Trabajo Grupal Comport a Mien To Organizacional

5/14/2018 Trabajo Grupal Comport a Mien To Organizacional - slidepdf.com

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“Año del Centenario de Machu Picchu para el Mundo”

ESPECIALIDAD : Ingeniería de Sistemas y

Computación

TEMA : Influencia, Poder, Liderazgo y Dirección

CURSO : Comportamiento Organizacional

PROFESOR : Elbert Henriquez Ríos

INTEGRANTES :

HUERTAS SALAZAR, Raúl César C08223E

MONTERO VILLAR, Lizbet

PORRAS ESQUERRE, Walter Hugo A90947H

SALAZAR CASTILLO, Roberto Aldo C00770D

CICLO : V

AULA : A1-101

Julio 2011



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INDICE

1. INFLUENCIA ...................................................................................................................................... 4

1.1. CONCEPTO DE INFLUENCIA ................................................................................................. 4

1.2. MÉTODO DE INFLUENCIA ..................................................................................................... 4

1.3. TERRITORIO DE INFLUENCIA ............................................................................................... 4

1.4. MÉTODOS DE INFLUENCIA SEGÚN EL AUTOR HERBERT SIMON .................................. 5

2. PODER ................................................................................................................................................ 6

2.1. DEFINICIÓN DE PODER ......................................................................................................... 6

2.2. DEFINICIONES ENCICLOPÉDICAS DE PODER ................................................................... 6

2.3. FUENTES DE PODER ............................................................................................................. 7

2.4. DIMENSIONES DEL PODER ................................................................................................... 8

2.5. ESTRATEGIAS DE PODER ................................................................................................... 102.6. EXCESO DE PODER ............................................................................................................. 15

3. LIDERAZGO ..................................................................................................................................... 17

3.1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ............................................................................................... 17

3.2. MITOS Y NIVELES DE LIDERAZGO PARA DIFERENCIAR A UN LÍDER DE UN JEFE. .. 17

3.3. DIFERENCIAS ENTRE EL SER UN JEFE Y SER UN LÍDER .............................................. 18

3.4. LÍDER DIFERENTE A GERENTE .......................................................................................... 23

3.5. COMPONENTES DEL LIDERAZGO ..................................................................................... 24

3.6. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO ............................................................................................ 24

3.7. TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS PARA EL LIDERAZGO ........................................... 29

3.8. PLANTEAMIENTO CONTEMPORÁNEO .............................................................................. 38

4. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA ................................................................................................... 41

4.1. LA GERENCIA ....................................................................................................................... 41

4.2. TIPOS DE GERENCIA ........................................................................................................... 42

4.3. DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA .................................................. 43

4.4. EL TRABAJO GERENCIAL ................................................................................................... 44

4.5. EL GERENTE ......................................................................................................................... 44

4.6. HABILIDADES DE UN GERENTE ......................................................................................... 45

4.7. FUNCIONES DEL GERENTE ................................................................................................ 45

4.8. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACION………………………………………. 474.9. MODELOS DE MOTIVACION …………………………………………………………………... . 48

4.10. ROL DEL GERENTE EN EL MUNDO ACTUAL.................................................................... 50

5. CONCLUIONES ................................................................................................................................51

6. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................5354



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PRÓLOGO

El presente trabajo universitario está relacionado a la investigación sobre el temaInfluencia, Poder, Liderazgo y Dirección lo cual consideramos de vital importancia nosolo para nuestra formación académica sino también para el futuro del desarrollosocial de nuestro país haciendo énfasis en el liderazgo pero sin perder de vista ladirección de gerencia

El Liderazgo es uno de los fenómenos más observados, pero al mismo tiempo, unode los menos comprendido. Se suele confundir con Posiciones de Autoridad, Poder,

Status, Fama, etc. Se cree que es inspirar, ser una especie de guía, transformándoloen una característica o cualidad con la que algunas personas nacen.

Afortunadamente, hoy esta visión de un liderazgo basado en un lider "heroico" vaquedando atrás, para dar paso a definir Liderazgo, como una ACTIVIDAD; laActividad de movilizar a las personas, en escenarios de incertidumbre, para queenfrenten problemas difíciles donde las soluciones no son conocidas, haciendo quese hagan parte del problema y responsables de la solución.

Este proceso requiere de TRANSFORMACION Organizacional, pero por sobretodo,Transformación Personal por parte de todos los miembros de la organización o delsistema, pues sin transformación personal no hay transformación organizacional, nohay cambio, y no hay adaptación. Sin adaptación, el sistema social tiende a

desaparecer.

Así, el proceso o la actividad denominada Liderazgo, nace de la necesidad decambios que experimentan los sistemas sociales. Si no existieran los cambios, ytodo permaneciera igual indefinidamente, no se requeriría de Liderazgo, sino tansolo de una Autoridad que indicara lo que habría que hacer, pues todos, ya sabríanqué hacer.

En ese sentido, esperamos contribuir con este material a esclarecer todos estostérminos y nos sirva como material de consulta para los futuros líderes que vieneformando nuestra prestigiosa Universidad Peruana de los Andes



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1. INFLUENCIA

1.1 CONCEPTO DE INFLUENCIA

La influencia es un proceso social en virtud del cual un individuo o grupo logra queotro individuo o grupo actúe bajo las expectativas del otro.

Es conductista o de comportamiento. No importa el medio que se utiliza para lograrel objetivo deseado.

1.2 METODO DE INFLUENCIA

Es el modo que elige el agente influyente para lograr sus expectativas ante el agenteinfluido.

Siempre que hay influencia, hay un comportamiento deseado. Puede mantenerse oser nuevo.

Ejemplo Si fuese el caso de que la madre le exige a su hijo que mantenga sus notasescolares altas, sería un ejemplo de una influencia para que un comportamiento semantenga en el tiempo.

1.3 TERRITORIO DE INFLUENCIA

Se determinan quienes son los agentes influyentes y los agentes influidos.

Pueden darse de cuatro formas:

1. Una persona a otra persona.

2. Una persona a un grupo.

3. Un grupo a una persona.

4. Un grupo a otro grupo.



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1.4 MÉTODOS DE INFLUENCIA SEGÚN EL AUTOR HERBERT SIMON

SUGERENCIA: Aparece cuando se dan diferentes alternativas y el agente influidoelige la que más le conviene. Puede haber alternativas sin presión. Existe libertadcompleta para la toma de decisión para el agente influyente.

PERSUASIÓN: Se presentas diferentes alternativas pero el agente influyente da suopinión sobre cada una de estas, tratando de que el agente influido realice suvoluntad, aunque esto no es percibido por este. Hay un manejo a priori. Un claroejemplo son las publicidades. Existe una libertad condicionada o reducida.

AUTORIDAD: Aparece cuando uno no tiene posibilidad de elegir porque el agenteinfluyente lo ha realizado anteriormente. No hay discreción ni libertad para el agenteinfluido. La autoridad en estos casos es un jefe o superior.



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2. PODER

2.1 DEFINICIÓN DE PODER

Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas ogrupos.

El poder, organizacional es la capacidad de influir en las personas y los sucesos.

El poder. Es la manera que tienen los lideres para extender su influencia en losdemás.

El poder es diferente a autoridad. La autoridad es delegada por la gerencia de unnivel superior.

Es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es un tipo de influencia.

El poder se gana y lo obtienen los líderes con base en sus respectivaspersonalidades, actividades y situaciones en las que operan.

2.2 DEFINICIONES ENCICLOPÉDICAS DE PODER:

- Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.

- Facultad para hacer algo.

- Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.

- Posesión actual o tenencia de una cosa.

- Fuerza, capacidad, eficacia.

- Capacidad de provocar ciertos efectos.

- Autorización para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.

Diferentes definiciones según los siguientes autores:

Según Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistemasocial este en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias".

Según Tawney, el poder se centra en la imposición de la propia voluntad sobreotras personas. Literalmente " el poder se puede definir como la capacidad de unindividuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos ogrupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada enla forma en que no se desea".

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml



http://www.monografias.com/trabajos54/resumen-estadistica/resumen-estadistica.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/componentes-electronicos/componentes-electronicos.shtml#RESIST



http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml










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Según Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de unapersona o grupo, par imponer de forma recurrente su volunta sobre otros".

Según Dahl (1957) "A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B hagaalgo que B no haría de otra manera”.

Wrong (1968) y Rose (1967) han distinguido entre poder potencial y poder real, yhan caracterizado el primero en términos de “oportunidad”. Es la distinción entretener poder y ejercerlo. Ahora bien, si un sujeto no ejerce el poder, solo se podrádecir que lo tiene si otros sujetos lo perciben como poderoso.

El poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a través de un procesode interacción.

El poder es un aspecto potencial en toda relación social y se caracteriza por su

condición de asimetría: el sujeto que posee poder ejerce mayor control sobre laconducta del sujeto que la sufre que a la inversa.

2.3 FUENTES DE PODER (BASES)

El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de laorganización. John French y Bertram Raven han identificado las fuentes o bases depoder. Estos aspectos de poder pueden estar presentes en toda una gama derelaciones humanas. En una organización, cada una de ellas puede estar presenteen todos los niveles.

