03 Fundamentos da Administração

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Fundamentos da Administração Adriano Stadler Cláudia Patrícia Garcia Pampolini 2013 Curitiba-PR PARANÁ

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  • Fundamentos da AdministraoAdriano Stadler

    Cludia Patrcia Garcia Pampolini

    2013Curitiba-PR

    PARAN

  • Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran

    INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIAEste Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para a rede e-Tec Brasil.

    Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

    Ministrio da Educao

    Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

    Prof. Irineu Mario ColomboReitor

    Prof. Joelson JukChefe de Gabinete

    Prof. Ezequiel WestphalPr-Reitor de Ensino PROENS

    Gilmar Jos Ferreira dos SantosPr-Reitor de Administrao PROAD

    Prof. Silvestre LabiakPr-Reitor de Extenso, Pesquisa e Inovao PROEPI

    Neide AlvesPr-Reitor de Gesto de Pessoas PROGEPE

    Bruno Pereira FaracoPr-Reitor de Planejamento e DesenvolvimentoInstitucional PROPLAN

    Prof. Marcelo Camilo PedraDiretor Geral do Cmpus EaD

    Prof. Clio Alves Tibes JuniorDiretor de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/EaDCoordenador Geral da Rede e-Tec Brasil IFPR

    Thiago da Costa FlorencioDiretor Substituto de Planejamento e Administrao do Cmpus EaD

    Prof. Patrcia de Souza MachadoCoordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do Cmpus EaD

    Prof. Thiago de Lima BreusCoordenador do Curso

    Jssica Brisola StoriRafaela Aline VarellaAssistentes Pedaggicos

    Prof. Ester dos Santos OliveiraCoordenadora Design Instrucional

    Prof. Sheila CaronVanessa dos Santos StanqueviskiDesigner Instrucional

    Silvia KasprzakIara PenkalRevisores editoriais

    Viviane MotimDiagramao

    Ricardo MeiraIlustraes

    Vanessa dos Santos Stanqueviski Revisor

    e-Tec/MECProjeto Grfico

  • e-Tec Brasil

    Prezado estudante,

    Bem-vindo Rede e-Tec Brasil!

    Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma das aes do Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego.

    neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos e o Sistema S.

    A Educao a Distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros.

    A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas, incentivando os estudantes a concluir o Ensino Mdio e realizar uma formao e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.

    Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica.

    Ns acreditamos em voc!

    Desejamos sucesso na sua formao profissional!

    Ministrio da Educao

    Novembro de 2011

    Nosso contato

    [email protected]

    Apresentao e-Tec Brasil

  • e-Tec Brasil

    Indicao de cones

    Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

    linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.

    Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

    Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao

    tema estudado.

    Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto.

    Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,

    filmes, jornais, ambiente AVA e outras.

    Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa

    realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.

  • e-Tec Brasil

    Sumrio

    Palavra do professor-autor 9

    Aula 1 Introduo administrao 111.1 Conceitos de administrao 11

    Aula 2 Histrico da administrao 172.2 O perodo ps-revoluo industrial 18

    Aula 3 A Evoluo da administrao 213.1 As fases das empresas 21

    Aula 4 Teorias da administrao 254.1 Criao das teorias da administrao 25

    4.2 Escola clssica 26

    4.3 Escola burocrtica 26

    4.4 Escolas comportamentais 27

    4.5 Escolas contemporneas 27

    Aula 5 A constituio das empresas 295.1 Organograma 30

    5.2 Departamentalizao 31

    Aula 6 Funes empresariais 336.1 Produo 33

    6.2 Finanas 34

    6.3 Marketing 35

    6.4 Recursos humanos 36

    6.5 Logstica 37

    6.6 Tecnologia da informao 38

    6.7 Funo administrativa 38

    Aula 7 O processo administrativo 417.1 Planejamento 41

    7.2 Organizao 42

    7.3 Direo 42

    7.4 Controle 43

    7.5 Feedback 43

    Aula 8 O Planejamento organizacional 478.1 Planejamento estratgico 48

  • 8.2 Planejamento ttico 49

    8.3 Planejamento operacional 49

    Aula 9 Administrao por objetivos 539.1 Caractersticas da administrao por objetivos 53

    Aula 10 Anlise do ambiente externo das organizaes 57

    Aula 11 Misso, viso e valores 6111.1 Misso 61

    Aula 12 Anlise SWOT 6712.1 O que SWOT? 67

    Aula 13 Centralizao e descentralizao 7313.1 A centralizao 73

    13.2 Ainda na viso de Stadler 73

    13.3 Caso prtico de centralizao e descentralizao 75

    Aula 14 Mudanas organizacionais 7714.1 Mudana organizacional 77

    14.2 Resistncias s mudanas 78

    Aula 15 Motivao e relaes humanas no trabalho 8115.1 Voc j tentou definir o que motivao? 81

    15.2 Motivao, qualidade e produtividade 82

    15.3 Recompensas materiais e simblicas 82

    Aula 16 Habilidades dos administradores 8516.1 Habilidades tcnicas 87

    16.2 Habilidades humanas 87

    16.3 Habilidades conceituais 87

    Aula 17 Poder, autoridade e liderana 8917.1 Liderana 90

    Aula 18 Equipes de alta performance (desempenho) 9318.1 Grupos e equipes 93

    18.2 Processo de desenvolvimento de equipes 93

    18.3 Caractersticas das equipes de alta performance 94

    Aula 19 Modelos japoneses de melhoria contnua qualidade total 97

    19.1 Qualidade total e os prncpios de Deming 97

    Aula 20 Modelos contemporneos de gesto 10120.1 Histrico de gesto 101

    Referncias 107

    Currculo dos professores-autores 111

    e-Tec Brasil

  • e-Tec Brasil9

    Palavra dos professores-autores

    Prezado Aluno,

    uma grande honra dar as boas vindas a voc e convid-lo a iniciar uma

    grande viagem pela histria, evoluo, desenvolvimento e atualidades da

    administrao de empresas.

    Por meio deste livro, voc conhecer os principais assuntos pertinentes

    formao dos tcnicos em transaes imobilirias; saber aplicar de forma

    correta os conhecimentos adquiridos, distinguir as ferramentas necessrias

    para o gerenciamento das atividades imobilirias dentro das organizaes,

    aprender a estabelecer correlao dos contedos com o seu dia a dia pro-

    fissional, e poder ainda implantar ou melhorar a gesto administrativa da

    sua organizao. Outro grande desafio ser adaptar os conhecimentos e as

    tcnicas para a sua realidade, no importa se ela de empresa de grande

    ou pequeno porte, seja do setor industrial, comercial ou de servios para as

    pequenas cidades ou grandes centros.

    Assim, a partir de agora, aproveite bem este livro, as aulas, as tutorias, os co-

    nhecimentos e as experincias que sero compartilhadas por todos os seus

    professores e utilize da melhor forma buscando continuamente o seu cresci-

    mento pessoal e profissional.

    Um abrao dos autores,

    Adriano Stadler e Cludia Patrcia Garcia Pampolini

  • e-Tec Brasil11

    Aula 1 Introduo administrao

    Em nossa primeira aula vamos conhecer os princpios bsicos

    da administrao, seus fundamentos e conceitos, e desta forma

    ser possvel realizar um comparativo com o dia a dia das em-

    presas modernas, e de modo especial com aquelas que traba-

    lham no setor imobilirio.

    Cada um de ns poderia elaborar uma definio do que entende

    por administrao. Afinal, estamos constantemente administrando

    vrias atividades e recursos, planejando, dirigindo e controlando

    objetivos e resultados esperados. Nas empresas, a ideia a mesma!

    Tudo o que se espera atingir deve ser planejado e administrado

    para que desta forma a organizao consiga prosperar no mercado

    em que atua.

    1.1 Conceitos de administraoSegundo Chiavenato (2000, p.5), administrao o ato de trabalhar com

    e atravs de pessoas para realizar, tanto os objetivos da organizao, quan-

    to de seus membros. Por meio desta definio, podemos perceber que

    administrar sincronizar as atividades da empresa, realizadas por pesso-

    as, e estas precisam ter seus objetivos pessoais alinhados aos objetivos da

    empresa. Ou seja, se a empresa inovadora, ousada e busca resultados

    agressivos, os funcionrios tambm precisam ser pessoas com estas ca-

    ractersticas, pois assim o sucesso da empresa, tambm ser o sucesso do

    profissional que nela trabalha.

    Administrar nada mais do que buscar objetivos comuns para a organiza-

    o. E estes objetivos comuns devem ser positivos para todos os envolvi-

    dos, sejam eles acionistas, gerentes, funcionrios, e demais envolvidos no

    negcio. Para as empresas, o principal objetivo o lucro, mas este no

    o nico. Podemos dizer que as empresas alm do lucro, tambm buscam

    alcanar altos ndices de eficincia nas operaes, bons nveis de satisfao

    de clientes, buscam ser a lder no mercado em que atuam, ser a marca mais

    lembrada entre os consumidores, ser a pioneira no setor, ser socialmente

  • responsvel e ambientalmente correta. Tudo isso que acabamos de elencar/

    comentar formam os objetivos que devem nortear o trabalho dos gestores

    das organizaes.

    Mas, afinal, qual a diferena entre empresa e organizao?

    Toda organizao uma empresa?

    Toda empresa uma organizao?

    Organizao um grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos

    comuns, e no necessariamente so empresas. Pode ser um time de futebol,

    um coral, uma equipe de voluntrios, um grupo de jovens da igreja ou de

    uma empresa, enfim so pessoas que trabalham em conjunto focados num

    mesmo resultado. Ento, quer dizer que toda empresa uma organizao,

    mas nem toda organizao uma empresa.

    Para melhor compreendermos o que so as organizaes, e em qual setor

    as empresas esto inseridas, precisamos entender que a sociedade civil

    dividida em setores, os quais so:

    1 Setor: o que chamamos de iniciativa pblica, caracterizada pelos governos municipais, estaduais e federais. Este setor responsvel por

    proporcionar s pessoas os servios bsicos e elementares para a vida em

    sociedade, como a sade, educao, transporte, segurana, habitao,

    dentre outros. A funo primordial do estado promover o welfare state, ou o Estado do Bem Estar Social, suprindo a populao de todas as suas

    necessidades bsicas.

    Divu

    lga

    o

    Figura 1.1 Governo Federal

    2 Setor: Tambm chamada de iniciativa privada, que so representadas pelas empresas que possuem fins lucrativos, podendo ser do setor agropecurio,

    industrial, comercial ou de servios, do qual as imobilirias fazem parte.

