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UNIVERSIDAD DE MAGALLANES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA EN CONSTRUCCIÓN GESTIÓN DE MEJORAMIENTO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN POR MEDIO DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS LUIS ORLANDO MUÑOZ GUAQUIN 2006

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  • UNIVERSIDAD DE MAGALLANES

    FACULTAD DE INGENIERIA

    DEPARTAMENTO DE INGENIERA EN CONSTRUCCIN

    GESTIN DE MEJORAMIENTO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN POR

    MEDIO DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS

    LUIS ORLANDO MUOZ GUAQUIN

    2006

  • UNIVERSIDAD DE MAGALLANES

    FACULTAD DE INGENIERIA

    DEPARTAMENTO DE INGENIERA EN CONSTRUCCIN

    GESTIN DE MEJORAMIENTO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN POR

    MEDIO DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS

    Trabajo de titulacin presentado en conformidad a los

    Requisitos para obtener el Ttulo Constructor Civil

    Profesor gua: Homero Villegas Nez

    Ingeniero Constructor

    Constructor Civil

    LUIS ORLANDO MUOZ GUAQUIN

    2006

  • ii

    RESUMEN El Sector de la construccin presenta problemas que son necesarios solucionar como: la falta de

    mano de obra calificada, problemas de calidad de las obras, baja produccin, situacin de atraso

    respecto a otras industrias, etc. Ms otros factores como la Globalizacin, mayor competencia

    nacional e internacional, menores mrgenes de utilidad, menores tiempos de ejecucin, etc.

    Nos da como resultado una evidente necesidad de mejorar el sector, teniendo como metas un

    aumento de calidad y de produccin de nuestras empresas constructoras.

    Para dar respuesta a estas necesidades, la presente tesis, entrega primeramente una serie de

    conceptos tericos bsicos correspondientes principalmente a la calidad y los procesos

    productivos, necesarios para poder entender los mtodos de gestin de mejoramiento y sus

    aplicaciones.

    Luego se analiza el Recurso Humano que es el factor clave, y punto comn de todos los sistemas

    de gestin de mejoramiento. En este punto se tomaron en cuenta dos de los factores elementales

    tomados como de mayor importancia en este recurso para poder llevar con xito el proceso de

    mejoramiento, que son la motivacin y la capacitacin.

    Posteriormente, para poder desarrollar un modelo de mejoramiento que sea efectivo y eficiente

    en la construccin, se tomo en cuenta dos aspectos fundamentales como lo son la planificacin y

    el mejoramiento de procesos productivos (constructivos).

    En la planificacin se muestran tres metodologas: La Constructibilidad, el Sistema Last Planner

    o del ltimo planificador y el sistema 4 D de simulacin de construccin.

    El mejoramiento de procesos consta con una metodologa que cuenta con cinco fases para la

    deteccin, anlisis de solucin, implementacin, control, y estandarizacin de procesos.

    En resumen, la presente tesis es la suma de valiosos elementos de gestin que tienen como

    principal meta el logro de mejoramiento de los procesos productivos de la industria de la

    construccin.

  • iii

    INDICE

    RESUMEN ..................................................................................................................................... ii INDICE.......................................................................................................................................... iii CAPITULO I: INTRODUCCIN ................................................................................................1 1.1 INTRODUCCION.....................................................................................................................2 1.2 OBJETIVOS...............................................................................................................................4 1.2.1 Objetivo General .....................................................................................................................4 1.2.2 Objetivos Especificos ..............................................................................................................4 1.2.3 Justificacion del Estudio..........................................................................................................4 1.2.4 Metodologa.............................................................................................................................6 CAPITULO II: MARCO TERICO ...........................................................................................7 2.1 GENERALIDADES:..................................................................................................................8 2.2 LA CALIDAD..........................................................................................................................10 2.2.1 Definicion de Calidad............................................................................................................10 2.2.2 La Calidad en la Industria......................................................................................................11 2.2.3 Los Procesos Constructivos y la Calidad ..............................................................................13 2.2.4 Normas y Estandares .............................................................................................................14 2.3 ASPECTOS GENERALES DE LA CONSTRUCCIN .........................................................15 2.3.1 Tipos de Proyectos de Construccin .....................................................................................15 2.3.2 Participantes en un Proyecto .................................................................................................16 2.3.3 Etapas en un Proyecto............................................................................................................16 2.4 CARACTERSTICAS PRODUCTIVAS DEL SECTOR CONSTRUCCION .......................17 2.5 EL SISTEMA DE PRODUCCION PROPUESTO..................................................................20 2.5.1 El Concepto de Proceso.........................................................................................................21 2.5.2 Modelo de Conversion ..........................................................................................................22 2.5.3 El Flujo en los Procesos en la Construccin..........................................................................23 2.5.4 Cadena de Valor ....................................................................................................................24 2.5.5 Prdidas .................................................................................................................................26 2.5.6 Logstica ................................................................................................................................27 2.5.7 Concepto de Sistema .............................................................................................................29 2.5.8 Administracin de Procesos ..................................................................................................29 2.5.9 Gestin de Mejoramiento de Procesos ..................................................................................31 2.5.9.1 Por que mejorar los Procesos? ..........................................................................................32 2.5.9.2 Cmo mejorar los Procesos?.............................................................................................34 CAPITULO III: EL RECURSO HUMANO .............................................................................36 3.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DEL SER HUMANO ........37 3.2 LA MOTIVACION ..................................................................................................................39 3.2.1 Motivacion Y Productividad .................................................................................................39 3.2.2 Teoria de la Motivacion.........................................................................................................40 3.2.3 La Motivacion en la Construccion ........................................................................................42 3.2.4 Medidas a Considerar ............................................................................................................43 3.3 LA CAPACITACION ..............................................................................................................45 3.3.1 La Capacitacin y la Tecnologia ...........................................................................................46 3.3.2 Objetivos de la Capacitacion .................................................................................................47 3.3.3 Propositos de la Capacitacion................................................................................................48 3.3.4 Beneficios de la Capacitacion ...............................................................................................48 3.4 SELECCIN DE PERSONAL ................................................................................................51 3.4.1 Seleccin de Capataces..........................................................................................................52

  • iv

    CAPITULO IV: INTRODUCCIN AL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ....................56 4.1 GENERALIDADES.................................................................................................................57 4.2 MECANISMOS DE INCORPORACIN DE MEJORAMIENTOS DE CONSTRUCCIN58 4.3 ENFOQUES ACTUALES DE GESTIN...............................................................................59 4.3.1 Lean Production.....................................................................................................................59 4.3.2 Lean Construction .................................................................................................................60 4.4 ACTIVIDADES PREVIAS AL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ...................................63 4.4.1 Estrategias de incentivos para la implementacin de mejoramientos ..................................64 4.4.1.1 Descripcin de la Metodologa...........................................................................................64 4.4.1.1.1 Fase 0: Identificacin de un sistema de incentivos, como una estrategia que permite facilitar la implementacin de mejoramientos..............................................................................65 4.4.1.1.2 Fase 1: Cambiando la mirada de las empresas.............................................................66 4.4.1.1.4 Fase 3: Anlisis de resultados ......................................................................................71 4.4.1.1.5 Fase 4: Desafo y acciones futuras...............................................................................74 CAPITULO V: PLANIFICACIN ............................................................................................75 5.1 LA CONSTRUCTIBILIDAD ..................................................................................................76 5.1.1 Conceptos Basicos.................................................................................................................77 5.1.2 Etapa de Planificacion Conceptual ........................................................................................78 5.1.2.1 La constructibilidad forma parte de los planes de ejecucin..............................................78 5.1.2.2 La planificacion del proyecto incorpora el conocimiento y experiencia de construccion..79 5.1.2.3 El personal de constructibilidad varia segn las diferentes estrategias de contratacion ....80 5.1.2.4 Los programas generales del proyecto son sensibles a la construccion .............................81 5.1.2.5 El diseo basico toma en cuenta los principales metodos constructivos............................82 5.1.2.6 La instalacion de faena debe promover una construccion eficiente ...................................82 5.1.3 Conceptos de constructibilidad durante el diseo y adquisiciones .......................................83 5.1.3.1 La programacin de diseo y adquisiciones esta orientada a satisfacer los requerimientos de construccin...............................................................................................................................83 5.1.3.2 Los diseos son configurados para permitir una construccion eficiente ............................84 5.1.3.3 El diseo de elementos es estandarizado............................................................................85 5.1.3.4 La eficiencia de construccion es considerada en el desarrollo de especificaciones ...........86 5.1.3.5 Los diseos modulares o preensamblados deben disearse para facilitar su fabricacion, transporte e instalacin ...................................................................................................................87 5.1.3.6 Se debe considerar la accesibilidad del personal, materiales y equipos al lugar de construccin....................................................................................................................................88 5.1.3.7 El diseo facilita la construccion bajo condiciones climaticas adversas............................89 5.1.4 Implementacion de un programa de constructibilidad a nivel de proyecto...........................90 5.1.4.1 Obtener capacidades de Constructibilidad .........................................................................91 5.1.4.2 Plan de implementacin de un Programa de Constructibilidad..........................................94 5.1.4.3 Implementar el Programa de Constructibilidad..................................................................95 5.2 SISTEMA DE PLANIFICACIN LAST PLANNER .........................................................96 5.2.1 Generalidades ........................................................................................................................96 5.2.2 Variabilidad ...........................................................................................................................98 5.2.3 Debera - Puedo - Se Har - Hecho .......................................................................................99 5.2.4 CONTROL DE LA UNIDAD DE PRODUCCIN ...........................................................100 5.2.5 Control de los flujos de trabajo ...........................................................................................102 5.2.5.1 Lookahead Planning .........................................................................................................102 5.2.5.2 Anlisis de restricciones ...................................................................................................104 5.2.5.3 Sistema de arrastre............................................................................................................105 5.2.5.4 Equilibrio entre carga y capacidad ...................................................................................106 5.2.5.5 El sistema del ltimo Planificador como un todo............................................................107 5.2.6 Componentes del Sistema del ltimo Planificador.............................................................108 5.2.6.1 Programa Maestro ............................................................................................................108 5.2.6.2 Planificacin Lookahead ..................................................................................................108

