego pasar a otra aerolínea interna-cional de carga o pasajeros en el tramo final a Singapur. Con el mayor núme-ro de manos involucradas en el proce-so aumenta el riesgo de demoras, da-ños y alteraciones.

Lo anterior es especialmente cierto en los fármacos cuya duración de vida es corta o que requieren transporte a temperatura controlada durante todo el viaje. En FedEx resolvemos esta cre-ciente necesidad ofreciendo en de-terminados mercados soluciones de embalaje y transporte a temperatura controlada a destinos internaciona-les en aviones y vehículos termorre-gulador de FedEx, en caso de ser re-queridos por el cliente. Estos servicios aseguran la optimización del tiempo de entrega y el mantenimiento de las temperaturas apropiadas para los pro-ductos.

Como ejemplo podemos tomar el caso de una empresa global de sumi-

nistros médicos que ha logrado ex-tender en cuatro horas su plazo de recepción de pedidos de productos quirúrgicos u oftalmológicos. Eso sig-nifica que sus lentes intraoculares y soluciones quirúrgicas para cataratas – estas últimas no deben exponerse a la temperatura ambiente por más de 72 horas – tienen grandes probabili-dades de llegar a tiempo, y en perfec-tas condiciones, para ser utilizadas en operaciones quirúrgicas de urgencia.

FedEx ha hecho posible en los úl-timos meses extender el plazo final de recolección de muchos paquetes y ofrece ahora más opciones de entrega a primeras horas de la mañana porque su flota incluye aviones más grandes, más rápidos y más eficientes en consu-mo de combustible. El otoño pasado, FedEx se convirtió en la primera em-presa estadounidense global de trans-porte exclusivo de carga que recibió el Boeing 777F, el avión bimotor de car-ga más grande del mundo. Este avión de largo alcance permite salir más tar-de, por lo que más paquetes pueden cubrir los tiempos para formar parte de estos largos vuelos que tienen des-tino y procedencia en Asia.

sEguridad, dEsdE la rEColECCión hasta la EntrEgaSegún la Organización Mundial de la Salud, los fármacos falsificados posi-

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blemente representan el 10 por ciento o más de las ventas hechas en los paí-ses en desarrollo. Estos productos no solo ponen en peligro la seguridad de los pacientes, sino también desvían de las empresas farmacéuticas ventas le-gítimas de aproximadamente $70.000 millones de dólares. Para los fabrican-tes y distribuidores, cuyos márgenes de utilidades son escasos, es un pre-cio excesivo a pagar.

SenseAwaresm es un método para garantizar la seguridad de las entre-gas y mejorar la tranquilidad de los distribuidores, este es un servicio de información prestado por FedEx y el primero de su tipo. Actualmente dis-ponible en Estados Unidos y Puerto Rico, el servicio ofrece también infor-mes en tiempo real de todas las eta-pas del proceso. Si SenseAware acom-paña un envío importante, el servicio puede proveer indicaciones exactas de la temperatura y de la localización en tiempo real, así como informar sobre el momento en que el contenido es abierto o expuesto a la luz.

Esta información de creciente im-portancia ayuda a las empresas farma-céuticas y a otras empresas de ciencias de la vida a cumplir las auditorías y

verificaciones de calidad exigidas para los productos altamente regulados. Armados con datos exactos y vitales, los usuarios pueden tomar decisiones que afecten positivamente su cumpli-miento de promesas de entrega.

Sin ese servicio, las empresas au-mentan la probabilidad de sufrir inci-dentes peligrosos o bochornosos, que pudieran dañar irreparablemente tan-to a los pacientes como a la reputación de la empresa, la marca o el producto.

Por otra parte, manejar el proce-so aduanero en cada destino interna-cional puede ser también una tarea larga, gigantesca y capaz de aumen-tar el riesgo de problemas o demoras. Las empresas de transporte integra-do que toman en cuenta la necesidad de dar a los envíos farmacéuticos un trato especial pueden agilizar el pro-ceso aduanal y asegurar que los en-víos mantengan sus controles de tem-peratura. El centro de operaciones de FedEx en México, por ejemplo, agili-za el proceso aduanal en el lugar, en vista del creciente número de envíos que se hacen desde México a Estados Unidos y Europa, y del creciente nú-mero de entregas que el sector farma-céutico hace en México.

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las mEjoras En los sErviCios también Equilibran El prEsupuEsto dE EnvíosOtra consideración de importancia (y un beneficio clave de las mejoras de transporte) es el control de costos. En una época de costos en continuo ascenso en los servicios y productos para la asistencia sanitaria y de aca-lorados debates sobre el acceso a los seguros y la cobertura de los mismos, las empresas se dan cuenta de que to-dos los esfuerzos por mejorar la cade-na de suministro y reducir los costos serán adoptados por todas y cada una de las partes interesadas.

Por ejemplo, un importante pro-veedor global de soluciones auditi-vas que mejoran la calidad de vida de los usuarios hizo varios cambios en el sistema de entrega del proveedor de transporte. Dichos cambios están ayu-dando a servir mejor a una creciente clientela y alivia las presiones asocia-das con las ventanas de tiempo de en-trega en constante contracción.

Aprovechando una empresa de transporte que cuenta con sistemas refinados e integrados de software de gran funcionalidad, el proceso de de-voluciones de la empresa se redujo a la mitad, y otros cambios de transpor-te redundaron en ahorros de costo su-periores al 46 por ciento al año. En ge-neral, las soluciones eliminaron hasta tres días de inventario y ahorraron a la empresa unos $400.000 dólares en gastos de capital.

Gracias a la disponibilidad de so-luciones como las antes mencionadas, las empresas farmacéuticas no tienen excusas si su cadena de suministro está atascada por sistemas de trans-porte no confiables, inseguros o in-eficientes, que les vacían el bolsillo y drenan la confianza de sus clientes. n


gLobALfacts

los CEdis: El corazón de la cadena

Por: Cynthia Aceves

Antaño, las bodegas eran consideradas

únicamente el lugar donde se guardaban

las cosas que no se usaban y que se esperaba se

vendieran en algún momento; pero

hoy, son el punto estratégico de las cadenas de

suministro.

Al ser las bodegas el lugar don-de se guarda la materia prima, en donde se quedan los pro-

ductos que el cliente va a comprar, se vuelve un punto de importancia en la Cadena de Suministro. Así que defina-mos al Centro de Distribución como una bodega a la que llegan los produc-tos para la venta de una o más empre-sas, y que luego son distribuidos hacia los distintos clientes. Esta función con-vierte al Centro de Distribución en la bodega más importante en la Cadena de Suministro, ya que dependiendo de la agilidad de la operación, puede con-vertirse en un “cuello de botella” o un lugar de servicio para el cliente.

Haciendo una analogía con el cuer-po humano, el Centro de Distribución es como el corazón; es decir, es el res-ponsable de la circulación de casi to-dos los productos de la Cadena de Suministro, y al igual que el corazón, si el Centro de Distribución falla, pue-

de haber graves problemas. De ahí que la optimización de sus operaciones tenga tanta importancia.

Actualmente, el Centro de Distribución ha adquirido tanta im-portancia, que se han desarrollado sis-temas, equipos, telecomunicaciones, etc. , exclusivamente para mejorar la agilidad de sus operaciones.

ConsidEraCionEs prEvias a la automatizaCiónAntes de iniciar cualquier intento de automatizar una bodega o un centro de distribución, es necesario observar y analizar la situación presente para definir adecuadamente las funcio-nes a automatizar, así como los obje-tivos. Dentro de los factores a consi-derar es necesario tomar en cuenta la ubicación, la organización y las ope-raciones logísticas que se realizan, así como las que se desean implantar con la automatización.

Cynthia Aceves Gutié[email protected]


1. Ubicación. Depende principal-mente de la localización de los clien-tes a los que se quiere servir. Una vez localizados los clientes, se pueden uti-lizar varias herramientas y algoritmos matemáticos que indican la localiza-ción óptima para servir a los clientes deseados como por ejemplo: la p-me-dia, el CFLP (Problema de Ubicación de Facilidades con Capacidad de una sola fuente.2. Diseño. Al decir diseño me refie-ro a todo aquello que no se puede al-terar por medio de un cambio en las operaciones. Entre estos aspectos se encuentran: estacionamientos para camiones de carga, calles de acceso y pistas de maniobras, tamaño de acuer-do a los metros cúbicos que se almace-nan regularmente y puertas.3. Disposición y Organización. Se debe identificar el movimiento que tienen los productos y clasificar-los en bienes de alta, media y baja ro-

tación, y colocar los de mayor movi-miento más lejos.4. Operaciones Log íst icas . Existen gran cantidad de procesos lo-gísticos que se pueden llevar a cabo en un Centro de Distribución, sin embar-go se pueden agrupar en tres procesos:n Proceso Inbound. Procesos que se

relacionan con la llegada, descarga y almacenamiento de bienes en el Centro de Distribución, que inclu-yen: notificación de llegada y aten-ción de vehículos, descarga de ve-hículos, cross-dock y put-away.

n P ro c e s o s Ad m i n i s t r a t ivo s . Procesos que se refieren a lo que se realiza dentro del Centro de Distribución y que no involu-cra ingresos ni egresos de bienes como: conteo cíclico, políticas de reabastecimiento, administración del personal, administración fi-nanciera y cambios de ubicación interna.

n Procesos Outbound. Procesos rela-cionados con el egreso y carga de los bienes que salen del Centro de Distribución, entre otros están: ór-denes de despacho, recolección, preparación de carga, carga de ve-hículo y administración de envíos.

tECnología dE CEdisEl cerebro de la automatización del Centro de Distribución es el WMS. Cuando se realiza la automatización de bodegas es importante definir qué tec-nologías se van a implantar de acuer-do a las necesidades logísticas. Algunas de las tecnologías que generalmente se implementan son las siguientes:1. Código de barras. El uso de esta tecnología es muy útil cuando se quie-re identificar un alto volumen de ar-tículos, ubicaciones, etc. que al utili-zar un dispositivo de lector, aumenta la velocidad de ingreso de los datos y minimiza los errores humanos.

2. Recolección Automática de Datos. Éste es el eje central de la au-tomatización de una bodega. Esta ac-tividad se divide en tres tareas prin-cipales: lectura del código de barras, recolección de datos por medio de un dispositivo electrónico y transmisión de datos.3. Sistemas de Cómputo. Los sis-temas de cómputo son clasificados de acuerdo a ciertos atributos de tama-ño físico, poder de procesamiento y capacidad de almacenaje que ayudan al WMS a procesar, almacenar o admi-nistrar la información de manera más óptima.4. Intercambio Electrónico de Datos. El EDI es una pieza fundamen-tal en la comunicación de los parti-cipantes de la Cadena de Suministro, permitiéndoles una comunicación más rápida y exacta, además de evitar el reingreso de la información que ya fue ingresada con anterioridad.

sistEma dE administraCión dE WmsPara automatizar los procesos y las transacciones de un Centro de Distribución, es necesario un sistema de información que administre y con-trole los recursos de manera eficien-te y automática. Estos sistemas se lla-man WMS.

El WMS se enfoca en automatizar la administración de todas las activi-dades que suceden dentro de la bode-ga y controlar todos los movimientos de inventario.

El WMS debe tener funciones que soporten todos los procesos dentro de un Centro de Distribución, dentro de estas actividades cabe mencionar: creación de inventarios, preparación de inventario para su almacenaje, conciliación, control de calidad y ac-tualización de inventario.

El WMS no es el único sistema que trabaja dentro de la bodega, dentro de los sistemas se encuentran: sistemas de manufactura, sistemas de plani-

ficación de distribución, sistemas de transporte, sistemas financieros, sis-temas de órdenes de clientes y siste-mas a terceros.

ConClusión La globalización obliga a las empre-sas a ofrecer un alto servicio al clien-te, traducido en eficiencia y efecti-vidad. Es aquí donde los Centros de Distribución juegan un papel impor-tante, al volver más eficaz la opera-ción y el manejo de inventarios. Lo anterior da como resultado un mejor servicio al cliente y reducción de los costos de almacenaje.

Un proyecto de automatización en un Centro de Distribución es una ta-rea compleja, debido a esto, previo a cualquier intento de automatización, es necesario estudiar el estado actual del CEDIS, sus características y los re-cursos con los que cuenta. Esto dará como resultado una lista de requeri-mientos para el equipo responsable de la automatización.

Uno de los aspectos más importan-tes de la automatización de un Centro de Distribución, es la selección del sis-tema de administración o WMS, pues éste es el que coordina los demás re-cursos del CEDIS, así como el que re-gistra todas las transacciones y centro de control de todas las operaciones. Así que para tener un flujo adecuado, y lograr una automatización real de la Cadena de Suministro de la empre-sa, el WMS deberá cumplir con todos los requerimientos de la operación y deberá tener la capacidad de comuni-carse con los demás subsistemas den-tro del CEDIS. n

Cynthia guadalupe Aceves gutiérrez es consul-tora en logística y transporte en omonia. Cuenta con estudios de posgrado de Máster Internacional en Logística por la ENAE Business school de la universidad de Murcia, España. Puede ser contac-tada en [email protected]

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deveLopment

especIAl

pArques y ceDIs eXItosos en MéXIco

40 años de experiencia en manufactura, más de 40 industrias médicas, 30 mil trabajadores y mano de obra especializada han sido las variables indispensables para la consolidación del clúster Médico en la ciudad de tijuana, el cual, sobrepasando a la región de Minneapolis en número de empleos, se convierte en la capital de la manufactura médica en norteamérica.

¿Puede usted imaginar cuán regu-lado está el sector industrial médico, dada la importancia de su impacto en la salud de la sociedad? Efectivamente, el que el clúster de manufactura de productos médicos se haya consolida-do en la ciudad de Tijuana a partir de 2006, por encima del de Minneapolis en Estados Unidos, no es cualquier cosa. El hecho no sólo habla bien del trabajo del gobierno estatal en su labor por atraer inversión y promover mano de obra capacitada, sino también de desarrolladores industriales que, como Vesta, se han especializado en la cons-trucción de inmuebles de alta espe-cificación y cualificación, capaces de proveer a empresas trasnacionales los edificios idóneos para su operación.

Tras el brillante papel realizado por Vesta en el floreciente clúster ae-

¿qué rEprEsEnta para vEsta la Conso-lidaCión dE EstE ClústEr y su partiCi-paCión En El mismo?

“Grandes retos y oportunidades”, res-ponde Laniado. “Aun cuando Vesta ha estado trabajando para la indus-tria médica de Tijuana desde los años noventa, ofreciéndoles no sólo arren-damiento de naves industriales, sino también conocimiento y experien-cia para adaptarnos a sus necesida-des, el desafío de la sofisticación de la misma nos conduce a un camino de oportunidad y crecimiento sin igual. En los años recientes hemos venido observando un fenómeno interesan-te, el de las adquisiciones, las cuales han aumentado considerablemen-te. La división médica de Flextronic, por ejemplo, compró recientemente Availmed, una empresa para la cual hemos trabajado desde 1996; ahora sus requerimientos de construcción y adecuación cambiaron con base en las especificaciones de su adquirente. Lo mismo está sucediendo con Block Medical, la cual acaba de ser compra-da por Kimberly Clark. Este fenóme-no es para nosotros un gran reto, pues implica perfeccionar nuestro desem-

roespacial de Querétaro, en el cual la empresa Bombardier ha jugado un papel detonador clave, el desarrolla-dor industrial de cuna mexicana ha demostrado tener el carácter para se-guirle los pasos a la sofisticación de la industria especializada, ratifican-do una vez más su capacidad para res-ponder a las demandas de calidad y compromiso de empresas de primer mundo, ahora en el clúster médi-co de Tijuana. Para hablar al respec-to, Inbound Logistics México entrevis-tó a su Director Regional, el Ing. Elías Laniado. Sin duda, hablar de cons-truir CEDIS o Parques industriales especializados para la fabricación de productos médicos de alta especifica-ción, va mucho más allá de los volú-menes de acero y concreto utilizados para su construcción.

vEsta, de la mano con la manufactura especializada en tijuana


peño con base en la demanda de em-presas más grandes, lo cual a su vez, representa para nosotros una gran sa-tisfacción, además de la invaluable oportunidad de servir a otras empre-sas del sector que estos mismos corpo-rativos ancla atraen a la ciudad”.

Mientras que la tendencia mun-dial en el mercado de dispositivos mé-dicos refleja un crecimiento del 5.3% del 2006 al 2010, Tijuana muestra una tendencia por arriba de ésta, con un crecimiento promedio del 8.7% del 2004 al 2010, generando más de 10,000 empleos durante este tiem-po. A finales del 2010, algunas de las inversiones importantes que aterri-zaron en la ciudad fueron Fisher & Paykell y el fabricante de prótesis de alta tecnología Össur.