PODER LEGITIMO

Poder de posición, poder oficial. Es la capacidad de tomar decisiones que guíen lasacciones de otros. Es un poder institucionalizado.

En las empresas privadas la autoridad de un puesto procede principalmente de lainstitución social de la propiedad privada.

Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades personales sino comomiembros del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un superior.

PODER DEL CONOCIMIENTO O DE LA EXPERIENCIA

Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios académicos o formativos.Nos lo inculcan, los conocimientos y la información que tenga ese líder sobre unasituación compleja. También, influyen la educación, la capacitación, la experiencia.Es un poder muy importante en esta época de tecnologías nuevas. Ejemplo: el poderque tiene un medico dentro de un hospital.

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml


http://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtml



http://www.monografias.com/trabajos10/pole/pole.shtml#ju



http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


http://www.monografias.com/Educacion/index.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml












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PODER DE LA REFERENCIA: INFLUENCIA POR CARISMA

Surge de forma individual en cada líder. Es la capacidad que tienen aquellos liderespara conseguir seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los objetivos queatrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas que deseenseguirle. Ejemplo: Jesucristo.

PODER DE RECOMPENSAS

Dar o negar recompensas tangibles e intangibles.

PODER COERCITIVO

Relacionado con el poder de recompensa, es el poder del castigo, despidiendo onegando el merito de algún subalterno.

PODER POLITICO: APOYO DE UN GRUPO

Es muy importante la habilidad que tenga ese líder para trabajar en equipo, conotras personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de conseguir susapoyos.

Este poder surge dentro de los medios técnicos y organizaciones inciertos. Se dafrecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recíprocos. Ejemplo: el políticoque pide votos a cambio de mejoras laborales.

2.4 DIMENSIONES DEL PODER

La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con elfin de cambiar sus respuestas. Cuando la intensidad es máxima no solo hay podersino control.

El dominio del poder: es la extensión del poder, es decir, el número de personas ogrupos sobre los que se ejerce.

El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml



http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml



http://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtml









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Podemos establecer las siguientes fundamentos de poder:

Los Recursos

Son aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un determinadosujeto o grupo.

La Dependencia

Si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto que quiere conseguirlos yno tiene otras alternativas disponibles, el valor del poder de los recursosgarantizados.

Las Alternativas

La existencia de soluciones alternativas disminuirá la dependencia de los recursoscontrolados.

A todo esto tenemos que:

Para P. Hersey (1985) la clave está en considerar que el poder es "percepción". Loque dinamiza la conducta de los seguidores no es necesariamente la cantidad depoder que detentan los líderes sino cuanto poder perciben los subalternos que el jefeestá dispuesto a usar y puede hacerlo. Cuando los seguidores saben que el lídertiene la confianza de sus superiores dentro de la organización, así como otrospoderes tanto de recompensas o de sanciones, es entonces cuando los seguidorestienden a darle a su líder más poder personal.

Mintzberg establece otra clasificación de tipos de poder:

Autoridad: Es el poder que se desprende de la posesión de determinado cargo u

oposición.

Este poder que originariamente está en manos de los propietarios, se delega almáximo en el director ejecutivo quien crea una estructura de trabajos coordinados,agrupados en unidades que tienen por objeto cumplir la misión de la organización.

Este esqueleto lo acompaña de un sistema de remuneraciones que sirven comorecompensa para los empleados que cumplen con los deseos de la organización ytambién penalizan a aquellos que no lo hacen.

http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO


http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml











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Control personal: Es un sistema basado en dar ordenes, establecer criterios,revisar decisiones tomadas por los subordinados y asignar recursos.

Control burocrático: Es un sistema basado en la creación de pautas impersonalesque guiaran el comportamiento de los empleados en el momento de actuar.

Ideología: Es la cultura o estilo de la organización. Su poder es muy importante, deforma que cuando el sistema de ideología es fuerte, los sistemas de autoridad,habilidad y política tienden a ser débiles.

Habilidad: Se necesita para estandarizar y controlar el trabajo. Es un poder quecrece conforme los poderes de autoridad e ideología sirven menos para conseguirlos objetivos de la misión.

Política: Cualquier empleado tiene unos objetivos personales que no siempre son

satisfechos por la distribución de tareas o por la asignación de estos poderes,entonces para lograr su satisfacción estos suelen desarrollar comportamientos parasu consecución.

2.5 ESTRATEGIAS DE PODER

Para que las estrategias de poder se conviertan en resultados debemos de tener encuenta una serie de tácticas, como las siguientes:

- El contexto.

- El efecto de contraste.

- El proceso de compromiso.

- El principio de carestía.

- El factor tiempo.

- Las políticas de información y análisis.

- Cambios de las estructuras organizativas para consolidar el poder.

EL CONTEXTO:

El contexto y el marco nos lleva a comprender por que ocurren los hechos, así"Según miremos las cosas así aparecerán a nuestra vista".

Así en el terreno organizacional dependiendo del contexto, una cosa puede seraceptada o rechazada dependiendo de cómo aparezca encuadrada según loshechos que haya precedido y según el lenguaje utilizado para presentarla.

http://www.monografias.com/trabajos14/memoriacolect/memoriacolect.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO



http://www.monografias.com/Politica/index.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml



http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml



http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml






http://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtml














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EL EFECTO DE CONTRASTE:

Consiste en que vemos y vivimos los hechos influidos por lo que haya acabado deocurrir. Simplificando nuestra memoria teniendo primordialmente a reaccionar segúnaquello que hemos experimentado de modo más reciente. Así lo que es bueno omalo, caro o barato, razonable o irrazonable, esta mediatizado por lo que acabamosde vivir. El efecto contraste se usa comúnmente en las operaciones de venta. Asíuna persona entra en una tienda para comprar un terno y un chaleco, lo másprobable es que el dependiente le venda primero el terno. Después de comprar laprenda más costosa, el cliente vera el chaleco menos caro que el traje.

EL PROCESO DE COMPROMISO:

Los acontecimientos y las acciones previas no solo establecen el marco dereferencia por el que juzgamos las posibilidades actuales, sino que también reducenuestra libertad psicológica para tomar rutas distintas.

El principio de compromiso psicológico nos indica que estamos más o menos sujetosa los siguientes tipos de acciones:

Aquellos que voluntariamente escogemos con poca o ninguna expresión exterior.

Las visibles y publicas hasta el punto que no podemos negar que somosresponsables de ellas.

Las irrevocables, que no podemos cambiar con facilidad.

Las que son explicitas en cuanto a sus implicaciones sobre nuestra actitud, valores yconducta subsiguiente.

El compromiso puede asimismo producirse por la acción de normas socialescomunes que hablan en favor de la seguridad y la constancia. A la gente dudosa sela puede tachar de indecisa, mientras que la persistencia suele ser consideradacomo una cualidad propia del liderazgo. Una persona con autoridad puede preservaren un determinado curso de acción simplemente para dar la sensación de que es unlíder coherente y firme.

A medida que se asciende en la escala jerárquica va desarrollando una teoría deliderazgo en la que la coherencia y la persistencia son cualidades que se valoran.

Tales expectativas sociales nos explican por que muchos líderes de empresas seesfuerzan por ser coherentes en su ejecutoria.

La coherencia y el compromiso están originados por procesos de naturaleza intra-psíquica e interpersonal.

Uno de los principios del compromiso es el de que una vez que un proyecto esta enmarcha es muy difícil páralo. Una vez que existe un compromiso psicológico no serenuncia a cambio de nada.

http://www.monografias.com/trabajos13/memor/memor.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml



http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtml



http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti



http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evo


http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE


http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml





















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Es importante que las conductas comprometidas se produzcan con poca presión externa. Pues de esta forma sabremos más acerca de los propios valores ycreencias del individuo y nos da menos justificación exterior para el abandono de laacción.

Las acciones que se emprendan voluntariamente o se adopten aun sabiendo quepueden acarrear malas consecuencias son las que conllevan más compromiso.

Otro factor que ayuda al compromiso es concertar alianzas haciendo favores paraprovocar el principio de reciprocidad. Se trata de un ciclo en el que se hace unpequeño favor y entonces la otra persona se siente obligada a devolverlo.

Este hecho contribuye al compromiso y va cimentar alianzas y relaciones. De estaforma nos vinculamos unos a otros. Una vez que la gente ha invertido en el proyectohará lo que sea necesario en nuestro favor.

PRINCIPIO DE CARESTÍA:

El principio de carestía es un principio de influencia se basa en el hecho de que laapariencia que tomen las cosas ante nuestros ojos depende de lo escasas que sean.Casi siempre encontramos dificultades para valorar algo con objetividad. Pero sivemos que muchos otros desean lo mismo que nosotros, entonces pensamos queprobablemente tiene más valor.

El principio de carestía, al igual que otros de índole interpersonal, contribuye asimplificar el tratamiento de la información pues se usan como indicadores del valor

o aceptación de una determinada cosa.

La carestía descansa en la teoría de la resistencia psicológica que se basa en elhecho de que cuando se incrementa la escasez y por tanto hay una interferencia enel acceso que tengamos a un determinado articulo, reaccionamos contra lainterferencia deseando y tratando de conseguirlo con más ganas que antes.

