Relaciones Laborales y Comport a Mien To Humano Final

8/4/2019 Relaciones Laborales y Comport a Mien To Humano Final

1/157


2/157

1

NDICE

UNIDAD I

La ingeniera industrial y el comportamiento humano

UNIDAD II

Teoras del comportamiento humano

UNIDAD III

Orientaciones de la organizacin humana

UNIDAD IV

Herramientas bsicas para la solucin de problemas

UNIDAD V

Desarrollo de las relaciones laborales

UNIDAD VI

La funcin de las relaciones laborales en la empresa

UNIDAD VII

Ley federal del trabajo, contrato colectivo, sindicatos


3/157

2

UNIDAD I: LA INGENIERA INDUSTRIAL Y EL COMPORTAMIENTO

HUMANO

Objetivo:

El alumno analizar el papel que tiene la Ingeniera Industrial en el diseo de sistemas

productivos u operativos, y la importancia que tiene el desarrollo de grupos de trabajo

participativos en la solucin de problemas.

Relaciones interdisciplinarias de la Ingeniera Industrial

La Ingeniera Industrial por tener amplias aplicaciones en el sector de bienes y servicios,

llmese privado o pblico, tiende a relacionarse con personas de diferentes disciplinas

como pueden ser, segn el rea de trabajo:

Produccin de bienes:

1. Ingenieros de diferentes mbitos, mecnico, elctrico, econmico, entre otros.2. Contadores.3. Planificadores.4. Administradores.5. Etc.

Produccin de servicios:

1. Todas las reas.Enfoque sistemtico

El enfoque sistmico que trata de comprender el funcionamiento de la sociedad desde una

perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los

componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa ms por el todo que por las

partes. El enfoque sistmico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es

precisamente en su relacin con el todo.


4/157

3

Metodolgicamente, por tanto el enfoque sistmico es lo opuesto al individualismo

metodolgico, aunque esto no implique necesariamente que estn en contradiccin.

El enfoque sistmico es, sobre todo, una combinacin de filosofa y de metodologa

general, engranada a una funcin de planeacin y diseo. El anlisis de sistema se basa enla metodologa interdisciplinaria que integra tcnicas y conocimientos de diversos campos

fundamentalmente a la hora de planificar y disear sistemas complejos y voluminosos que

realizan funciones especficas.

Caractersticas del Enfoque de Sistemas:

1. Interdisciplinario2. Cualitativo y Cuantitativo a la vez3. Organizado4. Creativo5. Terico6. Emprico7. Pragmtico

El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal razn es

importante definir primeros los objetivos del sistema y examinarlos continuamente y,

quizs, redefinirlos a medida que se avanza en el diseo.

Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas

Podra ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes

planteando una visin Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudar a analizar y desarrollar

a la empresa de manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y

profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As

mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se

interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno

determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la

problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml


5/157

4

humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un

crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en un tiempo determinado.

La Ingeniera Industrial ante la problemtica organizacional contempornea

En toda empresa moderna y competitiva es indispensable que su organizacin facilite la

reflexin global y la comunicacin interna (dialogo sistemtico y participativo) sobre los

grandes problemas e intereses que la afectan. Los diferentes rganos de la empresa

(direcciones, divisiones, departamentos, servicios, secciones, etc.) se integran en grandes

grupos de actividades que se llaman funciones. Las ms corrientes son:

Administracin/direccin.

Personal/social.

Produccin/tcnica.

Comercial/ventas

Financiera/contable.

Abastecimiento /aprovisionamiento.

Investigacin/innovacin.

La comunicacin interna no debe ser analizada fuera del marco de estas funciones bsicas,

que constituyen su campo de aplicacin y su contexto, por tres razones: porque slo dentrode ese marco ha de funcionar la comunicacin interna como recurso estratgico de

extraordinario valor para los fines esenciales de la empresa (la obtencin de beneficios);

porque en ese marco preciso es donde se cotiza el valor de activo humano; y, en fin porque

esas funciones se materializan en unidades funcionales de la organizacin, que se

responsabiliza del control de las actividades. En efecto, para atender a esas necesidades, la

empresa contempornea mantiene la perspectiva vertical de su organizacin, que se

estructura en las siguientes unidades funcionales:

1. Departamento de marketing.2. Departamento de produccin.3. Departamento comercial.4. Departamento de finanzas y contabilidad.5. Departamento de recursos humanos.
http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml


6/157

5

6. Departamento de investigacin y desarrollo.7. Departamento de comunicacin.8. Departamento de recursos tecnolgicos.

Organizacin

Las organizaciones son sistemas diseados para lograr metas y objetivos por medio de los

recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que

cumplen funciones especializadas. Grupo social compuesto por personas, tareas y

administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin,

tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad

dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Las

organizaciones son sistemas sociales

Estructura de la organizacin

Patrn formal que muestra cmo se agrupan las personas y los puestos dentro de la

organizacin. Se suele representar por medio de un organigrama.

Formas Organizacionales

Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de

cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos:

1. Actividad o giro: Industriales, comerciales, servicios.

2. Origen del Capital: Pblicas, privadas.

3. Magnitud de la empresa: Grandes, medianas, micro o pequeas empresas.


7/157

6

Ambientes Organizacionales

Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar,

adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y

tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes

para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas,

dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de

Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos: Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que

se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero s potencialpara convertirse en elementos de accin directa. Elementos de accin Directa

(Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades

de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la

organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters

Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen

dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto

hace ms amena la influencia del orden y organizacin.


8/157

7

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Tecnologa.Factor de diseo

de puestos.Capacidad y habilidades.

Decisiones gerenciales:

1. Divisin del trabajo.2. Bases departamentales.3. Tamao de los departamentos.4. Delegacin de la autoridad.

Dimensiones de la estructura de la

organizacin:

1. Formalizacin.2. Complejidad.3. Centralizacin.

Factores de diseo de

la organizacin.

Eficacia de la organizacin:

1. Produccin.2. Satisfaccin.3. Eficiencia.4. Adaptabilidad.5. Desarrollo.6. Supervivencia.

Requerimiento de la tarea.

Estrategia.

Eleccin de gerencia.

Tecnologa.

Incertidumbre del

entorno.


9/157

8

ORGANIZACIN DE PRODUCCIN

ORGANIZACIN DE SERVICIOS DE BANCO

Director ejecutivo.

Director ejecutivo.

Contabilidad.

Fideicomisos.

Compras.

Operaciones.

Relaciones

Pblicas.

Mercadotecnia.

Personal.

Inversiones.

Distribucin.

Prstamos.

Finanzas.Ingeniera.

Produccin.


10/157

9

Organizacin humana

El propsito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las perspectivas de la

calidad en la prestacin de los servicios y/o los productos, para lo cual requiere de un

elemento indispensable y de cuyo esfuerzo depende en gran parte el funcionamientoadecuado de la organizacin: el talento humano. Para ello, se propone que est bien

estructurada de manera que se conozcan los objetivos de la misma y se genere a su interior

una dinmica que fortalezca la participacin del empleado como persona y no como objeto

de la organizacin. Se empieza a buscar un desarrollo humano, con el nimo de mejorar el

producto personal del trabajador y orientar en l una nueva proyeccin como individuo.

