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UNIVERSIDAD DE MAGALLANES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA EN CONSTRUCCIÓN GESTIÓN DE MEJORAMIENTO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN POR MEDIO DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS LUIS ORLANDO MUÑOZ GUAQUIN 2006
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UNIVERSIDAD DE MAGALLANES
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA EN CONSTRUCCIÓN
GESTIÓN DE MEJORAMIENTO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN POR
MEDIO DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
LUIS ORLANDO MUÑOZ GUAQUIN
2006
UNIVERSIDAD DE MAGALLANES
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA EN CONSTRUCCIÓN
GESTIÓN DE MEJORAMIENTO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN POR
MEDIO DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
Trabajo de titulación presentado en conformidad a los
Requisitos para obtener el Título Constructor Civil
Profesor guía: Homero Villegas Núñez
Ingeniero Constructor
Constructor Civil
LUIS ORLANDO MUÑOZ GUAQUIN
2006
ii
RESUMEN El Sector de la construcción presenta problemas que son necesarios solucionar como: la falta de
mano de obra calificada, problemas de calidad de las obras, baja producción, situación de atraso
respecto a otras industrias, etc. Más otros factores como la Globalización, mayor competencia
nacional e internacional, menores márgenes de utilidad, menores tiempos de ejecución, etc.
Nos da como resultado una evidente necesidad de mejorar el sector, teniendo como metas un
aumento de calidad y de producción de nuestras empresas constructoras.
Para dar respuesta a estas necesidades, la presente tesis, entrega primeramente una serie de
conceptos teóricos básicos correspondientes principalmente a la calidad y los procesos
productivos, necesarios para poder entender los métodos de gestión de mejoramiento y sus
aplicaciones.
Luego se analiza el Recurso Humano que es el factor clave, y punto común de todos los sistemas
de gestión de mejoramiento. En este punto se tomaron en cuenta dos de los factores elementales
tomados como de mayor importancia en este recurso para poder llevar con éxito el proceso de
mejoramiento, que son la motivación y la capacitación.
Posteriormente, para poder desarrollar un modelo de mejoramiento que sea efectivo y eficiente
en la construcción, se tomo en cuenta dos aspectos fundamentales como lo son la planificación y
el mejoramiento de procesos productivos (constructivos).
En la planificación se muestran tres metodologías: La Constructibilidad, el Sistema Last Planner
o del “Último planificador” y el sistema 4 D de simulación de construcción.
El mejoramiento de procesos consta con una metodología que cuenta con cinco fases para la
detección, análisis de solución, implementación, control, y estandarización de procesos.
En resumen, la presente tesis es la suma de valiosos elementos de gestión que tienen como
principal meta el logro de mejoramiento de los procesos productivos de la industria de la
construcción.
iii
INDICE
RESUMEN ..................................................................................................................................... ii INDICE.......................................................................................................................................... iii CAPITULO I: INTRODUCCIÓN ................................................................................................1 1.1 INTRODUCCION.....................................................................................................................2 1.2 OBJETIVOS...............................................................................................................................4 1.2.1 Objetivo General .....................................................................................................................4 1.2.2 Objetivos Especificos ..............................................................................................................4 1.2.3 Justificacion del Estudio..........................................................................................................4 1.2.4 Metodología.............................................................................................................................6 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ...........................................................................................7 2.1 GENERALIDADES:..................................................................................................................8 2.2 LA CALIDAD..........................................................................................................................10 2.2.1 Definicion de Calidad............................................................................................................10 2.2.2 La Calidad en la Industria......................................................................................................11 2.2.3 Los Procesos Constructivos y la Calidad ..............................................................................13 2.2.4 Normas y Estandares .............................................................................................................14 2.3 ASPECTOS GENERALES DE LA CONSTRUCCIÓN .........................................................15 2.3.1 Tipos de Proyectos de Construcción .....................................................................................15 2.3.2 Participantes en un Proyecto .................................................................................................16 2.3.3 Etapas en un Proyecto............................................................................................................16 2.4 CARACTERÍSTICAS PRODUCTIVAS DEL SECTOR CONSTRUCCION .......................17 2.5 EL SISTEMA DE PRODUCCION PROPUESTO..................................................................20 2.5.1 El Concepto de Proceso.........................................................................................................21 2.5.2 Modelo de Conversion ..........................................................................................................22 2.5.3 El Flujo en los Procesos en la Construcción..........................................................................23 2.5.4 Cadena de Valor ....................................................................................................................24 2.5.5 Pérdidas .................................................................................................................................26 2.5.6 Logística ................................................................................................................................27 2.5.7 Concepto de Sistema .............................................................................................................29 2.5.8 Administración de Procesos ..................................................................................................29 2.5.9 Gestión de Mejoramiento de Procesos ..................................................................................31 2.5.9.1 ¿Por que mejorar los Procesos? ..........................................................................................32 2.5.9.2 ¿Cómo mejorar los Procesos?.............................................................................................34 CAPITULO III: EL RECURSO HUMANO .............................................................................36 3.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DEL SER HUMANO ........37 3.2 LA MOTIVACION ..................................................................................................................39 3.2.1 Motivacion Y Productividad .................................................................................................39 3.2.2 Teoria de la Motivacion.........................................................................................................40 3.2.3 La Motivacion en la Construccion ........................................................................................42 3.2.4 Medidas a Considerar ............................................................................................................43 3.3 LA CAPACITACION ..............................................................................................................45 3.3.1 La Capacitación y la Tecnologia ...........................................................................................46 3.3.2 Objetivos de la Capacitacion .................................................................................................47 3.3.3 Propositos de la Capacitacion................................................................................................48 3.3.4 Beneficios de la Capacitacion ...............................................................................................48 3.4 SELECCIÓN DE PERSONAL ................................................................................................51 3.4.1 Selección de Capataces..........................................................................................................52
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CAPITULO IV: INTRODUCCIÓN AL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ....................56 4.1 GENERALIDADES.................................................................................................................57 4.2 MECANISMOS DE INCORPORACIÓN DE MEJORAMIENTOS DE CONSTRUCCIÓN58 4.3 ENFOQUES ACTUALES DE GESTIÓN...............................................................................59 4.3.1 Lean Production.....................................................................................................................59 4.3.2 Lean Construction .................................................................................................................60 4.4 ACTIVIDADES PREVIAS AL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ...................................63 4.4.1 Estrategias de incentivos para la implementación de mejoramientos ..................................64 4.4.1.1 Descripción de la Metodología...........................................................................................64 4.4.1.1.1 Fase 0: “Identificación de un sistema de incentivos, como una estrategia que permite facilitar la implementación de mejoramientos”..............................................................................65 4.4.1.1.2 Fase 1: “Cambiando la mirada de las empresas”.............................................................66 4.4.1.1.4 Fase 3: “Análisis de resultados” ......................................................................................71 4.4.1.1.5 Fase 4: “Desafío y acciones futuras”...............................................................................74 CAPITULO V: PLANIFICACIÓN ............................................................................................75 5.1 LA CONSTRUCTIBILIDAD ..................................................................................................76 5.1.1 Conceptos Basicos.................................................................................................................77 5.1.2 Etapa de Planificacion Conceptual ........................................................................................78 5.1.2.1 La constructibilidad forma parte de los planes de ejecución..............................................78 5.1.2.2 La planificacion del proyecto incorpora el conocimiento y experiencia de construccion..79 5.1.2.3 El personal de constructibilidad varia según las diferentes estrategias de contratacion ....80 5.1.2.4 Los programas generales del proyecto son sensibles a la construccion .............................81 5.1.2.5 El diseño basico toma en cuenta los principales metodos constructivos............................82 5.1.2.6 La instalacion de faena debe promover una construccion eficiente ...................................82 5.1.3 Conceptos de constructibilidad durante el diseño y adquisiciones .......................................83 5.1.3.1 La programación de diseño y adquisiciones esta orientada a satisfacer los requerimientos de construcción...............................................................................................................................83 5.1.3.2 Los diseños son configurados para permitir una construccion eficiente ............................84 5.1.3.3 El diseño de elementos es estandarizado............................................................................85 5.1.3.4 La eficiencia de construccion es considerada en el desarrollo de especificaciones ...........86 5.1.3.5 Los diseños modulares o preensamblados deben diseñarse para facilitar su fabricacion, transporte e instalación ...................................................................................................................87 5.1.3.6 Se debe considerar la accesibilidad del personal, materiales y equipos al lugar de construcción....................................................................................................................................88 5.1.3.7 El diseño facilita la construccion bajo condiciones climaticas adversas............................89 5.1.4 Implementacion de un programa de constructibilidad a nivel de proyecto...........................90 5.1.4.1 Obtener capacidades de Constructibilidad .........................................................................91 5.1.4.2 Plan de implementación de un Programa de Constructibilidad..........................................94 5.1.4.3 Implementar el Programa de Constructibilidad..................................................................95 5.2 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN “LAST PLANNER” .........................................................96 5.2.1 Generalidades ........................................................................................................................96 5.2.2 Variabilidad ...........................................................................................................................98 5.2.3 Debería - Puedo - Se Hará - Hecho .......................................................................................99 5.2.4 CONTROL DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN ...........................................................100 5.2.5 Control de los flujos de trabajo ...........................................................................................102 5.2.5.1 Lookahead Planning .........................................................................................................102 5.2.5.2 Análisis de restricciones ...................................................................................................104 5.2.5.3 Sistema de arrastre............................................................................................................105 5.2.5.4 Equilibrio entre carga y capacidad ...................................................................................106 5.2.5.5 El sistema del Último Planificador como un todo............................................................107 5.2.6 Componentes del Sistema del Último Planificador.............................................................108 5.2.6.1 Programa Maestro ............................................................................................................108 5.2.6.2 Planificación Lookahead ..................................................................................................108
v
5.2.6.2.1 Definición del intervalo de tiempo de la Planificación Lookahead...............................109 5.2.6.2.2 Definición de las actividades de la Planificación Lookahead .......................................109 5.2.6.2.3 Análisis de Restricciones...............................................................................................110 5.2.6.2.4 Inventario de trabajo ejecutable (ITE)...........................................................................112 5.2.6.3 Planificación de trabajo semanal ......................................................................................113 5.2.6.3.1 Formación del plan de trabajo semanal .........................................................................114 5.2.7 Reunión de planificación semanal.......................................................................................117 5.3 SISTEMAS 3D Y 4D (SIMULACIÓN) ................................................................................120 5.3.1 Modelo 3D...........................................................................................................................120 5.3.2 Tecnologías de visualización cad 4D ..................................................................................121 5.3.2.1 ¿Qué es la Simulación? ....................................................................................................122 5.3.2.2 ¿Para qué simular?............................................................................................................122 5.3.2.3 Ventajas respecto de análisis tradicionales.......................................................................122 CAPÍTULO VI:MEJORAMIENTO DE PROCESOS ...........................................................124 6.1 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA...........................................................................125 6.1.1 ETAPA I. EVALUACION Y DIAGNOSTICO..................................................................125 6.1.1.2 Herramientas de Diagnostico y Mejoramiento.................................................................127 6.1.1.2.1 Encuesta de Diagnóstico y Mejoramiento .....................................................................128 6.1.1.2.2 Cuestionarios: ................................................................................................................129 6.1.2 ETAPA II. ANALISIS DE SOLUCIONES ........................................................................130 6.1.3 ETAPA III. IMPLEMENTACION DE SOLUCIONES .....................................................131 6.1.4 ETAPA IV. SEGUIMIENTO Y CONTROL......................................................................133 6.1.4.1 Medición del Trabajo........................................................................................................134 6.1.4.1.1 Estudio de tiempo movimiento......................................................................................134 6.1.4.1.2 Técnicas fílmicas ...........................................................................................................135 6.1.4.2 El factor Humano en observaciones de control ................................................................135 6.1.5 ETAPA V. ESTANDARIZACIÓN.....................................................................................136 6.2 HERRAMIENTAS APLICABLES EN EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ...............137 6.2.1 Lluvia de Ideas ....................................................................................................................137 6.2.2 Diagrama de Pareto .............................................................................................................139 6.2.3 Diagrama Causa-Efecto.......................................................................................................142 6.2.4 Diagrama de Flujo ...............................................................................................................144 6.2.5 Graficos de Control .............................................................................................................146 CAPITULO VII: CONCLUSIONES........................................................................................152 7.1 Generales ................................................................................................................................153 7.2 Específicas ..............................................................................................................................155 7.3 Posibles tesis...........................................................................................................................159 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................161 ANEXOS .....................................................................................................................................163 Anexo A........................................................................................................................................164 Anexo B........................................................................................................................................165 Anexo C........................................................................................................................................166 Anexo D........................................................................................................................................167 Anexo E ........................................................................................................................................173 Anexo F ........................................................................................................................................175
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CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
2
INTRODUCCIÓN
1.1 INTRODUCCIÓN
La Industria de la construcción es un área de gran actividad e importancia dentro del desarrollo
económico de un país. Muchos están convencidos de que esta actividad es un verdadero motor
que impulsa el progreso de una sociedad. Un análisis simple permite comprobar que todos los
seres humanos son usuarios intensivos de productos de la construcción, en la mayoría de las
actividades que realizan y que, a diferencia de otras actividades, la construcción es parte
fundamental del desarrollo de toda economía. Podemos decir que a través de la construcción y
sus productos, se satisfacen las necesidades de infraestructura de las actividades económicas y
sociales de un país, y también las necesidades de vivienda de la población; que esta actividad
utiliza y consume una cantidad importante de recursos públicos y privados, ya que demanda una
gran inversión para la ejecución de los proyectos; que es una fuente importante de trabajo, ya que
necesita una gran cantidad de mano de obra y también que esta área genera una importante
actividad indirecta en muchas otras áreas de la economía de un país.
Sin embargo, la industria de la construcción es, probablemente, una de las industrias que presenta
el menor grado de desarrollo, tanto en el extranjero como en Chile, aunque en este último caso
con un atraso significativo frente a las naciones más desarrolladas.
Sin duda una de las tendencias mundiales en el ámbito de los negocios es la globalización de los
mercados, así como en las estrategias de gestión es la revalorización de las capacidades del factor
humano. Las personas son las que principalmente marcan la diferencia entre una empresa y otra,
siendo las diferencias de otros factores menos importantes.
Es así, que la combinación de diversos y variados factores, tales como mercados estables, mayor
competencia nacional e internacional, mayor complejidad de los proyectos, menores márgenes de
utilidad, mayor facilidad de acceso a la tecnología de punta, situación de atraso tecnológico de la
industria de la construcción respecto de otras industrias, escasez de mano de obra calificada, entre
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otros factores, han hecho que hoy se mire a la innovación de gestión y tecnología, y el
mejoramiento de los sistemas constructivos , con otro punto de vista.
Está emergiendo puntualmente en Chile una nueva visión de empresa, y ya era hora, pues los
indicadores macroeconómicos del país son internacionalmente reconocidos como uno de los más
saludables de Latinoamérica.
Es por esto que la aplicación de metodologías de mejoramiento para los procesos productivos en
proyectos de construcción se presenta como una necesidad acuciante para la mejora de esta
industria.
La presente Tesis se separa en varios capítulos, el primer capitulo es una introducción al tema y
los objetivos que se pretende lograr con la presente tesis. El segundo capitulo contiene la
información necesaria que sirva de base para la aplicación de los elementos de gestión, entre los
que se encuentran: conceptos generales de construcción, conceptos de calidad, procesos, modelos
de transformación y de flujo , sistema productivo del sector, etc. El tercer capitulo esta dedicado
por completo a la gestión del recurso humano, siendo este el factor clave en toda organización, y
es el elemento al que se le debe dedicar toda la atención si se pretende lograr cambios verdaderos,
tomando en cuenta los dos aspectos más relevantes a considerar en el proceso de mejora en este
aspecto como son la motivación y la capacitación. El cuarto capitulo dedicado a la introducción al
mejoramiento de procesos, dando una serie de conceptos que permitan enfrentar el proceso de
cambios al interior de una empresa constructora y mostrando los pasos previos al mejoramiento
de procesos, describiendo además una metodología para incentivar la inserción de mejoramiento
en las empresas constructoras. El quinto capítulo esta dedicado a la planificación, que es un
elemento fundamental en la administración si se pretende establecer cambios reales en una obra o
proyecto de construcción, siendo la constructibilidad y el sistema Last Planner elementos muy
valiosos a la hora de optimizar los procesos, y mostrando, además el sistema de planificación 4 D
como una herramienta moderna de Planificación de gran utilidad. El sexto capitulo esta dedicado
al mejoramiento de procesos constructivos, mostrando las cinco etapas que se deben realizar a la
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hora de optimizar los procesos, considerando además las herramientas básicas a utilizar en las
distintas etapas. Y finalmente un último capítulo destinado a las conclusiones.
Además de esto, en los anexos D, E y F, se muestran otros mejoramientos posibles de realizar en
la construcción, los cuales necesitan de La Planificación y de La Administración por Procesos
(mejoramientos vistos en la presente tesis) para poder aplicarse con éxito
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Generar una base de conocimientos y de herramientas que permitan incorporar los conceptos de
la administración por procesos y de mejoramiento continuo en el sector construcción.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Los objetivos específicos de la presente tesis son:
• Conocer los conceptos actuales de la gestión de la producción en la construcción mundial.
• Reconocer la importancia del recurso humano como el factor fundamental en el proceso
de producción.
• Proporcionar el conocimiento y herramientas para poder implementar la administración
por procesos.
• Establecer una metodología para mejorar los procesos productivos del sector
construcción.
• Proveer el conocimiento y las herramientas para lograr una buena gestión a nivel de
planificación de proyectos.
1.2.3 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO
El sector construcción, hoy en día se enfrenta a varios factores que es necesario mencionar:
• La globalización y apertura de los mercados.
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• Las tendencias mundiales de calidad y estandarización de procesos.
• Consumidores cada día más exigentes e informados.
• Las modernas estrategias de gestión como la revalorización del recurso humano.
• La mayor competencia nacional e internacional y los menores márgenes de utilidad.
Además de otros factores como a situación de atraso del sector construcción respecto a otros
sectores industriales, la falta de mano de obra calificada, y la gran cantidad de factores que
afectan la productividad en la construcción, hacen que hoy en día el mejoramiento del sector sea
una necesidad, para lo cual nuestra mejor herramienta sea la incorporación de filosofías de
producción ampliamente probadas en la industria, y desde hace algunos años probadas con éxito
en el sector construcción.
La gran cantidad de factores que afectan la productividad en la construcción, se pueden agrupar
en cinco grandes categorías:
• Trabajo rehecho
• Trabajo lento
• Esperas y detenciones
• Trabajo inefectivo
• Viajes excesivos.
Estos a su vez se pueden agrupar en siete grandes causas:
• Problemas de diseño y planificación
• Ineficiencia de la Administración
• Métodos de trabajo inadecuado
• Problemas del recurso humano
• Problemas de Seguridad
• Sistemas inapropiados de Control
• Grupos y actividades de apoyo deficientes
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Es por todos estos factores que el presente estudio se centra en la búsqueda de nuevos métodos de
gestión, que puedan dar un vuelco a estas ineficiencias y que nos den las herramientas necesarias
para provocar un gran cambio en el sector, aumentando la productividad y mejorando la calidad
de nuestras obras.
1.2.4 METODOLOGÍA
En una primera etapa se desarrollaron entrevistas informales no estructuradas con informantes
expertos (profesionales del sector construcción). Estos eran cuatro profesionales de empresas
constructoras de la ciudad de Santiago.
Posteriormente se realizo una revisión de fuentes secundarias en temas relacionados con gestión
de empresas constructoras, calidad, producción, etc.
El tema fue desarrollado en un periodo de seis meses, en donde se recolecto información de
universidades de la quinta región y región metropolitana, además de información en Internet.
Se tomo especial importancia a los datos empíricamente probados en nuestro país.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
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MARCO TEÓRICO
2.1 GENERALIDADES:
Hoy en día la construcción presenta problemas que es necesario solucionar. El aumento de la
competencia extranjera, la escasez de la mano de obra calificada y la necesidad de mejorar la
calidad de las construcciones son algunos de los desafíos actuales del sector.
Para responder a estos desafíos se requiere de un urgente aumento de productividad, calidad e
incorporación de nuevas tecnologías. La falta de estas soluciones podría estancar el crecimiento y
desarrollo de la infraestructura necesaria para el desarrollo de ésta y otras actividades claves para
el país.
Desde comienzos de los 90, se han desarrollado en la industria japonesa, y en la actualidad en
gran difusión en Estados Unidos y Europa, nuevas filosofías de producción que consideran
explícitamente los flujos de información y de recursos, a diferencia del modelo tradicional de
conversión de entradas y salidas que los ignora. Además, están enfocadas a los procesos
productivos y son preferentemente adecuados para su aplicación en la construcción.
Las ideas revolucionarias que sirven de base a esta nueva filosofía han evolucionado desde
diferentes puntos de partida, entre los que se destacan las filosofías de la calidad total,
mejoramiento continuo, producción sin pérdidas, etc.
La filosofía antes mencionada es la filosofía Lean, Específicamente Lean Production y Lean
Contruction.
Todos estos principios de gestión tienen varios puntos comunes como son el concepto de calidad,
el enfoque en el cliente, el enfoque en los procesos, y el mejoramiento continuo entre otros.
El concepto de calidad ha ido evolucionando a través del tiempo; en un comienzo, la calidad se
aseguraba por el contacto directo entre productor (artesano) y usuario. Con el advenimiento de la
era industrial, se produjo un distanciamiento entre el productor y el usuario, el taller cedió su
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lugar a la fábrica de producción masiva, trayendo esto como consecuencia, una disminución en la
calidad de los productos.
En la construcción, los consecutivos logros en el aumento de la productividad, han ocasionado
que se separen los procesos de ejecución y planificación de la construcción, lo cual ha impedido
que las personas que participan en el proceso productivo, tengan la posibilidad de decidir sobre su
trabajo y como consecuencia, ser responsables por su calidad.
La respuesta utilizada actualmente en la administración para garantizar la calidad de sus obras, es
la formación de una inspección interna, la cual realiza su función en forma separada de la
producción.
La inspección es aquel cuerpo cuya función primordial es determinar en cada fase del proyecto, si
este se está desarrollando correctamente, comprobando que se cumplan todas las condiciones
exigidas en la información, condición indispensable para que el producto terminado posea las
características y calidad, previstas en un proyecto.
El funcionamiento de estos equipos de inspección, no ha servido para superar el problema,
creando en cambio, una perdida de responsabilidad de los trabajadores con respecto a la calidad
de los productos.
Además, la inspección no se preocupa realmente a mejorar la calidad, sino que se limita a aceptar
o rechazar un producto ya terminado, sin determinar la causa de fallas o defectos, o de evitar que
estos se produzcan.
En la actualidad, debido a la globalización, la apertura de los mercados y el boom tecnológico, se
ha obligado al sector construcción a cambiar radicalmente el concepto de calidad. Ya no basta
solamente con la acción de tener una inspección, sino que la calidad debe ser una tarea propia de
la administración. Lo que se busca, es que la responsabilidad de la calidad recaiga, sobre los que
hacen el trabajo y así evitar los inconvenientes de duplicación de esfuerzos, con la existencia de
un cuerpo que esta desligado de la función de la producción.
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2.2 LA CALIDAD
2.2.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD
Primero que todo, para poder aplicar una definición de calidad hay que asumir que la calidad está
en un cambio permanente, y su significado ha ido evolucionando desde épocas primitivas hasta la
actualidad.
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite
emitir un juicio de valor acerca de él. Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio
positivo con respecto a las características del objeto, el significado del vocablo calidad en este
caso, equivale al termino excelencia, perfección1.
En la época industrial surgen nuevas teorías sobre sistemas administrativos y de procesos. Es en
esta época en donde el concepto de calidad comienza a ser analizado e interpretado de formas
diferentes evolucionando hasta el día de hoy. Las teorías mencionadas a continuación destacan
los diversos aspectos de la problemática de la calidad:
1. Philip Crosby: Explica la calidad como el cumplimiento de normas y requerimientos
precisos. Su lema es “Hacerlo bien la primera vez y conseguir cero defectos”.
2. La totalidad de las propiedades y características de un producto o servicio que tienen
relación con su aptitud para satisfacer necesidades manifiestas o implícitas (British
Standard 4778, ISO 9000).
3. Joseph Juran: Uno de los elementos claves de la definición de calidad es la “Adecuación
para el uso” de un producto.
4. Edwards Deming: Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los
clientes. Lo que implica un compromiso con la innovación y mejora continua.
Otro punto de vista es ver si la calidad esta referida a un producto, sus atributos y la satisfacción
del cliente o; a los procesos, la forma de hacer las cosas y la eficiencia de estos.
1 Apuntes de Garantía de Calidad, Raúl Gallardo ,2003.
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De acuerdo a las definiciones anteriores, se puede decir que la satisfacción del consumidor o
cliente es uno de los fines de la calidad, y que el productor cuenta con una cantidad limitada de
medios para responder a las expectativas del consumidor.
De manera preliminar, se puede definir calidad como el equilibrio entre las necesidades del
cliente y los medios de que dispone el productor para satisfacerlas. Equilibrio significa que debe
haber un punto intermedio entre lo demandado por el cliente y, las posibilidades y medios del
productor por satisfacerlo. Lo que no significa que por carecer de medios suficientes, los
productores no puedan garantizar los requerimientos dados. La idea es fijar un nivel de calidad de
común acuerdo.
Sin embargo, se debe obtener una definición que sea objetiva y aplicable en todos los casos, de
manera que se pueda medir de alguna manera la calidad. Serpell (1993) propone un modelo de
definición en función de los parámetros de medición que hay en la construcción, como son, las
normas, los estándares, requisitos especiales, costos y plazos, entendiéndose por calidad a “el
grado de cumplimiento con los requisitos”.
Con esta definición se entiende que es el cliente el que evalúa la calidad del producto, pero la
idea es lograr un acuerdo entre los distintos participantes de un proyecto, que permita el logro de
una buena calidad en los trabajos, en función de los requerimientos y los medios disponibles para
conseguirlo.
Al definirse la calidad como cumplimiento de requisitos, se facilita la medición de los costos que
implica la calidad de un proyecto, tanto los que están relacionados con la administración de
calidad (control y aseguramiento), como los costos generados al producirse los defectos.
2.2.2 LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA
Fue en la Industria en donde se incorporó, primeramente, la calidad como una función más de la
administración e incorporó las teorías planteadas Crosby, Deming, Juran y otros, sobre el tema de
la productividad y la calidad.
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Lo que se busca hoy en día no es una inspección de los productos una vez fabricados, para
determinar su grado de calidad, sino que las filosofías actuales buscan un aseguramiento y
certificación de calidad.
En este sector, se ha determinado que para poder lograr una calidad apropiada de productos y
servicios se deben desarrollar e implementar cinco pasos:
Política de calidad: Todo el conjunto de intenciones y directrices de una organización para
conseguir la calidad como se expresa al nivel superior de ella;
Administración de Calidad: Son los aspectos de toda la función administrativa que determina e
implementa la política de calidad;
Sistema de Calidad: La estructura organizacional, responsabilidades, procesos y recursos para
implementar la administración de calidad.
Aseguramiento de la calidad (Q.A.): Todas las acciones sistemáticas y planeadas, necesarias
para entregar la confianza requerida de que la estructura, sistema y componentes se
desenvolverán en forma satisfactoria cuando esté en servicio, cumpliendo con los requerimientos
establecidos. El aseguramiento de calidad comprende la documentación necesaria para verificar
que todos los pasos de los procedimientos establecidos, han sido completados en forma
satisfactoria.
Control de Calidad (Q.C.): Son todas las acciones de aseguramiento de la calidad, las cuales
entregan medios para controlar y medir las características de un material, estructura, componente
o sistema, con requerimientos establecidos. Estas acciones permiten contar con un medio de
verificar la calidad de los ya mencionados.
El proceso consta de cuatro puntos:
- Establecimiento de estándares específicos para la construcción, a través de planos y
especificaciones;
- Medición de varianzas con respecto a los estándares;
- Toma de acciones correctivas para minimizar las varianzas negativas; y
- Planificación de mejoramientos en los estándares como también en su cumplimiento.
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Estos conceptos han sido aplicados en la industria de una forma muy exitosa desde hace ya,
varias décadas, pero, de forma contraria, en la industria de la construcción desde hace solo unos
diez años que viene surgiendo una preocupación real por los temas de calidad, alejándose de los
conceptos de inspección.
En la actualidad, en Chile, los sistemas avanzados de Construcción, han ido tomando una
importancia significativa, debido a factores tales como mercados más estables, mayor facilidad de
acceso a nuevas tecnologías, mayor competencia nacional e internacional, mayor complejidad de
los proyectos, menores márgenes de utilidad, etc., han hecho que hoy en día los nuevos sistemas
de gestión sean, además de necesarios, factibles en nuestro medio.
Para lograr aplicar los conceptos de calidad antes mencionados en la industria de la construcción,
se debe partir por buscar una definición acorde para la calidad en este sector, tomando en cuenta
las diferencias existentes entre la industria y la construcción.
2.2.3 LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS Y LA CALIDAD
Sólo en los últimos años se han incorporado los principios de aseguramiento de la calidad (Q.A.)
y control de calidad (Q.C.), desarrollados inicialmente en la industria, a los proyectos de
construcción, pero hay que tener en cuenta que los procesos en la construcción difieren de los
procesos en la industria; algunas de estas diferencias son:
- Casi todos los proyectos de construcción son únicos, al contrario de los industriales que,
en general, son en serie.
- El sitio de construcción es único en sus características y condiciones.
- El ciclo de vida de un proyecto es mucho más largo, que el de los productos
manufacturados.
- La movilidad de los grupos de diseño y construcción dificulta el logro de una alta
eficiencia y efectividad en el proceso de producción.
- No hay un desarrollo completo claro de estándares precisos para la evaluación de la
calidad del diseño y de la construcción, al contrario de los productos manufacturados.
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- En la construcción existen grandes diferencias de criterio entre los que ejecutan el diseño
y los que llevan a cabo la construcción.
- La retroalimentación obtenida de los procesos actuales de diseño y construcción es muy
escasa, por lo que es muy difícil realizar análisis previos de fallas o problemas.
- Los participantes en un proyecto de construcción (mandante, diseñador, contratistas, etc.)
difieren de un proyecto a otro.
- La ingeniería y la construcción son realizadas por empresas distintas con intereses
diferentes, lo que dificulta la integración.