Baja California cuenta con una base de 67 empresas de manufactu-ra de productos médicos, de las cua-les 40 operan en Tijuana, fabricando una amplia variedad de productos, desde dispositivos médicos esencia-les para quirófano (invasivos), hasta prótesis de alta tecnología: termóme-tros digitales, marcapasos, catéteres, bolsas para alimentación parenteral, monitores de ritmo cardíaco, bolsas urinarias, kits para hemodiálisis, son-das, lentes oftálmicos, sillas de rue-das, aparatos ortopédicos, prótesis, broquel quirúrgico, respiradores, en-tre muchos otros.

¿qué rEtos y dEsafíos impliCa Cons-truir un EdifiCio para la manufaC-tura dE produCtos dE tan alta tEC-nología?

“Lo primero es considerar que la in-versión que estas empresas hacen en estos edificios es muy alta, por lo que nuestra responsabilidad también lo es en la misma proporción”, señala Laniado. “Dada la inversión, es muy difícil que una empresa de éstas rote de un parque a otro, o de una ciudad a otra, por lo que estamos obligados a cumplir cabalmente con las especifi-caciones de nuestros clientes tanto en tiempo como en forma. A lo largo del camino hemos ido aprendiendo más sobre cómo construir un cuarto lim-pio, por ejemplo, el cual ha cambiado mucho su perfil desde hace 15 años que empezamos a construirlos. Antes eran cuartos de ambiente controla-do, luego evolucionaron a cuartos clase 100 mil, después a clase 10 mil. Al principio eran cuartos prefabrica-dos que se traían de Estados Unidos, pero no podían crecer, estaban limi-tados en espacio, por lo que sólo se utilizaban para hacer la parte esté-ril del producto. Poco después, em-presas americanas venían a Tijuana a construirlos. Durante todo ese tiem-po, Vesta fue aprendiendo a hacer-los, y ahora todo se hace con mano de obra mexicana, bajo las especifica-

ciones más estrictas. Hoy todo edifi-cio debe estar certificado antes de em-pezar a trabajar. Cuando se construye una nave se certifica la empresa que la habita, así como los parques en su to-talidad, por sus características susten-tables. Nuestros parques tienen certi-ficación ISO 9000”.

Ciertamente, el primer pun-to de interés para los inversionistas es la reducción de costos de opera-ción que disminuye hasta en un 40% en comparación a una planta típica en Estados Unidos; el segundo pun-to de interés es encontrar mano de obra capacitada en productos médi-cos en buena cantidad, y proveedo-res que cuenten ya con las certifica-ciones adecuadas para el sector; pues efectivamente, debido a la importan-cia de estos productos para la salud de la sociedad, la industria se encuen-tra fuertemente regulada; los proce-sos de estas empresas están certifica-dos en ISO 13485, algunos de ellos cuentan también con aprobación de la FDA, en el caso de productos que se venden dentro de los Estados Unidos. Regularmente al interior de las empre-sas cuentan con fuertes programas de entrenamiento, principalmente para los empleados que trabajan en pro-cesos dentro de cuartos limpios. Sin duda, la calidad en todo lo concer-niente a este sector industrial es lite-ralmente vital.

Elías Laniado, Director Regional Tijuana, como parte del equipo de ciclismo de VESTA, con el cual la empresa ha abanderado -recorriendo diferentes partes del mundo- su saludable filosofía de trabajo en equipo.


deveLopment

¿Cómo sEguirán Capitalizando vEsta y tijuana la oportunidad dE dEsa-rrollo quE EstE ClústEr médiCo -El primEro En méxiCo- lEs brinda?

“Queremos que este clúster se fortifi-que”, puntualiza Laniado. “Tanto la Secretaría de Desarrollo Económico del Estado, DEITAC (Desarrollo Económico Industrial de Tijuana A.C.) y Vesta, entre otros actores, que-remos que cada vez haya más empre-sas médicas en Tijuana. Mientras más se fortifique este clúster, aquellos par-ques industriales que tengamos el es-pacio idóneo seremos beneficiados”.

“Para fortificar este clúster, mu-chos proyectos interesantes se están gestando; por un lado podemos anun-ciar que a principios del 2012 inicia-rá operaciones la primera planta es-terilizadora de la región, atendiendo un mercado valuado en aproximada-mente 650 millones de dólares. Esta inversión representa un ahorro en las operaciones de algunas empresas, las cuales ya no tendrán que enviar sus productos a California o Texas para su esterilización, representando benefi-cios en logística y tiempos de entrega. Por otro lado, este clúster, denomina-do Asociación Industrial de Productos Médicos de las Californias, realiza anualmente una expo para presentar las oportunidades de proveeduría, va-luadas en 1.5 billones de dólares, la

edición de este año se llevará a cabo el día 7 de septiembre del 2011. Asi mis-mo, vamos a participar en septiembre 13 y 14 en un evento de productos mé-dicos en la ciudad de San Diego, don-de tendremos un stand para promover nuestros espacios y atraer empresas a Tijuana”.

“Vesta, por su lado, seguirá perfec-cionando y sofisticando sus procesos en la medida en que la industria lo requiera. Hemos entendido que nues-tra labor va mucho más allá de cons-truir un edificio industrial y entregar la llave; ahora tenemos que conocer a profundidad al cliente, a qué adqui-siciones ha estado sujeto, cuáles son sus planes, cómo podemos retenerlo en México; tenemos que seguir traba-jando de la mano con gobierno e ini-ciativa privada, haciendo análisis de costos, estudios y recopilando infor-mación decisiva, para que los corpo-rativos trasnacionales vean en México una excelente opción. Trabajar de esta manera, nos ha permitido ir más allá del desarrollo inmobiliario, apoyan-do a nuestro país en la promoción de la inversión y la retención de la misma. Recientemente lo vivimos aquí en Tijuana, cuando la empresa de productos oftalmológicos Sygnet Armolite fue comprada por un con-glomerado francés con gran presen-cia en China, la empresa Essilor. Ante la amenaza inminente de que la plan-

ta se mudara de Tijuana al país asiá-tico, Vesta entró en acción para con-vencerlos de las ventajas competitivas que Tijuana les ofrecía, logrando que el 80% de la manufactura se mantu-viera en la ciudad”.

¿qué tEndEnCia sEguirá vEsta En los próximos años?

“Sin duda, le seguiremos apostando al desarrollo inmobiliario de alta especi-ficación para manufacturas especiali-zadas”, ratifica Elías Laniado. “Todavía hay mucho que hacer, pues lamenta-blemente seguimos batallando con la imagen de México en el extranjero, a pesar de que los números indican que somos muy buena opción. Hasta aho-ra el crecimiento ha sido doméstico, es decir, las mismas empresas ya ins-taladas han ido creciendo sus líneas de producción. Ciertamente necesita-mos arreglar la imagen de México en general para atraer nuevas empresas. Del mismo modo, tras la experiencia adquirida en Querétaro con el clúster aeroespacial, Vesta buscará traer su ex-pertise al estado noroccidental; para lo cual, en julio 20 y 21, patrocinaremos un gran evento para este especializa-do sector en Baja California, buscan-do promover la inversión de empresas aeronáuticas en la región”, concluye el director regional de Vesta en Baja California. n


pRojections

oxxo, siempre ubicada estratégicamente

la cadena mexicana líder de tiendas

de conveniencia, siempre en busca

de las mejores ubicaciones,

encuentra la idónea para su ceDIs en el parque Industrial

FInsA puebla.

dada la trayectoria emprendedora que la regia empresa mexicana OxxO ha venido trazando en

los últimos años, un CEDIS especial-mente estratégico y con altos estánda-res de eficiencia era de esperarse.

Con una capacidad de almacena-miento de más de 10,000 posiciones, para el manejo aproximado de 2,000 diferentes productos, el centro de dis-tribución permitirá a OxxO benefi-ciar a su mercado, asegurando el abas-to en tienda tanto en calidad como en cantidad.

Su ubicación en el centro del país y dentro de un parque industrial con todos los servicios, como es el de FINSA, le otorga a la empresa re-giomontana garantías de seguridad e infraestructura. Ahora, desde la ciu-dad de Puebla, le será posible a OxxO atender sus tiendas en los estados de Guerrero, Veracruz y Oaxaca, además de la zona metropolitana de Puebla.

Ciertamente, los estándares de ca-lidad tanto en construcción sustenta-ble como, en diseño, así como en ma-teria de implementación tecnológica, le han dado a FINSA el nivel de lide-razgo inmobiliario que hoy en día tie-ne y que la hacen acreedora de la con-fianza de empresas como OxxO; pero, ¿qué tipo de soluciones vanguardis-tas le otorga a sus CEDIS y parques industriales para generar la demanda que tiene?

“En primera instancia, nuestros desarrollos industriales se encuentran localizados estratégicamente y cuen-tan con excelentes accesos a las vías más importantes de comunicación, ya sea autopistas, ferrocarriles o cruces internacionales; también la disponi-bilidad de mano de obra es un factor de decisión crítico, por lo que nues-tros desarrollos se ubican donde exis-te abundante fuerza de trabajo”, seña-la Javier Ugarte, VP de Construcción

especIAl



de FINSA. “Contamos con desarro-llos y reservas de terrenos, como en el caso de Laredo Texas y Querétaro, que son ideales para la operación logísti-ca. Por otra parte, tenemos parques específicamente dedicados a la in-dustria automotriz en Coahuila, San Luis Potosí y Puebla, que ofrecen im-portantes ventajas logísticas para las OEM’s, ya que son parques que ope-ran bajo la modalidad “Just in Time” y “Just in Sequence”. En el caso particu-lar de los centros de distribución cui-damos todos los aspectos que inter-vienen en el diseño y la construcción de los mismos, al introducir especi-ficaciones que, además de permitir a nuestros clientes una operación efi-ciente, son sustentables”.

Los centros de distribución más vanguardistas desarrollados en México por FINSA, incluyen particu-laridades como:a. Son edificios que integran las nue-

vas tendencias en materia de sus-tentabilidad, como la implemen-tación de sistemas de iluminación en el área de distribución, con sen-sores fotoeléctricos que aprove-chan la luz natural de los tragalu-

ces, reduciendo así el consumo de energía eléctrica.

b. En el área de carga cuentan con sensores de movimiento para la activación de las luces en andenes.

c. Los pisos se construyen siguiendo lineamientos de planicidad espe-cífica para montacargas especiales de gran altura. En su construcción se recomiendan concretos de me-nor contracción y mayor resisten-cia a la flexión, con sellos especia-les para las juntas y endurecedores de superficies. En casos extremos donde la especificación de plani-cidad es muy estricta, se utilizan pisos post-tensados.

d. La altura de los edificios supera los 9 metros de altura, llegando a los 12 metros.“En el caso de los centros de dis-

tribución OxxO -nuestro cliente en

los estados de Puebla y Tamaulipas-, los CEDIS son operados bajo estánda-res muy altos, específicamente en rela-ción al diseño estructural que requie-ren sus pisos, ya que la especificación que tienen de planicidad es muy es-tricta debido a que manejan racks de gran altura. En estos casos el piso debe ser diseñado para las cargas, tráfico y el tipo de llantas que usan los monta-cargas”, agrega Javier Ugarte.

A decir de Carlos Rafael Gutiérrez Orozco -a cargo de Soluciones en Procesos y Proyectos de Logística de OxxO-, las ventajas de trabajar con una empresa como FINSA es su trabajo pro-fesional y con capacidad de respuesta ante las necesidades y requerimientos de sus clientes. Además, es bueno saber que en su visión también está la susten-tabilidad y preocupación por el entorno social en el que se ubica. n

"Cedis OXXO Reynosa", Tamaulipas

"Cedis OXXO Puebla", Puebla


coMpArAnDo

De losPR

OS Y CONT

RAS

pAllets

Mientras los

consignadores

buscan descubrir las

eficiencias y economías

en su cadena de

abastecimiento, la

administración de pallets

presenta un área madura

para la recolección.

PoR JosEPh o’REILL

Y

si usted entra en cualquier alma-cén, instalación de manufac-tura o minorista, verá pallets. Desparramados aquí y apilados allá, estos habitantes del espacio industrial son parte del desorden

de transporte y logística que a menudo pasa desapercibido. Mientras la atención se cen-tra en SKU envueltos en celofán cargados de valor, el pallet con iguales oportunidades reposa con un callado retraimiento, cum-pliendo con su función de apoyo.

Sin pallets hay un vacío claro en el al-macén y la cadena de abastecimiento. Para ser una simple pieza de equipo, suscita un

debate feroz y atrae una gran cantidad de intereses -a menudo después de los hechos y por las razones equivocadas. Cuando los sistemas de manipulación de materiales fra-casan, o los pallets se desbaratan con el con-tenido en el remolque, los consignadores y consignatarios toman nota.

Pero cuando las empresas se ocupan de la gestión de los pallets de forma proactiva y aprecian cómo la manipulación de ma-teriales afecta otras áreas de la cadena de abastecimiento, así como la utilidad neta, las ganancias en eficiencia y los ahorros en los costos pueden ser considerables. Todo comienza con la comprensión y apreciación


de la función del pallet de ma-dera icónica.

"El pallet de madera sigue siendo ubicuo porque es ba-rato, renovable y reciclable", comenta Derek Hannum, di-rector de marketing de CHEP, una compañía de pallets con sede en Orlando. CHEP sirve como una reserva de recursos mediante la emisión, recolec-ción y acondicionamiento de más de 300 millones de pallets –maneja tres millones de mo-vimientos de equipo cada día- a partir de una red global de centros de servicio.

En la reserva de recursos, la compañía surte pallets y contenedores listos para usarse desde sus centros de servicio a clientes, quienes cargan sus produc-tos y los envían a través de la cadena de abastecimiento. Cuando los envíos llegan a su destino, el consignatario descarga los productos y devuelve los pallets o contenedores al centro de servicio más cercano.

no toque MADerA El conocido pallet hecho de bloques de madera con borde azul de CHEP conec-ta a minoristas, distribuidores, fabri-cantes, agricultores y proveedores de servicios de transporte y logística de innumerables industrias en el mundo. La compañía vende una línea de pro-ductos de una variedad de estilos y di-mensiones, tanto de madera como de plástico compuesto, que satisfacen las diversas normas de funcionamiento de las diferentes regiones del mundo.

"En realidad no somos una em-presa de pallets de madera", aclara Hannum. "Nos consideramos agnós-ticos del material." CHEP invierte una gran cantidad de dinero en la inves-tigación de alternativas a la madera para aplicaciones que van desde el uso de reserva abierta a bienes de consu-mo empacados que se mueven rápido.

Con tantos tipos de carga diferen-tes y tantas variedades de pallets en el mercado, la neutralidad es impor-tante. Al final de la línea de abasteci-miento, la demanda en última instan-cia determina la preferencia.

Los fabricantes suelen favorecer a un tipo de plataforma de envío por razones de coherencia y costos. En al-gunos sectores industriales, como los sectores de alimentos y bebidas, elec-trónica y productos farmacéuticos, tiene sentido para las empresas ope-rar redes de pallets de circuito cerrado entre los transportistas, proveedores y competidores, creando una reserva de equipo que cumpla con los requi-sitos específicos de envío. Esta prácti-ca elimina la variabilidad y constru-ye coherencia.

Sean cuales fueren las preferen-cias de manipulación de materiales en los eslabones finales de la cadena de abastecimiento, los clientes finales por lo general especifican el tipo de pallet que quieren, y los proveedores cumplen dichas especificaciones. Las razones son múltiples. La calidad de pallets, como una guía de rutas de en-trada, es un requisito a veces ignora-do, que tiene un impacto en los tiem-pos de carga y descarga, la calidad del producto, la seguridad y el costo total.

A su gustoLos clientes que ejecutan sistemas au-tomatizados de almacenamiento y re-cuperación complejos requieren pa-llets de calidad que no bloqueen las maquinaciones del almacén. Los con-signatarios con el mínimo de personal necesitan asegurarse de que los pallets

se descarguen lo antes posible. Los pallets defectuosos provo-can que los tiempos de entrada de la carga sean más prolonga-dos, aumentan el riesgo de da-ños durante el transporte, aña-den toques al producto, generan cuellos de botella más adelante en la cadena de abastecimien-to y cuestan dinero. Cuando los vendedores entregan plata-formas que no cumplen con las especificaciones a sus clientes, a menudo son penalizados con una multa.

"El receptor de los pallets in-fluye en la ecuación de la com-pra", asegura Hannum. "Los mi-noristas quieren asegurarse de

que el pallet es fácil de manejar y cuenta con gatos en lugar de ca-

rretillas elevadoras. Costco, por ejem-plo, exige que todas las cargas entran-tes vengan en un pallet estilo bloque en vez de un larguero."