  • v

    5.2.6.2.1 Definicin del intervalo de tiempo de la Planificacin Lookahead...............................109 5.2.6.2.2 Definicin de las actividades de la Planificacin Lookahead .......................................109 5.2.6.2.3 Anlisis de Restricciones...............................................................................................110 5.2.6.2.4 Inventario de trabajo ejecutable (ITE)...........................................................................112 5.2.6.3 Planificacin de trabajo semanal ......................................................................................113 5.2.6.3.1 Formacin del plan de trabajo semanal .........................................................................114 5.2.7 Reunin de planificacin semanal.......................................................................................117 5.3 SISTEMAS 3D Y 4D (SIMULACIN) ................................................................................120 5.3.1 Modelo 3D...........................................................................................................................120 5.3.2 Tecnologas de visualizacin cad 4D ..................................................................................121 5.3.2.1 Qu es la Simulacin? ....................................................................................................122 5.3.2.2 Para qu simular?............................................................................................................122 5.3.2.3 Ventajas respecto de anlisis tradicionales.......................................................................122 CAPTULO VI:MEJORAMIENTO DE PROCESOS ...........................................................124 6.1 DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA...........................................................................125 6.1.1 ETAPA I. EVALUACION Y DIAGNOSTICO..................................................................125 6.1.1.2 Herramientas de Diagnostico y Mejoramiento.................................................................127 6.1.1.2.1 Encuesta de Diagnstico y Mejoramiento .....................................................................128 6.1.1.2.2 Cuestionarios: ................................................................................................................129 6.1.2 ETAPA II. ANALISIS DE SOLUCIONES ........................................................................130 6.1.3 ETAPA III. IMPLEMENTACION DE SOLUCIONES .....................................................131 6.1.4 ETAPA IV. SEGUIMIENTO Y CONTROL......................................................................133 6.1.4.1 Medicin del Trabajo........................................................................................................134 6.1.4.1.1 Estudio de tiempo movimiento......................................................................................134 6.1.4.1.2 Tcnicas flmicas ...........................................................................................................135 6.1.4.2 El factor Humano en observaciones de control ................................................................135 6.1.5 ETAPA V. ESTANDARIZACIN.....................................................................................136 6.2 HERRAMIENTAS APLICABLES EN EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ...............137 6.2.1 Lluvia de Ideas ....................................................................................................................137 6.2.2 Diagrama de Pareto .............................................................................................................139 6.2.3 Diagrama Causa-Efecto.......................................................................................................142 6.2.4 Diagrama de Flujo ...............................................................................................................144 6.2.5 Graficos de Control .............................................................................................................146 CAPITULO VII: CONCLUSIONES........................................................................................152 7.1 Generales ................................................................................................................................153 7.2 Especficas ..............................................................................................................................155 7.3 Posibles tesis...........................................................................................................................159 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................161 ANEXOS .....................................................................................................................................163 Anexo A........................................................................................................................................164 Anexo B........................................................................................................................................165 Anexo C........................................................................................................................................166 Anexo D........................................................................................................................................167 Anexo E ........................................................................................................................................173 Anexo F ........................................................................................................................................175

  • 1

    CAPITULO I

    INTRODUCCIN

  • 2

    INTRODUCCIN

    1.1 INTRODUCCIN

    La Industria de la construccin es un rea de gran actividad e importancia dentro del desarrollo

    econmico de un pas. Muchos estn convencidos de que esta actividad es un verdadero motor

    que impulsa el progreso de una sociedad. Un anlisis simple permite comprobar que todos los

    seres humanos son usuarios intensivos de productos de la construccin, en la mayora de las

    actividades que realizan y que, a diferencia de otras actividades, la construccin es parte

    fundamental del desarrollo de toda economa. Podemos decir que a travs de la construccin y

    sus productos, se satisfacen las necesidades de infraestructura de las actividades econmicas y

    sociales de un pas, y tambin las necesidades de vivienda de la poblacin; que esta actividad

    utiliza y consume una cantidad importante de recursos pblicos y privados, ya que demanda una

    gran inversin para la ejecucin de los proyectos; que es una fuente importante de trabajo, ya que

    necesita una gran cantidad de mano de obra y tambin que esta rea genera una importante

    actividad indirecta en muchas otras reas de la economa de un pas.

    Sin embargo, la industria de la construccin es, probablemente, una de las industrias que presenta

    el menor grado de desarrollo, tanto en el extranjero como en Chile, aunque en este ltimo caso

    con un atraso significativo frente a las naciones ms desarrolladas.

    Sin duda una de las tendencias mundiales en el mbito de los negocios es la globalizacin de los

    mercados, as como en las estrategias de gestin es la revalorizacin de las capacidades del factor

    humano. Las personas son las que principalmente marcan la diferencia entre una empresa y otra,

    siendo las diferencias de otros factores menos importantes.

    Es as, que la combinacin de diversos y variados factores, tales como mercados estables, mayor

    competencia nacional e internacional, mayor complejidad de los proyectos, menores mrgenes de

    utilidad, mayor facilidad de acceso a la tecnologa de punta, situacin de atraso tecnolgico de la

    industria de la construccin respecto de otras industrias, escasez de mano de obra calificada, entre

  • 3

    otros factores, han hecho que hoy se mire a la innovacin de gestin y tecnologa, y el

    mejoramiento de los sistemas constructivos , con otro punto de vista.

    Est emergiendo puntualmente en Chile una nueva visin de empresa, y ya era hora, pues los

    indicadores macroeconmicos del pas son internacionalmente reconocidos como uno de los ms

    saludables de Latinoamrica.

    Es por esto que la aplicacin de metodologas de mejoramiento para los procesos productivos en

    proyectos de construccin se presenta como una necesidad acuciante para la mejora de esta

    industria.

    La presente Tesis se separa en varios captulos, el primer capitulo es una introduccin al tema y

    los objetivos que se pretende lograr con la presente tesis. El segundo capitulo contiene la

    informacin necesaria que sirva de base para la aplicacin de los elementos de gestin, entre los

    que se encuentran: conceptos generales de construccin, conceptos de calidad, procesos, modelos

    de transformacin y de flujo , sistema productivo del sector, etc. El tercer capitulo esta dedicado

    por completo a la gestin del recurso humano, siendo este el factor clave en toda organizacin, y

    es el elemento al que se le debe dedicar toda la atencin si se pretende lograr cambios verdaderos,

    tomando en cuenta los dos aspectos ms relevantes a considerar en el proceso de mejora en este

    aspecto como son la motivacin y la capacitacin. El cuarto capitulo dedicado a la introduccin al

    mejoramiento de procesos, dando una serie de conceptos que permitan enfrentar el proceso de

    cambios al interior de una empresa constructora y mostrando los pasos previos al mejoramiento

    de procesos, describiendo adems una metodologa para incentivar la insercin de mejoramiento

    en las empresas constructoras. El quinto captulo esta dedicado a la planificacin, que es un

    elemento fundamental en la administracin si se pretende establecer cambios reales en una obra o

    proyecto de construccin, siendo la constructibilidad y el sistema Last Planner elementos muy

    valiosos a la hora de optimizar los procesos, y mostrando, adems el sistema de planificacin 4 D

    como una herramienta moderna de Planificacin de gran utilidad. El sexto capitulo esta dedicado

    al mejoramiento de procesos constructivos, mostrando las cinco etapas que se deben realizar a la

  • 4

    hora de optimizar los procesos, considerando adems las herramientas bsicas a utilizar en las

    distintas etapas. Y finalmente un ltimo captulo destinado a las conclusiones.

