EVOLUÇÃO ~A ADMINISTRAÇÃODA PRODUÇAO NO BRASIL

• Claude Machline

A evolução da Administração da Produção nas empresas brasileiras nas últimasdécadas constitui autêntica revolução nos conceitos e métodos tradicionais degestão industrial.

The evolution of Production and Operations Management in Brazilian companiesin the last decades arnounts to a revolution in the traditional administra tive conceptsand methods of industrial management.

PALAVRAS-CHAVE:Administração da Produção,mudanças de métodos de ges-tão, mudanças na .da produção, cOfTilDetitlvia'ade.qualidade e oroalutlVlaat1I!.

• Professor Titular do Departa-mento de Produçáo, Logística eOperações Industriais daEAESP/ FGV

Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 34, n. 3, p. 91-101 Mai./Jun. 1994 91

11m ARTIGO E~

1. TAYLOR, Frederick W. Shopmanagement. New York: Harper& Bros., 1903; Theprincipies ofscientific management. NewYork: Harper & Bros., 1911.Princípios de administraçãocientífica. 7. ed. São Paulo:Atlas, 1970.

2. SMITH, Adam. An inquiryinto tne nature of the wealth ofnations. London: A. Strahan &T. Cadell, 1776, The wealth ofnstioos, New York: PenguinBooks, 1982.

3. FORO, Henry. My Ufe andWork. New York: Doubleday,1922.

4. FAYOL, Henri. Administrationíndustrielle et générale. Paris:Dunod, 1925. Administração in-dustrial e geral, São Paulo:Atlas, 1950. Os dois primeiroscapítulos da obra de Fayol apa-receram em 1916, no Bulletinde la Société de I'lndustrie Mi-nérale.

5. WEBER, Max. The theory otsocíal and economic organiza-tion. New York: Oxford Univer-sity Press, 1947.

6. MAYO, George Elton. Thenu-man problems of an industrialcivilization. New York: The Mac-millan Co., 1933; ROETHlIS-BERGER, Fritz J., DICKSON,Wílliam. A organização e o tra-balhador. São Paulo: Atlas,1971.

7. REDDIN, W.J. Effective ma-nagement by objectives. NewYork: McGraw-Hill, 1971;_.Eficácia gerencial. São Paulo:Atlas, 1971.

8. JAY, Antony. O homem s.A.(Corporation Man). São Paulo:McGraw-Hill do Brasil, 1976.

9. DRUCKER, Peter. O gerenteeficaz. Rio de Janeiro: Zatrar,1968.

10. BENNIS, Warren. Desenvol-vimento organizacional: sua na-tureza, origens e perspectivas.São Paulo: Edgard Blücher,1972.

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Os objetivos deste artigo são descre-ver as mudanças ocorridas na Adminis-tração da Produção nas últimas décadasno país, indicar de que maneira nossasempresas se adaptaram aos novos con-ceitos e métodos de gestão, debater oque o futuro lhes reserva e analisar amelhor forma de enfrentar os próximosdesafios.

A Administração da Produção é o ge-renciamento das operações físicas daempresa. O termo se aplica aos ambien-tes de serviços e ao chão da fábrica. Apreocupação da gestão de operações émelhorar o desempenho dos recursosprodutivos - homens, máquinas, mate-riais, tecnologia, sistemas de administra-ção - em qualquer unidade econômica.Os métodos desenvolvidos na incessanteprocura de eficiência serão aqui expos-tos e suas potencialidades, recordadas.

Na agregação de valor do bem ou ser-viço produzido, as palavras-chave, ou fa-tores de sucesso, são quatro:

• melhoria da qualidade;• aumento de produtividade;• redução do custo;• diminuição do prazo de entrega.

A perseguição simultânea desses qua-tro objetivos assegurará a razão de ser daempresa, o lucro sobre o investimento.

OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO E DAINDÚSTRIA NACIONAL

A administração de empresas nasceu,como doutrina organizada, há cerca deum século, com a Escola Científica deF.W.Taylor." que enfatizava a procura daeficiênciafabril, através da análise do tra-balho, do estudo de tempos e movimen-tos, da cronometragem para obtenção dotempo padrão e, em geral, do corpo demétodos que hoje se denomina Engenha-ria Industrial. A motivação do trabalha-dor seria obtida por meio de incentivosmonetários. A divisão do trabalho, que,segundo Adam Smíth.? aumenta subs-tancialmente a produtividade do operá-rio, encontrou seu coroamento na criaçãoda linha de montagem móvel, que HenryFord 3 implantou em sua fábrica de auto-móveis, em Detroit, em 1913i reduzindoconsideravelmente o custo do produto,

através da produção em massa de umveículo padronizado.

Henri Payol+ formulou os princípiosda organização e da administração ao de-finir as atividades de planejamento, con-trole, organização, coordenação e dire-ção. Max Weber,5 ao enunciar os concei-tos de burocratização, formalização e ma-nualização, completou as idéias de Fayol.Denomina-se Escola Clássica ao corpo depensamentos desses dois autores.

Em 1930,surgiu a Escola de RelaçõesHumanas," que adotou posição contrária

às escolas anteriores a respeito da formade dirigir as atividades. Em vez de hie-rarquia, sugeria liderança, utilização degrupos, uso de incentivos não monetáriose obtenção de melhoria de resultadosatravés, primordiaJmente, do maior inte-resse pelo serhumano.

Uma profusão de pesquisas e publica-ções, nas décadas seguintes, procurouevidenciar a superioridade da maneirahumana de administrar {TeoriaY) sobrea maneira tayloriana-fayoliana (TeoriaX). Nasceram, em conseqüência, muitasóticas e escolas de pensamento, taiscomo, por exemplo, as teorias de lideran-ça situacional," do uso de pequenos gru-pOS,8de administração por objetivos? ede desenvolvimento organizacional. 10

Após a Segunda Guerra Mundial, com oadvento do computador, a criação dapesquisa operacional e o desenvolvimen-to da simulação por meío de modelosmatemáticos e estatísticos, floresce a Es-cola de Sistemas, com SUaênfase nos

© 1994, Revista de Administração de Empresas I EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

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conceitos de informação, controle, deci-são e quantificação,aos quais Taylor teriasubscrito.

