República Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular para La Educación Universitaria

Colegio Universitario Francisco de MirandaPostgrado en Gestión del Talento Humano en Las Organizaciones

Gestión y Desarrollo de Competencias OrganizacionalesSección 134-B

MAPA FUNCIONAL DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS ORGANIZACIONALES E INSTITUCIONALES

FACILITADORA:Carmen García

INTEGRANTES:Morao Yurilma C.I. N° 14.046.228

Moreno Angélica C.I. N° 17.908.582 Reyes Laura C.I. N° 10.222.865

Caracas, Abril de 2014

INTRODUCCIÓN

Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, se hace

necesaria la identificación de perfiles propios para cada puesto de trabajo

de una organización, por lo cual, las competencias que sean

consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una

cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas

para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta

razón, la aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de

la identificación de personas que ya han demostrado por medio de sus

comportamientos que poseen las “competencias” requeridas, identificando

qué características poseen esas personas que generan que su

desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más

contribuyentes en pro de los objetivos de la organización.

Para una organización, contar con las personas que posean las

características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los

objetivos y metas de ella, se ha convertido en una importante necesidad

de Recursos Humanos, a través de este enfoque, se deja de percibir los

cargos como unidades fijas, sino que se basa en capacidades que

pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y

habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias

para un puesto de trabajo, también son necesarias para otro puesto de

trabajo que no tenga aparentemente una relación directa, se hacen

dinámicas y maleables, con la finalidad de una lograr una satisfacción de

las expectativas y necesidades que poseen tanto clientes internos como

clientes externos.

Por esta razón, el modelo de competencias, surge como una

alternativa que permite lograr una gestión de recursos humanos que

posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de

acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos

productivos resultan coherentes entre sí.

MAPA FUNCIONAL DE LAS COMPETENCIAS TECNICAS

ORGANIZACIONALES E INSTITUCIONALES

Competencias:

Es un conocimiento, habilidad, actitud, método o procedimiento

relacionado casualmente con un resultado exitoso específico.

Para descubrir las competencias de un puesto o conjunto de

puestos se usa el mapeo funcional de competencias.

Mapa Funcional:

Es la representación gráfica del conjunto estructurado de las

funciones laborales que se requieren para alcanzar los resultados

previstos en una función global denominada Propósito Principal. La

entrada de este proceso es, en consecuencia, el Propósito Principal.

1.- COMPORTAMIENTO ÉTICO

Muchas organizaciones buscan mantener un nivel elevado de

comportamiento ético entre sus integrantes, y algunas efectivamente lo

logran. Por lo general estos esfuerzos caen dentro de cuatro categorías:

1. Realizar acciones de capacitación para fortalecer la conciencia

ética.

2. Seleccionar personas éticas para trabajar en la organización.

3. Detectar y sancionar las prácticas no éticas.

4. Instalar el gerenciamiento ético.

Los cuatro enfoques son válidos, y de hecho se complementan

entre sí. Pero si se trata de consolidar un funcionamiento ético estable,

permanente y asimilado a la cultura, el papel decisivo corresponde al

último: la instalación del gerenciamiento ético.

Si bien es cierto que algunas personas son más íntegras que otras,

también lo es que bajo distintas circunstancias las mismas personas se

comportan de modo más o menos ético. Desde el punto de vista

organizacional, este es el desafío al que hay que responder. En este

sentido, este enfoque se diferencia de los tres anteriores: no se centra en

cómo son las personas, sino en qué conductas induce la organización.

Las organizaciones de trabajo deben cumplir con ciertas funciones,

tales como producir bienes y servicios de valor para la comunidad,

generar beneficios y permanecer en el mercado.

Las personas que trabajan en las organizaciones tienen también

las suyas: aplicar su capacidad a pleno, desarrollar su carrera,

recibir una remuneración suficiente y equitativa.

Estas necesidades pueden ser complementarias o antagónicas en

diversos grados.

Los extremos son:

Integración: la expresa claramente esta frase de Douglas

McGregor, en la que señala el objetivo de los buenos sistemas

gerenciales. Dice que hay que crear la situación en la que:

“La mejor manera que tengan los individuos de satisfacer sus

propios objetivos sea trabajar por el logro de los objetivos de la

organización”.

Alienación: es la situación opuesta, en la que las necesidades de cada

una de las partes se satisfacen a expensas de la otra. Una vez más, viene

al caso uno de los preceptos centrales de la Teoría de la Organización

Requerida:

Los sistemas inducen el comportamiento: Por lo que hace al

comportamiento ético en las organizaciones, esta formulación significa:

La integración induce el comportamiento ético.

La alienación crea terreno fértil para la corrupción.

¿Cómo se hace a un hombre incorruptible? ¡Satisfaciéndolo!

La frase pertenece a Bertolt Brecht. En este contexto, y de acuerdo

con la Teoría de la Organización Requerida, "satisfacer" significa:

Dar a las personas la posibilidad de aplicar su capacidad a pleno.

Remunerarlas de manera suficiente y equitativa por la calidad de

su trabajo.

Las condiciones requeridas para mantener la satisfacción de estas

necesidades coinciden con las que demanda la consolidación del

liderazgo gerencial. En el punto "Política gerencial" figura "Los gerentes

son responsables por los resultados de sus subordinados y por su

conducta en el trabajo".

En lo que hace al comportamiento ético, esto significa que los

gerentes deben responder por los actos ilícitos, inaceptables y no éticos

de sus subordinados. Esto no quiere decir que deban estar en una actitud

de pesquisa y de vigilancia permanente, sino que deben aplicar

consistentemente las prácticas de liderazgo gerencial. Esta es su

responsabilidad por el comportamiento ético de subordinados.

Muchas de estas las prácticas: fijación de contexto, asignación de

tareas, trabajo en equipo, etc., suponen un contacto personal y directo

con cada subordinado y con su trabajo diario. En estas condiciones, es

prácticamente imposible que un comportamiento ético reiterado pase

inadvertido para el gerente del infractor.

2.- ORIENTACIÓN AL LOGRO

La orientación al logro es una de las competencias con las que

cuenta todo individuo o equipo de proyecto que genera resultados

exitosos. La orientación al logro se define como el esfuerzo que hacen las

personas como individuos y el equipo de trabajo como unidad, por cumplir

con los objetivos planteados en un proyecto, dentro de las expectativas

esperadas.

Por esto, esta es una de las competencias sobre la cual, una

organización debería trabajar para desarrollar en las personas que la

conforman, si está buscando mejorar los resultados de sus proyectos.

Esta competencia puede entenderse en varios niveles que se

interconectan así: En un primer nivel, Cumplimiento de tareas asignadas;

en un segundo nivel, el aseguramiento de la calidad; en un tercer nivel, la

flexibilidad en la adopción de cambios y en un cuarto nivel, la efectividad

en el trabajo.

El primer nivel referido como “Cumplimiento de tareas” se

caracteriza, porque las personas se esfuerzan por desarrollar las tareas

asignadas y cumplir con las responsabilidades asumidas dentro del

proyecto. Este esfuerzo es un reflejo de una actitud personal y de grupo

orientada a cumplir con los compromisos.

En el segundo nivel, que se refiere al aseguramiento de la calidad,

las personas y el equipo de proyecto definen claramente cuáles son los

criterios de aceptación de las tareas así como de los requerimientos del

proyecto y se preocupan por cumplir con estos criterios.

En el tercer nivel, el equipo de proyecto se caracteriza por que es

flexible ante los cambios que se requieren para poder cumplir con los

objetivos del proyecto y hacen ajustes incluso a la manera en que

tradicionalmente han desarrollado su trabajo, en aras de conseguir el

éxito del proyecto.

En el último nivel, el trabajo desarrollado por las personas y el

equipo es efectivo, entendiéndose efectividad en este contexto, como el

cumplimiento de los objetivos del proyecto y sobre todo, el reconocimiento

por parte de los líderes de que el proyecto cumplió con sus expectativas.

El desarrollo de competencias en las personas como la de

orientación al logro y la concientización de las organizaciones  de que

debe dedicar recursos para ayudar en este desarrollo, permitirán mejorar

los resultados de los proyecto y en consecuencia, de los objetivos

estratégicos de una organización.

3.- COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Competencias son las capacidades que hacen a una persona más

efectiva que otra en el desempeño de una tarea o un cargo. Estas de

desarrollan en varios niveles. Conocerlos permite enfocar los esfuerzos

formativos para contar con un Equipo Humano que exhibe en su

comportamiento las competencias claves de éxito para superar o alcanzar

los resultados esperados.

Las Competencias Organizacionales se clasifican en:

Compromiso organizacional:

Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un

estado en el cual un empleado se identifica con una organización en

particular, sus metas y deseos, para mantener la pertenencia  a la

organización. Un alto compromiso en el trabajo significa identificarse con

el trabajo específico de uno, en tanto que un alto compromiso

organizacional significa identificarse con la organización propia.

Arias, (2001) cita a  Steers, quien define compromiso como la

fuerza relativa de identificación y de involucramiento de un individuo

con una organización.

Por otro lado Hellriegel, (1999) define el compromiso

organizacional como la intensidad de la participación de un empleado

y su identificación con la organización.  Este se caracteriza por la

creencia y aceptación de las metas y los valores de la organización, la

disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la

organización  y el deseo de pertenecer a la organización.

Chiavenato, (1992) opina que el compromiso organizacional  es

el sentimiento y la comprensión del pasado y del presente de la

organización, como también la comprensión y compartimiento de los

objetivos de la organización por todos sus participantes. Aquí no hay

lugar para la alienación del empleado, sino para el compromiso del

mismo.

Dimensiones del Compromiso Organizacional

Meyer y Allen citados por (Arias 2001), proponen una

conceptualización del compromiso organizacional dividido en tres

componentes: afectivo, de continuidad y normativo; de esta manera la

naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o

el deber de permanecer en la organización.

Compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos emocionales

que  las personas forjan con la organización, refleja el apego

emocional al percibir la satisfacción de necesidades especialmente

las psicológicas y expectativas, disfrutan de su permanencia en la

organización. Los trabajadores con este tipo de  compromiso se

sienten orgullosos de pertenecer a la organización.

Compromiso de continuación: (necesidad) señala el

reconocimiento de la persona, con respecto a los costos

(financieros, físicos, psicológicos) y las pocas oportunidades de

encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la organización. Es

decir, el trabajador se siente vinculado a la institución porque ha

invertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla implicaría perderlo

todo; así como también percibe que sus oportunidades fuera de la

empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con la

empresa.

Compromiso normativo: (deber) es aquel que encuentra la

creencia en la lealtad a la organización, en un sentido moral, de

alguna manera como pago, quizá por recibir ciertas prestaciones;

por ejemplo cuando la institución cubre la colegiatura de la

capacitación; se crea un sentido de reciprocidad con la

organización. En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte

sentimiento de permanecer en la institución, como efecto de

experimentar una sensación de deuda hacia la organización por

haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por

el trabajador.

El compromiso organizacional consiste, entonces, en aquellas

actitudes de los empleados por medio de las cuales demuestran su

orgullo y satisfacción de ser parte de la organización a la que pertenecen.

Significa coloquialmente “ponerse la camiseta” de la empresa y

verse como parte de ella. Esta actitud es de gran beneficio para las

organizaciones ya que significa contar con personas comprometidas,

trabajando no solo por alcanzar un objetivo personal sino también por el

éxito de la organización en general.

Habilidades directivas:

Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona

posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación como

gerente o directivo de una empresa.

Robert B. Buchele, (2007), define la dirección como la influencia

interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus

subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la

supervisión, la comunicación y la motivación.

Entre todas las actividades, funciones y roles directivos que ejercen

los directivos en su actividad, se identifican una serie de habilidades que

deben ser identificables en los distintos directivos de las organizaciones,

entendiéndolo como capacidades adquiridas por los directivos a través de

la experiencia y la práctica, su personalidad y de su preparación y

conocimientos.

Aunque se acepta que esta serie de habilidades se pueden

enumerar en una larga lista de ellas, en el ámbito de la gestión de

empresas se acepta agruparlas en 3 grandes grupos: habilidades

conceptuales, humanas y técnicas.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe

dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidad conceptual:

Se refiere a la capacidad de analizar sucesos, tendencias,

identificar cambios, escenarios posibles hipotéticos, depende en buena

medida de la formación, pero especialmente de las capacidades del

directivo. Esta habilidad, si bien está presente en todos los niveles, es de

especial importancia en los niveles más altos de la estructura (alta

dirección), ya que son los directivos que necesitan tener una visión más

orientada al largo plazo de la empresa, por lo que la capacidad de percibir

y analizar escenarios posibles es idónea.

Habilidad humana:

Relacionado con la capacidad de interaccionar e interactuar con

sus subordinados. Incluye aspectos como la capacidad de liderar, motivar,

coordinar y dirigir. Los primeros estudios planteaban esta habilidad como

fundamental en los directivos de línea media por estar en contacto con

todo el flujo de información de la organización y ser el personal de anclaje

entre la alta dirección y personal operativo. Actualmente, se considera a la

habilidad humana como cada vez más decisiva, por la necesidad de

implicar a todos los miembros de la organización en la consecución de los

objetivos de la empresa.

Habilidades técnicas:

Referido a las habilidades y conocimientos técnicos específicos y

necesarios para poder realizar una actividad de la organización. Esta

capacidad de dominar una metodología de trabajo, las técnicas y la

tecnología necesaria así como resolver los eventuales problemas es una

habilidad necesaria en los niveles de directivos medios más cercanos a la

actividad operativa de la empresa. Conforme más en contacto con el día a

día operativo del personal no directivo es necesaria una habilidad técnica

mayor.

Ninguna habilidad es excluyente de las otras, sino que todas son

útiles y necesarias para la creación de un buen directivo. En función del

puesto que ocupe en la organización y de la orientación de su trabajo

serán necesarias unas habilidades directivas más que otras. En los

niveles altos de la estructura, la habilidad conceptual será fundamental,

mientras que la habilidad técnica tendrá una importancia menor. En los

niveles directivos de inferior nivel, la habilidad técnica tendrá una

importancia mayor que la conceptual. La habilidad humana se considera

hoy día fundamental en todos los niveles de la dirección.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos

importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son

importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se

hacen más importantes las habilidades conceptuales para poder ver a la

organización como un todo, planificar, etc., mientras que en los niveles

más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la

necesidad de determinadas habilidades de dirección. Es por ello que todo

gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y

mejora de sus habilidades gerenciales.

Software de oficina:

Software de oficina es como se denomina al software con el que se

trabaja en una oficina, por ejemplo, para redactar correspondencia,

elaborar hojas de cálculo o administrar direcciones.

Los programas más frecuentes son los siguientes:

Procesamiento de textos

Hojas de cálculo

Bases de datos

Software para presentaciones

 

Por lo general, el software de oficina se adquiere con un paquete

ofimático. Uno de los paquetes ofimáticos más conocidos es Microsoft

Office. Open Office es otro paquete de programas muy popular. Microsoft

Office se comercializa en diferentes variantes, pero contiene siempre los

siguientes programas:

Microsoft Word, para el procesamiento de textos

Microsoft Excel, para hojas de cálculo

Microsoft PowerPoint, para presentaciones

En los paquetes ofimáticos más completos de Microsoft también se

incluye Access, para bases de datos.

 

Marco de la función pública y privada:

En este ámbito podemos decir que el día 6 de mayo de 2008, el

Ministerio del Poder Popular para La Planificación y Desarrollo, publicó en

Gaceta Oficial Nº 361.014 el Manual de Competencias Genéricas de

Cargos de Carrera de la Administración Pública Nacional, dónde se

definen lo que es un servidor público, la metodología para definir las

competencias genéricas del servidor público, entre otros, lo que se

evidencia es que no es aplicado en ningún sector de la Administración

Pública.

Sin embargo en teoría Sanz (1996), señala que los funcionarios

públicos trabajan de forma profesional, lo que supone que no son

propietarios de los medios de producción, y que por ello devengan un

salario; que son seleccionados, como en la organización burocrática por

sus méritos y capacidades, y que su poder está determinado por sus

conocimientos especializados.

Además toda actuación pública debe hacerse por escrito, en forma

de expediente, para asegurar la sujeción al derecho y su neutralidad.

Todos estos elementos provenientes de la burocracia de Weber, están

presentes en las administraciones públicas, y continúan vigentes, siendo

de utilidad.

La administración privada, por su parte, es un sistema que se

preocupa de la organización, del personal y los métodos relacionados con

la consecución de objetivos empresariales, y la obtención de márgenes

adecuados de rentabilidad. La administración privada, es que el mundo de

los negocios pone sus propios intereses por encima de los de la

comunidad, cosa que no cabría concebir dentro de la administración

pública.

4.- MODELOS DE COMPETENCIAS

Modelo Hay-McBer:

El diccionario de Competencias Hay/McBer actualizado

recientemente: es el documento de su clase más elaborado del mundo.

Hay/McBer lo ha desarrollado en base a sus investigaciones sobre

competencias a lo largo de más de 20 años y lo ha validado a través de

numerosos modelos de competencias, en los que se han examinado

desempeños medios y excelentes de numerosas empresas de todo el

mundo.

Las escalas se han revisado para conseguir mayor claridad,

fiabilidad y validez; todas han sido contrastadas bajo los más estrictos

estándares empresariales y de investigación. Cada competencia principal

ha servido para caracterizar con fiabilidad el desempeño superior en una

amplia muestra de organizaciones. Las competencias incluidas en este

diccionario se clasifican según las siguientes categorías:

Hay 18 competencias genéricas que son utilizadas por todos los

codificadores certificados de Hay/McBer a la hora de definir un modelo de

competencias. Todas las Entrevistas de Incidentes Críticos se codifican

según estas 18. Normalmente un perfil de competencias elaborado a

partir de la investigación realizada en una empresa incluirá un grupo de

estas 18 competencias.

1. Flexibilidad: Pregunta clave: ¿Puede la persona cambiar el "chip" o

dejar una tarea cuando las circunstancias así lo requieren?.

2. Autoconfianza: Pregunta clave: ¿Aborda la persona empeños

arriesgados o se enfrenta a otras personas que tienen una posición

superior?

3. Integridad: Pregunta clave: ¿Actúa la persona según sus creencias y

valores aun en situaciones difíciles?

4. Identificación con la Organización: Pregunta clave: ¿Actúa la

persona de acuerdo con la autoridad, los estándares, las necesidades y

los objetivos de la organización?

5. Pensamiento Analítico: Pregunta clave: ¿Entiende la persona las

relaciones causa-efecto?

6. Pensamiento Conceptual: Preguntas clave: ¿Encuentra la persona

pautas, relaciones o modelos? ¿Consigue hacer un todo de las distintas

partes? ¿Encuentra nuevas formas de ver las cosas?

7. Búsqueda de Información: Pregunta clave: ¿Va la persona más allá

de lo obvio y busca información activamente?

8. Orientación al Logro: Preguntas clave: ¿Actúa la persona para

alcanzar o sobrepasar los objetivos? ¿Asume riesgos calculados para

obtener un beneficio concreto?

9. Iniciativa: Pregunta clave: ¿Se anticipa la persona a las necesidades y

oportunidades futuras y actúa en consecuencia?

10. Orientación al Cliente – Ciudadano: Pregunta clave: ¿Actúa

la persona en nombre del cliente - ciudadano?

11. Comprensión Interpersonal: Pregunta clave: ¿Es consciente esta

persona de lo que los demás sienten y piensan aunque no lo digan?

12. Conocimiento Organizativo: Pregunta clave: ¿Es la persona

sensible a la realidad de las tramas informales y la estructura formal de la

organización?

13. Impacto e Influencia: Pregunta clave: ¿Utiliza la persona

deliberadamente estrategias o tácticas de influencia?

14. Desarrollo de Interrelaciones: Pregunta clave: ¿Se esfuerza la

persona por entablar y mantener relaciones personales?

15. Desarrollo de Personas: Pregunta clave: ¿Trabaja la persona para

desarrollar las características (no solo las habilidades) a largo plazo

de los demás?

16. Dirección de Personas: Pregunta clave: ¿Establece la persona

estándares de comportamiento y se los inculca a los demás?

17. Liderazgo: Pregunta clave: ¿Dirige la persona a un grupo de gente de

forma que trabajen juntos eficientemente?

18. Trabajo en Equipo y Cooperación: Pregunta clave: ¿Actúa la

persona para facilitar la operatividad del grupo del que es parte?

Las competencias genéricas suplementarias y específicas del

cliente - ciudadano. Estas competencias son válidas y fiables, y

normalmente son aplicadas en puestos de contribuidores individuales y

niveles bajos de la jerarquía. A efectos de codificación deberán incluirse

dentro del grupo de las principales cuando sea necesario.

Preocupación por el Orden y la Calidad (Ord): Pregunta clave: ¿Presta

la persona atención a los pequeños detalles y los organiza?

Se refleja en la preocupación continua para reducir la incertidumbre

del medio que nos rodea. Se expresa en formas como el seguimiento y la

revisión del trabajo y la información, y en la insistencia en la claridad de

los roles y funciones asignadas.

Esta persona:

1. Muestra preocupación por el orden y la claridad: Se esfuerza en

conseguir claridad. Quiere que el espacio de trabajo, los roles, las

expectativas, las tareas y los datos estén claros, y a menudo por escrito.

2. Comprueba su propio trabajo: Repasa y comprueba la exactitud de la

información o el trabajo.

3. Realiza un seguimiento del trabajo de los demás. Vigila la calidad del

trabajo de los demás para asegurarse de que se siguen los

procedimientos establecidos. O bien lleva un registro detallado de las

actividades propias o de los demás.

4. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. Vigila el progreso de un

proyecto respecto a sus fases y plazos. Realiza un seguimiento de la

información, detecta y suple lagunas o errores, y busca información para

mantener el orden.

Autocontrol (Aut): Pregunta clave: ¿Tiene la persona sentimientos

fuertes y evita manifestarlos?

Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y

evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por

parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo,

implica la resistencia en condiciones constantes de estrés.

Esta persona:

1. No se deja llevar por impulsos emocionales. Siente un impulso de

hacer algo inapropiado y resiste la tentación. No cae en la tentación de

actuar sin pensar, pero no llega a actuar positivamente, o bien siente

emociones fuertes (tales como ira, alta frustración o fuerte estrés) y

consigue controlarlas. No hace más que dominar sus sentimientos (no

actúa para mejorar las cosas). Puede abandonar el lugar o apartarse del

desencadenante de las emociones para controlarlas.

2. Responde manteniendo la calma. Siente emociones fuertes tales como

enfado, frustración extrema o estrés elevado, pero las controla y continúa

hablando, actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que

pretenden provocar su enfado y continúa su actividad o conversación.

Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones

y luego regresar.

3. Controla el estrés con efectividad. Evita las manifestaciones de las

emociones fuertes o el estrés sostenido; sigue funcionando bien o

responde constructivamente a pesar del estrés. Puede utilizar técnicas o

planificar actividades para controlar el estrés y las emociones.

Modelo DDI:

DDI crea el modelo de competencias genéricas que luego fue

adoptado por muchas consultoras alrededor del mundo. Este modelo

hace hincapié básicamente en los comportamientos y por lo tanto en las

habilidades interpersonales, cognitivas y de liderazgo; mientras que sólo

incluye algunos conocimientos específicos en escasas ocasiones, y toma

la motivación como un aspecto de la persona que soporta los

comportamientos pero no es modificable o desarrollable, por lo que sólo

se identifica a modo de dato anexo.

Modelo Funcional:

John Raven publica “Competence in Modern Society” donde

propone aplicar definitivamente el concepto de competencia al ámbito

laboral. Coloca a las competencias en función del rol o cargo y es uno de

los inspiradores del modelo inglés (funcional). Este modelo toma en

cuenta principalmente los conocimientos técnicos y aplicados, las

habilidades específicas o destrezas; mientras que los aspectos

actitudinales se tienen en cuenta como soporte de ciertos modos o

maneras requeridas para hacer bien el trabajo.

CONCLUSIÓN

El objetivo de la selección por competencias es encontrar el

candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de competencias

requerido para determinado cargo, para lo cual se utiliza la técnica de

comparación de perfiles, la que permite determinar cuáles son las brechas

existentes entre las competencias demostradas por la persona

seleccionada para el cargo y las realmente requeridas por la organización,

lo que permite la ejecución de un proceso de inducción más específico,

que solo abarque específicamente los déficit presentados, disminuyendo

así el tiempo de preparación que necesita el nuevo trabajador para

incorporarse plena y eficientemente en su quehacer laboral.

El paradigma de las competencias crece en importancia y

aplicabilidad en diversas partes del mundo, ocupando un papel cada vez

más central en la formación escolar, educación superior, certificación,

empleabilidad y gestión de personas en las organizaciones. Sin embargo,

en nuestro país su incorporación es aún mínima, en términos reales.

Probablemente lo anterior se deba a la falta de conocimiento que se tiene

sobre su implementación, la que exige un acabado manejo profesional de

la gestión de recursos humanos.

Las organizaciones que presentan un mayor interés por la

aplicación de este modelo, son las que tienen la disponibilidad de

recursos económicos para hacerlo y la convicción que la inversión que se

realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relación a

las demás organizaciones con las que compiten. El paradigma de las

competencias implica cambios profundos en nuestra forma de concebir el

desempeño, la evaluación, la retribución, el desarrollo de carrera.

Las conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a

diferencia de la tradicional tendencia a controlar sólo la aparición del

resultado. Por lo mismo, resulta una guía para quien se integre a un

puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no saber

qué es lo que se espera que realice o en el caso de una posible

evaluación se deja atrás el resaltar sólo las conductas que se efectúan

deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto, además

de las fortalezas que se han manifestado a través de su desempeño, lo

que incentiva a mantener esas conductas.

FUENTES CONSULTADAS

Gonzalo Sánchez Vizcaíno, María Amparo Casado Mateos, Andrés

Navarro Paulé. Administración y dirección de empresas, Editorial

Copicentro. 1988.

El diccionario de competencias de Hay/McBer (protegido por las leyes del

Copyright)

Martha Alles. Diccionario de Comportamiento Gestión por Competencias.

Editorial Granica. 2005.