    Devemos compreender que as empresas podem ser:

    e-Tec Brasil 12 Fundamentos da Administrao

  • Empresa Individual aquela constituda por apenas um empreendedor, esta uma forma de organizao utilizada em pequenos negcios, por

    exemplo, se um corretor de imveis desejar pode abrir uma empresa

    individual.

    Sociedades Annimas a tipificao da forma de constituio de uma empresa que pode ser de capital fechado, ou seja, no possuem

    aes negociadas em bolsas de valores, ou de capital aberto, ou seja, com

    a possibilidade de negociao de suas aes em bolsas de valores, como

    exemplo uma imobiliria familiar de grande porte que resolve por motivo de

    crescimento abrir seu capital na bolsa de valores.

    Sociedade Limitada tambm chamada de sociedade por quotas de res-ponsabilidade limitada, sendo utilizada quando a empresa constituda por

    um nmero reduzido de scios, como exemplo: uma imobiliria da sua cida-

    de que possui trs scios. Conhece alguma?

    Figura 1.2 Exemplo de servio pres-tado por imobiliriasFonte: http://www.saecularis.com.br

    3 Setor Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs), conhe-

    cidas popularmente como ONGs (Organi-

    zaes No Governamentais), so entida-

    des que defendem os interesses comuns,

    da sociedade ou de grupos sociais. As

    OSCIPs no so parte do governo, e no

    possuem fins lucrativos. Por isso, chama-

    mos de terceiro setor da sociedade civil.

    Alguns exemplos so as fundaes, asso-

    ciaes, cooperativas, igrejas, sindicatos, e

    demais entidades filantrpicas. A Pastoral

    da Criana uma das mais respeitadas or-

    ganizaes do terceiro setor do Brasil.

    Figura 1.3 Pastoral da CrianaFonte: www.pastoraldacriana.com.br

    e-Tec BrasilAula 1 Introduo Administrao 13

  • 1.2 Os recursos organizacionaisPara Stadler (2004), todas as organizaes possuem quatro recursos bsicos

    que so comuns e existem em quaisquer tipos de empresa, que so: os re-

    cursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos.

    Recursos Humanos: formado pelo principal elemento de uma empresa: as pessoas. So elas que operam as mquinas, planejam a produo, contro-

    lam os resultados e organizam todos os demais recursos de uma empresa.

    Atualmente as pessoas so consideradas como o maior diferencial, sendo

    chamado tambm de capital intelectual. Os recursos humanos de uma imo-

    biliria so os corretores, as telefonistas, as recepcionistas, porteiros, geren-

    tes, diretores, secretrias, supervisores, enfim todas as pessoas que traba-

    lham na ou para e empresa.

    Recursos Materiais: so as matrias-primas, edificaes, maquinrios e de-mais recursos que permitem as empresas produzir os bens e servios que

    elas se propem. Os recursos materiais precisam ser gerenciados por profis-

    sionais com conhecimentos tcnicos, humanos e gerenciais, que permitam

    melhorar a eficcia dos resultados de toda a organizao. Como exemplo,

    em uma imobiliria temos: os computadores, os equipamentos, os veculos,

    a estrutura fsica, enfim todos os recursos materiais necessrios para realizar

    as transaes imobilirias.

    Recursos Financeiros: compreende toda a entrada e sada de capitais da empresa, representada pelo fluxo de caixa. Envolve contas a pagar, contas a

    receber, emprstimos, financiamentos e demais transaes financeiras que

    so necessrias para manter a imobiliria funcionando com as contas em dia.

    Recursos Tecnolgicos: so todos os processos que permitem fabricar ou vender um produto ou prestar um servio. A tecnologia no somente a

    utilizao de informtica ou maquinrios modernos. Recursos tecnolgicos

    so aqueles equipamentos que permitem a empresa transformar a matria-

    -prima num produto acabado ou num servio prestado. Temos que entender

    que um computador ou um pincel so recursos tecnolgicos, pois o compu-

    tador consegue armazenar informaes, e um pincel consegue pintar a pa-

    rede. Assim estes dois elementos so meios de atingir um resultado final.

    ConclusoPortanto, percebemos como se constitui os conceitos iniciais de administrao.

    Para saber mais leia Teoria Geral da Administrao, de Idalberto

    Chiavenato. Este um dos livros mais importantes na literatura

    nacional sobre as teorias da administrao, bem como a sua aplicabilidade nas organizaes.

    e-Tec Brasil 14 Fundamentos da Administrao

  • ResumoA primeira aula abordou os conceitos iniciais sobre o que administrar, quais

    so os tipos de organizao e os recursos organizacionais. Pudemos perce-

    ber que a administrao aplicada em todo e qualquer tipo de grupo de

    pessoas que trabalham em busca de objetivos comuns. Tambm foi possvel

    entender que h diversos tipos de organizao, como pblicas, privadas e

    de terceiro setor, e que a administrao serve para todas elas, respeitando o

    tipo de setor em que se atua e o negcio da organizao.

    Atividades de aprendizagem Agora que voc aprendeu o que administrar defina o conceito sobre o

    aspecto pessoal da sua vida, e sobre o aspecto profissional.

    e-Tec BrasilAula 1 Introduo Administrao 15

  • e-Tec Brasil17

    Aula 2 Histrico da administrao

    A partir de agora, vamos conhecer como a Administrao se tor-

    nou uma cincia to importante para nossa vida em sociedade.

    Vamos entender de que forma a Revoluo Industrial foi capaz de

    transformar as oficinas que produziam (de forma artesanal) em

    grandes e prsperas indstrias que temos ao redor do mundo.

    A administrao uma forma de ao que sempre houve ao longo da his-

    tria. H relatos do uso da administrao aplicada nas mais diversas reas,

    como nas antigas guerras, na civilizao egpcia, na igreja catlica, e pelos

    filsofos clssicos.

    Assim, ela sempre foi utilizada sem que houvesse tcnicas ou teorias que pu-

    dessem demonstrar quais seriam os mtodos mais prticos ou eficazes para

    a realizao das atividades. As antigas oficinas que fabricavam os utenslios

    de forma artesanal, ou seja, um por vez, possua mtodos de organizao,

    mas estes no permitiam o crescimento e a expanso dos negcios, pois o

    modo de fabricao artesanal era demorado, e pouco eficaz.

    Porm, apenas com a Revoluo Industrial, no ano de 1776, quando James

    Watt criou a mquina a vapor, foi que estas oficinas puderam implantar a

    mquina a vapor como o motor dos seus maquinrios, e assim a produo

    que antes era feita manualmente, passou agora a ser industrialmente.

    Figura 2.1 James WattFonte: http://viktor-aeradasmaquinas.blogspot.com

    Este mtodo permitiu o desenvolvimento de mquinas que conseguiam

    produzir quantidades muito maiores. Assim, o desenvolvimento industrial foi

    possvel graas existncia de uma tecnologia capaz de alimentar as linhas

    de produo, e potencializar a produtividade destas indstrias.

  • 2.1 A Revoluo industrialTeve seu incio na Inglaterra, quando em 1776, James Watt criou um me-

    canismo que permitiria a mquinas, trens e navios potencializarem seus re-

    cursos, por meio do vapor produzido o qual movimentava as engrenagens e

    ento poderia ser aplicada nas mais diversas finalidades.

    Esta criao foi mais que uma evoluo. Causou uma ruptura no modelo de

    produo da poca, sendo este invento o marco inicial da Revoluo Indus-

    trial. Em consequncia desta revoluo, os problemas administrativos tam-

    bm cresceram na mesma proporo em que as indstrias se agigantavam.

    Para Chiavenato (2004), a Revoluo Industrial teve duas fases:

    1780 a 1860 Primeira Revoluo Industrial A matria-prima bsica da

    indstria era o ferro, e a fonte de energia o carvo.

    1860 a 1914 Segunda Revoluo Industrial A matria-prima bsica

    era o ao, e a fonte de energia passou a ser a eletricidade e os derivados

    do petrleo.

    Nas duas fases da Revoluo Industrial, a tecnologia era a mquina a vapor,

    o que nos mostra que toda que a indstria s pode crescer medida que

    se dominava a tecnologia. Isto pode ser comparado aos nossos dias, pois

    quando surgem novos softwares, modelos de gesto ou ferramentas admi-

    nistrativas, as empresas precisam rapidamente absorver estas novidades e

    assim sair na frente dos concorrentes e ganhar em produtividade.

    2.2 O perodo ps-revoluo industrialEste foi marcado por profundas mudanas positivas e negativas na socie-

    dade. As positivas so bastante evidentes, pois o crescimento industrial, o

    desenvolvimento da tecnologia, o incentivo a pesquisa e o lanamento de

    novos produtos fizeram com que toda a sociedade fosse beneficiada por

    meio do seu crescimento e desenvolvimento.

    Entretanto, os pontos negativos desta revoluo foram os problemas sociais

    que iniciaram naquela poca, e que persistem at hoje como por exemplo,

    o xodo rural, pois medida que as indstrias ofereciam empregos formais e

    e-Tec Brasil 18 Fundamentos da Administrao

  • salrios fixos, a produo rural e a agricultura familiar deixaram de ser inte-

    ressantes para os jovens, que saam de suas casas em busca de prosperidade

    por melhores condies de vida.

    Para trabalhar nas grandes indstrias, estas pessoas se instalavam nas pro-

    ximidades dos empregadores e passavam a desenvolver vilas de operrios,

    que nem sempre tinham a estrutura urbana necessria para alojar os empre-

    gados e suas famlias.

    Em contrapartida, os empregadores ofereciam condies desumanas de tra-

    balho: jornadas de trabalho superiores s ideais para um ser humano, que

    eram em mdia 12 horas dirias; as condies de trabalho no eram pro-

    pcias para a produtividade, pois em muitos casos havia pouca iluminao,

    alta umidade, pouca ventilao, e vergonhosas condies de higiene no

    ambiente de trabalho.

    medida que a legislao trabalhista foi sendo aprimorada, as empresas

    precisaram se adaptar a estas novas normas, e assim os direitos dos traba-

    lhadores foram sendo preservados e as empresas passaram a utilizar outras

    formas de motivar seus funcionrios a produzir mais e melhor.

    No podemos deixar de mencionar que a Revoluo Industrial foi respon-

    svel pelo crescimento e desenvolvimento das cidades, pois as pessoas

    deixam o campo e se mudam para as cidades em busca de oportunida-

    des e consequentemente necessitam de casas para morar. Surge ento a

    necessidade de uma pessoa que faa a intermediao entre aquele que

    quer vender uma casa e aquele que quer comprar. Criando assim a figura

    do corretor de imveis, pois antes as negociaes eram em menor quanti-

    dade, realizadas entre comprador e vendedor, sem a necessidade de uma

    intermediao profissional.

