Plan de Mercadeo y Planeacion Estrategica

8/3/2019 Plan de Mercadeo y Planeacion Estrategica

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Plan de Mercadeoy Planeacin

Estratgica

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Un plan de mercadeo es una herramienta esencial para todo

negocio. Desarrollar uno le ayudar a pensar en lo que hace

a su negocio nico y cmo puede hacer llegar el mensaje a l

audiencia que desea por medio de una variedad de canales


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Plan de Mercadeo y Planeacin Estratgica2


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Plan de Mercadeo y Planeacin Estratgica 3

Hola, estimado amigo afliado:

La aparicin del Grupo Empresarial Soluciones Quick Marketing en Amrica Latina,viene a llenar el vaco que se ha creado actualmente, entre el mundo acadmico y el

mundo laboral. Con la fusin en una misma organizacin de tres reas tan importantescomo son la formacin, la prctica y la asesora, ofrecemos a nuestros aliados la opor-tunidad de adquirir desde un mismo escenario los conocimientos que le van a precisary la experiencia que le van a requerir.

Hasta el momento el secreto del xito en Nuestra organizacin ha consistido en propor-cionar a los profesionales, empresarios, y ejecutivos hispanos, productos y serviciosde formacin, capacitacin y actualizacin de alta calidad orientados a incrementar sucompetitividad a travs del desarrollo y el mejoramiento continuo de sus habilidades

A continuacin es un gusto para nosotros poner en sus manos el curso:

Plan de Mercadeo y

Planeacin Estratgica


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Generalidades

Un plan de mercadeo es una herramienta esencial paratodo negocio. Desarrollar uno le ayudar a pensar en loque hace a su negocio nico y cmo puede hacer llegarel mensaje a la audiencia que desea por medio de unavariedad de canales.

Un plan de mercadeo es estratgico, pues de la mis-ma manera que planea otros aspectos de su negocio,como el inventario, la produccin y el cobro, el pensaren el futuro de sus esfuerzos de mercadeo es funda-mental para mantenerle competitivo. Al establecer susestrategias de mercadeo con tiempo, su negocio avan-zar ms uidamente y sus esfuerzos tendrn mayoresprobabilidades de xito.

Un plan de mercadeo le ayudara a mantenerse enfocado, pues es su mapa hacia sus metas un mapa que leayudar a llegar a tiempo y con menos estrs. Un plan que le ayudar a coordinar sus esfuerzos y a ser proactivo.Con l, posiblemente usted ser ms realista con respecto a su tiempo y energa. Un plan le ayudar a mantenerseorganizado y enfocado durante todo el ao.

Escriba su plan. Planee sus esfuerzos empezando por identicar su mercado y dejando que determine cmo debeproceder. Cules son los eventos y oportunidades que le permitirn alcanzar sus metas? Le conviene asistir a unareunin de una asociacin a la que sus clientes pertenecen? Piense estratgicamente acerca del lugar donde nece-sita estar. Considere el tipo de negocio en que est y los ciclos de la industria. Un plan de mercadeo puede incluirobjetivos de mercado, estrategias, posicionamiento del producto, mensajes y actividades de relaciones pblicas.

Utilice un calendario para mantenerse al tanto de sus esfuerzos de mercadeo. Una vez que identique loseventos y actividades de su mercado, incorpore su plan de mercadeo en la administracin de su tiempo. Hay muchagente a la que le parece ms fcil utilizar un calendario de pared. Otros preeren pequeos calendarios o calenda -rios computarizados.

Establece metas y calcula tus esfuerzos. Piense en las ideas de mercadeo que quiere implementar. Determinecmo implementarlas, asgneles fechas lmite para ser completadas y comience a trabajar de esa fecha hacia elpresente. Tambin asegrese de examinar sus ideas para saber si pueden ser utilizadas para alcanzar ms de unameta. Piense en que quiere alcanzar, cundo y cmo lo va a lograr. Luego mrquelo en su calendario. Cuando pla-nee sus esfuerzos de mercadeo y los una de una manera gradual con sus otras responsabilidades y compromisos,posiblemente darn resultado.


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ndice

1. Introduccin

2. Plan de Mercadeo

3. Desarrollo del Plan de Mercadeo

4. Modelo del contenido del plan de mercadeo

5. Defniciones de estrategia

6. El arte de pensar estratgicamente

7. Los juegos de Guerra

8. La Teora de Juegos

9. El pensamiento estratgico en las empresas

10. El proceso de evolucin de la planeacin estratgica tradicional11. La matriz de crecimiento-participacin

12. La matriz Atractivo del mercado - Posicin del Negocio

13. Las estrategias competitivas genricas de Porter

14. El modelo de las 5 fuerzas de Porter

15. El Anlisis FODA

16. La necesidad de revaluar el diseo de la estrategia

17. La Nueva Competencia

18. La nueva competencia: Terreno Competitivo

19. La nueva competencia: Tendencias de Sustitucin

20. La nueva competencia: Grupos estratgicos


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21. Qu es Mercadeo?

22. Qu forma un Mercado?

23. Terminologa para la medicin de la demanda del mercado

24. Medicin de la demanda del mercado

25. Cmo se elabora el pronstico de ventas?

26. Qu es una Orientacin total hacia el mercado?

27. Decisiones fundamentales de mercadeo

28. Los actores del mercado

29. En qu consiste la seleccin del Mercado?

30. Anlisis del mercado

31. Qu es la Segmentacin del Mercado?

32. Unidad decisoria de compras

33. Perfles de los segmentos del mercado

34. Evaluacin de los segmentos relevantes del mercado

35. Seleccin del mercado meta

36. Mercadeo Local

37. Mercadeo de Nichos

38. La diferenciacin de la oferta del mercado

39. Posicionamiento de la oferta de mercado

40. La mezcla de mercadeo: las 4 Pes

41. Conceptos

42. Conclusiones


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1. Introduccin

El presente estudio trata de reunir los conceptos elementales para comprender la funcin de mercadeo concep-tualizada desde una perspectiva de una economa global interactiva y muy dinmica. Desde luego para la mejorcomprensin se dene una serie de conceptos que le permitirn tener el marco terico correspondiente.

Usted podr ir comprendiendo desde un concepto general hasta el concepto particular de cada una de las variablesmercadolgicas y su interaccin en el sistema. Podr ir comprendiendo con el avance del estudio, como cada parteengrana para formar las bases del pensamiento mercadolgico aplicado.

Desde luego este estudio trata de ser descriptivo de los conceptos y su interaccin, y le servir a usted como docu-mento de consulta, y un centro de acopio del conocimiento.

Tratando de tomar el camino ms sencillo, este documento, una vez denidos los conceptos, penetra en el reaestratgica pasando luego a las acciones y por ltimo a los sistemas de vericacin del cumplimiento y concordanciade las acciones con la estrategia y las formas de medicin y correccin asociadas.

2. Plan de Mercadeo

El proceso de desarrollar un plan de mercadeo, debeser similar al proceso cuando un nio empieza a dar susprimeros pasos.

Se debe aprender y descubrir el mercado,

Desarrollar las capacidades empresariales,

Conocer las fortalezas y debilidades.

Establecer objetivos claros y medibles en el marcode las fortalezas y las debilidades.

Desarrollar las estrategias y planes que permitanalcanzar los objetivos planteados,

Ejecutar los planes para que las cosas sucedan se-gn lo programado

Y por ltimo analizar los resultados y tomar las me-didas correctivas necesarias.


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3. Desarrollo del Plan de Mercadeo

Su preocupacin no debe ser el estilo literario del Plan.Lo importante es cmo se planica y esto implica denirresponsabilidades, programar las actividades, revisar elplan, asegurar que se ejecute y que logre los objetivos.

Su Plan de Mercadeo debe ser ante todo una herramien-ta de comunicacin:

Hacia arriba con sus jefes para lograr su coopera-cin con el plan.

Hacia abajo con sus subalternos para que compren-dan la importancia de trabajar en equipo.

Hacia los lados para lograr la cooperacin de lasotras unidades planicadoras de la empresa.

No existe una receta para elaborar el Plan de Mercadeo.Su formato diere de una compaa a otra. Aunque haydiferencias basadas en el tipo de compaa y en la situa-

cin competitiva, hay un denominador comn en todoslos planes de mercadeo. En su nivel ms general, todossiguen el patrn de la planeacin estratgica y se formu-lan las preguntas:

Dnde estamos?Hacia adonde queremos ir?Cmo hacemos para llegar all?

Las empresas generalmente siguen estos cinco pasospara estructurar su Plan de Mercadeo:

1. Analizan la situacin2. Enuncian el problema y las oportunidades3. Enuncian los objetivos4. Formulan recomendaciones para el plan de accin5. Enuncian los resultados esperados y los riesgos

principales

Las tareas que desarrolla una empresa en la elaboracinde su Plan de Mercadeo se muestran en el esquema aba-jo. Recuerde siempre que debe adaptar su Plan de Mer-cadeo a la situacin de su Compaa y que debe adaptarsus estrategias a las circunstancias particulares del es-cenario de mercado y de sus actores: la Compaa, losConsumidores, los Canales y los Competidores.

Tareas a desarrollar en la elaboracin delPlan de Mercadeo

Establecer la Misin y los Objetivos de la Empresa

Organizar el proceso de Planifcacin

Hacer una Anlisis de la Situacin

Establecer Objetivos de Mercadeo

Generar Estrategias y Elegir las Mejores

Defnir los Programas de Mercadeo

Escribir el Plan de Mercadeo

Comunicar el Plan de Mercadeo

Usar un Sistema para controlar el Plan de Mercadeo

Revisar y Actualizar el Plan de Mercadeo


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4. Modelo del Contenido del Plan de Mercadeo

Existe una gran variedad de modelos de planes de mer-cadeo que reejan no solamente la orientacin y lasperspectivas que tienen las empresas de vender en di-ferentes mercados, sino tambin las diferentes preferen-cias personales e inclinaciones de los individuos a cargode la planeacin de mercados en esas empresas.

