Inbound Logistics México 30

Prudential Real Estate Investors

Proven experience in Mexico since 2003Industrial space for rent throughout Mexico

Andres Bello 10, 11 th Floor, México D.F. México 11560(52 55) 5093 2770

Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com


Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units

Parking Lot 30 spaces

Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units

Parking Lot 189 spaces

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico


4 Inbound Logistics México - Julio / Agosto 2007

07/08.07CONTENIDO

38 PANEL DE DISCUSIÓN I.L.M. Intermodalismo en México

48 Misión Asia II El milagro hindú

57 Mantenerse al día con la logística latinoamericana

70 ESPECIAL BAjío I

74 TRENDS

76 RISKS & REWARDS Seguro de compra: ¿Nacional o extranjero?

78 10TIPS Participe en la transferencia de carga

80 NEXT ISSUE

8 SUPPLY CHAIN TECHNoLoGY ¿Qué están haciendo sus vendedores de tecnología?

12 L.I.T.TooLKIT ¡Contenedores a la vista! RFID reemplaza a los telescopios

16 MEXICAN ENTERPRISES Estafeta, volando por encima de los aires circundantes

19 PRojECTIoNS regionalcargo eleva el vuelo exitosamente

22 EXPERT CoMMENT ¿Por qué vincular la mercadotecnia con la logística?

24 GLoBAL FACTS Camino a las Organizaciones Inteligentes y

Competitivas en México

27 RESEARCH Cuando no se obtienen los Beneficios: Autopsia de un APS

30 La carga aérea vuela por cielos inciertos

En nuestra revista anterior No.29 en la página 16 publicamos que el ran-go de precio en Parque Industrial Querétaro es de 32 a 40 dólares por PIE CUADRADO. Lo correcto es 32 a 40 dólares por METRO CUADRADO.

Inbound Logistics México - Julio / Agosto 20076

Núm. 30, Vol. 3 Julio / Agosto de 2007

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Legal Director Omar Cortés

Administrative Director Aurora Treviño

Communications & Carolina López

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Francisco Lubbert

Translators Lorena Peralta

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Sales Spain Deborah Gandarasespañ[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 30 Año 3. Revista del mes de Julio/Agosto de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número

de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los

editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIALPasajeros con destino a la competitividad global… ¡Favor de abrochar sus cinturones! Ciertamente a México le ha costado trabajo aprender a volar en los tur-bulentos cielos que la globalización le ha acarreado. Pero el vuelo ha despe-gado y no hay marcha atrás. Sincronizar las funciones de los instrumentos, con un plan de vuelo definido, la frecuencia adecuada, cuidando los vientos laterales y el vértigo, no está siendo nada fácil, y muestra de ello lo vive el intermodalismo mexicano. A lo largo de estos casi tres años que nuestro medio lleva analizando y volcando información sobre los diferentes modos de transportación en México, hemos notado una franca madurez en cada uno de ellos; pero, si bien el sistema de transporte se hace cada vez más amigable para los usua-rios de manera unimodal, todavía observamos un sistema intermodal desar-ticulado entre sí. ¿Cuál es la razón de fondo? ¿Dónde están los obstáculos? ¿Qué podemos hacer para mejorar esta condición? Permítanos llevarle a us-ted la opinión de un vasto grupo de expertos sobre transporte intermodal, para conocer el escenario real de esta práctica logística, cada vez más nece-saria en términos globales y de competitividad. Y si bien el transporte intermodal recorre una ruta difícil, ante la falta de vinculación y acuerdos, la transportación de carga aérea lo hace en una tortuosa, ante los altos costos de manutención de unidades. Sin embargo, ante cielos inciertos, empresas como Estafeta mantienen una visión clara y un rumbo definido, haciendo de la innovación su plan de vuelo perfecto. Nuestra sección Mexican Enterprises abre, en este número, una ventana para observar, analizar y seguir su interesante trayectoria. Y por el mismo precio y en el mismo vuelo, le invitamos a recorrer la segunda parte de Misión Asia, este interesante viaje que Ampip realizase el pasado mes de junio, con una importante comitiva legislativa, a India y Vietnam. Ponemos, en esta ocasión, India a sus pies: sus retos, oportunida-des y estrategias, sus parques industriales y tecnológicos, su capital huma-no, pero sobretodo, su visión. Evite prender el piloto automático, controle su vuelo y haga de este nú-mero su radar, para volar con certeza hacia la excelencia.

Adriana LealEditora


Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics.

[email protected]

Por Amy Roach PartridgeTECHNOLOGY

¿Qué están haciendo sus vendedores de tecnología?

SUPPLYCHAIN

Veinticinco años después de su

lanzamiento inicial, la Distribution

Computer Expo sigue siendo

una exposición importante para enterarse de lo

más novedoso en logística y tecnología

de la cadena de abastecimiento.

La exposición es una tienda todo en uno para ponerse al día con los distintos proveedores que

ofrecen tecnología de la cadena de abastecimiento. Éste es un resumen de lo más destacado de las entrevistas que rea-lice a las compañías de tecnología que asistieron al congreso este año, el cual se llevó a cabo del 22 al 24 de mayo en el centro de convencio-nes Navy Pier de Chicago.

SAP descubre las oportunida-des de los proveedoresAun cuando SAP ha dado servicio du-rante mucho tiempo a un vasto núme-ro de consignadores, ahora también se está apoderando de los usuarios de 3PL y transportistas con su nuevo producto. El lanzamiento del software actualizado y centrado en el provee-dor Supply Chain 6.0, de SAP, está programado para este otoño.

La aplicación contiene un siste-ma de administración de transporte (TMS) robusto orientado a usuarios de 3PL, transitarios y transportistas, comenta Rod Strata, director del seg-mento de transporte y logística de SAP. Strata ha estado ayudando a SAP a incursionar en el campo de los proveedores de servicios. No es difícil imaginar que SAP basa su éxito actual con los consig-nadores en el apoyo que le brindan los proveedores de servicios. La cre-ciente complejidad de la administra-ción del transporte ha llevado a mu-chos consignadores a subcontratar 3PL para esta función; los 3PL, a su vez, con frecuencia necesitan tecno-logía TMS más sofisticada que aque-lla que desarrollan internamente, ex-plica Strata. Aquí es donde SAP entra en juego. El nuevo producto TMS integra a la perfección el software existente

Julio / Agosto 2007 - Inbound Logistics México 9

de SAP, por lo cual es muy fácil ven-derlo a la gran cantidad de provee-dores que ya usan herramientas de administración empresarial de SAP. Un reto mayor para la compañía es combatir a sus principales rivales, quienes también se están preparan-do para ganarle a los proveedores de servicios de logística. Strata cita un enfoque de “construir, asociarse o adquirir” para vencer a la compe-tencia. “Consideramos las capacida-des que nos faltan, luego decidimos el mejor método para tapar esos ho-yos”, aclara.

PINC Solutions abre caminos en el patio de almacenamientoMientras muchos en el sector lo-gístico han rechazado las etiquetas RFID pasivas a favor de las aplica-ciones RFID activas, PINC Solutions con sede en Berkeley, California, está adoptando RFID pasivo como una manera económica de proporcionar visibilidad en tiempo real. La com-pañía, empezó en 2004 con finan-ciamiento semilla de Siemens, ofrece la primera solución de visibilidad de patios de almacenamiento en tiempo real libre de hardware costoso e in-tervención manual considerable, ase-gura el Dr. Aleks Göllü, presidente y fundador. La aplicación de firmas de la compañía, YardHound, utiliza eti-quetas RFID pasivas combinadas con sensores de posicionamiento para rastrear la localización y el es-tado de los traileres, rastrear el movi-miento de camiones en los patios de almacenamiento y proporcionar una imagen en tiempo real de todas las actividades en los patios a través de

una aplicación basada en el Web. El objetivo, agre-ga Göllü, es ofrecer a los propietarios de CD acceso en tiempo real las 24 horas a información clave de los patios tal como la posición de los traileres, las horas de entrada y salida, el estado del combustible y lecturas de temperatura de los trái-leres, entre otra. PINC también ofre-ce a los usuarios un siste-ma completo de adminis-tración de patios a través de una sociedad con C3 Solutions, empresa con sede en Montreal. La combinación de la visi-bilidad en tiempo real con la admi-nistración de patios estratégica ayu-da a los usuarios a reducir los costos de operación y a lograr un rendi-miento sobre la inversión en menos de un año, asegura Göllü.

Sterling Commerce ofrece soluciones de servicios En la búsqueda de aumentar el mar-gen de las utilidades, muchas com-pañías han adoptado servicios de postventa como una nueva fuente de ingresos. Sin embargo, el proble-ma surge al administrar y automa-tizar estos servicios como parte de una cadena de abastecimiento nor-malmente basada en los productos. Sterling Commerce, un proveedor de software con sede en Dublin, Ohio, propone una solución. Su recién anunciada oferta de Sterling Service Contracts dirigida a administrar y au-tomatizar todo el ciclo de vida del servicio, la suscripción y otros pro-ductos basados en la duración.

La solución, que Sterling obtuvo como parte de su reciente adquisición de Comergent, un proveedor de soft-ware e-business, integra captura de pedidos, abastecimiento de pedidos y aplicaciones CRM para ayudar a los usuarios a definir, administrar y cons-truir paquetes de servicios a lo largo de la duración del contrato. En específico, Sterling Service Contracts permite a las compañías monitorear con antelación y pre-visión las garantías del equipo, los contratos de mantenimiento y los compromisos de servicio; notifica au-tomáticamente a los clientes la ex-piración de los contratos y resuelve problemas de precios tales como los cargos por suscripción, cancelación y uso. “Tratamos problemas comple-jos que un sistema ERP no mane-ja adecuadamente”, comenta Ken Ramoutar, director de marketing de productos de aplicaciones de Sterling. Esa complejidad es resulta-do del deseo que tienen las compa-ñías de vincular la manera en que


venden los productos y servicios con la manera de abastecerlos, observa. La nueva solución de Sterling y su adquisición de Comergent lo han posicionado bien para apoyar esta tendencia.

Psion Teklogix da un paso atrás Generalmente retroceder no es algo de lo que las empresas se sientan or-gullosas, pero es exactamente lo que presume Greg Evans, gerente senior de producto en Psion Teklogix. “La capacidad de retroceder” es un pun-to de venta clave para la nueva ge-neración de computadoras de mano Workabout Pro, de Psion. “Estamos aprovechando los mó-dulos de expansión existentes de la primera generación de Workabout Pro, los cuales son totalmente com-

patibles con la segunda ge-neración”, explica Evans. Este método brinda a los usuarios una herramienta industrial que no necesita reemplazarse cada vez que surjan nuevos requisitos. Un demo minucio-so de la nueva herramien-ta de la compañía, con sede en Mississauga, Canadá, muestra su gran variedad de aditamentos: escáne-res, detectores de imáge-nes, módulos RFID, radios de LAN/WAN inalámbri-cas e incluso un lector de pasaportes. El nuevo mo-delo también tiene una ma-yor resistencia a múltiples caídas desde una altura de un metro y medio, y cuen-ta con una pantalla con ma-yor resolución, un nuevo sistema operativo y mejo-ras ergonómicas. Este nuevo disposi-tivo de mano es parte de la estrategia de Psion para atraer otro tipo de usua-

rios: está ampliando sus aplicacio-nes a lectura de contadores, emisión de etiquetas y rastreo de ganado, por ejemplo.

Best Transport, casamentero en líneaDe manera muy parecida a los sitios de citas en línea, el transporte de car-ga y la transacción de transportes en línea han sido comunes durante los años pasados. El más reciente parti-cipante en el mercado es BestMatch de Best Transport, el cual anuncia una combinación de servicio de bús-queda y sitio para redes de negocios para la industria del transporte. La herramienta bajo demanda basada en el Web, la cual debuta este verano, otorga a los transportistas y consignadores acceso a una comu-

TECHNOLOGYSUPPLY CHAIN

nidad de socios con quieres pueden realizar transacciones de transporte en tiempo real y ver oportunidades de transporte. Después de unirse a BestMatch, los consignadores invitan a sus transportistas a volverse miem-bros; los transportistas pueden en-tonces extender la invitación a sus otros clientes. En un campo abarrotado de aspirantes al web, ¿qué hace que BestMatch sea único? “Los con-signadores y transportistas usan BestMatch como una lente gran an-gular para ver las parejas óptimas de servicio y cliente, ya sea por ruta o por carga. BestMatch protege la re-lación privada entre consignadores y transportistas por medio de contro-les individuales durante la exposición y el uso de información, en vez de simplemente publicar la información en un tablero”, explica el director ge-neral Mark Shary. Un demo destaca la experien-cia del usuario común: los consigna-dores buscan camiones disponibles por ruta o por carga, y los resultados muestran transportistas con capaci-dad disponible que cumple con sus criterios de búsqueda. El uso del si-tio ayuda a los consignadores a opti-mizar la utilización de transportistas, comparar tarifas de una variedad de transportistas, mejorar las propues-tas y encontrar ofertas de camio-nes con capacidad real, señala Bill D’Amico, vicepresidente de ventas. La falta de capacidad en años re-cientes representa una ventaja para BestMatch, pero si la capacidad sigue volviéndose más flexible, ¿los con-signadores seguirán yendo un poco más allá a buscar oportunidades de transporte de carga en línea? Aun con más capacidad disponi-ble, los consignadores siguen buscan-do el mejor precio, observa D’Amico. “Si la capacidad se vuelve aún más flexible, el sitio será impulsado por los transportistas”, concluye.n


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

¡Contenedores a la vista!RFID reemplaza a los telescopios

Cansado de jugar a las escondidillas con

sus contenedores, CIMC encuentra

un nuevo sistema RFID para ayudar a

localizar el producto en sus almacenes.

Una variedad casi intermina-ble de productos se mueve por todo el mundo en con-

tenedores de transporte. Para China International Marine Containers Group (CIMC), no obstante, el con-tenedor mismo es el producto. Y al igual que cualquier otro producto, el consignador necesita seguir la pista de su localización. El fabricante de contenedores más grande del mundo, con oficinas centrales en Shenzhen y Guangdong, China, CIMC mueve el producto de más de 20 plantas de manufactura y 40 patios de almacenamiento de contenedores en todo China. Hace entregas en compañías de transpor-te y arrendamiento en Asia, Europa y Norteamérica. Aunque cada contenedor está hecho bajo pedido, las cajas son muy parecidas. Y en un almacén que se basa en los trabajadores para regis-trar manualmente los números ID que están a los lados de los conte-nedores, encontrar los contenedo-

res correctos y recuperarlos según se necesite, el parecido genera inefi-ciencia. En la instalación de CIMC, los trabajadores reciben un contenedor en la puerta del patio de almacena-miento, anotan su llegada en una lis-ta de envíos, la mandan a una zona de revisión de calidad y, si pasa la inspección, la asignan al conductor de una carretilla elevadora quien la lleva a una zona de almacenamien-to. El conductor anota el ID y la ubi-cación del contenedor, y el personal del almacén introduce los datos en el sistema de información de CIMC. Cuando llega el momento de recu-perar el contenedor para entregarlo a un cliente, un conductor busca la caja en la ubicación anotada en la lis-ta de recolección de carga.

Explorando el almacénLos trabajadores usan catalejos para localizar los contenedores en el pa-tio. Pero ese método no siempre fun-ciona bien.

“Los contenedores están tan bien empacados que incluso con un catale-jo a veces no es posible localizar el ID del contenedor”, asegura Shouquin Zhou, director de Smart and Secure Container Group en CIMC. El proceso manual presenta otros retos. Después de que un tra-bajador anota el ID de un contene-dor, por ejemplo, la introducción de los datos en el sistema de cómputo podría tardar uno o más días. O, si un trabajador escribe el número in-correctamente, envía a un conductor a una ubicación de almacenamiento incorrecta. Y, el tiempo adicional ne-cesario para buscar los contenedores mal ubicados mientras en el patio el resto del trabajo sigue puede tradu-cirse en costos más altos. “A veces el patio tiene que rentar carretillas ele-vadoras extra”, reconoce Zhou. Surgen más problemas debido a que los supervisores y empleados

usan radios de emisión y recepción para comunicarse en el patio de al-macenamiento. “Los malos entendi-dos ocurren debido a que las voces no siempre se escuchan claramente”, asegura Zhou. “Y los trabajadores tienen que basarse en la memoria para terminar sus tareas correcta-mente.” Como es lógico, los ejecutivos de CIMC querían implementar tec-nología que capturara información sobre los movimientos de los conte-nedores en tiempo real, eliminara el papeleo, regulara el flujo de trabajo diario y mejorara la capacidad para planear el trabajo. CIMC ha logrado dichas metas en dos instalaciones, y espera imple-mentar cambios similares en el res-to de sus instalaciones en los próxi-mos tres años. Las mejoras se deben a un sistema de administración de patios que utiliza etiquetas RFID pa-

sivas, el cual desarrollaron CIMC y Laudis Systems en conjunto. Laudis Systems, fundada hace cinco años en Edison, Nueva Jersey, proporciona tecnología con base en RFID para rastreo de activos a lo lar-go de la cadena de abastecimiento. “El sistema funciona para pro-ductos de gran volumen y muy cos-tosos, que son susceptibles de ubi-carse mal o perderse”, comenta el presidente de Laudis, Frank Ritota. En Estados Unidos, PPG Industries utiliza el sistema Laudis Sequor para localizar materiales y productos en su planta de cristales para automóvil, con sede en Tipton, Pennsylvania. Laudis también está desarrollando un sistema para una compañía de reciclaje de computa-doras y administración de activos.

La implementación del sistemaPara la aplicación de patios de conte-

Para mejorar la visibilidad de los patios, CIMC implementó un sistema de rastreo RFID de Laudis Systems. Los beneficios incluyen menos tiempo invertido en la búsqueda de contenedores mal ubicados, menos revisiones de almacén, una mayor precisión de transporte y menos contenedores perdidos.


nedores, las dos compañías colabo-raron con el fin de adaptar el sistema de Laudis a los requisitos de CIMC; CIMC diseñó las etiquetas RFID. CIMC eligió trabajar con Laudis en parte porque se quedó impresiona-do con su experiencia en RFID y sus capacidades de ubicación tridimen-sional. El software de Laudis proporcio-na una vista gráfica en 3D de los ac-tivos de la compañía. En la planta de PPG, por ejemplo, cuatro paletas de producto podrían apilarse en una en-cima de otra. “El sistema puede hacer un acer-camiento en la tercera paleta hacia abajo desde la parte superior e iden-tificar su contenido”, explica Ritota. “También puede identificar la altura de la pila de paletas a través de lecto-res y computadoras RFID instalados en el equipo de manejo del material que se usa para guardar y recuperar el producto.” Al principio, CIMC consideró el uso de una etiqueta RFID activa, la cual funciona continuamente gracias a una batería interna. En vez de ello, Laudis ayudó a diseñar una etiqueta pasiva resisten-te, que sólo se activa cuando recibe una señal del lector. “La etiqueta pa-siva cuesta 5 dólares; una etiqueta activa cuesta 50”, expone Ritota. Una carcasa de plástico flexi-ble protege a la etiqueta. “La etique-ta puede aplicarse a un contenedor, y después olvidarse”, agrega Ritota. “Se diseñó para resistir los rigores del transporte.” Un factor que contribuye al éxi-to de la implementación es el uso de etiquetas RFID pasivas en conte-nedores de metal. “El metal induda-blemente puede causar estragos al crear retos de interferencia para la tecnología RFID inalámbrica”, asegu-ra Ritota. El uso estratégico de mate-riales aislantes resuelve este proble-ma, añade.

Junto con los lectores de carre-tillas elevadoras, los cuales escanean las etiquetas cuando los contenedo-res se guardan y se recuperan, el sis-tema utiliza lectores en el patio y en las puertas de la fábrica para esca-near los ID conforme los contenedo-res entran y salen. CIMC empezó usando el siste-ma en un patio de almacenamiento en septiembre del año pasado, y en un segundo patio este abril. Bajo el nuevo proceso, cuando un contene-dor sale por la puerta de la fábrica, se le pega una etiqueta RFID y se re-gistra su ID. En la puerta del patio, un segundo escaneo registra que el contenedor ha llegado para almace-namiento. Usando una red inalámbrica CDMA, el lector transmite el ID a un sistema en una carretilla elevado-ra que muestra instrucciones al con-ductor. Cuando el conductor coloca el contenedor en su lugar, el sistema registra su ubicación. Los conductores de carreti -llas elevadoras no tienen que in-troducir datos mientras trabajan. “Los hemos sacado del proceso, eliminando así los errores huma-nos”, afirma Ritota. No obstante, los conductores podrían cometer un error al no seguir las instruc-ciones mostradas en la pantalla. Si eso ocurre, el sistema envía un mensaje de alerta. “El sistema indica a los conduc-tores qué hacer y a dónde ir”, obser-va Ritota. “Si un contenedor se pone en un lugar equivocado, una alarma notifica al conductor.” Como el sistema anota la ubi-cación del contenedor, el conduc-tor sabe exactamente dónde buscar cuando llega el momento de recupe-rarlo. Cuando el contenedor sale del patio, el lector lo escanea en la puer-ta por última vez para anotar su sali-da. Después se retira la etiqueta para volver a usarla.

El nuevo sistema proporciona in-formación más precisa y actual que el proceso anterior. Al eliminar los procedimientos manuales, permite que CIMC revise los contenedores que entran y salen en menos tiempo, ahorra tiempo invertido en la bús-queda de contenedores mal ubica-dos y reduce el trabajo. CIMC espera ver el rendimien-to de su inversión en un año. A la fecha, el sistema ha producido estos resultados:n Ha eliminado cuatro búsquedas de contenedores mal ubicados por mes. n Ha eliminado la pérdida de al-rededor de ocho contenedores en tránsito al año.n Ha reducido 50 por ciento la ne-cesidad de rentar carretillas elevado-ras para el patio durante las épocas de demandas pico. n Ha mejorado la precisión del transporte casi al 100 por ciento.n Ha eliminado una hora de revi-siones de almacén por día. CIMC planea instalar el siste-ma durante los tres años siguientes en aproximadamente 40 de sus pa-tios, así como en sus instalaciones en puertos marítimos. El objetivo de CIMC es volver las etiquetas RFID una parte esencial del contenedor para mejorar la eficiencia en la ad-ministración de la cadena de abaste-cimiento global y reducir los costos de administración de activos”, con-cluye Zhou. Laudis está buscando otros con-tratos en China, incluyendo uno diri-gido al rastreo de tráfico de barcazas que viajan desde el interior a la cos-ta. La compañía ya tiene un contrato para implementar un sistema en un puerto. “Si las cosas salen bien”, ase-gura Ritota, “tendremos la oportuni-dad de rastrear el tráfico de barcazas río abajo por el Yangtze, a lo largo de su camino hasta Shanghai.”n


MEXICAN ENTERPRISES

Por Adriana Holohlavsky

Estafeta, volando por encima de los aires circundantes

Con un plan de vuelo definido como estrategia y la excelencia como destino, Estafeta marca una pauta de liderazgo nacional.

Aun cuando el enfoque prin-cipal de Estafeta ha sido la mensajería y paquetería, la in-

tegración de la transportación mul-timodal a su oferta logística ha sido estratégica; pero, estando confor-mado su principal activo por cinco aviones Boing 737 y teniendo que lidiar con una competencia extran-jera muy bien posicionada, no po-demos menos que preguntar, ¿cómo han hecho para mantener el vuelo pese a la agresiva turbulencia de la industria? Si bien el alza de combustible ha impactado globalmente a la avia-ción de carga, una oferta intermodal, cada vez mejor organizada, también ha hecho tambalear al más fuerte y grande jugador. Sin embargo, en México, se suman a estas circunstan-cias otras muy particulares: infraes-tructura, competitividad y burocracia, factores que impactan de manera la-mentable los costos de operación y servicios.

el mercado. En el año 2000 abrimos el servicio con los aviones Boing, que fue cuando dimos el paso a la carga aérea. De hacer el servicio con avio-nes de tonelada y media, empeza-mos a darlo con aviones de 12 y 14 toneladas de capacidad. La deman-da del mercado era tal, que crecimos estripitósamente”, agrega. Sin embargo, los directivos de Estafeta opinan que, a pesar de que la aviación carguera mexicana ha dado muestras de que se acopla muy bien a la necesidad que demanda el cliente, cuando se habla de aviación, todas las baterías se enfocan a las ae-rolíneas, que son finalmente las que ofrecen el servicio, pero en la indus-tria de la aviación hay muchos ac-tores: autoridades gubernamentales y concesionarias a cargo de la ad-ministración de los aeropuertos, en-tre otros. Sin duda, ésta puede desa-rrollarse mucho mejor si todos estos actores se desempeñan de manera competitiva.

Con un destino como Miami y un hub aeroportuario como San Luis Potosí, Estafeta ha logrado im-plementar y sostener una estrategia exitosa de entrega al día siguiente, desde octubre de 1996. “La carga aérea es una actividad en México de muy reciente cuño. Prácticamente estamos hablando de los últimos 10 o 15 años que nace la industria con empresas concesionarias con servicio regular de itinerario, como es el caso nuestro. Aun en el mundo, es una ac-tividad joven, pues data de los años sesentas. En México, la carga aérea regular prácticamente surge en los años noventa, aun cuando FedEx había empezado en los setentas en Estados Unidos”, comenta su direc-tor general, José Antonio Armendáriz Etchegaray. “Estafeta empezó dando el servicio con aviones de tonelada y media -principalmente para la men-sajería-, y ofreciendo el servicio de entregar al día siguiente. Así nace el servicio de 7:45, el más temprano en


“Ante la falta de competitividad de otros actores, nosotros hemos tra-tado de salvar la situación por medio de convenios interlineales”, comen-ta Ingo Babrikowski, director gene-ral adjunto. “Nuestros vuelos llegan primero a la ciudad de México y lue-go volamos a San Luis donde opera-mos un recinto fiscalizado para toda la operación aduanera. La proble-mática principal que enfrentamos es que, a pesar de implementar estra-tegias visionarias y eficientes, la infra-estructura instalada sigue siendo in-suficiente”.