    Com a revoluo industrial aconteceram grandes mudanas no modo de

    vida das pessoas. Os privilgios educacionais e polticos, que antes perten-

    ciam em grande parte classe alta, estenderam-se classe mdia que se ex-

    pandia. Alguns trabalhadores foram substitudos por mquinas, mas outros

    encontraram novas oportunidades de emprego trabalhando com a maqui-

    naria e outros ainda perceberam na prestao de servios oportunidades de

    trabalho e de crescimento, o que acontece at hoje, no mesmo?

    e-Tec BrasilAula 2 Histrico da Administrao 19

  • ConclusoConhecendo o passado, podemos refletir em que contexto muitas das aes

    praticadas hoje na sociedade foram inspiradas por eventos histricos que

    provocaram profundas mudanas no mundo.

    ResumoNesta aula foi possvel conhecermos a evoluo da sociedade empresarial,

    desde a era agrcola, onde os produtos eram fabricados de forma artesanal,

    at o surgimento da Revoluo Industrial, ocasionado pela criao da

    mquina a vapor, que transformou o cenrio industrial e fez com que

    tivssemos, hoje em dia, um mercado profissionalizado e agressivo em todas

    as reas, atingindo desde sempre os que trabalham no ramo imobilirio.

    Atividades de aprendizagem Agora que voc aprendeu sobre este importante momento da humani-

    dade que foi a Revoluo Industrial, descreva com suas palavras, quais

    so as principais influncias desta revoluo at hoje no nosso dia a dia.

    e-Tec Brasil 20 Fundamentos da Administrao

  • e-Tec Brasil21

    Aula 3 A evoluo da administrao

    Nesta aula vamos conhecer de que forma as empresas evoluram

    a partir da Revoluo Industrial e como ocorreram os principais

    fatos histricos das empresas que causam transformaes at

    os nossos dias.

    J conhecemos quais foram s principais mudanas que ocorreram em nossa

    sociedade a partir do surgimento da Revoluo Industrial, mas de que forma

    as empresas evoluram neste perodo? Como foi a adaptao destas antigas

    oficinas artesanais para as novas tecnologias? Que impactos estas mudanas

    trouxeram para os empresrios da poca? Por que surgiu a Administrao

    como uma cincia?

    3.1 As fases das empresas A partir destes questionamentos vamos conhecer quais foram s fases das

    empresas. Andrade (2009) nos apresenta este perodo como sendo a 1 e a

    2 Revoluo Industrial:

    1 Revoluo Industrial 1780 a 1860

    Mecanizao da agricultura e da indstria

    Aplicao da fora motriz indstria

    Desenvolvimento do sistema de fabricao

    Melhoria nos transportes e na comunicao.

    2 Revoluo Industrial 1860 a 1914

    O ferro substitudo pelo ao como matria-prima base da indstria

    O vapor substitudo pela eletricidade como fonte de energia para a indstria.

    Observando historicamente a diviso da Revoluo Industrial, podemos en-

    tender que as matrias-primas foram importantes para o crescimento das

    empresas, pois a substituio do ferro e carvo por ao e eletricidade possi-

    bilitaram grandes avanos na agilidade e produtividade.

  • Estes avanos so demonstrados por Chiavenato (2004) que divide as fases

    das empresas da seguinte forma:

    1 Fase artesanalDa antiguidade at a criao da mquina a vapor, por James Watt em meados de 1776.

    At 1780

    2Fase de transio do artesanato para a industrializao

    o perodo em que as pequenas oficinas se preparam para a introduo da tecnologia a vapor.

    1780-1860

    3Fase do desenvolvimento industrial

    o perodo em que as indstrias crescem e se desenvol-vem, ganhando poder frente ao governo.

    1860-1914

    4 Fase do gigantismo industrialMaturidade das indstrias que se firmaram como a grande fora motriz da sociedade da poca.

    1914-1945

    5 Fase modernaPerodo em que as naes se destacam por deter o co-nhecimento industrial e de surgimento de novos materiais bsicos.

    1945-1980

    6 Fase da globalizaoSurge uma nova revoluo, agora a da informao como diferencial competitivo das organizaes.

    Aps 1980

    Figura 3.1: As fases da histria das empresasFonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

    1 Fase - Artesanal: o perodo que compreende desde a antiguidade at a criao da mquina a vapor, por James Watt em 1776. Neste perodo a

    sociedade era baseada na agricultura e na fabricao de produtos de forma

    artesanal, em pequenas oficinas e em pequena escala. Nestes sculos, a evo-

    luo da humanidade se deu de forma muito lenta, sendo que as grandes

    inovaes aconteceriam apenas anos mais tarde.

    2 Fase - Transio do artesanato industrializao: este perodo cor-responde implantao da tecnologia da mquina a vapor no meio indus-

    trial, e a partir da utilizao deste processo, as pequenas oficinas comearam

    a crescer incrementalmente. neste perodo, de 1780 a 1860 que a matria-

    -prima bsica para a indstria foi o ferro, e a fonte de energia que alimenta-

    va a indstria era o carvo.

    Assim com o aumento da produo das indstrias e pela necessidade de

    buscar novos mercados, os transportes ganham grande importncia. Com a

    tecnologia criada por James Watt, as locomotivas e os navios a vapor trans-

    portavam o resultado da produtividade destas novas grandes indstrias.

    3 Fase - Desenvolvimento Industrial: nesta fase, considerada como a 2 Revoluo Industrial, iniciou em 1860 e teve seu trmino em 1914,

    data da primeira grande guerra mundial. O ferro que era a matria-prima

    bsica das indstrias foi substitudo pelo ao, e as principais fontes de

    energia deixam de ser apenas o carvo, e passam a ser a eletricidade e os

    derivados do petrleo.

    e-Tec Brasil 22 Fundamentos da Administrao

  • Nesta fase ocorrem as grandes invenes da poca,

    como os motores eltricos e os motores a exploso,

    fato que determinou o surgimento das primeiras

    fbricas de automveis. nesta fase que os

    problemas administrativos se agigantam e surge a

    primeira teoria da Administrao: a Teoria Cientfica

    da Administrao, criada por Frederick Taylor.

    4 Fase - Gigantismo industrial: este perodo est situado entre as grandes guerras mundiais, fase de

    grandes revolues econmicas e onde ficou evi-

    dente o poder das grandes indstrias por meio da

    capacidade de gerar riquezas, criar empregos e de-

    terminar o que se deve consumir.

    Figura 3: Frederick TaylorFonte: http://www.infoescola.com

    Voc sabia que Frederick Winslow Taylor publicou em 1903, o livro Administrao de Oficinas, onde apresentava uma tcnica que permitia que as organizaes obtivessem maior produtividade, sendo este o primeiro passo para tornar a administrao uma atividade cientfica? Fonte: Stadler (2011)

    5 Fase - Moderna: Considera-se fase moderna a partir do fim da segun-da grande guerra mundial (1945) at o incio da globalizao dcada de

    80 do sculo XX). Nesta fase os pases mais desenvolvidos se destacam

    no cenrio econmico mundial, criando grande distino entre os pa-

    ses chamados de primeiro mundo e os pases considerados de terceiro

    mundo. Nesta fase se destaca a pesquisa e desenvolvimento de novos

    produtos e matrias-primas, como o plstico e seus derivados aplicados

    no meio industrial.

    6 Fase - Globalizao: Esta fase a atual, perodo a partir do incio da d-cada de 80, onde os conceitos de globalizao da economia passaram a ser

    mais presentes na vida cotidiana da sociedade. Nesta fase, as comunicaes

    tiveram grande incremento, proporcionando o acesso s informaes cada

    vez mais rpido, fazendo com que as culturas, os costumes e os hbitos de

    consumo tivessem mudanas significativas por meio do multiculturalismo e

    das trocas cada vez mais intensas entre os povos.

    Conhecer a evoluo das empresas faz com que cada um de ns possa

    perceber para onde vo as empresas de hoje, pois as organizaes que

    so lucrativas e competitivas atualmente, se no continuarem investindo

    em inovao, pesquisa de mercado, desenvolvimento de novos produtos

    e aderindo s novas tecnologias que continuam surgindo a todo o mo-

    mento, podem ficar rapidamente obsoletas e perder posio de destaque

    no mercado.

    e-Tec Brasil23Aula 3 A Evoluo da Administrao

  • Os profissionais globalizados so aqueles que investem seu tempo na pes-

    quisa e na busca de informaes que trazem contribuies para a organi-

    zao e consequentemente para a sua carreira, pois como vimos anterior-

    mente, a informao a melhor ferramenta para diferenciar os profissionais

    e as empresas do sculo XXI. Preparado para ser um tcnico de transaes

    imobilirias atuante neste contexto?

    ConclusoVivemos neste momento uma nova revoluo, que diferente daquela do

    sculo XVIII, agora a Revoluo da Informao, pois o principal compo-

    nente da tomada de decises de uma empresa hoje a informao precisa,

    clara e acessvel no tempo ideal, esta pode ser o grande diferencial na era

    da Globalizao.

    ResumoNa aula de hoje pudemos compreender a evoluo das empresas, as fases

    que elas passaram desde a criao da mquina a vapor por James Watt e seu

    crescimento e gigantismo no incio do sculo XX. Tambm pudemos enten-

    der que esta evoluo trouxe problemas que levaram a criao de teorias da

    administrao, que serviram para trazer maior competitividade e produtivi-

    dade para as empresas da poca. Finalizamos nossa aula percebendo que na

    era da globalizao, a informao um grande diferencial competitivo e que

    cabe a cada um de ns a busca por este item.

    Atividades de aprendizagem A globalizao trouxe benefcios e malefcios as sociedades. Pesquise so-

    bre este tema e aponte os aspectos positivos e negativos deste importan-

    te tema que circunda nossas vidas.

    Para saber mais, assista Tempos Modernos, de Charles Chaplin

    e veja como a evoluo das empresas trouxe problemas

    sociais para a poca.

    Divu

    lga

    o.

    e-Tec Brasil 24 Fundamentos da Administrao

  • e-Tec Brasil25

    Aula 4 Teorias da administrao

    O crescimento e o gigantismo das empresas a partir da Revolu-

    o Industrial trouxeram no apenas grandes benefcios para a

    sociedade, como problemas ligados produtividade provocan-

    do o surgimento das Teorias da Administrao.