A continuacin presentamos un posible modelo del con-

tenido de un plan de mercadeo:

I - Resumen Ejecutivo

Un Plan de Mercadeo debe incluir un resumen ejecutivodel plan, luego una revisin del mercado con anlisis detendencias, segmentos mercado objetivo.

Seguidamente un anlisis de la competencia, anlisisde los productos y del negocio, objetivos y metas plan-teadas en trminos de ventas, y objetivos mercadolgi-

cos, estrategias de posicionamiento, producto, precio,distribucin, comunicacin, planes de accin y formasde implementacin, que incluyen plan de medios, presu-puestos, cronograma y tareas y por ltimo un modelo deevaluacin que permita conocer el avance y los resulta-dos de ventas.

Teniendo denido el marco de un plan de mercadeo,procederemos a denir cada uno de sus componentescon mayor detalle.

II - Anlisis de la Situacin

El primer paso en el proceso de anlisis es hacer bsi-camente una sinopsis y evaluacin de la situacin actualde la empresa. Esto lo llevar a identicar los proble-mas, las oportunidades y las amenazas y le ser tam-bin til para proponer alternativas de mercadeo y tomardecisiones especcas acerca del curso de accin que

vaya a recomendar. El anlisis de la situacin interpretay muestra la relevancia de tener o buscar informacinimportante y de hacer diagnstico en lugar de divagar endescripciones sobre los antecedentes del caso.Cada caso requiere hacer un anlisis de situacin quees diferente de cualquier otro caso, pues la informacindisponible y las alternativas potenciales que deben ex-

plorarse son nicas.

A - Medicin de la Demanda del Mercado

Tenga en cuenta que la tarea de medir la demanda delmercado implica denir el tamao actual del mercado yestimar el potencial futuro de ventas. Este es un ejerciciocuantitativo que nos va a indicar la demanda de los con-sumidores para una categora de productos o servicios.

Para comprender el tamao de la demanda del mercadousted necesita estimar el tamao actual del mercado (enunidades y en valores) y el que se proyecta para el fu-turo, las participaciones de mercado de la competenciay las tendencias de esas participaciones en unidades yen valores.

Estimar tambin la posicin de la competencia en elmercado tanto en ventas como en market share, inclu-


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yendo proyecciones sobre el crecimiento del segmento

del mercado, generalmente para los prximos cinco aosy para los segmentos donde compite la empresa. Adicio-nalmente a que usted determine la demanda a nivel pri-mario para la categora de productos y servicios dondecompite, mirar tambin la demanda selectiva referentea productos y servicios especcos. Haga tambin su-puestos acerca de la tendencia de marcas especcasrelacionadas con las suyas.

Recuerde que segn sean sus circunstancias y las ca-ractersticas del mercado en el cual se encuentre o pla-

nee estar en el futuro, el potencial del mercado lo podrcalcular usando encuestas, los datos de su empresa, lainformacin sobre la industria a la que su empresa per-tenece o por el censo de cada cliente.

B - Naturaleza de la Demanda

En sta seccin, se trate del mercado de consumo o delindustrial, se identicar a los compradores y se estable-cer cmo es su proceso de decisin de compra. Aquse tendr en cuenta como esas compras estn inuen-

ciadas por factores externos al consumidor, incluyendolas decisiones conjuntas que se tomen a nivel familiar oempresarial. La clave en ste anlisis est en evaluar lasimplicaciones de las alternativas de estrategias y progra-mas de mercadeo que se vayan a establecer.

B.1 - Segmentacin

La identicacin apropiada del mercado meta es partede la clave para hacer mercadeo estratgico. Mire si elmercado est creciendo; si el segmento elegido por la

empresa es lo sucientemente grande como para sopor-tar otro producto o servicio. Vea si el mercado puedesegmentarse en forma ms apropiada en varios gruposhomogneos, identique mejor los deseos del consumi-dor y cmo es su proceso de compra. Mire tambin losaspectos demogrcos del segmento, las caractersticaspsicolgicas y las inuencias que pueda recibir el proce-

so decisorio de compra de parte de la familia, amigos, la

sociedad, los gremios y el gobierno.Examine si los competidores han segmentado o no elmercado, cules fueron las bases de esa segmenta-cin, incluyendo la identicacin de aquellos segmentoscon mayor potencial. Investigue qu grupo de clientesatienden los competidores o si hay segmentos que ac-tualmente estn desatendidos y que podamos atender.Piense si hay un programa de mercadeo que pueda serms efectivo para desarrollar cada segmento y comp-relo contra tener un programa estndar para cubrir todos

los segmentos. Ser que si elaboramos una estrategiade mercadeo especca para un segmento especconos puede dar una ventaja diferencial?

B.2 - Comportamiento del Consumidor

Determine el qu, el cmo, el dnde, el por qu y elquin, en la decisin de compra. Son los compradoresemocionales o racionales? Cules son las fuentes deinformacin ms importantes que usan los compradorespara tomar decisiones de compra y cules son sus crite-rios para evaluar el producto o servicio?.


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C - Anlisis de la Estrategia

Un aspecto importante del anlisis de situacin es com-prender cul es la estrategia de mercadeo de la em-presa y la de sus principales competidores. Comiencedelineando los objetivos de las diferentes estrategias demercadeo de la competencia. Para cada empresa queanalice, usted debe poder dar respuesta a las siguientespreguntas:

Cules son los objetivos de la empresa?

Esos objetivos han sido o estn siendo alcanza-dos?

C.1 - Estrategia de Producto

Est la mezcla de producto adaptada a las necesi-dades que tiene la empresa de solucionar las nece-sidades de su mercado meta?

Qu estrategia de marca se est usando?

Estn los productos debidamente posicionadosfrente a las marcas competidoras?

Tiene la empresa un enfoque adecuado hacia laplaneacin y gerencia de productos?

El Departamento del Mercadeo participa en las de-cisiones sobre la produccin del producto?

Ser necesario revisar la mezcla de productospara hacerle adiciones, modicaciones o eliminacio-nes que hagan a la empresa ms competitiva en elmercado?

Se evala peridicamente el desempeo de cada

producto?

C.2 - Estrategia de Distribucin

Ha seleccionado la empresa el tipo y la intensidadde la distribucin para cada mercado que quiereservir?

Tiene cada canal un buen acceso al mercadometa?

Est usando la empresa una buena mezcla de ca-

nales?Estar la unidad a cargo de la organizacin de loscanales cumpliendo apropiadamente con las funcio-nes asignadas?

Cmo se administran los canales de distribucin?

Habr necesidad de hacer mejoras a los canalesde distribucin?

Se estn cumpliendo con los niveles de servicio alcliente?

Son razonables los costos para alcanzar ese nivel de servicio?

C.3 - Estrategia de Precio

Qu tan susceptible es cada mercado meta a lasvariaciones de precio?

Cul es el peso relativo del precio dentro de lamezcla de mercadeo?

Juega el precio un papel activo o pasivo en la estra-tegia de posicionamiento del producto o servicio?

Cmo comparamos nuestras estrategias y tcticasde precio con las de la competencia?

Cmo establecemos los precios?

Hay seales en el mercado de que debemos variarnuestras estrategias y tcticas de precios?

C.4 - Estrategia de Comunicacin

Cul es el papel y los objetivos de la publicidad yde la promocin de ventas dentro de la mezcla demercadeo?

La estrategia publicitaria es consistente con la es-trategia de posicionamiento?

Hay recursos sucientes para llevar a cabo los ob-jetivos de publicidad y promocin de ventas?


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Son los planes promocionales que estamos usan-do los medios ms efectivos para comunicarnos con

los mercados meta?

Comunica efectivamente el plan de medios lo quequeremos comunicar?

Qu tan bien estn cumpliendo los planes promo-cionales con sus objetivos?

D - Etapa del Ciclo de Vida

Aqu usted debe hacer supuestos que indiquen en qu

etapa del ciclo de vida est el producto o servicio. Esterazonamiento es importante porque de acuerdo con laetapa del ciclo de vida determinaremos las opciones es-peccas de mercadeo que podrn aplicarse.

En qu etapa del ciclo de vida est la categora delproducto o servicio?

Qu caractersticas del mercado respaldan su pun-to de vista sobre el ciclo de vida?

Describa la categora donde la empresa est compitien-

do y no se limite exclusivamente al producto o servicioque la empresa est vendiendo. El ciclo de vida del pro-ducto es la descripcin de toda la categora de productoso servicios en la industria y no debe limitarse a la ofertaindividual de la empresa en esa categora.

E - Tendencias del Macroentorno

El macroentorno tiene seis componentes que interactanen forma compleja y que son crticos desde el punto de

vista de mercadeo:1. EL SOCIOCULTURAL

2. EL DEMOGRFICO3. EL POLTICO Y LEGAL4. EL TECNOLGICO5. EL ECONMICO6. EL COMPETITIVO

Por ejemplo, las decisiones que toma el gobierno en ma-

teria de impuestos tienen un impacto sobre el crecimien-to econmico y la distribucin del ingreso; los cambiostecnolgicos inuyen en la naturaleza de la competenciaentre las empresas.

Las tendencias del macroentorno son de especial im-portancia en el proceso de formulacin de la estrategiade mercadeo, porque cualquier plan de mercadeo quehagamos necesariamente tendr que ejecutarse en unescenario futuro del macroentorno. Desde ste punto devista, una estrategia de mercadeo es un plan de nego-

cios basado en un escenario que elaboramos haciendopredicciones de cmo ser el futuro.

E.1 - Tendencias Socioculturales

Aqu nos referimos a los aspectos culturales, actitudinalesy comportamentales del macroentorno. Los cambios enste entorno son ms evolutivos que revolucionarios, msgeneracionales que individuales dentro de una generacinespecca. A los de mercadeo nos interesan los cambiosen los valores sociales, en la estructura de la familia, en el

empleo que hacen las personas de su tiempo libre, en lasexpectativas de la gente sobre su futuro.

