Strategia e Management Della Sostenibilità Riassunti n2

8/16/2019 Strategia e Management Della Sostenibilità Riassunti n2

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Strategia e management della sostenibilità

La sostenibilità è un modello di sviluppo socio economico che non deve andare a discapito delle generazioni future.Si applica a 3 ambiti:

1. Mondiale/globale

. Singolo paese !esempio: sostenibilità del debito pubblico" che pu# essere misurata dallo Spred" o in misuraindiretta dal $il%

3. Singola azienda !sostenibilità del debito" del modello di business&%3 'ualificazioni di sostenibilità:

1. (mbientale: il ritmo di sfruttamento delle risorse è compatibile con il suo rinnovo. Sociale: ad esempio il divario tra ricchi e poveri3. )conomica

1) Le strategie insostenibili Le strategie insostenibili possono essere generate da

1. Frodi manageriali (Caso Parmalat e Banca popolare di Lodi)

2. Il perseguimento di una crescita sbilanciata (caso Enron)

La storia di Enron1*+,: fusione tra -nternorth -nc. e la ouston atural 0as" dando vita a )nron !trasporto di gas naturale allinterno degli2S( dai produttori alle utilities locali%. el 1*+ 4enneth La5 !6)7 della ouston atural 0as% assume la guida delnuovo gruppo.-r8in 9acobs: azionista del gruppo" avanza pretese e minaccia una scalata ostile. 4enneth La5 per salvare la società !e lasua posizione% preleva circa 3 mln.; dal fondo pensione dei dipendenti per ac'uistare il pacchetto azionario di 9acobs.La cifra è insufficiente cos< decide di indebitarsi ulteriormente" tanto che nel 1*++ le società di rating valutano laziendaal livello ===>. Mai pi? un rating alto.La5 stabilisce obbiettivi a dir poco ambiziosi per lazienda:

@ Aiventare la principale società di trasporto di gas naturale nel nord (merica. @ -nizi anni B*: diventare la prima impresa al mondo per il gas naturale. @ 1**,: diventare limpresa leader al mondo nel settore energetico. @ 1 !pochi mesi prima del default%: diventare la prima impresa al mondo in assoluto.

Lo sviluppo degli anni ‘90

1*+: in (merica inizia un processo di deregolamentazione del settore del gasC da una potenziale minaccia" la )nron sidistingue per la sua -nnovazione di business grazie alla costituzione della 0as banD" gestita da 9effre5 SDilling.(ndre8 Easto8: 6E7 del gruppo" costituisce le S$).-ntanto inizia un piano di espansione internazionale: )uropa !)nron )urope%" Sud (merica e (sia grazie al lavoro diFebecca MarD. Si inizia anche un processo di differenziazione con lapertura di un nuovo business: lesplorazione dellefalde ac'uifere e gestione di ac'uedotti in concessione >G costituzione dellazienda (zuriH.

Crescita e diversificazione alla fine degli anni ‘90

- rischi dovuti allaccentuata diversificazione in business non correlati !gas" elettricità" ac'ua% iniziano ad aumentare.(ttratta dalle prospettive di guadagno della e8 econom5" )nron entra nel business delle comunicazioni in banda larga!)nron =roadband Services% e nel 1*** costruisce il sito 8eb enrononline.com per negoziare forniture di gas naturale"

energia" cellulosa" plastica" carbone ecc. la crescita delle azioni fu vertiginosa" arrivando a *; !incremento di ; negliultimi tre mesi%: prezzo rivalutato del IJ.

L’inizio dei problemi

el 1*** errori di gestione nel business dellac'ua portano al fallimento di (zuriH e dimissioni di Febecca MarD. Aal1** al 1 )nron riceve miliardi di dollari dalle finanze pubbliche !amicizia con 0.K.=ush%iene inoltre stretto un accordo con =locDbuster per diventare il primo operatore televisivo on demand negli 2S(.enne creata di una struttura finanziaria per anticipare gli introiti dati da 'uesta collaborazione: nasce il progetto=raveheart. (nticipati 11, mln; da una banca" in modo da poterli iscrivere in bilancio come guadagni sicuri" in cambiodella cessione dei futuri introiti del nuovo business. -n caso di fallimento la )nron avrebbe dovuto restituireimmediatamente tutta la somma

Dichiarazioni false

$roblemi nel business delle comunicazioni: SDilling dichiarava pubblicamente che il business delle comunicazioni in banda larga valeva da solo circa dollari per azione" e che unazione della )nron sarebbe dovuta essere scambiata acirca 1 dollari" contro gli + dollari della 'uotazione corrente. -n realtà le cronache successive hanno svelato che in

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'uegli stessi mesi il top management cercava un ac'uirente disposto ad ac'uisire 'uello stesso business" che aveva giàrichiesto un investimento di 1", miliardi di dollari" e in cui le persone non avevano niente da fare.

La resa dei conti

el 1: 4enneth La5 diventa presidente del 6A( mentre SDilling diventa 6)7 di )nron. Si inizia a percepire che iltitolo possa essere sopravvalutato. (vviene la cancellazione dellaccordo con =locDbuster che comporta la restituzione

immediata di 11, mln ;. La conseguenza è la riduzione del valore azionario delle azioni )nron !da +; a ;%. ell(gosto 1 SDilling rassegna le dimissioniC al suo posto torna La5 ma la 'uotazione del titolo scende a 3;.La5 riceve una lettera che dava conto di irregolarità avvenute durante la creazione di partnership sotto il controllo del6E7 Easto8" ma decide di non intervenire. ell7ttobre 1 nella presentazione dei risultati del terzo trimestre vieneevidenziato che gli utili sono riduzione a causa degli investimenti sbagliati in nuovi business !soprattutto 'uello dellecomunicazioni in banda larga%" ci sono perdite per 1+ mln;.iene registrato un debito di 3, mln; nei confronti di L9M 6apital Management !azienda guidata da Easto8% per cuiesisteva un conflitto di interessi. 0li investitori iniziano a vendere le azioni. Le pensioni dei dipendenti sono investite inazioni della società ed è impedito loro di disinvestire. La5 inoltre li rassicura che i loro investimenti sul titolo sonoeccezionaliC i dirigenti" nel frattempo" hanno venduto le loro azioni.7ttobre 1: Easto8 viene licenziato !a causa delle partnership da lui create% per ottenere nuovamente la fiducia negliinvestitori" ma a fine mese inizia dellindagine formale da parte del Securit5 N )Hchange commission !S)6%. -l titoloscende a ",; !in un solo giorno crolla del 1J%.

0li analisti sembrano non accorgersi dei segnali di crisi" e raccomandano di ac'uistare il titolo nonostante il suo prezzocontinui a svalutarsi. Ouesto probabilmente è dovuto al fatto che la )nron assegnava progetti di consulenza alle banche icui analisti raccomandavano lac'uisto del titolo.Solo 'uando la crisi dellazienda diventa palese" la comunità finanziaria inizia a prenderne le distanze.

ovembre 1si scopre che oltre ai 13 miliardi di dollari dichiarati in bilancio" ci sono altri , miliardi di debiti fuori bilancio !rapporto di indebitamento a un valore superiore del ,J%. 6onti truccati dal 1**I.-l dicembre 1 )nron dichiara bancarotta. 6aduta del titolo a " ;.

Conti truccati

(lla fine degli anni B* )nron realizza ingenti investimenti finanziari sui mercati dei capitali con incredibili guadagni in breve tempo" ma si trattava di investimenti volatili e incerti che avrebbero aumentato il tasso di rischio per gliinvestitori. Si decise di ricorrere alle Special $urpose )ntities !S$)%. 6irca * società" di cui * alle 6a5man -sland"11* alle isole PurDs e 6aicos" 3 alle Mauritius e + nelle isole =ermuda.

Le Faptors erano aziende esterne alla )nron ma finanziate interamente dalla società" che vendeva ad esse gliinvestimenti rischiosi in cambio di flussi di cassa certi. )ra una sorta di assicurazione per la società" perche se i titoli in possesso della )nron si fossero svalutati" le raptor avrebbero ugualmente dovuto versare i ricavi alla )nron" ricorrendoad aumenti di capitali da parte degli stessi azionisti della )nron. (lla fine le Faptor dovevano alla )nron circa Imln;.

Arthur Andersen

Società di revisione incaricata della certificazione dei bilanci aziendali di )nron. ei bilanci della società esistono leindicazioni sullesistenza delle partnership. La società di revisione fallisce dopo il fallimento di )nronC il responsabiledella sezione di ouston !Aavid Auncan% è responsabile di aver distrutto alcuni documenti relativi ai bilancidellazienda stessa" daccordo con Easto8.

La dimensione della bancarotta Airitti dei creditori: 3 miliardi; : piano di rilancio aziendale per la restituzione di 1 miliardi ; ai creditori

(nalisi in aula:Eattori allorigine della bancarotta:

)rrori strategici:

7biettivi e ambizioni personali del managementdi potere" arricchimento" prestigio" visibilità

)ccessivo indebitamento !ilrating viene abbassato a

===>%

7biettivo di eccessivaespansione per una

crescita fine a se stessa

-nvestimenti nella e8)conom5" che erano business rischiosi

(c'uisizioni pagate pi? del loro valore !es(zuriH%.Aiversificazione non correlata!non attentamente valutata%senza un processo razionale di

gestione strategica -nvestimenti in paesi ad elevato rischio


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Eattori politici: -lleciti:

Eattori esterni !sono conflitti di interesse" ma non illeciti%:

3. La ricerca esasperata del vantaggio di costo (caso i!e e "eebo!) el 1** il mercato dellabbigliamento sportivo era estremamente redditizio. - principali competitors erano iDe eFeeboD. Le due aziende si occupavano solo di design e marDeting" ma la produzione era esternalizzata in Sud 6orea"Pai8an" 6ina" -ndonesia" Phailandia e nelle Eilippine. - costi venivano 'uindi delocalizzati" ma la iDe inviava deitecnici per il controllo 'ualità periodicamente" per assicurare degli standard.0li impianti di iDe e FeeboD si trovavano principalmente in Sud 6orea e Pai8an" ma verso la fine degli anni B+ ilcosto della manodopera increment# dai *.I1; dell+ ai "; del * al giorno. La FeeboD dichiar# che avrebbecontinuato a collaborare con i contractors sudcoreani se la produzione fosse stata potenziata in modo da abbassare icosti di produzione e diventare competitivi rispetto agli altri paesi asiatici. -l potenziamento produttivo non fusufficiente ad abbassare i costi di produzioneC inoltre" un operaio sudcoreano costava 1; allanno" contro i1; di un cinese e ancora meno di un indonesiano. Ouindi iDe e FeeboD decisero di spostare gli impianti i 6inae -ndonesia. on volendo interrompere le relazioni con i contractors sudcoreani proposero a 'uesti di spostare la

produzione in cambio della garanzia degli ordini. -n seguito alla rilocalizzazione" centinaia di impiegati persero il posto di lavoro. Oueste operazioni non violavano nessuna legge" ma dal punto di vista etico v