Los pallets de bloque de cuatro vías más sólidos y resistentes, a me-nudo hechos de una madera más dura, permiten una mayor flexibilidad en la maniobra de las cargas en lugares estrechos donde los gatos de los pa-llets pueden tener acceso a la plata-forma desde cualquier dirección. Por otra parte, los largueros de dos vías re-quieren carretillas elevadoras y más tiempo para ajustar el equipo. La ma-yoría de las empresas que tienen re-servas de equipo usan pallets de blo-que exclusivamente, añade Hannum.

Nirvana, un productor de agua embotellada con sede en Nueva York, tomó la decisión de cambiar de los pallets de larguero de madera tradi-cionales al sistema de pallets de blo-que de CHEP hace unos tres años, co-menta Mo Rafizadeh, vicepresidente de Nirvana. La compañía embotella agua de un manantial de su propiedad ubicado en 2000 acres en las monta-ñas de Adirondack.

"El costo no era un problema", ex-pone. "Lo que nos preocupaba era que no podíamos apilar dos hileras de pa-llets de manera estándar sin utilizar un contrachapado de madera en el medio."

La transición de Nirvana a los pa-llets de CHEP se basó en la eficiencia

Los pallets de bloque de cuatro vías de CHEP permiten una mayor flexibilidad en la maniobra de las cargas.


operativa y los ahorros en tiempo y costo obtenidos que no tenían que ver con las preocupaciones de carga.

nIrvAnA IMpulsADo por lA DeMAnDALos cambios han sido notables, ase-gura Rafizadeh. El palletizador de Nirvana no obtiene tantos rechazos ni atora las cargas como antes. Los tra-bajadores pueden girar los pallets de CHEP con facilidad, mientras que los pallets de madera estándar requieren un ajuste de las horquillas de las ca-rretillas elevadoras. Además, el doble apilamiento de los pallets, sin tener que insertar una pieza plana de ma-dera en medio, ahorra los costos de mano de obra y de obtención/elimi-nación. Estos factores, junto con el cuidado que el servicio de reserva de equipo de CHEP pone en el manteni-miento de los pallets, han contribui-do a una marcada mejora.

Pero Nirvana también renta reser-vas de pallets de dos compañías dis-tintas. En otoño de 2010, Nirvana empezó a comercializar algunos pro-ductos con el competidor más im-portante de CHEP. iGPS, con sede en Orlando, ofrece pallets de plástico con etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID), que permi-ten a los consignadores y destinata-rios rastrear los envíos a través de dis-tintos puntos de contacto a lo largo de la cadena de abastecimiento. Nirvana renta los pallets de iGPS por día, y lue-go devuelve los activos a la reserva de pallets del proveedor.

Algunos consignatarios quieren toda la información sobre sus envíos que sea posible. "Quieren más datos, y avisos de envío por adelantado más precisos y fiables", explica Rex Lowe, presidente de iGPS.

MAnténgAlo lIMpIo iGPS ha ganado más adeptos en-

tre las empresas de bienes de consumo de rápido movimiento y los consigna-dores de productos farmacéuticos, en gran parte debido a su perfil de plata-forma "limpia" y a la tecnología RFID de seguimiento y rastreo integrada en su sistema de pallets.

"Los consignadores colocan el pro-ducto con su placa de matrícula en una unidad de carga", dice Lowe. "Lo adjuntan a el pallet de iGPS, que tiene un número programable incorporado en su interior. Vincular esta informa-ción de rastreo nos permite seguir a los pallets en cualquier parte de la ca-dena de abastecimiento. La tecnología está disponible, ya sea que los consig-nadores quieran aprovecharla o no."

Los usuarios pueden activar o des-activar el RFID, o simplemente utilizar un escáner de código de barras en su lugar. La funcionalidad de rastreo in-corpora redundancia que permite a los consignadores tener plena confianza sobre el origen y destino de un pallet.

Pero la complejidad de los pallets iGPS no es necesaria para todas las empresas. Y si los consignadores es-tán moviendo volúmenes fuera de la red o fuera de América del Norte –el área principal de operación de la em-presa de pallets-, la propuesta de valor es menos ventajosa.

Nirvana se asoció con iGPS sobre todo porque un cliente importante de una cadena de supermercados especi-ficó ese requisito en las instrucciones de su envío. Para la mayor parte de su carga, la empresa de agua embotella-da depende de CHEP.

DIFerencIA MAterIAl Los proveedores de reservas de pa-

llets, independientemente del mate-rial de que estén hechos, ofrecen a los consignadores una alternativa viable a la propiedad y el mantenimiento de

una pieza aparentemente no esencial del equipo de logística. El valor de te-ner un tercero que maneje la asigna-ción de activos y el mantenimiento de activos es fácilmente defendible.

Pero no todos los socios de la ca-dena de abastecimiento son parte de una reserva. Es posible que los volú-menes de envío o las instalaciones no justifiquen un servicio dedicado. O, como con Nirvana, un cliente puede estipular una plataforma de envío no estándar.

"Los pallets de CHEP proporcio-nan flexibilidad adicional para mo-ver envíos fuera de la red", comenta Rafizadeh. Esto significa trabajar con empresas que no forman parte de la reserva. Dado el costo que puede aso-ciarse a los pallets, los consignadores procuran usar tipos de plástico más caro para los movimientos de un solo sentido en los que los pallets no re-gresarán o pueden intercambiarse por piezas de equipo inferiores. Esta es una distinción importante entre las opciones de madera y de plástico.

En los últimos años, una guerra de tipos de pallets se ha desatado entre CHEP e iGPS sobre la eficacia de la ma-dera y el plástico. Cada empresa plantea una serie de argumentos que cubren la durabilidad, la sostenibilidad, el costo, la capacidad de rastreo y seguimiento y la seguridad, entre otros. Ambas par-tes conllevan pros y contras.

Gracias a sus propiedades antiestáticas y antimagnéticas, los pallets de aluminio ganan el favor de los consignadores de productos electrónicos delicados.

En comparación con la madera, pallets de plástico son más caros, pero son más ligeros y por lo tanto es me-nos costoso transportar carga en ellos. Los consignadores pueden crear car-gas más óptimas debido al desplaza-miento del peso. El plástico es resis-tente a las plagas de insectos y a la contaminación de fluidos, sin embar-go, supone restricciones del reglamen-to contra incendios y puede doblarse bajo cargas pesadas.

Los pallets de madera son menos costosos y tienen una mayor rigidez de soporte, pero requieren fumiga-ción y aplicaciones retardantes de fue-go para ciertos tipos de envío.

Ambos tipos de pallets son soste-nibles dependiendo de la perspecti-va, y la creación de reservas de activos reutilizables es ecológica por defecto. Madera dura y blanda utilizada en los pallets de madera es un recurso reno-vable que proviene de la tierra y es re-ciclable. Los pallets de plástico duran más, son más ligeros en el transporte y también son reciclables.

Las características y cualidades que los consignadores priorizan a la larga dictan la preferencia de los pa-llets. Algunas aplicaciones favorecen un tipo sobre el otro. "Las industrias altamente automatizadas que requie-ren de equipos precisos, o aquellas que hacen hincapié en la reducción de empaques, pueden adaptarse mejor al plástico", reconoce Hannum.

A medida que las empresas explo-

ran formas innovadoras de eliminar empacado secundario al retractilar los SKU ajustados al pallet, el plástico tie-ne una ventaja dura y suave sobre la madera.

"El pallet iGPS es plano y parejo", dice Lowe. "Este diseño significa que los consignadores pueden quitar las hojas separadoras –de cartón corruga-do o de plástico- y las tablillas que se ponen en la parte superior de los pa-llets apilados, lo cual representa un costo adicional de eliminación."

Las plataformas compuestas por lo general son preferibles para los envíos internacionales, donde los rigores del transporte pueden plantear preocupa-ciones sobre la durabilidad y la inte-gridad del producto, sin embargo, hay una compensación de los costos si el pallet no se devuelve. Y desde el pun-to de vista del rastreo de activos -el uso de RFID, por ejemplo-, la madera no es adecuada.

Pero la madera sigue siendo la op-ción de pallets más popular en el mer-cado, gracias a su economía y resisten-cia a la tracción. "La madera es muy duradera y rígida, y puede soportar cargas pesadas", advierte Hannum.

Cuando las reservas de pallets en-tran en la mezcla, las economías se vuelven aún mayores, independiente-mente de si la rastra es de plástico o de madera. También surgen retos. Seguir la pista de los activos y prevenir la dis-minución son los problemas actuales.

"La creación de reservas de pallets

es una maratón no una carrera cor-ta", agrega Hannum. "La fuga es una preocupación dentro de la reserva, de modo que hay una entrada de capi-tal constante. Estamos explorando un mejor control de activos."

Los pallets muestran su valor Mientras que la madera y el plás-

tico se pelean en el mundo de la ma-nipulación de materiales, el aluminio está tomando rápidamente la delante-ra como un medio popular de trans-porte y almacenamiento de carga. Las rastras de metal se han utilizado tra-dicionalmente para la carga pesada y los envíos internacionales. Pero la innovación y la ingeniería están ha-ciendo de los pallets de aluminio una solución mucho más viable para los consignadores.

"La ingeniería y el diseño estruc-tural hacen único a nuestro produc-to en comparación con otros provee-dores de metales", sostiene Young Lee, director ejecutivo de AL Pallets Estados Unidos, una compañía con sede en Carson, California, que ini-ció operaciones en 2002. La compa-ñía ha creado un producto de alumi-nio patentado que es ligero y tiene la misma capacidad de carga que los ti-pos más pesados del mercado.

En cuanto a las ventajas, los pa-llets de aluminio son ligeros, fáciles de limpiar, resistentes a la corrosión, duraderos y una persona puede ma-nipularlos fácilmente -una considera-ción que a menudo se olvida. También


La superficie lisa de los pallets de iGPS elimina la necesidad de hojas separadoras y tablillas.

son resistentes al fuego, lo cual puede ayudar a reducir las primas de segu-ros. Pero su valor real está en el des-plazamiento de peso.

Compare un pallet AL ultraligero de nueve libras con un pallet de ma-dera de 65 libras y con un pallet de plástico de 50 libras, cada uno trans-portando carga aérea a $1 por libra. La plataforma de envío crea una diferen-cia de precios importante.

Sin embargo, hay un costo. El mo-delo aéreo de una vía más ligero de AL Pallet cuesta un promedio de 30 dóla-res por unidad, mientras que produc-to hermano más pesado y reutilizable se vende en alrededor de 60. Cada pre-cio varía dependiendo de la cantidad de personalización requerida.

"El costo depende de las especifica-ciones", explica Lee. "Un pallet reutili-zable de cuatro vías y más de una to-nelada que puede instalarse en racks, por ejemplo, cuesta más que un pallet de transporte aéreo estándar."

En comparación con la madera y el plástico, es mucho dinero invertido

en una sola pieza de equipo de mani-pulación de materiales -ni hablar de una flota.

Aun así, AL Pallets está constru-yendo una lista cada vez mayor de clientes que incluyen a Samsung, Nokia y LG. Los productos electró-nicos, los productos farmacéuticos y las piezas de automóviles se encuen-tran entre las industrias objetivo de la compañía, en gran parte debido a que estos productos se envían vía aérea y son sensibles al polvo y al magnetis-mo. El aluminio es antiestático y an-timagnético.

Los pallets de metal también ofre-cen un rendimiento sobre la inversión potencial. Actualmente, todos los pa-llets de AL se fabrican en Asia. Cuando una empresa envía un pallet único de logística aérea entre Shanghai y Dallas, por ejemplo, el consignatario puede desechar el pallet y canjear has-ta 9 dólares por unidad como parte de un programa de readquisición patro-cinado por la compañía. Una empresa de la India recibe pallets de aluminio,

las deshuesa y subvenciona su nómina de pago entera con este nuevo flujo de ingresos, de acuerdo con Lee.

La única preocupación, teniendo en cuenta el valor del aluminio de de-secho, es la amenaza del robo de pa-llets -una consideración menor para la madera y el plástico.

Hacer de los pallets una prioridad Lo que es único acerca de pallets es

que los consignadores a menudo sólo los perciben como costos absolutos -una necesidad empresarial y un gas-to de capital. Las empresas no nece-sariamente prestan atención a la fun-ción y uso estratégicos de un pallet, o a de qué manera la inversión en un sis-tema de manejo de pallets puede traer beneficios tangibles.

Con tantas opciones y servicios de pallets diferentes a considerar, los consignadores diligentes pueden en-contrar la mejor opción que les ayude a localizar los costos ocultos de la ca-dena de abastecimiento -incluso más allá del piso del almacén- e impulsan mayores eficiencias y economías. n

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¿Alguna vez se ha perdido entre libros?

Quizá piense que le estoy haciendo una pregunta retórica, pero no. Mi pregunta es literal. Si usted es un amante lector, seguramente perderse entre ellos pudiera significarle una divertida aventura onírica, ¿verdad?

Pero qué tal que buscando un título en parti-cular se encontrara ante el desafío de encontrarlo entre más de 6 millones de libros, en un espacio de 7 mil metros cuadrados y con el tormentoso tick tack del reloj recordándole la urgencia del lector, quien lo espera ansiosamente en el mostrador... ¡Vaya pesadilla!

Esta fue la realidad de los almacenes que apenas hace diez años resguardaban materia prima y producto de las editoriales de Grupo Santillana. Dichosamente la era de los Centros de Distribución (CEDIS) llegó para salvarles. Ese es

el caso de la prestigiada casa editorial de Grupo Santillana, que a partir del 2001 bajo la visión de la Dirección General y Subdirección General tu-vieron la visión de invertir en una plataforma in-formática, infraestructura y restructuración en la plantilla de personal en puestos específicos. Esta visión no sólo demandaba un mejor aprovecha-miento de la capacidad de almacenaje, sino tam-bién la mejora de los procesos internos que hasta entonces se habían dejado a la muy particular ló-gica de sus propios usuarios: todo se surtía a me-moria, no había una plataforma informática que apoyara la distribución, prácticamente no había infraestructura que pudiera soportar una opera-ción logística… Vamos, ni siquiera el material se disponía por ubicaciones. Buscar un libro enton-ces, era tanto como buscar una aguja en un pajar.

Entonces… sobrevino el cambio.

Por: Adriana Holohlavsky


neral. Su actitud fue muy positi-va”, señala Castro González. “Lo que sí tuvimos que hacer fue con-tratar más personal y modificar el perfil, pues si bien antes aceptá-bamos gente con una escolaridad mínima de primaria, ahora nos veíamos en la necesidad de ele-var el nivel con gente que tuvie-ra la secundaria concluida, para que se le facilitara más la opera-ción de las máquinas. Una capaci-tación de una semana fue enton-ces suficiente para introducirlos en el tema de la plataforma y los escáneres”.

Sin embargo, implementando estos cambios, Castro González se encontró con otro desafío: los em-barques nacionales. Si bien hasta ese momento los hombres camión lo hacían todo, también eran ele-vados los costos y difícil el con-trol. Se buscaron empresas sólidas

con equipo de reparto propio y final-mente se logro la estandarización

de costos en envíos locales. Un aho-rro del 15% en fletes fue la confirma-ción de este acierto.

“Con el paso del tiempo, las empre-sas del Grupo crecieron y algunas se independizaron, lo cual nos hizo cre-cer en capacidad de almacenaje, vién-donos ante la necesidad de rentar 3 mil metros cuadrados más en el mismo parque industrial, para poder sopor-tar la operación en su conjunto”, agre-ga Castro González. “En los primeros 7 mil metros cuadrados mantuvimos la operación principal, y en los 3 mil metros adicionales colocamos libros de lento movimiento y materia prima”.

¿Cómo colaboran los departamentos internos?“En la parte administrativa del centro de distribución tuve que reestructurar al equipo”, señala Castro González. “Contrate personal con estudios de li-cenciatura para los puestos de super-visor, jefes y gerentes. Normalmente contratamos ingenieros industriales o licenciados en administración de em-presas para el tema administrativo, y para el tema de embarques, ingenie-ros en transporte. Para los superviso-

Ser el último eslabón en el proceso productivo representa sin duda un gran compromiso, ya que de éste depende la satisfacción del cliente. Por ello, tener capacidad de respuesta casi inmediata, sean cuales sean las contingencias, es de vital importancia. Esta respon-sabilidad recae en el Centro de Distribución y su equipo de traba-jo, los cuales deben operar de ma-nera eficiente e integral para hacer llegar el producto en tiempo y for-ma a manos del cliente, y así con-servar la preciada confiabilidad por la que la empresa trabaja día a día. Perderla en la recta final, sería un golpe fatal.

Consciente de esta realidad, Arturo Castro González, artífice de esta obra de reingeniería, se dio a la tarea de implementar el cambio, el cual consistiría de seis etapas: Estudio, Diseño, Construcción, Implantación, Capacitación y Cambio en la cultura laboral. El es-pacio físico ya existía: 7 mil metros cuadrados construidos y 10 metros de altura parecían suficientes para con-vertir el almacén en un verdadero y eficiente CEDIS.