No período que acabamos de descre-ver, o Brasilimplantou suas primeiras in-dústrias, de nível tecnológico relativa-mente simples. A industrialização nas-cente recebeu forte impulso nos períodos1914-19e 1939-45,épocas das duas guer-ras mundiais, em que o país se viu priva-do de seus tradicionais fornecedores eteve que produzir uma série de bens in-dustrializados nos setores alimentício,têxtil, mecânico, metalúrgico, químico eoutros.

A preocupação dominante da gerênciadessas fábricas pioneiras era a conquistado mercado, a aquisição de equipamen-tos, o domínio da tecnologia disponível ea superação dos recordes de produção.

Engenheiros e químicos recém-saídosda faculdade, possuidores de algumabagagem técnica, mas sem qualquer co-nhecimento administrativo, eram encar-regados de dirigir fábricas, com a preo-cupação dominante de desenvolver aprodução e sem sequer suspeitar daexistência das doutrinas de administra-çãomencionadas.

Com exceção de algumas empresasmultinacionais instaladas no país e deum punhado de grandes empresas na-cionais, que dominavam técnicas especí-ficas de inspeção e manutenção, indis-pensáveis para o êxito de sua produção,a administração das operações era des-conhecida. Os conceitos taylorianos e fa-yolianos, bastante divulgados no mundoe que, em tese, deveriam prevalecer emnossas indústrias, não eram aplicados. Amaior parte das empresas era pequena erudimentar demais para absorver técni-cas de cronometragem, controle de qua-lidade, planejamento ou engenharia eco-nômica. As empresas sobreviviam e seexpandiam razoavelmente sem essasferramentas.

A criação das primeiras faculdades deadministração no país, no início dosanos 50, indica que a comunidade em-presarial identificou a necessidade deaprendizagem administrativa entre nos-sos dirigentes. Coincidentemente, mar-cando uma nova época, que se estende-ria até 1973,nasceu a indústria automo-bilística nacional.

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o PERíODO 1957-73

O período 1957-73inicia-se com umgrande salto tecnológicobrasileiro, o ad-vento da indústria automobilística nacio-nal. Nessa fase presenciaram-se o acen-tuado desenvolvimento econômico dopaís, a forte expansão do PIB (ProdutoInterno Bruto) e o uso crescente de técni-cas administrativas consagradas. Nomundo ocidental, o período é marcadopor prosperidade generalizada.

Desenvolvimento de fornecedoresA indústria automobilística possui

grandes exigências de qualidade. Os di-versos componentes de um carro (5.000peças diferentes), ônibus ou caminhão(10.000peças distintas), máquina de ter-raplanagem ou agrícola (até 20.000peçasdiversas), devem ser homogêneos, ajus-tar-se bem entre si, não se afastar das di-mensões nominais e ser obtidos a partirde metais, ligas, plásticos e outros mate-riais de característicasnobres.

Tendo-se comprometido com a produ-ção de carros nacionalizados, as monta-doras dedicam-se com êxito ao desenvol-vimento de fornecedores de autopeças,isto é, à procura e ao apoio técnico deempresas interessadas em produzir com-ponentes para o setor. O seguimento dascompras (jollow up), a saber, o acompa-nhamento do prazo de entrega dos pedi-dos colocados junto aos fornecedores, foiimaginado na ocasião e se estendeu aosdemais ramos industriais.

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ARTIGO

11. ABNT. Coletânea de normasde planos de amostragem, nor-mas NB 5425, 5426, 5427,5428, 5429, 5430, 6531, SãoPaulo, 1977.

12. SCHOEPS,Wolfgang. O mé-todo do custeio direto, Revistade Administração de Empresas,São Paulo, v. 1, n. 1, p. 57-75,set./dez. 1961. Republicado nov. 32, n. 3, p. 58-66, julho-agosto 1992.

13. GRANT, Eugene L., IRE-SON, W. Grant. Principies of en-gineering economy. 5. ed. NewYork: The Ronald Press, 1970.

14. IH, PERT-CUSTO, Um ma-nual de instrução programada.São Paulo: Pioneira, 1964.

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Controle estatístico de qualidadeOs métodos clássicos de controle esta-

tístico de qualidade, desenvolvidos eutilizados nos Estados Unidos desde adécada de 30, são absorvidos pelas mon-tadoras e fornecedoras de autopeças. Sãoos gráficos de controle estatístico de pro-dução, que consistem em registrar perio-dicamente, num cartão apenso à. máqui-na, as variações ocorridas nas caracterís-ticas das peças produzidas, de modo atornar visível qualquer anomalia no pro-cesso. A inspeção por meio de planos deaceitação por amostragem (que permitejulgar a qualidade de lotes de peçasatravés do exame de cerca de 10';1"do total da remessa, com umaprobabilidade determinada deacerto na decisão), torna-secorriqueira nas em-presas, Utiliza-seprincipalmente asistemática dosplanos de inspeçãopor amostragem danorma norte-ame-ricana MilitaryStandard 105, queresultou nas nor-mas brasileirasNBR 5425-30.11

Empresas calcu-lam a "capabilidade" dos equipamentos,isto é, a sua capacidade de produzir qua-lidade. Outras desenvolvem programasde conscientização de qualidade, atravésde audiovisuais, cartazes, slogans, jornaisinternos, cartas circulares, museus de de-feitos, álbuns de defeitos, palestras, cur-sos de treinamento e outros meios de co-municação com os funcionários.

Criam-se laboratórios de metrologia,ensaios físicos, controle de areia de fun-dição, testes de fadiga e ensaios não des-trutivos, dotados de aparelhos sofistica-dos, tais como espetrógrafos, capazes deanalisar quantitativamente, em alguns se-gundos, as dezenas de metais presentesnum aço. Aparelhos de raios X, ultras-som, campos magnéticos e radiações atô-micas, apesar do seu alto preço, multipli-cam-se nas fábricas.

Controle de custosPopulariza-se, nas empresas, a criação

de setores de contabilidade de custos

por absorção total, a fim de determinar ocusto total de cada produto fabricado. Ométodo alemão de rateio dos custos ge-rais por cascata, conhecido como RKW(Reichs Kuraiiir für Wirtschaft) é adotadopela maioria das grandes empresas.