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-l FeeboDs uman Figths $roduction Standars del 1**3 stabilisce per prima cosa che tutti i partners della FeeboD devono impegnarsi per il rispetto dei diritti umani nel rispetto delle culture locali. La FeeboD chiede ai suoi partner di impegnarsi contro ogni tipo di discriminazione" si dichiara disposta a lavorare con imprese che non richiedono pi?di ore a settimana di lavoro" ma predilige 'uelle che ne richiedono + esclusi gli straordinari che devono essere

pagati. Si rifiuta di lavorare con partner che fanno ricorso a lavoro forzato o di ac'uistare materiale proveniente da

aziende che ricorrono al lavoro forzato. 6erca aziende che siano disposte a pagare salari che siano almeno sufficienti per le necessità basilari dei lavoratori e delle loro famiglie. on lavora con imprese che ricorrono al lavoro minorile" precisando che per bambino si intende un individuo che non ha compiuto 1 anni o non ha finito la scuoladellobbligo. ei paesi dove per bambino si intende un individuo oltre i 1 anni" viene rispettata la legge del paeseospitante. La FeeboD garantisce il diritto di libera associazione dei lavoratori e vieta ogni tipo di penalizzazioneverso i lavoratori aderenti ai sindacati. - partner della multinazionale devono garantire un ambiente di lavoro sicuro esano e far applicare gli standard previsti dal documento.

-n generale i due documenti toccano gli stessi punti" ma gli standard imposti dalla FeeboD non si limitano a imporreil rispetto delle leggi locali" ma impongono regole pi? precise !-ntegrit5 Stateg5" cioè il rispetto degli standarduniversali%. el caso di iDe si parla di 6ompliance Strateg5 !rispetto degli standard e delle leggi locali%.

(nche dopo 'uesti documenti sono continuati scandali a intervalli di tempo pi? o meno regolari che hanno coinvolto

soprattutto la iDe.-n conclusione" la responsabilità di una multinazionale dovrebbe essere 'uella di garantire il rispetto dei diritti umanianche nei paesi dove la legislazione non copre tali aree e 'uindi di rispettare gli standard che garantisce nel proprio

paese" cosa che entrambe le aziende non hanno fatto. -l problema è stato un modello di =usiness che ricerca ilvantaggio di costo ad ogni costo.

Un approfondimento: i codici etici (Coda V)La corruzione crea problemi di competitività in un paese" poichQ pu# indurre le aziende straniere a non investire inun determinato paese.6oda individua due fenomeni patologici a cui ricondurre varie forme di corruzione: Fenomeni di lottizzazione sistematica: ossia di occupazione e spartizione degli enti e delle aziende appartenenti

alla sfera pubblica da parte degli apparati di partito. on sono direttamente perseguibili dalla magistratura. Sirealizzano attraverso la designazione di uomini di fiducia dei partiti per i ruoli chiave delle organizzazioni

pubbliche in cambio di favori" come rivolgersi ad un fornitore specifico nonostante non sia il pi? conveniente per lazienda" con effetti distruttivi sulla funzionalità delle aziende.

Fenomeni di corruttela pervasiva: !Tdisfacimento" corruzione% riguardano appalti" forniture" erogazioni diservizi da parte di aziende pubbliche. -l danno per leconomia non è dato soltanto dalle risorse distolte dalleattività produttive e convogliate nelle casse dei partiti o di politici" ma dal mancato esplicarsi dei meccanismi dimercato" con gli aggravi di costo" le inefficienze e il freno ai processi di innovazione che ne conseguono

$er tentare di uscire da situazioni al limite dellillecito" o per rafforzare i comportamenti aziendali già in atto" leimprese si servono di codici etici. 2n codice etico è un 'ualun'ue documento ufficiale di unimpresa redatto in'ualsiasi forma contenente:

lenunciazione dei valori su cui si fonda la cultura dellimpresaC e/o la dichiarazione delle responsabilità verso ciascuna categoria di stakeholder a cui limpresa vuol far fronteC e/o la specificazione delle politiche !o direttive% aziendali in materia di etica dimpresaC e/o lindicazione delle prescrizioni !o norme di comportamento% alle 'uali i lavoratori devono attenersi per tradurre

in atto le Rpolitiche etiche dellimpresa.

codici etici si possono distinguere a seconda!

& del loro grado di generalità / specificitàC & che si presentino nella forma di enunciati di politica aziendale oppure come doveri individuali delle persone

che lavorano nellimpresa.- codici etici possono riflettere o meno le convinzioni forti e radicate del management. - codici possono essere usatisia in aziende con una lunga tradizione di comportamenti etici che in realtà pi? o meno contaminati da fenomeni dicorruzione. 7vviamete la valenza del codice cambia a seconda delle situazioni:


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Cultura d#Impresa

$ensione etica

della

leaders%ip

a&iendale

Forte e pervasa di eticità Compromessa da fenomeni di

lottizzazione / corruttela

Forte -l codice etico è strumento per rafforzare"adeguare ai tempi" preservare una culturaforte e coesiva" funzionale alla prosperità

e allo sviluppo duraturo dellimpresa

-l codice etico è uno deglistrumenti utilizzati per modificare la cultura e i

comportamenti 'uotidianie!ole

o nulla

onostante il codice etico" il patrimoniodi valori" credibilità" fiducia" e anni dicomportamenti corretti e trasparenti"

rischia di essere compromesso

Lintroduzione del codice etico è pura operazione di facciata"

come tale ben presto precipiteràallinterno e allesterno

l valore aggiunto dei codici etici rispetto alle leggi!

maggiore specificità nel definire ci# che è giusto/sbagliato" corretto/scorrettoC migliore messa a fuoco di determinate fattispecie rilevanti per una specifica azienda/settore/$aeseC

possibilità di aggiornamento continuoC utilizzo del linguaggio aziendale" di pi? facile e immediata comprensione per il personale. Soprattutto" i codici etici sono strumenti organizzativi appositamente concepiti per:

o consolidare una cultura dimpresa eticamente ispirataCo cambiare una cultura aziendale dimentica dei principi di correttezza e trasparenza.

Le condizioni di efficacia dei codici!

Si pone il problema dellefficacia del codice" ossia della sua osservanza effettiva da parte dei membridellorganizzazione. (lcune basilari condizioni di efficacia: tensione etica della leadership aziendale e impegno che essa mette per comunicarla in tutti i componenti

dellorganizzazioneC chiarezza" incisività" focalizzazione sui problemi rilevanti per 'uella data impresa in 'uel dato momento

storicoC preventiva adozione delle procedure organizzative !per es." sul fronte dei pagamenti a terzi% atte ad annullare o

a ridurre grandemente il rischio di violazioniC rimuovere le persone in posizioni @ chiave che adottano comportamenti anti > aziendali" magari su pressione di

Rmandanti esterniC inserimento in un meccanismo organizzativo ad hoc che definisca:

o compiti e responsabilità di gestione del codice di comportamentoCo collocazione organizzativa dellorgano responsabile di tali compitiC

integrazione del meccanismo organizzativo di cui sopra con gli altri meccanismi operativi esistenti" in particolare 'uelli di gestione del personale e il sistema ispettivo e di controlloC

un contesto che si faccia portatore" attraverso i vari stakeholder dellazienda" di attese forti di gestioneimprontata a rigore etico e pienamente consapevoli di cosa ci# significa in concreto.

'. L#impresa subordinata alla amiglia il caso Costa1+, @ Eondazione di R0iacomo 6osta fu (ndreala cui attività principale fu la commercializzazione di olio dioliva. Aopo la prima guerra mondiale entrarono nel settore armatoriale e poi vennero sviluppati differenti business:raffinazione semi oleosi" settore tessile e meccanico. -nfine nel 1*I entrarono nel settore delle crociere con 6osta(rmatori.

"amiglia e impresa a fine anni ‘#0

6on il passare del tempo la famiglia proprietaria divenne molto numerosa: la capogruppo R0iacomo 6osta fu(ndrea Snc" una società in nome collettivo con soci" tutti appartenenti alla famiglia. Laccordo tra i soci era

possibile grazie ai valori condivisi tra i membri della famiglia !rispetto per il prossimo" servizio al posto del potere%.$urtroppo la forma societaria non era pi? coerente con la dimensione del business e molti dei soci non avevano tuttele competenze necessarie. Le donne venivano li'uidate" sia perchQ si pensava che non avessero le competenze

necessarie" sia per non coinvolgere generi nella Snc. Eino alla metà degli anni I (ngelo costa era a tutti gli effettialla guida del gruppo" fungendo spesso da mediatori tra i business diversi" che si mantenevano molto autonome.7gnuno prendeva decisioni sulla base dei conti del proprio settore" senza considerare i costi generali o gli oneri

,


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finanziari da ripartire. -noltre si faceva un uso scarsissimo di professionisti esterni. - soci dirigenti si scambiavanoinformazioni in due occasioni: ogni 1, giorni venivano tenute riunioni plenarie" e tutte le mattine i membri dellafamiglia si riunivano nella Sala $osta.