    Adems de esto, en los anexos D, E y F, se muestran otros mejoramientos posibles de realizar en

    la construccin, los cuales necesitan de La Planificacin y de La Administracin por Procesos

    (mejoramientos vistos en la presente tesis) para poder aplicarse con xito

    1.2 OBJETIVOS

    1.2.1 OBJETIVO GENERAL

    Generar una base de conocimientos y de herramientas que permitan incorporar los conceptos de

    la administracin por procesos y de mejoramiento continuo en el sector construccin.

    1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

    Los objetivos especficos de la presente tesis son:

    Conocer los conceptos actuales de la gestin de la produccin en la construccin mundial.

    Reconocer la importancia del recurso humano como el factor fundamental en el proceso

    de produccin.

    Proporcionar el conocimiento y herramientas para poder implementar la administracin

    por procesos.

    Establecer una metodologa para mejorar los procesos productivos del sector

    construccin.

    Proveer el conocimiento y las herramientas para lograr una buena gestin a nivel de

    planificacin de proyectos.

    1.2.3 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

    El sector construccin, hoy en da se enfrenta a varios factores que es necesario mencionar:

    La globalizacin y apertura de los mercados.

  • 5

    Las tendencias mundiales de calidad y estandarizacin de procesos.

    Consumidores cada da ms exigentes e informados.

    Las modernas estrategias de gestin como la revalorizacin del recurso humano.

    La mayor competencia nacional e internacional y los menores mrgenes de utilidad.

    Adems de otros factores como a situacin de atraso del sector construccin respecto a otros

    sectores industriales, la falta de mano de obra calificada, y la gran cantidad de factores que

    afectan la productividad en la construccin, hacen que hoy en da el mejoramiento del sector sea

    una necesidad, para lo cual nuestra mejor herramienta sea la incorporacin de filosofas de

    produccin ampliamente probadas en la industria, y desde hace algunos aos probadas con xito

    en el sector construccin.

    La gran cantidad de factores que afectan la productividad en la construccin, se pueden agrupar

    en cinco grandes categoras:

    Trabajo rehecho

    Trabajo lento

    Esperas y detenciones

    Trabajo inefectivo

    Viajes excesivos.

    Estos a su vez se pueden agrupar en siete grandes causas:

    Problemas de diseo y planificacin

    Ineficiencia de la Administracin

    Mtodos de trabajo inadecuado

    Problemas del recurso humano

    Problemas de Seguridad

    Sistemas inapropiados de Control

    Grupos y actividades de apoyo deficientes

  • 6

    Es por todos estos factores que el presente estudio se centra en la bsqueda de nuevos mtodos de

    gestin, que puedan dar un vuelco a estas ineficiencias y que nos den las herramientas necesarias

    para provocar un gran cambio en el sector, aumentando la productividad y mejorando la calidad

    de nuestras obras.

    1.2.4 METODOLOGA

    En una primera etapa se desarrollaron entrevistas informales no estructuradas con informantes

    expertos (profesionales del sector construccin). Estos eran cuatro profesionales de empresas

    constructoras de la ciudad de Santiago.

    Posteriormente se realizo una revisin de fuentes secundarias en temas relacionados con gestin

    de empresas constructoras, calidad, produccin, etc.

    El tema fue desarrollado en un periodo de seis meses, en donde se recolecto informacin de

    universidades de la quinta regin y regin metropolitana, adems de informacin en Internet.

    Se tomo especial importancia a los datos empricamente probados en nuestro pas.

  • 7

    CAPITULO II

    MARCO TERICO

  • 8

    MARCO TERICO

    2.1 GENERALIDADES:

    Hoy en da la construccin presenta problemas que es necesario solucionar. El aumento de la

    competencia extranjera, la escasez de la mano de obra calificada y la necesidad de mejorar la

    calidad de las construcciones son algunos de los desafos actuales del sector.

    Para responder a estos desafos se requiere de un urgente aumento de productividad, calidad e

    incorporacin de nuevas tecnologas. La falta de estas soluciones podra estancar el crecimiento y

    desarrollo de la infraestructura necesaria para el desarrollo de sta y otras actividades claves para

    el pas.

    Desde comienzos de los 90, se han desarrollado en la industria japonesa, y en la actualidad en

    gran difusin en Estados Unidos y Europa, nuevas filosofas de produccin que consideran

    explcitamente los flujos de informacin y de recursos, a diferencia del modelo tradicional de

    conversin de entradas y salidas que los ignora. Adems, estn enfocadas a los procesos

    productivos y son preferentemente adecuados para su aplicacin en la construccin.

    Las ideas revolucionarias que sirven de base a esta nueva filosofa han evolucionado desde

    diferentes puntos de partida, entre los que se destacan las filosofas de la calidad total,

    mejoramiento continuo, produccin sin prdidas, etc.

    La filosofa antes mencionada es la filosofa Lean, Especficamente Lean Production y Lean

    Contruction.

    Todos estos principios de gestin tienen varios puntos comunes como son el concepto de calidad,

    el enfoque en el cliente, el enfoque en los procesos, y el mejoramiento continuo entre otros.

    El concepto de calidad ha ido evolucionando a travs del tiempo; en un comienzo, la calidad se

    aseguraba por el contacto directo entre productor (artesano) y usuario. Con el advenimiento de la

    era industrial, se produjo un distanciamiento entre el productor y el usuario, el taller cedi su

  • 9

    lugar a la fbrica de produccin masiva, trayendo esto como consecuencia, una disminucin en la

    calidad de los productos.

    En la construccin, los consecutivos logros en el aumento de la productividad, han ocasionado

    que se separen los procesos de ejecucin y planificacin de la construccin, lo cual ha impedido

    que las personas que participan en el proceso productivo, tengan la posibilidad de decidir sobre su

    trabajo y como consecuencia, ser responsables por su calidad.

    La respuesta utilizada actualmente en la administracin para garantizar la calidad de sus obras, es

    la formacin de una inspeccin interna, la cual realiza su funcin en forma separada de la

    produccin.

    La inspeccin es aquel cuerpo cuya funcin primordial es determinar en cada fase del proyecto, si

    este se est desarrollando correctamente, comprobando que se cumplan todas las condiciones

    exigidas en la informacin, condicin indispensable para que el producto terminado posea las

    caractersticas y calidad, previstas en un proyecto.

    El funcionamiento de estos equipos de inspeccin, no ha servido para superar el problema,

    creando en cambio, una perdida de responsabilidad de los trabajadores con respecto a la calidad

    de los productos.

    Adems, la inspeccin no se preocupa realmente a mejorar la calidad, sino que se limita a aceptar

    o rechazar un producto ya terminado, sin determinar la causa de fallas o defectos, o de evitar que

    estos se produzcan.

    En la actualidad, debido a la globalizacin, la apertura de los mercados y el boom tecnolgico, se

    ha obligado al sector construccin a cambiar radicalmente el concepto de calidad. Ya no basta

    solamente con la accin de tener una inspeccin, sino que la calidad debe ser una tarea propia de

    la administracin. Lo que se busca, es que la responsabilidad de la calidad recaiga, sobre los que

    hacen el trabajo y as evitar los inconvenientes de duplicacin de esfuerzos, con la existencia de

    un cuerpo que esta desligado de la funcin de la produccin.

  • 10

    2.2 LA CALIDAD

    2.2.1 DEFINICIN DE CALIDAD

    Primero que todo, para poder aplicar una definicin de calidad hay que asumir que la calidad est

    en un cambio permanente, y su significado ha ido evolucionando desde pocas primitivas hasta la

    actualidad.

    La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite

    emitir un juicio de valor acerca de l. Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio

    positivo con respecto a las caractersticas del objeto, el significado del vocablo calidad en este

    caso, equivale al termino excelencia, perfeccin1.

    En la poca industrial surgen nuevas teoras sobre sistemas administrativos y de procesos. Es en

    esta poca en donde el concepto de calidad comienza a ser analizado e interpretado de formas

    diferentes evolucionando hasta el da de hoy. Las teoras mencionadas a continuacin destacan

    los diversos aspectos de la problemtica de la calidad:

    1. Philip Crosby: Explica la calidad como el cumplimiento de normas y requerimientos

    precisos. Su lema es Hacerlo bien la primera vez y conseguir cero defectos.

    2. La totalidad de las propiedades y caractersticas de un producto o servicio que tienen

    relacin con su aptitud para satisfacer necesidades manifiestas o implcitas (British

    Standard 4778, ISO 9000).

    3. Joseph Juran: Uno de los elementos claves de la definicin de calidad es la Adecuacin

    para el uso de un producto.

    4. Edwards Deming: Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los

    clientes. Lo que implica un compromiso con la innovacin y mejora continua.

    Otro punto de vista es ver si la calidad esta referida a un producto, sus atributos y la satisfaccin

    del cliente o; a los procesos, la forma de hacer las cosas y la eficiencia de estos.

    1 Apuntes de Garanta de Calidad, Ral Gallardo ,2003.

  • 11

    De acuerdo a las definiciones anteriores, se puede decir que la satisfaccin del consumidor o

    cliente es uno de los fines de la calidad, y que el productor cuenta con una cantidad limitada de

    medios para responder a las expectativas del consumidor.

