UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC FACULDADE DE … · GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE - FEAAC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO BRUNO MORAES NASCIMENTO GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO SUPERMERCADISTA FORTALEZA 2018
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA,
CONTABILIDADE - FEAAC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
BRUNO MORAES NASCIMENTO
GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO SUPERMERCADISTA
FORTALEZA
2018
BRUNO MORAES NASCIMENTO
GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO SUPERMERCADISTA
Monografia submetida ao Curso de
Administração da Universidade Federal
do Ceará, com requisito parcial para
obtenção do título de bacharel.
Orientador. Professor Dr. Luiz Carlos
Murakami
FORTALEZA
2018
BRUNO MORAES NASCIMENTO
GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO SUPERMERCADISTA
Monografia submetida ao Curso de
Administração da Universidade Federal
do Ceará, com requisito parcial para
obtenção do título de bacharel.
Aprovado em ___ de _____________ de 2018.
BANCA EXAMINADORA
Nota .
__________________________________________________ ________
Professor Dr. Luiz Carlos Murakami
Universidade Federal do Ceará (UFC)
Nota .
__________________________________________________ ________
Professor Dr. Diego de Queiroz Machado
Universidade Federal do Ceará (UFC)
Nota .
__________________________________________________ ________
Professora Dra. Ana Paula Moreno Pinho
Universidade Federal do Ceará (UFC)
Somos quem podemos ser, sonhos que
podemos ter.
(Humberto Gessinger)
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, que, com muito carinho е apoio, não mediram
esforços para qυе еυ chegasse até esta etapa da minha vida.
Ao curso de Administração da Universidade Federal do Ceará е às pessoas
com quem convivi ао longo desses anos.
Enfim, agradeço a todas as pessoas que fizeram parte dessa etapa decisiva
em minha vida.
RESUMO
Esse trabalho teve como proposta abordar o tema de gestão de estoque como fator
crucial para trazer vantagens competitivas perante os concorrentes e/ou reduzir seus
custos de estocagem, promovendo a eficiência das atividades desenvolvidas por esse
setor. O objetivo geral desse trabalho foi verificar o impacto e a importância dos
processos de controle e gestão de estoque em um supermercado varejista localizado
em Fortaleza – CE, ou seja, como se dá o funcionamento o gerenciamento de estoque
desse supermercado varejista. Os objetivos específicos se organizaram da seguinte
maneira e abordando os seguintes assuntos: descrição do processo de controle de
estoque; destaque da importância da cadeia logística nesse processo e a identificação
e sugestões de possibilidades de melhoria no processo existente; análise do processo
de reabastecimento do Centro de Distribuição (CD) e sugestões de possibilidades de
melhoria no processo existente. Para elaboração e desenvolvimento deste estudo
utilizou-se pesquisa bibliográfica seguida de estudo de caso por meio de entrevista
com dois profissionais envolvidos no processo de gestão de estoque: o próprio gestor
de estoque do supermercado varejista e um fornecedor parceiro desse mesmo
supermercado. Conclui-se em linhas gerais com esse trabalho que ao falar sobre
gestão de estoque, tem-se uma extensa gama de outros assuntos importantes
coligados ao tema que precisam ser totalmente atendidos, muito bem planejados e
analisados para minimizar cada dia mais as falhas e otimizar de modo constante os
resultados, e que uma gestão de estoque quando mal assistida e supervisionada pode
levar à empresa a resultados tão ruins ao ponto de ser ‘engolida’ pelo mercado por
meio de concorrentes mais competentes e preparados para atuar em um setor que é
desafiado todos os dias (interna e externamente), o setor supermercadista/varejista.
Palavras-chave: Gestão de estoque. Supermercado. Varejo. Logística.
Competitividade de mercado.
ABSTRACT
This work had as a proposal to address the issue of inventory management as a crucial
factor to bring competitive advantages to competitors and / or reduce their storage
costs, promoting the efficiency of the activities developed by this sector. The general
objective of this work was to verify the impact and importance of inventory control and
management processes in a retail supermarket located in Fortaleza, CE, that is, how
the stock management of this retail supermarket operates. The specific objectives
were organized as follows and addressing the following subjects: description of the
stock control process; highlight the importance of the logistics chain in this process and
the identification and suggestions of possibilities for improvement in the existing
process; analysis of the replenishment process of the Distribution Center (CD) and
suggestions for improvement possibilities in the existing process. For the preparation
and development of this study we used a bibliographic research followed by a case
study by means of an interview with two professionals involved in the stock
management process: the stock manager of the retail supermarket and a partner
supplier of the same supermarket. It is concluded in general with this work that when
talking about inventory management, there is an extensive range of other important
issues related to the topic that need to be fully addressed, well planned and analyzed
to minimize each day more failures and optimize and that poorly supervised and poorly
managed inventory management can lead to poor results for the company to the point
of being 'swallowed' by the market through more competent competitors prepared to
operate in a sector that is challenged every day (internally and externally), the
supermarket sector / retailer.
Keywords: Inventory management. Supermarket. Retail. Logistics. Market
Competitiveness.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 2 - Quadro da estrutura do setor de compras ..................................... 53
Ilustração 3 - Gráfico de estoque R$ x Rot. Dias .................................................. 56
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Giro de estoque ...................................................................................... 19
Tabela 2 - Planilha de controle de estoque ........................................................... 55
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
1.1 Questão norteadora ......................................................................................... 12
1.2 Objetivos .......................................................................................................... 13
1.3.1 Tipo de Pesquisa e Coleta de Dados ..................................................... 13
1.3.2 Cenário ..................................................................................................... 14
1.3.3 Participantes do Estudo ......................................................................... 15
2 ASPECTOS GERAIS DOS ESTOQUES: ESTRATÉGICOS, HUMANOS E
OPERACIONAIS ....................................................................................................... 16
2.1 Gestão de estoques ......................................................................................... 16
2.2 Controle de Estoque ........................................................................................ 18
2.2.1 Giro e cobertura de estoques................................................................. 19
2.2.2 Ruptura de estoque ................................................................................. 20
2.2.3 Nível de serviço ou nível de atendimento ............................................. 22
2.2.4 Ponto de pedido ...................................................................................... 24
2.3 Ferramentas de controle de estoque ............................................................... 24
3 A IMPORTÂNCIA DA CADEIA LOGÍSTICA NA GESTÃO DO ESTOQUE
VAREJISTA E CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................ 27
3.1 Cadeia logística e transportes ......................................................................... 27
3.2 Logística empresarial ....................................................................................... 29
3.2.1 Serviço logístico ...................................................................................... 31
3.2.2 Custo logístico ........................................................................................ 33
4 CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO ............................................................................. 35
4.1 Movimentação - Cross Docking ....................................................................... 36
4.2 Armazenagem.................................................................................................. 37
4.3 Separação de pedidos ..................................................................................... 37
4.4 Layout .............................................................................................................. 37
5 METODOLOGIA ..................................................................................................... 39
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................................... 41
6.1 Apresentação dos sujeitos e da empresa ........................................................ 41
6.2 Estrutura organizacional .................................................................................. 43
6.3 Estrutura de custos e custeio ........................................................................... 45
6.4 Processo de compra e ressuprimento ............................................................. 50
CONCLUSÃO ............................................................................................................ 60
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 63
11
1 INTRODUÇÃO
Os gestores de empresas vêem a necessidade da busca contínua por
melhorias em seus processos e métodos para se destacarem nesse cenário atual.
Com base nestes aspectos, este trabalho tem como proposta abordar o tema de
gestão de estoque como fator crucial para trazer vantagens competitivas perante os
concorrentes e/ou reduzir seus custos de estocagem, promovendo a eficiência das
atividades desenvolvidas pelo setor varejista de supermercados.
Atualmente, diante da alta competitividade entre as empresas e a busca
por resultados cada vez mais desafiadores, as organizações buscam trabalhar muito
focadas entre as suas estratégias alinhadas aos custos, gestão de estoques e à
execução de suas vendas. A fórmula para qualquer organização que tenha como
principal foco o sucesso no mercado globalizado e contemporâneo, com transições
contínuas e intensas e altamente competitivo, é simples: direcionar a sua ação para
este mercado, de maneira recorrente, insistente e inteligente, englobando a parte
estratégica, de gestão, de custos e também a parte operacional. Direcionar a sua ação
para o mercado é o mesmo que criar uma proposta de valor bem atraente ao seu
público, com alguma qualidade que funcione como um diferencial, algo bem específico
àquilo que os seus concorrentes até então ofertam na mesma linha de mercado, e,
além disso, com um preço muito competitivo e vantajoso para o cliente, a fim de criar
uma aceitação, facilidade e curiosidade imediata para que o cliente acredite naquela
marca, garantindo não só a venda mas também uma rentabilidade do negócio
(SERRA, 2012).
Para Coelho (2012), gestão de estoques, no contexto de uma indústria,
normalmente se refere à gestão de recursos materiais que podem ajudar a
organização a gerar receita no futuro. Por sua vez, Oliveira e Candido (2009)
enfatizam a importância do uso de ferramentas apropriadas na busca por solucionar
de forma inteligente os eventuais problemas de estoques.
A gestão de estoques envolve planejamento, organização e controle dos
processos, tornando esse setor um ponto estratégico na redução de custos e no
resultado final da empresa. Tem como definição organização no controle de
armazenagem e na entrada e saída de mercadorias criando um modelo de
12
classificação e codificação de materiais como ponto de partida, auxiliando a tomada
de decisão do gestor (SAMPAIO e PAIVA, 2014).
O controle é de suma importância para que os gestores possam analisar e
determinar como melhor controlar as entradas e saídas dos produtos. Os gestores
necessitam de informações claras e corretas para que possam realizar um bom
trabalho, seguro e com a certeza que estão aplicando métodos corretos e básicos de
uma boa organização de estoque (ARAUJO; TEIXEIRA; LICÓRIO, 2015).
É do estoque que se obtém a quantidade de produto que pode ser
comercializado onde tudo se tem um custo onde envolve receitas, custos e despesas
que impactam no desempenho da empresa.
1.1 Questão norteadora
Apesar de alta relevância e complexidade, a gestão de estoques ainda deixa
muito a desejar pelas empresas, que por sua vez tratam essa área de tal forma que é
considerada restrita para tomada de decisões (DANTAS, 2015). Mas essa visão de
negócio tem mudado muito, pois as empresas têm percebido como a gestão de
estoques pode trazer vantagens competitivas e estão mais atentos ao estoque em
toda cadeia de suprimentos do qual fazem parte (FELLOUS, 2009).
Para que a gestão de estoque e toda sua armazenagem sejam eficientes, tem
que haver uma integração entre toda a cadeia, todo fluxo de informação tem que ser
adequado, para que a estocagem facilite o acesso ao usuário dos itens estocados
quando estes forem elaborar alguma atividade organizacional (DANTAS, 2015).
Sua importância é tão grande que a sua falta pode causar danos irreparáveis a
organização e o seu excesso pode causar outro problema que é o alto custo de
operações e o capital parado (FELLOUS, 2009). O ideal é tentar manter um nível de
estoque que atenda às principais necessidades da empresa, mas sem esquecer
aquele estoque de segurança e ao mesmo tempo atender às restrições impostas
(DANTAS, 2015).
Com base no exposto, o problema de pesquisa é: Como funciona o gerenciamento
de estoque de um supermercado varejista localizado em Fortaleza- CE?
13
1.2 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é verificar o impacto e a importância dos
processos de controle e gestão de estoque em um supermercado varejista localizado
em Fortaleza - CE., ou seja, como se dá o funcionamento o gerenciamento de estoque
desse supermercado varejista.
Os objetivos específicos estão organizados da seguinte forma:
Descrever o processo de controle de estoque;
Identificar a importância da cadeia logística nesse processo;
Analisar o processo de reabastecimento do Centro de Distribuição (CD);
Identificar e sugerir possibilidades de melhoria no processo existente.
1.3.1 Tipo de Pesquisa e Coleta de Dados
Para elaboração e desenvolvimento deste estudo os procedimentos
tomados dividem-se em três etapas: pesquisa bibliográfica exploratória, baseada em
publicações de artigos científicos, monografias, publicações/matérias de revistas ou
jornais e livros de autores especialistas sobre a temática que se segue, para
composição do referencial teórico.
Na segunda etapa (parte de pesquisa de campo), foi concretizada por meio
de duas entrevistas, uma com o profissional de gestão de estoque de um
supermercado varejista situado na cidade de Fortaleza, e outra com um fornecedor
com maior número de itens cadastrados nesta mesma empresa, onde buscou-se
compreender todo funcionamento e as principais atividades que envolvem a gestão
de estoque e processos de armazenagem na empresa, a fim de aprimorar seus
processos e otimizar seus resultados, ou seja, promovendo uma gestão de estoque
lucrativa.
Por fim, a terceira etapa refere-se à coleta de dados da entrevista
(respostas), mais conhecida como análise dos resultados apresentados, com um viés
de pesquisa qualitativa.
14
Gressler (2004, p.164) define entrevista como:
Uma técnica de pesquisa que visa obter informações de interesse a uma investigação, onde o pesquisador formula perguntas orientadas, com um objetivo definido, frente a frente com o respondente e dentro de uma interação social.
Após o retorno das entrevistas, antes de sua análise, houve a verificação
dos dados. Segundo Mattar (2011), verificação consiste em analisar se o texto é
compreensível, e se o respondente seguiu de forma correta as instruções de
preenchimento, e se existe coerência nas respostas.
Após a verificação dos dados, estes foram contabilizados questão por
questão para o desenvolvimento da análise dos resultados.
O formato e método das entrevistas aplicadas foi a do tipo “estruturada”
que segundo Costa (2018), é quando “o entrevistador segue um roteiro previamente
estabelecido. Não é permitido adaptar as perguntas a determinada situação, inverter
a ordem ou elaborar outras perguntas”.
A entrevista tem como característica a pesquisa qualitativa, esta, por sua
vez, considera o processo que envolve a temática o foco principal da pesquisa, com
uma relação de existência entre o sujeito e o mundo real que o cerca, é também uma
pesquisa descritiva (SANCHEZ, 2008).
1.3.2 Cenário
A empresa estudada e analisada para esse estudo, faz parte de um grupo
cearense do ramo de supermercados, com mais de 46 anos de existência. O
faturamento anual é de 600 milhões de reais. É responsável por 1.700 empregos
diretos. Tudo teve início em 1926, quando o pai do fundador da empresa, criou uma
loja de atacado. Quando o pai do fundador faleceu ele passou a gerenciar o negócio
e assim começou a modificar os padrões da empresa. Em 1972 a empresa entrou no
ramo de varejo e a primeira filial foi inaugurada na Avenida Santos Dumont em
Fortaleza. Com o passar dos anos a empresa começou a ganhar destaque e novas
filiais foram abertas. Nos anos 80 tornou-se a maior empresa supermercadista do
Ceará. No final dos anos 90 a empresa já tinha 15 lojas. Em 2000 oito lojas foram
vendidas. Em 2001, em parceria com outras empresas supermercadistas uma super
rede de gestão e compra foi criada. Porém, em 2010 a empresa deixa esta rede para
15
centralizar as decisões estratégicas internamente. Atualmente são 16 lojas, sendo que
14 lojas, na capital, Fortaleza e duas lojas no interior do Ceará, Crato e Juazeiro do
Norte.
A empresa foi escolhida devido a disponibilidade dos gestores em colaborar
e viabilizar os dados necessários para a confecção deste trabalho.
1.3.3 Participantes do Estudo
Vergara (2004) explica que população amostral ou amostra é uma parte do
universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade, para
tanto, existe dois tipos de amostra.
Tem-se a probabilística baseada em procedimentos estatísticos
(subdivididos em aleatória simples, estratificada e por conglomerado) e a não
probabilística destacam-se as selecionadas por acessibilidade e por tipicidade.
Para esta pesquisa foram realizadas duas entrevistas, uma com o gestor
do Centro de Distribuição da empresa estudada e a outra com o maior fornecedor em
quantidade de produtos cadastrados e comercializados na empresa.
A entrevista com o gestor do Centro de Distribuição aconteceu em seu local
de trabalho no dia 26/09/2018, duração de duas horas e quinze minutos. A entrevista
foi gravada e posteriormente transcrita.
A segunda entrevista foi realizada com o Distribuidor na sede da sua
empresa que fica localizada no bairro Damas em Fortaleza, CE. Teve duração de uma
hora e quarenta e cinco minutos e aconteceu no dia 28/09/2018. A entrevista foi
gravada e posteriormente transcrita.
O roteiro das entrevistas foi realizado de acordo com os objetivos deste
trabalho, as perguntas realizadas nos questionários foram correlacionadas aos
capítulos desenvolvidos no referencial teórico deste trabalho.