“Lo primero era trabajar y desa-rrollar una plataforma informáti-ca que se desarrollara de acuerdo a las necesidades de los diferentes ne-gocios del Grupo -en ese momento eran 3 las empresas que lo conforma-ban; pero también era necesario de-sarrollar infraestructura para hacer la operación más eficiente”, comenta Castro González, director del CEDIS Santillana. “A raíz de ello, trabajamos con el área de Sistemas para desarro-llar la plataforma, mientras solicitá-bamos e instalábamos infraestructu-ra nueva. Empezamos con una zona de stock mayor, donde se instalaron racks tipo drive in; después con zonas de picking, donde instalamos racks tipo selectivo para que la gente pu-diera operar; en algunas zonas se co-locaron estanterías, donde se pudie-ra poner más variedad de artículos”.

Pero aun cuando esto se lee de ma-nera rápida y sencilla, el cambio no fue fácil. Un arduo trabajo de equi-

po permitió el logro de los objetivos. ¿Imagina usted cuántos desafíos fue-ron trazando el camino?

A decir de Castro González, des-pués de platicar con las direcciones ge-nerales sobre la necesidad del cambio, fue necesario desarrollar el estudio de-tallado con todos los cálculos de aho-rros que habría de tener el CEDIS una vez implementado el proyecto, tanto en fletes como en capacidad de almace-naje, así como tiempos para surtir pe-didos. Una vez autorizado el proyecto por la dirección general, tras la res-pectiva labor de venta, se prospecta-ron las fases para empezar poco a poco. “Durante un año trabajamos el sistema y al siguiente lo implantamos exitosa-mente”, dice con orgullo el directivo. La gente que antes surtía a memoria tras cuatro o cinco recorridos por el al-macén, ahora ubicaba exactamente el producto gracias al sistema”.

Ciertamente, la cooperación de la gente fue fundamental en este proce-so. No hubo resistencia al cambio, lo cual facilitó la tarea. “La gente aceptó el cambio porque estaba convencida de que representaba una mejora para sus procesos, tiempos y trabajo en ge-

José Arturo Castro GonzálezDirector de logística y Distribución de grupo santillana


res buscamos jóvenes recién egresados para que se vayan adaptando al proce-so de la compañía, dándoles la opor-tunidad de hacer carrera dentro de la empresa, si demuestran tener capaci-dad de trabajo en equipo, motivación capacitación de personal y liderazgo”.

Ciertamente, tuvieron que empe-zarse a manejar indicadores en el cen-tro de distribución, para que a su vez pudieran ser presentados a las áreas comerciales, demostrándoles los tiem-pos a los que debían sujetarse para surtirle al cliente. Para hacer rentable la operación logística y hacer renta-ble el negocio había que mostrar por-centajes. La comunicación y trabajo en equipo con el departamento co-mercial fue fundamental, pues mien-

tras éste decía en qué tiempo máxi-mo necesitaba que se entregaran sus pedidos, el equipo logístico estructu-raba sus plantillas laborales para que así fuera. “Si prometíamos que en 48 horas máximo se surtía y empacaba el pedido, nos esforzábamos por cum-plirlo cabalmente. Desde entonces, así hemos venido operando”, comenta el director del CEDIS.

“Con el equipo de producción también tenemos una importante co-municación, pues hemos tenido que alinear cómo entregan el producto, cómo lo deben de palletizar, cómo lo deben empacar, etc. Nosotros les en-viamos nuestras especificaciones a los talleres para que el producto nos lle-gue de acuerdo a ellas”, agrega.

Digno de todo reconocimiento re-sulta la prestancia del equipo y depar-tamentos internos para implementar el cambio, cuando es en este aspec-to donde otras empresas encuentran normalmente obstáculos para la co-rrecta alineación de los procesos. A decir del directivo, es probable que esta prestancia se deba a que el perso-nal es muy joven, por lo que trae una

cultura de trabajo en equipo mucho más abierta, además de estar más fa-miliarizado con la tecnología y tener una convicción mayor sobre la impor-tancia de optimizar recursos.

¿Qué papel juega la tercerización en esta reestructuración?“El 95% de los fletes es tercerizado, y en el caso del personal, un 15% es de planta y el resto se provee por un pro-veedor de outsourcing”, responde el directivo, quien señala que la terce-rización se hace un poco complicada durante la temporada fuerte, en la que hay que contratar personal para sur-tir la temporada escolar. Para dismi-nuir la tensión, se destina una sema-

na previa para capacitar al personal en la plataforma SAP, los procesos lo-gísticos y los valores organizaciones de la empresa: objetivos, misión y vi-sión de grupo, de tal manera que la integración al equipo Santillana faci-lite el trabajo.

“Tercerizamos con proveedores medianos o grandes, que entienden la importancia del trabajo en equipo y la necesidad de adaptarse a nosotros, de esa manera lidiamos mejor con la profesionalización de los procesos”, señala Castro González.

¿Cómo evoluciona la implementación tecnológica en esta reestructura?“En el 2009 se inicio la implantación de la nueva plataforma informática SAP, México al ser unos de los países más representativo para el grupo sir-vió como base para desarrollar el mo-delo común que se utilizaría para todas las casas del mundo en donde Grupo Santillana tiene presencia. El desarro-llo no fue un proceso fácil, fue nece-sario trabajar en conjunto con todas las áreas para satisfacer las necesidades

El CEDIS Santillana almacena + de 14 millones de libros en tan solo 10 mil metros cuadrados, permitiendo el movimiento de

+ de 25 millones de libros al año.


del grupo y pensar no solo en lo que funcionaba para México sino tam-bién considerar las necesidades de las casas filiales, incluyendo los reque-rimientos fiscales y legales que cada país requería. Finalmente en el 2010 se iniciaron operaciones con esta nue-va plataforma informática SAP en México incluyendo a todos los nive-les del grupo: recursos humanos RH, producción PP, finanzas FI, control de gestión CO, ventas SD y distribución WM. En ocasiones, nos tuvimos que enfrentar a grandes retos, por men-cionar alguno, en el modulo de WM la logística inversa, sin embargo se to-maron las mejoras decisiones para ha-cer frente a este nuevo proyecto”, res-ponde Castro González responsable de los módulos de SD Ventas y WM Distribución de este plataforma.

¿Cómo quedó estructurada la logística inversa dentro de esta reingeniería? A decir del entrevistado, el proceso se tuvo que trabajar con áreas comercia-les y clientes. De acuerdo a su capa-cidad de recepción diaria, Santillana planea con sus clientes locales -so-bretodo en la temporada fuerte de devoluciones- cuántos libros pueden entregar diariamente a la editorial. Respecto a la devolución foránea,

se trabaja de acuerdo al sistema PEPS (Primeras Entradas, Primeras Salidas), incorporándola al sistema. En el caso de ediciones generales, el trabajo es constante y en promedio las devolu-ciones se procesan en 48 horas.

¿Qué retos y desafíos le presenta la distribución a la industria editorial?“Tenemos segmentado el mercado; para las ediciones generales trata-mos directamente con puntos de ven-ta como Sanborns, Liverpool o Sams, por ejemplo; en el caso de los libros de texto, lo hacemos directamente con gobierno (CONALITEG principalmen-te), librerías y distribuidores, a través de los cuales llegamos a los colegios”, comenta Castro González. “Sin duda, uno de los desafíos mayores lo tenemos en la falta de profesionalización de es-tos últimos. La falta de una plataforma informática que les permita controlar el negocio, nos impide a las editoria-les tener visibilidad en la última mi-lla. Su resistencia básicamente radica en alinear sus procesos e invertir en personal. Han estado acostumbrados a llevar sus controles en Excel, pero al fi-nal del camino les hemos demostrado que incorporando a una persona más tendrán mejor control del negocio, del inventario, de las devoluciones, pero

Algunos datos sobre el CEDIS Santillana: n 11,800 Ubicaciones.n 10,000 Metros Cuadrados.n Más de 25 millones de ejemplares

distribuidos al año.n Más de 11,000 items.

Las estrategias implantadas a partir del 2001:n Instalación de racks tipo selectivo,

drive in y pasarelas.n Cross docking para la entrega de

pedidos específicos.n Control de existencias por

ubicación.n Señalización por zonas.n Optimización de la secuencia de

recorrido.n Operación con pistolas de

radiofrecuencia.n Servicio de outsourcing en

personal y transportes.n Instalación de plataforma

informática.

Los resultados que se han obtenido a la fecha son:n Optimización de procesos

logísticos.n Reducción en costos de fletes.n Reducción en tiempos de entrega

de pedidos.n Optimización de manejo de

materiales.n Mejor control de inventarios.n Mejora atención de servicio al

cliente.n Agilización en el surtido –

empaque de pedidos.


les ha sido complicado entender eso. A pesar de ello, los distribuidores siguen siendo indispensables para el negocio editorial, pues la logística de entregar a todos los colegios y recoger la devo-lución es un trabajo hormiga muy cos-toso para nosotros”, agrega.

Por otro lado, y también fuera del control de Castro González y su equi-po, los aumentos de la gasolina, como en muchas otras empresas, han difi-cultando la estandarización de pre-cios por transporte, representando también un desafío adicional.

Igualmente, entre los retos empie-za a ubicarse el tema del libro digital. Año con año se preparan en este sen-tido las empresas del ramo. Asimismo, otro reto lo ha conformado la creación de un nuevo mercado lector, a través de campañas de lectura, implementa-das junto con las escuelas. Para este fin, Santillana provee planes de lectu-ra, los cuales comparte junto con pa-quetes de libros infantiles y juveniles.

Hoy, Santillana proyecta con or-

gullo los resultados obtenidos, ha-biendo logrado optimizar el manejo de las operaciones físicas mediante lectores de código de barras por ra-diofrecuencia; mejorar la administra-ción de sus existencias por ubicación; obtener mayor control en el surtido y

empaque de pedidos; proveer de sumi-nistros, servicios e información entre los puntos de producción y los de con-sumo; pero sobretodo, creer que todo es posible, con base en el esfuerzo de cada eslabón de la cadena, cuando un mismo objetivo les une y motiva. n

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Con más de 10 mil 400 metros cuadrados y una capacidad

de almacenamiento de hasta 7,080 tarimas, el Centro de

Distribución Regional de Danone en Irapuato se convierte en

el depósito de almacenamiento en frío más grande de México.

Con una inversión total de 290 millones de pesos, Danone de México desarrolló y concre-tó el proyecto de su Centro

de Distribución Nacional en Irapuato, Guanajuato, el cual inició operaciones con el año en curso. Entregando más de 10 mil toneladas de producto tan solo en enero, la empresa se ha pro-puesto atender de manera estratégica y eficiente a 45 destinos nacionales y de exportación, y así cumplir con el compromiso que adquirió con México en 1973, de contribuir al desarrollo na-cional vía la inversión y generación de

empleos, así como la promoción de la salud a través de productos lácteos fres-cos y sabrosos.

Hoy en día, Danone de México cuenta con alrededor de 4,000 em-pleados, una planta productora ubica-da también en Irapuato, 40 depósitos a nivel nacional, y una distribución con los más altos estándares de calidad, lo cual le permite ser líder del mercado de Productos Lácteos Frescos, con una par-ticipación de mercado de 45% en valor. Con una infraestructura de esta natura-leza, su nuevo centro de distribución y almacenamiento no podía menos que

impresionar. Y es que con sus más de 10,400 metros cuadrados, racks de 5 ni-veles y un sistema tecnológico de pun-ta para la generación de frío ecológico, este CEDIS se convierte en el más gran-de de América Latina en su tipo, y uno de los más grandes del mundo. Pero, ¿qué representa para Danone liderar la cadena de fríos en México?

“Sin duda, este nuevo centro de distribución es producto del creci-miento que hemos tenido en México, dado los buenos resultados del ne-gocio”, comenta Gustavo Redondo Rodríguez, Director de Supply Chain

Por

Adri

ana

Hol

ohla

vsky


temperatura de 4 grados y moverse muy rápido cuando salen del alma-cén”. Atender estas dos circunstancias implica inversión, experiencia, cons-ciencia y mucha responsabilidad en el mantenimiento y cuidado del pro-ducto y los equipos; quizá por ello sea que muy poco se ha desarrollado este sector tanto en el ámbito de la logísti-ca mexicana como dentro del mismo ámbito industrial –tan solo tres o cua-tro compañías tienen una cadena de frío fuerte, sólida y con una cobertura amplia en el país. Pero además, desta-cando un interesante punto de análi-

de Danone. “Con este proyecto, ra-tificamos el compromiso de Danone de seguir inviertiendo en el mercado mexicano y favorecer el desarrollo de nuestros proveedores, colaboradores y la creación de nuevas fuentes de em-pleo que impulsen el progreso econó-mico de la comunidad y del país”.

Ciertamente, tal como lo señaló en entrevista su directivo, la logísti-ca y distribución de perecederos como los lácteos, en un país tan disperso, con una alta pulverización de los pun-tos de venta y con una complejidad muy particular por diferentes carac-

terísticas económicas, sociales y cul-turales, representa importantes retos y desafíos, además de aquéllos pro-pios de la complejidad que represen-ta el manejo y administración de ca-denas en frío.

“Tenemos que partir de entender que la principal complejidad de la ca-dena de frío es el manejo de algo que está vivo, y para mantenerlo en ese es-tado es necesario cuidar una tempera-tura estable, y es en ello en lo que radica la complejidad del negocio”, compar-te Redondo Rodríguez. “Nuestros pro-ductos tienen que mantenerse a una

Se podrían construir más de 18 estatuas de la Libertad con el acero utilizado para la edificación del CEDIS Danone.


sis del directivo, el mercado ha jugado un papel determinante en el desarro-llo y evolución de las cadenas de frío en México. Ciertamente, la cultura de consumo del mexicano ha tardado en apreciar el valor de la frescura de los alimentos, mientras que la cultura de consumo de países europeos o del mis-mo Estados Unidos ha demandado más tempranamente calidad en este senti-do. “Poco a poco, el mercado mexica-no ha ido evolucionando en conoci-miento y, por consiguiente, se ha ido haciendo más demandante; pero his-tóricamente no lo ha sido en la misma medida en que lo han sido otros merca-dos. Cada vez más, el mercado mexica-no va adquiriendo mayor consciencia de la importancia de que el producto llegue en condiciones de frescura idó-nea a su mesa”, agrega el directivo.

Sin duda, este aspecto cultural no

sólo ha jugado un papel determinan-te en la expansión de la cadena de frío en México, junto con la barrera que de entrada representa para muchos jugadores contar con los estándares requeridos para el cuidado y manejo de perecederos, sino también para la capacitación del personal operativo. Encontrar los perfiles adecuados para el manejo de un centro de distribu-ción como el de Danone no fue del todo sencillo.

“Nos tomó algún tiempo capaci-tar al personal, antes de iniciar opera-ciones”, comenta al respecto Redondo Rodríguez. “En realidad, el trabajo operativo requiere habilidades bási-cas, pero sí una importante cultura respecto al manejo de productos fres-cos, además de algo de noción admi-nistrativa para el manejo del sistema tecnológico que nos ayuda a contro-

lar la temperatura estable. No hay un perfil técnico específico, nosotros lo conformamos con capacitación; sin embargo, sí es muy importante intro-ducir al personal en esa cultura de dar valor y aprecio al producto fresco y en óptimas condiciones”; lo cual, sin duda, representa todo un reto.

No ha habido grandes avances en lo que respecta a la tecnología para este tipo de industria, es una tecnolo-gía muy estándar; tan solo se trata de un sistema de enfriamiento común, como el utilizado para enfriar un edi-ficio. Donde realmente está evolucio-nando es en materia de cuidados res-pecto al consumo de energía, para disminuir cada vez más su impacto negativo en el medio ambiente. En ese sentido, Danone ha invertido en los equipos más eficientes; los gases utilizados en este sistema son ecológi-

Reconocida como la mejor empresa para trabajar por Great Place to Work Institute y la revista Expansión en el 2005, Grupo Danone concentra su producción y distribución en dos sectores prioritarios, donde es líder del mercado nacional: Productos lácteos frescos -comercializando alrededor de 13 marcas- y aguas embotelladas con la marca Bonafont. Asimismo, Danone de México cuenta con varias campañas de responsabilidad social a fin de promover el desarrollo social y el bienestar de las familias mexicanas, tales como:

Construyamos sus sueños: Por más de trece años consecutivos, Danone de México ha apoyado a más de 1,200 niños con cáncer y ha donado más de 136 MDP para proporcionar tratamientos completos, en apoyo a la lucha contra el cáncer.

Copa de las Naciones Danone: En el 2010, el equipo infantil de México, los Tuzos de Pachuca, quienes representaron a México, jugaron la final en Sudáfrica contra 40 países de todos los continentes, y se coronaron campeones de este Mundial de Fútbol

Infantil que promueve una sana alimentación y una actividad física de manera regular.