Organizacin burocrtica

En cualquier entidad que constituya una organizacin subyacen muchos de los elementos

que Max Weber consider partes de las burocracias: un orden jerrquico (rganos y

personas con diferente nivel de autoridad), normas escritas para regular el funcionamiento

de las distintas unidades organizacionales, objetivos formalizados que constituyen las metas

de la organizacin, atribucin expresa de responsabilidades, procedimientos formalizados

para transmitir y conservar informacin, sistemas objetivos para la seleccin de las

personas que han de desempear los distintos puestos de trabajo.

La empresa familiar y sus conflictos, (Negocios familiares)

Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos manejados por el grupo

familiar. Constituyen, segn estudios realizados, entre un 80 y un 90 % del total de los

negocios de un pas.

Adems participan en la generacin del Producto Interno Bruto en una gran proporcin y

son las principales creadoras de fuentes de trabajo; alrededor de un 70 % de la mano deobra ocupada.

Las empresas de familia tienen ventajas importantes cuando todo funciona correctamente.

Hay ms confianza entre los miembros que la integran y con los empleados externos


11/157

10

muchas veces se establecen lazos afectivos. Esto contribuye a la armona en la relacin de

trabajo.

Pero "no todas son rosas" en las empresas de familia, porque tambin se enfrentan a un

conjunto de problemas, motivados por asuntos familiares que se trasladan a las operacionesdel negocio.

En general podemos sealar las fortalezas y debilidades que ms se destacan en las

empresas familiares:

Fortalezas

Confianza mutuaIntereses comunes por parte de los integrantes

Comunicacin fluida

Tienen un ideal compartido

Sacrificio y gran dedicacin personal para lograr el xito

Autoridad reconocida

Intuicin, liderazgo, voluntad e innovacin

Alto nivel de exigencia

Debilidades

Intereses personales en conflicto

Manejo autocrtico de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las ideas y

conceptos del dueo de la empresa y sus familiares

Odios y recelos entre los integrantes

Rigidez o poca disposicin al cambio y a las crticas

Facciones divididas, donde se fomenta la murmuracin y las relaciones informales

Se reivindican sacrificios anteriores como mtodo de valoracin

Refugio de ineptos

El "hoy" es lo importante

Poca disposicin para delegar autoridad y responsabilidad


12/157

11

Sobrevaloran la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o

profesionales

Matrimonios empresarios

Muchas parejas (matrimonios) se convierten en empresarios porque comparten una

profesin (arquitectos, ingenieros, etc.) o encuentran oportunidades para desarrollar una

vocacin comn. Es una experiencia gratificante pero no libre de tensiones.

La convivencia puede estar dominada por los asuntos de negocio, perdiendo de vista la

relacin afectiva. "Lo nico que se habla son los temas de la empresa". Los horarios de

trabajo suelen ser agotadores y se descuida la atencin de los hijos y del hogar.

Un rea problemtica, que es motivo de preocupacin, est vinculada con la participacin

en el poder y la toma de decisiones; ms an cuando es la mujer la iniciadora del negocio.

En este caso es conveniente que se asignen las reas especficas de responsabilidad y tener

un acuerdo que detalle el tipo de decisiones que deben contar con la aprobacin de ambos.

Otra cuestin que tiene efectos traumticos sobre la empresa, es cuando se produce el

divorcio de la pareja de empresarios. Esto puede llevar a la ruptura de la sociedad. Para

evitar esta situacin es conveniente llegar a un acuerdo previo, en caso de divorcio, quecontemple:

Cul de los dos cnyuges quedar con la empresa.

Cmo ser la forma de pago que recibir el otro cnyuge por su parte en la

compaa.

Acuerdo de venta de la empresa a terceros.

Incorporacin de los hijos

Muchas empresas familiares tarde o temprano incorporan a los hijos en el negocio. Es

frecuente que se inicien desde pequeos en las tareas de la empresa, colaborando en

algunas actividades, para luego integrarse plenamente. Hay negocios que no sobreviven la


13/157

12

segunda generacin por falta de inters de los hijos en continuar la actividad; o porque

tienen criterios distintos para dirigir la empresa.

Las transiciones muchas veces se presentan difciles, porque no se aceptan las nuevas ideas,

porque aparecen personalidades conflictivas, etc. Para que esas transferencias sean exitosas,se debe contar con un plan de sucesin que se ver ms adelante. As como los productos y

servicios pasan por un ciclo de vida, la empresa familiar evoluciona transitando por

distintas etapas que pueden caracterizarse en tres: creacin y desarrollo, maduracin y

languidecimiento. Estas etapas coinciden con el ciclo de permanencia del fundador o dueo

de la empresa.

En el siguiente cuadro se muestran los rasgos distintivos que se manifiestan en la empresa,

en el padre o fundador y en los hijos, de acuerdo a las distintas etapas de los ciclos de vida

que atraviesan cada uno de ellos.

Variables Etapa I Etapa II Etapa III

Edad y naturalezade la Empresa

familiar

0 a 9 aos

Demand tiempo,esfuerzo y dinero.

Pequea y dinmica.

10 a 20 aos

Madurez y consolidacin.Grande y ms compleja.

21 a 30 aos

Estratgicamente necesita de unrecambio en la direccin y

aportes para inversin.Languidece.

Edad ycaractersticas de

los padres.

25 a 35 aos

Empuje, dinamismoy creatividad.

Compromiso con elxito del negocio.

36 a 50 aos

Centralizacin del poderen su persona.

Trabajan para ellosmismos.

Tienen como metaexpandir los negocios.

51 a 70 aos

Disminuyen las ansias desuperacin.

Buscan nuevos intereses.No quieren dejar de tener

responsabilidades.Buscan ensear.

Edad ycaracterstica de los

hijos.

0 a 16 aos

Etapa de la niez yadolescencia.

Primerasexperiencias de

trabajo en laempresa.

17 a 25 aos

Buscan su desarrolloprofesional.

Quieren romper con lo

tradicional y provocancrisis con sus padres.Desean lograr su propia

identidad.

26 a 40 aos

Buscan independencia.Tienen relaciones turbulentas

con el entorno familiar.Quieren asumir sus propiosriesgos.


14/157

13

Empresas de hermanos

Estas empresas tienen como iniciadores a dos o ms hermanos, que reconocen un tronco

familiar comn y existen fuertes lazos afectivos.

Por lo general uno de los hermanos es el que tuvo la idea inicial y los dems se van

integrando en forma solidaria, con un gran respeto hacia el fundador como lder, por ser el

autor de la iniciativa.

Las primeras etapas se caracterizan por una marcada lealtad del grupo y un gran espritu de

cuerpo. Pero con el transcurso del tiempo cuando los hermanos se casan y van formando

sus respectivas familias el espritu original se va resquebrajando, porque hay nuevas

opiniones, nuevos afectos y aparecen en juego otros intereses econmicos.

El proceso en la toma de decisiones se hace cada vez ms difcil. Se forman grupos dentro

de la empresa como si fueran pequeas "cortes", cuyos intereses conspiran contra la propia

empresa y hacen peligrar su existencia.

Se cuestiona la autoridad del lder y con el paso del tiempo aparecen en escena los hijos y

sobrinos de los propietarios, que tienen su propia visin de la empresa, pretenden introducir

cambios y mtodos que chocan con los criterios de los fundadores.