La crisi

(lla fine degli anni il gruppo era sottocapitalizzato anche a causa dei costi sostenuti per convertire le navi al

business delle crociere e per costruire nuovi impianti di raffinazione dellolio. -l business armatoriale iniziava arisentire della concorrenza aerea e dei fenomeni di dumping !riduzione selvaggia dei costi%. -n seguito alla riformafiscale le imprese furono soggette a una revisione della propria struttura amministrativa" che assorb< molta energia.La famiglia 6osta continu# a parlare di sviluppo dimensionale: una delle linee guida della famiglia era 'uella dilasciare un patrimonio ai figli e creare lavoro per la famiglia e per tutti. (lla morte dei soci anziani si form# untriumvirato: 0iacomo ---" responsabile del guppo armatoriale" Lorenzo" responsabile del business dellolio doliva eMario. (ndrea fu nominato segretario del triumvirato.

l processo di ristrutturazione

Aovendo affrontare una serie di difficoltà finanziarie" la famiglia inizi# a lavorare sul problema dellaricapitalizzazione" modificando la struttura giuridica del gruppo per consentire lingesso di soci terzi. La 0iacomo6osta fu (ndrea Snc divenne una holding Rcassaforte di famiglia. Si costitu< un capogruppo industriale" la 6ostaSpa trasferendole delle partecipazioni nei business oleario" tessile e immobiliare ed affidandole lesercizio diretto

dellattività armatoriale" poi trasferite a una nuova impresa. La famiglia Fomanengo ac'uist# una 'uota del 1Jdella capogruppo industriale. Ouesta famiglia possedeva già il J della società immobiliare. Si pass# daltriumvirato ad una struttura piramidale" pur mantenendo dei consigli di amministrazione per favorire il passaggio diinformazioni allinterno della famiglia.-l rapporto di una società di consulenza del 1*+1 evidenziava che il sistema informativo/contabile era assolutamenteinadeguato" e i sistemi di controllo e di gestione non erano in grado di condurre unanalisi affidabili dei risultati delgruppo nel suo insieme o nelle singole aree. (nche i valori di bilancio non riportavano correttamente la situazionedel gruppo" e non esisteva un bilancio consolidato" perchQ i soci amministratori gestivano i propri settori inautonomia. -l primo bilancio consolidato era del 1*+" ed evidenzi# un patrimonio netto negativo. Ouello stessoanno un gruppo di consulenti present# un piano di ristrutturazione che si fondava su alcune assunzioni di base:

- risultati economici del gruppo erano negativi Le performance negative erano dovute alle dinamiche di alcuni settori" a sistemi di gestione inadeguati e a

s'uilibri finanziari -l gruppo aveva importanti punti di forza:

o 6oinvolgimento della proprietào otorietà e alta reputazione del marchioo 4no8>ho8 specifico del settore

o Eorte rete distributivao $ossesso di consistenti proprietà

immobiliari


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o Lavorando su 'uesti punti il gruppo avrebbe potuto risollevarsi in pochi anni: fu proposto di uscire dal business tessilee oleario e rilanciare larmatoriale.o 6onsiderando il gap manageriale che doveva essere rapidamente colmato" i 6osta decisero di valorizzare al massimole competenze già presenti in azienda e di inserire manager e amministratori dallesterno. La 6osta Spa avrebbe svolto il ruolo di capogruppo. -l 6onsiglio stabil< una chiara distinzione dei tra lassemblea dei soci e il 6d( di 6osta Spa e dei 6d( delle società

operative. -l consiglio sarebbe stato formato da poche persone selezionate in base alle competenze e non ai legamifamiliari.

- consigli delle società operative dovevano diventare organi agili" operativi" composti da un numero limitato diconsiglieri da scegliere tra il top management !familiari e non%

- consigli e le società operative sarebbero stati responsabili dei budget di fronte la 6osta Spa Le strutture sarebbero state semplificate" con responsabilità funzionali ben definite

o

o Molti dei familiari/soci in posizioni di comando furono costretti a lasciare le posizioni di potere Rsacrificandosi per il bene della famiglia e dellimpresa. Putti i membri" donne comprese" sacrificarono il proprio patrimonio per ricapitalizzare.La Sala $osta fu chiusa.o

o L’ingresso di investitori istituzionali

o el 1*+ (rca Spa" una baca di investimento" si impegn# ad ac'uistare il 1J di 6osta 6rociere Spa" ad alcunecondizioni: informazioni tempestive sullandamento del gruppo nelle riunioni trimestrali limpresa sarebbe dovuta essere 'uotata in borsa appena fosse stata ritenuta pronta i 6osta al vertice del gruppo avrebbero dovuto mantenere la maggioranza del capitale di rischio (ndrea e icola 6osta avrebbero dovuto mantenere un ruolo di leadership La famiglia avrebbe dovuto sistemare la propria posizione con le bancheo Lingresso di investitori istituzionali era già previsto nel piano di riordino nel 1*+.o

o

o

o (nalisi in aula:o Prima della crisi o *opo la crisi

o Fini+valori di ondo

$atrimonio della famiglia $osti di lavoro per la comunità e per i posteri

o alori: Pradizione 2nità familiare Sobrietà $revalenza delle logiche di servizio !non di potere%

o Fini+valori di ondo

Sopravvivenzao alori:

Pradizione 2nità familiare Sobrietà

o $revalenza delle logiche di servizio !non di potere%

o ,oggetti c%iave

o soci !anni BI% tutti di diritto inconsiglio di amministrazione con'uote del >1J. Le donnevenivano li'uidate perchQ le 'uotesarebbero passate ai mariti.

o ,oggetti c%iave

o Eamiglia 6osta" Eamiglia Fomanengo!detiene il 1J di 6osta armatori%" (rcaMerchant !1J di 6osta 6rociere%.2scita di alcuni costa dai ruoli chiave"ingresso di figure esterne.Ficapitalizzazione dellimpresa" anchedalle donne che per# non hannoricevuto nulla in cambio.

o ,trutture e meccanismi di governo

o ( causa della forma societaria Snc 7gnuno era responsabile del business o di una funzione

in modo specifico. Le perdite venivano tollerate senzache nessuno intervenisse

2so della Sala $osta per la condivisione di informazioni

Fiunioni 'uindicinali Sistema informativo inadeguato rispetto alle dimensioni

del gruppo on esisteva un bilancio consolidato

o "trutture e meccanismi di #overno

olding: si passa da una Snc alla Sp(

6d( operativi" responsabilizzati per obiettivi specifici

6d( incrociati: esponenti dei diversi rami della famiglia

2scita da alcuni business

Miglioramento dei sistemi informativi


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Le decisioni venivano prese in modo consensuale con un procedimento molto lento.

o Punti di or&a

(rmonia tra i soci" assetto motivante e coesivoo -antaggi

o Oualità dei sistemi di gestione strategicae operativa

o Punti di *ebole&&a Lentezza dei processi decisionali $roblema di accesso alle competenze per il governo e la

direzione

o "vanta##i

o $er la famiglia sono stati sacrifici" mane sono usciti grazie ai valori

o $erch% la crisi scoppia solo ne#li

anni ’&'

uovi competitors 6risi del petrolio 6oncorrenza dellaereoo Putte modifiche dellambiente esterno

o adice dell’insosteni!ilità nel

rapporto impresa/fami#lia

o 6i sono imprese subordinate allefamiglie e altre che riescono ad esserneautonome. )ra un assetto societario cheimpediva lafflusso di competenzedallesterno

o

o Il caso costa parte 2 (anni /)

o

o mpresa e famiglia

o el luglio 1** i 6osta stavano valutando unofferta di ac'uisto di 6osta 6rociere Sp( da parte della 6arnival" anche perchQ i risultati erano inferiori a 'uelli previsti. el * i 6osta erano ormai pi? di 3" ma solo * di loro erano ancoracoinvolti nel governo e nella direzione dellazienda. -l patrimonio dei 6osta era ancora investito al 1J nellaziendaattraverso la società holding -l $onte Sp(. Lo scopo della holding era il controllo di 6osta 6rociere" ma non lattivitàimprenditoriale in se" non erano ammessi soci non familiari e i dividendi venivano pagati allo scopo di ridurre i debiti dellasocietà" remunerare i soci e alimentare un fondo di solidarietà da usare 'ualora 'ualche azionista avesse chiesto di essererimborsato. -noltre nel 6d( erano rappresentati tutti i rami familiario

o Costa Crociere

o 6osta 6rociere Sp( era lunico business che i 6osta avevano mantenuto dopo il processo di risanamento. )ra leader nel Mediterraneo e in Sud (merica" ma occupava una posizione marginale ai 6araibi. Aalla fine degli anni + venneincrementata la flotta ricorrendo a finanziamenti statali" capitale di debito e di rischio" prima con la 'uotazione e poi conlapertura ai partner del patto di sindacato. (lla fine del 1** il rapporto debiti/mezzi propri era sceso a .**" mentre levendite erano salite. Aurante il 1**" la società decise di diventare leader in )uropa piuttosto che una piccola impresa nelmercato americano. Si decise comun'ue di sviluppare la posizione nei 6araibi e in Sud (merica indirizzandovi i turisti)uropei nei mesi invernali.o L’arena competitiva

o Secondo molte analisi in mercato in ord (merica ed )uropa era destinato ad aumentare. -n generale ilcomportamento dei clienti evidenziava due tendenze: età media e reddito decrescente" e durate delle crociere decrescente.-l business delle crociere è caratterizzato da alta intensità di capitale" navi sempre pi? grandi per sfruttare leffetto scala. -l

processo di modernizzazione della flotta si faceva sempre pi? veloce" richiedendo capitale e innovazione e spingendo ilmercato verso una struttura sempre pi? concentrata.o

o Le discussioni in famigliao Lofferta ricevuta aveva ovviamente generato molte discussioni: indipendentemente dallentità delle 'uote possedute"si cercava di raggiungere una soluzione condivisibile da tuttio

o (nalisi in aula:o $er 'uanto riguarda lofferta della 6arnival" leader mondiale nel settore crociere ceranoopinionidiscordanti:

o A favore o Contro

7ffrivano , miliardi di lire Sarebbe stato possibile investire in altre attività: il

patrimonio di molti era investito al 1J in azioni

6osta -l sottore in continua crescita e innovazionerichiedeva molti investimenti per non perdere'uote di mercato

o (lcuni sostenevano che la cifraera troppo bassa

o -l senso della dinastiao

6onnubbio tra famiglia6osta/(zienda/ 0enova


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o

o La vendita avvenne nel 1**Io

o Pirando le somme:o Linsostenibilità pu# derivare da vari fattori:

scarsa cultura per il rispetto delle regole strategie superate perseguimento di un unico obiettivo spingere il net8orD a comportamenti scorretti rapporto famiglia>-mpresa non fisiologico

o

2) La sostenibilit0 socialeo Le rela&ioni ra vantaggio competitivo proitto e socialit0 nelle imprese c%e

integrano la "esponsabilit0 sociale nella strategiao

o La responsabilità sociale pu# essere integrata nella strategia dellimpresa in modo che sociabilità evantaggio competitivo si alimentino a vicenda.

o

1) Le ipotesi sulle rela&ioni tra Corporate ,ocial Perormance (C,P) e Corporate Financial Perormanceo 6i sono molti studi sui modi in cui la corporate social performance influenza la 6orporate Einancial