A nivel organizacional este principio se puede emplear como estrategia de poderhaciéndole creer a los demás que nuestras aptitudes gerenciales que ofrecemos soncualidades escasas.

FACTOR TIEMPO:Al utilizar las estrategias y las tácticas de poder e influencia no solo hay quedeterminar lo que hay que hacer, sino el momento de hacerlo. Unas acciones bienprogramadas son de esperar que sean efectivas. Pero esas mismas accionestomadas en momentos menos oportunos, puede que no tenga la mínimaoportunidad de éxito.

http://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA



http://www.monografias.com/trabajos27/escasez/escasez.shtml











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Adelantarnos a la acción antes que los demás:

Nos expone a hacernos visibles y destacables por ello un blanco potencial para elresto de individuos de la organización.

Delimita posiciones al tomar una difícil de anular, podemos obligar a los que vienendetrás a que sigan nuestra pauta. Una vez que un proyecto ha comenzado haymucha dificultada en pararlo, Así nuestras acciones sirven de base para posterioresnegociaciones y establecer un marco e acción futura.

Ser los primeros también da la ventaja de la sorpresa y coger a nuestros oponentessin preparación. Cuando nos cogen de improviso reaccionamos másemocionalmente que estratégicamente.

Si utilizamos la demora como táctica:

Tenemos más oportunidad de enterarnos mejor de los puntos de vista de los demásy utilizar este conocimiento para formular tácticas con más posibilidades de éxito.

Ante una controversia nos permite ganar tiempo y saber que hacer en unadeterminada situación.

Si la decisión va asociada a unos plazos, con la demora podemos conseguir que elproyecto sea rechazado o que se comiencen nuevas negociaciones no cumpliendoestos plazos. En estos casos tenemos que hacer que la demora parezca accidental.

Pero la demora también la podemos utilizar de forma abierta y deliberada cuando enuna reunión hacemos esperar a los demás. Este hecho es una táctica de poder pues

podemos proyectar atención sobre nosotros y este fenómeno puede generarinfluencia.

El cumplimiento de los plazos:

Los plazos provocan situaciones opuestas a la demora y favorecen a la parte quelleva la iniciativa o que tiene ventaja. Esta táctica conlleva un sentido de urgencia,importancia y contrarresta cualquier estrategia de demora indefinida.

Las propuestas que se hacen en fechas cercanas a la expiración del plazo, tienenmás posibilidades de aprobación que aquellas que se presentan en fechas máslejanas. Por que no recibirán tanta atención y escrutinio, debido al factor de laurgencia de cumplir el plazo.

Otro factor estratégico es el orden de consideración que puede ser usado para influiren las decisiones. Este factor que puede influir en las decisiones y en la percepciónque tenemos de las cosas.

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml





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POLÍTICAS DE FORMACIÓN Y ANÁLISIS:

Las organizaciones se esfuerzan en tomar una apariencia de racionalidad por lo quetenemos que utilizar información y analizarla para justificar nuestras decisiones.

El control de los hechos y el análisis nos proporcionan información para ejercerinfluencia que constituye una fuente de poder. Presentación de los hechos y análisisson los elementos críticos de una estrategia encaminada a ejercer poder. Pues

justifican nuestras decisiones y apoyan nuestro posicionamiento dentro de leempresa.

Aspectos importantes de la información y el análisis que debemos de tener encuenta como táctica política:

Podemos acudir a expertos para que nuestras decisiones tomen apariencia de

legítimas e idóneas. Si encomendamos a una empresa externa el proceso deanálisis, la cual se supone que no tiene ningún aparente interés político en loresultados, las recomendaciones serán tomadas con objetividad e imparcialidad.Pero todos sabemos que los expertos externos utilizaran una información y análisisselectivo, pues tenderán a recopilar todo aquello que nos ayude a favorecer nuestroproyecto. Por tanto, si nosotros mismos contratamos a una consultora que por reglageneral ira a nuestros favor pues nosotros somos sus clientes. Deberemos contratara especialistas con gran credibilidad y reputación.

En decisiones complejas y multidimensionales como las que toman los directivos dealto nivel, es muy poco probable que los procesos de análisis resuelvan con claridadla cuestión de lo que hay que hacer. Por lo que podemos utilizar la información deforma selectiva para favorecer nuestro posicionamiento.

Debemos de encontrar apoyo a nuestras posturas por ello debemos tener alianzas yvínculos sociales.

En muchas ocasiones, el análisis no es utilizar para saber la acción que emprender,sino para convencer a los demás de la validez de sus ideas. Por ello debemos deutilizar una argumentación convincente en un entorno determinado. Saber formularde forma adecuada utilizando el análisis que en ese contexto sea el más adecuado.

CAMBIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA CONSOLIDAR ELPODER:

El agrupamiento de los puestos y la asignación de responsabilidades del diseño organizativo influyen en la eficacia y en la eficiencia de las organizacionesempresariales, Pero además las estructuras organizativas se conforman y se utilizanpara producir e imprimir el poder político.

La estructura organizativa puede ser una fuente de poder. Nuestro puesto en laorganización puede proporcionarnos acceso a una cierta información y esto nos dapoder.

http://www.monografias.com/trabajos7/posic/posic.shtml






http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml





http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml













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Debido a la correspondencia que existe entre estructura y poder, se puede llevar acabo cambios estructurales como estrategia para el ejercicio del poder. Inclusopuede ser utilizado para consolidar nuestro propio poder, al colocarnos a nosotrosmismos y a nuestros partidarios en puestos donde podamos ejercer un mayor controlde los recursos y de la información.

Los directivos experimentados saben de la importancia de la estructura y la empleancon propósitos tácticos.

La estructura organizacional puede ser considerada desde dos perspectivas:

El orden organizativo se diseña y rediseña para ejercer y desarrollar influencias. Deeste modo las estructuras organizativas se conforman y se utilizan para imponer elpoder político.

Como la consecución de un proceso en el que se toman decisiones racionales sobrecomo organizar las actividades para asegurar el eficiente funcionamiento e laempresa.

2.6 EXCESO DE PODER

Riesgos relacionados al exceso de poder que pueden darse en las organizaciones.

El analista organizacional Garet Morgan (1991) ha señalado que comunmente

imaginamos a las organizaciones como empresas racionales que persiguen finesque van a satisfacer los intereses de toda la sociedad, hay demasiada evidencia quesugiere que esta visión no siempre corresponde a la realidad. Desde los grandesproyectos de construcción de épocas pasadas, hasta la moderna corporaciónpública o privada, pasando por los ejércitos, las iglesias, los sindicatos, lasinstituciones educativas, los medios masivos de comunicación, la mediana ypequeña empresa o incluso un negocio familiar, nos encontramos con unasrelaciones de poder asimétricas que pueden llegar a adquirir manifestacionesdisfuncionales y riesgosas para el bienestar de los miembros de la organización y elde la sociedad.

Morgan reconoce, sin embargo, que algunas cosas han cambiado. El reclutamiento forzoso y la esclavitud que constituían la manera más frecuente de conseguir mano

de obra desde la Antigüedad hasta bien entrado el siglo XIX, han dado paso acontratos de trabajo cobijados por garantías legales, y a ningún trabajador se leobliga a permanecer en su empresa si no lo desea.

El capataz con el látigo ha sido reemplazado por supervisores y jefes que no utilizanla coacción física para obligar a sus subalternos a cumplir con sus funciones. Losempleados ya no laboran para faraones, emperadores, nobles absolutistas oterratenientes abusivos, sino para accionistas, políticos y grandes y pequeños

http://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtml




http://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml



http://www.monografias.com/trabajos10/trini/trini.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml















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empresarios movidos por racionalidades económicas vinculadas a la urgencia demantenerse y crecer en mercados competitivos y globalizados.

Pese a los cambios, sin embargo, se observa en todo tipo de relación organizacionalun factor constante: la presencia de procesos jerárquicos o de relaciones deautoridad formal entre actores que manejan cantidades diferentes de autoridad. Estehecho "natural" en el funcionamiento de cualquier organización, adquiereconnotaciones preocupantes cuando pasa a los terrenos de la concentración depoder, fenómeno que se presenta en dos variantes, una intra-organizacional y otrainter-organizacional.

Para el sociólogo Max Weber (1968), la sociedad moderna está amenazada por elcreciente fenómeno de la concentración del poder dentro de las organizaciones. Uno

de sus discípulos, el sociólogo francés Robert Michels (1949), advirtió que lasmodernas organizaciones tanto privadas como estatales tienden a quedar bajo elcontrol de reducidos pero muy poderosos grupos políticos o financieros. Según lavisión de Michels, aunque los líderes sean elegidos democráticamente con la mejorde las intenciones de uno y otro lado, se observa una tendencia a integrarse a élitesque se preocupan básicamente por la defensa de sus propios intereses y pordefender sus posiciones, a toda costa.

El poder y el uso racional de la autoridad son factores necesarios para que lasorganizaciones funcionen, pero su excesiva concentración puede conducir a formasde totalitarismo inimaginadas.

El modelo de autoridad más característico de las organizaciones modernas, según

Weber es la autoridad legal, que tiene las siguientes características:

Una organización continua de funciones oficiales sujetas a reglas.