Infraestructura y competitividad“Las autoridades deben entender cada vez más que el costo de man-tener un avión es tan alto minuto a minuto, que la falta de diligencia bu-rocrática nos perjudica seriamente, pues detiene nuestros aviones, cuan-do éstos deben estar produciendo”, señala José A. Armendáriz. Un avión nos cuesta 180 mil dólares al mes, vuele o no vuele, sin tomar en cuenta costos de tripulación y combustible. El tiempo que se lleva una autoridad para liberar una matrícula, para dar-te un permiso, para autorizarte un manual de operación le cuesta a la industria miles de dólares, costo que finalmente acaba pagando el cliente. Si bien los costos globales son altos, en México son mayores por la inefi-ciencia burocrática”. “Por otra parte, la inversión en infraestructura es muy importante”, agrega el director. Las instalaciones de carga en los aeropuertos eran, has-ta hace unos cuantos años, práctica-mente desconocidas; tanto que, sal-vo Guadalajara, Monterrey y Ciudad de México, los aeropuertos operaban de 7:00 a.m. a 9:00 p.m., cuando la carga se opera durante la noche. Por otra parte, se necesitan aeropuertos alternos en caso de contingencia. Nos mantuvimos de octubre del 96 a prin-cipios de 99 -poco más de dos años- operando y pagando turnos extras en los aeropuertos, hasta que nos di-mos cuenta que los aeropuertos esta-ban utilizando al mismo personal de

día y de noche, lo cual era gravísimo. Esto precipitó la apertura y operación de una estrategia logística en el aero-puerto de San Luis.” “Cuando nosotros empezamos a operar San Luis Potosí, por los pri-vilegios geográficos que éste nos re-presentaba, el aeropuerto ocupaba, de acuerdo al Instituto Mexicano del

Transporte, la posición 43 entre to-dos los puertos aéreos mexicanos”, señala Babrikowski. “En el 2003 ya ocupaba el quinto lugar.” ¿Qué medidas se tuvieron que tomar respecto al aeropuerto de San Luis? Para empezar, empezó a operar 24 horas, se invirtió en instalaciones propias de carga y se integró una red

De pie: José Antonio Armendáriz Etchegaray, Director general de [email protected]

Sentado: Ingo Babrikowski, Director general [email protected]


nacional para atender los 11 o 12 ae-ropuertos más importantes del país. Habilitar el aeropuerto de San Luis, le ha costado a Estafeta, entre 30 y 40 millones de dólares, inversión que ha redituado beneficios a los usuarios, más no todavía retorno de capital. Estafeta lleva de once a doce años pagando tiempo extraordina-rio en cinco o seis aeropuertos para poder dar un servicio que, lejos de ser de lujo, es indispensable para la sociedad, pues una prótesis, un ór-gano, una vacuna urgentes, no pue-den darse el lujo de esperar a que el aeropuerto de la ciudad en cues-tión abra sus operaciones. “Nuestros vuelos han tenido que despertar a la gente, pues al tratar de hacer con-tacto con la torre de control, resulta que no han llegado. Eso es inacepta-ble en un país que se precia de con-formar la economía número 12 del mundo”, agregan sus directivos. Jugar en un terreno parejo, don-de todos los actores –públicos y pri-vados- contribuyen con responsa-bilidad y equidad es imprescindible para el sano crecimiento de nuestra economía. “Si nosotros como em-presa, nos exigimos competitividad y productividad, también es impor-tante que los otros actores se la exi-jan”, puntualiza Jose A. Armendáriz.

Escenario actual y perspectivas“En Estados Unidos, muchos aero-puertos, que fueron bases aéreas norteamericanas, se les vendieron a empresas cargueras a un dólar. Nosotros no tan sólo no hemos re-cibido una facilidad gubernamen-tal de esta naturaleza, sino que ade-más pagamos servicios muy caros, costos que están totalmente fuera de proporción respecto a los costos de operación y servicios de países como Estados Unidos, por ejemplo, donde los aeropuertos públicos son parte del condado y operan a pun-to de equilibrio. El dinero que ganan

en el año se lo reparten en propor-ción a las aerolíneas que operan en él… ¡Ese es un mundo feliz!”, desta-ca Armendáriz. “En San Luis Potosí, nos saca-mos la lotería, porque no sólo he-mos encontrado voluntad política del gobierno estatal, sino también de parte de ICA, empresa concesio-naria del aeropuerto, quienes ope-rando el mismo han demostrado se-riedad y compromiso. Ahora, junto como OMA, estamos viendo la po-sibilidad de que arriben a San Luis también grandes aeronaves cargue-ras extranjeras, pues nosotros pensa-mos que en aviación, como en mu-chas otras industrias, la economía de escala es muy importante. Como Ingo lo mencionaba, para ser real-mente competitivo en aviación de-bemos tener aviones muy grandes y abarcar distancias largas, pues ope-rar distancias cortas en aviones chi-cos representa un costo altísimo. En Estados Unidos, por ejemplo, el mo-vimiento de carga aérea represen-ta el 14 por ciento del movimiento total de mercancías, mientras que en México y en Europa representa apenas el 1 por ciento, pues dada la proximidad de las regiones, las mer-cancías se mueven preferentemente vía terrestre. Entonces, ¿qué necesi-tamos hacer? Abrirnos al arribo de aeronaves trasatlánticas, mejorando nuestra infraestructura.” Nosotros somos optimistas. Vemos un futuro promisorio, el go-bierno actual ha dado muestras de voluntad y estabilidad, ciertamen-te hay muchísimas prioridades, pero sin duda los aeropuertos son una de ellas, pues no es posible que entre más de 40 aeropuertos que tiene el país, sólo México, Monterrey, Guadalajara, Mérida, Cancún y San Luis Potosí per-manezcan abiertos 24 horas. Hasta hoy, dada la demanda del mercado y, por consiguiente, la gran oportunidad de crecimiento que

existe en el país, Estafeta, como em-presa multimodal, se ha manejado con números negros, pero teniendo que invertir grandes cantidades de dinero en áreas que no le correspon-den, tan solo para poder operar. A decir de sus directivos, hoy más que nunca, México debe hacer proyec-ciones a muy largo plazo en materia de aviación, pues la recuperación de las costosas inversiones se lleva entre 20 y 25 años. Como país ya no pode-mos seguir planeando a seis años. Sin duda, Estafeta ha manteni-do su liderazgo en el mercado pese a la turbulencia de las circunstancias, porque ha sido una empresa visiona-ria, que ha planeado sus estrategias a largo plazo y que, apostándole a México, a la lealtad del mercado y a la nobleza del negocio mismo, ha in-vertido. Estafeta ha tenido a bien en-tender que la planeación de nuevas estrategias implica mantener una ac-titud de apertura al cambio, para in-novar la oferta y estar a la altura de las necesidades del cliente. Planeación, visión e inversión son los ingredientes de una empre-sa mexicana que ha sabido proyec-tar su excelencia, sosteniendo el vue-lo pese a la turbulencia de los aires circundantes. “Ciertamente hemos avanza-do en los últimos diez años, pero se puede avanzar mucho más, pues hay necesidad de hacer muchas otras ta-reas para alcanzar el nivel mínimo de competitividad que el mundo está demandando. Salvo algunos aero-puertos que ahora tienen instalacio-nes cargueras, difícilmente encuen-tras en ellos bodegas, aduanas… Los operadores hemos tenido que inver-tir en infraestructura que no le co-rresponde a las aerolíneas, sino a las autoridades gubernamentales, pero lo hemos hecho porque no podemos detenernos y porque es un servicio que la sociedad demanda”, agrega Armendáriz Etchegaray.n


PROJECTIONS

regionalcargo eleva el vuelo exitosamente

Regionalcargo inicia operacio-nes en la ciudad de Querétaro el 7 de julio de 2006, con el

firme propósito de integrar un equi-po de trabajo creativo, innovador, perseverante y con una alta sensibi-lidad por las necesidades del merca-do de carga aérea. En septiembre del mismo año, abre sus puertas el primer punto de venta en la ciudad de Querétaro. Para el mes de octubre ya tenían cinco y, para noviembre, eran ocho. Actualmente, regionalcargo cuenta con dieciséis puntos de venta y repre-sentaciones en las principales ciuda-des de la República Mexicana, y más de 32 destinos en el país. Además, en la ciudades donde se maneja más carga aérea, contamos con oficina en aeropuerto, lo que le proporciona al cliente entregar la carga dentro de la ciudad, o en el mismo aeropuerto. El capital con el que la empre-

sa fue fundada es de origen 100 por ciento mexicano, de dos grandes im-pulsores de la aviación de carga en México, el Ingeniero Juan Ignacio Steta y el Ingeniero Juan Manuel Rodríguez, apoyados por el Lic. Ernesto Díaz. regionalcargo aprovecha los es-pacios vacíos en los compartimen-tos de carga de las aerolíneas de pa-sajeros, atacando principalmente el nicho de carga que va de 70 a 200 kgs., y que generalmente es atendi-do por las empresas de paquetería y mensajería; sin embargo, la ven-taja competitiva que regionalcargo ofrece a sus clientes es la eliminación de costos ocultos que resultan de la transportación de la mercancía hasta las oficinas de las demás empresas. El 16 de julio de 2007, regio-nalcargo inició una alianza estratégi-ca con Aerolíneas Mesoamericanas (Alma de México), convirtiéndose así

“regionalcargo entendiendo y atendiendo sus necesidades de carga aérea”


en su departamento de carga a ma-nera de outsourcing. Dicha alianza le permitió a re-gionalcargo llegar a nuevos destinos tales como La Paz, Ciudad Juárez, Chihuahua, Puebla, Monterrey, Guadalajara, Querétaro y, próxi-mamente, Villahermosa, Mérida, Cancún, Puerto Vallarta y Veracruz. regionalcargo cuenta con una flota que consta de aviones ATR-42/300 y Boeing-737/200, lo que permitirá manejar mayor volumen de carga, y también vuelos charters, que actualmente están limitados a la capacidad y a los destinos de las ae-rolíneas de pasajeros. Para abril de 2008, regionalcar-go tendrá una red de rutas con 16 destinos, incluido Laredo. Estas ru-tas serán cubiertas por cuatro aero-naves que tendrán base en la ciu-dad de Querétaro y como sub-bases las importantes ciudades de Tijuana, Juárez, Cancún y La Paz. Debido a que regionalcargo es una empresa comprometida no sólo con su cliente, sino con las personas y empresas que se ven involucradas en el proceso logístico, cuenta con un departamento de seguridad que se encarga de monitorear los estándares de seguridad y calidad para mantener el proceso en condiciones óptimas. Como parte de su gama de servi-cios, se encuentra la página web, don-de se puede conocer más acerca de la empresa y los servicios que ésta ofre-ce, así como los contactos en cada una de las ciudades. También cuen-tan con un número 800 donde los embarques pueden ser rastreados y, además, se pueden solicitar cotizacio-nes sin ningún tipo de compromiso.

Las soluciones de carga que regionalcargo ofrece son tres:n Frontera Express: servicio mismo díaEs un servicio para carga urgente de importación, con recolección y en-

trega a domicilio, siempre y cuan-do la carga sea recibida antes de las 12:00 hrs. Este servicio tiene origen en Nuevo Laredo y como destinos cualquier ciudad donde regionalcar-go cuente con un punto de venta.n Servicio 100: servicio de pa-quetería y manejo de carga lige-ra de alto valorManejo de mensajería y carga de 70 a 250 kgs., en una extensa red de destinos en la República Mexicana. Es un servicio con entrega el mismo día, siempre y cuando la carga sea recibida antes de las 12:00 hrs.

n Carga General: servicio día si-guienteEste servicio cubre la carga nacional no urgente, pero que sin embargo re-quiere los cuidados que se le otorgan en la transportación aérea. regional-cargo cubre más de 30 destinos y, ade-más, ofrece el servicio de recolección y entrega a domicilio en las ciudades donde exista un punto de venta. Para mayor información sobre la empresa y servicios personalizados favor de comunicarse al 01 800 32 CARGO, o en su página web www.regionalcargo.com n


ExpertPor Genaro de Jesús Portales Rodríguez

Comment

¿Por qué vincular la mercadotecnia con la logística?

No hay mejor esfuerzo de

mercadotecnia que aquel logrado por

la logística:Entregar productos y servicios de acuerdo con las expectativas

del cliente.

Como parte del cuerpo do-cente de la Licenciatura en Comercio Internacional de

varias instituciones educativas de la ciudad de Guadalajara, Jalisco, fre-cuentemente escucho la queja de que los programas de estudio con-tienen demasiadas asignaturas de Mercadotecnia. La verdad es que no me molesta escuchar esto por par-te de los alumnos, más bien me sor-prende que a lo largo de su paso por las aulas los profesores olvidemos, no seamos capaces o no querramos ha-blarles de la estrecha relación entre las dos carreras. Esta preocupación me obliga a formularme una pregun-ta: ¿las empresas y los empresarios entienden la relación? Si bien es cierto que la mayor parte de las empresas dicen estar en-focadas al desarrollo de sus negocios tomando como base los procesos ne-cesarios para llevar el producto y/o servicio al mercado, la verdad es que la tradicional división funcio-nal está lejos de pertenecer única-

mente a la historia de la Teoría de la Administración. La división funcional le permite a las empresas que cier-tas áreas se especialicen en deter-minadas funciones y se supone que con la repetición se logra la maes-tría, es decir, el dominio de la tarea. Encontramos entonces “departa-mentos” en el mapa organizacional de las empresas. Independientemente del nom-bre que se le de a cada área respon-sable por el logro de ciertos objetivos (vgr. compras, ventas, finanzas, con-tabilidad, etc.), al final todo se redu-ce a dos cosas: 1) tener un cliente al cual satisfacer y, 2) satisfacerlo cum-pliendo con sus requerimientos de entrega del producto y/o servicio1. Pero esto no es tan sencillo como pudiese parecer a primera vista. Por una parte, para poder tener un clien-te al cual satisfacer es necesario cono-cerlo y comprenderlo, es decir, la em-presa proveedora debe saber a qué se dedica este cliente, de qué tamaño es, a qué industria pertenece, cuáles son

Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor de Sistemas de Distribución y Logística

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de [email protected]


sus necesidades, qué proyectos tie-ne, etc., para luego ver de qué forma puede ayudarlo a lograr sus objetivos (parte estratégica). La Licenciatura en Mercadotecnia crea en sus alumnos las competencias para lograr este “co-nocimiento del cliente”. Después viene la parte operativa de la ecuación: hacerle llegar el pro-ducto y/o servicio según sus reque-rimientos, responsabilidad que recae directamente sobre el área de logís-tica de las empresas. Esta parte tam-bién es más fácil de lograr en pa-pel que en la realidad debido, entre otros, a los siguientes factores:n La hipercompetencia que en-frentan las empresas en un mundo que tiende cada vez más a la globali-zación del suministro y la demanda.n Los clientes compradores bus-can socios que manufacturen sus productos en países de bajos cos-tos totales de transformación (costo de mano de obra + costo de entrada de materias primas en el país de ori-gen + costo de salida de ensambles y/o productos terminados del país de origen + costo de hacer negocios en el país de origen + costo de transpor-tación internacional + costo de espe-ra por el tiempo que toma el proce-so + costo de entrada de ensambles y/o productos terminados en el país de destino …)n Los proveedores deben ser cada vez más consistentes en cuanto a ca-lidad, tiempos de manufactura, fe-chas de entrega, etc.n Los proveedores deben ser flexibles para aceptar cambios en las condiciones originalmente pactadas para realizar la transacción de com-pra-venta (vgr. cambios en el lugar de entrega).n La cada vez mayor extensión en el uso de las tecnologías de la infor-mación permite realizar transacciones comerciales en un mundo sin fron-

lapso muy corto de tiempo, no ten-drá clientes a los cuales satisfacer. Desde mi muy particular punto de vista, no hay mejor esfuerzo de mercadotecnia, que aquel que logra entregar los productos y/o servicios de acuerdo con las expectativas de los compradores y es la tarea de to-dos los que trabajamos en áreas de logística lograrlo.n

1. Bowersox, Cross y Cooper afirman “es im-portante establecer inicialmente que la logística contribuye al éxito de una organización al aten-der las expectativas y los requerimientos del cliente acerca de la entrega y la disponibilidad del inventario” (Administración y Logística en la cadena de suministros, McGrawHill, México 2007, pag. 44).

Es precisamente el cliente el punto de intersección entre las dos disciplinas

Cliente

Mercadotecnia Comercio internacional

• Investigación de mercado cualitativa

• Investigación de mercado cuanitativa• Publicidad• Promoción

• Estudio del comportamiento del consumidor.

etc.

• Ley aduanera• Clasificación arancelaria

• Incotems• Formas internacionales de

pago• Ferias y exposiciones

internacionales• Formas de financiamiento.

etc.

Al final todo se reduce a dos cosas

ÉXITO

Tener un cliente al cual

satisfacer

Hacerle llegar el producto o servicio según sus

requerimientos

teras y sin usos horarios en el que el tiempo en el cual se requiere el pro-ducto y/o servicio es “para ayer”. Dado que es precisamente el cliente, el punto que tienen en co-mún ambas carreras , lejos de tratar de ”separarlas” debemos enseñar a nuestros estudiantes y a los integran-tes de las empresas (desde el más humilde puesto de apoyo hasta el despacho del director general), que éstas existen debido a y para servir al cliente. Es totalmente cierto que si no hay un cliente al cual satisfacer, no habrá necesidad de hacer llegar nin-gún producto y/o servicio al merca-do, pero también lo es el que si una empresa no es capaz de satisfacer los requerimientos de sus clientes, en un


GLOBAL

Artículo elaborado en coordinación con

Corporate Resources Management, S.C.,

Por: Salvador Díaz Espejel y Antonio Maza*

¿Cómo pueden ser competitivas las

organizaciones si no saben gestionar su

información, recurso vital de cualquier

entidad empresarial? La información adecuada en el

lugar y momento adecuado incrementa

efectividad de cualquier empresa.

Cómo hablar de Gest ión Empresarial, Gest ión de la Cadena de Suministro,

Gestión Financiera, Gestión del Know How si algo peor que no te-ner información disponible es tener mucha información y no saber qué hacer con ella, es decir, no evolucio-nar la información en conocimiento. Para ello, la Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) es la me-jor alternativa a los problemas para Gestionar la información, por me-dio de la cual se generan escenarios, pronósticos y reportes que apoyan la toma de decisiones en las diversas posiciones de la jerarquía empresa-rial con la información correcta, en el momento y lugar correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de negocios. La información adecua-da en el lugar y momento adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa.

La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) puede de-finirse como el proceso de analizar bienes y datos acumulados en la em-presa y extraer una cierta inteligen-cia o conocimiento de ellos.

Evolución: de Información a Conocimiento“Vivimos en la era de la informa-ción”, frase que escuchamos con de-masiada frecuencia y, sin embargo: ¿esto es bueno o malo? ¿nos benefi-cia o nos perjudica? Desde luego, las respuestas po-drán caer en el terreno de la sub-jetividad, pero si nos enfocamos al ambiente del mundo de negocios, donde la búsqueda de la competiti-vidad es quizás el tema más preocu-pante a nivel estratégico, entonces la respuesta sería: “La información sirve de muy poco… A menos de que se convierta

Camino a las Organizaciones Inteligentes y Competitivas en México


en CONOCIMIENTO, y éste se uti-lice para tomar decisiones que agre-guen VALOR”. Estos conceptos son precisa-mente la esencia de la Inteligencia de Negocios, a nivel estratégi-co, también llamada Inteligencia Competitiva. A nivel conceptual, la Inteligencia de Negocios puede definirse como el proceso sistemático de identificación, adquisición, análisis, registro y presen-tación de las amenazas y oportunida-des relevantes para la organización, esencialmente con el propósito de:n Entender mejor muestro

entorno.n Evitar sorpresas.n Tomar decisiones a tiempo o

incluso anticipadas.n Crear continuamente capital

intelectual como activo de la empresa.

Ahora bien, como se mencionó antes, todo este conocimiento pue-de resultar “un lujo” o algo poco útil, a menos que se utilice para generar valor para los involucrados: Para esto es necesario fortalecer las habilidades para tomar decisio-nes, combinando ambos hemisferios del cerebro: el pensamiento racional y el pensamiento emocional, es de-cir, utilizando técnicas cuantitativas y técnicas cualitativas. Un modelo completo para in-crementar la competitividad se vería así: En resumen, aprender a crear conocimiento y aprender a utilizarlo de manera continua, fluida y natural, es lo que permite construir la com-petitividad, la base de la creación de valor en el presente y fundamento de la sustentabilidad a largo plazo.


Aplicaciones de INLa forma de sacar provecho a la inte-ligencia de negocios puede abarcar diversas alternativas. En un extremo, la empresa decide crear la función internamente, dedicando a una o dos personas (más si fuera muy grande) a generar “productos de inteligencia” que responden a las necesidades de la organización. En el otro extremo, la empresa subcontrata sus reque-rimientos a un tercero, especialista, bien sea de manera continua como outsourcing de la función, o bien de manera puntual cuando surge una necesidad específica.

conocimientos relevantes que posee y que debería poseer puede repre-sentarse mediante una gráfica de ra-dar, en la cual se visualicen las prin-cipales brechas: A partir de aquí se pueden iden-tificar brechas y construir perfiles de interés para cada usuario y a partir de éstos, diseñar los “productos de inteligencia” que pueden ser, por ejemplo: Abstracts o resúmenes. Boletines de alerta. Libros blancos. Los dos primeros normalmente se envían a cada usuario, con la infor-mación que llena los requisitos de su perfil de interés. En el ejemplo ante-rior, se incluiría el resumen de cual-quier noticia relacionada con nuevas inversiones en México de los princi-pales competidores. Los boletines de alerta indican simplemente los títulos de la infor-mación publicada, sin analizar o re-sumir, mientras que los “libros blan-cos” constituyen un traje a la medida y solamente se realizan a solicitud expresa del usuario. Aquí se pueden incluir estudios de mercado comple-tos, perfiles del estado del arte de cierta tecnología, etc. De esta manera, la función de inteligencia de negocios asegura que la organización dispone de la infor-mación y conocimiento que requiere en el momento necesario para tomar decisiones que generen valor.n

En el caso de que se desee crear la función, el primer paso suele con-sistir en llevar a cabo un diagnóstico de las necesidades de conocimien-to de la organización; aquí debe re-sultar evidente que la liga entre Inteligencia de Negocios y Gestión del Conocimiento, tiene que ser es-trecha e indisoluble. Una vez entendidas las nece-sidades pueden construirse mapas de conocimiento por áreas o funcio-nes; por ejemplo, para mercadotec-nia en una empresa procesadora de alimentos, un mapa que muestre los


Por Jaime Ortega

RESEARCH

Jaime Ortega Director de Consultoría en Tecnología de Información - SintecConsultoría Estratégica en la Cadena de Valor

Cuando no se obtienen los Beneficios: Autopsia de un APS

En la búsqueda de mejoras com-petitivas, los dirigentes de em-presas están cada vez más in-

teresados en integrar los procesos clave de negocio. Debido a esto, en los últimos años se ha visto en México una tendencia creciente en la “tecnificación” de los procesos re-lacionados con la planeación tácti-ca de la Cadena de Suministro. Las herramientas tecnológicas que ha-bilitan estos procesos son utilizadas para generar pronósticos, para la pla-neación de inventarios, el abasteci-miento de materias primas, así como para la producción y distribución de productos; recibiendo el nombre de Advanced Planning and Scheduling (APS). Esta necesidad basa su urgen-cia en un incremento en la comple-jidad para generar proyecciones de demanda lo suficientemente confia-bles, así como un plan de suminis-tro de productos que minimice los costos totales por medio de la ge-neración y selección de escenarios óptimos de distribución. Para mu-chas compañías lo que antes era vis-

to como un lujo, ahora es un reque-rimiento crítico de competencia. Definitivamente, es un hecho que imperan en el mercado com-plejas condiciones para satisfacer la demanda y el suministro de los pro-ductos. Parte de estas condiciones son la oferta de productos y servi-cios diferenciados a los clientes, una fuerte competencia, así como la pre-sión por reducir los precios, lo cual, por ende reduce los márgenes de las empresas. En el caso del suministro, se enfrentan a la presión por redu-cir los tiempos de entrega, adminis-trar redes de distribución complejas, así como a diferentes tiempos de re-acción por canal. Estas condiciones hacen difícil seguir operando con los medios y métodos tradicionales de planeación, tales como las hojas de cálculo o aplicaciones desarrolladas específicas para cada proceso. Sin embargo, el problema sur-ge cuando después de una implan-tación, no se consiguen los benefi-cios planeados tanto en los objetivos tácticos, tales como la reducción del error del pronóstico, reducción de

Los APSs llegaron para quedarse, así como las complejas condiciones para satisfacer la demanda y el suministro de los productos que imperan e incrementan día con día con la globalización


tiempos de ciclo, incremento en el nivel de servicio, reducción de faltan-tes, etc.; como en los objetivos econó-micos, tales como la reducción en in-ventarios, gasto logístico y reducción de producto obsoleto. Son muchos los casos en los cuales un negocio in-vierte fuertes sumas de dinero en la implantación de un APS y no ve con-solidados los resultados que original-mente motivaron la implantación. En nuestra experiencia, existen tres elementos cuya definición y ma-nejo son críticos, ya que definen el éxito o el fracaso en la implantación de una herramienta tecnológica de este tipo. Los errores que típicamen-te se cometen a lo largo del proceso de implantación son los siguientes:

1. Procesos de negocio: n No tomar en cuenta la

“madurez” actual de los procesos de planeación y cómo éstos van a ser afectados por la herramienta (ya que también existe una secuencia en la captura de los beneficios).

n Se piensa que el enfoque a seguir debe ser el de automatizar los procesos actuales bajo la premisa de que eso es lo que se necesita para operar, es decir, sin tomar en cuenta las mejores prácticas.

n Suponer que los procesos van a cambiar de la noche a la mañana cuando se implante el sistema.