    A grande capacidade de produo das empresas do sculo XIX fez com que

    surgissem problemas ligados gesto dos negcios. Afinal, o intuito de qual-

    quer empresa a mxima produtividade com custos reduzidos. Entretanto,

    no existiam ferramentas, tcnicas ou teorias que pudessem contribuir para

    que se buscasse o crescimento contnuo das organizaes.

    4.1 Criao das teorias da administraoOs principais problemas que levaram criao das teorias da administrao

    para Chiavenato (2000) foram os seguintes:

    Vadiagem dos operrios: eles produziam pouco em seu turno de tra-balho, pois no havia uma tcnica de medir a produtividade mdia que

    era esperada de cada um. Por no haver pagamento diferenciado para

    quem produzisse mais, os funcionrios reduziam de propsito seu ritmo

    de trabalho. Os empregadores chamavam os empregados de vadios, pois

    no havia um tratamento humano e tico naquela poca.

    Desconhecimento da direo em relao ao trabalho que os ope-rrios executavam: Havia um distanciamento entre direo e operrios, sendo que as rotinas de trabalho ficavam a cargo dos coordenadores no

    mdio escalo, assim dificultava o gerenciamento tcnico.

    Falta de padronizao nos procedimentos da produo: A no existncia da uniformidade nas tarefas que os empregados executavam

    causava problemas para toda a empresa. Pois, cada grupo de funcion-

    rios executava as mesmas tarefas de formas diferenciadas, com tempos,

    formas, ferramentas e padres de produo diferentes. Isto dificultava o

    controle sobre a capacidade produtiva.

  • Estes problemas fizeram com que surgissem estudos para corrigir estas

    falhas. E em 1903 surge o primeiro estudo considerado uma verdadeira

    Teoria, passando a fazer parte da Escola Clssica.

    4.2 Escola clssicaA escola clssica composta pelas teorias cientfica e clssica. A primeira

    teoria criada foi a Teoria Cientfica de Frederick Taylor em 1903, onde

    se colocava a nfase no estudo das pequenas tarefas que compunham

    um cargo, e assim estudando os Tempos e Movimentos buscava-se o

    aumento da produtividade. Aliado a isto o pagamento diferenciado para

    quem produzia mais, fazia com que invariavelmente as indstrias aumen-

    tassem sua produtividade.

    As principais contribuies da Teoria Clssica, criada por Henri Fayol, na

    Frana em 1916, foram os 14 princpios de Administrao, os quais sintetiza-

    vam as formas de alcanar a verdadeira eficcia administrativa e o processo

    administrativo, que veremos mais detalhadamente nas prximas aulas.

    Estas duas teorias tinham um mesmo foco: o de que as pessoas trabalhavam

    s pela necessidade do salrio para satisfazer as necessidades financeiras,

    chamado de Homo Economicus. Ento, Homo Economicus era a viso que o empresrio tinha sobre os funcionrios, acreditava-se que a nica motivao

    para o trabalho eram os salrios, no havendo as motivaes ligadas ao fator

    psicolgico, fatores estes que hoje sabemos serem essencialmente respeita-

    dos pelas empresas, pois traz aumento de produtividade entre outras coisas .

    4.3 Escola burocrticaFormada pelas teorias Burocrtica e Estruturalista. Surgiu por meio dos estu-

    dos do socilogo alemo Max Weber.

    Quando se fala em burocracia, muitas pessoas logo pensam ser uma coisa

    ruim, e associam morosidade, dificuldade de resolver as questes, aos

    entraves para o desenvolvimento, mas na realidade no bem assim.

    Burocracias so normas, regras, procedimentos, rotinas de trabalho, ou seja,

    significam criar procedimentos claros e rgidos que devem ser seguidos para

    que se alcance eficcia na realizao das atividades. Desta forma, a buro-

    cracia boa. O ruim so as suas disfunes, que podem ser percebidas de

    forma negativa pelos clientes e usurios.

    e-Tec Brasil 26 Fundamentos da Administrao

  • 4.4 Escolas comportamentais So as teorias da administrao que enfatizam as pessoas como forma de

    aumentar a produtividade e a eficcia dos negcios. Assim, enfatizando a

    motivao e o fator psicolgico, as empresas conseguiam, e conseguem at

    hoje, alcanar seus objetivos.

    A Teoria das Relaes Humanas e a Pirmide de Maslow se destacam por se-rem as mais conhecidas e mais utilizadas. Por meio destas duas teorias a palavra

    Motivao um processo de induo de pessoas ou grupo de pessoas a realizar

    atividades que so de interesse da organizao. Isto mesmo, sob o ponto de vista da empresa, motivar induzir! Vale esclarecer que a cada ano surgem novos ttulos e novos modelos para estas teorias que j so bastante antigas.

    4.5 Escolas contemporneasAs escolas contemporneas so as mais modernas, aquelas que valorizam

    e reconhecem a influncia do Ambiente Externo nas decises internas das

    empresas. So consideradas como ambiente aberto, pois influenciam e so-

    frem influncia de rgos externos como fornecedores, clientes, governo,

    economia, tecnologia etc.

    Estas escolas comearam a surgir a partir do momento em que se percebeu

    que as empresas dependem destes elementos externos, e assim o foco da

    administrao mudou consideravelmente, pois agora necessrio monitorar

    o ambiente externo para tomar decises internas.

    Destacamos nesta teoria o autor Peter Drucker, que foi o pai da administrao

    moderna e teve uma grande contribuio para o desenvolvimento das teorias

    da administrao e contribuiu para a sociedade como um todo.

    Abordagem Teorias nfase poca

    Escola Clssica Teoria Cientfica e Clssicanfase nas tarefas/estrutura da organizao

    19031916

    Escola BurocrticaTeoria da BurocraciaTeoria Estruturalista

    nfase na estrutura (processos), pessoas e ambiente

    Dcada de 1940

    Escolas Comporta-mentais

    Teoria das Relaes HumanasPirmide de MaslowTeoria dos 2 fatores de HerzbergTeoria X e YDesenvolvimento Organizacional

    nfase nas pessoas e relacionamento em grupo

    1927 a 19321954Dcada de 1960

    Escolas contempo-rneas

    Teoria NeoclssicaTeoria dos SistemasTeoria da Contingncia

    nfase na prtica da administrao, nfase no ambiente

    Dcada de 1950 at a atualidade

    Figura 4.1: Evoluo das teorias da administraoFonte: Adaptado de Chiavenato (2004) e Maximiano (2000)

    A pirmide da hierarquia de necessidades de Maslow, tambm conhecida como pirmide de Maslow, uma diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de escalar uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realizao. Ele define as necessidades como: necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a sono, sede, fome, o sexo, a excreo, o abrigo; necessidades de segurana que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um trabalho estvel, um plano de sade ou um seguro de vida; necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos; necessidades de auto- realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser e sendo verdadeiros com a sua prpria natureza. neste ltimo patamar da pirmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que na realidade ... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolvendo os nossos potenciais.Para saber mais acesse http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow e veja a representao grfica da pirmide.

    e-Tec BrasilAula 4 Teorias da Administrao 27

  • Analisando a figura 4.1 podemos perceber que houve uma grande evoluo

    a partir de 1903, quando surgiu a primeira teoria da administrao, e graas

    a estes estudiosos e pesquisadores, atualmente as empresas podem utilizar

    todos estes conhecimentos no dia a dia do trabalho.

    Uma empresa no usa esta ou aquela teoria. Elas vo se acumulando e

    passam a fazer parte do planejamento e da gesto dos administradores.

    Assim, o profissional em administrao precisa estar sempre se atualizando

    e buscando novidades para utilizar em favor da empresa.

    ConclusoAssim, foi possvel compreender a evoluo do pensamento administrativo,

    e aprender a planejar o futuro das empresas.

    ResumoAprendemos, nesta aula, um pouco mais sobre o histrico da administrao,

    por meio de suas teorias.

    Atividades de aprendizagem Como voc percebe as teorias demonstradas na aula na prtica das em-

    presas? Cite alguns pontos.

    Pesquise a biografia de Peter Drucker (1909-2005) e

    compreenda melhor quais foram suas principais contribuies para

    a moderna gesto empresarial.

    sem link

    e-Tec Brasil 28 Fundamentos da Administrao

  • e-Tec Brasil29

    Aula 5 A constituio das empresas

    Agora que j conhecemos o histrico das empresas, vamos

    aprender um pouco mais sobre sua constituio e compreender

    quais so os elementos que compem uma organizao, seus

    cargos, tarefas, departamentos e organogramas.

    Em nosso dia a dia podemos perceber que dependemos de empresas em todos

    os momentos. Estas organizaes com fins lucrativos so cenrios para a circu-

    lao de dinheiro na sociedade. Todas as organizaes que no pertencem ao

    governo, ou ONGs, so empresas privadas, e a partir deste raciocnio, a maior

    parte dos empregadores no pas pertence a estes tipos de organizao.

    J estudamos as diferenas entre as organizaes do primeiro, segundo e

    terceiro setor da sociedade civil. Vimos tambm que as empresas se enqua-

    dram como segundo setor. Assim, empresa uma organizao destinada

    produo e/ou comercializao de bens e servios, tendo como objetivo o

    lucro. (SANDRONI, 2001 p. 204)

    Podemos categorizar as empresas em trs setores da economia:

    Setor Primrio: Agropecuria. Envolve a explorao do solo para o culti-vo de plantas e criao de animais representa 27% do Produto Interno

    Bruto do Brasil (PIB)

    Setor Secundrio: Indstria. Transformao de matrias-primas em produtos acabados por meio do emprego de tecnologias representa

    27,9% do PIB

    Setor Tercirio: Comrcio e Servios. representado pela venda de pro-dutos e pela prestao de servios como educao, sade, transporte,

    turismo, hospedagem, logstica etc. representa 55% do PIB e emprega

    75% da populao economicamente ativa do pas.

    Assim podemos entender a importncia deste tipo de organizao para so-

    ciedade e valorizar a Administrao como forma de melhorar o gerencia-

    mento do negcio buscando sempre aumentar a produtividade e lucrativi-

    dade para o empregador.

    Produto Interno Bruto (PIB) um dos principais indicadores de uma economia. Ele revela o valor de toda a riqueza gerada no pas. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u96765.shtml

    Para saber mais sobre a economia brasileira, acesse o site do Governo Federal.http://www.brasil.gov.br/sobre/economia/setores-da-economia

  • 5.1 OrganogramaPrecisamos, agora, conhecer de que forma a empresa constituda. Primei-

    ramente, gostaria de dizer que a empresa no so as pessoas que traba-

    lham nela. Mesmo que todos os funcionrios e acionistas deixem de fazer

    parte da empresa, ela poder continuar existindo. Assim, as empresas so

    constituies jurdicas que possuem finalidades de lucro, e sua constituio

    so os cargos ligados por linhas formais de comunicao, dentro de uma

    escala de hierarquia.