    De manera preliminar, se puede definir calidad como el equilibrio entre las necesidades del

    cliente y los medios de que dispone el productor para satisfacerlas. Equilibrio significa que debe

    haber un punto intermedio entre lo demandado por el cliente y, las posibilidades y medios del

    productor por satisfacerlo. Lo que no significa que por carecer de medios suficientes, los

    productores no puedan garantizar los requerimientos dados. La idea es fijar un nivel de calidad de

    comn acuerdo.

    Sin embargo, se debe obtener una definicin que sea objetiva y aplicable en todos los casos, de

    manera que se pueda medir de alguna manera la calidad. Serpell (1993) propone un modelo de

    definicin en funcin de los parmetros de medicin que hay en la construccin, como son, las

    normas, los estndares, requisitos especiales, costos y plazos, entendindose por calidad a el

    grado de cumplimiento con los requisitos.

    Con esta definicin se entiende que es el cliente el que evala la calidad del producto, pero la

    idea es lograr un acuerdo entre los distintos participantes de un proyecto, que permita el logro de

    una buena calidad en los trabajos, en funcin de los requerimientos y los medios disponibles para

    conseguirlo.

    Al definirse la calidad como cumplimiento de requisitos, se facilita la medicin de los costos que

    implica la calidad de un proyecto, tanto los que estn relacionados con la administracin de

    calidad (control y aseguramiento), como los costos generados al producirse los defectos.

    2.2.2 LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA

    Fue en la Industria en donde se incorpor, primeramente, la calidad como una funcin ms de la

    administracin e incorpor las teoras planteadas Crosby, Deming, Juran y otros, sobre el tema de

    la productividad y la calidad.

  • 12

    Lo que se busca hoy en da no es una inspeccin de los productos una vez fabricados, para

    determinar su grado de calidad, sino que las filosofas actuales buscan un aseguramiento y

    certificacin de calidad.

    En este sector, se ha determinado que para poder lograr una calidad apropiada de productos y

    servicios se deben desarrollar e implementar cinco pasos:

    Poltica de calidad: Todo el conjunto de intenciones y directrices de una organizacin para

    conseguir la calidad como se expresa al nivel superior de ella;

    Administracin de Calidad: Son los aspectos de toda la funcin administrativa que determina e

    implementa la poltica de calidad;

    Sistema de Calidad: La estructura organizacional, responsabilidades, procesos y recursos para

    implementar la administracin de calidad.

    Aseguramiento de la calidad (Q.A.): Todas las acciones sistemticas y planeadas, necesarias

    para entregar la confianza requerida de que la estructura, sistema y componentes se

    desenvolvern en forma satisfactoria cuando est en servicio, cumpliendo con los requerimientos

    establecidos. El aseguramiento de calidad comprende la documentacin necesaria para verificar

    que todos los pasos de los procedimientos establecidos, han sido completados en forma

    satisfactoria.

    Control de Calidad (Q.C.): Son todas las acciones de aseguramiento de la calidad, las cuales

    entregan medios para controlar y medir las caractersticas de un material, estructura, componente

    o sistema, con requerimientos establecidos. Estas acciones permiten contar con un medio de

    verificar la calidad de los ya mencionados.

    El proceso consta de cuatro puntos:

    - Establecimiento de estndares especficos para la construccin, a travs de planos y

    especificaciones;

    - Medicin de varianzas con respecto a los estndares;

    - Toma de acciones correctivas para minimizar las varianzas negativas; y

    - Planificacin de mejoramientos en los estndares como tambin en su cumplimiento.

  • 13

    Estos conceptos han sido aplicados en la industria de una forma muy exitosa desde hace ya,

    varias dcadas, pero, de forma contraria, en la industria de la construccin desde hace solo unos

    diez aos que viene surgiendo una preocupacin real por los temas de calidad, alejndose de los

    conceptos de inspeccin.

    En la actualidad, en Chile, los sistemas avanzados de Construccin, han ido tomando una

    importancia significativa, debido a factores tales como mercados ms estables, mayor facilidad de

    acceso a nuevas tecnologas, mayor competencia nacional e internacional, mayor complejidad de

    los proyectos, menores mrgenes de utilidad, etc., han hecho que hoy en da los nuevos sistemas

    de gestin sean, adems de necesarios, factibles en nuestro medio.

    Para lograr aplicar los conceptos de calidad antes mencionados en la industria de la construccin,

    se debe partir por buscar una definicin acorde para la calidad en este sector, tomando en cuenta

    las diferencias existentes entre la industria y la construccin.

    2.2.3 LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS Y LA CALIDAD

    Slo en los ltimos aos se han incorporado los principios de aseguramiento de la calidad (Q.A.)

    y control de calidad (Q.C.), desarrollados inicialmente en la industria, a los proyectos de

    construccin, pero hay que tener en cuenta que los procesos en la construccin difieren de los

    procesos en la industria; algunas de estas diferencias son:

    - Casi todos los proyectos de construccin son nicos, al contrario de los industriales que,

    en general, son en serie.

    - El sitio de construccin es nico en sus caractersticas y condiciones.

    - El ciclo de vida de un proyecto es mucho ms largo, que el de los productos

    manufacturados.

    - La movilidad de los grupos de diseo y construccin dificulta el logro de una alta

    eficiencia y efectividad en el proceso de produccin.

    - No hay un desarrollo completo claro de estndares precisos para la evaluacin de la

    calidad del diseo y de la construccin, al contrario de los productos manufacturados.

  • 14

    - En la construccin existen grandes diferencias de criterio entre los que ejecutan el diseo

    y los que llevan a cabo la construccin.

    - La retroalimentacin obtenida de los procesos actuales de diseo y construccin es muy

    escasa, por lo que es muy difcil realizar anlisis previos de fallas o problemas.

    - Los participantes en un proyecto de construccin (mandante, diseador, contratistas, etc.)

    difieren de un proyecto a otro.

    - La ingeniera y la construccin son realizadas por empresas distintas con intereses

    diferentes, lo que dificulta la integracin.

    2.2.4 NORMAS Y ESTANDARES

    Las normas y estndares son una gua necesaria para poder implementar un sistema de

    aseguramiento y control de calidad en todo proyecto. El objetivo de los modelos es suministrar

    las herramientas y los procedimientos necesarios para que la ejecucin de los trabajos pueda ser

    asegurada y controlada.

    En Japn, EE.UU. y en Europa, los estndares desarrollados que tratan el tema del aseguramiento

    y control de calidad, son las normas ISO (Internacional Standards Organization) de la serie 9000,

    siendo este el estndar internacional que se ha adoptado ampliamente. En Chile, se les ha incluido

    con el nombre de Normas NCh-ISO 9000 que se desglosan de la siguiente manera:

    NCh-ISO 9000 Normas de gestin de calidad y aseguramiento de calidad. Gua para la

    seleccin y uso.

    NCh-ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad en el diseo,

    desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

    NCh-ISO 9002 Sistemas de calidad Modelo de aseguramiento de la calidad en la

    produccin e instalacin.

  • 15

    NCh-ISO 9003 Sistemas de Calidad Modelo de aseguramiento de la calidad en la

    inspeccin y ensayos finales.

    NCh-ISO 9004 Gestin de calidad y elementos del sistema de calidad Guas.

    Las Normas ISO 9000 tienen como finalidad indicar a los proveedores y productores, lo que se

    requiere de un sistema orientado a la gestin de calidad, y es aplicable a todos los sectores

    industriales, e independiente de las caractersticas, la actividad o del tamao de cada empresa.

    2.3 ASPECTOS GENERALES DE LA CONSTRUCCIN

    A continuacin se describen en forma general los aspectos ms importantes del sector

    construccin.

    2.3.1 TIPOS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

    Proyectos de Edificacin: Los Proyectos ms comunes que caen en esta categora son, entre

    otros, la construccin con fines habitacionales, educacionales, comerciales, sociales y de

    recreacin, salud, etc.

    Proyectos de Obras Civiles: Se caracterizan por la utilizacin de maquinaria y equipo pesado y

    son generalmente de una envergadura importante. Se incluyen en esta clasificacin, los puertos,

    aeropuertos, las centrales hidroelctricas, los tneles, etc.

    Proyectos de Construccin de Caminos: Estos son una categora particular de los proyectos de

    obras civiles. Estos estn orientados a dar un servicio pblico, siendo el Principal mandante, el

    Estado. Estos proyectos requieren Generalmente la ejecucin de excavaciones, rellenos,

    pavimentos, puentes, etc.

    Proyectos de construccin industrial: Corresponden a proyectos que tienen un alto contenido

    de obras civiles y de montaje de instalaciones para produccin industrial. Se incluyen los

    proyectos de refineras de petrleo, proyectos de plantas qumicas, instalaciones industriales, etc.

