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Corso di:

Marketing del turismoModulo 2:

Marketing per tempi difficili:

Co-marketingCo-marketing

Lezione 14/05/2010:

2.14. Quali benefici? Poche persone nelle posizioni

giuste possono muovere il mondo. Dal basso.

Mi considererei il più fortunato dei mortali se

riuscissi a guarire gli uomini dai loro pregiudizi.

Io chiamo pregiudizio non già il fatto di ignorare

le cose, ma di ignorare sé stessi.

Charles Louis de Secondat

Barone di MontesquieuBarone di Montesquieu

Lo spirito delle leggi – Prefazione

1748

12/05/2010 (c) Maurizio Droli 2010 2

La persona che si guarda dall’esterno, che ripensa la propria identità,

che si coordina, che co-opera e che forma una partnership con altre

persone può creare un’economia più produttiva e finalmente

umana.

Indice

1. L’approccio competitivo

2. L’approccio co-operativo

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3. Approccio e vantaggio co-opetititvo

1. Approccio competitivo

• Un assioma dagli anni ’80:

La prospettiva competitiva (“strategic

management” [Porter, (1980), Barney, (1986)] ,”organizational

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management” [Porter, (1980), Barney, (1986)] ,”organizational

economics” [Williamson, 1975, 1985], “marketing management”

[Borden, 1964], ecc. ) rappresenta il paradigma dominante

da oltre 20 anni.


• Questo approccio:

– riconosce l’interdipendenza sia verticale che

orizzontale delle imprese, ma considera il

fenomeno un effetto secondario dellafenomeno un effetto secondario della

concorrenza

– pone al centro di tutto la ricerca di un interesse

individuale “smithsoniano”

– si rispecchia nella metafora dell’impresa come “un

isola nel mare delle relazioni” [Richardson, 1972]

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• L’interdipendenza orizzontale esprime:

– la ricerca di un profitto superiore alla media

realizzato da una posizione di vantaggio [Porter, 1985]

– la mobilitazione di risorse e di competenze– la mobilitazione di risorse e di competenze

specifiche [Wernelfelt, (1984), Prahalad & Hamel, (1990)] che consentono

all’impresa di superare i competitori

– i comportamenti per forza di cose individualistici

a partire da quelli fondamentali per creare valore

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• L’interdipendenza verticale esprime invece:

– l’estemporaneità dello scambio, evento discreto e finalizzato a suddividere il valore creato (eff.za allocativa)

– la ricerca di appropriazione di valore negli scambi– la ricerca di appropriazione di valore negli scambi

– una condivisione di valore (value sharing) che puòavvenire sia in base a criteri di equità, come presupposto dalla teoria classica nel marketing [Drucker, (1954);

Borden, (1964)], oppure attraverso comportamenti

opportunistici, come ammesso dall’economia deicosti di transazione (Williamson, 1975, 1985).

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• La creazione di valore:

– ha luogo se le interazioni create

dall’interdipendenza verticale o orizzonale fra le

imprese influenzano la distribuzione di valoreimprese influenzano la distribuzione di valore

– non ha luogo se le interazioni sono “a somma

zero”, provocano la perdita di valore e/o di

visibilità da parte di una delle due imprese

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• Limiti:

– L’interdipendenza estesa e profonda tra i soggetti

che operano nel settore turistico (locale) indica

tuttavia come gli interessi delle imprese non solo tuttavia come gli interessi delle imprese non solo

non siano mai in contrasto pieno fra loro, ma anzi

come alcune relazioni siano insostituibili.

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Indice



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2. Approccio co-operativo

• Constata come:

– l’inter-dipendenza e il processo di creazione di

valore danno vita a una struttura costituita da

interessi e obiettivi “parzialmente convergenti” la interessi e obiettivi “parzialmente convergenti” la

cui presenza è simultanea rispetto a quelli

divergenti (competivi)

– esista una forma di inter-dipendenza strategica

nuova fra le imprese ed espressa da termini come

sistemi co-operativi di creazione di valore.