    Pode parecer um pouco difcil de compreender, mas vejamos:

    a) Cargo: a diviso do trabalho dentro da empresa. Cada cargo contm uma srie de tarefas que so desempenhadas pelos ocupantes do car-

    go. Por exemplo:

    Cargo Recepcionista de uma imobiliria.

    Tarefas: Atendimento aos clientes, encaminhamento dos atendimen-tos aos departamentos, distribuio de correspondncias.

    b) Linhas Formais de Comunicao: so as linhas que demonstram quem possui poder de tomada de deciso e quem possui a responsabilidade

    pela execuo das tarefas. Nestas linhas podemos perceber quantos fun-

    cionrios so subordinados a um gestor e quantos empregados devem

    obedincia a este superior imediato.

    c) Escala de Hierarquia: demonstra dentro do organograma qual a im-portncia de cada cargo; informa quem possui mais poder e autoridade

    dentro de uma empresa. Afinal quem est no elevado do organograma

    tem mais importncia hierrquica do que aqueles que esto nos nveis

    mais baixos.

    Nvel Estratgico Gerncia e Superviso

    Nvel Ttico Gerncia e Superviso

    Nvel Operacional Funcionrios em geral

    Figura 5.1 - Nveis HierrquicosFonte: Elaborado pelo Autor

    Na figura 5.1, podemos observar que o nvel mais elevado da organizao

    o nvel estratgico, ou de direo. Neste patamar o seu ocupante deve tomar

    as decises que so importantes para a organizao como um todo, ou seja,

    e-Tec Brasil 30 Fundamentos da Administrao

  • que podem afetar os rumos e o futuro (a longo prazo) de todos que fazem

    parte dela. Por isso dizemos que estratgico, pois traa e define os planos

    mais relevantes.

    O nvel intermedirio, tambm chamado de ttico, responsvel por tra-

    duzir os planos estratgicos em planos de mdio prazo, que so em geral

    uma frao do que se planejou em longo prazo. Assim, os gerentes atuam

    nos departamentos ou setores que so responsveis. Por exemplo, um ge-

    rente comercial dever conhecer os planos estratgicos da empresa e atuar

    em mdio prazo focando o seu setor, ou seja, o departamento comercial. E

    a partir da criar uma comunicao clara com os seus funcionrios operacio-

    nais. J o nvel operacional so os colaboradores que efetivamente colocam

    a mo na massa, ou seja, que operacionalizam tudo aquilo que foi plane-

    jado em longo prazo pelos diretores, que foi traduzido em termos prticos

    pelos gerentes e agora finalmente executado.

    5.2 DepartamentalizaoDepartamentalizao o agrupamento de funes relacionadas em unida-

    des gerenciveis para atingir objetivos organizacionais de maneira eficiente e

    eficaz. As principais formas de departamentalizao so funcional, por proces-

    so, mercado, cliente, rea geogrfica e matricial. (MONTANA 1998, p. 159)

    Para gerar maior facilidade no gerenciamento e controle, so criados, nas

    empresas, os departamentos que devem seguir o raciocnio da eficincia, ou

    seja, deve ser criado para dar maior agilidade e funcionalidade para a em-

    presa. Muitos tipos de departamentos existem, porm os mais comuns so:

    Por funes: Departamento de Produo, Departamento Comercial, De-partamento Financeiro, Departamento de Logstica, etc.

    Por produtos e servios: Departamento de Fabricao de Chocolates, Departamento de Fabricao de Sucos, Departamento de Fabricao de

    Biscoitos de Maisena, etc.

    Por processos: Departamento de montagem de chassis, Departamento de montagem de motores, Departamento de montagem de componen-

    tes eltricos, Departamento de pintura, etc.

    Por tipo de clientes: Seo masculina, Seo feminina, Seo infantil, Seo esporte, Seo moda jovem, etc.

    e-Tec BrasilAula 5 A Constituio das empresas 31

  • Observe no organograma de uma imobiliria uma diviso de cargos e a

    importncia hierrquica de cada um deste:

    Direo geral

    Gerncia de compra e venda

    Gerncia de angartao

    Gerncia de negcios

    corporativos

    Incorporaes, Loteamentos, residenciais e

    comerciaisLanamentos

    Usados

    Gerncia de locao

    Residenciais

    Comerciais

    Compra e venda

    Locao

    Industriais e galpes

    Comerciais, hotis,

    shoppings

    Figura 5.2 - Organograma de uma imobiliriaFonte: Elaborado pelo autor

    Neste organograma, voc percebe que h muitos cargos operacionais, me-

    nos cargos gerenciais e apenas um cargo de diretoria, o que revela a existn-

    cia de um poder centralizado no topo da figura, ou seja, quanto mais alto

    o cargo est no organograma, maior a sua importncia para a empresa.

    As linhas que ligam os cargos demonstram quem dirige e quem dirigido.

    ConclusoDevemos entender que uma empresa formada por vrios cargos que

    devem trabalhar em sincronia, e o sucesso de qualquer empresa resultado

    do somatrio de todos os seus participantes.

    ResumoNesta aula foi possvel compreender melhor a estruturao das empresas,

    a constituio dos organogramas, a departamentalizao e a definio dos

    nveis hierrquicos.

    Atividades de aprendizagem Com base nos conhecimentos da aula de hoje, procure desenhar o orga-

    nograma de uma empresa que voc conhece, e tente compreender qual

    a lgica que define a criao dos cargos e departamentos.

    e-Tec Brasil 32 Fundamentos da Administrao

  • e-Tec Brasil33

    Aula 6 Funes empresariais

    O foco da aula de hoje que voc compreenda quais so as fun-

    es da administrao, ou seja, os pilares de uma empresa, as ativi-

    dades fundamentais para o alcance dos resultados organizacionais.

    As empresas possuem algumas funes que so fundamentais e necessrias

    para que se atinjam os resultados que elas se propem. Assim vamos conhe-

    cer a partir de agora as funes adotadas:

    6.1 ProduoA funo de produo a prpria funo tcnica de uma empresa, o que

    tambm chamamos de rgos de linha. Este termo associado linha de

    produo de uma indstria, pois esta rea fundamental, a principal ativi-

    dade de negcios. Todas as demais funes so decorrentes desta.

    Figura 6.1: Produo em uma indstriaFonte: @Schaack, Lothar / Wikimedia Commons.

    6.1.1. Podemos exemplificar utilizando um restaurante Produzir e servir refeies, vender bebidas so atividades de produo de

    um restaurante, junto com outras funes, como a financeira, estoques,

    contbil, marketing, departamento de pessoal. At a funo administrativa

    s existe por que existe a funo de produo.

  • 6.1.2 Vamos exemplificar agora a funo produo em uma imobiliria Intermediao de compra e venda de imveis; intermediao de locao;

    angariao de imveis; incorporaes; negcios corporativos, tais como a

    construo de um shopping; a construo de galpes para a locao de

    unidades industriais; permuta de grandes empreendimentos.

    Figura 6.2: a funo produo em uma imobiliriaFonte: http://vocedeolhoemtudo.com.br

    6.2 FinanasA funo financeira decorrente da funo de produo, ou seja, a partir do

    momento em que fabrica ou vende um produto ou servio h a gerao de

    renda, e assim existe a funo financeira na empresa. Ela est relacionada com

    a entrada e sada de capitais, o fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, in-

    vestimentos, emprstimos e demais formas de gerao de rendimentos.

    Figura 6.3 FinanasFonte: http://www.escolafreelancer.com

    e-Tec Brasil 34 Fundamentos da Administrao

  • por meio dos resultados financeiros que uma empresa tem seu

    maior indicador de prosperidade. medida que h margens de lucro

    compatveis com o ramo onde se atua, existe uma gesto financeira clara

    e transparente, e as possibilidades da empresa de prosperar e de se

    manter lucrativa so maiores.

    6.3 MarketingO marketing uma das funes mais relevantes de uma empresa, pois

    ela responsvel por pesquisar mercados, conhecer a concorrncia, mo-

    nitorar as influncias externas, planejar e desenvolver novos produtos,

    conhecer o comportamento do consumidor, definir preos, planejar a dis-

    tribuio e executar a promoo, por meio de publicidade, propaganda

    e outras diversas ferramentas de comunicao que esto disponveis aos

    profissionais de marketing.

    Figura 6.3: MarketingFonte: http://bazeggio.com.br

    Marketing :

    Processo social por meio do qual pessoa e grupos de pessoas obtm

    aquilo que necessitam e desejam com a criao, a oferta e a livre ne-

    gociao de produtos e servios de valor com outros. (KOTLER citado

    por COBRA, 2003, p. 7)

    O Marketing muito conhecido por meio do mix de marketing, popular-

    mente chamado de 4Ps do Marketing:

    Produto (produo de bens e servios) Preo (valor de comercializao de produtos e servios) Praa (local de comercializao e/ou meio de distribuio dos produtos

    e servios)

    e-Tec BrasilAula 6 Funes Empresariais 35

  • Promoo (formas de divulgao e oferecimento destes produtos ou ser-vios aos consumidores).

    fascinante trabalhar com o marketing, mas marketing no apenas propa-

    ganda como a maior parte das pessoas pensa. Ela envolve desde a pesquisa

    e desenvolvimento de produtos, at a pesquisa de satisfao dos clientes e a

    realizao de um ps venda.

    A American Marketing Association define marketing como:

    O processo de planejamento e execuo desde a concepo, a defi-

    nio de preos, promoo e distribuio de idias, bens e servios

    para criar e manter trocas que satisfaam indivduos, organizaes e

    as metas sociais em um contexto sistmico de um ambiente global.

    (COBRA, 2003, p. 45).

    H uma relao bastante ntima entre o papel do marketing e os negcios

    realizados em uma imobiliria, pois as estratgias mercadolgicas envolvem

    diretamente os profissionais das imobilirias e o sucesso das negociaes.