16
2 ASPECTOS GERAIS DOS ESTOQUES: ESTRATÉGICOS, HUMANOS E OPERACIONAIS
Neste capítulo abordar-se-á assuntos pertinentes à gestão de estoques
como por exemplo o processo de controle de estoque, o sistema de gerenciamento
de armazéns, gestão de estoques, os diferenciais competitivos em um mercado
altamente competitivo decorrente da globalização, a importância de ter bons
profissionais gestores liderando equipes e se comunicando com os demais setores,
giro e cobertura de estoque, ponto de pedido, entre outros. Onde todos esses fatores
são essenciais para que seja possível compreender e analisar todo processo da
gestão do estoque seguindo sempre nas direções mais assertivas.
2.1 Gestão de estoques
Toda corporação possui um padrão de gestão, no qual promulga as basais
crenças e estima desenvolvida pelos gestores. Esse modelo decorre na maioria das
vezes do encargo constituído, resultando em um conjunto de normas e regras que
orientam a maneira como a empresa será gerida.
O processo de gestão atua de diversas formas na realidade da
organização, recebendo influência direta da sua filosofia. Sua função principal é dar
suporte ao processo decisório.
A Controladoria admite que o processo de gestão ideal deve ser
estruturado com base na coerência do processo decisório, considerando as etapas de
plano, desempenho e controle (PIAI, 2000).
O planejamento é um importante instrumento administrativo que serve de
análise para o comportamento futuro da empresa. Através do planejamento se
definem políticas, diretrizes e objetivos estratégicos de médio e longo prazo. Para
Porter (1996, p. 149):
A ênfase dada, hoje, ao planejamento estratégico nas empresas reflete a proposição de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo explícito de formulação de estratégia; garantindo que pelo menos as políticas (se não as ações) dos departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas.
O planejamento operacional consiste num aparelho de controle, que tem
como função fornecer os elementos, atividades e recursos necessários à realização
17
das diretrizes provenientes do planejamento estratégico. Esse plano é uma técnica
para ver antecipadamente os resultados prováveis das operações futuras da empresa.
Através dos orçamentos o plano de ação é expresso e analisado a metas que se
pretende alcançar. Esses planos não são meros exercícios de projeções de números
para se tentar visualizar prováveis resultados econômicos e financeiros de uma
empresa (NAKAGAWA, 2003).
A grande vantagem da gestão de estoques está na redução na maior
disponibilidade de produtos sem aumentar a quantidade exageradamente e os custos,
o cumprimento do prazo de entrega e maior facilidade de colocação de pedidos, sendo
estes a maior busca dos estudiosos da logística (MARTINS, 2006).
Os processos de gestão de estoque são de extrema importância para as
empresas, exigindo maior transparência, redução de desperdícios e minimização de
custos (SOUZA, et. al., 2016).
Tais processos precisam acompanhar as tecnologias que estão cada vez
mais exigentes, passando a se tornar um ativo intangível dentro da organização.
Assim, o fluxo físico de todas as etapas desse processo envolve a aquisição, produção
e expedição (MARTINS, 2006).
Pelo fato de o estoque ser um componente custoso, é preciso que se tenha
reposição periódica, através de planejamento eficiente de modo que o gerenciamento
do estoque seja mantido de acordo com a liquidez das operações, gerando vantagem
competitiva no mercado em que atua (SOUZA, et. al., 2016).
Destaca-se que a maioria das organizações têm dificuldade em identificar
os problemas relacionados ao seu estoque, e um dos principais problemas está
relacionado à apuração dos dados de estoque, quanto à previsão de demanda e o
custo de manutenção de estoque (GONÇALVES, 2007).
Ocorre que o gerenciamento de estoque requer o trabalho com um número
elevado de itens, devendo integrar os objetivos do setor de materiais com os demais
setores da empresa (GONÇALVES, 2007). Deste modo, faz-se primordial considerar
dentre as principais responsabilidades dos gestores de estoque o estabelecimento de
uma comunicação e interação efetiva com os setores coligados a ele, ou seja, esse
gestor precisa ser um profissional bem preparado e com competências e perfil de
liderança, como será discutido a seguir.
18
2.2 Controle de Estoque
Para controlar um estoque de maneira adequada, sabe-se que a sua
gestão precisa ser altamente eficaz, com intensa disponibilidade de informações sobre
qualquer tipo de novas mudanças nas decisões sobre a quantidade do estoque de
determinado produto, bem como seu valor e seus níveis. Dessa maneira, o principal
objetivo do sistema de controle de estoques está em atualizar e obter todos os dados
necessários adicionando a transformação desses dados em informações relevantes e
aproveitáveis (LUSTOSA, et al., 2008).
Há diversas e eficazes maneiras de se controlar um estoque e tudo
dependerá do tipo específico do negócio e principalmente do porte (tamanho) da
empresa: quanto maior seu porte, certamente mais itens disponíveis em sua cadeia
de suprimentos essa empresa terá, optando pelos melhores sistemas e indicadores.
Como é o caso da empresa varejista estudada nesse trabalho.
Independentemente do sistema adotado pela empresa, o segredo está na
integral e excelente compatibilidade entre o registro dos dados no sistema e os níveis
físicos disponíveis no estoque físico, para que assim haja um controle de estoque
verdadeiramente eficaz. Para tanto, é necessária a periodicidade de auditorias e de
inventários físicos para que haja a total conformidade entre as informações
apresentadas pelo sistema com os números efetivamente reais do estoque físico
(MATTAR, 2011).
Um outro forte indicador sobre o controle de estoque está na característica
estatística de sua demanda, uma vez que no comércio varejista há diversos tipos de
produtos rotulados de acordo com a sua procura pelo cliente: há os produtos de
demanda regular, ou seja, que sofre poucas variações com o tempo; há os produtos
da moda, nos quais seu ciclo de maturação são cada dia menor numa mesma estação;
há os produtos de venda para eventos isolados com duração curta variando de dias a
no máximo semanas; tem também os produtos sazonais, com ciclo de vida superiores
aos produtos da moda, onde sua demanda tem total influência pelas estações do ano;
por fim, existem os produtos denominados como novidades, ou seja, sem nenhum tipo
de base histórica que seja passível de qualquer cálculo para prever a sua demanda
no futuro (AYRES, 2009).
A seguir, apresentar-se-ão alguns indicadores importantes ao controle de
estoque do setor supermercadista varejista.
19
2.2.1 Giro e cobertura de estoques
Para Gonçalves (2007), a função do giro de estoques está na indicação do
número de vezes no qual o estoque está girando anualmente, o que é transcrito pela
agilidade com que os investimentos em estoque são recuperados por meio da venda
de seus produtos.
Por meio de uma explicação mais detalhada e didática, Camarotto (2009,
p.88) cita sobre o conceito de giro de estoque:
O giro de estoque é um índice que indica o volume de estoques que o varejista deverá ter em um determinado período para sustentar um volume de vendas, por exemplo, como em um mês. Supondo-se um índice de giro de estoques de 1,5 e que a empresa tenha uma previsão de vendas de R$100.000,00 no mês seu estoque será de R$150.000,00. Monitorar essa relação em cada categoria contribui com o fluxo de caixa e o capital de giro da empresa.
Há uma sequência para o cálculo de giro de estoques utilizada com
frequência e que teria as seguintes etapas indicadas por Borine (2010):
Em primeiro lugar calcular a quantidade vendida: quantidade vendida =
estoque inicial + compras – estoque final; O segundo passo seria calcular o estoque
médio: estoque médio = (estoque inicial + estoque final) / 2; Para finalizar o processo,
realizar o cálculo de giro de estoque = quantidade vendida / estoque médio.
Na tabela a seguir, segue um exemplo de giro de estoques:
Tabela 1 - Giro de estoque
Período determinado = 30 dias (um mês)
Dados para cálculo Cálculo do giro de estoques
Compras = 50 unidades Quantidades vendidas = 30 + 50 -40 = 40
Estoque inicial = 30 unidades Estoque médio = (30 + 40) / 2 = 35
Estoque final = 40 unidades Giro de estoque mensal = 40 / 35 = 1,14
O estoque girou 1,14 vezes no mês
Fonte: Borine (2010)
Uma vez conhecido como se dá o giro de estoques, vale explicar também
o conceito e funcionamento da cobertura de estoques.
Segundo Gonçalves (2007, p.98),
20
A cobertura mede o tempo em que o estoque existente suporta as vendas futuras de determinado produto. Neste sentido, o cálculo da cobertura vai considerar o estoque existente em determinado momento e as estimativas de vendas futuras. Importante registrar que para certos produtos que sofrem variações sazonais de vendas, o cálculo da cobertura poderá apresentar grandes distorções, inviabilizando, por via de consequência, a sua utilidade na análise dos estoques para gama de produtos que sejam fortemente influenciados pela sazonalidade.
Certamente neste caso, os produtos identificados como sazonais não serão
indicados a essa metodologia de cálculo pertinente a cobertura de estoque, uma vez
que uma das principais unidades de medida da cobertura é o tempo, e, em produtos
sazonais há uma grande variação e incerteza quanto ao tempo.
A fórmula indicada para o cálculo da cobertura, de acordo com Gonçalves
(2007) é:
Cobertura dos estoques = Estoque existente em uma data específica /
Previsão de vendas futuras.
2.2.2 Ruptura de estoque
Ficou evidente diante das informações expostas até aqui, que atualmente,
diante de um mercado potencialmente concorrido, a existência de uma empresa e
seus processos realizados existem por um fator comum e o mais importante entre
tantos, que é a total satisfação do cliente por meio da entrega de um produto de
qualidade, que esteja sempre disponível.
Quando acontece a falta e/ou indisponibilidade de um produto, tem-se a
ruptura de estoque, que acarreta em inúmeras vendas perdidas, consequentemente
na queda do faturamento da empresa, e, por fim, gera a insatisfação e decepção do
cliente (entre todos os danos certamente esse último seria o mais oneroso à empresa),
representando uma grande falha para o varejo, responsabilizada pela sua ineficiência
em particular, tendo a imagem da marca arranhada por conta desse erro (HALAT,
2017).
Em uma visão ainda mais global, envolvendo Stakeholders, no setor
supermercadista sobre a exigência do mercado e a ruptura no cenário brasileiro, Vieira
(2009, p.81), discorre:
Todo esse grau de exigência não está totalmente contemplado nas ferramentas implantadas, e, no Brasil, esse cenário se agrava ainda mais. A
21
demanda real é muito instável e facilmente abalada por ações do governo, datas festivas, concorrências e expectativas políticas. Essa inconstância faz com que a taxa de demanda não seja totalmente previsível. A forma de proteção para evitar surpresa é o estoque de segurança. Mas ainda há a questão do custo de operação e transporte, que não está contemplada na gestão do supermercadista. Por vezes, não afetar a rentabilidade do negócio, o fornecedor acaba não cumprindo com o prazo de entrega, gerando rupturas no ponto de venda e consequentemente desconforto na relação comercial, além de perda das vendas ao varejo e a si mesmo.
Uma das questões mais delicadas sobre a ruptura de estoque é, de fato,
esse desconforto causado nas relações entre os Stakeholders, uma vez que de certo
modo acontece uma quebra de confiança e um questionamento sobre a credibilidade
profissional e de relações de negócios daquela empresa em evidência. O ideal é que
a ruptura de estoque da ao máximo, custe o que custar, para que a empresa mantenha
sua credibilidade e sua imagem sempre em dia com seus Stakeholders.
Para amenizar significativamente a questão da ruptura de estoque, Jacobs
e Chase (2009), sugerem que sejam utilizadas as cadeias de suprimentos que
restringem os riscos, pois elas se utilizam de estratégias focadas ao compartilhamento
e agrupamento de recursos na cadeia de suprimentos para que o risco de ruptura da
oferta sejam partilhados. Os autores ainda explicam que quando há apenas uma
entidade na cadeia de suprimentos, esta fica muito exposta às rupturas da oferta,
porém, se existir mais de uma fonte de oferta ou se os recursos alternativos de
suprimentos estiverem a disposição, o risco de ruptura diminui consideravelmente.
Para Vieira (2009), o fornecedor precisa apresentar ao supermercadista a
sua proposta de quantidade mínima para entrega e também um limite mínimo de
quantidades para negociar determinado produto (preço e entrega),isso porque a partir
dessa quantidade para menos, a negociação para o fornecedor resultará em prejuízo,
e a quantidade para mais, em um retorno financeiro bem mais rentável e vantajoso.
Com a informação de quantidade mínima por entrega, o supermercadista precisará
estudar o seu custo de oportunidade de estoque para que no momento da
formalização de uma parceria com determinado fornecedor, seja possível alcançar
uma redução nos custos operacionais em toda cadeia de suprimento.
22
2.2.3 Nível de serviço ou nível de atendimento
É de extrema importância às empresas contemporâneas se atentarem e se
preocuparem com o seu nível de serviço e/ou atendimento, ou seja, é preciso que
constantemente a empresa realize uma análise com medidas criteriosas e exigentes
o progresso/evolução de seus serviços, visando sempre o melhor atendimento ao seu
cliente final, especialmente por conta da elevada concorrência do mercado externo.
Machline e Amaral Jr. (1998, p.64) explicam:
Numerosas empresas nacionais de varejo têm efetuado nos últimos anos apreciáveis avanços na área logística. Novas técnicas de gestão de estoques, automação dos estoques, automação do depósito, computação e telecomunicações vêm sendo usadas como resposta à competição acirrada que determina, por seleção natural, as empresas que sobreviverão.
As empresas contemporâneas têm passado nas últimas duas décadas por
transições importantes e desafiadoras para se manterem competitivas no mercado e,
sobretudo, conquistando novos consumidores e expandindo sua influência e prestígio
nesse mercado. Mas para isso o trabalho é árduo, uma vez que os níveis de
atendimento e excelência no serviço prestado deve superar cada vez mais a
expectativa da própria empresa, de seus clientes e demais Stakeholders. Na
concepção de Chiavenato (1991, apud Sampaio e Paiva, 2014, p.5)
Um dos grandes desafios para as organizações é poder controlar os estoques mantendo-os em níveis adequados ou, se for o caso, reduzi-los sem afetar sua produção ou prejudicar suas vendas e sem aumentar seus custos financeiros. Quando o estoque é adquirido com pretensões futuras representa capital parado e passa a ser visto como um mal necessário , mas, por outro lado, torna-se também difícil determinar qual o estoque mínimo e depender da confiabilidade dos fornecedores quanto às entregas aprazadas. [...] os estoques não podem ser muito grandes, pois implicam desperdício e capital empatado desnecessariamente, nem podem ser muito pequenos, pois envolvem risco de falta de materiais e consequentemente , paralisação de produção e não atendimentos aos clientes.
É fato que o nível de atendimento e serviço de um setor varejista, inclusive o
varejo supermercadista só chega à sua excelência e/ou nível máximo de satisfação
quando a sua gestão de estoque é competente e altamente preparada a todos os
desafios e todas as mudanças e readequações que o mercado passa. É preciso uma
administração atenta no que se refere aos estoques, para que não se excedam em
23
quantidades, e que principalmente não falte nenhum tipo de mercadoria deixando de
atender ao cliente.
Tais exigências e mudanças, como já comentado anteriormente, partem de
vários princípios e diferentes sentidos, porém, um deles é primordial e comum a
qualquer tipo de mercado e setor: o padrão comportamental do consumidor. Senhoras
(2003), comenta que as transições do comércio varejista foram apresentadas na sua
expansão e sofisticação de novos padrões de atendimento, relacionados aos produtos
oferecidos para venda, bem como os serviços prestados e que o ponto inicial dessas
mudanças de comportamentos partem do cliente final e que são externadas por
diferentes hábitos, costumes, cultura e gostos que direcionam determinadas decisões
e ações de compras, sendo direcionadas justamente ao atendimento de seus desejos
e necessidades.
Deste modo, a cadeia de suprimentos / estoque e distribuição, tem uma
relevante e significativa importância no processo de níveis de atendimento e serviços,
conforme disserta Oliveira e Candido (2009, p.710),
As ferramentas da cadeia de suprimentos, aliadas às modernas ferramentas de gestão e da ciência da informação, são utilizadas por empresas inovadoras para se adaptar ás mudanças exigidas pela nova dinâmica de mercado e, nesse contexto de adaptação, atuam no interior da cadeia produtiva criando redes de valor ou novos modelos de negócios que visam criar valor para os clientes. Portanto, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM), é uma ampla área de atuação para a aplicação dos princípios de organizações em rede, possibilitando as diversas empresas que participam de uma cadeia obterem vantagens competitivas e diferenciações dos concorrentes.
Em suma, pode-se dizer que a junção de dois fatores resumem o que seria
aperfeiçoar cada vez mais os níveis de atendimento de um setor varejista
supermercadista e são eles: a atenção constante na mudança de comportamento e
expectativas do consumidor, aliadas às estratégias inteligentes de gestão de estoque
e da cadeia de suprimentos.
À seguir, um outro fator importante à gestão de estoque será melhor
explicado, se trata do ponto de pedido.
