PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO TEMARIO INTRODUCCION MODELO DE P.E. GERENCIA ESTRATEGICA...

PLANEACION PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEOESTRATÉGICA DE MERCADEO

TEMARIO

INTRODUCCION

MODELO DE P.E.

GERENCIA ESTRATEGICA

Planeación Estratégica

Federico Donneys Gonzalez

Docente

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ESTRATEGIAS DE

CRECIMIENTO.

ANALISIS SECTOR EXTERNO.

ANALISIS SECTORIAL

ANALISIS INTERNO

ESTRATEGIASIMPLEMENTACION

METAS, POLITICAS E

IMPLEMENTACION EVALUACION

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

La principal función empresarial consiste en elaborar la estrategia de la organización, esta estrategia puede ser implícita o explicita. Cualquier organización para poder sobrevivir en un medio cada vez turbulento debe poseer una estrategia, que debe permitirle obtener una sólida ventaja competitiva y poder alcanzar con éxito los objetivos que se ha trazado.

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METAS, POLITICAS E


Evolución de la planificación estratégica.

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Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificaciónconcepto de Planificación: Taylor : Taylor manifestaba que el papel esencial del “management” exigía la planificación de las tareas que los manifestaba que el papel esencial del “management” exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.hacía.

A finales de la decada de 1960 y a mediados de 1970, la gerencia descubre con sorpresa que su A finales de la decada de 1960 y a mediados de 1970, la gerencia descubre con sorpresa que su estrategia elaborada a partir de las extrapolaciones del pasado empiezan a ser inadecuadas. estrategia elaborada a partir de las extrapolaciones del pasado empiezan a ser inadecuadas. ElEl entornoentorno del mercadodel mercado empieza a presentar amenazas y oportunidades en rápido y permanente empieza a presentar amenazas y oportunidades en rápido y permanente cambio. La gerencia percibe que su estrategia esta profundamente afectada por el entorno del cambio. La gerencia percibe que su estrategia esta profundamente afectada por el entorno del mercado, en especial por su competencia y sus consumidores.mercado, en especial por su competencia y sus consumidores.

Esto originó un Esto originó un cambio estructuralcambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productosciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.causas, por una mayor competencia.

La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr” (“qué lograr” (objetivosobjetivos) al “qué hacer” () al “qué hacer” (estrategiasestrategias). Con la Planificación Estratégica se busca ). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.


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Definición de EstrategiaDefinición de Estrategia• La determinación de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de medios de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar tales metas. Alfred Chandler, (1992).

• La estrategia es el “hilo común” entre las actividades y productos/mercados de la organización que definirán la naturaleza esencial del negocio en que estaba esta y en el que proyecta estar en el futuro. Igor Ansoff (1965).

• La planeación es el diseño del futuro deseado y la manera efectiva de alcanzarlo. Ackoff Russell (1975).

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Gerencia EstratégicaGerencia EstratégicaEs la formulación, implementación y evaluación de las acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos.


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El Porvenir De Las Decisiones ActualesPrimero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director.

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RAZONES POR LAS CUALES ESCRIBIR UN PLAN ESTRATÉGICO DE

MERCADEO

Proceso

Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

Filosofía

Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.

Estructura

Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:

planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.


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CONCEPTOS CLAVES EN LA GERENCIA ESTRATEGICACONCEPTOS CLAVES EN LA GERENCIA ESTRATEGICA


Declaración de la Misión

Oportunidades Externas

Amenazas Externas

Fortalezas Internas

Debilidades Internas

Objetivos

Estrategias

Metas

Políticas

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CONCEPTOS CLAVES EN LA GERENCIA ESTRATEGICA CONCEPTOS CLAVES EN LA GERENCIA ESTRATEGICA

ESTRATEGAS: Los estrategas son los individuos mas responsables del éxito o fracaso de una empresa. Estos tienen diferentes cargos o títulos: presidente, ejecutivo, propietario, director, gerente, empresario, etc.

DECLARACION DE LA MISIONDECLARACION DE LA MISION: Es una durable declaración del propósito que diferencia a un negocio de otro similar. La misión identifica los campos de operación de una organización, en términos de productos y/o mercados.

MISION DEL NEGOCIO MISION DEL NEGOCIO

Cual es nuestro negocio?

Quien es cliente?

Que es valor para el Cliente?

Cual será nuestro negocio?

Cual debería ser nuestro negocio?


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ESTABLECIMIENTO DE LA MISIONESTABLECIMIENTO DE LA MISION

De una organización describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización. Establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales que serviran para sus operaciones.

Su implantación principal es como guía interna para las personas que toma decisiones en la organización, de tal manera que los planes que se elaboren puedan ser probados, para saber si son compatibles con la misión de la organización entera.

El establecimiento de la misión deber ser un documento visible que permita al personal de la organización enfocar sus esfuerzos .