    6.4 Recursos humanos

    Figura 6.4: Recursos humanosFonte: http://www.fotosgratis.fot.br

    Esta a funo empresarial, sendo responsvel pelo gerenciamento de

    pessoas, desde quando h a necessidade de criar novas vagas de emprego,

    o processo de recrutamento e seleo, a ambientao, treinamento e

    desenvolvimento de competncias e habilidades, administrao de cargos

    e salrios, higiene, sade e qualidade de vida no trabalho e finalmente o

    desligamento do funcionrio.

    e-Tec Brasil 36 Fundamentos da Administrao

  • Em todo o ciclo que envolve a relao empresa e empregado, a funo de re-

    cursos humanos est presente. Deve-se gerenciar uma empresa reconhecendo,

    valorizando, motivando e recompensando os funcionrios, pois assim eles iro

    produzir mais e melhor. Desta forma a funo de recursos humanos teve sua

    viso ampliada, chegando atualmente a ser chamado de Gesto de Pessoas.

    A funo de recursos humanos, ou modernamente falando, os processos de

    gesto de pessoas compreendem:

    (...) vrias atividades como descrio e anlise de cargos, planejamento

    de RH, recrutamento, seleo, orientao e movimentao das pesso-

    as, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvol-

    vimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem estar, etc. (CHIA-

    VENATO, 1999 p. 11)

    A imobiliria que deseja obter aumento na sua produtividade, deve levar em

    conta que deve utilizar as modernas ferramentas de gesto de pessoas a seu

    favor, pois quando uma organizao oferece condies para o desenvolvi-

    mento dos funcionrios, quando h possibilidade de crescimento por meio

    de um plano de carreiras bem consolidado, e h um clima de trabalho tico,

    com respeito e clima organizacional positivo, podemos entender de que este

    um dos pontos fundamentais para a empresa ser altamente lucrativa.

    6.5 LogsticaA funo logstica na empresa pode ser a atividade principal (linha) ou de

    apoio (staff). Para indstrias, comrcios, prestadoras de servios a funo

    logstica um rgo de apoio, seja para os setores de compras, estoques,

    transportes, movimentao e armazenagem, distribuio e toda e qualquer

    atividade que seja suporte para a empresa. No entanto, existem empresas

    onde a logstica a atividade fim, ou seja, rgo de linha, por exemplo, o

    caso da empresa de transporte, a Amrica Latina Logstica (ALL), ou a DHL

    considerada uma das maiores empresas de logstica do mundo. Neste caso,

    a funo principal da empresa a prpria logstica.

    Desta forma a logstica em uma imobiliria deve ser responsvel por ga-

    rantir o fluxo de materiais e informaes dentro da empresa em tempo real,

    com as informaes corretas, e que permita aos gestores tomar as decises

    no momento oportuno. Assim, a logstica ser considerada um diferencial

    competitivo para o negcio.

    e-Tec BrasilAula 6 Funes Empresariais 37

  • 6.6 Tecnologia da informaoA tecnologia da informao, de acordo com Cruz (1998), corresponde aos

    seguintes componentes:

    Hardware (mquina) e seus dispositivos e perifricos incluem dispositivos que executam as funes de entrada, processamento, armazenamento

    de dados e sada

    Software (programas) e seus recursos so os instrumentos onde as infor-maes sero armazenadas

    Sistemas de telecomunicaes (redes, Internet) Gesto de dados e informaes.

    Todos esses componentes interagem e necessitam do componente fundamen-

    tal: o recurso humano. E se este no possuir as habilidades para a utilizao da

    tecnologia de informao, todos os componentes tornam-se inviveis.

    6.7 Funo administrativa Esta responsvel por sincronizar todas as demais funes da empresa, a

    ponto de torn-las rpidas, geis e competitivas, permitindo a produo de

    produtos e servios com o mnimo de dispndio de recursos.

    A funo administrativa planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos

    humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos da empresa, visando o

    alcance dos objetivos de longo prazo, que sejam positivos tanto para a

    empresa, quanto para os seus funcionrios e demais envolvidos.

    Planejamento

    Direo

    OrganizaoControle

    Figura 6.5: A funo administrativa e suas inter-relaes Fonte: autor

    e-Tec Brasil 38 Fundamentos da Administrao

  • Vamos conhecer melhor a funo administrativa ao longo das nossas

    prximas aulas.

    ConclusoVimos que a principal funo a produo e que a administrativa

    responsvel por sincronizar todas elas.

    ResumoNesta aula aprendemos sobre as principais funes de uma empresa, tambm

    conhecidos como departamentos ou setores de negcios.

    Atividades de aprendizagem Pesquise numa imobiliria a funo Tecnologia da Informao e descreva

    como so os hardwares, softwares, os sistemas de telecomunicaes e

    como feita a gesto de dados e informaes da imobiliria.

    e-Tec BrasilAula 6 Funes Empresariais 39

  • e-Tec Brasil41

    Aula 7 O processo administrativo

    O objetivo consiste no conhecimento do processo administrati-

    vo e como ele ocorre dentro das empresas nos mais diferentes

    nveis organizacionais.

    O cotidiano de um profissional da administrao compreende uma srie de

    atividades que so de difcil compreenso, pois em diferentes tipos de em-

    presas h diversas tarefas que so desempenhadas por estes profissionais.

    Mas, ento, como podemos classificar as suas atividades?

    O criador da Teoria Clssica da Administrao Henri Fayol foi o primeiro que

    categorizou o Processo Administrativo como sendo Planejamento, Organiza-

    o, Coordenao, Comando e Controle, segundo ele, estas atividades seriam

    comuns a todos os tipos de organizaes, sejam elas empresas privadas, p-

    blicas ou de terceiro setor.

    Anos mais tarde, Peter Drucker atualizou o processo administrativo, sendo

    aceito at nossos dias como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Obser-

    ve na figura 7.1, uma descrio resumida do que vem a ser um processo

    administrativo.

    PROCESSO DESCRIOPLANEJAMENTO o processo de definir objetivos, atividades e recursos.

    ORGANIZAO o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio.

    DIREO o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execuo envolve outros processos, especialmente o processo de direo, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos.

    CONTROLE o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los.

    Figura 7.1: Descrio do Processo AdministrativoFonte: Maximiano (2000)

    7.1 PlanejamentoO processo de planejar a principal funo de um administrador, pois envolve

    a criao de um cenrio futuro, sendo a base para tomada de decises. Quan-

    do se aborda a questo da tomada de decises, devemos lembrar que no

    h deciso com base no improviso. O planejamento serve justamente para

    coletar informaes do presente e definir os objetivos a longo e mdio prazo.

  • No planejamento, so definidas as estratgias que a empresa dever ado-

    tar para alcanar o resultado desejado. Portanto, a escolha da estratgia

    que garante o sucesso ou o insucesso da empresa, por isso planejar ante-

    ver o futuro e garantir a tomada de deciso no presente momento.

    Planejar o contrrio de tomar decises baseadas no improviso. A possi-

    bilidade de que os objetivos traados sejam alcanados bem maior, pois

    quando o planejamento no faz parte do dia a dia da empresa, o sucesso de

    todos fica mais distante. O planejamento se diferencia conforme o tempo de

    execuo, que pode ser estratgico (longo prazo), ttico (mdio prazo) ou

    operacional (curto prazo). Vamos conhecer cada um deles somente na nossa

    prxima aula.

    7.2 OrganizaoOrganizar significa reunir todos os recursos organizacionais (humanos, ma-

    teriais, financeiros e tecnolgicos) em funo dos objetivos que foram de-

    terminados na etapa do planejamento. Portanto, organizao consiste em

    sincronizar todos os elementos envolvidos buscando minimizar os esforos e

    aumentar a eficcia do processo. Esta etapa ocorre logo aps o planejamen-

    to, cuja principal funo mobilizar pessoas, matrias-primas, tecnologias,

    em busca dos resultados que foram determinados. Deve-se prezar pelo cum-

    primento dos prazos dos programas que foram definidos, de forma que isto

    no atrapalhe os resultados finais.

    Devemos perceber que a organizao uma habilidade muito importante

    para os gerentes e coordenadores do mdio escalo hierrquico, pois esta

    uma etapa intermediria entre o planejamento e execuo.

    7.3 DireoO processo de direo quando tudo aquilo que foi planejado e organizado

    anteriormente entra em AO. Vale ressaltar que os administradores devem

    estar frente das etapas para garantir o sucesso do processo administrativo.

    Dirigir significa coordenar e comandar todas as pessoas dos demais recursos,

    e que agora esto sendo efetivamente executados. Esta execuo a etapa

    operacional do processo administrativo, pois envolve todos os funcionrios,

    e a a Liderana um fator chave para o alcance dos resultados propostos. O

    lder deve ser um conciliador dos interesses entre empregados e empregado-

    e-Tec Brasil 42 Fundamentos da Administrao

  • res; deve ter conhecimento amplo das normas da empresa, da relao com

    os demais envolvidos, ter dilogo eficiente e, principalmente, motivar todos

    os funcionrios na execuo do trabalho.

    Tambm se destaca a coordenao como parte do processo administrativo.

    Aquele que coordena busca o equilbrio entre o custo e o benefcio das

    aes, ficando atento a todas as decises tomadas, pois elas que acarreta-

    ro em consequncias positivas ou negativas. Desta forma, o administrador

    o responsvel final pelo trabalho de sua equipe.

    7.4 ControleDepois que a etapa da Direo est acontecendo, o administrador passa a

    controlar os resultados alcanados comparando com o que foi planejado no

    incio do processo administrativo. Este controle a verificao de que tudo

    ocorreu de acordo com as ordens e as regras estabelecidas pela empresa na

    etapa do Planejamento.

    Devemos perceber que muitas vezes h excesso de planejamento e falta de con-

    trole. Por isso, quando o profissional estiver planejando, organizando e dirigin-

    do qualquer tipo de atividade em seu trabalho, lembre-se de criar mecanismos

    claros, rpidos e eficazes para a elaborao do controle. a partir do controle

    que o profissional consegue enxergar a eficcia do processo administrativo, seja

    uma pequena atividade do dia a dia de trabalho, ou um grande projeto a ser

    implantado e operacionalizado por meio do Processo Administrativo.

    7.5 Feedback uma ferramenta de verificao do sucesso ou do fracasso de um processo

    administrativo. O feedback se aplica ao final do processo administrativo, uti-lizando as informaes do controle, ou seja, do final do ciclo e comparando

    com aquilo que foi planejado. Assim, o feedback funciona como uma flecha

    que liga o fim do processo ao incio dele. E isto quer dizer que um processo

    deve ser cclico, pois quando o feedback utilizado constantemente a ponto de torn-lo um hbito, possvel buscar a melhoria contnua nos proces-

    sos. O feedback permite ainda avaliar todas as etapas do processo, desde o planejamento, a organizao e a direo, e assim detectar onde residem as

    falhas. Tal anlise no permitir mais que os erros faam parte do processo.