2.2.4 NORMAS Y ESTANDARES
Las normas y estándares son una guía necesaria para poder implementar un sistema de
aseguramiento y control de calidad en todo proyecto. El objetivo de los modelos es suministrar
las herramientas y los procedimientos necesarios para que la ejecución de los trabajos pueda ser
asegurada y controlada.
En Japón, EE.UU. y en Europa, los estándares desarrollados que tratan el tema del aseguramiento
y control de calidad, son las normas ISO (Internacional Standards Organization) de la serie 9000,
siendo este el estándar internacional que se ha adoptado ampliamente. En Chile, se les ha incluido
con el nombre de Normas NCh-ISO 9000 que se desglosan de la siguiente manera:
• NCh-ISO 9000 Normas de gestión de calidad y aseguramiento de calidad. – Guía para la
selección y uso.
• NCh-ISO 9001 Sistemas de calidad. –Modelo de aseguramiento de la calidad en el diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio.
• NCh-ISO 9002 Sistemas de calidad – Modelo de aseguramiento de la calidad en la
producción e instalación.
15
• NCh-ISO 9003 Sistemas de Calidad – Modelo de aseguramiento de la calidad en la
inspección y ensayos finales.
• NCh-ISO 9004 Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad – Guías.
Las Normas ISO 9000 tienen como finalidad indicar a los proveedores y productores, lo que se
requiere de un sistema orientado a la gestión de calidad, y es aplicable a todos los sectores
industriales, e independiente de las características, la actividad o del tamaño de cada empresa.
2.3 ASPECTOS GENERALES DE LA CONSTRUCCIÓN
A continuación se describen en forma general los aspectos más importantes del sector
construcción.
2.3.1 TIPOS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
Proyectos de Edificación: Los Proyectos más comunes que caen en esta categoría son, entre
otros, la construcción con fines habitacionales, educacionales, comerciales, sociales y de
recreación, salud, etc.
Proyectos de Obras Civiles: Se caracterizan por la utilización de maquinaria y equipo pesado y
son generalmente de una envergadura importante. Se incluyen en esta clasificación, los puertos,
aeropuertos, las centrales hidroeléctricas, los túneles, etc.
Proyectos de Construcción de Caminos: Estos son una categoría particular de los proyectos de
obras civiles. Estos están orientados a dar un servicio público, siendo el Principal mandante, el
Estado. Estos proyectos requieren Generalmente la ejecución de excavaciones, rellenos,
pavimentos, puentes, etc.
Proyectos de construcción industrial: Corresponden a proyectos que tienen un alto contenido
de obras civiles y de montaje de instalaciones para producción industrial. Se incluyen los
proyectos de refinerías de petróleo, proyectos de plantas químicas, instalaciones industriales, etc.
16
2.3.2 PARTICIPANTES EN UN PROYECTO
Existen seis principales participantes en un proyecto de construcción, con diferentes
responsabilidades e intereses, estos son:
El cliente o mandante: Es el dueño del proyecto, quien lo impulsa con el objeto de un uso
posterior o su venta con fines comerciales. Estos pueden ser públicos o privados
El usuario: Es aquel que hace uso posterior de las obras resultantes del proyecto, con o sin
transferencia de la propiedad.
Los proyectistas: Son los profesionales que traducen las necesidades del dueño o mandante en
planos y especificaciones que establecen las características estéticas, estructurales y funcionales
de la obra. Entre ellos se encuentran los profesionales de arquitectura, diseño estructural y de
otras especialidades.
Los contratistas y subcontratistas: Son aquellos que proveen la capacidad de administrar un
proceso constructivo que tiene como objetivo la materialización de la obra o parte de ella,
aportando la tecnología y los recursos necesarios para esto.
Las autoridades y agencias públicas y privadas: Estos participan en varios contextos, tales
como el establecimiento de regulaciones y normativas, fiscalización, aprobación de permisos, etc.
Los proveedores: Proporcionan los materiales y equipamientos necesarios para la construcción.
Se incluyen aquí también a los fabricantes de materiales de construcción.
2.3.3 ETAPAS EN UN PROYECTO
En un proyecto de construcción, existe una gran cantidad de etapas, las principales se pueden
resumir y agrupar en:
-Etapa de formulación del proyecto: también llamada conceptualización, esta hecha sobre la
base de los requerimientos del usuario. En esta etapa participa el mandante, y tiene como objetivo
la definición del proyecto y su alcance. En esta etapa, además se realizan las fases
correspondientes al estudio de prefactibilidad, etc.
17
-Etapa de planificación, diseño preliminar y estudio de factibilidad, en esta etapa se definen las
metas del proyecto.
-Etapa de diseño detallado del proyecto, aquí participan los diferentes especialistas o
proyectistas y se desarrollan los planos, especificaciones técnicas, etc.
-Etapa de Construcción: Aquí se incluye la ingeniería de terreno, la planificación y ejecución de
la obra.
-Etapa de pruebas y ensayos, recepción y uso de la obra.
2.4 CARACTERÍSTICAS PRODUCTIVAS DEL SECTOR
CONSTRUCCIÓN
En el sector construcción existen un conjunto de características muy particulares, que explican,
de algún modo, los problemas de desarrollo de esta área, aunque no los justifican en su totalidad.
Algunas de estas características son (Serpell 1994):
1. Curva de aprendizaje limitada: La continua movilización del personal entre diferentes
proyectos ( y diferentes trabajos ) de construcción cuya duración es limitada , y la
creación y posterior disolución de las organizaciones que ejecutan estos proyectos, limitan
en gran parte ,la capacidad de aprendizaje, tanto al personal , como de las organizaciones
de proyectos y de las empresas constructoras.
2. Sensitividad al clima: A diferencia de otras industrias, la construcción es afectada por el
clima y el entorno natural, dada la condición de que gran parte del trabajo se realiza al aire
libre, característica particular en la ejecución de proyectos de esta área.
3. Presión de trabajo: La construcción se caracteriza por ser una actividad que trabaja
contra el tiempo, donde la presión por el cumplimiento de plazos es muy intensa. Esto
limita el esfuerzo de la administración por planificar y organizar adecuadamente los
trabajos y la hace proclive a una gran cantidad de errores y problemas.
18
4. Incentivos negativos: Debido a la forma desintegrada en que trabajan los diferentes
participantes de un proyecto de construcción, y a los intereses generalmente contrapuestos
de éstos, se producen varios incentivos negativos para los constructores. Normalmente, el
mandante de un proyecto no muestra gran interés por asignar los proyectos a empresas
que exhiben un estándar de buena calidad; no se permite la presentación de diseños más
constructibles y técnicamente superiores; los esquemas de contratación asignan todo el
riesgo a los contratistas, sin un análisis de quien los puede controlar mejor, etc. La
fragmentación propia de la industria no estimula las ideas innovadoras y, en general,
existe una gran resistencia al cambio. Adicionalmente, al existir en países como el nuestro
una gran demanda por soluciones habitacionales, y dado el desconocimiento general de la
gran mayoría de los compradores de viviendas con respecto a la calidad de los productos
de construcción, no existe un mercado en el cual se diferencie a los mejores productores y
se les premie prefiriendo sus productos sobre otros. Esta situación hace de la
construcción, un sector con mínimas barreras de entrada al ingreso de nuevas empresas.
5. Capacitación y reciclaje: El personal de la construcción no cuenta con programas de
capacitación que le permita un desarrollo sostenido de su capacidad, la que se adquiere
principalmente sobre la base de la experiencia. La gran mayoría de ellos aprende su
especialidad a través de una transferencia de oficios que se produce en terreno, dentro de
un estilo artesanal. Por otro lado, los profesionales y empresarios no tienen oportunidades
amplias de capacitación, ni tampoco existe una cultura que los estimule para ello.
6. Relaciones antagónicas: A diferencia de una empresa del área industrial, en que existe un
conjunto de funciones que se unen para la conceptualización, diseño y producción de un
producto en particular dentro de un objetivo común en la construcción, las diferentes
etapas de los proyectos son realizadas por diferentes agentes con intereses divergentes.
Por un lado está el mandante, que enfatiza el costo y el tiempo de materialización de la
obra, normalmente exigiendo un alto nivel de calidad. Por otro, están los proyectistas que
buscan tener una ganancia apropiada a través de la reducción de costos, lo que puede
19
resultar en problemas de calidad de diseño; y finalmente, están los contratistas, que
también tienen como objetivo obtener una buena utilidad en la ejecución del proyecto, lo
que puede llevarlos a reducir costos por medio de la reducción de la calidad de los
trabajos. Generalmente las relaciones entre el mandante y el contratista son de carácter
antagónico en estas circunstancias. Actualmente, para superar parte de estos problemas, se
han propuesto nuevos esquemas de trabajo que aúnen el esfuerzo de todos con un
resultado positivo para cada uno de ellos. Sin embargo, estos esquemas deben ser
impulsados por los mandantes pues son ellos los más interesados y los principales
beneficiarios de los mejoramientos que se produzcan.
7. Planificación deficiente: La Planificación, herramienta fundamental de la administración,
es una función que no es realizada en forma efectiva en la construcción. Empresas
constructoras muestran un uso inadecuado de la planificación, tanto a largo plazo, como a
corto plazo. La alta presión de trabajo y la dinámica intensa de las obras de construcción,
lleva a los profesionales y mandos intermedios a trabajar en función de lo inmediato,
enfatizándose muchas veces aspectos no críticos para el cumplimiento de los objetivos del
proyecto, al no tener una clara base de comparación de cómo debiera ser el plan de trabajo
del proyecto.
8. Base en la experiencia: En la construcción se valora principalmente la experiencia de los
profesionales y del personal en general, en desmedro del conocimiento. Reconociendo
que en esta actividad, como en muchas otras, la experiencia es fundamental, esta realidad
lleva a una falta de motivación del personal para modernizarse y adquirir nuevos
conocimientos y tecnologías que podrían aportar a un mejoramiento general de la
actividad. Otra consecuencia de esta situación es la desconfianza ante ideas y
proposiciones de cambio e innovación que plantean los profesionales jóvenes, que salen
de la universidad con un conocimiento de gran utilidad para las empresas constructoras,
restringiendo así las posibilidades de cambios existentes.
20
9. Investigación y desarrollo: En la práctica, no se realizan esfuerzos de investigación y
desarrollo orientados a mejorar los procesos de construcción y su administración. En la
gran mayoría de los casos, ni siquiera se hace el esfuerzo de adaptar nuevas tecnologías
que existen en el mercado, debido a la incertidumbre de los resultados de su aplicación.
Actualmente esta situación ha ido evolucionando y se aprecian algunos esfuerzos aislados
tendientes a iniciar una acción de investigación y desarrollo en algunos temas específicos
de interés general para la industria de la construcción.
10. Actitud Mental: La actitud mental que se aprecia en la construcción no es, en general,
favorable para mejorar la situación actual. Entre los aspectos que se relacionan con este
punto, están los siguientes:
- Falta de cuestionamiento de lo que se hace, los métodos de trabajo, etc.
- Se considera que lo tradicional es eficiente, lo que nuevamente lleva a una falta de
cuestionamiento.
- Falta de desafíos para mejorar el desempeño (calidad y productividad) de las empresas y
obras, lo que ha ido cambiando lentamente, debido a la competencia en el mercado.
- Descuido de las actividades de apoyo al trabajo productivo, fuente de una gran mayoría de
ineficiencias y pérdidas de productividad en obras de construcción.
2.5 EL SISTEMA DE PRODUCCION PROPUESTO
Se han realizado varios intentos por mejorar la producción con diversos métodos, pero esto no se
ha podido conseguir.
Los enfoques anteriormente propuestos contienen interesantes y aparentemente efectivas técnicas,
pero están sumamente fragmentadas y carecen de una sólida base conceptual. Esta base teórica,
faltante en las técnicas anteriores, debe ser entendida como una relación entre tres diferentes
modelos: conversión, flujo y valor, entendiéndose por valor el nivel de satisfacción del cliente.
21
Para entender el modelo de producción que se ha propuesto en la presente tesis, es necesario
conocer algunos conceptos importantes, los cuales se describen a continuación.
2.5.1 EL CONCEPTO DE PROCESO
Todo trabajo forma parte de un proceso que puede ser definido, controlado y mejorado. El
ingresar datos en un computador, transportar material, interpretar los datos en un plano, etc., son
tareas que se deben entender como parte de un proceso que tiene un fin perfectamente
identificable.
Se puede definir un proceso como un conjunto de operaciones conectadas por un flujo de
materiales e información que combina y transforma insumos en productos de mayor valor
agregado. Ejemplo de procesos son facturación, despacho, adquisiciones, mantención de
maquinaria, etc. Se pueden distinguir cientos de procesos en una organización.
También podemos decir de los procesos que:
• Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno.
• Un proceso consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la
organización.
• Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas
para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular.
• Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado
bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para
producir una salida.
Cuando se ve al trabajo como un proceso, este se puede definir donde comienza y termina, y
permite entender lo necesario entre estos dos puntos para crear el producto o servicio deseado.
22
Se puede entender, entonces, que las personas que preceden al proceso identificado son los
proveedores, y aquellos que usan el producto o servicio son los clientes.
Por lo tanto, cada trabajador es un cliente interno de los trabajadores que le preceden, y un
proveedor de los que le siguen, de donde resulta evidente la necesidad de trabajar en equipo.
Fig. 2.1: Esquema de proceso
2.5.2 MODELO DE CONVERSION
La industria de la construcción ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de
producción en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos
(salidas), respondiendo a un modelo de producción conocido como “Modelo de Conversión”, el
cual se muestra en la Figura 2.2. Este modelo también considera subprocesos, denominados
genéricamente, subprocesos de conversión.
Fig. 2.2: Modelo de conversión
Proceso deProducción
Subproceso A Subproceso B Subproceso C
ProductosMateriales,Mano de Obra, etc.
23
Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):
a) No diferencia entre las actividades de conversión, tales como hormigonado, albañilería, etc.
(actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas, controles,
movimientos, etc. (Actividades que no agregan valor). Este modelo considera que todas las
actividades agregan valor.
b) Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede
reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por la
interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la variabilidad de los resultados y
los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencialmente a través
del sistema de producción.
c) No existe preocupación por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de los
recursos, la variabilidad y la incertidumbre.
2.5.3 EL FLUJO EN LOS PROCESOS EN LA CONSTRUCCIÓN.
La construcción debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos.
Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construcción basados en flujos,
enfocados en su valor y pérdidas asociadas.
El modelo de proceso de producción según los principios de Lean Construction se basa en la
consideración de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las
actividades de conversión (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el análisis
mediante la minimización y/o eliminación de las actividades de flujo, puesto que constituyen la
mayor parte de los pasos en los procesos de producción en la construcción.
24
Fig. 2.3: Modelo de flujo: Las actividades en amarillo representan el flujo (no agregan valor) v/s las actividades en
azul que representan la conversión (agregan valor).
“El impacto sobre éstos tiene una influencia muy superior en el proceso de producción entero, en
comparación a los procesos de conversión, que sólo representan entre un 3% a un 20% de los
pasos que agregan valor” (Alarcón, 2000).
2.5.4 CADENA DE VALOR
Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor:
• Actividad que agregan valor: La Actividad que convierte un material y/o la información hacia
los requerimientos del cliente. En suma, son las actividades que el cliente reconoce en un estado
de pago del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un elemento, albañilería de
un muro, etc.
• La actividad que no agregan valor (pérdidas): aquellas que produciendo un costo, ya sea
directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto.
Se define a la dirección de la cadena de valor a "la manera de controlar, manejar, y de dirigir una
secuencia de actividades que una empresa realiza para crear productos (servicios) que aumenten
beneficio, disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad para la empresa y que generan
beneficio (valor) para el cliente. Donde el “valor” se define como “cantidad, que crece cuando la
satisfacción de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un determinado producto”.
Usar el término de dirección de la cadena de valor, implica que el valor tiene que ser agregado en
todos los puntos del proceso.
25
Entre otros aspectos de la cadena de valor podemos decir, en forma general que:
• La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja
competitiva fue desarrollado por Michael Porter.
• Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los principales
procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor
de la empresa.
• El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos de la
empresa con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
• Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los
productos y/o servicios que el cliente consume.
• Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los
clientes.
Cadena de Valor de una Industria
Procesos de Soporte
Figura 2.4: Ej. Cadena de Valor de una Industria
Fuente: Apuntes Evaluación de Proyectos (Arturo Kunstmann)
Mercadeo Desarrollo de Productos y
Servicios
Administración de la distribución y la
logística
Ventas y Servicio al cliente
Mejoramiento de Procesos
Administración Ambiental
Administración de Relaciones Externas
Administración Financiera
Administración de Servicios Corporativos
Administración de los Recursos Humanos
Administración de los servicios legales
Planificación
Compras
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
Producción de Productos y
Servicios
26
2.5.5 PÉRDIDAS
La nueva filosofía de “Construcción sin pérdidas” (Lean Construction) acepta el concepto
adoptado por Ohno2 de pérdidas como: “Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de
equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción”.
Para eliminar pérdidas en la construcción, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si
buscamos clasificaciones de pérdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones
como la de Shingo en su estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su análisis de la dirección de
producción enfocado a la manufactura, pero la visión más reciente y adecuada al campo de la
construcción es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un modelo cualitativo para
identificar las causas de reducción de productividad en la construcción. Postula que la pérdida de
productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes
categorías de tiempo improductivo:
1. Perdidas por esperas (inactividad)
2. Pérdidas por traslados
3. Pérdidas por trabajo lento
4. Pérdidas por trabajo inefectivo
5. Pérdidas por trabajo rehecho
A su vez, estas pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente según al área a la que pertenecen:
a) Administración: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala planificación o
excesiva burocracia.
b) Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de calidad, mal uso, mala distribución o
disponibilidad.
c) Sistemas de Información: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.
El enfoque en la productividad de la “Construcción sin Pérdidas” propone nuevas herramientas
de diagnóstico, medición y mejoramiento para este propósito. Encuestas de detección a los
capataces, métodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido
2 Taichi Ohno: Creador de la Filosofía Lean o “modelo Toyota”
27
desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividad en la
construcción. El principal objetivo de estas herramientas es reducir las demoras, interrupciones y
mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinación y la planificación en la construcción.
El objetivo fundamental es eliminar “las restricciones de la organización” propias de la naturaleza
de la producción en la construcción, por ejemplo: reducir el tiempo de transporte para la
provisión de materiales o almacenaje de herramientas próximas al lugar de construcción,
modificar la distribución de las instalaciones, proveer de grúas o elementos de transporte de
materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.
2.5.6 LOGÍSTICA
En la discusión acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la industria manufacturera
en la industria de la construcción, en la presente Tesis pretende dejar en claro que la filosofía de
“Construcción sin pérdidas” apunta al mejoramiento de la Logística como herramienta principal
de eliminación de pérdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas
productivos tradicionales. Recordemos que el proceso de producción se entiende no solamente
como secuencia de las actividades de la conversión sino también como un proceso del flujo de
materiales y de información y como proceso de generación de valor para el cliente.
De este concepto, se deduce que en un proceso de producción, la ventaja competitiva no puede
venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversión, sino también reducir los
tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas
actividades son inherentes a un proceso logístico.
El concepto de dirección basada en la logística está definido como "el proceso de planificación,
implementación, control de la ejecución eficiente de los flujos, el almacenamiento y
aprovisionamiento de materiales, y de la administración eficiente de la información relacionada
desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecución con el fin de satisfacer los
requisitos del cliente".
28
En términos de la construcción, la logística se puede entender como un proceso multidisciplinario
que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad del proceso:
• Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y dirección;
• Suministro de mano de obra;
• Control del los programas de construcción;
• Movimiento de la maquinaria de construcción en terreno;
• Dirección de los flujos de construcción;
• Dirección de los flujos de información relacionada con los flujos en el proceso de ejecución.
Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificación, organización y el control
antes, durante y después de los trabajos de construcción.
Las funciones de la logística en una empresa constructora se pueden dividir en logística de
recursos y la logística en terreno del proceso (Figura 2.5).
La logística de proveedores se relaciona con las actividades que son cíclicas en el proceso de
producción. Estas actividades son básicamente: proveer los recursos necesarios (materiales,
equipo y mano de obra), planificación de los suministros, adquisición de recursos, transporte al
terreno y su entrega y control de almacenaje.
La logística en terreno se relaciona con la planificación física del flujo mediante la organización,
dirección y control en terreno. Esto significa, dirección de los sistemas de información, equipos
de seguridad, disposición de las cuadrillas en terreno, definición de la secuencia de la actividad y
resolución de interferencia entre actividades de los equipos y las cuadrillas de construcción en
terreno.
Fig. 2.5: Funciones de la
Proveedores externos
Clientes Internos (En terreno)
Logística de Proveedores Logística en terreno
29
Logística
Los objetivos principales de un sistema logístico son maximizar el nivel de información hacia el
cliente y reducir al mínimo costo total de las actividades del proceso. Es decir los objetivos son
generar valor al cliente y reducir el costo en el proceso de producción.
2.5.7 CONCEPTO DE SISTEMA
De acuerdo con la teoría de sistemas, un sistema es un conjunto organizado de elementos o de
subsistemas interdependientes e interactuantes, designado para lograr un objetivo común.
“El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos
interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se
encuentran en ninguno de los elementos aislados” (Adalberto Chiavenato).
Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados. Un sistema abierto es que tiene una acción y
reacción continua con su entorno. Un sistema cerrado es aquél que no interactúa con su entorno.
Un sistema productivo tiene como función principal, la de convertir un flujo de recursos (inputs)
en un conjunto de resultados deseados (outputs). Por lo tanto las empresa constructoras son
sistemas abiertos.
2.5.8 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
La construcción de una obra es, básicamente, un proceso productivo, y este como tal debe ser
administrado. Esto significa planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas las
actividades del sistema y del proceso productivo, de manera de convertir los recursos del sistema,
en un producto terminado, que en este caso corresponde a la obra.
La idea es lograr mejorar los procesos claves del proyecto, para así, con una buena
administración, obtener una buena calidad de las obras con un buen margen de utilidades.
En la administración del proceso de la construcción de un proyecto se identifican varios niveles:
Gerencia general de la empresa, Ejecutivos generales de la empresa, Administrador del proyecto,
Administración de la Obra, Jefes de Obra, Capataces. Centrando el nivel operacional en los tres
últimos.
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El Profesional a cargo (Ingeniero Civil, Ingeniero Constructor o Constructor Civil) del proceso
productivo correspondiente a la construcción de una obra, debe en lo principal, administrar “todas
las actividades del sistema productivo a través del cual se transforman los recursos
convirtiéndolos en una obra tangible”, también llamado función de operaciones.
Un administrador de operaciones se define como el responsable de la producción de los bienes o
servicios de una organización. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación.
Por lo tanto, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función
de operaciones.
En la construcción, estas decisiones pueden clasificarse en dos categorías generales:
1.- Decisiones críticas que tienen un impacto importante en el éxito de la construcción de la obra:
decisiones sobre la metodología a usar, sobre el diseño del proceso y sistema productivo, sobre
modificaciones del diseño de la obra, sobre la asignación de recursos importantes.
2.- Decisiones día a día, en relación a la operación del sistema productivo para la construcción:
decisiones sobre la asignación de personal a las operaciones, sobre las operaciones a realizar,
decisiones técnicas para la solución de problemas específicos, decisiones de mantención de
maquinarias, de horas extras, etc.
De acuerdo al tipo de decisión y a sus características, se usan distintos tipos de análisis, entre los
que se encuentran:
Intuición: No hay un análisis sistemático de la decisión, sino que se usa la experiencia, los
presentimientos, etc. Este método es comúnmente usado en la construcción.
Simplificación: Se deja a un lado la incertidumbre, y se eliminan factores que parecen no ser
relevantes. Se lleva a cabo un análisis de las variables más críticas, asumiendo relaciones simples
entre ellas.
Análisis y modelación matemática: Se construyen modelos matemáticos, y se hacen análisis de
sensibilidad del modelo en relación a las distintas variables. En este esquema es común el uso de
simulaciones y otras técnicas de modelación.
31
La cuestión de cuando usar cada tipo de análisis depende de las características de cada decisión,
entre las que se encuentran: el grado de incertidumbre, el grado de complejidad, el tiempo
disponible, la rentabilidad del análisis del problema y de la decisión, el grado de recurrencia del
problema, etc.
En la construcción se cuenta con un tiempo reducido para un análisis detallado de las decisiones,
es por esto que la toma de decisiones anticipadas juegan un papel fundamental, ya que pueden
liberar al administrador de una gran cantidad de decisiones durante la realización de la obra. A
esta toma de decisiones anticipadas se le llama planificación de operaciones.
El modelo propuesto en la siguiente tesis plantea una toma de decisiones anticipada basada en
equilibrar que es lo que “se puede hacer” con que es “lo que se debe hacer”, considerando un
análisis de restricciones a través de planificaciones a corto plazo (sistema “last planner” capítulo
planificación).
2.5.9 GESTIÓN DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
La gestión actual se puede concebir como un modelo de componentes interrelacionados, cada uno
de los cuales requiere a su vez una gestión característica, siempre orientada al cliente. El área de
análisis de cada componente de gestión a nivel de empresa es el siguiente:
Gestión estratégica
-Misión y visión
-Diagnóstico estratégico (análisis FODA)
-Productos estratégicos
-Desafíos estratégicos (proyectos estratégicos)
Gestión Organizacional
-Flexibilización
-Outsourcing
-Reestructuración
Gestión de recursos
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-Humanos
-Financieros
-Infraestructura
-Tecnológicos
Gestión de procesos
-Productivos
-Logísticos
-Servicios al Cliente
Administrativos y financieros
-Recursos Humanos
-Planificación y desarrollo
-Comunicaciones
2.5.9.1 ¿Por que mejorar los procesos?
En la actualidad, en la construcción en Chile, los procesos presentan los siguientes problemas:
son redundantes, generalmente están sobredimensionados, se encuentran obsoletos, son costosos,
son generalmente impredecibles e irrepetibles, son poco flexibles, no satisfacen a los clientes, que
son generalmente internos, etc.
Los exponentes máximos de la calidad, plantean algunas conclusiones al respecto:
- Juran, indica que el 40% de los recursos de la empresa se gastan en solucionar problemas
graves y errores.
- Deming, indica que entre un 15% y un 40% del costo total del producto o servicio se debe
a errores y fallas.
- Crosby, indica que entre un 15% y un 20% de las ventas es el costo de los errores y las
fallas.
Por otro lado, con el fin de realizar un diagnóstico, y determinar si existían y cuales eran las
necesidades de mejoramiento en el sector, la Cámara Chilena de la Construcción y la
33
Corporación de investigación de este organismo, realizaron una investigación a 84 empresas
constructoras (De Solminihac, 1994), los resultados se muestran a continuación:
Áreas % Oportunidad y calidad de diseños 13 Estandarización de proyectos 10 Prefabricación, modulación y pre-armado 10 Comunicación entre ingeniería y construcción 9 Falta de mano de obra especializada 9 Falta de coordinación entre actividades 9 Falta de supervisión capacitada 8 Adquisición de materiales apropiados 7 Pérdida de tiempo de los trabajadores 5 Estimación de costos 4 Trabajo rehecho no planificado 4 Tiempo perdido esperando inspección 3 Manejo y distribución de materiales 3 Falta de herramientas especializadas 3 Falta de equipos especializados 2
Tabla 2.1: Priorización de oportunidades de mejoramiento para obras de edificación, Virgilio Ghio, 1997.
Áreas % Comunicación entre ingeniería y construcción 16 Oportunidad y calidad de diseños 13 Falta de supervisión capacitada 10 Falta de coordinación entre actividades 10 Falta de mano de obra especializada 9 Estimación de costos 8 Falta de equipos especializados 8 Tiempo perdido esperando inspección 6 Adquisición de materiales apropiados 4 Trabajo rehecho no planificado 3 Pérdida de tiempo de los trabajadores 3 Estandarización de proyectos 3 Prefabricación, modulación y pre-armado 3 Falta de herramientas especializadas 3 Manejo y distribución de materiales 1
Tabla 2.2 Priorización de oportunidades de mejoramiento para obras de ingeniería, Virgilio Ghio, 1997.
De acuerdo a estos antecedentes se puede decir que existen muchas oportunidades de
mejoramiento, y sumado a todos los factores antes mencionados, se puede llegar a la conclusión
34
de que los procesos necesitan mejorarse, de modo que estos puedan ser eficaces, eficientes,
flexibles y gestionados.
2.5.9.2 ¿Cómo mejorar los procesos?
Para lograr el mejoramiento de procesos se deben considerar dos maneras de mejoramiento
esenciales:
• La planificación de la obra, como elemento básico a considerar si se pretende obtener
mejoras, aplicando modernos y efectivos métodos de planificación como la
constructibilidad y el sistema del último planificador (last planner).
• El mejoramiento de procesos constructivos, previa implementación de una administración
por procesos.
A continuación se muestran algunos ejemplos típicos, que ilustran la mala gestión de obra:
- Dentro de la misma empresa se utilizan sistemas constructivos diferentes para los mismos
procesos, a pesar de las diferencias evidentes en costos, rendimientos y productividades posibles
de alcanzar con los diferentes métodos.
- Lo mismo sucede en ocasiones dentro de la misma obra, donde en muchos casos se utilizan
sistemas constructivos diferentes para los mismos procesos, en diferentes frentes. Este caso es
aún más grave que el anterior, ya que a pocos metros de distancia es posible observar tecnologías
de construcción substancialmente distintas.
- Es bastante frecuente que todos los procesos constructivos dentro de una obra requieran el
mismo equipo, al mismo tiempo, lo cual evidencia ciertamente una mala gestión de los recursos
disponibles.
- En muchas actividades se pueden encontrar niveles de trabajo no contributorio3 en rangos
superiores al 50%, pese a que muchas veces se están utilizando tecnologías caras, que están
“planificadas” para ser utilizadas la mayor parte del tiempo.
3 Trabajo no contributorio: Es el trabajo improductivo; aquel no produce ni contribuye a la realización de la producción.
35
- Es frecuente ver que los equipos son utilizados en operaciones para los cuales no han sido
diseñados. Normalmente equipos relativamente caros son utilizados en actividades para las cuales
sus rendimientos son muy bajos, y dejando a un lado las actividades que requieren realmente su
utilización.