Chega-se a debater, nas primeiras re-vistas de administração de empresaslançadas nessa fase da história indus-trial brasileira, a conveniência de utili-zar, em vez do custeio por absorção doscustos gerais, o método de custeio dire-

to, em que só os custosvariáveis (materiais, im-

postos diretos, mão-de-obra direta, comis-sões de vendas) sãodebitados a cada pro-duto.P

Planilhas decustos são monta-das por empresase órgãos governa-

mentais, para cál-culo e controle dos

preços, em indús-trias e serviços, no

segmento de transpor-te, notadamente.

Engenharia econômicaA engenharia econômi-

ca, isto é, a análise de viabilidade dos in-vestimentos, de uso obrigatório desdemuito tempo nas subsidiárias das multi-nacionais, torna-se corriqueira nas em-presas. O uso dessa técnica, que calculao retorno e o tempo de recuperação doinvestimento, é compulsório para aapresentação de solicitação de financia-mento aos bancos oficiais e outros forne-cedores de fundos, o que explica seugrande emprego. 13

Gestão de projetosNesta fase, implantam-se muitos pro-

jetos industriais, envolvendo cifras decentenas de milhões de dólares e, mes-mo, megaprojetos, de mais de um bilhãode dólares. Além da viabilidade econô-mica e financeira desses investimentos,torna-se necessária a utilização de técni-cas aperfeiçoadas de planejamento econtrole de execução dos projetos. Nas-cidas em 1957, nos Estados Unidos.>' astécnicas de gestão de projetos, conheci-

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das pelas siglas CPM (Criticai Path Me-thod), PERT (Project Evaluation and Re-view Technique) e PERT-COST, já esta-vam firmemente estabelecidas no Brasilem 1960 nas empresas de engenhariaconsultiva e civil e nas empreiteiras deobras. Constituem um avanço em rela-ção ao anterior instrumento de planeja-mento de projeto, o cronograma, ou grá-fico de H. Gantt, idealizado em 1917 poreste colaborador de F.W. Taylor. 15

Gestão e controle de estoquesAs técnicas de gestão e controle de

estoque, apesar de serem divulgadas emtodas as empresas, são bem utilizadaspor poucas. Os conceitos de nível de ser-viço, giro, estoque de segurança ou esto-que mínimo, ponto de reposição, loteeconômico de compras e de produção,embora conhecidos por muitas empre-sas, não chegam a ser populares, em vis-ta das intensas flutuações de demandano mercado nacional, dos freqüentesatrasos de fornecimento, das corriquei-ras crises de abastecimento e da antipa-tia nativa contra fórmulas importadas eque não se ajustam bem às seqüênciasde euforia e crise que caracterizam avida econômica do país. O alto custo dodinheiro e a inflação são fatores adicio-nais de rejeição à gestão racional dos es-toques. Segundo muitos empresários, acriação de um sistema de administraçãodos estoques e a organização de almoxa-rifados levaria ao preenchimento dasprateleiras e ao aumento dos estoques.Estes sempre foram considerados inimi-gos pelos empresários, que, sem ne-nhum êxito, tentavam diminuí-los. A si-tuação mais comum era o desequilíbriodos estoques, com excesso de metadedos itens e falta da outra metade.

Tentou-se então, pelo menos, gerireficientemente os itens de maior signifi-cado monetário na empresa, os mate-riais chamados A, que representam 80%do valor do consumo, mas perfazemapenas 5% do total dos itens. O excessode itens das categorias B e C, de reduzi-do significado monetário, dificilmenteconstituiria sério acidente financeiro. Amaioria das empresas começou a usar oconceito ABC de estoques, criado nosEstados Unidos em 1951, e que é umareedição da Lei de Pareto, de distribui-

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ção de renda das pessoas, segundo aqual há poucos ricos, alguns remediadose muitos pobres. 16

Para controlar fisicamente os esto-ques, as empresas criaram fichas de pra-teleiras ou utilizaram fichários do tipokardex, de gavetas horizontais, que setornaram mobília obrigatória nos almo-xarifados. Setores de compras e supri-mentos foram montados.

Relações humanasDa maior relevância foi o impacto

dos ensinamentos da Escola de RelaçõesHumanas em nossas empresas. Os seto-

res de Pessoal transformaram-se em de-partamentos de Relações Industriais e,em seguida, em diretorias de RecursosHumanos. Atividades de recrutamento,seleção, treinamento, atendimento mé-dico, segurança e higiene e concessão debenefícios, antes rudimentares, passa-ram a constituir tarefas de grande visi-bilidade e prestígio nas empresas deporte.

Redigem-se manuais de direitos e de-veres dos empregados, descrições defunções, elaboram-se planos de carreirae procede-se à avaliação de mérito dosfuncionários.

Estão em voga desde aqueles anosprogramas de sensibilização de executi-vos, através de métodos de dinâmica degrupos. São destinados a preparar os di-rigentes para mudanças culturais, me-lhorar os estilos de chefia e resolverconflitos. 17

15. O método PERT-CPM per-mite estabelecer o seqüencia-mento entre as atividades deum projeto complexo, determi-nando o "caminho crítico", istoé, a cadeia de atividades quenão pode sofrer atraso, sobpena de atrasar o projeto.

16. VORIS, William. Productioncontrol, text and cases. Home-wood, 111.: Richard D. Irwin,1956.

17. CARTWRIGHT, Dorwin.Como mudar as pessoas: algu-mas apl icações da teo ria da di-nâmica de grupo. In: BALCÃO,Yolanda Ferreira, CORDEIRO,Laerte Leite (orgs.), O Compor-tamento Humano na Empresa.Rio de Janeiro: FGV, Servo Pu-blicações, 1967.

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ARTIGO

18. HILLlER, Frederick S., LlE-BERMANN, Gerald J. Introduc-tion to operations research. SanFrancisco: Holden-Day, 1967.

19. BERTALANFFY, LudwigVon. Teoria geral dos sistemas.Petrópolis: Vozes, 1973. Tradu-ção de General system theory,1968.

20. FORRESTER,Jay W. Indus-trial dynamics. Cambridge,Mass.: M.I.T. Press, 1961.

21. LERNER, Walter. Organiza-ção, sistemas e métodos. SãoPaulo: Atlas, 1975.

22. Além de ligas especiais emateriais leves ("compostos"),a tecnologia de ponta abrange aquímica "fina", a mecânica deprecisão, a microeletrônica, abiogenética, a indústria nucleare a geração de energia por fon-tes alternativas.