    E agindo desta forma, est se implantando um programa de melhoria con-

    tnua, por meio da utilizao do feedback.

    e-Tec BrasilAula 7 O processo administrativo 43

  • Tambm utilizamos o feedback para dar um retorno sobre a produtividade, as atitudes e o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Isto

    serve para que as pessoas saibam quo bem esto realizando seu trabalho,

    e de que forma poderia ser melhor. Muitas vezes no somos humildes o su-

    ficiente para ouvir e compreender um feedback construtivo. Sua eficcia to positiva, como se fosse um elogio, pois uma crtica nos permite melhorar,

    crescer e mudar comportamentos e atitudes; ao passo que um elogio apenas

    nos deixa envaidecidos.

    Figura 7.1 o feedback entre as pessoasFonte: http://www.shutterstock.com

    Lembre-se que o feedback deve ser realizado sempre de forma respeitosa,

    tica, profissional e buscando o entendimento das situaes que necessitam

    ser aperfeioadas ou melhoradas.

    ConclusoPortanto, percebemos que sempre estamos em pleno planejamento para

    conseguirmos atingir os objetivos positivos.

    ResumoO processo administrativo nos mostra quais so as principais atividades dos

    administradores, tambm revela que estamos constantemente planejando,

    organizando, dirigindo e controlando diversas atividades ao mesmo tempo,

    e que quando conseguimos ter conscincia da melhoria contnua, podemos

    alcanar resultados muito mais positivos, tanto para a empresa, quanto para

    os prprios funcionrios.

    e-Tec Brasil 44 Fundamentos da Administrao

  • Atividades de aprendizagem Faa um processo administrativo para a sua vida pessoal, planeje algo a

    mdio e longo prazo. Faa um esquema , e perceba que os resultados

    que voc alcanar, podem ser muito mais positivo do que voc imagina.

    e-Tec BrasilAula 7 O processo administrativo 45

  • e-Tec Brasil47

    Aula 8 O Planejamento organizacional

    Vimos na aula anterior que o processo administrativo tem o pla-

    nejamento como a sua primeira etapa. Vamos nesta aula enten-

    der melhor o que consiste o planejamento e de que forma ele

    melhorado no dia a dia das empresas.

    Nas empresas modernas o objetivo permanente maximizar produtividade e

    minimizar custos. Os gestores se utilizam de todas as ferramentas e tcnicas

    de administrao que esto disponveis, pois, com certeza, o planejamento

    uma das mais importantes.

    Voc sabe verdadeiramente o que planejar?

    Planejar ter uma viso de futuro, mostrando aos gestores onde a empresa

    deve chegar e com quais recursos; auxiliando na tomada de deciso, pro-

    porcionando a garantia do alcance dos objetivos planejados e, consequente-

    mente, o sucesso nos negcios.

    Para Montana (1998), o planejamento proporciona aos gestores uma re-

    flexo sobre onde se pretende chegar e quais podem ser os possveis pro-

    blemas, levando-os a uma soluo e prevendo solues para direcionar as

    decises, e superar os problemas do dia a dia das empresas.

    Mas no so s empresas que realizam o planejamento. Todas as or-

    ganizaes precisam dele para sua gesto, sejam empresas privadas,

    organizaes pblicas ou as do terceiro setor. Porm, devemos lembrar

    que existem trs tipos de planejamento, os quais so determinados pelo

    tempo de execuo: o estratgico, o ttico e o operacional. Vejamos, na

    sequncia, cada um deles.

  • 8.1 Planejamento estratgico

    Voc j pensou no sentido da palavra Estratgia?

    Estratgia um meio, um caminho, algo que leva at um objetivo desejado.

    A estratgia a determinao do que ser realizado para que se alcancem

    os objetivos determinados pela direo da empresa.

    O planejamento estratgico consiste em definir objetivos desejados pela

    empresa; que possam lev-la a uma situao confortvel, prspera e lu-

    crativa, deve-se levar em conta tambm os desafios e as oportunidades

    presentes no ambiente externo da empresa. neste ambiente que esto

    s influncias que podem afetar positiva ou negativamente o andamento

    do negcio. Os planejadores precisam monitorar as mudanas que ocor-

    rem externamente e saber como incorporar estas informaes no dia a

    dia da empresa.

    O prazo de um planejamento estratgico varia de acordo com as caractersticas

    da empresa. Caso ela seja de pequeno porte, ou esteja iniciando suas ativida-

    des, este planejamento pode ter de 2 a 3 anos. Se a empresa for de mdio a

    grande porte e se encontra estabelecida h mais tempo, o prazo mdio pode

    ser de 5 a 10 anos. Podem existir casos de planejamentos estratgicos muito

    mais longos, como o caso da Gesto Pblica. Como exemplo tem-se o Gover-

    no do Estado de Minas Gerais elaborou um planejamento estratgico que ter

    a durao de 25 anos, pois a complexidade do Estado grande, e o volume de

    decises que esto envolvidas neste processo demanda um prazo muito maior.

    Os objetivos definidos no planejamento estratgico podem ser: ampliao

    dos negcios; aumento de faturamento; busca de novos mercados consu-

    midores; corte de custos; reposicionamento da marca; colocao de novos

    produtos ou servios; alterao no processo de produo, tecnologias ou

    processos logsticos.

    Os objetivos estratgicos devem ser desafiadores, audaciosos e envolverem

    todos os funcionrios da organizao na busca de um objetivo comum, pois

    assim o planejamento estratgico vai agregar valores positivos na empresa.

    e-Tec Brasil 48 Fundamentos da Administrao

  • 8.2 Planejamento tticoOs planos tticos de uma organizao so as etapas ou passos que sero seguidos para colocar em prtica o que foi definido no planejamento estra-

    tgico. Estes planos so de mdio prazo, ou seja, perodos de tempo infe-

    riores ao do estratgico, e que podem se adaptar realidade do momento e

    podem ser facilmente ajustados. No planejamento ttico, o profissional deve

    utilizar planos prticos, viveis e de fcil compreenso para os funcionrios,

    pois necessrio que eles entendam o que se pretende com o plano para

    que ento se envolvam na busca dos objetivos.

    Se uma empresa realizou um plano estratgico para 5 anos, natural

    que o plano ttico dure 1 ano. Desta forma, as empresas em geral se

    renem no final do ano para determinar quais sero os objetivos para o

    ano seguinte. Estes objetivos de mdio prazo iro determinar quais sero

    as TTICAS a serem utilizadas neste perodo. Os planos tticos so de

    responsabilidade dos gerentes e coordenadores departamentais, ou seja,

    do mdio escalo hierrquico, pois eles esto mais prximos dos funcio-

    nrios que iro colocar a mo na massa e efetivamente produzir o que

    se determinou.

    8.3 Planejamento operacionalOs planos operacionais so de responsabilidade dos funcionrios do cho

    de fbrica, ou seja, daqueles que iro executar tudo o que foi planejado

    estrategicamente e definido taticamente pelos nveis mais altos da empresa.

    Devem envolver o maior nmero de funcionrios. Estes planos so as ativi-

    dades do dia a dia da empresa, isto , os planos de ao, os cronogramas,

    as ordens de servio, a relao das atividades do dia, da semana ou da quin-

    zena. Enfim, referem-se a toda e qualquer comunicao interna formal ou

    informal que determine a produtividade esperada. Toda e qualquer empresa

    parece uma pirmide: h mais funcionrios na base, menos no meio e pou-

    cos no topo.

    Os cargos que executam os planos operacionais so os operrios, tcnicos,

    auxiliares, vendedores, atendentes, serventes, montadores, soldadores, pa-

    deiros, garons e demais cargos que estejam ligados diretamente produo

    de bens e servios em uma empresa.

    e-Tec BrasilAula 8 Planejamento Organizacional 49

  • Veja na figura 8.1, a explicao detalhada de como se d o processo de pla-

    nejamento estratgico, ttico e operacional.

    Plano de investimentos

    Plano de aplicaes

    Plano de vendas

    Plano de propaganda

    Plano de produo

    Plano de abastecimento

    Plano de manuteno

    Planejamento financeiro

    Planejamento da produo

    Planejamento de marketing

    ResultadosPlanejamento Estratgico

    Figura 8.1: Processo de planejamento estratgico, ttico e operacionalFonte: Stadler (2010)

    O planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O es-

    tratgico de longo prazo, que dura em mdia 5 anos, o qual determina os

    objetivos de longo prazo da a empresa. Posteriormente, dividido em planos

    tticos, que so de mdio prazo, sendo estes as metas departamentais, que

    so uma parte do que foi determinado como objetivo estratgico. Finalmen-

    te, os planos operacionais referem-se ao dia a dia do ambiente de trabalho,

    so metas determinadas a mdio prazo, os cronogramas de trabalho e a

    determinao do quanto deve ser produzido so a curto prazo.

    ConclusoVoc aprendeu nesta aula os trs tipos de planejamento: estratgico (longo

    prazo), ttico (mdio prazo) e operacional (curto prazo).

    ResumoPercebemos que todos eles so decorrentes do estratgico e que quanto

    mais prximo da execuo, mais facilmente se pode alterar os objetivos

    estratgicos e adaptar conforme as condies do ambiente onde a empresa

    est inserida.

    e-Tec Brasil 50 Fundamentos da Administrao

  • Atividades de aprendizagem De que forma as imobilirias realizam o planejamento? Voc conhece

    alguma imobiliria que no realiza o planejamento? De que forma esta

    imobiliria toma decises? Anote suas consideraes.

    Estudo de caso 2Voc j estudou diversos conceitos, dentre eles o conceito de planejamento

    e neste captulo voc estudou o conceito da estratgia e do planejamento

    combinado com a estratgia que resulta na teoria do planejamento

    estratgico que muito utilizado pelas empresas imobilirias para realizar a

    intermediao de suas oportunidades de negcios.

    Em funo disto, propomos-lhe um desafio: suponha que voc foi promovido

    a ser o gerente geral da empresa e precisa apresentar um planejamento

    estratgico para realizar os negcios de sua empresa.

    Assim, pedimos que voc descreva alguns exemplos de como voc ir definir

    as seguintes etapas da sua proposta de planejamento estratgico:

    1. qual(is) (so) seu(s) objetivo(s) ?2. qual(is) (so) a(s) etapa(s) ou passo(s) ser(o) seguida(s) para colocar

    em prtica o que voc definiu como objetivo(s)

    3. qual seu plano operacional?

    e-Tec BrasilAula 8 Planejamento Organizacional 51

  • e-Tec Brasil53

    Aula 9 Administrao por objetivos

    Dentre as vrias formas de planejamento, destacaremos a Ad-

    ministrao por Objetivos (APO) que um planejamento ttico

    muito til s empresas.

