03 Fundamentos da Administração

Fundamentos da AdministraoAdriano Stadler

Cludia Patrcia Garcia Pampolini

2013Curitiba-PR

PARAN

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran

INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIAEste Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para a rede e-Tec Brasil.

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao

Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Prof. Irineu Mario ColomboReitor

Prof. Joelson JukChefe de Gabinete

Prof. Ezequiel WestphalPr-Reitor de Ensino PROENS

Gilmar Jos Ferreira dos SantosPr-Reitor de Administrao PROAD

Prof. Silvestre LabiakPr-Reitor de Extenso, Pesquisa e Inovao PROEPI

Neide AlvesPr-Reitor de Gesto de Pessoas PROGEPE

Bruno Pereira FaracoPr-Reitor de Planejamento e DesenvolvimentoInstitucional PROPLAN

Prof. Marcelo Camilo PedraDiretor Geral do Cmpus EaD

Prof. Clio Alves Tibes JuniorDiretor de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/EaDCoordenador Geral da Rede e-Tec Brasil IFPR

Thiago da Costa FlorencioDiretor Substituto de Planejamento e Administrao do Cmpus EaD

Prof. Patrcia de Souza MachadoCoordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do Cmpus EaD

Prof. Thiago de Lima BreusCoordenador do Curso

Jssica Brisola StoriRafaela Aline VarellaAssistentes Pedaggicos

Prof. Ester dos Santos OliveiraCoordenadora Design Instrucional

Prof. Sheila CaronVanessa dos Santos StanqueviskiDesigner Instrucional

Silvia KasprzakIara PenkalRevisores editoriais

Viviane MotimDiagramao

Ricardo MeiraIlustraes

Vanessa dos Santos Stanqueviski Revisor

e-Tec/MECProjeto Grfico

e-Tec Brasil

Prezado estudante,

Bem-vindo Rede e-Tec Brasil!

Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma das aes do Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego.

neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos e o Sistema S.

A Educao a Distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros.

A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas, incentivando os estudantes a concluir o Ensino Mdio e realizar uma formao e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.

Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica.

Ns acreditamos em voc!

Desejamos sucesso na sua formao profissional!

Ministrio da Educao

Novembro de 2011

Nosso contato

[email protected]

Apresentao e-Tec Brasil

e-Tec Brasil

Indicao de cones

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao

tema estudado.

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto.

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,

filmes, jornais, ambiente AVA e outras.

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa

realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.

e-Tec Brasil

Sumrio

Palavra do professor-autor 9

Aula 1 Introduo administrao 111.1 Conceitos de administrao 11

Aula 2 Histrico da administrao 172.2 O perodo ps-revoluo industrial 18

Aula 3 A Evoluo da administrao 213.1 As fases das empresas 21

Aula 4 Teorias da administrao 254.1 Criao das teorias da administrao 25

4.2 Escola clssica 26

4.3 Escola burocrtica 26

4.4 Escolas comportamentais 27

4.5 Escolas contemporneas 27

Aula 5 A constituio das empresas 295.1 Organograma 30

5.2 Departamentalizao 31

Aula 6 Funes empresariais 336.1 Produo 33

6.2 Finanas 34

6.3 Marketing 35

6.4 Recursos humanos 36

6.5 Logstica 37

6.6 Tecnologia da informao 38

6.7 Funo administrativa 38

Aula 7 O processo administrativo 417.1 Planejamento 41

7.2 Organizao 42

7.3 Direo 42

7.4 Controle 43

7.5 Feedback 43

Aula 8 O Planejamento organizacional 478.1 Planejamento estratgico 48

8.2 Planejamento ttico 49

8.3 Planejamento operacional 49

Aula 9 Administrao por objetivos 539.1 Caractersticas da administrao por objetivos 53

Aula 10 Anlise do ambiente externo das organizaes 57

Aula 11 Misso, viso e valores 6111.1 Misso 61

Aula 12 Anlise SWOT 6712.1 O que SWOT? 67

Aula 13 Centralizao e descentralizao 7313.1 A centralizao 73

13.2 Ainda na viso de Stadler 73

13.3 Caso prtico de centralizao e descentralizao 75

Aula 14 Mudanas organizacionais 7714.1 Mudana organizacional 77

14.2 Resistncias s mudanas 78

Aula 15 Motivao e relaes humanas no trabalho 8115.1 Voc j tentou definir o que motivao? 81

15.2 Motivao, qualidade e produtividade 82

15.3 Recompensas materiais e simblicas 82

Aula 16 Habilidades dos administradores 8516.1 Habilidades tcnicas 87

16.2 Habilidades humanas 87

16.3 Habilidades conceituais 87

Aula 17 Poder, autoridade e liderana 8917.1 Liderana 90

Aula 18 Equipes de alta performance (desempenho) 9318.1 Grupos e equipes 93

18.2 Processo de desenvolvimento de equipes 93

18.3 Caractersticas das equipes de alta performance 94

Aula 19 Modelos japoneses de melhoria contnua qualidade total 97

19.1 Qualidade total e os prncpios de Deming 97

Aula 20 Modelos contemporneos de gesto 10120.1 Histrico de gesto 101

Referncias 107

Currculo dos professores-autores 111

e-Tec Brasil

e-Tec Brasil9

Palavra dos professores-autores

Prezado Aluno,

uma grande honra dar as boas vindas a voc e convid-lo a iniciar uma

grande viagem pela histria, evoluo, desenvolvimento e atualidades da

administrao de empresas.

Por meio deste livro, voc conhecer os principais assuntos pertinentes

formao dos tcnicos em transaes imobilirias; saber aplicar de forma

correta os conhecimentos adquiridos, distinguir as ferramentas necessrias

para o gerenciamento das atividades imobilirias dentro das organizaes,

aprender a estabelecer correlao dos contedos com o seu dia a dia pro-

fissional, e poder ainda implantar ou melhorar a gesto administrativa da

sua organizao. Outro grande desafio ser adaptar os conhecimentos e as

tcnicas para a sua realidade, no importa se ela de empresa de grande

ou pequeno porte, seja do setor industrial, comercial ou de servios para as

pequenas cidades ou grandes centros.

Assim, a partir de agora, aproveite bem este livro, as aulas, as tutorias, os co-

nhecimentos e as experincias que sero compartilhadas por todos os seus

professores e utilize da melhor forma buscando continuamente o seu cresci-

mento pessoal e profissional.

Um abrao dos autores,

Adriano Stadler e Cludia Patrcia Garcia Pampolini

e-Tec Brasil11

Aula 1 Introduo administrao

Em nossa primeira aula vamos conhecer os princpios bsicos

da administrao, seus fundamentos e conceitos, e desta forma

ser possvel realizar um comparativo com o dia a dia das em-

presas modernas, e de modo especial com aquelas que traba-

lham no setor imobilirio.

Cada um de ns poderia elaborar uma definio do que entende

por administrao. Afinal, estamos constantemente administrando

vrias atividades e recursos, planejando, dirigindo e controlando

objetivos e resultados esperados. Nas empresas, a ideia a mesma!

Tudo o que se espera atingir deve ser planejado e administrado

para que desta forma a organizao consiga prosperar no mercado

em que atua.

1.1 Conceitos de administraoSegundo Chiavenato (2000, p.5), administrao o ato de trabalhar com

e atravs de pessoas para realizar, tanto os objetivos da organizao, quan-

to de seus membros. Por meio desta definio, podemos perceber que

administrar sincronizar as atividades da empresa, realizadas por pesso-

as, e estas precisam ter seus objetivos pessoais alinhados aos objetivos da

empresa. Ou seja, se a empresa inovadora, ousada e busca resultados

agressivos, os funcionrios tambm precisam ser pessoas com estas ca-

ractersticas, pois assim o sucesso da empresa, tambm ser o sucesso do

profissional que nela trabalha.

Administrar nada mais do que buscar objetivos comuns para a organiza-

o. E estes objetivos comuns devem ser positivos para todos os envolvi-

dos, sejam eles acionistas, gerentes, funcionrios, e demais envolvidos no

negcio. Para as empresas, o principal objetivo o lucro, mas este no

o nico. Podemos dizer que as empresas alm do lucro, tambm buscam

alcanar altos ndices de eficincia nas operaes, bons nveis de satisfao

de clientes, buscam ser a lder no mercado em que atuam, ser a marca mais

lembrada entre os consumidores, ser a pioneira no setor, ser socialmente

responsvel e ambientalmente correta. Tudo isso que acabamos de elencar/

comentar formam os objetivos que devem nortear o trabalho dos gestores

das organizaes.

Mas, afinal, qual a diferena entre empresa e organizao?

Toda organizao uma empresa?

Toda empresa uma organizao?

Organizao um grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos

comuns, e no necessariamente so empresas. Pode ser um time de futebol,

um coral, uma equipe de voluntrios, um grupo de jovens da igreja ou de

uma empresa, enfim so pessoas que trabalham em conjunto focados num

mesmo resultado. Ento, quer dizer que toda empresa uma organizao,

mas nem toda organizao uma empresa.

Para melhor compreendermos o que so as organizaes, e em qual setor

as empresas esto inseridas, precisamos entender que a sociedade civil

dividida em setores, os quais so:

1 Setor: o que chamamos de iniciativa pblica, caracterizada pelos governos municipais, estaduais e federais. Este setor responsvel por

proporcionar s pessoas os servios bsicos e elementares para a vida em

sociedade, como a sade, educao, transporte, segurana, habitao,

dentre outros. A funo primordial do estado promover o welfare state, ou o Estado do Bem Estar Social, suprindo a populao de todas as suas

necessidades bsicas.

Divu

lga

o

Figura 1.1 Governo Federal

2 Setor: Tambm chamada de iniciativa privada, que so representadas pelas empresas que possuem fins lucrativos, podendo ser do setor agropecurio,

industrial, comercial ou de servios, do qual as imobilirias fazem parte.

Devemos compreender que as empresas podem ser:

e-Tec Brasil 12 Fundamentos da Administrao

Empresa Individual aquela constituda por apenas um empreendedor, esta uma forma de organizao utilizada em pequenos negcios, por

exemplo, se um corretor de imveis desejar pode abrir uma empresa

individual.