Esta lista podría ser mucho más larga, pero lo que se ha querido mostrar, es que en la mayoría de
los casos la gestión a nivel operacional no existe o que está en manos de personal no capacitado
para tales labores.
Exceptuando, quizás, algunos procesos de montaje industrial, los procesos productivos no son
diseñados ni planificados de manera adecuada. Para dar un ejemplo, se podría preguntar quién
decide cómo se realiza un descimbre de moldajes. En la mayor parte de los casos, es el capataz o
el jefe de obra (en el mejor de los casos) quien lo decide.
Es por ello que la aplicación de métodos para el mejoramiento de los procesos productivos más
que una idea de innovar, es una necesidad actual a la cual se le debe hacer frente.
La metodología para un mejoramiento en los procesos productivos que será planteada en los
capítulos siguientes de la presente tesis se realizará en varios frentes: Primero se mostrará en el
capítulo IV La manera de introducir e incentivar el mejoramiento; luego veremos la planificación
de proyectos, mostrando la aplicación del método de constructibilidad y el sistema del último
planificador o last planner, como elementos de gran beneficio para el mejoramiento y además ,de
bajo costo; luego, se mostrará como se puede realizar el mejoramiento de procesos y con las
herramientas para su aplicación. Además se realizará un capítulo enfocado a la gestión del
recurso humano en la construcción siendo este el factor clave en la materialización de los
proyectos.
36
CAPITULO III
EL RECURSO HUMANO
37
EL RECURSO HUMANO
El recurso humano es, sin duda, el elemento más importante dentro de una obra o proyecto de
construcción, ya que sólo con su participación, es posible llevar a cabo la ejecución de los
procesos productivos y su potencial mejoramiento. Por lo que, el conocer y comprender el
comportamiento de la mano de obra en su ambiente laboral, es una de las funciones muy
importante de los administradores.
Para poder comprender el recurso humano en la construcción, este se debe examinar desde dos
puntos de vista:
1. Como persona, con deseos y motivaciones propias del ser humano.
2. Como organismo de carne y hueso, con capacidades y limitaciones físicas.
El conocimiento y manejo de estos conceptos por parte de los administradores de obras, les
permitirá buscar métodos para obtener una buena cooperación, asistencia y participación del
personal para mejorar y aumentar la eficiencia en la ejecución de los trabajos, y también para
participar de buena manera en algún proceso de mejoramiento que se pretenda implantar en una
empresa.
Es importante recordar, que se puede pagar a una persona por su tiempo, por permanecer en
cierto lugar, por su esfuerzo físico, etc., sin embargo, no es posible comprar su lealtad, su
iniciativa, su entusiasmo , aspectos que deben ser ganados por la administración por medio de un
manejo apropiado de las relaciones humanas.
3.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO
DEL SER HUMANO
El comportamiento de un trabajador en la ejecución de sus labores, depende del tipo de trabajo,
del entorno y ambiente, y del trabajador propiamente tal. Considerando, además, el tipo de
liderazgo y reacciones entre compañeros de trabajo.
38
Existen muchas características propias de la construcción y su entorno laboral, pero de todas
ellas, es conveniente resaltar aquellas que tienen una relación directa con el trabajador, como son:
1. Un trabajador de la construcción, tiene como principal preocupación, cómo solucionar
varios problemas de carácter técnico que se le van presentando durante la ejecución de su
trabajo, los que generalmente se traducen en la selección y diseño de métodos (la gran
mayoría de ellos, muy simples) para resolverlos.
2. El mandato principal, proviene de los planos y otros requerimientos de construcción, lo
que limita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisiones respecto a como realizar
su trabajo.
3. Para el trabajador de la construcción, existen cambios permanentes del trabajo asignado,
de los niveles de responsabilidad y posiciones de autoridad.
4. Las organizaciones a nivel de proyecto/obra son de una vida corta, y varían con el tiempo.
5. El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto, dependiendo del tipo
de obra, su duración, tamaño, etc.
6. La construcción en todos sus niveles está llena de incertidumbre y de variables no
controlables. Esto lleva a la presencia continua de emergencias que hay que administrar y
superar, y que introduce efectos importantes en las relaciones humanas en la obra.
Los puntos descritos anteriormente tienen una gran influencia en relación al comportamiento de
los trabajadores de la construcción y se puede decir que estos afectan directamente en el
rendimiento de los obreros, además de los aspectos ambientales, tales como el clima, ruido,
contaminación, etc., que afectan el comportamiento del personal, principalmente sobre el aspecto
físico del ser humano y sus condiciones de salud.
39
3.2 LA MOTIVACION
3.2.1 MOTIVACION Y PRODUCTIVIDAD
Los factores que determinan la productividad de un trabajador son cuatro:
1. La duración del esfuerzo aplicado por el trabajador. Es la proporción de tiempo en
que el trabajador realiza el trabajo productivo, durante un periodo de tiempo determinado.
2. La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador. Es el nivel del esfuerzo
aplicado, o el grado en el cual el trabajador hace uso de sus habilidades.
3. La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnología y
otros recursos. Grado en el cual el potencial productivo de la tecnología y otros recursos
es utilizado por el trabajador.
4. La eficiencia del esfuerzo del trabajador. Es la cantidad de trabajo de una calidad
aceptable, que es producida por el trabajador con su esfuerzo.
En cuanto a la motivación, cabe preguntarse como afecta ésta a su productividad. La motivación
es un impulso psicológico y fisiológico para satisfacer las necesidades propias de una persona, y
se manifiesta a través del comportamiento, el que se ajusta para obtener los medios de satisfacer
dichas necesidades.
El esfuerzo gastado por un trabajador es la manifestación física de la motivación. A mayor
motivación, mayor es el esfuerzo aplicado. El esfuerzo del trabajador interactúa con los recursos
provistos por la organización, resultando cierto nivel de rendimiento. Si no existen restricciones
en el rendimiento del trabajador debido a una administración deficiente (equipo inadecuado, falta
de instrucciones, de materiales, de herramientas, etc.), debería producirse un aumento de
productividad como resultado de un aumento del esfuerzo aplicado.
Que la motivación tenga una influencia significativa sobre la productividad de un trabajador,
indica que esta es un factor importante a analizar y, por lo tanto, resulta fundamental revisar
conceptos teóricos sobre la motivación.
40
3.2.2 TEORIA DE LA MOTIVACIÓN
Existen varias teorías y conceptos desarrollados sobre la motivación, siendo la gran mayoría de
estos conceptos estructurados sobre el reconocimiento de las variadas necesidades del ser
humano. La naturaleza del hombre lo lleva a tener en forma constante deseos e inquietudes que se
transforman en necesidades que trata de satisfacer. Estas necesidades son de tipo fisiológicas y
sicológicas.
Abraham Maslow desarrolló una teoría que plantea una jerarquía de las necesidades del hombre
(la pirámide de Maslow), y que ha permitido dar explicación de muchas facetas del
comportamiento humano. La teoría propone que el hombre satisface primero sus necesidades
básicas y, que una vez que están satisfechas, pasan a ser importantes las necesidades superiores.
Una vez que se ha satisfecho una necesidad, ésta deja de ser un motivador, pasando a cumplir
este papel las necesidades superiores.
La escala de necesidades esta clasificada en cinco categorías, desde las más básicas a las de
mayor rango. Estas son:
1. Necesidades fisiológicas: de comida, descanso, abrigo, etc.
2. Necesidades de seguridad: de trabajo, contra el peligro, amenazas, etc.
3. Necesidades sociales: pertenencia, asociación, aceptación, amistad, etc.
4. Necesidades del ego o estima: de autoestima, confianza en sí mismo, independencia, etc.,
y de reputación, estatus, reconocimiento, respeto y aprecio.
5. Necesidades de realización personal: desarrollo personal, realización del potencial de una
persona, etc.
41
Figura 3.1: Pirámide de Maslow
Pese a que estas necesidades están jerarquizadas, esto no se cumple a la perfección ya que una
necesidad de mayor jerarquía puede presentarse antes de que una más básica esté completamente
satisfecha. Además, las necesidades varían con el tiempo y con las personas.
Por su parte Frederick Herzberg como conclusión de sus investigaciones planteó que las técnicas
tradicionales de administración no son buenos motivadores. El encontró que la única forma de
motivar a un trabajador es dándole un trabajo interesante en el cual pueda asumir algún tipo de
responsabilidad.
Su teoría propone que ciertos factores, aquellos que satisfacen las necesidades de orden superior,
están asociados con la satisfacción en el trabajo. Otros factores, aquéllos que satisfacen las
necesidades básicas, tienen relación con la insatisfacción en el trabajo. Es decir, si las
necesidades básicas no están satisfechas, existe una insatisfacción con el trabajo.
Al aplicar estas teorías en la práctica, es necesario tener en cuenta el concepto de las diferencias
individuales. Este se refiere al reconocimiento de que, dada una teoría general del
comportamiento humano que sea apropiada en general, hay individuos que por distintas razones
pueden tener un comportamiento que no se ajuste al teórico. Así un programa diseñado para
Fisiológicas
Sociales
Ego o Estima
Autorrealización
Seguridad
Pirámide de Maslow
42
motivar al personal de una obra puede que no sea exitoso con todos los participantes en el
programa, debido a las diferencias en sus valores, necesidades, expectativas, actitudes, etc.
3.2.3 LA MOTIVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
Las necesidades que tienen los trabajadores en la construcción son básicamente las mismas que
las de otro trabajador.
En lo referente a las necesidades fisiológicas, debe considerarse al trabajador y a su grupo
familiar como una sola entidad. En general, los salarios que reciben les permiten satisfacer (en
forma precaria) sus necesidades fisiológicas, lo que hace que el trabajo se transforme en algo
vital.
Las necesidades de seguridad en general no están bien satisfechas en la construcción. Por el tipo
de trabajo, el cual tiene una duración definida, cada cierto tiempo los trabajadores deben
cambiarse de trabajo, lo cual los mantiene en una inseguridad bastante permanente. Este
sentimiento los lleva a oponerse generalmente a la introducción de mejoramientos de métodos de
trabajo, por la amenaza que ello puede significar en la mantención de su fuente de trabajo. Otro
producto del problema de la inseguridad, es la reducción del rendimiento de los trabajadores
cuando se acerca el final de la obra.
En relación a las necesidades sociales, muchas de estas son satisfechas en el trabajo. Las
relaciones entre los miembros de la cuadrilla son normalmente una fuente de alta satisfacción en
el trabajo, tanto para el obrero como para el capataz y jefe de obra. Por lo tanto, un administrador
de obra puede actuar convenientemente en que la formación de las cuadrillas favorezca dicha
satisfacción.
Respecto a las necesidades del ego o de estima, estas pueden ser una buena vía de motivación del
personal a través de la implementación de medidas tendientes a hacer sentir aprecio, estatus y
satisfacción a los trabajadores y supervisores. Una de las medidas más simples es felicitar a las
personas por su buen desempeño lo cual se debe realizar en forma privada para no producir
43
reacciones contrarias, siendo posible felicitar en público cuando se trata de una cuadrilla
completa. También pueden usarse formas de destacar a las personas más eficientes publicando
sus nombres en un fichero, regalándoles un casco distintivo, etc. Otra técnica es la de incentivar
la competencia entre las cuadrillas a través del establecimiento y logro de objetivos similares
asociados con el rendimiento en el trabajo.
Un aspecto importante se refiere al estatus de los capataces y jefes de obra debido a su capacidad
de toma de decisiones y de autoridad. Cualquier cambio de los métodos de trabajo que afecte los
derechos reales y/o imaginarios de éstos para tomar decisiones o usar su autoridad, será resistido,
ya que será considerado como una perdida de posición frente al resto.
Finalmente, en relación a las necesidades de realización personal, estas solo son realizadas por
pocas personas, y el ambiente laboral es sólo uno de los factores que la conforman, por lo que no
corresponde un análisis.
Diferentes estudios han mostrado que una alta productividad en el trabajo produce en muchos
individuos una gran satisfacción. Por lo tanto, todos los factores que afecten negativamente la
productividad, y que no dependan del trabajador, provocarán una disminución en dicha
satisfacción y limitarán significativamente la motivación.
3.2.4 MEDIDAS A CONSIDERAR
Aunque es difícil entregar recomendaciones que sean validas para todos los casos debido a
diferencias individuales, existen algunas medidas y principios que se ajustan a las teorías de la
motivación que han sido comprobadas en forma empírica en obras de construcción.
Las principales medidas a considerar al momento de diseñar e implementar un programa
motivacional, son:
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1. Investigar qué tipo de incentivos tienen valor para los trabajadores4. Esto se puede hacer a
través de cuestionarios estructurados y no estructurados, y también como parte de la
relación normal de trabajo entre los directivos y los trabajadores.
2. Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal, y como pueden
acomodarse estas diferencias en una solución general. En este sentido, hay que evitar
decidir por los trabajadores sobre lo que ellos quieren.
3. Actuar sobre el desempeño del trabajador en el trabajo. En general son medidas
apropiadas :
a. Informar al trabajador sobre su desempeño. Reconociendo de sus logros y, en
general, teniendo una buena comunicación.
b. Permitirle que sienta responsabilidad por una porción significativa de su trabajo.
c. entregarle incentivos que sean bien valorados por el trabajador.
4. Hacer sentir al trabajador integrado a la empresa constructora e identificado con la obra
que está construyendo. Comunicarle todo lo que sea de interés al respecto.
5. Establecer incentivos que están relacionados con el nivel de desempeño del trabajador o
cuadrilla. Diseñar mediciones apropiadas y justas de productividad, y estándares
correctos.
6. Aumentar la participación del trabajador en diferentes actividades y decisiones que los
afectan, en la medida que sea posible y conveniente hacerlo.
7. Mantener una actitud positiva y preocupada en relación a la motivación del personal en
obra.
8. Administrar eficientemente la obra, dándole al trabajador todo lo que necesita para
ejecutar su trabajo, en el momento oportuno.
4 En el capítulo cuatro se muestra una experiencia de la Universidad Católica, en busca de los tipos de incentivos existentes en la construcción para poder implementar un sistema de mejoramiento
45
3.3 LA CAPACITACIÓN
Sin lugar a dudas, el ser humano es el elemento vital para el logro y el desarrollo de una actividad
empresarial.
La necesidad de dar información, de enseñar la habilidad necesaria para el trabajo y de
influenciar las opiniones del trabajador, es comprendida por los administradores y supervisores
consientes del papel que las personas desempeñan en la obtención de metas y objetivos de labor
empresarial.
La capacitación es una herramienta fundamental para lograr un crecimiento y perfeccionamiento
permanente, tanto del personal de la empresa, como de la organización en sí. Por medio de ella
pueden renovarse habilidades anteriores y adquirirse nuevas.
Se puede definir la capacitación como “los procedimientos sistemáticos orientados a entregar
conocimientos, habilidades y a desarrollar aptitudes para el desempeño eficiente de la labor que
realizan los seres humanos”5.
En toda actividad existen evidencias que pueden revelar la necesidad de capacitación del
personal, por ejemplo si los registros de producción indican que los trabajadores no están
alcanzando los estándares esperados, puede que sea necesaria una capacitación adicional. De
manera similar, un número excesivo de rechazos, o desperdicios de material, puede ser originado
por una capacitación inadecuada; un incremento en el número de accidentes también es una
indicación de que los empleados necesitan una capacitación adicional en el uso de dispositivos y
procedimientos de seguridad.
Para estimar los requerimientos de capacitación de forma efectiva, se debe realizar de manera
sistemática, para esto es conveniente hacer un análisis desde tres puntos diferentes:
Análisis organizacional: determina en que puntos debe colocarse el énfasis principal de la
capacitación en la organización. El análisis de la organización da énfasis al estudio de la
organización completa, sus objetivos y sus recursos y a la forma en que se relacionan los recursos
con los objetivos de la misma. 5 Alfredo Serpell, 1994.
46
Análisis de operaciones: determina cual deberá ser el contenido de la capacitación en términos de
lo que el empleado debe hacer para ejecutar una tarea, puesto o asignación, de manera efectiva.
El análisis de operaciones se enfoca hacia la tarea o el puesto, independientemente del empleado
que desarrolla esta tarea.
Análisis del hombre: Determina que habilidades, conocimientos o actitudes deberá desarrollar un
trabajador para desempeñar las tareas que constituyen su labor en la organización.
El análisis del hombre se enfoca sobre el individuo en su posición actual y en posibles posiciones
futuras, y puede incluir unidades producidas, costos de las unidades producidas ausentismo,
atrasos y accidentes.
De esta forma, la capacitación incorpora actualmente actividades que varían desde la adquisición
de una simple habilidad motora, hasta el desarrollo de un conocimiento técnico complejo, la
enseñanza de habilidades administrativas elaboradas y desarrollo de actitudes hacia problemas
sociales complejos.
El nuevo modelo de capacitación , esta hecho en base a la adquisición de “competencias”, y este
debe ser visto como un proceso continuo.
3.3.1 LA CAPACITACIÓN Y LA TECNOLOGÍA
La capacitación se relaciona con la técnica y la tecnología de manera más tangible y objetiva en
el rubro de la construcción.
La construcción es una actividad que especialmente en nuestro país, presenta gran potencial para
el logro de mejoras en la eficiencia y la productividad.
Gran parte de esta actividad se desarrolla en forma sumamente artesanal, los cambios
tecnológicos tardan mucho tiempo en beneficiar los trabajos que se realizan en ésta área. En
general, no existe una clara conciencia de la necesidad de optimizar el uso de los recursos
existiendo una gran resistencia a los cambios, especialmente en lo que se refiere al trabajo
realizado en terreno.
47
Los profesionales, una vez integrados al mundo laboral tienden a enfatizar otros aspectos de su
actividad profesional, especialmente aquellos de carácter más administrativo y, en general,
descuidan la organización de los trabajos y métodos de construcción.
Estos puntos, comúnmente son realizados por los capataces y jefes de obra, los que aunque muy
experimentados no cuentan siempre con la capacitación necesaria en productividad, para realizar
una optimización de los procesos productivos, y generalmente se tiende a continuar con métodos
y usos tradicionales dejando muy poco lugar a la innovación.
En la actualidad algunos planteamientos y herramientas pueden parecer una ficción que puede
tardar años en alcanzarse. Sin embargo la tecnología está actualmente disponible y es previsible
que en el futuro evolucione más rápido que nuestra capacidad de adaptación.
Se debe incentivar la disposición de aplicar nuevas tecnologías y a incorporar los adelantos que
faciliten la administración y mejoren la producción. La construcción no puede quedar a la zaga
del progreso de otras actividades por temor a los cambios. Sus profesionales y sus trabajadores
son gente facultada para aprender e innovar, sólo es necesario estar dispuestos a probar nuevos
métodos y técnicas de la misma manera en que se enfrenta una nueva obra.
3.3.2 OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación presenta cinco principales objetivos:
- Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la
organización.
- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal en sus actividades
actuales como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
- Cambiar la actitud de los trabajadores, con la finalidad de crear un clima más satisfactorio
entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión.
48
- Proveer la solución a posibles problemas futuros, derivados por cambios de equipos,
nuevos productos, etc.
- Aumentar conocimientos técnicos y generales de los trabajadores para su participación en
la gestión de la empresa.
- Proporcionar los medios para el desarrollo integral de los trabajadores.
3.3.3 PROPÓSITOS DE LA CAPACITACIÓN
Los propósitos de la capacitación pueden ser definidos en cuatro puntos
- Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de
capacitación es el contenido, repartir información entre los capacitados como un cuerpo
de conocimiento. Normalmente, las informaciones son sobre el trabajo, tales como
informaciones sobre la empresa, sus productos y sus servicios, su organización y sus
políticas, etc.
- Desarrollo de habilidades. Principalmente aquellas habilidades y conocimientos
directamente relacionados con el desempeño de la actividad actual, o de posibles
ocupaciones futuras. Consiste en una capacitación orientada directamente en el trabajo.
- Desarrollo o Modificación de actitudes. Generalmente el cambio de actitudes negativas
por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo
de la sensibilidad del personal de supervisión en cuanto a los sentimientos y reacciones
de las otras personas.
- Desarrollo del nivel conceptual. La capacitación puede ser llevada para desarrollar un
alto nivel de abstracción, y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica.
3.3.4 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
Se pueden distinguir tres beneficios de la capacitación
- Mejor organización interna. La que destaca tres características:
49
o Facilita la delegación de autoridad. La capacitación ayuda a los jefes a distinguir
y definir claramente la índole y categorías de problemas a los que deben dedicarse
de acuerdo con su posición en la estructura jerárquica. La capacitación puede
hacer del jefe un verdadero líder y del trabajador un efectivo colaborador.
o Prepara al personal para asumir nuevas responsabilidades. La preparación del
personal para aceptar nuevas responsabilidades, es otro beneficio de la
capacitación, el que va a estar orientado a desarrollar nuevas habilidades y
entregar conocimientos relacionados con el trabajo ejecutado y a la vez, le
proporcionará las herramientas necesarias para capacitarlo en cargos de mayores
perspectivas en la organización.
o Facilita la comunicación interna. La capacitación tiende a uniformar criterios en
la organización, apuntando a una disminución de los malos entendidos, debido a
un mayor conocimiento de los canales formales de comunicación, tanto en los
niveles inferiores y superiores de la organización.
- Mejoramiento de las cuadrillas y mayor eficiencia en los métodos de trabajo. Se
destacan cuatro características:
o Disminución de los accidentes de trabajo. Mediante un buen sistema de
capacitación, los accidentes pueden reducirse al mínimo, ya que se estará
proporcionando los conocimientos necesarios de los riesgos propios al cargo que
desempeña el trabajador, instruyéndolo en las formas correctas de ejecución, el
adecuado uso de sus elementos de seguridad, el ambiente de trabajo, etc.
o Disminución del ausentismo y rotación de personal. A través de la capacitación,
el trabajador adquiere mayor confianza en si mismo y puede rendir
satisfactoriamente de acuerdo a su capacidad y esfuerzo personal. De esta manera
se evita este tipo de problemas, ya que se pretende incentivar y ubicar
convenientemente a los trabajadores.
50
o Mejor calidad del producto. Mediante una preparación eficaz del personal, se
puede conseguir una mejor calidad y presentación del producto. Esto se debe a un
mayor conocimiento, destreza y prolijidad de la mano de obra, lo que se traduce
en un mayor beneficio para el usuario.
o Disminución de los costos. El personal que ha sido debidamente instruido en los
procedimientos y métodos correctos de ejecución de un trabajo, utilizará materias
adecuadas, disminuyendo la calidad de productos defectuosos, en igual forma las
herramientas serán aprovechadas, lo que lleva a rebajar el tiempo improductivo y
obtener una mejora en la eficiencia.
- Mejor desempeño del trabajador. Destacándose tres puntos:
o Eleva la moral del trabajador. Con la capacitación se brinda un conocimiento más
profundo acerca del trabajo, así como de lo que la organización espera obtener del
trabajador, estimulándolo a sentirse motivado por su trabajo y por la empresa.
o Contribuye a mejorar relaciones humanas. Como se ha podido apreciar, la
capacitación permite al personal obtener mayores conocimientos, dando
oportunidades de ascender y por consiguiente de elevar su nivel de vida, lo que
ayuda al trabajador a cambiar de actitud hacia el grupo y hacia la organización.
Además, proporciona la preparación necesaria para su trato con los demás,
permitiendo mejorar las relaciones interpersonales e intergrupales.
o Facilita una mejor coordinación. En la medida que la empresa cuente con un
personal debidamente capacitado, estará en condiciones de poder fijar
responsabilidades y contar con el personal capaz de aceptar sus obligaciones, de
la misma forma estará en condiciones de fijar responsabilidades hacia el personal
subalterno.
51
3.4 SELECCIÓN DE PERSONAL
En la construcción, la mano de obra es seleccionada generalmente por los jefes de obra y
capataces, a través de un sistema bastante informal a nivel de obras pequeñas, el que va tomando
cada vez más forma para los proyectos de mayor envergadura. El proceso de selección de
personal utilizado en la construcción actualmente comprende cuatro etapas básicas:
1. Determinar las necesidades de personal, según especialidades y calificaciones.
2. Buscar postulantes; normalmente se utilizan los siguientes medios:
a. Llamados a asociaciones de trabajadores.
b. Correr la noticia a través de personal de la empresa o cercana a ella.
c. Avisos en diarios y otros medios de comunicación.
d. Avisos en otras obras actualmente en ejecución
Además, las empresas cuentan normalmente con un banco de datos de personal, con todos los
antecedentes necesarios, incluyéndose apreciaciones sobre desempeños anteriores en obras de la
empresa.
3. Evaluación de los postulantes: por antecedentes previos o por referencias de jefes de obra,
capataces y otros maestros, o por referencias personales.
4. Selección de los postulantes: Finalmente se procede a la contratación de aquellos
postulantes que sean más apropiados para satisfacer las necesidades existentes.
El proceso de selección idóneo a realizar (especialmente para profesionales) comprende 8 pasos:
1. Recepción preliminar de solicitudes.
2. Pruebas de idoneidad
3. Entrevistas de selección
4. Verificación de datos y referencias
5. Exámenes médicos
6. Entrevista con el supervisor
7. Descripción realista del puesto
8. Decisión de contratar
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Una vez que se ha realizado la selección del personal, es recomendable introducirlo a la obra que
se va a ejecutar, lo que recibe el nombre de proceso de inducción
Esto puede realizarse a través de reuniones de los capataces y/o los jefes de obra con los
trabajadores, en que se les explique en forma general de lo que se trata el proyecto y las metas
establecidas para el mismo en relación a rendimientos y plazos. También es conveniente y
recomendable que el administrador de la obra participe en algún momento en las reuniones y le
dé la bienvenida al personal a nombre de la empresa.
En lo referente a la capacitación a nivel de obreros, esta se realiza por lo general, directamente en
el trabajo a través de la ejecución de las faenas bajo la supervisión del capataz con la ayuda del
personal más experimentado.
Este proceso de selección y capacitación de la mano de obra descrita en forma tan simple, se debe
llevar a cabo de una forma mucho más dedicada y formal cuando se trata de la selección de los
capataces de una obra.
3.4.1 SELECCIÓN DE CAPATACES
En ejecución de un proyecto de construcción los capataces juegan un rol fundamental que puede
tener una gran influencia en el éxito de la materialización de la obra. Cuando los capataces son
incompetentes en un proyecto, la productividad se ve afectada negativamente en mayor o menor
grado según el grado de incompetencia y falta de preparación de estos.
A pesar de su reconocida importancia, hay una distorsión en el status del capataz. Existe una gran
incertidumbre acerca del grado de autoridad que ellos poseen realmente, y si ellos forman o no
parte del equipo directivo de un proyecto.
Probablemente, el problema más importante al analizar el trabajo del capataz, sea el doble status
que muchas veces se le asigna en forma errónea.
Por un lado, los encargados de la obra tienden a considerarlo como parte integrante de la mano de
obra, asignándole generalmente una serie de tareas intrascendentes, marginándolos de los
53
programas de perfeccionamiento, restringiéndole su capacidad de la toma de decisiones y, no
haciéndolo participar en la gestión directiva de la obra.
Por otro lado, muchos de los obreros ven en él a un representante de la administración de la obra
y por lo tanto tienden a desconfiar de él.
Peor aún, cuando los trabajadores se dan cuenta que el capataz no es apoyado por sus superiores,
dejan de respetarlo y de tomarlo en cuenta para la realización del trabajo, asumiendo el rol de jefe
de grupo el líder informal de éste. Generalmente, esto resulta en un efecto negativo de la
productividad de la cuadrilla y del proyecto en general.
El propósito de un proceso de reclutamiento y selección de capataces debe ser la obtención del
personal más calificado para desempeñar esta importante función en obra. En general, los
capataces son seleccionados de entre algunos de los trabajadores experimentados en la faena que
eventualmente van a dirigir. Sin embargo esto aparece como insuficiente. La selección de los
capataces debiera ser cuidadosamente realizada y siguiendo un procedimiento formal, buscando
candidatos que no sólo tengan experiencia y conocimiento técnico, sino que además sean
personas con un gran potencial de aprendizaje, que les permita llegar a ser administradores
eficientes de sus recursos.
En el proceso de reclutamiento de capataces existen cuatro etapas básicas que es necesario
detallar:
Determinación de las especificaciones del puesto de capataz: Las especificaciones de un
trabajo, puesto o posición definen las calificaciones, experiencia y cualidades personales
requeridas por el que va a asumir dicho cargo. Esta información debe ser derivada a partir de un
análisis de los conocimientos y habilidades necesarias para el trabajo en cuestión. Para el puesto
de capataz, las exigencias requeridas pueden resumirse en las siguientes funciones básicas:
- Planificación: El capataz debe ser capaz de desarrollar un plan de trabajo que le permita
lograr un uso eficiente de sus recursos.
- Organización: El capataz debe ser capaz de organizar al personal a su cargo para poder
cumplir eficientemente su trabajo.
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- Dirección y coordinación: El capataz debe supervisar a su gente en el desarrollo del
trabajo y coordinar su trabajo con el resto del personal de la obra.
- Control: El capataz debe controlar a su personal, materiales y equipos, para asegurarse de
que la programación es seguida y los planes son cumplidos. Además, debe ser capaz de
tomar decisiones correctivas en caso necesario.
Además de las funciones planteadas, a través del uso de algunas interrogantes, es posible explorar
las características específicas del trabajo de capataz en situaciones determinadas, algunas se
muestran a continuación:
¿Cuál es la naturaleza o tipo de faena?
¿Cuál es el tamaño de las cuadrillas?
¿Cuál es la composición de la cuadrilla?, ¿Son los obreros especializados o no?, ¿Son jóvenes o
se trata de personal experimentado?
¿Cuál es el grado de complejidad técnica del trabajo?
¿Cómo son las condiciones ambientales del trabajo?
¿Cuál es el nivel de calidad exigido para la obra?
Con la descripción de las funciones propias del puesto de trabajo y la respuesta a las interrogantes
que se planteen para cada caso, es posible contar con la información necesaria para confeccionar
un perfil del candidato requerido.
Identificación de posibles candidatos: Las principales fuentes de reclutamiento para llenar los
puestos de capataces en una empresa constructora son:
Interna: En la misma empresa, a través de recomendaciones dadas por los ingenieros de obra,
otros capataces, etc., o a través de concursos internos.