Programa Margarita: Este proyecto busca beneficiar a 300 pequeños productores de leche de las zonas de Jalisco y Guanajuato, proporcionando capacitación constante para lograr una producción de leche de alta calidad, y así convertirlos de pequeños productores a pequeños empresarios de leche. Con esto Danone de México busca crear una relación a largo plazo, constante y equitativa con

los pequeños ganaderos de México, a través de esta estrategia sustentable de abasto de leche para una mejor calidad de vida.

Danonino, Mi Primera Plantita: Esta iniciativa busca crear una conciencia ecológica en los niños desde muy temprana edad, fomentar el interés en la naturaleza a través del sembrado de semillas, al tiempo que Danonino reforestará 1m2 de bosque mexicano, por cada código de barras que el consumidor introduzca en la página de Internet de dicho proyecto.

En buscA dEl Equilibrio

La puerta del Corredor Económico del Norte

Contacto:[email protected]

Tel. (667) 7 58 52 75 ext. 2916

www.sinaloaindustrial.com

Parque Industrial Mazatlán

Proyecto de Parque: 800 Hectáreas

Superficie Habilitada: 40 Hectáreas

El parque Industrial Mazatlán está ubicado estratégicamente sobre la carretera Federal #15 la cual se conecta con el Corredor Económico del Norte.

El Corredor Económico del Norte ubica a Mazatlán como la nueva puerta de entrada/salida al pacifico por la intercomunicación entre el Norte del País y el este de EUA con Asia.

Mazatlán y el Parque Industrial cuentan con una infraestructura de primer nivel:è Aeropuerto Internacionalè Puerto de altura è Conexión ferroviariaè Carretera federal # 15è Corredor Económico del Norte

Socio de:

Ubicación: Salida al sur de Mazatlán, km. 274 de la carretera federal México 15, en el entronque con la carretera al Aeropuerto Internacional de Mazatlán.

ESTE DE E.U

.

MONTERREY

MAZATLÁN

GOLFO DE

MÉXICO

CORREDOR ECONÓMICO DEL NORTE

ASIA

SUDA

MÉRICA

MÉXICO

COSTA

DE E.U

.


cos, con lo mejor disponible que hay en el mercado. A decir del directivo, la tendencia irá caminando cada vez más hacia cómo reducir el consumo de energía que se requiere para gene-rar el frío necesario, con tecnologías amigables con el medio ambiente. A la implementación de estas prácti-cas en el uso de esta tecnología es a lo que la industria llama Frío Ecológico. “En Danone somos muy cuidadosos de respetar la normatividad que so-bre cuidado ambiental haya, en cual-quiera de los países donde nos encon-tremos, y seguiremos propiciando el Frío Ecológico en todos nuestros pro-cesos”, agrega Gustavo Redondo.

El nuevo Centro de Distribución ha generado 200 empleos directos nuevos y 500 indirectos aproximada-mente, pero puede crecer a más del

doble, por lo que la inversión actual representa tan solo el 50% del poten-cial que tiene. En un par de años, la empresa considera que su operación pudiera crecer más del 20 por cien-to con respecto a los niveles que hoy maneja. El CEDIS está diseñado para

surtir más de 20 mil toneladas men-suales, con un esquema operativo de 24 x 7. También tiene la capacidad de embarcar más de 8,500,000 tarimas en un año. La comunidad beneficia-da en primera instancia es Abasolo, una comunidad ubicada a 30 minu-tos del centro de distribución, la cual se ha visto impactada positivamente tanto en lo social como en lo econó-mico con este centro.

“En Danone somos muy conscien-tes de la importancia de entender el impacto que como industria tenemos en la sociedad, tanto de forma direc-ta como indirecta; por esta razón, te-nemos proyectos de responsabilidad social muy sólidos, tratando de ser congruentes con la sociedad y los ne-gocios, y de hacer las cosas correctas para el desarrollo de nuestras comu-nidades”, agrega su director de Supply Chain. “Ahorita, por ejemplo, esta-mos desarrollando un proyecto jun-to con la Universidad Panamericana, para integrar a personas con capaci-dades diferentes en nuestro progra-ma productivo”. Y es que, regida bajo el compromiso de mantener unidos los objetivos económicos y sociales, Danone tiene varias campañas de Responsabilidad Social, por lo que ha recibido durante 8 años consecuti-vos el reconocimiento ESR (Empresa Socialmente Responsable) otorgado por el CEMEFI.

Ciertamente, Guanajuato es una región que trae un empuje muy fuer-te de inversiones, Procter & Gamble y Mazda, por ejemplo, acaban de anun-

El volumen de concreto utilizado para construir

el CEDIS Danone equivale a 6 veces el

volumen de una alberca olímpica.


ciar nuevos proyectos en la región; y es que por su ubicación geográfica y las facilidades que el gobierno ha dado a los inversionistas, la región atrae talento, fuentes de empleo e in-versiones. A decir de nuestro entrevis-tado, la región está respondiendo en materia de competitividad respecto a capital humano. Además, hay una tendencia muy clara en el estado a su-bir el nivel de los sueldos, lo cual re-presenta un incentivo más para el ca-pital humano regional, tanto técnico como profesionista. “Comparado con el Distrito Federal, tuvimos que pagar, en varias posiciones, del 15 al 20% adicional de sueldo, dadas las oportu-nidades que existen en la región. Esto tiene un impacto importante en el de-sarrollo social y económico de la co-munidad y de las familias, el cual nos beneficia como industria”.

Por otro lado, la ubicación geo-gráfica de Irapuato es indiscutible. Ciertamente el principal driver para poner en Irapuato el centro de distri-

bución fue la ubicación de la planta de Danone, la cual ahora está fren-te al CEDIS; pero aun cuando alinear su red de distribución a la produc-ción fue estratégico, estar en el cen-tro del Triángulo Dorado -Monterrey, Guadalajara y Puebla- para abastecer al país, lo fue aún más. Sin duda, el

principal reto en la distribución lo se-guirá presentando la zona noreste del país, dadas las condiciones de insegu-ridad que tiene en este momento, sin embargo, buscando vencer todos los desafíos, Danone seguirá caminan-do hacia mantener su liderazgo, con un enfoque centrado en sus clientes y aportando salud a través de sus pro-ductos , la esencia fundamental de su misión. “Vemos un mercado con mu-cho potencial, lo cual nos habla de un crecimiento fuerte. Mantendremos nuestro compromiso con la socie-dad y medio ambiente, entendiendo que son fundamentales para mante-ner nuestro negocio . A lo largo de 30 años hemos logrado un buen éxito en el mercado mexicano, invirtiendo, ge-nerando, creyendo y creando marcas vinculadas a sus necesidades, por lo que seguiremos trabajando para man-tener nuestra relevancia dentro de la categoría en la que participamos y aumentar nuestra participación en el mercado”, concluyó el directivo. n

Para la construcción

del CEDIS Danone se

utilizaron 15 mil 323

toneladas de concreto,

2 mil 118 toneladas

de asfalto y 2 mil 308

toneladas de acero.


pRojections

hinEs, el valor de la experiencia, la innovación y el compromiso

con sus 50 años de experiencia en desarrollo y

administración de inmuebles, Hines sigue creciendo y fortaleciendo

su incomparable reputación, dada

la distinción arquitectónica de sus edificios y el

valor que añade a los bienes raíces en todo

el mundo.

especIAl


Hines es líder en desarrollo de proyectos sustentables con más de 205 proyectos certifica-

dos bajo los estándares LEED® y más de 166 edificios designados en el pro-grama ENERGY STAR®

Con más de 51 millones de pies cuadrados desarrollados para el mer-cado industrial de Estados Unidos, Europa, Brasil y México, Hines se ha convertido en uno de los desarrolla-dores internacionales más sólidos del mundo, con oficinas en más de 100 ciudades. Dada su experiencia, su ca-pacitado personal, sus conocimientos en desarrollo y administración de in-muebles, así como su inquebrantable compromiso con la innovación y sus-tentabilidad, Hines sigue creciendo y añadiendo valor a los bienes raíces en todo el mundo.

Hines ha participado activamente en el mercado mexicano desde princi-pios de la década de los ochentas y es-tableció la oficina regional en México en 1994. Desde entonces, la empresa ha desarrollado con éxito proyectos indus-triales, residenciales, complejos de ofici-nas y centros comerciales en la Ciudad de México, Querétaro, Monterrey, Guadalajara, Aguascalientes, Irapuato, Mérida, San Luis Potosí y Tijuana,

además de convertirse en uno de los Administradores de propiedades más importantes de México.

Aplicando prácticas sustentables y tecnologías de punta, Hines ha de-mostrado que un enfoque sustenta-ble en los bienes raíces no sólo es un buen negocio, sino que eleva la ca-lidad de vida de las personas, por lo que éste se ha convertido en el úni-co camino hacia el futuro. Así lo ha proyectado a lo largo de su trayecto-ria, no sólo en Estados Unidos, sino también como miembro fundador del Consejo Alemán de la Construcción Sustentable y del Russian Green Building Council, además de ser un miembro activo en los programas de construcción verde de Brasil, India, Italia, España y Estados Unidos, en el programa BRE Environmental Assessment Method program en el Reino Unido y en el programa Haute Qualité Environmental de Francia. Prueba de este compromiso es el de-sarrollo del primer Edificio Industrial en Méx ico con Cer t i f icac ión LEED® (Leadership in Energy and Environmental Design), EcoLogistics 1, ubicado en San Luis Potosí.

En entrevista para Inbound Logistics México, Ricardo Serrano,


Entre los Cedis, parques y edificios industriales desarrollados por Hines en México, se destacan los siguientes:n Parque Industrial Tecnológico I, II y III, en Guadalajara.n Parque Industrial Querétaro, en Querétaro.n Parque Logístico, en San Luis Potosí.n ABB Campus, en San Luis Potosí.n BOS Group Building, en Irapuato. n Cooper-Standard Automotive (CSA), en Aguascalientes.n EcoLogistics 1, en San Luis Potosí.n CP (Ingredientes), Guadalajara.

Director de Hines México, nos permi-te conocer algo más sobre la visión de esta importante empresa, así como los planes y tendencias que dirigirán sus pasos en los próximos tiempos.

ILM (Inbound Logistics México): ¿Cuál ha sido el reto más difícil con el que Hines se ha enfrenta-do desde que empezó a construir en México?

RS (Ricardo Serrano): Durante su trayectoria en México, Hines ha te-nido que enfrentar todo tipo de re-tos, uno los principales ha sido traba-jar con personas de diferentes países y diferentes culturas, cumpliendo pro-gramas y presupuestos reducidos con la calidad y estándar Hines.

ILM: De todas las obras que Hines ha construido en México, ¿hay alguna que pueda consi-derarse la “Joya de la Corona”? ¿Cuál y por qué?

RS: Estamos orgullosos de todos los desarrollos que hemos realizado, pues en cada uno de ellos existen factores que han marcado nuestro estándar. Uno de los más representativos, por ser el primer desarrollo de oficinas de

Hines, por su ubicación y por la cali-dad del usuario, es el edificio corpo-rativo de Coca Cola. Así mismo, tuvi-mos el orgullo de desarrollar el primer edificio industrial con certificación LEED® en México –EcoLogistics 1, en San Luis Potosí- y varios parques industriales, entre los que destaca Parque Industrial Querétaro.

ILM: ¿Cuáles considera Hines que sean los retos de la construc-ción sustentable más inmediatos a nivel nacional?

RS: Los gobiernos deben generar in-centivos para promover los desarro-llos sustentables, homologar normas

y criterios, y buscar cooperación por parte del mercado, para que el concep-to “verde” deje de ser un plus y se con-vierta en un estándar.

ILM: ¿Cuál es la percepción de Hines respecto a la evolución del mercado mexicano, en lo que a sofisticación de la demanda se refiere?

RS: En cuanto al mercado industrial, la mayoría del producto A se encuen-tra ubicado en muy pocas plazas, fal-ta madurez en el mercado y deman-da local para justificar desarrollos de productos de buena calidad en plazas secundarias.


pRojections

En cuanto a oficinas, veremos con gusto y entusiasmo que gradualmen-te comienzan a surgir y consolidarse mercados de oficinas complementa-rios a los de la ciudad de México, aun-que igualmente falta, a nivel local y en las ciudades medianas, un mayor volumen de demanda que facilite el desarrollo de edificios clase A.

ILM: Además de reconocer la im-presionante trayectoria de Hines en 50 años, ¿cuál considera la empresa que sea su mayor ven-taja diferencial sobre su compe-tencia?

RS: Su enfoque en desarrollar pro-yectos con los más altos estándares de calidad, sustentables y rentables, manteniendo un alto porcentaje de retención de clientes, así como el gra-do de profesionalismo que ponemos en nuestras propuestas y proyectos de desarrollo para entregar en tiempo y en presupuesto. Adicionalmente, ad-ministrar propiedades con la perspec-tiva de dueño, buscando crecer el va-lor de los inmuebles administrados.

ILM: ¿Qué buscará Hines en el mercado mexicano en los próxi-mos años?

RS: Vamos a enfocar nuestros recursos en el desarrollo de proyectos corpora-tivos e industriales, principalmente desarrollos a la medida en diferentes

ciudades de la República Mexicana, con la intención de crecer la platafor-ma que Hines tiene hoy en México y continuar creciendo la plataforma de Administración de Propiedades, de la cual somos líderes en el mercado in-dustrial y de oficinas.

ILM: ¿Cuál será la tendencia a se-guir en lo que respecta a la cons-trucción de centros de distribu-ción o parques industriales en los próximos cinco años?

RS: Identificar ciudades que tengan demanda industrial para justificar un parque con calidad y estándar inter-nacional. Ser una alternativa para las empresas que requieran una construc-ción a la medida industrial o de ofici-nas en México.

Desarrollo de parques Industriales sustentables y flexibles que permitan el funcionamiento de empresas de di-ferentes giros, para atender la deman-da local y nacional.

Consideramos que conforme se vaya sofisticando el mercado, veremos formatos industriales complementa-rios al tradicional CEDIS, considera-mos que proyectos de cross dock y “Flex” podrán tener mayor demanda en algunas ciudades donde el costo de arrendamiento es cada vez más alto.

ILM: ¿Cuál será el próximo par-que industrial Hines a inaugu-rar en México?

RS: Estamos evaluando varias ubica-ciones, para el desarrollo de futuros parques y continuamos analizando nuevas oportunidades para desa-rrollar proyectos con el estándar de Hines en México.

ILM: Habiendo pulsado los mer-cados emergentes más importan-tes del mundo, ¿cuáles conside-ra Hines que sean las fortalezas comparativas del mercado mexi-cano respecto a aquéllos, y cuá-les las debilidades que habría de fortalecer?

RS: La fortaleza del mercado indus-trial mexicano es la cercanía con Estados Unidos y el incremento de demanda local; para contrarrestar sus debilidades es necesario llevar a cabo las reformas necesarias para incenti-var aún mas la inversión extranjera en México, así como mejorar los proce-sos de algunos gobiernos locales para la obtención de licencias y servicios, ya que muchas veces el tiempo de res-puesta no permite que el desarrollo se lleve a cabo, por estar fuera de los tiempos requeridos por los clientes.

para mayorEs informEs:[email protected] (55)5242 9548


pRojections

parque industrial millennium por su tercera etapa

parque Industrial Millennium en san luis potosí continúa siendo el escenario perfecto para la instalación de nuevas plantas trasnacionales en san luis potosí.

con objeto de continuar con el impulso al desarrollo industrial en San Luis Potosí, ARGO Grupo

Industrial comenzó a principios del 2011 el desarrollo de la Tercera Etapa de Parque Industrial Millennium.

Como respuesta a su compromiso de proveer un sitio adecuado para el desarrollo de nuevos proyectos en el ámbito industrial, Parque Industrial Millennium ha mantenido los están-dares óptimos de calidad en los servi-cios de urbanización e infraestructu-ra, bajo el cumplimiento de la Norma Mexicana de Parques Industriales NMx-R-046-SCFI-2005.

Ubicado estratégicamente a tan sólo 500 metros de la Carretera 57, dentro de la Zona Industrial del Potosí, rodeado por una gran varie-dad de empresas, servicio de Aduana Interior y Puerto Intermodal, Parque Industrial Millennium continúa sien-do el escenario perfecto para la insta-lación de nuevas plantas trasnaciona-les en San Luis Potosí.

Ejemplo de ello es la llegada de em-presas como McQuay, TI Automotive,

especIAl


Urbanization and infrastructure quality, guaranteed by the

Certification of the Standard Industrial Parks Mexican

NMX-R-046-2005.Industrial Buildings.

Leasing Options.Built to Suit Projects.