Sociedades Annimas a tipificao da forma de constituio de uma empresa que pode ser de capital fechado, ou seja, no possuem

aes negociadas em bolsas de valores, ou de capital aberto, ou seja, com

a possibilidade de negociao de suas aes em bolsas de valores, como

exemplo uma imobiliria familiar de grande porte que resolve por motivo de

crescimento abrir seu capital na bolsa de valores.

Sociedade Limitada tambm chamada de sociedade por quotas de res-ponsabilidade limitada, sendo utilizada quando a empresa constituda por

um nmero reduzido de scios, como exemplo: uma imobiliria da sua cida-

de que possui trs scios. Conhece alguma?

Figura 1.2 Exemplo de servio pres-tado por imobiliriasFonte: http://www.saecularis.com.br

3 Setor Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs), conhe-

cidas popularmente como ONGs (Organi-

zaes No Governamentais), so entida-

des que defendem os interesses comuns,

da sociedade ou de grupos sociais. As

OSCIPs no so parte do governo, e no

possuem fins lucrativos. Por isso, chama-

mos de terceiro setor da sociedade civil.

Alguns exemplos so as fundaes, asso-

ciaes, cooperativas, igrejas, sindicatos, e

demais entidades filantrpicas. A Pastoral

da Criana uma das mais respeitadas or-

ganizaes do terceiro setor do Brasil.

Figura 1.3 Pastoral da CrianaFonte: www.pastoraldacriana.com.br

e-Tec BrasilAula 1 Introduo Administrao 13

1.2 Os recursos organizacionaisPara Stadler (2004), todas as organizaes possuem quatro recursos bsicos

que so comuns e existem em quaisquer tipos de empresa, que so: os re-

cursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos.

Recursos Humanos: formado pelo principal elemento de uma empresa: as pessoas. So elas que operam as mquinas, planejam a produo, contro-

lam os resultados e organizam todos os demais recursos de uma empresa.

Atualmente as pessoas so consideradas como o maior diferencial, sendo

chamado tambm de capital intelectual. Os recursos humanos de uma imo-

biliria so os corretores, as telefonistas, as recepcionistas, porteiros, geren-

tes, diretores, secretrias, supervisores, enfim todas as pessoas que traba-

lham na ou para e empresa.

Recursos Materiais: so as matrias-primas, edificaes, maquinrios e de-mais recursos que permitem as empresas produzir os bens e servios que

elas se propem. Os recursos materiais precisam ser gerenciados por profis-

sionais com conhecimentos tcnicos, humanos e gerenciais, que permitam

melhorar a eficcia dos resultados de toda a organizao. Como exemplo,

em uma imobiliria temos: os computadores, os equipamentos, os veculos,

a estrutura fsica, enfim todos os recursos materiais necessrios para realizar

as transaes imobilirias.

Recursos Financeiros: compreende toda a entrada e sada de capitais da empresa, representada pelo fluxo de caixa. Envolve contas a pagar, contas a

receber, emprstimos, financiamentos e demais transaes financeiras que

so necessrias para manter a imobiliria funcionando com as contas em dia.

Recursos Tecnolgicos: so todos os processos que permitem fabricar ou vender um produto ou prestar um servio. A tecnologia no somente a

utilizao de informtica ou maquinrios modernos. Recursos tecnolgicos

so aqueles equipamentos que permitem a empresa transformar a matria-

-prima num produto acabado ou num servio prestado. Temos que entender

que um computador ou um pincel so recursos tecnolgicos, pois o compu-

tador consegue armazenar informaes, e um pincel consegue pintar a pa-

rede. Assim estes dois elementos so meios de atingir um resultado final.

ConclusoPortanto, percebemos como se constitui os conceitos iniciais de administrao.

Para saber mais leia Teoria Geral da Administrao, de Idalberto

Chiavenato. Este um dos livros mais importantes na literatura

nacional sobre as teorias da administrao, bem como a sua aplicabilidade nas organizaes.


ResumoA primeira aula abordou os conceitos iniciais sobre o que administrar, quais

so os tipos de organizao e os recursos organizacionais. Pudemos perce-

ber que a administrao aplicada em todo e qualquer tipo de grupo de

pessoas que trabalham em busca de objetivos comuns. Tambm foi possvel

entender que h diversos tipos de organizao, como pblicas, privadas e

de terceiro setor, e que a administrao serve para todas elas, respeitando o

tipo de setor em que se atua e o negcio da organizao.

Atividades de aprendizagem Agora que voc aprendeu o que administrar defina o conceito sobre o

aspecto pessoal da sua vida, e sobre o aspecto profissional.

e-Tec BrasilAula 1 Introduo Administrao 15

e-Tec Brasil17

Aula 2 Histrico da administrao

A partir de agora, vamos conhecer como a Administrao se tor-

nou uma cincia to importante para nossa vida em sociedade.

Vamos entender de que forma a Revoluo Industrial foi capaz de

transformar as oficinas que produziam (de forma artesanal) em

grandes e prsperas indstrias que temos ao redor do mundo.

A administrao uma forma de ao que sempre houve ao longo da his-

tria. H relatos do uso da administrao aplicada nas mais diversas reas,

como nas antigas guerras, na civilizao egpcia, na igreja catlica, e pelos

filsofos clssicos.

Assim, ela sempre foi utilizada sem que houvesse tcnicas ou teorias que pu-

dessem demonstrar quais seriam os mtodos mais prticos ou eficazes para

a realizao das atividades. As antigas oficinas que fabricavam os utenslios

de forma artesanal, ou seja, um por vez, possua mtodos de organizao,

mas estes no permitiam o crescimento e a expanso dos negcios, pois o

modo de fabricao artesanal era demorado, e pouco eficaz.

Porm, apenas com a Revoluo Industrial, no ano de 1776, quando James

Watt criou a mquina a vapor, foi que estas oficinas puderam implantar a

mquina a vapor como o motor dos seus maquinrios, e assim a produo

que antes era feita manualmente, passou agora a ser industrialmente.

Figura 2.1 James WattFonte: http://viktor-aeradasmaquinas.blogspot.com

Este mtodo permitiu o desenvolvimento de mquinas que conseguiam

produzir quantidades muito maiores. Assim, o desenvolvimento industrial foi

possvel graas existncia de uma tecnologia capaz de alimentar as linhas

de produo, e potencializar a produtividade destas indstrias.

2.1 A Revoluo industrialTeve seu incio na Inglaterra, quando em 1776, James Watt criou um me-

canismo que permitiria a mquinas, trens e navios potencializarem seus re-

cursos, por meio do vapor produzido o qual movimentava as engrenagens e

ento poderia ser aplicada nas mais diversas finalidades.

Esta criao foi mais que uma evoluo. Causou uma ruptura no modelo de

produo da poca, sendo este invento o marco inicial da Revoluo Indus-

trial. Em consequncia desta revoluo, os problemas administrativos tam-

bm cresceram na mesma proporo em que as indstrias se agigantavam.

Para Chiavenato (2004), a Revoluo Industrial teve duas fases:

1780 a 1860 Primeira Revoluo Industrial A matria-prima bsica da

indstria era o ferro, e a fonte de energia o carvo.

1860 a 1914 Segunda Revoluo Industrial A matria-prima bsica

era o ao, e a fonte de energia passou a ser a eletricidade e os derivados

do petrleo.

Nas duas fases da Revoluo Industrial, a tecnologia era a mquina a vapor,

o que nos mostra que toda que a indstria s pode crescer medida que

se dominava a tecnologia. Isto pode ser comparado aos nossos dias, pois

quando surgem novos softwares, modelos de gesto ou ferramentas admi-

nistrativas, as empresas precisam rapidamente absorver estas novidades e

assim sair na frente dos concorrentes e ganhar em produtividade.

2.2 O perodo ps-revoluo industrialEste foi marcado por profundas mudanas positivas e negativas na socie-

dade. As positivas so bastante evidentes, pois o crescimento industrial, o

desenvolvimento da tecnologia, o incentivo a pesquisa e o lanamento de

novos produtos fizeram com que toda a sociedade fosse beneficiada por

meio do seu crescimento e desenvolvimento.

Entretanto, os pontos negativos desta revoluo foram os problemas sociais

que iniciaram naquela poca, e que persistem at hoje como por exemplo,

o xodo rural, pois medida que as indstrias ofereciam empregos formais e


salrios fixos, a produo rural e a agricultura familiar deixaram de ser inte-

ressantes para os jovens, que saam de suas casas em busca de prosperidade

por melhores condies de vida.

Para trabalhar nas grandes indstrias, estas pessoas se instalavam nas pro-

ximidades dos empregadores e passavam a desenvolver vilas de operrios,

que nem sempre tinham a estrutura urbana necessria para alojar os empre-

gados e suas famlias.

Em contrapartida, os empregadores ofereciam condies desumanas de tra-

balho: jornadas de trabalho superiores s ideais para um ser humano, que

eram em mdia 12 horas dirias; as condies de trabalho no eram pro-

pcias para a produtividade, pois em muitos casos havia pouca iluminao,

alta umidade, pouca ventilao, e vergonhosas condies de higiene no

ambiente de trabalho.

medida que a legislao trabalhista foi sendo aprimorada, as empresas

precisaram se adaptar a estas novas normas, e assim os direitos dos traba-

lhadores foram sendo preservados e as empresas passaram a utilizar outras

formas de motivar seus funcionrios a produzir mais e melhor.

No podemos deixar de mencionar que a Revoluo Industrial foi respon-

svel pelo crescimento e desenvolvimento das cidades, pois as pessoas

deixam o campo e se mudam para as cidades em busca de oportunida-

des e consequentemente necessitam de casas para morar. Surge ento a

necessidade de uma pessoa que faa a intermediao entre aquele que

quer vender uma casa e aquele que quer comprar. Criando assim a figura

do corretor de imveis, pois antes as negociaes eram em menor quanti-

dade, realizadas entre comprador e vendedor, sem a necessidade de uma

intermediao profissional.