E.2 - Tendencias Demogrfcas

Segn previsiones del Banco Mundial para el ao 2030el mundo tendr 8.500 millones de personas, o sea casitres mil millones ms de las que hay actualmente. Lopreocupante no es tanto el nmero, sino que la mayora


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nacer en pases pobres. Esto producir grandes migra-

ciones de gente no capacitada hacia los pases desa-rrollados.

En contraste, en los pases desarrollados habr un pau-latino envejecimiento de la poblacin y una disminucinde la misma. En esos pases se est creando una nuevaclase de poblacin formada por personas mayores eco-nmicamente inactivas, pero con ms ingresos que losque estn entre los treinta y cinco y los cuarenta y cuatroaos. Se prev tambin una fuerte reduccin de la clasemedia, pero su movilidad no ser hacia arriba sino hacia

abajo. Para los mercadelogos todos estos cambios enla estructura de las clases sociales y en la distribucin,sern materia de preocupacin y de anlisis constantepara poder desenvolverse en estos nuevos escenarios.

E.3 - Tendencias Polticas y Legales

Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal ypoltico donde va a actuar. Las decisiones polticas y legalesque tomen el gobierno y el legislativo tendrn un impactoen las operaciones de la empresa y en el comportamien-

to de los consumidores. De esas decisiones pueden surgiroportunidades o amenazas para la empresa. Es usual, porejemplo, que el mercadelogo est monitoreando frecuen-temente el desarrollo de los planes gubernamentales, losproyectos de ley que cursan en el congreso; que en pocapre-electoral, evale a los candidatos a la presidencia delpas, el programa de gobierno que proponen , sus opcio-nes de ser elegidos, el apoyo parlamentario que tendrn y lafuerza de la oposicin.

E.4 - Tendencias TecnolgicasActualmente la tecnologa es nuestra cultura. La tecnologaes algo que est continuamente congurando los mercados.El tiempo entre ideas, invencin y comercializacin ha de-crecido. La tecnologa es la fuerza impulsora que est de-trs del desarrollo de nuevos productos y mercados, perotambin es hoy la principal causa para que otros productos ymercados declinen o desaparezcan.

La tecnologa es una nueva frontera que nos posibilita

poner ms informacin compleja y ms inteligencia ennuestros productos. Con esto estamos creando valor,haciendo el producto ms amistoso en su uso, teniendola posibilidad de hacernos a una produccin ms exiblepara hacer una oferta de productos a la medida y per-sonalizados.

E.5 - Tendencias Econmicas

Conocer el panorama macroeconmico del pas o pa-ses donde opera nuestra empresa y conocer las tenden-

cias mundiales de la economa son piezas claves para lacreacin de escenarios futuros de mercadeo.

Qu est pasando en los mercados nancieros deAsia, la UE o Estados Unidos?

Cmo la situacin de esos mercados nos afecta?

Cmo es la situacin scal del pas?

Cul es el tamao de su deuda externa?

Est la moneda del pas sobrevaluada?

Cules son las tendencias de crecimiento econ-mico del pas y de la regin?

Cul es la situacin de la balanza de pagos?

Cul es el modelo de desarrollo?

Cul es la situacin actual y la tendencia de losprecios de los productos bsicos?

Cules son las tasas de inters y cmo se compa-ran con las tasas de inacin?

Hay conanza en el pas de parte de la inversinextranjera?

De qu tamao es esa inversin y hacia que sec-tores va dirigida?

Se prev una devaluacin?

Cul es la tasa de desempleo?

Cmo estamos en materia de competitividad?


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Estas preguntas y muchas otras debemos responder

para trazar nuestros planes, los cuales siempre se de-sarrollarn en el futuro.

E.6 - Tendencias Competitivas

El Profesor Michael Porter nos recomienda replantear lacompetencia y Gary Hamel nos dice que tenemos quereinventar las bases para la competencia.

Porter expresa:

A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace

imprescindible elaborar estrategias claras; porque a me-nos que tengamos una idea clara de cmo las estrategias

deben ser diferentes y nicas, y que ofrezcamos algo di-

ferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo diferente

de clientes, la fuerte competencia nos comer vivos

y Hammel agrega:

Simplemente llegar a donde otros han llegado es ne-

cesario para seguir en el juego, pero los ganadores

sern los que tengan la habilidad de inventar funda-

mentalmente nuevos juegos.

La revista Fortune predice que muchas de las empresasque hoy aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 yano estarn en su lista porque habrn sido absorbidas,se habrn fusionado o habrn salido del mercado. Estole est indicando que en forma peridica debe realizarun anlisis de sus sistemas de hacer negocios, que losdebe aislar mentalmente, luego mentalmente disgregar-los para rpidamente volverlos a armar a partir de cero,pensando en los escenarios futuros donde tendr que

competir y ser un ganador. En muchos casos el replan-teamiento del negocio puede llevarlo a hacer algo dife-rente que puede producirle mejores resultados.

F - Aspectos Internacionales

En sta parte de su anlisis usted identicar los aspec-tos internacionales ms relevantes para las actividadesde mercadeo y de negocios de la empresa del caso.

Por ejemplo, identicar los productos y servicios de suscompetidores claves que tienen presencia signicativaen los mercados ms importantes (Ejemplo: EstadosUnidos, la Unin Europea y Asia).

Identicar a los competidores potenciales en los mer-cados internacionales, considerar la importancia estra-

tgica para su negocio de un pas o en una regin enparticular.Cul es all el tamao del mercado?

Cules son los obstculos para entrar?

Cules son los niveles de precios, las tarifas de im-puestos, las condiciones macroeconmicas, el riesgopoltico, el costo de adaptacin?

Qu acuerdos de comercio existen en la regin?

Cules son las barreras no arancelarias, tales comolas acciones de salvamento, las rdenes de exclusin,

los estndares de calidad?Cules son las normas para la inversin extranjera?

Hay proteccin de patentes?

Cmo son las comunicaciones y el transporte?

Cules son las tendencias demogrcas?

Un asunto muy importante cuando vamos a hacer mercadeointernacional, es denir si vamos a tener una oferta adaptadao estandarizada y donde. Muchas fuerzas estn impulsandohoy en da a las empresas a globalizarse, no solo ampliando

su participacin en los mercados extranjeros sino integrandotambin su estrategia global.

Los cambios recientes y los que se avecinan tienden a ha-cer de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Estose fundamenta en la creciente semejanza de los pases encuanto a las preferencias de los consumidores, al derrum-be de las trabas al comercio internacional. De otra parte losmercados locales pueden estar en etapas de madurez en su


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ciclo de vida que obliga a buscar en la expansin internacio-

nal nuevas oportunidades de negocios.El enfoque multinacional donde las compaas estable-can sucursales nacionales que diseaban, producan ydistribuan productos adaptados dentro de una denomi-nada estrategia multilocal, rpidamente le cede el paso auna estrategia global impulsada por la revolucin de lascomunicaciones y de la informtica.

G - Fortalezas y Debilidades

En sta parte del proceso del anlisis del caso, usted de-sarrollar la primera parte del anlisis FODA, acrnimode las palabras fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas (en ingls SWOT).

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinarla interaccin entre las caractersticas particulares de la em-presa del caso y el mercado en el cual compite. El anlisisDOFA debe enfocarse solamente hacia aquellos factoresclaves para mantener una ventaja diferencial sostenible.Este anlisis debe mostrar claramente las fortalezas y debi-

lidades diferenciales internas de la empresa y las fortalezasy debilidades internas de los principales competidores. Lasoportunidades y amenazas son externas. Las fortalezas ylas debilidades surgiran durante el anlisis de la situacin.Durante su anlisis mire con detenimiento cada una de lasreas siguientes, sin que sta lista sea exhaustiva:

G.1 - Mercadeo

Habilidades en cada uno de los aspectos de la mez-cla de mercadeo

Habilidad en investigacin de mercados y comporta-miento del consumidor

Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevosproductos

Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas

Cobertura geogrca

Participacin en el mercado

Amplitud y profundidad de la lnea de productosCongruencia entre el programa de mercadeo y lasnecesidades del mercado objetivo

Congruencia entre el programa de mercadeo y lasfortalezas y debilidades de la empresa

Congruencia entre el programa de mercadeo de laempresa con el programa de mercadeo de los com-petidores

El apalancamiento entre los elementos de la mezcla

de mercadeoLa imagen de la empresa

La situacin de los productos, desde el punto devista del cliente, en cada uno de los segmentos delmercado.

Cubrimiento y calidad de los canales de distribucin

Fortaleza de las relaciones con los canales de distribucin

Habilidad para darle apoyo a los canales de distribucin

Etapa del ciclo de vida del producto, del modelo, de

la categora, de la marca.

G.2 - Produccin

Capacidad tcnica en la fabricacin

Instalaciones (Ejemplo: nivel tecnolgico, obsolescencia)

Entrenamiento y eciencia de la fuerza laboral

Capacidad instalada


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Economas de escala

Costos y sistema de distribucin de los costos indirectos

Capacidad de producir justo a tiempo

Grado de integracin vertical

Acceso y costo de las materias primas

Ubicacin de las instalaciones

Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria

y equipoCalidad de la fabricacin

G.3 - Gerencia

Liderazgo, visin, habilidad para coordinar funcioneso grupos de funciones

Habilidad para motivar al recurso humano

Espritu empresarial

Flexibilidad y rapidez de respuestaNivel de educacin

Experiencia, edad, entrenamiento

Relaciones con las esferas polticas, sociales, eco-nmicas, gubernamentales

Habilidad para crear valor econmico agregado

G.4 - Financieras

LiquidezCapacidad de endeudamiento a corto y largo plazoHabilidad de la gerencia nanciera para negociar,obtener recursos nancieros, crdito, administrar losinventarios y cuentas por cobrar

G.5 - Investigacin y Desarrollo

Capacidad interna en los procesos de investigaciny desarrollo (Ejemplo: investigacin de producto, in-vestigacin de procesos, investigacin bsica, imi-taciones)

Patentes

Habilidad de los investigadores en materia de creati-vidad, calidad, conabilidad, conocimientos

Acceso a fuentes externas de investigacin e inge-niera

G.6 - Recursos Humanos

Educacin, entrenamiento, eciencia

Rotacin del personal

Relaciones sindicales

Niveles de remuneracin, incentivos y beneciossociales

Clima laboral


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H - Naturaleza de la Competencia

Aqu usted tiene la difcil tarea de evaluar la naturale-za actual y futura de la competencia. El anlisis de lacompetencia signica comprender la manera de pensarde las otras empresas estratgicamente importantes ensu industria. Signica trazar un mapa con un mosaicooculto de ideas, de alternativas, de planes de inversiny de metas que sern las cabezas de playa que estable-cer su adversario. El anlisis de la competencia buscaentender la visin de largo plazo que tiene el oponenteen la medida en que acta en el presente. Pero la tram-

pa fatal en el anlisis de la competencia es enfrascarsesolamente en el anlisis del presente. Un anlisis as esmiope y generalmente conduce a seguir y a imitar pasoa paso los movimientos del adversario.