Una esfera específica de competencias basada en una división del trabajo, conautoridad y sanciones que aseguren una adecuada ejecución de rol.

Un ordenamiento jerárquico de puestos en base a una supervisión y control.

Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante reglas y normas técnicas y elrequerimiento de entrenamiento especializado para quienes ocupan ese puesto.

Completa separación de los bienes que pertenecen a la organización y las

pertenencias del sujeto que desempeña el puesto.Quien ocupa el puesto no tiene derecho sobre este. No puede apropiarse de suposición oficial en interés propio.

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/aut-clasicos/aut-clasicos.shtml#MAX


http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml





http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml











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3. LIDERAZGO

3.1 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, aún hoy los investigadores no logran

ponerse de acuerdo sobre este tema. En los aspectos en los que si existe acuerdo

es en que el liderazgo incluye un proceso de influencia. Por tanto lo podemos definir

como la capacidad de influir en un grupo para que logren sus metas trazadas.

Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posición o rango

gerencial en una organización. Pero no confunda no todo líder es gerente, ni todo

gerente es líder. Además los líderes pueden surgir fuera de la estructura formal de la

organización, ellos son por lo general tanto o hasta más importante que los líder

formales. El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones.

El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionarlo ha

aumentado rápidamente, esto porque la vida organizacional crece de manera

compleja. El debate que surge es en el sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o

no, es decir si debe basarse en infundir temor o no.

3.2 MITOS Y NIVELES DE LIDERAZGO PARA DIFERENCIAR A UN LÍDER DEUN JEFE.

En nuestro país, podemos analizar la situación de las empresas bajo dos ópticas;

macro – económica, imputable al gobierno y a los organismos que representan el

sector empresarial y otra micro – económica cuya responsabilidad es de los líderes

de los negocios. La cultura es la actitud que muestra un líder de negocios para hacer

razonablemente bien lo que debe hacer, y satisfacer las expectativas de todas las

partes interesantes en la empresa como a sus clientes, colaboradores, accionistas,

proveedores, bancos, fisco y a la comunidad.

Por lo que es importante conocer los mitos y niveles de liderazgo dejando claro que

existen y así poder diferenciar un líder de un Jefe.



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3.3 DIFERENCIAS ENTRE EL SER UN JEFE Y SER UN LÍDER

– El jefe maneja a sus trabajadores. El líder los forma y los capacita

– El jefe depende de la autoridad. El líder, de la buena voluntad

– El jefe inspira temor. El líder inspira entusiasmo

– El Jefe dice “yo”. El líder dice: “nosotros”

– El jefe arregla la culpa por el fracaso. El líder arregla el fracaso

– El jefe sabe cómo se hace. El líder muestra como se hace

– El jefe dice “vayan”. El líder dice “vamos”

El líder posicional basa su seguridad en el titulo y las personas no lo siguen mas allá

de su autoridad establecida; los lideres posiciónales tienen dificultad para trabajar

con voluntarios y gente joven.

Existen cinco mitos sobre el liderando y son el mito del director, del empresario, del

conocimiento, del pionero y del puesto de los cual definimos de la siguiente manera:

1. El Mito Del Director:

El concepto erróneo consiste en pensar que dirigir es lo mismo que ser

líder. La principal diferencia estriba en que el liderazgo trata de influir a las

personas para que lo sigan a uno, en tanto que la dirección se enfoca al

mantenimiento de los sistemas y los procesos.

2. El Mito Del Empresario:

Con frecuencia las personas suponen que todos los vendedores y

empresarios exitosos son líderes, pero eso no es siempre el caso. Puede

ser que un tipo sea muy buen vendedor, innovador y exitoso, pero eso no

lo hace líder, quizás las personas compren lo que vende, pero no losiguen, convencen a las personas para que tomen una decisión a favor de

sus productos, pero no tienen influencia sobre ellos en el largo plazo.

3. El Mito Del Conocimiento:



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“el conocimiento es poder” y la mayoría de las personas creen que el

poder es la esencia del liderazgo, suponen que en forma natural será líderquien posea inteligencia y conocimiento, pero eso no es verdad en forma

automática. El coeficiente intelectual no se equipara necesariamente con

el liderazgo.

4. El Mito Del Pionero:

Ser el primero en algo, no siempre es igual a ser el líder’ Para ser el líder,

una persona no solo debe estar al frente sino que, en forma intencional,

hace que las personas estén detrás del, siguiendo su guía y actuando con

base en su visión

5. El Mito Del Puesto:

No es el puesto el que hace al líder, es el líder el que hace al puesto. Se

puede perder el puesto, pero seguir conservando el liderazgo. El liderazgo

por la posición no funciona en las organizaciones de voluntarios, si el líder

no tiene apoyo entonces es ineficaz.

La esencia de todo poder para influir radica en hacer que las personas participen.

“Una persona que cree que es líder, pero que no tiene seguidores, solo pasea, si

usted no puede influir en los demás, estos no lo seguirán y si no lo siguen, entonces

Usted no es líder, punto.

Así como los mitos también existen los tipos de niveles que nos permiten identificar y

diferenciar el tipo de liderazgo y son:

1. Nivel 1: Posición:

Este es el nivel básico “la única influencia proviene de un titulo o posición”.

La persona basa su liderazgo en la autoridad y el poder que le otorga el

puesto, pero esto sin ser negativo constituye un pobre sustituto de la

capacidad de liderazgo. El verdadero liderazgo consiste en ser la persona

a quien otros sigan gustosa y confiadamente.



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2. Nivel 2: Permiso:

Liderazgo es lograr que la gente trabaje para usted cuando no estáobligada a hacerlo. Esto solo se logra cuando usted sube al segundo nivel

de influencia. En este nivel, el tiempo, la energía y el enfoque se centran

en las necesidades y deseos del individuo. Las personas incapaces de

construir relaciones sólidas y duraderas no pueden aspirar a este segundo

nivel: Usted puede amar a las personas sin dirigirlas, pero no puede

dirigirlas sin amarlas. Sin obtener este nivel no puede pasar al tercero y

comúnmente los líderes pretenden saltarlo.

3. Nivel 3: Producción:En este nivel “las ganancias aumentan, se logran las metas, se llenan las

necesidades, el estado de ánimo se eleva, la rotación de personal es baja,

influir en los demás es algo agradable, cada integrante está orientado

hacia los resultados, los problemas se resuelven con un mínimo esfuerzo,

todo mundo colabora, en realidad los resultados son la principal razón de

la actividad. Como se ve no se puede llegar a este nivel si se descuida o

no se ha logrado el nivel 2, es decir las relaciones esenciales que

mantienen unido al grupo en torno al líder y su visión.

4. Nivel 4: Desarrollo Humano:

Al verdadero líder se le conoce porque de alguna manera, su gente

muestra siempre un desempeño superior. El líder es grande, no por su

poder, sino por su habilidad para hacer surgir poder en otros. No existen

seguidores más leales que aquellos que han sido formados y educados

por sus líderes. Las personas que rodean a los verdaderos líderes son

personas en las que se ha dejado huella y que los líderes han ayudado a

desarrollarse de alguna manera. En este nivel el amor y la lealtad se verá

en quienes los lideres han dejado huella.



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5. Nivel 5: Personalidad:

Únicamente una vida entera de liderazgo probado nos permitirá llegar alnivel 5 y cosechar las recompensas satisfactorias por la eternidad.

RESUMEN DE CONCEPTOS

Liderar NO es Liderar ESSimplemente, dar órdenes, aunque se dencon mucha energía y con ademanesautoritarios

Educar: Lograr el desarrollo de toda laperfección que la naturaleza humana llevaconsigo.

Hacer un promedio de las intenciones de lossubordinados.

Instruir: Enseñar las nociones técnicasprecisas y dirigir los ejercicios prácticos, paraproporcionar a los subordinados los

conocimientos específicos que necesitenpara cumplir sus misiones.

Doblegar voluntades. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinadosde forma, que perfeccionando la educación einstrucción en el ámbito colectivo, desarrollenla comprensión y cooperación entre todos.

ASPECTOS DEL LIDERAZGO

Jefe Ideal Jefe AutoritarioGuía a sus hombres. Los arrea.Obtiene obediencia voluntaria. La obtiene imponiendo su autoridad.Dice "NOSOTROS". Dice "YO".

Inspira confianza y despierta entusiasmo. Inspira temor o inquietud.Llega antes de la hora señalada. Dice: "preséntese a tiempo".Señala la infracción. Señala la pena para la infracción.Enseña cómo hacer. "Sabe" cómo se hace.Hace que sus hombres encuentreninteresante su trabajo.

Hace penoso el trabajo.

Dice vamos. Dice "vaya Ud."Piensa en los hombres y en el objetivo. Se preocupa sólo por el objetivo.

Ud. puede comprar: Ud. no puede comprar:

- El tiempo de un hombre. - Entusiasmo.

Su presencia física en determinado lugar. - - Lealtad.

- Su actividad muscular. - Iniciativa.

- Entrega de corazón, de espíritu, de alma.

RESUMEN DE LOS PRINCIPIOS

Manténgase constante y sinceramenteinteresado por lograr el bienestar de sussubordinados. Esto, en muchos casos, evitala necesidad futura de tomar medidasdisciplinarias.