Com a revoluo industrial aconteceram grandes mudanas no modo de

vida das pessoas. Os privilgios educacionais e polticos, que antes perten-

ciam em grande parte classe alta, estenderam-se classe mdia que se ex-

pandia. Alguns trabalhadores foram substitudos por mquinas, mas outros

encontraram novas oportunidades de emprego trabalhando com a maqui-

naria e outros ainda perceberam na prestao de servios oportunidades de

trabalho e de crescimento, o que acontece at hoje, no mesmo?

e-Tec BrasilAula 2 Histrico da Administrao 19

ConclusoConhecendo o passado, podemos refletir em que contexto muitas das aes

praticadas hoje na sociedade foram inspiradas por eventos histricos que

provocaram profundas mudanas no mundo.

ResumoNesta aula foi possvel conhecermos a evoluo da sociedade empresarial,

desde a era agrcola, onde os produtos eram fabricados de forma artesanal,

at o surgimento da Revoluo Industrial, ocasionado pela criao da

mquina a vapor, que transformou o cenrio industrial e fez com que

tivssemos, hoje em dia, um mercado profissionalizado e agressivo em todas

as reas, atingindo desde sempre os que trabalham no ramo imobilirio.

Atividades de aprendizagem Agora que voc aprendeu sobre este importante momento da humani-

dade que foi a Revoluo Industrial, descreva com suas palavras, quais

so as principais influncias desta revoluo at hoje no nosso dia a dia.


e-Tec Brasil21

Aula 3 A evoluo da administrao

Nesta aula vamos conhecer de que forma as empresas evoluram

a partir da Revoluo Industrial e como ocorreram os principais

fatos histricos das empresas que causam transformaes at

os nossos dias.

J conhecemos quais foram s principais mudanas que ocorreram em nossa

sociedade a partir do surgimento da Revoluo Industrial, mas de que forma

as empresas evoluram neste perodo? Como foi a adaptao destas antigas

oficinas artesanais para as novas tecnologias? Que impactos estas mudanas

trouxeram para os empresrios da poca? Por que surgiu a Administrao

como uma cincia?

3.1 As fases das empresas A partir destes questionamentos vamos conhecer quais foram s fases das

empresas. Andrade (2009) nos apresenta este perodo como sendo a 1 e a

2 Revoluo Industrial:

1 Revoluo Industrial 1780 a 1860

Mecanizao da agricultura e da indstria

Aplicao da fora motriz indstria

Desenvolvimento do sistema de fabricao

Melhoria nos transportes e na comunicao.

2 Revoluo Industrial 1860 a 1914

O ferro substitudo pelo ao como matria-prima base da indstria

O vapor substitudo pela eletricidade como fonte de energia para a indstria.

Observando historicamente a diviso da Revoluo Industrial, podemos en-

tender que as matrias-primas foram importantes para o crescimento das

empresas, pois a substituio do ferro e carvo por ao e eletricidade possi-

bilitaram grandes avanos na agilidade e produtividade.

Estes avanos so demonstrados por Chiavenato (2004) que divide as fases

das empresas da seguinte forma:

1 Fase artesanalDa antiguidade at a criao da mquina a vapor, por James Watt em meados de 1776.

At 1780

2Fase de transio do artesanato para a industrializao

o perodo em que as pequenas oficinas se preparam para a introduo da tecnologia a vapor.

1780-1860

3Fase do desenvolvimento industrial

o perodo em que as indstrias crescem e se desenvol-vem, ganhando poder frente ao governo.

1860-1914

4 Fase do gigantismo industrialMaturidade das indstrias que se firmaram como a grande fora motriz da sociedade da poca.

1914-1945

5 Fase modernaPerodo em que as naes se destacam por deter o co-nhecimento industrial e de surgimento de novos materiais bsicos.

1945-1980

6 Fase da globalizaoSurge uma nova revoluo, agora a da informao como diferencial competitivo das organizaes.

Aps 1980

Figura 3.1: As fases da histria das empresasFonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

1 Fase - Artesanal: o perodo que compreende desde a antiguidade at a criao da mquina a vapor, por James Watt em 1776. Neste perodo a

sociedade era baseada na agricultura e na fabricao de produtos de forma

artesanal, em pequenas oficinas e em pequena escala. Nestes sculos, a evo-

luo da humanidade se deu de forma muito lenta, sendo que as grandes

inovaes aconteceriam apenas anos mais tarde.

2 Fase - Transio do artesanato industrializao: este perodo cor-responde implantao da tecnologia da mquina a vapor no meio indus-

trial, e a partir da utilizao deste processo, as pequenas oficinas comearam

a crescer incrementalmente. neste perodo, de 1780 a 1860 que a matria-

-prima bsica para a indstria foi o ferro, e a fonte de energia que alimenta-

va a indstria era o carvo.

Assim com o aumento da produo das indstrias e pela necessidade de

buscar novos mercados, os transportes ganham grande importncia. Com a

tecnologia criada por James Watt, as locomotivas e os navios a vapor trans-

portavam o resultado da produtividade destas novas grandes indstrias.

3 Fase - Desenvolvimento Industrial: nesta fase, considerada como a 2 Revoluo Industrial, iniciou em 1860 e teve seu trmino em 1914,

data da primeira grande guerra mundial. O ferro que era a matria-prima

bsica das indstrias foi substitudo pelo ao, e as principais fontes de

energia deixam de ser apenas o carvo, e passam a ser a eletricidade e os

derivados do petrleo.


Nesta fase ocorrem as grandes invenes da poca,

como os motores eltricos e os motores a exploso,

fato que determinou o surgimento das primeiras

fbricas de automveis. nesta fase que os

problemas administrativos se agigantam e surge a

primeira teoria da Administrao: a Teoria Cientfica

da Administrao, criada por Frederick Taylor.

4 Fase - Gigantismo industrial: este perodo est situado entre as grandes guerras mundiais, fase de

grandes revolues econmicas e onde ficou evi-

dente o poder das grandes indstrias por meio da

capacidade de gerar riquezas, criar empregos e de-

terminar o que se deve consumir.

Figura 3: Frederick TaylorFonte: http://www.infoescola.com

Voc sabia que Frederick Winslow Taylor publicou em 1903, o livro Administrao de Oficinas, onde apresentava uma tcnica que permitia que as organizaes obtivessem maior produtividade, sendo este o primeiro passo para tornar a administrao uma atividade cientfica? Fonte: Stadler (2011)

5 Fase - Moderna: Considera-se fase moderna a partir do fim da segun-da grande guerra mundial (1945) at o incio da globalizao dcada de

80 do sculo XX). Nesta fase os pases mais desenvolvidos se destacam

no cenrio econmico mundial, criando grande distino entre os pa-

ses chamados de primeiro mundo e os pases considerados de terceiro

mundo. Nesta fase se destaca a pesquisa e desenvolvimento de novos

produtos e matrias-primas, como o plstico e seus derivados aplicados

no meio industrial.

6 Fase - Globalizao: Esta fase a atual, perodo a partir do incio da d-cada de 80, onde os conceitos de globalizao da economia passaram a ser

mais presentes na vida cotidiana da sociedade. Nesta fase, as comunicaes

tiveram grande incremento, proporcionando o acesso s informaes cada

vez mais rpido, fazendo com que as culturas, os costumes e os hbitos de

consumo tivessem mudanas significativas por meio do multiculturalismo e

das trocas cada vez mais intensas entre os povos.

Conhecer a evoluo das empresas faz com que cada um de ns possa

perceber para onde vo as empresas de hoje, pois as organizaes que

so lucrativas e competitivas atualmente, se no continuarem investindo

em inovao, pesquisa de mercado, desenvolvimento de novos produtos

e aderindo s novas tecnologias que continuam surgindo a todo o mo-

mento, podem ficar rapidamente obsoletas e perder posio de destaque

no mercado.

e-Tec Brasil23Aula 3 A Evoluo da Administrao

Os profissionais globalizados so aqueles que investem seu tempo na pes-

quisa e na busca de informaes que trazem contribuies para a organi-

zao e consequentemente para a sua carreira, pois como vimos anterior-

mente, a informao a melhor ferramenta para diferenciar os profissionais

e as empresas do sculo XXI. Preparado para ser um tcnico de transaes

imobilirias atuante neste contexto?

ConclusoVivemos neste momento uma nova revoluo, que diferente daquela do

sculo XVIII, agora a Revoluo da Informao, pois o principal compo-

nente da tomada de decises de uma empresa hoje a informao precisa,

clara e acessvel no tempo ideal, esta pode ser o grande diferencial na era

da Globalizao.

ResumoNa aula de hoje pudemos compreender a evoluo das empresas, as fases

que elas passaram desde a criao da mquina a vapor por James Watt e seu

crescimento e gigantismo no incio do sculo XX. Tambm pudemos enten-

der que esta evoluo trouxe problemas que levaram a criao de teorias da

administrao, que serviram para trazer maior competitividade e produtivi-

dade para as empresas da poca. Finalizamos nossa aula percebendo que na

era da globalizao, a informao um grande diferencial competitivo e que

cabe a cada um de ns a busca por este item.

Atividades de aprendizagem A globalizao trouxe benefcios e malefcios as sociedades. Pesquise so-

bre este tema e aponte os aspectos positivos e negativos deste importan-

te tema que circunda nossas vidas.

Para saber mais, assista Tempos Modernos, de Charles Chaplin

e veja como a evoluo das empresas trouxe problemas

sociais para a poca.

Divu

lga

o.


e-Tec Brasil25

Aula 4 Teorias da administrao

O crescimento e o gigantismo das empresas a partir da Revolu-

o Industrial trouxeram no apenas grandes benefcios para a

sociedade, como problemas ligados produtividade provocan-

do o surgimento das Teorias da Administrao.

A grande capacidade de produo das empresas do sculo XIX fez com que

surgissem problemas ligados gesto dos negcios. Afinal, o intuito de qual-

quer empresa a mxima produtividade com custos reduzidos. Entretanto,

no existiam ferramentas, tcnicas ou teorias que pudessem contribuir para

que se buscasse o crescimento contnuo das organizaes.