Concurso externo: Aunque es una buena posibilidad, en lo posible, es preferible que los
candidatos provengan de la propia empresa o que al menos sean personas que hayan trabajado en
ella. La razón de esto es que dichas personas ya tienen un cierto conocimiento de la empresa, de
sus políticas, métodos de trabajo y de su gente.
55
Evaluación de los candidatos: Una vez que los candidatos han sido identificados, corresponde
proceder a la evaluación de los mismos. A estas alturas, la interrogante es: ¿cuáles son las
habilidades y conocimientos que deben ser considerados para la evaluación de un futuro capataz?
A continuación se proponen algunos factores que constituyen indicadores apropiados, los que
pueden ser modificados para cada situación en particular:
-Habilidad para organizar las actividades de otros.
-Ideas y conceptos sobre el comportamiento humano.
-Capacidad de liderazgo y control, especialmente frente a situaciones difíciles.
-Autocontrol y capacidad para mantener una gran estabilidad emocional bajo variadas y difíciles
circunstancias.
-Responsabilidad y capacidad de toma de decisiones.
-Eficiencia técnica.
-Nivel educacional y de capacitación profesional.
Estos factores pueden ser evaluados a través de entrevistas a personas que hayan estado a cargo
de los candidatos (siempre que sea posible), antecedentes personales y referencias. Finalmente,
una etapa importante en la evaluación del candidato, es la entrevista personal con él. El propósito
de una entrevista es obtener el máximo de información, tanto objetiva como de apreciación
personal del candidato, que permita predecir lo más acertadamente posible su desempeño futuro
en el puesto de capataz, y además, para comparar con las impresiones obtenidas de otros
candidatos.
Selección del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro completo de las calificaciones de
los candidatos, la persona a cargo de la selección deberá revisar los requisitos definidos
previamente para el puesto de capataz, y observará cuál de los candidatos se ajusta en mejor
forma a dichos requerimientos y, por lo tanto, aparece como el más indicado para ser contratado.
56
CAPITULO IV
INTRODUCCIÓN AL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
57
INTRODUCCIÓN AL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
4.1 GENERALIDADES
A diferencia de otras actividades, en donde el ritmo de producción esta regido fundamentalmente
por las máquinas, la construcción depende de la administración de los flujos de información y de
recursos. Esto se debe a su gran componente de trabajo en terreno, al uso intensivo de la mano de
obra y de equipos no estacionarios, y al carácter temporal de algunas de sus organizaciones. La
organización, planificación, asignación y control de estos recursos (Administración) es lo que
determina el logro de la producción.
Aún en conocimiento de esta realidad, el modelo utilizado hasta ahora para analizar la
construcción es un modelo de conversión de entradas y salidas el cual no considera aspectos
importantes en el flujo de información y de recursos. Lo que enfatiza de mayor manera la
diferencia de este sector con otras áreas de la industria y servicios.
Sin embargo, el gran avance desarrollado por la industria japonesa, y actualmente en propagación
mundial, está basado en filosofías de producción que consideran explícitamente los flujos de
información y de recursos, además están enfocados en los procesos productivos y se han
adecuado perfectamente para su aplicación a la construcción.
Estas filosofías promueven el mejoramiento continuo de los procesos productivos a través de la
reducción significativa de las pérdidas, (tiempo, procesos innecesarios, mal uso de recursos, etc.)
y un incremento en su valor (calidad, avance, productos terminados, etc.).
Existen varias metodologías usadas como base en la construcción para el mejoramiento de
procesos.
58
4.2 MECANISMOS DE INCORPORACIÓN DE
MEJORAMIENTOS DE CONSTRUCCIÓN
A continuación, se presentan y definen brevemente varias metodologías usadas como marco para
la introducción de mejoramientos en la construcción, estos mecanismos tienen connotaciones
similares, ya que todos apuntan a una reducción de costos y tiempos, menor impacto ambiental, y
mayor calidad.
Constructibilidad: Se define como el uso óptimo del conocimiento y experiencia de
construcción en la planificación, diseño (ingeniería), adquisiciones y operaciones de terreno para
asegurar los mejores resultados generales del proyecto (CII, 1993).
Más adelante se explica detalladamente lo que es la constructibilidad, los conceptos en los que se
funda y su implementación.
Ingeniería de Valor: Se define como el enfoque organizado y creativo que tiene como objetivo
la identificación de costos innecesarios, como por ejemplo, aquellos costos que no proporcionan
ni calidad, ni durabilidad, ni vida útil, ni apariencia, ni satisfacen requerimientos de los clientes
(Miles, 1972).Esta definición podría coincidir, de alguna manera con varias de las definiciones de
otras metodologías.
Los procedimientos para la incorporación de ingeniería de valor no difieren en gran medida de
los procedimientos necesarios para incorporar la reingeniería de procesos, o de los conceptos de
constructibilidad.
Se debe partir con una etapa de diagnóstico, donde se evalúa la situación actual. Posteriormente
se realiza una etapa de investigación de métodos alternativos, y de análisis de procedimientos
actuales, centrándose principalmente en aquellas áreas en donde se puedan reducir costos. Luego
se evalúan las diferentes alternativas y, finalmente se incorporan los cambios y se evalúa en
terreno su eficiencia.
Reingeniería de procesos: Es el cambio dramático en uno o más procesos productivos, de modo
de obtener mejoras en la productividad, reducciones en tiempos y costos, y/o mejoramientos en la
59
calidad. Este concepto y metodología ha sido utilizado, en gran medida, para generar cambios en
la organización y en la gestión de proyectos. Muchos de los conceptos mencionados en otras
definiciones se asemejan a las de la reingeniería de procesos.
Mejoramiento Continuo: En principio, el mejoramiento de procesos se inserta dentro de la
filosofía desarrollada por Deming, utilizada ampliamente con excelentes resultados por los
japoneses y divulgada a todo el mundo con lo que se conoce como calidad total.
Sin embargo, la filosofía de mejoramiento continuo es especialmente importante, para el fin de
que las empresas no se estanquen o dicho de otra forma, que no se conformen con los logros de
una determinada innovación y/o mejora en la empresa. Más bien, se trata de transformar los
fundamentos de la mejora e innovación en una parte esencial de la empresa constructora, en la
que se busca constantemente mejorar los procesos actuales, haciendo uso de las metodologías
disponibles.
Los conceptos de reingeniería de procesos, constructibilidad, ingeniería de valor e, incluso, el
concepto de mejoramiento continuo aparentemente revolucionarios, deberían ser parte
fundamental de la formación de todo profesional y del estudio de todos los proyectos.
4.3 ENFOQUES ACTUALES DE GESTIÓN
Los enfoques actuales en la construcción a nivel mundial son Lean production y Lean
Construction, las cuales se detallan a continuación:
4.3.1 Lean Production:
Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en Japón en el año 1950, las
cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas básicas en el Sistema de producción de
Toyota es la eliminación de inventarios y pérdidas, limitación de la producción a pequeñas partes,
reducir o simplificar su estructura de producción, utilización de máquinas semiautomáticas,
cooperación entre los proveedores, entre otras técnicas.
60
Simultáneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria japonesa bajo
la dirección de consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofía de
calidad fue desarrollada basada en un método estadístico de garantía de calidad, fue un
acercamiento mucho más amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de
calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las empresas.
En los años 90, James Womack y su equipo propusieron el concepto Lean production, basada en
los estudios realizados en la innovación de la industria automotriz. Luego, una producción es
Lean por utilizar menor cantidad de todo en comparación con la producción en masa, obteniendo:
- Mitad de esfuerzo de los operarios de la fábrica.
- Mitad de espacio para la fabricación.
- Mitad de inversión en herramientas.
- Mitad de horas de planificación
- Menos de la mitad de los inventarios que están en las bodegas.
- Obtener menos defectos.
- Producir una mayor cantidad de productos.
4.3.2 Lean Construction
Teniendo como modelo el Lean Production Japonés se crea una nueva filosofía de Planificación y
ejecución de proyectos de construcción, que nace a comienzos de los años 90s en Finlandia,
donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la administración moderna
(Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniería de métodos
reformula los conceptos tradicionales de planificar y controlar obras. Koskela propone esta nueva
filosofía de Control de producción en su tesis de Doctorado “Application of the New Production
Philosophy to Construction”, 1992.
61
El nuevo modelo conceptual es una síntesis de varios modelos sugeridos en diferentes campos de
investigación en una base teórica común, como el pensamiento JIT (Shingo 1984) y la visión de
Calidad (Pall 1987).
La tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de producción, sobre
todo de los que carece el modelo de conversión. El nuevo modelo de producción puede ser
definido de la siguiente forma:
La producción es un flujo de materiales y/o información desde la materia prima al producto final
(figura 4.1). En este flujo, el material es procesado dentro de este flujo, se producen inspecciones,
esperas y posteriormente movimientos de recursos hacia la actividad siguiente. Este proceso de
actividades intrínsecamente diferentes representa la visión de conversión de producción; la
inspección, el movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de producción.
Figura 4.1: La producción como un flujo de procesos: ilustración simplificada. Los círculos en amarillo representan
actividades que no agregan valor, en contraste con las actividades que si agregan valor al proceso (en verde).
En esencia, la nueva conceptualización implica una doble visión de producción: esto consiste en
conversiones y flujos. La eficacia total de producción es atribuible a la eficacia de ambas; el nivel
de tecnología, las habilidades, la motivación, etc. de las actividades de conversión realizadas, así
Movimiento Espera Proceso A
Inspección
Movimiento Espera Inspección Proceso B
62
como la cantidad y la eficacia de las actividades de flujo por las cuales las actividades de
conversión se entrelazan entre si.
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, sólo las actividades de
conversión agregan valor al material o a la información, siendo transformada en un producto
final. Así, el mejoramiento de actividades de flujo principalmente debería ser enfocado en su
reducción o eliminación, mientras que actividades de conversión deben ser más eficientes. Esta
idea principal de la nueva filosofía de producción se ilustra en la figura 4.2.
La primera visión convencional está enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo,
olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reducción del costo y del plazo
total. La segunda visión de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto Terminal,
mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende reducir el
costo del proceso final. Finalmente, la visión de Lean Construction se concentra en reducir o
eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que sí
agregan valor (actividades de conversión).
Figura 4.2: Comparación entre las diferentes visiones de producción.
Costo de la mala calidad
Costo de las actividades
que no agregan
valor
Costo de las actividades que agregan
valor
Incremento de la eficiencia del
proceso
Incremento de la eficiencia del
proceso y reducir el costo de la mala
calidad
Reducir o eliminar actividades que no
agregan valor
Costo total del proceso
63
Lean Construction es una Filosofía que esta dirigida a tener un desempeño óptimo en la industria
de la construcción. Así Koskela (2000) definió los principios de Lean aplicados a la construcción,
estos son:
- Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan Valor
- Reducir la participación de actividades que no agregan valor
- Aumentar el valor del producto considerando los requerimientos del cliente.
- Reducir la Variabilidad.
- Minimizar los pasos de manera de simplificar el proceso.
- Incrementar la flexibilidad de las salidas
- Incrementar la transparencia de los procesos.
- Enfocar el control de los procesos al proceso completo.
- Introducir el mejoramiento continuo a los procesos
- Referenciar permanentemente los procesos
Además de los conceptos generados de Lean production, surge el concepto Last Planner (Glenn
Ballard, 1999) que intenta dar fiabilidad a la planificación mejorando el desempeño y tomando
acciones a nivel de planificación intermedia y semanal (ver en capítulo de planificación). Así se
busca lograr la confiabilidad de las asignaciones de trabajo.
Luego, se han desarrollado metodologías para resolver este problema planificando en horizontes
más cortos de tiempo, pudiendo ser más predecibles y confiables pudiendo incentivar la
formación de un flujo continuo.
4.4 ACTIVIDADES PREVIAS AL MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
Existen varias actividades fundamentales que se deben realizar si se pretende que el proceso de
mejoramiento de procesos tenga éxito, entre las que se encuentran las siguientes acciones:
• Capacitación para la acción de Mejoramiento
64
• Preparar a la Organización para enfrentar los cambios
o Compromiso de la alta administración
o Disipar los Paradigmas en la construcción
o Involucrar a los mandos medios
o Crear equipos de trabajo
• Identificación y Clasificación de los Procesos
o Identificación de los procesos
o Inventario Organizacional
o Clasificación de los Procesos
A continuación se presenta una metodología utilizada por el GEPUC (Programa de Excelencia en
Gestión de Producción de la Pontificia Universidad Católica de Chile), para introducir el
mejoramiento a través de una estrategia de incentivos
4.4.1 ESTRATEGIAS DE INCENTIVOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
MEJORAMIENTOS (LEAN CONSTRUCTION)
A continuación se muestra una estrategia de incentivos para la implementación de mejoramientos
utilizada en un grupo de empresas constructoras chilenas que están trabajando en conjunto con el
GEPUC6 y la Corporación de Desarrollo Tecnológico de la Cámara Chilena de la Construcción7.
4.4.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA
La implementación de mejoramientos al interior de la organización es en el mundo actual un
proceso inevitable, que si bien genera beneficios y ventajas competitivas a las empresas,
también las somete a fuertes conflictos y grandes encrucijadas. A continuación se describen todas
las etapas desarrolladas por GEPUC para determinar incentivos que ayuden y potencien la
6 Adaptado de documento original creado por Luis F. Alarcón y Loreto Seguel. 7 En el documento mostrado en la presente tesis se mantiene la estructura de este, así como los tiempos verbales, con el fin de interpretarlo como una experiencia real y no como una metodología de carácter teórico.
65
implementación de mejoramientos en las empresas constructoras chilenas que actualmente se
encuentran implementando metodologías y prácticas “Lean”.
4.4.1.1.1 Fase 0: “Identificación de un sistema de incentivos, como una estrategia que
permite facilitar la implementación de mejoramientos”
La experiencia alcanzada a través del monitoreo, recolección y análisis de la información
generada por la implementación de las distintas metodologías “Lean”, son elementos que han
sido fundamentales para establecer la importancia que tienen los factores organizacionales
para una implementación de mejoramientos exitosa.
Desde las primeras experiencias de implementación llevadas a cabo durante los años 2000 y
2001 , ya se percibía que existían ciertos factores organizacionales que podían ser claves para
la obtención exitosa de nuevos desafíos y por ello deberían ser considerados como elementos de
incentivo para el mejoramiento al interior de las organizaciones.
Los primeros antecedentes planteados como claves para facilitar y potenciar la implementación
de nuevos desafíos fueron:
− Una metodología clara, con estrategias definidas y rigurosas.
− Señales claras y un alto compromiso de la administración superior.
− Establecer una organización especial, con un funcionamiento claro y riguroso.
− Los administradores de proyecto o jefes de departamento son funcionarios claves, tanto por el
liderazgo y compromiso que deben ejercer como por la remoción de barreras a la
implementación que deben promover.
− Es fundamental para las personas de las empresas tener conocimiento tanto de los conceptos
“Lean” como del programa de implementación.
− Es importante la definición de funciones, responsabilidades y atribuciones de autoridad de
los administradores de proyectos y/o profesionales de la empresa.
66
Sólo teniendo en consideración las primeras experiencias de implementación que fueron
monitoreadas por el equipo de investigadores, se pudo percibir la existencia de una relación
causa efecto entre los diferentes aspectos propios e internos de la organización y los resultados
alcanzados por ésta en la implementación.
4.4.1.1.2 Fase 1: “Cambiando la mirada de las empresas”
En virtud de lo investigado, se tomó la decisión de ahondar en el tema de incentivos, de manera
de potenciar la implementación exitosa de mejoramientos en empresas que próximamente
emprenderían el desafío de mejoramiento. Es así como se propuso a un grupo de empresas que
estaba comenzando la implementación, que ahondará en el tema, y de esta manera se lograra
determinar posibles incentivos para el mejoramiento.
A pesar de la experiencia alcanzada por el Programa, las empresas establecieron diversas barreras
y dificultades respecto de cómo abordar el tema. Una de las principales barreras consistió en la
visión que tenían dichas empresas respecto que los incentivos para el mejoramiento dependían
casi única y exclusivamente de aspectos y elementos económicos, razón por la cual, creían que la
temática económica era la dirección obligada que debía seguir la investigación. Como contraparte
a lo anterior, existía por parte del equipo investigador la experiencia y conocimiento que el tema
si bien podía considerar aspectos económicos, debía ser abordado en forma más amplia y no sólo
con elementos extrínsecos sino también intrínsecos de la organización, de manera de lograr un
plan de incentivos que realmente funcionara al interior de las empresas.
La situación planteada anteriormente si bien fue problemática, permitió desarrollar una
metodología que por una parte logró remover las barreras y por otra, validó los resultados y
alcances de la investigación.
En este sentido las acciones más importantes emprendidas se categorizan básicamente en dos
grupos: aquellas donde se estableció una interacción y discusión directa entre las partes de
manera de aunar expectativas y encontrar el horizonte común, y las promovidas exclusivamente
67
por el equipo investigador y cuyo objetivo fue encontrar la forma de remover y esquivar las
barreras existentes. Estas son:
a) Interacción directa entre las partes
− Se establecieron reuniones periódicas de trabajo donde participaban la totalidad de empresas y
el equipo investigador.
− Se realizaron distintas presentaciones para transmitir los conceptos y experiencias previas
relacionadas con el tema.
b) Acciones realizadas por el equipo investigador
− El adentrarse en una nueva temática conlleva a la necesidad de establecer un lenguaje y
plataforma de conocimiento común para todos los involucrados y así alcanzar un grado de
motivación e involucramiento lo más homogéneo posible. Lo anterior se materializó
incorporando lecturas afines al tema y su problemática.
− Elaboración y aplicación de una encuesta que diagnosticara la situación que cada una de las
empresas tenía frente a los incentivos y la implementación de mejoramientos. La encuesta fue
aplicada a gran parte de los profesionales de las empresas participantes, y el resultado arrojado
fue tan contundente que permitió romper definitivamente las barreras interpuestas al tema y, a la
vez, abrir las puertas para abordarlo de una manera más amplia y orientado principalmente hacia
el funcionamiento intrínseco del sistema organizacional.
La gran mayoría de las empresas partícipes de la investigación contaban con sistemas de
incentivos (90%), siendo ellos principalmente económicos (ver gráfico 4.1). Lo anterior permite
inferir que el potenciar mejoramientos en las organizaciones no pasa sólo por incentivos
económicos, pues aunque ellos existan en las empresas el tema aún así no esta solucionado.
68
Figura 4.3: Tipos de Incentivos que Existen en las Empresas
Se destaca además, que los administradores de proyectos son la primera prioridad de
involucramiento al momento de emprender procesos de mejoramiento y se considera que la
implementación de cambios o mejoramientos se ve dificultada debido a que dichos profesionales
muchas veces carecen del conocimiento de los conceptos teóricos, metodológicos o simplemente,
carecen de información respecto del proceso.
A la luz de los resultados anteriores, se logró derribar el mito referente a que todo incentivo pasa
sólo por factores económicos y se estaba entonces, en condiciones de comenzar la investigación
abarcando un amplio espectro de agentes organizacionales.
4.4.1.1.3 Fase 2: “Diagnóstico al interior de las empresas”
La implementación de un proceso de mejoramiento considera como problemática principal el
determinar que se debe hacer para lograr la motivación de las personas hacia el proceso de
mejoramiento en sí.
En el ámbito de las organizaciones es habitual plantearse si la persona está motivada, si un
determinado grupo está motivado o si la gente en general está motivada, ya que la consecución
exitosa de cambios en las organizaciones requiere sin lugar a dudas de la motivación de las
personas que a ella pertenecen. Si bien es cierto existe una serie de agentes de cambio externos a
la organización, que pueden incentivar de manera positiva la motivación de las personas, no es
menos cierta la existencia de agentes de cambio internos a la organización que motivan a las
personas y que por ende facilitan y mejoran su involucramiento y compromiso hacia nuevos
69
desafíos. La importancia de estos agentes internos radica en que no requieren de la incorporación
directa de recursos económicos, sino más bien apuntan en una primera instancia a mejorar el
funcionamiento intrínseco del sistema organizacional, de tal manera de optimizarlo e incrementar
el potencial que éste tiene para la implementación de cambios en la organización.
El propósito final es mejorar las condiciones organizacionales, en orden a obtener mejores
resultados en la implementación de mejoramientos y mayores niveles de satisfacción de las
personas.
a) Metodología del diagnóstico
La metodología consiste básicamente en la elaboración y aplicación de una herramienta que
determine elementos claves para la consecución de mejoramientos. La formulación de la
herramienta considera aspectos teóricos y prácticos, siendo estos últimos un aporte concreto de
la percepción y experiencia alcanzada a la fecha por el Programa para la implementación de
prácticas “Lean” en empresas constructoras chilenas.
Una de las primeras actividades que se realizo en la experiencia, consistió en generar el universo
teórico de agentes de cambio que sería necesario diagnosticar en las organizaciones. Algunos de
dichos agentes se muestran en la figura N°4.3
Figura 4.4: Universo Teórico de Agentes de Cambio Seleccionados
70
Una vez determinado el universo teórico, se procedió seleccionar qué aspectos y matices de cada
uno de ellos serían abordados. Esta selección se fundamenta tanto en la experiencia adquirida
por el equipo investigador en 2 años8 como en la necesidad de focalizar la investigación de
manera tal de dar una respuesta rápida y certera a las empresas.
El procedimiento anterior se resume en la figura N°4.4, donde en una primera etapa se filtró de la
temática teórica y, una vez dentro de la temática teórica escogida, se procedió a determinar qué
aspectos de dichas temáticas serían diagnosticados.
Figura 4.5: Metodología para la Selección de los Aspectos Relevantes de los Agentes de Cambio a Incorporar en la
Herramienta de Diagnóstico
Continuando con la metodología, se procedió a estructurar y elaborar la herramienta de
diagnóstico que sería aplicada a la totalidad de las empresas participantes de la investigación.
Al momento de ser formulada la versión preliminar, y dando cumplimiento al hecho de ser un
tema de investigación y desarrollo en conjunto entre las empresas e investigadores del programa,
se procedió a recibir de los líderes de cada una de las empresas los aportes y retroalimentación
respecto de la formulación y alcances de la herramienta. Se consiguió así un producto doblemente
valioso, pues se integraron los lineamientos teóricos e investigativos del Programa de
8 El documento original en el que se cuenta la experiencia de introducción al mejoramiento fue creado en octubre del 2003.
71
Excelencia con la realidad, identidad y apreciación propia de cada una de las empresas respecto
del tema y de la forma de cómo sería diagnosticado.
Finalmente, si bien el universo que se consideró para aplicar la herramienta de diagnóstico, fue la
totalidad de las empresas, al menos en esta oportunidad, estuvo acotado sólo a los
administradores de proyectos y/o profesionales. Esto último debido a los antecedentes que fueron
mostrados previamente en la fase 1. Los antecedentes generales de la muestra se presentan a
continuación en la Tabla N°4.1.
ANTECEDENTES DESCRIPCIÓN Total de empresas 7 Tipo de empresas Edificación y Montaje Industrial
Número de encuestados 78 Número de preguntas 102
Tipo de formatos 6 (5 cerrados y 1 abierto)
Tipo de análisis Agregado
Tabla 4.1: Antecedentes Generales de la Muestra
4.4.1.1.4 Fase 3: “Análisis de resultados”
Uno de los principales objetivos planteados por el grupo de empresas que están implementando
metodologías de mejoramiento “Lean” es comprobar y poner en práctica los beneficios que tiene
trabajar en forma colaborativa. Por esto la primera prioridad de análisis consideró procesar de
manera agregada las herramientas de diagnóstico que fueron aplicadas. No obstante, es
importante señalar que al realizar un análisis rápido y preliminar de los resultados individuales de
cada una de las empresas, éstos a simple vista, se asemejan y coinciden en gran medida con los
resultados generales del grupo.
a) Capacitación
Se considera que la capacitación es un agente de cambio indiscutible para la implantación de
mejoramientos al interior de la organización y los talleres de capacitación, generan una mayor
participación y compromiso hacia dichos procesos. En el caso particular de los talleres de
72
capacitación que han sido realizados en las empresas, se considera que realmente han sido un
aporte y han facilitado la implementación de mejoramientos. Finalmente se concluye que los
principales elementos a transmitir en una sesión de capacitación, deben ser la motivación hacia el
tema y el compromiso que la empresa tiene hacia él.
b) Conocimiento
Para los administradores de proyectos y profesionales de las empresas, es fundamental tener un
conocimiento acabado de los objetivos y metas planteadas para el mejoramiento. Sin embargo, la
realidad es otra, ya que un 42% de la muestra comparte objetivos y metas distintas a las
planteadas por el programa de mejoramiento. Esta situación es importante de ser mejorada ya que
tener un conocimiento claro de las metas y objetivos permite por una parte aunar expectativas
entre los participantes y por otra, entender hacia donde se quiere ir, cómo se pretende llegar ahí y
cuál es el rol y compromiso que cada uno de los participantes debe asumir.
c) Compromiso
Se afirma categóricamente que un mayor grado de participación permite alcanzar mejores niveles
de compromiso. En este sentido se destaca que la gran mayoría de los encuestados manifiesta
disposición a realizar acciones más allá de lo que contractualmente les compete, disposición que
se ratifica con otros dos resultados; el primero corresponde a que el 95% de los encuestados
manifestó un alto nivel de identificación con la empresa y el segundo, consiste que 9 de cada 10
de ellos señaló que están cómodos en sus actuales puestos de trabajo.
d) Liderazgo
Por otra parte, si bien se visualiza el compromiso de la administración superior tanto para
participar en el programa de mejoramiento como para dar las facilidades a sus subordinados para
que participen en él, no se aprecia con claridad la existencia de una persona que lidere la
implementación del proyecto de mejoramiento. De hecho, los resultados muestran que existe un
40% de los encuestados que no identifica con claridad a un líder que guíe y motive la
implementación del proyecto. A modo de análisis, se puede inferir que el origen de la
problemática se encuentra en el acto de delegar que realiza la administración superior hacia
73
alguna persona de su confianza, ya que puede suceder que dicha persona no sea lo
suficientemente idónea para liderar el proceso o bien, la manera en que le ha sido asignada dicha
responsabilidad no ha sido adecuada.
e) Información
El nivel de información que se maneje respecto del estado de avance del proyecto de
mejoramiento (logros, dificultades) influye significativamente en el comportamiento y actitud de
las personas que pertenecen a la organización. Sin embargo, un 55% de los encuestados no
conocía el estado de avance que tenía el proyecto de mejoramiento en su empresa; más aún, un
33% de los encuestados no recibió, previo a la implantación, ningún tipo de información respecto
del proyecto y su metodología y alcances.
f) Recursos
Por el contrario de lo que muchas veces se piensa, la asignación de recursos económicos no es
una acción prioritaria para el mejoramiento, pero sí lo es el tiempo. Esto debido a que, por lo
menos en sus inicios, se genera un aumento en la cantidad de trabajo pues comienza a ser
necesario preparar, ordenar y analizar la información con el objeto de utilizarla para la toma de
acciones y para el posterior seguimiento y control de ellas. Como complemento a lo anterior, se
afirma que sólo un 40% de los encuestados está acostumbrado a realizar análisis y mejoramiento
de los procesos y actividades como práctica habitual de su día laboral, razón por la cual se torna
fundamental mejorar la definición de funciones y responsabilidades de los administradores de
proyecto y profesionales de las empresas. Este cambio de visión, necesita sin lugar a dudas, de un
rompimiento del funcionamiento tradicional que caracteriza al sector construcción chileno y que
se refleja a través de la típica frase: “Siempre se ha hecho de este modo”.
A pesar que la implementación genera en sus inicios un aumento de trabajo y escasez de tiempo,
se considera que esto no es impedimento para que las empresas enfrenten procesos de
mejoramiento. De hecho, se manifiesta una alta convicción respecto que la empresas son capaces
de asumir las exigencias de tales desafíos y sólo falta mayor rigurosidad en la implementación.
74
g) Organización
La implementación de mejoramientos requiere del funcionamiento de una organización especial
que apoye el desarrollo y permanencia de los nuevos desafíos emprendidos. Sin embargo, a pesar
que a la fecha se ha considerado como acción obligatoria la constitución de una organización
especial, sólo un 45% de los encuestados observa con claridad la existencia y operación de dicha
organización.
h) Motivación
Una de las conclusiones más importantes, porque valida la orientación y metodología de
investigación desarrollada a la fecha, es aquella que muestra que las recompensas
económicas no son para los administradores de proyecto y profesionales un elemento prioritario
de motivación. Lo anterior queda de manifiesto en la tabla N°4.2.
1 era Reconocimientos Personales 2 da Alta Participación y Comunicación Efectiva 3 era Capacitación que potencie proyección laboral 4 ta Recompensas Económicas 5 ta Seguridad de ser parte estable de la empresa
Tabla 4.2: Elementos Esenciales para Alcanzar Alta Motivación en la Organización
4.4.1.1.5 Fase 4: “Desafío y acciones futuras”
Esta fase debe contemplar la toma de acciones de mejoramiento en virtud del diagnóstico
realizado en las fases anteriores. El éxito de esta fase, radica principalmente, tanto en la
participación activa de la administración superior y líderes de las empresas como en un adecuado
monitoreo y control de los impactos asociados a cada una de las acciones de mejoramiento
emprendidas.
75
CAPITULO V
PLANIFICACIÓN
76
PLANIFICACIÓN
Uno de los elementos principales de mejoramiento en la planificación es el de la
constructibilidad, el cual presenta una cantidad potencial de mejoramientos en las etapas iniciales
de un proyecto de construcción.
5.1 LA CONSTRUCTIBILIDAD
La constructibilidad consiste esencialmente en incorporar personal con experiencia y
conocimiento de construcción en las etapas preliminares de un proyecto, de modo de mejorar la
aptitud constructiva de una obra.
Entre los problemas que enfrenta el sector construcción, esta la falta de integración entre las
etapas de definición, diseño y construcción de un proyecto, cada una de las cuales es ejecutada,
normalmente, por entidades diferentes. Por otro lado, el mejoramiento individual de alguna de
estas etapas, no promueve necesariamente la mejoría en los resultados de un proyecto. La
constructibilidad integra estas partes y es una de las herramientas más importantes para los
sueños o mandantes de proyectos.
El Construction Industry Institute define la constructibilidad como “el uso óptimo del
conocimiento y experiencia de construcción en la planificación, diseño, adquisiciones y manejo
de operaciones de construcción”. En base a lo anterior, se pueden lograr grandes beneficios
cuando se incorporan personas con experiencia y conocimiento en construcción desde los inicios
en el desarrollo de un proyecto.