Las siguientes preguntas le servirn de punto de partida

para analizar la competencia:

Qu tan comprensible es el juego que ejecuta sucompetidor?Est orientado hacia el producto?

Est orientado hacia el proceso y est lanzandouna familia de productos y servicios?

Cmo ve su oponente el futuro?Qu escenarios parece est considerando?

Cmo se est posicionando su oponente para sa-car ventaja de posibilidades futuras mediante el re-posicionamiento o las extensiones de marca?

De donde est su competidor sacando ideas paraorientar su futuro?Qu tan ricas son esas fuentes?

Cmo puede usted usar su comprensin de lamentalidad de su competidor para renar y ampliarla visin de su propia empresa?Donde necesita usted reforzar las partes vulnera-bles de su negocio?

En que parte del negocio de su competidor usted

debe atacar para bloquear su estrategia?Hasta qu punto debe seguir viendo a su competi-dor como un adversario?Habr otra manera de relacionarse con esa otraempresa, incorporando sus directrices en el futurode la suya?Como alternativa, ser rentable para su empresaunirse a la visin de esa otra compaa?

Mirar el mundo a travs de los ojos de su adversario,

generalmente le dar una visin ms amplia que de otraforma usted no hubiera considerado. Hoy en da ningunacompaa por poderosa que sea podr tener xito comoentidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y darleforma a organizaciones voluntarias de proveedores, declientes y de todos aquellos que se benecien mutua -mente de la asociacin.

A. Anlisis De La Industria

El Mercado1.Tamao, historia de la participacin de mercado detodos los productores y sus participaciones de mer-cado individuales.Potencial del mercado y las principales tendenciasde la oferta y de la demanda del producto objeto deste plan y de los productos relacionados.

2. Actividad del Mercado

Historial de precios en todos los canales de distribu-

cin y razn de las principales uctuaciones.Canales de distribucinPolticas y procedimientos de ventasPublicidad y promocin

3. Ventas, costos y utilidad bruta del producto

Historial de ventas por lnea, modelo, distrito de ven-tas, uso nal y sector industrial


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Historial de costos

Historial de utilidades Cambios en el volumen y en las utilidades por lneay modelo

4. Tecnologa - Mejoras en el producto y en los procesos

Etapa del ciclo de vidaTiempo muerto para el diseo y desarrollo de unnuevo productoImpacto en el mercado (Demanda primaria vs. se-lectiva)Protocolo del producto y del proceso

5. Caractersticas del Mercado: tendencias en

Patrones de uso en la IndustriaPatrones de uso nalFrecuencia, cantidad y ocasin de la compraProcedimientos y hbitos de compraServicio

6. Aspectos Sociales y Gubernamentales

Clima legislativoPoltica scal y monetariaProteccin al consumidorClima general del entorno

7. Anlisis del Atractivo del Sector Industrial

Factores del MercadoTamaoCrecimientoCiclicidadEstacionalidad

8. Factores del Sector Industrial

Capacidad instaladaPerspectivas de entrada de nuevos productosRivalidad entre los competidoresPoder de los ProveedoresPoder de los Compradores

Amenaza de productos sustitutos

Grado de concentracin de la competencia

9. Factores del Entorno

PolticoSocialDemogrcoTecnolgicoNormativo

B. Anlisis de ventas

10. Desempeo del rea de mercado vs. el promediode la empresa

11. Tendencia de las ventas, costos y utilidades por producto

12. Desempeo de los distribuidores, usuarios nales yclientes clave

13. Resultados anteriores vs. Actuales por rea, produc-tos, canal, etc.

C. Anlisis de la Competencia

1. Para cada uno de sus competidores principales ypara su propia empresa, pregntese lo siguiente:

Cmo se miden y evalan los resultados?

Cmo se obtuvieron los resultados y que factoresayudaron o entorpecieron su logro?

Cules son las ms importantes fortalezas y debili-dades y cul es su tendencia futura?

Cul es su estrategia para el futuro?

2. Un anlisis exhaustivo requiere:Exploracin de resultados de aos anteriores

Reconstruccin de estrategias anteriores

Evaluacin de los recursos disponibles:

Habilidad para concebir y disear nuevos productos

Habilidad para producir o fabricar

Habilidad para mercadear


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Habilidad nanciera

Habilidad gerencial

Tenacidad para lograr el xito empresarial

Anlisis comparativo de los productos existentes y de los potenciales

Prediccin de futuras estrategias de mercadeo

D. Anlisis de los clientes

1. Quines son sus clientes?

2. Qu compran?

3. Cmo hacen para escoger?

4. Por qu preeren un producto en particular?

5. Donde acostumbran comprarlo?

6. Cundo acostumbran comprarlo?

7. Y entonces qu?

Cules son las implicaciones de los cambios enel comportamiento de sus clientes?

Cul ser el impacto de este cambio en su em-presa y en sus competidores?

E. Supuestos para Planifcar

Declaracin explcita de los supuestos para el futuro1.

Predicciones, proyecciones y presupuestos2.

F. Presupuestos

Para la Industria1.

Para el Producto2.

III - Objetivos

A. Objetivos Corporativos (cuando sea apropiado)

B. Objetivos de la Divisin (cuando sea apropiado)

C. Objetivos de Mercadeo

1. Cantidad (ventas, market share,etc)

2. Directrices

3. Perodo de tiempo

4. Justicacin

D. Objetivos de los Programas1. de Precios

2. de Publicidad y Promocin

3. de Ventas y Distribucin

4. de Producto

5. de Servicio

IV - Estrategia De Mercadeo

A. Alternativas estratgicas

B. Clientes-objetivo

C. Competidores-objetivo

D. Estrategia central

V. Programas De Mercadeo

A. Precios

B. Publicidad y Promocin

1. Copy2. Plan de medios3. Promocin al distribuidor vs. Promocin al

consumidor

C. Ventas y distribucin

D. Mercadeo directo

E. Mercadeo por Internet


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F. Desarrollo del producto

G. ServicioH. Investigacin de mercados

VI. Documentos Financieros

A. Presupuestos

1. Publicidad y Promocin

2. Ventas

3. Investigacin

4. Desarrollo de Producto

B. Estados Financieros pro-forma

1. Costos

Valores, unidades

Variables, jos

3. Ingresos (presupuestados)

4. Utilidades

Valores, valores por unidad

Retorno sobre la Inversin

Versus el promedio de la empresa

VII. Monitoreo Y Control

(Informacin especca de investigacin que se usar)

A. Datos Secundarios

1. Informes de ventas2. Pedidos3. Fuentes informales

B. Informacin Primaria

1. Informes de ventas (Nielsen, IMS)

2. Firmas de Consultores especializados

3. Paneles de Consumidores

VIII. Planes De Contingencia Y Otros Documentos

Miscelneos

A. Planes de Contingencia

B. Estrategias alternativas a considerar

C. Miscelneos

Anlisis del mercado: es el proceso de describir cuales la situacin del mercado en el momento del estudio,y debe claramente incluir el tamao del mercado, suactividad hacia el crecimiento, cambios previsibles, seg-

mentacin del mercado, competencia y grupo objetivoincluyendo su demografa.

As mismo dentro el grupo objetivo tambin debe proce-derse con el anlisis psicogrco para conocer las per-cepciones acerca de los benecios y el valor del productoo servicio, en pocas palabras conocer por que comprano utilizan el producto o servicio. Dentro del anlisis dela competencia se debe tener en cuenta en adicin ala competencia directa sino los sustitutos o competen-cia indirecta. Se debe proceder con un anlisis FODA ycomo se puede capitalizar las debilidades y amenazas.

Continuando con el proceso de un plan de mercadeollegamos al anlisis de nuestro producto. Esta etapa esfundamental ya que nos permitir conocer realmente loque tenemos, debe incluir:

El producto y su uso,Caractersticas,Estructura de precios,Canales de distribucin,Posicin y posicionamiento en el mercado,Promociones y comunicacin,Empaque.


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Adicionalmente se debe proceder con:

El anlisis de convertir cada una de las caractersti-cas en al menos dos benecios,

Denir los objetivos de ventas concretamente y enforma que se puedan medir,

Establecer los niveles y metas que sean alcanzablespero a su vez que signiquen un compromiso de tra-bajo

El cronograma de actividades para poder medir elavance del plan

Y desde luego las estimaciones de utilidades aso-ciadas al plan

Todo plan de mercadeo debe estar acompaado de losobjetivos mercadolgicos. Para esto se debe incluir en elplan los recursos necesarios para poder mantener esta-dsticas conables que nos permitan delimitar nuestraspotencialidades que a su vez nos permita denir el cami-no que se debe seguir para alcanzar los objetivos.