4.1 Criao das teorias da administraoOs principais problemas que levaram criao das teorias da administrao

para Chiavenato (2000) foram os seguintes:

Vadiagem dos operrios: eles produziam pouco em seu turno de tra-balho, pois no havia uma tcnica de medir a produtividade mdia que

era esperada de cada um. Por no haver pagamento diferenciado para

quem produzisse mais, os funcionrios reduziam de propsito seu ritmo

de trabalho. Os empregadores chamavam os empregados de vadios, pois

no havia um tratamento humano e tico naquela poca.

Desconhecimento da direo em relao ao trabalho que os ope-rrios executavam: Havia um distanciamento entre direo e operrios, sendo que as rotinas de trabalho ficavam a cargo dos coordenadores no

mdio escalo, assim dificultava o gerenciamento tcnico.

Falta de padronizao nos procedimentos da produo: A no existncia da uniformidade nas tarefas que os empregados executavam

causava problemas para toda a empresa. Pois, cada grupo de funcion-

rios executava as mesmas tarefas de formas diferenciadas, com tempos,

formas, ferramentas e padres de produo diferentes. Isto dificultava o

controle sobre a capacidade produtiva.

Estes problemas fizeram com que surgissem estudos para corrigir estas

falhas. E em 1903 surge o primeiro estudo considerado uma verdadeira

Teoria, passando a fazer parte da Escola Clssica.

4.2 Escola clssicaA escola clssica composta pelas teorias cientfica e clssica. A primeira

teoria criada foi a Teoria Cientfica de Frederick Taylor em 1903, onde

se colocava a nfase no estudo das pequenas tarefas que compunham

um cargo, e assim estudando os Tempos e Movimentos buscava-se o

aumento da produtividade. Aliado a isto o pagamento diferenciado para

quem produzia mais, fazia com que invariavelmente as indstrias aumen-

tassem sua produtividade.

As principais contribuies da Teoria Clssica, criada por Henri Fayol, na

Frana em 1916, foram os 14 princpios de Administrao, os quais sintetiza-

vam as formas de alcanar a verdadeira eficcia administrativa e o processo

administrativo, que veremos mais detalhadamente nas prximas aulas.

Estas duas teorias tinham um mesmo foco: o de que as pessoas trabalhavam

s pela necessidade do salrio para satisfazer as necessidades financeiras,

chamado de Homo Economicus. Ento, Homo Economicus era a viso que o empresrio tinha sobre os funcionrios, acreditava-se que a nica motivao

para o trabalho eram os salrios, no havendo as motivaes ligadas ao fator

psicolgico, fatores estes que hoje sabemos serem essencialmente respeita-

dos pelas empresas, pois traz aumento de produtividade entre outras coisas .

4.3 Escola burocrticaFormada pelas teorias Burocrtica e Estruturalista. Surgiu por meio dos estu-

dos do socilogo alemo Max Weber.

Quando se fala em burocracia, muitas pessoas logo pensam ser uma coisa

ruim, e associam morosidade, dificuldade de resolver as questes, aos

entraves para o desenvolvimento, mas na realidade no bem assim.

Burocracias so normas, regras, procedimentos, rotinas de trabalho, ou seja,

significam criar procedimentos claros e rgidos que devem ser seguidos para

que se alcance eficcia na realizao das atividades. Desta forma, a buro-

cracia boa. O ruim so as suas disfunes, que podem ser percebidas de

forma negativa pelos clientes e usurios.


4.4 Escolas comportamentais So as teorias da administrao que enfatizam as pessoas como forma de

aumentar a produtividade e a eficcia dos negcios. Assim, enfatizando a

motivao e o fator psicolgico, as empresas conseguiam, e conseguem at

hoje, alcanar seus objetivos.

A Teoria das Relaes Humanas e a Pirmide de Maslow se destacam por se-rem as mais conhecidas e mais utilizadas. Por meio destas duas teorias a palavra

Motivao um processo de induo de pessoas ou grupo de pessoas a realizar

atividades que so de interesse da organizao. Isto mesmo, sob o ponto de vista da empresa, motivar induzir! Vale esclarecer que a cada ano surgem novos ttulos e novos modelos para estas teorias que j so bastante antigas.

4.5 Escolas contemporneasAs escolas contemporneas so as mais modernas, aquelas que valorizam

e reconhecem a influncia do Ambiente Externo nas decises internas das

empresas. So consideradas como ambiente aberto, pois influenciam e so-

frem influncia de rgos externos como fornecedores, clientes, governo,

economia, tecnologia etc.

Estas escolas comearam a surgir a partir do momento em que se percebeu

que as empresas dependem destes elementos externos, e assim o foco da

administrao mudou consideravelmente, pois agora necessrio monitorar

o ambiente externo para tomar decises internas.

Destacamos nesta teoria o autor Peter Drucker, que foi o pai da administrao

moderna e teve uma grande contribuio para o desenvolvimento das teorias

da administrao e contribuiu para a sociedade como um todo.

Abordagem Teorias nfase poca

Escola Clssica Teoria Cientfica e Clssicanfase nas tarefas/estrutura da organizao

19031916

Escola BurocrticaTeoria da BurocraciaTeoria Estruturalista

nfase na estrutura (processos), pessoas e ambiente

Dcada de 1940

Escolas Comporta-mentais

Teoria das Relaes HumanasPirmide de MaslowTeoria dos 2 fatores de HerzbergTeoria X e YDesenvolvimento Organizacional

nfase nas pessoas e relacionamento em grupo

1927 a 19321954Dcada de 1960

Escolas contempo-rneas

Teoria NeoclssicaTeoria dos SistemasTeoria da Contingncia

nfase na prtica da administrao, nfase no ambiente

Dcada de 1950 at a atualidade

Figura 4.1: Evoluo das teorias da administraoFonte: Adaptado de Chiavenato (2004) e Maximiano (2000)

A pirmide da hierarquia de necessidades de Maslow, tambm conhecida como pirmide de Maslow, uma diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de escalar uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realizao. Ele define as necessidades como: necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a sono, sede, fome, o sexo, a excreo, o abrigo; necessidades de segurana que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um trabalho estvel, um plano de sade ou um seguro de vida; necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos; necessidades de auto- realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser e sendo verdadeiros com a sua prpria natureza. neste ltimo patamar da pirmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que na realidade ... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolvendo os nossos potenciais.Para saber mais acesse http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow e veja a representao grfica da pirmide.

e-Tec BrasilAula 4 Teorias da Administrao 27

Analisando a figura 4.1 podemos perceber que houve uma grande evoluo

a partir de 1903, quando surgiu a primeira teoria da administrao, e graas

a estes estudiosos e pesquisadores, atualmente as empresas podem utilizar

todos estes conhecimentos no dia a dia do trabalho.

Uma empresa no usa esta ou aquela teoria. Elas vo se acumulando e

passam a fazer parte do planejamento e da gesto dos administradores.

Assim, o profissional em administrao precisa estar sempre se atualizando

e buscando novidades para utilizar em favor da empresa.

ConclusoAssim, foi possvel compreender a evoluo do pensamento administrativo,

e aprender a planejar o futuro das empresas.

ResumoAprendemos, nesta aula, um pouco mais sobre o histrico da administrao,

por meio de suas teorias.

Atividades de aprendizagem Como voc percebe as teorias demonstradas na aula na prtica das em-

presas? Cite alguns pontos.

Pesquise a biografia de Peter Drucker (1909-2005) e

compreenda melhor quais foram suas principais contribuies para

a moderna gesto empresarial.

sem link


e-Tec Brasil29

Aula 5 A constituio das empresas

Agora que j conhecemos o histrico das empresas, vamos

aprender um pouco mais sobre sua constituio e compreender

quais so os elementos que compem uma organizao, seus

cargos, tarefas, departamentos e organogramas.

Em nosso dia a dia podemos perceber que dependemos de empresas em todos

os momentos. Estas organizaes com fins lucrativos so cenrios para a circu-

lao de dinheiro na sociedade. Todas as organizaes que no pertencem ao

governo, ou ONGs, so empresas privadas, e a partir deste raciocnio, a maior

parte dos empregadores no pas pertence a estes tipos de organizao.

J estudamos as diferenas entre as organizaes do primeiro, segundo e

terceiro setor da sociedade civil. Vimos tambm que as empresas se enqua-

dram como segundo setor. Assim, empresa uma organizao destinada

produo e/ou comercializao de bens e servios, tendo como objetivo o

lucro. (SANDRONI, 2001 p. 204)

Podemos categorizar as empresas em trs setores da economia:

Setor Primrio: Agropecuria. Envolve a explorao do solo para o culti-vo de plantas e criao de animais representa 27% do Produto Interno

Bruto do Brasil (PIB)

Setor Secundrio: Indstria. Transformao de matrias-primas em produtos acabados por meio do emprego de tecnologias representa

27,9% do PIB

Setor Tercirio: Comrcio e Servios. representado pela venda de pro-dutos e pela prestao de servios como educao, sade, transporte,

turismo, hospedagem, logstica etc. representa 55% do PIB e emprega

75% da populao economicamente ativa do pas.

Assim podemos entender a importncia deste tipo de organizao para so-

ciedade e valorizar a Administrao como forma de melhorar o gerencia-

mento do negcio buscando sempre aumentar a produtividade e lucrativi-

dade para o empregador.

Produto Interno Bruto (PIB) um dos principais indicadores de uma economia. Ele revela o valor de toda a riqueza gerada no pas. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u96765.shtml

Para saber mais sobre a economia brasileira, acesse o site do Governo Federal.http://www.brasil.gov.br/sobre/economia/setores-da-economia

5.1 OrganogramaPrecisamos, agora, conhecer de que forma a empresa constituda. Primei-

ramente, gostaria de dizer que a empresa no so as pessoas que traba-

lham nela. Mesmo que todos os funcionrios e acionistas deixem de fazer

parte da empresa, ela poder continuar existindo. Assim, as empresas so

constituies jurdicas que possuem finalidades de lucro, e sua constituio

so os cargos ligados por linhas formais de comunicao, dentro de uma

escala de hierarquia.

Pode parecer um pouco difcil de compreender, mas vejamos:

a) Cargo: a diviso do trabalho dentro da empresa. Cada cargo contm uma srie de tarefas que so desempenhadas pelos ocupantes do car-

go. Por exemplo:

Cargo Recepcionista de uma imobiliria.