Av. C.F.E. No. 820, Parque Industrial Millenium, C.P.78395

San Luis Potosí, MéxicoTel. (+52-444) 8044100

www.argogrupoindustrial.com.mx

Contact: Ing. Gerardo Bocard Meraz

[email protected]. María José Pietra Santa,

[email protected]


Cummins y Teknia que sin duda, han confiado en las garantías que ofrece este parque para ubicar sus nuevas plantas, trayendo en consecuencia un impor-tante impulso al crecimiento industrial y económi-co del Estado.

McQuay, empresa de origen Japonés, dedicada a la producción de sistemas de refrigeración y equipos de aire acondicionado, a menos de dos años de su llega-da a Millennium, actualmente trabaja sobre su pro-yecto de expansión a corto plazo, motivado por la de-manda y el éxito de sus operaciones.

TI Automotive, en su primer año de operación, con una superficie mayor a los 7,000 m2 en su nave industrial, trabaja exitosamente en la producción de sistemas de tanques de combustible y proyecta la crea-ción de 180 empleos en pocos años.

Así mismo, la empresa Cummins, continuando su desarrollo, ha decidido instalar en los próximos me-ses su nueva planta dentro de las instalaciones de este parque industrial.

De esta manera, Parque Industrial Millennium continúa satisfaciendo las necesidades de cada uno de sus clientes, garantizando una óptima calidad en los servicios de urbanización e infraestructura.

La infraestructura básica con la que cuenta el par-que es:n Energía eléctrican Agua potable (Cuenta con pozo propio)n Drenajen Gas Naturaln Telecomunicacionesn Sistema de Red contra incendiosn Vialidades de concreton Alumbrado del circuito interiorn Espuela de ferrocarril

De acuerdo a su planeación, este parque indus-trial cuenta con 100.5 Ha de terreno divididas en tres etapas y aún cuenta con disponibilidad para la ins-talación de nuevos proyectos. Entre los servicios que ofrece destacan el diseño y la construcción de nue-vas naves industriales, proyectos Built to Suit, pro-yectos Turn Key, renta y/o venta de Naves Industriales de Inventario.

Cuenta con la presencia de destacadas empresas como: Go Global, TB Woods México, GKN Aerospace de México, Nobel Automotive, GEA Power Cooling, Grupo Olefinas, Merkle Korff Industries de México, Viscofan, Ejot ATF Fasteners de México, Contitech Vibration Control, Contitech Benecke Kaliko, Canada Power Products, Fedex Express, TI Automotive, Flexitech, Hussey Copper, Lorva, Magna-Cosma, McQuay, Teknia, Replas, Bellevue.

Es así como Parque Industrial Millennium sigue siendo el lugar WHERE YOU WANT TO GROW. n

pRojections

Ejercicios sencillos para mantener a su almacén en forma

EN BUENAFORMA

Por Merrill Douglas


Un almacén es un ensamble de partes que funcionan en con-junto para mantener el cuerpo

entero saludable y vivo. Las compa-ñías que operan almacenes usan mu-chas estrategias diferentes para man-tener a esas partes operando en forma óptima. Entre otros beneficios, las es-trategias dirigidas a ahorrar dinero aumentan la productividad, eliminan el desperdicio, mejoran el servicio, ga-

nan mayor flexibilidad y reducen las huellas de carbono.

Algunas personas sostienen que en un mundo ideal, los productos se moverían sin interrupción desde el fa-bricante hasta el cliente final. “La ca-dena de abastecimiento más eficiente no tendría ningún almacén en lo ab-soluto”, comenta Robert Martichenko, CEO de LeanCor, empresa de logísti-ca de terceros en Florencia, Kentucky.

Pero nada es ideal –al menos no la sincronización de la oferta del pro-ducto con la demanda del cliente. Esa es la razón por la que las empresas ne-cesitan almacenes –nodos donde el inventario espere mientras la deman-da coincida con la oferta.

¿Qué apariencia tiene un almacén optimizado? ¿Qué hace que su cora-zón lata y su sangre fluya? Echemos un vistazo al interior.

ALMACÉN

Ejercicios sencillos para mantener a su almacén en forma

Por Merrill Douglas

Un trabajador con experiencia instruyendo de manera in-dividual a un trabajador temporal es una práctica común en los almacenes de Kenco, sobre todo en septiembre.

Como el volumen de sus centros de distribución al-canza su nivel máximo antes de las vacaciones de invier-no, Kenco, un proveedor de logística tercero con sede en Chattanooga, Tennessee, contrata a muchos trabajadores temporales de septiembre a diciembre. En 2009, los inge-nieros de la compañía empezaron a investigar por qué mu-chos de los trabajadores temporales de una instalación re-nunciaban casi en cuanto empezaban a trabajar.

Se requieren alrededor de tres semanas para que los tra-bajadores nuevos sean casi tan productivos como los traba-jadores de largo plazo. "Si no llegan a la semana tres, nunca alcanzan ese nivel de rendimiento", asegura Nathan Been, director de ingeniería logística de Kenco Management Services. Así que el alto índice de rotación en la tempora-da pico representó un reto importante de productividad.

Un análisis de causa raíz ubicó el problema en el pro-grama de capacitación para los trabajadores temporales. Para enseñar a realizar un trabajo, un supervisor llevaba una docena de nuevos trabajadores a una habitación, les explicaba el proceso paso a paso y luego los enviaba a la planta a trabajar.

A los trabajadores temporales este método les pareció demasiado impersonal y pensaban que no podían obte-ner las respuestas cuando surgían las preguntas. "A pesar de que 300 personas estaban trabajando en la planta, los

trabajadores temporales se sentían aisla-dos y no querían acudir a nadie para pe-dir ayuda", añade Been. Frustrados, mu-chos trabajadores temporales se iban en busca de un trabajo en otro almacén, que

abundan en la mayoría de las ciudades donde Kenco opera. Así que Kenco implementó un programa piloto que re-

lacionaba a cada nuevo trabajador con un compañero ex-perimentado. Los mentores fueron elegidos por su entu-siasmo y habilidades interpersonales.

El entrenamiento personal produce mejores resulta-dos que el método tradicional. "La disminución de la rota-ción minimizó completamente la inversión inicial", añade Been. La rotación mejoró del 29 por ciento en 2009, an-tes de que Kenco implementara el cambio, al 11 por cien-to en 2010.

En la misma instalación, Kenco llevó a cabo una serie de eventos Kaizen -ejercicios lean en que los trabajadores colaboran para mejorar ciertos procesos de almacén. No es posible separar por completo los efectos del nuevo régimen de entrenamiento de los efectos de los eventos Kaizen. Sin embargo, la productividad de la temporada alta mejoró, y la baja rotación fue un factor importante.

En 2009, el almacén manejaba de 26 a 27 unidades de producto por hora hombre en la temporada alta. En 2010, manejaba entre 36 y 43, y las discrepancias de envío se re-dujeron a la mitad.

El programa demostró tener tanto éxito que ahora Kenco está implementando la estrategia de entrenamien-to personal en sus otros almacenes.

ENTRENADORES PERSONALES


é ANTEs

ê DEsPuÉs

Una instalación de kenco antes y después de un evento kaizen. Los

eventos kaizen, en combinación con el entrenamiento personalizado

para los trabajadores temporales, aumentaron la productividad y

redujeron la rotación de personal.

FORTALEZCA LOS MÚSCULOS, PERMANEZCA ESBELTO Lifetime Brands utiliza los datos obtenidos de su sistema de administración de al-macenes (WMS) RedPrairie y su sistema de planificación de recursos empresariales para mantener las operaciones de su Cedis en sintonía con las necesidades empresa-riales en constante cambio. La compañía comercializa utensilios para cocina y otros productos para el hogar bajo nombres tales como Farberware, Mikasa y Cuisinart.

En 2006, Lifetime Brands añadió 150,000 pies cuadrados a su principal CD de la Costa Este en Robbinsville, Nueva Jersey, elevando ahí la capacidad total a 700,000 metros cuadrados. El equipo que implementó en el nuevo espacio incluía estanterías para pasillos muy estrechos (VNA), un sistema de clasificación y dos kilómetros de bandas transportadoras.

"Teníamos que añadir este músculo para dar cabida a los cambios del negocio, incluyendo la adición de las ventas directas al cliente", comenta Craig Phillips, vi-cepresidente ejecutivo de distribución de Lifetime Brands.

La creación de almacenamiento para apoyar una recolecta eficiente es fun-damental para el diseño del nuevo espacio. "No queríamos que los trabajadores recorrieran la longitud del edificio para mover el producto, si no era necesario", agrega Phillips.

Una estrategia que minimiza el trabajo en el Cedis es pick-to-belt, en el que un trabajador recoge un producto -ya sea una caja de cartón, una bolsa o un cajón completo- y lo coloca inmediatamente en una banda transportadora. "Esa banda transportadora lleva el producto lejos y, junto con el software, clasifica el produc-to según los pedidos", explica Phillips. En otros casos, un trabajador puede esco-ger un pallet completo de un área de almacenamiento a granel y llevarlo directa-mente a un muelle de carga.

El equipo de almacenamiento del Cedis incluye racks sencillos que miden sie-te pallets de altura, así como racks push-back que almacenan pallets de doble, tri-ple o cuádruple profundidad. "Los racks mejoran sustancialmente la capacidad de almacenamiento", añade Phillips.

Las carretillas con torreta guiadas por cables permiten a los trabajadores sor-tear pasillos estrechos sin dirección, mientras suben y bajan entre los niveles de almacenamiento para recoger o guardar productos. Los trabajadores reciben ins-trucciones de computadoras montadas en los vehículos conectadas al WMS.

Desde que Lifetime Brands cambió de un WMS propietario al sistema RedPrairie, ha ganado una mejor visibilidad de sus operaciones. Los datos del sistema ayudan a la compañía a hacer un seguimiento de empresas y los cambios en el flujo del producto, de manera que puede ajustar sus estrategias de manejo de materiales. "Se necesita identificar el problema, y evaluarlo cuando se reúnen los datos, para poder planificar y mejorar", asegura Phillips.

Juntos, el software, el diseño del CD y los sistemas de manejo de materiales han ayudado a la instalación de Nueva Jersey a reducir el costo de distribución como un porcentaje de las ventas netas del producto que sale del edificio, agrega Phillips.

Lifetime Brands está en busca de beneficios similares en su nuevo Centro de distribución de 750,000 pies cuadrados en Fontana, California. La instalación ma-neja una gama de productos diferente que el Cedis de Nueva Jersey. Pero sí usa al-macenamiento VNA, junto con racks de pallets estándar. Y, al igual que el Cedis de Robbinsville, utiliza carretillas con torreta guiadas por cables.

Allí, al igual que en Nueva Jersey, los datos son cruciales para obtener el di-seño correcto. "Para lograr coherencia y precisión, se necesita poder medir", con-cluye Phillips.

Cada cosa en su lugar

La distribución de un almacén opti-mizado varía mucho, dependiendo de la actividad desarrollada en el interior. Un almacén aprovecha mejor el espa-cio disponible cuando los administradores entienden verdaderamente su funciona-miento, comenta Geoff Sisko, consultor senior de Jack Kuchta LLC, una consultoría de la cadena de abastecimiento, con sede en Oakland, Nueva Jersey.

"Los gerentes efectivos hacen buen uso de los indicadores clave de la productivi-dad y mantienen datos exactos sobre lo que se almacena y se mueve. Ellos prestan atención", advierte.

Para optimizar una operación de recolec-ción, por ejemplo, es importante entender "el movimiento cúbico" -no sólo con qué rapidez se mueve la mercancía por el almacén, sino qué volúmenes físicos se mueven.

Un consignador que entiende el movi-miento cúbico almacenará la mercancía que se mueve más rápido y más cerca de los puntos de consolidación, y además, en los módulos correctos. "Un artículo que se mueve muy rápido, pero físicamente pequeño puede ubicarse en un cajón o en una caja en un estante", prosigue Sisko. "Sin embargo, un artículo que se mueve rápido, con un gran volumen cúbico, podrían permanecer en un rack de flujo, en la estantería o en un lugar de pallets."

Los consignadores deben conocer la lon-gitud, anchura y altura de los artículos que almacenan, junto con su velocidad, reco-mienda Sisko. Y deben revisar los datos con regularidad, de modo que se ente-ren cuando los productos pasan de ser artículos de movimiento rápido a lento, o viceversa, y deben reasignarse. "Algunas instalaciones asignan la mercancía en cada temporada, mientras que otras la reasignan según la demanda del mercado sube y baja para ciertos productos", concluye.

Entender el movimiento cúbico tam-bién ayuda a un almacén para determinar qué soluciones de estanterías debe usar. Asimismo, los datos correctos ayudan a determinar dónde los pasillos deben ser estrechos o anchos, y cómo aprovechar las bandas transportadoras y otros mecanismos de automatización.



MANTENERSE FLEXIBLE Imagine el interior de un almacén típico y probablemente verá un mon-tón de superficies duras: estanterías metálicas, contenedores de plástico, pisos de concreto. Esa imagen es un poco diferente en Aurora, Colorado, donde una instalación operada por los Centros de Distribución Acme

cuenta con cortinas de tela azul que sirven como paredes interiores móviles. Acme, un 3PL que ofrece una amplia gama de servicios de logística, alma-

cenamiento, transporte y surtido, presta sus servicios a más de 400 clientes en 18 mercados verticales. Opera centros de distribución en las áreas metropoli-tanas de Denver, Chicago, Dallas y Harrisburg, Pensilvania. La instalación de Colorado es la más grande, con un poco menos de un millón de pies cuadra-dos de espacio.

Acme enfrentó un reto en esa instalación debido a que varios de los clien-tes que atendía en la instalación necesitaban almacenar productos que despi-den olores. "Los productos de otros clientes no se podían almacenar cerca de ellos por una posible contaminación", dice Doug Sampson, vicepresidente eje-cutivo de Acme. "No podíamos utilizar el espacio disponible en el edificio en-teramente sin afectar la calidad de nuestro servicio, y eso era algo con lo que no podíamos transigir."

Los directivos de Acme consideraron erigir paredes permanentes para se-parar los productos olorosos del resto. Pero esto dejaba muy poca flexibilidad a Acme para reconfigurar el almacén cuando las necesidades de los clientes cam-biaran otra vez.

La solución que Acme eligió en su lugar fue un sistema de paredes de tela de Zoneworks, empresa con sede en Milwaukee. Zoneworks comercializa estos sistemas para contener la temperatura, el polvo y el humo, así como los olores. También se usan para mitigar el ruido, dar privacidad y crear áreas de almace-namiento temporales. Acme instaló su primer unidad de Zoneworks en octu-bre de 2009 y añadió una segunda en octubre de 2010.

Las cortinas tienen la ventaja de dar movilidad. “Se requiere poco traba-jo para moverlas, desde luego, pero se pueden manipular para ampliar o redu-cir el espacio.”

Junto con las paredes de tela, Acme ha instalado una unidad en el techo que bombea aire fresco hacia las áreas que desea proteger, presurizando la sala para evitar que los olores entren.

Las paredes de tela ayudaron a Acme a hacer un uso más eficiente del espa-cio disponible en el almacén. "Hemos mejorado los ingresos por metro cuadra-do al poder utilizar estas áreas, mientras que antes ni siquiera pensábamos en contar con esta capacidad", concluye Sampson.

Monitorear y medir Una cosa que encontrará en un alma-

cén LeanCor es una abundancia de pantallas visuales. LeanCor, un 3PL con sede en Florencia, Kentucky, está profun-damente impregnado de los principios lean, y el manejo visual es la clave de su operación esbelta.

Las pantallas visuales pueden tomar varias formas: monitores de computa-dora, pizarrones blancos, proyecciones de diapositivas de PowerPoint. Pero todas están diseñadas para el mismo propósito: mantener a los trabajadores y los super-visores informados sobre qué tanto están cumpliendo con el plan de trabajo.

"Los trabajadores necesitan saber la puntuación del juego", sostiene Robert Martichenko, director general de LeanCor. Y los supervisores de almacén deben ser capaces de controlar el buen desempeño de sus equipos a lo largo del día.

Usando aportaciones de múltiples fuentes, que a menudo incluyen un sistema de administración de almace-nes, los administradores de un almacén esbelto hacen un seguimiento de las ope-raciones en toda la instalación. “Ellos preguntan, ¿Estamos surtiendo los pedidos a tiempo? ¿Estamos donde espe-rábamos estar a las 10 a.m.?”, explica Martichenko.

La meta es tener en mente el plan del día, vigilar el desempeño conforme a dicho plan y luego cerrar las brechas que surgen. Los miembros de los grupos de trabajo se remiten a los indicado-res publicados en las pantallas visuales, tanto como los fans revisan la puntuación en un evento deportivo. La pantalla se actualiza con regularidad.

Nathan Been, director de ingeniería logística de Kenco Management Services, está de acuerdo en que la gestión visual es crucial. "Hemos creado las juntas takt (un tipo particular de pantalla de gestión visual) en cada cadena de valor", añade.