2. Organización y administra-ción del cambio:

n Se trata a este tipo de proyectos solamente como la implantación de una herramienta tecnológica, no como un cambio radical en la forma de operar el negocio.

n No se define cuidadosamente el proyecto y no se ejecuta

una estrategia para llevar a la organización a una adopción total de la herramienta.

n Se obvia el hecho de que la implementación de un APS probablemente impactará puestos, roles, habilidades y conocimiento de las personas que originalmente operan los procesos de planeación.

3. Confiabilidad de la información: n Suponer que toda la

información que el sistema necesita para planear está disponible en tiempo y forma.

n Obviar la alineación de los procesos relacionados con el sistema que aseguren que se tendrá disponible la información crítica para cada paso de la planeación, tal como la estructura de nuevos sku’s, sus materiales y las capacidades de producción relacionadas.

n Algunos ejemplos típicos de rubros de información que pueden generar problemas para obtener planes confiables son:- Demanda histórica no confia-ble (contaminada por las capaci-dades de suministro y por ofer-tas ó promociones).- Baja confiabilidad de la infor-mación de inventarios en las di-ferentes ubicaciones.- Incongruencia en la definición y/o captura de los costos de la cadena (si se ingresan de esta forma para generar una optimi-zación, entonces el plan genera-rá opciones que no son ejecuta-bles o no son óptimas).

Los tres elementos antes menciona-dos, deben ser cuidadosamente defi-nidos como parte de la metodología del proyecto, ya que pueden llevar

al fracaso la totalidad del mismo. Es necesario, hacer un diagnóstico de la madurez de cada uno de los proce-sos, así como un rediseño cuidadoso para incluir las mejores prácticas de la industria y alinear los demás pro-cesos relacionados. Por otro lado, en lo referente a la organización y administración del cambio, deberá diseñarse un plan detallado de comunicación, uno dife-rente para cada fase del proyecto, así como tomar las acciones específicas para llevar a la organización a aceptar los nuevos procesos. Asimismo, debe-rá hacerse una radiografía de la orga-nización para generar una matriz de impacto-puesto, de tal forma que esto dispare un plan de acción que esté en función de: la comunicación, la ca-pacitación y desarrollo, los indicado-res, la incorporación de personas, los cambios de estructura, entre otras. Para asegurar la información crítica, primero deberá realizarse un diagnóstico exhaustivo de la in-formación que se necesitará para la operación del sistema. Por ejem-plo, si se planea generar escenarios optimizados, se necesitará informa-ción muy confiable y deberá reali-zarse una auditoria de las prácticas operativas que tienen que alinearse, o implantarse para asegurar que di-cha información se está generando o capturando de manera confiable. Los APSs llegaron para quedar-se, así como las complejas condicio-nes para satisfacer la demanda y el suministro de los productos que im-peran e incrementan día con día con la globalización. Sin embargo es su-mamente importante que la organi-zación realice los pasos de prepara-ción previa a la implementación del sistema que incluya estos tres ele-mentos; esto puede ser la diferencia entre salir en hombros o salir por la puerta de atrás. n


Cuando es imperativo que la carga llegue durante la no-che, tarde o temprano los consignadores de bienes con prioridad temporal incluyendo los órganos donados,

partes de aviones de emergencia o documentos legales o fi-nancieros críticos con frecuencia acuden a Aeropoint Delivery Services, un servicio de entrega urgente de mensajería con sede en Atlanta. Eso significa que Aeropoint se ve muy afecta-do por las tendencias de la carga aérea: cuando un transpor-tista reduce la capacidad de un avión en una ruta de Boise a Chicago, por ejemplo, esa capacidad reducida podría poner a Aeropoint en un gran apuro por encontrar una manera dife-rente de transportar un envío. Lamentablemente, este tipo de reducciones de capacidad en los aviones ha sido una respuesta ante la presión que enfren-ta la industria de la carga aérea de 55 mil millones de dólares a medida que los transportista buscan otras maneras de hacer frente a la incertidumbre del costo de combustible, el aumen-to en las regulaciones, luchas financieras, desequilibrios econó-micos que resultan en transporte de carga de regreso sin usar, y la competencia entre ellos mismos así como entre los servi-cios terrestres con horario de entrega predefinido y los envíos transoceánicos.

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Los analistas otorgan al índice de crecimiento de la industria internacional un modesto 2.3 por cien-to año tras año hasta marzo de 2007, de acuer-do con la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), pero observe la gran variabilidad detrás de estas cifras. Algunas rutas internaciona-les, por ejemplo de Asia a Norteamérica, están creciendo mucho más rápido que rutas bien esta-blecidas como de Norteamérica a Europa, mien-tras que la carga aérea nacional se ha reducido un poco en términos generales. “Tres tendencias de carga son fundamenta-les en este momento: la concentración del creci-miento en Asia, un desequilibrio comercial cre-ciente y la pérdida de negocios para transporte interoceánico”, expone Giovanni Bisignani, di-rector general y presidente de IATA, en el re-ciente Simposio Mundial de Carga Aérea 2007 de IATA, celebrado en México. Lidiar con la globalizaciónLa globalización de la manufactura ha impacta-do fuertemente a la carga aérea. Junto con sus clientes, los transportistas e integradores de car-ga aérea siguen forcejeando con la distribución correcta de capacidad y servicios para manejar la producción cada vez mayor de China y otros mercados asiáticos. “El mercado transpacífico ha sido caótico el úl-timo año –el abastecimiento dejó atrás a la de-manda y la industria soportó una temporada pico débil y un crecimiento significativo de la capacidad”, afirma Brian Clancy, director admi-nistrativo de MergeGlobal, una consultoría de área con sede en Washington, D.C. “Muchos transportistas han eliminado la frecuencia o se han retirado de ciertos mercados citadinos por completo.” Para el 2010, Intra-Asia representará 26 por ciento de la carga internacional total, de acuerdo con IATA. Pero están surgiendo cada vez más inquietudes respecto a qué tan bien maneja ese volumen la infraestructura, así como a los cue-llos de botella posibles en puntos de entrada de exportación. A pesar de estos retos, “el transporte de carga global vía aérea sigue teniendo sentido para muchos productos, incluyendo la ropa, el calzado, aparatos electrónicos caros y compo-nentes de computadora de alta tecnología, para compensar la variabilidad de la demanda”, acla-ra Clancy. Los tiempos de tránsito más cortos hacen algo más que compensar el costo de la

Vuelos bajos A pesar de las grandes ganancias en el Medio Oriente y la región Asia-Pacífico, el volumen de carga aérea internacional aumentó sólo moderadamente de marzo de 2006 a marzo de 2007.

REgIóNFTK

CRECIMIENTO*ATK

CRECIMIENTO**

Medio Oriente 12.7% 14.7%

Asia-Pacífico 4.5% 5.5%

África 3.1% 8.7%

Promedio de la industria 2.3% 4.3%

Norteamérica -0.9% 4.5%

Europa -1.0% 3.1%

Latinoamérica -6.9% -1.5%

* FTK: Toneladas de carga por kilómetros recorridos, miden el tráfico de transporte de carga real.

** ATK: Toneladas disponibles por kilómetros recorridos, miden la capacidad total disponible (pasajeros y carga combinados).

Fuente: Asociación Internacional de Transporte Aéreo


carga aérea para estos productos de-bido a que son difíciles de prever a largo plazo, observa. “Sin embargo, la deflación de precios a largo plazo está ocurrien-do en todos los segmentos de pro-ductos de consumo”, asegura Clancy. “En algún punto, será un reto para estas compañías seguir usando la carga aérea con una planeación.” Ese punto de inflexión podría lle-gar más pronto de lo que pensamos debido al incremento en los precios del combustible y a un desequilibrio comercial en aumento. Para muchos consignadores el transporte marítimo se está volviendo una opción viable. “Las compañías que actualmen-te transportan SKU de valor medio a

través de carga aérea pueden cam-biar al transporte interoceánico para aprovechar los nuevos servicios con-solidados de transporte marítimo/por carretera”, comenta Clancy. “Las opciones de salidas directas y entradas aceleradas han aumenta-do y la infraestructura en los puertos está mejorando”, añade Eric Bond, director de operaciones de Mach 1 Air Services, un transitario con sede en Phoenix, Arizona. “Los transpor-tistas interoceánicos están llenando su capacidad rápidamente y se vuel-ven creativos con los servicios de im-portación.” De 2000 a 2005, el transporte interoceánico de contenedores cre-ció al doble de rápido que la carga

área y crecerá a una razón de 7.2 por ciento hasta 2010, comparado con el 5.3 por ciento del transporte de car-ga aérea, de acuerdo con IATA. Además de abandonar los en-víos aéreos programados, las ofertas marítimas consolidadas incluso pue-den desviar algunos envíos de última hora que por lo general viajan por aire, en casos donde la certeza de entrega pesa más que la rapidez. Esta tendencia a abandonar la carga aérea no está limitada al movi-miento de transporte de carga inter-nacional; el transporte urgente por carretera también está haciendo in-cursiones significativas en el trans-porte nacional. “La industria está sufriendo un

Dado que sólo 20 por ciento de los envíos diarios desde su almacén en Phoenix están programados, el distribuidor de aparatos electrónicos Avnet

se basa en los tansitarios por su flexibilidad y variedad de servicios. La compañía utiliza tansportistas para envíos nacionales e internacionales, y los

califica cada mes por la calidad de sus servicios.


cambio de modo de transporte”, comenta Neel Shah, vicepresiden-te de ventas y marketing de United Air Cargo. “Internamente, la carga que se mueve dentro de un área de 2,400 kilómetros por lo general se transporta por carretera. El mercado nacional de carga aérea actual está li-mitado a envíos transcontinentales y a estados donde no se puede llegar por camión.” Las luchas financieras de lo trans-portistas de carga aérea nacional han creado incertidumbre en el merca-do, el cual tiene muchos transitarios dedicados a la planeación de contin-

gencia y transportistas que buscan asegurar su lugar en la industria. “Los transportistas aéreos es-tán siendo evaluados ahora”, expli-ca Matt Buckley, director senior de carga, en Southwest Airlines Cargo. “Los transportistas que quieren per-manecer en el negocio deben inver-tir en recursos para proporcionar a los clientes de carga niveles de ser-vicio altos.” Protegerse de esta incertidum-bre es una razón por la cual los con-signadores como Avnet, un distri-buidor de aparatos electrónicos de Phoenix, se basa en transitarios tanto

para el servicio nacional como para el internacional. En una mañana cual-quiera, los envíos programados de Avnet representan sólo 20 por cien-to de lo que enviará ese día. “Poder llamar a un transitario el sábado a las 4 p.m. y arreglar un en-vío a Varsovia, Polonia, es más común ahora”, asegura Mike Madeleine, di-rector de transporte global de Avnet. “Para satisfacer las necesidades del cliente, tenemos que trabajar con un proveedor flexible que ofrece una variedad de servicios y puede hacer que no haya dificultades en el proce-so. Queremos trabajar con una enti-dad conocida, no con el socio de un socio de nuestro socio.” Esa necesidad se ve acentuada a medida que el negocio de Avnet sigue creciendo de manera glo-bal. Para asegurar que sus transita-rios cumplan con las demandas de Avnet, la compañía califica a sus pro-veedores cada mes.

Cruceros exprés avanteEl servicio exprés aéreo, del cual MergeGlobal espera representar 25 por ciento del mercado de carga aé-rea en siete a 10 años, es menos vul-nerable a los problemas de la indus-tria. El volumen exprés internacional creció 9.5 por ciento de mediados de 2005 a mediados de 2006, domina-do por las compañías exprés integra-das, según las cifras más recientes de Cargo Management Group, Seattle. Southwest Airlines Cargo, por ejemplo, informa que su negocio de carga aérea programada tiene poca actividad, pero anuncia más de 20 por ciento de crecimiento anula para su servicios de envíos por apartado y urgentes. Este crecimiento ha per-mitido a Southwest invertir en POS/registro nuevo, administración de la capacidad, fuerza de ventas y tecno-logía de seguridad, al mismo tiempo que inicia una expansión internacio-nal, añadiendo sus propios planes y formando sociedades dirigidas. Las empresas de mensajería como Aeropoint se basan en el ser-

A pesar de los retos de los servicios marítimos y terrestres urgentes, el aire sigue siendo la opción de modo lógica para muchos productos, incluyendo los mariscos frescos. Los transportistas como United Cargo se especializan en un manejo eficiente de mariscos para asegurar que se entreguen a tiempo, con toda su frescura.


vicio exprés para satisfacer las nece-sidades de envío con prioridad tem-poral de los clientes. “Si enviamos mercancía de un cliente a un lugar que está más allá de 320 a 400 ki-lómetros, la transportamos por aire”, explica Stephen Divine, presidente de ventas corporativas de la empre-sa de mensajería Atlanta. “Los clien-tes dictan sus parámetros de tiempo y nosotros decidimos cuál es la mejor opción de envío.” La compañía envía 95 por ciento de sus envíos vía aé-rea, en gran parte a través del servi-cio programado con aerolíneas co-merciales como Southwest, a pesar de que cuenta con 17 aviones para cargas de vuelos chárter. Un problema al que incluso los proveedores exprés no son inmunes es los recargos de combustible. Con los precios de la gasolina bordeando los 67 dólares por barril (cuando se imprimió este artículo), y la inminen-te temporada de viajes de verano, se espera que los recargos de combus-tible continúen, impactando a todos los sectores de la industria de la car-ga aérea. “Ahora examinamos los recar-gos de combustible semanalmente”, comenta Divine. “Hace dos años, los revisábamos sólo una vez por tri-mestre.” Actualmente los sobrecargos es-tán a niveles mayores debido a que los transportistas esperan una volati-lidad continua y precios altos para el resto del año, afirma Shah de United. La cobertura es una estrategia para contrarrestar el impacto. “Noventa por ciento del combustible del su-roeste está a 50 dólares el barril”, dice Buckley. “Estamos tratando de mantenernos firmes.” Las tarifas de transporte de car-ga también fluctúan. Algunos merca-dos están experimentando grandes fluctuaciones en los precios gracias a la danza entre capacidad y deman-da. La especulación sigue respecto a si los aumentos en las tarifas y los re-cargos comenzarán a cerrarle el paso a algunos consignadores. Las com-

pañías que importan y exportan con China pueden tengan dificultades. Clancy de MergeGlobal espe-ra un exceso de capacidad en China como resultado de una restricción de precios este otoño, mientras que otros mercados asiáticos experimen-tan precios más débiles. “China cre-ce a expensas de otros mercados en Asia”, observa. Al igual que todos los modos de transporte, las empresas de car-ga aérea siguen asimilando las me-didas de seguridad impuestas en los años pasados y se anticipan a los es-trictos requisitos. Los numerosos intentos por apro-bar la legislación que requiere una re-visión del 100 por ciento de la carga en vuelos de pasajeros plantean una amenaza aún mayor. IATA se opone a una revisión del 100 por ciento por-que cree que el gasto –un estimado de 3.6 mil millones de dólares duran-te 10 años– es prohibitivo. También relativo a la industria existe un plan de prenotificación propuesto por la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP) de Estados Unidos que exigirá que los importadores proporcionen 10 ele-mentos de información adicionales sobre sus productos 24 horas antes de enviarlos al extranjero. El plan re-queriría dos grupos de datos de los transportistas marítimos. CBP inten-ta extender el concepto a otros mo-dos en el futuro próximo, una posi-bilidad que preocupa a los ejecutivos de la carga aérea. “La prenotificación cambiará todos nuestros procedimientos”, ad-vierte Divine de Aeropoint. “Estamos muy preocupados.” Bond de Mach 1 predice un impacto tanto en el costo como en el tiempo si la prenotificación se vuelve una realidad, retrasando el movimiento del transporte de la carga área más de un día. “La in-formación que el CBP está requi-riendo con frecuencia está dispo-nible hasta el momento en que el material se envía”, explica.

Se espera que el aumento en las regulaciones tenga un efecto consi-derable en transportistas tales como Avnet. Para los distribuidores de apa-ratos electrónicos, el compromiso para entregar el pedido a tiempo a menudo significa ganar la venta, y el servicio nocturno es la norma. Sin embargo, Avnet no está es-perando a que la legislación pen-diente actúe; la compañía ya ha ob-tenido la certificación de la Alianza de Aduanas y Comercial contra el Terrorismo (C-TPAT, por sus siglas en inglés) y se apoya en la Technology Asset Protection Association (TAPA), el grupo detrás de una serie de re-quisitos de seguridad para el trans-porte de carga en la industria de la alta tecnología.

Reconectar una desconexiónLa seguridad también es una de las principales prioridades de IATA. La organización ha formado un Grupo d Acción de Seguridad de la Carga Aérea para expresar mejor a los go-biernos lo que considera una desco-nexión entre la dirección actual de la regulación y las medidas que en realidad lograrían las metas de se-guridad. Mientras tanto, el programa de transporte de carga electrónico de IATA pretende garantizar la seguri-dad y mejorar la posición competi-tiva de la carga aérea al eliminar la necesidad de producir y transportar documentos impresos para los en-víos de carga aérea. Su objetivo es cambiar a un entorno de envío elec-trónico en toda la industria. A pesar de los muchos retos de la industria, los ejecutivos de la car-ga aérea son prudentes en su opti-mismo respecto al futuro. Los trans-portistas e integradores continuarán invirtiendo en flotas y equipo, y es-tán expandiendo sus ofertas de ser-vicio. Todos aquellos que participan en la industria comparten un objeti-vo común: conservar a sus clientes y mantener a raya a la competencia de otros modos de transporte.n

38 Inbound Logistics México - Julio / Agosto 2007

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

INTERMODALISMO EN MÉXICOEn los últimos tiempos hemos visto como se ha ido avanzando en muchos de los sec-tores logísticos del país, y aun cuando si-guen habiendo muchas tareas pendientes, los pasos que se han caminado han sido sustanciales. No obstante ello, la falta de una cultura adecuada para trabajar en equipo, vincular instancias y hacer siner-gias colaborativas sigue atorando el óptimo desarrollo de prácticas logísticas como la del intermodalismo. Si bien es complejo im-plementar un sistema intermodal eficiente en cualquier parte del mundo, por la canti-dad de actores que involucra, en México lo es aún más, por la cantidad de paradigmas que requiere derribar. Aunado a ello, el esquema jurídico actual no contempla la actividad intermo-dal en ninguna de sus leyes, por lo que deja en desamparo tanto al usuario, al prestador de servicios y a los propietarios de terminales e infraestructura, generan-

do una legítima desconfianza, sobretodo en los usuarios, para el uso integral de modos diversos. Sin embargo, dejar que la inercia propia de la actividad resuelva di-cha complejidad llevaría consigo un costo incalculable. Hoy, más que nunca, todos los actores deben sobreponer a sus inte-reses individuales aquellos del país en su conjunto, planeando estrategias visiona-rias que nos permitan conformar una na-ción competitiva globalmente. ¿Qué medidas tomar ante un esce-nario todavía incompleto? ¿Cuáles son las piezas del rompecabezas que falta colocar? INBOUND LOGISTICS MÉXICO ha reunido en esta ocasión un vasto grupo de expertos involucrados directamente en el desarrollo intermodal de México para compartir expe-riencias, percepciones, inquietudes, acuer-dos y desacuerdos, en aras de resolver di-chas interrogantes y generar compromisos de apoyo.


Asistentes:Carlos Moreno LópezDirector de Promoción de Infraestructura Industrialgobierno del Estado de HidalgoPresidenteComité NASCO México

Eduardo AsperóDirector generalPacer StacktrainPresidente AMTI

Mario César Cuén Arandagerente de ComercializaciónAPI Manzanillo

Gabriel Rivera Cruzgerente ComercialOperadora de la Cuenca del Pacífico, OCUPA

Rubén Navarro-LedesmaDirector Central-BajíoNAI México

René Lerch LaraDirector ComercialIntermodal México

Humberto Vargasgerente de ventas intermodalFerromex

Ana Laura Salazargerente de ventasKansas City Southern

Eduardo De Ortagerente ComercialWTC Confianza

Sergio Ruíz OlmedoDirector generalCentro de Transporte y Logística Consultores

Gustavo MayaOcean Product ManagerEgL Eagle global Logistics México

Inbound Logistics México:Erico GarcíaDirector general

Carlos CaicedoDirector Comercial

Adriana LealEditora

E. Asperó: En la Asociación Mexicana de Transporte Intermodal considera-mos que hay un esquema muy con-veniente para el desarrollo de este sector actualmente en México. Se han desarrollado una serie de servi-cios, terminales y servicios comple-mentarios que hoy hacen que el in-termodal sea una opción verdadera, objetiva y que, además, está crecien-do de una manera significativa, pues es un sector que crece entre el 15 y el 20 por ciento anual, crecimiento superior al de la economía nacional y al del sector transporte en general. Hoy tenemos corredores especí-ficos: por lo menos tres que van del centro hacia el norte del país; tres que van de los puertos hacia el centro, y que a su vez se vinculan con los que van hacia el norte; adicionalmente, hay más de 16 terminales intermoda-les, tanto privadas como de los pro-pios ferrocarriles; y al interior de éstas hay servicios complementarios, des-de almacenamiento, mantenimiento, acarreo de última milla, etcétera. Si bien todavía falta mucho por realizar, esta red de servicios ya nos puede dar una opción muy conveniente para or-ganizar las operaciones de importa-ción y exportación de las empresas, o bien, de su tráfico doméstico. Las empresas que en este mo-mento no tengan una organización adecuada en el movimiento de sus

mercancías no son candidatos para el intermodal, no les conviene el servicio, ni tampoco a noso-tros dárselos, pues el intermodal es un tráfico que tiene una connotación prin-cipalmente de pro-gramación para que éste, a su vez, tenga un contenido de va-lor agregado tanto para el cliente como para los que prestamos el servicio.

R. Lerch : Efectivamente ha creci-do mucho en los últimos tiempos. Hace unos años no había nada. Hoy, si bien tenemos intermodalismo ma-rítimo, transfronterizo e intermoda-lismo del mercado doméstico, es en este último donde creo que están las oportunidades actuales. Antes no teníamos terminales ni infraes-tructura, tampoco había suficientes contenedores para ser usados en trá-fico doméstico, hoy se han ido de-sarrollando terminales intermoda-les, nosotros tenemos 9 para la red de Ferromex y próximamente abri-remos otras que tenemos planeadas para la red de Ferrosur. Tenemos ya en Puebla y en Veracruz, y en breve abriremos Coatzacoalcos. En la red

de Ferromex está planeada la de Cd. Juárez, Chihuahua. Sin embargo, pese a estar creciendo en el orden del 40 por ciento anual, todavía ve-mos que hay muchísimo que hacer, sobretodo para otorgar servicios de valor agregado en las terminales.

R. Navarro: Ciertamente, México es un país tan noble que sigue abrien-do oportunidades para todos. Pero yo voy a ser un poquito negativo hacia la realidad actual descrita por Eduardo y René. Desde la perspec-tiva de atracción de inversión, uno de los pilares fundamentales de la logística, seguimos teniendo nega-tivas. A través de Nasco, una de las grandes instalaciones intermodales en Dallas pretendía ligarse al Pacífico a través de Topolobampo, sin em-

Gabriel Rivera Cruz / Operadora de la Cuenca del Pacífico - OCUPA y Mario César Cuén Aranda / API Manzanillo.


bargo, Ferromex dijo no se puede. Por otro lado, Manzanillo, el puerto que más contenedores recibe, sigue desahogando la carga vía carretera, porque ante la lógica de conectarlo con el sur de los Estados Unidos con vías férreas se nos dice no se puede. ¿Cómo hacerle para vincular esfuer-zos en beneficio del desarrollo del país? ¿Cómo vincular un Kansas City con un Ferromex? ¿Cómo romper paradigmas y dejar de decir no se puede? ¿Cómo acabar con los inte-

reses individuales? En un país donde el crecimiento en materia de atrac-ción de inversión extranjera está en el rango del 53 por ciento, es urgen-te encontrar puntos de coincidencia y vincular a los actores.

C. Moreno: En Nasco tenemos claro que tres puntos son determinantes para que este sistema funcione: in-fraestructura privada e infraestruc-tura pública, así como procesos y reglas claras, respaldados por un es-

quema jurídico definido. Si los acto-res involucrados en cada uno de los tres aspectos no están dispuestos a romper estos paradigmas de los que Rubén habla, entonces el sistema va a ser muy difícil de operar. Por otro lado, debemos hacer hincapié en la transparencia con la que debemos plasmar la información. Lo prime-ro que la inversión extranjera busca para la toma de decisiones es infor-mación precisa y veraz respecto al escenario real del país.