La participación de personal de construcción en todas las actividades preliminares de un proyecto
ayuda a optimizar la operación en terreno, al hacer posible previsualizar problemas que pueden
acontecer en la obra y así tomar las prevenciones que permitan solucionarlos de manera
anticipada, durante la etapa de diseño o planificación.
77
5.1.1 CONCEPTOS BASICOS
La constructibilidad se sustenta en trece conceptos. Los seis primeros están relacionados con la
planificación conceptual del proyecto. Los siete restantes están relacionados con la fase de diseño
y adquisiciones.
La planificación conceptual del proyecto implica definir requerimientos funcionales y de
ejecución del proyecto, además de evaluar su factibilidad y estudiar los criterios para la ingeniería
preliminar. Las decisiones realizadas durante esta fase tienen una gran incidencia sobre lo que
resta del proyecto, particularmente sobre la construcción, como lo muestra la siguiente figura:
Fig. 5.1: Capacidad de los mejoramientos para influenciar los costos en las diferentes etapas del proyecto
(Adaptado del CII, 1986) Virgilio Ghio.
El estudio de la constructibilidad está orientado en forma primordial hacia las etapas de diseño y
adquisiciones, ya que en ella existen muchas oportunidades donde aplicar la constructibilidad que
tiende a abordar los objetivos del proyecto, la organización y los planes de ejecución, durante las
etapas de diseño y adquisiciones se manifiesta en el mejoramiento del contenido de
especificaciones, planos, programas y órdenes de compra.
Tiempo Término Inicio
Planificación Conceptual Diseño
AdquisicionesConstrucción
Puesta en Marcha
Capacidad para
influenciar el costo
78
5.1.2 ETAPA DE PLANIFICACION CONCEPTUAL
A continuación se explican los seis conceptos que sirven de base a la constructibilidad,
destinados a mejorar las actividades y decisiones propias de la planificación conceptual.
5.1.2.1 LA CONSTRUCTIBILIDAD FORMA PARTE DE LOS PLANES DE
EJECUCIÓN
Si la constructibilidad es adoptada en un proyecto y se tiene como objetivo aprovechar sus
beneficios, entonces los planes para conseguirla deben ser parte de los planes de ejecución del
proyecto.
El plan de ejecución, preparado por el mandante en las etapas iniciales de un proyecto, es un
programa integrado y coordinado, destinado a completar todas las actividades y cumplir con los
objetivos del proyecto.
Este plan incluye la organización, el programa, el presupuesto, los procedimientos operativos, y
la estrategia general del proyecto. Este plan afecta el de los diseñadores y constructores, los
cuales deben coordinarse con el plan del dueño. En la ausencia de un plan de ejecución generado
por el dueño, los diseñadores y constructores hacen sus propios planes de ejecución, tomando en
cuenta principalmente su beneficio particular y ajustándolos a su propia forma de trabajo.
En la ejecución de un proyecto, los programas de constructibilidad contribuyen a:
1. Clarificar las metas y objetivos del proyecto: Las metas a establecer de ingeniería y
construcción deben ser consistentes con todas las metas del proyecto, evitando así el
peligro de sub-optimización.
2. Aportar una manera lógica y sistemática de integrar diseño y construcción: El problema
radica en combinar gente (diseñadores y constructores) con diversas culturas, metas y
potenciales diferentes, para que puedan trabajar en forma conjunta de buena manera. La
constructibilidad puede proveer los mecanismos para integrar eficientemente diseño y
construcción.
79
3. Proporcionar un mecanismo para obtener experiencia en construcción: Los problemas y/o
alternativas posibles que implican los métodos o técnicas, materiales, equipos, etc.,
pueden ser resueltos previo a la finalización del diseño, como una manera de reducir los
costos en terreno sin un aumento de los costos de diseño.
4. Mejorar la comprensión del diseño por parte del personal de construcción: Al aumentar la
comprensión del diseño por parte de los constructores se mejora la comunicación y el
respeto mutuo, y se previenen cambios en terreno que aparentemente son pequeños, pero
que pueden provocar un problema estructural importante.
5.1.2.2 LA PLANIFICACION DEL PROYECTO INCORPORA EL
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA DE CONSTRUCCION
Este concepto está dirigido a obtener beneficios de costo y plazo a través de la incorporación de
personal con experiencia en construcción en las funciones preliminares de planificación. Estas
personas pueden permitir un mejoramiento, ya sea por el aumento de capacidad, reducción de
costos o mejoramiento de calidad, determinando de mejor manera de satisfacer las necesidades de
una empresa.
Existe un gran número de factores puede afectar el costo y plazo de la construcción, algunos de
ellos son:
- Disponibilidad de materiales.
- Disponibilidad de mano de obra.
- Costo de la mano de obra.
- Costo de transportes.
- Capacidad de la planta, etc.
Lo cierto es que la posibilidad de considerarlos es alta, si las personas que entienden la relación
entre estos factores y sus efectos en la construcción, participan en el proceso de planificación.
Algunas de las aplicaciones de este concepto son:
- Establecimiento de los objetivos del proyecto.
80
- Selección de los principales métodos de construcción.
- Selección del terreno.
- Análisis de la factibilidad del programa.
- Estimaciones de rendimiento en terreno.
- Preparación de estimaciones y presupuestos.
- Desarrollo de estrategia de contratación.
- Determinación de fuentes de recursos (materiales, equipos, etc.)
5.1.2.3 EL PERSONAL DE CONSTRUCTIBILIDAD VARIA SEGÚN LAS
DIFERENTES ESTRATEGIAS DE CONTRATACION
En la elaboración de los planes de ejecución de un proyecto, el mandante debe decidir su
estrategia de contratación de servicios de construcción. Existen varios factores que influyen el
proceso, como la preferencia del mandante en cuanto al esquema contractual a usar (costo-
reembolsable, precio-fijo u otros), o si el dueño prefiere concentrar las responsabilidades a través
de un solo contratista para llevar a cabo el diseño y construcción, o dividir responsabilidades al
optar por contratistas independientes de diseño y construcción. La estrategia varia, según las
condiciones del trabajo y por los objetivos que el dueño tenga.
Sin embargo, se deben tener en cuenta que los distintos tipos de contrato que existen, y que
aportan al conocimiento y experiencia en construcción en diferentes condiciones y diferentes
oportunidades.
Por ejemplo, en un contrato a suma alzada o precio fijo, el contratista generalmente se integra al
proyecto una vez que el diseño está completamente terminado, no participando en lo absoluto en
el proceso de las etapas iniciales. En este caso el mandante puede buscar otro tipo de solución,
por ejemplo:
- Seleccionar un contratista para el diseño y construcción, incorporando con anticipación su
conocimiento y experiencia para que ayude en la etapa conceptual.
81
- Seleccionar un contratista como consultor de constructibilidad durante la etapa
conceptual.
- Utilizar un administrador de construcción (Construction Manager) que incorpore la
constructibilidad entre sus responsabilidades.
- Contratar un profesional de construcción experimentado, como consultor para la
constructibilidad.
5.1.2.4 LOS PROGRAMAS GENERALES DEL PROYECTO SON SENSIBLES A
LA CONSTRUCCION
Este concepto establece que la fecha de término de los proyectos y los requerimientos de la fase
de construcción deberían ser los elementos centrales de un plan para optimizar los programas de
un proyecto.
La planificación conceptual establece una programación para todo el proyecto, con el fin de
optimizar tiempo y costo en forma global, y lograr los plazos requeridos por el mandante. Por
otro lado, el diseño, las adquisiciones y la construcción tienen su propia secuencia y duración
óptima. Son pocos los proyectos que tratan de lograr la optimización de todo el proceso.
Al considerar la Constructibilidad en esta etapa se tiene el potencial de intercambiar trabajos de
terreno, que se deben realizar a un alto costo, por actividades de planificación, diseño y
adquisiciones, de menor costo. El resultado es la efectividad económica global de los programas
del proyecto.
Existen varias consideraciones importantes al desarrollar los programas de construcción:
- La secuencia de las principales actividades de construcción y subcontratos.
- El establecimiento de duraciones realistas para las actividades de construcción, con el fin
de prevenir costos por sobre tiempo, aceleración o altos niveles de mano de obra.
- El efecto de nivelar los recursos de construcción durante el desarrollo de las actividades
de diseño y adquisiciones.
82
- El impacto de las condiciones climáticas en las actividades de construcción incluye la
definición de épocas más apropiadas de ejecución, si es necesario.
- El tiempo de adelanto necesario para el envío de los principales ítems de equipos, bajo
diferentes alternativas de adquisición.
- La asignación de tiempo suficiente para la movilización en áreas remotas, incluyendo el
tiempo para reclutar y capacitar la mano de obra cuando se requiera.
- La asignación de tiempo suficiente para los procesos de contratación y subcontratación.
5.1.2.5 EL DISEÑO BASICO TOMA EN CUENTA LOS PRINCIPALES
METODOS CONSTRUCTIVOS
Se puede lograr métodos constructivos eficientes si estos son parte importante en el desarrollo de
un diseño, el cual debe estar orientado a facilitar la construcción, haciéndola más eficiente y
económica. Un proceso de planificación y la medición de la efectividad de los principales
métodos de construcción, son elementos claves de la constructibilidad.
Datos importantes en el análisis de métodos en el diseño son:
- La utilización del concepto de modulación/prefabricación para la construcción.
- Sistemas de excavación en diferentes condiciones.
- Sistemas de fundaciones y su impacto en las operaciones de construcción.
- Uso de pre-ensamblaje o pre-armado como una solución constructiva.
5.1.2.6 LA INSTALACIÓN DE FAENA DEBE PROMOVER UNA
CONSTRUCCIÓN EFICIENTE
La eficiencia de la construcción es un criterio importante a tener en cuenta en la distribución,
tanto de las instalaciones permanentes como de las temporales.
Una efectiva instalación en terreno puede facilitar las actividades de construcción, reducir las
perdidas de productividad y reducir los costos en muchas formas, como por ejemplo:
83
1. Proveer un espacio adecuado para almacenamiento y talleres de trabajo, y una adecuada
localización de éstos en relación al sitio de trabajo.
2. Facilitar el acceso de equipos, materiales y personal.
3. Donde existan alternativas económicas, evitar tipos de construcción complejos y de alto
costo, como trabajos subterráneos, trabajos elevados, o trabajos adyacentes a
construcciones existentes. Evitar la construcción bajo agua siempre que sea posible.
4. Utilizar obras permanentes para usos temporales de construcción. El gasto adicional de las
instalaciones temporales puede evitarse cuando el diseño y la secuencia de construcción
de las instalaciones permanentes son estructurados para permitir su uso durante las
operaciones de construcción.
5. Al localizar el espacio para la bodega, áreas de estacionamiento, etc., considerar la
distancia al lugar de trabajo. Se deben ubicar en forma cercana a la ejecución de la obra.
6. Proveer un plan efectivo de construcción del drenaje, dando atención a las áreas bajas y
áreas de alta corriente.
7. Cuando las emisiones de polución afecten adversamente la construcción, buscar
alternativas que minimicen dichos efectos.
8. Considerar las necesidades potenciales de acceso y evacuación de emergencia.
5.1.3 CONCEPTOS DE CONSTRUCTIBILIDAD DURANTE EL DISEÑO Y
ADQUISICIONES
Los principales conceptos aplicables a la etapa de diseño y adquisiciones:
5.1.3.1 LA PROGRAMACIÓN DE DISEÑO Y ADQUISICIONES ESTA
ORIENTADA A SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE CONSTRUCCIÓN
La planificación inicial o conceptual debe buscar la optimización de todos los programas para
lograr el máximo beneficio global de proyecto. El alto costo relativo de la construcción
comparado al de diseño y adquisiciones, generalmente debiera dar a la construcción el mayor
84
peso en la optimización de la programación. La planificación de proyectos debiera considerar
estas relaciones y valores de costo tan temprano como sea posible. La no consideración del
programa de construcción es un grave error de la administración.
Las partes responsables en el proyecto (dueño, administrador del proyecto, administrador de la
construcción, el diseñador y contratistas) tienen tres áreas principales donde mirar para optimizar
los programas del proyecto: diseño, adquisiciones y construcción. Aunque cada uno tiene una
secuencia particular para su logro más eficiente, ellos deben integrarse para generar un programa
global más eficiente para el proyecto.
5.1.3.2 LOS DISEÑOS SON CONFIGURADOS PARA PERMITIR UNA
CONSTRUCCION EFICIENTE
Este concepto enfatiza la incorporación de la constructibilidad en el diseño. Los principales
métodos de construcción establecidos durante la fase de planificación conceptual se expanden y
refinan, con el fin de facilitar el intercambio de ideas entre construcción y diseño, antes de que se
lleven al papel las actividades de diseño.
Durante esta etapa, se generan planos y especificaciones en cada disciplina. La idea es aplicar la
constructibilidad para analizar cuidadosamente la distribución de la obra, su facilidad de
mantención posterior, su operatividad y seguridad, etc., con el objeto de incorporar sus resultados
al diseño.
Los siguientes factores deben estar siempre presentes durante el diseño:
Simplicidad: Una complejidad injustificada no ayuda a nadie y aumenta la probabilidad de
terminar con un producto poco satisfactorio.
Flexibilidad: Es deseable que el personal de construcción en terreno pueda seleccionar métodos
alternativos o innovadores. Los diseños deberían especificar los resultados deseados y no limitar
los diferentes modos de obtener dichos resultados (pudiendo las especificaciones mostrar varias
soluciones metódicas y/o dejando la opción de utilizar otro método propuesto en forma posterior).
85
Secuencia: La secuencia de la instalación de materiales y equipos es tanto una consideración de
diseño como de adquisiciones y construcción. Muchas veces los diseños evolucionan de tal
manera que se descubre, demasiado tarde, que se ha dejado totalmente bloqueado el acceso al
lugar de ejecución de una operación. La configuración de las obras no debería limitar o restringir
la secuencia de instalación.
Sustituciones: O alternativas que merezcan atención, evitando el “siempre se hace de esta
manera”.
Disponibilidad de la mano de obra: La disponibilidad de la mano de obra y el nivel de
especialización de los trabajadores deben ser cuidadosamente explorados. Cualquiera de estas
restricciones puede tener un fuerte impacto económico importante en un proyecto y requieren ser
consideradas obligatoriamente durante la fase de diseño. Los diseños que requieran capacidades
laborales especiales deben ser minimizados en todos los casos; ocurre lo mismo con aquellos que
demandan un uso intensivo de mano de obra.
La constructibilidad no tiene como objetivos el abaratar el diseño o modificar los objetivos del
proyecto, sino que obtener la participación más amplia en el establecimiento de un control
temprano de costos y del programa de construcción.
El mayor obstáculo para un efectivo programa de constructibilidad es el síndrome de
“sólo revisar”. Esto ocurre cuando los productos completos o sustancialmente completos del
diseño son sencillamente revisados por la construcción. Esta situación de por sí, es un claro
reflejo de que el programa de constructibilidad no está funcionando de manera efectiva.
5.1.3.3 EL DISEÑO DE ELEMENTOS ES ESTANDARIZADO
Este concepto aborda la obtención de beneficios en términos de costos y programa de
construcción a través del uso de la estandarización, un proceso mediante el cual se logra que los
elementos de un proyecto sean regular y ampliamente usados, estén disponibles o sean
rápidamente aprovisionados.
86
Muchos de los elementos de un proyecto tienen un potencial de estandarización: las dimensiones,
tipos de materiales, formato de diseño grafico, diseño de construcción y sistemas de instalaciones
de edificios pueden ser estandarizados.
La estandarización conlleva a varias ventajas y desventajas para el proyecto. Algunas ventajas de
la estandarización son:
1. Beneficios de la curva de aprendizaje debido a las operaciones repetitivas, incrementando
productividad y calidad.
2. Descuentos por volumen de compras (más elementos iguales)
3. Simplificación de la adquisición de materiales (menos elementos distintos)
4. Simplificación del manejo de los materiales en obra (menos elementos distintos)
5. Reducción del tiempo de diseño
6. Otros beneficios, resultantes de la gran intercambiabilidad de piezas y la reducción de la
variedad de piezas almacenadas en la bodega.
Algunas desventajas son:
1. Puede producir un aumento de la cantidad de material usado y del peso de los elementos
2. Puede reducir la creatividad del diseño
3. Grandes volúmenes de compra y envíos tempranos de materiales pueden incrementar los
costos de inventario.
5.1.3.4 LA EFICIENCIA DE CONSTRUCCION ES CONSIDERADA EN EL
DESARROLLO DE ESPECIFICACIONES
Este concepto analiza el rol de la incorporación del conocimiento de construcción en el desarrollo
de las especificaciones que promoverán la eficiencia de las operaciones de construcción en
terreno.
Uno de los factores más importantes que afectan la eficiencia y el costo de la construcción es el
carácter de las especificaciones que se siguen. Las especificaciones son el medio principal por el
cual el diseñador comunica los detalles de diseño al constructor y a los fabricantes. La
87
constructibilidad ayuda a producir especificaciones claras y completas, lo cual facilita la
eficiencia de fabricación y construcción.
5.1.3.5 LOS DISEÑOS MODULARES O PREENSAMBLADOS DEBEN
DISEÑARSE PARA FACILITAR SU FABRICACION, TRANSPORTE E
INSTALACIÓN
La modularización o preensamblado es una forma de abordar la construcción de una obra, y su
utilización se debe decidir durante la fase de planificación conceptual.
El preensamble o prearmado corresponde al proceso en el cual varios materiales, componentes
prefabricados y/o equipos, son unidos en una ubicación remota, para una subsiguiente instalación
en terreno como una sola unidad. Para completar el armado, normalmente se necesita trabajo
adicional en terreno.
La modulación corresponde a productos que resultan de operaciones remotas de armado, que
pueden incluir porciones de muchos sistemas. Generalmente, es la unidad o componente
transportable de mayor tamaño de una instalación u otra.
La utilización de estos métodos requiere necesariamente de un importante aporte de experiencia y
conocimiento, dado que implican varias demandas y restricciones para etapas de diseño,
adquisiciones y construcción. Entre los aspectos más importantes a considerar están los
siguientes:
- Diseño orientado a su fabricación, transporte e instalación
- Mano de obra calificada para este tipo de trabajo
- Sistema y procesos de fabricación
- Transporte de grandes elementos
- Faenas y maniobras para la instalación en terreno.
88
5.1.3.6 SE DEBE CONSIDERAR LA ACCESIBILIDAD DEL PERSONAL,
MATERIALES Y EQUIPOS AL LUGAR DE CONSTRUCCIÓN
La accesibilidad necesaria de trabajadores, materiales y equipos debe ser considerada en el
diseño. Los efectos de una pobre accesibilidad pueden ser muy serios, provocando grandes
demoras, baja productividad y errores durante todo el trabajo. Por lo tanto, es necesario realizar
estudios de accesibilidad que eviten los problemas mencionados.
La accesibilidad puede ser un problema en:
1. Proyectos en lugares cerrados, o donde la capacidad vial es limitada
2. Adiciones o modificaciones a proyectos existentes, en áreas congestionadas, o cuando el
espacio de trabajo es restringido
3. Trabajos a mucha altura
4. Instalación de equipos de grandes dimensiones o gran peso
5. Sitios con variaciones topográficas importantes
6. Sitios con ubicación contigua a otros proyectos recién construidos
7. Sitios con condiciones extremas de medio ambiente, como clima, terrenos con basura,
vegetación, etc.
8. Trabajos en terrenos muy cercanos a antiguas construcciones subterráneas.
9. Proyectos que involucren múltiples contratistas
Algunas recomendaciones generales para asegurar una adecuada accesibilidad son:
1. Promover distancias cortas y movimientos fáciles para el acceso de los trabajadores a los
sitios de trabajo.
2. Los sistemas de transporte, tanto vertical como horizontal, deben permitir un acceso
rápido a los lugares de trabajo
3. Las áreas de almacenamiento deben permitir una transferencia fácil de materiales y
equipos a los lugares de trabajo.
89
4. El diseño debe permitir un fácil acceso durante la construcción, como también durante la
operación y mantención de obras.
5. Se debe considerar posibles atrasos en la llegada de equipos mayores, de modo que de
producirse esta situación, su instalación no afecte el resto de la obra.
6. La distribución de obras subterráneas debe considerar necesidades de tránsito de equipos
pesados por las vías de acceso establecidas.
7. Se debe estudiar adecuadamente la coordinación del trabajo de varias cuadrillas o
subcontratistas en espacios reducidos.
8. Se debe analizar y resolver problemas que se pueden presentar con operaciones
productivas existentes.
9. Hay que considerar adecuadamente en el diseño y construcción las restricciones
dimensionales que pueden existir en la obra, que limiten el tamaño de la maquinaria de
construcción y de los equipos a instalar.
Es conveniente preparar una lista de verificación de accesibilidad, para identificar las
oportunidades y problemas que puedan presentarse durante el trabajo en el proyecto.
Para problemas más serios y costosos, es posible usar modelos de simulación computacionales
para planificar el trabajo (por ejemplo la planificación 4D explicada mas adelante).
5.1.3.7 EL DISEÑO FACILITA LA CONSTRUCCION BAJO CONDICIONES
CLIMATICAS ADVERSAS
Los proyectos construidos en localidades donde las condiciones climáticas son adversas, como la
nuestra, introducen restricciones para el diseño y construcción. Los diseñadores deben investigar
formas mediante las cuales la exposición a temperaturas extremas o los efectos de la lluvia
(particularmente el barro) puedan ser minimizados. En suma, la cantidad de trabajo realizado a la
intemperie debe ser minimizada. Algunas áreas típicas a considerar son:
- La distribución de las instalaciones debe permitir fácil acceso en condiciones climáticas
adversas
90
- Proveer de adecuada protección al personal
- Seleccionar materiales que no se deterioren fácilmente
- Usar prefabricación, prearmado y modularización para reducir trabajo en terreno.
- Programar el trabajo de modo de maximizar el uso de períodos de buen tiempo
- Seleccionar materiales y equipos que puedan ser despachados en condiciones de mal
tiempo, con un alto nivel de confiabilidad.
- Drenaje adecuado de terreno, junto con una buena iluminación
- Programar despacho de equipos y materiales, de modo de minimizar las necesidades de
protección en terreno
- Contar con lugares de almacenamiento adecuadamente protegidos.
5.1.4 IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE CONSTRUCTIBILIDAD
A NIVEL DE PROYECTO
El esquema que se describe a continuación ha sido desarrollado por el Construction Industry
Instituye (CII) de los EE.UU., de modo de brindar una guía en la planificación, desarrollo e
implementación de programas de constructibilidad, tanto a nivel de empresa como a nivel de
proyectos.
El proceso general de implementación de un programa de constructibilidad se puede resumir en
los siguientes pasos:
- Crear un compromiso dentro de la empresa para la implementación del programa de
constructibilidad.
- Establecer un programa corporativo de constructibilidad.
- Generar un plan de implementación de constructibilidad.
- Implementar el programa de constructibilidad.
- Actualizar el programa corporativo.
91
La implementación de un programa de constructibilidad deberá comenzar poco después de que el
mandante conciba el proyecto, y antes de que continúe con las siguientes etapas del proyecto.
A continuación, se describen los pasos fundamentales en la implementación de la
constructibilidad a nivel de proyecto.
5.1.4.1 Obtener capacidades de constructibilidad
Paso 1. Se debe formar un equipo con los miembros claves del mandante/administrador del
proyecto: Es necesario que el mandante/administrador del proyecto o sus representantes, se
comprometan con el esfuerzo de implementar la constructibilidad, y que se establezca un criterio
adecuado de selección de los otros miembros del proyecto (fabricante, constructor, diseñador,
etc.): Para este fin es necesario:
1. Seleccionar a un administrador de proyecto: Se recomienda considerar lo siguiente, para
lograr los objetivos de este punto:
- Establecer roles, responsabilidades y líneas de comunicación para el Equipo del
proyecto, para que pueda introducir el conocimiento y experiencia de construcción.
- Compromiso con la búsqueda constante de optimización y reducción de costos.
- Usar la constructibilidad para alcanzar, además, los otros objetivos del proyecto
(objetivos tradicionales de costos, plazos, seguridad y calidad).
- El equipo del proyecto debe involucrar activamente al personal de construcción en las
principales decisiones gerenciales y técnicas del proyecto.
2. Establecer criterios para seleccionar a los otros componentes del Equipo: Los otros
componentes que participan en la implementación de la constructibilidad deben estar
fuertemente introducidos en los conceptos y metas que se pretende alcanzar. Para este fin,
será necesario considerar lo siguiente:
- Conocimiento de la filosofía de constructibilidad
- Experiencia y conocimiento en áreas específicas necesarias para el proyecto.
- Capacidades de comunicación y de trabajo en equipo.
92
- Habilidad para evaluar objetivamente el óptimo entre diseño y construcción.
- Receptividad a nuevas ideas.
Paso 2. Definir objetivos y medidas de constructibilidad: Se deben establecer los objetivos del
proyecto basados en la constructibilidad. Se identificarán las medidas apropiadas para lograr
dichos objetivos y se definirá el nivel de formalidad con el cual se llevará a cabo el programa de
constructibilidad.
Algunos de los pasos necesarios se resumen a continuación.
1. Establecer los objetivos del proyecto considerando constructibilidad:
- El equipo del proyecto debe desarrollar un listado de los objetivos del proyecto y
asignarles prioridad.
- Cada participante del proyecto debe estar al tanto de estos objetivos, para evitar
centrarse en lograr sub-objetivos (Ej.: el diseñador trata de minimizar el costo de
diseño, así como las dimensiones de los elementos, cuando esto eleva el costo de
construcción y, por lo tanto, el costo total del proyecto).
2. Establecer objetivos de la constructibilidad:
- Uso de elementos estandarizados, uso de PPM (prefabricación, preensamblaje,
modularización), uso de equipo de montaje, disminución de trabajo rehecho,
facilitación de la secuencia de montaje, facilitación de la accesibilidad al sitio,
reducción de la congestión en el sitio, y del “peak” de obreros, etc.
3. Identificar las medidas apropiadas para alcanzar los objetivos:
- Desarrollar un manual de constructibilidad, preparar procedimientos para desarrollar
las tareas mayores de la constructibilidad, generar informes de progreso del programa
de constructibilidad, etc.
4. Determinar el nivel de formalidad del programa de constructibilidad:
- El nivel de formalidad es fundamental para alcanzar cualquier esquema de
mejoramiento.
93
Paso 3. Seleccionar una estrategia de contratación del proyecto: La estrategia de contratación
deberá coordinarse con la implementación de constructibilidad, ya que por lo general, la
secuencia de contratación difiere de las tradicionales.
Adicionalmente, los integrantes del proyecto deberán estar comprometidos con el programa de
constructibilidad, por lo que es conveniente incluir este punto en los contratos.
El proceso de contratación tiene un efecto profundo en el momento, dentro del desarrollo del
proyecto, en que se aplique el programa de constructibilidad. En general, el proceso de
contratación tradicional consta primero de la contratación de la empresa de ingeniería (diseñó)
y/o arquitectura y, posteriormente, de la contratación de la empresa de construcción, una vez que
el paquete de diseño está completo. Sin embargo, existen esquemas de contratos como “diseño-
construcción” o “diseño-administración de la construcción”, entre otros, los cuales se ajustan de
manera mucho más apropiada a los objetivos de la constructibilidad, y por lo tanto, a los
objetivos de todo proyecto bien gestionado. Además de los esquemas de contrato, existen
diversos tipos de contrato, como el de “precio fijo”, “llave en mano”, etc. Las combinaciones
entre los esquemas y tipos de contrato son muchas, sin embargo, se debe tener presente que estas
tendrán una influencia directa en el atractivo que tenga para la empresa asignada optimizar el
proyecto por medio de un programa de constructibilidad. Por lo tanto, es muy importante tomar
una decisión al respecto, lo más tempranamente posible durante el proyecto.
A continuación se discuten dos ejemplos que presentan dos posibles casos prácticos:
1. Esquema de contratación “diseño-construcción”: en donde una sola empresa se encarga de
ambos aspectos, con un tipo de contrato de máximo precio garantizado una vez que se
haya determinado el alcance del proyecto. A esta empresa le interesa expresamente que la
constructibilidad se conduzca con la mayor profundidad posible. Como una sola empresa
maneja tanto el diseño como la construcción, el objetivo de ésta será la optimización
general del proyecto. En principio la empresa debería estar motivada a buscar
optimizaciones globales y a reducir las sub-optimizaciones.
94
2. Esquema de “diseño-administración” de la construcción, en donde una sola empresa
conduce ambas tareas y, además, se encarga del programa de constructibilidad. El pago a
esta empresa puede ser, por ejemplo, por precio fijo o por una combinación de precio fijo
e incentivos por performance. La construcción es conducida por diferentes
subcontratistas, que se adjudican partes de la obra mediante licitación.
Paso 4. Contratistas, fabricantes, proveedores y consultores: Como parte del proceso de
precalificación, se deberá exigir que los integrantes del proyecto presenten un programa de
constructibilidad que se ajuste al esfuerzo global del proyecto. En el caso de que no se haya
seleccionado a tiempo al contratista/administrador de la construcción, se deberá contratar un
contratista “reemplazante”, que se encargue de introducir el conocimiento de la construcción
desde las etapas iniciales del proyecto. El CII (Construction Industry Instituye) también
recomienda que se incluyan cláusulas que incentiven la performance relativa a la
constructibilidad del proyecto. A continuación se muestra un ejemplo de las posibles cláusulas:
Fig. 5.2 Ej.: Especificaciones referente al proceso de precalificación. Virgilio A. Ghio
5.1.4.2 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE
CONSTRUCTIBILIDAD
Como todo proceso de mejoramiento, la planificación detallada durante la implementación es la
clave para el éxito. En el caso particular de la constructibilidad, es muy importante “diseñar” los
pasos a seguir y planificar todos los detalles necesarios para la implementación de la estrategia en
“… Normalmente, nosotros esperamos de algunos de los principales miembros de los contratistas de construcción, que se involucren en el proyecto tanto como sea necesario. Antes de proceder a la movilización a terreno, se requerirá asignar al personal de construcción, con el objeto de entrenarlos en métodos específicos a ser empleados en el proyecto, para preparar manuales de procedimientos, participar en trabajos de equipo durante la planificación inicial, y proveer conocimiento en detalle sobre constructibilidad, así como detalles específicos de diseño e ingeniería y programación de actividades…”
95
el proyecto. El plan de ejecución deberá definir claramente los objetivos y explicar en detalle
como funcionará el “equipo” de constructibilidad. La definición de los procedimientos y otros
detalles operativos son importantes, ya que de otra forma, la interacción, entre el equipo de
ingeniería estructural y el de construcción puede verse dificultada. Por otra parte, una
planificación inadecuada de la implementación podría desencadenar:
- Actividades de construcción en secuencias incorrectas.