24
2.2.4 Ponto de pedido
Ainda sobre o controle e a gestão de estoque, há uma outra questão
importante a ser definida e explicada que é o ponto de pedido. O ponto de pedido é
uma prática de controle de estoque essencial no dia-a-dia da área de armazenagem
e se trata do nível do estoque que quando atingido precisa criar um pedido de
reposição de determinado item. O ponto de pedido é bem parecido com o conceito
utilizado na reserva de um tanque de gasolina dos automóveis: se trata do volume de
combustível que o motorista deve começar a se preocupar em encontrar um
estabelecimento para abastecer (SIQUEIRA, 2009).
O Ponto de Pedido (PP) será o momento, convertido em nível de estoque, em que deve ser realizada a solicitação de reposição. Para determina-lo, devemos considerar a demanda no período ou ritmo em que esse produto será consumido e o tempo de ressuprimento (lead time). (FARIAS, 2013, p. 251)
Assim, é possível dizer que a metodologia do Ponto de Pedido, disponibiliza
um ajuste do nível de estoque diante de uma demanda variável e tempos de espera
não nulos são criados para permitir um melhor e mais eficiente controle do estoque.
2.3 Ferramentas de controle de estoque
Nos dias atuais, as ferramentas mais efetivas e utilizadas para o controle
de estoque no setor varejista e também supermercadista estão inseridas no conceito
de Supply Chain que tem como principal missão manter a cadeia de suprimentos
eficiente e eficaz, focando na redução das perdas, garantindo o abastecimento mais
adequado ao tipo de negócio e demanda a ser atendida, reduzindo o preço final do
produto e evitando ao máximo os trâmites mais burocráticos (WERNER; SEGRE,
2002).
No controle e na gestão de estoques, o bom desempenho de cada
ferramenta estratégica faz parte de um resultado de um sistema que tem a capacidade
de atender ás exigências de preço, de custos e de qualidade sempre focando na
satisfação absoluta de seu cliente. Para que essa missão e visão funcionassem, foi
preciso desenvolver ferramentas eficientes e de baixo custo para a otimização das
atividades da empresa (PAOLESCHI, 2018).
25
Dentre As ferramentas de controle e gestão de estoque mais utilizadas e
eficientes para o setor de varejo supermercadista, Werner e Segre (2002, p.7)
destacam:
O uso de tecnologias de informação é fator primordial para a eficácia deste novo conceito de administração de compras, estoque e distribuição. O EDI (Eletronic Data Interchange) é ainda a ferramenta mais importante e mais utilizada na relação entre o supermercado, os principais fornecedores, o Centro de Distribuição (CD) do grupo e as empresas de transportes. Este conjunto de agentes pode ser caracterizado como a estrutura logística da organização.
As ferramentas tecnológicas chegaram (sem nenhuma dúvida) para
melhorar muitos processos e atividades internas da empresa. No caso da gestão e
controle de estoque a tecnologia revolucionou e transformou processos até então
muito trabalhosos e arcaicos por outros bem mais eficientes, inteligentes, práticos,
otimizando as atividades e minimizando significativamente os custos com a diminuição
de erros e retrabalhos.
A ferramenta EDI interligou pontos importantes da cadeia logística e do
estoque propriamente dito, facilitando a interação entre setores internos da empresa,
dependentes desse rigoroso controle de estoque (setores como de vendas, compras
e logística), sem contar a comunicação mais efetiva com seus fornecedores, que a
partir da facilitação dessa ferramenta conseguem inclusive controlar seus estoques
diretamente nas lojas e demais distribuidores (MILANEZE; BATALHA, 2003)
Uma outra importante ferramenta é a ECR (Efficient Consumer Response).
Ela tem como principal objetivo identificar o perfil de cada cliente, bem como seus
desejos e expectativas em relação a determinado produto ou serviço. Sei foco está
em criar um mix ideal de linhas de produtos para cada loja, onde é possível conhecer
os produtos mais procurados e vendidos por dia da semana e até pelo período do dia:
matutino, vespertino e noturno. Além de indicar o mix de produtos adquiridos pelos
clientes, essa ferramenta também indica as categorias vendidas em conjunto
(WERNER; SEGRE, 2002).
26
Passando para o sistema de gerenciamento de armazéns, Banzato (1998,
p. 21) explica:
Um WMS é um sistema de gestão de armazéns, que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário, entre outras, que integradas atendem às necessidades logísticas, maximizando os recursos e minimizando desperdícios de tempo e de pessoas.
Quanto à questão da logística reversa nos armazéns, ao término dos
processos logísticos, é descartada grande quantidade de materiais que não podem
ser atirados em aterro sanitário e por isso devem ser reutilizados nos processos
produtivos, contribuindo para o meio ambiente e para o retorno econômico da
empresa.
São diversos os agentes facilitadores do WMS para a gestão de estoque e
cadeia de suprimentos. Como foi possível conferir anteriormente, eles englobam toda
parte de pedidos, inventários, descarregamentos, documentos de expedição, controle
e gerenciamento dos pátios, entre outros, a fim de viabilizar todas as atividades
envolvidas na gestão de estoque, otimizando tempo, custo e elevando a qualidade de
todos os processos envolvidos.
27
3 A IMPORTÂNCIA DA CADEIA LOGÍSTICA NA GESTÃO DO ESTOQUE VAREJISTA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
Neste capítulo, abordar-se-á fatores essenciais relacionados à cadeia logística
na condução e processos de gestão de estoque e cadeia de suprimentos de um
supermercado varejista. Atualmente, de fato, não há como separar as atividades de
controle e gestão de estoque da questão logística e cadeia de suprimentos uma vez
que elas estão interligadas e são interdependentes em um rigoroso trabalho de
controle de estoques, redução de custos e organização e planejamento de compras e
reposições.
Assuntos como os transportes na cadeia logística, a origem da logística
empresarial e serviços logísticos serão tópicos a se discutir a seguir e que se fazem
essenciais no trabalho da equipe de estoque, seja para o público do operacional, para
os seus gestores e também para os seus parceiros e fornecedores.
3.1 Cadeia logística e transportes
O transporte de carga é uma atividade de circulação de mercadorias, tendo
sua importância pois é necessário para as atividades de comércio e interação com
outras localidades ocorrendo assim o desenvolvimento de uma região.
(SCHROEDER; CASTRO, 1996).
O ponto de partida do transporte iniciou-se com a tração humana, onde o
homem levava um objeto de um lugar a outro pelas mãos ou em suas costas. Com o
passar do tempo a evolução do transporte se deu com a utilização da tração animal,
iniciando o processo de domesticação de animais propícios a esta tarefa (MIRA,
2017).
Além disso, havia o transporte aquaviário que iniciou com um tronco de
árvore e com o tempo foi sendo unido e amarrado para formar a jangada, somente no
século XVIII, na época da revolução industrial, surgiu o barco a vapor, possibilitando
que o transporte aquaviário desenvolvesse trocas comerciais entre nações de todo o
mundo (MILFONT, 2003).
No século XIX foi criada a Indústria Automobilista, trazendo o caminhão
como forma de transporte em terra, permitindo um grande avanço nas trocas
comerciais intracontinentais.
28
O transporte ferroviário é geralmente utilizado quando a carga é muito
grande, não podendo ser transportada pelo rodoviário e por ser um transporte lento
tem grande risco de roubos. O transporte rodoviário é o mais utilizado para transportar
cargas pequenas, entregando a mercadoria em curto espaço de tempo. O transporte
aéreo é mais utilizado para transportar cargas frágeis e com urgência na entrega, é
um transporte caro, porém seguro e ágil (BARAT, 2007).
O transporte marítimo é bastante utilizado por ser barato e poder
acondicionar várias mercadorias no mesmo container. O transporte intermodal agiliza
a ligação entre um modal e outro, porém, este deve ser bem planejado, devendo ser
providenciada todas as documentações necessárias, para não ocorrer imprevistos no
transporte de cargas (GOMES, 2013).
O manuseio deve ser feito de maneira adequada, sempre utilizando
equipamento correto para cada tipo de carga, assim como o seguro faz com que o
transportador tenha garantia de que não haverá perda de dinheiro em caso de sinistro.
As mercadorias devem ser colocadas em local seco, limpo e arejado, permitindo fácil
acesso as mesmas.
Deve-se também fazer um inventário para averiguar se o capital contido na
empresa é suficiente para que se faça um transporte seguro sem que haja desfalque
na mesma. (LIMA, 2002).
A importância do transporte para o sistema logístico é medida através de
três indicadores financeiros: custos, faturamento, e lucro (FLEURY, 2009). Vale
ressaltar que o transporte tem grande importância na qualidade dos serviços
logísticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a confiabilidade e a
segurança dos produtos (MIRA, 2017).
Para que aconteça uma boa administração do transporte é fundamental a
tomada de quatro decisões estratégicas: escolha de modais, decisões sobre
propriedade da frota, seleção e negociação com transportadores e política de
consolidação de cargas (GOMES, 2013).
A logística é responsável pelas atividades de movimentação e
armazenagem, facilitando o fluxo de produtos desde a matéria prima até o consumo
final, assim, a gestão de transportes é fundamental para um sistema logístico, pois, é
a atividade responsável pelos fluxos de matéria prima e produto acabado da cadeia
logística (MILFONT, 2003).
29
Quanto à escolha do meio mais adequado ao transporte é preciso analisar
todas as rotas, estudando os modais mais vantajosos em cada percurso, tendo como
critérios de escolha o menor custo, capacidade de transporte, natureza da carga,
versatilidade, segurança e rapidez.
Em termo de modais, o transporte rodoviário ocupa dentro de uma
classificação ABC, o grupo A, mesmo com as rodovias brasileiras despreparadas
(MIRA, 2017).
Porém, existe uma necessidade de escolher um modal principalmente para
que ocorra redução de custos logísticos, nesse caso verifica-se o uso da ferrovia ou
do transporte marítimo de cabotagem que significa uma grande redução nos custos,
além ser observada a segurança da carga e prazos de entrega. Assim, a escolha de
um transporte depende das entregas, prazos e tipos de cliente.
3.2 Logística empresarial
A palavra logística origina-se do francês loger, que significa alojar.
Atualmente esse termo abrange o campo administrativo envolvendo gerência de
estoques, armazenagem e movimentação. De acordo com Council of Logistics
Management – CLM (1999) define-se logística como:
À parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem a ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores.
Já a logística reversa, é uma área da logística empresarial que tem a função
de planejar e controlar as informações em relação à pós-venda, ou seja, é o
responsável pela satisfação do cliente, aonde a vida do produto vai além de sua
entrega, para que produtos danificados possam ser corretamente descartados,
reparados ou reaproveitados. Podendo ser definida como o conjunto de atividades de
uma empresa desde a compra da matéria prima até o consumo final (SHIBAO, 2010).
Ressalta-se que grandes mudanças estão ocorrendo em relação à
produtividade, resultando em exigência por profissionais que se adequam e
acompanhem essa transformação (NASCIMENTO, 2010).
As atividades primárias da logística empresarial são a gerência de estoques
fazendo com que o produto esteja disponível de acordo com a necessidade da
30
empresa e do consumidor; Gerência de transportes dispondo o produto no local
necessário; Gerência de informações com a função de coletar, processar e transmitir
o pedido dos clientes internos e externos acerca da sua produção e despacho
(SHIBAO, 2010).
Para que uma organização obtenha lucro, precisa alcançar os “cinco
objetivos de desempenho” que conforme elucida Slack, Chambers e Johnston (2002,
p.103) são:
Rapidez – No meio comercial dos dias atuais necessita-se de uma
velocidade de resposta para satisfação do cliente.
Flexibilidade – É a capacidade de alterar a operação de alguma forma.
Havendo possibilidade de se mudar a operação, ou seja, pode-se alterar o que
a operação faz como faz ou quando faz.
Confiabilidade – É a capacidade de realizar coisas em tempo, fazendo
desta forma com que o cliente receba seus serviços no momento que lhe foi
prometido.
Custos – Devem-se conhecer os custos unitários dos diversos serviços
prestados pela empresa e compará-los com os custos-padrões, para
determinar se os serviços dão lucros satisfatórios.
Qualidade – A qualidade é a satisfação das necessidades dos
consumidores, podendo ser expressa quando o consumidor solicita um serviço
sob medida, cabendo a empresa a tarefa de detectá-la através de pesquisas
de mercado.
Para que uma empresa consiga se manter e competir no mercado faz-se
necessário a utilização de ferramentas que resultem em melhor qualidade, menor
custo e menor tempo de execução.
A filosofia JIT (Just in Time) fundamenta-se em fazer bem as coisas simples
e eliminar os desperdícios em cada passo do processo, otimizando a produção. A
filosofia kaizen é uma palavra japonesa que significa processo contínuo, objetiva uma
contínua melhoria (SHIBAO., 2010).
Alude-se que o planejamento estratégico visa à integração da manufatura
com as outras funções dentro da organização e determina como a empresa tenciona
competir no mercado, procurando então, criar condições para que esforços sejam
focalizados fazendo com que a empresa obtenha um melhor desempenho. Porém, se
31
um planejamento não for bem executado pode gerar desvantagens para a
organização onde atividades importantes para o sucesso da organização poderão ser
negligenciadas.
3.2.1 Serviço logístico
O serviço global atua no recebimento do produto pelo consumidor através
de atividades arquitetadas e ordenadas de forma otimizada. Dias (1997, p. 41) elenca
os objetivos do serviço logístico:
Melhoria do serviço: Os proveitos de uma empresa crescem na medida em que a qualidade do serviço logístico aumenta; Redução do capital empatado: O nível do serviço logístico deve ser obtido com a minimização do capital investido; Redução do custo operacional: Os clientes apreciam muito a qualidade do serviço logístico, mas ignoram os custos do processo. Na redução de custo operacional é preciso que seja analisado até que ponto os níveis de estoque são viáveis em relação a custo e benefício.
O serviço logístico deve ser entendido como um importante componente,
se não o mais importante para os serviços globais oferecidos pela empresa, sendo
valioso para o sucesso das operações nas cadeias de suprimento. (BALLOU, 2006).
Como existe uma dificuldade de se desenvolver vantagens competitivas
pela empresa, as empresas estão passando a vender processos logísticos e não
apenas produtos. Doctker (2000, p. 51) define serviço logístico como: “o processo
integral de atendimento do pedido, englobando elementos desde a recepção do
pedido até a disponibilização dos serviços ao usuário e programa de devoluções.”
Destaca-se que o serviço logístico é multidimensional, já que cada
segmento de mercado de acordo com seu produto ou serviço é que define a
importância que cada variável possui, porém cada atributo que pode ser valioso para
o fornecedor, na visão do cliente não possui tanta relevância (SHIBAO, 2010).
O planejamento logístico promove uma integração entre os outros setores
operacionais da empresa, em uma análise conjunta acerca dos seus concorrentes.
Quanto aos programas de auditoria logística, estes devem ser gerenciados por
membros de todos os setores da empresa, dispostos em etapas que são esboço, onde
se define a modalidade, quantidade de parcelas e pesquisa de preços; em seguida
vem o início da compra onde informações verificadas pela contabilidade e
32
encaminhadas para autorização do diretor que analisa o pedido aprovando-o ou
negando-o (NORO, 2006).
A estratégia é uma combinação de ações planejadas e reações adaptáveis
para a empresa, tendo necessidade de serem alteradas de acordo as variáveis do
mercado e preferências do consumidor.
Os principais aspectos da implementação da estratégia é desenvolver uma
organização capaz de executar estratégias com sucesso, desenvolver orçamentos
que direcionem os recursos para atividades internas, estabelecer políticas de apoio à
estratégia, motivar pessoas para perseguir seus objetivos e se for preciso, modificar
seu comportamento no trabalho, associar a estrutura de recompensas com a
realização dos resultados programados, criar uma cultura corporativa que conduza a
uma estratégia bem–sucedida, instalar sistemas internos de apoio para capacitar os
funcionários para execução de papel estratégico eficiente, instituir práticas e
programas para melhoria contínua e exercer liderança interna para melhorar a
execução da estratégia (KICH, 2013).
A gerência é responsável por melhorar a estratégia existente, revisando
periodicamente a missão da empresa, os objetivos, a estratégia e as abordagens de
execução da estratégia. O fator principal no processo de implantação é a comunicação
da mudança organizacional com capacitação para gerar empenho dentro da
organização a fim de atingir os objetivos de desempenho (BALLOU, 2006).
De acordo com Thompson e Strickland (2000, p. 68):
Os implementadores podem exercer a liderança de muitas maneiras. Eles podem tomar decisões de maneira autoritária ou na base do consenso, delegar muito ou pouco, envolver-se pessoalmente nos detalhes da implementação ou ficar na retaguarda e treinar outras pessoas para executar as tarefas do dia a dia, proceder rapidamente com iniciativas de implementação em muitas frentes ou ficar deliberadamente contente com o processo gradual ao longo do tempo. A maneira de condução e seu sucesso em impulsionar a mudança tendem a serem fatores decisivos: uma boa liderança normalmente resulta em implementação bem sucedida e uma liderança ruim normalmente resulta em frustração e descontrole.
Na visão dos autores os implementadores devem decidir a melhor gerência
para a execução da tarefa, encontrando pessoas experientes que tenham capacidade
de discernir sobre a mescla de currículos, experiências, áreas de habilidades, valores,
crenças que possam contribuir para o sucesso da implementação estratégica.