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• Postula l’interdipendenza strategica tra imprese

e da luogo ad accordi centrati su:

– interessi sempre convergenti e benefici reciproci[Contractor & Lorange, 1988]

– obiettivi condivisibili [Contractor & Lorange, (1988); – obiettivi condivisibili [Contractor & Lorange, (1988);

Hamel, Doz & Prahalad, (1989); Dyer & Singh, (1998) ]

– benefici legati al marketing ed all’interdipendenza

verticale [Håkansson & Ostberg, 1976]

– economie organizzative positive [Griesinger, (1990); Hill, (1990)]

– …

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• Sono espressione di ciò

– Il vantaggio co-marketing:

• si passa da un approccio transazionale ad uno

relazionale [Håkansson & Ostberg, (1976); Borg, (1991)]relazionale

• il mercato non è più costituito da un insieme di scambi

individuali discreti, ma diviene una sede di relazioni

continue attraverso le quali l’impresa può allentare iI

suo legame con la clientela, oppure può realizzare un

processo di adattamento e di creazione di valore

continui

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• Sono espressione di ciò

– Il vantaggio co-management che si traduce in:

• una minore complessità dei sistemi tecnologici [Powell, Koput & Smith-

Doerr, 1996]

• turbolenza nello scenario competitivo• turbolenza nello scenario competitivo [D’Aveni, (1994); Bettis & Hitt, (1995)]

• una connessione sempre più forte tra creazione di valore e

saperi locali [Dyer & Singh, (1998); Lorenzoni & Lipparini, (1999)]

• relazioni fra imprese come asset strategico e nuova fonte

di leadership competitiva in un mercato globale sempre più

concorrenziale [Teece, Pisano & Schuen, 1997]

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• In sintesi:

– le radici di una creazione di valore, di unacompetitività e di altre performance superiorivanno cercate proprio nella struttura delleinterdipendenze fra le impreseinterdipendenze fra le imprese

– l’interdipendenza fra imprese non costituisce mai“un gioco a somma zero”

– i partner devono essere “di successo” perchè ibenefici ottenibili da una partenrship tra i due siano altrettanto buoni (e viceversa)

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Indice



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3. Approccio e Vantaggio coopetitivo

• Il termine “coopetizione”:

– è stato coniato da Shiv Nadar, CEO della Novel

Intel ltd

– è stato introdotto fra i temi di ricerca da– è stato introdotto fra i temi di ricerca da

Brandeburger e Stuart e da Brandeburger e

Nalebuff nel 1996

– indica, nella letteratura di management il

comportamento ibrido fra competizione e co-

operazione tenuto da due o da più soggetti

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• Il termine “coopetitore”:

– può indicare due tipologie di nuclei:

• “clienti, fornitori e produttori di beni o di servizi

complementari” [Afuah, 2000]complementari” [Afuah, 2000]

• “clienti, fornitori, produttori di beni o di servizi

complementari e concorrenti” [Brandeburger e Nalebuff,

1996]

– individua interessi “parzialmente convergenti”

– pone il concetto di equilibrio alla base del successo

delle iniziative

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• L’approccio coopetitivo:

– Parte dalla considerazione che l’interdipendenza

fra imprese porta a processi sia di creazione che di

condivisione di valore, a strutture di interessi (e di condivisione di valore, a strutture di interessi (e di

obiettivi) sempre parzialmente convergenti, a

competizione e a co-operazione e che l’equilibrio

fra questi elementi è essenziale per la creazione di

un sistema coopetitivo di successo.

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• Risorsa scarsa, ma essenziale: la fiducia

– Opportunismo e fiducia non sono antitetici, ma

convivono nello stesso contesto di imprese

– Le relazioni fra imprese possono essere– Le relazioni fra imprese possono essere

caratterizate da gradi di fiducia diversi (assente,

debole, intermedio e forte)

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• Il livello di fiducia interna tende ad essere maggiore nei casi in cui i partner:

– non sono in competizione fra loro e hannointeressi in comune [Gulati, Nohria & Zaheer, 2000]

– godono di visibilità, potere di mercato, possibilitàdi negoziazione, capacità di apprendimento, ecc. bilanciati per il minore rischio di co-optazione daparte del partner più forte [Hamel, 1991]

– creano le maggiori economie di scopo [Khanna, (1998); Khanna,

Gulati & Nohria, (1998)]

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• La fiducia nella partnership: risultati in termini

dinamici

- visibilità turistica

- occupazione delle strutture

- spese (entità)

- fatturato aggregato, per

- quote di reintegro stanziate

da privati

- rapporto quota reintegro/

prezzo medio a persona

Prestazioni da porre in equilibrio e indicatori-tipo

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Fattori aziendaliFattori territoriali

Efficacia

Efficienza Equità

Eco-

sostenibilità

- fatturato aggregato, per

settore, comparto, …

- ecc.