- Altas concentraciones de personal en determinadas actividades.
- Paquetes para licitación incompletos.
- Pedidos de materiales insuficientes.
- Diseño “acelerado”, el cual puede conducir a rehacer trabajos.
Algunos puntos a abordar en el plan de aplicación del programa de constructibilidad son:
- Alcances del proyecto.
- Organización del proyecto.
- Procedimientos operacionales.
- Presupuesto.
- Plan de diseño.
- Cronograma del proyecto.
- Plan de contratación/subcontratación.
- Sistemas constructivos propuestos.
- Plan de instalación de faena en el sitio.
5.1.4.3 IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CONSTRUCTIBILIDAD
Paso1. Aplicar conceptos y procedimientos de constructibilidad: El equipo de constructibilidad
está compuesto por constructores, diseñadores, fabricantes, etc., por lo que los procedimientos
diseñados en los pasos anteriores deberían haber tomado en cuenta la mayor parte de los
96
problemas que se podrían generar en terreno. Por esto, sólo queda dar paso a la implementación
de los procedimientos.
Paso 2. Controlar y evaluar la efectividad del programa: Como en todo proceso de mejoramiento,
se deberán controlar y evaluar los resultados del esfuerzo de constructibilidad.
Paso 3. Documentar lecciones aprendidas: Deberán archivarse los conocimientos obtenidos
durante el proyecto, de modo que puedan ser reutilizados en futuros proyectos.
5.2 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN “LAST PLANNER”
5.2.1 Generalidades
El sistema del “Último Planificador” o Last Planner es una herramienta para controlar
interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y por ende, asegurar el
mayor cumplimiento posible de las actividades de la planificación, y se inserta dentro de la
filosofía “Lean Construction”.
El Último Planificador es un sistema de control de producción en donde se rediseñan los sistemas
de planificación convencionales para lo cual participan nuevos estamentos, incorporando en
algunos casos a capataces, subcontratistas, entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos
en la planificación.
La planificación debe determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe
tomarse, quién es el responsable de ella y por qué. En este sentido, y con el fin de implementar un
sistema de planificación que incorpore los puntos antes mencionados, Glenn Ballard, propone el
sistema del Ultimo Planificador, basado en los principios del Lean Construction, que apunta
fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar los
desempeños. Este incremento de la confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente en
dos niveles: planificación intermedia (Planificación Lookahead) y planificación semanal.
97
La orientación de la planificación utilizada en Lean Construction así como las técnicas de control
empleadas, reducen las pérdidas principales a través de mejorar la confiabilidad del flujo de
trabajo. El punto de partida es incrementar la confiabilidad de las asignaciones de trabajo a nivel
de la producción misma. Los sistemas de gestión tradicionales, al carecer de un sistema que
permita predecir con cierta exactitud el flujo de trabajo, por lo general diseñan cuadrillas que
deben adoptar un esquema de flexibilidad para mantenerlos ocupados. Desafortunadamente, la
aplicación de la flexibilidad en un punto de trabajo, requiere de flexibilidad en toda la línea de
producción. Por lo tanto, los sistemas de gestión de producción actuales inyectan incertidumbre
en el flujo de trabajo y por consiguiente pérdidas.
De acuerdo con Ballard (1994), en los esquemas convencionales de manejo de obra en
construcción, se invierte mucho tiempo y dinero en generar presupuestos y planificaciones de
obra. El esfuerzo de planificación inicial se convierte durante la ejecución de la construcción en
un esfuerzo de control. Todo funcionaría bien si viviésemos en un mundo perfecto. La
planificación se suele desviar de los planes originales prácticamente el primer día de la obra,
causando una reacción en cadena que genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto.
Al ir reduciendo las holguras dentro de la planificación general, se va generando una presión
mayor por terminar más rápido. Esto hace que las cosas se pongan, por lo general, aún peor. Los
costos de mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una gran cantidad de
recursos, a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra en los plazos establecidos.
Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma global, se han
desarrollado una serie de metodologías para resolver el problema de la falta de confiabilidad de
las planificaciones en forma diferente. En principio, el enfoque para resolver el problema, es la
planificación de horizontes de tiempo más cortos, y por tanto más predecibles, más confiables.
¿Quién es el último planificador?
El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de
producción. El Ultimo Planificador típicamente es responsable de la capacidad de las unidades de
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producción, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en la
etapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general de construcción puede ser el
ingeniero del proyecto, en una construcción específica puede ser el jefe de obra o el capataz a
cargo.
La decisión del trabajo físico y específico que va ha ser ejecutado es llamado “asignaciones”. La
persona o grupo de personas que realiza asignaciones es llamado "El último planificador”.
5.2.2 Variabilidad
En primer lugar analizaremos el concepto de variabilidad en la construcción. Por ejemplo, si la
tasa de progreso de una actividad a menudo es medida por medio de un simple número, digamos,
"Planeamos montar 80 toneladas de componentes de acero por día". Incluso aunque todas las
actividades puedan planearse para marchar al mismo paso, cada tasa de producción en forma
aislada es insuficiente para medir la velocidad de producción como un todo. El simple número
solamente representa un promedio y la actual producción variará con alguna desviación estándar,
por ejemplo, debido a la variación en tamaño y peso de los componentes, facilidad que la
instalación alcance y acceda a su ubicación final, tolerancias de fabricación y elevación, etc. Esta
desviación estándar representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad"9.
La planificación y el control son dos herramientas esenciales para la construcción. Estas
herramientas son realizadas por diferentes personas, en sitios diferentes dentro de la organización
y durante varias veces en la vida del proyecto. Una buena planificación debe ser enfocada hacia
los objetivos globales y sus restricciones.
9 La Ausencia de variabilidad significa producción confiable.
99
5.2.3 Debería - Puedo - Se hará - Hecho
Los últimos planificadores dicen lo que SE HARÁ, que debe ser el resultado de un proceso de
planificación que DEBERÍA ser ejecutado, en contraste con lo que PUEDE ser ejecutado. A
continuación se presenta en la figura 5.3 el funcionamiento básico del sistema.
Figura 5.3 Formación de asignaciones dentro del sistema del Último Planificador
Lamentablemente, el rendimiento del Último Planificador a veces es evaluado como si no pudiera
haber ninguna diferencia posible entre DEBER y PODER. "¿Qué haremos la semana que
viene?”, “Sin embargo, ¿está en el programa semanal?" o “¿Es una tarea que nos apremia?”.
Cualquier supervisor de las actividades programadas considera estas actividades como si su
responsabilidad sea la de ejercer presión sobre sus subordinados a pesar de cualquier tipo de
obstáculo.
Asumiendo que es necesario vencer obstáculos, la entrega errática de recursos tales como la
información de entrada y el impredecible término de alguna tarea que necesitamos terminada para
la iniciación de otra, invalida la ecuación supuesta de HARÉ con DEBERÍA, y rápidamente causa
el abandono de la planificación que se había realizado. Se cae entonces en planificaciones
tentativas que pocas veces cumplimos.
Proceso de Planificación del
Último Planificador Puedo
Debería
Se hará
100
Figura 5.4 Interacción de actividades planificadas. En la mayoría de los proyectos lo que puede y lo que se hará son
ambos subconjuntos de lo que debería hacerse. Si el plan (se hará) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el
resultado será la intersección de ambos conjuntos (Alarcón, 2001).
El fracaso de controlar activamente en el nivel de unidad de producción (los trabajadores por
ejemplo) aumenta la incertidumbre y priva a los trabajadores de la planificación como una
herramienta para proyectarse hacia el futuro. Es necesario cambiar el foco del control, desde los
trabajadores en si, a los flujos de trabajo que los une.
En cuanto a los procedimientos, el sistema tiene dos componentes: la unidad de control de
producción y el control de flujos de trabajo. El trabajo del primero es hacer progresivamente
mejores asignaciones a los trabajadores directos mediante el aprendizaje continuo y las acciones
correctivas. La función de control de flujo de trabajo es quizás evidente de su nombre, se refiere a
que debemos hacer que el trabajo fluya activamente a través de las unidades de producción para
lograr objetivos más alcanzables.
5.2.4 CONTROL DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN
Un punto clave en el funcionamiento de un Sistema de Planificación en el nivel de unidad de
producción es su calidad de salida; esto es la calidad de los planes producidos por el Último
Planificador. Las siguientes son algunas de las características críticas de una asignación:
• Que la asignación esté bien definida
Debería
Se Hará
Puede
101
• Seleccionar la secuencia correcta de trabajo.
• Seleccionar la cantidad correcta de trabajo.
• El trabajo seleccionado sea práctico para la cadena completa; esto es, el trabajo puede ser hecho
(y en el tiempo deseado).
El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el número de actividades planificadas
Completadas dividido por el número total de actividades planificadas, expresadas como
porcentaje. El PAC se transforma en un patrón estándar para el control ejercido sobre la unidad
de producción, derivado de un conjunto sumamente complejo de directrices: programas del
proyecto, estrategias de ejecución, presupuestos, etc. Los proyectos de altos estándares de
calidad, presentarán entonces mayores PAC, los que corresponden a realizar mejores trabajos con
los recursos dados, detrás de un gran nivel de productividad.
El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente el grado de compromiso del
primer supervisor de la planificación. El análisis de no cumplimiento de la planificación puede
conducir a encontrar las causas de origen de la no conformidad. La medición del rendimiento en
el nivel del último planificador no significa que sólo hagamos cambios en ese nivel. Las causas
de un plan fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel de organización, proceso o función.
El análisis del PAC puede ser un foco poderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brecha
entre un buen y un mal programa.
El análisis de las causas de no-cumplimiento de la planificación que se realizan semanalmente, es
el corazón del proceso de mejoramiento continuo y aprendizaje que se genera a partir de la
implementación de un nuevo modelo de Planificación.
La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificación de las causas de no-
cumplimiento, por los supervisores, ingenieros o constructores, directamente responsables de la
ejecución del plan. Los motivos podrían ser:
• Órdenes o información defectuosa proporcionada al Último Planificador; por ejemplo el sistema
de información incorrectamente indicó que el trabajo previamente necesario estaba terminado.
102
• Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por ejemplo planificar demasiado
trabajo.
• Fracaso en coordinación de recursos compartidos; por ejemplo carencia de una grúa en el
momento preciso.
• Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a una tarea
atrasada en la ruta crítica.
• Error de diseño o error de alguna especificación descubierta en el intento de realizar una
actividad planificada.
Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el análisis y la mejora del PAC, y por
consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto.
5.2.5 Control de los flujos de trabajo
Se analizará ahora el control de los flujos de trabajo; esto es, el trabajo provocado por el
movimiento de unidades de producción dentro de una secuencia y tamaño deseado. El control
coordina la ejecución del trabajo dentro de las unidades de producción tales como el movimiento
de cuadrillas de construcción.
5.2.5.1 Lookahead Planning
En la planificación jerárquica, el proceso Lookahead o planificación Intermedia, cumple la
función de controlar los flujos de trabajo.
Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes:
• Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo.
• Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
• Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y operaciones de
trabajo de más fácil manejo.
• Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo.
• Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
103
• Poner al día y revisar los programas del nivel superior.
Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos específicos:
• Definición de actividades.
• Análisis de restricciones.
• Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción superiores.
• Balancear la carga con la capacidad.
Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para las siguientes 3 a
12 semanas. El número de semanas sobre el cual se extiende esta planificación Intermedia es
decidido basado en las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación,
y el tiempo de respuesta en la adquisición de información, materiales, mano de obra y
maquinaria.
Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificación Lookahead, el programa maestro de
actividades es dividido en niveles de detalles apropiados para la asignación del plan de trabajo
semanal, en el cual típicamente se rinden múltiples asignaciones para cada actividad.
Luego cada asignación esta sujeta a un análisis de restricciones para determinar lo que debe ser
hecho de tal forma que la actividad quede lista para ser ejecutada. La regla general es permitir
dentro de la ventana Lookahead, sólo aquellas actividades que pueden ser realizables, para
completar el programa. Si el planificador no esta seguro de que las restricciones pueden ser
removidas, las potenciales asignaciones serán retardadas. En la figura 5.5, se presenta el proceso
de planificación Lookahead.
104
Figura 5.5: Preparación de actividades en la planificación Lookahead
Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta semana del programa de
ejecución del ejemplo. Luego se mueven hacia delante, semana a semana, hasta que les este
permitido ingresar al ITE (Inventario de Trabajo Ejecutable), sólo si todas las restricciones han
sido removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecución. Si el planificador
percibe una restricción en una de estas actividades, no podrá dejarla avanzar hacia delante. El
objetivo es mantener un inventario que sea ejecutable.
Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando así la productividad de
quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para la
siguiente unidad de producción.
5.2.5.2 Análisis de restricciones
Una vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificación Lookahead,
estarán sujetas al análisis de restricciones. Estas restricciones pueden ser: contrato, diseño,
materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio, equipos, mano de obra, otros. Además de las
restricciones nombradas, pueden existir otras que sean apropiadas para un proyecto en particular:
permisos, inspecciones y aprobaciones, etc.
Actividades del programa Maestro que entrarán en las 6 semanas (Arrastre)
Chequear las asignaciones y tener listo cada semana suficiente trabajo para mantener 2 semanas para un inventario de trabajo realizable. Inventario
de trabajo realizable
Análisis de razones de No cumplimiento
1 4 3 2 5 6
Asig-na-ciones
Explorar el programa Maestro o de fases y hacer paquetes de actividades para entrar en la ventana Lookahead
Notificar al coordinador del estado de las restricciones
Semanas de planificación Lookahead
105
La función principal del análisis de restricciones es analizar por qué una actividad no puede ser
ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que impiden realizar la actividad; lo anterior
complementado con una estrategia que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser
ejecutada según lo planificado.
Un Análisis de Restricciones requiere de buenos proveedores y servicios para administrar
activamente la producción y entrega, y proporcionar una coordinación adecuada y oportuna ante
los problemas que se generen, esperando con suficiente “tiempo de respuesta” para planificar a su
alrededor.
5.2.5.3 Sistema de arrastre
El sistema de Arrastre es un método para introducir la información y recursos en un proceso
productivo. En contraposición a este método está el sistema de Empuje que esta basado en
entregar objetivos o datos de realización.
La construcción ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando causar la intersección
en el futuro de acciones interdependientes.
Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir información y recursos en el proceso de
producción, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En este sentido, en el sistema del
Ultimo Planificador, conforma asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un
chequeo de capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Además, haciendo buenas asignaciones del
proceso de planificación Lookahead, constituye explícitamente una técnica tipo. Por lo tanto el
sistema del Ultimo Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A continuación las figuras 5.6
y 5.7 enmarcan las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la planificación
tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador.
106
Figura 5.6: Sistema de Planificación Tradicional por empuje de actividades (Por pronósticos)
Figura 5.7: Sistema del Último Planificador: Un Sistema de Arrastre
5.2.5.4 Equilibrio entre carga y capacidad
El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificación es crítica para la
productividad de las unidades de producción por las que el trabajo fluye en el sistema de
producción, y es también crítico para el tiempo del ciclo.
Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un inventario de
asignaciones realizables para cada unidad de producción. De ser así se requiere la estimación de
la carga de todas las partes del plan que realizará cada unidad de producción y las capacidades de
cada una para lograr la finalización del trabajo. Los métodos convencionales calculan una
cantidad para cada unidad de producción, basados en los mejores promedios de datos históricos,
Proceso de Planificación del
Último Planificador Puedo
Debería
Se hará
Programa de Trabajo Información
Objetivos del Proyecto
Debería
Ejecución Recursos Hecho
107
como por ejemplo las horas de trabajo para modular y colocar un metro cuadrado de moldaje,
pero cargados de una gran cantidad de pérdidas.
Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cuándo estimamos la carga y la capacidad, ¿Qué
porcentaje de utilización de recursos asumimos?, ¿Qué suposiciones fueron hechas sobre la
variación alrededor del promedio? ¿Podemos esperar que las cantidades de unidades reales sean
reducidas a la mitad con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos más datos
exactos que los típicamente disponibles.
Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el planificador todavía
debe hacer algunos ajustes. O sea, comúnmente, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar
la capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o una combinación de
las dos. Considerando las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar cambios
frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no será el
caso cuando haya apremios, hitos previstos o fechas finales.
La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o una aceleración
en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues las unidades de producción
pueden solicitar lo que necesitan o aumentar la cantidad de sus requerimientos y la cantidad de
ellos.
5.2.5.5 El sistema del Último Planificador como un todo
El último planificador agrega componentes de control al sistema convencional. Como se muestra
en la figura 5.8, el Último Planificador es un mecanismo que nos muestra la real transformación
de lo que DEBERÍA ser HECHO en lo que PUEDE ser HECHO, así formando un inventario de
trabajo realizable, para ser incluidos en los planes de trabajo semanal. La inclusión de
asignaciones en los planes de trabajos semanales son un compromiso de los últimos
planificadores (supervisores, grupo de jefes, etc.) de lo que ellos en realidad HARÁN.
108
Figura 5.8: Sistema del Último Planificador
5.2.6 Componentes del Sistema del Último Planificador.
5.2.6.1 Programa Maestro
El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un mapa de
coordinación de actividades que lleva a la realización de éste. Esta etapa es de vital importancia
para que el sistema Ultimo Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa
maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con información que represente el verdadero
desempeño que posee la empresa en obra, sólo de esta manera se podrá dar validez al sistema
Ultimo Planificador, ya que se estarán supervisando tareas que, en la realidad, representan la
forma en que trabaja la empresa10.
5.2.6.2 Planificación Lookahead
El proceso de planificación Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía del sistema de
planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse en un futuro cercano.
10 Para la realización de este programa o planificación inicial se puede aplicar un programa de “constructibilidad”.
Programa de Trabajo Información
Objetivos del Proyecto
Debería
Ejecución Recursos Hecho
Sistema del Último Planificador Puedo Se Hará
109
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como flujo de trabajo la
coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano,
información y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo.
Luego, para poder cumplir las funciones de la planificación Lookahead, existen determinados
procesos específicos. A continuación se explicarán cada uno de los procesos específicos que
permiten desarrollar una adecuada planificación Lookahead.
5.2.6.2.1 Definición del intervalo de tiempo de la Planificación Lookahead
Recordemos que el número de semanas sobre el cual se extiende la Planificación Lookahead es
escogido de acuerdo a las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de
planificación, y los tiempos de respuesta para la adquisición de información, materiales, mano de
obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el
abastecimiento, es decir, un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta que
éstos son recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la planificación
inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. Empresas nacionales que están
implementando estos nuevos procesos de planificación, han sistematizados sus procesos de
planificación Lookahead a intervalos de cuatro semanas para poder comparar de una mejor forma
sus resultados.
5.2.6.2.2 Definición de las actividades de la Planificación Lookahead
Para preparar la Planificación Lookahead se debe explotar las actividades del programa maestro
que estén contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel de detalle de
programación inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que se obtendrá en la
Planificación Lookahead un nivel de detalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las
restricciones que nos impiden realizar una determinada tarea.
Lo que obtendremos en la planificación Lookahead es un conjunto de tareas para un intervalo de
tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que
110
determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restricción es algo que limita la manera en que
una tarea es ejecutada. La restricción involucra requisitos previos o recursos.
Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificación
Lookahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones.
5.2.6.2.3 Análisis de Restricciones
Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se someterán a un análisis de
restricciones. Veremos en la tabla 5.1, una simple construcción de un análisis de restricciones
para el proceso Lookahead, las que pueden ser de diseño, trabajo previamente ejecutado, espacio,
equipos y además una categoría ampliable para otras restricciones. Las cuales podrían incluir
permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseño prácticamente pueden ser
extraídas de la definición del modelo de actividad: la claridad de las directrices (el nivel de
exactitud requerida), el trabajo previamente necesario (datos, evaluaciones, modelos), y recursos
técnicos para la ejecución.
Selección de asignaciones: Estado de Restricciones
Unidad de Producción
Actividad Diseño Materiales Mano de Obra Equipos Pre-RequisitosA Si No Si Si Si B No Si Si Si No C Si No Si Si Si D Si No No Si No E Si Si Si Si Si F Si No Si Si No
Tabla 5.1: Ejemplo de un estado de Asignaciones (Inventario de trabajo realizable)
Hay que dejar en claro que el Análisis de Restricciones no sólo involucra poner un “Si” o un
“No”, ya que detrás de eso existen dos procesos claves para poder liberar las restricciones, éstos
son: Revisión de las restricciones y Preparación de las restricciones.
a) Revisión: Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificación intermedia en
relación a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de
111
la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al
programa maestro. El concepto de “Revisión” es la primera oportunidad que se presenta en el
sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se esta tomando conocimiento que
existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podrían realizarse por tener
restricciones que lo impiden. La figura 5.9, muestra que la labor del proceso de revisión es filtrar
por última vez la información que entrar en la Planificación Lookahead.
Figura 5.9: Revisión de actividades antes del programa Lookahead.
La revisión se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a la planificación
Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los proveedores de cada una de las
restricciones que son necesarios para visualizar una futura liberación. Esto se repite en cada ciclo
de planificación, cuando el planificador actualiza la planificación Lookahead y se adelanta para la
próxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de las tareas que se
encuentran dentro del intervalo de planificación intermedia, la cual tiene como objetivo
determinar el estado en que se encuentran éstas.
b) Preparación de Restricciones: Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para
remover las restricciones o limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestas para
comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las restricciones de una tarea para
Estructuración del trabajo
Criterio de
Diseño
Programa Maestro
Seleccionar la secuencia de
construcción y el tamaño de esta.
Estado actual
Y pronosticado.
Lookahead
Revisión (Screening)
112
dejarla lista para ser asignada. Esta acción se conoce como “preparación”. La preparación es un
proceso que tiene 3 pasos:
Confirmar el “tiempo de respuesta”: el remover una restricción de una actividad comienza por
determinar quién es el último involucrado en liberar la última restricción faltante de esa actividad
y determinar cual es el tiempo de respuesta más probable para comenzar la siguiente actividad.
Este tiempo de respuesta debe ser más corto que la ventana Lookahead o la tarea no será admitida
en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden presentarse, por lo que el
contacto con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de preparación. La
confirmación de los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisión y debe ser repetido
durante la actualización semanal del programa de planificación intermedia.
Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparación es conocido como arrastre, que significa
pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar con prontitud la actividad que
comienza.
Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser necesario
asignar recursos adicionales para acortarlos.
La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser ejecutada. Hecho
esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que tiene alta probabilidad de ser
cumplido, el inventario de trabajo ejecutable ITE.
5.2.6.2.4 Inventario de trabajo ejecutable (ITE)
El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas que poseen alta
probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por las tareas de la planificación Lookahead
que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se crea un inventario de tareas que sabemos
que pueden ser ejecutadas.
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de actividad:
• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no
pudieron ser ejecutadas.
113
• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se desea
planificar.
• Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras (situación ideal de todo
planificador)
Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si se ejecutan
algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Trabajos Ejecutables proveerá otras
actividades, con lo que las cuadrillas de producción no quedarán ociosas, o lo que sería peor, no
terminarán realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que más tarde
generen trabajos más costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben
cumplir los mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana.
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en condiciones de crear un
Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es más que seleccionar un conjunto de actividades del
ITE que se realizarán en la semana siguiente.
5.2.6.3 Planificación de trabajo semanal
La planificación semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar un trabajo. Debe ser
realizada por administradores de obra, supervisores de terreno, capataces y otras personas que
supervisan directamente la ejecución del trabajo.
La gestión de proyectos tradicional aborda la planificación semanal definiendo actividades y un
programa de trabajo, antes de comenzar, en términos de lo que DEBE ser ejecutado. Las
actividades son identificadas, se estima su duración y se organizan secuencialmente para cumplir
de la mejor forma los objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseñando cuadrillas, que son
encomendadas por la administración para hacer lo que el programa señala DEBE ser ejecutado,
sin considerar si PUEDE realmente hacerse en un intervalo de tiempo específico. Los recursos se
asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la ejecución de
lo programado.
114
Después que el programa ha sido determinado y el trabajo está en progreso, se reúnen los
recursos: materiales y mano de obra, y se termina adaptándolos al programa de la mejor manera
posible. Este sistema de trabajo se puede observar gráficamente en la figura 5.6 (pagina 105).
5.2.6.3.1 Formación del Plan de Trabajo Semanal
Como se mencionó anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal es una selección de tareas que se
encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo será ejecutado en la próxima semana desde lo que
sabemos puede ser ejecutado (ITE), recibe el nombre de “asignaciones de calidad”. Sólo
asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal, lo que protege el
flujo de producción de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la
unidad de producción que ejecutará el plan de trabajo semanal.
Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen los cinco criterios
de calidad:
Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que pueda recolectarse el tipo
y cantidad correcta de información o materiales? ¿El trabajo puede coordinarse con otras
disciplinas? ¿Es posible afirmar al final de la semana si la asignación ha sido terminada?
Consistencia: ¿Son todas las asignaciones ejecutables? ¿Entendemos lo que se requiere?
¿Tenemos lo que necesitamos de otros? ¿Tenemos todos los materiales disponibles? ¿Está
completo el plan anterior? ¿Están los trabajos pre-requeridos completados? Debemos tener en
cuenta además, que algún trabajo que debió estar listo la semana anterior será terminado durante
la actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades que trabajarán en la
misma área. No obstante, se debe hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la semana en que se
planificó.
Secuencia: ¿La selección de asignaciones fue hecha en base a la secuencia provista por la
programación inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? ¿Son el resultado de estas
asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existen asignaciones adicionales consideradas de baja
115
prioridad identificadas en el inventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad
para suplir a otras en caso de fallar la productividad o de exceder las expectativas?
Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la capacidad individual o grupal
de las unidades de producción antes de comenzar el período de ejecución?
Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignaciones que no son completadas en la semana
¿Existe una identificación de las causas de no cumplimiento y de las acciones correctivas?
En la tabla 5.2 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde sólo se deben incluir
asignaciones de calidad, que realmente vamos a ejecutar.
Tabla 5.2: Ejemplo de un programa semanal de actividades
El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plan de trabajo semanal
para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para aprender de las fallas e
implementar mejoras, se realiza a través del Porcentaje de Actividades Completadas. El PAC
evalúa hasta que punto el sistema del último planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que
se haría en la semana siguiente. Es decir, compara lo que será hecho según el plan de trabajo
semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación
(Figura 5.11).
116
Figura 5.11: Medición del desempeño del Ultimo Planificador.
En la figura 5.12 veremos una visión global del sistema del Ultimo Planificador con sus distintos
elementos.
Figura 5.12: Sistema del Último Planificador como un Todo.
Estructuración del trabajo
Recursos
Trabajo
Terminado
PAC y Razones
Criterio de
Diseño
Programa Maestro
Seleccionar la secuencia de
construcción y el tamaño de esta.
Preparación del
trabajo por chequeo y arrastre.
Información
Seleccionar la secuencia de trabajo que SABEMOS PUEDE ser
hecho.
Estado actual
Y pronosticado.
Lookahead
Inventario de
trabajo ejecutable
Plan de trabajo
semanal
Producción
Acciones preventivas para errores repetitivos
Sistema de Planificación del Último Planificador
117
5.2.7 Reunión de Planificación Semanal
La planificación del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente durante una reunión en
la semana anterior. En esta reunión deben participar todos los involucrados relacionados con
prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales. Los propósitos
de la reunión son los siguientes:
• Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.
• Analizar las causas de no cumplimiento.
• Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.
• Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto.
• Determinar las actividades que entran en la planificación Lookahead, analizando y
responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.
• Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y preparación).
• Determinar el ITE para la próxima semana.
• Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
• Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la semana en curso.
Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe llevar el coordinador del
sistema de control y el último planificador.
El último planificador:
• Lleva a la reunión su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega una primera
opinión de las causas de no cumplimiento.
• La información del estado del trabajo.
• Lista tentativa de las tareas para la próxima semana
• Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la ventana
Lookahead.
• Listado de las tareas que entrarán en el proceso Lookahead, además de la planificación
Lookahead de la semana anterior.
118
Coordinador:
• Lleva programa Maestro y la planificación Lookahead.
• Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el
objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva.
• Actualiza y lleva el ITE.
La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma se asegurará que se
cumplan los propósitos de la reunión. A continuación se señala una estructura que resume la
secuencia básica a tratar en la reunión:
Estructura de la reunión
• Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no cumplimiento, tomando
acciones correctivas inmediatamente si es posible.
• Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.
• Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto, aclarando
las responsabilidades de todos los involucrados.
• Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente.
• Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, más las tareas
remanentes de la semana anterior.
• Con la planificación Lookahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE preparado de
la semana siguiente, cada último planificador entrega las tareas para la semana siguiente y se
discute la que en definitiva se realizará, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si
son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado.
• El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa semanal a cada último
planificador.
• Además se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificación Lookahead en
relación a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder
liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipación o para dar soluciones que faciliten esta
liberación.
119
• Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega como tentativas para
ingresar a la planificación Lookahead, se verifican las que realmente entrarán a la planificación
Lookahead contrastándolas con el programa Maestro.
• Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareas
ingresadas a la planificación Lookahead.
• Teniendo la nueva planificación Lookahead, el coordinador la entregará a más tardar al día
siguiente a cada último planificador.
• Por último se destaca el “compromiso” que asume cada “último planificador” haciendo
referencia que es la instancia más importante de la reunión.
En cada reunión semanal se debe discutir abiertamente la planificación Lookahead, el inventario
de trabajo ejecutable y la planificación semanal, sin imponer órdenes por parte del coordinador,
esto hará que los últimos planificadores se sientan partícipes dentro de la planificación de la obra.
120
5.3 SISTEMAS 3D Y 4D (SIMULACIÓN)
Los sistemas 3D y 4D son sistemas, que incorporan diseños de autocad en la planificación de
proyectos. A continuación se muestran sus principales características.
