INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES

Together you make

the difference

Auteur

Drs. Frank van Egeraat RC.

Frank is Senior Adviseur bij Accent Organisatie Advies.

RISICOMANAGEMENT BIJ

WONINGCORPORATIES

Deel 1 van een drieluik over het belang van

goed risicomanagement in de

corporatiesector

ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 2

INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES

Risicomanagement krijgt de laatste jaren steeds meer

aandacht binnen de woningcorporatie sector1. Redenen

hiervoor zijn onder andere:

� De aard en omvang van de onzekerheden waarmee

woningcorporaties rekening moeten houden, zijn in de

afgelopen jaren sterk toegenomen. Te denken valt aan

onzekerheden op financiële markten (kredietcrisis,

rente ontwikkelingen), onzekerheden in de

vastgoedmarkt (dalende waardes van het vastgoed,

stagnerende verkopen) en onzekerheden rondom het

overheidsbeleid (heffingen, Novelle). Dit heeft de

noodzaak voor goed risicomanagement vergroot.

� Overheid, toezichthouders en andere belangenhouders

verlangen van woningcorporaties dat zij risico’s op een

effectieve en transparante wijze beheersen en daar

verantwoording over afleggen.

� De sector is in de afgelopen jaren geplaagd door

schandalen van diverse aard, die de roep om effectief

risicomanagement hebben doen toenemen.

In dit artikel, het eerste uit een drieluik, gaan wij in op de

begrippen risico en risicomanagement en de betekenis

daarvan voor woningcorporaties. Vervolgens beschrijven wij

1 Risicomanagement: het cement van corporaties, Aedes-magazine 11/2009, pag. 22-25

een raamwerk voor risicomanagement. Hierna zullen wij in

deze en de komende twee publicaties dieper ingaan op een

aantal risicomanagement concepten en modellen die

corporaties kunnen toepassen bij het opzetten en inrichten

van risicomanagement in hun organisaties. Inzicht in en

begrip van deze concepten en modellen is belangrijk voor

een efficiënte en effectieve inrichting van

risicomanagement.

Definitie van risico en risicomanagement

Voordat wij het begrip risicomanagement definiëren, is het

goed om stil te staan bij het begrip risico. Intuïtief hebben

we allemaal een beeld bij wat risico is. Bij het begrip ‘risico’

komen termen als ‘onzekerheid’, ‘negatieve ontwikkelingen’

en ‘ongewenste uitkomsten’ in ons op. Over het algemeen

kunnen we legio voorbeelden geven van wat risico’s zijn.

Denk bijvoorbeeld aan fraude, fouten, ongunstige

ontwikkeling van de rente of tegenvallende verkopen.

Tegelijk weet ook iedereen dat het lopen van risico

onlosmakelijk verbonden is met het ondernemen van

activiteiten. Zonder het nemen van risico’s zal een corporatie

haar doelstellingen niet kunnen realiseren.

Zonder risico geen rendement,

maar hoeveel risico wilt u lopen?

Risicomanagement staat steeds meer op de agenda van bestuurders en toezichthouders.

Uiteraard geldt dit ook voor de bestuurders bij woningcorporaties. Maar hoe richt je nu

adequaat risicomanagement in de organisatie in? In dit drieluik legt Frank van Egeraat uit

wat er bij komt kijken om te komen tot goed risicomanagement bij een woningcorporatie.

ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 3

INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES

Een definitie van het begrip risico kunnen wij ontlenen aan

een tweetal internationaal breed gedragen standaarden

voor risicomanagement: de ISO 31000 standaard en het

COSO Enterprise Risk Management Framework. In lijn met

deze standaarden definiëren wij risico als:

Het effect van onzekere gebeurtenissen op het behalen van

doelstellingen

Woningcorporaties hebben te maken met een veelheid aan

onzekere gebeurtenissen (zowel intern als extern van

oorsprong) die van invloed zijn op het al dan niet realiseren

van hun doelstellingen. Doelstellingen kunnen worden

gekenmerkt door verschillende aspecten (bijvoorbeeld

financiële, sociale- of milieudoelen) en kunnen betrekking

hebben op verschillende niveaus (zoals strategisch-,

organisatiebreed-, project-, product- of procesniveau).

Een risico wordt vaak gekarakteriseerd door verwijzing naar

de mogelijke gebeurtenissen, de oorzaken en gevolgen

daarvan of een combinatie van deze drie. Een voorbeeld ter

illustratie. Een corporatie loopt het risico dat in een bepaald

jaar onverwacht veel huurders niet meer aan hun

huurverplichtingen (kunnen) voldoen. De oorzaak kan liggen

in een dalende economische ontwikkeling waardoor de

werkloosheid toeneemt. De gevolgen laten zich raden: lager

dan verwachte huurinkomsten, hogere inningskosten en

mogelijk een noodzaak om voorgenomen investeringen te

temporiseren. Bij het beoordelen van dit huurdervings-risico

hoort een inschatting van zowel de oorzaken als de

gevolgen: de kans op een toenemende werkloosheid, en de

impact daarvan op de cash flow van de corporatie.