Este salto generacional que irrumpe en la empresa, debe ser tratado por quin ejerce el

liderazgo con espritu de dilogo, saber escuchar y analizar para darles el lugar que

corresponde.

El jefe y fundador de la compaa est convencido de ser el nico depositario de la verdad

con respecto a la solucin de los problemas de la empresa; porque durante mucho tiempo

domin todos los factores y se asegur un sistema de lealtades personales por parte defamiliares y no familiares que trabajan en el negocio.

La primera generacin estuvo ocupada en el "hacer" y no tuvo tiempo para adquirir nuevos

conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas. Y existe una resistencia natural al

cambio.


15/157

14

Para resolver este salto generacional se dan tres circunstancias:

Derrocar previamente al jefe

Su desaparicin fsica

Su convencimiento

Sin dudas que la ltima es la opcin ms aceptable y lgica. Para ello se puede acudir a la

ayuda externa (consultores) o establecer un mecanismo de consenso que posibilite realizar

sin mayores traumas la incorporacin de los nuevos integrantes.

Problemas de evolucin en las empresas familiares

La problemtica que enfrentan los emprendimientos familiares en las distintas etapas de sudesarrollo, tiene caractersticas particulares, que se pueden sintetizar en los siguientes

cuadros, tomando como referencia lo que ocurre con la "empresa" por un lado y con "la

familia" por otro.

LA EMPRESA

Etapa Problemas que debe resolver la direccin

Creacin de la empresa

Sobrevivir

Crecer

Profesionalizacin de la

empresa.

Brindar fortaleza estratgica.

Trnsito de una conduccin personalista a una direccin

profesional.

Cmo financiar el crecimiento.


16/157

15

Empresa con varios negocios.

Control de las inversiones.

Estrategia corporativa.

Asignar los recursos.

Cultura de la empresa.Distribucin de utilidades.

Liderazgo y sucesin.

La Familia

Etapa

Problemas de la familia

El fundador y propietario.

Seguridad econmica del grupo familiar.

Planificar la transmisin del patrimonio.

Sucesin.

Los hermanos son socios.

Conservar la propiedad en manos de la familia.

Lograr la armona y el trabajo en equipo.

Sucesin

Diversos miembros de la

familia son propietarios.

Distribucin de utilidades.

Financiacin de la empresa.

Integracin de los miembros de la familia en la empresa.

Resolucin de conflictos entre los propietarios.

Transmisin de la cultura de la empresa a los nuevos

miembros de la familia y a los accionistas.


17/157

16

Forma de armonizar las relaciones entre la familia y la empresa

Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario regular este

vnculo y garantizar el logro de los objetivos del negocio por un lado y por otro las

aspiraciones y armona en la relacin familiar. El xito radica en establecer reglas claras,que sean conocidas y compartidas por todos. Para cumplir esta finalidad, se pueden

implementar una serie de normas mediante un "contrato verbal" entre padres e hijos, o

pueden formalizarse a travs de un "protocolo familiar" o "reglamento familiar.

Los fundamentos que pueden servir de base para la redaccin de las reglas son:

Determinar el momento y circunstancia en que los hijos pueden ingresar a la

empresa.Si deben contar con experiencia previa.

Nivel de educacin.

Edad mnima para ingresar.

Si puede trabajar a tiempo parcial.

Tarea a desarrollar.

Si va a ocupar un puesto vacante o se va a crear uno para tal fin.

Si pueden ingresar todos los hijos o se pondr un lmite.Qu ocurrir cuando los hijos se divorcian.

Definir los valores y la cultura empresarial que se quieren mantener.

Cmo ser la promocin y qu condiciones se deben reunir para llegar a la

presidencia.

Cmo ser el rgimen de remuneraciones y evaluacin de desempeo.

Cules son los criterios para acceder a la propiedad de la empresa.

Cul ser la poltica para la distribucin de utilidades.Cmo se atendern las necesidades financieras de los familiares.


18/157

17

La sucesin en la conduccin de la empresa familiar

El traspaso generacional de la direccin de una empresa familiar debe lograrse de un modo

armonioso, tanto para la familia como para la compaa.

Es muy difcil de alcanzar ese objetivo, y en la prctica slo el 30 % lo consigue. La

mayora tiene efectos traumticos.

La complejidad del traspaso hace peligrar la continuidad misma de la empresa.

Para el fundador la empresa es "una extensin de s mismo". Est identificado totalmente

con ella y no permite que nadie meta las narices en ella, ni siquiera los familiares ms

cercanos. La empresa es como un hijo suyo, que le ha dado prestigio, poder,reconocimiento social, etc. Por eso el fundador tiene tantas dificultades para delegar su

autoridad.

Las conclusiones a la que han arribado diversos investigadores sobre las razones por las

cuales el dueo de la empresa familiar retrasa la sucesin, fueron las siguientes:

Disfruto haciendo lo que hago.

Temor a no tener nada que hacer, (por no saber qu hacer cuando no se tiene elpoder).

Los hijos no estn preparados para sucederme.

Ahora es cuando "estoy en forma" para hacer lo ms difcil e importante.

Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir "divisiones"

entre los hijos.

Tuvo experiencias negativas. "La inici y le sali mal".

Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar.

No "saber" cmo hacerla sin crear problemas entre los hijos.

Temor a perder el patrimonio propio.


19/157

18

El desarrollo de la personalidad y la preparacin de los sucesores juega un rol fundamental.

Los hijos deben estar interesados en continuar con el negocio. Las motivaciones para

trabajar en la empresa familiar pueden ser de diversa ndole:

Les gusta lo que hacen.

Trabajan en algo que ser propio.

Se sienten cmodos.

No tienen otra alternativa.

A continuacin se detallan los requisitos esenciales que debe reunir la preparacin de los

sucesores:

a. Adquirir experiencia en otra empresa.b. Conocer las ventajas competitivas del sector y de la empresa familiar.c. Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa.d. Rotar por las distintas reas de la empresa.e. Participar en las decisiones.f. Asignarle "tareas duras y difciles".g. Se le debe dar la oportunidad de ejercer como "empresario".h. Deben aprender a dirigir.

Recomendaciones

Una vez que ya est designado y preparado el sucesor para reemplazar al fundador, el

prximo paso consiste en lograr un buen acople en el proceso de traspaso de la direccin de

la empresa.

Es necesario recrear un trabajo participativo. La direccin se debe orientar hacia un sistema

de gestin estratgica, orientando el negocio hacia el cliente, tomando en cuenta la

competencia y el entorno en el que debe actuar. Se deben evaluar las fortalezas y

debilidades respecto de la competencia y las amenazas y oportunidades del entorno. El

objetivo debe ser la satisfaccin del cliente.


20/157

19

Se debe recrear un marco propicio para el trabajo en equipo, facilitando la comunicacin

con el entorno familiar para mantener la unidad.

El fundador debe tener un proyecto realista para desarrollar, que no se limite solamente a

"viajar" o "practicar algn deporte". Muchas personas le dan sentido a su vida despus deconducir una empresa, participando en entidades sin fines de lucro o gremiales empresarias,

por ejemplo.

Condiciones que favorecen una transicin sin inconvenientes:

En relacin con la empresa.