5.3.1 MODELO 3D
El Modelo 3D de planificación es un sistema que permite visualizar la construcción de la obra
antes de que esta se ejecute con un diseño de autocad.
El modelo de planificación 3D presenta las siguientes
ventajas:
• Capacidad de visualización
• Análisis de interferencias
• Comunicación del diseño
• Facilidad para la colaboración
• Estimación de cantidad de materiales
• Herramienta de control
Fig. 5.12: Esquema de visualización tradicional
Fig. 5.13: Estimación de cantidad de materiales Fig. 5.14: Análisis de interferencias
121
5.3.2 TECNOLOGÍAS DE VISUALIZACIÓN CAD 4D
El modelo CAD 4D integra la visualización del modelo 3D con el programa de construcción a
través de un sistema computacional, permitiendo lograr una “Simulación de Construcción”.
3D CAD PROGRAMA DE
CONSTRUCCIÓN
4D (Simulación de Construcción)
Fig. 5.15: Esquema modelo de visualización CAD 4D
Beneficios de Tecnologías CAD 4D
Generales
• Reducción de costo y plazo de ejecución
• Reducción de errores durante la construcción
• Reducción de incertidumbre y riesgo del programa
Diseño
• Diseños más confiables
• Enfoque en la planificación y constructibilidad
Construcción
• Visualización del programa de construcción
• Análisis de interferencias espacio – tiempo
Cliente
• Seguridad de la calidad del producto y servicio ofrecido
122
Fig. 5.16: Ej. Visualización 4D
5.3.2.1 ¿Qué es la Simulación?
La simulación es la Representación de un proceso o sistema a través de un modelo
computacional, con el cual se puede experimentar y probar distintas alternativas, de modo de
tener una mejor base para tomar la decisión correcta.
5.3.2.2 ¿Para qué simular?
• La Simulación es una metodología que permite apoyar la toma de decisiones
o En el diseño de sistemas, antes de que éste sea construido
o Probando políticas de operación, antes de que éstas sean implantadas
• Por si misma, la Simulación no resuelve los problemas, sino que ayuda a:
o Identificar los problemas relevantes
o Evaluar cuantitativamente las soluciones alternativas
5.3.2.3 Ventajas respecto de análisis tradicionales
• Se incorpora el efecto de la variabilidad en el rendimiento del proceso productivo
123
• Permite modelar relaciones lógicas complejas
o Utilización de recursos
o Rendimientos de los trabajadores
o Restricciones
Cantidad máxima de trabajadores por espacio
Disponibilidad y distribución de recursos
Competencia por recursos (grúa, espacio)
• Asignación de prioridades a trabajos más importantes
124
CAPÍTULO VI:
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
125
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
6.1 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA
La metodología consta de cinco fases para identificar pérdidas y oportunidades de mejoramiento.
La fase I nos muestra diferentes herramientas para la detección de pérdidas y oportunidades de
mejoramiento de los procesos constructivos, en la fase II se analizan posibles soluciones de
acuerdo a las categorías de pérdidas detectadas, en la fase III se intenta implementar la o las
mejores soluciones de acuerdo al análisis de la fase anterior, la fase IV se refiere al seguimiento y
control de la solución implementada, por último en la fase V, se estandarizan los procesos con los
cambios realizados, una vez que se han comprobado su eficiencia.
Fig. 6.1: Fases de la metodología de mejoramiento
6.1.1 ETAPA I: EVALUACIÓN Y DIAGNOSTICO
El objetivo principal de esta etapa es determinar como se encuentra el proceso de acuerdo a los
conceptos de flujo y de valor.
Análisis de Soluciones
Evaluación y Diagnostico
Implementación de Soluciones
Seguimiento y Control
Estandarización
MEJORAMIENTO CONTINUO
RETROALIMENTACION
ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
ETAPA IV
ETAPA V
126
Básicamente en esta etapa se utilizan diversas herramientas para obtener las categorías de
pérdidas existentes en el proceso y sus respectivas causas, la distribución del tiempo, y diferentes
indicadores de desempeño.
Para poder llevar a cabo el diagnóstico y la evaluación de un proceso, es necesario contar con
retroalimentación, en cantidad y calidad suficientes, y además oportuna, que permita que la
persona que debe tomar las decisiones tenga una percepción de la realidad que sea lo más cercana
posible a ésta.
En general, una obra cuenta con dos tipos de información:
- Formal: Informes de costo, informes de avance, etc.
- Informal: Recorridos de la obra, reuniones, preguntas (¿Cómo va?, ¿cómo resulta?,
¿Cómo lo esta haciendo?, etc.)
Los sistemas formales presentan algunas limitaciones importantes:
- No muestran deficiencias o ausencia de planes, programas, instrucciones, materiales,
herramientas, equipos o espacio de trabajo adecuado.
- La información que entregan puede ser distorsionada con el objeto de tapar errores y
presentar buenas noticias a la administración superior.
- No establecen claramente las responsabilidades por cumplimiento correcto o incorrecto.
- No indican efecto de las actividades de apoyo.
- Enfatizan la atención sobre ciertos ítems que sobrepasan el presupuesto, olvidando
aquellos que están bien, pueden ofrecer grandes posibilidades de ahorro.
De igual modo, la información informal también presenta problemas:
- Distorsiones para tapar errores o para dar buenas noticias a los ejecutivos superiores.
- Canales de comunicación inadecuados o bloqueados.
- Administración superior incapaz o desinteresada de recibir mensajes o comunicarse hacia
abajo en la jerarquía.
Los problemas mencionados hacen presente la importancia de las comunicaciones en el trabajo
para poder contar con la información requerida en el tiempo oportuno. Lamentablemente , los
127
procesos de información son considerablemente afectados tanto por el emisor como por el
receptor, los que generalmente filtran la información que reciben y generan, de acuerdo a sus
percepciones, intereses, educación, etc.
Por todo lo antes dicho, se sabe que no es posible satisfacer, con los sistemas de información
existentes, los requerimientos de información necesarios para lograr los objetivos planteados.
Para esto, se han creado o adaptado técnicas particulares de obtención de información con el
objeto de evaluar y controlar la gestión de un proyecto a nivel operacional y para la búsqueda de
mejoras o innovaciones en los procesos constructivos utilizados.
6.1.1.2 Herramientas de Diagnostico y Mejoramiento
La mayoría de las categorías de pérdidas son invisibles dentro de los sistemas tradicionales de
control, sin embargo, el enfoque de productividad propuso nuevas herramientas de diagnostico,
medición y mejoramiento para este propósito.
Encuestas de detección a capataces, métodos de muestreo del trabajo, registro de materiales y
otras herramientas han sido desarrolladas o adaptadas para permitir una buena toma de decisiones
para el mejoramiento de la productividad en la construcción y de sus procesos constructivos.
El principal objetivo de estas herramientas es reducir las demoras, las interrupciones y mejorar el
almacenamiento de recursos, la coordinación y planificación en el lugar de construcción.
De manera frecuente, las acciones basadas sobre la información provista por estas herramientas
han sido dirigidas a eliminar las restricciones de la organización, por ejemplo, reducir el tiempo
de transporte para la provisión de materiales o almacenaje de herramientas próximas al lugar,
modificar la distribución de las instalaciones, proveer grúas o elementos para eliminar tiempo de
transporte y traslado.
Además de las herramientas que se muestran a continuación, también se utilizan la Lluvia de
ideas, Diagrama de Pareto, Diagrama de Flujo, y Gráficos de control, explicados en el punto 7.2
de la presente tesis: herramientas aplicables en el mejoramiento de procesos.
128
6.1.1.2.1 Encuesta de Diagnóstico y Mejoramiento
En un trabajo tendiente a identificar pérdidas en obras de construcción, el departamento de
ingeniería y gestión de la construcción de la Pontificia Universidad Católica, desarrolló una
encuesta muy sencilla como herramienta de comunicación entre los supervisores de una obra para
generar su propio mecanismo de identificación y reducción de pérdidas.
La encuesta permite identificar las perdidas más frecuentes y las fuentes más frecuentes. Además,
provee un mecanismo para indagar la causalidad de las pérdidas. La encuesta, puede ser generada
por los propios miembros del equipo del proyecto,
La información requerida para elaborar la encuesta consta de dos partes fundamentales: una lista
de pérdidas, que introduzca un lenguaje común entre los miembros del equipo de proyecto para
su identificación, y una lista clasificada de las fuentes potenciales de pérdidas, de acuerdo a algún
criterio que permita identificar las áreas más deficitarias.
A continuación se muestra un ejemplo de las listas antes mencionadas
1. Trabajo sin Hacer 2. Rehacer trabajo 3. Trabajo innecesario 4. Errores 5. Detenciones 6. Pérdida de materiales 7. Deterioro de materiales 8. Pérdida de mano de obra 9. Movimiento innecesario de trabajadores 10. Movimiento innecesario de materiales 11. Exceso de vigilancia 12. Supervisión extra 16. Aclaraciones 17. Desgaste anormal de equipos
Tabla 6.1: Ej. Lista de pérdidas
Cada una de las pérdidas anteriores genera impactos múltiples, ya sea en el costo, el plazo o la
calidad del proyecto y tienen su origen en alguna fuente como se indica en la Tabla que sigue
129
A Administración 1 Requerimientos innecesarios 2 Exceso de control 3 Falta de control 4 Mala planificación 5 Excesiva Burocracia R Uso de recursos 1 Exceso de cantidad 2 Falta de cantidad 3 Mal uso 4 Mala distribución 5 Mala cantidad 6 Disponibilidad I Sistemas de información 1 No necesaria 2 Defectuosa 3 Atrasada 4 Poco clara
Tabla 6.2: Fuentes de pérdidas
La encuesta, una vez procesada, permite conocer las pérdidas más frecuentes en la obra de
acuerdo a la percepción de los miembros del equipo de proyecto y, al mismo tiempo, identificar
las fuentes más frecuentes de pérdidas.
En el anexo Nº 2 se muestra un ejemplo de una encuesta de detección de perdidas.
6.1.1.2.2 Cuestionarios:
Los cuestionarios se usan para un análisis primario de la situación. Su propósito básico es ayudar
en la definición de las áreas problema, indicando sus características y límites.
Al usar esta técnica para obtener información es importante definir los siguientes aspectos:
1. Tamaño de la muestra.
2. Preguntas específicas a realizar.
3. Lugar donde se desarrollará la entrevista.
130
4. Momento en que se notificará a las personas a entrevistar y modo en que se hará.
Los cuestionarios permiten detectar en forma bastante precisa, aspectos tales como la existencia
de elementos desmotivadores, aspectos del trabajo que afectan el desempeño de los trabajadores y
fallas en la administración de la obra. El objetivo perseguido con el cuestionario debe determinar
su diseño. En El Anexo Nº 3 se muestra un ejemplo simple de cuestionario.
6.1.2 ETAPA II: ANÁLISIS DE SOLUCIONES
Uno de los objetivos de esta fase, de acuerdo a las categorías de pérdidas detectadas, es proponer
soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces.
En una empresa donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las
acciones de mantenimiento y control dejan bastante que desear, las soluciones tienden a ser
obvias.
Sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el
nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.
En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta
para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Se destacan algunas actividades a desarrollar:
- Brainstorming (Lluvia de ideas)
- Matrices Causa-Efecto
- Diagrama Causa-Efecto
- Gráficos de Barra y Circular
Se entregan algunas recomendaciones generales
- No descartar a priori ninguna solución, por descabellada o ingenua que parezca, a veces
detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.
131
- Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo de
una vez, a menos que la solución sea obvia e inmediata, y hacer énfasis en la
programación, en el Quién y en el Cuando.
- A veces en el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errático
de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso de aprender a
conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
6.1.3 ETAPA III: IMPLEMENTACIÓN DE SOLUCIONES
En esta etapa se consideran los resultados de la fase anterior para implementar diversos cambios,
con las herramientas de mejoramiento propuestas, de acuerdo a las pérdidas y problemas
identificados.
La metodología permite que los mejoramientos sean los apropiados de acuerdo a las necesidades
específicas de cada caso, otorgando flexibilidad en su aplicación.
Esta fase tiene básicamente dos objetivos:
- Probar la efectividad de la o las soluciones y hacer los ajustes necesarios para llegar a una
solución “definitiva”.
- Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la
empresa en el trabajo diario.
Algunas recomendaciones generales:
- Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de
responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar este al nivel
jerárquico correspondiente, para su aprobación, colaboración e involucramiento.
- A veces es recomendable iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva
como prueba de campo de la solución propuesta, ello permitirá hacer una evaluación de la
solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados.
132
En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados
en cuenta, efectos colaterales no deseados.
- A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentación de la información, la cuál va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
Si para mejorar el proceso se decidió cambiar algún método de trabajo utilizado, por otro mejor,
de acuerdo al análisis anteriormente realizado y una vez aprobado por quien corresponda, éste
debe ser aplicado en la práctica. Esta es una de las etapas más difíciles, y necesita de una gran
habilidad del encargado de realizarla.
La implementación del nuevo método puede subdividirse en cinco fases:
- Obtener la aprobación de la dirección superior.
- Conseguir que el jefe de obra o capataz acepten el cambio.
- Conseguir que los obreros acepten el nuevo método.
- Enseñar el nuevo método a los trabajadores.
- Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como
estaba previsto.
En general, la dificultad principal de la implementación de un nuevo método, es la resistencia de
los trabajadores a los cambios. Las razones de esta actitud natural de la mayoría de los seres
humanos son cuatro:
- Oposición racional: Percepción de que el nuevo método es peor que el actual
- Reacciones emocionales: inseguridad, miedo.
- Actitud egoísta: intereses personales.
- Impacto económico: Percepción desfavorable.
Por las razones mencionadas, el encargado de introducir el cambio debe tener algunos dotes
personales tales como la capacidad de explicar clara y sencillamente lo que se va a hacer, buen
manejo de las relaciones humanas y actitud para inspirar confianza. Existen además algunas
formas útiles para superar la resistencia al cambio:
133
- Comunicar claramente que se va a cambiar, y qué no va a ser modificado.
- Determinar las causas más probables de resistencia al cambio.
- Planear una estrategia para remover dichas causas.
- Explicar la necesidad del cambio.
- Dar entrenamiento apropiado, y estimular la participación.
- Estar atento a la retroinformación (retroalimentación).
Además, para convencer a la gente, es necesario comprender la forma en que las personas
adoptan como propias las ideas de los otros, lo que se produce de acuerdo a cinco causas:
- Conocimiento personal de que una idea es buena
- Interés, si una persona piensa que una idea tiene méritos, se genera interés en ella.
- Evaluación, la persona decide si vale la pena hacer un intento o no.
- Ensayo, se hacen ensayos en pequeña escala
- Adopción, si los ensayos son exitosos.
Por último se debe agregar, que la apropiada instrucción del personal ayuda enormemente en el
éxito de los cambios de los métodos de trabajo, como también en la velocidad de aprendizaje de
los obreros que van a realizar el trabajo.
6.1.4 ETAPA IV: SEGUIMIENTO Y CONTROL
El propósito de esta etapa es la de determinar los efectos de los cambios realizados en la etapa
anterior, ya sea por el uso de las herramientas de mejoramiento como de las recomendaciones
para implementarlas.
La etapa de seguimiento y control tiene como objetivo generar un proceso constante de
retroalimentación entre los resultados obtenidos y los planificados.
En esta etapa se pueden aplicar una serie de metodologías:
- Encuestas de detección a los capataces.
- Cuestionario a los obreros.
134
- Muestreo de trabajo.
- Listas de Chequeo
- Observación directa.
- Diagrama de Pareto
- Diagrama causa – efecto
- Gráficos de Control
- Etc.
A continuación se explican algunas:
6.1.4.1 Medición del Trabajo:
La medición del trabajo se puede definir como la aplicación de técnicas designadas para
establecer el tiempo necesario para ejecutar una operación a un nivel de desempeño determinado
previamente.
Las principales técnicas utilizadas son el estudio de tiempo-movimiento y las técnicas fílmicas.
6.1.4.1.1 Estudio de tiempo movimiento:
Esta técnica es una de las más utilizadas para realizar mediciones de trabajo, principalmente por
su bajo costo. Los materiales básicos necesarios son un cronómetro y un elemento de registro que
puede ser una hoja de papel o una grabadora.
El proceso consta de dos pasos:
- Descomposición de la operación a medir elementos: Un elemento es una parte delimitada
de la operación, que se selecciona para facilitar la observación, la medición y el análisis
de la misma. Es importante que los elementos sean de fácil identificación, y de comienzo
y fin claramente definidos, de modo que el observador pueda identificarlos sin problemas
una y otra vez.
- Toma de tiempos: Una vez delimitados y descritos los elementos, se puede empezar a
cronometrar. El modo más recomendable de hacerlo es usando el procedimiento del
cronometraje acumulativo, en que sólo se registra el momento en que termina cada
elemento, y que posteriormente se obtiene el tiempo de cada elemento, y que
135
posteriormente se obtiene el tiempo de cada elemento por la diferencia entre los dos
instantes de término de dos elementos sucesivos, de acuerdo a la fórmula siguiente:
Di = I Ti – i Ti-1
Donde:
Di = Duración del elemento i
I Ti = Instante de término del elemento i
I Ti-1 = Instante de término del elemento i-1
El número total de veces que se mide un elemento dependerá del grado de precisión requerido
para el resultado, el cual puede validarse estableciendo un nivel de confianza y utilizando
conceptos de estimación estadística.
6.1.4.1.2 Técnicas fílmicas:
Las principales técnicas fílmicas son las fotografías a intervalos de tiempo, y los videos y
películas en general. La primera consiste en fotografiar a intervalos de tiempo, los que van entre
1 y 16 segundos, siendo los 4 segundos el más utilizado. Posteriormente, al proyectar la película
se puede analizar fácilmente una operación, y dado que el intervalo de tiempo es conocido, es
posible calcular los tiempos de los elementos que interesan.
Las películas y los videos son innegablemente los sistemas de registro más completos y
fehacientes. La principal desventaja de estos sistemas es el mayor costo en la implementación. La
mayor ventaja radica en poder contar fidedignamente con testimonios gráficos para análisis
inmediatos y posteriores operaciones, como también con fines de instrucción.
6.1.4.2 El factor Humano en observaciones de control:
Es importante mencionar la reacción que tienen los trabajadores cuando estos son observados.
En general, cualquier persona que sabe que esta siendo observado, modifica conscientemente o
no, su comportamiento. Si esta alteración es demasiado grande, la información obtenida de la
observación no tendrá valor alguno ya que corresponderá a algo distinto a la realidad.
136
Es por esto que es aconsejable tener presente ciertas recomendaciones básicas al momento de
ejecutar una observación en terreno, con el objeto de eliminar o minimizar toda reacción del
trabajador que sea producida por la presencia del observador o de algún tipo de equipo de
registro.
- Informar con suficiente anticipación a los trabajadores sobre el estudio a realizar,
indicando claramente las razones por las cuales es necesario hacerlo, y los objetivos
perseguidos, los que lógicamente no deben representar una amenaza para ellos en ningún
sentido.
- El observador debe tomar una posición tal que no interfiera con el trabajo.
- El observador no debe ocultarse durante la observación ni tampoco ocultar los elementos
de registro.
- El observador debe tomar una postura activa, en lo posible de pie, y con una gran
concentración en lo que hace. De esta forma el trabajador no va a sentir al observador
como un mero espectador, sino que como una persona más que está realizando su trabajo.
- En algunos casos, en que se aprecia reacción negativa en los trabajadores, es conveniente
que el observador detenga su estudio y converse con ellos sobre lo que está haciendo,
tratando de disminuir la tensión y la desconfianza hacia él.
Los aspectos mencionados destacan la gran importancia que debe darse a la componente humana
durante el seguimiento y control del proceso constructivo de una obra. La actitud y la forma con
que el observador se aproxime a las personas que se desea estudiar son los elementos
fundamentales que definen el éxito o fracaso de cualquier iniciativa al respecto.
6.1.5 ETAPA V: ESTANDARIZACIÓN
Esta última etapa representa una formalización de los cambios e integración total a la forma de
trabajo de las empresas. El objetivo es que se utilicen las herramientas de mejoramiento para
introducir nuevos métodos de trabajo que apunten a un mejoramiento continuo.
137
En otras palabras, crear prácticas que promuevan los modelos de flujo y valor. Además, en cada
proyecto se puede implementar un mejoramiento continuo y reiterar la metodología, de acuerdo a
sus necesidades específicas del momento.
En esta etapa se debe además, documentar todo lo aprendido, generar nuevas especificaciones,
etc.
Al estandarizar las operaciones, se podría generar un manual de procedimientos, en el cual se
detalle de manera específica de ejecutar una actividad. Para que un procedimiento quede
perfectamente establecido deben considerarse cinco aspectos:
- Objetivos y alcance
- Qué y por quien
- Cuando , donde y como
- Materiales, equipos y documentos, y
- Como debe ser controlado y registrado.
6.2 HERRAMIENTAS APLICABLES EN EL MEJORAMIENTO
DE PROCESOS
6.2.1 LLUVIA DE IDEAS
¿Qué es?
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente relajado. Esta herramienta creada en el año 1941 por Alex Osborne, cuando su
búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado de
“lluvia de ideas” que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían
producir trabajando de forma independiente.”
¿Cuándo se utiliza?
Se deberá utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la necesidad de:
138
• Liberar la creatividad de los equipos
• Generar un número extenso de ideas
• Involucrar a todos en el proceso
• Identificar oportunidades para mejorar
¿Cómo se utiliza?
Para utilizar la técnica de Lluvia de Ideas existen tres métodos distintos los cuales se explican a
continuación:
NO ESTRUCTURADO (Flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2. Escribir en un tablero o elemento similar una frase que represente el problema y el asunto de
discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible. Verificar con la persona que hizo
la contribución cuando se esté repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas.
4. Establecer un tiempo límite – aproximadamente 25 minutos.
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia
de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensión.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a un
consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
ESTRUCTURADO (En círculo)
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No Estructurada. La diferencia consiste en que
cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. de izquierda a
139
derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese
instante.
SILENCIOSA (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la Lluvia de Ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus
ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel.
Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas.
Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las
ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
Consejos para la Realización e interpretación:
• Hacer una lista de las ideas que pueden ser criticadas, editadas por duplicación, y clasificadas de
la más importante a la menos importante.
• Soluciones creativas para problemas basados en las contribuciones hechas por todos los
miembros del equipo.
6.2.2 DIAGRAMA DE PARETO
¿Qué es?
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite
discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son
menos (los muchos y triviales).
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales que separa los
problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades.
Fue creado sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el 80% de los problemas son
provenientes de apenas el 20% de las causas. Vilfredo Pareto fue un economista italiano que, en
el siglo XIX, presentó una fórmula que mostraba la desigualdad en la distribución de los salarios.
140
¿Cuales son sus ventajas?
• Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.
• Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
• Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras, y ser
resueltas.
• Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más
mejoras.
¿Cuándo se utiliza?
Se utiliza cuando se necesita:
• Identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un proceso.
• Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el
"después".
¿Cómo se utiliza?
Primero se debe realizar la Recolección y organización de los datos:
• Defina el problema que va a ser analizado y las categorías que se utilizarán para agrupar
los datos.
• Defina el período de tiempo durante el cual los datos serán recolectados.
• Utilice una Lista de Verificación para recolectar los datos en el período de tiempo que ha
sido determinado.
• Clasifique las categorías en orden de Cantidad decreciente y calcule el total. Las
categorías con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y colocadas al final de
la lista.
• Calcule el porcentaje de cada categoría dividiendo la frecuencia por el total.
¿Como construirlo?
Trace dos ejes verticales de la misma longitud, en un eje horizontal.
141
En el eje vertical izquierdo, haga una escala de 0 hasta el número correspondiente al total de la
Lista de verificación.
En el eje vertical derecho haga una escala de 0 a 100%. El 100% corresponderá al total de la Lista
de Verificación.
Divida el eje horizontal en intervalos iguales, de acuerdo con la cantidad de categorías de la Lista
de Verificación.
Figura 6.2: Construcción de diagrama Pareto
Construya y denomine las barras, colocando las categorías en orden decreciente de frecuencia, de
izquierda a derecha.
Figura 6.3: Ej.: Pareto de defectos de fabricación de una puerta de carro
Trace una línea punteada que conecte el origen con la esquina superior derecha de la primera
barra, así:
Sume, a la altura de la primera barra, la altura de la segunda. Marque con un punto el valor
obtenido en la prolongación del lado derecho de la segunda barra.
142
Sume a esta nueva altura la altura de la tercera barra. Marque con un punto el valor obtenido en la
prolongación del lado derecho de la tercera barra.
Haga eso sucesivamente, hasta la última barra.
Enlace todos los puntos marcados con una línea, dando continuidad a la línea punteada iniciada
en el origen, para formar la curva de Pareto.
El último punto representa el 100 % de los eventos.
Complete el gráfico con informaciones tales como: nombre del gráfico, período, responsable etc.
Figura 6.4: Ej. Grafico Pareto
6.2.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
¿Qué es?
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar,
clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de
características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado
(efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
143
Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es
denominado Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una
herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de
recolección de datos.
¿Cuales son sus Ventajas?
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni
en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de
calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor
el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
¿Cuándo se utiliza?
Se utiliza cuando se necesita:
• Identificar las causas-raíz, o causas principales, de un problema o efecto.
• Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de
un proceso.
144
Figura 6.5: Ej. Diagrama Causa - Efecto
Figura 6.6: Ej.: Espina de pescado (en la figura se aprecia claramente la semejanza del diagrama con una espina de
pescado).
6.2.4 DIAGRAMA DE FLUJO
¿Qué es?
Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las fases de un proceso.
Está especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al ayudar a comprender
cómo éstos se desenvuelven. Es básico en la gestión de los procesos.
¿Cuáles son sus Ventajas?
Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros
del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
145
Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del proceso, o el
diseño de uno alternativo.
Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
Pone de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean éstos internos o externos.
¿Cómo se utiliza?
La siguiente figura indica los símbolos utilizados en un diagrama de flujo, así como su
significado.
Fig. 6.6: Símbolos de diagrama de flujo
El grado de detalle con que se representa un proceso variará según las necesidades del análisis en
cada momento. Igualmente, la información contenida en el diagrama puede ser diversa, refiriendo
aspectos como: tiempo de tareas y ciclos, áreas y puestos de trabajo implicados, etc.
El método para representar procesos también puede ser distinto, pudiendo ser utilizados otros
símbolos distintos a los reseñados. En cualquier caso, lo importante es que en la organización se
llegue a establecer una simbología estandarizada.
La siguiente figura expone un ejemplo de diagrama de flujo, referido concretamente al propio
proceso de construcción de este tipo de diagramas.
146
Fig. 6.7 Ej. Diagrama de un Proceso
6.2.5 GRÁFICOS DE CONTROL
¿Qué es?
Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad de un
proceso. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá variaciones,
pudiendo estas agruparse en:
Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar
y presentes en todo proceso.
Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el
proceso. Provocan variaciones significativas.
Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas sí pueden
ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
Los gráficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadístico
de la calidad. Han tenido una gran difusión siendo ampliamente utilizados en el control de
147
procesos industriales. Sin embargo, con la reformulación del concepto de Calidad y su extensión
a las empresas de servicios y a las unidades administrativas y auxiliares, se han convertido en
métodos de control aplicables a procesos llevados a cabo en estos ámbitos.
Existen diferentes tipos de gráficos de control:
De datos por variables: Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores
medidos individuales.
De datos por atributos: Del estilo aceptable; inaceptable; sí / no, etc.
¿Cuáles son sus Ventajas?
Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos, como guía de
actuación de la dirección.
Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la
efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad del
proceso
¿Cuáles son sus Utilidades?
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible
para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso
¿Como se utiliza?
En este ejemplo se expondrá el despliegue del gráfico por variables de media y rango
(x - R), al aportar bastante información y ser, tal vez, el más utilizado.
El modo de trazar este tipo de gráfico de control es el que sigue:
1. Determinar los datos a reunir. Que habrán de referirse a una variable del proceso considerada
relevante. En el ejemplo que ilustrará esta exposición, los datos corresponderán a: “tiempo
en responder a las solicitudes de inclusión en el programa A, de servicios sociales comunitarios”.
148
2. Recoger los datos. La muestra ha de estar constituida por un número suficiente de datos. Es
frecuente que este número esté sobre los 100, aunque es posible recoger un número menor.
Los datos coleccionados se agrupan en subgrupos cuyo tamaño suele oscilar entre 4 y 10
observaciones. Cuanto mayor sea el tamaño de los subgrupos, más sensible será el gráfico de
control. En cuanto a su número, en procesos industriales es habitual contar con 20 ó 25, si
bien es admisible un número menor en función de las características del proceso estudiado.
Lo que sí es fundamental es que los datos de los subgrupos se tomen secuencialmente, en los
momentos del proceso elegidos para ello. En el ejemplo de referencia se han tomado 12
subgrupos, correspondientes a las respuestas emitidas a las solicitudes efectuadas por los
ciudadanos, en periodos de 15 días. Pues bien, cada periodo puede considerarse como un “lote” y
las 6 observaciones de cada uno de ellos corresponden a solicitudes efectuadas consecutivamente.
3. Calcular la media para cada subgrupo de datos.
x1 + x2 + x3 +... xn x = ----------------------------- n 4. Calcular los rangos, o recorridos para cada subgrupo.
R = (Valor máximo de x – Valor mínimo de x)
5. Calcular la gran media (media de medias) de los subgrupos.
x1 + x2 + x3 +... xn x = ---------------------- k Siendo k el número de subgrupos.
6. Calcular la media de los rangos de los subgrupos.
R1 + R2 + R3 +... Rn R = -------------- k 7. Calcular los límites de control para las medias y los rangos. Tanto los superiores
(LCS) como los inferiores (LCI).
149
Para el gráfico de control de las medias:
LCS = x + A2 R LCI = x - A2 R
Para el gráfico de control de los recorridos:
LCS = D4 R LCI = D3 R
Los valores de A2 D3 y D4 son constantes basadas en el tamaño de subgrupo
(n) y aparecen para distinto n en la tabla siguiente.
n A2 D3 D4 2 1,88 - 3,27 3 1,023 - 2,57 4 0,729 - 2,28 5 0,577 - 2,11 6 0,483 - 2 7 0,419 0,076 1,92 8 0,373 0,136 1,86 9 0,337 0,184 1,82
10 0,308 0,223 1,78
Tabla 6.3: Ej. Construcción de Gráficos de control
Obsérvese que para n < 7 no hay límite de control inferior.