Las juntas ayudan a los empleados a mantener su trabajo dentro del objetivo. "En lugar de esperar hasta el final del día para saber cómo lo están haciendo, siguen la pista cada hora", señala Been.

Un supervisor visita el lugar cada hora para comprobar la "puntuación" en el pizarrón. "Los socios obtienen retroa-limentación en tiempo real sobre su desempeño", comenta Been.

Las paredes industriales de cortina

vinílica se diseñan a medida para separar

espacios de forma rápida y económica.


En Ben E. Keith, un distribuidor de servicios de alimentos de amplia co-bertura con sede en Fort Worth, Texas, la anatomía de almacén inclu-ye un sistema que está unido a una pieza clave de la anatomía humana: la parte inferior del brazo.

Los empleados que recogen el pro-ducto en los siete almacenes de la com-pañía reciben instrucciones de compu-tadoras portátiles Motorola que llevan en sus muñecas. Los trabajadores tam-bién usan un escáner de códigos de ba-rras adjunto, que se usa en un dedo, para escanear los productos a medida que los recogen. El paquete de software Selector Pro, de Systems Applications Engineering Inc., con sede en Houston, ofrece esta aplicación.

Ben E. Keith sirve a clientes en Texas, Louisiana, Nuevo México, Oklahoma y partes de Arkansas, Tennessee, Missouri y Colorado. Hace unos cinco años, la compañía quería aumentar la precisión de recolección y comenzó a buscar una solución para reemplazar su sistema de recolección basado en papel.

"El objetivo era reducir el costo de los rendimientos y aumentar la cali-dad para los clientes", expone Michael January, director de mejora de proce-sos de Ben E. Keith. Cualquier pedido que se recoge incorrectamente tiene un costo, porque los empleados deben invertir más tiempo en volver a abas-tecer y recolectar.

El sistema basado en papel confia-ba en que trabajadores leyeran la des-cripción de cada ranura y de cada caja para localizar los artículos que iban a recoger. Aunque la compañía entrenó a los recolectores exhaustivamente, “era inevitable que cometieran erro-

res", explica January. Los directivos de la compañía eva-

luaron sistemas que utilizan escáneres de códigos de barras para capturar los datos y sistemas que se basan en la en-trada de voz. Optaron por un sistema basado en escáner porque éste ayuda-ría a Ben E. Keith a rastrear sus pro-ductos en el futuro, y con ello la com-pañía podría cumplir con las nuevas regulaciones del gobierno que se avis-taban en el horizonte.

Ben E. Keith pasó cerca de siete me-ses en la implementación del nuevo sis-tema en todos sus almacenes. Aprender a utilizar la nueva tecnología tomó a los empleados entre 10 y 15 minutos, asegura January. Hubo un leve descen-so en la productividad mientras los tra-bajadores se acostumbraban al nuevo procedimiento, pero se levantó con gran velocidad, y en algunos casos la

productividad mejoró, agrega. La principal diferencia en la actua-

lidad es que los trabajadores no nece-sitan leer las descripciones de las cajas para encontrar lo que quieren recoger. "Si escanean una caja y la computa-dora emite un sonido correctamen-te, la etiqueta se imprime”, prosigue January. "Entonces, los trabajadores jalan la etiqueta, la marcan, la ponen en el pallet, y se van."

Ben E. Keith esperaba ver un ren-dimiento sobre su inversión en 12 me-ses al reducir el índice de errores de recolección de la compañía de uno en 1,500 a uno de cada 6,000. La solución superó las expectativas.

"Al final, llegamos a un índice de uno en 12,000 y, en ocasiones, el índi-ce disminuyó hasta uno en 16,000," ase-gura January. "Nuestro rendimiento so-bre la inversión se redujo a la mitad."

PODER EN LA MUÑECA

Cuando se trata de utilizar escáneres

para ayudar a mejorar la productividad y la calidad, y reducir los

gastos de mano de obra, todo está en las muñecas.


seguridad, reducción del consumo energético y del mantenimiento de la red eléctrica, monitoreo y reportes para toma de decisión ejecutiva, confort, bienestar y salud. hoy, la tecnológia en iluminación instala soluciones profesionales que responden a las preocupaciones actuales de la industria y de su entorno, buscando incrementar la seguridad, generar ahorros, cuidar al medioambiente y mejorar el confort del usuario.

"El diseño de la luminaria Centaurus-sYLuMIs es la respuesta a una problemática mayor del sector industrial en cuestión de gasto eléctrico, como lo es generar ahorros en los gastos fijos, asegurando un retorno de inversión corto y teniendo un monitoreo que garantice una eficiencia mayor", comenta Jacques Maurin, CEo de la empresa francesa.

una excelente solución es la integración de una instalación luminotécnica con LED de potencia. he aquí algunas características específicas de los LED, solución idónea para el entorno industrial:

AHORROuna instalación LED, por ser de bajo consumo, puede generar ahorros hasta más del 70% del gasto eléctrico mensual. Además, integrada a una plataforma de automatización, la instalación LED puede generar ahorros todavía más fuertes, llegando hasta un 90%.

Los costos y tiempos de instalación son menores a cualquier otra instalación industrial tradicional. Por ejemplo: el bajo consumo eléctrico de los LED necesita una alimentación electrónica de baja potencia lo que genera una reducción tanto del volumen como de la capacidad eléctrica de la subestación, por consecuencia, se usa un calibre mucho mas delgado para todo el cableado de la instalación, así como canaletas más ligeras y menos voluminosas, en general, se requiere menos luminarias LED para producir una mejor calidad de iluminación.

AUTOMATIZACIÓN Y MONITOREOEl análisis de ahorros potenciales, mediante una asesoría energética, permite definir estrategias de ahorros precisas. La plataforma de automatización de la red eléctrica puede integrar la climatización, el control de accesos, el CCTv, diversos sensores de incendios, alarmas, presencia, etc., genera datos fundamentales para una toma de decisión efectiva asegurando una explotación óptima de la actividad.

VIDA ÚTILLas luminarias LED de calidad (es fundamental poner una atención especial en la térmica, electrónica, mecánica y óptica cuando se analiza una solución luminotécnica con LED de potencia) tienen una vida útil entre 70 000 hrs. hasta 100 000 hrs. según los modelos (equivalente a más de 9 años, encendido 24/24hrs). La vida útil de la luminaria empieza a bajar cuando, después de estas horas de uso, el flujo luminoso llega a dar un 70% de su capacidad total. sin embargo, la vida útil larga de estas luminarias permite reducir por casi completo el costo del mantenimiento.

La tecnología LED debería estar presente en todos los proyectos en los cuales tienen una estrategia precisa acerca del retorno sobre la inversión, una implicación real en el cuidado del medioambiente y una necesidad de obtener datos inteligentes para reducir de manera contundente y segura su huella energética.

Con el propósito de apoyar los proyectos luminotécnicos, la empresa francesa sYLuMIs diseña soluciones financieras a la medida de los proyectos y así encontrar la manera de realizarlos.

RESUMEN DE DATOS IMPORTANTES* El LED es un componente electrónico, completamente controlable

que participa directamente en la reducción del costo eléctrico.* Es una tecnología de muy bajo consumo eléctrico.* son luminarias que producen la mejor calidad de luz.* Es una solución que genera un mantenimiento casi ausente y que

tiene una vida útil al 100% de su capacidad luminosa, hasta por más de 80 000 hrs.

* Es una tecnología nativa que puede integrar cualquier tipo de sensores.

* Es una iluminación que no calienta su entorno. * Es 100% compatible con plataformas de automatización y

monitoreo.

SITUACIÓN DE UNA INSTALACIÓN ELÉCTRICA INDUSTRIAL "CLÁSICA"Las luminarias de baja eficiencia energética proveen baja calidad de iluminación; tienen un vida útil corta o muy corta; generan un gasto constante en mantenimientos diversos; proveen una “iluminación a ciegas”, debido a la ausencia de automatización y monitoreo; y representan un alto costo eléctrico.

SITUACIÓN DE UNA INSTALACIÓN ELÉCTRICA INDUSTRIAL CON LED DE POTENCIALas luminarias LED CENTAuRus son de alta eficiencia eléctrica, proveen una alta calidad de iluminación; tienen una vida útil de hasta 100 000 hrs.; generan un gasto casi nulo en mantenimiento; proveen una iluminación inteligente gracias a la compatibilidad y la integración en una plataforma de automatización y monitoreo; y representan un bajo costo eléctrico.

CARACTERÍSTICAS DE LA CENTAURUS-SYLUMISversión CENTAuRus 50 W. Blanco Cálido > 3000 k > 3600 Lumenes. Blanco Neutro > 4000 k > 4000 Lumenes. Blanco Frío > 5600 k > 5100 Lumenes.versión CENTAuRus 63 W. Blanco Cálido > 3000 k > 4400 Lumenes. Blanco Neutro > 4000 k > 4900 Lumenes. Blanco Frío > 5600 k > 6175 Lumenes.

* Cada versión tiene 3 opciones de ángulos de óptica : 30 - 60 - 110 grados

* Alimentación de 230 v AC.* Índice de Protección IP 30 (la próxima versión por salir será con un

IP 44).* Integración del Air Cooling system asegurando un funcionamiento

óptimo de los LED, gracias a un flujo de aire permanente.* seguridad térmica automática para una mejor protección del LED.* Peso: menos de 2kg

Para mayor información:Jean-Christophe [email protected]

La Centaurus-SYLUMIS Do the Green Thing!


A medida que busque pistas para opti-mizar su almacén mientras camina por él, no se olvide de mirar hacia arriba. La instalación de un sistema de ilumi-nación de bajo consumo en un alma-cén puede ahorrar una buena cantidad de dinero y ayudar a reducir la huella de carbono de una empresa.

Un almacén que reemplaza las lu-ces existentes con un sistema de ilu-minación inteligente puede reducir el consumo energético hasta en un 90 por ciento, de acuerdo con Mike Feinstein, vicepresidente de ventas y marketing de Digital Lumens.

"Dos elementos del sistema per-miten esos ahorros de energía", ex-

EJERCICIO LIGERO

plica Feinstein. En primer lugar, los sistemas Led usan diodos emisores de luz, que son fuentes de iluminación muy eficientes. Las lámparas de des-carga de alta intensidad instaladas en muchos almacenes hoy en día consu-men alrededor de 460 watts. "El sis-tema de iluminación Led, como el de Digital Lumens utiliza alrededor de 160 watts para la misma cantidad de luz útil", observa.

La inteligencia que dirige el siste-ma de Led produce un ahorro adicio-nal. Los sensores incorporados en el sistema rastrean si hay personas pre-sentes en diferentes espacios dentro del almacén. Cuando los trabajadores

entran y salen, el sis-tema enciende o apa-ga las luces, o los hace más brillantes o tenues.

"En general, la ma-yoría de las luces es-tán apagadas el 70 por ciento del tiempo", dice Feinstein. Eso reduce el consumo energético por otros dos tercios, aunado a los ahorros de la tecnología Led.

La capacidad para atenuar e intensificar las luces es otra venta-

ja. "Los operadores de carretillas ele-vadoras no se sienten cómodos, por ejemplo, si están buscando en un es-pacio completamente oscuro", asegura

Feinstein. En lugar de programar el sis-tema para apagar las luces por comple-to cuando no hay nadie, una empre-sa puede optar por atenuar las luces, y luego encenderlas completamente en cuanto alguien entre.

Además de los beneficios econó-micos, el sistema de iluminación in-teligente genera informes basados en datos que recoge mientras está en operación. "Los administradores pue-den analizar los patrones de ocupa-ción del almacén, o de salas o pasillos particulares", afirma Feinstein. El sis-tema también puede informar sobre el uso de energía durante períodos se-leccionados e identificar las horas de mayor actividad.

Los administradores además pue-den utilizar la información para recon-figurar el sistema con el fin de produ-cir aún más ahorros de energía. Estos datos también podrían ayudar al alma-cén a calificar para los incentivos que las compañías eléctricas ofrecen a sus clientes por reducir el consumo ener-gético, agrega Feinstein.

Enfriamiento: Estos son sólo una muestra de los sistemas y partes que puede encontrar en un almacén salu-dable optimizado. Al igual que cual-quier organismo, un almacén es un conjunto de partes interdependien-tes. Se requiere la combinación co-rrecta, y el tipo de atención correcto, para mantener a todo el sistema en buena forma y en funcionamiento. n

Enfriamiento Estos son sólo una muestra de los sistemas y partes que puede encontrar en un almacén optimizado saludable. Al igual que cualquier organismo, un almacén es un conjunto de partes interdependientes. Se requiere la combinación correcta, y el tipo de atención correcto, para mantener a todo el sistema en buena forma y en funcionamiento.

ObSERVE LA DiFEREnCiA. En este almacén de Americold, la nave izquierda se ilumina con las viejas luces amarillas de la planta, mientras que la nave de la derecha utiliza sistemas Led.

El sistema de iluminación inteligente de Digital Lumens

puede reducir el consumo energético hasta en un

90 por ciento.


Nuevo proyecto millonario abre con broche de oro poderosa fusión

AMB-prologis construyen laredo

Intermodal terminal & Industrial park en el

estado de México.

tras la reciente fusión AMB Property Corporation-ProLogis,

anunciada el pasado 6 de junio por su director Luis Gutiérrez, se presentó el nuevo proyecto de éste -ahora el de-sarrollador de infraestructura indus-trial más grande del mundo. El deno-minado "Ladero Intermodal Terminal & Industrial Park", ubicado en el esta-do de México, será objeto de una in-versión de 88 millones de dólares, de los cuales 14 ya se hicieron efectivos en la primera fase, consistente en la terminal intermodal, misma que ya opera en un terreno de 10 hectáreas iniciales, previendo 40 para su etapa final y un movimiento de hasta 100 mil contenedores al año.

El proyecto de largo plazo, que ser-virá para mover carga contenerizada y ferroviaria para el Valle de México, em-

millones de dólares que juntas poseen en inversiones, sobretodo de parques industriales orientados a centros de dis-tribución y logística. En sus reservas te-rritoriales planean seguir desarrollando inmuebles, como las dos naves indus-triales proyectadas para las ciudades de Guadalajara y Monterrey, además de tres proyectos adicionales previstos para fin de año, los cuales en conjunto representarán una inversión de 70 mi-llones de dólares adicionales. Esta nue-va empresa, también cuenta con una franquicia de capital privado con un valor de 25 mil millones de dólares, de acuerdo a lo declarado por su director. Desde el 3 de junio pasado, esta pode-rosa corporación, producto de la fusión antes mencionada, cotiza en la Bolsa de Nueva York bajo las siglas PLD.

Moghadam, CEO de AMB, y Rakowich, CEO de ProLogis, segui-rán dirigiendo el destino de la empre-sa hasta el 31 de diciembre de 2012, tiempo en el que Rakowich se reti-rará, quedando Moghadam al fren-te como único CEO. Hasta entonces, Moghadam se enfocará en dar estruc-tura a la visión, estrategias y desti-no financiero de la franquicia, mien-tras que Rakowich se enfocará en las operaciones, sobretodo aquéllas rela-cionadas con la integración de am-bas empresas y la optimización de la nueva sinergia. Adicionalmente, Moghadam presidirá el Consejo y Rakowich el Comité Ejecutivo. Las ofi-cinas corporativas estarán basadas en San Francisco, mientras que las ofici-nas operativas en Denver. n

pezará este mismo año su segunda eta-pa, consistente en el parque industrial, el cual será objeto de los 74 millones de dólares restantes. Este parque contará con un patio de 10 hectáreas y naves industriales que en conjunto sumarán 120 mil metros cuadrados.

La f usión A MB P roper t y Corporation-ProLogis constituye la más grande del sector, ante los 45 mil

businesscontextnoTiCiAS EMPrESAriALES DE MéxiCo por redacción inbound Logistics México

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businesscontextnoTiCiAS EMPrESAriALES DE MéxiCo

Carlos Lozano, Director General de iT Soluciones

IT Soluciones, ahora principal socio estratégico de Microsoft Latinoamérica

iT Soluciones, empresa en implementación de Soluciones Integrales de Negocios (ERP) y Tecnologías de Información, informó que se

convirtió en el principal socio estratégico de negocios para Microsoft en Latinoamérica, al firmar el acuerdo definitivo con el cual absorbe las operaciones relacionadas con la línea de productos de Microsoft Dynamics NAV de Columbus IT México / AlfaPeople México.

El objetivo de esta adquisición de IT Soluciones, Gold Certified Partner de Microsoft Dynamics, es fortalecer aún más su posicionamiento como el socio con más experiencia en Latinoamérica en las soluciones em-presariales de Microsoft, manteniéndose con la mayor base instalada de usuarios del sistema Microsoft Dynamics NAV y el mayor número de recursos certificados. Con esta adquisición se agrega la solución para la industria de procesadoras de alimentos al actual portafolio de aplica-ciones para los sectores de la construcción, moda, retail y automotriz.