$erformance secondo una correlazione positiva !e solo raramente negativa%.o Secondo alcuni studiosi la responsabilità sociale va in'uadrata allinterno nella teoria degli staDeholder"

come attività svolte per soddisfare le attese dei diversi portatori di interessi in modo che si ripercuota positivamente sulle performance economiche e finanziarie dellimpresa. Lattenzione alle istanze deglistaDeholder favorisce lo sviluppo di relazioni improntate alla fiducia e alla cooperazione" che a sua voltaimplica minori costi di agenzia. e consegue una performance finanziaria migliore e un vantaggiocompetitivo rispetto alle imprese che instaurano relazioni con gli staDeholder in modo differente.=asandosi sulla resource based>vie8 theor5" la responsabilità sociale permette di alimentare risorsenaturali come la reputazione" la capacità di attrarre o trattenere collaboratori e la fiducia in generale degli

staDe holder. Fisorse e competenze di valore implicano risparmi di costo o incrementi di ricavi e diconseguenza un vantaggio competitivo di costo o di differenziazione per poter applicare un price premium. 6onsiderazioni analoghe si fanno sulla relazione positiva tra 6orporate social performance ecorporate financial performance. U stato dimostrato empiricamente che comportamenti scorretti chefanno risparmiare sui costi da sostenere per migliorare la sicurezza o 'ualità di un prodotto" siripercuotono sui debiti obbligazionari. (l contrario" i costi sostenuti per offrire benefici ai dipendenti siripercuotono positivamente sulla redditività" mentre i soldi investiti in iniziative a favore delle comunità

potrebbero indurre i governi a concedere agevolazioni fiscali.o iceversa" in presenza di elevate performance finanziarie" limpresa dispone di maggiori risorse da

utilizzare per aumentare il livello di Fesponsabilità sociale.o

o $er comprendere bene le relazioni tra 6orporate Social Fesponsibilit5 bisogna tener conto che le attese e le istanze degli staDeholder evolvono nel tempo

le iniziative di responsabilità sociale producono effetti sia in termini di soddisfazione" consenso e coesione deglistaDehoder" sia di vantaggio competitivo" dilazionati nel tempo

gli effetti prodotti dalle iniziative " decisioni e azioni socialmente responsabili dipendono sia dalle motivazioni efinalità che li generano" sia dal livello di responsabilità delle iniziative compiute in passato

la capacità dellimpresa di sfruttare una certa opportunità di responsabilità sociale dipende dalle azioni passate che plasmano lapproccio futuro degli attori chiave

ci sono feedbacD non necessariamente positivi tra responsabilità sociale" soddisfazione e coesione degli staDeholder" propensione allinnovazione" al cambiamento" al vantaggio competitivo

o 2) Le rela&ioni sinergic%e tra vantaggio competitivo e socialit0

o elle imprese che integrano la dimensione competitiva e 'uella sociale" sono fortemente integrate al punto che è difficile identificare e spiegare le relazioni di causa>effetto. -n tal modo si limita anche

limitabilità della strategia.o $er vantaggio competitivo si definisce la condizione nella 'uale unimpresa consegue tassi di rendimentosuperiori rispetto alla media dei concorrenti.


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R

SI

Coesion

esociale

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derata

Gap

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V

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Benef icion

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o $er 'uanto riguarda il concetto di socialità bisognadistinguere tra responsabilità sociale e coesione sociale"intesa come limpegno e la volontà degli staDeholder dicooperare fra loro e con limpresa al raggiungimento deisuoi obiettivi.

o

o La responsabilità sociale dimpresa pu# essere vista comeuna variabile flusso. -l livello di soddisfazione e di coesionesociale effettiva viene posto a confronto con il livellodesiderato. Aa tale confronto scaturisce un gap di coesionesociale che impatta sulle iniziative" sulle attività e sui

processi allinsegna della responsabilità sociale e alloriginedel vantaggio competitivo. Ouanto pi? alto sarà 'uesto gap"maggiore sarà lo sforzo dellimpresa per modificare lentitàdel proprio impegno in termini di responsabilità sociale. Uun circuito di feedbacD che rappresenta le relazioni causa>effetto tra FS- e coesione sociale.

o

o 2.1 L#impatto della socialit0 sul vantaggio

competitivoo La FS- produce vantaggi sotto il profilo della creazione o del

rafforzamento del vantaggio competitivo se e nella misura in cui:a% è parte integrante della proposta di valore !o value proposition% ai clientiC

b% favorisce laccesso" da parte dellimpresa" a risorse di valore" rare" difficili da imitare !=arne5" 1**1%.o 2n elevato livello di coesione sociale facilita ladozione di 'uelle strategie che mirano al conseguimento

o al recupero del vantaggio competitivo richiedendo agli staDeholder dei sacrifici o dei trade$off !ristrutturazioni aziendali" ecc.%.

o

a) La ",I come parte integrante della proposta di valore (o value proposition) ai clienti

o -l concetto di value proposition si fonda sullassunto chelapprezzamento del cliente nei confronti di un certo

sistema di prodotto dipende dal !eneficio netto che nericava" definito come differenza tra valore percepito e prezzoC la competitività di unimpresa dipende dalla suacapacità di offrire ai clienti un beneficio netto pi? elevatorispetto a 'uello offerto dai concorrenti o un superiorerapporto fra valore per il cliente e prezzo di vendita ! value

for mone%%.o La FS- come parte integrante della proposta di valore

implica due possibilità:1. - clienti traggono direttamente vantaggio dalla FS-:

per alcune caratteristiche che rendono il prodotto dellimpresasocialmente responsabile migliore rispetto a 'uello offerto dai concorrenti!es. salubrità e sicurezzaC proprietà socialmente responsabili che" oltre a

produrre effetti benefici su altri staDeholder" generano vantaggi anche per lac'uirente: cfr. il caso M(S oldings%C

per il fatto di aver accesso a un prodotto che combina unavalenza sociale intrinseca con una scarsa disponibilità in assoluto ocomun'ue a prezzi accessibili.

. -l cliente privilegia il prodotto dellimpresa socialmente responsabile in'uanto rispondente ai propri valori etico>sociali.o

o La FS- nella proposta di valore al cliente pu# costituire unafonte di vantaggio competitivo in modi:

Allargando la forbice fra valore per il cliente e costo di produzione

oLa FS- arricchisce il sistema di prodotto e 'uindi aumenta il valore per ilclienteC si tratta" nella sostanza" di una strategia di differenziazione basatasulla FS-:

V il cliente è disponibile a pagare un price premium&


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V tale price premium deve collocarsi a un livello intermedio fra incremento del valore per il cliente e incremento deicosti di produzione.

o

allargando la base di clientela e 'uindi realizzando nuove opportunità di business e di crescita del fatturato in misuramaggiore rispetto ai concorrenti.oLimpresa propone un sistema di prodotto spesso Rimpoverito" cioè sfrondato da tutti 'uegli elementi accessori che

non ne intaccano la funzione essenziale" mantenendo la value proposition al di sopra della soglia di accettabilitàC taleRimpoverimento del sistema di prodotto" a sua volta" consente una sensibile riduzione dei costi di produzione. Si trattadi una strategia volta a migliorare laccesso a un prodotto o servizio" al 'uale è normalmente associato un certo valoresociale" da parte di fasce di popolazione caratterizzate da reddito e potere dac'uisto relativamente bassi. -l principalevantaggio per limpresa consiste in un allargamento della propria base di clientela e in una crescita del fatturato grazieallindividuazione e allo sfruttamento di nuove opportunità di business. U possibile in 'uesto modo trasformare dei Rnonutilizzatori in utilizzatori di un certo prodotto.o6i sono delle condizioni per la sostenibilità e il successo economico:

V )sprimere forti capacità innovativeCV avere un orientamento alla redditività di lungo periodo" dal momento che in molti di 'uesti mercati è possibile

conseguire livelli di redditività interessanti" ma solo dopo periodi di tempo relativamente lunghiCV puntare non tanto ai margini unitari" normalmente assai contenuti" 'uanto allefficienza nellutilizzo del capitale

!maggiore rotazione del capitale investito attraverso il contenimento del circolante" lesternalizzazione estensiva delle

attività manifatturiere a livello locale" lutilizzo intensivo delle tecnologie dellinformazione e della comunicazione%CV stimare e sfruttare gli effetti della Rfertilizzazione incrociata !cross fertilization% tra loperare nei mercati tradizionali

e 'uelli caratterizzati da problemi di accesso.o

b) La ",I come via di accesso da parte dell#impresa a risorse di valore rare diicili da imitare

o Le risorse a cui la FS- pu# facilitare laccesso sono Le risorse umane e le competenze professionali. Le imprese socialmente responsabili sono maggiormente in grado di

attrarre" trattenere" motivare i collaboratori pi? validiC capitale:o un aumento della FS-" anche se conduce a una diminuzione dei flussi di cassa attesi" è in grado di produrre un incremento

del valore delle azioni se e nella misura in cui la domanda di FS- da parte degli investitori è superiore alloffertaCo le azioni socialmente irresponsabili accrescono i costi espliciti @ in primis 'uello del capitale di prestito @ che limpresa

deve sostenere !KaddocD e 0raves" 1**I%C consenso e Rcapitale sociale. (gire in modo socialmente responsabile" soprattutto attraverso politiche di Rcittadinanzasociale" crea localmente consenso intorno allimpresaC

fiducia e reputazione" ossia fattori che non possono essere ac'uisiti sul Rmercato dei fattori strategici" ma devono esserecostruiti nel corso del tempo attraverso una serie di investimenti.

o

o Esiste una terza relazione che connette la socialit' intesa come coesione sociale e il vantaggio

competitivo

o 2n elevato livello di coesione sociale pu# facilitare ladozione di 'uelle strategie che mirano alconseguimento o al recupero del vantaggio competitivo richiedendo agli staDeholder dei sacrifici o deitrade>off. !ristrutturazioni aziendali" chiusura o trasferimento di impianti" ecc.%. 2n elevato livello dicoesione degli staDeholder" che è normalmente frutto di decisioni e azioni passate improntate alla

responsabilità sociale" comporta spesso una maggiore disponibilità degli staDeholder stessi ad accettaretali sacrifici" in 'uanto confidano che il management chiamato a gestire il processo di ristrutturazionesaprà e vorrà farlo in modo responsabile.

o

o 6i sono delle condizioni perchQ la Rsocialità impatti positivamente sul vantaggio competitivo )sistenza di segmenti sufficientemente ampi di domanda di FS-" sia da parte dei clienti !finali e intermedi%" sia da parte dei

fornitori di input. (dozione di criteri di segmentazione sia dei mercati di sbocco" sia di 'uelli di approvvigionamento basati sulla FS-. FS- come mezzo efficace per rafforzare le barriere allimitazione !in 'uanto accresce la complessità strategica dellimpresa

o lambiguità causale%. -nnovazione !a livello di modelli mentali" modello di business" tecnologie" prodotti" processi produttivi" sistemi operativi"

ecc.%. Si assume una relazione non lineare fra coesione sociale e innovazione.