- liv. soddisfazione

- quota ospiti stranieri,

prima volta nella località, …

- risultati ottenuti dalle

iniziative di fidelizzazione

- ecc.

- esperti in aspetti locali

coinvolti

- spese (distribuzione)

- servizi aggiuntivi per

residenti, investitori,

- ecc.

prezzo medio a persona

- numero progetti

ambientali sostenuti

- ecc.


• La fiducia nei risultati generali:

– è una fonte per la creazione di valore e per la condivisione del valore creato

– non deve basarsi su una presunta equità deirisultati ottenuti a causa delle diverse posizionirisultati ottenuti a causa delle diverse posizionicompetitive occupate da ciascun competitore e di altre pressioni provenienti dal mercato

– in condizioni di risultati scarsi/iniqui dipende dalgrado di interdipendenza e di convergenza degliinteressi di ciascun partner

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• La fiducia nei risultati particolari:

� Sensibilità

� Informazioni

� Aspettative bilanciate

� Razionalità � Fiducia

� Potere

� Risorse incrementali

� Rischio-crisi ridotto

Fasi, Variabili e performance socio-economiche rinforzate

Attrazione

10 Approccio

A. Saper Analizzare e ascoltare per impostare il piano di co-

1

Attrattività

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� Razionalità

� Strategia

� Obiettivi condivisi

� Decisioni

� Ruoli

� Funzioni coerenti

� Responsabilità

� Regole

� Tecnologie partecipate

� Risultati

� Leadership e consulenti

� Direzione tecnica valorizzati

� Cultura d. co-operazione

� Valori

� Innovazioni “dal basso”

� Tempi di reazione

� Apprendimento

� Adattamento minori

� Più coesione

� Capacità locali

� Network coinvolti

� Fiducia

� Conflitto acquisitivo

� Consenso interno

2

Assestamento

3 Adattamento

4 Articolazione

5 Adesione

6

Attivazione

7

Accelerazione

8 Affiliazione

9

Affiatamento

il piano di co-

marketing in modo

corretto

B. Progettare collaudare i contenuti

del piano

C. Scrivere gli accordi indispensabili per fare funzionare la partnership in

modo più manageriale

D. Ottimizzare la produttività Costi/Risultati per unità di tempo delle singole

iniziative n (C/Rtn)


• La fiducia nei risultati particolari:

– è un elemento di rinforzo delle relazioni interne

– va rilevata in modo sistematico e a seguito di

iniziative particolariiniziative particolari

– prevede l’analisi congiunta costi/risultati

– richiede l’interscambio dei risultati ottenuti e la

creazione di una comunità di buone prassi

regionale, interregionale, nazionale ed

internazionale

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– Risultati prodotti a seguito dei singoli accordi

stretti di tipo a-strategico:

• Lettera d’Intenti (valido per il privato, il pubblico e • Lettera d’Intenti (valido per il privato, il pubblico e

l’associazionismo)

• Protocollo d’intesa (pubblico)

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– Risultati prodotti a seguito dei singoli accordi stretti di

tipo specifico:

• Co-branding e Co-marketing• Co-branding e Co-marketing

– Obiettivi: migliorare i risultati (euro) prodotti dai Canali

e degli Strumenti di vendita.

» Accordi per migliorare i risultati prodotti da:

• brand individuali e collettivi;

• cataloghi di vendita;

• portali web / card turistiche / call-centre evoluti /

• ...