Debe existir un protocolo familiar.La sucesin tuvo lugar en un momento en que la empresa disfrutaba de "buena

salud econmica".

Hay un buen plan de sucesin y una preparacin del sucesor.

El fundador se retir gradualmente de las decisiones diarias.

Se adaptaron los rganos de conduccin de la empresa.

En relacin con la familia.

La familia comparte los objetivos y puntos de vista comunes sobre la empresa,

el patrimonio y los rganos de conduccin.

La familia desarroll mecanismos para la resolucin de conflictos.

Hay un alto grado de confianza entre los miembros de la familia.

La familia estableci procedimientos para decidir casos de emergencia.


21/157

20

UNIDAD II: TEORAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Objetivo

El alumno analizar las diferentes teoras del comportamiento humano evaluando losgrados de aplicacin manifestados en cada una de stas y previniendo las relaciones

interpersonales que surjan al aplicarlas. Utilizando dinmicas grupales de comunicacin.

La comunicacin

La comunicacin es la transferencia de informacin y la comprensin entre dos personas.

Es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los

dems. Es un puente de significado entre los hombres que les permite compartir lo quesienten y conocen. Al utilizar este puente, una persona puede superar los malos entendidos

que a veces separan a la gente.

Un punto importante de la comunicacin es que en ella siempre intervienen dos individuos

por lo menos: Un emisor y un receptor. Una sola persona no puede comunicarse. Solo uno

o ms receptores pueden completar el acto de la comunicacin. Este hecho es evidente

cuando imaginamos a una persona perdida en una isla, que pide ayuda cuando no hay nadie

lo bastante cerca para orla. La comunicacin es lo que el receptor entiende, no lo que el

emisor dice.1

Importancia de la comunicacin

Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si esta no existe, los empleados no

pueden saber lo que estn haciendo sus compaeros de trabajo, los administradores no

pueden recibir informacin y los supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinacin

del trabajo es imposible y la organizacin no puede subsistir sin ella. La cooperacin

tambin se torna imposible, porque la gente no puede comunicar sus necesidades y

sentimientos a otros. Todo acto de comunicacin influye de alguna manera en la

organizacin.

1 Comportamiento humano en el trabajo. Newstrom J. Mc Graw Hill. p.p 83


22/157

21

Cuando la comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeo y promueve la

satisfaccin en el trabajo.

Barreras de la comunicacin

Aun cuando un receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por decodificarlo, hay

varias interferencias que pueden limitar su comprensin del mismo. Estos actan como

barreras de la comunicacin y pueden anular la comunicacin, filtrar y excluir una parte de

ella o darle un significado incorrecto.

Barreras Personales: Son interferencia de la comunicacin que provienen de las

emociones, los valores y los malos hbitos de escucha. Se encuentran a menudo en las

situaciones de trabajo. Todos hemos comprobado alguna vez como nuestros sentimientos

personales pueden limitar nuestra comunicacin con otras personas.

Las barreras personales incluyen con frecuencia una distancia psicolgica (la sensacin de

estar separado emocionalmente) entre dos personas, que es semejante a la distancia fsica.

Barreras Fsicas: Son interferencias de la comunicacin que ocurren en el ambiente

donde se realiza la comunicacin. Una barrera fsica muy comn es un ruido repentino que

distrae y que temporalmente ahoga un mensaje verbal

Dinmica de grupos

Es el proceso social a travs del cual la gente interacta de modo directo en los grupos

pequeos. El vocablo dinmica proviene de una palabra griega que significa fuerza, as

que la dinmica de grupos; se refiere al estudio de las fuerzas que actan en el interior de

un grupo.

Los grupos tienen propiedades especiales que difieren de las de sus integrantes. Las

propiedades de los grupos se advierten en una simple leccin de matemticas; digamos que

uno ms uno es igual a tres. Esto es un error lgico, pero en la dinmica de grupos es

admisible; en un grupo siempre que hay dos personas hay tambin una relacin entre ellas

lo que hace que el resultado sean tres.


23/157

22

Se distinguen dos tipos principales de grupos:

Juntas: cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas; es decir comparten

informacin, buscan consejos, toman decisiones, negocian, coordinan y estimulan un

pensamiento creativo.

Equipos: Son un grupo de personas que realizan tareas juntos con la finalidad de lograr un

objetivo o meta.

Ventana de Johari

La ventana de Johari es un modelo que resulta extremadamente til para realizar una

aproximacin al fenmeno de la comunicacin y analizar la dinmica de las relaciones

interpersonales, Johari no es ms que una palabra inventada por los autores de esta teora

que corresponde a las primeras letras de sus nombres. Estos investigadores fueron Joseph

Luft y Harry Ingham.

La ventana de Johari es una herramienta efectiva que permite revisar el proceso de

interaccin humana explorando como fluye la comunicacin entre los protagonistas y as

mejorar la comunicacin interpersonal. Se trata de un modelo que intenta explicar el flujo

de informacin desde dos pticas o puntos de vista; el primero la exposicin (cuanto semuestra a los dems) y el segundo la retroalimentacin (cuanto se acepta de los dems),

mostrando de esta manera la interaccin entre dos fuentes de emisin; los dems y el yo.


24/157

23

Por consiguiente en funcin del grado de conocimiento existen:

2 reas que yo conozco, la I y la II

2 reas que los dems conocen de m, la I y la III

2 reas que yo desconozco de m mismo, la III y la IV2 reas que los dems ignoran de m, la II y la IV

1 rea que Yo conozco de mi pero que los dems ignoran, la II

1 rea que los dems conocen de mi pero que yo ignoro, la III

1 rea que ni yo conozco de mi ni los dems conocen de m, la IV

Descripcin de las reas

I Abierta: Incluye todo lo que conocemos de nosotros mismos y lo que los dems

conocen de nosotros.

Las cosas que son evidentes: sexo, raza, cualidades externas, formas de realizar sus

actividades cotidianas, etc.

Todo aquello que comunicamos sin dificultad a los dems: sentimientos, ideas,

opiniones pblicas, gustos, etc.

El rea Abierta es la nica clara y libre. En ella se encuentran las experiencias y losdatos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Se caracteriza por el

intercambio libre y abierto de informacin entre el yo y los dems. En ella, el

comportamiento es pblico y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de

trabajar en cualquier actividad que desempeemos, nuestra manera habitual de

comportarnos, etc.

El rea Abierta aumenta o evoluciona de tamao en la medida en que crece el nivel de

confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y tambin en la medida

en que se comparte ms informacin, especialmente si se trata de informacin importante

de carcter personal.


25/157

24

IIOculta: Incluye todo lo que yo conozco de m, pero los dems ignoran.

Sentimientos, vivencias, experiencias ntimas, etc.

Todo aquello nos presenta dificultad de comunicar: opiniones privadas, gustos noconocidos por los dems, etc.

El rea Oculta abarca el mundo de todo aquello que Yo conscientemente no comunico a los

dems. Los contenidos de esta zona pueden pasar con mayor o menor facilidad al rea

Abierta, pero es la relacin interpersonal la que tiende a reducirlos. Es en este rea donde se

encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los

dems. Es probable que tengamos miedo que si el grupo llegara a saber nuestros

sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo, de sus integrantes o

respecto de nosotros mismos tal vez el grupo podra rechazarnos, atacarnos o ejercer

respecto de nosotros algn tipo de accin. Consiguientemente, no revelamos tales

informaciones.