Deve-se ser formadas as competências básicas relacionando uma maior
competência no desenvolvimento do produto, controle de fabricação, capacidade de
33
responder agilmente as novas necessidades dos clientes, capacidade para minimizar
os custos, gerenciamento de estoque, habilidade de marketing e especialização
profunda em tecnologias inigualáveis (KICH, 2013).
Essas competências emergem aos poucos à medida que acontecem
mudanças para suportar as habilidades que contribuíram para o sucesso anterior ou
para superar problemas de novos clientes e manobras competitivas dos concorrentes.
Após o processo de implementação é realizada a avaliação dos resultados
que com a ajuda do computador pode ser feita com bastante rapidez. Esse processo
deve ser avaliado sob dois aspectos: processual e econômico.
São utilizados os seguintes critérios: Complexidade do plano; Grau de
compreensão; Tempo de duração; Grau de especificidade; Flexibilidade; Frequência;
Natureza confidencial; Formalidade; Facilidade de implantação; Facilidade de
controle. Após isso é avaliado o grau de economicidade do plano usando uma técnica
que permita descrever qualquer plano em termos econômicos (KICH, 2013).
O ponto ótimo de operação exige que cinco variáveis de custeamento
sejam analisadas, são elas: nível do serviço oferecido, número de pontos de
estocagem, nível médio de estocagem, modais de transporte, tamanho do lote e
sequência de produção. Com a correta análise desses pontos ótimos, a operação da
rede logística resultará em um custo total mínimo.
3.2.2 Custo logístico
Os custos logísticos são gerados através do planejamento, implementação,
controle das atividades logísticas da empresa, onde segundo Dornier, et al. (2011) a
qualidade e rapidez da captação, processamento e transmissão da informação no
sistema logístico garante um processo decisório racionalizado, desenvolvendo
atividades eficientes, uma gestão dos canais logísticos não predispostos a
otimizações parciais e um nível de comunicação interna e externa satisfatório.
O sistema de informações favorece a compreensão, processamento,
armazenamento e recobramento das informações da empresa, sendo necessário,
portanto, um planejamento acerca da disposição, demanda e precisão de material
(DORNIER, 2000).
O controle de gestão atua comparando os valores reais e esperados quanto
ao nível de serviço formado e os custos logísticos calculados.
34
Define-se então os custos logísticos como proveito das pendências dos
clientes, atendimento, ratificação e expedição de informações para a relação entre as
diversas funções empresariais; ideação, apoio e prática de métodos de previsão,
plano e diagnóstico de valores, informações e resultados; domínio e cumprimento de
ações corretivas; organização e administração do sistema logístico avaliado em seu
conjunto; pessoal e sistemas computacionais; diminuição e restrição dos
equipamentos e infraestrutura técnica (SOUZA, 2008).
Os custos logísticos associados à gestão de estoques têm a função de
determinar quais os produtos e materiais que podem ser estocados, bem como a sua
disposição, tendo como custos logísticos o custo financeiro de possessão do estoque,
custo de armazenamento, custo originário de riscos, custo de falta de materiais e
produtos, colocação do pedido para ressuprimento, custo de falta de materiais ou
produtos quanto ao não atendimento de demanda devido a falta do item estocado,
custo de aquisição (SAMPAIO; PAIVA, 2014).
Os custos logísticos associados ao suprimento e compras são mais
adotados por empresas mais competitivas, como afirma Novaes (2001, p. 23):
O enfoque da logística global, hoje adotado pelas empresas mais competitivas, corresponde à visão de que o fluxo de materiais inter-empresas deve ser planejado de forma integral e conjunto, o que leva essas empresas a considerar seus fornecedores como parte integrante de seu próprio processo de fabricação e de comercialização.
Os custos logísticos associados ao transporte têm maior participação no
valor final logístico de acordo com o meio e modo de transporte selecionado,
influenciado pelo tipo do produto. Esses custos pautados com o transporte têm a
função de definir rotas e seleção de percursos, composição de cargas e operação de
veículos (SOUZA, 2008).
A apuração dos custos logísticos necessita de um mapeamento de todos
os custos relacionados a todas as atividades da empresa desde a distribuição até o
momento pós-venda (SOUZA, 2008).
35
4 CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
Trata-se o Centro de Distribuição (CD) de uma configuração regional de
armazém no qual se recebem cargas de diversos fornecedores, que são fracionadas
para agrupar produtos em quantidades corretas e encaminhadas para os pontos de
vendas mais próximos.
É um dos mais importantes elos da cadeia de abastecimento, podendo
manter o estoque necessário para o controle e equilíbrio das variações entre o
planejamento de produção e a demanda, possibilitando entrega no mesmo dia para
clientes-chave (LIMA, 2002).
Sua principal finalidade é oferecer melhores níveis possíveis de serviço ao
cliente, oferecendo condições para agilizar o atendimento dos pedidos, reduzindo os
volumes e minimizando os custos de inventário, colocando a empresa em um novo
patamar de competitividade (MOURA, 2002).
Distinguindo depósito de CD, tem-se que os depósitos têm como objetivo
armazenar produtos para ofertar aos clientes e os CDs tem objetivo de receber os
produtos Just in time modo a atender às necessidades dos clientes (ALVES, 2000).
Quando a mercadoria chega ao CD, deve ser armazenada para futura
expedição ou encaminhada para a expedição. Quando enviada para a armazenagem,
a mercadoria é movimentada até o seu local no estoque até que seja solicitada em
um determinado pedido para que seja separada e transportada até o destino final.
A armazenagem é a guarda temporária de produtos para que seja
posteriormente distribuído e a separação de pedidos se dá com a coleta do mix correto
de produtos em suas quantidades corretas da área de armazenagem de modo que
atenda às necessidades do consumidor (LIMA, 2002).
A separação de pedidos implica em grandes deslocamentos, embora
existam alternativas intermediárias como algoritmos para definição das rotas de
coleta, métodos alternativos de organização do trabalho e outros (LIMA, 2002).
A última etapa que deve ser realizada no CD é a expedição, que consiste
na verificação e carregamento dos produtos nos veículos constando a conferência do
produto e pesagem da carga para determinar o custo de transporte (CALAZANS,
2001).
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Dentre as vantagens de adotar o CD no sistema logístico, tem-se a
centralização de estoque, redução de custos de transporte, redução de mão de obra
nas lojas para receber e conferir as mercadorias (CALAZANS, 2001).
Neste exposto, entende-se que o centro de distribuição tem papel
importante dentro da logística, destacando as funções básicas e vantagens de sua
adoção para o processo de armazenagem.
4.1 Movimentação - Cross Docking
O Cross Docking é definido como um sistema de distribuição em que a
mercadoria é recebida no armazém e não é estocada, sendo preparada para o
carregamento de entrega.
Trata-se da transferência de mercadorias entregues diretamente para um
ponto de entrega com tempo de estocagem praticamente nulo. Também denominado
distribuição flow through, permite a concentração dos Centros de Distribuição no fluxo
de mercadorias, reduzindo a estocagem e o picking (OLIVEIRA; PIZZOLATO, 2002).
O Cross Docking tem como desvantagem os custos que os outros membros
da cadeia de suprimentos precisam absorver para que este alcance os seus objetivos
(OLIVEIRA; PIZZOLATO, 2002).
Todavia, trata-se de uma forma diferenciada da distribuição tradicional
tendo como maior diferencial o uso da informação que deve ser contínuo, por serem
relevantes para o eficaz funcionamento do sistema (SANTOS, 2011).
O Cross Docking opera em tempo real, e com isso quando o material chega
ao armazém, deve ser movimentado rapidamente, contando com a informação para
se ter maior exatidão e menos interrupção (OLIVEIRA; PIZZOLATO, 2002).
Ressalta-se que o binômio movimentação e informação são essenciais
para que o Cross Docking funcione de maneira eficiente. Esse sistema possui
potencial para o controle dos custos logísticos, mantendo o nível de serviço aos
clientes, reduzindo estoques não produtivos, bem como o tempo e o trabalho exigido
para o seu gerenciamento (SANTOS, 2011).
Para o sucesso do Cross Docking dois fatores são fundamentais, a taxa de
demanda e o custo de falta de uma unidade em estoque. O fato é que esse sistema
funciona melhor se for aplicado para a distribuição de produtos com taxa de demanda
estável, facilitando a realização do planejamento diário (SANTOS, 2011).
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O sistema Cross Docking pode ser operado como puro ou futuro. Como
puro, os produtos ao chegar às docas de recebimento, atravessam a plataforma
diretamente para a embarcação. Por sua vez, o futuro não movimenta produtos de
forma imediata para os veículos de entrega, mantendo-os em um setor de espera para
que mais adiante sejam carregados (OLIVEIRA; PIZZOLATO, 2002).
Neste exposto, considera-se o Cross Docking um novo sistema de
produção que fornece melhores serviços com utilização de estoques e preços
amortizados, reduzindo o nível de armazenamento e acelerando a entrega do produto.
4.2 Armazenagem
A armazenagem se trata da guarda de produtos até que sejam distribuídos.
No Centro de Distribuição, a área de armazenagem é composta de estruturas de
porta-paletes, drive-in, estanterias e racks, separados por corredores que são
sinalizados para melhor operação do CD (RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003).
Destaca-se que o gerenciamento do espaço físico no armazém relaciona-
se com a sua capacidade estática, levando em consideração fatores como o limite
nominal de carga que uma área pode receber.
4.3 Separação de pedidos
A separação de pedidos, picking, é uma etapa essencial do ciclo do pedido,
consumindo cerca de 60% dos seus custos operacionais. Quando se separa os
pedidos, têm-se grandes deslocamentos por parte dos operadores, cujos custos
podem ser reduzidos através lógicas de endereçamento e métodos alternativos de
organização do trabalho (RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003).
4.4 Layout
O layout de um CD engloba os produtos, serviços, instalações físicas e
movimentação de produtos. Existem dois tipos de layouts, o primeiro fundamenta-se
no princípio do fluxo de produtos e o segundo se baseia no giro de produtos.
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O fluxo de produtos projeta-se em linha reta, devendo os produtos ser
recebidos numa ponta da instalação e despachados pela outra ponta da instalação
(RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003).
Por sua vez, o layout que se baseia no giro dos produtos, utilizam esteiras
para eliminar a movimentação na recepção da lista de produtos e envio para o
despacho. Essas esteiras levam os pedidos completos da área de picking para a área
de expedição, com altura elevada para aproveitamento adequado do espaço em chão.
39
5 METODOLOGIA
A metodologia científica é um estudo bastante antigo e de utilidade para
muitos estudiosos e pesquisadores desde o século XXVII, funcionando como uma
poderosa ferramenta na investigação e construção científica. Sobre a sua criação e
importância, Fonseca (2002, p.11) descreve,
O filósofo francês René Descartes (1596-1650), introduziu a dúvida metódica como elemento primordial para a investigação científica. No seu livro “Discurso sobre o método” publicado em 1637, o filósofo expõe que o melhor caminho para a compreensão de um problema é a ordem e a clareza com que realizamos nossas reflexões e propõe um método para o conseguir.
Tudo que se escreve no intuito de exposição de ideias, necessita de uma
lógica, de uma organização para que assim haja uma compreensão integral (ou mais
próxima possível disso) sobre o objetivo do autor / pesquisador. René Descartes com
sua sabedoria e sensibilidade sobre o assunto, não só compreendeu como propagou
e compartilhou sua ideia que era de tornar a pesquisa mais acessível, clara, objetiva
através das inúmeras reflexões que surgiam na época através de um método padrão
estabelecido.
Sobre o conceito da metodologia científica, Nascimento (2010, p.9)
conceitua,
A metodologia científica é, etimologicamente, um discurso sobre o caminho que alguém deve percorrer se pretende fazer ciência. Em outros termos, a Metodologia Científica é uma disciplina que capacita alguém a avaliar métodos, identificando limitações e implicações que dizem respeito às suas utilizações. O método é uma série de preceitos abstratos que regulam a ação; a metodologia é um conjunto de procedimentos utilizados, uma técnica e sua teoria geral. A metodologia avalia a aplicação do método por meio de procedimentos e técnicas que garantem a legitimidade do conhecimento obtido. Assim, a metodologia se relaciona com a epistemologia, um estudo que tem como objeto a própria ciência, os discursos e as técnicas específicas de cada ciência em particular. Ela tem interesse pela descrição e análise dos métodos, esclarece seus objetivos utilidade e consequências. Ela compreende todo processo de pesquisa científica.
Toda ciência teórica e baseada em um estudo descritivo necessita de um
caminho a percorrer que é a metodologia de pesquisa. Esta capacita o estudioso /
40
indivíduo a avaliar os métodos dos quais serão utilizados em sua pesquisa, impondo
alguns limites devido à delimitação de cada tema, cada assunto a ser abordado. A
metodologia tem inúmeras regras abstratas que regulam a ação da pesquisa
propriamente dita.
Há vários procedimentos pelos quais a metodologia se baseia, com suas
técnicas e teorias, deste modo, existe uma avaliação na qual existe a garantia de um
conhecimento legítimo que foi adquirido através de determinado estudo que
proporcionou a pesquisa, independentemente da área do conhecimento.
Em se tratando da metodologia como disciplina, pode-se dizer que sua
importância está no desenvolvimento da capacidade que o aluno cria quanto ao senso
crítico e de observação dos fatos, organizando os mesmos cientificamente. Sendo
assim, quanto ao conteúdo programático este deve ser focado na compreensão da
ciência enquanto um trabalho de construção do conhecimento (NASCIMENTO, 2010).
41
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES
6.1 Apresentação dos sujeitos e da empresa
Seguindo o objetivo principal desse trabalho, foram realizadas entrevistas,
com perguntas padrões, previamente estruturadas, para que posteriormente fosse
possível chegar ao momento de análise sobre as experiências do profissional gestor
e também do fornecedor da rede de supermercados em questão. Esses profissionais
entrevistados responderam a algumas questões chaves que estão diretamente
ligadas a todo conteúdo do trabalho, composto em seu referencial teórico, e,
consequentemente, com as práticas, rotinas e processos que envolvem toda rede
supermercadista varejista bem como todos os profissionais envolvidos nas atividades
e responsabilidades da gestão de estoque. Elaborou-se sete questões padronizadas,
que foram respondidas por esses dois profissionais de acordo com a experiência
profissional, ponto de vista e valor pessoal de cada um deles, expondo suas opiniões
e colaborando significativamente para a conclusão desse trabalho de pesquisa.
As primeiras questões das entrevistas foram meramente informativas, para
que o leitor possa situar os profissionais entrevistados em seus grupos etários, de
nível de instrução, etc.
O profissional gestor de estoque da rede de supermercados é do sexo
masculino, assim como o profissional fornecedor entrevistado. O gestor de estoque
está na faixa etária que corresponde entre 31 e 40 anos, enquanto o fornecedor está
em uma faixa acima, correspondente entre 41 e 50 anos de idade. Sobre o grau de
escolaridade e/ou formação acadêmica, ambos profissionais possuem nível superior
completo. Sobre o tempo de experiência e serviço prestado para a mesma empresa,
o profissional gestor e fornecedor possui 35 anos de empresa e no momento atua na
gestão das operações comerciais e é filho do proprietário e fundador da empresa. Já
o profissional gestor de estoque do supermercado varejista tem 23 anos na empresa.
Ao perguntar aos dois entrevistados (gestor de estoque e fornecedor) sobre
a sua progressão de carreira nas empresas em que trabalham nos dias atuais, fica
claro que ambos galgaram inúmeros patamares ao longo de todos esses anos,
iniciando em cargos bem menos expressivos, em cargos mais operacionais, e, aos
poucos, chegaram em cargos de cunho estratégico, em posições de gestão.
42
No caso do gestor fornecedor, ele iniciou sua carreira profissional na
empresa como aprendiz de seu pai (proprietário e fundador da empresa), aos 17 anos
aproximadamente, assim que finalizou o ensino médio. Ele acompanhava seu pai em
todos os seus compromissos profissionais com o intuito de aprender cada processo
importante à empresa, desde as atividades mais simples até as atividades mais
complexas: relacionamento com clientes e colaboradores, participando de reuniões
por exemplo. Depois de aprender as principais práticas e responsabilidades, foi
contratado pela empresa como assistente, depois de alguns anos foi promovido para
cuidar do setor de distribuição, supervisionando as principais operações, e, foi nesse
período que ingressou na área acadêmica, no curso de Administração de Empresas,
e, depois de algum tempo foi promovido ao cargo de gerente, no qual ocupou a
colocação por 15 anos, e, atualmente é o diretor geral da empresa.