1. Agencias Aduanales y Agentes de Carga

Agentes que colaboran en el comercio exterior, realizando trámites aduanales, así como agentes que proporcionan servicio de transporte de contenedores y consolidación de carga.

2. Almacenes Generales de DepósitoEmpresas que almacenan mercancías de procedencia nacional o extranjera.

3. AutotransporteEmpresas que proporcionan transportación terrestre de carga, que tiene un movimiento previo o subsecuente en otro modo de transporte y/o proporcionan transportación terrestre de carga que no tenga movimiento previo o subsecuente en otro modo de transporte.

4. Autoridades Portuarias Administraciones Portuarias Integrales (APIs), así como empresas que intercambian servicios intermodales en conexión con los puertos marítimos.

5. Centros de DistribuciónEmpresas que proporcionan servicios de logística y distribución o que ofrecen el servicio de almacenamiento

y custodia de la mercancía para su posterior comercialización o distribución.

6. Compañías de Mercadotecnia Intermodal

Compañías que actúan como intermediarias de embarques y que arreglan, compran y venden flete intermodal como mayoristas.

7. FerrocarrilesCompañías que proporcionan transportación ferroviaria intermodal y que están asociadas con el servicio de terminales intermodales.

8. Mensajería y PaqueteríaEmpresas que consolidan y transportan mercancías en territorio nacional o al extranjero, con sus propios medios de transporte.

9. NavierasEmpresas que proporcionan transportación por mar, de carga que tiene un movimiento previo o subsecuente en otro modo de transporte.

10. Operadoras de Transporte Multimodal

Empresas que utilizan más de un modo de transporte, a través de un contrato de transporte multimodal,

mediante el cual asumen la responsabilidad completa, desde el punto de origen dentro del país o en uno diferente, hasta el punto de destino en el país o en uno diferente.

11. Operadores de TerminalEmpresas que proporcionan el servicio de transferencia de contenedores o tráileres, cargados o vacíos, de un modo de transporte a otro.

12. Operadores y Proveedores de Servicios Portuarios

Empresas que proporcionan el servicio de maniobras de carga y descarga en zonas portuarias.

13. ProveedoresCompañías que proporcionan productos o servicios a cualquier miembro de la Asociación.

14. Transportación aéreaEmpresas que proporcionan transportación por aire, de carga que tenga un movimiento previo o subsecuente con otro modo de transporte.

Fuente: Asociación Mexicana de Transporte Intermodal, A.C.

La Asociación Mexicana del Transporte Intermodal A.C., AMTI, tiene como misión, fungir como interlocutora ante las autoridades federales, estatales y municipales, para garantizar el continuo, ordenado y armonioso desarrollo del

transporte intermodal, con el apoyo y la participación de los prestadores de servicio que operan en el territorio nacional.La AMTI está integrada por las siguientes divisiones:



G. Maya: Tras haber trabajado en APL, mi experiencia en intermoda-lismo viene desde y hacia los puer-tos. Carlos Vélez, en su tiempo direc-tor de la empresa naviera, fue uno de más entusiastas promotores del inter-modalismo en México, y uno de los puntos que resaltaba era que los es-fuerzos en materia deben ir acompa-ñados por un cambio de cultura. Si los usuarios no valoran las ventajas del fe-rrocarril, por ejemplo, versus el trans-porte carretero, la inercia de la cos-tumbre lo seguirá jalando hacia éste. Ante los grandes problemas de segu-ridad que hoy vivimos en el país, el transporte ferroviario ofrece muchas y mejores condiciones que el camión, sin embargo la gente lo sigue prefi-riendo, y esto tiene mucho que ver con el desprestigio del servicio y los prejuicios que la gente se ha hecho del mismo desde hace muchas déca-das. ¿Cómo promover una cultura ha-cia la práctica intermodal?

S. Ruiz: Para empezar, y desde mi punto de vista, yo me preguntaría si en realidad entendemos correcta-mente el término. Creo que la mejor manera de hacerlo es partir honesta-mente de la realidad mexicana. Es in-dudable que hemos dado saltos muy grandes en los últimos años, pero a decir verdad, hemos dado saltos muy grandes, porque estábamos muy atrás. Si bien hay muchos aspectos que podemos palomear a favor del tema, también hay otros muy nega-tivos que debiéramos combatir para hacer una correcta y pertinente pro-moción y culturización. Yo me pre-gunto, por ejemplo, hasta dónde la falta de interés en la promoción del servicio ferroviario, por parte de las autoridades gubernamentales, tiene que ver con intereses específicos en la contratación del servicio carretero. Yo no dudo que ahí estén encerradas las principales razones del porqué la falta de interés por la promoción del servicio ferroviario y, por consiguien-te, de la práctica intermodal.

A. L. Salazar: Yo considero que tam-bién debemos entender, como parte de esta culturización, que no todos los tráficos son susceptibles a con-versión intermodal, ni tampoco to-dos los corredores son convenien-tes para este fin. Es claro que aquel cliente que se quiera instalar en un estado donde no hay terminal o co-rredor intermodal va a opinar nega-tivamente respecto al desarrollo del servicio en México, cuando sí hay co-rredores que están funcionando ya de manera muy competitiva.

H. Vargas: Tendemos a ver a la prácti-ca intermodal como un “bicho raro”, por la cantidad de manos y entida-des involucradas. Resulta, en el razo-namiento de la mayoría de las empre-sas, ser mucho más fácil controlar un camión, aunque se tarde más o aun-que cueste más, que a tantos actores. Por otro lado, la práctica intermodal, como lo mencionaba Eduardo, requie-re de mucha planeación y programa-ción, hábito que tampoco tienen mu-chas empresas mexicanas. Entonces, cuando hablamos de culturizar sobre la práctica intermodal, requerimos ha-cerlo desde una visión integral.

E. Asperó: Creo que debemos distin-guir entre los viejos paradigmas y los nuevos que han venido surgien-do recientemente. Un viejo paradig-ma que debemos romper es el uso irrestricto del camión. Contratar un camión es muy fácil, pues no requie-res ningún conocimiento específico para hacerlo. Con el tiempo, ante la contratación frecuente de un pro-veedor en particular, se conforman compromisos derivados de intereses obvios. Si bien el proveedor aquel no olvida tu cumpleaños y las navida-des, también te resuelve cosas ante los descuidos y la falta de previsión. Pero cuando una empresa mueve cien contenedores en un mes, esa falta de planeación le hace perder mucho dinero por la facilidad que tiene el gerente de tráfico de hablarle a su proveedor de siempre. Éste es, en definitiva, uno de los paradigmas que debemos romper. Otro paradigma es el predomi-nio de los agentes aduanales, quie-nes representan al importador o ex-portador, que cierra su trato en un puerto o en una frontera para co-ordinar la entrega de última milla. Lejos de combatir este predominio,

Gustavo Maya / EGL Eagle Global Logistics México, Sergio Ruíz Olmedo / Centro de Transporte y Logística Consultores y Eduardo De Orta / WTC Confianza.


es conveniente sensibilizarlos res-pecto al uso intermodal y darles así otras opciones. Ellos ya cuentan con la confianza del cliente, por lo que no resulta conveniente romper el es-quema. Mejor darle elementos que lo favorezcan. Hay también el viejo paradigma de que el ferrocarril es malo, el lento, es burocrático, y sí, fue así mientras estaba en manos del estado. Ahora, desde hace diez años, son privados y son las empresas propietarias las que invierten en ellos para hacerlos cada vez más competitivos. Sin embargo, la gente cree que porque ya no hay servicio de pasajeros el ferrocarril en su conjunto ya no existe, y este para-digma alcanza a las empresas. Ahora bien, no porque no exis-tan ciertas rutas, el gerente de tráfi-

co debe cerrarse a la posibilidad del servicio intermodal, pues habrá rutas que sí le representen ahorro sustan-cial a la empresa, aun cuando haya otras que tenga que seguir cubrien-do con camión. Si la empresa expor-ta de Puebla a Chicago, perderá una fortuna haciéndolo por medio de los pasos tradicionales, amén de los ries-gos que, en materia de seguridad, correrá a lo largo del país. Por otro lado, el fantasma de los derechos de paso se ha conver-tido también en otro paradigma. Si bien el derecho de paso le afecta al puerto de Altamira, no le afecta a Manzanillo ni a Lázaro Cárdenas, ¿por qué entonces se dice que el derecho de paso afecta al transpor-te multimodal? Lo que en realidad afecta al intermodal y a México en

general es la falta de conocimiento e información certera. Sin duda, es necesario cada vez más hacer el servicio intermodal tan fácil como el del camión, tarea sobre la cual están trabajando los comer-cializadores de las empresas de ser-vicio intermodal, haciendo un puer-ta a puerta, con una sola tarifa y sin sorpresas.

M. Cuén: En el caso de Manzanillo, de la carga total del puerto se mue-ve el 78 por ciento por camión y el 22 restante por ferrocarril. Esto no nos permitirá ser competitivos en un futuro cercano. Por el momento he-mos librado la situación porque las únicas alternativas del Pacífico somos Lázaro Cárdenas y nosotros, pero se agrava la situación urgiéndonos re-solver esta limitante. Por otro lado, tenemos otro gran problema referente al respeto de la ley. En este país estamos acostum-brados a no respetar las leyes, y eso no les da seguridad a los inversio-nistas. Un ejemplo de ello lo tene-mos en el mismo sector del trans-porte con la norma oficial mexicana de pesos y dimensiones, que tiene años de existir, y no se utiliza debi-damente, ocasionando que las carre-teras de nuestro país nunca estén en condiciones óptimas, a pesar de los millones que se les invierten año con año. Los países desarrollados basan su crecimiento en la confianza y ésta solamente se establece por el respe-to a las normas establecidas. Otro problema que demanda solución urgente es el cruce del fe-rrocarril por las ciudades. No ha ha-bido inversión suficiente para resol-verlo, y parte de la mala imagen que tiene el ferrocarril se debe a los in-convenientes que éste les provoca a la gente.

S. Ruíz: Me parece importante seña-lar que, como consultor, me he per-catado que hay una percepción ge-neralizada que consiste en que el

¿Qué hacer para contratar un servicio intermodal?Proceso sugerido por Pacer Stacktrain

1. Contactar al área comercial del prestador de servicio elegido, en este caso, Pacer Stacktrain.

2. Proporcionar la siguiente información: Origen, destino, descripción del producto, volumen, peso, estacionalidad y tipo de empaque.

3. Pacer Stacktrain proporcionará esta información a dos IMCS (Intermodal Marketing Companies), para que contacten al cliente y proporcionen la tarifa requerida.

¿Qué tarea realizará cada entidad responsable? • IMC: Será responsable ante el cliente del servicio puerta a puerta, así como de dar

seguimiento, coordinar y facturar el servicio completo.• Pacer Stacktrain: Proporcionará el equipo (contenedores y chasis en todas las

terminales), coordinará el servicio ferroviario y proporcionará la información al IMC.• Agente Aduanal: Éste será contratado por el cliente y, dependiendo del servicio

contratado, deberá despachar la mercancía en frontera o en la aduana interior de destino.

Integración de los transportes en otros países

País Intermodal Unimodal

Estados Unidos 47% 53%

Unión Europea 49% 51%

Inglaterra 46% 54%

Alemania 51% 49%

México 15% 85%



ferrocarril es insensible a la demanda del usuario. Me pregunto hasta dónde el fe-rrocarril está siendo indife-rente a las demandas de los clientes y hasta dónde éstos están equivocando la fun-ción del ferrocarril; es decir, si alguien llama interesado en mover vía ferrocarril su menaje de casa, probable-mente la respuesta no sea la que espera, proyectándose como un mal servicio. Creo que los ferrocarriles deben hacer un mayor esfuerzo en comunicar cómo están seg-mentados sus servicios y en-tonces dirigir a su mercado al nicho indicado. Si soy un usuario esporádico, llamo a un call-center; si soy un usuario intermedio, llamo a los ope-radores logísticos; si soy un usuario frecuente, entonces exijo una aten-ción consecuente.

R. Navarro: No debemos perder de vista que hay muchos factores que se deben de vincular para el éxito del servicio intermodal, no sólo es respon-sabilidad de los ferrocarriles. Ahora que hemos venido presentando a la Secretaría de Economía un proyecto que estamos desarrollando para el es-tado, brincaba la necesidad de apoyar en el factor educación: Cómo vincular esa nueva plataforma educativa hacia la demanda industrial. Yo veo que un Ferromex o un Kansas City hicieron inversiones muy fuertes para conseguir la consesión, misma que tienen que recuperar para que el negocio funcione; por otro lado, veo que, si las reformas caminan como prometen, el volumen de carga aumentará diez veces más, dejando para los jugadores actuales y mucho más. Pero, si no hacemos sinergias y cada actor sigue jalando agua para su molino, y si no implementamos una campaña de culturización conjunta, no tan solo no habrá futuro promiso-

rio, sino que también correremos el riesgo de perder lo que actualmente se ha ganado.

G. Rivera: Esto es una realidad. En Manzanillo, el volumen de carga de ferrocarril ha bajado en los últimos dos años; del 29 por ciento que te-níamos al iniciar el año pasado, al 22 por ciento. Pareciera que la gen-te sigue prefiriendo la facilidad del transporte carretero, pero la reali-dad es que la falta de un marco ju-rídico definido genera desconfianza en los usuarios. Ante una serie de problemas que se van presentando en la operación, el cliente anda por todas partes indagando y buscando soluciones. Aun cuando las navieras son normalmente las que gestionan, a petición del cliente, el transporte ferroviario, aun así es necesario de-limitar responsabilidades, de lo con-trario, los clientes se seguirán bajan-do del ferrocarril.

C. Moreno: Nosotros como NASCO, estamos integrando miembros tan-to de los gobiernos federales y esta-tales, como de la iniciativa privada, y hemos podido constatar cuán di-

fícil es unificar criterios entre todas las partes, para definir, entre otras cosas, dónde desa-rrollar la actividad intermodal y dónde no. Mientras algunos lo ven con seriedad y com-promiso, otros lo ven como una actividad que apenas se está incubando en México. Los estados del centro de la República están desarrollan-do proyectos muy interesan-tes, entre ellos Querétaro, Tlaxcala, Puebla, Hidalgo, Guanajuato y San Luis que ya está en operación. Es pre-ciso tener clara la visión de cómo establecer un sistema, partiendo de la identificación de esta cultura, y vinculándo-lo con la tecnología y la edu-cación. He de reconocer que

AMTI está trabajando diligentemen-te en ello y justo es decir que, en este tema en particular, la Cámara de Diputados sí está haciendo un traba-jo detallado, bien identificado y con conocimiento en la causa.

E. Asperó: No existe actualmente un marco de regulación de la actividad intermodal y lo poco que hay acer-cándose al tema, no sirve. Así de gra-ve es la situación. La ley de Caminos y Autotransporte hace una referen-cia aislada a la combinación de mo-dos de transporte, pero no existe una referencia al intermodalismo persé. Cada ley se desarrolló en su mo-mento para regular una actividad específica: los puertos, el transpor-te marítimo, los ferrocarriles, el au-totransporte, el aéreo. ¿Qué estamos haciendo? En la Asociación Mexicana de Transporte Intermodal identificamos esto como un punto nodal, donde si bien te-nemos que cuidar los intereses del usuario, del prestador del servicio, del propietario de la terminal, tam-bién debemos cuidar que la norma-tividad no nos sobrerregule o limi-te. Ante ello, lo que hicimos fue ir a

Rubén Navarro-Ledesma / NAI México.


hablar con la Cámara de Diputados, con la Comisión de Transportes y Comunicaciones y la respuesta fue sorprendente. No tan solo nos ex-presaron estar interesados, sino que nos pidieron que mandáramos una propuesta, solicitándo que nos re-uniéramos, por lo menos, con un par de asociaciones relacionadas con el medio para obtener consensos. Convocamos a once asociacio-nes de toda naturaleza, obteniendo respuesta al 100 por ciento. Les hi-cimos el planteamiento general de las reformas que queremos incorpo-rar en las leyes: 1) Retirar los obstá-

culos, mismos que se concibieron en su momento para proteger intereses que ya ni existen en el país; 2) Crear leyes que reconozcan la actividad; y 3) Crear ciertas medidas de facilita-ción de transporte intermodal, sobre-todo de carácter aduanal. También se les planteó la necesidad de crear un reglamento que defina quién es el operador de transporte intermodal, qué sistemas de responsabilidad tie-ne, qué requisitos debe cumplir para obtener un registro, etcétera. El Dr. Sergio Ruíz Olmedo es el consultor que está haciendo la pri-mera identificación de los esque-mas de ley que tenemos que mo-dificar y lo que sigue es poner este

reglamento en vigor de confor-midad con las leyes. La Comisión de Transportes y Comunicaciónes nos planteó que debemos pre-sentar esta propuesta de iniciati-va a mediados del mes de octu-bre. Estamos trabajando en ello y esperamos que las leyes, con base en las cuales debemos de trabajar, sean determinadas cuanto antes. Presentaremos esta propuesta con el aval de SCT, quien ofreció revisar la misma para que todos los aspec-tos sean viables, así como con en aval de la SE, quien nos ha abriga-do en términos de competitividad.

E. Orta: Me parece excelente lo que se está haciendo y celebro que lo es-tén haciendo en sinergia con otras iniciativas de la Secretaría, pues ne-cesitamos una conectividad real y efi-ciente, no sólo producto de un capri-cho o una moda entre los estados. Finalmente, nosotros como logísticos debemos dar soluciones a nuestros clientes, y es muy frustrante perder una cuenta por la negativa ante la posibilidad de mover mercancía vía ferrocarril de Manzanillo a Laredo, por ejemplo.

A. L. Salazar: Entre Kansas City y Ferromex tenemos acuerdos comer-ciales con tarifas interlineales para

mover casi todos nuestros corre-dores. Existe una tarifa Manzanillo-Laredo, lo que no existe es el volu-men y el servicio intermodal, y esto no porque no nos hayamos podido poner de acuerdo entre las dos fe-rroviarias, sino que no existe el mer-cado suficiente para mover un tren entre estos dos puntos con un itine-rario fijo, con volumen y consistencia regular. Al no existir este flujo entre dos puntos, el movimiento intermo-dal se hace inviable.

R. Navarro: Tienes razón Ana Laura, por supuesto que si no es negocio no le entras. Pero, qué es primero, ¿el huevo o la gallina? Hay veces que tenemos que tomar riesgos, gene-rar esa nueva ruta. Muchas veces las carreteras se construyen sin tener el suficiente aforo en un principio, pero conforme la gente la identifi-ca la usa. Si los puertos de California están saturados y México está sien-do mirado como la opción, me pare-ce poco visionario no tomar el riesgo abriendo el servicio entre Manzanillo y Laredo, cuando la mayoría de la carga que arriba a los puertos de la Costa Oeste, tienen como destino fi-nal el este de los Estados Unidos.

A. L. Salazar: Bueno, es ahí donde insisto en que debemos abrirnos a las rutas ya existentes. Kansas City tiene un corredor muy exitoso de Lázaro Cárdenas a Salinas Victoria, Monterrey, así como al centro del país, o Lázaro Cárdenas-Guadalajara y Guadalajara-Laredo.

G. Rivera : Pero dado que en Manzanillo necesitábamos el corre-dor “ayer”, me parece importante en-tonces considerar una solución para aumentar el volumen y hacer atracti-va la ruta para las ferroviarias. Ahora bien, suponiendo que resolviéramos el problema en terri-torio nacional, en frontera tenemos otro. Recientemente hemos tenido reuniones con empresas norteame-


Carlos Moreno López / Gobierno del Estado de Hidalgo - Presidente NASCO México y Adriana Leal / Editora Revista Inbound Logistics México.


KANSAS CITY SOUTHERN está enfocando actualmente sus esfuerzos a desarrollar el corredor de Lázaro Cárdenas, en el cual se planea invertir este año más de 80 millones de dólares en una terminal de trenes intermodales. Actualmente, la empresa ferroviaria se encuentra moviendo entre 100 y 200 contenedores entre Lázaro Cárdenas y Laredo, Texas, gracias a un permiso de la SHCP que le fue otorgado para mover carga en tránsito internacional. El crecimiento que KCS ha proyectado del año pasado a la fecha ha sido de un 30 por ciento, y pretende seguir en esa misma trayectoria impulsando el corredor referido en el corto plazo.

FERROCARRILES MEXICANOS (FERROMEX) contempla desarrollar operaciones en una red de entre once y doce terminales intermodales, de las cuales actualmente se encuentra operando en nueve. A la fecha, y desde hace seis años, ha hecho una inversión de más de 60 millones de dólares. El corredor líder de la empresa ferroviaria es el constituido entre Manzanillo y Pantaco, donde se sigue trabajando con autoridades para desahogar la carga y hacerlo más eficiente. Adicionalmente, Ferromex se encuentra desarrollando el servicio doméstico del Interpacífico, donde invierte en una flota de más de mil contenedores, 100 por ciento propiedad de Ferromex. En 2005, cuando inició el servicio, la ferroviaria manejaba alrededor de 3 mil contenedores, actualmente maneja un promedio de 9 mil.

ricanas que, interesadas en mover su mercancía vía Manzanillo, vinieron a hacer un estudio de factibilidad. Encontramos que el servicio confi-gurado en el puerto podría llegar a la frontera, pero no podría pasarla, ¿porqué? Porque al desviar la carga de Long Beach por Manzanillo, afec-tamos los intereses de las ferroviarias norteamericanas.

H. Vargas: Ciertamente, el intermodal está conformado por una serie de fi-guras o actores que deben de partici-par para dar un servicio integral. Una vez que KCS o Ferromex le entre-gan en frontera la mercancía al fe-rrocarril norteamericano, éste reco-rrerá una distancia muy corta, que contra lo que actualmente arrastra, representa una pérdida del 80 por ciento de su negocio. Es ahí don-de tenemos que trabajar en conjun-to, pensando también en los inte-reses del otro, para que llegando a frontera éste nos ayude a desarrollar oportunidades. Y la tarea no recae sólo en los ferrocarriles, sino tam-bién en las navieras, quienes ten-drán que mostrarse abiertas a ir pa-rando en Guaymas, Topolobampo o Mazatlán, por medio de barcos “ feeders”, para poder consolidar carga y generar los volúmenes ne-cesarios para desarrollar esos corre-dores que tanto se requieren. Existe la percepción de que los ferrocarriles estamos negados a de-sarrollar más corredores de los que actualmente tenemos, pero construir los que tenemos hasta ahora nos ha tenido ocupados todo este tiempo; es decir, todos los días caminamos un poco más. Pero justo es poner la siguiente reflexión sobre la mesa de discusión: A diferencia de nues-tra competencia, el autotranspor-te, nosotros corremos con el gasto completo de la infraestructura, mien-tras el gobierno invierte en la cons-trucción de infraestructura carretera. Entonces, dentro del marco jurídico también habría que considerar un

esquema de equidad para que el fe-rrocarril pueda volverse competitivo a la velocidad que el mercado lo de-manda. Hoy por hoy, nos cuesta mu-cho trabajo competir contra la carre-tera en esas condiciones.

Conclusiones:n Es necesario promover la vincula-

ción, como práctica cultural, exhor-tando al mercado a realizar alian-zas estratégicas entre la iniciativa privada y la pública, entre los go-biernos estatales y el federal, así como entre empresas afines.

n Es necesario fomentar más la prác-tica intermodal, derribando para-digmas entre las empresas y los usuarios, conformando esfuerzos de culturización a través de me-dios especializados.

n Se requiere más inversión en in-fraestructura portuaria, carretera y ferroviaria.

n Es necesario promover la planea-ción estratégica para el corto, me-diano y largo plazo, donde estén involucrados todos los actores de las cadenas logísticas.

n Es necesario crear servicios inter-modales tangibles, de buena cali-dad, visibles y de buen precio.

n Es necesario promover la integra-ción de rutas y servicios, tanto na-cionales como internacionales.

n Es necesario mantener la volun-tad política hasta ahora manifiesta, para que la regulación y norma-tividad jurídica propuesta gene-re leyes confiables que alienten el uso del servicio intermodal en México.n


Con el propósito de conocer las mejores prácticas en políticas públicas y estrategias de competitividad de naciones que han registrado altos índices de crecimiento económico, el Consejo Directivo de la AMPIP tomó como acuerdo realizar una misión de estudio a Vietnam y la India, como un ejercicio de benchmarking que sirviera como base para elaborar propuestas susceptibles de aplicarse en México, para incrementar la competitividad del país y de los parques industriales en particular. En el número de julio, Inbound Logistics México publicó la primera parte de la crónica de este viaje, donde pudimos conocer los antecedentes de esta misión, así como las conclusiones generales a las que la comitiva llegó tras conocer los alcances de las iniciativas visionarias y estratégicas de estos países. He aquí la segunda parte, India.