Posicionamiento: sera el siguiente paso dentro delplan. Se debe incluir desde un posicionamiento de ca-rcter amplio hasta llegar a una situacin estrecha y degran esfuerzo que nos permita tener una denicin delposicionamiento en forma especca que se alcanza me-diante la traduccin de las caractersticas del producto abenecios tangibles nicos para el producto o serviciosujeto del plan.

El plan de mercadeo nos debe permitir poder llegar adenir un posicionamiento de valor que es la mezcla delprecio, canales de distribucin que al nal es una situa -cin de percepcin del consumidor.

Mezcla de mercadeo: la mayora de las decisiones operativasdel mercadeo se pueden enmarcar dentro de los que hemos de-nido como las 4ps, sean estas producto como el producto fsicoincluido el servicio que se ofrezca como parte integral de ste,o el servicio ofrecido al consumidor.

Decisiones de producto incluyen funcionalidad, apa-riencia, empaque, servicio, garanta etc.

Precio, que debe tomar en consideracin la rentabi-lidad, la probabilidad de reaccin de la competencia,descuentos, nanciacin, arrendamiento y cualquier otravariable asociada al valor de la transaccin por el pro-

ducto o servicio ofrecido.En el tema de precios, en las otras secciones aborda-mos algunos criterios de precios pero para estar razona-blemente cubiertos en el tema hay que considerar queexisten adems precios por lneas de productos, preciode opciones, precios cautivos, precios en combo, pre-cios promocionales, geogrcos, de valor.

Como se puede ver la variable precio no es solo el po-nerle a un producto un valor por transaccin sino que

est ntimamente ligado al posicionamiento y estrategiadel producto o servicio ofrecido al cliente.

Promocin, entendido como las decisiones relacio-nadas con la comunicacin orientada a la venta a losclientes potenciales. Este acpite contempla el costo deadquirir un cliente adicional, la publicidad, las relacionespublicas, medios.


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Distribucin, entendido como las decisiones asociadas

a los esquemas de trabajo de los canales de distribu-cin, logstica asociada, cobertura de mercado, nivelesde servicio. En el tema de distribucin las decisiones decanales se pueden enmarcar dentro de utilizar canalesdirectos o indirectos, sencillos o mltiples, mltiples, in-termediarios por nivel cada uno asociado al segmentodel mercado, ciclo de vida del producto.

Los mayoristas o intermediarios se caracterizan porcomprar grandes cantidades para venderlos en peque-as cantidades a muchos clientes, Los Representantes

son aquellos que trabajan en nombre de la empresa ypor ello reciben una comisin, no mantienen inventa-rios, la empresa hace el proceso logstico. Detallistasson aquellos que estn en la lnea de fuego, son los quetienen contacto con el cliente consumidor del productoo servicio asociado a la creacin de valor de su propiamarca de establecimiento comercial.

Como se puede ver, la mezcla de mercadeo es el pro-ceso por medio del cual se aterriza el mercadeo estra-tgico, los planes de mercadeo para as poder alcanzarlos objetivos planteados. La mezcla de mercadeo no esms que las tcticas aplicadas para alcanzar los planespropuestos, que a su vez seran los objetivos de la es-trategia comercial.

Problemas, oportunidades yamenazas

Si usted ha hecho un buen anlisis de la situacin, esta-r listo para realizar un anlisis denitivo de los proble-mas crticos, oportunidades y amenazas que confrontala empresa del caso.

A . Problemas

La frmula magistral para enfrentarlos no es recetandoremedios para los sntomas, sino identicando y exami-

nando con profundidad los asuntos crticos del proble-

ma mediante un claro entendimiento de cada uno de loselementos de la situacin. Si desde el principio hizo laspreguntas acertadas orientadas hacia la solucin y lleva cabo los anlisis apropiados, le ser ms fcil aportarsoluciones concretas y prcticas.

B. Oportunidades

Encontrar oportunidades de negocios no signica quesu prximo paso es entrar en accin. Usted primerodebe evaluar el atractivo de esas oportunidades, su pro-

babilidad de xito y ver si las fortalezas y recursos dela empresa pueden aprovechar esa oportunidad paraconvertirla en una ventaja competitiva. Si as no son lascircunstancias, su empresa no cuenta con valor estrat-gico alguno.

C. Amenazas

Oportunidades y amenazas forman la parte externa delanlisis DOFA. El ambiente externo de la empresa est

conformado por variables socioculturales, econmicas,polticas, legislativas, tecnolgicas y competitivas que noestn bajo nuestro control. Estas amenazas las debe-mos clasicar de acuerdo con su gravedad y probabili-dad de ocurrencia.


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5. Defnicionesdeestrategia

La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fen-menos objetivos recurrentes que surgen del conicto hu-mano. La mayora de las deniciones de estrategia sonexclusivamente normativas, como si se asumiera queese fenmeno objetivo no existiera o que es tan obvioque no vale la pena denirlo.

Karl Von Klausewitz, general prusiano, terico de la

guerra (1780-1831), dena la estrategia mediante su di-ferenciacin de la tctica. El deca:

La estrategia es el uso del encuentro (combate) para

alcanzar el objetivo de la guerra y la tctica es el uso de

las fuerzas militares en el combate

(De la Guerra, Libro III, Capitulo I)

Y agregaba:

En la estrategia no vemos con nuestros propios ojos

ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la tcti-

ca, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto

Como en el caso de muchos trminos cientcos, la pa-labra estrategia (del francs stratgie y del italiano stra-tegia) se deriva indirectamente de la palabra griega stra-tegos (general del ejrcito), que no tiene la connotacinde la palabra moderna.

La palabra griega equivalente a nuestra estrategia proba-blemente se derive mejor de Strategike episteme (la visindel general) o de strategon sophia (la sabidura del general).Otro trmino muy relacionado sera strategemata que se re-ere al uso de la strategema (estratagema) o trampas deguerra y que Clausewitz referencia as:

No signica engao pues no constituye una directa violacin

de la promesa sino que deja que la persona a la que se desea

engaar cometa por s misma los errores de inteligencia que, al

n, unindose en un efecto, cambian sbitamente la naturaleza

de las cosas delante de sus ojos...

Siguiendo la tendencia a denir la estrategia de maneraprescriptiva, el diccionario Websters dice que la estra-tegia es:

La ciencia y el arte de emplear las fuerzas polticas,

econmicas, psicolgicas y militares de una nacin o de

un grupo de naciones para darle el mximo soporte a las

polticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra.

Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos(siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha inuido el pen -samiento militar del mundo, deca en su libro El Arte dela Guerra:

El supremo renamiento en el arte de la guerra es

combatir los planes del enemigo


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Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro:

Los que son expertos en el arte de la guerra sometenal ejrcito enemigo sin combate. Toman las ciudades

sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin opera-

ciones prolongadas

Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica, lhablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos quedeca aseguraban el camino a la victoria estaban estos:

Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien

batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro.Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcasa ti mismo, las probabilidades de victoria o de derro-ta son iguales.Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mis-mo, es seguro que ests en peligro en cada batalla.

Veinticinco siglos despus de Sun Tzu y un siglo despusde Clausewitz, la estrategia es una ciencia incipiente enel mbito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, nor-mativa, a convertirse en algo administrativo, predecible,

cuanticable y controlable.

Nada menos parecido. La estrategia tiene una lgicaparadjica, es un fenmeno objetivo en el cual las con-diciones surgen, las quieran o no sus participantes, seden cuenta o no de sus alcances. En la estrategia lascircunstancias se juntan, se pueden volver en contra,hoy pueden ser favorables pero maana pueden haber-se convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategiason discontinuidades potenciales que podran plantearamenazas o presentar oportunidades para las empre-sas.

La estrategia es en la empresa de hoy en da, el tema ge-rencial ms importante y lo seguir siendo. La estrategiaempresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograrla mayor participacin de mercado, a la conguracinde escenarios dinmicos de oportunidades de negocios

que generen riqueza, a proponer enfoques estratgicos

audaces para mantenerse en un nuevo mundo de eco-sistemas empresariales que constantemente tenemosque explorar y analizar.

El gerente de hoy debe salir de su torre de marl, su -mergirse en las realidades del mercado, interactuar consus clientes internos y externos y crear una intencin es-tratgica que no es cosa distinta que crear un punto devista con respecto al futuro.


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6. El arte de pensar estratgicamente

En los negocios como en la guerra, el objetivo de la es-trategia es poner a nuestro favor las condiciones msfavorables, juzgando el momento preciso para atacar oretirarse y siempre evaluando correctamente los lmitesdel combate.

Sun Tzu, en el Captulo VIII (Las Nueve Variables), vers-culo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice:

El general (strategos) debe estar seguro de poder

explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan

las circunstancias. No est vinculado a procedimientos

determinados.

No es extrao encontrar gerentes que enfocan su pensa-miento estratgico, ajustando los fenmenos y eventosde los escenarios reales del mercado a un modelo lineal,a un mtodo paso por paso. Probablemente se debe aque siguen aferrados a la Teora de Sistemas donde las

partes y las variables son mutuamente dependientes.

Encontramos tambin a otros que creen que el xito dela estrategia es cuestin de suerte o de inspiracin y nofaltan adems los que inician el proceso con ideas precon-cebidas que coartan por completo las soluciones creativas.

El punto de partida del pensamiento estratgico es com-

prender que el cerebro humano, que es la herramienta

que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pen-

samiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la recetapara alcanzar el xito en la ejecucin de la estrategia,consiste en combinar el mtodo analtico con la exibi-lidad mental para aceptar que la lgica de la estrategiaes paradjica.

Si aceptamos que el anlisis es el requisito indispensa-ble para pensar estratgicamente, cuando el pensadorestratgico se enfrenta a un problema, a una tenden-cia, a una situacin o a eventos que parecen constituirun todo armonioso o que parecen estar perfectamenteagrupados, lo primero que hace es descomponer esetodo en sus partes constitutivas. Luego empieza a des-cubrir el signicado de cada una de esas partes paraentrar a reagruparlas de manera calculada con el n demaximizar las oportunidades en benecio de los intere -ses de su empresa.