Para o gestor de estoque do supermercado varejista, ele iniciou sua
carreira na empresa como caixa, cargo que ocupou por 6 anos, quando então surgiu
uma oportunidade de alternância de cargo, para líder de frente de loja, no qual foi
indicado por seu gerente a concorrer ao cargo, passando por todos os testes e, assim,
conquistando o cargo no qual permaneceu por mais 5 anos e se desenvolveu muito
como profissional e ser humano, por meio de muitos desafios impostos pela
responsabilidade do cargo. A segunda promoção aconteceu com a saída do
subgerente da empresa para outra loja que seria inaugurada, e, então, o entrevistado
ganhou mais uma promoção para gerenciar a loja com pouco mais de 1 ano de ter
recebido a primeira promoção. Nesse novo cargo de gerência, ocupou por pouco mais
de dez anos, formando muitos outros líderes em sua equipe, ensinando e preparando-
os para novos e possíveis desafios profissionais. Por fim, foi convidado pelo
presidente da empresa para encabeçar um novo desafio: gerenciar o Centro de
Distribuição e Operações de Abastecimento, função que exerce até os dias atuais.
Segundo o entrevistado, toda empresa oferece oportunidades de crescimento, basta
ter paciência, foco e dedicação para que ela suja (cedo ou tarde).
Em relação a essa quinta questão respondida pelos profissionais gestores,
é possível relembrar e discutir partes desse trabalho que traz questões importantes
como a importância de uma boa liderança e da valorização do potencial humano,
atuando em prol não só da empresa mas também de seus colaboradores, como em
um jogo de “ganha-ganha” onde todas as partes envolvidas se unem para mostrar o
seu melhor, pois só dessa maneira, unificando os interesses e as forças, focando em
43
objetivos comuns, é que uma empresa atinge o seu mais alto patamar de sucesso, e,
sem pessoas dispostas a lutar por esses objetivos, certamente nenhum progresso
aconteceria.
Um dos entrevistados inclusive cita que em sua trajetória treinou e ensinou
muitas pessoas de sua equipe o passo a passo de como se tornar um líder e atuar de
maneira participativa e assertiva nas atividades da empresa. Esse é o verdadeiro perfil
de um líder, como já comentado na página 20 desse trabalho no seguinte trecho:
“liderança tem o poder de influenciar. Um líder conduz e induz seu grupo para que
esse alcance os objetivos estipulados pela organização, trata-se de uma influência
formalizada.”
Pode-se por assim dizer que, a importância de progressão de uma carreira
por meio de desenvolvimento de um perfil de profissional preparado para atuar como
líder e também profissionais que valorizem e reconheçam o potencial humano como
sendo primordial aos processos organizacionais, faz toda diferença para o êxito de
todos os envolvidos.
6.2 Estrutura organizacional
Na questão de número 6 da entrevista aplicada aos profissionais, sobre a
estrutura organizacional de seu setor na empresa, nível de formação dos
colaboradores e sua percepção sobre essa estrutura, o profissional fornecedor
respondeu que na sua opinião o maior diferencial da empresa está no seu excelente
atendimento prestado, independentemente do nível hierárquico do profissional, ele
comenta que é claro o nível de motivação e satisfação dos colaboradores de um modo
geral, e que em todas as lojas o atendimento para com os clientes e fornecedores é
realizado com excelência. Para ele, o que ainda falta são profissionais mais
qualificados para as funções que exigem mais o nível estratégico, os assuntos mais
complexos e burocráticos da empresa, como por exemplo a ruptura de produtos por
motivo de parâmetros do abastecimento, e que acredita que para suprir essa
necessidade, é preciso contratar um especialista altamente gabaritado só para cuidar
dessa questão, essa ciência exata do motivo pelo qual o produto falta, ele não
conseguem mensurar (ainda).
O fornecedor ainda completa que em sua visão a operação em geral da
empresa está em acordo, sólida e preparada para os desafios do mercado e que as
44
lojas têm uma estrutura excelente de pessoal, porém, faltam pessoas na retaguarda,
gente de fato qualificada para realizar a fluidez necessárias para os processos da
gestão de estoque como a ruptura, por exemplo.
A resposta do gestor de estoque do supermercado varejista, respondeu que
atualmente eles têm 73 colaboradores envolvidos na parte de gestão de estoque, em
diversos cargos e níveis e que nesse departamento é necessário o desenvolvimento
de muitas habilidades principalmente para tratar com as pessoas, e, para atender a
esse pré-requisito, ele tem uma área que subdivide e chama de setor de suporte
direto, onde conta com três assistentes administrativos e um subgerente. Também há
o pessoal do controle de qualidade dos produtos que estão diretamente ligados a
gestão do estoque, e, os outros, em uma linha de trabalho mais operacional. A
responsabilidade do Centro de Distribuição é dele, e, esse setor está dividido em
coordenadorias: uma para o setor de hortifrutti, outra para a mercearia e outras para
frios. O gestor ainda conta com o seu time de transportes e o pessoal de prevenção
de perdas e controle de qualidade.
O profissional gestor de estoque conta ainda que desse setor de 73
colaboradores, nem 20% do total tem nível superior completo, uma parte (os
coordenadores) somente o ensino médio e o restante do pessoal, a maior parte,
possuem somente o ensino fundamental. Segundo o gestor, todos os salários estão
compatíveis ao mercado e que o seu clima organizacional é muito bom, tendo que em
algumas ocasiões demonstrar sua autoridade para que os processos saiam todos em
na conformidade esperada.
Com os depoimentos relatados pelos profissionais nessa questão, muitos
pontos são de possíveis ligação ao referencial teórico desse trabalho. No caso do
relato do fornecedor, quando ele comenta a necessidade em possuir profissionais
mais gabaritados e preparados em linhas estratégicas, nas atividades mais
complexas, percebendo que o mercado ainda é carente de mão-de-obra preparada
para esse desafios, como relatado na página 24, que vale relembrar o trecho de
Chiavenato: “Atrair, desenvolver e principalmente reter profissionais talentosos e
gabaritados, é o que caracteriza a empresa como aquela que desempenha suas
tarefas e gestão com excelência. Isso porque as empresas estão carentes de
verdadeiros talentos, que atendam de fato às demandas exigidas pelo mundo
globalizado. A carência de atualização e reciclagem no aprendizado do cidadão
brasileiro / profissional, nas práticas que verdadeiramente o preparam para se tornar
45
um profissional à altura de um mercado hipercompetitivo é um grande problema
enfrentado pelas empresas atualmente”. Tal afirmação está pautada nas exigências
de mercado, visto que o mundo globalizado trouxe a necessidade de as empresas
investirem em capital humano e qualificação pessoal muito além do que especialistas
em “apertar parafusos”. É a experiência, o saber, a capacidade de pensar dos
trabalhadores que contribuem para o crescimento (ou não) das organizações.
Nessa mesma questão, o entrevistado fornecedor fala sobre a questão da
ruptura de estoque e a importância que há em saná-la para otimizar os processos da
gestão do estoque. O mesmo comenta que acredita ser de extrema importância ter na
empresa (em qualquer empresa) um profissional que só tenha olhos e atenção para
essa questão em específica e salienta mais uma vez a sua importância ao êxito da
empresa, como é discutido na página 28 desse trabalho por Halat, e que é importante
relembrar para realizar a relação e confirmar a importância dessa análise: “Quando
acontece a falta e/ou indisponibilidade de um produto, tem-se a ruptura de estoque,
que acarreta em inúmeras vendas perdidas, consequentemente na queda do
faturamento da empresa, e, por fim, gera a insatisfação e decepção do cliente (entre
todos os danos certamente esse último seria o mais oneroso à empresa),
representando uma grande falha para o varejo, responsabilizada pela sua ineficiência
em particular, tendo a imagem da marca arranhada por conta desse erro”.
6.3 Estrutura de custos e custeio
Caminhando para a discussão da pergunta de número 7 da entrevista, que
destaca a estrutura dos custos logísticos, o impacto em seu negócio e a metodologia
de custeios de cada uma das empresas representadas pelos entrevistados, obteve-
se as seguintes respostas:
Do profissional fornecedor, ele expõe que em sua empresa essas questões
são (ainda) bem precárias e arcaicas. Os custos de fretes e transportes eles prestam
contas por meio do que denominam custo da mercadoria vendida, através de um
software utilizado pela empresa. O profissional não soube dizer com exatidão a
situação desse software e do processo de custeio, porém, ele conhece bem a
dificuldade em atualizar algumas tabelas importantes para classificar e identificar os
custos, e, principalmente que tal situação causa a falta de determinados produtos
justamente por essa falta de “tino” e de processos adequados no momento de
46
negociação de custo e ainda acrescenta que a perda de vendas por um motivo tão
simples e operacional chega a ser absurdo e diz não fazer sentido nenhum. Sobre a
logística o mesmo entrevistado respondeu que os processos também são difíceis com
relação ao agendamento de recebimento do C. D., no qual os horários não são
compridos, dificultando a pontualidade desse fornecedor com outros clientes,
ocasionando um atraso do tipo “efeito dominó”, ou seja, se o descarregamento de seu
caminhão não foi realizado no horário acordado com o seu cliente X, atrasando o seu
caminhoneiro, certamente a entrega na empresa seguinte (Y), também atrasará
causando um inconveniente muito sério e afetando a credibilidade da empresa
fornecedora, e, como se não bastasse, algumas empresas ainda cobram taxas pelo
descarregamento mesmo quando a sua empresa leva o seu pessoal para realizar
esse trabalho de carga e descarga.
Sobre o depoimento do profissional acima, vale ressaltar que a questão dos
custos é de extrema importância para que a empresa galgue novos e melhores
patamares, otimizando seus resultados financeiros principalmente analisando de
modo cuidadoso e sábio o funcionamento de seus custos. Sobre essa discussão, vale
relembrar alguns trechos importantes inseridos na página 11 desse trabalho: que
expõe que atualmente, diante da alta competitividade entre as empresas e a busca
por resultados cada vez mais desafiadores, as organizações buscam trabalhar muito
focadas entre as suas estratégias alinhadas aos custos, gestão de estoques e à
execução de suas vendas. A fórmula para qualquer organização que tenha como
principal foco o sucesso no mercado globalizado e contemporâneo, com transições
contínuas e intensas e altamente competitivo, é simples: direcionar a sua ação para
este mercado, de maneira recorrente, insistente e inteligente, englobando a parte
estratégica, de gestão, de custos e também a parte operacional.
Ainda sobre a discussão dos custos, Coelho cita nessa mesma página que
a gestão de estoques, no contexto de uma indústria, normalmente se refere à gestão
de recursos materiais que podem ajudar a organização a gerar receita no futuro e,
Oliveira enfatiza a importância do uso de ferramentas apropriadas na busca por
solucionar de forma inteligente os eventuais problemas de estoques. No caso da
empresa do fornecedor, vimos que o software utilizado, sobre o método de custo de
mercadoria vendida não é eficiente tampouco eficaz para a demonstração e
otimização na redução de custos. Vale relembrar ainda em outro trecho da página 11
que discorre que a gestão de estoques envolve planejamento, organização e controle
47
dos processos, tornando esse setor um ponto estratégico na redução de custos e no
resultado final da empresa.
Sobre a questão da dificuldade logística pela qual o fornecedor tem
passado, causando inclusive em problemas de rupturas de seus clientes (algumas
vezes), é importante relembrar trechos da página 30 sobre o assunto onde Chiavenato
corrobora que as empresas contemporâneas têm passado nas últimas duas décadas
por transições importantes e desafiadoras para se manterem competitivas no mercado
e, sobretudo, conquistando novos consumidores e expandindo sua influência e
prestígio nesse mercado. Mas para isso o trabalho é árduo, uma vez que os níveis de
atendimento e excelência no serviço prestado deve superar cada vez mais a
expectativa da própria empresa, de seus clientes e demais Stakeholders.
Um dos grandes desafios para as organizações é poder controlar os
estoques mantendo-os em níveis adequados ou, se for o caso, reduzi-los sem afetar
sua produção ou prejudicar suas vendas e sem aumentar seus custos financeiros.
Quando o estoque é adquirido com pretensões futuras representa capital parado e
passa a ser visto como um mal necessário , mas, por outro lado, torna-se também
difícil determinar qual o estoque mínimo e depender da confiabilidade dos
fornecedores quanto às entregas aprazadas, e, que os estoques não podem ser muito
grandes, pois implicam desperdício e capital empatado desnecessariamente, nem
podem ser muito pequenos, pois envolvem risco de falta de materiais e
consequentemente , paralisação de produção e não atendimentos aos clientes.
Na gestão de estoque o planejamento é um importante instrumento para
análise comportamental da empresa. Sua vantagem está na redução de
disponibilidade de produtos sem aumentar os custos e afetar os prazos de entrega.
A resposta do gestor de estoque para a mesma pergunta (questão 7), foi
que ele e toda sua equipe entendem a importância de uma excelente gestão de custos
logísticos pois é isso que mantém a empresa competitiva no mercado, porém, ele
confessa que em sua empresa ainda não tem uma boa gestão sobre os custos
logísticos e, por isso, contrataram o serviço de uma consultoria para que lhe
entreguem em 2019 um planejamento detalhado a seguir rigorosamente sobre esse
assunto e suas práticas. O profissional sabe que há muitas práticas criticadas pelos
seus fornecedores, como por exemplo, a taxa do descarrego (que de fato foi o
comentário do nosso fornecedor entrevistado). O gestor de estoque diz que por
enquanto não há como mudar essa prática uma vez que essa taxa de descarrego gera
48
um diferencial muito significativo na receita da empresa. Sobre a metodologia de
custos utilizada pela rede supermercadista do gestor de estoque, está a RMS da
TOVS onde existe um campo de CMV (custo de mercadoria vendida) e é a principal
base na qual todos utilizam para precificar seus produtos.
Para endossar e discutir o depoimento anterior, nas páginas 25 e 26,
destacam-se as seguintes passagens textuais: A primeira delas, é quanto Lustosa et
al., dissertam que para controlar um estoque de maneira adequada, sabe-se que a
sua gestão precisa ser altamente eficaz, com intensa disponibilidade de informações
sobre qualquer tipo de novas mudanças nas decisões sobre a quantidade do estoque
de determinado produto, bem como seu valor e seus níveis. Dessa maneira, o principal
objetivo do sistema de controle de estoques está em atualizar e obter todos os dados
necessários adicionando a transformação desses dados em informações relevantes e
aproveitáveis.
Uma outra questão destacada pelo gestor da rede supermercadista sobre
a importância do suporte de um profissional auditor ou equipe de auditoria e que
também foi levantada por Mattar da seguinte maneira é que: “independentemente do
sistema adotado pela empresa, o segredo está na integral e excelente compatibilidade
entre o registro dos dados no sistema e os níveis físicos disponíveis no estoque físico,
para que assim haja um controle de estoque verdadeiramente eficaz. Para isso, é
necessária a periodicidade de auditorias (empresas e ou profissionais contratados) e
de inventários físicos para que haja a total conformidade entre as informações
apresentadas pelo sistema com os números efetivamente reais do estoque físico.”
No que tange a questão da importância de uma gestão de custos logísticos
de fato eficiente (sugerida pelo gestor de estoque), nada mais é do que pôde-se
conferir ao longo desse trabalho em vários trechos em que fica comprovado as altas
exigências do mercado, de sua alta competitividade em relação aos negócios e aos
profissionais que atuam em cada organização, sendo de fato competentes,
preparados e atualizados constantemente para enfrentar os desafios impostos por
cada função, e, no caso do setor de custos logísticos é exatamente esse profissional
altamente gabaritado que o entrevistado sente falta.
Sobre a questão da percepção sobre a utilização do sistema de
armazenamento de mercadoria e o nível de serviço da empresa, o profissional
fornecedor expôs que a opinião propagada sobre o assunto e os feedbacks que ele
tem nas visitas é que a empresa tem um bom nível de organização, que o CD é limpo
49
e organizado, mas, que as falhas em alguns processos ainda existem, como no caso
da falta de agilidade no agendamento das entregas (queixa já realizada e discutida
nesse ponto do trabalho), o que mais uma vez o profissional reitera sobre o problema
da ruptura e diz que isso vai muito além de sua empresa, que esse problema de
agenda e falta de pontualidade na entrega, recorrente dessa questão, atrapalha o
processo de muitas empresas fornecedoras que conhece no mercado. Sobre o nível
de serviço diz ser razoável quando comparado com outras redes supermercadistas
da região e que tem muito a melhorar.
A mesma pergunta foi realizada ao gestor de estoque e este profissional
comentou que há 3 anos a empresa utiliza o WMS no recebimento e na conferência
das mercadorias no CD através de QR Codes e que esses contabilizam a informação
no banco de dados, em sua opinião, posterior a essa implementação, a empresa e o
setor de estoque teve ganhos e melhoras significativas em produtividade na operação,
otimizando também o espaço físico. Sendo o sistema automatizado, qualquer
colaborador que tenha acesso liberado consegue informações em tempo real sobre a
atualização de estoque. Sobre os pontos positivos e negativos, o profissional
caracterizou da seguinte maneira: os positivos estão na agilidade, operação,
produtividade e otimização dos espaços físicos. Já os pontos negativos: ele só
enxerga o fato de ainda não ter conseguido implementar os módulos disponíveis pelo
software.