  • 16

    2.3.2 PARTICIPANTES EN UN PROYECTO

    Existen seis principales participantes en un proyecto de construccin, con diferentes

    responsabilidades e intereses, estos son:

    El cliente o mandante: Es el dueo del proyecto, quien lo impulsa con el objeto de un uso

    posterior o su venta con fines comerciales. Estos pueden ser pblicos o privados

    El usuario: Es aquel que hace uso posterior de las obras resultantes del proyecto, con o sin

    transferencia de la propiedad.

    Los proyectistas: Son los profesionales que traducen las necesidades del dueo o mandante en

    planos y especificaciones que establecen las caractersticas estticas, estructurales y funcionales

    de la obra. Entre ellos se encuentran los profesionales de arquitectura, diseo estructural y de

    otras especialidades.

    Los contratistas y subcontratistas: Son aquellos que proveen la capacidad de administrar un

    proceso constructivo que tiene como objetivo la materializacin de la obra o parte de ella,

    aportando la tecnologa y los recursos necesarios para esto.

    Las autoridades y agencias pblicas y privadas: Estos participan en varios contextos, tales

    como el establecimiento de regulaciones y normativas, fiscalizacin, aprobacin de permisos, etc.

    Los proveedores: Proporcionan los materiales y equipamientos necesarios para la construccin.

    Se incluyen aqu tambin a los fabricantes de materiales de construccin.

    2.3.3 ETAPAS EN UN PROYECTO

    En un proyecto de construccin, existe una gran cantidad de etapas, las principales se pueden

    resumir y agrupar en:

    -Etapa de formulacin del proyecto: tambin llamada conceptualizacin, esta hecha sobre la

    base de los requerimientos del usuario. En esta etapa participa el mandante, y tiene como objetivo

    la definicin del proyecto y su alcance. En esta etapa, adems se realizan las fases

    correspondientes al estudio de prefactibilidad, etc.

  • 17

    -Etapa de planificacin, diseo preliminar y estudio de factibilidad, en esta etapa se definen las

    metas del proyecto.

    -Etapa de diseo detallado del proyecto, aqu participan los diferentes especialistas o

    proyectistas y se desarrollan los planos, especificaciones tcnicas, etc.

    -Etapa de Construccin: Aqu se incluye la ingeniera de terreno, la planificacin y ejecucin de

    la obra.

    -Etapa de pruebas y ensayos, recepcin y uso de la obra.

    2.4 CARACTERSTICAS PRODUCTIVAS DEL SECTOR

    CONSTRUCCIN

    En el sector construccin existen un conjunto de caractersticas muy particulares, que explican,

    de algn modo, los problemas de desarrollo de esta rea, aunque no los justifican en su totalidad.

    Algunas de estas caractersticas son (Serpell 1994):

    1. Curva de aprendizaje limitada: La continua movilizacin del personal entre diferentes

    proyectos ( y diferentes trabajos ) de construccin cuya duracin es limitada , y la

    creacin y posterior disolucin de las organizaciones que ejecutan estos proyectos, limitan

    en gran parte ,la capacidad de aprendizaje, tanto al personal , como de las organizaciones

    de proyectos y de las empresas constructoras.

    2. Sensitividad al clima: A diferencia de otras industrias, la construccin es afectada por el

    clima y el entorno natural, dada la condicin de que gran parte del trabajo se realiza al aire

    libre, caracterstica particular en la ejecucin de proyectos de esta rea.

    3. Presin de trabajo: La construccin se caracteriza por ser una actividad que trabaja

    contra el tiempo, donde la presin por el cumplimiento de plazos es muy intensa. Esto

    limita el esfuerzo de la administracin por planificar y organizar adecuadamente los

    trabajos y la hace proclive a una gran cantidad de errores y problemas.

  • 18

    4. Incentivos negativos: Debido a la forma desintegrada en que trabajan los diferentes

    participantes de un proyecto de construccin, y a los intereses generalmente contrapuestos

    de stos, se producen varios incentivos negativos para los constructores. Normalmente, el

    mandante de un proyecto no muestra gran inters por asignar los proyectos a empresas

    que exhiben un estndar de buena calidad; no se permite la presentacin de diseos ms

    constructibles y tcnicamente superiores; los esquemas de contratacin asignan todo el

    riesgo a los contratistas, sin un anlisis de quien los puede controlar mejor, etc. La

    fragmentacin propia de la industria no estimula las ideas innovadoras y, en general,

    existe una gran resistencia al cambio. Adicionalmente, al existir en pases como el nuestro

    una gran demanda por soluciones habitacionales, y dado el desconocimiento general de la

    gran mayora de los compradores de viviendas con respecto a la calidad de los productos

    de construccin, no existe un mercado en el cual se diferencie a los mejores productores y

    se les premie prefiriendo sus productos sobre otros. Esta situacin hace de la

    construccin, un sector con mnimas barreras de entrada al ingreso de nuevas empresas.

    5. Capacitacin y reciclaje: El personal de la construccin no cuenta con programas de

    capacitacin que le permita un desarrollo sostenido de su capacidad, la que se adquiere

    principalmente sobre la base de la experiencia. La gran mayora de ellos aprende su

    especialidad a travs de una transferencia de oficios que se produce en terreno, dentro de

    un estilo artesanal. Por otro lado, los profesionales y empresarios no tienen oportunidades

    amplias de capacitacin, ni tampoco existe una cultura que los estimule para ello.

    6. Relaciones antagnicas: A diferencia de una empresa del rea industrial, en que existe un

    conjunto de funciones que se unen para la conceptualizacin, diseo y produccin de un

    producto en particular dentro de un objetivo comn en la construccin, las diferentes

    etapas de los proyectos son realizadas por diferentes agentes con intereses divergentes.

    Por un lado est el mandante, que enfatiza el costo y el tiempo de materializacin de la

    obra, normalmente exigiendo un alto nivel de calidad. Por otro, estn los proyectistas que

    buscan tener una ganancia apropiada a travs de la reduccin de costos, lo que puede

  • 19

    resultar en problemas de calidad de diseo; y finalmente, estn los contratistas, que

    tambin tienen como objetivo obtener una buena utilidad en la ejecucin del proyecto, lo

    que puede llevarlos a reducir costos por medio de la reduccin de la calidad de los

    trabajos. Generalmente las relaciones entre el mandante y el contratista son de carcter

    antagnico en estas circunstancias. Actualmente, para superar parte de estos problemas, se

    han propuesto nuevos esquemas de trabajo que anen el esfuerzo de todos con un

    resultado positivo para cada uno de ellos. Sin embargo, estos esquemas deben ser

    impulsados por los mandantes pues son ellos los ms interesados y los principales

    beneficiarios de los mejoramientos que se produzcan.

    7. Planificacin deficiente: La Planificacin, herramienta fundamental de la administracin,

    es una funcin que no es realizada en forma efectiva en la construccin. Empresas

    constructoras muestran un uso inadecuado de la planificacin, tanto a largo plazo, como a

    corto plazo. La alta presin de trabajo y la dinmica intensa de las obras de construccin,

    lleva a los profesionales y mandos intermedios a trabajar en funcin de lo inmediato,

    enfatizndose muchas veces aspectos no crticos para el cumplimiento de los objetivos del

    proyecto, al no tener una clara base de comparacin de cmo debiera ser el plan de trabajo

    del proyecto.

    8. Base en la experiencia: En la construccin se valora principalmente la experiencia de los

    profesionales y del personal en general, en desmedro del conocimiento. Reconociendo

    que en esta actividad, como en muchas otras, la experiencia es fundamental, esta realidad

    lleva a una falta de motivacin del personal para modernizarse y adquirir nuevos

    conocimientos y tecnologas que podran aportar a un mejoramiento general de la

    actividad. Otra consecuencia de esta situacin es la desconfianza ante ideas y

    proposiciones de cambio e innovacin que plantean los profesionales jvenes, que salen

    de la universidad con un conocimiento de gran utilidad para las empresas constructoras,

    restringiendo as las posibilidades de cambios existentes.

  • 20

    9. Investigacin y desarrollo: En la prctica, no se realizan esfuerzos de investigacin y

    desarrollo orientados a mejorar los procesos de construccin y su administracin. En la

    gran mayora de los casos, ni siquiera se hace el esfuerzo de adaptar nuevas tecnologas

    que existen en el mercado, debido a la incertidumbre de los resultados de su aplicacin.

    Actualmente esta situacin ha ido evolucionando y se aprecian algunos esfuerzos aislados

    tendientes a iniciar una accin de investigacin y desarrollo en algunos temas especficos

    de inters general para la industria de la construccin.

    10. Actitud Mental: La actitud mental que se aprecia en la construccin no es, en general,

    favorable para mejorar la situacin actual. Entre los aspectos que se relacionan con este

    punto, estn los siguientes:

    - Falta de cuestionamiento de lo que se hace, los mtodos de trabajo, etc.

    - Se considera que lo tradicional es eficiente, lo que nuevamente lleva a una falta de

    cuestionamiento.