No se dedique a recetar remedios para los sntomas

Existe una tendencia a plantear interrogantes que noestn encaminados a hallar la solucin a los problemassino a aplicarle remedios a los sntomas. Para el estra-tega lo ms importante es localizar y denir el asuntocrtico del problema ms que descubrir la solucin.

Esto quiere decir que el primer paso en el pensamien-to estratgico es determinar cul es el asunto crtico dela situacin, es decir llegar al meollo del asunto. Y estoser cuestin de actitud positiva y de mtodo.

Desde el principio usted debe hacer algo que es muydifcil: formular el interrogante del problema de tal ma-nera que facilite el descubrimiento de la solucin. Si la


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comprensin del asunto crtico del problema es claro

para todos los integrantes de su equipo de trabajo, sur-girn las soluciones creativas. Si el problema se dene

pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden

a medias, las mentes no trabajarn con agudeza y se

extraviarn. Si usted y su equipo estn bien entrenadosy motivados para formular las preguntas acertadas, suspropuestas no sern vagas sino prcticas y concretas.

Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey & Co. en elJapn y estratega corporativo de renombre internacio-nal, recomienda que los estrategas usen como mtodo

un proceso de abstraccin, para mostrar que pasara encaso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y conlarga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar sig-nos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomien-da que el primer paso en el proceso de abstraccin seausar las tormentas de ideas y las encuestas de opininpara reagrupar y particularizar los aspectos en los cua-les la empresa est en desventaja frente a sus competi-dores. El paso siguiente es clasicar estos aspectos deacuerdo a sus factores comunes en subgrupos anes.

Hecho esto, miramos cada grupo como una unidad ynos preguntamos cul es el asunto crtico que cada uni-dad posee. La fuente del problema debe ser entendidaantes que avanzar a recetar soluciones.

Una vez que el proceso de abstraccin se ha comple-tado, debemos decidir luego el enfoque apropiado paraencontrar la solucin. Hallada, en principio, la solucin,nos ponemos en la tarea de trabajar en la implementa-cin de los programas y en la redaccin de planes de

accin detallados. Recuerde que la estrategia es buenasolamente si la tctica es exitosa, lo que quiere decirque ninguna solucin, por perfecta que parezca, habrde resolver el asunto crtico y ser de poca utilidad hastaque haya sido implementada.

No faltar el gerente que quiera acortar el camino entrela identicacin de los asuntos crticos y la implementa-

cin de las soluciones, saltndose los pasos intermedios

como son la planeacin del mejoramiento operativo y laorganizacin para ejecutar acciones concretas. La es-trategia es un plan abstracto que debe convertirse enun plan de accin y esto no se puede materializar de lanoche a la maana.

Use los diagramas de asuntos en discusin

Para aquellos que estn familiarizados con la progra-macin de computadores o con los rboles de decisinusados en el proceso de toma de decisiones, el diagra-

ma de asuntos en discusin les ser de utilidad.Divida el problema general en dos o ms subasuntosque sean mutuamente excluyentes y estn exhaustiva-mente documentados. Siga subdividiendo hasta alcan-zar un nivel donde los subasuntos sean individualmentemanejables. Si usted procede de sta manera, por msgrandes que sean los problemas que est manejando,los podr gradualmente reducir a un tamao donde losresultados se puedan denir y medir.

La importancia de la informacin

Cada tipo de anlisis requerir de considerable habili-dad, experiencia y mtodo. Por eso es arte. El anlisissolo podr manejarse si hay un acceso constante a unainformacin bastante conable sobre el mercado. Lasempresas fuertemente orientadas hacia el mercado,constantemente estn obteniendo informacin sobresus mercados de tal manera que la van analizando sis-temticamente. Las empresas poco orientadas hacia elmercado y que buscan la informacin solo en pocas de

afanes, no son muy afortunadas. Cuando stas ltimasse enfrentan al anlisis de amenazas u oportunidadesde negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grandepara tratar de llenar el vaco que tienen en el ujo deinformacin sobre sus mercados.

Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobreanlisis o informacin fragmentaria. En ste caso si lascosas salen bien ser una simple cuestin de suerte o


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de intuicin. El verdadero estratega no depende ni de la

una ni de la otra. La estrategia no se concibe para esce-narios estticos donde los competidores no reaccionano donde no existen las discontinuidades. Si as fuera, laestrategia sera un asunto meramente administrativo.


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7. Los Juegos de Guerra

En los aos 60s, las ideas estratgicas del Boston Con-sulting Group estaban en auge. El lxico de la pocaera la curva de experiencia y la estrategia del portafolio,donde sta ltima clasicaba a los productos en cuatrocategoras:

Vacas lecheras,Perros,

Nios problemaY estrellas.

Idear estrategias era el ejercicio intelectual por excelen-cia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo parecaque pudiera categorizarse, analizarse, cuanticarse ypredecirse. Las empresas tenan grandes departamen-tos de planeacin estratgica analizando cifras y con-gurando escenarios para aniquilar al adversario.

En los aos 80s, las compaas estadounidenses em-pezaron a verse golpeadas por competidores interna-cionales ms giles y el diseo cerebral y elitista deestrategias del pasado, comenz a percibirse como unmodelo apto slo para una era ms pausada. El golpede gracia de ste enfoque de la planeacin estratgicase produjo en 1983, cuando el presidente de la GeneralMotors, John F. Welch, desmantel el departamento deplaneacin de su compaa donde 200 empleados dealto rango producan informes bellamente empastados.Welch se dio cuenta que ste departamento estaba en-

frascado en detalles nancieros y operativos, que esta-ban demasiado alejados de la realidad de los mercadosy que no prestaban suciente atencin a la competenciani a la creacin de mercados futuros.

Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo elrepunte de la estrategia, pero dentro de un proceso quese ha democratizado, donde hoy participan los gerentes

de lnea, personal de la empresa con diferentes disci-plinas, personal joven y antiguo, clientes y proveedoresclaves.

Hoy la planeacin estratgica ha pasado de la lucha cl-sica por la participacin en el mercado a la conguracinde nuevos escenarios de oportunidades de mercadeo.

Este nuevo modelo tambin ha trado su lxico: co-eva-luacin, ecosistema empresarial orientado a crear redesde relaciones con clientes, proveedores y competidorespara obtener una mayor ventaja competitiva. Tambin seescuchar hablar sobre la teora de juegos, la migracindel valor, la intencin estratgica, las competencias bsi-cas y las oportunidades de espacio en blanco.

Este nuevo enfoque de la planeacin estratgica estteniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua losnuevos estrategas han retomado un modelo de estrate-

gia apasionante: el de los Juegos de Guerra..

En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y laDecadencia de la Planeacin Estratgica, argumentque el mtodo usual de crear estrategia - la planeacin


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estratgica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrecta-

mente asuma que las discontinuidades podan predecir-se, porque los estrategas estaban desconectados de lasoperaciones y porque el proceso de hacer estrategia sehaba convertido en un rito formal.

An ms, Mintzberg dijo que la planeacin tradicional noconduca a la estrategia porque la estrategia es sntesisy la sntesis junta organizadamente las ideas, mientrasque la planeacin es anlisis y sta busca descomponerlas ideas en sus partes constitutivas.

La solucin de Mintzberg para ste problema fue enfa-tizar en el aprendizaje informal y en la visin personal yofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir de-pendiendo de la situacin.

Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg,una respuesta que ha sido probada innidad de veces yque tiene que ver con la formulacin de la estrategia ba-sada en las discontinuidades, en involucrar a planica-dores y a gerentes, que convierte la informalidad en unavirtud sin abandonar una metodologa y una estructuraampliamente comprobada.

Estamos hablando de los Juegos de Guerra que la rmade consultores Booz-Allen & Hamilton denomina Simu-lacin Dinmica

Los Juegos de Guerra por supuesto son de raigambre

militar y se han usado para preparar a los lderes mi-litares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en elcombate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 losPrusianos introdujeron los tableros de juego tridimensio-nales para aadirle realismo al juego.

En la Segunda Guerra Mundial el Almirante Nimitz, conlos juegos de guerra, previ todas las batallas navalesque se dieron en el Pacco excepto la tctica japonesade los kamikazes.

En aos recientes, con la ayuda de computadores y deprogramas inteligentes, los juegos de guerra previeron lacada de la Unin Sovitica, determinaron las opcionespara el uso de la fuerza militar en la campaa Tormentadel Desierto en Irak y el desembarco en Hait.

El artculo publicado por la revista Strategy & Business,titulado Dynamic Competitive Simulation: Wargaming asa Strategic Tool y escrito por J.E. Treat, G.E. Thibaulty A. Asin, les brindar la oportunidad de evaluar stemodelo de simulacin.


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8. La Teora de Juegos

En estos Apuntes, en el tema Juegos de Guerra, deca-mos que hoy en da, cualquier discusin ilustrada sobreestrategia corporativa incluye referencias a la co-evalua-cin, al ecosistema empresarial, a la migracin de valor,a las competencias bsicas, a la intencin estratgica ya la Teora de Juegos.

Pero, Qu es la Teora de Juegos? Es un enfoque in-

terdisciplinario y claramente diferenciado para estudiarel comportamiento humano. Las disciplinas ms usadas

en la Teora de Juegos son las matemticas, la econo -

ma y las otras ciencias sociales y del comportamiento.

La Teora de Juegos fue creada por el gran matemticohngaro John von Neuman (1903-1957). Su libro msimportante fue La Teora de Juegos y el ComportamientoEconmico que von Neuman escribi con el economistamatemtico Oskar Morgenstern. Hasta hace muy pocola Teora de Juegos se consideraba como una rama ob-tusa de las matemticas. (Las Facultades de Administra-cin comenzaron a ensearla a partir de 1985).