Tarefas: Atendimento aos clientes, encaminhamento dos atendimen-tos aos departamentos, distribuio de correspondncias.

b) Linhas Formais de Comunicao: so as linhas que demonstram quem possui poder de tomada de deciso e quem possui a responsabilidade

pela execuo das tarefas. Nestas linhas podemos perceber quantos fun-

cionrios so subordinados a um gestor e quantos empregados devem

obedincia a este superior imediato.

c) Escala de Hierarquia: demonstra dentro do organograma qual a im-portncia de cada cargo; informa quem possui mais poder e autoridade

dentro de uma empresa. Afinal quem est no elevado do organograma

tem mais importncia hierrquica do que aqueles que esto nos nveis

mais baixos.

Nvel Estratgico Gerncia e Superviso

Nvel Ttico Gerncia e Superviso

Nvel Operacional Funcionrios em geral

Figura 5.1 - Nveis HierrquicosFonte: Elaborado pelo Autor

Na figura 5.1, podemos observar que o nvel mais elevado da organizao

o nvel estratgico, ou de direo. Neste patamar o seu ocupante deve tomar

as decises que so importantes para a organizao como um todo, ou seja,


que podem afetar os rumos e o futuro (a longo prazo) de todos que fazem

parte dela. Por isso dizemos que estratgico, pois traa e define os planos

mais relevantes.

O nvel intermedirio, tambm chamado de ttico, responsvel por tra-

duzir os planos estratgicos em planos de mdio prazo, que so em geral

uma frao do que se planejou em longo prazo. Assim, os gerentes atuam

nos departamentos ou setores que so responsveis. Por exemplo, um ge-

rente comercial dever conhecer os planos estratgicos da empresa e atuar

em mdio prazo focando o seu setor, ou seja, o departamento comercial. E

a partir da criar uma comunicao clara com os seus funcionrios operacio-

nais. J o nvel operacional so os colaboradores que efetivamente colocam

a mo na massa, ou seja, que operacionalizam tudo aquilo que foi plane-

jado em longo prazo pelos diretores, que foi traduzido em termos prticos

pelos gerentes e agora finalmente executado.

5.2 DepartamentalizaoDepartamentalizao o agrupamento de funes relacionadas em unida-

des gerenciveis para atingir objetivos organizacionais de maneira eficiente e

eficaz. As principais formas de departamentalizao so funcional, por proces-

so, mercado, cliente, rea geogrfica e matricial. (MONTANA 1998, p. 159)

Para gerar maior facilidade no gerenciamento e controle, so criados, nas

empresas, os departamentos que devem seguir o raciocnio da eficincia, ou

seja, deve ser criado para dar maior agilidade e funcionalidade para a em-

presa. Muitos tipos de departamentos existem, porm os mais comuns so:

Por funes: Departamento de Produo, Departamento Comercial, De-partamento Financeiro, Departamento de Logstica, etc.

Por produtos e servios: Departamento de Fabricao de Chocolates, Departamento de Fabricao de Sucos, Departamento de Fabricao de

Biscoitos de Maisena, etc.

Por processos: Departamento de montagem de chassis, Departamento de montagem de motores, Departamento de montagem de componen-

tes eltricos, Departamento de pintura, etc.

Por tipo de clientes: Seo masculina, Seo feminina, Seo infantil, Seo esporte, Seo moda jovem, etc.

e-Tec BrasilAula 5 A Constituio das empresas 31

Observe no organograma de uma imobiliria uma diviso de cargos e a

importncia hierrquica de cada um deste:

Direo geral

Gerncia de compra e venda

Gerncia de angartao

Gerncia de negcios

corporativos

Incorporaes, Loteamentos, residenciais e

comerciaisLanamentos

Usados

Gerncia de locao

Residenciais

Comerciais

Compra e venda

Locao

Industriais e galpes

Comerciais, hotis,

shoppings

Figura 5.2 - Organograma de uma imobiliriaFonte: Elaborado pelo autor

Neste organograma, voc percebe que h muitos cargos operacionais, me-

nos cargos gerenciais e apenas um cargo de diretoria, o que revela a existn-

cia de um poder centralizado no topo da figura, ou seja, quanto mais alto

o cargo est no organograma, maior a sua importncia para a empresa.

As linhas que ligam os cargos demonstram quem dirige e quem dirigido.

ConclusoDevemos entender que uma empresa formada por vrios cargos que

devem trabalhar em sincronia, e o sucesso de qualquer empresa resultado

do somatrio de todos os seus participantes.

ResumoNesta aula foi possvel compreender melhor a estruturao das empresas,

a constituio dos organogramas, a departamentalizao e a definio dos

nveis hierrquicos.

Atividades de aprendizagem Com base nos conhecimentos da aula de hoje, procure desenhar o orga-

nograma de uma empresa que voc conhece, e tente compreender qual

a lgica que define a criao dos cargos e departamentos.


e-Tec Brasil33

Aula 6 Funes empresariais

O foco da aula de hoje que voc compreenda quais so as fun-

es da administrao, ou seja, os pilares de uma empresa, as ativi-

dades fundamentais para o alcance dos resultados organizacionais.

As empresas possuem algumas funes que so fundamentais e necessrias

para que se atinjam os resultados que elas se propem. Assim vamos conhe-

cer a partir de agora as funes adotadas:

6.1 ProduoA funo de produo a prpria funo tcnica de uma empresa, o que

tambm chamamos de rgos de linha. Este termo associado linha de

produo de uma indstria, pois esta rea fundamental, a principal ativi-

dade de negcios. Todas as demais funes so decorrentes desta.

Figura 6.1: Produo em uma indstriaFonte: @Schaack, Lothar / Wikimedia Commons.

6.1.1. Podemos exemplificar utilizando um restaurante Produzir e servir refeies, vender bebidas so atividades de produo de

um restaurante, junto com outras funes, como a financeira, estoques,

contbil, marketing, departamento de pessoal. At a funo administrativa

s existe por que existe a funo de produo.

6.1.2 Vamos exemplificar agora a funo produo em uma imobiliria Intermediao de compra e venda de imveis; intermediao de locao;

angariao de imveis; incorporaes; negcios corporativos, tais como a

construo de um shopping; a construo de galpes para a locao de

unidades industriais; permuta de grandes empreendimentos.

Figura 6.2: a funo produo em uma imobiliriaFonte: http://vocedeolhoemtudo.com.br

6.2 FinanasA funo financeira decorrente da funo de produo, ou seja, a partir do

momento em que fabrica ou vende um produto ou servio h a gerao de

renda, e assim existe a funo financeira na empresa. Ela est relacionada com

a entrada e sada de capitais, o fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, in-

vestimentos, emprstimos e demais formas de gerao de rendimentos.

Figura 6.3 FinanasFonte: http://www.escolafreelancer.com


por meio dos resultados financeiros que uma empresa tem seu

maior indicador de prosperidade. medida que h margens de lucro

compatveis com o ramo onde se atua, existe uma gesto financeira clara

e transparente, e as possibilidades da empresa de prosperar e de se

manter lucrativa so maiores.

6.3 MarketingO marketing uma das funes mais relevantes de uma empresa, pois

ela responsvel por pesquisar mercados, conhecer a concorrncia, mo-

nitorar as influncias externas, planejar e desenvolver novos produtos,

conhecer o comportamento do consumidor, definir preos, planejar a dis-

tribuio e executar a promoo, por meio de publicidade, propaganda

e outras diversas ferramentas de comunicao que esto disponveis aos

profissionais de marketing.

Figura 6.3: MarketingFonte: http://bazeggio.com.br

Marketing :

Processo social por meio do qual pessoa e grupos de pessoas obtm

aquilo que necessitam e desejam com a criao, a oferta e a livre ne-

gociao de produtos e servios de valor com outros. (KOTLER citado

por COBRA, 2003, p. 7)

O Marketing muito conhecido por meio do mix de marketing, popular-

mente chamado de 4Ps do Marketing:

Produto (produo de bens e servios) Preo (valor de comercializao de produtos e servios) Praa (local de comercializao e/ou meio de distribuio dos produtos

e servios)

e-Tec BrasilAula 6 Funes Empresariais 35

Promoo (formas de divulgao e oferecimento destes produtos ou ser-vios aos consumidores).

fascinante trabalhar com o marketing, mas marketing no apenas propa-

ganda como a maior parte das pessoas pensa. Ela envolve desde a pesquisa

e desenvolvimento de produtos, at a pesquisa de satisfao dos clientes e a

realizao de um ps venda.

A American Marketing Association define marketing como:

O processo de planejamento e execuo desde a concepo, a defi-

nio de preos, promoo e distribuio de idias, bens e servios

para criar e manter trocas que satisfaam indivduos, organizaes e

as metas sociais em um contexto sistmico de um ambiente global.

(COBRA, 2003, p. 45).

H uma relao bastante ntima entre o papel do marketing e os negcios

realizados em uma imobiliria, pois as estratgias mercadolgicas envolvem

diretamente os profissionais das imobilirias e o sucesso das negociaes.

6.4 Recursos humanos

Figura 6.4: Recursos humanosFonte: http://www.fotosgratis.fot.br

Esta a funo empresarial, sendo responsvel pelo gerenciamento de

pessoas, desde quando h a necessidade de criar novas vagas de emprego,

o processo de recrutamento e seleo, a ambientao, treinamento e

desenvolvimento de competncias e habilidades, administrao de cargos

e salrios, higiene, sade e qualidade de vida no trabalho e finalmente o

desligamento do funcionrio.


Em todo o ciclo que envolve a relao empresa e empregado, a funo de re-

cursos humanos est presente. Deve-se gerenciar uma empresa reconhecendo,

valorizando, motivando e recompensando os funcionrios, pois assim eles iro

produzir mais e melhor. Desta forma a funo de recursos humanos teve sua

viso ampliada, chegando atualmente a ser chamado de Gesto de Pessoas.