Muchas veces una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no

encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que si revelramos nuestros

sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos de

manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos

si es cierta nuestra suposicin, no tendremos posibilidad de saber cmo van a reaccionar

realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams

sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones.

Por otra parte, tambin tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de

controlar o manipular a los dems.

IIICiega: Incluye todo aquello que los dems ven en nosotros y nosotros no vemos

Sentimientos de inferioridad, superioridad, frustraciones, miedos, etc.

Todo aquello que conforma la impresin que causamos a los dems y que comunicamos

en nuestro modo de ser, de comportarnos, en gestos y expresiones, etc.


26/157

25

El rea Ciega es en la que se representan todas nuestras limitaciones de las que no somos

conscientes, pero que los dems pueden observar y experimentar en el proceso de

interaccin. La relacin interpersonal puede hacernos consientes de los contenidos de rea

Ciega, aun cuando con frecuencia nos resistamos a admitir que somos as o tenemos tal o

cual defecto o limitacin.

En esta zona actan con gran fuerza nuestros mecanismos de defensa, pero este rea puede

ser reducida a favor del rea Abierta en la medida en que aceptemos la retroalimentacin

que proviene de los dems en el proceso de interaccin desarrollando una actitud de

receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos esa retroalimentacin o lo

comnmente conocido como feedback.

IV Desconocida: Incluye todo aquello que nosotros ignoramos y tambin ignoran losdems

Vivencias, instintos, contenidos de conciencia, experiencias reprimidas u olvidadas, etc.

Todo aquello que conforma el mundo del inconsciente.

El rea Desconocida representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no

somos conscientes y que consecuentemente son desconocidos para las personas que se

relacionan con nosotros.

Es el rea de nuestras motivaciones inconscientes; rea que representa nuestro aspecto

desconocido o inexplorado, y que puede incluir cosas como la dinmica interpersonal,

acontecimientos de nuestra primera infancia y que algunos tericos de la Psicologa Laboral

lo denominan como el potencial o todas aquellas potencialidades latentes y recursos an

por descubrir.


27/157

26

Mejorar el proceso de comunicacin

La comunicacin interpersonal y las relaciones con el grupo social del que formamos hacen

que las reas se modifiquen o evolucionen, cambiando de esta manera nuestra ventana. As

de este modo cuanto ms grande sea el rea I (Abierta) entre las personas o grupos que serelacionan entre s, ms fcil ser la comunicacin o ms maduro ser el grupo por

consecuencia de una mejor relacin interpersonal.

Al principio de todo proceso de comunicacin, cuando se conoce a alguien, el tamao del

rea Abierta no es muy grande, ya que el tiempo y oportunidad para intercambiar

informacin fueron escasos. La regla general es que se debe intentar ampliar el rea Abierta

para convertirla en el rea dominante, demostrando la transparencia, la franqueza y la

honradez en las interacciones. Probablemente si se hace esto los dems tambin harn lo

mismo

La ventana de Jochara y el lado oscuro de las organizaciones

Stewart Hase, Alan Davies y Bob Dick, realizaron una modificacin de la ventana de

JoHari a partir de lo que denominan el lado oscuro de la vida organizacional. Este lado

oscuro es aquel relacionado con los temas vinculados con lucha de poder, las

conspiraciones, las agendas ocultas, etc. Temas de los que difcilmente se hableabiertamente y que por lo general son tratados extraoficialmente.

Todos estos factores afectan el normal funcionamiento de la organizacin, la calidad de

vida laboral de quienes participan y en muchas ocasiones hasta en sus vidas privadas. El

modelo original de la ventana de JoHari parte del supuesto de que un individuo puede

aumentar el nivel de conocimiento de s mismo, por medio de la comunicacin

interpersonal en su entorno, manteniendo un flujo de informacin bidireccional.

Si intentamos aplicar los fundamentos de la Ventana de JoHari a una organizacin, nos

encontramos con que estn faltando factores condicionantes en la vida organizacional de

todo individuo, como la tensin al que puede estar sometido, el grado de autonoma laboral

que posea , la jerarqua que ocupe; en definitiva entran en juego las relaciones de poder y

control.


28/157

27

En mayor o menor grado los individuos son conscientes de estos factores que influyen en

su vida organizacional, pero cuando se dan los procesos de comunicacin organizacional

seguramente estos influyen en las respuestas que podamos dar, ya que la informacin que

los dems pueden tener de uno podra ser usada de diferentes maneras, de esta manera los

individuos buscando de cierta manera una proteccin tienden a manipular la informacin

que dan, modificando de esta manera el modelo de la ventana de JoHari.

Anlisis Transaccional

El anlisis transaccional es una teora de la personalidad y de las relaciones humanas

basada en el anlisis de los estados del yo, las transacciones, los juegos psicolgicos y los

guiones de vida.

Este mtodo da respuesta a las personas que exigen que se responda con hechos slidos a

sus preguntas acerca de cmo acta la mente, por qu obramos como lo hacemos y cmo

podemos dejar de obrar as. Consiste en enfrentar a las personas con el hecho de que son

responsables de lo que ocurra en el futuro, sea lo que fuere lo que haya ocurrido en el

pasado.

Los estados del yo

Berne afirma que todos los seres humanos manifiestan tres estados del yo, definidos como

sistemas coherentes de pensamiento y sentimiento manifestados por los correspondientes

patrones de conducta. Es como si en cada persona existiera la misma criatura que sta fue

cuando tena tres aos, Tambin hay en ella sus propios padres, en forma de grabaciones en

el cerebro de autnticas experiencias de acontecimientos interiores y externos, los ms

importantes de los cuales se produjeron durante los cinco primeros aos de vida. Y un

tercer estado que es diferente. A los dos primeros los llamamos el Padre y el Nio y al

tercero el Adulto.


29/157

28

Estos tres estados no son papeles sino realidades psicolgicas. El estado es producido por la

reproduccin de datos registrados de acontecimientos del pasado, que se refieren a personas

reales, tiempos reales, lugares reales, decisiones reales y sentimientos tambin reales. Los

cambios de un estado a otro se manifiestan en la actitud, el aspecto, las palabras y los

gestos.

EL PADRE: Est constituido por una gran coleccin de grabaciones en el cerebrode acontecimientos indiscutidos o impuestos durante los cinco primeros aos de

vida, en el perodo anterior al nacimiento social del individuo, antes de que ingrese

en la escuela. En definitiva todo lo que el nio ve hacer y decir a sus padres se graba

en el Padre, sin modificaciones.

Concepto enseado de la vida

Dentro de estas grabaciones figuran los millares de no hagas eso, las expresiones de pena y

enfado o placer y orgullo de los padres ante las actuaciones del pequeo. Y otras reglas ms

elaboradas que llegan ms tarde como no digas mentiras o si dejas limpio tu plato sers

muy bueno.

Lo importante es que estas reglas tanto si son acertadas como errneas, se graban como

autnticas verdades en la mente del nio. Es una grabacin permanente, lista para ser

reproducida durante toda la vida. Dichas grabaciones ejercern una poderosa influencia a lolargo de la vida, puesto que son interiorizadas rgidamente como un conjunto de datos

esenciales para la supervivencia del individuo.