Dilema del Prisionero

Uno de los dilemas clsicos de la teora de juegos es elDilema del Prisionero. En Enero de 1950, Melvin Dres-her y Merril Flood condujeron en la compaa Rand Cor-poration un experimento que ha tenido una inuenciaenorme aunque de manera indirecta, ya que introdujo el juego que posteriormente sera conocido como el Dile-ma del Prisionero.

La famosa historia de los dos prisioneros, donde la es-trategia dominante de cada uno de ellos es confesar,aunque ambos podran mejorarla notablemente si ningu-no confesara, es debido a Tucker (1950. Strafn (1980)cuenta de nuevo como Tucker ide el juego en el tablero de

Melvin Dresher y compuso la historia que di el nombrea ese juego. Aparentemente Howard Raiffa, en formaindependiente, condujo experimentos con el juego delDilema del Prisionero en 1950, pero no los public.

La Teora de Juegos en la Economa Neoclsica

La Teora de Juegos tiene un eslabn clave con la eco-

noma neoclsica que es la racionalidad. La economaneoclsica se basa en el supuesto que los seres huma-nos son absolutamente racionales en sus decisioneseconmicas.

Especcamente la hiptesis es que cada persona, deacuerdo a las circunstancias que est enfrentando, trata-r de maximizar sus benecios, se llamen estas utilida-des, ingresos o simplemente benecios subjetivos.

Esta hiptesis tiene un doble propsito en el estudio de

la asignacin de recursos.En primer lugar, reduce el rango de posibilidades.

En segundo lugar, suministra criterios para la evalua-cin de la eciencia de un sistema econmico. Si elsistema est orientado, por ejemplo, a la reduccinde los benecios que perciben algunas personascon el solo propsito de mejorar los benecios deotras, entonces algo debe estar mal en el sistema.Un ejemplo es la contaminacin o la explotacin ex-cesiva de la pesca.

En la economa neoclsica, la racionalidad consiste enmaximizar nuestros benecios y la solucin podra pen-sarse que consiste en resolver un problema matemticodonde lo que tendramos que hacer es maximizar losbenecios bajo unas circunstancias dadas. Pero esto es-tara suponiendo que la estructura de los mercados esja, que la competencia es perfecta y hay muchos par-


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ticipantes, que la gente es una especie de mecanismo

simple de estmulo-respuesta, que los vendedores y loscompradores asumen que los productos y los preciosson jos y bajo este supuesto optimizan la producciny el consumo. La economa convencional tiene su lugarcuando estamos rerindonos a la operacin en merca-dos maduros y muy bien establecidos, pero deja de ladola creatividad de las personas para encontrar nuevasmaneras para interactuar entre s.

La Teora de Juegos se estableci con la intencinde confrontar las limitaciones de la teora econmica

neoclsica y aportar una teora de comportamiento eco-nmico y estratgico cuando la gente interacta directa-mente, en lugar de hacerlo a travs del mercado. En laTeora de Juegos, la palabra juegos no es ms que unametfora para referirse a interacciones ms complejasde la sociedad humana.

La Teora de Juegos sirve para jugar pker o bridge, perotambin para enfrentar interacciones complejas como lacompetencia en los mercados, la competencia arma-mentstica y la polucin ambiental. La Teora de Juegosenfoca stas interacciones complejas usando la metfo-ra de un juego: en estas interacciones complejas, comoen los juegos, la decisin individual es esencialmenteestratgica y el resultado de la interaccin depende delas estrategias escogidas por cada uno de los partici-pantes. En la Teora de Juegos los resultados dependenno solamente de nuestras propias estrategias y de las

condiciones del mercado, sino tambin y directamente

de las estrategias escogidas por los otros participantes.Aplicaciones

La aplicacin de la Teora de Juegos a la estrategia demercadeo le puede llevar a descubrir sus mejores opcio-nes disponibles. Considere, como ejemplo, decisionescomo stas que los Gerentes de Mercadeo enfrentanusualmente:

Su empresa est en un mercado que cada da se

estrecha ms debido a la recesin de la economay por la entrada de nuevos competidores. A medidaque las ventas declinan, su principal competidor re-duce precios y aumenta su produccin. Cul debeser su respuesta? Lanzarse a una guerra de pre-cios o mantenerse rme y perder ventas y participa-cin de mercado? A situaciones como sta se hanenfrentado las aerolneas, las revistas y los compu-tadores personales entre otros.

Producir una nueva generacin de sus productos lerepresentar inversiones cuantiosas en investigaciny desarrollo. Debe usted embarcarse en esto? Suscompetidores se enfrentan a la misma situacin. Sitodos se lanzaran al mercado, valdr la pena par-ticipar en esta competencia donde si usted sale deprimero el mercado podr estar en corto tiempo tansaturado que su producto pionero le dar prdidas?O ser mejor esperar por oportunidades de merca-deo en mercados ms rentables?

Usted tiene un nuevo producto muy promisorio.Debe usted lanzarse de primero al mercado?Cosechar ganancias siendo pionero o le estarabriendo el camino a competidores cautos que sebeneciarn de sus errores?

Todas estas situaciones son opciones de juegos dondesus resultados dependern no solamente de lo que ustedhaga sino tambin de lo que hagan sus competidores.


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En la prctica, la esencia de la Teora de Juegos consis-

te en un anlis profundo de la estructura de cada juego.Para hacer esto, simplique. Limite sus estrategias y lasde sus competidores a las dos o tres ms importantes.Por ejemplo, en un juego de guerra de precios las juga-das pueden ser bajar o mantenerse. Esto signica queel juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dosestrategias y dos jugadores solamente hay cuatro (2x2)resultados que puede producir el juego. Calcule cul esel mejor resultado para usted y cules pueden ser lospeores. Haga lo mismo para sus competidores.

Esta lista le ayudar a vericar dnde est usted en elescenario de juego:

Tiene usted una estrategia dominante? (es decir,una que sea buena para usted, no importa lo quehagan los dems). Si es as, sela.

Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es,una que ser fatal para usted, no importa lo quehagan sus competidores). Si es as, elimnela y reanalice el juego.

Est en medio de una estrategia de equilibrio? (osea un resultado donde la accin de cada jugadores la mejor respuesta para las de los dems). Si esas, lo ms probable es que la mayora de los juga-dores optarn por ella.

La primera norma para una estrategia acertada es teneruna visin muy clara del escenario del juego. Si ustedhace un juicio equivocado de la estructura del juego, es-tar expuesto a juzgar errneamente la conducta de susoponentes.

La Teora de Juegos tiene dos grandes ramas: la teorade juegos cooperativos y los no-cooperativos.

La Teora de Juegos no-cooperativos se reere a qutan inteligentemente un individuo interacta con otrospara lograr sus propsitos. Hay otras ramas de la teoraeconmica estrechamente ligadas a la Teora de Juegos:

La teora de la decisin (la de un solo jugador)

La del equilibrio general (hay un gran nmero deconsumidores y productores)

La de diseo de mecanismos (donde las reglas deljuego estn dadas).

En sntesis, en la Teora de Juegos nada es jo. La eco-noma es dinmica y evolucionarte. Los jugadores creannuevos mercados y asumen mltiples papeles. Soninnovadores. Nadie adopta los precios y los productosporque s. Si esto le suena como a libre mercado o a unescenario de mercado rpidamente cambiante, sta esla razn por la cual la Teora de Juegos es tan atrayenteen la nueva economa de la era de la informacin.


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9. El pensamiento estratgico en las empresas

En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, enel campo de la Administracin, el advenimiento y la des-aparicin de muchas teoras y modas que han creadoestilos de direccin estratgica en las empresas.

Las compaas constantemente se enfrentan a alternati-vas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradicino retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para unmundo que est cambiando aceleradamente.

En el campo de la direccin estratgica, tres estilos handominado la escena en las tres ltimas dcadas y hansurgido como un desarrollo de la teora administrativacontempornea en respuesta a las condiciones socialesy econmicas de su poca.

Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus de-bilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas delmundo en diferentes perodos de tiempo segn su etapade evolucin, han sido:

El estilo de planeacin , en el cual un futuro prede-cible se basaba en el anlisis de lo probable (1970-1983).

El estilo visionario , en el cual un futuro impredeci-ble se basaba en la imaginacin de lo posible (1984-1991).

El estilo del aprendizaje, en el cual un futurodesconocido aparece de pronto y lo enfrentamosteniendo como base la comprensin de lo actual

(1992-2000?).

El Estilo de Planeacin

En la dcada de los 60s y a principios de los 70s habaun sentimiento general de seguridad y de estabilidad.Fue una poca de muchas empresas de xito, de unapoderosa economa de postguerra y de unas socieda-des unidas por poderosas instituciones (el gobierno, laiglesia, la familia, la ley).

Rowan Gibson (consultor independiente), describe a lasempresas de esas dcadas, como viajando por una au-topista sin lmites y en un lujoso automvil. Las empresascrean que el futuro les perteneca y que podan conducirhacia l con piloto automtico.

No era extrao entonces que en esa poca tuviera ori-gen la proliferacin de herramientas de planeacin y

anlisis, como fueron las tcnicas de anlisis del por-tafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matrizcrecimiento-participacin en el mercado del Grupo deBoston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida por al-gunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey& Co. o a la Shell.

La creencia generalizada era que las economas, losmercados y los clientes se comportaban de manera l-gica y predecible. La estrategia se abordaba como la ar-mada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta

a la solucin del problema se basaba en la aplicacin deherramientas de planeacin estratgica.


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La visin que ellos trataron de vender fue tan ambigua,

que no se distingua de las declaraciones sobre la misinde la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridicu-lizada.

Despus del Lunes Negro (19 Oct. 1987), cuando laseconomas, los mercados, las acciones y los precios dela propiedad raz empezaron a caer (ese da los inversio-nistas perdieron en conjunto cerca de un trilln de dla-res), muchos de los lideres visionarios fueron incapacesde crear nuevas visiones o de motivar a la gente paraevitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo.

Esa ambigedad creada por una visin inapropiada fuetan funesta como la producida por la inexibilidad en laejecucin del plan corporativo.