La tabla 6.4 refleja las operaciones anteriores realizadas para el ejemplo.
8. Representar los gráficos de control.
x1 35 30 27 23 27 23 35 30 25 29 25 24x2 29 25 21 27 28 25 32 35 23 24 27 26x3 31 27 23 22 29 23 38 33 22 26 23 28x4 39 26 27 23 25 27 29 29 27 26 21 23x5 33 34 28 22 26 29 33 24 28 23 28 25x6 28 25 22 24 24 28 31 27 24 21 26 25X 32,50 27,83 24,67 23,50 26,50 25,83 33,00 29,67 24,83 24,83 25,00 25,17 26,94R 11,00 9,00 7,00 5,00 5,00 6,00 6,00 11,00 6,00 8,00 7,00 5,00 7,17
15/1 30/1 15/2 28/2 15/3 30/3 15/4 30/4 15/5 30/5 15/6 30/6M U E S T R A S
Tabla 6.4: Grafico de Control
150
Figura 6.8: Gráfico de Control
9. Análisis y evaluación. Para la interpretación de los gráficos de control, de medias y recorrido,
pueden seguirse las recomendaciones siguientes:
• Cuando un sólo punto está fuera de los límites de control, puede estar señalando la ausencia de
control del proceso. No obstante, esta probabilidad sería pequeña por lo que tal vez no sea
oportuno efectuar cambios.
• Si al menos 2 ó 3 puntos sucesivos están en el mismo lado de la línea media y más de dos
unidades sigma alejadas de esta línea, estará indicada una falta de control del proceso. Si el tercer
punto consecutivo está alejado de la línea media en la medida indicada, pero en el otro lado, la
misma conclusión sería válida.
• En el caso de que 4 ó 5 valores sucesivos se situaran en el mismo lado, alejados de la línea
central más de 1 sigma, se apuntaría un déficit en la estabilidad o control del proceso.
• Igualmente, estaría indicada esta falta de control cuando al menos 7 valores sucesivos
estuvieran situados en el mismo lado de la línea media. Esto mostraría una inadecuada
distribución de esos puntos.
• Evidentemente, el proceso se consideraría estabilizado cuando todos los puntos estuvieran
distribuidos a ambos lados de la línea media, y cercanos a la misma.
151
En este ejemplo, el proceso parece ser inestable. Aparecen dos puntos fuera de los límites de
control y, además, 2 puntos (15/4 y 30/4) están, en orden sucesivo, alejados dos desviaciones tipo
de la línea central. Esta situación hace sospechar la presencia de causas asignables, o específicas,
de variación en el proceso.
152
CAPITULO VII:
CONCLUSIONES
153
CONCLUSIONES
7.1 Generales
Chile, necesita mejorar de forma urgente el desempeño de nuestra industria (de la construcción) y
dedicar más recursos que vayan orientados a proyectos de investigación y desarrollo, que
permitan la introducción de nuevas “Tecnologías” de gestión que promuevan el mejoramiento de
la Calidad y Productividad de la producción.
En la actualidad se han realizado algunos proyectos de investigación auspiciados por el estado11 (
fondos de desarrollo institucional FDI, CORFO), la gran mayoría realizados en conjunto por la
“Corporación de Desarrollo Tecnológico” CDT de la Cámara Chilena de la Construcción y el
Centro de Excelencia en Gestión de Producción, GEPUC, de la Pontificia Universidad Católica
de Chile. La gran mayoría de estos proyectos esta basado en el estudio de Herramientas de la
filosofía Lean Construction.
Mediciones recientes12 muestran que el 40 por ciento de los recursos son desperdiciados y del
orden del 80 por ciento del tiempo es destinado a actividades que no agregan valor al desarrollo
de los proyectos, lo que trae consigo impactos altamente negativos.
La construcción se caracteriza por este gran porcentaje de actividades que no agregan valor a sus
procesos y que conllevan a una baja productividad. Por lo tanto el desarrollo y aplicación de
metodologías de análisis y mejoramiento de procesos, y la introducción de filosofías que apunten
a una mejora continua puede tener un gran impacto en la gestión, productividad, calidad e
introducción de tecnologías actualmente en uso en el país.
De lo dicho anteriormente, se elaboró un documento que presenta el conocimiento y herramientas
básicas que induzcan tanto a profesionales como alumnos a mostrar inquietud por los temas de
gestión de mejoramiento. Y se espera que del documento presente puedan nacer otras tesis que
permitan introducir de mayor manera el mejoramiento continuo de la construcción.
11 El último proyecto de investigación que se está realizando es "Simulación y optimización de operaciones de construcción de alto impacto en proyectos de ingeniería" (visto en la tesis como Planificación 4 D). 12 Mediciones realizadas por GEPUC, 2004.
154
Se puede obtener algunas conclusiones puntuales con respecto al mejoramiento de procesos:
• Es imposible mejorar lo que no se mide para lo cual es fundamental implantar una cultura de
medición, además de no aceptar lo incompleto como inevitable, como por ejemplo una deficiente
planificación.
• Toda oportunidad de aprendizaje de errores no debe ser desperdiciada y debe ser
adecuadamente analizada (principio del mejoramiento continuo).
• Por el contrario de lo que muchas veces se piensa, la asignación de recursos económicos no es
una acción prioritaria para el mejoramiento, pero sí lo es el tiempo. Esto debido a que, por lo
menos en sus inicios, se genera un aumento en la cantidad de trabajo pues comienza a ser
necesario preparar, ordenar y analizar la información con el objeto de utilizarla para la toma de
acciones y para el posterior seguimiento y control de ellas.
• La implementación de mejoramientos requiere del funcionamiento de una organización especial
que apoye el desarrollo y permanencia de los nuevos desafíos emprendidos por la empresa u obra.
• Una de las conclusiones importantes, obtenida de encuestas en experiencias de mejoramiento,
es aquella que muestra que las recompensas económicas no son para los administradores de
proyecto y profesionales un elemento prioritario de motivación para la implementación, sino que
prevalecen los reconocimientos personales, la participación y la proyección laboral.
• El nivel de información que se maneje respecto del estado de avance del proyecto de
mejoramiento (logros, dificultades) influye significativamente en el comportamiento y actitud de
las personas que pertenecen a la organización
• Se debe apreciar una clara existencia, en la organización, de una persona que lidere la
implementación del proyecto de mejoramiento
• Un mayor grado de participación de todas las partes involucradas permite alcanzar mejores
niveles de compromiso.
• Para los administradores de proyectos y profesionales de las empresas, es fundamental tener un
conocimiento acabado de los objetivos y metas planteadas para el mejoramiento.
155
Con respecto a la capacitación se puede concluir que:
• La capacitación es un agente de cambio indiscutible para la implantación de cualquier
mejoramiento al interior de la organización.
• Los talleres de capacitación, generan una mayor participación y compromiso hacia dichos
procesos. En los casos realizados por empresas constructoras en el país, estos realmente han sido
un aporte y han facilitado la implementación de mejoramientos.
• Los principales elementos a transmitir en una sesión de capacitación, deben ser la motivación
hacia el tema de mejoramiento y el compromiso que la empresa tiene hacia él.
Existen muchas más áreas de mejoramientos como los mostrados en los anexos D, E y F,
innovación tecnológica, sistemas integrados de información con captura de datos en terreno,
incorporación de sub-contratos y algunos otros como referenciación (Benchmarking) entre
empresas constructoras, enfoque “Justo a Tiempo” (just in time), etc. Pero todos necesitan partir
de una sólida base para poderse incorporar con éxito en las empresas constructoras, esta base
sólida es el enfoque Lean de Procesos y una correcta planificación.
El mejoramiento no es algo fácil de lograr, quizás lo más difícil de introducir es una mentalidad
de mejoramiento en la empresa, lo que se logra con motivación, capacitación, y un gran esfuerzo
y compromiso por parte de los involucrados.
7.2 Específicas
Hay una necesidad de encontrar métodos para consolidar cambios dentro de las empresas,
mantener la motivación y la constancia en una cultura de mejoramiento.
La estrategia utilizada actualmente en la implementación de modelos de mejoramiento en el país,
esta basada en los principios de Lean Construction, que ha producido buenos resultados en las
156
empresas que lo han incorporado, esta metodología implica el desarrollo de educación sistemática
y acciones de investigación, una interacción activa con los directores (gerentes) y sus
organizaciones dentro del proyecto, la colaboración entre empresas y una constante búsqueda de
nuevas maneras para mejorar el proceso de implementación.
A continuación revisaremos una serie de conclusiones emanadas de la implementación de
técnicas de mejoramiento (Lean Construction):
• Tras el análisis de cada uno de los principios de Lean Construction, se puede notar que cada
uno de ellos llama a los profesionales a utilizar mejor el sentido común, pues la mayoría de las
herramientas necesitan el uso de un análisis cualitativo más que cuantitativo característico de la
Ingeniería.
• Se debe comprometer fuertemente tanto a la gerencia de la empresa como a subcontratistas,
hacia la utilización e implantación del Último planificador y otras herramientas de Lean
Construction, promoviendo activamente incentivos que motiven su utilización.
• Incorporar los requerimientos de los subcontratistas en el sistema de control de producción es
un principio fundamental de la filosofía Lean Construction.
• Lo ideal es seleccionar subcontratistas por su habilidad y disponibilidad para participar en el
sistema de planificación y control de producción.
• La implementación del Último Planificador se aprecia como una oportunidad para definir
adecuadamente los requerimientos de cada subcontratista y responder en un tiempo oportuno en
forma conjunta con ellos. Luego se podrán ver más aliviadas las interrupciones y detenciones.
Además es la oportunidad de transmitir el conocimiento de esta nueva teoría a los subcontratistas
(capacitación) y los requerimientos de estos al contratista.
• Del análisis de las causas de no cumplimiento depende la retroalimentación y el mejoramiento
continuo, pues en el análisis de ellas se encuentra la capacidad de no volver a cometer errores.
• Se debe medir y comunicar adecuadamente el PAC (porcentaje de asignaciones completadas) y
causas de no cumplimiento a todos los involucrados en el proyecto, esto es, desde los
157
Administradores de obra hasta los Jornales, a través de murales que la empresa publica (Principio
de Mejoramiento de la transparencia).
• Se debe controlar fuertemente el flujo de trabajo y el proceso de preparación (Análisis de
restricciones).
• Se deben realizar cuidadosas definiciones de asignaciones (Tener presente las características de
una buena asignación).
• Se puede intentar relacionar indicadores relevantes de productividad (por ejemplo la
variabilidad), con el PAC, de modo de observar claramente los beneficios que acarrea la
implementación del Último Planificador en un proyecto de construcción. Este indicador, además
de tener un carácter estratégico, tiene claramente un carácter motivacional para con los
involucrados con el proyecto y los procesos de planificación (por cierto, esto tiene validez
mientras este indicador sea positivo).
• Siempre se deben realizar acciones sobre causas de no cumplimiento (Comités de análisis de la
planificación).
• Se debe asegurar que todos los involucrados en donde se implemente el Último Planificador,
comprendan cabalmente sus principios y funcionamiento. Se puede realizar talleres de
capacitación antes y durante la ejecución de un proyecto de modo que se pueda cuidar el éxito de
la implementación.
Otra herramienta utilizada en la planificación de obras es la Constructibilidad, de la cual podemos
obtener lo siguiente:
• El integrar a personal con conocimiento y construcción desde las etapas de diseño, tiene como
fin mejorar la planificación y los planes de acción, teniendo el constructor consideraciones
propias de la ejecución en terreno de las obras
• La baja participación en general de los profesionales de diseño de un proyecto de construcción
en los procesos de planificación y de los profesionales de construcción en las fases de diseño,
hacen que los proyectos tengan bajos desempeños.
158
• La participación integrada de los distintos profesionales participantes en un proyecto desde su
inicio, genera trabajo en equipo, trayendo como consecuencia un respeto mutuo de las distintas
especialidades y un mayor conocimiento de las actividades de las partes.
• El fin buscado es maximizar utilidades por medio de: una optimización de recursos, un diseño
más eficiente, estudiar de mejor manera las distintas alternativas, optimizar los programas de
construcción y minimizar el ciclo de vida de la obra.
Del mejoramiento de procesos podemos decir que:
• Es perfectamente factible su realización, si se logra implantar una cultura de medición y de
mejora sostenida en una empresa constructora.
• La metodología planteada se complementa con los otros métodos de mejoramiento, pues
mientras el Ultimo Planificador busca mejorar los “Flujos de Trabajo”, este sistema también
incluye el análisis del modelo de transformación (o conversión), y es perfectamente insertable
dentro de Last Planner.
• Otro aspecto fundamental de la metodología es la estandarización de procesos cuando estos se
realizan de manera satisfactoria, siempre teniendo en cuenta el principio de mejora continua que
dice que los procesos siempre se pueden mejorar. Pudiendo elaborarse un manual de procesos en
una empresa constructora.
• Las Herramientas entregadas son muy valiosas para un sistema de mejoramiento de procesos,
las encuestas a capataces, y los muestreos de trabajo como estudios de tiempo movimiento y las
técnicas fílmicas, pueden arrojar resultados imposibles de detectar en un sistema de inspección
tradicional.
Cada día aumentan los interesados en aprender nuevas filosofías de producción aplicables al
sector construcción, para aumentar la productividad en sus empresas. Y cada día seguirán
aumentando los profesionales y expertos en construcción que implementarán mejores métodos de
planificación de proyectos y control de producción. Por lo que no debemos quedarnos y
159
conformarnos con lo que ya sabemos, sino que debemos estar en un constante reciclaje de
conocimientos para poder ser competitivos en el mundo de hoy.
Finalmente, espero haber cumplido en forma íntegra los objetivos planteados en la presente Tesis.
Y poder provocar en el lector la inquietud sobre los temas de mejoramiento, así como una
reflexión acerca de los métodos tradicionales usados actualmente acerca de la planificación y
control de las obras.
Esperando que todas las actuales y nuevas generaciones de profesionales realicen mejores
prácticas en su vida laboral con el fin de obtener altos índices de productividad y calidad en sus
respectivas obras , creo que, aplicando cada día mejores métodos de gestión y tecnología, nos
llevará a construir de mejor manera en el futuro.
7.3 Posibles tesis
• Realización de un sistema control y manejo de bodega con sistemas tecnológicos e
incorporación de filosofía Justo a Tiempo (Lean Construction).
• Incorporación de empresas contratistas, en la planificación de proyectos de construcción (Lean
Construction).
• Innovación tecnológica en la construcción: Cuales son las tecnologías actuales existentes, cuales
son las disponibles en el país y cuales son de factible aplicación en la región.
• Uso de sistemas computacionales en la construcción e introducción del uso masivo de Internet:
¿Que tipos de programas existen?, ¿cuales son sus aplicaciones?, ¿qué costo tienen?, ¿es su
internas amigable para sus usuarios?, etc.
160
• Diagnóstico de empresas constructoras: ¿Se realizan mediciones dentro de las empresas
constructoras?, ¿Existen análisis de los procesos que se realizan?, Realizar una aplicación
practica de herramientas de la Fase de Diagnóstico y Evaluación de soluciones en una empresa
constructora.
161
BIBLIOGRAFIA
• Administración de operaciones de construcción, Alfredo Serpell. Primera Edición,
diciembre 1993.
• Introducción a la Teoría General de la Administración, Adalberto Chiavenato. Quinta
Edición 2000.
• Guía para la innovación Tecnológica en la Construcción, Virgilio Ghio. Segunda Edición.
1997.
• Sistema de Gestión de Calidad para la Industria de la Construcción, Claudio Castro,
Mariano Cuevas. Tesis Ingeniería Civil Industrial Pontificia Universidad Católica de
Chile, Agosto 2002.
• Análisis y Rediseño del Sistema de Gestión Operacional de una empresa de Ingeniería y
Construcción.
• Control de la Gestión en las empresas constructoras y de obras públicas. Catz Jacques
1969.
• Administración de proyectos de Edificación desde la perspectiva del constructor civil.
Patricio Fuentealba. Tesis Ingeniería Civil Industrial Pontificia Universidad Católica de
Chile, 2003.
• Diagnóstico de la integración de los sistemas de gestión en empresas constructoras. Juan
Paredes. Tesis Ingeniería Civil Industrial Pontificia Universidad Católica de Chile, 2004.
• Análisis de mejoramiento del manejo de información para la gestión de obras de
construcción. Daniel Márquez. Tesis para Magíster en ciencias de la ingeniería Pontificia
Universidad Católica de Chile. 2004.
• Manual del Ingeniero Industrial, Cuarta Edición, William K. Hodson, 1996.
• Administración y Control de la Calidad, Cuarta Edición, James R. Evans y William
Lindsay, 1999.
162
• Apuntes ramo “Garantía de Calidad” .Raúl Gallardo. Departamento de Ingeniería en
Construcción. Universidad de Magallanes.
• Apuntes ramo “Preparación y Evaluación de proyectos”. Arturo Kunstmann. Universidad
de Magallanes.
• Apuntes de Ingeniería Industrial Inacap.
• http://www.gepuc.cl/fdi, Lunes 7 de Noviembre de 2005.
• Seminario “Paradigmas de la Productividad” Revista BIT , Marzo 2002
www.revistabit.cl/body_articulo.asp?ID_Articulo=870, Domingo 20 de noviembre.
• http://www.edicionesespeciales.elmercurio.com/destacadas/detalle/index.asp?idnoticia=0
116122004021X2050103&idcuerpo=# , Lunes 7 de Noviembre de 2005
• http://www.cdt.cl/pags/doc_tecnica.asp?det=001002010014001006&detalle=0010020100
14#inicio, Jueves 1 de Diciembre
• http://www.aiteco.com, Jueves 1 de Diciembre.
• http://www.lacarretilla.com, Jueves 1 de Diciembre.
163
ANEXOS
164
ANEXO A
Resumen ejecutivo de una buena reunión de planificación semanal
Asistentes √ Administrador de Obra
√ Facilitador, Jefe de terreno o Encargado de Planificación √ Supervisión y capataces √ Representante de la Of. Técnica √ Subcontratistas √ Adquisiciones (Bodeguero)
Revisión de la semana anterior √ Controlar el cumplimiento de las actividades
√ Calcular el PAC √ Determinar las causas de No cumplimiento √ Tomar acciones correctivas para las causas de No cumplimiento √ Definir actividades pendientes √ Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las actividades
críticas Preparación de Programa semanal √ Revisar el estado de restricciones del Plan Lookahead anterior
√ Definir el nuevo Inventario de trabajo ejecutable √ Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador √ Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando actividades en espera
por si existe algún inconveniente con las planificadas (Buffers) Actualización del Plan Lookahead √ Presentación del nuevo plan Lookahead por parte del planificador de la obra
√ Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead √ Definir un responsable para la liberación de restricciones, definiendo las acciones para
esto. Documentos e información que deben traer los asistentes
Planificador o Facilitador de la reunión √ Programa Maestro
√ Plan Lookahead antiguo √ Plan Lookahead nuevo tentativo √ Posterior a la reunión entrega el plan Lookahead definitivo a los asistentes √ Posterior a la reunión entrega el plan Semanal definitivo a los asistentes
Ultimo Planificador
√ PAC √ Causas de no cumplimiento √ Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento √ Información del estado de trabajo √ Estado de liberación de restricciones bajo su responsabilidad √ Plan de trabajo tentativo √ Plan intermedio anterior
165
ANEXO B Ejemplo de encuesta de detección de pérdidas
1 Nombre:
2 Actividad especifica que desarrolla. Marque la actividad que corresponde
Director de ObraJefe de obraCapatazBodegueroAdministrativoOtro (especifique)
3 Empresa o institución en que trabaja
4 Tipos de obras que habitualmente desarrolla su empresa
Edificación en alturaEdificación bajaPavimentaciónMinerasObras de arteOtras (especifique)
5 Clasifique según su frecuencia las siguientes fuentes de pérdidasnunca frecuentemente ocacional rara vez
A Administración1 Requerimientos innecesarios2 Exceso de control3 Falta de control4 Mala planificación5 Excesiva burocracia
R Uso de recursos1 Exceso de cantidad2 Falta de cantidad3 Mal uso 4 Mala distribución5 Mala calidad6 Disponibilidad
I Sistemas de información1 No necesaria2 Defectuosa3 Atrtasada4 Poco clara5 Otras (especifique)
6 Indique cuales son las 5 pérdidas más frecuentes según su criterio
1 Trabajo sin Hacer2 Rehacer trabajo3 Trabajo innecesario4 Errores5 Detenciones6 Pérdida de materiales7 Deterioro de materiales8 Movimiento innecesario de trabajadores9 Movimiento innecesario de materiales
10 Exceso de vigilancia11 Supervisión extra12 Requisitos excesivos de espacio13 Retraso de actividades14 Procesasmiento extra15 Necesidad de aclaraciones16 Desgaste anormal de equipos17 Otros (especifique)
166
ANEXO C Ejemplo de cuestionario13
A. DATOS PERSONALES
1. ¿Cuáles son sus funciones?
2. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en esta faena?
3. a. ¿En qué turno trabaja?
b. ¿Cuántas horas de trabajo tiene su jornada de trabajo semanal?
c. ¿Cuánto tiempo lleva en estas condiciones?
4. Cuanta gente hay en su cuadrilla
5. ¿Qué labor realiza su cuadrilla?
B. MATERIALES
6. ¿Debe usted parar a menudo su trabajo debido a que faltan los materiales necesarios para
ejecutar sus labores?
7. ¿Cuántas horas a la semana calcula usted que demora en espera de materiales, obtención
de materiales o cambiándose a otras actividades debido a falta de materiales?
8. En su opinión, ¿Porqué existen problemas con los materiales?
9. ¿Cómo cree usted que podría mejorarse esta situación?
C. HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
10. ¿Tiene usted que parar su trabajo o pasar a otras actividades por no tener las herramientas
o equipos necesario?
11. ¿Cuántas horas por semana estima usted que pierde debido a no contar con las
herramientas o el equipo adecuado?
12. En su opinión ¿por qué hay problemas con las herramientas y equipos?
13. ¿Cuales son las Herramientas o equipos más difíciles de conseguir?
14. ¿Qué recomendaciones daría usted para mejorar esta situación?
13 Alfredo Serpell 1994.
167
ANEXO D
Otros mejoramientos aplicables a la construcción
1. Integración de subcontratistas al mejoramiento
Al Realizar un diagnóstico de las Empresas Constructoras sobre su relación con sus contratistas
de especialidades se pueden obtener los siguientes resultados:
• Existe una falta de capacitación, compromiso y profesionalización por parte del Contratista.
• Falta un mayor involucramiento e integración en la gestión, es necesario apoyar la
planificación y entregarle herramientas de gestión.
• El contratista, por lo general, presenta dificultades financieras.
• Hay una falta evaluación de subcontratistas en el largo plazo. Existen distintas categorías de
contratistas de especialidades. Unos con capacidad para solucionar la problemática, otros que hay
que apoyarlo para que cumpla. Es importante abordar ambos. Los sistemas de evaluación que se
pretendan implantar deben ser para mejorar, no para castigar.
• Es necesario motivar el cambio cultural y de desempeño de los subcontratistas
Si observamos las siguientes gráficas14 podremos obtener una clara conclusión
14 Estudios realizados por GEPUC (Pontificia U. Católica).
168
Los proyectos que tienen una medición de su PAC15 (porcentaje de asignaciones completadas),
tanto mayor, menor al 65% tienen como principal causa de no cumplimiento los problemas con el
sub-contratista.
Además, existen una serie de Paradigmas por parte de la empresa contratista en su relación con
los sub-contratistas:
• “Si contrato al más barato, optimizo mis recursos y aumento mis utilidades.”
• “La culpa la tiene el subcontratista, no cumple lo que le pido.”
• “Vea ud. como lo hace, pero me tiene que cumplir el plazo.”
• “Con el contrato lo manejo.”
• “El buen contratista es el que me entrega a tiempo su parte del trabajo”.
La estrategia de integración basada en filosofías Lean Construction o “Construcción sin pérdidas”
utilizada en empresas constructoras nacionales es la siguiente:
15 Al tener una medición del PAC implica que estas empresas tienen integrado el sistema del “Ultimo Planificador”.
169
¿Cómo enfrentar el problema?
Desarrollo Colaborativo de Estrategias y Herramientas
El desarrollo colaborativo entre la empresa y sus sub-contratistas debe considerar los siguientes
puntos:
Para realizar su implementación se debe:
• Poner en marcha las estrategias y herramientas desarrolladas
• Realizar un seguimiento de la implementación para ajustar las herramientas.
• Realizar una evaluación de los impactos para verificar efectividad de las estrategias.
• Esto se debe desarrollar a través de un trabajo colaborativo en conjunto.
1. Contrato
2. Capacitación
3. Gestión: Herramientas de gestión y planificación para el
subcontrato y la empresa
4. Evaluación: Sistema de evaluación y administración
de información.
5. Selección
ADMINISTRACIÓN
Grupo de Interés “Mejoramiento de la gestión de
Subcontratistas”
1. Desarrollo Colaborativo de Estrategias y Herramientas
2. Implementación
170
Los logros obtenidos son los siguientes:
a. Capacitación a Subcontratistas
Objetivos:
• Aumentar competitividad de las empresas constructoras
• Reducir problemáticas ligadas a subcontratistas
• Mejorar gestión interna de subcontratos
• Iniciar proceso de mejoramiento en subcontratistas
Temas de capacitación:
1. Gestión de Empresa: Presupuestos de Obras, Control de Gastos, Flujo de Caja.
2. Administración de Proyectos: Trabajo de Calidad, Planificación, Detección y Reducción de
Pérdidas, Seguridad e Higiene Industrial, Desarrollo de una Relación Colaborativa.
3. Recursos Humanos: Ley del Trabajo, Contrato de trabajo, Término de la Relación Laboral,
Ética del Trabajo, Liderazgo y Compromiso.
b. Reunión Semanal de Planificación
Reunión de inducción a subcontratos:
-Inicio del sistema
-Invitación formal a participar (requerimiento)
-Coordinación y Planificación Conjunta:
1. Disciplina de la empresa (dar el ejemplo)
2. Planificación con los que realizan los trabajos
3. Planificación basada en compromisos (retroalimentación a constructora y subcontrato)
4. Si no se puede hacer ¿Cuál es la restricción?
Reunión de inducción a subcontratos
171
c. Sistema de Evaluación de Desempeño
d. Sistema de Selección
172
El contar con un sistema de evaluación de desempeño, permite obtener una evaluación que sea
estándar con todas las empresas sub-contratistas y se puede crear un sistema de selección de sub-
contratos. El Sistema de Evaluación Común debe considerar los siguientes aspectos:
• Plazo
• Seguridad
• Calidad final
• Aspectos Administrativos
• Compromiso: Actitud proactiva, flexibilidad.
• Gestión: Poder de decisión, planificación
173
Anexo E Otros mejoramientos aplicables a la construcción
Sistema de Manejo de Información integrado
En los últimos años, cada día el manejo de información de las obras se ha vuelto más complejo,
debido a la envergadura , complejidad, tiempo de ejecución de las obras, así como a la cantidad
de participantes dentro de ella: empresas subcontratistas, inspecciones internas y de parte del
cliente, etc.
Actualmente, las empresas constructoras abordan el manejo de la información de manera
parcelada, es decir en áreas específicas como calidad, planificación y control de actividades,
control de costos, etc. Lo que genera un efecto negativo, pues se multiplican la cantidad de
papeles y personas para su procesamiento, existe incompatibilidad entre distintos informes y
software utilizados, se imposibilita la generación rápida de informes globales, etc.
Aunque el uso de sistemas de información integrados no se ha estudiado de manera profunda en
Chile, lo que se pretende es contar con un sistema que mejore la eficiencia y efectividad de la
información, por medio de la integración de la información de las distintas áreas de una obra, la
digitalización de la información desde su nacimiento en terreno y al uso de las bases de datos, que
permiten un procesamiento automático de la información y la generación de historiales de obras
para el posterior análisis y mejoramiento de los procesos constructivos.
Ej. De modelo actual de información
174
Ej.: Sistema de información integrado, desde la captura de datos a la generación de reportes
175
Anexo F Otros mejoramientos aplicables a la construcción
Innovación tecnológica en la construcción
Otra de las maneras de incrementar nuestra producción es haciendo uso de la innovación de
tecnologías en la construcción, a continuación se nombran algunas:
3.1 Uso extensivo de Computadores e Internet
Software de programación, control e indicadores de desempeño (ideal un software de manejo de
información integrado como el mostrado anteriormente).
Uso de Internet:
-información en línea
-comunicación con oficina central (email)
-compra de materiales
3.2 Uso de Hormigón Premezclado
El gigantesco salto que significó el uso de hormigón premezclado en vez del hormigón hecho en
obra, puede ser capitalizado aún más gracias al uso de hormigón “Cono 10”.
Por ejemplo, pasar de hormigón “Cono 6” a “Cono 10” implica:
-reducción de 9,2% promedio en el ciclo de hormigonado (descarga, paleo, vibrado,...)
-aumento de 10,4% en la productividad de la cuadrilla
- disminución de 15,6% en el uso de grúa durante el proceso de hormigonado
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3. Sistemas de transporte y bombeo de hormigón en obras
Los beneficios antes mencionados aumentan enormemente si se agrega el uso de bombas:
-las horas grúa en el proceso de hormigonado se reducen en un 100%
-el ciclo de hormigonado podría disminuir en un 50%
4. Anclaje en Suelo
Permite construir hasta 7 u 8 subterráneos en vez de lo tradicional que era construir 3 ó 4.
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¿En que se traducen estos mejoramientos?16
En que hace 12 años se construyo el edificio que aparece en
esta foto, con un costo de construcción de
20 UF/m2
En este edificio se realizaban los hormigones con betonera,
se subía los materiales con elevadores de plataforma y
carretillas, y casi todas las especialidades eran hechas por la
casa.
En el año 2002
Edificio Cóndor
Costo de construcción:
10 UF/m2
16 Extracto de presentación del CDT de la Cámara Chilena, en donde se considera innovación tecnológica, además, a los modernos métodos de gestión (Lean Construction), por lo tanto este ejemplo es representativo de un mejoramiento global de la Construcción.