Alle activiteiten die een corporatie uitvoert hebben een

bepaalde mate van risico in zich. Het beheersen van die

risico’s is wat risicomanagement behelst. Risicomanagement

omschrijven wij, wederom in lijn met internationaal erkende

kaders, als:

Een proces gericht op het identificeren en beoordelen van

potentiële gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op de

corporatie, en deze risico’s zodanig te beheersen dat deze

binnen de risicobereidheid van de corporatie vallen, zodat

een redelijke zekerheid bestaat ten aanzien van het

behalen van de doelstellingen van de corporatie

Kort samengevat: hoe beter het risicomanagement bij een

corporatie ontwikkeld is, hoe beter de corporatie in staat is

haar doelstellingen te realiseren. Deze corporaties hebben

daardoor onder andere een hogere mate van stabiliteit en

voorspelbaarheid van de financiële resultaten.

Raamwerk voor inrichting van risicomanagement

In de literatuur zijn verschillende modellen te vinden voor de

inrichting van risicomanagement. Wij hanteren hierbij een

eigen model geïnspireerd op verschillende standaarden en

best practices. Het model kan als volgt gevisualiseerd

worden:

Vanuit de visie en missie van de corporatie bepaalt de

corporatie haar strategische doelstellingen. Daaraan

gekoppeld bepaalt de corporatie tevens welke strategie ze

wil volgen ten aanzien van de risico’s die ze loopt bij het

nastreven van de strategische doelstellingen. De corporatie

moet daarbij bepalen hoeveel risico ze wil lopen: de

risicobereidheid.

Om de strategische doelstellingen te behalen zal de

corporatie sturen op het realiseren van bepaalde prestaties.

Tegelijk zal de corporatie ook moeten sturen op het

beheersen van de risico’s die ze loopt. Door middel van het

inrichten en uitvoeren van prestatie- en risicomanagement

processen kan de corporatie de verbinding leggen tussen

het ‘realiseren van prestaties’ en het ‘beheersen van

risico’s’. Het fundament voor dit alles wordt gevormd door

een risicobewuste cultuur waarin het gericht zijn op het

RISICO = NIET BEHALEN VAN DOELSTELLINGEN

ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 4

INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES

‘realiseren van prestaties’ hand in hand gaat met het

‘beheersen van risico’s’. Daarnaast moet risicomanagement

geborgd zijn in de organisatie.

Hieronder gaan wij in op het fundament van goed

risicomanagement: de cultuur van de organisatie. Hierbij

zullen wij een model toelichten dat wij regelmatig inzetten

om de cultuur en risico-acceptatie in een organisatie

inzichtelijk te maken.

Cultuur: fundament onder risicomanagement

De cultuur binnen een organisatie heeft een grote invloed

op de mate waarin een organisatie risico’s neemt. De

menselijke drijfveren van het management en personeel

in de organisatie bepalen voor een belangrijk deel de

cultuur binnen een organisatie, maar ook het gedrag ten

aanzien van risico’s. Hierover publiceerden wij eerder een

artikel2.

2 De relatie tussen risicomanagement en drijfveren, Accent

Organisatie Advies, 2012, te vinden op: www.accentadvies.nl/over-ons/publicaties

Verschillende factoren vormen de menselijke drijfveren.

Denk bijvoorbeeld aan opvoeding, genen, ervaringen en

aan de omgeving waarin men leeft.

Diverse wetenschappers hebben modellen ontwikkeld

waarin de drijfveren van mensen worden beschreven en

gecategoriseerd. Een van deze wetenschappers is de

psycholoog C. Graves. De resultaten van zijn onderzoek

bieden inzicht in de innerlijke ‘filters’ waarmee we het

leven interpreteren en begrijpen. Zijn onderzoek is door

verschillende organisaties verder vertaald in modellen om

inzicht te geven in de drijfveren van personen of de

dynamiek in groepen of organisaties.

Een voorbeeld van een dergelijk model is het model van

Management Drives®:

CULTUUR: FUNDAMENT VAN RISICOMANAGEMENT

ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 5

INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES

Management Drives® heeft testen ontwikkeld waarin de

waarden en motivaties die een persoon zich tijdens zijn

leven en loopbaan heeft eigen gemaakt, worden

onderzocht en gekoppeld aan drijfveren. De drijfveren

worden gerepresenteerd door verschillende kleuren.