Dinâmica de sistemasDe pequena monta foi a influência da

Escola de Sistemas nas empresas nacio-nais. Somente as maiores estatais (de si-derurgia, mineração e petróleo) monta-ram equipes de Pesquisa Operacional,para utilização de técnicas de simulaçãoe programação Iinear.!" As Teorias dosSistemas 1~ e da Dinâmica de Sístemas-?foram apresentadas em salas de aula,mas seus ricos ensinamentos não foramassimilados pelas empresas, avessas aconceitos, à primeira vista abstratos, eávidas por receitas práticas e lucro rápi-do. Todavia, os empresários ouviramadvertências de que era necessário utili-zar o raciocínio nas decisões e não o fee-ling, sob pena de os resultados se revela-rem "contra-intuitivos", isto é, opostosaos que a intuição imaginava que iriamocorrer.

Organização e MétodosAs grandes empresas, sentindo neces-

sidade de simplificar as tarefas burocráti-cas, criam setores de Organização e Mé-todos." Os OM elaboram fluxogramas eredigem manuais de procedimentos. For-

Níveis de Complexidade Tecnológica nosQuatro Saltos Industriais no Brasil

Ingresso naTecnologia de Pontar--' -

iImplantação da indústria

Automobilí,tica1---'I

Implantação de lidústriasde Tecnologia IntermediáriaI --.<

iImplantação de Indúst'ias

de Tecnologia Simpl sr---

Nível de Complexidade Tecnológica(escala logarítmica)

1000

100

10

1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 Anos

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malizam as estruturas organizacionais,desenhando organogramas e redigindomanuais de organização, dos quais cons-tam as tarefas de cada departamento e se-tor. A não ser nos órgãos governamen-tais, nos quais os Regimentos Internossão obrigações legais, os manuais de or-ganização e procedimentos sempre foramconsiderados pelos dirigentes meros de-veres de casa, e nunca haveres relevan-tes. Muitas vezes, o organograma era vis-to como uma coleção de jaulas ou "qua-dradinhos", que tolhiam a criatividadedas pessoas e restringiam o trabalho emequipe.

Organização industrialA organização da Diretoria Industrial

alterou-se. Funções de assessoria, sobre-tudo Pesquisa e Desenvolvimento (Enge-nharia de Produto) e Controle de Quali-dade, assumiram status e níveis mais al-tos. A área de Compras destacou-se daDiretoria Industrial e constituiu uma Di-retoria de Suprimentos própria ou foideslocada para a Diretoria Administrati-va. As áreas de Custos e de Pessoalemanciparam-se da fábrica.

No final desse período, por volta de1970, o país se preparou para realizar seuquarto salto tecnológico e ingressar naera da "tecnologia de ponta" 22 (figura 1).A mola propulsora era a intenção gover-namental de produzir no país aeronaves,foguetes, fragatas, submarinos conven-cionais e nucleares, blindados e tanquesde batalha e, por conseguinte, seus nu-merosos componentes. Uma aeronavechega a ter 700.000 componentes diferen-tes; uma fragata, 3 milhões; um submari-no, 20 milhões, isso sem falar no arma-mento. Produzir aço, alumínio ou titâniode qualidade aeronáutica, silício parachip ou sílica para fibra ótica requer ocumprimento de exigências técnicas deza cem vezes mais rigorosas do que as dosmateriais e componentes da indústria au-tomobilística.

Foram homologadas cerca de 200 in-dústrias nacionais capacitadas para for-necimento de produtos aeronáuticos e dearmamentos.

As necessidades de recursos humanose financeiros foram, em numerosos ca-sos, subestimadas, não se atingindo a"massa crítica" necessária para concreti-

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EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO NO BRASIL

zar as realizações desejadas. Falhas ge-renciais na conduta dos projetos, algunsirreais, e a dispersão dos escassos recur-sos, levaram ao desperdício de bilhõesde dólares.

O considerável desenvolvimento eco-nômico do país no período 1957-73, sede um lado foi marcado pela instalaçãode apreciável parque manufatureiro e odesabrochar da administração profissio-nal da produção, de outro, foi compro-metido por persistente inflação, brutalarrocho salarial, explosão da dívida ex-terna, extravagâncias governamentais eirremediáveis erros de julgamento deautoridades e dirigentes, que, comopressentia uma minoria de observado-res, iriam desaguar em graves dificulda-des no futuro.

A crise econômica deflagrada pelaelevação do preço do petróleo, de US$ 2para US$ 8 o barril, em fins de 1973, ede US$ 8 para US$ 32 em 1978,retroce-dendo para US$ 20 nos anos seguintes,caracterizou-se, nos países importado-res de energia, como o Brasil, por au-mento da inflação e da dívida externa,desaceleração dos investimentos e redu-ção do ingresso de capitais e, nas em-presas, pela necessidade de enfrentaruma situação nunca antes encontrada,ou seja, redução da demanda e incerte-za quanto à validade dos modelos degestão praticados.

o ERíooo 1974-94

Reagindo com maior habilidade e agi-lidade do que os demais países aos au-mentos de custos provocados pela alta dopetróleo e de todas as demais commodi-ties, o Japão conseguiu impor seus produ-tos industrializados aos mercados oci-dentais.

Era paradoxal um país importador detodas as matérias-primas produzir vastagama de bens de melhor qualidade e me-nor preço do que os países anteriormentedetentores da supremacia industrial. Es-tes reagiram, primeiro com estupefação,indignação e incredulidade e, depois,com admiração e emulação.

Os japoneses tinham seguido uma es-tratégia bem planejada de reerguimentoindustrial. Inicialmente, construíram si-derúrgicas modernas, tecnologicamente

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avançadas, facultando a obtenção de açosuperlativo, com o qual fabricaram na-vios e dominaram rapidamente o merca-do de construção naval. A seguir, invadi-ram e conquistaram os segmentos de bi-cicletas, motocicletas, relógios, rádiosportáteis, eletrodomésticos, automóveis,robôs, computadores, especialidades quí-micas,máquinas e outros setores.