Cuando la indisciplina invade undepartamento y afecta a un gran sector, elremedio no está en la acción disciplinaria,algo no marcha bien en dicho departamento:CORRIJA TALES ERRORES.



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Trate de conocer siempre que es lo que

piensa el subordinado. Este conocimientoayuda a conocer y comprender el por que desus actos

No reprenda en presencia de otros, excepto

cuando la falta haya sido pública.

Nunca reprenda a nadie si Ud. está irritado.Podría excederse en sus palabras.

Después de efectuar una reprensión, el jefedebe mantener su conducta habitual hacia elsubordinado.

El ejemplo y la buena voluntad, tienen graninfluencia en el mantenimiento de ladisciplina

Conoce perfectamente su trabajo y tienecompleto dominio de todos los quesupervisa.

Usa con preferencia su habilidad para dirigiry no su autoridad para mandar. Explica nosolamente como deben ser hechas las

cosas,sino también el para qué, cuando lascircunstancias lo aconsejen.

Da órdenes e instrucciones claras y secerciorade que éstas han sido biencomprendidas.

No repite sus órdenes por sistema, porrevelar flaqueza y falta de seguridad.

No grita. Las voces altas y los alardes deautoridad indican el miedo que tiene a serdesobedecido.

Conoce las actividades y el rendimiento decada uno de sus subordinados y lo juzgahonestamente.

Aprecia y reconoce el esfuerzo y lasuperación en el trabajo.

Cuando reprende corrige la falta respetandoa la persona.

Demuestra un interés personal por cada uno,es leal con todos, tanto con los subordinadoscomo con los superiores. Asume lasresponsabilidades.

No culpa a otros. Está dispuesto siempre aacudir a sus superiores para defender a sussubordinados cuando fuera necesario.

Cumple sus promesas lo antes posible y nopromete lo que no puede dar.

No tiene prejuicios y está siemprepredispuesto a oír las explicaciones de otros,procurando comprender sus puntos de vista.

Nombre completo.

Apodo por el que cariñosamente se letrata,(si lo tiene).

Edad.

Lugar de nacimiento.

Estado civil.

Número de hijos y datos sobre ellos.

Tiempo de servicio.

Aficiones e intereses.



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Hay dos cosas que son las más difíciles de lograr que la gente haga: pensar y hacer

todo en orden de importancia” se puede definir al éxito como “el logro progresivo deuna meta predeterminada”

La disciplina para establecer prioridades y la capacidad para trabajar en dirección a

una meta establecida, son esenciales para el éxito de un líder, de hecho son la clave

del liderazgo.

3.4 LÍDER DIFERENTE A GERENTE

No se debe confundir, líder y gerente no son lo mismo mientras que los líderes

adoptan una actitud activa y personal, los gerentes adoptan más bien una actitudpaciente e impersonal hacia el logro de la metas.

Además se encuentra que los líderes por lo general realizan su trabajo en posiciones

riesgosas que con frecuencia ellos mismos buscan, los gerentes en cambio ven al

trabajo como un proceso, que contiene combinaciones de gente e ideas que

interactúan para definir las estrategias y tomar decisiones. Otros investigadores

proponen que las diferencias entre líderes y gerentes se deben al hecho que la

gerencia se encuentra relacionada con la superación de la complejidad. El liderazgo,

es contraste, se encuentra relacionada con el cambio, en este sentido los líderes

definen la dirección al desarrollar una visión del futuro, que luego trasmiten a las

personas a su cargo para que actúen de acuerdo a ella. Pero en conclusión tanto

líderes como gerentes efectivos son necesarios para optimizar las organizaciones.

Aunque casi todo mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un

proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de, si el

liderazgo debe ser o no coercitivo y si es distintivo de la gerencia la idea de que el

liderazgo y la gerencia son diferentes.



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3.5 COMPONENTES DEL LIDERAZGO

– Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

– Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas

de motivación en distintos momentos.

– Capacidad para inspirar.

– Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que

conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

3.6 TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

Teorías de los Rasgos o Características de las PersonasEs la búsqueda de los atributos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales

que describían a los líderes y los diferencian de los que no lo son.

Si la búsqueda se hizo con la intención de identificar una serie de características que

diferenciara siempre a los líderes de los seguidores y los líderes eficaces de los no

eficaces, la búsqueda fracasó. Probablemente, era un poco optimista creer que

hubiera características consistentes y únicas que se aplicaran universalmente a

todos los líderes eficaces, sin importar que estos estuvieran a cargo o no, como es el

caso del estudio realizado en las escuelas públicas de Seattle. Sin embargo, si la

búsqueda se hizo con la intención de identificar características que estuvieran

asociadas conscientemente con el liderazgo, los resultados pueden ser interpretados

de una manera más impresionante. Por ejemplo, las seis características en las

cuales los líderes tienden a diferir de los no lideres son la ambición y la energía, el

deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la

inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

Los descubrimientos nos llevan a concluir que algunas características incrementan la

probabilidad de triunfar como líder, pero ninguna de estas características garantiza el

éxito. El modelo pasa por alto las necesidades de los seguidores de no poner en

claro la importancia relativa de varias características, no separa la causa del efecto e

ignora los factores situacionales.



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Teorías del Comportamiento de la PersonaTeorías que proponen que, comportamientos específicos diferencian a los líderes de

los que no lo son.

Si la investigación de las características hubiera tenido éxito, habría proporcionado

una base para seleccionar a las personas “adecuadas”, para asumir las posiciones

formales en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. Si los estudios del

comportamiento hubieran sido determinantes críticos del liderazgo, podríamos

entrenar personas para así tener un abasto infinito de líderes eficaces.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del

comportamiento del líder. Los investigadores encontraron dos dimensiones:

1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el líder puede

definir y estructurar su papel y los de sus subordinados, en la búsqueda

del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el

trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El líder que se califica en

estructura de inicio, podría ser descrito como alguien que “asigna tareas

particulares a los miembros de un grupo”, “espera que los trabajadores

mantengan estándares definitivos de desempeño” y enfatiza el

“cumplimiento de las fechas límite”.



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2. La consideración: Se describe como la medida en la cual, es probable

que una persona tenga relaciones de trabajo, caracterizada por laconfianza mutua respecto a las ideas de los subordinados o interés por

sus sentimientos. El grado en que muestra interés por la comodidad, el

bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores. Un líder con alta

consideración podría ser descrito como una persona que ayuda a los

subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede

acercarse a él, y trata a todos los subordinados como sus iguales. La

extensa investigación, basada en estas definiciones que los líderes con

altos índices de estructura de inicio y consideración (un líder “alto – alto “)

tienden a lograr un gran desempeño y satisfacción del subordinado, conmás frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideración,

estructura de inicio o en ambas dimensiones. No siempre da como

resultado consecuencias positivas a grandes tasas de ausentismo

injustificado y rotación, así como a los bajos niveles de satisfacción en el

trabajo de los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. En

conclusión, los estudios de Ohio State surgieron que el estilo alto – alto”

generalmente produjo resultados positivos.

Los estudios de la Universidad de Michigan - Likert

El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que

nombraron “orientación al empleado y orientación a la producción”. Los

líderes que estaban orientados al empleado eran descritos como personas

que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un interés personal

en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias

individuales entre los miembros. Los líderes orientados a la producción, en

cambio, tendían a enfatizar los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su

preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del

grupo eran considerados medios para tal fin.

Las conclusiones favorecían a los líderes orientados al empleado, pues se

vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfacción

en el trabajo.



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Los estudios escandinavos

Su premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían

mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Estos son los líderes que

valoran a la experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en

práctica el cambio. Mientras las conclusiones iniciales deben ser guardadas

hasta encontrar más evidencias que las confirme, parece que los líderes que

demuestran un comportamiento orientado al desarrollo, tienen más

subordinados satisfechos. Si bien es cierto, todos estos modelos han tenido

un éxito modesto para identificar relaciones consistentes entre los patrones de

comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo, lo que parece faltar

es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el

fracaso.

La Teoría X, Y y los modelos organizacionales.

Las teorías X y Y, son dos maneras de percibir el comportamiento humano

adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta

productividad.

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de lasrelaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas

enseñanzas, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado

el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.

McGregor describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales

denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus

subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la

amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio

de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas.

Teoría X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y bajo el

supuesto de que al empleado no le gusta trabajar. Asume que los



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individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma

de castigo. Las premisas de la teoría X son: – Al ser humano medio no le gusta trabajar.

– Los trabajadores requieren de presión para trabajar.

– La gente necesita que la controlen y dirijan y para que se esfuercen

por conseguir los objetivos de la empresa.

– El individuo típico evitará cualquier responsabilidad,

– El individuo típico tiene poca ambición y quiere seguridad por

encima de todo.

Teoría YLa teoría Y consideran que los subordinados encuentran en su empleo

una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los

mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas

deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos

resultados. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

– No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que

los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la

empresa.

– Los trabajadores se comprometen con los objetivos

empresariales en la medida que se les recompense por sus

logros.

– La mejor recompensa es la satisfacción.