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trade-off

o -l perseguimento di obiettivi competitivi e socialiimpone ai manager" abituati ad agire nellinteresse esclusivodegli azionisti" un cambiamento di prospettive. Aevonocomprendere che innovazione e creatività sono necessari per trasformare in opportunità 'uello che appariva come un

problema o un vincolo. Lipotesi è che linnovazione derivi dal

divario tra una situazione reale e una perseguita sia sul frontedel vantaggio competitivo" che della coesione deglistaDeholder.

-n presenza di un gap di coesione sociale molto alto" è difficile chegli staDeholder diano il consenso ad apportare cambiamenti einnovazione. $otrebbero esserci addirittura conflitti tra glistaDeholder circa la direzione da prendere che potrebbe originareuna spirale di crisi 'ualora le tensioni di ordine sociale siaccompagnino a 'uelle competitive e reddituali. Linversione dirotta richiede un tempo spesso lungo prima che gli staDeholder

percepiscano e reputino credibile il cambiamento in atto. ei casi di coesione sociale molto elevata !gap basso o nullo%"

possono essere facilitate strategie che necessitino sacrifici per gli

staDeholder" finalizzate a recuperare efficienza e produttività.Ouando si è in presenza di risultati reddituali positivi" la spintaallinnovazione e al cambiamento pu# essere inibita dallelevatolivello di soddisfazione e apprezzamento nei confrontidellimpresa e del management. -l rischio è che il vantaggiocompetitivo si eroda rapidamente.

Ouando il gap di coesione sociale è di ampiezza moderata si produce il massimo stimolo allinnovazione.

o

o 2.2 L#impatto del vantaggio competitivo sulla socialit0

o -l vantaggio competitivo" per prima cosa" crea un pi? elevato volume di risorse finanziarie disponibili per essere impiegate in FS-.

o

lutilizzo e la valorizzazione a fini sociali dellerisorse e delle competenze di valore che sono alla base dello stesso vantaggio competitivo fa si cheil radicamento della FS- nel sistema di risorse ecompetenze è in grado di Rfare la differenza intermini di impatto della FS-.

o Si crea poi un senso di identità e di appartenenzada parte dei dipendenti e" in 'ualche misura"degli staDeholder tutti nei confronti di unaziendaRdi successo.

o

o Pali impatti possono verificarsi se e nella misurain cui: il vertice aziendale fa propria la visione

dellimpresa come Rbene socialeC i profittiderivano da un vantaggio competitivo sostenibilee non sono da RmietituraC limpresa si focalizzasu 'uegli staDeholder / ambiti sociali sui 'uali

pu# produrre un impatto differenziale realmente positivo rispetto ai concorrenti.

o

o Il caso as olding la

responsabilit0 sociale d#impresa

come strategiao La (as )oldings

o La Mas oldings è di proprietà della famiglia(malean. 6omprende 'uattro divisioni: Mas


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-ntimates" Mas (ctive" Mas Eabrics e Mas -nvestments. -l 'uartier generale della Mas è a 6olombo" in SriLanDa.

o -n tutte le fabbriche di abbigliamento della regione veniva praticato un sistema di sfruttamento del lavorodetto RS8eatshop che permetteva di avere ampi margini di guadagno. 0li operai lavoravano per turni di1/1 ore senza aria condizionata" e subendo abusi di ogni tipo. ello Sri LanDa l+,J della manodoperanelle industrie tessili è costituito da donne. -n una società che non vede di buon occhio una donna

indipendente o che mantiene la famiglia" 'ueste lavoratrici presero il nome di 9uDi 0irls" dal nome delmarchio di una macchina per cucire. Oueste ragazze" che nella maggior parte dei casi venivano dallacampagna" erano considerate facili prede o Rdonne perdute ed erano spesso vittime di abusi.

o Sin dallinizio invece" i fratelli (malean hanno rifiutato 'ualun'ue forma di S8eatshop. Ouandofondarono la Mas" lavoravano in fabbrica supervisionando le linee di produzione. 6redevano fortementenella dignità dei lavoratori" e credevano che i lavoratori felici e a loro agio fossero pi? produttivi. 0liimpianti venivano costruiti nei villaggi rurali" vicino alle case delle lavoratrici. 2n autobus andava a

prendere le lavoratrici" tutte oltre i 1+ anni" e le riaccompagnava a casa. (llarrivo in fabbrica veniva loroservita la colazione. 6erano speciali attenzioni per le lavoratrici in dolce attesa. Putti gli impiantidovevano aderire al 0lobal 6ompact e agli standard interni. on esistevano sindacati" ma i rappresentantidei lavoratori si riunivano una volta al mese nei 6omitati 6onsultivi Misti per discutere con i manager.

o

o "asi dello sviluppo

o Aal 1*+ la Mas inizi# a stringere una serie di 9oint enture" prima con la M(SP" e lanno successivocon ictorias Secret. 6i furono alcune difficoltà" perchQ per la prima volta la M(S lavorava ricevendospecifiche tecniche da unazienda esterna" sia per 'uanto riguarda il tempo" la 'ualità e le 'uantità da

produrre" a un certo prezzo. La Mas sperava in 'uesto modo di entrare nei mercati (mericani ed )uropei.o el 1**3 viene effettuata una collaborazione con 6ourtaulds !MarDs and Spencer% e viene costruito lo

stabilimento RSlimeline nel viallaggio di $annala. onostante le attenzioni dellazienda per i suoilavoratori" il malcontento della comunità locale era forte" perchQ tutti erano convinti che lalleanza conlazienda americana avrebbe portato sfruttamento e capitalismo. 7ccorreva 'uindi migliorare limmaginedella società agli occhi della comunità locale: lazienda infatti forniva" oltre a centinaia di posti di lavoro"scuole e ospedali.

o Pra il e il , lattenzione di M(S è orientata all R-P consulting che consente di ridurre i tempidi produzione" facilita la gestione operativa" riduce il magazzino" migliora i servizi per il cliente.

o -ntanto continuano le 9oint entures" che richiedono manager sempre pi? specializzati. -niziano a esseremessi in atto corsi professionali volti a sviluppare la leadership dei dipendenti tra i 'uali scegliere i futurileader. -noltre si iniziava a valutare la possibilità di vendere 'uote dellazienda o 'uotarla in borsa"opzioni presto scartate.

o Lazienda" dopo aver vinto dei riconoscimenti per essere uneccellenza nellapplicazione della 6orporatesocial responsibilit5" si pose come obiettivo alla fine del , il cosiddetto R1>1>1 ovvero il Rprimo

parter preferito dai marchi leader mondiali di intimo e di raggiungere un volume di affari di R1 miliardoentro il R1. Lunico scoglio per raggiungere 'uesto obiettivo era la 6ina" a causa dellaliberalizzazione degli scambi nel settore tessile.

o -l RMulti>Eiber (greement regolava il flusso di materie tessili che venivano esportate dai paesi in via disviluppo verso le economie già sviluppate. el 1**, laccordo viene sostituito dall R(greement onPeHtiles and 6lothing e nel , avvenne la completa liberalizzazione del settore tessile.

o

o *so strategico della Corporate social responsibilit%o 0razie alle ottime politiche di risorse umane" la Mas era in grado di attrarre e mantenere talenti.

onostante ci# la reputazione delle industrie tessili era talmente negativa" che molti possibili impiegatirimanevano alla larga. La Mas doveva 'uindi scoprire e formare i propri talenti. - fratelli (malean non

percepivano una Rrendita ma un salario commisurato al loro impegno. 7gni membro della famiglia chevoleva lavorare in fabbrica doveva partire dal gradino pi? basso.

o onostante un incremento dei costi del 3>J" il beneficio in termini di incremento della produttività edellefficienza era maggiore dei concorrenti. Si otteneva un vantaggio competitivo di differenziazione!veniva creato un prodotto Retico" che metteva al riparo i grandi marchi dalle accuse di sfruttamentodella manodopera% per affrontare la crescente concorrenza delle imprese cinese e indiana. Si inizi# a

pensare di sfruttare 'uesto vantaggio competitivo pubblicizzandolo. ac'ue 'uindi il programma *A"+oman ,o Be-ond. che aveva lo scopo di uniformare le best practices nei diversi impianti. -n realtà il

progetto non entusiasm# i proprietari" che sostenevano di agire non per commercializzare la loro cultura

aziendale" ma solo perchQ 'uella era la cosa giusta da fare. -l progetto in ogni caso and# avanti. enneroofferti corsi di inglese" -P e financial management in tutti gli impianti. -n ogni fabbrica inoltre" venivaselezionato un membro dello staff che sarebbe diventato il 0o =e5ond 6hampion .


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o -l programma riusc< ad attrarre attenzione a livello internazionale. -noltre riuscirono a differenziarsi daisuppliers cinesi perchQ permettevano ai clienti di visitare le fabbriche" assicurando cos< un reale rispettodei diritti umani. (llo stesso tempo la Mas si apr< ai mercati asiatici con una propria marca di intimo.

o

o (nalisi in aulao

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o

o 6on sistema competitivo ci si riferisce alle , forze di $orter o 6i sono due motivi per cui la Mas oldings applica una politica aziendale socialmente responsabile:

Motivi strumentali: in termini di produttività un lavoratore felice è pi? produttivo del ,J Motivi etico>valoriali: dignità del lavoro" continuità dellimpresa

o (derendo al 0lobal 6ompact si creavano dei punti di riferimento per creare uniformità tra glistabilimenti.

o -l rapporto con tra la famiglia e lazienda è sano e indipendente: il 6eo è cercato allesterno dellafamiglia.

o Ouesto modello funziona perchQ si creano delle competenze distintive che da un lato creano unasuperiore 'ualità del contesto delle relazioni di lavoro" favorendo la coesione sociale soprattutto da partedelle lavoratrici mentre dallaltro si crea un miglior servizio clienti" che protegge la reputazione e ilmarchio dellazienda. Si sviluppano creatività e crescita.