El milagro hindú Por Claudia Ávila Connelly


Sin duda, India es un caso de éxito, ya que en los últ imos 15

años, el país logró duplicar su Producto Interno Bruto a 796 mil millones de dólares, equivalente a un crecimien-to promedio anual de 7 y 8.5 por ciento en el 2006. Lo anterior, gracias a la ex-pansión de su industria ma-nufacturera y de servicios, siendo este último la princi-pal fuente del crecimiento económico, con una parti-cipación de más del 61 por ciento del PIB. Como parte de este es-cenario, el país logró atraer alrededor de 400 firmas multinacionales Fortune 500 para invertir en su te-rritorio y hoy en día cuenta con una clase media de 300 millo-nes de habitantes. Como resultado de lo anterior, el gobierno hindú ha logrado reducir la pobreza en un 10 por ciento y también su déficit fiscal, además de que su sector empresa-rial ha invertido cuantiosas sumas en recursos naturales en las regiones de África y Rusia. El incremento en la inversión ex-tranjera directa ha sido en parte resul-tado de la estabilidad política del país, su sistema democrático, los bajos sala-rios de profesionistas, la elevada capa-citación técnica y el uso extendido del inglés. A pesar de que el nivel de anal-fabetismo es del alrededor de 50 por ciento, India es el segundo país des-pués de Estados Unidos con un mayor número de graduados universitarios con dominio de este idioma. Otro fac-tor a resaltar es que la mayor parte de los gastos en investigación y desarro-llo se han canalizado al sector de ser-vicios, y en especial a programas infor-máticos, convirtiéndose en uno de los exportadores de servicios de software, ayuda técnica, investigación y tecno-logía, así como de subcontratación de

procesos empresariales (BPOs en in-glés), más grandes del mundo. De acuerdo con la ONU, el nú-mero de científicos de origen hindú va en aumento, y en los últimos años, más de 35,000 hindúes no residentes con formación profesional y experien-cia laboral han regresado para trabajar en las filiales de empresas multinacio-nales, empresas locales o para estable-cer su propio negocio en la India. Esta gran masa de especialistas se ha logrado gracias a la existencia de una gran cantidad de universida-des y tecnológicos de primera cali-dad, tanto del sector público como del privado, así como a la existencia de compañías que ofrecen diferentes es-quemas de entrenamiento en tecnolo-gías de la información, con calidad in-ternacional. Además, la existencia de varios organismos gubernamentales dedicados al apoyo del desarrollo de las tecnologías de la información, tanto a nivel nacional como estatal, demues-tra la voluntad de la India por contar con una de las industrias más pujan-tes del mundo en esta rama de la acti-vidad económica.

Empresas como Astra-Zeneca, Eli Lilly, Glaxo Smith Kline, Novaris, Pfizer y Sanofi-Aventis llevan a cabo tareas de investigación clínica en la India, al tiempo que otras empresas relacionadas con la tecnología, las cuales han desarrollado también nue-vas inversiones, como el caso de General Electric con el Centro de Tecnología John F. Welch en Bangalore; Cisco Systems, con mil 200 millo-nes de dólares para un centro de Investigación y Desarrollo que emplea a 3 mil personas; Microsoft con mil 700 millo-nes de dólares en su propio centro de investigación, con-juntamente con Intel con otros mil millones; y el con-sorcio aeroespacial europeo

EADS, con una inversión de 2,570 millones de dólares en los próximos 15 años para actividades de produc-ción e investigación y desarrollo. El gran crecimiento económico del país, sin embargo, está ejercien-do presiones inflacionarias, provoca-das en parte por la proliferación de créditos al consumo y la creciente de-manda en bienes raíces. A pesar de que la India se encamina a ser una po-tencia mundial, la gran población de 1,100 millones de habitantes continúa siendo el mayor reto del gobierno, ya que la tercera parte apenas vive con un dólar diario, siendo el ingreso per cápita de 3,700 dólares. En el ámbito político, el Primer Ministro Manmohan Singh, de la Alianza Progresiva Unida (UPA por sus siglas en inglés y partido de iz-quierda de Rajiv Gandhi), ha venido trabajando en la articulación de re-formas económicas que incluyen el desarrollo de infraestructura básica para mejorar el nivel de vida, princi-palmente de las zonas rurales. Entre otros aspectos, el gobierno actual ha reducido los controles en el comer-

El milagro hindú


cio exterior, y actualmente el nivel arancelario promedio es de 12.5 por ciento en productos no agrícolas. En el caso de la inversión, ésta se ha abierto a algunos sectores de ser-vicio, como el de telecomunicaciones. No obstante, el ala radical del partido en el poder continúa ejerciendo pre-siones para evitar la implementación de otras iniciativas de corte liberal, como una mayor apertura en secto-res clave y la privatización de empre-sas propiedad del gobierno. El interés por visitar la India se debe a que ese país se ha convertido en los últimos veinte años en uno de los líderes mundiales en producción de software, con operaciones en este ramo por un valor de 5,600 millones de dólares en el 2006, y con planes para aumentar el nivel de estas ope-raciones a 80,000 millones de dóla-res para el año 2008.

Visitas celebradas en la Ciudad de Mumbai, India.

² Ascendas Ltd.Con sede en Singapur, Ascendas es un grupo desarrollador cuya estrategia se basa en ofrecer soluciones completas de espacios para la operación de ne-gocios, bajo el concepto de espacios listos para operar (plug and play). En este sentido, su servicio abarca desde la construcción del inmueble bajo con-ceptos de built-to-suit (BTS) y ready-built-facility (RBF), hasta la infraestruc-tura tecnológica, la administración de las áreas y la venta de espacios en par-ques tecnológicos, industriales, de lo-gística, de negocios, científicos y de alta tecnología, además de oficinas y centros comerciales. En 30 años de operación, Ascendas ha logrado cons-truir una fuerte presencia regional en Asia, con activos 2.6 millones de me-tros cuadrados en construcción, va-luados en 4.7 mil millones de dólares, con los cuales atiende a más de 1,300 clientes de empresas multinacionales y centros de investigación.

Como parte de su operación, el grupo cuenta con tres fondos: el Ascendas Real Estate Investment Trust enlistado en Singapur en el 2002; el Ascendas India IT Parks Trust, de origen privado lanzado en el 2005; y el Ascendas Korea Office Fund, también de origen privado, ini-ciado en el 2006. Cabe señalar que Ascendas es propietario de la marca “Parque Tecnológico Internacional”, (en inglés International Tech Park ó ITP), con-cepto que ha utilizado exitosamen-te en mercados como la India, en el cual inició operaciones en el 2000 bajo la razón social de Ascendas (India) Private Limited. Específ icamente en India, Ascendas desarrolló el Parque Tecnológico Internacional (PTI) de Bangalore, el cual sirvió de ícono para la subsiguiente construcción de los PTIs en Chennai, Nagpur, Pune, el CyberPearl y el V en Hyderabad. Además de estas inversiones, en abril del 2007 Ascendas anunció sus planes para invertir 375 millo-nes de dólares en un plazo de 5 a 7 años, en el desarrollo de de dos nue-vos parques de negocios en la pro-vincia de Maharashtra, en un área de 650 mil metros cuadrados de cons-trucción, bajo una alianza estratégi-ca con las agencias gubernamentales Maharashtra Industrial Development Corporation (MIDC) para un PTI en Pune, y la Maharashtra Airport Development Company (MADC) para un PTI en Nagpur. Ambos pro-yectos dentro de nuevas zonas eco-nómicas especiales promovidas por el mismo gobierno. Se espera que esta nueva zona genere alrededor de 70 mil nuevos empleos en su fase final.

² Zona Económica Especial de Santa Cruz

Una zona económica especial (SEZ en inglés) es una zona geográfica que cuenta con regímenes especia-les en los ámbitos económico, fiscal

y aduanero, y cuya finalidad es ser-vir de herramienta de desarrollo re-gional para facilitar la atracción de in-versión extranjera directa y facilitar el proceso de exportación y genera-ción de divisas, a través de la venta de bienes o servicios en el exterior. De acuerdo con la firma de abo-gados Seth Associates de la India, es-pecializada en el tema de las SEZ en este país, hoy en día existen aproxi-madamente 3,000 SEZ en el mundo, operando en 120 países, las cuales en su conjunto exportan alrededor de 600 mil millones de dólares anua-les, generando más de 50 millones de empleos. El desarrollo de SEZs en la India tiene como antecedente las Zonas de Procesamiento de Exportaciones (EPZ), las cuales a partir del año 2000, las 8 existentes se convirtie-ron en SEZ, como parte de una nue-va política del gobierno hindú para fortalecer la promoción de exporta-ciones e importaciones (EXIM), así como la atracción de inversión. Con el objeto de ofrecer una ma-yor competitividad internacional a las empresas que se instalen dentro de es-tas zonas, en India las SEZs ofrecen a los inversionistas una drástica simplifi-cación administrativa para los trámites de exportación a través de ventanillas únicas, además de incentivos fiscales y aduaneros para la exportación. Las SEZs en India deben contar con un área mínima de 100 hectá-reas con excepción de zonas dentro de puertos marítimos y aeropuertos, y pueden se desarrolladas con ca-pital 100 por ciento privado o bien, con capital mixto a partir de co-in-versiones con los gobiernos esta-tales y sus agencias de promoción. Actualmente se han aprobado 117 SEZs ubicadas en 15 estados, de las cuales 7 están en operación y el res-to en la fase de implementación. Con un área inicial de 40 hectáreas y administrada por el gobierno local de Mumbai, a través de la Maharashtra Industrial Development Corporation (MIDC), la Zona Económica Especial de Santacruz inició operaciones


en 1973-74 como una Zona de Procesamiento de Exportaciones (EPZ), modificando su estatus a SEZs a partir del 1º de noviembre del 2000, cuando esta modalidad es in-troducida por primera vez en todo el país. Originalmente Santacruz opera-ba manufactura exclusiva del sector electrónico pero más adelante intro-duce la manufactura de gemas y jo-yería fina, por ser intensiva en mano de obra y también por su naturaleza no contaminante. Actualmente cuenta con amplios servicios dentro de la zona, como son financieros, inmobiliarios, de comunicación, restauran-tes y bodegas de distribución, además de una ventanilla úni-ca para agilizar los trámites de las nuevas operaciones, así como de trámites aduaneros para la exportación. Dentro de los principales incentivos que ofrece la SEZ de Santacruz, es-tán, la exención de impuestos de importación para la fabrica-ción de productos de exporta-ción, exención de impuestos de servicio, permiso de operación al 100 por ciento para inversio-nes extranjeras, y la exención del impuesto sobre la renta en el 100 por ciento de las utilida-des derivadas de actividades de exportación durante los prime-ros 5 años de operación, entre otros.

² Indian Institute of Technology (IIT Bombay)

La India tiene una tradición de ta-lento matemático. Ejemplo de ellos es que el país ha generado más pre-mios Nobel para la ciencia que me-dallas olímpicas. Hoy en día el siste-ma educativo hindú genera cada año miles y miles de estudiantes de habla inglesa que son contratados por em-presas multinacionales de tecnología de información. Uno de las principales estrate-gias para fortalecer el estudio y de-sarrollo de las ciencias en la India ha sido la creación de los Institutos

Hindúes de Tecnología (en inglés Indian Institutes of Technology, IIT), los cuales hoy en día constituyen un grupo de educación superior de muy alto nivel académico, especializados en los campos de ingeniería y tecno-logía, creados a partir de 1947, inme-diatamente después de la consolida-ción de la independencia de la India, con la finalidad de generar científicos e ingenieros, a fin de desarrollar una fuerza laboral altamente capacitada que contribuya al desarrollo econó-mico y social del país. El Instituto Hindú de Tecnología

de Mumbai, fue creado en 1958 bajo un acto parlamentario, con la finali-dad de promover la excelencia acadé-mica en el ámbito de la tecnología en el país. A lo largo de sus casi 50 años de existencia, el IIT de Mumbai ha experimentado una marcada evolu-ción en actividades de investigación y desarrollo en industrias como el soft-ware, aeroespacial, medio ambiental y electrónica, entre otros, además de las actividades académicas a nivel de licenciatura en diversas ingenierías, y doctorados especializados. Actualmente son siete los ITTs que existen en la India, y aunque cada uno opera de manera autó-

noma, todos están vinculados a tra-vés de un Consejo General que rige su administración general, así como sus procesos de admisión de nue-vos alumnos, a través del Examen Conjunto de Ingreso (IIT-JEE). El ingreso a los ITT es muy com-petido y los candidatos deben contar previamente con conocimiento sóli-dos en matemáticas, física y química. Dada la gran población de la India, el nivel de aceptación es de 1 alum-no por cada 55 candidatos. Así, cada año este examen es practicado por un promedio de 300 mil jóvenes, de

los cuales sólo 4 mil son acep-tados a nivel licenciatura. Los alumnos graduados de estos institutos son reco-nocidos por su alto nivel aca-démico, siendo identificados como “IITians”, dada la fama que ha ganado el concep-to de IIT como marca. El éxi-to de los IIT se ha manifesta-do también en la creación de instituciones complementarias como los Institutos Nacionales de Tecnología, los Institutos Hindúes de Administración y los Institutos de Tecnología de Información.

² Tata International Ltd.El grupo Tata surge en 1870, como un taller textil operado por su fundador, el Sr. Jamsetji Tata, y hoy en día es uno de

los conglomerados globales más im-portantes de la India, conformado por 93 empresas que operan en sie-te sectores de negocio: sistemas de información y comunicaciones, inge-niería, materiales, servicios, energía, productos de consumo y químicos. Con ventas por más de 13 mil millones de dólares al año, equi-valente al 3 por ciento del PIB de la India , el Grupo Tata es propietario de una de las tres mayores acere-ras del mundo, es el sexto produc-tor mundial de camiones y tiene pre-sencia en la industria del comercio minorista, turismo, bienes de consu-mo, finanzas y tecnología. Asimismo,


32 de sus empresas cotizan en bol-sa, con una conformación de cer-ca de tres millones de accionistas. Asimismo, la capitalización del gru-po es de más de 46 mil millones de dólares, la mayor del país, y los be-neficios de sus empresas se duplica-ron en los últimos cuatro años hasta alcanzar los más de 22 mil millones de dólares. Entre las compañías clave del Grupo Tata están Tata Consultancy Services, la mayor empresa de soft-ware de Asia; Tata Tea, la mayor pro-ductora de té del mundo; Tata Steel, el segundo mayor productor de ace-ro de la India; Tata Motors, líder en ventas de vehículos pesados en el país; Tata Airlines; y Tata Vehicles,

empresa que fabrica el primer coche diseñado y fabricado íntegramente en la India bajo la marca Tata, uno de los modelos más vendidos en el país. Adicionalmente, el Grupo Tata tam-bién inició en 1903 la construcción del primer hotel de lujo de la India en Bombay, el hoy mundialmente re-conocido Hotel Taj Mahal.

² Colliers InternationalEl representante de Colliers fue el Sr. Joe Verghese, COO de la oficina en Mumbai. La presentación inició con

un breve contexto sobre los princi-pales factores que han contribuido al sólido crecimiento económico de la India, como son la sólida demo-cracia, la independencia judiciaria, la confiabilidad del sistema bancario, la disponibilidad de una amplia fuerza laboral educada y técnicamente cali-ficada, la juventud de su población, y una clase media de 225 millones de habitantes representando un atracti-vo mercado de consumo. India no se ha limitado sólo a la exportación de tecnologías de in-formación y subcontratación de ser-vicios, sino que también produce y exporta petróleo y gas, productos farmacéuticos, alimentos procesa-dos, bienes de consumo, automóvi-

les y bienes raíces, sectores en los que también participa la inversión extranjera. Respecto a la industria de bie-nes raíces en la India, comentó que anteriormente ésta se caracterizaba por tener una nula contribución en la economía del país, siendo un mer-cado fragmentado por regiones, con falta de transparencia e información limitada, así como financiamiento y un sistema legal limitado para la de-fensa de los consumidores. Sin embargo, como resultado

del alto crecimiento económico, los cambios demográficos, el incremen-to en el ingreso per cápita y las ini-ciativas proactivas del gobierno, hoy el mercado inmobiliario participa de manera significativa en el PIB, atra-yendo a una importante demanda de consumidores en todo el país. Asimismo se ha consolidado como un sector más organizado, con jugadores más claros en el mercado, con una oferta de alta calidad, basa-da en los requerimientos del merca-do y con un mercado financiero que ofrece múltiples opciones para desa-rrolladores, inversionistas y consumi-dores finales. Específicamente el mercado in-mobiliario industrial se ha enfocado hacia las zonas económicas especia-les (SEZs), como una alternativa muy atractiva para los desarrolladores, ya que en estos espacios de terreno se cuenta con la facilidad de incentivos fiscales muy agresivos, además de que los trámites para instalación y operación son mucho más ágiles. Por otro lado, habló del modelo hindú para los proyectos públicos-privados (PPPs), y de las tendencias de la inversión extranjera en bienes raíces, resaltando que los inversionis-tas de origen occidental (Europa y EE.UU.), se inclinan hacia el modelo de negocios basado en deuda, capi-tal de riesgo y fibras (REITS), mien-tras que los inversionistas asiáticos, principalmente de Malasia, Singapur y Dubai), utilizan más los esquemas de co-inversión con desarrolladores locales, y también con subsidiarias. Hizo también mención a los principales riesgos en materia inmo-biliaria, como son, la certeza en el tí-tulo de propiedad, la complejidad en la normatividad que rige las estruc-turas corporativas, expectativas poco reales en el valor potencial del mer-cado, altos costos de transacción, li-mitadas alternativas en cuanto a cláu-sulas de escape, falta de información completa y transparencia en el desa-rrollo de proyectos. Concluyó diciendo que el impac-to de la Inversión Extranjera Directa

Campus de Infosys en Bangalore


International Technology Park en Bangalore

en el sector inmobiliario de la India ayudará a fortalecer la participación de fondos en el mercado, a presionar por una mayor transparencia y orga-nización de la industria y a introducir nuevas tecnologías y calidad en los activos inmobiliarios.

Visitas celebradas en la Ciudad de Bangalore, India.Considerado por muchos como el Silicon Valley de India, Bangalore concentra a más de 1,200 empre-sas tecnológicas nacionales y ex-tranjeras. Gigantes internacionales como Microsoft, IBM y Dell operan allí, además de las empresas indias Wipro e Infosys. Bangalore se ha posicionado como el lugar de outsourcing trans-nacional más popular del mundo, al ofrecer servicios de tercerización con costos mucho más bajos que en otras regiones del mundo. La importancia de Bangalore para el país radica tam-bién en su alta contribución del PIB nacional en más del 60 por ciento.

² J.F. Welch Technology Centre Con una inversión de 120 millones de dólares, en el año 2000 General

Electric (GE) inauguró su primer Centro de Investigación y Desarrollo ( I+D) fuera de Estados Unidos, el Centro de Tecnología John F. Welch (JFWTC) en Bangalore. En un área de 50 mil metros cuadrados, el JFWTC es el Centro ( I+D) más grande en el extranjero que cuenta con 3 mil científicos, investigadores e ingenie-ros especializados en diversas cien-cias, y también el primero en su tipo por su perfil multidisciplinario. La característica principal del centro JFWTC es su función como centro de reunión vinculación para los denominados “Equipos Globales de Investigación GE”, conformados por expertos de los otros centros GE de investigación y desarrollo ubicados en Nueva York, Munich y Shangai, así como de otras divisiones sectoriales de GE, quienes se reúnen de mane-ra virtual, en tiempo global real, para conducir actividades de investigación, desarrollo e ingeniería, con el fin de asegurar el crecimiento y el liderazgo de GE en todo el mundo. De acuerdo con Guillermo Wille, director administrativo del centro John F. Welch, el talento hindú está sien-do usado para innovación y diseño.

En este sentido, Wille considera que la India se está transformando en el des-tino preferido para que las empresas construyan sus centros de I+D, gracias al fuerte cimiento en sus escuelas de tecnología e ingeniería, las cuales se han convertido en una fuente exce-lente de talento científico. (Entrevista BBC de Londres, 3 marzo 2006).

² WiproCon sede en Bangalore, Wipro Technologies es uno de los princi-pales proveedores globales de servi-cios de tecnología de información de la India (en inglés IT), dirigida hacia la solución de negocios de empre-sas multinacionales. La firma opera a través de sus seis principales divi-siones: Wipro Technologies, Wipro Infotech, Wipro Consumer Care and Lighting, Wipro Fluid Power, Wipro GE Medical Systems y Wipro ePeri-pherals Limited (WeP). Actualmente Wipro registra ven-tas anuales promedio de más de 2 mil millones de dólares y emplea a más de 50 mil practicantes y exper-tos en IT, en sus 54 centros de desa-rrollo dedicado y sus 30 oficinas de representación mundial, ubicados en la India, Estados Unidos, Europa y Asia Pacifico. Wipro es uno de los tres pro-veedores de servicios de subcon-tratación de procesos empresariales (Business Process Outsourcing BPO) del mundo, y el proveedor indepen-diente de Servicios de Investigación y Desarrollo más grande, también a nivel mundial. Asimismo es la pri-mera empresa india que recibe el reconocimiento “Nivel Oro” del Microsoft ’s Windows Embedded Partner Program.

² InfosysInfosys Technologies Limited es una compañía de servicios de informa-ción tecnológica fundada en Pune, India, en 1981 por Narayana Murthy. Con sede en Bangalore, Infosys inte-gra el índice Nasdaq-100 y emplea a más de 70 mil personas en sus más de 39 oficinas alrededor del mun-


do. Para el año fiscal marzo 2007, la empresa reportó ingresos por 3.1 mil millones de dólares, cifra 44 por ciento arriba de la reportada en el año anterior. El principal negocio de Infosys es definir, diseñar y distribuir solu-ciones comerciales de tecnología in-formática a empresas globalizadas, servicios que distribuye a través de su Modelo de Distribución Mundial (Global Delivery Model), el cual ha sido mundialmente reconocido por su velocidad y transparencia en su operación. Uno de sus productos más conocidos es Finacle, paquete de software financiero para la indus-tria bancaria. Algunas de las industrias claves en las que participa Infosys son, auto-motriz y aeroespacial, banca y mer-cados de capital, comunicaciones, recursos y energía, alta tecnología y manufactura, medios de comunica-ción y entretenimiento, ingeniería de productos, transporte, infraestructu-ra en tecnologías de información, bienes raíces y ciencias de la vida. Un Offshore Development Center (ODC) es una mezcla dedi-cada de recursos de ingeniería y pro-gramación. Los ODC de Infosys ope-ran como extensiones virtuales de los equipos de trabajo de sus clien-tes. Con una fuerte inversión en in-fraestructura, Infosys ha logrado crear centros de trabajo ODCs con la carac-terística de ofrecer un ambiente de trabajo basado en una red global de conocimiento, a través de la cual los empleados tienen acceso a desarro-llar y ofrecer a los clientes, soluciones de negocios de las más alta calidad. Las oficinas centrales de Infosys en Bangalore cuentan con un campus denominado “Ciudad Electrónica”, el cual presume de ser el más grande en el mundo en su naturaleza como centro de desarrollo de tecnologías de información. La característica principal de este centro de desarro-llo es su ambiente tipo universitario y su cultura colegial, cultura que deto-na una alta productividad de sus em-pleados, además de contar con equi-

pos de la más alta tecnología, grupos de ingeniería altamente capacitados, e instalaciones deportivas, culturales, recreativas y culinarias al servicio de todos los que allí colaboran.

² International Technology Park Bangalore (ITPB) (Ascendas)

El ITP de Bangalore surge como re-sultado de un acuerdo guberna-mental pactado en 1992 por los en-tonces Primer Ministros de la India, Narasimha Rao y de Singapur, Goh Chok Tong, con el deseo de contri-buir al desarrollo tecnológico de la India, con el apoyo de fondos priva-dos de Singapur. El ITPB abrió sus puertas en 1998, bajo un nuevo concepto de-nominado “trabajo-vida-diversión” (work-live-play en inglés) integrado a un “ambiente de negocios para hacer más productivas a las empresas ins-taladas en el mismo. En un área de 28 hectáreas, este parque tecnológi-co se ha convertido en una pequeña ciudad que cuenta con oficinas, cen-tros comerciales, áreas residenciales y recreativas, con un cuidado muy particular de la arquitectura urbana. Situado en la comunidad de Whitefield, el ITPB se ha convertido

en un ícono de la historia de éxito de la industria de las tecnologías de in-formación de la India, además de ser un alto generador de empleos, al al-bergar a más de 19 mil profesiona-les y técnicos que laboran en las 120 compañías que operan dentro del mismo, en áreas como la bioinfor-mática, desarrollo de software, tele-comunicaciones y electrónicos, entre otras industrias de alta tecnología. Desarrollado y Administrado por el Grupo Ascendas de Singapur, el ITPB forma parte del concepto “plug-and-play” o “conectar y prender”, uti-lizado por su corporativo, como una de sus principales estrategias de ven-ta, como un importante valor agre-gado para facilitar la instalación, el desarrollo y la operación de sus in-quilinos. Entre los principales clien-tes que alberga el ITPB son, Lucent Technologies, AOL, Sanyo, IBM, GE, Wipro Technologies, Sharp y Delphi, entre otros.

² Call center de Aditya Birla Management Corporation Ltd.

El Grupo Aditya Birla constituye una de las multinacionales más importan-tes de la India, registradas dentro de las 500 firmas Fortune. Con un va-lor 24 mil millones de dólares, Aditya Birla, emplea a más de 100,000 per-sonas en sus 85 centros de produc-ción y de servicios ubicados en 20 países de Europa, Asia, Europa y Norteamérica y fue nombrado por el Estudio de Wall Street Journal 2007 como el mejor empleador de la India y de los 20 mejores en Asia. Una de las filiales del Grupo Aditya Birla es Aditya Birla Nuvo, a la cual pertenece la firma Transworks, dedicada al servicio de subcon-tratación de procesos empresaria-les (BPO) y de la administración de clientes (CRM), incluyendo centros de llamadas, soporte técnico, men-sajes electrónicos y conversaciones virtuales (web-chat support), tele-marketing, y servicios finacieros y de contabilidad, entre otros. Fundada en 1999, Transworks cuenta con centros de operación te-


lefónica o call-centers en Mumbai y Bangalore en la India, así como en Canadá, Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania y Hungría. La es-trategia de Transworks se basa en cuatro factores considerados como básicos: la existencia de una robusta infraestructura, gente experimenta-da, sólidos procesos de operación y tecnología de punta. Adicionalmente, todos los centros de ope-ración están diseñados para ofrecer sus servi-cios de conexión en tiem-po global-real entre ellos mismos y con los clientes y usuarios finales. Otra de las caracte-rísticas de las operaciones de Transworks es la adop-ción del Standard COPC-2000 para asegurar la ali-neación de los sistemas y procesos de trabajo bajo los más altos criterios de calidad, así como la adhe-rencia a las normas más estrictas de seguridad de datos como son el ISO 17799, GLBA, DPA y Safe Harbor.