    - Falta de desafos para mejorar el desempeo (calidad y productividad) de las empresas y

    obras, lo que ha ido cambiando lentamente, debido a la competencia en el mercado.

    - Descuido de las actividades de apoyo al trabajo productivo, fuente de una gran mayora de

    ineficiencias y prdidas de productividad en obras de construccin.

    2.5 EL SISTEMA DE PRODUCCION PROPUESTO

    Se han realizado varios intentos por mejorar la produccin con diversos mtodos, pero esto no se

    ha podido conseguir.

    Los enfoques anteriormente propuestos contienen interesantes y aparentemente efectivas tcnicas,

    pero estn sumamente fragmentadas y carecen de una slida base conceptual. Esta base terica,

    faltante en las tcnicas anteriores, debe ser entendida como una relacin entre tres diferentes

    modelos: conversin, flujo y valor, entendindose por valor el nivel de satisfaccin del cliente.

  • 21

    Para entender el modelo de produccin que se ha propuesto en la presente tesis, es necesario

    conocer algunos conceptos importantes, los cuales se describen a continuacin.

    2.5.1 EL CONCEPTO DE PROCESO

    Todo trabajo forma parte de un proceso que puede ser definido, controlado y mejorado. El

    ingresar datos en un computador, transportar material, interpretar los datos en un plano, etc., son

    tareas que se deben entender como parte de un proceso que tiene un fin perfectamente

    identificable.

    Se puede definir un proceso como un conjunto de operaciones conectadas por un flujo de

    materiales e informacin que combina y transforma insumos en productos de mayor valor

    agregado. Ejemplo de procesos son facturacin, despacho, adquisiciones, mantencin de

    maquinaria, etc. Se pueden distinguir cientos de procesos en una organizacin.

    Tambin podemos decir de los procesos que:

    Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le

    agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno.

    Un proceso consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los

    recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la

    organizacin.

    Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas

    para producir una salida especfica, para un cliente o mercado en particular.

    Un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado

    bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para

    producir una salida.

    Cuando se ve al trabajo como un proceso, este se puede definir donde comienza y termina, y

    permite entender lo necesario entre estos dos puntos para crear el producto o servicio deseado.

  • 22

    Se puede entender, entonces, que las personas que preceden al proceso identificado son los

    proveedores, y aquellos que usan el producto o servicio son los clientes.

    Por lo tanto, cada trabajador es un cliente interno de los trabajadores que le preceden, y un

    proveedor de los que le siguen, de donde resulta evidente la necesidad de trabajar en equipo.

    Fig. 2.1: Esquema de proceso

    2.5.2 MODELO DE CONVERSION

    La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de

    produccin en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos

    (salidas), respondiendo a un modelo de produccin conocido como Modelo de Conversin, el

    cual se muestra en la Figura 2.2. Este modelo tambin considera subprocesos, denominados

    genricamente, subprocesos de conversin.

    Fig. 2.2: Modelo de conversin

    Proceso deProduccin

    Subproceso A Subproceso B Subproceso C

    ProductosMateriales,Mano de Obra, etc.

  • 23

    Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):

    a) No diferencia entre las actividades de conversin, tales como hormigonado, albailera, etc.

    (actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas, controles,

    movimientos, etc. (Actividades que no agregan valor). Este modelo considera que todas las

    actividades agregan valor.

    b) Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede

    reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por la

    interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la variabilidad de los resultados y

    los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencialmente a travs

    del sistema de produccin.

    c) No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de los

    recursos, la variabilidad y la incertidumbre.

    2.5.3 EL FLUJO EN LOS PROCESOS EN LA CONSTRUCCIN.

    La construccin debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos.

    Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construccin basados en flujos,

    enfocados en su valor y prdidas asociadas.

    El modelo de proceso de produccin segn los principios de Lean Construction se basa en la

    consideracin de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las

    actividades de conversin (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el anlisis

    mediante la minimizacin y/o eliminacin de las actividades de flujo, puesto que constituyen la

    mayor parte de los pasos en los procesos de produccin en la construccin.

  • 24

    Fig. 2.3: Modelo de flujo: Las actividades en amarillo representan el flujo (no agregan valor) v/s las actividades en

    azul que representan la conversin (agregan valor).

    El impacto sobre stos tiene una influencia muy superior en el proceso de produccin entero, en

    comparacin a los procesos de conversin, que slo representan entre un 3% a un 20% de los

    pasos que agregan valor (Alarcn, 2000).

    2.5.4 CADENA DE VALOR

    Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor:

    Actividad que agregan valor: La Actividad que convierte un material y/o la informacin hacia

    los requerimientos del cliente. En suma, son las actividades que el cliente reconoce en un estado

    de pago del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un elemento, albailera de

    un muro, etc.

    La actividad que no agregan valor (prdidas): aquellas que produciendo un costo, ya sea

    directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto.

    Se define a la direccin de la cadena de valor a "la manera de controlar, manejar, y de dirigir una

    secuencia de actividades que una empresa realiza para crear productos (servicios) que aumenten

    beneficio, disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad para la empresa y que generan

    beneficio (valor) para el cliente. Donde el valor se define como cantidad, que crece cuando la

    satisfaccin de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un determinado producto.

    Usar el trmino de direccin de la cadena de valor, implica que el valor tiene que ser agregado en

    todos los puntos del proceso.

  • 25

    Entre otros aspectos de la cadena de valor podemos decir, en forma general que:

    La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja

    competitiva fue desarrollado por Michael Porter.

    Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los principales

    procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor

    de la empresa.

    El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos de la

    empresa con el propsito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

    Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los

    productos y/o servicios que el cliente consume.

    Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los

    clientes.

    Cadena de Valor de una Industria

    Procesos de Soporte

    Figura 2.4: Ej. Cadena de Valor de una Industria

    Fuente: Apuntes Evaluacin de Proyectos (Arturo Kunstmann)

    Mercadeo Desarrollo de Productos y

    Servicios

    Administracin de la distribucin y la

    logstica

    Ventas y Servicio al cliente

    Mejoramiento de Procesos

    Administracin Ambiental

    Administracin de Relaciones Externas

    Administracin Financiera

    Administracin de Servicios Corporativos

    Administracin de los Recursos Humanos

    Administracin de los servicios legales

    Planificacin

    Compras

    Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

    Produccin de Productos y

    Servicios

  • 26

    2.5.5 PRDIDAS

    La nueva filosofa de Construccin sin prdidas (Lean Construction) acepta el concepto

    adoptado por Ohno2 de prdidas como: Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de

    equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin.

    Para eliminar prdidas en la construccin, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si

    buscamos clasificaciones de prdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones

    como la de Shingo en su estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su anlisis de la direccin de

    produccin enfocado a la manufactura, pero la visin ms reciente y adecuada al campo de la

    construccin es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un modelo cualitativo para

    identificar las causas de reduccin de productividad en la construccin. Postula que la prdida de

    productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes

    categoras de tiempo improductivo:

    1. Perdidas por esperas (inactividad)

    2. Prdidas por traslados

    3. Prdidas por trabajo lento

    4. Prdidas por trabajo inefectivo

    5. Prdidas por trabajo rehecho

    A su vez, estas pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente segn al rea a la que pertenecen:

    a) Administracin: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala planificacin o

    excesiva burocracia.

    b) Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de calidad, mal uso, mala distribucin o

    disponibilidad.

    c) Sistemas de Informacin: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.

    El enfoque en la productividad de la Construccin sin Prdidas propone nuevas herramientas

    de diagnstico, medicin y mejoramiento para este propsito. Encuestas de deteccin a los

    capataces, mtodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido

    2 Taichi Ohno: Creador de la Filosofa Lean o modelo Toyota

  • 27

    desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividad en la

    construccin. El principal objetivo de estas herramientas es reducir las demoras, interrupciones y

    mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinacin y la planificacin en la construccin.

    El objetivo fundamental es eliminar las restricciones de la organizacin propias de la naturaleza

    de la produccin en la construccin, por ejemplo: reducir el tiempo de transporte para la

    provisin de materiales o almacenaje de herramientas prximas al lugar de construccin,

    modificar la distribucin de las instalaciones, proveer de gras o elementos de transporte de

    materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.

    2.5.6 LOGSTICA

    En la discusin acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la industria manufacturera

    en la industria de la construccin, en la presente Tesis pretende dejar en claro que la filosofa de

    Construccin sin prdidas apunta al mejoramiento de la Logstica como herramienta principal

    de eliminacin de prdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas

    productivos tradicionales. Recordemos que el proceso de produccin se entiende no solamente

    como secuencia de las actividades de la conversin sino tambin como un proceso del flujo de

    materiales y de informacin y como proceso de generacin de valor para el cliente.

    De este concepto, se deduce que en un proceso de produccin, la ventaja competitiva no puede

    venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversin, sino tambin reducir los

    tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas

    actividades son inherentes a un proceso logstico.