Otra caracterstica del padre es la fidelidad de las grabaciones de las faltas de consistencia,

esto es; que los padres digan una cosa y hagan otra. Los padres dicen: no fumes pero ellos

fuman. Esto confunde al nio con lo que la grabacin se deja de lado y apenas se reproduce

o nunca lo hace o incluso bloquea al Padre. Puede ocurrir que un progenitor haya sido malo

y el otro bueno, esto causa que la informacin contenida en el Padre sea contradictoria y

por lo tanto tenga escasa influencia en la vida de la persona. Los efectos, en una vida

ulterior, pueden ser ambivalencia, discordancia y desesperacin todo esto para la persona

que no es libre para examinar crticamente al Padre.


30/157

29

Gran nmero de los datos del padre aparecen en la vida corriente bajo el nombre de cmo

se debe: poner la mesa, hacer la cama. Estos datos sirven para que el nio aprenda a valerse

por s mismo. Ms tarde estas maneras de obrar pueden sustituirse por otras ms adecuadas

a la realidad cambiante, siempre que la persona en su niez no recibiera esas enseanzas

acompaadas de una severa intensidad.

Estas reglas se hallan en el origen de las rarezas y las excentricidades en una vida ulterior,

as los datos del Padre podrn ser una carga o un beneficio para el presente segn hayan

sido superados o no por el Adulto. Adems de los padres fsicos, existen otras fuentes que

aportan datos al Padre como la televisin, los hermanos mayores, u otras figuras de

autoridad.

EL NIO: As como los acontecimientos externos se graban en el Padre, al mismotiempo los internos lo hacen en el Nio. El contenido del Nio es el conjunto de

datos vistos, odos, sentidos y comprendidos. Dado que el pequeo no posee

vocabulario durante sus primeras experiencias, la mayora de sus reacciones son

sentimientos.

Concepto sentido de la vida

Hay que tener presente que durante los primeros aos de vida, el pequeo se encuentra en

una etapa de indefensin absoluta y muchas exigencias pesan sobre l. Por un lado tiene

unas necesidades imperativas como hacer pis, tocar, explorar y por otro lado la exigencia

constante de lo que le rodea, especialmente de los padres para que renuncie a esas primeras

necesidades. No te hagas pis encima, no toques eso. Esta situacin crea sentimientos

negativos en el nio que muy pronto traduce en no estoy bien, no soy como debera ser.

Esta situacin todos la tenemos grabada aunque nuestros padres hayan sido inmensamente

amables y amorosos con nosotros.

Como en el caso del Padre, el Nio es un estado al cual puede verse transferida una persona

casi en cualquier situacin a la que se enfrente, ms aun si nos sentimos acorralados ante

esa situacin que provocara en nosotros los sentimientos originales de frustracin de

abandono o de rechazo que vivimos en nuestra infancia.


31/157

30

As pues, cuando una persona se halla presa de sus sentimientos, decimos que su Nio

domina la escena.

En el Nio tambin hay datos positivos como la creatividad, la curiosidad, el deseo de

explorar y de conocer, la necesidad de tocar y sentir, experimentar, y las grabaciones desentimientos exaltados suscitados por los primeros descubrimientos y que pueden ser

reproducidos en sus transacciones actuales. Sin embargo, los sentimientos de estar mal

superan con mucho los de estar bien, es por esto que se dice que todos llevamos dentro un

Nio que est mal.

EL ADULTO: Hasta los diez meses de edad, todo lo que ha hecho el nio haconsistido en reacciones inevitables a las demandas y los estmulos producidos por

los que le rodean. El pequeo tiene un Padre y un Nio, hasta este momento no hapodido salir al encuentro de la vida. A partir de los diez meses, empieza a manejar

objetos y a moverse, a inspeccionar y descubrir. Esta autorrealizacin es el principio

del Adulto.

Concepto pensado

Los datos del adulto se acumulan como resultado de la capacidad del nio para descubrir

por s mismo, enlaza vida, lo que difiere del concepto enseado de la vida, propio del padre

que hay en l, y del concepto sentido de la vida, propio del Nio. El Adulto elabora un

concepto pensado de la vida basado en el acopio y la ordenacin de datos. La motricidad

que da paso al Adulto, se convierte en un elemento importante a lo largo de la vida, existe

una grabacin en la mente que nos dice que pasear es bueno, tanto es as que cuando nos

Padre desdeel

nacimientohasta los 5

aos

Adulto a

partir de los

10 meses

Nio desde el

nacimiento

hasta los 5

aos


32/157

31

sentimos turbados, nos damos una vuelta para despejarnos, calmar la ansiedad y ver los

problemas con ms claridad.

El Adulto durante estos primeros aos es frgil y anda a tientas y ms fcil an lo bloquean

las rdenes del Padre o los miedos del Nio. Berne dice que el Adulto se ocupaprincipalmente de transformar los estmulos en elementos de informacin, y de ordenar y

archivar esta informacin basndose en la experiencia adquirida. A travs del Adulto, el

nio puede empezar a distinguir entre la vida tal y como le fue mostrada y enseada

(Padre), la vida tal y como la senta, imaginaba o deseaba (el Nio), y la vida tal como la ve

por s mismo (el Adulto).

Una de las funciones ms importantes del Adulto consiste en examinar los datos del padre,

averiguar si son o no ciertos y si conservan actualmente su validez, y aceptarlos orechazarlos. Por otro lado tambin debe someter a examen al Nio para comprobar si sus

sentimientos son o no adecuados al presente o si son arcaicos y son una reaccin ante los

datos de un Padre arcaico. El objetivo no consiste en prescindir del Padre o del Nio, sino

en ser libre para examinar esos conjuntos de datos. As el pequeo que descubra que la

mayora de los datos del padre son dignos de confianza, se sentir ms seguro y a travs de

su propio Adulto, llegar a experimentar un sentimiento de integridad. Hay que tener en

cuenta que aunque se verifiquen los datos del Padre, no se borran las grabaciones malas del

nio, producidas por la imposicin original de esos datos. Sin embargo el Adulto puede

decidir no reproducirlas.

A modo de conclusin habra que destacar que a menudo y ms en situaciones de tensin,

las fronteras entre Padre, Adulto y Nio son frgiles, a veces borrosas. El Adulto muchas

veces se ve menoscabado hasta el extremo de que las emociones dirijan su vida o su Nio

herido y se produzcan respuestas irracionales o no adultas, diramos entonces que su Nio

domina la escena. Los problemas llegan cuando no somos capaces de mantenerdiferenciados estos tres estados en nuestras transacciones diarias a lo largo de la vida.


33/157

32

Tcnicas de motivacin

Existen diferentes tipos de motivacin: Motivacin para el logro; que es el impulso para

superar los retos y obstculos a fin de alcanzar metas. Motivacin por afiliacin; que es un

impulso por relacionarse con las personas en un medio social. Motivacin por poder: es un

impulso para influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos motivados

por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones este poder, pueden utilizarlo

constructiva o destructivamente.