Het model van Management Drives® onderscheidt zes

kleuren. De drijfveren van een persoon zijn van invloed op

de ‘risico-acceptatie’ van die persoon. Onder risico-

acceptatie verstaan we de mate waarin iemand risico’s

durft te nemen. In grote lijnen kunnen we verschillende

niveaus van risico-acceptatie verbinden aan de kleuren uit

het drijfverenmodel (zie bovenstaande figuur). Met deze

typering van drijfveren en de daaraan gerelateerde risico-

acceptatie is het interessant om te kijken naar organisaties

en de risico’s die door en in deze organisaties worden

genomen. Als we bijvoorbeeld kijken naar de

corporatiesector, dan waren de traditionele drijfveren bij

corporaties Groen (maatschappelijk belang), Blauw

(regelgeving) en Paars (hechte bedrijfscultuur en tradities).

Na de verzelfstandiging van corporaties (minder directe

invloed van de overheid), kwam ook een verschuiving van

de drijfveren bij de bestuurders. De invloed van Geel, Rood

en Oranje werd groter. Dit heeft bij de meeste corporaties

geen negatieve gevolgen gehad (soms zelfs zeer positieve),

maar bij een aantal werden de Rode en Oranje drijfveren te

dominant. Steeds vaker werden commerciële projecten

gestart. Het doel van deze projecten was in het algemeen

het behalen van financiële voordelen die aan de

maatschappelijke doelstellingen van de organisatie ten

goede zouden komen. De commerciële projecten

impliceren echter ook grotere risico’s. Door de Rode en

Oranje drijfveren werd de risico-acceptatie te groot, met als

gevolg financiële debacles en schade aan de reputatie van

de sector.

Conclusie

In dit eerste van drie artikelen hebben wij het onderwerp

risicomanagement geïntroduceerd. Dit onderwerp staat in

toenemende belangstelling van corporaties. Er bestaan

verschillende modellen om risicomanagement in te richten.

Wij hanteren een model, geïnspireerd op internationale

standaarden en best practices, dat de visie en missie van

een corporatie als uitgangspunt neemt. Die visie en missie

zijn vaak fundamenteel anders dan van een op winst

gerichte organisatie. Daarom is het van belang het model

toe te spitsen op de eigen organisatie.

Een belangrijk fundament waarop adequaat

risicomanagement rust, is de cultuur van de organisatie. De

cultuur in de organisatie moet aansluiten bij een niveau van

risico-acceptatie dat past bij de doelstellingen van de

organisatie.

In dit artikel zijn wij ingegaan op het model van

Management Drives® als methode om inzicht te krijgen in

de cultuur en het niveau van risico-acceptatie in de

organisatie. Inzicht in de drijfveren en de daaraan

gerelateerde risicoprofielen kan bijdragen aan een beter

bestuur van en een beter toezicht op organisaties. Niet

beheersbare risico’s kunnen hiermee worden voorkomen.

Ook bij de samenstelling van een bestuur is het belangrijk

om inzicht te hebben in deze drijfveren. Naast

competenties en ervaring is het verstandig om ook de

gewenste drijfveren in het profiel op te nemen. Een goede

samenstelling en diversiteit van drijfveren in het bestuur

zorgen voor een juiste countervailing power, hetgeen een

zeer positief effect kan hebben op de resultaten van een

organisatie.

Vervolg

In het tweede artikel van dit drieluik zullen wij ingaan op de

organisatorische aspecten van goed risicomanagement,

zoals het veel gehanteerde organisatieprincipe ‘three lines

of defence’. Ook zullen het definiëren van een adequate

risicostrategie en risicobereidheid aan bod komen. In het

laatste artikel van dit drieluik komen het risicomanagement

proces en de daarin gehanteerde methoden en technieken

aan bod.

ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 6

INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES

Accent Organisatie Advies voert adviesopdrachten uit op het gebied Operational

Excellence, Risicomanagement en Financieel Performance Management. Centraal

in onze aanpak staat het duurzaam verbeteren van het rendement, door middel van

efficiency verbetering, kostenreductie en risicobeheersingsprogramma's.

De adviseurs van Accent Organisatie Advies zijn ervaren adviseurs uit de praktijk

en helpen u het beste uit uw organisatie te halen. Wij doen dat op een praktische,

betrokken en interactieve manier. Bij onze aanpak spelen de medewerkers in de

organisatie een belangrijke rol en besteden wij aandacht aan gedrag en cultuur.

ACCENT ORGANISATIE ADVIES

Disclaimer

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand

en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,

opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Accent Organisatie

Advies.