A funo de recursos humanos, ou modernamente falando, os processos de

gesto de pessoas compreendem:

(...) vrias atividades como descrio e anlise de cargos, planejamento

de RH, recrutamento, seleo, orientao e movimentao das pesso-

as, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvol-

vimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem estar, etc. (CHIA-

VENATO, 1999 p. 11)

A imobiliria que deseja obter aumento na sua produtividade, deve levar em

conta que deve utilizar as modernas ferramentas de gesto de pessoas a seu

favor, pois quando uma organizao oferece condies para o desenvolvi-

mento dos funcionrios, quando h possibilidade de crescimento por meio

de um plano de carreiras bem consolidado, e h um clima de trabalho tico,

com respeito e clima organizacional positivo, podemos entender de que este

um dos pontos fundamentais para a empresa ser altamente lucrativa.

6.5 LogsticaA funo logstica na empresa pode ser a atividade principal (linha) ou de

apoio (staff). Para indstrias, comrcios, prestadoras de servios a funo

logstica um rgo de apoio, seja para os setores de compras, estoques,

transportes, movimentao e armazenagem, distribuio e toda e qualquer

atividade que seja suporte para a empresa. No entanto, existem empresas

onde a logstica a atividade fim, ou seja, rgo de linha, por exemplo, o

caso da empresa de transporte, a Amrica Latina Logstica (ALL), ou a DHL

considerada uma das maiores empresas de logstica do mundo. Neste caso,

a funo principal da empresa a prpria logstica.

Desta forma a logstica em uma imobiliria deve ser responsvel por ga-

rantir o fluxo de materiais e informaes dentro da empresa em tempo real,

com as informaes corretas, e que permita aos gestores tomar as decises

no momento oportuno. Assim, a logstica ser considerada um diferencial

competitivo para o negcio.


6.6 Tecnologia da informaoA tecnologia da informao, de acordo com Cruz (1998), corresponde aos

seguintes componentes:

Hardware (mquina) e seus dispositivos e perifricos incluem dispositivos que executam as funes de entrada, processamento, armazenamento

de dados e sada

Software (programas) e seus recursos so os instrumentos onde as infor-maes sero armazenadas

Sistemas de telecomunicaes (redes, Internet) Gesto de dados e informaes.

Todos esses componentes interagem e necessitam do componente fundamen-

tal: o recurso humano. E se este no possuir as habilidades para a utilizao da

tecnologia de informao, todos os componentes tornam-se inviveis.

6.7 Funo administrativa Esta responsvel por sincronizar todas as demais funes da empresa, a

ponto de torn-las rpidas, geis e competitivas, permitindo a produo de

produtos e servios com o mnimo de dispndio de recursos.

A funo administrativa planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos

humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos da empresa, visando o

alcance dos objetivos de longo prazo, que sejam positivos tanto para a

empresa, quanto para os seus funcionrios e demais envolvidos.

Planejamento

Direo

OrganizaoControle

Figura 6.5: A funo administrativa e suas inter-relaes Fonte: autor


Vamos conhecer melhor a funo administrativa ao longo das nossas

prximas aulas.

ConclusoVimos que a principal funo a produo e que a administrativa

responsvel por sincronizar todas elas.

ResumoNesta aula aprendemos sobre as principais funes de uma empresa, tambm

conhecidos como departamentos ou setores de negcios.

Atividades de aprendizagem Pesquise numa imobiliria a funo Tecnologia da Informao e descreva

como so os hardwares, softwares, os sistemas de telecomunicaes e

como feita a gesto de dados e informaes da imobiliria.


e-Tec Brasil41

Aula 7 O processo administrativo

O objetivo consiste no conhecimento do processo administrati-

vo e como ele ocorre dentro das empresas nos mais diferentes

nveis organizacionais.

O cotidiano de um profissional da administrao compreende uma srie de

atividades que so de difcil compreenso, pois em diferentes tipos de em-

presas h diversas tarefas que so desempenhadas por estes profissionais.

Mas, ento, como podemos classificar as suas atividades?

O criador da Teoria Clssica da Administrao Henri Fayol foi o primeiro que

categorizou o Processo Administrativo como sendo Planejamento, Organiza-

o, Coordenao, Comando e Controle, segundo ele, estas atividades seriam

comuns a todos os tipos de organizaes, sejam elas empresas privadas, p-

blicas ou de terceiro setor.

Anos mais tarde, Peter Drucker atualizou o processo administrativo, sendo

aceito at nossos dias como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Obser-

ve na figura 7.1, uma descrio resumida do que vem a ser um processo

administrativo.

PROCESSO DESCRIOPLANEJAMENTO o processo de definir objetivos, atividades e recursos.

ORGANIZAO o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio.

DIREO o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execuo envolve outros processos, especialmente o processo de direo, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos.

CONTROLE o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los.

Figura 7.1: Descrio do Processo AdministrativoFonte: Maximiano (2000)

7.1 PlanejamentoO processo de planejar a principal funo de um administrador, pois envolve

a criao de um cenrio futuro, sendo a base para tomada de decises. Quan-

do se aborda a questo da tomada de decises, devemos lembrar que no

h deciso com base no improviso. O planejamento serve justamente para

coletar informaes do presente e definir os objetivos a longo e mdio prazo.

No planejamento, so definidas as estratgias que a empresa dever ado-

tar para alcanar o resultado desejado. Portanto, a escolha da estratgia

que garante o sucesso ou o insucesso da empresa, por isso planejar ante-

ver o futuro e garantir a tomada de deciso no presente momento.

Planejar o contrrio de tomar decises baseadas no improviso. A possi-

bilidade de que os objetivos traados sejam alcanados bem maior, pois

quando o planejamento no faz parte do dia a dia da empresa, o sucesso de

todos fica mais distante. O planejamento se diferencia conforme o tempo de

execuo, que pode ser estratgico (longo prazo), ttico (mdio prazo) ou

operacional (curto prazo). Vamos conhecer cada um deles somente na nossa

prxima aula.

7.2 OrganizaoOrganizar significa reunir todos os recursos organizacionais (humanos, ma-

teriais, financeiros e tecnolgicos) em funo dos objetivos que foram de-

terminados na etapa do planejamento. Portanto, organizao consiste em

sincronizar todos os elementos envolvidos buscando minimizar os esforos e

aumentar a eficcia do processo. Esta etapa ocorre logo aps o planejamen-

to, cuja principal funo mobilizar pessoas, matrias-primas, tecnologias,

em busca dos resultados que foram determinados. Deve-se prezar pelo cum-

primento dos prazos dos programas que foram definidos, de forma que isto

no atrapalhe os resultados finais.

Devemos perceber que a organizao uma habilidade muito importante

para os gerentes e coordenadores do mdio escalo hierrquico, pois esta

uma etapa intermediria entre o planejamento e execuo.

7.3 DireoO processo de direo quando tudo aquilo que foi planejado e organizado

anteriormente entra em AO. Vale ressaltar que os administradores devem

estar frente das etapas para garantir o sucesso do processo administrativo.

Dirigir significa coordenar e comandar todas as pessoas dos demais recursos,

e que agora esto sendo efetivamente executados. Esta execuo a etapa

operacional do processo administrativo, pois envolve todos os funcionrios,

e a a Liderana um fator chave para o alcance dos resultados propostos. O

lder deve ser um conciliador dos interesses entre empregados e empregado-


res; deve ter conhecimento amplo das normas da empresa, da relao com

os demais envolvidos, ter dilogo eficiente e, principalmente, motivar todos

os funcionrios na execuo do trabalho.

Tambm se destaca a coordenao como parte do processo administrativo.

Aquele que coordena busca o equilbrio entre o custo e o benefcio das

aes, ficando atento a todas as decises tomadas, pois elas que acarreta-

ro em consequncias positivas ou negativas. Desta forma, o administrador

o responsvel final pelo trabalho de sua equipe.

7.4 ControleDepois que a etapa da Direo est acontecendo, o administrador passa a

controlar os resultados alcanados comparando com o que foi planejado no

incio do processo administrativo. Este controle a verificao de que tudo

ocorreu de acordo com as ordens e as regras estabelecidas pela empresa na

etapa do Planejamento.

Devemos perceber que muitas vezes h excesso de planejamento e falta de con-

trole. Por isso, quando o profissional estiver planejando, organizando e dirigin-

do qualquer tipo de atividade em seu trabalho, lembre-se de criar mecanismos

claros, rpidos e eficazes para a elaborao do controle. a partir do controle

que o profissional consegue enxergar a eficcia do processo administrativo, seja

uma pequena atividade do dia a dia de trabalho, ou um grande projeto a ser

implantado e operacionalizado por meio do Processo Administrativo.

7.5 Feedback uma ferramenta de verificao do sucesso ou do fracasso de um processo

administrativo. O feedback se aplica ao final do processo administrativo, uti-lizando as informaes do controle, ou seja, do final do ciclo e comparando

com aquilo que foi planejado. Assim, o feedback funciona como uma flecha

que liga o fim do processo ao incio dele. E isto quer dizer que um processo

deve ser cclico, pois quando o feedback utilizado constantemente a ponto de torn-lo um hbito, possvel buscar a melhoria contnua nos proces-

sos. O feedback permite ainda avaliar todas as etapas do processo, desde o planejamento, a organizao e a direo, e assim detectar onde residem as

falhas. Tal anlise no permitir mais que os erros faam parte do processo.

E agindo desta forma, est se implantando um programa de melhoria con-

tnua, por meio da utilizao do feedback.

e-Tec BrasilAula 7 O processo administrativo 43

Tambm utilizamos o feedback para dar um retorno sobre a produtividade, as atitudes e o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Isto

serve para que as pessoas saibam quo bem esto realizando seu trabalho,

e de que forma poderia ser melhor. Muitas vezes no somos humildes o su-

ficiente para ouvir e compreender um feedback construtivo. Sua eficcia to positiva, como se fosse um elogio, pois uma crtica nos permite melhorar,

crescer e mudar comportamentos e atitudes; ao passo que um elogio apenas

nos deixa envaidecidos.

Figura 7.1 o feedback entre as pessoasFonte: http://www.shutterstock.com

Lembre-se que o feedback deve ser realizado sempre de forma respeitosa,

tica, profissional e buscando o entendimento das situaes que necessitam

ser aperfeioadas ou melhoradas.