    El concepto de direccin basada en la logstica est definido como "el proceso de planificacin,

    implementacin, control de la ejecucin eficiente de los flujos, el almacenamiento y

    aprovisionamiento de materiales, y de la administracin eficiente de la informacin relacionada

    desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecucin con el fin de satisfacer los

    requisitos del cliente".

  • 28

    En trminos de la construccin, la logstica se puede entender como un proceso multidisciplinario

    que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad del proceso:

    Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y direccin;

    Suministro de mano de obra;

    Control del los programas de construccin;

    Movimiento de la maquinaria de construccin en terreno;

    Direccin de los flujos de construccin;

    Direccin de los flujos de informacin relacionada con los flujos en el proceso de ejecucin.

    Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificacin, organizacin y el control

    antes, durante y despus de los trabajos de construccin.

    Las funciones de la logstica en una empresa constructora se pueden dividir en logstica de

    recursos y la logstica en terreno del proceso (Figura 2.5).

    La logstica de proveedores se relaciona con las actividades que son cclicas en el proceso de

    produccin. Estas actividades son bsicamente: proveer los recursos necesarios (materiales,

    equipo y mano de obra), planificacin de los suministros, adquisicin de recursos, transporte al

    terreno y su entrega y control de almacenaje.

    La logstica en terreno se relaciona con la planificacin fsica del flujo mediante la organizacin,

    direccin y control en terreno. Esto significa, direccin de los sistemas de informacin, equipos

    de seguridad, disposicin de las cuadrillas en terreno, definicin de la secuencia de la actividad y

    resolucin de interferencia entre actividades de los equipos y las cuadrillas de construccin en

    terreno.

    Fig. 2.5: Funciones de la

    Proveedores externos

    Clientes Internos (En terreno)

    Logstica de Proveedores Logstica en terreno

  • 29

    Logstica

    Los objetivos principales de un sistema logstico son maximizar el nivel de informacin hacia el

    cliente y reducir al mnimo costo total de las actividades del proceso. Es decir los objetivos son

    generar valor al cliente y reducir el costo en el proceso de produccin.

    2.5.7 CONCEPTO DE SISTEMA

    De acuerdo con la teora de sistemas, un sistema es un conjunto organizado de elementos o de

    subsistemas interdependientes e interactuantes, designado para lograr un objetivo comn.

    El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos

    interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se

    encuentran en ninguno de los elementos aislados (Adalberto Chiavenato).

    Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados. Un sistema abierto es que tiene una accin y

    reaccin continua con su entorno. Un sistema cerrado es aqul que no interacta con su entorno.

    Un sistema productivo tiene como funcin principal, la de convertir un flujo de recursos (inputs)

    en un conjunto de resultados deseados (outputs). Por lo tanto las empresa constructoras son

    sistemas abiertos.

    2.5.8 ADMINISTRACIN DE PROCESOS

    La construccin de una obra es, bsicamente, un proceso productivo, y este como tal debe ser

    administrado. Esto significa planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas las

    actividades del sistema y del proceso productivo, de manera de convertir los recursos del sistema,

    en un producto terminado, que en este caso corresponde a la obra.

    La idea es lograr mejorar los procesos claves del proyecto, para as, con una buena

    administracin, obtener una buena calidad de las obras con un buen margen de utilidades.

    En la administracin del proceso de la construccin de un proyecto se identifican varios niveles:

    Gerencia general de la empresa, Ejecutivos generales de la empresa, Administrador del proyecto,

    Administracin de la Obra, Jefes de Obra, Capataces. Centrando el nivel operacional en los tres

    ltimos.

  • 30

    El Profesional a cargo (Ingeniero Civil, Ingeniero Constructor o Constructor Civil) del proceso

    productivo correspondiente a la construccin de una obra, debe en lo principal, administrar todas

    las actividades del sistema productivo a travs del cual se transforman los recursos

    convirtindolos en una obra tangible, tambin llamado funcin de operaciones.

    Un administrador de operaciones se define como el responsable de la produccin de los bienes o

    servicios de una organizacin. Los administradores de operaciones toman decisiones que se

    relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin.

    Por lo tanto, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin

    de operaciones.

    En la construccin, estas decisiones pueden clasificarse en dos categoras generales:

    1.- Decisiones crticas que tienen un impacto importante en el xito de la construccin de la obra:

    decisiones sobre la metodologa a usar, sobre el diseo del proceso y sistema productivo, sobre

    modificaciones del diseo de la obra, sobre la asignacin de recursos importantes.

    2.- Decisiones da a da, en relacin a la operacin del sistema productivo para la construccin:

    decisiones sobre la asignacin de personal a las operaciones, sobre las operaciones a realizar,

    decisiones tcnicas para la solucin de problemas especficos, decisiones de mantencin de

    maquinarias, de horas extras, etc.

    De acuerdo al tipo de decisin y a sus caractersticas, se usan distintos tipos de anlisis, entre los

    que se encuentran:

    Intuicin: No hay un anlisis sistemtico de la decisin, sino que se usa la experiencia, los

    presentimientos, etc. Este mtodo es comnmente usado en la construccin.

    Simplificacin: Se deja a un lado la incertidumbre, y se eliminan factores que parecen no ser

    relevantes. Se lleva a cabo un anlisis de las variables ms crticas, asumiendo relaciones simples

    entre ellas.

    Anlisis y modelacin matemtica: Se construyen modelos matemticos, y se hacen anlisis de

    sensibilidad del modelo en relacin a las distintas variables. En este esquema es comn el uso de

    simulaciones y otras tcnicas de modelacin.

  • 31

    La cuestin de cuando usar cada tipo de anlisis depende de las caractersticas de cada decisin,

    entre las que se encuentran: el grado de incertidumbre, el grado de complejidad, el tiempo

    disponible, la rentabilidad del anlisis del problema y de la decisin, el grado de recurrencia del

    problema, etc.

    En la construccin se cuenta con un tiempo reducido para un anlisis detallado de las decisiones,

    es por esto que la toma de decisiones anticipadas juegan un papel fundamental, ya que pueden

    liberar al administrador de una gran cantidad de decisiones durante la realizacin de la obra. A

    esta toma de decisiones anticipadas se le llama planificacin de operaciones.

    El modelo propuesto en la siguiente tesis plantea una toma de decisiones anticipada basada en

    equilibrar que es lo que se puede hacer con que es lo que se debe hacer, considerando un

    anlisis de restricciones a travs de planificaciones a corto plazo (sistema last planner captulo

    planificacin).

    2.5.9 GESTIN DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

    La gestin actual se puede concebir como un modelo de componentes interrelacionados, cada uno

    de los cuales requiere a su vez una gestin caracterstica, siempre orientada al cliente. El rea de

    anlisis de cada componente de gestin a nivel de empresa es el siguiente:

    Gestin estratgica

    -Misin y visin

    -Diagnstico estratgico (anlisis FODA)

    -Productos estratgicos

    -Desafos estratgicos (proyectos estratgicos)

    Gestin Organizacional

    -Flexibilizacin

    -Outsourcing

    -Reestructuracin

    Gestin de recursos

  • 32

    -Humanos

    -Financieros

    -Infraestructura

    -Tecnolgicos

    Gestin de procesos

    -Productivos

    -Logsticos

    -Servicios al Cliente

    Administrativos y financieros

    -Recursos Humanos

    -Planificacin y desarrollo

    -Comunicaciones

    2.5.9.1 Por que mejorar los procesos?

    En la actualidad, en la construccin en Chile, los procesos presentan los siguientes problemas:

    son redundantes, generalmente estn sobredimensionados, se encuentran obsoletos, son costosos,

    son generalmente impredecibles e irrepetibles, son poco flexibles, no satisfacen a los clientes, que

    son generalmente internos, etc.

    Los exponentes mximos de la calidad, plantean algunas conclusiones al respecto:

    - Juran, indica que el 40% de los recursos de la empresa se gastan en solucionar problemas

    graves y errores.

    - Deming, indica que entre un 15% y un 40% del costo total del producto o servicio se debe

    a errores y fallas.

    - Crosby, indica que entre un 15% y un 20% de las ventas es el costo de los errores y las

    fallas.