Necesidades de Maslow

Jerarqua de necesidad de Abraham Maslow

La teora de motivacin de Maslow establece una jerarqua de necesidades, en la cual

existen cinco series de objetivos:

Necesidades Fisiolgicas: Constituyen el punto de partida para el estudio de la

motivacin. Para el autor, es imposible e intil establecer una lista de necesidades

fisiolgicas fundamentales. Adems, no todas las necesidades fisiolgicas son

homeostticas. El hambre, el cansancio, el sueo, el deseo sexual, la actividad en s,

constituyen presiones fisiolgicas de base somtica, o sea, las necesidades

fisiolgicas ms comnmente encontradas. Son las ms importantes de todas las

necesidades fundamentales y pueden servir de canales para todas las otras

necesidades.

As, una aparente necesidad de alimento (hambre) puede ser, en realidad, una necesidad de

confort o de dependencia. Por otro lado, la necesidad de alimentacin puede ser satisfecha,

en parte, por otras actividades, como beber agua o fumar cigarrillos. Cuando todas las

necesidades humanas estn satisfechas, la mayor motivacin ser la de las necesidades

fisiolgicas. El comportamiento tendr la finalidad de encontrar alivio.


34/157

33

Necesidades de Seguridad: Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, surgen

las de seguridad. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del

peligro, hacen que ciertas personas se preocupen por un mundo previsible y bien

ordenado. Todo lo dicho sobre las necesidades fisiolgicas se aplica en menor grado

a las necesidades de seguridad. Cuando est dominado por ellas, el organismo acta

como un mecanismo de bsqueda de seguridad, y las necesidades de seguridad

funcionan como organizadores casi exclusivos de comportamiento.

Cuando el hombre est seguro, se siente fuera de peligro, de la misma forma que un hombre

alimentado no siente hambre.

Necesidades de asociacin: Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de

seguridad, surgen las necesidades de asociacin, de amor, de afecto y de

participacin. La falta de amigos, de parientes, de relaciones de amistad, de un lugar

en el grupo se presenta entonces, de modo ms apremiante que la sensacin de

hambre o peligro. En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades de amor y

de afecto conducen a la falta de adaptacin social. Las necesidades de dar y de

recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.

Necesidades de estimacin: Son las necesidades relacionadas con la autoevaluacin

estable, firme y generalmente alta, as como de autoestima y de respeto por parte de

otras personas. La autoestima fuerte es aquella basada en la capacidad real, en las

realizaciones o incluso en el respeto de terceros. Entre las necesidades de

estimacin estn el sentimiento de fortaleza, realizacin, adecuacin, confianza

frente al mundo, independencia y libertad, La necesidad de auto estimacin cuando

es satisfecha lleva sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder,

capacidad y utilidad. Su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad y

debilidad, desamparo que a su vez pueden llevar al desnimo o actividadescompensatorias.

Necesidades de Autorrealizacin: Se relacionan con el deseo de cumplir la

tendencia de realizar el potencial. Esta tendencia generalmente se expresa a travs


35/157

34

del deseo de la persona de ser siempre ms de lo que es y de llegar a ser todo lo que

puede ser.

Habla del trmino autorrealizacin y de quien lo cre. Esas necesidades toman formas que

varan enormemente de persona a persona. La necesidad de autorrealizacin surge apenas

cuando estn satisfechas las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de amor y de

estimacin. Las personas que logran satisfacer dichas necesidades quedan

fundamentalmente satisfechas y es en ellas en quienes puede surgir plenamente la facultad

creadora.

Teora de la MotivacinHigiene

Esta teora fue elaborada por el psiclogo Frederick Herzberg, el cual tena el criterio

que el nivel de rendimiento en las personas vara en funcin del nivel de satisfaccin,

o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se senta bien o

cuando se senta mal.

Como aspecto distintivo, comparndola con la teora de Maslow, se sustenta la

motivacin en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades

humanas.


36/157

35

Herzberg, realiz sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y los resultados

lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teora, stos

son los de higiene y los de motivacin.

La misma contempla aspectos que pueden crear satisfaccin o insatisfaccin en eltrabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la

presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros

factores, los de motivacin, realmente motivan.

Los factores motivacionales, Herzberg los llam intrnsecos y los de higiene,

extrnsecos.

Factores motivacionales (intrnsecos)

Reconocimiento

Responsabilidad

La realizacin personal o logro

El trabajo en s

El progreso o ascenso

Factores de Higiene (extrnsecos)

Poltica de la empresa

Administracin

Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales, con subordinados)

Condiciones de trabajo

Supervisin

Status

El salario

Seguridad en el puesto

Esta teora plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del contenido o de las

actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin depende


37/157

36

del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de

los factores higinicos.

Como elemento prctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestin estriba

en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar losfactores de motivacin, stos ltimos no tienen lmites y es necesario potenciarlos

sistemticamente.

La motivacin (o su efecto) no es esttica por lo que es necesario estar atentos a su

variacin para realizar la correccin oportuna. Algunas sugerencias que refuerzan los

factores de motivacin planteados anteriormente.

Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.Comunqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros,

sobre su trabajo.

Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).

La forma en que realicen su trabajo no es lo ms importante sino sus

resultados. Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona.

Incteles a que expongan criterios e ideas en relacin con sus proyectos o con

sus orientaciones.

Permtales que respondan preguntas y realicen explicaciones.

Confe (verdaderamente) tareas para que se superen.

Delegue autoridad.

Realce el contenido de cada tarea.

Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea.

Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y

estimule la participacin en cursos de adiestramiento.

Plan Scanlon

Es un plan de ahorro, es decir un incentivo grupal til en la participacin de ahorros (o

reparto de produccin). Es un programa que establece un periodo histrico base de


38/157

37

desempeo organizacional, mide los avances y comparte las ganancias con los empleados

con base en una formula especfica.

El plan Scanlon se trata de un plan de incentivos, que paga a los empleados por mejorar los

costos de produccin que superen al estndar basado en la experiencia y el anlisis, como el

42% del total del costo del producto o el total del valor de ventas de la produccin. Si los

empleados trabajan ms eficientemente para reducir el porcentaje de costos, el valor de los

ahorros se comparte con los trabajadores sin importar si la empresa tiene ganancias o

prdidas. Lo que se reparte generalmente est en proporcin de los ingresos reales de cada

empleado durante el periodo.

TEORA XEs un conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas. Se supone que la mayora de

los individuos les disgusta el trabajo y trataran de evitarlo si es posible. Se involucran en

diversas restricciones del trabajo, tienen poca ambicin y evitarn la responsabilidad si

pueden. Son relativamente centrados en s mismos, indiferentes a las necesidades

organizacionales y resistentes al cambio. Las recompensas comunes que otorgan no son

suficientes para superar su rechazo al trabajo, as que la nica forma de garantizar el trabajo

es mediante la coercin, el control y las amenazas.

TEORA Y

Comprende un enfoque sistmico ms humano y de apoyo hacia la administracin de las

personas. Supone que los individuos no son naturalmente flojos. Cualquier apreciacin que

se tenga de que son as es el resultado de sus experiencias con las organizaciones. Pero si la

gerencia proporciona el medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo le resultar tan

natural como el juego o el descanso. Ejercern una autodireccin y autocontrol para

cumplir con los objetivos establecidos. El papel de la gerencia es ofrecer un medio en el

que se puede liberar el potencial de las personas en el trabajo.