ConclusoPortanto, percebemos que sempre estamos em pleno planejamento para

conseguirmos atingir os objetivos positivos.

ResumoO processo administrativo nos mostra quais so as principais atividades dos

administradores, tambm revela que estamos constantemente planejando,

organizando, dirigindo e controlando diversas atividades ao mesmo tempo,

e que quando conseguimos ter conscincia da melhoria contnua, podemos

alcanar resultados muito mais positivos, tanto para a empresa, quanto para

os prprios funcionrios.


Atividades de aprendizagem Faa um processo administrativo para a sua vida pessoal, planeje algo a

mdio e longo prazo. Faa um esquema , e perceba que os resultados

que voc alcanar, podem ser muito mais positivo do que voc imagina.

e-Tec BrasilAula 7 O processo administrativo 45

e-Tec Brasil47

Aula 8 O Planejamento organizacional

Vimos na aula anterior que o processo administrativo tem o pla-

nejamento como a sua primeira etapa. Vamos nesta aula enten-

der melhor o que consiste o planejamento e de que forma ele

melhorado no dia a dia das empresas.

Nas empresas modernas o objetivo permanente maximizar produtividade e

minimizar custos. Os gestores se utilizam de todas as ferramentas e tcnicas

de administrao que esto disponveis, pois, com certeza, o planejamento

uma das mais importantes.

Voc sabe verdadeiramente o que planejar?

Planejar ter uma viso de futuro, mostrando aos gestores onde a empresa

deve chegar e com quais recursos; auxiliando na tomada de deciso, pro-

porcionando a garantia do alcance dos objetivos planejados e, consequente-

mente, o sucesso nos negcios.

Para Montana (1998), o planejamento proporciona aos gestores uma re-

flexo sobre onde se pretende chegar e quais podem ser os possveis pro-

blemas, levando-os a uma soluo e prevendo solues para direcionar as

decises, e superar os problemas do dia a dia das empresas.

Mas no so s empresas que realizam o planejamento. Todas as or-

ganizaes precisam dele para sua gesto, sejam empresas privadas,

organizaes pblicas ou as do terceiro setor. Porm, devemos lembrar

que existem trs tipos de planejamento, os quais so determinados pelo

tempo de execuo: o estratgico, o ttico e o operacional. Vejamos, na

sequncia, cada um deles.

8.1 Planejamento estratgico

Voc j pensou no sentido da palavra Estratgia?

Estratgia um meio, um caminho, algo que leva at um objetivo desejado.

A estratgia a determinao do que ser realizado para que se alcancem

os objetivos determinados pela direo da empresa.

O planejamento estratgico consiste em definir objetivos desejados pela

empresa; que possam lev-la a uma situao confortvel, prspera e lu-

crativa, deve-se levar em conta tambm os desafios e as oportunidades

presentes no ambiente externo da empresa. neste ambiente que esto

s influncias que podem afetar positiva ou negativamente o andamento

do negcio. Os planejadores precisam monitorar as mudanas que ocor-

rem externamente e saber como incorporar estas informaes no dia a

dia da empresa.

O prazo de um planejamento estratgico varia de acordo com as caractersticas

da empresa. Caso ela seja de pequeno porte, ou esteja iniciando suas ativida-

des, este planejamento pode ter de 2 a 3 anos. Se a empresa for de mdio a

grande porte e se encontra estabelecida h mais tempo, o prazo mdio pode

ser de 5 a 10 anos. Podem existir casos de planejamentos estratgicos muito

mais longos, como o caso da Gesto Pblica. Como exemplo tem-se o Gover-

no do Estado de Minas Gerais elaborou um planejamento estratgico que ter

a durao de 25 anos, pois a complexidade do Estado grande, e o volume de

decises que esto envolvidas neste processo demanda um prazo muito maior.

Os objetivos definidos no planejamento estratgico podem ser: ampliao

dos negcios; aumento de faturamento; busca de novos mercados consu-

midores; corte de custos; reposicionamento da marca; colocao de novos

produtos ou servios; alterao no processo de produo, tecnologias ou

processos logsticos.

Os objetivos estratgicos devem ser desafiadores, audaciosos e envolverem

todos os funcionrios da organizao na busca de um objetivo comum, pois

assim o planejamento estratgico vai agregar valores positivos na empresa.


8.2 Planejamento tticoOs planos tticos de uma organizao so as etapas ou passos que sero seguidos para colocar em prtica o que foi definido no planejamento estra-

tgico. Estes planos so de mdio prazo, ou seja, perodos de tempo infe-

riores ao do estratgico, e que podem se adaptar realidade do momento e

podem ser facilmente ajustados. No planejamento ttico, o profissional deve

utilizar planos prticos, viveis e de fcil compreenso para os funcionrios,

pois necessrio que eles entendam o que se pretende com o plano para

que ento se envolvam na busca dos objetivos.

Se uma empresa realizou um plano estratgico para 5 anos, natural

que o plano ttico dure 1 ano. Desta forma, as empresas em geral se

renem no final do ano para determinar quais sero os objetivos para o

ano seguinte. Estes objetivos de mdio prazo iro determinar quais sero

as TTICAS a serem utilizadas neste perodo. Os planos tticos so de

responsabilidade dos gerentes e coordenadores departamentais, ou seja,

do mdio escalo hierrquico, pois eles esto mais prximos dos funcio-

nrios que iro colocar a mo na massa e efetivamente produzir o que

se determinou.

8.3 Planejamento operacionalOs planos operacionais so de responsabilidade dos funcionrios do cho

de fbrica, ou seja, daqueles que iro executar tudo o que foi planejado

estrategicamente e definido taticamente pelos nveis mais altos da empresa.

Devem envolver o maior nmero de funcionrios. Estes planos so as ativi-

dades do dia a dia da empresa, isto , os planos de ao, os cronogramas,

as ordens de servio, a relao das atividades do dia, da semana ou da quin-

zena. Enfim, referem-se a toda e qualquer comunicao interna formal ou

informal que determine a produtividade esperada. Toda e qualquer empresa

parece uma pirmide: h mais funcionrios na base, menos no meio e pou-

cos no topo.

Os cargos que executam os planos operacionais so os operrios, tcnicos,

auxiliares, vendedores, atendentes, serventes, montadores, soldadores, pa-

deiros, garons e demais cargos que estejam ligados diretamente produo

de bens e servios em uma empresa.

e-Tec BrasilAula 8 Planejamento Organizacional 49

Veja na figura 8.1, a explicao detalhada de como se d o processo de pla-

nejamento estratgico, ttico e operacional.

Plano de investimentos

Plano de aplicaes

Plano de vendas

Plano de propaganda

Plano de produo

Plano de abastecimento

Plano de manuteno

Planejamento financeiro

Planejamento da produo

Planejamento de marketing

ResultadosPlanejamento Estratgico

Figura 8.1: Processo de planejamento estratgico, ttico e operacionalFonte: Stadler (2010)

O planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O es-

tratgico de longo prazo, que dura em mdia 5 anos, o qual determina os

objetivos de longo prazo da a empresa. Posteriormente, dividido em planos

tticos, que so de mdio prazo, sendo estes as metas departamentais, que

so uma parte do que foi determinado como objetivo estratgico. Finalmen-

te, os planos operacionais referem-se ao dia a dia do ambiente de trabalho,

so metas determinadas a mdio prazo, os cronogramas de trabalho e a

determinao do quanto deve ser produzido so a curto prazo.

ConclusoVoc aprendeu nesta aula os trs tipos de planejamento: estratgico (longo

prazo), ttico (mdio prazo) e operacional (curto prazo).

ResumoPercebemos que todos eles so decorrentes do estratgico e que quanto

mais prximo da execuo, mais facilmente se pode alterar os objetivos

estratgicos e adaptar conforme as condies do ambiente onde a empresa

est inserida.


Atividades de aprendizagem De que forma as imobilirias realizam o planejamento? Voc conhece

alguma imobiliria que no realiza o planejamento? De que forma esta

imobiliria toma decises? Anote suas consideraes.

Estudo de caso 2Voc j estudou diversos conceitos, dentre eles o conceito de planejamento

e neste captulo voc estudou o conceito da estratgia e do planejamento

combinado com a estratgia que resulta na teoria do planejamento

estratgico que muito utilizado pelas empresas imobilirias para realizar a

intermediao de suas oportunidades de negcios.

Em funo disto, propomos-lhe um desafio: suponha que voc foi promovido

a ser o gerente geral da empresa e precisa apresentar um planejamento

estratgico para realizar os negcios de sua empresa.

Assim, pedimos que voc descreva alguns exemplos de como voc ir definir

as seguintes etapas da sua proposta de planejamento estratgico:

1. qual(is) (so) seu(s) objetivo(s) ?2. qual(is) (so) a(s) etapa(s) ou passo(s) ser(o) seguida(s) para colocar

em prtica o que voc definiu como objetivo(s)

3. qual seu plano operacional?

e-Tec BrasilAula 8 Planejamento Organizacional 51

e-Tec Brasil53

Aula 9 Administrao por objetivos

Dentre as vrias formas de planejamento, destacaremos a Ad-

ministrao por Objetivos (APO) que um planejamento ttico

muito til s empresas.

A administrao por objetivos (APO) surgiu na dcada de 1950, a partir dos

estudos de Peter Drucker (1909-2005) dentro da Teoria Neoclssica da Ad-

ministrao. Este autor enfatizava a prtica da administrao como forma de

dar maior eficincia para as organizaes, e assim desenvolveu uma forma

de planejamento que pudesse ser aplicado em qualquer tipo de empresa,

independente do setor, porte ou local onde a organizao est inserida.