    Por otro lado, con el fin de realizar un diagnstico, y determinar si existan y cuales eran las

    necesidades de mejoramiento en el sector, la Cmara Chilena de la Construccin y la

  • 33

    Corporacin de investigacin de este organismo, realizaron una investigacin a 84 empresas

    constructoras (De Solminihac, 1994), los resultados se muestran a continuacin:

    reas % Oportunidad y calidad de diseos 13 Estandarizacin de proyectos 10 Prefabricacin, modulacin y pre-armado 10 Comunicacin entre ingeniera y construccin 9 Falta de mano de obra especializada 9 Falta de coordinacin entre actividades 9 Falta de supervisin capacitada 8 Adquisicin de materiales apropiados 7 Prdida de tiempo de los trabajadores 5 Estimacin de costos 4 Trabajo rehecho no planificado 4 Tiempo perdido esperando inspeccin 3 Manejo y distribucin de materiales 3 Falta de herramientas especializadas 3 Falta de equipos especializados 2

    Tabla 2.1: Priorizacin de oportunidades de mejoramiento para obras de edificacin, Virgilio Ghio, 1997.

    reas % Comunicacin entre ingeniera y construccin 16 Oportunidad y calidad de diseos 13 Falta de supervisin capacitada 10 Falta de coordinacin entre actividades 10 Falta de mano de obra especializada 9 Estimacin de costos 8 Falta de equipos especializados 8 Tiempo perdido esperando inspeccin 6 Adquisicin de materiales apropiados 4 Trabajo rehecho no planificado 3 Prdida de tiempo de los trabajadores 3 Estandarizacin de proyectos 3 Prefabricacin, modulacin y pre-armado 3 Falta de herramientas especializadas 3 Manejo y distribucin de materiales 1

    Tabla 2.2 Priorizacin de oportunidades de mejoramiento para obras de ingeniera, Virgilio Ghio, 1997.

    De acuerdo a estos antecedentes se puede decir que existen muchas oportunidades de

    mejoramiento, y sumado a todos los factores antes mencionados, se puede llegar a la conclusin

  • 34

    de que los procesos necesitan mejorarse, de modo que estos puedan ser eficaces, eficientes,

    flexibles y gestionados.

    2.5.9.2 Cmo mejorar los procesos?

    Para lograr el mejoramiento de procesos se deben considerar dos maneras de mejoramiento

    esenciales:

    La planificacin de la obra, como elemento bsico a considerar si se pretende obtener

    mejoras, aplicando modernos y efectivos mtodos de planificacin como la

    constructibilidad y el sistema del ltimo planificador (last planner).

    El mejoramiento de procesos constructivos, previa implementacin de una administracin

    por procesos.

    A continuacin se muestran algunos ejemplos tpicos, que ilustran la mala gestin de obra:

    - Dentro de la misma empresa se utilizan sistemas constructivos diferentes para los mismos

    procesos, a pesar de las diferencias evidentes en costos, rendimientos y productividades posibles

    de alcanzar con los diferentes mtodos.

    - Lo mismo sucede en ocasiones dentro de la misma obra, donde en muchos casos se utilizan

    sistemas constructivos diferentes para los mismos procesos, en diferentes frentes. Este caso es

    an ms grave que el anterior, ya que a pocos metros de distancia es posible observar tecnologas

    de construccin substancialmente distintas.

    - Es bastante frecuente que todos los procesos constructivos dentro de una obra requieran el

    mismo equipo, al mismo tiempo, lo cual evidencia ciertamente una mala gestin de los recursos

    disponibles.

    - En muchas actividades se pueden encontrar niveles de trabajo no contributorio3 en rangos

    superiores al 50%, pese a que muchas veces se estn utilizando tecnologas caras, que estn

    planificadas para ser utilizadas la mayor parte del tiempo.

    3 Trabajo no contributorio: Es el trabajo improductivo; aquel no produce ni contribuye a la realizacin de la produccin.

  • 35

    - Es frecuente ver que los equipos son utilizados en operaciones para los cuales no han sido

    diseados. Normalmente equipos relativamente caros son utilizados en actividades para las cuales

    sus rendimientos son muy bajos, y dejando a un lado las actividades que requieren realmente su

    utilizacin.

    Esta lista podra ser mucho ms larga, pero lo que se ha querido mostrar, es que en la mayora de

    los casos la gestin a nivel operacional no existe o que est en manos de personal no capacitado

    para tales labores.

    Exceptuando, quizs, algunos procesos de montaje industrial, los procesos productivos no son

    diseados ni planificados de manera adecuada. Para dar un ejemplo, se podra preguntar quin

    decide cmo se realiza un descimbre de moldajes. En la mayor parte de los casos, es el capataz o

    el jefe de obra (en el mejor de los casos) quien lo decide.

    Es por ello que la aplicacin de mtodos para el mejoramiento de los procesos productivos ms

    que una idea de innovar, es una necesidad actual a la cual se le debe hacer frente.

    La metodologa para un mejoramiento en los procesos productivos que ser planteada en los

    captulos siguientes de la presente tesis se realizar en varios frentes: Primero se mostrar en el

    captulo IV La manera de introducir e incentivar el mejoramiento; luego veremos la planificacin

    de proyectos, mostrando la aplicacin del mtodo de constructibilidad y el sistema del ltimo

    planificador o last planner, como elementos de gran beneficio para el mejoramiento y adems ,de

    bajo costo; luego, se mostrar como se puede realizar el mejoramiento de procesos y con las

    herramientas para su aplicacin. Adems se realizar un captulo enfocado a la gestin del

    recurso humano en la construccin siendo este el factor clave en la materializacin de los

    proyectos.

  • 36

    CAPITULO III

    EL RECURSO HUMANO

  • 37

    EL RECURSO HUMANO

    El recurso humano es, sin duda, el elemento ms importante dentro de una obra o proyecto de

    construccin, ya que slo con su participacin, es posible llevar a cabo la ejecucin de los

    procesos productivos y su potencial mejoramiento. Por lo que, el conocer y comprender el

    comportamiento de la mano de obra en su ambiente laboral, es una de las funciones muy

    importante de los administradores.

    Para poder comprender el recurso humano en la construccin, este se debe examinar desde dos

    puntos de vista:

    1. Como persona, con deseos y motivaciones propias del ser humano.

    2. Como organismo de carne y hueso, con capacidades y limitaciones fsicas.

    El conocimiento y manejo de estos conceptos por parte de los administradores de obras, les

    permitir buscar mtodos para obtener una buena cooperacin, asistencia y participacin del

    personal para mejorar y aumentar la eficiencia en la ejecucin de los trabajos, y tambin para

    participar de buena manera en algn proceso de mejoramiento que se pretenda implantar en una

    empresa.

    Es importante recordar, que se puede pagar a una persona por su tiempo, por permanecer en

    cierto lugar, por su esfuerzo fsico, etc., sin embargo, no es posible comprar su lealtad, su

    iniciativa, su entusiasmo , aspectos que deben ser ganados por la administracin por medio de un

    manejo apropiado de las relaciones humanas.

    3.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO

    DEL SER HUMANO

    El comportamiento de un trabajador en la ejecucin de sus labores, depende del tipo de trabajo,

    del entorno y ambiente, y del trabajador propiamente tal. Considerando, adems, el tipo de

    liderazgo y reacciones entre compaeros de trabajo.

  • 38

    Existen muchas caractersticas propias de la construccin y su entorno laboral, pero de todas

    ellas, es conveniente resaltar aquellas que tienen una relacin directa con el trabajador, como son:

    1. Un trabajador de la construccin, tiene como principal preocupacin, cmo solucionar

    varios problemas de carcter tcnico que se le van presentando durante la ejecucin de su

    trabajo, los que generalmente se traducen en la seleccin y diseo de mtodos (la gran

    mayora de ellos, muy simples) para resolverlos.

    2. El mandato principal, proviene de los planos y otros requerimientos de construccin, lo

    que limita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisiones respecto a como realizar

    su trabajo.

    3. Para el trabajador de la construccin, existen cambios permanentes del trabajo asignado,

    de los niveles de responsabilidad y posiciones de autoridad.

    4. Las organizaciones a nivel de proyecto/obra son de una vida corta, y varan con el tiempo.

    5. El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto, dependiendo del tipo

    de obra, su duracin, tamao, etc.

    6. La construccin en todos sus niveles est llena de incertidumbre y de variables no

    controlables. Esto lleva a la presencia continua de emergencias que hay que administrar y

    superar, y que introduce efectos importantes en las relaciones humanas en la obra.

    Los puntos descritos anteriormente tienen una gran influencia en relacin al comportamiento de

    los trabajadores de la construccin y se puede decir que estos afectan directamente en el

    rendimiento de los obreros, adems de los aspectos ambientales, tales como el clima, ruido,

    contaminacin, etc., que afectan el comportamiento del personal, principalmente sobre el aspecto

    fsico del ser humano y sus condiciones de salud.

  • 39

    3.2 LA MOTIVACION

    3.2.1 MOTIVACION Y PRODUCTIVIDAD

    Los factores que determinan la productividad de un trabajador son cuatro:

    1. La duracin del esfuerzo aplicado por el trabajador. Es la proporcin de tiempo en

    que el trabajador realiza el trabajo productivo, durante un periodo de tiempo determinado.

    2. La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador. Es el nivel del esfuerzo

    aplicado, o el grado en el cual el trabajador hace uso de sus habilidades.

    3. La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnologa y

    otros recursos. Grado en el cual el potencial productivo de la tecnologa y otros recursos

    es utilizado por el trabajador.

    4. La eficiencia del esfuerzo del trabajador. Es la cantidad de trabajo de una calidad

    aceptable, que es producida por el trabajador con su esfuerzo.

    En cuanto a la motivacin, cabe preguntarse como afecta sta a su produ