– En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no

solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

– La mayoría de las personas poseen un alto grado de

imaginación, creatividad e ingenio



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3.7 TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS PARA EL LIDERAZGO

El modelo de Fiedler

El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeño eficaz de

grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con

sus subordinados, y de la medida en la cual la situación le da control e

influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario

del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si

una persona es orientada a la tarea o a las relaciones.

Además asiló tres criterios situacionales, las relaciones líder miembro, la

estructura de la tarea y la posición de poder, que pueden ser manipuladaspara crear el ajuste adecuado con la orientación al comportamiento del líder.

Fiedler va significativamente más allá de las características y de los enfoques

del comportamiento al tratar de aislar situaciones.

Para comprender mejor este modelo debemos analizar lo siguiente:

Identificación del estilo del liderazgo

Un factor clave de éxito es el estilo de liderazgo básico del individuo. Fiedler

creó el cuestionario CTMP para este propósito. Contiene 16 adjetivos

contrastantes. El cuestionario pide a quienes responden, que piensen en

todos lo compañeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona

con la que hayan disfrutado menos trabajando, calificándola en una escala de

1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos. Fiedler cree que

basándose en las contestaciones a este cuestionario, él puede determinar los

estilos básicos de liderazgo de quienes responden.

Si usted describe esencialmente en términos favorables a la persona con la

que esta menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo rotularía como orientado a las

relaciones. En contraste, si el compañero de trabajo menos preferido es visto

en términos relativamente desfavorables, el que responde está interesado

primordialmente en la productividad y por tanto será etiquetado como

orientado a la tarea.



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Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la

persona, no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situacionescambiantes.

Definición de la situación

Es necesario comparar al líder con la situación. Fiedler ha identificado tres

dimensiones de contingencia, que son:

1. Relaciones líder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y

respeto que los subordinados tienen con su líder.

2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implicaprocedimientos.

3. Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las

variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina,

los ascensos y los incrementos de salario.

Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones líder – miembro,

más altamente estructurado sea el trabajo y más fuerte sea la posición de

poder, más control o influencia tendrá el líder.



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Nota: LPC: Least Preferred Co-worker

Líderes vs. Situaciones

Fiedler concluyó que los líderes orientados a la tarea, tienden a

desempeñarse mejor en situaciones que sean muy favorables para ellos y en

situaciones que sean muy desfavorables. Los líderes orientados ala relación,

se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables.

En realidad existen dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del

líder. Dichas formas son:

1. Cambiar de líder para ajustarse a la situación.

2. Cambiar la situación para ajustarla al líder, reestructurando las tareas o

bien incrementando o disminuyendo el poder que el líder tiene para

controlar factores como los incrementos de salario, los ascensos y otros.

Evaluación del modelo

Hay una evidencia considerable que apoya, cuando menos, partes

sustanciales del modelo. Pero se necesitan variables adicionales. Por

ejemplo, la lógica que sustenta el CTMP no está bien entendida y los estudios

han mostrado que las calificaciones de quienes contestan el CTMP no son



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estables. Así mismo, las variables de contingencia son completas y difíciles

de avaluar por parte de los profesionales. Es difícil determinar que tan buenasson las relaciones líder miembro, que tan estructurado es la tarea y cuanta

tarea y cuanta posición de poder tiene el líder.

La teoría del Liderazgo Situacional de Hersey - Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que

ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo

gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional.

El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los

seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de

liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de

la disponibilidad de los seguidores. El término disponibilidad, se refiere a la

medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo

tareas determinadas.

El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del

liderazgo que Fiedler identificó: Comportamientos de tarea y de relaciones.

Sin embargo, van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como

alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder:

– El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y

donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específicos de

líder.

– El líder proporciona tanto comportamiento directivo como

comportamiento de apoyo

– El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del

líder es facilitar y comunicar.

– El líder proporciona poca dirección o apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro

etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:



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– R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabodeterminadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros.

– R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las

tareas, pero están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad

de que son capaces.

– R3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado

aprensiva para hacer lo que el líder quiere.

– R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide. Si

bien la teoría ha recibido poca atención por parte de los investigadores,

pero con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben serreservadas.



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Teoría del Recurso Cognoscitivo

Una actualización del modelo de la contingencia de Fiedler. Los creadores

conceptualizaron nuevamente la teoría original del antes mencionado, para

analizar algunos errores serios que necesitan ser atendidos, estuvieron

interesados en tratar de explicar el proceso por el cual el líder obtiene un

desempeño eficaz de grupo. Ellos llamaron a esta conceptualización la teoría

del recurso cognoscitivo.

La esencia de la nueva teoría puede ser reducida a tres pronósticos:

1. El comportamiento directivo da como resultado un buen desempeño sólo

si se une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sintensiones.

2. En situaciones de gran tensión existe una relación positiva entre la

experiencia de trabajo y el desempeño;

3. Las habilidades intelectuales de los líderes, se correlacionan con el

desempeño del grupo en situaciones que el líder percibe como libres de

tensión.

Teoría de Intercambio Líder-Miembro

La teoría del intercambio líder miembro (ILM) sostiene, que debido a las

presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un

pequeño grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo

interno, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de

atención por

parte del líder y es más probable que reciban privilegios especiales. Otros

subordinados caen dentro del grupo externo, obtienen menos tiempo del líder,

menos recompensas preferidas que éste controla y tienen relaciones superior

- subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.

Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno,

tienen calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor

satisfacción con sus superiores.

La investigación sobre la teoría ILM ha sido generalmente de apoyo. La teoría

y la investigación que la rodea proporcionan evidencia sustancial de que los



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líderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades

están lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de grupoexterno están relacionados con el desempeño del empleado y su satisfacción.

Teoría del Camino a la Meta

Es uno de los enfoques más respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert

House, extrae los elementos clave de la investigación del liderazgo realizada por la

Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructura inicial y la consideración y la teoría

motivacional de las expectativas.

La esencia de esta teoría, es que la función del líder consiste en asistir a los

seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo, para

asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de

la organización. El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los

líderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde

donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el camino,

disminuyendo peligros y trabas.

De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un líder es

aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una fuente

inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento

de un líder es motivacional en la medida en que:

– Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado, sea contingente

del desempeño eficaz de este último

– Proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son

necesarios para el desempeño eficaz.

House identifico cuatro comportamientos de liderazgo, tales son:

– Líder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se

espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de

cómo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensión de la Estatal de Ohio

sobre la estructura de inicio.



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– Líder apoyador: El líder que apoya es amistoso y muestra interés por lasnecesidades de sus subordinados. Esto es sinónimo de la dimensión de la

consideración de la Estatal de Ohio.

– Líder Participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus

sugerencias antes de tomar una decisión.

– El líder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafío y espera

que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.

House supone que los líderes son flexibles, el líder puede mostrar cualquiera de

todos estos comportamientos dependiendo de la situación.

La teoría de la ruta propone dos clase de variables situacionales que moderan la

relación entre el comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el

ambiente que están fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el

sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las

características personales del subordinado (locus de control, experiencia y

capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de

comportamiento del líder requerido como un complemento, si los resultados del

subordinado van a ser maximizados, mientras que las características personales del

subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del líder

serán interpretados. Esta teoría parece tener un soporte efectivo de moderado a

alto.

Teoría de la Participación del Líder Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron este modelo que relacionaba el

comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones, estos

investigadores sostenían que el comportamiento del líder debía ser ajustado para

que reflejara la estructura de la tarea. El modelo era normativo, es decir

proporcionaba una serie de reglas que debían respetarse para determinar la



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cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada por

diferentes tipos de situaciones. El modelo era un árbol complejo de decisiones queincorporaba siete contingencias y cinco estilos alternativas de liderazgo.

Actualmente el trabajo de Vroom y Arthur Jago, ha dado como resultado la revisión

de este modelo que conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero

expande las que las variables de contingencia a 10, de las cuales son las

contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos.

El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser posible

en una situación dada: – Autocrático 1. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión

usando diversos y variados hechos que tenga a la mano.

– Autocrático 2. Usted obtiene la información necesaria de los subordinados y

entonces decide de la solución al problema.

– Consultivo 1. Usted comparte en forma individual el problema con los

subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias la decisión final es

suya.

– Consultivo 2. Usted comparte el problema con sus subordinados como un

grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la

decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados.

– Grupo 1. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su

meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso

mayor que las de los demás.

Existen grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una guía

excelente para ayudar a los gerentes elegir el estilo de liderazgo más apropiado en

diferentes situaciones.

El modelo revisado de la participación del líder es muy sofisticado y complejo, es

imposible describirlo en detalle en un libro. Además, el modelo de la participación del

líder, confirma que la investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a la

situación en lugar de la persona.



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3.8 PLANTEAMIENTO CONTEMPORÁNEO

Teoría de la Atribución del Liderazgo

La teoría de la atribución, ha sido utilizada también para ayudar a explicar la

percepción de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución

señala que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume

acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribución, los

investigadores han encontrado que la gente caracteriza a lo líderes como

dueños de características como inteligencia, personalidad desenvuelta,

habilidades verbales vehementes, audacia y determinación, así como

comprensión.

Igualmente se han encontrado que, el líder alto-alto (alto tanto en estructura

de inicio como en consideración) es consistente con las atribuciones que

describen a un buen líder.