o -l vantaggio competitivo permette di avere pi? risorse da investire nellFS-.o -nfine possiamo dire che" per la Mas olding" è stato positivo creare un nuovo marchio" perchQ i profitti

sono aumentati. U per# necessario evitare di fare concorrenza ai propri clienti" sfruttando mercati in cui iclienti non sono presenti"

o

o 4n nuovo approccio alla C," Compan5 sta!e%older "esponsibilit5o elle teorie tradizionali" i concetti di business e responsabilità sociale sono sempre stati distinti. -l

problema secondo Ereeman e elamuri" è già nellacronimo: 6orporate Social Fesponsibilit5 suggerisce

lidea della tesi della separazione dei concetti di business e socialità. $roprio da 'uesta idea si è diffusa laconcezione negativa del capitalismo" per cui le aziende" attuando comportamenti etici" non fanno altroche Rrisarcire la comunità. Ouestidea non tiene per# conto di tutti i vantaggi che una società benfunzionante porta agli staDeholder per il solo fatto di esistere !lavoro" soldi" che possono essere investiti

per migliorare la comunità%. 2n secondo problema è che la 6SF è focalizzata sulle Rcorporate ovvero legrandi aziende" escludendo per definizione le piccole e medie aziende. 7vviamente" se ci riferiamoallapproccio basato sulla teoria degli staDeholder" tutte le aziende" di ogni dimensione" hanno delleresponsabilità verso gli staDeholder" e nel momento in cui i valori etici hanno valore in 'ueste relazioni!come avviene in tutte le relazioni umane% possiamo dichiarare superato il concetto di 6ompan5 SocialFesponsibilit5. 6SF diventa allora lacronimo di 6ompan5 StaDeholder Fesponsibilit5: Rcompan5include 'ualsiasi forma di creazione del valore" RstaDeholder perchQ lo scopo principale della 6FS ècreare valore per gli staDeholder e onorare le proprie responsabilità" e infine Rresponsibilit5 indica chenon è possibile separare il business dalletica

o

o La storia della teoria degli stakeholder!

o sono state individuati 'uattro approcci diversi alla teoria degli staDeholder

6ltri sta!e%oder

Aipendenti !*,J donne giovani%" 6omunità locali"0overni" Eamiglia proprietaria

La ormula imprenditoriale sistema competitivo

6lienti: catene occidentali di abbigliamento. el settore intimo la concorrenza era moderata

,truttura dell#impresa

9oint enture per ac'uisire competenze" accesso aimercati" condivisione dei rischi

umerosi stabilimenti-nformation Pecnolog5 per clienti e dipendenti

F best practices

Proposte di collabora&ione

$er ottenere le risorse di cuiha bisogno

,istema di proitto (cosa

oro al cliente)

=iancheria intimaServizi: flessibilità econtrollo dellordine


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1. +eoria normativa! i manager devono tener conto degli interessi di tutti gli staDehoder !secondo una logica che pu# esseredefinita 'uasi etica%

. +eoria descrittiva! ovvero come di fatto i manager si relazionano agli staDeholder 3. +eoria strumentale! i manager tengono conto della teoria per aumentare le performance !è il caso della Mas olding%. +eoria manageriale! la teoria degli staDeholder guida le azioni dei manager

o

o )sistono poi 'uattro livelli di commitment nellapplicare lapproccio suggerito dalla teoria deglistaDeholder:1. ,asic value proposition! bisogna cercare di capire come soddisfare il cliente e fornire delle proposte in grado di attrarre gli

altri staDeholder !dipendenti" fornitori" comunità" investitori%.. -ustained stakeholder cooperation! è importante comprendere che la cooperazione tra i diversi staDeholder genera profitto

per tutti. - manager 'uindi devono gestire i trade off tra i diversi portatori di interessi.3. An understanding of broader societal issues! - manager devono riuscire ad andare oltre - confine aziendali !es prendere

posizioni condannando i casi di sfruttamento" anche per una 'uestione di immagine%. Ethical leadership! bisogna comprendere la stretta relazione tra crescita sostenibile e innovazione

o

o La Rcompan5 staheholder responsibilit5 si basa su 1 principi:1. 0li staDeholder devono lavorare insieme perchQ hanno degli obiettivi comuni. 7gni staDeholder ha una sua complessità: non si agisce solo per il mero interesse economico

3. =isogna cercare soluzioni ai problemi che possano soddisfare contemporaneamente pi? staDeholder . U necessario un dialogo costante,. Le relazioni tra gli staDeholder devono essere regolate su base volontaria" senza che unautorità esterna !es. governo%

intervenga.. =isogna investire molte energie per comprendere le necessità degli altri staDeholder" con tecniche di marDeting e

segmentazione.I. =isogna servire gli interessi di tutti gli staDeholder" non è possibile privilegiarne uno a discapito degli altri per un

lungo periono.+. =isogna trovare dei compromessi negoziando con gli staDeholder *. - processi con i 'uali si soddisfano le istanze dei diversi portatori di interessi devono essere dinamici e modificabili in

corso dopera1. Si deve agire con il fine di soddisfare le attese degli staDeholder o

o (lcune 'uestioni: non è realistico che tutti gli staDeholder siano sullo stesso piano: ci sono vari criteri per individuare gli staDeholder

chiave: potere di negoziazione" legittimazione dellistanza" urgenza dellistanza. Lo staDeholder management impatta sul vantaggio competitivo: le imprese che soddisfano gli staDeholder di solito sono

'uelle gestite meglio e durano nel tempo. )sistono ovviamente alcune eccezioni: es. F5an (ir è poco attenta aglistaDeholder" ha un servizio essenziale e salari bassi" ma ha ugualmente unottima performance !probabilmente dovuta a un

periodo di crisi" a causa del 'uale gli staDeholder si accontentano. Ma dureràW% (lla teoria degli staDeholder sono state mosse alcune critiche: come è possibile per un manager prestare attenzione e

decidere avendo obbiettivi tanto diversiW -n realtà anche solo cercando di creare valore per gli azionisti è necessariocreare un e'uilibrio con gli altri portatori dinteresse.

Si pu# dire che gli azionisti sono gli unici a ricevere una remunerazione residuale !i dividendi%Wo Putti gli altri soggetti ricevono una remunerazione contrattuale" cioè stabilita in anticipo" mentre la remunerazione

dellazionista viene decisa eHpost. Secondo il principio della 6orporate 0overnance la governante viene scelta da chi sisobbarca il rischio dimpresa" cioè gli azionisti. -n realtà anche altri sogetti ricevono una remunerazione residuale: es. i bonus per i dipendenti" soldi per le comunità locali che possono mancare se limpresa ha meno profitto !'uestifinanziamenti vengono concordati in base ai profitti dellimpresa%.. sono in un certo senso tutte compartecipazioni alrischioo

3) La sostenibilit0 ambientale da problema a attore di innova&ioneo

o Perc%7 la sostenibilit0 8 diventata il principale driver di innova&ioneo 6i sono molte aziende convinte che un approccio ecologico al business faccia lievitare i costi senza

produrre benefici finanziari immediati. 2na produzione sostenibile richiede nuovi macchinari e processi"difficoltà di approvvigionamento !non tutti i fornitori sono in grado di garantire prodotti ecologici e

trasparenza% con un conseguente aumento dei costi che i clienti non sono disposti a pagare in tempo direcessione. 2na possibile soluzione è un inasprimento delle normative" oppure leducazione deiconsumatori che con il loro comportamento potrebbero convincere le aziende a diventare sostenibili.


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o -n realtà la sostenibilità ambientale è fondamento di innovazioni organizzative e tecnologiche che fannoaumentare sia gli utili che il fatturato. Le politiche rispettose dellambiente fanno diminuire i costi perchQriducono gli input utilizzati" permettono di creare prodotti 'ualitativamente superiori e consentono alleaziende di creare nuovi business. Le aziende pi? avvedute 'uindi" considerano la sostenibilità come undriver dellinnovazioneC 'ueste stesse aziende stanno sviluppando una serie di competenze distintive che iconcorrenti saranno costretti a emulare.

o Le imprese avviate su 'uesta strada attraversano , fasi" caratterizzate da problemi diversi:1. Il rispetto delle regole come opportunit0 solitamente le disposizioni ambientali variano da un paese allaltro !a volteaddirittura da una città allaltra%. 7ltre alle leggi" le aziende vengono invitate a sottoscrivere dei protocolli ambientaliaddirittura pi? severi da enti non governativi e associazioni imprenditoriali. $u# sembrare pi? conveniente adeguarsi allostandard pi? basso" ma in realtà alle aziende conviene adeguarsi alle regole pi? severe prima che diventino vincolanti"generando ei vantaggi sostanziali in termine di promozione delle innovazioni. Le imprese che si focalizzanosulladeguamento delle nuove norme hanno pi? tempo per sperimentare nuovi materiali" tecnologie e processi. )s. $"

prevedendo la messa al bando del piombo per le saldature dei componenti elettronici ha sviluppato un nuovo materiale.-noltre adeguarsi globalmente alle regole pi? avanzate fa risparmiare" perchQ crea economie di scala sugliapprovvigionamenti. -noltre le imprese allavanguardia nel rispetto degli standard ecologici individuano per prime leopportunità di business: l$" essendo venuta a conoscenza che le normative 2) sullo smaltimento dei rifiuti elettroniciavrebbe imposto ai produttori di contribuire al costo del riciclaggio dei prodotti in misura proporzionale al fatturato" hacreato una partnership con altre importanti imprese del settore per creare una $iattaforma )uropea di Ficiclaggio" che

grazie alla dimensione con cui opera" poteva applicare tariffe inferiori del ,J rispetto ai concorrenti. 7ltre a risparmiare1.." l$ ha migliorato la sua reputazione.

. "endere sostenibile la catena del valore 'uando imparano a stare al passo con la regolamentazione" le aziende siconcentrano sulla riduzione del consumo di risorse non rinnovabili !carbone" petrolio" gas% e rinnovabili !ac'ua" legname%.La spinta alla ricerca di una maggior efficienza si estende allintera catena del valore: in 'uesta fase le aziende lavorano coni fornitori e i rivenditori per sviluppare materie prime e componenti rispettosi dellambiente e per ridurre gli sprechi. Leaziende analizzano ogni singolo aspetto della catena del valore:

,uppl5 c%ain le aziende inducono i fornitori a diventare sensibili alle problematiche ambientali. (lcune aziende hannoanche creato le premesse per lintroduzione di nuove leggi: il 6)7 nella Kall>Mart impart< agli oltre 1 fornitori cinesidirettive riguardanti riduzione degli sprechi e delle emissioni" tagliare i costi di confezionamento" aumentare lefficienzaenergetica dei prodotti forniti. (nche 2nilever ha dichiarato che avrebbe ac'uistato solo da fornitori sostenibili.

6ttivit0 operative le innovazioni fanno aumentare lefficienza energetica e diminuire la dipendenza delle imprese daicarburanti fossili. La Eed)H ad esempio" ha sostituito la flotta aerea con aerei che consumano meno carburante. a anche

messo a punto soft8are che contribuiscono a migliorare piani di volo" le rotte" il 'uantitativo di carburante eHtra da tenerea bordo. a poi trasformato la propria eHpertise nel risparmio energetico in un business separato di consulenza.