“IT Soluciones refuerza su posicionamiento como líder en la plata-forma Microsoft Dynamics NAV al aportar a su gran base instalada de usuarios de este sistema la certeza de que la inversión en esta platafor-ma seguirá respaldada y con ello sustentar el crecimiento y las opera-ciones de sus negocios a futuro. Los clientes actuales y futuros seguirán como siempre recibiendo los mejores servicios y productos de parte de IT Soluciones”, declaró Carlos Lozano, director general de IT Soluciones.

IT Soluciones ha expandido su presencia en el continente americano con la apertura de oficinas en Chile, Perú y Estados Unidos de América. Actualmente se evalúan otras áreas de expansión geográfica las cuales se buscará concretar antes de finales del 2011.

“Ha sido muy atractiva esta transacción, pues se están adquiriendo clientes que en su mayoría manejan una aplicación vertical del sector de alimentos, lo cual va de la mano con nuestra filosofía de negocio para ofrecer soluciones focalizadas”, destacó por su parte Juan Narváez, director Ejecutivo de IT Soluciones.

“IT Soluciones es un muy buen ejemplo de canal fuerte en Latinoamérica que tiene experiencia en mercados verticales y da más valor a los clientes. Han obtenido un crecimiento muy grande y una his-toria de veinte años en la cual han acumulado una vasta experiencia en el ciclo de la tecnología ERP (Planeación de los Recursos Empresariales). Además de realizar el proceso de venta, y la implementación de algu-nos de los más grandes proyectos de Microsoft en Latinoamérica, entre otros, han logrado llevar una muy buena relación con los clientes, lo cual se refleja al ser uno de los socios con el mayor grado de renovacio-nes anuales de licencias con sus clientes, lo cual no es algo fácil”, opi-nó Daniel Peña, director de Microsoft Dynamics Latam.

Fuente: CAR&LotisticsPR


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UPS y Merck expanden acuerdo de distribución

uPS y Merck, conocida como MSD fuera de los Estados Unidos y

Canadá, anunciaron que las compa-ñías han ampliado de manera signi-ficativa su acuerdo actual de distri-bución y logística al incluir aspectos de la cadena de suministro global de Merck alrededor del mundo. UPS ac-tualmente administra la distribución, almacenamiento y transportación de medicinas y vacunas de Merck en Norteamérica.

La colaboración de UPS y Merck empezó en el 2003 con servicios de transportación y paquetería en los Estados Unidos. Este convenio creció al incluir servicios de distribución, al-macenamiento y diferentes formas de transportación en Norteamérica. UPS ahora proveerá estos servicios en mer-cados de Asia y Latinoamérica, inclu-yendo los mercados emergentes de China y Brasil. UPS también está pro-porcionando servicios de transporta-ción en Europa.

En China y Brasil ya existen solu-ciones innovadoras para conocer me-jor las necesidades de los clientes en donde UPS está estableciendo un cen-tro de distribución para dar soporte a la manufactura y soluciones de paque-tería de Merck, para favorecer una en-trega rápida de los productos de Merck en estos mercados. En ciertos merca-dos como Estados Unidos y Canadá, UPS está administrando operaciones de almacenamiento para los produc-tos de Merck que requieren controles estrictos de temperatura y medio am-biente, incluyendo vacunas y produc-tos farmacéuticos especializados.

Merck espera alcanzar costos efi-cientes a largo plazo, esto como resul-tado de la expansión del contrato con UPS. Detalles financieros de este acuer-do no son revelados. Merck mantiene acuerdos de distribución con otros proveedores de logística y paquetería.

Fuente: Edelman

Prevén crecimiento en las empresas de consumo

Las empresas del sector de consumo de todo el mundo revelan una sorprenden-te capacidad de recuperación y se muestran optimistas sobre las perspectivas

de crecimiento en 2011, aun en medio de una permanente volatilidad del merca-do y los cambios en las tendencias demográficas, revela la encuesta Perspectivas de los Directores de Finanzas: Encuesta global de ejecutivos de mercados de con-sumo de KPMG International, red global de firmas que provee servicios profesio-nales de Auditoría, Impuestos y Asesoría.

Miguel León, Socio de Auditoría líder de Mercados de Consumo de KPMG en México, comentó: “El éxito para las empresas de consumo que han sorteado la recesión dependerá de su capacidad para mantener su eficiencia en costos y for-talecer su cadena de suministro, así como también de crear productos innova-dores y modelos de negocio para hacer crecer sus operaciones”.

El 75% de los directores de finanzas del sector consumo, encuestados a nivel mundial, espera que el gasto de los consumidores vaya al alza en 2011 en compa-ración con 2010, principalmente en mercados emergentes como América Latina, Asia Pacífico e India, por ser regiones fuertes en materia de crecimiento y por el incremento en la base de consumidores gracias a una creciente clase media, brin-dando un impacto positivo en sus negocios.

“Las tendencias del consumidor en América del Norte y Europa apuntan ha-cia un enfoque más fuerte del consumidor en torno a los ahorros, reflejando un menor consumo de artículos de lujo, mayor interés en seguridad, salud y soste-nibilidad alimentaria. En el caso de México, éste será un año de crecimiento en el sector para el mercado y las compañías. El 90% espera un aumento en el gasto del consumidor y un desempeño más eficiente en las empresas”, comentó León.

En materia de expansión de negocios, el 74% de los entrevistados dijo que in-crementarán su participación de mercado principalmente a través de crecimiento orgánico. Los encuestados de Estados Unidos y Canadá pretenden emplear méto-dos de crecimiento orgánico como su principal herramienta, para aumentar su participación de mercado, abriendo nuevas tiendas, añadiendo canales de dis-tribución u otras medidas. Mientras que los directivos de América Latina, Asia Pacífico y Europa aplicarán estrategias orgánicas de crecimiento complementan-do con fusiones y adquisiciones.

Las situaciones que prevalecen en Japón y Medio Oriente tendrán poco o nada de impacto en las operaciones comerciales a largo plazo, de acuerdo con el 64% de los encuestados. La volatilidad en los precios de la energía es el factor de ma-yor impacto de la crisis, ya que el 51% de los encuestados prevé que sea de corto plazo, mientras que el otro 40% lo ve a largo plazo.

Más del 40% dijo que mantener los márgenes de utilidad será un reto debido a los costos de la materia prima que van al alza, a la demanda de descuentos, a los requisitos normativos y a la variabilidad de los tipos de cambio. Por otra parte, el 60% de los encuestados cree que tendrá dificultades para incrementar los precios.

Fuente: KPMG


gLobAL LoGIStIcSEL MunDo DE un ViSTAzo por Joseph o’reilly

China con energía limpia

china puede ser el país más contaminante del mundo, pero está haciendo buen uso de parte de esa producción de

humo y carbono al fabricar equipo de energía renovable. El país está produciendo turbinas eólicas y paneles solares a un ritmo de récord mundial, de acuerdo con el nuevo informe Who’s Winning the Clean Energy Race 2010, de The Pew Charitable Trusts. La inversión privada de China en energía limpia se disparó en 2010, aumentando de un 39 por ciento en 2009 a 54.4 mil millones de dólares.

El crecimiento de China es un microcosmos del movi-miento global mayor. El sector de energía limpia en todo el mundo ha crecido de un 30 por ciento en 2009 a 243 mil millones de dólares en finanzas e inversión en tecnologías como la eólica, solar, de biocombustibles y geotérmica.

Pero Asia es la región que debemos observar. En 2010, su inversión en energía limpia aumentó de un 33 por ciento en 2009 a 82.8 mil millones de dólares. En 2009, la región superó al Continente Americano por primera vez, y en 2010, la inversión creció más rápido que en Europa. La región europea sigue siendo el líder en el financiamiento de energía limpia, con inversiones de 94.4 mil millones de dólares(ayudado principalmente por las inversiones en proyectos de pequeña escala sobre capacidad distribuida, que incluyen paneles solares en los techos), pero Asia se está poniendo al día rápidamente.

Desde un punto de vista nacional, los tres países principales son China, Alemania y Estados Unidos (ver gráfi-ca). Hasta 2009, Estados Unidos fue el líder mundial en el sector de energía renovable hasta que China, y después Alemania, lo desplazaron. ¿La razón principal? Ambos países tienen políticas de energía renovable, dice el informe. Estados Unidos no.

China

Aleman

ia

Estad

os Unid

os Italia

Resto d

e EU-27

Brasil

Canad

á

Españ

a

Franc

iaInd

ia

10

20

40

50

30

Otras energías renovables

Eólica Biocombustibles

Solar Eficiencia

Inversión en energía limpia 2010 (miles de millones de dólares euA) El centro de gravedad para la inversión en energía limpia se está desplazando de Europa y Estados Unidos a China, según un informe de The Pew Charitable Trusts.


gLobAL LoGIStIcSEL MunDo DE un ViSTAzo por Joseph o’reilly

El TLCAN araña la superficie

el comercio de transporte de superficie entre Estados Unidos y sus socios del Tratado de Libre Comercio de

América del Norte (TLCAN), Canadá y México, aumentó un 24.3 por ciento en 2010 en comparación con 2009, alcanzando los 791 mil millones de dólares, según la Ofi-cina de Estadísticas de Transporte (BTS, por sus siglas en inglés) del Departamento de Transporte de Estados Unidos. El incremento del 24.3 por ciento en el comercio fue el incremento más grande de un año a otro en el periodo cubierto por estos datos.

A pesar del aumento de 2009 a 2010, el valor del comer-cio de superficie de Norteamérica en 2010 se mantuvo por debajo de los niveles de 2007 y 2008, informa la BTS. Las importaciones totales de transporte de superficie en Amé-rica del Norte aumentaron en un 25.1 por ciento de 2009 a 2010, y las exportaciones aumentaron 23.3 por ciento durante el mismo periodo.

Los intereses de Estados Unidos en México siguen siendo muy estables, a pesar de la creciente violencia. La proximidad a los mercados estadounidense y los cos-tos de transporte reducidos mantuvieron a las empresas comprometidas con México durante la recesión. Cuánto tiempo durará este periodo de gracia está por verse. En el corto plazo, el nuevo acuerdo transfronterizo que permite

la entrada de los camioneros mexicanos a Estados Unidos ayudará a fortalecer el comercio.

Al norte de la frontera, los puertos de las costas este y oeste de Canadá se están volviendo opciones cada vez más populares para llevar el transporte de carga hacia la región central de Estados Unidos a través de una red intermodal que está madurando.

A raíz del terremoto, el tsunami y la eventual crisis nuclear que ha devastado a Japón, la

naviera internacional APL comenzó el escaneo de radiación de las exportaciones japonesas en los contenedores que llegan a su terminal marítima. La empresa de transporte espera escanear aproxi-madamente 200 contenedores diarios.

El daño a los reactores nucleares aumentó los niveles de radiación en las proximidades de Fukushima, lo que llevó a las autoridades japonesas a establecer una zona de seguridad de 18 millas alrededor del sitio. Para combatir la amenaza de contaminación nuclear, los transportistas están tomando precauciones adicionales. APL ha dado instrucciones para que los barcos permanezcan en el mar a 200 millas náuticas del emplazamiento del reactor, y se ha negado a hacer reservaciones dentro de la zona de seguridad.

APL también contrató a una empresa japonesa de inspección para que escanee los contenedores de exportación que pasan por su terminal de Yokohama. Los trabajadores utilizan equipos de detección portátil para determinar si las cajas han estado expuestas a niveles de radiación elevada.

El escaneo de la radiación en Yokohama no interrumpirá los horarios de las embarcaciones, asegura APL. Pero en el corto plazo, es otro nivel de costos y control que caracteriza la nueva norma en Japón.

Escaneo de radiación: la nueva norma en Japón

Los contenedores transportados por APL Corea, atracados en la terminal de yokohama, en Japón, se escanean en busca de niveles de radiación elevados.

El transporte terrestre transfronterizo entre Canadá y

Estados Unidos sigue creciendo


10tIPSpor Deborah Catalano Ruriani

soLuCIoNEs PAso A PAso

Cómo optimizar los envíos de carga aérea

el aumento vertiginoso de los precios del petróleo y del queroseno para aviones, las medidas de seguridad reforzadas y el enfoque del gobierno norteamericano en el cumplimiento de la normatividad son sólo algunos

de los factores que actualmente afectan a la industria de la carga aérea. Éstas y otras tendencias hacen que sea más crítico que nunca el que los transportistas optimicen el uso del transporte de carga aérea.

Scott Aubuchon, director de marketing internacional de carga aérea de UPS, ofrece los siguientes consejos para ayudar a los compradores de transporte a aprovechar al máximo sus envíos de carga aérea.

1Implemente y utilice las solu-ciones de software de envío. Genere etiquetas de envío y realice

todos los trámites por vía electrónica. El uso de software de envío puede ahorrar-le tiempo y reducir el riesgo de errores considerablemente. Los programas de envío con mejor desempeño en el mer-cado pueden integrarse a los sistemas de información de su compañía y faci-litar la elaboración de informes inter-nos y los procesos de servicio al cliente.

2Asóciese con sus proveedo-res de transporte. Limitar el número de proveedores con

quienes trabaja crea eficiencia y opti-

miza las tarifas. Identifique y asóciese con proveedores de transporte confia-bles que puedan hacerlo todo: envíos pequeños o grandes, nacionales o in-ternacionales, y urgencia o de rutina.

3Utilice los niveles de servi-cio adecuados. Los envíos a menudo tienen diferente peso

y tamaño, y requisitos de tiempo en tránsito. Tenga cuidado al seleccio-nar la opción correcta para cada una de sus necesidades. El simple hecho de tomarse el tiempo para encontrar el tipo correcto de servicio de carga aérea para sus necesidades puede ser una manera fácil de reducir los costos.

no por cuidar los centavos, pierda los pesos. una entrega

no cumplida o un cliente molesto pueden terminar costándole más

caro. ¡Mejor envíelo

por avión!


4Vuelva a revisar su docu-mentación. La información de facturas comerciales extraviada

o incompleta es una causa común de demoras en la aduana para los com-pradores de carga aérea que no utili-zan software de envío. Usted puede evitar fácilmente estos retrasos al ha-cer que la entrega de documentación completa y precisa sea una prioridad.

5Utilice a su transportista como agente aduanal. Si es posible, maneje la aduana

a través de los servicios de agencias aduanales de su transportista. Esto minimizará la falta de intervención, que puede causar retrasos inespera-dos en la cadena de abastecimiento.

6Centralice sus pagos. Tome el control de los costos de trans-porte al centralizar los pagos de

servicio por medio de consignatario o de un tercero. La administración de

todos sus pagos por un tercero le ayu-dará a evitar los aumentos de precio adicionales que por el transporte co-bran los transportistas independientes.

7Insista en la visibilidad. Tener una visibilidad de seguimiento completa de su carga aérea desde el

momento del embarque hasta la entre-ga es fundamental. La visibilidad per-mite identificar los problemas y man-tener sus envíos según lo planeado, evitando posibles impactos negativos en el tiempo, el dinero y la credibilidad.

8Reciba alertas. Muchos de proveedores de logística de ser-vicio completo ofrecen notifica-

ciones proactivas automatizadas que le avisan de cualquier problema con su envío en el camino, y le notifican la entrega final. Estas herramientas de notificación proactiva automatizadas pueden jugar un papel importante en el manejo de retrasos inesperados.

9Maximice su pallet. Empa-que y consolide de manera óp-tima los productos para apro-

vechar al máximo el espacio de los pallets. Si bien el peso es un factor, el espacio también es importante. Empacar su envío de manera eficien-te reducirá la probabilidad de incu-rrir en cargos por peso dimensional.

10Pondere sus costos. Si la velocidad y la fiabilidad son críticas para su nego-

cio, no utilice el precio como el úni-co criterio para elegir transportista. Las repercusiones de una fecha de entrega no cumplida o un cliente molesto pueden terminar costándo-le más a largo plazo. Usted podría terminar desdeñando un billete por recoger una moneda. n

nextISSUe

CadEnas vErdEs Dada la apremiante demanda de acciones sustentables, la logística global ha venido perfilando el diseño, la operación y administración de sus cadenas de suministro hacia la procura y cuidado del entorno ambiental y social. ¿Qué es

una Cadena Verde? ¿Qué tipo de acciones realiza? ¿Qué objetivos persigue? ¿Quiénes cuentan con las mejores cadenas verdes? Este número abre una

ventana a las tendencias que en este sentido están realizando las empresas líderes del mundo. no le pierda la pista y súbase a la nueva tendencia.


OPTIMIZANDO CEDISHacia lo esbelto, lo verde y lo eficiente

especial

parques y

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en México

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1

los pros y contras del Pallet

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 71, VOL. 5 - juLiO-agOstO 2011

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