A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones

bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados

organizacionales. Cuando una organización tiene un desempeño, ya sea

extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está dispuesta

a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño. Un tema

muy relevante que comprende la teoría de la atribución del liderazgo, es la

percepción de que los líderes eficaces son considerados en general como

consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.

Teoría del Liderazgo Carismático La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la

atribución. Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido, en su

mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los

líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticas.



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Entre sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carismáticos tienen

una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal haciasu meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros

de sí mismos.

Recientemente la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los

líderes carismáticos en realidad influyen en los seguidores. El líder comunica

entonces altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad de que los

seguidores podrán lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en

sí mismo del seguidor. El líder transmite, mediante palabras y acciones, un

nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplopara que los seguidores lo imiten.

El liderazgo carismático podría no siempre ser necesario para lograr altos

niveles de desempeño del empleado. Sería más apropiado cuando la tarea

del seguidor tuviera un componente ideológico. Esto podría explicar por qué,

cuando los líderes carismáticos emergen, es más probable que se den en

política, religión, en tiempos de guerra o cuando una compañía está

introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que

amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar intereses

ideológicos.

Debido a que entonces la abrumadora seguridad en sí mismo, del líder

carismático, a menudo se vuelve una desventaja. Él o ella es incapaz de

escuchar a otros, no está a gusto cuando está desafiado por subordinados

agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su “certeza”

en los temas.

El liderazgo transaccional versus el transformacional

Como usted verá, debido a que los líderes transformacionales también son

carismáticos, hay un traslape entre este tema y nuestro análisis anterior sobre

el liderazgo carismático.



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Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teoríadel camino a la meta y el modelo de la participación del líder se refieren a los

líderes transaccionales. Esta clase de líder guía o motiva a sus seguidores en

la dirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los

requerimientos de la tarea.

El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo

transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeño subordinados que

van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional solamente.

Liderazgo visionario

El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una

visión realista, creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad

organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Si es

adecuadamente seleccionada y puesta en práctica, posee tanta energía que

“en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y

recursos para que ocurra”.



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4. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

4.1 LA GERENCIA

Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosasocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo deconocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. En laactualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el términoGerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación detodos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos,tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación,organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos.De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia

como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización;segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadasadministrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer elpropósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es loque deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué ycuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace.

La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, esindispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista ungrupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo,trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupodeben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las

metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo.Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace lagerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, esnecesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizadoen términos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik(1976) señalan que al describir y estudiar cada función del procesoseparadamente, podría parecer que el proceso gerencial es una serie defunciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en uncompartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, paraque pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que locompone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y dehecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma

continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,organización, dirección y control.

Cuando la Gerencia es vista como un proceso la planificación es la primerafunción que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, losmedios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes.Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base paraestimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar



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a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, esnecesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones yuna división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo deorganización requerido para llevar adelante la realización de los planeselaborados. La clase de organización que se haya establecido determina, engran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. Latercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad quetiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve losconceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. Laúltima fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propósitoinmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relacióncon los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación,determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la

ejecución en línea con las normas establecidas.

4.2 TIPOS DE GERENCIA

En la actualidad se presentan tres tipos o nivel de gerencia

1. La Gerencia de Nivel Alto

- Son los ejecutivos senior y los responsables de la administracióngeneral.

- Se les conoce como gerentes estratégicos.

-

Se concentran en aspectos de largo plazo: supervivencia,crecimiento y eficacia.

- Interactúan con personas y organizaciones externas.

- Los líderes de alto nivel eficaces tratan a las personas comomiembros valiosos de la organización.

2. La Gerencia de Nivel Medio

- A veces se les llama de gerentes tácticos.

- Son responsables de traducir los objetivos, metas y planesgenerales en objetivos, metas y actividades más específicas.

- Controlar y asesoran el desarrollo de los subordinados.

- Garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio entre losobjetivos operativos a corto plazo y los estratégicos a largo plazo.



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3. La Gerencia de Nivel Bajo

- Son llamados gerentes operativos.

- Supervisan las operaciones de la organización.

- Se involucran directamente con los empleados.

- Implementan los planes específicos desarrollados por los gerentesmedios.

- Son el enlace con el personal administrativo.

4.3 DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

El cuadro nos muestra las diferencias esenciales señaladas por Fermín yRubino (1997):

Administración Tradicional Gerencia Moderna

Viene del latín "AD" a y "MINISTRARE"servicio (a servicio de)

Viene del latín "GENERE" que significadirigir

Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación,organización, dirección y control.

Para el uso eficaz de los recursos humanos,físicos, financieros y tecnológicos.

Para el uso eficiente de los mismosrecursos.

Con la finalidad de lograr objetivoscomúnmente relacionados con beneficiossociales.

Con la finalidad de lograr objetivoseconómicos y generar beneficios sociales.

Está ligada al concepto de eficacia. Está ligada a conceptos como: eficiencia,efectividad, productividad, excelencia,competitividad, calidad.



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4.4 EL TRABAJO GERENCIAL

Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de analizar eltrabajo gerencial, desde dos puntos de vista.

1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se havinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas porFayol en la década de los veinte a saber: planificación, organización,coordinación y control.

2. Descriptivo, desde este punto de vista el trabajo gerencial se centraen las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se puedenresumir en cuatro categorías: (a) personales: distribuir su tiempo,desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interacción:

son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas (gerente,enlace, líder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y,decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas yconflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividadesadministrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluaciónde políticas y procedimientos y la preparación y administración delpresupuesto; (d) técnicas: envuelven el uso de herramientas y laejecución de habilidades técnicas para la solución de problemas.

4.5 EL GERENTE

Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufemismo para designarel acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutarórdenes.

Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar elobjetivo o misión de la organización. A pesar de que esta misión varía segúnlas características del contexto donde actúe existen seis responsabilidadesbásicas que constituyen la esencia de su acción a saber: (1) incrementar elestado de la tecnología de la organización; (2) perpetuar la organización; (3)darle dirección a la organización; (4) incrementar la productividad; (5)satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad.

Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es alque comúnmente llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que lagerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza accionesinherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas enuna organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajode otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.



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4.6 HABILIDADES DE UN GERENTE

Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry yFranklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos dehabilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estashabilidades son:

1. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar elconocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los mediosnecesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve unconocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para eluso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida medianteeducación formal o a través de la experiencia personal o de otros.

2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerentepara trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo ylograr la cooperación dentro del equipo que dirige.

3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir ala organización como un todo, reconocer sus elementos, lasinterrelaciones entre los mismos, y como los cambios en algunaparte de la organización afectan o pueden afectar a los demáselementos.

Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidadesdescritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la

organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayoresconocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento dehabilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientostécnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en laescala jerárquica.

4.7 FUNCIONES DEL GERENTE

Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones queson esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más quela suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que lasuma de los recursos incorporados a la misma.

2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos losactos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

3. Ejecutar seis tareas básicas:



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i. Fijar objetivos;

ii. Derivar metas en cada área de objetivos;

iii. Organizar tareas, actividades y personas;

iv. Motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,

v. Desarrollar a la gente y

vi. Desarrollarse a sí mismo.

En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de laeficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así comotambién de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo

de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, yguiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.

Un gerente efectivo es aquel que:

a. Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades desu departamento y de la organización.

b. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con suscolaboradores.

c. Estimula la participación de sus colaboradores en laplanificación, toma de decisiones y solución de problemas.

d. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.

e. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, demanera voluntaria, con el logro de los objetivos de laorganización.

f. Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, loslogros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posiblesmedidas correctivas.

g. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

h. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercercontrol, les presta el apoyo necesario para que puedan realizareficientemente sus tareas.

i. Delega, tanto las funciones como el poder para tomardecisiones, dando suficiente autonomía de acción a suscolaboradores.



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j. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos nopara buscar culpables.

k. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidadpara aprender y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz deorientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxitopersonal, el de la organización y el del grupo que esta dirigiendo. De allí queresulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo queactúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de laadministración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que lepermitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misióncuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990).

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso decuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de unapregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer estecargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorioque puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muycomún que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantementela misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía yel aburrimiento de éstas.

4.8 LA IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones porlas cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensascon el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos unmismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y ademásrequiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a losconvenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debepagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de laorganización determina que los aumentos de salarios responden a ciertoslineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estoscasos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas

con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas oalgún tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes sedetienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas porel personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la únicarecompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada paradecir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que



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sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadaspor el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se leasigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nuevamáquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo derecompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para eladministrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone ysaber además qué cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que lostrabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tanimpersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como sifueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en

lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas comoindividuos.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionalesderivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendosupervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentación precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecera oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio derendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, unapersona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentaciónsuele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efectonegativo en su rendimiento.

4.9 MODELOS DE MOTIVACION

Según Stoner j. (1997) expone que los Gerentes aceptan diversosModelos de Motivación:

Tradicional

Este modelo está asociado con Federick Taylor y la administración científica.Los administradores determinan la manera más eficiente para realizaractividades repetitivas y entonces motivar a los trabajadores con un sistema de

incentivos en efectivo, mientras más producen los trabajadores, ganan másdinero.