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tipo specifico:

• Co-branding e Co-marketing• Co-branding e Co-marketing

– Obiettivi: migliorare il funzionamento della Rete di

Vendita

» Accordi per

• espandere e/o rinforzare la rete esistente in modo

coerente con la strategia

• promuovere insieme brand territoriali od aziendali;

• creare reti di vendita dedicate su specifici segmenti o

prodotti; ecc. .12/05/2010 (c) Maurizio Droli 2010 28




tipo specifico:

• Di rinforzo competitivo• Di rinforzo competitivo

– Obiettivi: accelerare il recupero competitivo di Località

ed Infrastrutture

» Accordi per

• rinforzare la competitività di singole infrastrutture

• sviluppare l’intermodalità e la logistica interna

• aumentare le ricadute economiche prodotte da risorse

• …

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tipo specifico:


– Obiettivi: acquisire nuovo Personale e Fidelizzare il

personale esistente

» Accordi per:

• reperire specifiche figure professionali sviluppare

l’intermodalità e la logistica interna

• migliorare la produttività del personale

• coinvolgere il personale nel proprio percorso di

formazione professionale, …12/05/2010 (c) Maurizio Droli 2010 30




tipo specifico:


– Obiettivi: risparmiare sui costi di acquisto delle materie

prime e Acquisire nuovi finanziamenti

» Accordi per:

• rifornire partners e partnership di materie prime e servizi

• co-progettare su base pluriennale

• incrementare le spese dell’ospite in loco; l'utilizzo dei

fondi strutturali, ecc.; ecc., ecc.

12/05/2010 (c) Maurizio Droli 2010 31


• Struttura:

Vantaggio competitivo

variabile “spazio”

1.a.Fattori

locali

1.b.Operatori e

fornitori

1.c.Domanda

di servizi

1.d. Settore

Pubblico

Il cluster: servizi competitivi

Approcci, vantaggi, interazioni e ambiti di sperimentazione

1

5

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Vantaggio coopetitivo

Vantaggio co-operativo

variabile “tempo”

Posizione

competitori

S/Vantaggio

competitivo

La comunità narrativa: risultati

a.particolari b.generali c.dinamici

Posizione

competitori

S/Vantaggio

cooperativo

2

3

4

6

7

7a

7b 7c


• Questioni aperte:

� Fino a che punto è corretto trattare il tema

decisivo della co-operazione e della PPP in termini decisivo della co-operazione e della PPP in termini

non numerici, quindi non manageriali?

12/05/2010 (c) Maurizio Droli 2010 33



�Ha senso ragionare in termini di vantaggio

competitivo se questo può essere raggiunto solocompetitivo se questo può essere raggiunto solo

attraverso la cooperazione e la Partnership

Pubblico-Privato?

12/05/2010 (c) Maurizio Droli 2010 34



�Quale sarà il paradigma più adatto ad incidere

sulla ripresa delle imprese e dei sistemi turistici sulla ripresa delle imprese e dei sistemi turistici

locali negli anni a venire?

12/05/2010 (c) Maurizio Droli 2010 35


• Questioni aperte. In sintesi:

� E’ più utile confrontarsi in termini di vantaggio

competitivo, co-operativo o coopetitivo?competitivo, co-operativo o coopetitivo?

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• Alcune proposte:

�optare per il vantaggio coopetitivo quale �optare per il vantaggio coopetitivo quale

nuovo paradigma

12/05/2010 (c) Maurizio Droli 2010 37



�intensificare lo scambio di informazioni sui �intensificare lo scambio di informazioni sui

risultati ottenuti nella valorizzazione delle

singole risorse attraverso la Partnership

12/05/2010 (c) Maurizio Droli 2010 38



�intensificare lo scambio di buone prassi�intensificare lo scambio di buone prassi

12/05/2010 (c) Maurizio Droli 2010 39



�altro di utile per aumentare�altro di utile per aumentare

� il fatturato,

� l’utile,

� le giornate-lavoro vendute dei collaboratori,

� le iniziative di tutela ambientale co-finanziate

dalle imprese

12/05/2010 (c) Maurizio Droli 2010 40

Corso di:

Marketing del turismo 2009-’10

Grazie per la pazienza e …Grazie per la pazienza e …

in bocca al lupo!

Maurizio Droli

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