As explanações baseadas em ajuda ex-terna dos EUA, trabalho escravo, dum-ping, pirataria e outras práticas escusascederam lugar à constatação de que se es-tava presenciando um novo paradigmade gestão industrial.

Círculos de Controle de QualidadeUma das inovações japonesas rapida-

mente percebida pelos administradoresbrasileiros foi a participação dos operá-rios em pequenos grupos, para soluçãode problemas de qualidade e produtivi-dade, os chamados Círculos de Controlede Qualidade. 23 Criados em maio de1971,no ABCe no Vale do Paraíba, espa-lharam-se nas indústrias de todo o país, eatingiram o auge de sua popularidadeem 1980.Naquela época, o Brasil foi con-siderado o quarto maior detentor deCCQ, longe do Japão e da Coréia do Sul epróximo dos Estados Unidos. Apesar daferoz resistência dos sindicatos, funciona-vam cerca de 50.000 CCQ em mais de5.000 grandes e médias empresas. Umamontadora de autoveículos, pioneira nes-sa atividade desde 1971,possui hoje 484grupos, congregando algo como 10%deseus empregados, que são em número de

23. BARROS, Claudius d'Artag-nan C. Círculos de controle dequalidade. São Paulo: Nobel,1988.

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ARTIGO

MRP - Material Requirements Planning

O MRP-I é um software que permite calcular as quantidades de subconjuntos,componentes e matérias-primas necessárias para fabricar e montar os produtos finaisque constam do plano mestre de produção da empresa. É preciso elaborar a "estrutu-ra" do produto, ou seja, a ordenação de suas diversas partes (motor, pistão, biela,pino e assim por diante), de uma forma hierarquizada, como um organograma do pro-duto ou uma árvore genealógica. O software "explode" a estrutura, multiplicando-apelo plano mestre, obtendo-se as necessidades dos materiais e componentes.

A partir de 1965, o computador de terceira geração (IBM-série 360), valendo-sedesse software, permite efetuar em poucas horas cálculos que, antes, mobilizavamvários homens durante diversos dias.

Avanços mais decisivos ainda ocorreram a partir de 1970, com a ampliação dosoftware para a cobertura de toda a área fabril. Fala-se doravante em MRP-II - Ma-nufacturing Resources Planning -, conjunto dos programas de controle da produ-ção e realimentação da informação emanada do chão da fábrica. Concretizava-se osonho dos programadores da fábrica, de dispor de uma ferramenta capaz de priori-zar e seqüenciar centenas de ordens de produção a ser conduzidas de um posto detrabalho ao outro, em instalações contendo centenas de máquinas.

Com o MRP, entrou-se na era dos grandes "pacotes" computacionais, que sin-cronizam montagem final com fabricação e compra de componentes, antes disso-ciadas; permitem eliminar as filas de espera entre máquinas; reduzem os prazos deentrega e minimizam os estoques de produtos em fabricação, matérias-primas ecomponentes. *

* ORLlCKY,Joseph. Material Requirements Planning. NewYork: McGraw-Hill Book Co., 1975.Em 1990, foram criados softwares que integram, não só a fábrica, mas todas as áreas da em-presa, nu seja, contabilidade. folha de pagamento, faturamento, compras. produção e demaisatividades. São os chamados Business Planning and Control Systems - BPCS.Quasetodasas nossas indústrias dispõem de pelo menos alguns módulos de MRP-I e MRP-Il. Muitas es-tão aderindo ao BPCS.

24. Consiste em analisar siste-maticamente as funções de cadacomponente de um produto, ve-rificando a possibilidade de se al-terar o desenho, utilizar um ma-terial mais econômico ou mudaro processo de fabricação, de for-ma a reduzir o custo, sem prejuí-zo da qualidade. A AV-EV efetua-se por meio de grupos, que de-senvolvem novas idéias, valendo-se de processos de criatividade,sendo a técnica de brainstorminga mais celebrizada.

25. CSILLAG. João Mario. Aná-lise do valor. São Paulo: Atlas,1985.

26. Existe forte tendência ao des-perdício no ser humano. Esse ir-resistível pendor manifesta-sesob forma de comida deixada noprato; luzes acesas iluminandosalas vazias; torneiras pingando;válvulas de oxigênio mal fecha-das em hospitais; vapor escapan-do de tubulações de água quente;calorias dissipadas por encana-mentos mal isolados; lixo não re-ciciado. Esses são exemplos dedesperdício autêntico, ou seja, deuma despesa inútil, que não trazqualquer vantagem. Outros gas-

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50.000. Concorridas convenções de CCQrealizaram-se nas grandes cidades e den-tro das fábricas.

Em muitas regiões do país, especial-mente nos estados sulinos e no interior doestado de São Paulo, onde existem condi-ções propícias à participação dos traba-lhadores, reinou entusiasmo, que parcial-mente perdura, com essa forma de contri-buição dos empregados. As melhorias dequalidade, eliminação de desperdícios eredução de custos foram apreciáveis. Orelacionamento entre patrão e trabalha-dor evidenciou significativos progressos.

Para exemplificar, citemos alguns ca-sos; trabalhadores de uma fiação de rayonobservaram que eram refugados potes deceleron, um plástico importado e caro -nos quais são enrolados os fios -, sempreque os potes quebravam. Desenvolveramuma cola e um processo de conserto dospotes, poupando vultosa importância.

Mecânicos de manutenção inventaramferramentas e procedimentos que lhespermitiram sacar polias e desmontar ei-xos de comando com maior rapidez.

Análise de ValorImportante técnica de redução de cus-

tos, a Análise de Valor - Engenharia deValor24 - começou a ser divulgada em1975 em nossas empresas, atraindo muitaatenção e gerando reais economias. 25

Dentro de inúmeros exemplos de apli-cação desta técnica, citemos a economiade vários metros de fiação elétrica emdeterminado modelo de carro, através demudança de posição dos pontos de luz;de alguns metros de tubulação de arrefe-cimento num modelo de carro, cuja ver-são a álcool fora desenvolvida no país; ouso de big bags de lt. no lugar da habi-tual sacaria de 50 kg no transporte deaçúcar, farinha e produtos químicos sóli-dos; de transporte a granel em vez detransporte por sacaria; de uso de plásticono lugar de metal; de alumínio em vezde cobre em condutores elétricos; de áci-dos e álcalis mais baratos que os ante-riormente usados, em numerosas aplica-ções; de gás anidrido sulfuroso sob pres-são em vez de enxofre no branqueamen-to do caldo de cana; de deformação demetal por estam pagem em vez de fundi-ção ou de usinagem deste metal. A lista éinterminável.