Visitas celebradas en la Ciudad de Nueva Delhi, India.

² DLF GroupEl Grupo DLF es el desarrollador de bienes raíces más grande de la India. Con sede en Nueva Delhi, DLF cuen-ta con alrededor de 220 millones de pies cuadrados de áreas desarrolla-das, y planes proyectados para desa-rrollar 574 más. El grupo se ha con-formado tradicionalmente por las divisiones de residencial, oficinas y centros comerciales, y más recien-temente por otras nuevas divisiones como hoteles, infraestructura y zo-nas económicas especiales (SEZs). En el año 2006, DLF fue nombrada en la India como la mejor marca en la categoría de bienes raíces. Cabe señalar que el 10 junio del 2007,

DLF hará la colocación en bolsa más grande en la historia de aquel país, con el fin de levantar 2.4 mil millo-nes de dólares. Como parte de sus activos más importantes, DLF desarrolló la lla-mada “Ciudad DLF”, en un área de 1,200 hectáreas, ubicada en la co-munidad de Gurgaon, dentro de la zona metropolitana de Delhi. Esta

ciudad constituye una zona residen-cial y de servicios de lo más moder-no en la India, y cuenta también con centros de educación, servicios mé-dicos, áreas recreativas, centros co-merciales y el exclusivo Club de Golf DLF, considerado como uno de los 10 principales en Asia.

² NASSCOMLa Asoc iac ión Nac iona l de Empresa de Software y de Servicios, NASSCOM, es un organismo no lu-crativo que agrupa actualmente a más de 1,100 miembros que partici-pan en las industrias de desarrollo y servicio de software, tecnologías de información, subcontratación de ser-vicios empresariales (BPO) y comer-cio electrónico o e-commerce. Entre sus múltiples asociados destacan más de 250 firmas de tecnologías de infor-mación globales de la India, Estados Unidos, Europa, Japón y China. La mi-

sión de la NASSCOM es lograr que la India se convierta en el principal pro-veedor global de servicios de tecnolo-gía de información y de subcontrata-ción de servicios empresariales (BPO) en el mundo, a través del fomento a la investigación y desarrollo de la tec-nología de software. Entre sus actividades principales se encuentra la promoción entre sus

socios, de la adopción de las mejores prácticas ad-ministrativas y gerenciales del mundo, la operación con los más altos estánda-res de calidad y la visión de competencia global. Para lograr estos ob-jetivos, la NASSCOM par-ticipa de manera conjun-ta con el gobierno central y los gobiernos estatales de la India en la formula-ción de políticas relaciona-das con la industria de tec-nologías de información y su respectiva legislación, incluyendo el fortaleci-

miento de la educación tecnológica y científica en el país, la generación de patentes y la promoción global de la industria india en general. De acuerdo con la NASSCOM, el sector hindú de IT-BPO ha crecido 28por ciento en los últimos 10 años, generando 1.6 millones de empleos, en tanto que las exportaciones se in-crementaron 32por ciento en el úl-timo año, con un pronóstico de $31 mil millones de dólares en valor ex-portado para finales del 2007. Cabe señalar que para el año 2010, el sec-tor tiene como meta lograr exportar $60 mil millones de dólares y todas las iniciativas están enfocadas hacia este objetivo. El gran éxito del sector de tecno-logías de información en la India se ha basado en la implementación de lo que la NASSCOM llama “las 4 Ps”, que se refieren a Procesos de tecnolo-gía, Prácticas, Políticas y Personas. ²

Entrada al Centro de Tecnologí a de GE en Bangalore


Carrera por la frontera:

LA LOGíSTICALATINOAMERICANA

MATENERSE AL DíA CON

por Joseph O’Reilly y Kathleen Hickey

Las políticas comerciales activas y la inversión extranjera, así como el desarrollo de infraestructura de transporte y una presencia cada vez mayor de los 3PL en Brasil y México están caldeando la logística en Latinoamérica.

Dada la atención en el Lejano Oriente y la Costa Oeste, y en menor grado en el Oriente

Próximo (Europa del Este), los con-signatarios y consignadores estado-unidenses sólo necesitan mirar ha-cia el sur para encontrar uno de los mercados de manufactura y logística comerciales y tercerizados más gran-des del mundo. En términos de geo-grafía y desarrollo logístico, América Latina está en la periferia de las redes de distribución de Estados Unidos –y en la mente de los ejecutivos previ-sores de la cadena de abastecimien-to global. Mercado S.; las dificultades ins-titucionalizadas de llevar la carga de origen asiático a través de los con-gestionados puertos de la Costa

Oeste; el desarrollo continuo de la infraestructura de transporte y logís-tica en la región, gracias en parte a la penetración de los 3PL, y la cre-ciente inversión extranjera directa de Estados Unidos y otros países, las dos economías líderes de la región, México y Brasil, están haciendo un esfuerzo conjunto para convertir a Latinoamérica en un incipiente pun-to conflictivo de logística. La convergencia de la logística y las funciones de conformidad co-mercial se están volviendo un lugar común y las compañías están encon-trando locaciones disponibles para basar sus operaciones en Brasil y México, comenta Álvaro Quintana, líder de negocios de operaciones co-merciales y logística en JPMorgan

Chase Vastera de México. Estas ins-talaciones centralizadas están elevan-do los estándares de la logística sin excepciones para los países latinoa-mericanos y compañías parecidas. Aparte de su locación, los ba-jos costos de manufactura y el de-sarrollo de capacidades de trans-porte en México lo convierten en una excelente opción a considerar para ubicar las operaciones de lo-gística y la cadena de abastecimien-to. Históricamente, México ha sido pasivo con respecto a la inversión y el crecimiento de sus conexiones de transporte, pero el nuevo liderazgo gubernamental está dictando un en-foque más progresista y comprome-tido para mejorar la infraestructura, así como sociedades intermodales y


acuerdos comerciales con Estados Unidos y otras economías líderes en todo el mundo. “Recientemente el presiden-te mexicano Felipe Calderón dijo que necesitamos aumentar los pa-sos fronterizos. Ésa no es una afirma-ción típica de un presidente. Es muy alentador”, observa Quintana.

El ritmo del crecimiento continúaLa economía de Brasil también está bailando al compás del rápido cre-cimiento comercial, anclada por un sólido mercado de exportaciones de materias primas que sumó un total de $138 mil millones en 2006. Se espera que los volúmenes de expor-tación crezcan debido a que la mo-neda de Brasil es sólida comparada con el dólar estadounidense y los ba-jos costos de mano de obra, asegura Carlos González, director de SEKO Brasil, una rama de la compañía de logística global SEKO. Este potencial de crecimiento ha dado al gobierno y al sector privado más razones para desarrollar una in-fraestructura de transporte que cum-pla con la demanda oscilante. A medida que las empresas es-tadounidenses continúen su bús-queda para hallar las locaciones de contratación y subcontratación más económicas y confiables, México y Brasil irán poniéndose gradualmente al nivel de otros mercados de logísti-ca y distribución. Las políticas comer-ciales activas y la inversión extran-jera cada vez mayor, las mejoras a la infraestructura de transporte y un mercado de 3PL en constante creci-miento han hecho que muchas com-pañías estadounidenses consideren entrar en la carrera por la frontera.

›EL PRIMER PASO: Liberar el comercio americano

Los acuerdos de libre comercio han cambiado drásticamente el pa-norama de la logística en América

Latina y han abierto las puertas a un comercio mayor dentro de la re-gión y con otros países, en especial Estados Unidos, expone Al Benki, vi-cepresidente senior de servicios in-ternacionales en Ozburn-Hessey Logistics (OH Logistics), un provee-dor de logística tercero con sede en Brentwood, Tennesse. “Los continuos cambios en la po-lítica comercial en toda Latinoamérica están haciendo que el comercio pase de ser restrictivo a ser abierto”, agre-ga. Estos acuerdos de libre comer-cio seguirán acelerando la madura-ción de las capacidades logísticas de Latinoamérica. El crecimiento comercial de América Latina seguirá durante los si-guientes cinco a 10 años, estimulado no sólo por las políticas comerciales abiertas sino por una mayor estabili-dad política y una inversión continua en infraestructura, predice Benki. Por ejemplo, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), el cual cubre el comer-cio entre Canadá, Estados Unidos y México, ha aumentado drásticamen-te el volumen de carga. De 1993 a 2005, el comercio entre las nacio-nes del TLC aumentó 173 por cien-to, afirma J. Anthony Hardenburgh, vicepresidente de contenido de co-mercio global de Management Dynamics, un proveedor de soft-ware comercial global con sede en East Rutherford, New Jersey. El continente americano incluso puede convertirse en su propio blo-que comercial –operando en un for-mato parecido a la Unión Europea– dentro de los siguientes 10 años, afirma Hardenburgh. “Los acuerdos de libre comer-cio dentro del continente americano ayudarán completamente a que la re-gión compita con la Unión Europea”, afirma. Otros tres acuerdos de li -bre comercio importantes que im-

pactan a América Latina incluyen MERCOSUR y el Tratado de Libre Comercio República Dominicana - Centroamérica (MCCA), comúnmen-te llamado DR-CAFTA. MERCOSUR es un acuerdo comercial regio-nal celebrado en 1991 entre Brasil, Argentina, Uruguay, Venezuela y Paraguay. Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador y Perú actualmente tienen el estatus de miembros asociados. El DR-CAFTA abarca el comer-cio entre Estados Unidos, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y República Dominicana. Comprende el segundo mercado de exportación a Estados Unidos más grande de Latinoamérica, des-pués de México, y actualmente es el acuerdo de libre comercio más gran-de de la región. “Un acuerdo de libre comercio puede ser un factor decisivo respecto a si una compañía localiza una planta en cierto país, o importa/exporta a otros países que son parte del acuer-do”, asegura Hardenburgh. Como resultado de estos acuer-dos, la inversión extranjera directa de Estados Unidos en México específi-camente, y en Latinoamérica en ge-neral, se ha acelerado. Desde que el TLC se ratificó en 1994, la inversión de Estados Unidos en México ha au-mentado de $17 mil millones a $71 mil millones en 2005, de acuerdo con la Oficina de Análisis Económico de Estados Unidos. En América Latina, la inversión de Estados Unidos se ha más que triplicado de $117 mil millo-nes en 1994 a $353 mil millones en 2005. Los países de América Central son optimistas respecto a que la le-gislación del CAFTA de 2005 tendrá un impacto parecido en la inversión extranjera. Aun cuando estos acuerdos de libre comercio son de gran ayuda para importadores y exportadores, las compañías todavía necesitan de-sarrollar mecanismos para aprove-


char al máximo estas políticas y es-tar en conformidad con las mismas, explica Quintana. Muchos importadores y expor-tadores enfrentan dificultades inicia-les con las autoridades comerciales cuando comienzan a adoptar nue-vos acuerdos de libre comercio, po-tencialmente desconocidos, añade Quintana. La gravedad de estos pro-blemas se atenúa de alguna mane-ra mediante la estructura similar de tratados durante los últimos 10 o 15 años, muchos de los cuales se basan en el lenguaje del TLC. Aun así, el cumplimiento de es-tos tratados puede constituir todo un reto y, sin el cumplimiento de la ley, los beneficios son mínimos, aclara John Price, presidente y director de

la práctica comercial, de competiti-vidad e inversión de InfoAmericas, una consultoría logística con sede en Coral Gables, Florida. “Un camión en Colombia pue-de transportar mercancía a Ecuador pero no puede mover mercancía de Ecuador a Colombia”, añade. “Sin el cumplimiento de las normas, las com-pañías no logran la consolidación re-gional, y el mercado permanece frag-mentado con compañías pequeñas que no pueden invertir en las instala-ciones de la logística moderna.” A medida que políticas comer-ciales más liberales se vuelvan reglas estándar para el compromiso, los paí-ses latinoamericanos tendrán incluso un mayor incentivo para invertir en la infraestructura de transporte nece-

saria y las instalaciones de la logística moderna para alojar volúmenes co-merciales mayores y atraer más em-presas extranjeras. En México y en Brasil, la carrera ya ha comenzado.

›MÉXICO: Hace avances y pone vías

En la actualidad, 70 por ciento del comercio de México con Estados Unidos se envía por tierra, y 37 por ciento de ese envío se mueve a tra-vés de Laredo, Texas. Pero si el TLC actual y los volúmenes de carga que llegan de Asia son una indicación, el potencial de México como un cen-tro logístico se atribuye igualmente a las amplias capacidades de transpor-te de los puertos a las carreteras, y a todos los modos intermedios.

Las sociedades público-privadas dirigidas a la creación y conexión de instalaciones logísticas estadounidenses y mexicanas son fundamentales para au-mentar las eficiencias del comercio entre países fronterizos. Una sociedad recientemente anunciada entre el estado de Nuevo León, México y el gru-po desarrollador The Allen Group de Estados Unidos enlazarán el Dallas Logistics Hub (abajo) con una instalación intermodal en Monterrey-Saltillo, México. La instalación de Dallas incluirá terminales intermodales de BNSF y Union Pacific y puntos de acceso claves en carreteras y aeropuertos.


MéxicoTrayectoria comercialPIB: $742 mil millones

Inversión directa extranjera de Estados Unidos en 2005: $71 mil millones

Exportaciones de 2006:

$249 mil millones (productos fabricados, gasolina y productos derivados del petróleo, plata, frutas, vegetales, café y algodón)

Exportaciones a EU: 85.7%

Importaciones de 2006:

$253 mil millones (máquinas de metalistería, productos de fundición de acero, maquinaría agrícola, equipo eléctrico, partes de automóviles para ensamblaje, partes de reparación para vehículos motorizados y partes de aviones)

Importaciones de EU: 53.4%

INFRAESTRUCTURA: Aeropuerto Internacional Benito Juárez (Cd. de México)VOLUMEN DE CARGA (2006) PISTAS

380,397 ton 05R/23L: 12,795 ft. 05L/23R: 12,966 ft.

AEROLíNEAS CON SERVICIO: Aero California, Aeroméxico, Air Canada, Air France-KLM, Alaska Airlines, American, British Airways, Continental, Delta, Grupo Taca, Japan Airlines, LAN Airlines, Lufthansa, Mexicana, Swiss International, United, US Airways, Varig.

¿SABíA QUE…? El aeropuerto de la ciudad de México es el aeropuerto más grande de México y se clasifica en el 44avo lugar en tonelaje total a nivel mundial. El aeropuerto enlaza la capital mexicana con 48 ciudades en todo el país y 55 ciudades en el extranjero.

INFRAESTRUCTURA: Puerto de Manzanillo

Profundidad del canal principal: hasta 46 pies

Volumen de contenedores (2006): 1.3 millones de TEU

INSTALACIONES DE CARGA: Las instalaciones especializadas para manejar grano, vege-tales, cemento y materias primas; instalaciones refrigeradas para el manejo, transporte y almacenamiento de productos perecederos; instalaciones de usos múltiples para el manejo y almacenamiento general y de contenedores de carga.

¿SABíA QUE…? El puerto de Manzanillo es el único puerto en México capaz de almacenar contenedores de doble apilamiento en auto vagones.

Fuentes: Libro de Hechos Mundiales de la CIA; AAPA; Consejo Internacional de Aeropuertos; Oficina de Análisis Económico de Estados Unidos; Inversión Directa de Estados Unidos en el Extranjero; World Aero Data

Con varios puertos globalmen-te competitivos, uno de los 50 prin-cipales centros de carga aérea global en la ciudad de México, 26,000 ki-lómetros de vías férreas, cuatro co-rredores intermodales, 99,999 kiló-metros de carreteras de dos carriles, y más de 20,383 kilómetros de au-topistas de cuatro carriles, México

está preparado para el crecimien-to de la cadena de abastecimiento, de acuerdo con un informe recien-te del Consejo de Profesionales de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP, por sus siglas en inglés).

Sin embargo, con el fin de com-petir con las operaciones logísticas de los países más desarrollados, México debe superar varios retos, incluyendo los problemas de infraestructura –en especial su red ferroviaria– y retrasos aduanales. Actualmente, los retrasos en los puertos de México son el do-ble de aquellos de los estándares in-ternacionales, informa CSCMP. A pesar de estos inconvenientes, los puertos de México son un com-ponente fundamental de las posibili-dades de su cadena de abastecimien-to. Las autoridades de transporte están haciendo el trabajo preliminar de base para mejorar las conexiones intermodales y la infraestructura para alojar el exceso del volumen de car-ga proveniente de Asia en constan-te crecimiento desviado de la Costa Oeste de Estados Unidos. “México necesita seguir cons-truyendo infraestructura y aumen-tar sus puertos marítimos y pasos fronterizos por carretera”, advierte Quintana. En la actualidad, los sectores público y privado dentro de Estados Unidos y México están colaborando para mejorar las operaciones comer-ciales entre estos dos países fronteri-zos y enlazar los puertos de México con las instalaciones portuarias inte-riores de Estados Unidos. Por ejemplo, en mayo, el esta-do de Nuevo León, México, el cual está desarrollando una instalación de puertos interiores y manufactura, y The Allen Group, arquitecto del cen-tro Dallas Logistics Hub de 24,281 kilómetros en Texas, firmó un me-morando de acuerdo para crear un nuevo corredor comercial entre México y Estados Unidos.

En la zonaEl acuerdo incluye la designación de una zona previa al despacho de aduanas para desarrollar siste-mas de logística integrados vincula-


dos con la instalación intermodal del Interpuerto en Monterrey-Saltillo, México y el Dallas Logistics Hub. Su objetivo común es aumentar la efi-ciencia del trasbordador y mejorar la competitividad comercial entre em-presas localizadas en las dos áreas. “La zona previa al despacho de aduanas es importante para ambas partes debido a que acelerará el flujo de las mercancías entre Nuevo León y Texas, y proporcionará seguridad adicional para empresas que operan dentro de las instalaciones”, afirma el embajador Francisco Javier-Alejo, coor-dinador ejecutivo de Nuevo León. El Dallas Logistics Hub colinda con las carreteras interestatales 35, 45 y 20, y tiene estrecha proximidad al aeropuerto internacional Dallas-Fort Worth. Los planes actuales para que tanto BNSF como Union Pacific cons-truyan y operen instalaciones intermo-dales en y cerca del centro ofrecerán a los consignatarios y consignadores esta-dounidenses un complemento comple-to de recursos intermodales para mover los envíos hacia y desde México. En otra parte, el Kansas City SmartPort, un puerto interior sus-tentado por los sectores público y privado, ha creado un corredor fe-rroviario con el ferrocarril del sur de la ciudad de Kansas que enlaza el Puerto de Cárdenas en la costa oes-te de México con la parte central de Estados Unidos. Con la convenien-cia de una instalación de aduanas mexicanas interna, los consignata-rios estadounidenses pueden reci-bir la autorización de los productos que pasan por el puerto mexicano en la ciudad de Kansas, simplifican-do el tránsito y sorteando los puertos congestionados de Estados Unidos. Estos proyectos en desarrollo también deben ayudar a estimular la eficiencia en el lado de la carga consolidada o parcial. Actualmente, la red de camiones de México se compone en gran parte de opera-

dores individuales, lo que reduce la eficiencia y genera desconfianza en cuanto a la seguridad y los robos. “Los difíciles patrones de tráfico en México crean problemas de elec-ción de rutas y seguridad. Los ca-miones secuestrados, por ejemplo, son frecuentes en Latinoamérica”, comenta Nancy Troutman, vicepre-sidente de distribución y logística de Neoris, una empresa consultora con sede en Miami. Pero estos puntos dolorosos es-tán disminuyendo a medida que los transportistas por carretera estado-unidenses como Schneider National, Roadway, CFI y Swift Transportation penetran en el mercado mexicano, ya que traen con ellos equipo mo-derno y capacidades de TI que me-joran el servicio al cliente y elevan las expectativas de transporte para las empresas mexicanas. Por su parte, las competencias de transporte y logística de México se complementan con iniciativas con-tinuas para minimizar los retos para consignatarios y consignadores, así como el proyecto fronterizo Free and Secure Trade (FAST) implementado por las autoridades mexicanas y es-tadounidenses para reducir los retra-sos aduanales entre los dos países.

›BRASIL: Se une a la etapa global

Desde el río Amazonas en el noroes-te a las ciudades costeras de São Paulo y Río de Janiero en el sureste, Brasil se reivindica con una red de instala-ciones portuarias de rápido desarro-llo. Tubarao, Itaqui, Santos y Septiba se clasifican entre los 50 principales puer-tos del mundo en términos de tonelaje de carga. Los esfuerzos actuales para conectar mejor los puertos y desarro-llar la red de carreteras en expansión de Brasil ayudarán a reducir los costos de la logística y a mejorar la competiti-vidad del país en la etapa global. “Brasil aún es un mercado logís-

tico joven a nivel mundial”, advierte González de SEKO Brasil. “Está salien-do de la categoría del subdesarrollo.” El sector de carga aérea de Brasil presenta un rápido ascenso. São Paulo es el centro de carga aé-rea número uno en Latinoamérica, transportando 475,182 toneladas de carga en 2006, un aumento de 8.3 por ciento sobre 2005. Los transpor-tistas aéreos globales están prestan-do especial atención en este hecho. Delta Air Lines, por ejemplo, empezó con sus operaciones en Latinoamérica en 1998. Comenzó con cinco vuelos al día a Centro y Sudamérica, principalmente en avio-nes de fuselaje estrecho, informa Abimael Ortiz, director regional de carga para Latinoamérica, el Caribe y Asia, en Delta. Sus operaciones de carga siguen creciendo, en particu-lar en envíos de productos perece-deros. En la actualidad, Delta ope-ra un avión Boeing 757 de trayectos medianos y largos desde Lima, Perú, para manejar el negocio en expan-sión de exportaciones de productos perecederos del país. Delta transporta productos pe-recederos incluyendo plantas, flores, peces y vegetales a nivel global des-de Latinoamérica. También envía ropa, partes de automóviles y equipo eléc-trico a una variedad de clientes en Latinoamérica, incluyendo transitarios, y compañías locales e internacionales. Debido a la proximidad a los Estados Unidos, Latinoamérica es una locación ideal desde la cual las empresas pueden enviar carga de productos perecederos y sensibles al tiempo con destino a Estados Unidos. “En contraste con Asia y Europa, los consignadores pueden mover pro-ductos hacia Estados Unidos desde Brasil en un tiempo de cuatro a seis horas”, añade Ortiz.Los consumidores impulsan el cambioAl avanzar, el mercado de rápido cre-


sas aumenten su presencia como un componente importante. En Latinoamérica, donde el de-sarrollo de infraestructura de trans-porte y almacenamiento/distribución ha sido poco uniforme, las compa-ñías se ven forzadas a considerar op-ciones de tercerización para ganar eficiencias y reducir los costos desde el principio. Para muchos, el primer paso es superar la ansiedad asociada con la tercerización. “El miedo a la tercerización en Latinoamérica proviene de un entor-no legal débil y una falta de segu-ridad. Muchas compañías son len-tas para subcontratar debido a que no quieren confiar la administración de su inventario a una compañía que no conocen”, asegura Price de InfoAmericas. Con el acelerado ritmo de cam-

Los envíos del puerto de Cárdenas en México pueden entregarse directamente al centro de América a través del corredor ferroviario del sur de Kansas City hacia el puerto Kansas City SmartPort.

cimiento impulsado por los consumi-dores de Brasil demandará un esfuer-zo más concentrado en la parte de los sectores tanto de transporte como gubernamental para crear mejores conexiones y un movimiento más flui-do de productos dentro del país. Esto ayudará a reducir las ineficiencias e impulsará la reducción de los costos, volviendo a las regiones manufactu-reras en vías de desarrollo de Brasil aún más accesibles y atractivas para los subcontratistas globales. Aun cuando los esfuerzos de in-fraestructura cada vez mayores son a todas luces razón para hacer una pausa, las empresas públicas y pri-vadas en Latinoamérica se están re-uniendo para estimular el financia-miento y facilitar las mejoras a través de la frontera. El desarrollo de puer-tos costeros en Brasil y la capacidad

para alojar volúmenes considerables de carga en contenedores de entra-da son una ayuda enorme para los cálculos económicos futuros del país, al igual que lo es su floreciente sec-tor de carga aérea.