9.1 Caractersticas da administrao por objetivos um tipo de administrao democrtica, pois envolve os gestores de mdio

escalo no estabelecimento dos planos departamentais, e atribuindo respon-

sabilidades a eles na mensurao dos resultados pretendidos. Por se tratar de

um plano ttico, pois geralmente dura um ano, Chiavenato (2004) apresenta

as seguintes caractersticas para APO:

a) Estabelecimento de objetivos entre a direo e gerentes: H o en-volvimento da direo com a equipe de trabalho na determinao dos

objetivos para o departamento.

b) Estabelecimento de objetivos para cada departamento: Cada depar-tamento da empresa estabelece seus objetivos, que devem ser uma par-

te do objetivo estratgico da empresa, e devem ser expressos em termos

quantitativos.

c) Interligao dos objetivos departamentais: Os objetivos devem ser in-terligados, pois a empresa a mesma, e o somatrio do trabalho de todos

os setores vai representar o alcance do objetivo global da organizao.

d) Planos tticos e operacionais focados na mensurao e controle: O sucesso da APO depende da constante mensurao e controle dos

resultados que esto sendo alcanados ao longo de todo o perodo, pois

verificar constantemente os resultados pode lhe oferecer condies de

corrigir as falhas e chegar ao final do processo com sucesso.

Voc sabe o que mensurao? Este termo vem do verbo mensurar, significa determinar a medida.

e) Avaliao contnua, reviso e reciclagem dos planos: Um plano no deve ser esttico, deve constantemente procurar formas de melhorar,

corrigir e at alterar os objetivos que foram planejados no incio do ciclo,

preciso ter tempo para detectar as falhas e corrig-las.

f) Importante participao dos lderes: O lder tem papel fundamental no sucesso da APO, pois ele deve incentivar os funcionrios no alcance dos ob-

jetivos, deve dar o exemplo e sempre estar frente do processo. A comuni-

cao precisa ser clara e a motivao deve mesclar recompensas simblicas

(elogios, reconhecimento) e recompensas materiais (prmios, bnus).

g) Apoio constante para a equipe: necessrio que os empregados te-nham apoio em todo o desenvolvimento da APO, pois como se trata da

busca de objetivos audaciosos, deve-se dar todo o suporte que a equipe

necessita, de modo especial no incio do ciclo da APO.

Fixao dos objetivos globais da empresa

- Misso Miss

Elaborao do planejamento estratgico

- Viso

1- Fixao dos objetivos

departamentais para o ano

2- Elaborao do plano ttico do departamento

3- Desdobramento de plano ttico

em planos operacionais

5- Reviso nos Planos

ou alterao nos objetivos

departamentais

6- Avaliao dos resultados alcanados em

comparao com os objetivos departamentais

4- Avaliao dos resultados alcanados em

comparao com os objetivos de-

partamentais

Figura 9.1 - Ciclo da APOFonte: Chiavenato (2004)

O ciclo da APO (figura 9.1) tem incio no mbito departamental, ou seja,

focado nas necessidades de cada departamento ou setor da empresa e com

um prazo mdio que, em geral, de um ano.


1. Inicia-se determinando o objetivo do departamento, que deve ser ousado e desafiador, porm possvel de ser atingido, pois ser funo dos ges-

tores proporcionarem as devidas ferramentas para que os funcionrios

alcancem o objetivo proposto.

2. A segunda etapa do ciclo consiste em definir os planos tticos, que so os meios para alcanar os resultados determinados; hora de listar as possveis tticas e escolher dentre elas as que so mais viveis.

3. Depois de escolhido o plano ttico, hora de executar os planos opera-cionais, ou seja, determinar qual ser a atribuio de cada um no dia a

dia do trabalho.

4. Depois de um determinado tempo, que pode ser 1/3 do perodo total da APO, aproximadamente 4 meses, realizada a primeira avaliao

parcial, que ir demonstrar se os resultados podero ou no ser alcan-

ados at o final da APO.

5. Se esta prvia demonstrar que est tudo ocorrendo normalmente, a tti-ca mantida. Porm se no estiver dentro do previsto, necessrio mu-

dar a APO. O profissional dever determinar se muda os planos tticos e

operacionais, ou se altera os objetivos traados para a APO. Neste mo-

mento possvel perceber a flexibilidade que este tipo de planejamento

(lhe) permite, pois o objetivo fazer com que cada departamento consi-

ga atingir os seus resultados.

6. Depois disso, o profissional implementa as modificaes, e aguarda o final do prazo da APO, para ento realizar o comparativo entre o que foi

alcanado com o que foi planejado no incio da APO. Assim, encerra-se o

ciclo, que dever ser reiniciado no prximo ano.

BENEFCIOS PROBLEMAS

Aclaramento dos objetivosMelhoria do planejamentoPadres claros para controleAumento da motivaoAvaliao mais objetiva

Coero sobre subordinadosAprovao de objetivos incompatveisPapelrio em excessoFocalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantesPerseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados

Figura: Benefcios e problemas com a implementao da APOFonte: Chiavenato (2004, p. 200)

Existem benefcios claros com a utilizao da APO, mas tambm existem al-

guns problemas que devem ser evitados, os quais podem atrapalhar a busca

pelos objetivos traados no incio deste tipo de planejamento ttico. Tais pro-

blemas devem ser percebidos e corrigidos ao longo de todo o processo, para

que os funcionrios no trabalhem apenas para cumprir as normas, pois as-

sim estaremos fugindo do propsito desta ferramenta que ser democrtico

e envolver todos na busca pelo crescimento e sucesso dos negcios.

e-Tec BrasilAula 9 Administrao por objetivos 55

ConclusoPortanto, vimos que a APO uma forma de planejamento ttico muito pr-

tico e de fcil aplicao em todo e qualquer tipo de organizao.

ResumoComo qualquer outra ferramenta administrativa, ela deve ser elaborada con-

siderando todas as caractersticas e particularidades das empresas. O ciclo da

APO um mtodo fcil de criar metas departamentais, atribuir responsabili-

dades aos gestores e seus funcionrios e com mecanismos claros de contro-

lar os resultados alcanados. A soma da APO de todos os departamentos ir

contribuir para a empresa alcanar os objetivos estratgicos.

Atividades de aprendizagem Seria possvel estabelecer uma APO para nossa vida pessoal, envolven-

do os objetivos pessoais, finanas, patrimnio? Podemos estabelecer

planos tticos para nossa carreira profissional? Escreva o que voc

pensa a respeito.

Para saber mais sobre a Administrao por Objetivos,

sugiro que leia o livro Introduo Teoria Geral

da Administrao, de Idalberto Chiavenato. uma obra bastante tcnica que descreve as

principais teorias e tcnicas de administrao de empresas


e-Tec Brasil57

Aula 10 Anlise do ambiente externo das organizaes

Quando se administra um negcio devemos reconhecer a exis-

tncia de influncias externas que podem afetar positiva ou ne-

gativamente a empresa. Tudo depende de como voc absorve

as mudanas que ocorrem no ambiente externo e toma decises

estratgicas para a sua empresa.

Como j mencionado anteriormente, as empresas so sistemas abertos, isto

, possuem interao com fatores externos. Tal constatao derivada da

Teoria dos Sistemas, que nos ensina que as empresas dependem das condi-

es ambientais para se iniciar, desenvolver, prosperar no mercado.

Estas condies so a existncia de bons produtos ou servios, tecnologia

apropriada, profissionais qualificados, boa qualidade da administrao, co-

nhecimento do mercado e do comportamento dos consumidores. Mas estas

condies tambm podem ser ameaadoras para as empresas, por exemplo,

a concorrncia, o surgimento de novos produtos substitutos, a mudana de

tecnologia, a criao de novas leis e normas, etc.

Se a regio onde a empresa est instalada no oferece boas condies eco-

nmicas, se h pouca mo de obra qualificada, se a empresa tem produ-

tos ultrapassados, os quais no atendem s exigncias dos consumidores,

podemos perceber claramente que o ambiente no favorvel para a em-

presa prosperar. E assim temos que conhecer muito bem estas condies e

aprender a avaliar as condies internas e externas das empresas.

ORGANIZAO

Competitividade

Tarefas

PessoasTecnologia

AmbienteEstrutura

Figura 10.1: A organizao e as influncias externasFonte: Chiavenato (2000)

Observando a figura 10.1, podemos perceber que a empresa rodeada de

influncias que podem ser positivas ou no, mas que de qualquer forma

devem ser reconhecidas e monitoradas pelos seus gestores.

Neste ambiente podemos perceber a existncia de um ambiente geral, que

so os fatores externos comuns a todas as empresas e um ambiente de tare-

fa que so os fatores mais prximos das empresas.

Macroambiente: efeito genrico e abrangente para todas as organizaes. Escapam do controle, da previso e da compreenso das organizaes.

Microambiente: mais prximo e imediato da organizao, do qual ob-tm suas entradas e no qual coloca suas sadas ou resultados.

MICROAMBIENTE

MACROAMBIENTE

ORGANIZAO

pessoas e comunidade

fatores econmicos

fatores legais

fatores sociais

fatores polticos

fatores demogrficos fatores tecnolgicos

fatores culturaise ecolgicos

clientes

fornecedoresagncias

reguladoras

concorrentes

Figura10.2: Os ambientes organizacionaisFonte: Stadler (2010)

De acordo com Stadler (2010), o ambiente geral formado pelos seguintes

fatores:

Fatores polticos:

03 Fundamentos da Administração

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A evolução da resposta da Administração Obama à Primavera ... · A evolução da resposta da Administração Obama à Primavera Árabe MAriA dO Céu de PinhO FerreirA PintO*

ARTIGO 01 - EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO NO BRASIL - RAE

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I Encontro do Curso de Administração da FMU

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EVOLUÇÃO ~A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇAO NO BRASIL

Administração Da Propaganda - Marketing de Servicos 2016 1

Fundamentos Filosoficos da Neurociencia

Fundamentos da sociologia Brasileira

Guia do usuário da administração do site WebEx

Ministério das Finanças e da Administração Pública ...

!!Fundamentos Filosoficos Da Neurociencia!!

Fundamentos Estéticos da Educação

ILLUSTRATIVE FINANCIAL STATEMENTS§ão-20… · 2 relatÓrio da administraÇÃo exercÍcio 2017 relatÓrio da administraÇÃo e demonstraÇÕes contÁbeis da brb administradora e

Secretaria da Educação...Administração - Fundamentos de Marketing 9 concorrência, de uma maneira que preserve ou melhore o bem estar do consumidor e da sociedade.” (KOTLER,

O Nascimento da Administração Eletrónica num Espaço ...