Diante dos depoimentos dos profissionais, vale explicar que o WMS,
Warehouse Management System, do inglês, em português - literalmente: (sistema de
automação e gerenciamento de depósitos, armazéns e linhas de produção) é uma
parte importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e fornece a rotação
dirigida de estoques, diretivas inteligentes de picking, consolidação automática e
cross-docking para maximizar o uso do valioso espaço dos armazéns. Por esse
motivo, um dos fatores positivos citados pelo profissional foi em relação à otimização
de espaço físico, resultado da implementação do WMS no setor de estoque/logística.
Conforme visto na página 47, ainda sobre a importância da otimização dos
espaços físicos, vale relembrar e destacar que o gerenciamento do espaço físico no
armazém relaciona-se com a sua capacidade estática, levando em consideração
fatores como o limite nominal de carga que uma área pode receber.
50
6.4 Processo de compra e ressuprimento
Perguntou-se sobre o nível de serviço do CD para as lojas e como cada
profissional compreende o processo atual e as possíveis melhorias para elevar o nível
do serviço.
O profissional gestor de estoque descreveu que na compreensão de sua
equipe, a grande preocupação em atender a um nível positivo do serviço é atender
primeiramente às questões padrões: se a quantidade exata de produto foi entregue e
se a mesma foi entregue no prazo acordado entre as partes. O profissional enxerga
como um grande problema essa relação entre CD e loja, uma vez que a loja não confia
totalmente no trabalho do CD e que em grande parte das vezes há divergências entre
o que foi pedido e a quantidade que chega na loja, causando sérios problemas de
retrabalho ao CD, e, ainda pior o profissional relata que não há um indicador para
controlar essas diversidades, causando mais uma vez a problemática complexa da
ruptura.
Sobre o que foi dito pelo profissional acima, nas páginas 18 e 19, há alguns
trechos de extrema relevância sobre os apontamentos e necessidades de melhorias
quanto ao cumprimento de prazos e controle de quantidade de produtos no estoque e
os dispensados aos clientes, identificadas pelo entrevistado que valem ser mais uma
vez evidenciadas:
Martins comenta que a grande vantagem da gestão de estoques está na
redução na maior disponibilidade de produtos sem aumentar a quantidade
exageradamente e os custos, o cumprimento do prazo de entrega e maior facilidade
de colocação de pedidos, sendo estes a maior busca dos estudiosos da logística.
Souza acrescenta que os processos de gestão de estoque são de extrema
importância para as empresas, exigindo maior transparência, redução de desperdícios
e minimização de custos
Martins enfatiza que tais processos precisam acompanhar as tecnologias
que estão cada vez mais exigentes, passando a se tornar um ativo intangível dentro
da organização. Assim, o fluxo físico de todas as etapas desse processo envolve a
aquisição, produção e expedição. Souza ainda acrescenta que pelo fato de o estoque
ser um componente custoso, é preciso que se tenha reposição periódica, através de
planejamento eficiente de modo que o gerenciamento do estoque seja mantido de
51
acordo com a liquidez das operações, gerando vantagem competitiva no mercado em
que atua.
Fica evidente que com os avanços tecnológicos, que disponibilizam
inúmeras ferramentas facilitadoras a diversos trabalhos (inclusive para gestão de
estoque e logística) e mais as exigências progressivas de um mercado altamente
competitivo, se a empresa não se adequar e buscar de maneira emergencial medidas
corretivas e mais investimentos no setor, os retrabalhos e os erros constantes darão
sérios prejuízos à empresa e aos seus parceiros e até mesmo clientes.
Ao perguntar ao profissional fornecedor como ele entende o seu processo
de compra e quais os principais problemas na dinâmica entre supermercado e
fornecedor, o entrevistado respondeu que as compras são realizadas de acordo com
uma agenda cadastrada e com a frequência do pedido, mas que muitas vezes é
necessário realizar um controle adicional, pois a mercadoria fica faltando e os
colaboradores não notam e não realizam a reposição, simplesmente seguem a
agenda no “automático”. O profissional ainda comenta que os estoques hoje em dia
são muito enxutos, e se a indústria não realiza a reposição correta de determinado
produto, a loja fica com estoque zero. Em resumo, ele classifica as compras como
insuficientes e carentes de administração e uma melhor gestão e controle, e, ele não
concorda com a priorização que há para determinadas lojas, pois na sua opinião, a
distribuição de um produto com estoque reduzido deveria ser realizada de modo
padrão e dividida igualmente entre todas as lojas para não ocorrer a falta em algumas
lojas.
Em relação a essa queixa do fornecedor, é preciso relembrar um trecho da
página 31, que discorre sobre a importância de compreender e executar
assertivamente o ponto de pedido (de compras), para que não ocorra esse tipo de
inconveniente e falhas:
Siqueira comenta que o controle e a gestão de estoque, há uma outra
questão importante a ser definida e explicada que é o ponto de pedido. O ponto de
pedido é uma prática de controle de estoque essencial no dia-a-dia da área de
armazenagem e se trata do nível do estoque que quando atingido precisa criar um
pedido de reposição de determinado item. O ponto de pedido é bem parecido com o
conceito utilizado na reserva de um tanque de gasolina dos automóveis: se trata do
volume de combustível que o motorista deve começar a se preocupar em encontrar
um estabelecimento para abastecer.
52
Continuando nessa mesma linha de falta de produto, questionou-se sobre
essa falta no ponto de venda e o entendimento de cada profissional sobre medidas a
serem tomadas afim de reduzir esse tipo de acontecimento negativo.
O profissional fornecedor disse que essa situação (infelizmente) já foi pior
e que aos poucos vem melhorando...e disse que ainda que muito dessa melhora se
deve à operação de cada loja que é sempre muito bem treinada, orientada para não
deixar as gôndolas vazias, porém acredita que um modo de melhorar esse tipo de
operação é “calibrar” mais os pedidos e que o estoque de segurança do Centro de
Distribuição precisa na prática funcionar de modo efetivo. Uma vez que a empresa
lida com clientes altamente exigentes (e muito importantes ao seu negócio) esse tipo
de falha não pode persistir.
Em consonância ao apontamento do entrevistado sobre a última questão,
nas páginas 12 e 28, há algumas passagens importantes que confirma a importância
de um aprimoramento desse processo de falta de produtos, alta exigência e
competitividade do mercado e a necessidade do estoque de segurança que vale
relembrar:
Dantas comenta que para que a gestão de estoque e toda sua armazenagem
sejam eficientes, tem que haver uma integração entre toda a cadeia, todo fluxo de
informação tem que ser adequado, para que a estocagem facilite o acesso ao usuário
dos itens estocados quando estes forem elaborar alguma atividade organizacional. O
ideal é tentar manter um nível de estoque que atenda às principais necessidades da
empresa, mas sem esquecer aquele estoque de segurança e ao mesmo tempo
atender às restrições impostas. Fellous complementa a ideia dizendo que a sua
importância é tão grande que a sua falta pode causar danos irreparáveis a
organização e o seu excesso pode causar outro problema que é o alto custo de
operações e o capital parado.
Em uma visão ainda mais global, envolvendo Stakeholders, no setor
supermercadista sobre a exigência do mercado e a ruptura no cenário brasileiro, Vieira
diz que todo esse grau de exigência não está totalmente contemplado nas ferramentas
implantadas, e, no Brasil, esse cenário se agrava ainda mais. A demanda real é muito
instável e facilmente abalada por ações do governo, datas festivas, concorrências e
expectativas políticas. Essa inconstância faz com que a taxa de demanda não seja
totalmente previsível. A forma de proteção para evitar surpresa é o estoque de
segurança. Mas ainda há a questão do custo de operação e transporte, que não está
53
contemplada na gestão do supermercadista. Por vezes, não afetar a rentabilidade do
negócio, o fornecedor acaba não cumprindo com o prazo de entrega, gerando rupturas
no ponto de venda e consequentemente desconforto na relação comercial, além de
perda das vendas ao varejo e a si mesmo.
Para o profissional gestor de estoque, questionou-se sobre o processo de
ressuprimento da empresa desde a fase do pedido ao fornecedor até o produto estar
disponível para compra nas prateleiras de supermercado.
O gestor de estoque respondeu que tudo tem início na diretoria de
mercadorias, que é o setor responsável pela movimentação de mercadorias da
empresa. Já no ressuprimento há dois setores, compras com os fechamentos de
volume, negociação com fornecedores e abastecimento com as compras de reposição
realizados pelo RMS. No total ele conta com 6 compradores, que se caracterizam da
seguinte maneira: o primeiro é responsável por perecíveis, o segundo pela mercearia,
o terceiro por produtos líquidos, o quarto comprador pelos produtos de hortifrutti, o
quinto responsável pelos produtos não alimentícios e o sexto comprador pela parte de
padaria e confeitaria, conforme mostra o quadro abaixo:
Ilustração 1 - Quadro da estrutura do setor de compras
Comprador 1 Perecíveis (Açougue/Peixaria/Laticínios)
Comprador 2 Mercearia (Mercearia Doce e salgada)
Comprador 3 Líquida (Bebida alcoólica e não alcoólica)
Comprador 4 Hortifrúti
Comprador 5 Não Alimento (Perfumaria/Limpeza/Bazar)
Comprador 6 Padaria (Rotisseria)
Fonte: Autoria própria (dezembro, 2018).
Sobre a responsabilidade, estrutura e importância do setor de vendas na
gestão de estoque, faz-se necessário resgatar um trecho da página 17 em que realiza
uma síntese sobre a importância de cada área envolvida:
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A boa gestão de estoques depende por exemplo do processo de controle
de estoque, o sistema de gerenciamento de armazéns, gestão de estoques, os
diferenciais competitivos em um mercado altamente competitivo decorrente da
globalização, a importância de ter bons profissionais gestores liderando equipes e se
comunicando com os demais setores, giro e cobertura de estoque, ponto de pedido,
compras, entre outros. Onde todos esses fatores são essenciais para que seja
possível compreender e analisar todo processo da gestão do estoque seguindo
sempre nas direções mais assertivas.
Quando questionado ao profissional fornecedor sobre a sua percepção
sobre a gestão de estoques na empresa, ele disse que vem melhorando pouco a
pouco, com informações mais claras e concisas, porém, ainda há muitas melhorias a
realizar como por exemplo as compras de produtos em oferta na negociação sobre o
fechamento de volume, uma vez que devido a redução de estoque para otimizar os
custos, os clientes não têm comprado uma quantidade para suprir de acordo com a
demanda a sua loja. Quanto a reposição, ele diz estar melhorando gradativamente,
mas que no CD ainda há sérios problemas com produtos vencidos, ou seja, a gestão
é totalmente ineficiente sobre o processo de PVPS (primeiro que vence é o primeiro
que sai), fato esse que já é bem mais difícil ocorrer na loja.
Realizando a discussão sobre o ponto de vista do fornecedor, pode-se dizer
que os dois problemas que ele apresentou como fatores ainda negativos no processo
de gestão de estoque, são bem graves. O primeiro, sobre a falta de negociação entre
fornecedor e supermercadista e flexibilidade quanto à redução na compra (por parte
do supermercadista) de quantidade maiores de produtos para abastecer de fato o
supermercado, volta a dois pontos importantes e bastante discutidos nesse trabalho:
a importância de uma comunicação realizada com excelência, empatia e objetividade
e a segunda seria sobre a redução de custos que tem como uma de suas alternativas
a redução nos volumes (quantidades) de compra de produtos.
Na página 39, Dias comenta sobre essa questão de redução de custos por
meio da redução de estoques e consequentemente de compras: Melhoria do serviço:
Os proveitos de uma empresa crescem na medida em que a qualidade do serviço
logístico aumenta; Redução do capital empatado: O nível do serviço logístico deve ser
obtido com a minimização do capital investido; Redução do custo operacional: Os
clientes apreciam muito a qualidade do serviço logístico, mas ignoram os custos do
55
processo. Na redução de custo operacional é preciso que seja analisado até que ponto
os níveis de estoque são viáveis em relação a custo e benefício.
Ao questionar ao profissional gestor de estoque sobre sua interpretação
sobre o desempenho do controle de estoque em sua empresa, ele destacou que o
controle de estoque é feito pelo setor de abastecimento por meio de planilhas em
Excel, sendo que existe uma meta em dias para o CD e para as lojas com base no
histórico de estoque dos últimos treze meses. O controle é feito por loja, fornecedor e
seção. Sua interpretação conclusiva (após observar a tabela e gráfico a seguir), que
identifica-se alguns excessos sobre os fornecedores dos quais realizaram os
fechamentos e que nos demais fornecedores os volumes permaneceram conforme o
esperado (planejado). Abaixo, apresentam-se modelos de planilhas em Excel do
controle de estoque feito pela empresa em estudo, conforme verifica-se na figura a
seguir:
Tabela 2 - Planilha de controle de estoque
R$ DIAS R$ DIAS R$ DIAS
Categorias
29.700.073 26 27.000.000R$ 23 2.700.073R$ 2 MERCEARIA R$ 16.643.318 38 14.774.208R$ 33 R$ 1.869.110 4
PERECIVEL R$ 7.026.321 12 7.032.006R$ 12 -R$ 5.685 0-
NÃO ALIMENTO R$ 6.030.435 44 5.193.786R$ 38 R$ 836.648 6
Nível de EstoqueEstoque Real Estoque Meta Diferença
R$ DIAS R$ DIAS R$ DIAS
Fornecedor
Fornecedores 29.700.073R$ 26 27.000.000R$ 23 2.720.114,60R$ 2 J frio ABC LTDA R$ 1.531.382 30 1.538.275R$ 31 -R$ 6.893 0-
CDTV S/A R$ 1.350.259 34 734.897R$ 19 R$ 615.362 16
COMERCIAL BOSCO LTDA R$ 1.222.371 38 1.058.750R$ 33 R$ 163.621 5
JYT S/A R$ 1.202.236 15 1.088.941R$ 13 R$ 113.295 1
Nível de EstoqueEstoque Real Estoque Meta Diferença
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Fonte: Autoria própria (2018).
Existem duas metas, 27 milhões ou 23 dias de cobertura, sendo
contemplada a meta que for atingida primeiro, conforme demonstra o gráfico abaixo
realizado:
Ilustração 2 - Gráfico de estoque R$ x Rot. Dias
Fonte: Autoria própria (2018).
Na pergunta seguinte, foi indagado sobre a importância de ter uma cadeia
de suprimentos integrada, e o profissional gestor expôs que o ponto principal dessa
vantagem é a significativa redução dos custos, pois ela é monitorada, podendo realizar
as atividades e as mudanças necessárias com mais agilidade e de acordo com as
exigências de mercado. O gestor ainda acha que o nível de serviço pode melhorar
bastante e compreende qualquer tipo de melhoria como uma grande vantagem
competitiva e diz que a cadeia integrada os aproxima de seus clientes.
R$ DIAS R$ DIAS R$ DIAS
Lojas
29.700.073 26 27.000.000R$ 23 2.700.073R$ 2 LOJAS DE DESCONTO R$ 2.887.433 18 2.428.047R$ 15 R$ 459.386 3
LOJAS TRADICIONAIS R$ 14.315.890 16 12.734.647R$ 14 R$ 1.581.243 2
LOJAS VIZINHANÇA R$ 1.299.601 15 1.188.675R$ 14 R$ 110.926 1
MINI R$ 159.485 18 139.580R$ 15 R$ 19.906 2
Nível de EstoqueEstoque Real Estoque Meta Diferença
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De acordo com o exposto anterior, é possível resgatar o seguinte parágrafo
citado na página 34 realizado por Banzato sobre cadeia de suprimentos integrada:
“ ela otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas
(fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento,
inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento,
expedição, emissão de documentos, inventário, entre outras, que integradas atendem
às necessidades logísticas, maximizando os recursos e minimizando desperdícios de
tempo e de pessoas”.
Um outro questionamento realizado para o profissional gestor/fornecedor,
é sua opinião e relato sobre a relação interpessoal dos gestores com a base (parte
operacional) da empresa e também se a empresa valoriza o potencial humano como
se deve.
O entrevistado relatou que a empresa é muito bem qualificada e conhecida
justamente pela excelência de seu atendimento que se estende também aos seus
colaboradores (clientes internos) e não só aos clientes externos e público consumidor
como em grande parte das empresa e que essa relação de reciprocidade, respeito,
valorização e colaboração de fato existe. Inclusive, a empresa já recebeu prêmios da
área e é conhecida nacionalmente como uma das melhores empresas para se
trabalhar, os colaboradores são felizes, motivados e satisfeitos, e o nível de
engajamento entre colaboradores é admirável.
Considerou-se importante discutir esse fator de valorização do potencial
humano uma vez que todos sabem que sem pessoas e a união de forças e objetivos
comuns, juntamente com a motivação, nada de bom acontece em um negócio,
independentemente de seu ramo de atividade.