›CONSIGNADORES GLOBALES: Tercerización en un mundo nuevo

Para las empresas globales que aún se resisten a entrar solas a Latinoamérica, un grupo cada vez mayor de 3PL con competencias fir-mes en el comercio latinoamericano está preparado para facilitar las in-troducciones. La tercerización de funciones lo-gísticas de 3PL evita una inversión de capital arriesgada, ofrece una mayor flexibilidad para conectarse o desco-nectarse de un mercado según se requiera, y permite que las empre-


bio de Latinoamérica, las compañías requieren una guía a medida que adaptan sus estrategias de entrada en el mercado y los recursos y capacida-des logísticos necesarios para apoyar la demanda del consumidor final. “Un problema típico para las compañías latinoamericanas es que su infraestructura de la cadena de abastecimiento no creció de una ma-nera planeada. Tal vez hayan intro-ducido un producto nuevo o adqui-rido una compañía nueva, pero no han ajustado su infraestructura de la cadena de abastecimiento a esa rea-lidad cambiada”, informa José Nava, presidente de DHL Exel Supply Chain en Latinoamérica. Dados estos retos, la experiencia de los 3PL en México y Brasil es vital para las empresas que buscan hacer avances en esos países. Sin embargo, hay una indicación creciente de que las ansiedades de la tercerización en Latinoamérica están desapareciendo, gracias en gran par-te a las iniciativas previsoras de varias empresas transnacionales. Dentro de los últimos cinco años, las compañías basadas en Latinoamérica han co-menzado proyectos para mejorar la cadena de abastecimiento con el fin de competir de manera global. Aun cuando las industrias automotriz y de bienes de consumo se sitúan al frente, “actualmente casi cualquier industria en Latinoamérica está subcontratan-do en algún nivel”, comenta Nava. General Motors de México (GMM), por ejemplo, acudió a Penske Logistics en 2002 para que actuaran como su principal proveedor de logís-tica. Las compañías crearon un plan de tres fases para reducir los costos y las ineficiencias de la red de transpor-te de entrada del fabricante que en ese momento estaba en expansión, mejorar la visibilidad de la cadena de abastecimiento general y crear proce-sos de evaluación comparativa para manejar mejor la responsabilidad en-

tre proveedores y transportistas. Antes de invitar a bordo a Penske Logistics, las ocho operaciones de GMM en Ramos, Toluca, y Silao esta-ban manejando actividades de trans-porte y logística independientes entre sí, creando una miríada de ineficien-cias y redundancias. GMM imple-mentó un sistema de administración

de la logística (LMS, por sus siglas en inglés) propietario de Penske, para crear una plataforma de colaboración con el fin de que sus sitios y socios lo-gísticos tuvieran acceso y compartie-

BrasilTrayectoria comercialPIB: $943.6 mil millones

Inversión directa extranjera de Estados Unidos en 2005: $32 mil millones

Exportaciones $138 mil millones (equipo de transporte, mineral de acero, frijol de soya, calzado, café, automóviles)

Exportaciones a EU: 19.2%

Importaciones $91 mil millones (maquinaria, equipo eléctrico y de trans-porte, productos químicos, gasolina, partes de automóviles, productos electrónicos)

Importaciones de EU: 17.5%

INFRAESTRUCTURA: São Paulo/Aeropuerto Internacional de Guarulhos

VOLUMEN DE CARGA (2006) PISTAS475,182 ton 09R/27L: 9,843 ft. 09L/27R: 12,140 ft.

INSTALACIONES DE CARGA: Cinco terminales de carga; zona de libre comercio portuario/extranjero; almacenamiento refrigerado; inspección de carne fresca; manejo de ganado; equipo de rayos X; manejo de productos peligrosos y radiactivos; carga grande/pesada

AEROLINEAS CON SERVICIO: ABSA Cargo Airline, Aerolíneas Argentinas, Aeromexpress, Air Canada, Air France-KLM, Alitalia, American, British Airways, Continental, Delta, FedEx, Iberia, Korean Air, Lufthansa, Nippon Express, Panalpina, Polar Air Cargo, South African Airways, Tap Air Portugal, Tristar Air, United.

¿SABíA QUE…? São Paulo se clasifica en 36avo lugar en tonelaje total a nivel mundial.

INFRAESTRUCTURA: Puerto de Santos

Profundidad del canal principal: hasta 44 ft.

Volumen de contenedores (2006): 2.3 millones de TEU

INSTALACIONES DE CARGA: Almacenes especiales para inspeccionar y clasificar café; insta-laciones para manejar maíz a granel, azúcar a granel, trigo a granel y algodón; instalaciones de almacenamiento en frío; tres silos de granos de trigo; 101 tanques para materiales líqui-dos inflamables.

¿SABíA QUE…? El Puerto de Santos se clasifica en 44avo lugar en tonelaje total a nivel global y es el puerto más grande de Sudamérica.

Fuentes: Fuentes: Libro de Hechos Mundiales de la CIA; AAPA; Consejo Internacional de Aeropuertos; Oficina de Análisis Económico de Estados Unidos; Inversión Directa de Estados Unidos en el Extranjero; World Aero Data


ran información en tiempo real.

Mayor visibilidad, menores costos de transporte La iniciativa ayudó a GMM a mejorar la visibilidad de la cadena de abaste-cimiento, lo cual mejora la comunica-ción entre las plantas y sus transpor-tistas; delega la responsabilidad del desempeño a los transportistas e im-pulsa una previsión precisa de la capa-cidad. Después de seis meses de tra-bajar en el proyecto, GMM redujo los costos de transporte 15 por ciento. “LMS es más que un plan de re-

ducción de costos. Ha cambiado la ma-nera en que manejamos el transpor-te de entrada a nivel individual. GMM maneja un nuevo grado de responsa-bilidad –el sistema nos ha permitido maximizar a nuestros socios con mejor desempeño, mientras elimina la respon-sabilidad de aquellos con un desem-peño pobre”, informa Roger Peterson, director de control de producción y lo-gística, de General Motors. En 2004, Cummins Lat in America, un fabricante y distribui-dor de motores de diesel con sede en São Paulo, Brasil, comenzó a utili-

Los 3PL van adelante

En mayo de 2007, Penske Logistics con sede en Reading, Pennsylvania, se aso-

ció con el transitario belga ABX Logistics para crear una compañía conjunta que pro-porciona servicios de carga internacionales a compañías brasileñas. La empresa conjun-ta ABX-Penske Air & Sea refleja la creciente madurez de los mercados latinoamericanos y la demanda de experiencia logística com-plementaria para cumplir con los retos cam-biantes de las compañías de la región. Las incursiones de Penske en América Latina comenzaron en la década de 1980 cuando siguió a los clientes de manufac-tura automotriz al sur de la frontera con México. En las dos décadas que siguieron, el 3PL ha expandido su presencia en México y se ha concentrado en establecer socieda-des logísticas y realizar adquisiciones para consolidar su presencia en Brasil. Inbound Logistics habló con Joe gallick, vicepresidente senior de ventas de Penske Logistics, para analizar los diferen-tes contextos de hacer negocios en México y Brasil, el creciente mercado logístico terce-rizado, y los retos que enfrentan las compa-ñías que establecen competencias de ma-nufactura y distribución en la región.IL: ¿Cómo ha logrado Penske Logistics que su negocio crezca en Brasil y México para dar servicio a clientes estadouni-denses y clientes globales? JG: Los negocios de Penske en México y Brasil han evolucionado por diferentes ra-

zones. En México opera-mos seis instalaciones que dan servicio a sie-te clientes. gran parte de esta actividad se originó en el noreste de México cuando algunos clientes de manufactura migraron a esta región a mediados de la década de 1980. Así que seguimos su ejemplo de manera natural. Debido a la proxi-midad de México con Estados Unidos, las estrategias de nego-cios de nuestros clientes estaban impul-sadas en gran parte por intereses esta-dounidenses: exportar capital intelectual y recursos administrativos, y después unir eso con las necesidades de mano de obra requerida en México. Penske penetró en el mercado brasi-leño de mediados a finales de la década de 1990 por medio de una empresa conjun-ta con Cotia Trading S.A., convirtiéndose así en la compañía comercial brasileña in-dependiente más grande. Entramos a esta sociedad para apalancar el conocimiento y la experiencia interna de Cotia con el pro-pósito de dar servicio al creciente mercado de consumo de Brasil, logrando al mismo tiempo tener acceso a otros socios comer-ciales en la región. Desde entonces, Penske le ha comprado su parte a Cotia y ha dupli-cado sus negocios en Brasil.

Como las opor tuni-dades de negocios y las necesidades en Brasil son más internas y es-tán orientadas a la dis-tribución, el apalanca-miento del conocimiento del mercado y su com-prensión de los asun-tos relacionados con los impuestos en diferentes áreas ha sido vital para Cotia. Cuando Penske se asoció con ABX Logistics,

nuestra base de clientes requirió que de-sarrolláramos una competencia mayor en el manejo del movimiento del producto in-tercontinental, de manera que sus capa-cidades de transporte de mercancías se complementaran con nuestra experiencia en logística por contrato. Asimismo, ABX Logistics estaba buscando un homólogo lo-gístico para su negocio de transporte de carga. Esta empresa conjunta brasileña aplicó las capacidades especializadas de ambas compañías cuando entró en el mer-cado.IL: ¿Qué tipos de clientes e industrias están apalancando los recursos de Penske para dirigirse al mercado lati-noamericano para actividades de manu-factura, distribución y logística? JG: La industria automotriz llevó Penske a México; desde entonces también he-mos expandido nuestra presencia en for-

zar las soluciones de administración Tradesphere de JPMorgan Chase Vastera para facilitar y acelerar la importación/exportación de carga a través del programa comercial Linha Azul (Línea azul) de Brasil. El software de administración co-mercial global le permite al fabrican-te acelerar el intercambio de informa-ción con las autoridades comerciales de Brasil, crear visibilidad de la cade-na de abastecimiento de las partes entrantes –la cual, a su vez, crea efi-ciencias en la salida– y reducir el in-ventario y los costos al mismo tiempo


tos y agentes aduanales, y la admi-nistración logística fronteriza entre Estados Unidos y México. En México y Brasil, donde la pe-netración de 3PL está llegando a un nivel de madurez, las compañías glo-bales como Cummins y GM se están adaptando satisfactoriamente a sus operaciones y estrategias logísticas tercerizadas para adaptarse a su pro-pio crecimiento, obligando a las com-pañías locales a volverse más compe-titivas, al mismo tiempo que allanan el camino para que otras empresas incursionen en Latinoamérica.

ma vertical hacia la manufactura de ca-miones. Penske también ha podido moverse satisfactoriamente hacia la base de abas-tecimiento automotriz y en forma horizontal hacia una manufactura industrial diversifi-cada y de productos perdurables. La mag-nitud de la escala y el volumen del sector automotriz de Norte América requieren que los proveedores de servicios logísticos di-señen redes de flujo de material eficientes, y adapten los sistemas de tecnología de la información para apoyar los procesos de manufactura esbelta de los OEM. Penske ha aprovechado esta experiencia en otras cadenas de abastecimiento verticales. Brasil carece de límites claros en su sector automotriz. Por ejemplo, Penske ma-neja movimiento de carga entrante para 50 proveedores automotrices de general Motors. En otras partes, muchos clientes necesitan centrarse en la distribución in-terna y Penske ha creado un punto de apo-yo en el mercado de consumo de productos electrónicos para compañías como Sony y Samsung. IL: ¿Cuáles son las ventajas de logística y transporte para compañías que hacen negocios en Brasil y México? JG: La capacidad de manufactura de México y su proximidad a Estados Unidos son ven-tajas obvias. La mayor parte de su deman-da de consumo aún está en Estados Unidos, pero a medida que la economía se fortalez-ca creará más oportunidades para dirigir-se al mercado nacional también. El explo-

sivo crecimiento del consumo en Brasil y la posición como la economía más activa de Sudamérica han creado un espacio para que los proveedores de servicios logísticos y las compañías hagan incursiones ahí y ayuden a construir un centro de manufac-tura importante. Conforme el crecimiento económico se filtre lentamente hacia otros países sudamericanos, las compañías tam-bién podrán apoyar a estos mercados des-de Brasil.IL: ¿Qué áreas necesitan abordarse?JG: Las mejoras en la infraestructura son problemas que comparten tanto Brasil como México. Las compañías en Brasil no sólo están importando producto hacia el mercado para reventa, sino que están em-pezando a establecer de manera más inte-gral operaciones de manufactura en loca-ciones como Manaus, una ciudad portuaria a orillas del Amazonas que se basa en el transporte fluvial para entregar producto a los mercados de consumo más grandes de Brasil. Se necesitan opciones de trans-porte más eficientes para cumplir con la creciente demanda interna. En México, el desarrollo de la infraestructura necesaria para aliviar la congestión de los puertos y facilitar el transporte de manera segura a través de la frontera son áreas que se es-tán tratando. IL: ¿Esperan que más compañías esta-blezcan instalaciones de distribución en México para evitar la congestión de los puertos de la Costa Oeste y facilitar la dis-

tribución interna hacia Estados Unidos?JG: Penske está exhortando a más clientes a considerar algunas opciones intermoda-les. En la ciudad de Kansas, por ejemplo, llevamos el producto proveniente de Asia hacia el puerto de Manzanillo, y el puerto de Tampico puede alojar volúmenes de car-ga europeos y brasileños. Penske adminis-tra esta carga desde los puertos, usando trenes de contenedores para el transpor-te a la ciudad de Kansas, donde puede en-tonces descargarse y desconsolidarse para su redistribución en Estados Unidos. Esta opción es recomendable para ciertos tipos de fabricantes.IL: ¿Los gobiernos de Brasil, México y Estados Unidos están teniendo conver-saciones y trabajando con las empresas privadas para apoyar las iniciativas de crecimiento en Latinoamérica?JG: Existe una conversación continua en la comunidad política y empresarial. Los fo-ros académicos y políticos fomentan mucho este diálogo. Si este discurso está llegan-do o no a los niveles regional y local, no lo sé. Las discusiones que se están llevando a cabo respecto al flujo y el reflujo del co-mercio mundial, y los retos de hacer nego-cios globalmente, son significativos. Como mínimo, estos tipos de discusiones están empezando a echar raíces, lo que permi-te a las compañías de Brasil y México se-guir invirtiendo en sus negocios y hacién-dolos prosperar.

que aumenta la productividad. En marzo de 2007, la división de México de Cummins se asoció con Vastera para que le ayudara a admi-nistrar el transporte de carga hacia y desde las plantas de manufactura en Ciudad Juárez y San Luís Potosí, México. Estas instalaciones fabrican y distribuyen motores diesel y mane-jan aproximadamente 60,000 tran-sacciones de importación/exporta-ción al año. Como parte del acuerdo, Vastera maneja el cumplimiento de las normas de importación/exporta-ción, la administración de impues-

Sin dolor no hay gananciaAun cuando estos éxitos en México y Brasil apuntan a la capacidad abru-madora de una mayor actividad de manufactura y distribución/logísti-ca en la región, las empresas tanto del sector privado como del sector público se están enfrentando a los siguientes problemas en cualquier parte de Latinoamérica para adqui-rir velocidad: ›El mercado de 3PL en Latino-américa, aun cuando está en proceso de consolidación, sigue estando frag-


60 por ciento del poder adquisitivo de la región. El comercio se concen-tra en estas áreas en vez de hacerlo en regiones geográficas fronterizas, como es el caso de Estados Unidos. Pero a medida que el sector de con-sumo de la clase media crezca en Latinoamérica, también lo harán las regiones comerciales geográficas, predice Benki. ›El despacho de aduanas pue-de ser un problema para las compa-ñías que consideran hacer negocios en Latinoamérica. “Un paquete ex-press entregado en Argentina puede tardar hasta una semana en la adua-na. Si el mismo paquete pasara por la aduana en Taipei se le autorizaría en 18 minutos”, aclara Price. ›La seguridad de la cadena de abastecimiento es otra inquietud. “Hace diez años era raro que secues-traran un camión. Hoy día el secues-tro de camiones ocurre con más fre-cuencia”, advierte Nava. “El miedo que esto genera ha provocado que

Aun cuando el creciente consumismo es un signo positivo de estabilidad económica, el potencial real para Latinoamérica es la

capacidad de conectar portales de carga existentes con enlaces de transporte modernos e instalaciones de distribución.

mentado con muchos 3PL media-nos y pequeños que operan en ni-chos de mercado, comenta Benki de OH Logistics. Los consignadores que operan en toda Latinoamérica nece-sitan trabajar con varios proveedores o con un proveedor grande que tie-ne socios en toda la región. Los paí-ses y las compañías que desarrollan

o doctorados en logística. Los provee-dores de logística luchan por obte-ner talento a la rapidez que requiere el mercado. Tenemos que hacer una gran cantidad de trabajo interno para desarrollar talento”, sostiene Nava. ›El crédito y la distribución de la riqueza son otro factor que im-pacta las operaciones logísticas de

Aun cuando la demanda de consumo en Brasil está creciendo, la infraestructura no ha crecido en la misma proporción. Las compañías se siguen basando en operaciones como este puerto interior en Manaus para transportar productos a los mercados de consumo más grandes de Brasil.

programas para resolver estas inquie-tudes y problemas no deben impedir que las compañías hagan negocios en Latinoamérica, observa. ›En algunos casos, las necesi-dades de tercerización están crecien-do más rápido que los proveedores de servicios logísticos capaces de sa-tisfacerlas. “Puedo contar con una mano los colegios y universidades en Latinoamérica que ofrecen maestrías

Latinoamérica. Las transacciones basadas en créditos se están expan-diendo y están acortando las dis-tancias con respecto a las compras basadas en efectivo que antes eran frecuentes, observa Benki. La distribución de la riqueza también afecta al comercio. Diez ciudades latinoamericanas impor-tantes, que representan el 20 por ciento de la población, controlan el


“Puedo contar con una mano el número

de universidades latinoamericanas que

ofrecen maestrías o doctorados en

logística. Tenemos que hacer un trabajo

interno exhaustivo para desarrollar

talento.”— José Nava, presidente de DHL Exel Supply Chain

Latinoamérica

las empresas latinoamericanas de-sarrollen capacidades de seguridad adicionales y revisen constantemen-te las prácticas de seguridad.”

›EL AVANCE: Un consumismo y colaboración cada vez mayores

Una realidad para Brasil y México es que el comercio en crecimiento, re-sultado de las inversiones en la in-fraestructura de transporte y logís-tica, está impulsando el crecimiento económico. Brasil ya tiene una base de con-sumidores viable y ávida que está atrayendo a fabricantes y minoris-tas a establecer sus operaciones. En México, el consumo interno está cre-ciendo a un ritmo más lento, pero en la dirección correcta. El consumo ha superado el cre-cimiento del PIB en México desde 2000, cuando el consumo interno, en vez de las exportaciones, comenzó a impulsar la economía de México. El impulsor real del crecimien-to del consumo interno es la rápi-da expansión del crédito de consu-mo desde una base muy estrecha, de acuerdo con los datos reunidos por InfoAmericas. “A pesar del hecho de que en México el crédito de consumo ha cre-cido a más de 25 por ciento al año desde 2000, sigue siendo tenien-do una de las economías con me-nos transacciones bancarias entre las economías globales grandes”, obser-va el informe. “En México, el crédito de consumo es igual a 20 por ciento del PIB, contra el crédito de consumo en Estados Unidos, que es igual a al-rededor de 105 por ciento del PIB.”

Estableciendo la conexión Aun cuando el consumismo es un signo positivo de estabilidad econó-mica, el potencial real de los intere-ses tanto de las empresas brasileñas como de las empresas mexicanas, y de Latinoamérica en gran parte, ra-

dica en la capacidad para conectar los portales de carga existentes con los enlaces de transporte modernos y las instalaciones de distribución. A medida que estas competencias de transporte y logística sigan desarro-llándose y maduren, las compañías se sentirán más cómodas con la ope-ración en Latinoamérica e inevitable-mente extenderán su presencia ha-cia otros mercados emergentes. Éste es el caso de Payless Shoe Source. El fabricante de calzado con sede en Topeka, Kansas, abrió

su primera locación al menudeo en América Central, una tienda en San José, Costa Rica, en 2000. Desde en-tonces se ha asociado con un provee-dor de servicios tercero para abrir un centro de distribución dentro de la zona de libre comercio en Colón, Panamá, que sustenta el reabasteci-miento de inventario a todas sus tien-das en Latinoamérica. Payless ahora opera 185 tien-das en seis países de Centroamérica, dos países en el Caribe y un país en Sudamérica.

A la vanguardiaPaíses como Panamá (el cual tiene la ventaja adicional del comercio glo-bal que se mueve a través del ca-nal), Chile, Colombia, Costa Rica, Argentina y Puerto Rico están reco-rriendo el camino que han abierto tanto México como Brasil para crear sus propias trayectorias económicas para el futuro. En algunos casos la penetración de los 3PL ya existe; en otros lugares las compañías estado-unidenses están haciendo que sus socios de logística terceros aprove-chen el viaje. Como una región en vías de desarrollo, Latinoamérica aún ne-cesita enfrentar una variedad de problemas para mejorar su poten-cial logístico. Las preguntas concer-nientes a la infraestructura, las po-líticas comerciales y la importancia del transporte y las iniciativas logís-ticas en el sector público son legíti-mas, pero estas inquietudes también se materializan en otras locaciones de logística prometedoras en Asia y Europa Occidental. Los esfuerzos continuos por im-pulsar la colaboración del sector pri-vado/público son una buena señal para el comercio latinoamericano y las empresas estadounidenses ambi-ciosas. Es posible que la carrera por la frontera se vuelva una carrera cor-ta muy pronto.n


QUERÉTARO

Técnicamente, el Bajío es la región que com-prende la llanura ubicada al sur de la Sierra de Guanajuato, al centro de México y ca-

racterizada por sus labores agrícolas altamente tecnificadas, las cuales gozan de precipitaciones pluviales anuales del orden de los 700 mm en promedio, una de las mejores en el país. Tradicionalmente, el Bajío mexicano se ha distinguido por un desarrollo conservador: ce-loso de sus tierras, mano de obra y buenas cos-tumbres; elementos que con el tiempo le per-mitieran conformar una reputación regional, fundamentada en su razonable estabilidad, no sólo social sino también empresarial. No es de extrañar que dichos atributos aunados a su es-tratégica ubicación geográfica al centro del país y próxima al Distrito Federal, atrajeran el estable-cimiento de industrias importantes desde hace

varias décadas. Sin duda, la región ha sabido beneficiarse de los tratados de libre comercio, particularmente el TLCAN, haciendo crecer el PIB de sus estados, tanto como la generación de empleos. La región ha aumentado de cua-tro a cinco veces el valor de sus exportaciones desde 1989, cuando exportaba un promedio de 35 millones de dólares al año. En el contexto logístico actual, el Bajío jue-ga un papel determinante en el flujo, distribu-ción y producción de mercancías, situándose en la mira de grandes empresas multinacionales como Bombardier, Nissan, Donaldson, Ihona Hexagon Polymers, entre otras. Industrialmente se distinguen en la re-gión los estados de Querétaro, Guanajuato y Aguascalientes, beneficiando también el creci-miento de estados vecinos como el caso de San Luis Potosí, Michoacán y Jalisco.

El sector manufacturero participa con el 33 por ciento del PIB estatal y emplea al 23 por ciento de la pobla-ción ocupada del estado. Dentro de la industria manufacturera, el estra-to de empresas grandes representa el 1 por ciento del total y ocupa el 39 por ciento del empleo en el sec-tor; la mediana, el 4 por ciento del total de establecimientos y el 36 por ciento del total del personal ocupa-do; las micro y pequeñas empresas representan el 95 por ciento del to-tal de establecimientos manufactu-reros y generan el 25 por ciento del empleo. Dentro de la industria manufac-turera, el 54 por ciento del personal ocupado corresponde a la actividad de maquinaria y equipo, seguido de la de productos químicos, con un 14 por ciento; alimentos, bebidas y taba-co con 14 por ciento; papel, impren-ta y editorial con 8 por ciento; y otras industrias con el 10 por ciento.

Principales ciudades industriales del estado: Querétaro (capital del estado) y San Juan del Río. Líneas de desarrollo estratégicas

del estado de Querétaron Impulsar y desarrollar programas que

proporcionen valor agregado a las empresas, principalmente las micro y pequeñas, mediante la capacitación, actualización y formación de cadenas de valor.

n Promover el desarrollo sustentable equilibrado en las distintas regiones del estado.

n Consolidar la infraestructura aeroportuaria, carretera y de Parques Industriales, que favorezca la competitividad del estado.

n Fomentar el desarrollo y transferencia de tecnología para las micro, pequeñas y medianas empresas, a través de la vinculación con las grandes industrias y los centros tecnológicos.

n Promover la inversión productiva y la realización de ferias de emprendedores en materia de ciencia y tecnología.

n Vincular al sector productivo y al educativo superior, a fin de responder a los requerimientos de la industria en materia de recursos humanos.

n Fortalecer los programas de apoyo a la capacitación y certificación de competencias laborales, para mejorar las oportunidades de empleo.

n Impulsar la desregulación y simplificación administrativa.

Por: Adriana Holohlavsky


GUANAJUATO

Uno de los indicadores que nos per-mite apreciar cual es el grado de éxito de su economía, en el contexto mun-dial, es el que se refiere al crecimien-to económico o del Producto Interno Bruto, PIB; el cual mide la generación de bienes y servicios en un periodo determinado, generalmente un año. Este indicador abarca a todas las actividades económicas que gene-ran valor en un estado. El PIB del es-tado de Guanajuato en el año 2004 fue por 22 mil 184 millones de dóla-res. Guanajuato contribuyó con el 3.9 por ciento del PIB nacional, lo que les ubica como la 7ª economía del país, solamente superados por el Distrito Federal, México, Nuevo León, Jalisco, Chihuahua y Veracruz. Del año 2000 al 2004 la economía del país acumu-ló un crecimiento real del 6.4 por ciento, equivalente a un promedio anual de 1.6 por ciento. En el mismo periodo de referencia, el estado de Guanajuato acumuló un incremen-to de 15.3 por ciento, un promedio anual del 3.6 por ciento, colocándoles en la 6ª posición a nivel nacional. Su economía es la que más creció den-tro de la Región Centro-Occidente. La experiencia laboral constitu-ye uno de los principales motores de desarrollo económico del estado de Guanajuato, mismo que por décadas ha tenido una constante participación, permitiéndole mejorar sus habilida-des en los diferentes sectores, para poder enfrentarse a los retos de pro-ductividad y competitividad.