De Relaciones Humanas

Elton Mayo y otros investigadores sobre las relaciones humanas encontraronque el aburrimiento y la repetición de muchas actividades en realidad reducíanla motivación, mientras los contactos sociales ayudaban a crear o sustentar lamotivación. la conclusión obvia: los administradores deben motivar a sus



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empleados mediante el reconocimiento de sus necesidades sociales yhaciéndolos sentir útiles e importantes.

Como resultado, el modelo de las relaciones humanas apremiaban a losadministradores a dar a sus empleados alguna libertad para tomar decisionescon respecto a su trabajo, como también más información acerca de lasintensiones y las metas organizativas de los administradores“.

De Recursos Humanos

Douglas McGregor y otros teóricos criticaron el modelo de las relacioneshumanas considerándolas como una simple propuesta sofisticada para lamanipulación de los empleados. También objetaron que, como el modelotradicional, el modelo de las relaciones humanas simplificaba demasiado lamotivación enfocándola sólo a un factor, como el dinero o las relacionessociales.

Señalaron que los empleados están motivados también por realizar un buentrabajo y a través de él obtienen la satisfacción de un buen desempeño, de ahíque se les pueda dar mucha mayor responsabilidad en la toma de decisiones yen la ejecución de sus tareas.

De Expectativas de Vrom

Este modelo se basa la premisa de que las necesidades experimentadas soncausa del comportamiento humano. Además, considera el efecto de la fuerzade motivación es el grado de deseo de un individuo por iniciar un ciertocomportamiento. A medida que este deseo aumenta o disminuye, se dice quela fuerza de la motivación fluctúa en forma similar. Según este modelo, lafuerza de la motivación es determinada por el valor percibido del resultado deseguir un comportamiento y la probabilidad percibida de que éstecomportamiento ejecutado haga que se materialice el resultado. A medida queestos dos factores aumentan, la fuerza de la motivación también aumenta. Engeneral, los individuos tienden a seguir aquellas conductas que maximizan lasrecompensas personales a largo plazo.

De Motivación de Porter - Lawker

Este modelo describe de una manera más completa el proceso de motivacióncon relación a los otros dos descritos, ya que este modelo incluye otrascaracterísticas del proceso de motivación.

Valor percibido de una recompensa se determina por las recompensasintrínsecas y extrínsecas que permitirán la satisfacción de la necesidad

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cuando se efectué una tarea, mientras que las recompensas extrínsecasson ajenas a la tarea misma.

La medida en la cual el individuo realiza efectivamente una tarea esdeterminada principalmente por dos variables: La percepción delindividuo acerca de lo que se requiere para ejecutar la tarea y lahabilidad real del individuo para ejecutar la tarea.

La equidad percibida de las recompensas influye en la cantidad desatisfacción producida por esas recompensas.

En general, entre más equitativas perciban las recompensas los individuos,

mayor será la satisfacción que éstos experimenten como resultado de larecepción de esas recompensas.

4.10 ROL DEL GERENTE EN EL MUNDO ACTUAL

En la actualidad el éxito de las empresas está basado en ofrecer productos yservicios de alta calidad que se ajusten a las necesidades y preferencias delmercado. La calidad dependerá de los procesos que utilizan para producirestos bienes y servicios. Los administradores de las empresas son losresponsables de ejecutar los procesos estratégicos y tácticos y, además,supervisar los procesos operativos. Es, por tanto, de primordial importanciaasegurarse que la administración de dichas empresas esté en manos deprofesionales íntegros, capaces y bien entrenados.

En respuesta a las necesidades y a la realidad del país, en lo que refiere acompetitividad y globalización un Gerente de debe tener conocimientos deprincipios y estrategias administrativas, recursos humanos, métodoscuantitativos, economía empresarial y finanzas. Lograr una visión objetiva en laidentificación de oportunidades de negocio y mejoramiento de la gestiónempresarial mediante la concentración de materias en marketing y finanzas, yuso de herramientas de apoyo como la tecnología de información.

En resumen, debe tener visión empresarial, pensamiento creativo y

razonamiento crítico que le permita ser verdadero líder.

Un Gerente debe tener:

1. Capacitad de ver y entender a las organizaciones como entes totales ycomo parte de medios ambientes nacionales e internacionales amplios y enexpansión.



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2. Integridad personal, ética profesional, su propio estilo de liderazgo ycompromiso con el bienestar de la gente de su comunidad.

3. Desarrollo de habilidades analíticas y de síntesis, que le permitan crearcoherencias de situaciones vagas, ambiguas y no estructuradas y sentarlas bases para la toma de decisiones acertadas.

4. El sentido del trabajo en equipo, la importancia de las comunicacionesinterpersonales y la actitud necesaria para saber asumir y manejarresponsabilidades compartidas.

5. Conocimientos técnicos en las áreas funcionales (contabilidad, finanzas,mercadeo, recursos humanos y operaciones) y la capacidad para aplicarlasen la solución de problemas y en el desarrollo de estrategias, a nivel

nacional e internacional.

Con la finalidad, de ser más específicos vamos a detallar como ejemplo el Rol yFunciones de un Gerente de Negocios Internacionales, ya que la misma abarcatodos los conceptos de globalización propios de la época en que vivimos.

5. CONCLUSIONES

Respecto a lo que denominamos poder podemos indicar que el ejercicio del poder,es un medio para conseguir los fines de la organización y se usa para lograrbeneficios o proteger los intereses personales. Esto último pone de manifiesto ladimensión del poder como fenómeno político dentro de las organizaciones.

No es fácil diferenciar los conceptos de poder, influencia y autoridad, ya que los trestérminos están estrechamente relacionados; y se podría afirmar que cada uno deellos sirve como punto de partida al otro debido a que son aplicables a las relacionessociales en situaciones similares.

Aun así trataremos de diferenciarlos:

a) El poder se diferencia de la influencia y la autoridad por que utiliza comomedio de aceptación las represarías, representadas en la fuerza, y en laobligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos.

b) La influencia utiliza métodos más flexibles, entre los cuales se destaca el

poder de convencimiento, para su aceptación y deja al criterio del sujeto quiendecidirá si aceptarla o por el contrario rechazarla

c) En la autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitimael poder ejercido sin la utilización necesaria de las represarías presentes en elpoder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte lainfluencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandasestablecidas por quien en ese momento ejerce la influencia.



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Diferencias entre las Bases o tipos de poder. El poder del experto es la base más fuerte y consistentemente relacionada

con un desempeño eficaz. El poder de referencia tiende a estar positivamente relacionado con la eficacia

del grupo. El poder legitimo no parece estar relacionado con las diferencias en el

desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios oaceptables.

El empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con eldesempeño.

Los poderes de referencia, legitimo y de experto, produce un estancamientoexterno e interno por parte de los subordinados, mientras que el poderbasado en las recompensas o en los castigos solo produce acatamientoexterno.

En relación con la satisfacción: El poder el experto esta fuerte y consistentemente relacionado con el nivel de

satisfacción de los subordinados. El empleo del poder coercitivo esta inversamente relacionado con la

satisfacción individual.

Convendría ampliar la definición de poder hasta decir que el poder es la capacidadde las personas o grupos para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de laresistencia, utilizando el recurso del miedo, retirándole las recompensasregularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo. Por lo tanto lo primero como losegundo constituye, verdaderamente, una sanción negativa.

Por último la interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indican carenciade poder.

En cuanto al tema de liderazgo hemos podido concluir que el liderazgo es universal,existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en elpunto clave de toda organización, institución, sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque debemos estarorientados y guiados en la búsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestasen la visión.

La definición de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la situaciones deinteracción humana

Tomamos al liderazgo como una función social, antes que como un rasgo de

personalidad.

Todo ser humano es un líder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidadespodrá desempeñar esa función adecuadamente.

En nuestra opinión debemos señalar que todavía quedan muchos puntos por aclarardel liderazgo carismático ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud.

Recomendaciones



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Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros líderes que se enfoquen enla superación y corrección de errores.

Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de lasociedad.

Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de líderes con visionespositivas para las comunidades.

Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos líderesorientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.

Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y losmúltiples aspectos que involucran la vida humana.



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6. BIBLIOGRAFÍA

Libros Consultados

Blake, R. R. y Mouton. El nuevo grid gerencial.

Editorial Diana. México, 1980

Bohlander, G., Snell, S., Sherman, A., & Mascaró Sacristán, P.

Administración de recursos humanos.

Editorial International Thomson. México, 2001

Daft, R. L. Teoría y diseño organizacional.Editorial International Thomson. Mexico, 1999

Fernández-Ríos, M., y Sánchez, J. C. Eficacia organizacional

Concepto, desarrollo y evaluación.

Editorial Díaz de Santos. Madrid, 1997

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional.

Editorial Pearson. México, 2004:

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http://www.infomipyme.com/Docs/DO/Offline/lider.pdf





http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/AN/LO/LOS03/ActDes/LOS03TeoriasModelos.pdf



http://ocw.uni.edu.pe/ocw/facultad-de-ingenieria-industrial-y-sistemas/desarrollo-organizacional/lecturas/Lec09.pdf












Trabajo Grupal Comport a Mien To Organizacional

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