Luog%i di lavoro alcune aziende stanno incoraggiando il telelavoro che fa diminuire i tempi di viaggio" i costi dispostamento e i costi energetici. U stato provato che un impiegato che lavora da casa fino a 3 giorni a settimana è pi?

produttivo del 1/J" e aumenta anche la soddisfazione lavorativa. "itorni i resi riducono la profittabilità dellimpresa. -nvece di distruggerli" in 'uesta fase le aziende tentano di recuperare

una parte del lavoro perduto riutilizzando i resi. Ouesto approccio trasforma un centro di costo in un business profittevole.3. Progettare prodotti e servi&i sostenibili in 'uesta fase i manager iniziano a prendere coscienza del fatto che un numero

consistente di consumatori preferisce offerte rispettose dellambiente. $er identificare le priorità nellinnovazione di prodotto" le imprese devono usare le competenze ac'uisite nelle fasi precedenti. $er progettare prodotti sostenibili" leaziende devono comprendere le preoccupazioni dei consumatori ed esaminare attentamente i cicli di vita dei prodotti.Aevono anche imparare a combinare le competenze di marDeting con la propria eHpertise nellaumentare progressivamentele forniture di materie prime e la distribuzione. Ouando entrano in mercati che non rientrano nella loro eHpertisetradizionale" devono associarsi a organizzazioni non governative !che li sponsorizzano" assicurando la sostenibilità del

prodotto%.. Costruire nuovi modelli di business: si pensa che creare un modello di business sostenibile significa ripensare la

proposizione di valore per il cliente e trovare il modo di sottoporgliene unaltra. - modelli di successo includono approcciinnovativi alla gestione dei ricavi e allerogazione dei servizi in abbinamento ad altre aziende. =isogna trovare nuovi modidi soddisfare i bisogni dei clienti.

,. Creare nuove piattaorme operative per sviluppare innovazioni che diano luogo a nuove pratiche" i dirigenti delle aziendedevono mettere in discussione gli assunti dietro le pratiche correnti. La sostenibilità pu# portare allo sviluppo di nuove

piattaforme operative: ad esempio lintersezione che si sta creando tra -nternet e lenerg5 management.o 6i sono due iniziative che" se estese a tutta lorganizzazione" aiutano limpresa a diventare sostenibile. -n

primo luogo il top management di unazienda deve decidere di focalizzarsi sul problema. -n secondoluogo bisogna reclutare e trattenere le persone giuste.

o

o Il caso Palmo $alm è unazienda a carattere familiare fondata nel 1*+ che opera nel settore della progettazione e

produzione di pallet e imballaggi in legno utilizzati per la movimentazione e il trasporto delle imprese. -l


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pallet ecosostenibile è il prodotto di punta dellazienda !+ @ *J del fatturato%. el *" per reagirealla crisi del settore" $alm ha avviato una nuova attività sotto il marchio $alm Aesign" che si occupa dieco>design proponendo pallet green" rispettosi dellambiente" componenti modulari da utilizzare per lallestimento di stand nelle fiere o come mobili per giardini e abitazioni.

o Putti gli otto fratelli e sorelle =arzoni occupano posizioni chiave nellazienda.o

o l settoreo Le aziende concorrenti di $alm svolgono attività di produzione" commercializzazione e riparazione di

pallet. La distinzione fondamentale è tra pallet monouso e pallet riutilizzabile. -l primo" detto anche palleta perdere" viene realizzato su specifiche del cliente" e con esso finisce il suo ciclo di vita. -l palletriutilizzabile pu# essere riutilizzato attraverso meccanismi di interscambio. La maggioranza dei prodottiriutilizzabili sono pallet )$(L. U un settore caratterizzato da comportamenti scorretti che possonosfociare in azioni illecite: falsificazioni delle garanzie" sotto>utilizzo delle materie prime rispetto ai'uantitativi dichiarati" frode fiscale con levasione dell-va" la vendita di pallet usati come nuovi. -noltrenon sempre è facile tracciare un pallet" che per incuranza o per dolo pu# andar perso" accorciando la suavita utile.

o

o La storia di .alm! /990 1000

o -n seguito alla crescita dei clienti principali" $alm deve decidere se crescere a sua volta o perderli. Si è

trattata di una Rcrescita forzata che ha coinvolto la famiglia e i dipendenti nellapertura di un nuovostabilimento pi? grande. -n soli anni il fatturato è raddoppiato ripagando i sacrifici dei fratelli =arzoniche si erano volontariamente ridotti gli stipendi pr pagare i fornitori. 0li utili continuavano a essereinvestiti nellazienda. Ladozione della contabilità industriale in anticipo sui tempi" ha svolto la funzionedi sistema di controllo della crescita. 6on il decreto Fonchi" $alm aderisce su base volontaria allarendicontazione dellimpatto ambientale degli imballaggi al termine del loro ciclo di vita" proponendolocome elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza. Aal 'uesto momento inizia una grandeattenzione alle tematiche di sostenibilità.

o

o -ostenibilit' ambientale2 dal 1003 a oggi

o Le scelte di gestione strategica e la gestione operativa: con il termina la fase di crescita pi? intensa"ma si fa pi? rilevante il tema della sostenibilità" tanto che il J del fatturato viene investito in ricerca e

sviluppo e la responsabilità sociale viene estesa a tutti gli aspetti della strategia. 6i sono due eventi chehanno contrassegnato la nuova epoca: ladesione allassociazione R-mprese amiche dellambiente eladozione di un codice di comportamento. onostante limpegno della società nelle politiche sociali" il

prodotto continua a essere percepito dai clienti come Rlegno e chiodi. -n 'uesto periodo laziendaottiene due importanti certificazioni sulla tipologia di legno usato. 7ltre che a segherie certificate" $alm sirivolge a 'uelle a Dm " diminuendo le emissioni di 67 . ella scelta dei fornitori" $alm non pu#dimenticare il fattore costo: ricorre 'uindi a legname certificato $E6" che ha un costo leggermentesuperiore al legname non certificato. (nche la scelta del trasporto su gomma è dettata dalla sostenibilità"nonostante i costi appena superiori !>3J%.

o -l calcolo del 6arboon Eootprint" cioè delle emissioni di biossido di carbonio" assume la sua importanza" eviene calcolato a livello dellintera filiera. -l sistema di prodotto è diviso in:

$allet a Dm : uniniziativa per la piantumazione dei pioppi nelle aree vicino lo stabilimento" allo scopo di favorire leconomialocale

$allet eco>sostenibile: è il progetto nato nel , di un pallet eco@progettato secondo leco>design" per ridurne peso e volume.U certificato perchQ proviene interamente da foreste certificate o da riutilizzo da ricondizionamento. U ottenuto utilizzandoenergia rinnovabile.

el è stato creato il marchio RPrasportato su pallet ecosostenibile Lazienda è diventata una piattaforma di recupero e ricondizionamento. U nato cos< il 0reen $allet: buono" sano" pulito e

giusto.o Aato che un pallet palm costa circa il 1J in pi? rispetto al prodotto della concorrenza" lazienda è impegnata a far siche i clienti attuali e futuri comprendano il valore aggiunto della responsabilità sociale rivolgendosi non agli uffici ac'uisti"ma ai responsabili di marDeting" manager o proprietari delle aziende clienti. 7gni prodotto riporta letichetta (sso>S6(-" chegarantisce la tracciabilità dellintera filiera dei pallet e riporta il risparmio di emissioni di biossido di carbonio reso possibiledal fatto di ac'uistare pallet ecosostenibile. -nfine lazienda partecipa a numerose fiere con sezioni ad hoc sullambiente.o

o 0a strate#ia della sosteni!ilità nella percezione dei clienti e dei concorrenti:o i risultati economici dellazienda dimostrano che il mercato non è ancora pronto per un prodotto innovativo come'uello offerto da $alm. (nche apprezzandone il valore sociale" molti clienti non sono disposti a pagare un premium price per un prodotto del genere. Molte aziende clienti sostengono di rivolgersi a $alm pi? per i servizi personalizzati di progettazione


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di imballaggi" per lattenzione al cliente e la 'ualità dei prodotti" che per lattenzione rivolta allambiente. Secondo unanalisidi clima interna" i collaboratori hanno unimmagine molto positiva dellazienda grazie allimpegno verso lambiente" manonostante siano generalmente soddisfatti del proprio lavoro" non si sentono ascoltati e valorizzati.o

o 0’impatto della risi del 1''2

o Pra il + e il * il fatturato si è ridotto del 3J. Pale riduzione è dovuta per il J ai volumi e per il 1J ai

prezzi. -l mercato dei pallet monouso è 'uello che ha risentito maggiormente della crisi" nonostante ci# lazienda hacontinuato a investire in iniziative green.o

o iflessi positivi della scelta ecososteni!ile

# Feputazione# Fafforzo dellimmagine di marca# Fiscontro etico > sociale !bilancio di responsabilità sociale e sostenibilità%# 6onseguimento di premi ! sodalitas social a4ard e impresa ambiente I%# Oualità del prodotto e del servizio associato# (mbiente di lavoro positivo !condivisione del sistema valoriale%

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') La sostenibilit0 del vantaggio competitivo 9uestione di lungimiran&a edi gestione strategica

o

o La sostenibilit0 del vantaggio competitivoo -l vantaggio competitivo pu# essere di costo o di prezzo" cioè di differenziazione. -n 'uesto caso riesco ad

applicare un premium price" perchQ il cliente è disposto a pagare di pi? per un prodotto Runico. )siste unsolo leader di costo" ma possono esistere pi? leader di differenziazione. el caso $alm" veniva perseguitauna strategia di differenziazione" ma i clienti non erano disposti a pagare un premium price perchQ il

prodotto veniva percepito solo come Rlegno e chiodi. La strategia si pu# considerare riuscita a metà"'uindi non è sostenibile. $er la sostenibilità di un vantaggio competitivo bisogna tener conto del

portafoglio delle risorse. La sostenibilità di un vantaggio competitivo è funzione di 'uattro elementi:1. umerosità delle fonti su cui si basa il vantaggio ottenutoC. -mitabilità di tali fontiCo 3. 6apacità dellimpresa di rafforzare tale fontiCo . $resenza di cambiamenti dirompenti e permanenti delle Rregole del gioco competitivo

o Le Rfonti del vantaggio competitivo cui si riferiscono i primi tre elementi sono differentementeindividuate a seconda che si analizzi la strategia competitiva utilizzando la strumentazione proposta dalla(= o dalla F=

o

/5 L’approccio basato sulle attivit' 6A,78

/5/5 -trategia di base di leadership di costo

o Di tutte le strategie competitive di base la leadership di costo è quella che pone ilproblema di difendibilità maggiore. Infatti, la posta in gioco è la “leadership dicosto” e, in ogni settore, per denizione vi è un solo leader di costo. gli pu!