Principales ciudades industriales del estado: Celaya, Guanajuato, Irapuato, León y Silao

Durante el año 2006, la fuerza laboral del país fue superior a los 43 millones 915 mil personas. En el esta-do de Guanajuato la PEA alcanzó más de 1 millón 950 mil personas, el 4.44 por ciento del total nacional. En la en-tidad se encontraron laborando 1 mi-llón 883 mil 350 personas, el 96.54 por ciento. En referencia al año 2005, se tiene un saldo positivo en las per-sonas ocupadas, más de 56 mil. En el año 2006, en el estado de Guanajuato, se registró una tasa de desocupación de 3.46 por ciento, la más baja de los últimos cuatro años y por debajo de la nacional en 1 décima de punto porcentual (3.6 por ciento). En los últimos 6 años, en mate-ria de atracción de inversión privada el estado ha logrado atraer 304 pro-yectos en 32 municipios, con una in-versión de 5 mil 645 millones de dó-lares, impulsando la creación de 69 mil 80 nuevos empleos directos. Los sectores que más inversión han registrado son: autopartes, au-tomotriz, servicios, generación de energía, alimentario, agroindustrial, comercio y confección. Como resultado de la amplia pro-moción del estado, hoy Guanajuato es una de las entidades del país que re-gistran crecimiento y diversificación de sus exportaciones, concentrándose la mayor parte de estas en los sectores: automotriz y autopartes, agroalimen-tario, metalmecánico, textil-confec-ción, pieles y cuero y calzado.

Las actividades económicas y exportadoras presentes en Guanajuato:n Automotriz y autopartesn Cuero-Calzado n Textil-confecciónn Artesanaln Comercio y Serviciosn Alimentarion Construcciónn Mineron Turismo

Actividades próximas a desarrollarse en el estado:n Energía.n Nanotecnologían Aeroespacialn Tecnologías de la Informaciónn Biotecnología


AGUASCALIENTES

Con base en el monto del Producto Interno Bruto para el 2004 en Aguacalientes, reportado por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática ( INEGI), se puede observar que, con respecto al 2002, la economía local tuvo un crecimiento del 7.5% en términos nominales Entre 1982 y 2004, el monto de inversión extranjera directa (IED) acu-mulada en Aguascalientes ascendió a 4,450 millones de dólares (3.5% del total de la IED en el país), lo que ade-más ha permitido ofrecer empleo a poco más de 33,560 personas. Aguascalientes ha sido deposita-ria de la confianza de los inversionis-tas locales, nacionales y extranjeros. Por lo que concierne a esta última, se alcanzaron compromisos de inver-siones por 2 mil millones de dólares. Esta cifra representa el 13 por ciento del total de la inversión extranjera di-recta del país para 2006, lo que po-siciona a la entidad como uno de los destinos más atractivos para la inver-sión en el país y en Latinoamérica. Los compromisos gestionados durante el periodo que se infor-ma incluyen el establecimiento de 38 nuevas empresas, entre las que destacan:- Thona Hexagon Polymers, con

una inversión de 6 millones de dólares

- Industrial Eléctrica, 5 millones de dólares

- Donaldson, 1 millón de dólares- Grupo modelo (CENEXIS), 20

millones de dólares- CRM Mexicana, 1 millón de

dólares

Principales ciudades industriales del estado: Aguascalientes (capital del estado)

- Auto Zone, 1 millón de dólaresAdemás se realizaron ampliaciones en alrededor de 30 empresas ya exis-tentes en la entidad, destacando:- Nissan Mexicana, 300 millones

de dólares- Chinoin, por 5 millones de

dólares- Tracomex, con 7.4 millones de

dólares Aguascalientes se consolida como polo regional de comercio con

Ventajas comparativas del estado de AguascalientesMejor clima de negocios“Aguascalientes tiene el mejor clima de negocios de México” Doing Business 2006-2007

Factor humano jovenRH altamente capacitados, 30 mil estudiantes en instituciones de educación superior, 50 centros de capacitación: áreas administrativas, industriales, tecnologías de información.

IndustriaAlto Nivel Nacional en producción de vehículos, 13% del PIB estatal, el mayor sector industrial del estado.

TelecomunicacionesInfraestructura para ofrecer servicios digitales comparables a la de Nueva York.

Infraestructura y logísticaCentro del Triángulo Dorado, corazón del sistema ferroviario durante más de 150 años, moderno y funcional aeropuerto internacional.

Mejor calidad de vidaConsiderado uno de los estados con el más bajo índice de criminalidad. Nivel más alto de atención médica en el país. 1er. lugar nacional en cobertura de servicios básicos (estado), calidad y acceso a la vivienda.

el inicio de la obra del Megacentro Comercial ALTARIA, que se supo-ne una inversión de 110 millones de dólares y la generación de 4 mil empleos directos. Se incluyen en este y otros centros comerciales proyectados, tiendas departamenta-les como Liverpool, Zara, Deportes Martí, Sears y Cinepolis. Se instala-ron además, 5 tiendas de autoser-vicios de la cadenas Soriana, Wal Mart y Comercial Mexicana, como parte del crecimiento de la infraes-tructura comercial.


TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

por Amy Roach Partridge

El nuevo proyecto de ley sobre la guerra afecta la seguridad de la cadena de abastecimiento

Sin importar sus afiliaciones u opi-niones políticas sobre la guerra

de Irak, los profesionales de logística y transporte prestan mucha atención al proyecto de ley complementario para la asignación de fondos a la guerra en Irak aprobado por el pre-sidente Bush en mayo. El proyecto contenía dos cláusulas que afectaban la seguridad de la cadena de abaste-cimiento: el financiamiento para me-didas de seguridad en los puertos y detalles sobre el plan piloto acalora-damente debatido para abrir la fron-tera a camioneros mexicanos. El proyecto de ley, conocido como H.R. 2206, incluye $110 millo-nes de dólares de financiamiento adi-cional para el año fiscal 2007 asigna-dos al programa federal de subsidio a la seguridad de puertos. Este progra-ma es considerado por la Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias (AAPA, por sus siglas en inglés) como un “paso gigante hacia adelante” para ayudar a los puertos estadounidenses a asegurar sus ins-talaciones contra el terrorismo. Dado el alto costo del mejora-miento de la seguridad en las instala-ciones de los puertos estadouniden-ses, incluyendo la implementación del nuevo programa de Credenciales

de Identificación de Empleados en el Transporte, AAPA recomienda una asignación de 400 millones de dó-lares en el año fiscal 2008. La canti-dad es un aumento al financiamien-to total de 320 millones de dólares en 2007, los 210 millones de dólares originales más los 110 concedidos en el nuevo proyecto. Mientras los puertos trataban de conseguir un financiamiento adicio-nal gracias al proyecto de guerra, el Congreso buscaba garantías adiciona-les para el plan piloto de transporte por carretera fronterizo anunciado en abril por el Departamento de Transporte (DOT, por sus siglas en inglés). La Administración Bush sigue comprometida con la implementa-ción del programa fronterizo. El pre-sidente Bush, no obstante, aprobó el nuevo proyecto de gastos, el cual exige que antes de seguir adelante el inspector general del DOT verifi-que que el programa experimental cumple con más de una docena de condiciones de seguridad diseñadas por el Congreso. El proyecto de guerra tam-bién incluye una cláusula propuesta por el republicano Duncan Hunter (R-CA) que requiere que el gobier-no publique sus planes para verifi-

car que los conductores mexicanos cumplan con el requisito de comuni-carse en inglés. La cláusula también obliga a la agencia a publicar los de-talles de las auditorías de seguridad de Estados Unidos realizadas a las compañías mexicanas de transporte por carretera autorizadas a participar en el programa.

PierPass desvía 5 millones de viajes

Cuando hizo su debut en julio de 2005, el programa OffPeak

de PierPass en los puertos de Los Ángeles y Long Beach fue un reme-dio experimental dirigido a evitar la congestión de tráfico en las horas pico. En la actualidad, es una parte esencial de las operaciones del puer-to, y ha desviado más de cinco millo-nes de viajes por camión del tráfico durante las horas pico del día des-de su inicio. También se le atribuye a OffPeak la eliminación de un pro-medio semanal de 60,000 viajes por camión de las autopistas durante las horas de traslado de las personas ha-cia y desde su trabajo. El programa de PierPass utiliza un modelo de fijación de precios por


congestión que representa un incen-tivo para que los propietarios de car-ga muevan sus envíos durante la no-che y los fines de semana; aquellos que mueven contenedores durante las horas pico del día pagan una cuo-ta de mitigación de tráfico, la cual ayuda a financiar el costo de los en-víos nocturnos y durante los fines de semana. Los funcionarios del gobierno y los líderes empresariales alabaron el desvío de cinco millones de viajes de camiones logrado por OffPeak, citando al programa como un mo-delo para las iniciativas encabezadas por la industria para eliminar cuellos de botella costosos, evitar la paraliza-ción total de tráfico en las autopistas y reducir la contaminación del aire debida al tráfico parado. “OffPeak ha ayudado a man-tener el instrumento económico de los puertos en operación, al mismo tiempo que reduce el impacto en los residentes de Los Ángeles”, asegura Antonio Villaraigosa, alcalde de Los Ángeles. Los dos puertos anunciaron re-cientemente otra iniciativa ambiental: el “Plan de acción para la limpieza del aire en los puertos de San Pedro”, que está dirigido a reducir más de 50 por ciento la contaminación de material particulado en todas las fuentes re-lacionadas con los puertos dentro de los cinco años siguientes. El plan, que se lanzará el 1 de enero de 2008, retirará paulatina-mente el uso de los camiones viejos con “emisiones sucias” bajo el pro-grama siguiente: a partir del próxi-mo año ya no estará permitido ope-rar en los puertos 18 por ciento de los camiones de 1989 o anteriores; para el 1 de enero de 2009, la pro-hibición se extenderá a los mode-los de camiones anteriores a 1996, y para el 2011, a vehículos anteriores a 2004. Los puertos, junto con el Distrito de Administración de la Calidad del Aire de la Costa Sur, proponen asig-nar más de 200 millones de dólares a este esfuerzo.

Mientras la mayoría de las personas ve los episodios de The Amazing Race por

televisión, los estudiantes del Tecnológico de georgia inventaron su propia carrera: asignaron a FedEx, UPS y DHL la tarea de entregar paquetes en Tikrit, Irak; Harare, Zimbabwe; Yangon, Myanmar; Floranopolis, Brasil, y Apia, Samoa, como parte de la gran Carrera de Paquetes anual. Sesenta estudiantes del Instituto de Cadena de Abastecimiento y Logística del Tecnológico de georgia, junto con su pro-fesor, el Dr. John Bartholdi, enviaron ca-jas idénticas que contenían material del Tecnológico de georgia a estos lugares apar-tados para saber cuál empresa de transpor-tes con servicios urgentes podía hacer las entregas más baratas y más rápidas. Las empresas no tenían idea de que estaban participando en una competencia. El evento es importante, comenta Bartholdi, porque muestra las ideas que los estudiantes estudian en clase, por ejemplo el diseño de red, la programación de entre-gas y el empacado, aplicadas a la toma de decisiones en la realidad. “El grado de im-portancia es aún mayor porque los destinos son el lugar de origen de algunos de nues-tros estudiantes internacionales”, explica Bartholdi. “También analizamos la lógica de donde ubican los transportistas sus cen-tros de clasificación, y examinamos las rutas de transporte de carga predominantes.” La gran Carrera de Paquetes del Tecnológico de georgia comenzó en 2003, cuando el Dr. Bartholdi necesitaba en-viar dos cajas a la organización hermana

del Tecnológico de georgia en Singapur. “Cuando empaqué las dos cajas pensé que sería interesante enviarlas por diferentes empresas de transportes para comparar los resultados”, recuerda Bartholdi. “Después, un vicepresidente de UPS visitó mi clase y explicó el diseño de red de transporte glo-bal de la compañía y los problemas locales en la entrega de envíos a Singapur.” Este año es la primera vez que hay claro ganador de la carrera. DHL fue la única em-presa de transportes que completó las entre-gas a los cinco lugares. También registró el tiempo de entrega más rápido para tres lu-gares y el segundo tiempo más rápido para las otras dos. FedEx hizo entregas en tres lu-gares, mientras que UPS sólo entregó en dos. UPS tampoco reconoció al país Samoa, el cual sigue listando como Western Samoa, a pesar de que el nombre del país cambió en 1997. Los precios de cada transportista va-riaron mucho. Por ejemplo, UPS ofreció la tarifa más económica a Tikrit, 67.34 dóla-res, aun cuando el paquete se devolvió al remitente. FedEx cobró un poco más de 100 dólares, mientras que DHL fue el más caro, 125.26 dólares. Sin embargo, el envío a Harare por DHL, sólo costó 126.18 dólares, mientras que FedEx cobró 244.48 dólares, y la cuenta de UPS sumó un total de 336.60. “La gran Carrera de Paquetes es más que un evento que un estudio serio”, obser-va Bartholdi. “El mensaje principal a los estudiantes es que el envío de paquetes a países distantes como éstos requiere mu-cho más que sólo aviones y camiones.”

-Mark Rowan

DHL gana otra carrera sorprendente

En sus marcas, listos… La Gran Carrera de Paquetes del Tecnológico de Georgia enfrenta a UPS, DHL y FedEx para ver quién hace las entregas más baratas y rápidas en tres lugares lejanos.


RISKS

C. Daniel Negron

es vicepresidente de TT Club

201-557-7320

[email protected]

Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

REWARDS

P: Soy un operador logís-tico que maneja envíos de entrada y salida

para socios en todo el mundo. Actualmente estoy revisan-do opciones de seguros para asegurar que mi carga y com-pañía estén protegidas contra accidentes o daños que puedan ocurrir durante el tránsito. Mi agente recientemente me en-vío una propuesta que se ajusta a mis necesidades, pero tengo mis reservas porque el agente usa una compañía de seguros que no es estadounidense. ¿Qué pasa si la compañía se rehúsa a pagar una demanda? ¿Qué pasa si entra en bancarrota? ¿Cómo me protejo?

R: Estados Unidos tiene una industria de seguros compuesta por compa-

ñías que pueden satisfacer las ne-cesidades de la mayoría de las em-

Seguro de compra: ¿Nacional o extranjero?

presas comerciales. Así que puede sorprenderle que ciertos tipos de seguros de comercio internacional con frecuencia están adjudicados a compañías aseguradoras localizadas fuera de Estados Unidos. Pero esto se explica por razo-nes históricas y comerciales. Desde los días del mercantilismo, las líneas de barcos de vapor han asegurado los riesgos bajo su responsabilidad con compañías de seguros que se conocen como clubes de protec-ción e indemnización (P&I, por sus siglas en inglés). En Estados Unidos sólo opera un club P&I, así que la mayoría de las líneas de barcos de vapor están aseguradas con clubes P&I extranjeros. A la inversa, debido al enrome volumen de bienes transportados dentro de Estados Unidos y en el extranjero, muchos compañías ase-guradoras estadounidenses ofrecen seguros de carga por pérdida o da-ños durante el tránsito.

La mejor manera de medir la calidad

de un seguro, nacional o extranjero,

es revisar las calificaciones

que recibe la agencia.


Los consignadores que mane-jan operaciones en todo el mundo se enfrentan al reto de asegurar a sus compañías por responsabilida-des profesionales y operativas tanto dentro de Estados Unidos como en todo el mundo. Necesitan compa-ñías aseguradoras que entiendan su industria, proporcionen programas de seguros sin complicaciones y cuenten con los recursos para ma-nejar demandas a escala mundial. Por desgracia, sólo un pequeño grupo de compañías aseguradoras ofrece cobertura por estos riesgos complicados. Cuando un tipo particular de seguro no está fácilmente disponi-ble, muchos compradores esperan que el mercado de seguros inter-nacional les proporcione cobertu-ra. Esto puede parecer arriesgado, pero existen garantías.

Establezca sus diferenciasCada estado en Estados Unidos re-gula su propia industria de seguros. Aun cuando las leyes difieren de un estado a otro, ciertos conceptos son comunes para todos los estados. Cada estado, por ejemplo, conside-ra que una compañía de seguros es

“nacional” si ya sea está constitui-da en ese estado o está autorizada por una oficina en el mismo. Las compañías aseguradoras que tie-nen su domicilio en otros estados de Estados Unidos u otros países se consideran extranjeras. Estas com-pañías aseguradoras son conocidas por varios nombres, tales como “no reconocidas”, “líneas de exceso” o “líneas de excedente”. Estas compañías de seguros de-ben facultarse por separado en cada estado con el fin de recibir autori-zación para ofrecer seguros en ese estado. Las aseguradoras que no son nacionales no son menos capa-ces que las aseguradoras nacionales; si una compañía opta por usar una, simplemente significa que nadie más ofrece el seguro deseado en el esta-do donde la compañía opera. Las compañías de seguros na-cionales contribuyen a los fondos de solvencia de su estado, los cuales son destinados para pagar deman-das por bancarrota. Aun cuando las compañías aseguradoras extranje-ras no contribuyen normalmente a los fondos de un estado, a veces establecen fondos separados con la Asociación Nacional de Inspectores

de Seguros, una organización reco-nocida en todos los estados.

Evalúe las agenciasLa mejor manera de medir la cali-dad de un seguro, nacional o ex-tranjero, es revisar las calificaciones que recibe la agencia. Las agencias asignan a las compañías de seguros una serie de letras, parecidas a las calificaciones escolares, con base en su solidez financiera. Una compañía de seguros que recibe cualquier va-riación de una calificación “A” por lo general es solvente hablando en términos financieros. A la larga, si su compañía elige una aseguradora nacional o una con sede en otro país, su agente debe realizar las revisiones de los ante-cedentes como parte de su análisis. Si el agente considera que puede satisfacer sus necesidades con una compañía aseguradora que reúne los requisitos adecuados y es finan-cieramente sólida, tenga la seguri-dad de que sus intereses estarán protegidos.n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Participe en la transferencia de carga

Cuando se ejecuta correctamente, la transferencia de carga de pro-ductos de un modo de transporte a otro puede ayudar a los con-signadores a aumentar la flexibilidad y la velocidad de la cadena

de abastecimiento, reducir los ciclos de operación, planear eficientemente la distribución para cumplir con las demandas del mercado y reducir los costos de transporte. Pero la transferencia de carga (transloading) puede ser una práctica engañosa, advierte Dan Bourcier, gerente de desconsoli-dación de APL Logistics, un proveedor de logística con sede en Oakland, California. Para ayudarle a evitar errores comunes cuando participe en la transferencia de carga, Bourcier da estos 10 consejos.

rado con información de los hechos: en promedio, el contenido de tres contenedores marítimos estándar de 12 metros cabe en dos traileres nacionales de 16 metros. Por tanto, al realizar transferencias de carga, su compañía paga por dos envíos te-rrestres en vez de tres.

3Use la transferencia de carga para compensar la volatilidad de la cadena de

abastecimiento. A medida que las cadenas de abastecimiento se vuel-ven cada vez más globales, también se vuelven más volátiles en términos de confiabilidad. La flexibilidad que permite la transferencia de carga puede ayudar. Por ejemplo, usted puede volver a cargar mercancía y acomodarla en un trailer o camión intermodal, dependiendo de cuál

1 Evite un enfoque de “una sola vía”. Recuerde, la trans-ferencia de carga es multimo-

dal; no sólo interviene el ferrocarril. Muchas operaciones de transferen-cia de carga ayudan a los consigna-dores a combinar el transporte ma-rítimo con el terrestre al coordinar el transporte marítimo internacional con el transporte por carretera na-cional o el ferrocarril intermodal, dependiendo de cuál ofrece la me-jor combinación de costo y rapidez para llegar al mercado.

2Familiarícese con la econo-mía de la transferencia de carga. Convencer a la gerencia

de que el manejo de transporte y las transferencias adicionales reducirán los costos de la cadena de abasteci-miento puede ser difícil. Vaya prepa-

La transferencia de carga puede ser

una práctica engañosa.

Evite errores comunes,

participando en ella.

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sea la capacidad para cumplir con sus necesidades de rapidez de llega-da al mercado en ese momento en particular. O, puede acelerar los en-víos usando camiones con equipos de conductores en vez del modo in-termodal para asegurar que los pe-didos que requieren mayor puntua-lidad cumplan con las expectativas de entrega que tiene el cliente. No sólo compensa la volatilidad, sino que además con este método puede reducir el tiempo de tránsito en un 25 a 40 por ciento.

4Combine la transferen-cia de carga con distribu-ción sin almacenamiento

y desconsolidación. Adoptar la transferencia de carga significa que usted ya remanipula, así que ¿por qué no añadir al proceso funciones que permitan reducir los costos de la cadena de abastecimiento? En vez de transferir todos los produc-tos de un contenedor marítimo a un trailer nacional destinado a un lugar, desconsolide el contenido en traileres separados que se dirijan a varios destinos y combine los pro-ductos con otras remesas que se di-rijan a los mismos destinos. O, con-sidere un programa de transporte directo desde el CD: transporte una porción de la carga de entrada di-rectamente desde una instalación de transferencia de carga hasta su cliente final, después transfiera y envíe el balance a su centro de dis-tribución. La transferencia de carga también proporciona la oportuni-dad de realizar servicios de valor agregado tales como el etiquetado de envíos directos al cliente.

5Ponga a tiempo su reloj. La descarga, el manejo y la re-carga de remesas puede consu-

mir mucho tiempo. Una operación de carga y descarga en una trans-ferencia de carga tarda de 48 a 72 horas desde el momento en que un contenedor marítimo está disponible en el puerto hasta el momento que sale de la instalación de transferen-

cia de carga. Asegúrese de incluir el tiempo de transferencia de carga en sus estimaciones de tránsito total.

6Tome en cuenta que la transferencia de carga no es una solución todo en

uno. Los costos agregados asocia-dos con la remanipulación del pro-ducto pueden ser mayores que los ahorros en el transporte que resul-tan de la transferencia de carga para los importadores de la Costa Este, quienes por lo general están más cerca de sus usuarios finales y tienen tiempos de tránsito menores que los importadores de la Coste Oes-te. Además, considere características del producto tales como el tamaño, la forma y el peso cuando decida si adoptar la transferencia de carga o no. Las cajas de cartón de formas inadecuadas, frágiles o pesadas son candidatos con pocas posibilidades para la transferencia de carga.

7Elija sus proveedores de transferencia de carga con cuidado. Si decide transferir la

carga de sus envíos, probablemente trabajará con un 3PL, una compañía de marketing intermodal, un provee-dor de maniobras de carga y descar-ga un transportista. Haga su trabajo cuando investigue a los proveedores. Considere su experiencia en transfe-rencia de carga y si tienen capacidad suficiente para manejar sus volúme-nes de producción. Examine la proxi-midad del centro de transferencia de carga a su puerto de entrada. Estudie detenidamente el nivel de integración que los proveedores pueden lograr. Revise su tecnología y qué tipo de vi-sibilidad proporcionan.

8Invierta en tecnología. La transferencia de carga mejora la forma en que usted transfiere

sus productos, por lo que es conve-niente tener prácticas transferencia de información ágiles. Cree una platafor-ma basada en el web para tener visibi-lidad de la cadena de abastecimiento en la cual puede integrar información

Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

de intercambio de datos electrónicos y notificaciones de envío avanzadas (ASN, por sus siglas en inglés) con su sistema de planeación de recursos empresarial. Tal vez también quieras considerar la impresión de etiquetas compatible con UCC128 y el escaneo de códigos de barras a nivel de las ca-jas de cartón.

9Planee con antelación. Nunca es demasiado tarde para empezar las operaciones

de transferencia de carga, pero entre más tiempo deje pasar, será más probable que se enfrente a una dura competencia por el mejor espacio de transferencia de carga y los transportistas más confiables. Cuando se asocie con un solo pro-veedor para coordinar e integrar sus necesidades de transferencia de carga, prepare con nueve meses o un año de anticipación una solicitud de propuesta, tamice todas las res-puestas y haga su elección.

10Incluya a su provee-dor de transferencia de carga en las primeras

etapas del proceso de trans-porte. Muchas compañías suponen que la transferencia de carga em-pieza cuando un operador de ma-niobras realiza una descarga en la instalación. No obstante, las compa-ñías que permiten a su proveedor de transferencia de carga participar en las primeras etapas del proceso de transporte, con frecuencia reciben un nivel de servicio y confiabilidad más alto. Por ejemplo, si permite que la instalación de transferencia de car-ga realice las maniobras de carga y descarga, puede decidir el orden en el cual los contenedores deben dejar el puerto, y alertar a los operadores de los camiones la mejor hora del día para hacer la entrega. O, si se co-munica con su proveedor mediante ASN electrónicas cuando el produc-to está en tránsito, el proveedor pue-de hacer planes de acuerdo con eso y sacar el producto más rápido.n


Tema Central:Tercerización

Especial:Manzanillo

Panel:Operadores Logísticos

¿Ha crecido la demanda de 3PLs y 4PLs a la par de la oferta en México? ¿Ha crecido la profesionalización de los servicios a la par de las empresas de tercerización? ¿Es la oferta de servicios suficientemente competitiva o es más de lo mismo? Clientes versus proveedores,

¿qué esperan unos de otros? Retos y expectativas de los operadores logísticos y su mercado.

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