Campanhas contra o desperdícioA década de 80 presenciou o lança-

mento de numerosas campanhas de eli-minação de desperdícios." A Federaçãodas Indústrias do Estado de São Paulopatrocinou um programa de divulgaçãodesse movimento. Após a intensificaçãoda crise (de 1981 em diante), a dimensãoda redução de custos teve que substituira da conquista de novos espaços no cen-tro das preocupações empresariais.

DesburocratizaçãoAs empresas moveram também cam-

panhas contra a burocracia, ou melhor,contra o excesso de burocracia. Este sefaz notar por quantidades imoderadas derelatórios não lidos, profusões de formu-lários, demoras na tramitação de papéis,acúmulo de assinaturas em documentos,duplicação de serviços, protocolos inter-nos, regulamentos rígidos e formalismodescabido. A situação que ainda prevale-ce na maioria delas é o excesso de pape-lada sem significado, conjugado com aescassez de informações relevantes. 27

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EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO NO BRASIL

MRPDuas siglas fizeram sua entrada em

cena e não cessaram mais de repercutir nasfábricas: MRP e JIT (ver quadros 1 e 2).

CAD-CAE-CAM-CIMO projeto, o desenho e os ensaios téc-

nicos passam a ser efetuados no compu-tador, em estações gráficas dotadas desoftwares. Esses processos, CAD - Compu-ter Aided Design - e CAE - Compuier AidedEngineering -, já são corriqueiros nas em-presas nacionais. Em algumas, as opera-ções fabris passam a ser comandadaspelo computador (CAM - Compuier AidedManufacturing). O número de máquinascontroladas por computador (CNC - Co-mando Numérico Computadorizado)atinge alguns milhares. Robôs e máqui-nas automatizadas são centenas. A inte-gração total pelo computador, denomina-da CIM (Compu ter Integrated Manufactu-ring), alastra-se. Uma dezena de fábricasconta com almoxarifados e depósitosoperando com um mínimo de interven-ção humana (Automated Storage and Re-irieoal System - ASRS).

Essas cifras são modestas em compara-ção com as do mundo industrializado,mas revelam uma tendência. O elevadocusto dos investimentos e o baixo saláriodo operário nacional desestimulam a au-tomatização total e convidam a efetuá-lade forma progressiva. Mas os clientesexigem produtos robot made.

A fábrica totalmente automatizada(manless factory, push-button factory) já éuma realidade - muito mais freqüenteque se possa pensar - no Brasil, nas in-dústrias químicas, metalúrgicas, siderúr-gicas, cerâmicas, de vidro, cimento, e au-tomobilística. O setor industrial já nãogera novos empregos. Um novo conceitode fábrica emergirá ao se aproximar oterceiro milênio.

Fabricação flexívelPara se adequar à filosofia de JIT, a em-

presa tem que ir um passo além e adqui-rir a virtude adicional de flexibilidade. 28

Essa é a aptidão de fabricar vasta gamade produtos, freqüentemente em peque-nos lotes (menos de 50 peças), para pron-ta entrega (dois dias úteis). Essa meta foiassimilada pelos nossos meios industriale comercial. Tornou-se factível graças à

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automação da fábrica e do escritório. Re-quer agilidade da área comercial, quetransmitirá instantaneamente o pedido docliente à área produtiva, e da área finan-ceira, que liberará rapidamente o crédito.

Ajuste rápido das máquinasNos equipamentos de "comando nu-

mérico" e nas linhas computadorizadas,o ajuste da máquina, para a troca de umlote de fabricação por outro, é instantâ-neo. Mas, na maior parte das situações, otempo de ajuste excede a trinta minutos,durante os quais a máquina permaneceparada. O ajuste rápido do equipamento,na troca do item fabricado, torna-se im-peratívo.s'

Ainda é comum em nossas empresaspreciosos recursos produtivos deixaremde ser utilizados por deficiências admi-nistrativas, como, por exemplo, paradasna hora do almoço, atrasos nas comuni-cações, falta de ferramentas apropriadas,falhas de programação ou demoras ex-cessivas no tempo de ajuste (set up). Masa maior parte das indústrias nacionaisestá corrigindo essas falhas.

Sistema de produção ToyotaNa década de 80, numerosas empresas,

no mundo e no Brasil, adotaram um con-

tos supérfluos beneficiam al-guém em detrimento de terceirosou de uma empresa: telefonemasinúteis, viagens desnecessárias,escritórios suntuosos. prédiosextravagantes, construções fa-raônicas, mordomias exagera-das. regalias absurdas. Para con-seguir resultados permanentescontra desperdícios, é indispen-sável que o exemplo venha decima, sob forma de austeridadedos dirigentes.

27. Uma das tarefas mais difíceisdo administrador é determinar aquantidade correta de burocraciade que a empresa necessita. Adiretoria deve decidir quais sãoos informes necessários e deter-minar seus formatos. Um siste-ma de alçadas, que faz intervir osníveis hierárquicos mais altospara as tarefas de importânciamaior e os mais baixos para asde menor importância, auxilia nadesburocratização da empresa.

28. BOON, Gerard K., GARCIA,Alfonso M. Automatización tlexi-ble en la industria. Mexico: Limu-sa,1990.

29. YAMASHINA, Hajime. Jot-Just On Time. São Paulo: IMC In-ternacional, 1988.

o JIT - Just-ln- Time 1 é expressão muito disseminada ern nossas empresas. É afilosofia de trabalho estribada numa perfeita orquestração das atividades, de modoque todos os eventos ocorram no mornento certo, evitando-se assirn forrnação deestoques ou de filas de espera.