    A administrao por objetivos (APO) surgiu na dcada de 1950, a partir dos

    estudos de Peter Drucker (1909-2005) dentro da Teoria Neoclssica da Ad-

    ministrao. Este autor enfatizava a prtica da administrao como forma de

    dar maior eficincia para as organizaes, e assim desenvolveu uma forma

    de planejamento que pudesse ser aplicado em qualquer tipo de empresa,

    independente do setor, porte ou local onde a organizao est inserida.

    9.1 Caractersticas da administrao por objetivos um tipo de administrao democrtica, pois envolve os gestores de mdio

    escalo no estabelecimento dos planos departamentais, e atribuindo respon-

    sabilidades a eles na mensurao dos resultados pretendidos. Por se tratar de

    um plano ttico, pois geralmente dura um ano, Chiavenato (2004) apresenta

    as seguintes caractersticas para APO:

    a) Estabelecimento de objetivos entre a direo e gerentes: H o en-volvimento da direo com a equipe de trabalho na determinao dos

    objetivos para o departamento.

    b) Estabelecimento de objetivos para cada departamento: Cada depar-tamento da empresa estabelece seus objetivos, que devem ser uma par-

    te do objetivo estratgico da empresa, e devem ser expressos em termos

    quantitativos.

    c) Interligao dos objetivos departamentais: Os objetivos devem ser in-terligados, pois a empresa a mesma, e o somatrio do trabalho de todos

    os setores vai representar o alcance do objetivo global da organizao.

    d) Planos tticos e operacionais focados na mensurao e controle: O sucesso da APO depende da constante mensurao e controle dos

    resultados que esto sendo alcanados ao longo de todo o perodo, pois

    verificar constantemente os resultados pode lhe oferecer condies de

    corrigir as falhas e chegar ao final do processo com sucesso.

  • Voc sabe o que mensurao? Este termo vem do verbo mensurar, significa determinar a medida.

    e) Avaliao contnua, reviso e reciclagem dos planos: Um plano no deve ser esttico, deve constantemente procurar formas de melhorar,

    corrigir e at alterar os objetivos que foram planejados no incio do ciclo,

    preciso ter tempo para detectar as falhas e corrig-las.

    f) Importante participao dos lderes: O lder tem papel fundamental no sucesso da APO, pois ele deve incentivar os funcionrios no alcance dos ob-

    jetivos, deve dar o exemplo e sempre estar frente do processo. A comuni-

    cao precisa ser clara e a motivao deve mesclar recompensas simblicas

    (elogios, reconhecimento) e recompensas materiais (prmios, bnus).

    g) Apoio constante para a equipe: necessrio que os empregados te-nham apoio em todo o desenvolvimento da APO, pois como se trata da

    busca de objetivos audaciosos, deve-se dar todo o suporte que a equipe

    necessita, de modo especial no incio do ciclo da APO.

    Fixao dos objetivos globais da empresa

    - Misso Miss

    Elaborao do planejamento estratgico

    - Viso

    1- Fixao dos objetivos

    departamentais para o ano

    2- Elaborao do plano ttico do departamento

    3- Desdobramento de plano ttico

    em planos operacionais

    5- Reviso nos Planos

    ou alterao nos objetivos

    departamentais

    6- Avaliao dos resultados alcanados em

    comparao com os objetivos departamentais

    4- Avaliao dos resultados alcanados em

    comparao com os objetivos de-

    partamentais

    Figura 9.1 - Ciclo da APOFonte: Chiavenato (2004)

    O ciclo da APO (figura 9.1) tem incio no mbito departamental, ou seja,

    focado nas necessidades de cada departamento ou setor da empresa e com

    um prazo mdio que, em geral, de um ano.

    e-Tec Brasil 54 Fundamentos da Administrao

  • 1. Inicia-se determinando o objetivo do departamento, que deve ser ousado e desafiador, porm possvel de ser atingido, pois ser funo dos ges-

    tores proporcionarem as devidas ferramentas para que os funcionrios

    alcancem o objetivo proposto.

    2. A segunda etapa do ciclo consiste em definir os planos tticos, que so os meios para alcanar os resultados determinados; hora de listar as possveis tticas e escolher dentre elas as que so mais viveis.

    3. Depois de escolhido o plano ttico, hora de executar os planos opera-cionais, ou seja, determinar qual ser a atribuio de cada um no dia a

    dia do trabalho.

    4. Depois de um determinado tempo, que pode ser 1/3 do perodo total da APO, aproximadamente 4 meses, realizada a primeira avaliao

    parcial, que ir demonstrar se os resultados podero ou no ser alcan-

    ados at o final da APO.

    5. Se esta prvia demonstrar que est tudo ocorrendo normalmente, a tti-ca mantida. Porm se no estiver dentro do previsto, necessrio mu-

    dar a APO. O profissional dever determinar se muda os planos tticos e

    operacionais, ou se altera os objetivos traados para a APO. Neste mo-

    mento possvel perceber a flexibilidade que este tipo de planejamento

    (lhe) permite, pois o objetivo fazer com que cada departamento consi-

    ga atingir os seus resultados.

    6. Depois disso, o profissional implementa as modificaes, e aguarda o final do prazo da APO, para ento realizar o comparativo entre o que foi

    alcanado com o que foi planejado no incio da APO. Assim, encerra-se o

    ciclo, que dever ser reiniciado no prximo ano.

    BENEFCIOS PROBLEMAS

    Aclaramento dos objetivosMelhoria do planejamentoPadres claros para controleAumento da motivaoAvaliao mais objetiva

    Coero sobre subordinadosAprovao de objetivos incompatveisPapelrio em excessoFocalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantesPerseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados

    Figura: Benefcios e problemas com a implementao da APOFonte: Chiavenato (2004, p. 200)

    Existem benefcios claros com a utilizao da APO, mas tambm existem al-

    guns problemas que devem ser evitados, os quais podem atrapalhar a busca

    pelos objetivos traados no incio deste tipo de planejamento ttico. Tais pro-

    blemas devem ser percebidos e corrigidos ao longo de todo o processo, para

    que os funcionrios no trabalhem apenas para cumprir as normas, pois as-

    sim estaremos fugindo do propsito desta ferramenta que ser democrtico

    e envolver todos na busca pelo crescimento e sucesso dos negcios.

    e-Tec BrasilAula 9 Administrao por objetivos 55

  • ConclusoPortanto, vimos que a APO uma forma de planejamento ttico muito pr-

    tico e de fcil aplicao em todo e qualquer tipo de organizao.

    ResumoComo qualquer outra ferramenta administrativa, ela deve ser elaborada con-

    siderando todas as caractersticas e particularidades das empresas. O ciclo da

    APO um mtodo fcil de criar metas departamentais, atribuir responsabili-

    dades aos gestores e seus funcionrios e com mecanismos claros de contro-

    lar os resultados alcanados. A soma da APO de todos os departamentos ir

    contribuir para a empresa alcanar os objetivos estratgicos.

    Atividades de aprendizagem Seria possvel estabelecer uma APO para nossa vida pessoal, envolven-

    do os objetivos pessoais, finanas, patrimnio? Podemos estabelecer

    planos tticos para nossa carreira profissional? Escreva o que voc

    pensa a respeito.

    Para saber mais sobre a Administrao por Objetivos,

    sugiro que leia o livro Introduo Teoria Geral

    da Administrao, de Idalberto Chiavenato. uma obra bastante tcnica que descreve as

    principais teorias e tcnicas de administrao de empresas

    e-Tec Brasil 56 Fundamentos da Administrao

  • e-Tec Brasil57

    Aula 10 Anlise do ambiente externo das organizaes

    Quando se administra um negcio devemos reconhecer a exis-

    tncia de influncias externas que podem afetar positiva ou ne-

    gativamente a empresa. Tudo depende de como voc absorve

    as mudanas que ocorrem no ambiente externo e toma decises

    estratgicas para a sua empresa.

    Como j mencionado anteriormente, as empresas so sistemas abertos, isto

    , possuem interao com fatores externos. Tal constatao derivada da

    Teoria dos Sistemas, que nos ensina que as empresas dependem das condi-

    es ambientais para se iniciar, desenvolver, prosperar no mercado.

    Estas condies so a existncia de bons produtos ou servios, tecnologia

    apropriada, profissionais qualificados, boa qualidade da administrao, co-

    nhecimento do mercado e do comportamento dos consumidores. Mas estas

    condies tambm podem ser ameaadoras para as empresas, por exemplo,

    a concorrncia, o surgimento de novos produtos substitutos, a mudana de

    tecnologia, a criao de novas leis e normas, etc.

    Se a regio onde a empresa est instalada no oferece boas condies eco-

    nmicas, se h pouca mo de obra qualificada, se a empresa tem produ-

    tos ultrapassados, os quais no atendem s exigncias dos consumidores,

    podemos perceber claramente que o ambiente no favorvel para a em-

    presa prosperar. E assim temos que conhecer muito bem estas condies e

    aprender a avaliar as condies internas e externas das empresas.

    ORGANIZAO

    Competitividade

    Tarefas

    PessoasTecnologia

    AmbienteEstrutura

    Figura 10.1: A organizao e as influncias externasFonte: Chiavenato (2000)

  • Observando a figura 10.1, podemos perceber que a empresa rodeada de

    influncias que podem ser positivas ou no, mas que de qualquer forma

    devem ser reconhecidas e monitoradas pelos seus gestores.

    Neste ambiente podemos perceber a existncia de um ambiente geral, que

    so os fatores externos comuns a todas as empresas e um ambiente de tare-

    fa que so os fatores mais prximos das empresas.

    Macroambiente: efeito genrico e abrangente para todas as organizaes. Escapam do controle, da previso e da compreenso das organizaes.

    Microambiente: mais prximo e imediato da organizao, do qual ob-tm suas entradas e no qual coloca suas sadas ou resultados.

    MICROAMBIENTE

    MACROAMBIENTE

    ORGANIZAO

    pessoas e comunidade

    fatores econmicos

    fatores legais

    fatores sociais

    fatores polticos

    fatores demogrficos fatores tecnolgicos

    fatores culturaise ecolgicos

    clientes

    fornecedoresagncias

    reguladoras

    concorrentes

    Figura10.2: Os ambientes organizacionaisFonte: Stadler (2010)

    De acordo com Stadler (2010), o ambiente geral formado pelos seguintes

    fatores:

    Fatores polticos: