Suport de Curs Management Financiar

5/28/2018 Suport de Curs Management Financiar

1/65

Investete n oameni!FONDUL SOCIAL EUROPEANProgramul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Axa prioritar 6: Promovarea incluziunii socialeDomeniul major de intervenie 6.2: mbuntirea accesului i a participrii grupurilorvulnerabile pe piaamunciiTitlul proiectului: Dezvoltarea de programe de formare specifice pentru creterea incluziunii sociale nscopul mbuntirii accesului pe piaa munciiBeneficiar: Universitatea 1 Decembrie 1918Alba IuliaContract nr. POSDRU/96/6.2/S/49743

MANAGEMENT FINANCIAR

SUPORT DE CURS


2/65

2

CUPRINS

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL FINANCIAR - COMPONENT AMANAGEMENTULUI PROIECTULUI .................................................................................. 5

1.1. Coninutul managementului financiar........................................................................ 51.2. Managementul proiectului i managementul financiar............................................... 61.3. Planificarea financiar, bugetul proiectului i importana acestora............................ 9

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI ........................................ 122.1. Coninutul managementului costului........................................................................ 122.2. Planificarea resurselor ............................................................................................. 122.3. Estimarea costurilor................................................................................................. 20

2.3.1. Clasicarea estimrilor dup gradul de certitudine............................................. 232.3.2. Tehnici de estimare a costurilor ........................................................................ 23

2.3.3. Documentele de ieire ale estimrii costului..................................................... 262.4. Stabilirea bugetului i a fluxului de numerar ale proiectului..................................... 27CAPITOLUL 3. CONTROLUL COSTURILOR IELIGIBILITATEA CHELTUIELILOR ................................................................................... 38

3.1. Controlul costurilor .................................................................................................. 383.2. Criterii de eligibilitate a cheltuielilor ......................................................................... 403.3. Eligibilitatea cheltuielilor n proiectele finanate din fonduri structurale................... 413.4. Decontarea cheltuielilor ........................................................................................... 45

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE ACHIZIIE.LICITAIILE PUBLICE....................................................................................................... 46

4.1. Managementul procesului de achiziie.................................................................... 464.2. Achiziiile publice n Romnia .................................................................................. 47

4.2.1. Tipuri de contracte de achiziie public............................................................. 474.2.2. Proceduri de atribuire a contractelor ................................................................. 48

CAPITOLUL 5. RAPORTAREA PROIECTULUI. AUDITUL PROIECTULUI ...................... 605.1. Raportarea ctre finanator..................................................................................... 605.2. Auditul financiar al proiectului ................................................................................. 61

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 63


3/65

3

MANAGEMENT FINANCIAR

FIA DISCIPLINEI

Denumire modul: MANAGEMENT FINANCIARGrup int: personalul furnizorilor de servicii sociale

Buget timp: 32 oreActiviti teoretice:16 oreActivitai practice:16 ore

Competene generale: Cunoaterea, nelegerea i folosirea adecvat a conceptelor fundamentale

specifice managementului financiar al proiectelor aplicate domeniul asistrii

persoanelor dezavantajate Dezvoltarea capacitii de analiz i sintez utiliznd termeni specifici

managementului financiar al proiectului Abilitatea de a lucra n echip Dezvoltarea profesional

Competene specifice: Capacitatea de a analiza i interpreta datele financiare ale proiectului Capacitatea de a construi un buget conform solicitrilor finanatorului Capacitatea de a planifica si implementa bugetul unui proiect Capacitatea de a realiza fluxul de numerar al unui proiect

Capacitatea de a nelege modul de ntocmire a unui raport financiar

Nr.crt.

Coninuturi/TemeForma deactivitate

Nr.ore

1.

MANAGEMENTUL FINANCIAR COMPONENT AMANAGEMENTULUI PROIECTULUIConinutul managementului financiar. Managementulproiectului i managementul financiar Planificareafinanciar, bugetul proiectului i importana acestora.Legtura ntre planificarea activitilor proiectului ibugetare.

Activiti teoreticeActiviti practice

31

2.MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI.Coninutul managementului costului. Planificarearesurselor


23

3.Estimarea costurilor. Clasicarea estimrilor dupgradul de certitudine. Tehnici de estimare acosturilor. Documentele de ieire ale estimriicostului


22

4. Stabilirea bugetului i a fluxului de numerar aleproiectului


23


4/65

4

Nr.crt.

Coninuturi/Teme Forma deactivitate

Nr.ore

5.

CONTROLUL COSTURILOR I ELIGIBILITATEACHELTUIELILORControlul costurilor. Eligibilitatea cheltuielilor nproiectele finanate din fonduri structurale.


22

6.

Decontarea cheltuielilorMANAGEMENTUL PROCESULUI DE ACHIZIIE.Managementul procesului de achiziie. Achiziiilepublice n Romnia.


23

7.RAPORTAREA PROIECTULUI. AUDITULPROIECTULUI. Raportarea ctre finanator. Auditulfinanciar al proiectului


32

Total ore 16+16 32

Metodologia didactic:

Tehnici educaionale:prezentri, dezbateri, brainstorming, exerciii, studii de cazMijloace educaionale: tabl, videoproiector, prezentri power-point, foi cu exerciii, fiede lucru.


5/65

5

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL FINANCIAR - COMPONENTA MANAGEMENTULUI PROIECTULUI

1.1. Coninutul managementului financiar

Managementul financiar reprezint un ansamblu de principii, metode, tehnici,instrumente i aciuni prin intermediul crora se fundamenteaz deciziile financiare ncontextul realizrii unor obierctive organizaionale, formulate printr-o strategie aorganizaiei1.

Ca urmare, managementul financiar ndeplinete o serie de atribuii2: evalueaz eforturile financiare ale tuturor aciunilor ce urmeaz a fi

ntreprinse ntr-o perioad de gestiune dat; asigur la momentul oportun, n structura i condiiile reclamate de necesiti,

capitalul, la un cost ct mai sczut posibil; urmrete modul de utilizare a capitalului i gradul de influen al factorilor de

decizie n direcia asigurrii unei utilizri eficiente a fondurilor atrase ncircuitele financiare;

asigur i menine echilibrul pe termen scurt i pe termen lung nconcordan cu necesitile organizaiei (sau proiectului);

urmrete obinerea rezultatului financiar scontat i l repartizeaz pedestinaii.

Cu alte cuvinte, managementul financiar se refer la urmtoarele aspecte: planificarea resurselor financiare, care are n vedere formularea unor

programe concrete de msuri i de punere n practic a strategiilor adoptate.n elaborarea planurilor, managerii vor avea n vedere diferite alternative deaciune. Instrumentele planificrii sunt studiile de fezabilitate, bugetele,previziunea cash-flowului, etc.;

organizarea, care presupune sistemul informaional necesar pentru a puteapunerea n aplicare a planurilor financiare, ntre instrumente nscriindu-sebugetele, manualele de proceduri specifice, planul de conturi, etc.;

controlul este un atribut specific managementului, fiind necesar pentru aasigura aplicarea corespunztoare a procedurilor i utilizarea eficient ieficace a resurselor financiare. Ca i instrumente specifice acestei etape senscriu bugetele, procedura de licitaie, auditul, etc.;

raportrile referitoare la utilizarearesurselor financiare ale organizaiei pentrua atinge obiectivele. Prin intermediul raportrilor se va urmri s se asiguren mod regulat i la timp informaie managerilor, astfel nct acetia s poat

evalua pe parcurs i la finalul proiectului eficacitatea planului, s identificepuntele tari i punctele slabe i eventual s ia msuri corective. ntreinstrumentele specifice acestei componente a managementului financiar senscriu rapoartele de evaluare, rapoartele de monitorizare a bugetelor,rapoartele referitoare la cash-flow, rapoartele de audit.3.

1M. Onofrei, Management financiar, Editura CH Beck, Bucureti, 2006, pag. 2

2M. Onofrei, op.cit., pag. 4

3Prelucrate dup Management Accounting for Non-governmental Organisations, Practical Financial Management for

NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, pag. 2


6/65

6

1.2. Managementul proiectului i managementul financiar

Proiectul reprezint un proces unic, constnd ntr-o mulime de activiti coordonatei controlate, orientate spre realizarea unor obiective definite sub aspect cantitativ icalitativ, n condiii restrictive de timp, cost, resurse.

Din aceast definire a proiectului putem evidenia cteva caracteristici ale unuiproiect:

proiectul este unic, proiectele nu sunt repetitive, dei activitile operaionalesunt n multe situaii repetitive;

proiectul este temporar, trebuind s se deruleze conform unui calendaragreat. Proiectele au o dat de nceput i o dat de finalizare clar stabilite;

proiectul dispune de resurse limitate, la nceputul acestuia stabilindu-secantitile de resurse alocate proiectului;

proiectul utilizeaz bugetul pentru a obine resursele necesare (for de

munc, echipamente, materiale, etc.) pentru realizarea activitilor proiectuluiastfel nct s se produc rezultatele ateptate i s se ating obiectivelestabilite;

proiectul va produce de regul un serviciu sau produs unic; proiectul implic un risc, ca urmare a incertitudinii.

Ciclul de via al proiectului poate fi descompus n patru etape:iniierea proiectului;planificarea proiectului; execuia proiectului;nchiderea proiectului.Figura 1.1.reflectciclul de via al proiectului.Sursa:Project Management Guidebook, onlide la adresa: http://www.method123.com/

oi

2Ciclul devia al

proiectului

Definireaproiectului

Detaliereaplanului

Monitorizarei control

Revizuirea post

implementare

1

3

4

Iniierea

proiectului

Planificarea

proiectului

Execuia

proiectului

nchidereaproiectului


7/65

7

Iniierea proiectuluieste prima faz a unui proiect, n care se urmrete definireaproblemei, a viziunii i formularea misiunii proiectului, stabilirea rezultatelor proiectului,realizarea unei analize a soluiilor poteniale disponibile, identificarea unei structuri deorganizare i a unui plan sumar de activiti, precum i o estimare general asupra unorcaracteristici ale proiectului (restricii legate de timp, de cerinele de calitate, de costuri,riscuri, etc.) care s poat furniza elementele necesare pentru luarea unei decizii n ceeace privete continuarea sau renunarea la dezvoltarea proiectului.

n situaia n care proiectul prevede realizarea unei investiii, este indicat s se aibn vedere elaborarea unui studiu de oportunitate (const n identificarea i analizaoportunitilor de investiii ntr-o anumit industrie, zon geografic sau afacere concret4)i a unui studiu de prefezabilitate, care trebuie s acopere urmtoarele aspecte5:

analiza tuturor alternativelor; prezentarea ideii proiectului i a argumentelor pro; determinarea aspectelor cruciale pentru fezabilitatea proiectului;

identificarea i prezentarea potenialilor investitori; evaluarea efectelor asupra mediului natural.

De obicei, proiectele sunt iniiate de o oragnizaie sub forma unei propuneri deproiect sau de ctre finanator sub forma unei oferte de finanare.

Planificarea, care poate fi descris ca fiind activitatea de stabilire a unei secvenepredeterminate de aciuni n cadrul unui mediu previzionat6, presupune dezvoltareaplanurilor care sunt necesare la depunerea spre finanare a propunerii, concomitent cudezvoltarea planurilor referitoare la punerea n aplicare a proiectului7.

Planificarea nseamn determinarea activitilor necesare a fi realizate, a termenelor derealizare, a resurselor necesare i a momentului n care acestea trebuie s fie disponibile, abugetului disponibil. Faza de planificare presupune derularea unui proces decizional focalizatasupra atingerii unor deziderate bine individualizate, printr-un set specific de obiective, atent

partajate ntre diferitele compartimente ale organizaiei.Paii care trebuie urmai n faza de planificare ar putea fi structurai n modulurmtor8:

4C. Bia, Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, Editura BMT, Bucureti, 2005, pag. 145idem

6M. Mocanu, C. Schuster, Managementul proiectelor, ed. a II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag. 143.

7A se vedea www.pm4dev.com

8 http://www.consultingreview.ro/articole/managementul-proiectelor-planificarea-proiectului.html


8/65

8

Figura 1.2. Paii planificrii proiectuluiSursa:http://www.consultingreview.ro/articole/managementul-proiectelor-planificarea-proiectului.html

Din figura 1.2. se observ c o faz a etapei de planificare se refer la planificarearesurselor i achiziiilor, precum i la ntocmirea bugetului, care n esen exprim suma de bani

detaliat pe surse de venituri i respectiv destinaii de cheltuieli necesar pentru a realiza proiectul.Bugetul este instrumentul prin care se realizeaz planificarea financiar. Prin prismmanagerial, se observ c prin intermediul planificrii financiare se asigur suportul bnesc fazeide planificare, asigurnd-se totodat i funcionarea tuturor compartimentelor organizaionaleimplicate n etapa de execuie. n condiiile n care aciunile de natur financiar preced oriceiniiative tehnice, economice i organizatorice, n sensul n care mai nti se procur capitalurilebneti necesare i apoi au loc fluxurile reale de bunuri i servicii ctre organizaie, deciziafinanciar este aprioric oricrei decizii tehnico-economice, rezultnd din acest fapt i importanacovritoare a acesteia n procesul managerial. Finalitatea procesului de planificare financiarcoincide cu descrierea n termeni financiari a ceea ce o organizaie intenioneaz s ntreprindntr-o anumit perioad de timp.

Punerea n aplicare (implementarea) proiectului este de obicei cea mai lungfaz a proiectului, ce are n vedere att derularea activitilor cuprinse n calendarul

proiectului, ct i monitorizarea progresului proiectului, prin raportare la obiective, cuurmrirea devierilor de la planul iniial, i luarea msurilor corective necesare. Oimportan deosebit o are obinerea resurselor financiare la timp, utilizarea acestoraconform destinaiilor, atingerea obiectivelor propuse cu ajutorul resurselor financiareplanificate, identificarea cu ajutorul rapoartelor periodice a posibilelor devieri ale proiectuluide la planul aprobat;

nchiderea proiectului presupune finalizarea documentaiilor, a contractelor defurnizare, eliberarea resurselor i comunicarea nchiderii proiectului tuturor celor interesai.


9/65

9

Ultimul pas are n vedere obinerea informaiilor referitoare la aspectele pozitive aleproiectului, precum i la aspectele ce ar putea fi mbuntite n viitor.

Implicarea managementului financiar n cadrul duratei de via a unui proiect esteevideniat n figura 1.3.

Figura 1.3. Planif icarea - Implementarea - Revizui rea bugetulu i

Sursa: Management Accounting for Non-governmental Organisations(MANGO), Practical FinancialManagement for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, pag.3, online la adresahttp://www.mango.org.uk/Guide/CourseHandbook

n aceste condiii, managementul de proiect apare ca un instrument de planificare,coordonare i control al activitilor complexe generate de desfurarea proiectului; scopulmanagementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele iproblemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectuls poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente9.

Ca urmare, managementul financiar, care are n vedere gestionarea resurselorfinanciare limitate n vederea atingerii obiectivelor stabilite, reprezint o componentesenial a managementului de proiect, ntruct ntocmirea, execuia, raportarea icontrolul execuiei planurilor financiare asigur utilizarea resurselor financiare n scopurilepropuse, pentru atingerea obiectivelor stabilite ale proiectului.

1.3. Planif icarea financiar, bugetul proiectului i importana acestora

Principalele funciipe care le ndeplinete planificarea financiar sunt: Funcia de orientare, ntruct n lipsa unei activiti de planificare financiar

managerul ar putea utiliza ca i reperenumai realizrile anilor precedeni sau

9D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000, pag. 3

Planificarea

ImplementareaRevizuirea

Stabilireabu etului

Identificarea aspectelor

pozitive i negative i

luarea n considerare a

acestora

Monitorizarea veniturilor

i cheltuielilor comparativ

cu bugetul

Implementarea planurilor

cheltuirea i primirea

banilor


10/65

10

realizrile concurenei, fr ca respectivele rezultante s fie extrapolate nperioadele viitoare;

Funcia de coordonare, care const n gruparea tuturor eforturilorcompartimentelor funcionale ale unei organizaii n vederea participrii laprocesul de execuie (mai mult sau mai puin), caz n care planificareafinanciar va trebui s ntruneasc regula consensului printr-un procedeu deeliminare a consecinelor negative de ordin decizional.

Funcia de eficientizare a controlului, ntruct implementarea unui sistemorganizaional eficient se face numai n msura n care prin control suntefectuate comparaii ntre realizri i previziuni, n funcie de care se pot luamsuri de corectare oportune i mult mai viabile. Mai mult, planificareafinanciar poate deveni o surs de risip, prin tendina unor compartimentede a-i supraestima nevoile proprii de finanare10.

Avantajele pe care planificarea financiar le genereaz asupra unei organizaii

constau n: ofer sens de orientare direciilor viitoare de aciune, existena planului

financiar eliminnd deciziile riscante i imprevizibile, bazate numai pe intuiie; focalizeaz atenia pe obiective i rezultate, ntruct actorii implicai n

elaborarea planului se axeaz asupra rezultatelor stipulate n cadrul planului; creeaz stimulente pentru munca n echip, asigurnd o inter-relaionare a

tuturor resurselor i activitilor organizaionale; ajut la anticiparea unor situaii viitoare i a efectelor acestora , permind

prin estimrile efectuate, nelegerea mai bun a structurii i dinamicii unorfenomene care pot influena nefast atingerea obiectivelor organizaiei;

ofer elemente primordiale pentru luarea de decizii.O reprezentare grafic a piramidei planificrii este redat n figura 1.4.

Figura 1.4. Piramida planificrii

Sursa:MANGO, Practical Financial Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook,pag.25, online la adresa http://www.mango.org.uk/Guide/CourseHandbook

10 Stancu Ion, Finane. Teoria pieelor financiare. Finanele ntreprinderilor. Analiza i gestiunea financiar, Ed.

Economic, Bucureti, 1997, pag. 545.

Strategia definanare

Bugeteleoperaionale Planificarea activitii

Strategiile

Obiectivele

Misiunea

Viziunea


11/65

11

Transpunerea n practic a planificrii financiare se face prin ntocmirea planurilorfinanciare, care reprezint documente cu caracter decizional-estimativ prin intermediulcrora stabilesc mrimile financiare aferente etapelor de derulare a unui proiect i termenede realizare a respectivelor componente. ntre aceste planuri financiare, se distinge caimportan bugetul, care exprim resursele financiare detaliate pe surse de proveniencare vor fi utilizate pentru diferite destinaii, astfel nct s se realizeze scopurile propuse.

Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentrurealizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant(finanator) i de la partenerii de contract11.

Exist n esen trei categorii de planuri financiare specifice unui proiect: bugetul de venituri i cheltuieli, care reflect veniturile i cheltuielile estimate

ale proiectului pe o perioad de timp (de obicei durata proiectului, iar n cazulproiectelor cu o durat de peste 1 an - detaliate pe fiecare an). De multe ori,bugetul anual este estimat i pe perioade mai restrnse (lun, trimestru sau

semestru), pentru a se putea realiza o monitorizare mai uoar apunerii naplicare a acestuia; bugetul de capital (al investiiilor), care exprim angajmentele pe termen

scurt privind proiectele de investiii prevzute n cadrul proiectului; previziunea cash-flowului, prin intermediul creia se pot identifica perioadele

de timp cnd nivelurile de resurse financiare devin critice. n cadrul acestuidocument, fluxurile de numerar (ncasrile, respectiv plile) suntprevizionate lunar i trimestrial.

Bugetul proiectului ndeplinete cteva funcii specifice12: funcia de planificare - un buget este necesar pentru a planifica un nou

proiect, astfel incat cei de care depinde deciza sa isi faca o idee completadespre costurile proiectului. In luarea deciziei de a incepe proiectul con teaz

disponibilitatea fondurilor i eficienacu care vor fi folosite; obinere de fonduri (fund-raising) - bugetul este punctul critic al oricrei

negocieri cu finanatorii. Acetia sunt interesai n primul rnd de eficienabanilor investii de ei, adic de raportul beneficii/costuri;

punerea n aplicare (implementarea) proiectului -un buget clar este necesarpentru a monitoriza proiectul, o dat ce acesta se deruleaz. n acest sens,se poate realize compararea costurilor actuale cu cele din buget, iar daceste necesar o revizuire a proiectului va trebui s se realizeze o revizuire abugetului;

evaluarea proiectului - bugetul este un instrument de baz n evaluareasuccesului proiectului, atunci cnd acesta s-a sfrit.

Pentru a-i realize funciile, bugetul proiectului este realizat pe baza metodei debugetare bazat pe activitate, care presupune luarea n considerare a tuturor activitilor,estimarea costurilor i veniturilor, analizarea lor, stabilirea legturilor acestor activitianalizate cu obiectivele propuse i asumate.

11C. Opran, S. Stan, P. Spnu, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2007, pag. 241.

12MANGO, Practical Financial Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, pag. 25, online

la adresa http://www.mango.org.uk/Guide/CourseHandbook


12/65

12

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI

2.1. Coninutul managementului costului

Managementul costului proiectului include procesele cerute pentru asigurarearealizrii proiectului n condiiile ncadrrii n bugetul aprobat.

Managementul costului proiectului include urmtoarele procese: planificarea resurselor, care presupune determinarea resurselor i a

cantitilor necesare pentru realizarea activitilor proiectului; estimarea costurilor, care presupune realizarea unei aproximri a costurilor

necesare pentru desfurarea proiectului; elaborarea bugetului, care nseamn alocarea costului total estimat pe

activiti specifice; controlul costurilor, care are n vedere controlul modificrilor aduse bugetului

proiectului.O prezentare grafic a coninutului acestor procese este redat n figura 2.1.

2.2. Planificarea resurselor

Planificarea resurselor se realizeaz datorit raritii resurselor, ceea cenecesitatea determinrii cantitii i perioadei n care trebuie utilizate. Aceast raritatepoate s conduc chiar la necesitatea modificrii proiectului n situaia n care resurselenecesare nu sunt disponibile n cantitatea necesar sau n perioada dorit iniial.

Planificarea resurselor are la baz identificarea constrngerilor proiectului.Acestea pot fi:

tehnologice, care se refer la faptul c anumite activiti se pot derula doar ncondiiile n care alte activiti au fost deja realizate;

de resurse, ceea ce presupune lipsa unor resurse adecvate la un anumitmoment sau costuri prea mari pentru obinerea resurselor adecvate ntr-unanumit moment, ceea ce genereaz necesitatea derulrii unor activitisecvenial i nu n paralel, cu efectul ntrzierii finalizrii proiectului;

fizice, determinate de condiii contractuale sau de mediu. Din punct de vedere al constrngerilor, proiectele pot fi clasificate astfel: proiecte cu constrngere de timp, situaie n care utilizarea unor resurse

suplimentare poate readuce proiectul n graficul de execuie; proiecte cu constrngere de resurse, caz n care nu pot fi furnizate cantiti

suplimentare de resurse.Scopul planificrii resurselor este acela de a conduce la ntrzieri minime n ceeace privete realizarea proiectului.

Pentru planificarea resurselor se utilizeaz informaiile furnizate de o serie desurse13:

structura activitilor descompuse (WBS), document care identificelementele proiectului care implic utilizarea de resurse. Prin structura

13Enumerarea are la baz informaiile furnizate de Project Management Institute, A Guide to the Project Management

Body of Knowledge (PMBOK), 1996,, pag. 75


13/65

13

activitilor descompuse, activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimilogice intitulate Pachete de lucru (Work Package WPi), cu subdiviziuneafiecruia n Activiti (Task Tik)14.

n Figura 2.1. este prezentat coninutul managementului costuluiSursa: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK), 1996, pag. 74

14M. Opran, .a., op.cit., pag. 62


14/65

14

Managementul costuluiroiectului

1. Planificarea resurselor

A. Intrri1. Structura pachetelordelucru2. Informaii istorice3. Scopul exprimat4. Resurse potenialedeosebite5. Politici organizaionale6. Durata estimat aactivitilor

B. Instrumente itehnici

1. consultarea experilor2. identificarea

alternativelor

3. softuri pentrumanagement proiect

C. Ieiri

1. resurse necesare

2. Estimarea costurilor

A. Intrri1. Structura pachetelor delucru/

subproiectelor2. Necesarul de resurse3. Ratele unitare ale resurselor4. Estimarea duratei activitilor5. Disponibilitatea informaiilorfinanciare6. Informaii istorice7. Contabilizarea costurilor8. Riscuri

B. Instrumente i tehnici

1. Estimri comparative2. Modelarea parametrilor3. Estimarea costurilor activitilor

4. Software pentru simulare istatistici5. Alte metode de estimare acosturilor

C. Ieiri1. Costuri estimate2. Fundamentarea

estimrilor3. Planul de management al

costului proiectului

3. Elaborarea bugetuluiproiectului

A. Intrri1. Cost estimat2. Structura pachetelorde lucru3. Planificarea proiectuluica termen de inceput ide sfrit4. Planul demanagement al risculuipentru proiect


1. instrumente i tehnicide elaborare a bugetului

C. Ieiri1. cost de baz

4. Controlul costurilor

A. Intrri1. Cost estimat cumulat2. Rapoarte de performan3. Realocri necesare4. Planul de management alcostlui proiectului


1. Sistemul de control alrealocrii resurselor2. tehnici de control alecosturilor3. bilanul activitilorrealizate4. planul de estimare

adiional5. Softuri pentrumanagement proiect

C. Ieiri1. cost estimat revizuit2. buget revizuit3. aciuni corective4. estimarea final a

costurilor proiectului5. finalizarea proiectului6. baza de date privind

desfurarea proiectului


15/65

15

Fiecare pachet de lucru are urmtoarele caracteristici principale15: reprezint diviziuni ale muncii la locul unde este prestat; exist o distincie clar ntre activiti, ele fiind fiecare distinct asignate unui

singur grup funcional; are o dat de start i una de ncheiere bine definite; pentru fiecare activitate se cunoate bugetul exprimat n zile-om, lei sau alt

unitate msurabil; activitile trebuie s fie utilizate ca instrument de comunicare n care

rezultatele acestora s poat ficomparate cu ateptrile; activitile trebuie estimate pe toat durata lor; activitile trebuie astfel structurate nct s necesite un effort minim de

control din partea biroului de proiect i documentaie minim. informaii de surse referitoare la tipurile de resurse care au fost utilizate n

activiti similare ale unor proiecte anterioare;

scopul exprimat al proiectului, care conine justificarea proiectului iobiectivele acestuia; descrierea setului de resurse potenial disponibile pentru realizarea

proiectului, fie c este vorba de resurse alocate exclusiv proiectului, fiedespre resurse partajate cu alte proiecte;

politici organizaionale, care se refer la personal, la modul de obinere amaterialelor i echipamentului (achiziie sau nchiriere),etc.

Ca instrumente i tehnici utilizate n planificarea resurselor se utilizeaz: consultarea experilor, care pot fi reprezentai de o persoan sau un grup de

persoane cu cunotine de specialitate, iar informaiile experilor pot provenidintr-o serie de surse: alte uniti din cadrul aceleiai organizaii, consultani,asociaii profesionale, grupuri din industrie;

identificarea alternativelor.Faza de planificare a resurselor poate fi descompus n urmtoarele etape:

identificarea resurselor; alocarea resurselor; agregarea resurselor; echilibrarea resurselor (resource leveling).

Identificarea resurselor implic stabilirea resurselor necesare a fi planificate iadministrate astfel nct proiectul s se realizeze cu succes.

Exist o serie de resurse ce pot fi planificate: resursele umane; instalaiile i mainile;

materiile prime, materialele; banii.

Exist ns i resurse dificil de programat, cum ar fi de exemplu spaiile de lucru, ncazul crora se vor folosi machetele la scar sau modelarea tridimensional pe calculator.

Alocarea resurselor se refer la stabilirea numrului cerut al resurselor identificaten faza anterioar pe fiecare activitate identificat n plan. Unei activiti specifice i poate fiatribuit mai mult de o resurs.

15M. Mocanu, C. Schuster, Managementul proiectelor, Editura CH Beck, 2005, pag. 158


16/65

16

n aceast faz nu se au n vedere aspectele referitoare la impactul lipsei deresurse sau a excesului de resurse asupra duratei proiectului.

Tabelul 2.1. evideniaz modalitatea de alocare a resurselor de personal aleproiectului (exemplu ipotetic).

Tabel 2.1. Alocarea resurselor de personal

Descriereaetapelor/activitilor

Responsabilde activitate

Necesar om-lunPartener

(P1)Partener

(P2)Partener

(P3)Total

1.1. .......... P1 0,4 0,2 0,1 0,71.2. ........... P3 0,2 0,3 0,5 11.3. ......... P2 0,3 0,6 0,2 1,1Total etap 0,9 1,1 0,8 2,82.1.......... P2 0,2 0,7 0,1 12.2. ....... P1 0,5 0,3 0,3 1,1Total etap 0,7 1 0,4 2,1.......n.1.......... P3 0,3 0,3 0,5 1,1n.2............. P3 0,2 0,3 0,4 0,9n.3......... P2 0,4 0,6 0,2 1,2n.4............. P3 0,1 0,2 0,4 0,7Total etap 1 1,4 1,5 3,9Total proiectom x ore 2,6 3,5 2,7 8,8Total din bugetul proiectului(uniti valorice)

80 120 60 260

Total din surse de la

finanator (uniti valorice)

40 0 60 100

Sursa:dup C. Opran, .a., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, 2007, pag. 246

Agregarea resurselornu reprezint altceva dect nsumarea, la nivel de perioadde programare (poate fi sptmna, ziua, chiar ora), a resurselor cerute n faza de alocarea resurselor pentru realizarea tuturor activitilor proiectului. Rezultatele acestei faze suntprezentate de obicei sub forma grafic a unei histograme.

Pentru aceast faz sunt eseniale: diagramele cu bare, care prezint pe vertical toate activitile proiectului, iar

pe orizontal - timpul, exprimat n diferite uniti de msur (zile, sptmni,luni). n cadrul diagramelor, fiecare bar orizontal reprezint a activitate dinproiect, lungimea ei fiind proporional cu durata estimat a activitii

respective16. Acestea sunt utile n planificarea resurselor pentru proiectelefoarte mici.

reeaua proiectului, care prezint activitile proiectului n ordinea logic, fiindfoarte util n cuantificarea prioritilor. ntruct la construirea reelei seacord o atenie deosebit reprezentrii ct mai exacte a relaiilor logice i ainterdependenei tuturor activitilor din proiect, reelele se numesc de multeori scheme logice.

16D. Lock, op.cit., pag. 132


17/65

17

Un alt element esenial n agregarea resurselor l reprezint analiza timpilor(estimarea timpilor), existnd numeroase situaii n care managerii de proiect nu au nvedere complexitatea, ceea ce conduce la subestimarea timpului necesar.

Pentru estimarea timpului este necesar s se neleag pe deplin scopul proiectului,

s se revad sarcinile cuprinse n structura activitilor descompuse (WBS) i s seestimeze ct va dura fiecare sarcin. Managerii de proiect trebuie s asigure c n cadrulestimrilor s ia n considerare i o serie de evenimente ce pot s apar:

accidente, urgene; ntlniri ale membrilor proiectului; vacane i mbolnviri ale membrilor de proiect; ntlniri cu cei interesai de proiect (finanatori, beneficiari, etc.); defeciuni ale echipamentelor, ntreruperi ale furnizrii energiei electrice sau

termice; furnizri greite ale furnizorilor sau consultanilor; ntreruperi cauzate de evenimente sociale, politice sau naturale; audituri ale finanatorilor.

Apariia unora dintre aceste evenimente vor conduce la creterea duratei proiectuluii trebuie avute n vedere la estimareaduratei proiectului.

Utilizarea diagramelor cu bare n vederea agregrii presupune utilizarea uneidiagrame distincte pentru fiecare categorie de resurse.


18/65

18

Un exemplu de utlizare a diagramelor cu bare este evideniat n figura2.2.

Activitate-perioada

de timp (zi,saptamana,etc.)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Act. 15 7 3

Act. 26 4 8 2

Act. 39 3 2 5

Act. 48 9 3

Totalulunitilor de

resursenecesar

5 13 15 11 2 5 8 11 3

Graficul

agregriiresursei i

Figura 2.2. Histograma necesarului de resurse pentru resursa i peperioada de derulare a proiectului

Utilizarea reelei pentru descrierea proiectului conduce la necesitatea convertiriiacesteia ntr-o diagram cu bare referitoare la utilizarea resurselor i revenirea la situaiaprezentat anterior.

Echilibrarea(nivelarea) resurseloreste o etap necesar n programarea resurselor,ntruct pot aprea situaii n care diferenele ntre nivelul de resurse solicitat n perioadeconsecutive sunt foarte mari (spre exemplu, ntr-o zi sunt necesare 3 persoane, n ziuaurmtoare o persoan,a treia zi 7 persoane, a patra zi 2 persoane), situaii care potconduce la costuri suplimentare de transport, depozitare, etc., la afectarea altor activitiale unitii care deruleaz proiectul, la apariia unor ntrzieri ca urmare a posibilelor


19/65

19

indisponibiliti de resurse. Prin intermediul etapei de echilibrare (nivelare) a resurselor seasigur c cererea de resurse nu va depi disponibilitatea de resurse.

Echilibrarea resurselor depinde i de situaia n care acestea sunt dedicate unuiproiect particular sau acestea sunt partajate cu alte proiecte i este necesar ca resursele

s fie utilizate ct mai deplin.n cazul n care s-a utilizat graficul cu bare pentru estimarea nivelului necesar deresurse exist dou posibiliti de ncadrare a resurselor necesare n nivelul resurselordisponibile:

ntrzierea sau anticiparea startului anumitor activiti; extinderea duratei anumitor activiti, ceea ce implic reducerea cererii pentru

resurse pe durata activitii.Spre exemplu, n figura nr. 2.2.se observ o solicitare a resursei i ntre 2 i 15

uniti. n situaia n care nivelul maxim disponibil al resursei i este 13, acest fapt sepoate realiza doar prin utilizarea metodelor menionate.

Cu toate acestea, exist o serie de impedimente n folosirea diagramei cu barepentru echilibrarea resurselor:

nu sunt analizate interdependenele dintre activitile proiectului. n acest caz,ntrzierea unei activiti sau extinderea duratei activitii va putea generantrzieri ale altor activiti, iar impactul modificrii nu poate fi determinat cuuurin;

drumul critic nu poate fi determinat cu uurin, dei activitile critice pot fiobservate prin inspecie17.

Mult mai utilil n reprogramarea activitilor este reeaua, care permite s secalculeze i marja de timp18.

Reelele sunt utilizate ca metod de baz pentru planificarea resurselor n situaiilen care exist urmtoarele categorii de restricii:

restricii legate de limitarea resurselor;

restricii legate de limitarea timpului.Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan n care nivelurile cunoscutede resurse disponibile nu sunt depite niciodat. n acest caz, obiectivul principal alplanificrii este meninerea consumului ntre limitele existente19.

Programarea cu timp limitat presupune ca finalizarea proiectului s se realizezepn la o anumit dat, care va fi determinat de obicei n urma analizei reelei.Programarea cu limit de timp impune acceptarea tuturor suprancrcrilor de resursecare se pot prevedea, eventual lund n considerare posibilitatea de a le soluiona prinsubcontractarea unora dintre lucrri sau prin restructurri pe termen scurt ale resurselor20.

Cu toate acestea, planificatorul trebuie s urmreasc realizarea unei curbe ct mainetede de utilizare a resurselor, fr ntreruperi, vrfuri sau depresiuni inutile. Astfel, chiardac sunt disponibile n orice moment 9 uniti ale resursei i, este preferabil s se

utilizeze sptmnal cte 6 uniti dect n prima sptmn 9 uniti, n a douasptmn 4 uniti, n a treia -8 uniti, iar n a patra 3 uniti. Cum se poate realiza

17 Prin activitate critic se nelege acea activitate care, dac este ntrziat, va ntrzia la rndul ei data programat

pentru terminarea ntregului proiect. Drumul nseamn o succesiune de activiti adiacente ce conduc de la un

eveniment la altul, iar drumul critic este succesiunea de activiti i evenimente critice care formeaz un drum continuu

(o cale continu) ntre nceputul i sfrsitul proiectului, acesta fiind drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect.18Pentru definirea diferitelor tipuri de marje de timp se poate utiliza cartea D. Lock, Management de proiect, Editura

Codecs, Bucureti, 2000, pag. 191-197.19

D. Lock, op.cit., pag. 19820

Idem.


20/65

20

aceast nivelare ns, avnd n vedere c necesitile de resurse ale activitilor de pedrumul critic sunt fixe? n acest caz este necesar s se stabileasc ordine de p rioritatereferitoare la activitatea creia s i se acorde prioritate, iar n cadrul acesteia crei resursedintre cele care se utilizeaz n cadrul activitii.

Astfel, n determinarea activitii creia s i se acorde prioritate, este necesar s serealizeze o analiz subiectiv referitoare la tipul de resurse asociate fiecrei activiti i sse acorde prioritate activitilor ale cror resurse sunt considerate cele mai importante.ntre activitile care utilizeaz aceste resurse, prioritate trebuie acordat acelor activitipentru care raportul dintre cantitatea de munc a activitii i marja total rmas este celmai ridicat.

Gsirea soluiilor optime pentru alocarea resurselor este deosebit de complex ipresupune utilizarea unor metode de cercetare seriale sau paralele.

n cadrul metodei paralele de alocare a resurselor, activitile sunt nscrise ntr-olist, iar resursele sunt alocate pe rnd fiecrei activiti pn cnd resursele sunt alocatetuturor activitilor.

Metoda paralel presupunealocarea resurselor perioad dup perioad mai puin

dect pe activitate. n cadrul acestei metode vor fi luate n considerare doar activitilepentru care activitile precedente au fost finalizate.

n cazul n care dou sau mai multe activiti concureaz pentru aceleai resurse,se vor utiliza principiile de prioritate stabilite anterior.

Rezultatul fazei de planificare a resurselor este formularea cerinelor de resurse,care const n descrierea tipurilor i a cantitilor de resurse necesare pentru fiecareelement din structura activitilor descompuse.

Lock (2000) prezint cteva principii care pot asigura o planificare a resurseloradecvat21:

scara de timp trebuie s fie operabil; nivelul de detaliere ales trebuie s se potriveasc cu scopul planului; programul este de preferat s rezulte dintr-o reea, astfel nct: activitile s fie prezentate ntr-o succesiune logic, realizabil; cu ajutorul analizei timpilor, s se cuantifice prioritile (pentru a se putea lua n

calcul marja fiecrei activiti, atunci cnd se aloc resursele limitate, precum ipentru controilul ulterior al lucrrilor);

programul trebuie s fie flexibil, pentru a putea fi actualizat cu uurin n luminaevoluiei lucrrilor sau a modificrii specificaiilor proiectului.

2.3. Estimarea costuri lor

Estimarea costurilor presupune obinerea unei aproximri a costurilor resurselornecesare pentru realizarea proiectului. Ca urmare, aceast estimare are la baz

specificaiile proiectului, iar definirea ct mai concret i corect a proiectului poateconduce la o estimare ct mai corect a costurilor implicate. Estimarea presupunentotdeauna un element de apreciere personal.

Trebuie fcut distinia ntre estimarea costului i pre.Estimarea costului implic dezvoltarea unei evaluri cantitative a rezultatelor

probabile - care va fi costul organizaiei necesar pentru a furniza produsul sau serviciulavut n vedere.

21D. Lock, op.cit., pag. 200-201


21/65

21

Estimarea preului are n vedere suma de bani pe care o va percepe organizaiapentru furnizarea produsului sau serviciului. Preul are n vedere costul produsului sauserviciului, dar i alte aspecte.

Prin cost se nelege ansamblul cheltuielilor necesare pentru obinerea unui volum

dat de bunuri materiale sau servicii.Exist o serie de noiuni specifice costului ndomeniul managementului de proiecte.Vom prezenta cteva astfel de noiuni, avnd la baz lucrarea lui D. Lock (2000)22.Costul de producie (sau costul de fabric) exprim costul total al unei activiti

sau al unui proiect, nainte de a i se aduga marjade profit. El cuprinde toate costuriledirecte i indirecte.

Costurile directesunt cheltuielile ce pot fi atribuite n mod direct unei activiti dincadrul proiectului; altfel spus, cheltuielile cu resursele ce sunt utilizate numai pentruderularea activitilorproiectului.

Ca exemple de costuri directe sunt: salariile pltitecelor ce lucreaz la proiect pentru activitatea prestat n cadrul

proiectului; materiale, componente, echipament cumpratpentru proiect; cheltuielile cu deplasarea fcutepentru proiect; serviciile subcontractate sau prestate de teri care sunt necesare pentru

derularea proiectului.Costurile indirecte reprezint acea categorie de costuri ce sunt realizate de

organizaie pentru obiectivele generale ale acesteia, care nu pot fi asociate n mod directproiectului, fiind comune mai multor activiti care se realizeaz n organizaiarespectiv.

n aceast categorie de costuri se includ: cheltuieli administrative; cheltuieli cusalariile indirecte; cheltuieli cu avize, licene, etc.; cheltuieli cu utilitile; cheltuieli cuasigurrile, etc.

Costurile fixe reprezint acea categorie de costuri care nu se modific lamodificarea volumului de activitate. Acestea sunt diferite de 0 i n situaia n careactivitatea este suspendat (nu se desfoar activitate). n aceast categorie de costurise includ chiria, impozitele i taxele, nclzirea, asigurrile, salariile personaluluiadministrativ i de conducere al organizaiei, etc. Aceste cheltuieli depind de factorul timp.

Costurile variabile sunt cele care se modific concomitent cu modificareavolumului de activitate. n aceast categorie se includ cheltuielile cu salariile persoanelordirect productive, cheltuielile cu materia prim, materialele necesare proiectului, energia,apa, combustibilul folosite n scopuri tehnologice, etc.

Costurile de sub linie sunt alocri adugate dup efectuarea estimrii totaleprimare a costurilor. n aceast categorie se includ rezervele care au rolul de a compensaeventuale escaladri ale costurilor23, a modificrii ratei de schimb, a altor situaiineprevzute.

Costul standard de munc(manoper) presupune calculul unei medii a salariilor,difereniate pe nivelul calificrii personalului (pe categorii de personal).Costul standard de manoper cuprinde: standardele de timp (timpii necesari realizrii operaiilor stabilite pe fiecare

produs/activitate n parte); tarifele de salarizare standard pe niveluri de calificare. Tarifele de salarizare

standard se stabilesc pe baza calificrii personalului, a datelor cu privire la

22A se vedea pag. 60-65.

23Creteri ale costurilor ntre un moment de referin i alt moment n t imp.


22/65

22

salariilor pltite n perioadele anterioare i pe baza condiiilor concrete dedesfurare a produciei.Tariful standard de salarizare se corecteaz cutoatecheltuielile privind asigurarea i protecia social: contribuia la fondulasigurrilor sociale, contribuia la fondul ajutorului de omaj, contribuia la

fondul asigurrilor sociale de sntate.Costul standard de materialeeste calculat ca medie pe baza costurilor unitare dinfacturile furnizorilor. Costul standard de materiale are la baz, pe de-o parte standardelecantitative de materii prime i materiale directei costurile de achiziie standard, pe de altparte.

Standardele cantitative sunt stabilite de organele tehnice ale entitii cu luarea nconsiderare a calitii materiilor prime i materialelor directe, a condiiilor de desfurare aproduciei i a t ipodimensiunilor la care sunt livrate materiile prime i materialele.

Costurile de achiziie standardse stabilesc avnd n vedere amplasarea furnizorilor,condiiile de aprovizionare i starea economiei(criza-inflaie).

Pondernd standardele cantitative de materii prime i materiale cu costurile deachiziie standard, se obin costurile standard pentru materii prime i materiale24.

Costul standard de regiese determin la nivelul departamentului de contabilitate,pe baza prognozelor privind volumul de munc, a estimrilor costurilor de regie i acontrolului corect al acestora.

Costurile standard se utilizeaz la calculul costurilor activitilor proiectului, ct ipentru nregistrarea ulterioar a costurilor activitilor de rutin (foi de pontaj, fie demateriale, etc.).

Estimarea realizat cu un grad sporit de certitudine este deosebit de util pentru ceicare urmresc stabilirea unor preuri competitive.

Pentru estimarea costurilor se utilizeaz informaiile furnizate de o serie de surse25: structura activitilor descompuse, document care se utilizeaz pentru a verifica

dac toat munca a fost identificat este i cuantificat; necesarul de resurse stabilit n etapa planificrii resurselor; ratele unitare ale resurselor (costurile standard). n acest caz, dac ratele

actuale nu sunt cunoscute, ratele trebuie estimate; estimarea duratei activitilor. Estimrile duratei activitilor vor participa la

estimrile costurilor fiecrei activiti rezultnd n final costul proiectului n carebugetul alocat include o toleran privind costul de finanare (spre exemplu,comisioane, dobnzi bancare, etc.);

informaiile istorice.Informaii asupra costurilor multor categorii de resurse este adesea disponibil din

una sau mai multe surse: fie de proiect - una sau mai multe organizaii implicate n proiect pot menine

nregistrri ale proiectelor anterioare care sunt detaliate suficient pentru a ajuta

la dezvoltarea estimrii costurilor. n unele domenii, membri ai echipeiindividuale pot denine asemenea nregistrri; baze de date comerciale cu estimri ale costurilor; cunotinele echipei de proiect. Aceast surs este mai puin de ncredere

dect cele bazate pe documente. contabilizarea costurilor.

24S. Briciu, Contabilitatea managerial. Aspecte teoretice i practice, Editura Economic, Bucureti, 2006, pag. 189

25PMBOK, pag. 76-77.


23/65

23

n plus, la estimarea costurilor echipa proiectului ia n considerare informaiileasupra riscurilor, ntruct riscurile pot avea un impact important asupra costului.

2.3.1. Clasicarea estimrilor dup gradul de certitudine

O estimare poate avea un grad de certitudine mai mare sau mai sczut, oimportan deosebit n acest sens avndu-o calitatea informaiilor de care dispunestimatorii i timpul alocat determinrii estimrilor.

O clasificare a estimrilor n funcie de gradul decertitudine este redat de D. Lock(2000)26. Conform acestei opinii, se ntlnesc urmtoarele categorii de estimri:

1.estimri aproximative, care sunt realizate:a. nainte de nceperea proiectului, atunci cnd informaiile existente sunt foarte

vagi, iar detaliile activitii viitoare trebuie formulate;b. n cazuri de urgen, atunci cnd, dei exist informaii suficiente pentru a

face o estimare ct mai exact, nu exist timpul necesar.Utilizarea estimrilor aproximative se face pentru verificrile preliminare privind

necesarul posibil de resurse, pentru selectarea cererilor de ofert, pentru decizii deplanificare n prima faz.

Acurateea unei estimri aproximative poate ajunge la +/-25%.2. estimrile comparativese bazeaz pe compararea muncii care trebuie fcut

pentru un proiect nou cu munca din proiecte similare din trecut. Aceste estimri serealizeaz naintea proiectrii detaliate a proiectului, moment n care nu se dispune deliste de materiale i calendare de activitate precise.Condiiile pentru o estimare ct mai bun prin aceast metod sunt:

a. o bun definire generic a proiectului;b. accesul la arhivele de costuri i de documentaie tehnic din proiecte

anterioare, care au elemente comparabile.Acurateea unei astfel de estimri este de +/-15%, depinznd de elemente cum

sunt: riscurile comerciale pe care estimatorul nu le poate controla, gradul de ncredere alsoluiilor de proiectare propuse, metodele de lucru, gradul de asemnare dintre proiectulestimate i proiectele anterioare.

Estimrile comparative sunt folosite ca baz pentru licitaii n proiectele industrialei tehnologice, caz n care estimrile trebuie s lase loc pentru situaiile neprevzute.

3. estimrile de fezabilitate se realizeaz dup efectuarea unor activitisemnificative de concepie preliminar a proiectului. n acest caz, sunt necesare informaiidespre cotaiile echipamentelor din proiect, listele de achiziii de materiale, etc. Acurateeaacestei estimri este de circa +/-10%.

4. estimrile definitivese realizeaz la finalul proiectului. Estimrile definitive pot fifcute pornind de la 0, ns metoda cea mai indicat este de a actualiza estimrile

comparative sau de fezabilitate realizate anterior n timpul procedurilor de raportare sau decontrol al costurilor. Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor este de +/-5% saumai bun.

Este important ca la estimarea costurilor s se furnizeze i gradul de acuratee.

2.3.2. Tehnici de estimare a costurilor

26D. Lock, op.cit., pag. 66-67


24/65

24

Exist mai multe metode de estimare a costurilor, cele mai importante fiindurmtoarele:

1. metoda prin analogie - prin intermediul acestei metode se utilizeaz cifrelebugetate dintr-un proiect relativ similar, inndu-se seama de efectul inflaiei i de

modificrile cunoscute ale nivelurilor diverselor activiti. Estimatorul de cost trebuie sidentifice purttorii de cost, modul n care vechiul element relaioneaz cu cel nou, idecide cum fiecare purttor de cost influeneaz costul total.

Aceast metod poate fi utilizat cel mai bine n situaia n care exist informaiidespre un proiect similar ca obiective i activiti celui pentru care se realizeaz estimeazcostul.

Avantajele metodei de estimare prin analogie sunt urmtoarele:a. poate fi utilizat naintea cunoaterii cerinelor detaliate ale proiectului;b. dac analogia este puternic, estimarea va fi uor de susinut;c. estimarea prin analogie poate fi dezvoltat rapid i la un cost minim;d. legtura cu datele istorice este simpl, astfel c poate fi neleas cu

uurin.

Ca dezavantaje, putem identifica urmtoarele:a. estimarea pe baz de analogie se bazeaz pe un singur set de date;b. de obicei este dificil s se gseasc costul detaliat, datele tehnice i de

proiect pentru analogie;c. exist tendina de subiectivism n ceea ce privete factorii de ajustare a

parametrilor tehnici.2. metoda bottom-up (de jos n sus) - aceast metod presupune realizarea

estimrilor activitilor individuale i costul fiecrei intrri, ulterior realizndu-se nsumareaacestora pentru a obine buigetul total. Aceast metod are la baz structura detaliat aactivitilor (WBS), n baza creia se determin resursele necesare ale fiecrei activiti.Responsabilul fiecrei activiti va realize estimrile pentru activitatea respectiv, iar prinnsumarea acestora se obin estimrile pentru fiecare nivel superior, care prin nsumare

conduc la obinerea costului proiectului.n estimarea costului pot fi luate n considerare ialte elemente, cum ar fi analizele privind licitaiile fcute pentru diverse componente iservicii executate de teri.

Cteva avantaje ale estimrii de tip bottom-up sunt urmtoarele:a. se bazeaz pe abilitatea estimatorului de a determina exact ceea ce include

estimarea i dac s-au luat n considerare toate aspectele;b. realizeaz o privire amnunit asupra purttorilor de costuri importani;c. asigur un transfer uor al rezultatelor ctre alte proiecte.

Ca dezavantaje, putem enumera:a. poate fi prea scump i consumatoare de timp punerea n aplicare a acestei

metode;b. nu este sufficient de flexibil pentru aputea rspunde la ntrebri de tipul ce

se ntmpl dac...?;c. trebuie construite estimri noi pentru fiecare alternativ;d. specificaiile proiectului/produsului trebuie s fie bine cunoscute i stabile;e. orice modificare a produsului sau procesului trebuie s fie reflectat n

estimri;f. micile erori pot conduce la erori importante prin intermediul adunrii;g. unele elemente pot fi omise accidental.

3. metoda estimrii parametrice - aceast metod presupune utilizarea unorparametri standardizai care definesc costurile unei activiti sau sarcini ataate unei


25/65

25

anumite cantiti de rezultat prin integrarea acestora ntr-un model matematic necesarpentru a prezice costurile proiectului. n fapt, aceast metod presupune stabilirea uneirelaii statistice ntre costurile istorice i caracteristicile fizice i de performan aleproiectului. a dezvolta o estimare parametric, estimatorii de cost trebuie determinai

purttorii de cost care influeneaz cel mai mult costul.Modelele pot fi simple sau complexe. Ca exemple de parametri standardizai ce potfi utilizai: costul instruirii unei persoane (poate include costul resurselor umane, amaterialelor utilizate, a echipamentelor, costul locaiei, etc.).

Scopul estimrii parametrice este de a crea relaii valide statistic de estimare acostului prin utilizarea datelor istorice. Ulterior, legtura statistic poate fi utilizat pentru aestima costul unui nou program prin introducerea caracteristicilor sale specifice n modelulparametric. Legturile stabilite n perioada de nceput a ciclului de via a proiectuluitrebuie revizuite n permanen, astfel nct intrrile n model s fie actuale.

Utilizarea metodei parametrice poate fi fcut ntr-o multitudine de situaii, de ladeterminarea estimrilor iniiale n faza de planificare pn la estimrile specificenegocierilor contractuale.

Acurateea rezultatelor acestei metode depinde de disponibilitatea datelor, astfelnct parametrii folositi in model s fie usor cuantificai, precum i de posibilitatea deutilizare a modelului pentru diferinte niveluri de activitate.

Spre deosebire de metoda prin analogie, metoda parametric se bazeaz pe datecare provin de la multe proiecte.

Ca avantaje ale metodei parametrice de estimare a costului se numrurmtoarele:

a. versatilitatea, astfel c dac sunt disponibile date, relaiile parametrice pot fiobinute pentru orice nivel de activitate. La modificarea proiectului, estimrileparametrice pot fi modificate, astfel nct se pot utilize pentru a rspunde lantrebri de genul ce se ntmpl dac.?;

b. posibilitatea de realizare a analizei de senzitivitate, care se poate face prin

simpla variaie a parametrilor de intrare i nregistrarea modificrilor obinute;c. determinarea unui grad de ncredere a estimrilor, fiind vorba de relaii

statistice pentru care se pot obine semnificaia statistic i eroarea standard;d. rezultatele obinute, avnd la baz date istorice ale mai multor proiecte, sunt

mai obiective, mai uor de susinut.Ca dezavantaje ale estimrii parametrice se includurmtoarele aspecte:

a. necesitatea existenei unei baze de date consistente i de ncredere.Normalizarea datelor sau verificarea corectitudinii normalizrii pot ficonsumatoare de timp, mai ales dac baza de date este extern. n cazulnenelegerii modalitii de normalizare a datelor, analistul se va ncrede ndatele existente, ceea ce poate spori riscul estimrii;

b. estimatorul trebuie s actualizeze informaiile istorice pentru a ine seama devariaiile cursului de schimb;c. metoda poate fi foarte complex, ceea ce poate genera dificulti din partea

altor persoane de a nelege relaia dintre cost i variabilele independente.Exist mai multe niveluri de acuratee a estimrii, n funcie de momentul la care

estimarea a fost cerut27.La propunerea proiectului, se va urmri o estimare general a efortului, a costului i

a duratei proiectului.

27A se vedea http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx


26/65

26

La propunerea proiectului spre finanare, estimatorul devine din ce n ce maicontient de ateptri i rezultatele ce se obin prin proiect (livrabile), astfel nct estimrilesunt mai precise - de la -15% pn la +25%.

La nceperea proiectului, echipa de management a proiectului trebuie s revalideze

estimrile, dup definirea formal a activitilor i crearea programului de activiti i abugetului. Rezultatul estimrilor ar trebui s fie aproape de la -5% pn la +10%.

Tabel 2.2. Gradul de acuratee a estimrii n funcie de scopul realizrii

Estimare Acuratete ScopSchematic -25% - +75% Evaluarea proiectelor sau a

alternativelorPreliminar (Buget) - 15% - +25% Stabilirea bugetului initial si a

fondurilor de rezerva pentruproiect

Definitiv - 5% - +10% Stabilirea bugetului final dupa

Definirea ProiectuluiSursa:http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx

Instrumentele informatice, cum sunt programele software de project management,sunt utilizate n prezent pe scar larg pentru asisten la estimarea costurilor. Astfel deinstrumente pot simplifica utilizarea metodelor prezentate anterior i s faciliteze luarea nconsiderare a unor variante de pre28.

2.3.3. Documentele de ieire ale estimrii costului

Rezultatele procesului de estimare a costurilor se concretizeaz n29: estimrile costurilor; detaliile conexe; planul de management al costurilor.

Estimrile costurilor sunt documente de evaluare cantitativ care conin costurirealiste ale resurselor ce trebuie angajate pentru desfurarea proiectului. Costurile pot fiprezentate n mod sumar sau n detaliu.

Costurile pot fi estimate pentru toate resursele ce vor fi folosite n proiect (cum ar fi:munca, materialele, serviciile executate de teri, cheltuielile indirecte, rezervele, etc.). Elevor fi exprimate n uniti monetare, iar n unele cazuri se vor utiliza i alte uniti demsur, cum ar fi orele sau zilele de manoper. De asemenea, exist situaii n careestimrile costurilor trebuie s se realizeze n uniti de msur multiple, pentru a puteafacilita controlul acestora.

Estimrile pot fi ajustate pe parcursul derulrii proiectului pentru a ncorporadetaliile suplimentare ce devin disponibile pe parcurs.Detaliile conexeale estimrii costurilor trebuie s includ:

descriere a coninutului activitilor pentru care se estimeaz costurile,descriere care de obicei se face prin referirea la structura activitilordescompuse;

documentaia referitoare la modul de elaborare a estimrilor; documentaia care se afl la baza ipotezelor de estimare folosite;

28PMBOK, pag. 77.

29Prezentat dup PMBOK, pag. 78


27/65

27

indicarea plajei de valori poteniale (prin adugarea valorii de variaie aindicatorului -+/-).

Aceste detalii pot fi mai ample sau mai sumare, n funcie de domeniul de utilizare,ns ele sunt deosebit de utile pentru nelegerea modului de realizare a estimrii.

Planul de management al costurilor descrie modul n care vor fi administratevariaiile de cost, fiind o component a planului proiectului.

2.4. Stabilirea bugetului i a fluxului de numerar ale proiectului

Bugetul proiectului este un document prin care se stabilete costul estimativ globalal tuturor activitilor individuale i ale locurilor de munc, precum i sursele de finanareale acestora. Altfel spus, bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiareprevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritateacontractant (finanator) i de la partenerii decontract30.

Acest document are, de obicei, dou pri componente: partea de cheltuieli, care detaliaz cheltuielile pe tipuri de cheltuieli; partea de venituri, care este detaliat, de obicei, pe surse.

Bugetul se stabilete de obicei anual.n cazul unui proiect multianual, bugetul va stabili veniturile i va aloca cheltuielile

pe perioade anuale, iar n cazul unui proiect subanual, acesta va reflecta veniturile icheltuielile pe ntreaga perioad a proiectului.

Un exemplu de format de buget este redat n tabelul 2.3.

Tabel 2.3.Bugetul proiectului

Nr.crt.

Specificaie Anul 1 Anul 2 Total

1 Resurse umane 1823175,00 1604475,00 3427650,00

2 Participani 1275750,00 1761750,00 3037500,003 Alte tipuri de costuri 853200,00 888300,00 1741500,004 FEDR 48600,00 0 48600,005 Total costuri directe (1+2+3) 3952125,00 4254525,00 8206650,006 Total cheltuieli generale de

administraie (7%)276648,75 297816,75 574465,50

7 VALOAREA ELIGIBIL APROIECTULUI (5+6)

4228773,75 4552341,75 8781115,50

8 Din care activititransnaionale

333390,60 1000171,80 1333562,40

9 CONTRIBUIASOLICITANTULUI

84575,48 91046,84 175622,31

10 ASISTEN FINANCIARNERAMBURSABILSOLICITAT (7-9)

4144198,28 4461294,92 8605493,19

11 VALOAREA NEELIGIBIL APROIECTULUI

750903,75 808359,75 1559263,50

12 VALOAREA TOTAL APROIECTULUI (7+11)

4979677,50 5360701,50 10340379,00

Sursa:Privind realizarea previziunilor de flux de numear aferente proiectetelor implementate de Beneficiari,precum si intocmirea de situatii sinteza, conform cerintelor din contractul de finantare, online la adresa

30C. Opran, .a., op.cit., pag. 241


28/65

28

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/utile/Instructiuni%20de%20implementare/POSDRU/3_POSDRU_Ghid_%20cash_flow.pdf

Stabilirea bugetului presupune s se rspund la o serie de ntrebri: Care sunt obiectivele proiectului? Ce activiti vor fi implicate n atingerea acestor obiective? Ce resurse vor fi necesare pentru a realiza aceste activiti? Ct vor costa aceste resurse? De unde vor proveni fondurile prin care se vor acoperi costurile? Este rezultatul real?

Pentru ca un buget s fie bun, acesta trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:a. s aib claritate, ntruct documentul trebuie s fie neles de toi cei care l

utilizeaz;b. elaborarea sa s se realizeze conform unui calendar aprobat;c. liniile bugetare s fie adecvate pentru aspectele contabile i pentru realizarea

controlului;

d. estimarea costurilor s fie realizat astfel nct s poat fii justificat;e. includerea unor rezerve n cadrul liniilor bugetare relevante, ntruct

adugarea unei linii a bugetului sub form de rezerve poate fi dificil deargumentat;

f. includerea tuturor costurilor n buget. Exist o serie de costuri care sunt demulte ori uitate n buget: costurile legate de personal (costuri de recrutare,pregtire, taxe i impozite), costurile de start-up (publicitate, costuri legale),asigurri, costul utilitilor, costuri de ntreinere ale autovehiculului, costurilede ntreinere i reparaii ale echipamentelor, costurile conducerii proiectului(ntlniri ale conducerii, etc.), taxele de audit.

Pentru stabilirea bugetului, documentele de intrare sunt31: estimrile costurilor; structura activitilor descompuse, care elementele proiectului asupra crora

vor fi alocate costurile; calendarul proiectului, care stabilete datele de nceput i de final ale

elementelor proiectului, informaie necesar pentru ataarea costurilorperioadei n care acestea apar.

Exist dou modaliti principale de a realiza un buget: metoda incremental presupune c estimrile bugetului se bazeaz pe

realizrile(unei sumele bugetate) ale bugetului anului anterior, cu modificareaacestora n funcie de inflaie sau modificrile cunoscute n ceea ce privetenivelul activitii. Acest mod de construire a bugetului se utilizeaz mai alesn situaiile n care nivelurile de activitate i resursele utilizate se modific

puin de la an la an; bugetarea cu baz zero (ZBB zero based-budgeting) presupune

justificarea fiecrei linii de cheltuieli i venituri, ignornd experienaanterioar. Acest tip de bugetare se bazeaz pe detalierea activitilorplanificate. O form special a bugetrii de tip ZBB este bugetarea pe bazde activitate.

Principalele linii bugetare (tipuri de cheltuieli) ale unui proiect sunt urmtoarele:

31PMBOK, pag. 79


29/65

29

cheltuieli de personal (includ salariile, contribuiile aferente salariilor, cazare,diurn, transport, alte cheltuieli);

cheltuieli materiale i servicii (materii prime i materiale, lucrri i serviciiexecutate de teri);

dotri independente; cheltuieli indirecte.

Cheltuielile de personal cuprind salarii pentru personalul propriu, plataconsultanilor care asigur desfurarea proiectului, impozitele i contribuiile pe salarii.

Determinarea volumului cheltuielilor de personal se face avnd n vedere volumulde munc prevzut pentru fiecare persoan (sau categorie de angajai), de nivelul desalarizare prevzut pentru persoana/categoria de angajai prevzut (fie tarif/or maiales n cazul persoanelor angajate cu contract civil, fie salariu lunar), de nivelulcontribuiilor i impozitelor aferente veniturilor de natur salarial.

Ca urmare, este necesar s se stabileasc numrul de om-zile sau om-lunnecesar pentru realizarea activitilor proiectului i, n funcie de nivelul de salarizare, seva determina valoarea inclus n buget.

n calculul cheltuielilor salariale sunt cteva reguli care trebuie respectate32:a. salariile prevazute trebuie s fie n acord cu valoarea de pia;b. n rubrica salarii sunt prevzute salariile brute ale angajailor implicati n

proiect, la care sunt adugate i toate taxele angajatorului;c. este recomandat ca bugetul de salarii s nu depeasc n general 30 % din

valoarea proiectului;d. de obicei, finanatorii aloc fonduri pentru beneficiari, i nu, n primul rand,

pentru salarii. Acest lucru duce uneori la restricii n ceea ce privete salariile;sunt finanatori care nu accept plata salariilor, acestea fiind consideratedrept o contribuie proprie a iniiatorului;

e. consultantii sunt persoane care nu aparin organizaiei iniiatoare i suntparticipani n proiect, fiind pltii pentru aceasta ;

f. serviciile oferite de consultani pot fi contractate ctre acetia, fiind o formde a-i plti pentru activitile n care intervin, fr a fi angajai permaneni ncadrul proiectului.

Cheltuielile legate de deplasare i transport includ cheltuielile de transport,cazare, diurn.

Cheltuielile de transport, cazare, diurn incluse n buget sunt doar cele fcutepentru realizarea activitilor din proiect.

Cheltuielile de transport vizeaz att cheltuielile legate de transportul personalului,ct i cele legate de transportul beneficiarilor (participarea la diferite activiti, abonamentepentru transportul n comun, etc) sau ale voluntarilor.

Fundamentarea cheltuielilor de transport cu autoturismul are n vedere numrul de

kilometri parcuri/perioad, consumul specific (consum/100 km), preul combustibilului.

Ch transport = (nr. km. parcuri x consum normat/100 km x pre combustibil) / 100

Pentru consumul de carburant, legea rii noastre specific un consum normat de7,5 l/ 100 km.

n cazul transportului cu avionul sau feroviar se au n vedere numrul de cltorii ivaloarea estimat a unei cltorii (preul biletului).

32. Cojocaru, Proiectul de intervenie n asistena social, Editura Polirom, Iai, 2006, pag. 154-155


30/65

30

Cheltuielile de cazare se fundamenteaz n funcie de numrul de nopi de cazareestimate i costul cazrii/noapte.

Cheltuielile cu diurna se fundamenteaz n funcie de numrul de zile de deplasarei de valoarea diurnei zilnice.

Trebuie avute n vedere la fundamentarea acestor cheltuieli restriciile impuse definanator sau, dac nu exist, cele impuse de legislaia romneasc.Cheltuielile materiale i servicii33 includ cheltuielile de exploatare ce particip

direct la realizarea proiectului, i se refer la: materii prime i materiale; materiale consumabile; combustibil; piese de schimb; obiecte de inventar.

Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect, iar consumul lor se obine dinmemoriul tehnic, n timp ce materialele sunt materiale auxiliare necesare derulriiproiectului, fr a se regsi, de regul, n produsul finit.

Fundamentarea cheltuielilor cu materiile prime i materialele se realizeaz nfuncie de capacitatea zilnic de producie a utilajelor, numr de zile lucrtore pe an,gradul de utilizare a acestora, consumurile specifice pe unitatea de produs i preurilemedii de achiziie existente pe pia a materiilor prime i materialelor.

achiz.rodspecific/pmat.primePrex

.Consum(%)xGr.ut.xNr.zilexCap.pr.Ch. lucr.zi

Combustibiliicare se regsesc n aceast categorie se refer la cei utilizai n moddirect pentru activiti ale proiectului (cu excepia celor utilizai la transportul personalului,care se regsesc n categoria cheltuielilor de personal). n acest caz, la fundamentareacheltuielilor cu combustibilii se au n vedere consumurile specifice i vo lumul de activitatela care particip utilajele, echipamentele sau vehiculele alimentate.

Fundamentarea cheltuielilor cu consumabilele (papetrie, etc.) presupunedeterminarea volumului de consumabile, estimarea preului unitar pentru fiecare categoriede consumabile n baza preurilor de pe pia.

Cheltuielile cu piesele de schimb sau cu obiectele de inventar se estimeaz nfuncie de cantitatea anual necesar i preul mediu de achiziie existent pe pia.

n cadrul anumitor tipuri de proiecte exist i cheltuieli materiale ce au ca intbeneficiarii, incluznd n principal urmtoarele categorii de cheltuieli34:

a. ajutor material acordat beneficiarilor proiectului (dac nu exista restrictii dinpartea finantatorului);

b. dotari materiale specifice nevoilor operationale de implementare a proiectului

(de exemplu, burse, dotri cu echipamente destinate beneficiarilor, derecuperare i reabilitare, dotare pentru centre de zi, etc.).n categoria cheltuielilor directe se mai pot include i o parte a cheltuielilor legate

de spaii, n special chiria locaiei unde se desfoar activitile proiectului, nchiriatspecial n acest scop. Pentru fundamentarea acestei categorii de cheltuieli, chiriileprevzute n proiect trebuie s fie cele de pe piaa liber.

33C. Opran, .a., op.cit., pag. 243

34. Cojocaru, op.cit., pag. 155


31/65

31

Fundamentarea cheltuielilor legate de lucrri i servicii executate de terise facepe baza estimrii volumului de activiti necesare a fi contractate i preul estimat alfiecrui tip de activitate (avnd n vedere preurile de pia).

Multe categorii de proiecte pot include i cheltuieli legate de diseminarea

rezultatelor proiectelor. Cheltuielile legate de diseminare pot fi detaliate n diferite capitole:consumabile, servicii de publicare, transport, diurn, cazare, taxe de participare, etc35.n cazul dotrilor independente (echipamente prevzute a fi achiziionate prin

proiect), fundamentarea se realizeaz pe baza ofertelor existente pe pia sau a ofertelorde pret solicitate de solicitantul finanrii. Echipamentele prevzute n buget trebuie s fienecesare pentru implementarea proiectului. La acest capitol de buget este indicat s fieluate n calcul i cheltuielile de ntreinere i asigurrile pentru echipamente36.

O categorie important de cheltuieli este reprezentant de cheltuielileindirecte(cheltuieli de regie).Din punct de vedere financiar, regia proiectului reprezintsuma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea activitilor desfuratepentru realizarea proiectului.

Fundamentarea cheltuielilor indirecte se poate face fie pe baz real, atunci cnd

sistemul contabil permite acest fapt, fie pe baz forfetar (caz n care acestea sedetermin ca procentaj din cheltuielile directe)37.

Fundamentarea cheltuielilor indirecte pe baz real se face astfel: cheltuielile cu chiriile (dac nu sunt considerate directe) se estimeaz n

funcie de valoarea chiriei pe unitatea de suprafa i suprafa spaiuluinchiriat (valoarea se preia, n general, din contractele de nchiriere sauacordurile de prenchiriere);

cheltuielile cu utilitile: au la baz consumurile specifice i preurile deachiziie/tarifele de prestare pe unitile de msur corespunztoare fiecruitip de utilitate. Spre exemplu, pentru energie electric relaia de calcul esteurmtoarea:

Ch.electric= Consum specific/h x 24h x 295 zile x Preul Euro/1kwh

cheltuieli cu salariile indirecte: se fundamenteaz asemntor cu cheltuielilecu salariile directe i vizeaz personalul neproductiv, adic cel administrativ;

cheltuieli cu ntreinerea i reparaiile: se fundamenteaz ca i procent dincuantumul valorii achiziiilor/echipamentelor;

cheltuieli cu asigurrile: se fundamenteaz ca i procent din cuantumul valoriiconstruciilor, autovehiculelor, etc.

alte cheltuieli indirecte: se estimeaz ca i procent din cuantumul cheltuielilorcu utilitile.

Estimarea acestor tipuri de cheltuieli se realizeaz n practic prin utilizarea a

diverse formate de lucru, cel mai utilizat fiind foaia de lucru de tipul urmtor:

Tabel 2.3.Foaie de lucru pentru determinarea bugetului

Nr.Crt.

Descriere UM Numruniti

Cantitate Cost unitar Cost total

35D. Isoc, Managementul proiectelor de cercetare, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007, pag. 54

36. Cojocaru, op.cit., pag. 155

37C. Opran, op.cit., pag. 245


32/65

32

a b c d e f g

Unitile de msur cele mai utilizate n estimarea bugetului sunt prezentate n

tabelul 2.4.

Tabel 2.4. Tipuri de uniti de msur

Lin ii bugetare Exemple de uniti de msurCosturi de personal

Salarii, premii i contribuii lunRecrutarea personalului Cheltuieli de publicitateDezvoltarea personalului Zile, persoaneDiurn Zile, persoane, deplasareCheltuieli ale voluntarilor Zile, persoane, deplasare

Costuri de transport

Carburani Kilometri, lunAsgurarea autovehiculului Lun sau sum fixntreinerea autovehiculului Kilometri, lunCost transport aerian deplasareTransport autobuz/taxi Deplasare, lunCosturi de distribuie Kilometri, deplasare, lun

Administrarea programului

Chiria biroului, electricitate i ap LunAsigurarea cldirii Lun sau sum fixTelefon/fax LunServicii potale Lun

Reparaii LunComisioane bancare LunTaxe de audit Sum fix

Costuri ale proiectului

nchirierea locaiei Zile, luniCosturi de publicitate Sum fixPublicaii LunTaxe profesionale zileIntrri piesEchipament piesCazare noapte

Mncare Persoan, zi, pre meniuSursa:MANGO, Practical Financial Management for NGOs. Course Handbook, pag. 36-37

EXERCIIU:Utiliznd formatul foii de lucru prezentate, s se realizeze bugetul organizrii unui

seminar cu 20 de participani, 3 moderatori, desfurat pe parcursul a 3 zile.Not:celelalte elemente necesare pentru bugetare sunt la alegerea cursanilor.

Bugetul de capital, ca program privind finanarea investiiilor, cuprinde volumultotal al mijloacelor financiare necesare pentru realizarea investiiilor i sursele de formare,


33/65

33

fiind deci un document de previziune financiar38. El este un document de gestiuneintern, al crui rol este cel de a asigura echilibrul financiar structural dintre activele fizicei cele financiare i respectiv raportul dintre sursele proprii i cele mprumutate.

Investiiile ce pot fi finanate se pot grupa astfel39:

investiii de nlocuire, care presupun n general nlocuirea activelor uzate fizicsau moral, a cror ntreinere cost mult, astfel nct nu se mai justific; investiii de expansiune, care au n vedere creterea capacitii de producie

sau de distribuie, mbuntirea calitii produselor, meninerea poziieicompetitive a organizaiei;

Investiii de modernizare/inovare, care au rolul de a asigura condiiile dereducere a costurilor, ameliaorarea calitii produselor, introducerea de noiproduse;

investiii strategice, care au ca obiect reducerea riscului determinat deprogresul tehnic i de concuren. Acestea implic cheltuieli de cercetare-dezvoltare, precum i investiiile de natur social (care nu aduc n moddirect beneficii financiare, dar sporesc mulumirea angajailor i, indirect,

productivitatea muncii).Att cheltuielile curente, ct i cele necesare pentru realizarea investiiilor trebuie s

aib surse de finanare.Bugetul stabilete i sursele de finanare a proiectului.Sursele se mpart n dou mari categorii:

surse interne; surse externe de finanare a proiectului.

n categoria surselor interne se include autofinanarea i majorarea capitaluluisocial prin ncorporarea rezervelor.

Autofinanarea corespunde unei reineri din remunerarea anual a acionarilorpentru finanarea diverselor nevoi ale ntreprinderii, reprezentnd procesul de economisire

realizat de ntreprindere.Autofinanarea constituie mijlocul de finanare prin care se asigur: rennoirea potenialului productiv nvederea pstrrii nivelului patrimoniului; creterea economic, n scopul creterii patrimoniului.

Autofinanarea constituie resursa generat de activitatea de exploatare curent asocietii comerciale care se realizeaz pe seama amortizrii i a beneficiilor nedistribuite.

Capitalurile proprii reprezint ansamblul de finanri pe care proprietariintreprinderii o realizeaz fie prin aporturi directe, fie prin renunarea la remunerare. Casurs intern se consider creterea capitalului social prin ncorporarea rezervelor, carepresupune c n prima faz profitul nedistribuit este trecut n rezerv, iar n cea de a douafaz acesta este ncorporat n capitalul social.

n categoria surselor externe se includ: crearea sau creterea capitalului social

prin alte modaliti dect ncorporarea de rezerve;creditele bancare; sumele obinute depe piaa financiar prin credit obligatar; leasingul; credit-furnizor; mobilizarea creanelorcomerciale; factoringul; credite acordate de ctre fundaii, fonduri de investiii, etc.; fondurinerambursabile.

Constituirea i creterea capitalului (echivalent cu emiterea de noi aciuni) prinaport n numerar constituie principala surs de fonduri proprii de origine externntreprinderii, fiind o operaiune complex care necesit respectarea a numeroase

38I. Vasile, Gestiounea financiar a ntreprinderii, Editura Meteor Press, Bucureti, 2008, pag. 260

39M. Onofrei, Finanele ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 145


34/65

34

formaliti. O alt modalitate de constituire i cretere a capitalului social o reprezintaportul n natur al acionarilor.

Datoriile reprezint principala surs de finanare extern a ntreprinderii.Finanarea investiiilor se realizeaz, de regul, pe lng capitalul social, din

mprumuturi pe termen mediu i lung.Cele mai utilizate forme de mprumuturi pe termen mediu i lung sunt: emisiunea de obligaiuni; mprumutul rambursabil la termen; creditul ipotecar.

Obligaiunile sunt titluri de valoare (de credit) emise de societi comerciale sau deautoriti publice (conform legii) n schimbul obinerii unor sume de bani, cu asumareaobligaiei de rambursare a acestor sume i a plii dobnzilor datorate.

mprumuturile ramburasabile la termen se acorda pe intervale de 3-15 ani i fiind,de regul, nepublice, sunt negociate direct de beneficiar i creditor ( bnci, instituiinefinanciare). Rambursarea acestor mprumuturi se realizeaz prin amortizri.

Creditul ipotecar reprezint o datorie garantat cu un activ imobiliar, asemntor

din punct de vedere al schemelor de rambursare i tipurilor de dobnzi cu celelaltemprumuturi. Acest tip de credite sunt acordate pentru achiziii, amenajri i reparaii debunuri imobile efectuate fie de ntreprinderea debitoare, fie de ctre o instituiespecializat.

O alternativ a creditelor pe termen mediu i lung o constituie leasingul. Leasinguleste o modalitate de finanare ce permite ntreprinderii s dispun deanumite bunuri fra avansa fonduri proprii sau fr a apela mprumuturi. Reprezint o soluie de finanare petermen lung care evit dezechilibrele mari de trezorerie, fiind o adaptare a firmei lacapacitatea limitat a mediului economic n ceea ce privete finanarea investiiilor.

Principalele forme de leasing sunt:1. Leasingul financiareste operaiunea de leasing care ndeplinete una sau mai

multe dintre urmtoarele condiii:a. riscurile i beneficiile aferente dreptului de proprietaate trec asupra

utilizatorului din momentul ncheierii contractului de leasing;b. prile au prevzut expres c la exprimarea contractului de leasing se

transfer utilizatorului dreptul de proprietate asupra bunului;c. utilizatorul poate opta pentru cumprarea bunului, iar preul de cumprare va

reprezenta cel mult 50% din valoarea de intrare pe care acesta o are la datala care opiunea poate fi exprimat;

d. perioada de folosire a bunului n sistem de leasing acoper cel puin 75% dindurata de utilizare a bunului, chiar dacn final dreptul de proprietate nu estetransferat.

2. Leasingul operaionaleste operaiunea de leasing care nu ndeplinete nici una

din condiiile prevzute de leasingul financiar.Pentru finanarea activitii curente se poate apela la credite bancare pe termenscurt. Rambursarea creditelor de exploatare se va sprijini chiar pe operaia pe care afinanat-o.

O alt modalitate de finanare des ntlnit pentru activitatea curent const nmobilizarea creanelor comerciale. Aceasta se concretizeaz n vnzarea de ctre furnizorbncilor a efectelor de comer (cambia, billet la ordin, etc.) care atest dreptul de ncasaren schimbul unor servicii prestate sau a unor bunuri a unor sume de la clienii lor.


35/65

35

Ca modalitate de finanare a activitii de exploatare se nscrie i factoringul, careeste un contract prin care un furnizor transfer creanele sale unei societi financiarespecializate, care i achit contravaloarea.

Creditul-furnizor reprezint obligaiile de plat ce apar pentru o oragnizaie la care

data primirii mrfurilor sau recepionrii serviciilor devanseaz termenul de plat. Caurmare, organizaia va trebui s urmreasc s maximizeze att ca volum, ct i catermen de rambursare creditul-furnizor.

Exist i o serie de fundaii al cror scop este cel de a sprijini organizaiile dintr-unanumit domeniu, astfel c aceasta poate obine uneori mai uor anumite sume necesarepentru derularea unor programe specifice.

O surs de finanare a organizaiilor mai recent este reprezentat de instrumentelestructurale. Acestea reprezint finanri nerambursabile, acordate de ctre UniuneaEuropean rii noastre cu scopul de a ajuta la dezvoltarea economiei i a societii. Suntde evideniat cteva aspecte specifice:

funcioneaz pe principiul rambursrii cheltuielilor effectuate (adic vor fiprimate de organizaie doar dup ce aciunile au fost finalizate i finanate din

alte resurse, rambursndu-se dup aceea n totalitate sau parial valoareaacestor cheltuieli);

pentru accesarea acestor fonduri este necesar ca organizaia s dispun decofinanare, a crei mrime variaz n funcie de planul operaional imsurile pentru care se aplic.

Pe lng bugetul proiectului i bugetul de capital (al investiiilor), este necesar cantr-un proiect s se realizeze i situaia fluxului de numerar.

Situaia fluxului de numerar evideniaz situaia ncasrilor i plilor, detaliat peperioade mai reduse de timp dect anul (cum este cazul bugetului), de obicei pe perioadede cte o lun. Astfel, prin intermediul acestui document se pot determina momentele ncare nivelurile numerarului devin critice, adic situaiile n care resursele bneti ladispoziia organizaiei nu sunt suficiente pentru a face fa plilor generate de realizareaprogramului.

Spre deosebire de buget, care evideniaz dac organizaia i acoper costurile lanivelul anului ntreg, situaia fluxurilor de numerar evideniaz dac organizaia aresufficient numerar pentru a-i onora obligaiile financiare pe msur ce apar sau dac,dimpotriv, are un excedent bnesc pe care l-ar putea fructifica n vederea creteriiveniturilor.

Identificarea momentelor critice conduce la luarea de ctre organizaie a unormsuri corespunztoare, cum ar fi40:

solicitarea fondurilor de la finanator mai devreme; ntrzierea plilor anumitor facturi; ntrzierea anumitor activiti;

contractarea unui mprumut pentru perioada necesar.Aceste elemente trebuie prevzute nainte de pornirea proiectului, ntruct oricaredintre msurile menionate pot avea efectenegative pe termen mediu sau lung:

ntrzierea plilor va putea conduce la deteriorarea relaiilor cu furnizorii; ntrzierea activitilor va putea conduce la nencadrarea termenul asumate

prin contractul de finanare; apelarea la credite va conduce la mrirea costurilor sub forma dobnzilor i a

comisioanelor bancare.

40MANGO, Course Handbook, Practical Financial Management for NGOs-Getting the Basics Right, pag. 27


36/65

36

ntocmirea unei situaii a fluxurilor de numerar are la baz: planul de activitate al proiectului (situaia activitilor descompuse); estimarea costurilor; bugetul proiectului.

Astfel, liniile situaiei fluxului de numerar vor fi cele care se regsesc i n bugetuldetaliat, iar cifrele din document se obin prin estimarea sumelor care se vor ncasa i sevor plti i a momentului n care se va realiza acest fapt.

Momentul apariiei ncasrii sau plii depinde de momentul n care a fost planificat sse realizeze aciunea care conduce la aces

Suport de Curs Management Financiar

Documents

Transcript of Suport de Curs Management Financiar