O sistema kanban2 é urn método de irnplementação da filosofia JIT. O kanban éuma requisição endereçada ao almoxarifado ou ao fornecedor ou urna ordem deprodução destinada a um posto de trabalho para obtenção de um lote de peças. Porexemplo, numa confecção, urn Kanban, levado pelo solicitante ao almoxarifado,constitui um pedido de fornecimento de todos os aviamentos (linha, botões, zíperes,etiquetas, decalques) e das peças cortadas de tecido que são necessários para acostura de 500 unidades de vestuário. O material é separado pelo almoxarife. Seráretirado pelo solicitante no momento exato de sua utilização.

O JIT obteve nas empresas nacionais a participação entusiasmada do pessoal deprodução, em contraste com a fria acolhida que caracterizou a implantação do MRPnas fábricas. A redução dos estoques tornou-se uma realidade na quase totalidadedas nossas empresas.

JIT - Kanban

1. CORRÊA, Henrique L., GIANESI, Irineu G.N. Just in Time, MRP " e OPT São Paulo:Atlas, 1993.

2. RIBEIRO, Paulo Décio. Kanban. Rio de Janeiro: COP, 1984: LUBBEN. Richard T. Just-in-time, uma estratégia avançada de produção. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.

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30. MONDEN, Yasuhiro. Produ-ção sem estoaues-. uma aborda-gem prática ao sistema de pro-dução da Toyota. São Paulo:IMAM, 1984; SCHONBERGER,Richard J. Técnicas industriaisjaponesas, novas lições ocultassobre a simplicidade. São Paulo:Pioneira, 1984.

31. CHASE, Richard B., NICHO-LAS, J. Aquilano. Production andoperations managemenf. 5. ed.Homewood, 111.: Irwing, 1989.

32. SANDRAS JR., William A.Uma guinada de 180" em direçãoao JIT!TOC.Rio de Janeiro: Cáte-dra, 1989.

33. SCHONBERGER,Richard J.Fabricação classe universal, aslições de simplicidade aplica-das. São Paulo: Pioneira, 1988.

34. CORRÊA, Henrique L. Flexi-bilidade nos sistemas de produ-ção. Revista de Administraçãode Empresas - RAE,v. 33, n. 3,maio/jun. 1993.

35. SÉRIO, Luiz Carlos, Tecno-logia de grupo no planejamentode um sistema produtivo. SãoPaulo: ícone, 1990.

36. GOLDRATT, Eliyahu M.,COX, Jeff. A meta, um processode aprimoramento contínuo. 10.ed. São Paulo: Educator, 1993;GOLDRATT, E. M., FOX, RoberlE. A corrida pela vantagemcompetitiva. São Paulo: Educa-tor, 1992; GOLDRATT, E. M. Asíndrome do palheiro. São Pau-lo: Educator, 1992.

37. BUFFA, Elwood S., MILLER,Jeffrey G. Production - inven-tory systems, planning and con-trol. 3. ed. Homewood, 111.: Ri-chard D. Irwin, 1979.

38. Trata-se de um conjunto decinco normas publicadas pelaInternational Organization forStandardization, que estabele-ceu requisitos minimos paraque a empresa monte um siste-ma de qualidade. Há três níveisde exigências, desde a ISO9003, mais branda, à ISO 9001,a mais rigorosa, conforme ograu de controle de qualidadeou garantia de qualidade que aempresa se propõe a ofereceraos seus clientes.

39. ABNT - Associação Brasilei-ra de Normas Técnicas, NormasNB-9000, Rio de Janeiro, 1989.

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junto de técnicas de produção japonesas,conhecidas como "sistema de produçãoToyota" ou "ohnoísmo" (em homenagemao ex-vice-presidente industríal destacompanhial."

Essas técnicas incluem o Andon," pai-nel que emite sinais luminosos destinadoà melhoria da comunicação na fábrica; oPoka-vokê," dispositivo automático deinspeção; o TPM Total Productive b/iain-ienance= - que consta do arregimenta-mento do pessoal de produção para efe-tuar a manutenção; a polivalência do em-pregado.>' e a célula de manufatura.

Células de manufaturaA célula de manufatura é uma unida-

de de produção constituída de um con-junto de equipamentos que lhe conferemautonomia na fabricação de uma famíliade produtos, por exemplo, engrenagens,eixos, jeans. Nas células, as máquinas sãodispostas em semicírculo. A distância en-tre elas é mínima, de forma a facilitar atransferência das peças de uma a outra. 35

A célula é responsável por uma cota ho-rária ou diária de produção.

Nossas empresas estão competindo nainstalação de células de fabricação. Éponto de honra para cada fábrica ter suascélulas. Bancos e companhias de segurousam-nas para processar documentos. Asfábricas que aderiram à nova "cultura",marcada por células, participação, poli-valência e autogestão dos funcionários,mostram-se satisfeitas com os resultadosobtidos; o pessoal declara-se feliz com anova organização da produção.

A Teoria das RestriçõesA Teoria das Restrições " procura ofe-

recer soluções simples para problemascomplexos de programação da produção,tais como priorização das ordens de fa-bricação.

Em vista de sua abordagem acessível, aTeoria das Restrições obteve nas empresasmaior ressonância que a extensa literaturade cunho técnico " que tratou do assunto.Elevado número de empresas nacionais aleva em conta na solução dos seus com-plexos problemas de programação.

o Controle Total de Qualidade - CTQPela nobreza dos seus propósitos, a

profundeza de sua proposta e a divulga-

ção universal de sua doutrina, o TQC -Total Quality Control, situa-se no pinácu-lo de todos os programas de melhoria deresultados administrativos (ver quadro 3).

As empresas nacionais embarcaramcom fervor na corrente do TQC Coloca-ram-se sob a égide de um ou outro dosliminares mencionados, efetuando asadaptações às suas condições específicas.Algumas das que adotaram o programazero-defeito obtiveram rápidos resulta-dos. A maioria prossegue nos seusesforços.

A ISO-9000Grande número de nossas empresas

estava entretido com o desenvolvimentodos seus programas de TQC, quando, em1987, irrompeu novo paradigma de exce-lência, mais tangível e atingível que oTQC: as normas ISO-9000/9004.38

As normas foram traduzidas, sob a si-gla NB-9000/9004 (ABNT), ou NBR-9000/9004 (INMETRO).39

Verifica-se uma corrida em nossas em-presa para obter a certificação ISO-9000.Algumas centenas já a conseguiram. Éum primeiro degrau a ser galgado na di-reção do TQC (ver quadro 4).