Para confirmar essa importância da valorização do capital humano, é de
significativa valia reapresentar o seguinte parágrafo da página 24, na ideia de Almeida:
Para obter vantagem competitiva, cada empresa traça sua própria estratégia e define
as fontes que ajudarão a alcançar o resultado pretendido entre essas fontes, está o
capital humano, em que se destacam a capacidade e competência das pessoas que
serão revertidas em trabalho e, consequentemente, em produção. São as pessoas
com seu trabalho que geram e sustentam as vantagens competitivas das empresas.
Uma pergunta semelhante foi realizada ao gestor de estoque
supermercadista sobre a opinião particular (dele) em relação a valorização do capital
humano, seus diferenciais nos processos operacionais na gestão de estoque.
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O profissional relatou que em sua empresa há um excelente setor de
Gestão de Pessoas, onde desde o processo de seleção são alinhados testes e
entrevistas alinhadas justamente aos valores e a visão da empresa, para que a
assertividade na contratação seja a máxima possível. Um outro ponto que ele julga
importante é que a maioria dos gestores vieram da base operacional, ou seja, foram
promovidos por meio de seus resultados e merecimento dentro da empresa, tal fato,
sem dúvida motiva e dá bons exemplos para os demais que desejam um plano de
carreira promissor. Segundo o profissional, pessoas dedicadas e motivadas são o
principal trampolim de sucesso para uma empresa e em seu setor ele garante que há
uma supervalorização do potencial humano.
Afim de complementar o apontamento do gestor de estoque, relembremos
o seguinte parágrafo da página 24, citado por Chamon (apud Dutra) que diz sobre
uma crescente necessidade de comprometer as pessoas com seu desenvolvimento
profissional, ao passo que cabe à organização o papel de criar oportunidades para
que as pessoas se desenvolvam, o que se converterá em oportunidades de
crescimento também para a empresa. O desenvolvimento profissional implica no
acúmulo de conhecimentos e prática por meio dos conhecimentos adquiridos.
Sobre a principal dificuldade que o gestor de estoque supermercadista
enfrenta na implementação de algum novo processo na gestão de estoque, o
profissional respondeu que a mínima preocupação está nas pessoas, pois ele garante
a eficiência, competência e eficácia de sua equipe e diz que a dificuldade maior está
mesmo no desenvolvimento do novo processo e a supervisão técnica uma vez que o
setor de T.I. não tem um contingente adequado/necessário para suportar de manda
de tantos setores. De fato, esse é um problema corriqueiro em grande parte das
empresas que para reduzir seus custos com colaboradores, reduzem suas equipes e
seus setores sobrecarregando aos profissionais que trabalham em número reduzido.
Na última questão realizada ao gestor de estoque, indagou-se sobre a
importância da comunicação e da interação profissional entre o profissional gestor, os
seus colaboradores e fornecedores e, pediu-se para ele classificar o grau dessa
importância em uma escala de zero a dez.
O profissional respondeu que a importância que dá a esse fator de
comunicação e interação entre pessoas é a máxima (grau 10). Ele diz ser essencial
manter a transparência e objetividade em todos os processos de comunicação e que
tal fato já faz parte da cultura da empresa, se preocupando e cuidando das pessoas e
59
se comunicando no jeito “mercadinho” de ser. O gestor diz ser muito claro e objetivo
e que todos de sua equipe sabem exatamente o que estão fazendo de certo ou errado
porque ele transmite e mostra todas as questões a discutir de um modo muito didático.
São realizadas análises de desempenho, nas quais ajudam a estreitar essa interação
entre todos da equipe e que os feedbacks são constantes e sempre que necessário.
Com relação aos fornecedores não é diferente: a transparência e efetividade na
comunicação deve ser mútua.
Para relacionar e comprovar a importância de tudo que foi dito sobre
comunicação por meio do gestor de estoque, é importante relembrar um trecho do
ponto de vista de Gonçalves, da página 18 : Ocorre que o gerenciamento de estoque
requer o trabalho com um número elevado de itens, devendo integrar os objetivos do
setor de materiais com os demais setores da empresa. Deste modo, faz-se primordial
considerar dentre as principais responsabilidades dos gestores de estoque o
estabelecimento de uma comunicação e interação efetiva com os setores coligados a
ele, ou seja, esse gestor precisa ser um profissional bem preparado e com
competências e perfil de liderança, como será discutido a seguir.
Outro importante trecho para incluir nessa discussão, integrante da página
21: “comunicação e informação se completam para que se atinja um objetivo qualquer.
Comunicar é essencial, porém, realizar uma comunicação sem informações precisas,
relevantes e reais no universo corporativo de nada vale. Sendo assim, a informação
precisa é fundamental para que a comunicação possa acontecer de modo assertivo.
Com essas duas questões alinhadas o tempo todo, é possível alcançar os mais altos
resultados almejados pela empresa bem como para os seus colaboradores, criando
um ambiente profissional saudável, respeitoso e harmônico”.
60
CONCLUSÃO
Sabe-se que muitas são as exigências atuais do mercado em relação ao
melhor atendimento e a melhor entrega para o cliente final. Toda e qualquer empresa,
independentemente de seu ramo de atuação tem como objetivo principal atender a
expectativa de seu público consumidor para se consolidar em um mercado altamente
competitivo, onde a concorrência e a competição é altamente acirrada e rigorosa com
qualquer tipo de falha de processo.
O trabalho teve como objetivo abordar o tema de gestão de estoque como
fator crucial para trazer vantagens competitivas perante os concorrentes e/ou reduzir
seus custos de estocagem, promovendo a eficiência das atividades desenvolvidas
pelo setor varejista de supermercados. Nos dias atuais, devido à alta competitividade
entre as empresas e a busca por resultados cada vez mais desafiadores, as
organizações buscam trabalhar focadas entre as suas estratégias alinhadas aos
custos, gestão de estoques e à execução de suas vendas. O segredo para que
qualquer organização tenha resultados de sucesso no mercado globalizado e
contemporâneo, com transições contínuas e intensas e altamente competitivo, é
simples: direcionar a sua ação para este mercado,
Deste modo, esse estudo demonstrou a importância da gestão de estoques
em uma rede de varejo supermercadista, setor pelo qual os produtos tem uma alta
rotatividade, uma elevada demanda e resultados bem interessantes uma vez que os
supermercados vendem (em grande parte dos itens) produtos de primeira estância à
sobrevivência e necessidades humanas.
Esse trabalho apresentou que inúmeras organizações têm percebido que a
gestão de estoque traz vantagens competitivas, desde que ocorra uma integração
efetiva em toda a cadeia de suprimentos. Para que tal integração aconteça, existem
inúmeras fases complexas, com metas intermediárias ao longo de todas as atividades
de logística e estoque, julgadas como essenciais para que o objetivo final seja
atingido.
Percebeu-se que na gestão de estoque o planejamento estratégico é um
importante instrumento para análise comportamental da empresa. Onde todos os
quesitos envolvidos na gestão devem ser estudados e levados em consideração
(sendo muito bem ponderados na simulação de cada caso isoladamente): quesitos
como controle rigoroso de compras, de prazos de entrega, pesquisa de preço,
61
contagem constante do estoque físico e conferência com o estoque digital, rigoroso
controle de qualidade e atenção máxima quanto aos prazos de validade e organização
do estoque dos produtos, para que nada seja perdido causando algum tipo de ônus à
empresa.
Em se tratando do CD, foi possível constatar que este é um dos mais
importantes elos da cadeia de abastecimento, funcionando como guarda temporária
de produtos para que futuramente sejam distribuídos, atendendo as necessidades do
consumidor.
Respondendo ao objetivo deste trabalho, constatou-se que na empresa em
estudo, os bens são categorizados, com uso de dois galpões no centro distribuição,
com sistemáticas de abastecimento, estocado, processo em que a mercadoria fica
armazenada no Centro de Distribuição, nesta sistemática os volumes são comprados
para o CD e a partir do estoque disponível no CD as lojas são abastecidas a cada dois
dias, Cross docking, não gera endereçamento e a mercadoria não é estocada, ou seja,
os pedidos de compra são realizados de acordo com a demanda média de cada loja
e por fim, Entrada Direta, onde os pedidos e a entrega ocorrem na mesma loja.
Além disso, a qualidade do processo de controle de estoque tem impacto
direto na entrega, confiabilidade e segurança dos produtos. Ressaltando que o
excesso de estoque pode impactar negativamente no fluxo de caixa.
Foi possível destacar nesse trabalho dois fatores muito importantes que,
por muitas vezes, por serem tão automáticos e corriqueiros a qualquer tipo de trabalho
e rotina, são de importância vital a qualquer tipo de negócio e funciona nos dias atuais
como importantes diferenciais: a comunicação assertiva e objetiva e a valorização do
potencial humano (acima de tudo). Realizar uma comunicação simples, objetiva e
didática é essencial para todos os colaboradores da empresa, principalmente aos
gestores e aos demais profissionais com cargos de um nível estratégico, afinal, ser
compreendido é de fato atingir resultados ótimos ao final de um processo (com méritos
para toda a equipe). E, por fim, o fator humano, a valorização das pessoas de um
modo geral: as pessoas que trabalham no operacional, os parceiros, fornecedores, e,
certamente os clientes: todos devem ser valorizados em primeiro lugar como a
verdadeira força e motivo da existência de qualquer negócio.
Conclui-se em linhas gerais com esse trabalho que ao falar sobre gestão
de estoque, tem-se uma extensa gama de outros assuntos importantes coligados ao
tema que precisam ser totalmente atendidos, muito bem planejados e analisados para
62
minimizar cada dia mais as falhas e otimizar de modo constante os resultados, e que
uma gestão de estoque quando mal assistida e supervisionada pode levar à empresa
a resultados tão ruins ao ponto de ser ‘engolida’ pelo mercado por meio de
concorrentes mais competentes e preparados para atuar em um setor que é desafiado
todos os dias (interna e externamente), o setor supermercadista/varejista.
No caso do objeto de estudo dessa pesquisa, o supermercado varejista de
Fortaleza, pode-se dizer que sua gestão de estoque já atingiu níveis muito bons nas
práticas de suas atividades, no aperfeiçoamento de seus planejamentos e em muitas
falhas antes difíceis de serem corrigidas, porém, até mesmo por meio desse estudo,
percebeu-se que é possível (ainda) melhorar e aperfeiçoar muitos pontos ainda tido
como críticos e discutidos e expostos ao longo da discussão realizada por meio das
entrevistas com os profissionais.
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APÊNDICE – ENTREVISTAS
Entrevista A – Fornecedor: 1. Sexo: ( x ) Masculino ( ) Feminino 2. Faixa etária: ( ) Até 18 anos ( ) entre 18 e 23 anos ( ) entre 24 e 30 anos ( ) entre 31 e 40 anos ( x ) entre 41 e 54 anos ( ) Acima de 55 anos 3. Escolaridade:
( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo ( ) Ensino Médio incompleto ( ) Ensino Médio completo ( ) Ensino Superior incompleto ( x ) Ensino Superior completo ( ) Pós Graduação incompleta ( ) Pós Graduação completa 4. Tempo de serviço na empresa?
35 anos de empresa, na verdade agora estou à frente das operações comerciais, sou filho do Proprietário. 5. Como se deu sua progressão de carreira na empresa até o seu cargo atual? Iniciei muito cedo, tinha menos de 18 anos, assim que terminei o ensino médio, passei a acompanhar meu pai em tudo, reuniões com os clientes e com os funcionários desenvolvi muito, fui contratado como assistente, depois fui promovido para cuidar da distribuição, ajustar e supervisionar as operações, nesse tempo iniciei a faculdade, quando me formei em Admiração fui promovido a gerente passei 15 anos no cargo e atualmente sou diretor geral. 6. Qual sua percepção sobre a estrutura organizacional na empresa?
De fato, o atendimento é um diferencial dessa empresa, em todos os níveis hierárquicos é nítido a satisfação dos colaboradores, as lojas têm como diferencial
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muito significativo justamente o atendimento, atendimento dos clientes e dos fornecedores no dia-a-dia. Na minha visão o que falta são profissionais mais qualificados para as funções mais complexas, temos uma dificuldade grande com ruptura de produtos por motivo de parâmetros de abastecimento, é necessário um especialista olhando para isso. Nós não temos ciência exata por qual motivo o produto está faltando. A impressão que me passa é que a operação da empresa é muito forte, as lojas têm uma estrutura muito boa de pessoal. Gerente, subgerente, coordenadores de seções repositores líderes e repositores, porém, na retaguarda falta pessoal, gente com qualificação para fazer os processos fluírem melhor. Para resumir, tenho contato com lojas, avalio como uma estrutura adequada e também tenho interação com o CD e comercial aqui, na minha visão falta braço, gente qualificada. 7. Como você entende a estrutura de custos logísticos e metodologia de custeio da sua empresa x, qual o impacto no seu negócio?
Olha, aqui acho que a situação é bem precária, rudimentar mesmo. O frete/transporte eles embutem no que chamam de Custo da mercadoria vendida, método do software que a empresa usa. Não sei qual a situação, mas vale ressaltar a dificuldade de atualizar tabela de custo de produto, chega a faltar produto por motivo de negociação de custo, eles não aceitam rapidamente a atualização de custo da indústria. A perda de venda por isso é alta, não faz sentido. Com relação a logística, é bem difícil existe agendamento de recebimento do CD, os horários não são compridos, muitas vezes meus caminhões chegam para descarregar pela manhã e só saem a noite, agendam o dia, mas não cumprem o horário quem chega primeiro descarrega primeiro, cobram muito caro por “DESCARREGO” mesmo eu levando pessoas para descarregar a mercadoria eles cobram essa taxa, esse ponto acho completamente sem sentido. 8. Qual sua percepção sobre a utilização do sistema de armazenamento de mercadoria e nível de serviço da empresa, tanto para os fornecedores quanto para os clientes? A visão que é propagada e que eu tenho nas visitas é que a empresa é bem organizada, o CD é sempre limpo e organizado, porém existem algumas falhas de processos, nós fornecedores sofremos, por exemplo, com a falta de agilidade do agendamento de entregas, isso acaba atrasando a entrega e gera ruptura, sem contar que a mercadoria não chega em todas as lojas em D+1, muitas vezes demora quase uma semana, é bastante complicado, isso não é só com minha empresa, com vários outros fornecedores a história é a mesma. O nível de serviço é razoável se comparado com outros supermercados regionais, mas precisa melhorar muito. 9. Como você entende o processo de compra da empresa e quais os principais problemas na dinâmica Supermercado-fornecedor? As compras são realizadas de acordo com uma agenda cadastrada, e frequência de pedido, porém muitas vezes é necessário realizar um reforço pois a mercadoria acaba faltando e eles não fazem, seguem a agenda. Os estoques da empresa são muito enxutos se a indústria tem alguma falha na produção e não entrega, a loja fica zerada. As compras são insuficientes, os pedidos não são suficientes para abastecer
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a loja. Existe um tipo de priorização que algumas lojas são abastecidas e outras ficam sem mercadoria, poderia dividir e mantar todas as lojas abastecidas proporcionalmente. 10. Sobre falta de produto no ponto de venda, como você entende as medidas tomadas pela empresa para reduzir esta situação? Já melhorou muito, teve uma época que todos os fornecedores foram fazer pressão no Comercial, as lojas ficaram vazias, implementaram um modelo de abastecimento e foi muito complicado, perdemos muita venda. Atualmente o cenário melhorou, mas tem muitas oportunidades, a operação de loja é super bem orientada, não deixam buracos na gôndola. Mas os pedidos precisam ser mais calibrados o estoque de segurança do CD precisa acontecer. A empresa é conhecida por ter produtos diferenciados e consequentemente um público exigente, não podemos deixar faltar produtos. 11. Qual sua percepção sobre a gestão de estoques na Empresa?
Como disse, vem melhorando, as informações são mais claras, mas precisa avançar muito, por exemplo, compra dos produtos em oferta, é complicado negociar fechamento de volume, pois eles não compram o volume necessário para encher a loja. A reposição vem melhorando gradativamente, no CD ainda temos problema com produtos vencidos, acredito que seja uma gestão ineficiente do PVPS (Primeiro que Vence é o primeiro que sai). Na loja é muito bem executado o processo, não fica nada no fundo da loja, quando a mercadoria chega do CD para a loja vai direto para a gôndola. 12. Como você ver a relação dos gestores com a base na empresa? O capital humano é valorizado?
A empresa é conhecida por ter um atendimento diferenciado, tanto para seus clientes e colaboradores quanto para seus fornecedores, isso de fato acontece. A empresa é premiada como uma das melhores para se trabalhar, as pessoas são felizes e satisfeitas, é bonito ver como uma empresa consegue manter um nível tão bom de engajamento dos seus colaboradores.
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Entrevista B – Gestor de estoque supermercado varejista: 1. Sexo:
( x ) Masculino ( ) Feminino 2. Faixa etária: ( ) Até 18 anos ( ) entre 18 e 23 anos ( ) entre 24 e 30 anos ( x ) entre 31 e 40 anos ( ) entre 41 e 54 anos ( ) Acima de 55 anos 3. Escolaridade: ( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo ( ) Ensino Médio incompleto ( ) Ensino Médio completo ( ) Ensino Superior incompleto ( x ) Ensino Superior completo ( ) Pós Graduação incompleta ( ) Pós Graduação completa 4. Tempo de serviço na empresa?