39/157

38

TEORA Z

Desarrollada por William Ouchi, constituye un ejemplo til de cmo las reglas que rigen el

comportamiento de los administradores deben combinarse con el ambiente de la empresa.

Esta teora es un modelo que adapta a la fuerza de trabajo estadounidense los elementos de

los eficaces sistemas japoneses. La idea central es crear un equipo industrial dentro de un

ambiente estable de trabajo, donde las necesidades de afiliacin, independencia y control

del empleado se cumplan al mismo tiempo que las necesidades que tiene la empresa de un

trabajo de alta calidad. Esta teora se basa en una filosofa humanstica, en el trabajo en

equipo y en las decisiones por consenso.


40/157

39

UNIDAD III.- ORIENTACIONES DE LA ORGANIZACIN HUMANA

Objetivo

El alumno explicar las orientaciones contemporneas y futuras de las organizaciones. Las

caractersticas de la organizacin formal e informal, as como el estilo de liderazgo que les

corresponde, aplicando tcnicas de solucin creativas en grupo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

ORGANIZACIN.- La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado

para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y

fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA.

Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un

todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida.

Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de

elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.

La organizacin como ente autnomo e independiente est basada en principios

corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:

Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin?

Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin.

Deber estar: Visin, nos orienta para saber hacia dnde vamos, con qu y como

llegamos.

Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa

puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how organizacional), la

ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que

corresponde al principio de la organizacin.
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


41/157

40

ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS

ORGANIZACIONES (SISTEMAS).

Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin)

Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cadaconcepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento

para la organizacin

Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los

valores se pueden cumplir o no.

Prctica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer

errores.

Toda organizacin funciona sobre 4 causas:

Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre

que trabaja la organizacin y con qu trabaja la organizacin.

Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quin trabaja sobre eso? Se pregunta y

se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa

material.

Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu

suceder con los radios operacionales organizacionales?

Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es

necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento.

En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese

uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de laorganizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y

funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un

norte desde la institucionalidad.
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/radio/radio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/radio/radio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml


42/157

41

PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe

propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus

productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que nose agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la

continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es algo que se da a

diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu

de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana.

Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia apermanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organizacin un

ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier

modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable. Es un proceso

proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional.

El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:

1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, seperciba o no por sus integrantes.

2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y

mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus

integrantes, a las nuevas circunstancias.

4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherenciaque presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo,

este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrolloorganizacional.

5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado osituacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada

presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml#_DESARROLLO_ORGANIZACIONALhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml#_DESARROLLO_ORGANIZACIONALhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml


43/157

42

6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puedellegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver

claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y

sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo/ beneficio que

tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por

suficiente informacin para el personal.

7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que elmismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud

fsica y sicolgica de los individuos.

8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamentesignifica que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo

contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar losmotivos de su resistencia al cambio.

9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participenactivamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a

los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes,

naturaleza y forma de implantacin cambio.

10.Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, losresultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud

hacia dicho cambio.

EL SISTEMA PARTICIPATIVO DE RENSIS LICKERT

Todos tenemos algo que ver con los Recursos Humanos. Este conocimiento ser til ms

all de la especialidad o profesin que poseamos o en un futuro, y nos ayudar a enfrentar

diversas situaciones relacionadas con la gestin de personal.

Las personas que integren un rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una

organizacin, como subordinados tendrn jefes, y como jefes tendrn que seleccionar

subordinados, dirigidos y comprender todos los aspectos que harn una fructfera relacin.
http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tole/tole.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/estres/estres.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/estres/estres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tole/tole.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml


44/157

43

DEFINICIN E HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

DEFINICIN:

La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos,

las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la

propia organizacin y del pas en general.

El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de

conducta personal y social que cubra sus necesidades.

1. HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACIN DE PERSONALNo podriamos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos

humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la

administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral

porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin

de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en

forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones quese requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de

principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a

sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin.

As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a

travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos

que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las

oficinas de seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados,

finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los


45/157

44

departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en

manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.

En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo

concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, queesta funcin no consista solamente en la elaboracin de nminas y pagos al Seguro Social

sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que

pretenda ser amigo de todos.

Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en

administracin y contador este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin

de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de

conocimientos.

2. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOSHUMANOS

El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un

punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica

de la administracin de recursos humanos.

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se

proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten

evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por

escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera

explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:

OBJETIVOS CORPORATIVOS: Es necesario reconocer el hecho

fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo

bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas


46/157

45

en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la

labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo

responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo

respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos

supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en

s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin del departamento de

recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es

una prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las

necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La

compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que

debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursoshumanos y el total del personal.

OBJETIVOS SOCIALES: El departamento de recursos humanos debe

responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general

y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda

ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus

recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse

afectadas por restricciones.OBJETIVOS PERSONALES: El departamento de recursos humanos necesita

tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr

ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas

contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el

departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar

las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la

productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que

aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal

podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus

integrantes.


47/157

46

3. EL MODELO DEL ALFILERLikert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con

grupos y en la que los administradores individuales, desempean el papel de alfileres de

unin. La principal ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de lacomunicacin es que propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo as un libre

intercambio de informacin. Adems revel que con este modelo se puede ejercer mayor

influencia hacia arriba de la jerarqua, lo cual genera cambios en la productividad y el

rendimiento de la organizacin.

Sumado al modelo de "alfileres de unin" Likert se interes en diferenciar a las

organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario destinado a

recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes dimensiones estructurales y

procesos organizacionales en su organizacin: liderazgo, motivacin, comunicacin,

interaccin, toma de decisiones, establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario

arroja un perfil organizacional de la organizacin investigada que la ubica en alguno de los

siguientes sistemas de administracin:

1. Sistema Autoritario - Coercitivo2. Sistema Autoritario - Benvolo3. Sistema Consultivo4. Sistema Participativo

La investigacin de Likert lo llevo a creer que la diferencia podra encontrarse en una serie

dimensiones estructurales y procesos organizacionales.


48/157

47

1.- LIDERAZGO

El liderazgo en una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad,

conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Un verdadero lder siempre va un

paso ms adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrs, lo gua para crear mslderes. El saca lo mejor de los dems, un verdadero lder es aquel que motiva, da nimo a

sus empleados para que ellos puedan seguir sus mismos pasos.

2.- MOTIVACIN

La motivacin est constituida por los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la

conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de

personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresaestar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.

3.- COMUNICACIN

Se puede definir como el dialogo o intercambio de informacin entre dos o ms individuos.

Sin comunicacin entre las personas no hay trabajo colectivo, la insuficiencia de

informacin induce a errores, se presentan males entendidos o interpretaciones erradas de la

realidad, slo la informacin clara y transmitida a tiempo puede hacer disminuir estosproblemas.

4.- INTERACCIN

Al referirse a la interaccin dentro de una organizacin, nos referimos a la accin que se

ejerce recprocamente entre dos o ms agentes, personas o departamentos, que se

complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas pre asignadas.

5.- TOMA DE DECISIONES

Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas disponibles o

formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea actual o potencial, aun cuando

no se evidencie un conflicto latente. Las consecuencias de una buena

Relaciones Laborales y Comport a Mien To Humano Final

Documents

Transcript of Relaciones Laborales y Comport a Mien To Humano Final