Nenhum setor da administração deempresas tem sofrido nas últimas déca-das tantas e tão profundas mudançasquanto a gestão industrial. A exacerba-ção da concorrência, o advento de no-vas tecnologias e o surgimento de novosparadigmas ensinaram às empresas queelas são eminentemente mortais. Reco-nheceram que é preciso melhorar conti-nuamente a qualidade, aumentar a pro-dutividade, reduzir custos e encurtar osprazos de entrega, tanto da produçãocorrente quanto das inovações. Essaspalavras-chave constituem os fatores desucesso que lhes assegurarão a sobrevi-vência.

Poucas empresas nacionais ficaramimunes ao "enxugamento", à reestrutura-ção, à reengenharia, à terceirização e àadoção dos muitos programas de melho-ria abordados neste artigo.

As perspectivas são de recrudesci-mento das dificuldades para as empre-sas. As tempestades modernizantes não

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EVOLUÇÃODA ADMINISTRAÇÃODA PROD~

TOC - Total Ouality Controlo TOC é um conjunto de conceitos, princípios e métodos destina- • Armand Feigenbaum,5 o criador original da expressão "Controle To-

dos a assegurar que a empresa forneça bens ou serviços satisfatórios tal de Oualidade".ao cliente. • Genichi Taguchi, G cujas contribuições ao planejamento da qualidade

Através do desenvolvimento e do treinamento contínuos das pes- do produto são relevantes.soas, a empresa melhorará constantemente o nível planejado de quali-dade e manterá a conformidade dos produtos com esse nível.

Entre as principais personalidades que estruturaram e divulgarama filosofia do Controle Total de Oualidade, citem-se:

William E. Demtnq;' que resumiu suas concepções num programade 14 pontos gerenciais É o maior "guru" do TOC.Kaoru lshikawa," criador dos CCO, do celebrado diagrama de causae efeito (espinha de peixe) e do Controle Amplo Empresarial deOualidade.Joseph Juran.' É o "papa" do Controle de Oualidade, sua personali-dade ecumênica.Philip B. Crosby.' junto com Joseph Halpin, em 1962, lançou o pro-grama de Zero-Defeito, ao qual seu nome está ligado.

As diversas visões do TOC conflitam em muitos pontos, mas o deno-minador comum de todas as abordagens é a ênfase na necessidade de:• olhar para o cliente. Ouvir o cliente;• ter o pleno apoio da diretoria na implantação do TOC;• procurar continuamente a inovação;• trabalhar em equipes;• treinar todos os funcionários, sem exceção;• utilizar plenamente as ferramentas estatísticas;• estender a todos os departamentos da empresa a preocupação pela

qualidade

Na base do TOC deve existir nas pessoas o desejo de melhoriacontínua, Kaizen, em japonês," ou auto-realização, nas concepções deA. Maslow' e H. McClelland.9

1. DEMING, William E. Oualidade: A revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990; SHERKENBACH, William W. O caminho de Deming paraa qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1990; MANN, Nancy R. Deming, as chaves da excelência. São Paulo: Makron Books, 1992; WAL TON,Mary. O método Deming de administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1989.

2. ISHIKAWA, Kaoru. TOC - Total Ouality Contrai, estratégia e administração da qualidade. São Paulo: IMC Internacional, 1986.3. JURAN, Joseph M.. GRYNA, Frank M. Controle de qualidade. Handbook, São Paulo: Makron, 1991; Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira,

1989; Juran na liderança pela qualidade São Paulo: Pioneira, 1990: Managerial breakthrough: a new concept of the managers's job. New York: McGraw Hill,1984.

4. CROSBY, Philip B. Oualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 1984;. Ouality without tears. New York: McGraw-Hill Book Co., 1984; Oualidade-falando sério. São Paulo: McGraw Hill, 1990.

5. FEIGENBAUM. Armand V. Total Ouality Control. 3. ed. New York: McGraw Hill, 1983.6. TAGUCHI. Genichi. Engenharia de qualidade em sistemas de produção. São Paulo: McGraw Hill, 1990.7. IMAI, Masaaki. Kaizen, a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: IMAM, 1988.8. MASLOW, Abraham H. Motivation and personality. 2. ed. New York: Harper and Row, 1970.9. McCLELLAND, David C. The achieving society. Princeton, N.J.: D. Van Nostrand Co., 1961.

dão mostras de abrandar. O cliente e asociedade serão mais exigentes; os con-correntes, mais ativos; a tecnologia, maisrevolucionária.

Nossas empresas têm revelado notávelcapacidade de se adaptar a condições ad-versas e, ultimamente, de absorver novosestilos de gestão que implicam mudançasculturais: trabalho em grupos, participa-

As empresas que cumprem os requisitos dasnormas podem se candidatar a receber um certifi-cado de qualificação por um órgão nacional ou in-ternacional de homologação, pelo menos para al-guns dos seus produtos ou setores.

A ISO-9000 representa uma volta aos princípiose métodos tradicionais na área de qualidade, taiscomo controle estatístico do processo (CEP), for-malização dos procedimentos e registro cuidadosodas ocorrências.

ção, autogestão, polivalência, alargamen-to e enriquecimento das tarefas.

Pontos fracos deverão ser removidos:inexistência de pesquisa tecnológica; ele-vados custos de transporte, encargos, im-postos e burocracia; instabilidade econô-mica e a perniciosa inflação, que distorceos dados estatísticos da empresa, impe-dindo-a de ter informações confiáveis so-bre custos, preços e resultados e, em con-seqüência, impossibilita a tomada de de-cisão racional.

O estabelecimento de parâmetros deprodutividade, qualidade e custos e acomparação dos índices obtidos pela em-presa com os das competidoras tbench-marking) é procedimento a ser mais utili-zado em nosso meio.

Reduz-se aceleradamente o tempo dis-ponível para que os dirigentes se ajustemao ritmo crescente das mudanças por vir,que afetarão intensamente as fortunasdas empresas, os destinos dos trabalha-dores e a própria face do país.

Artigo recebido pela Redação da RAE em março/94, avaliado e aprovado para publicação em maio/94. 101