Tenho 23 anos na empresa. 5. Como se deu sua progressão de carreira na empresa até o seu cargo atual? Bom, iniciai minha carreira na empresa como Caixa, passei 6 anos nesta função, nesse meio tempo fui transferida 2 vezes, porém na mesma função. Lembro muito bem quando surgiu a função de líder de frente de loja, fui indicada por meu gerente e passei nos testes. Como Líder de frente de loja foram mais 5 anos, neste período me desenvolvi bastante profissionalmente, eram muitos desafios, tinha que ser muito ágil, a loja não podia parar. Minha segunda promoção veio com a saída do subgerente da loja que eu trabalhava para gerenciar outra loja que seria inaugurada, novamente fui indicado e aprovado nos testes. Passei pouco tempo como subgerente pois com o plano de expansão da empresa surgiram muitas oportunidades, em pouco mais de um ano na função, ganhei uma loja para gerenciar, fiquei muito, muito feliz, lembro como se fosse hoje. Como gerente de loja passei pouco mais de dez anos, neste tempo formei muitos outros líderes para companhia. Por fim, fui convidada pelo presidente da empresa para tocar um novo desafio, gerenciar o Centro de Distribuição e operações de Abastecimento Cargo que exerço até hoje. A empresa oferece muitas oportunidades de crescimento e
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desenvolvimento de carreira, é preciso ter paciência, foco e dedicação que o retorno acaba vindo. 6. Fala sobre a estrutura organizacional do seu departamento e o nível de formação dos seus liderados? Este setor/departamento exige muitas habilidades para tratar com as pessoas, são os mais vareados níveis, atualmente temos 73 colaboradores. Hoje eu tenho uma área que costumo chamar de suporte liderada pelo meu subgerente onde estão alocadas as células do Administrativo e Controle de Qualidade. Os demais são todos com o viés operacional. Fica sob minha responsabilidade a operação do CD, tenho três células ligadas aos produtos que são as coordenadorias de Mercearia, Hortifrúti e Frios. Além disso, tenho a coordenadoria de transportes composta por um coordenador de transportes e motoristas, por fim o pessoal de Prevenção de Perdas. Para tirar como base apenas eu, meu subgerente e as analistas de controle de qualidade temos ensino superior, diria que na média os coordenadores têm ensino médio e o restante apenas fundamental, os salários são compatíveis com o mercado e o clima organizacional e muito bom, porém, muitas vezes, preciso demonstrar firmeza, neste setor/tipo de trabalho preciso exercer uma autoridade coercitiva. 7. Comente sobre a estrutura de custos logísticos e metodologia de custeio da sua empresa? Bom, para iniciar, a gente entende que garantir uma boa gestão de custos logísticos mantem a empresa competitiva no mercado. Tudo que é gasto relacionado às atividades de movimentação de mercadorias pensamos como custo logístico. Porém não temos uma boa gestão sobre nossos custos logísticos, por isso contratamos uma consultoria que irá nos entregar o serviço até julho de 2019, o objetivo e estruturar e estratificar nossos custos para que possamos repassá-los para nossos fornecedores de maneira técnica dentro das práticas do mercado. Temos algumas práticas que são duramente criticadas por nossos fornecedores, porém da maneira que está, não podemos abrir mão das receitas geradas. Hoje nossa maior fonte de receita aqui no CD são com descarrego, ou seja, quando um caminhão do fornecedor chega para descarregar a mercadoria eu cobro uma taxa por volume descarregado, se no caminhão tiver 100 caixas será o valor do descarrego vezes 100, teoricamente eu estou ocupando meu pessoal com um serviço de descarga de mercadoria que deveria ser do fornecedor. Porém, muitas vezes, o próprio fornecedor descarrega e mesmo assim a empresa cobra a taxa, como disse, espero que esta consultoria nos dê um norte sobre os custos/despesas/receitas logísticas. Hoje no sistema que utilizamos RMS da TOVS existe um campo de CMV, ou seja, custo da mercadoria vendida e nossa principal base utilizada pela empresa para precificar produto. Se analisarmos os principais custos logísticos: armazenagem, custo do produto, custo da falta do produto, custos de manutenção, embalagem, transportes e fretes, logística tributária. Com o CMV conseguimos mensurar os principais custos de acordo com a fórmula de CMV disponível no manual da TOTVS. Espero muito que esta consultoria nos traga muitos resultados positivos, hoje afirmo que não conhecemos nossos custos de manutenção, custo por falta de produto e etc. Outro fator muito discutido na empresa e que hoje existe uma equipe olhando para este indicador é a cobertura de estoque, a diretriz do presidente é que não deve
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passar de 30 dias com compromisso de alinhar o estoque em uma meta de 23 dias de cobertura. O cálculo de cobertura de estoque também disponibilizado pela totvs é feito da seguinte forma: No cenário exposto acima a empresa está rodando com 28 dias de cobertura de estoque, excesso de 6 dias, pois a meta é de 23 dias, este excesso corresponde a R$ 6.484.239 deste valor temos R$ 4.366.916 em Mercearia, R$ 1.289.916 em perecível e R$ 827.408 em não alimento. A partir do número acima a equipe de Abastecimento vai descobrir oportunidades de reduzir estoque em fornecedores, categorias e lojas por meio de planos de ação criados semanalmente. 8. Sobre o software utilizado para armazenamento de mercadoria, como você endente o aproveitamento da ferramenta, quais os pontos positivos e negativos a utilização da mesma?
Desde 2015 passamos a utilizar o WMS no recebimento e conferencia de mercadorias no CD, por meio de QR Codes, códigos de barras, contabilizando a informação no banco de dados. Após esta implementação tivemos um ganho significativo em produtividade na operação e o espaço físico foi otimizado. Como o sistema é automatizado, sempre que necessário, qualquer pessoa com acesso, pode verificar as informações do estoque em tempo real. O sistema mostra quando existe espaço disponível que pode ser ocupado por outros itens. Com isso conseguimos ter uma melhor organização na armazenagem, permitindo que esses espaços sejam ocupados de acordo com a dinâmica de entradas e saídas de mercadoria. Enfim, atualmente utilizamos apenas os módulos de: Agendamento, recebimento, endereçamento e separação, sei que a ferramenta oferece vários relatórios gerenciais, porém ainda não estamos utilizando ou tivemos treinamento, mas é algo que deve mudar, a empresa está investindo muito em logística a tendência é termos uma gestão mais profissional. Então respondendo sua pergunta: Pontos positivos: Agilidade, produtividade na operação e otimização de espaços. Pontos Negativos: até agora o único ponto negativo é que ainda não conseguimos implementar todos os módulos disponíveis. 9. Sobre o nível de serviço do CD para as lojas, como você entende o processo atual e quais as possíveis melhorias para elevar o nível de serviço atual? O que entendemos como nível de serviço é se a quantidade pedida pela loja foi integralmente atendida e se atendemos no tempo correto. Com relação a quantidade, o pedido de ressuprimento da loja é feito de forma automática pelo sistema RMS, pela manhã apertamos apenas um botão para liberação dos pedidos para separação, após a separação, é feito uma conferência das mercadorias uma contagem cega, onde o conferente aponta a quantidade separada, desconhecendo a quantidade faturada pelo pedido da loja. A situação é que as lojas não têm confiança no processo do CD, existe outra conferência na loja, apenas dos grandes volumes, e por vezes, a quantidade não bate, por exemplo: vai na nota fiscal dizendo que a loja deveria receber um pallet de cerveja, porém a mercadoria não foi para a loja,
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atualmente isso gera muitos transtornos e retrabalho. Nosso nível de acuracidade de entregas é considerado baixo, porém ainda não temos um indicador para isso. Com relação ao tempo, temos alguns problemas, é preciso se virar nos trinta. A quantidade de caminhões que temos é baixa para atendermos todas as lojas. São oito caminhões e dezesseis lojas. Temos duas lojas no interior que são abastecidas a cada três dias as quatorze lojas restante, metade são abastecidas de dois em dois dias e a outra metade todo dia. Em média um caminhão para duas lojas, quando algum caminhão quebra ou está em manutenção a situação fica crítica, o que é recorrente devido a qualidade dos nossos veículos, são velhos. Temos um impacto significativo em ruptura, quando não conseguimos entregar no prazo. Produtos de vida curta, como os frios (queijos, iogurtes e etc.) trabalhamos na sistemática Cross docking, isso significa que não temos estoque no CD, o único estoque é o da loja, se atrasamos a loja fica sem mercadoria. O que deveríamos entregar em D+1 acabamos entregando em D+2 ou D+3. 10. Discorra sobre o dia-a-dia do setor, qual a dinâmica de trabalho no decorrer do dia?
O recebimento de mercadorias no CD acontece de segunda a sexta feira, de acordo com o agendamento previamente realizado pelo fornecedor das 07 às 17h, esta atividade acontece paralelamente a separação e expedição, todas as mercadorias recebidas no dia são expedidas a partir do dia seguinte ao recebimento, então recebendo hoje, o produto não vai para loja no mesmo dia, pois para que ocorra a separação de mercadoria é gerado um pedido automático na madrugada. Pela manhã, 6 horas da manhã a primeira atividade é abastecer o picking, os separadores retiram a mercadoria do pulmão e abastecem o picking. 8 horas da manhã entra a equipe de separação, esta equipe já pega o picking abastecido. A separação acontece por rua, cada rua tem um dono, um funcionário, as ruas são divididas por categoria. Por exemplo: o separador da rua 01, separa os produtos na categoria referente a sua rua com um coletor digital, primeiro ele separa da loja 1, depois da loja 2 e assim por para quantas lojas tiverem pedido para o dia. A mercadoria é direcionada para área de expedição, o pessoal de expedição faz a conferência e resina o pallet deixa a mercadoria guardada na baia esperando o caminhão chegar para sair para loja, este é o processo, a dinâmica do CD. O recebimento do fornecedor acontece paralelo com as rotinas do CD. Abaixo a ilustração gráfica dos dois processos que ocorrem de forma paralela na dinâmica diária de trabalho no CD. 11. Discorra sobre o processo de ressuprimento da empresa, deste o pedido ao fornecedor até o produto está na prateleira disponível para compra? Tudo tem início na Diretoria de Mercadorias, responsável pela movimentação de mercadorias da empresa. No ressuprimento, temos dois setores, Compras com os fechamentos de volume, negociações com os fornecedores e Abastecimento com as compras de reposição realizados pelo sistema RMS por meio de parâmetros de ressuprimento. Ao todo são seis compradores, distribuídos da seguinte forma, o comprador 1 é responsável por perecíveis, o comprador 2 pela mercearia, o comprador 3 por produtos líquidos, o comprador 4 é responsável pelo hortifrúti, o comprador 5 pelos produtos que não são alimentos e o comprador 6 pela parte da padaria,
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As compras são realizadas por fornecedor de acordo com frequência de pedido, prazo de entrega e dia do Pedido acordado entre as duas empresas. Por exemplo, um determinado fornecedor tem seu pedido feito dia de segunda a cada quinze dias. Existe uma agenda que é utilizada como base para realizar os pedidos. Todo o ressuprimento da empresa acontece com base no RMS, o software utiliza o Estoque Padrão como parâmetro de reposição. O recálculo do ponto de pedido é feito semanalmente. O estoque padrão leva em consideração as seguintes variáveis: • Dia do Pedido Realizado ao fornecedor • Prazo de entrega das mercadorias • Frequência de Pedido • Saída Média = QUANTIDADE TOTAL DAS 10 SEMANAS / (TOTAL DE DIAS - DIAS NÃO UTEIS - DIAS SEM ESTOQUE - DIAS DE OFERTA EXPURGADA) • Cálculo do Estoque Padrão Prazo de entrega + Frequência de pedido * Saída Média do produto A compra pode ser realizada em três sistemáticas de abastecimento de diferentes, • Entrada direta: a loja realiza o pedido e o fornecedor entrega na própria loja • Cross Docking: O pedido é feito na Matriz geralmente pelo setor de Abastecimento, a mercadoria é entregue no CD, porém não fica estocada, vai direto para a loja • Estocado: A O pedido é feito na Matriz geralmente pelo setor de Abastecimento, a mercadoria é entregue e estocada no CD. Apenas 5% do volume de itens ativos é entrada direta, itens perecíveis como leite e etc. 25% do total de itens está na sistemática Cross docking e 70% Estocado Depois que o produto fica disponível no CD é enviado para loja de acordo com a frequência de pedido vs recebimento da loja, a carga chega em loja, é conferida e depois encaminhada para a gôndola, não fica nada no fundo de loja. 12. Sobre falta de produto no ponto de venda, comente sobre as práticas adotadas pela empresa para atenuar esta situação, atualmente são mensurados os impactos financeiros da falta de produtos? A falta de produto é algo muito delicado para o negócio, faz parte da cultura da empresa ter um atendimento diferenciado e para isso é necessário ter disponibilidade de produto. Semanalmente dia de quarta-feira existe uma reunião para tratar de faltas e oportunidades, nesta reunião o gerente da loja faz uma leitura das principais faltas de produtos reclamadas pelos clientes e no final a matriz responde o motivo da falta e a previsão de recebimento da mercadoria. O setor de abastecimento faz um acompanhamento das faltas de produto semanalmente, por loja, fornecedor e categoria de produtos, desse acompanhamento é gerado um plano de ação com o objetivo de reduzir os índices de ruptura. Depois que esta prática do plano de ação foi implementada a ruptura veio caindo mês a mês Não fazemos a mensuração de perda monetária ainda, mas segundo a última apresentação realizada pela Neogrid nós temos oportunidade de 300 mil reais de venda perdida por semana.
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13. Sobre controle de estoque como você entende o desempenho na sua empresa? O controle de estoque é feito pelo setor de abastecimento por meio de planilhas em Excel, sendo que existe uma meta em dias para o CD e para as lojas com base no histórico de estoque dos últimos treze meses. A empresa tem meta de 23 dias de cobertura de estoque existe um plano de ação para chegar nesse número. O Acompanhamento é feito por Loja, por fornecedor e por categoria 14. Comente sobre a importância de ter uma cadeia de suprimentos integrada? O principal ponto é a redução significativa de custos com uma cadeia integrada e monitorada podemos reagir com mais facilidade e velocidade as mudanças do mercado, nosso nível de serviço tende a melhorar muito e entendemos isso como uma vantagem competitiva, ter uma cadeia integrada nos aproxima dos nossos clientes. 15. O modelo de gerenciamento de estoque adotado pela empresa, desde o armazenamento, até a expedição do produto, pode ser melhorado de quais formas? Pode ser melhorado de várias formas. Primeiro precisamos de indicadores para sabermos onde estamos e para onde queremos ir, já foi um passo muito bom a contratação da consultoria, acreditamos que teremos todos os indicadores de gestão prontos para uso em menos de um ano. É preciso investir em infraestrutura, nossa frota está precisando ser renovada e ampliada para que assim possamos melhorar o nível de serviço. Outro ponto chave, precisamos de gente qualificada, técnica que saiba operar nossos sistemas. 16. Em sua opinião particular como gestor, qual a importância e o diferencial do potencial humano (dedicação e trabalho de seu colaborador) nos processos operacionais na gestão de estoque?
Temos um ótimo setor de Gestão de Pessoas, no momento da contratação já é alinhado por meio de testes se a pessoa tem o perfil comportamental similar aos valores da empresa isso já é um ótimo filtro. Outro ponto, por muitas pessoas com altos cargos terem vindo da base, naturalmente motiva o time a entregar mais, pois assim as oportunidades vão aparecer. É de suma importância ter pessoas boas, comprometidas, responsáveis e que acreditam no seu trabalho, na sua empresa. Somos considerados uma das melhores empresas para se trabalhar pelo GPTW (Great Place to Work), então temos um ótimo cenário para o desenvolvimento das pessoas. Pessoas motivadas e dedicadas são o principal insumo de uma organização e não é diferente no meu setor. 17. Como gestor e líder de uma equipe, qual a principal dificuldade que você enfrenta na Implementação de algum novo processo na gestão de estoque?
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As principais dificuldades não são com pessoas, meu pessoal é muito bom. A principal dificuldade é o desenvolvimento do novo processo e a supervisão técnica, nossa TI faz o que pode, mas é pouca gente para suportar todos os setores. 18. De zero a dez, qual a importância da comunicação e da interação profissional entre você e seus colaboradores e também fornecedores. Comente a respeito.
Nota DEZ. Muito importante, manter transparência e clareza em todos os processos, está em nossa cultura, cuidar das pessoas, jeito mercadinho de ser. Sou muito objetivo e claro, as pessoas sabem claramente quando estão fazendo algo errado, consigo mostrar isso de forma muito simples e objetiva, fazemos análise de desempenho semestralmente e feedbacks constantes, sempre que necessário. Com relação aos fornecedores reina a transparência e desenvolvimento mútuo, são considerados amigos da casa, parceiros.