El Estilo del Aprendizaje

En los primeros aos de la dcada de los noventas,surgieron nuevos lderes que sortearon exitosamenteel caos que estaba produciendo las demandas de unosconsumidores ms sosticados, nuevas formas de com-petencia, el poder de la tecnologa, unos mercados -nancieros impredecibles y unas polticas econmicas dechoque.

Las compaas que respondieron a stas nuevas condi-ciones desbloqueando sus estructuras y procesos, libe-rando a sus empleados de la rigidez de los manuales,dndoles sistemas de soporte, creando comunidadesde lderes y aprendices, pudieron sortear las situacionessbitamente cambiantes y mantener el buen desempe-o de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en unatrayectoria errtica, fueron incapaces de sobrevivir a latensin de los cambios aparentemente inexplicables dela demanda y adoptaron una variedad cambiante de me-dicinas:

centralizar/descentralizarfuncin/procesocontrolar/delegarprecio/calidadprecio/servicioorden/caos

Empresas que haban adoptado la nocin en boga en

los aos ochentas que la gente era un activo, se pasaronde pronto al otro extremo y en los aos noventa empeza-ron a manejar a la gente como un pasivo.

Justo a tiempo, restructuracin, reingeniera, fueron lascortinas de humo para adelgazar las organizaciones re-duciendo personal y costos. Aquellas empresas incapa-ces de innovar, se alinearon con la estrategia de compe-tir solamente con precios. Refraseando a C.K.Prahalad(Universidad de Michigan):

La reduccin de tamao fue como una anorexia corpo-

rativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero nonecesariamente ms sanos. Fundamentalmente necesi-

tbamos crecer y necesitbamos cambiar. Tenamos

que construir el futuro msculo y nos dedicamos slo a

quitar la grasa corporativa.

Con mrgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sinexibilidad en la produccin, con estructuras corporativastodava de mando y control, muchas empresas fueronincapaces de responder a las necesidades cambiantesde los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez

ms, el atascamiento produjo el fracaso empresarial.

Muchos de los espasmos empresariales de las dcadasde los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aque-llas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayoranlisis de situacin, pasaron de una moda a otra: si-guieron hoy a los gurs de la excelencia y despus a losde la calidad, la reingeniera, la competencia, para se-guir luego a los del cambio, la delegacin, la renovacin,la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, lacultura, el caos, el justo a tiempo y la transformacin.

Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT,descubrieron la importancia del aprendizaje institucionalduradero y crearon la Sociedad para el AprendizajeInstitucional.


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Ellos comprendieron que deban reforzar la habilidad

de las personas para que dejaran de ser aportantes alos problemas de la empresa y abandonaran su papelde bomberos extinguiendo constantemente incendios amedida que sus gerentes salan de una crisis para entraren otra.

Empresas como stas entendieron la importancia decrear una comunidad de lderes y de aprendices (PeterSenge, MIT), lo que exige desarrollar lderes de lnea,que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevasideas, tambin lderes ejecutivos de alto nivel que dirijan

el cambio cultural, enlaces internos que se desplacenpor la organizacin difundiendo y fomentando el com-promiso con las nuevas ideas y prcticas.

La creacin de comunidades de aprendices es el otrofrente que se han empeado en desarrollar y esto impli-ca la investigacin disciplinada, el mejoramiento de lascapacidades y conocimientos de la gente, formar genteque trabaje en equipo para lograr resultados prcticos yabsorber conocimientos prcticos.

Este enfoque les est permitiendo constantemente estarmonitoreando y reaccionando a lo que est ocurriendo,encauzando la inteligencia y el espritu de la gente entodos los niveles de la organizacin para asegurar la in-novacin, la difusin continua de conocimientos, el expe-rimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es loque Henry Mintzberg (McGill University, Canad) llamel enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica.

La dcada de los noventas y el siglo veinte terminan de-jando tras de s una crisis econmica que afecta a una

tercera parte de los pases del mundo. En 1997 el mila-gro del crecimiento econmico de los tigres del suresteasitico se fren bruscamente.

Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluacinde su moneda, el baht, del 15%; luego el virus nancierose propag de inmediato a Malasia, Singapur, Indonesiay Filipinas. Poco despus Corea del Sur, Japn, Hong

Kong y China se vieron afectados por una crisis asitica

que se convirti en un verdadero colapso. Se desdibujel mito del modelo asitico.

La crisis de Asia ya se propag a Amrica Latina. Enenero de 1999 Brasil devalu su moneda el real en un35% sacudiendo las bolsas de valores latinoamerica-nas, acelerando su plan de ajuste scal y la toma deun crdito del Fondo Monetario Internacional por 41.500millones de dlares para ayudar a enjugar su abultadodcit scal.

La economa Argentina inici 1999 mostrando sealesde estar desacelerndose, vendi a los espaoles por2 mil millones de dlares el 15% de su petrolera YPF ypropuso eliminar su moneda el peso y adoptar el dlarmediante un tratado monetario con los Estados Unidos,todo buscando evitar la devaluacin de su divisa y elcontagio de su vecino Brasil. Cuando se desplomaronlos mercados de Asia, los valores ms cotizados en Es-tados Unidos tambin sufrieron, y lo mismo ocurri enChina, Suiza, Rusia y Alemania.

Estados Unidos baj en 1998 sus tasas de inters, paralimitar y prevenir cualquier recesin futura posible. Lasesperanzas se cifran en que Wall Street no se desplome,en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Centralde Europa con sede en Francfort, Alemania. La leccines que hoy en da, el mundo tiene una economa inter-conectada donde cada quien tiene sus mecanismos demercado competitivos.

Economistas contemporneos tan destacados comoJeffrey Sachs, Paul Krugman y Joseph Stiglitz opinan

que es necesario reinventar la economa del mundo.

Y qu vendr despus?...

Las herramientas analticas seguirn aportando unainformacin muy valiosa para las decisiones gerencia-les. Tener ambiciones seguir siendo fundamento parala motivacin y el establecimiento de metas. La teoradel caos seguir ensendonos que la vida real no se


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compone de una serie de acontecimientos interconecta-dos que se suceden uno detrs de otro y que producenacontecimientos totalmente predecibles.

La aplicacin de la teora del aprendizaje sirve para ge-nerar ventajas competitivas mediante un menor control yun mayor aprendizaje, es decir, creando y compartiendonuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los es-tilos anteriores se adaptar a los nuevos tiempos perono desaparecer. Pero a medida que nuestro mundose vuelve cada vez ms complejo e interdependientecmo vamos a enfrentarnos a un cambio que es cadavez ms no-lineal, discontinuo e impredecible?

Cuando el poeta espaol Antonio Machado (1875-1939)escriba: Caminante, no hay camino, se hace camino alandar, probablemente nos estaba invitando a abando-nar esa arraigada visin newtoniana del mundo dondepensbamos que hasta cierto punto todo lo podamoscontrolar, ordenar y predecir. Ayer Machado, hoy Gib-son, Handy, Senge, Hammer y Prahalad dicen que: elcamino se acab aqu y que hay ir construyendo uno

nuevo. Veamos:

Rowan Gibson: Lo cierto es que el futuro no ser una

continuacin del pasado sino una serie de discontinui-dades.

Charles Handy: No se puede mirar el futuro como unacontinuacin del pasado...porque el futuro va a ser di-ferente. Y realmente tenemos que lograr desaprendernuestra manera de manejar el pasado para poder ma-nejar el futuro.

Peter Senge: Debemos dejar de pensar en lo que va-mos a hacer analizando lo que hemos hecho.

Michael Hammer: Si pensamos que somos buenos,estamos muertos. El xito en el pasado no signica xitoen el futuro... Las frmulas para el xito de ayer son ga-ranta de fracaso para el maana.

C.K.Prahalad: Si queremos escapar de la atraccingravitacional del pasado tenemos que ser capaces dereplantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volvera generar nuestras estrategias esenciales y replantearnuestras creencias fundamentales sobre cmo vamos acompetir.

La gua de viaje para el siglo XXI, que se deduce delpensamiento de los lsofos contemporneos de culturaempresarial del mundo, parece ser la siguiente:

Reformular Principios:

Los que guan nuestras organizaciones, nuestra socie-dad y nuestra vida personal.

Replantear la Competencia:

A la luz de los cambios fundamentales que estn tenien-

do lugar en la naturaleza de la competencia.Replantear el Control y la Complejidad:

Creando un nuevo modo de operar en las organizacio-nes, basado en procesos de alto rendimiento e indivi-duos en quienes se ha delegado la facultad de tomardecisiones.


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Reformular el liderazgo:

Vindolo como una manera de liberar el poder intelec-tual de la organizacin, y de generar capital intelectual.

Redefnir Mercados:

Analizando el impacto de las fuerzas demogrcasdominantes, la tecnologa y la revolucin que est cau-sando en los canales de distribucin, los cambios en lanaturaleza del cliente y el papel esencial del mercadeoen la relacin cliente-empresa.

Redefnir el Mundo:

En base a los cambios en la naturaleza de la competen-

cia econmica a nivel mundial, de la interconexin de laseconomas, del potencial de China, del predominio delas grandes redes organizacionales en lugar de las gran-des estructuras, de la educacin y de las habilidadesde los trabajadores como arma competitiva dominante,de la desaparicin de un mundo unipolar con un podereconmico, poltico o militar predominante, de no seguirentendiendo los negocios siguiendo los viejos modelosde la era industrial, sino ms bien entendindolos comouna ecologa de organismos.

Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial delnuevo siglo que ya lleg? Probablemente el estilo dela velocidad.

Philip Kotler dice:

La velocidad ser crucial. Los competidores se mue-

ven rpido. Las apariciones de la oportunidad en el

mercado son cada vez ms cortas y los clientes quieren

las cosas ya.


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10. El proceso de evolucin de la planeacin estratgicatradicional

En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las ensean-zas de la historia empresarial, especialmente la poste-rior a la Se

Plan de Mercadeo y Planeacion Estrategica

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