denire il prezzo di mercato a un livello tale da costringere il second leader adaccumulare perdite, ntantoch" questi non si trovi costretto a uscire dal settore.o #$approccio classico all$analisi delle strategie di base ricorda che alcune delle

determinanti di costo denite da %orter sarebbero particolarmente rilevanti perl$acquisizione e per la difesa del vantaggio competitivo, dal momento che le basi disuperiorità a esse correlate risulterebbero particolarmente difcili da imitare. &itratta in particolare di'

o ( economie di scala, che non possono essere imitate a meno che il concorrenteacquisisca quote di mercato paragonabili a quelle del leader)

o ( sfruttamento delle interrelazioni, che nella maggior parte dei casi danno originea vantaggi che non possono essere insidiati senza che il concorrente dia corso ainiziative di diversicazione nalizzate a dotarlo della medesima opportunità disfruttare le interrelazioni)

o ( sfruttamento dei collegamenti fra le attività costituenti il sistema delle attività *ofra le attività nell$ambito del sistema della rete del valore+. ali collegamenti


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risultano relativamente poco visibili all$esterno e per questa ragione scarsamenteimitabili)

o ( e-etto di apprendimento, il quale, pur essendo dicile da acquisire, risultaaltrettanto dicile da imitare.

o

o #a difesa della posizione competitiva e la difesa delle performance economico/

nanziarie del leader dovrebbero avvenire soprattutto mediante la “dissuasione”,ovvero mediante iniziative e messaggi capaci di far capire allo sdante che l$attaccoal leader pu! essere tossico, se non letale, per chi lo promuove.

o Difendere la strategia non signica soltanto vigilare sulla superiorità del propriosistema di attività attuale rispetto a quello dei concorrenti, ma anche sulla coerenzae difendibilità del posizionamento strategico attuale alla luce delle dinamichestrutturali del settore.

o

/515 -trategie di base di differenziazione

o #a difendibilità della strategia di di-erenziazione pone problemi radicalmentediversi.

o 0el caso della di-erenziazione possiamo vedere non due, ma tre produttoridi-erenziati convivere ordinatamente e rispettarsi tra loro.

o Il problema di fondo è che tutti questi concorrenti hanno ognuno un proprio dialogocon il proprio cliente. Il concorrente pu! interferire, e certamente possono esservitravasi di quote di mercato da un produttore all$altro, ma il tutto non avviene inmodo simile a quanto si osserva nei settori dove si producono beni standardizzati edove la volatilità delle quote di mercato è molto pi1 alta.

o #e aziende difendono la propria strategia soprattutto raorzando l’impatto delledeterminanti del vantaggio competitivo sulle attività, aumentando, cioè, le fonti diunicità di quello che o-rono e le fonti di unicità delle attività che permettono dio-rirle.

o #a difendibilità della strategia di di-erenziazione si fonda soprattutto sulla superiorecapacità di fornire al cliente qualcosa di unico per un prezzo considerato comunquevantaggioso. 2uesta unicità dell$o-erta, a sua volta, si difende in tre modi'

o 3. mediante l’innovazione continua, che permette di arricchire l$o-erta di motividi unicità sempre nuovi.o 4. mediante il continuo miglioramento delle attività che assicurano l$unicità del

prodotto. #$unico modo per non essere imitati facilmente nel prodotto o-ertoconsiste nel realizzarlo mediante attività che siano protette da barriereall$innovazione.

o 5. mediante un pricing che tuteli l$interesse e la dedizione del clienteassicurandogli un rapporto qualità6prezzo vantaggioso e dicilmente superabile daiconcorrenti. #e politiche di prezzo hanno in realtà un triplice e-etto'

o ( condizionano la redditività immediata)o ( condizionano le quote di mercato)o ( incidono sull$attrattività del settore per i concorrenti.o #a strategia di di-erenziazione deve a-rontare il trade/o- tra redditività immediata

da un lato e quote di mercato e difendibilità della posizione dall$altro.o

/535 -trategie di base di focalizzazione

o #a difendibilità della strategia di focalizzazione pu! essere illustrata in mododi-erente per le due alternative che questa strategia ammette'

3+ #a ocalizzazione orientata al vantaggio di prezzo, oltre ai problemi tipici della tutela delvantaggio di prezzo presentati discutendo la difendibilità della strategia di di-erenziazione, ponealcuni problemi di difendibilità derivanti dal segmento.o Il primo di questi problemi riguarda la dimensione del segmento. 7no dei rischi dellastrategia di focalizzazione è rappresentato dall$eventualità che il segmento sul quale l$azienda èfocalizzata risulti troppo piccolo, ovvero che l$azienda nisca per trovarsi in condizioni diipersegmentazione. 2uesto pu! accadere per due ragioni'

3. perch" i clienti del segmento sul quale l$azienda è focalizzata subiscono un calo4. perch" i costi di produzione aumentano e fanno s8 che il target di clientela tradizionale non risultiadeguato ad assicurare il raggiungimento di risultati soddisfacenti.


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o In entrambi i casi, la difesa della strategia di focalizzazione presuppone un riesame, alla lucedei cambiamenti di mercato o di tecnologia, delle basi stesse che hanno dato origine alla strategiadi focalizzazione. 9ccorre in particolare riesaminare le dimensioni e le caratteristiche qualitativedell$ambito competitivo prescelto e vericare che esse consentano di sviluppare un sistema diattività unico e coerente con le esigenze dei clienti e con le esigenze di natura economico/nanziaria.o Il secondo problema interessa il comportamento delle altre aziende, focalizzate o nonfocalizzate.o &i tratta da questo punto di vista di vericare che i produttori in oggetto non riescano a“battere” la strategia di focalizzazione dell$azienda con una strategia di focalizzazione migliore, inquanto ancora pi1 “personalizzata”, o comunque con un$o-erta preferibile sotto il prolo delrapporto qualità6prezzo. #a difesa da quest$ultimo rischio non pu! mai essere interrotta.

o

o #a ocalizzazione orientata al vantaggio di costo presenta tratti sensibilmentediversi dalla difesa della leadership di costo. Infatti, nel caso della focalizzazione,anche se il prodotto si presenta scarsamente di-erenziato, la formula che lo o-resfrutta spesso motivi di unicità signicativi. &i pensi per esempio alla formula con laquale I:ea o-re i mobili alla propria clientela. Il rischio di una strategia imitativaesiste comunque, ma presenta un prolo costi6beneci relativamente pocoattraente per chi la promuove. Infatti, il costo principale è rappresentato dallanecessità di imitare la strategia e le conseguenti speciche attività che unconcorrente ha già realizzato. Il benecio è invece relativamente incerto, perch" ilconcorrente attaccato con una strategia imitativa potrebbe reagire all$attacco,vanicandone l$e-etto.

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15 L’approccio basato sulle risorse 6,78

o #a sostenibilità di un vantaggio competitivo, analizzato con la strumentazioneproposta dalla ;


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barriere veramente insormontabili all$imitazione di una risorsa, si genera un ciclo divita siologico delle risorse di un$impresa, descritto nella @igura con la lettera *a+. #erisorse nascono come “speciche”, anche se non sempre si è in grado, sindall$inizio, di comprendere la portata innovativa di tali risorse, n" le realipotenzialità sul fronte della costruzione di un vantaggio competitivo. 0ella misura incui queste specialties *risorse speciche+ diventano parte di un disegno pi1 ampio

*cioè di una strategia+ e consentono all$impresa una superiore capacità di ridurre icosti o una superiore attrattività della propria o-erta, diventano risorse distintive.&ono, queste, le risorse critiche e centrali per la messa a punto di una strategia disuccesso e per la sua sostenibilità. 2uest$ultima, a evidenza, richiede che si eriganodelle barriere all$imitazione delle risorse in oggetto, cos8 da mantenerle realmente“distintive”. uttavia, in un ambiente competitivo vivace, se quelle risorse sonopercepite come critiche per il successo o per la sopravvivenza nel settore, iconcorrenti avviano processi di imitazione. &e il processo di imitazione da parte diconcorrenti va a buon ne, le risorse passanodall$essere “distintive” all$essere “critiche disettore”. 2uando poi tutti i concorrenti le utilizzanocome ingrediente costante della propria strategia,allora diventano risorse “igieniche” *di base,

necessarie per la sopravvivenza nel settore, ma lacui utilità ai ni della creazione del vantaggiocompetitivo è limitata+.

o 0on tutte le risorse speciche hanno la capacità diimporsi sul mercato e di generare un vantaggiocompetitivo. 0ella misura in cui una risorsaspecica perde la propria ragion d$essere, puressendo di dicile imitazione, l$investimentoe-ettuato *in termini di capitale ma soprattutto intermini di

o conoscenza+ tende a generare una certa rigidità,senza che vi sia particolare benecio per l$azienda.A questa la dinamica involutiva descritta con ilpercorso *b+.

o Il percorso *c+ è il ciclo di vita della risorsa cheviene “spiazzata”. %er esempio una risorsa che inpassato era distintiva perde la capacità di creare unvantaggio competitivo e diviene una risorsaa-ondata.

o %oich" le risorse costano, sia nel senso che costasvilupparle, sia nel senso che costa mantenerle,occorre riBettere sulle competenze che non creanovantaggio competitivo e sull$opportunità diintraprendere politiche di outsourcing o favorirespin/o- e vendite di rami d$azienda. A questo il

caso delle risorse che sarebbe opportunodismettere seguendo il percorso *d+.o #$ultimo percorso *e+ è quello pi1 dicile da

realizzare. A il tentativo di vendita di determinaterisorse che non sono in grado di generare valoreper quel particolare settore, pur essendo di dicileimitabilità. ?i! pu! accadere nei casi in cui talirisorse siano appetibili per altri settori. In casocontrario, l$unica alternativa è quella diinterrompere i processi di investimento, lasciandoleesaurirsi pian piano.

o In conclusione, C adottando la prospettiva ;


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imitativi dei concorrenti che cercano di riprodurre le risorse distintive dell$azienda odi acquisirne di similari.

o ssa dipende altre

Strategia e Management Della Sostenibilità Riassunti n2

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