Hacia el exterior, el establecimiento de la misión representa un documento claro para los grupos como los compuestos por clientes, proveedores comunidad financiera, consejo de administración y accionistas.


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LISTA DE VERIFICACION SEGÚN THE EXECUTIVE GUIDE TO STRATEGIC PLANNINGLISTA DE VERIFICACION SEGÚN THE EXECUTIVE GUIDE TO STRATEGIC PLANNING

1. Cual debería ser nuestra actividad?

2. Cual es el objeto de nuestra existencia (cual es nuestro objetivo básico)?

3. Que tiene de singular o distintivo nuestra organización? (ver nota)

Hacia el exterior, el establecimiento de la misión representa un documento claro para los grupos como los compuestos por clientes, proveedores comunidad financiera, consejo de administración y accionistas.

4. Quienes serian nuestros principales clientes, compradores o usuarios?

5. Cuales son nuestros productos o servicios principales, en el presente o futuro?

6. Cuáles serian nuestros segmentos principales del mercado, en el presente o futuro?

7. Cuáles serian nuestras principales salidas o canales de distribución, en el presente o futuro?

8. En que han cambiado nuestras actividades, en un plazo futuro de entre tres y cinco años?

9. Que diferencias podría haber en nuestras actividades, en un plazo futuro de entre tres y cinco años?

10. Cuales serian nuestros principales intereses económicos y como se medirían estos?

11. Que cuestiones filosóficas son importantes para el futuro de nuestra organización?

12. Que consideraciones especiales tenemos en cuanto a las siguientes partes interesadas?


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OPORTUNIDADES EXTERNASOPORTUNIDADES EXTERNAS

Estas se refieren a las tendencias y eventos sociales, económicos, políticos, tecnológicos y competitivos que podrían tener para la organización un significado benéfico en el futuro.



AMENAZAS EXTERNAS AMENAZAS EXTERNAS

Estas se refieren a las tendencias y eventos sociales, económicas, políticos, tecnológicos y competitivos que son potencialmente peligrosos para la posición competitiva de la organización en el presente o en el futuro.

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FORTALEZAS INTERNASFORTALEZAS INTERNAS

Estas se refieren a aquellas actividades que están siendo bien desarrolladas por la organización.



DEBILIDADES INTERNAS DEBILIDADES INTERNAS

Estas se refieren a aquellas actividades de gerencia, marketing, finanzas, producción e investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito total de una organización.

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OBJETIVOSOBJETIVOS

Estos se pueden definir como los resultados en el largo plazo que una organización buscar alcanzar en la búsqueda de su misión. En nuestro caso, “objetivos” se refiere a los resultados en el largo plazo (mas de un año) y “metas” se refiere a los resultados en el corto plazo (menos de un año).

Deben ser cuantitativos medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, jerárquicos, realizables, y congruentes entre las unidades de la organización.

Los objetivos fijados con claridad producen múltiples beneficios; suministran dirección, permiten sinergia, colaboran en la evaluación, reducen la incertidumbre y los conflictos, estimulan y ayudan, tanto en la asignación de recursos como en el diseño de cargos.



ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Son los medios mediante los cuales se lograran los objetivos. La comparación de debilidades y fortalezas internas de una organización, con las oportunidades y amenazas externas es esencial para la formulación de una estrategia.

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METASMETAS

Son acontecimientos o propósitos de corto plazo que la organización debe realizar con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo. Estos deberían ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y por prioridades.



POLITICAS POLITICAS

Estas se pueden definir como los medios mediante los cuales se pueden alcanzar las metas establecidas o como las guías establecidas para apoyar los esfuerzos para alcanzar las metas.

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MODELO PARA EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES MODELO PARA EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES GERENCIA ESTRATEGICAGERENCIA ESTRATEGICA

1. Características de una Organización para aplicar un Modelo

2. Identificación de componentes, relaciones y variables

3. Fijación de objetivos y marco analítico de formulación de Estrategias

4. Aplicabilidad del Modelo

DIAGRAMASDIAGRAMAS

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Coherencia entre “su ser y su que hacer” es decir, que la identidad organizacional este plenamente definida y tenga una incidencia real en los procesos productivos y organizacionales.

Una organización debe ser abierta y permeable a su entorno, con capacidad de adaptación en el tiempo y en el espacio. No se refiere a una organización rígida, cerrada e inmutable.

Una organización que a pesar de la apertura hacia el entorno tiene la capacidad de filtrar la interacción con este, en el sentido de priorizar, escoger y seleccionar la información según la relevancia o irrelevancia para la organización.

En una organización que cree en el ser humano lleno de potencialidades, valores y que busca su realización como persona dentro de la organización.

Una organización que se deje afectar por el entorno pero también afecta a este por medio de los clientes internos, los cuales llevan a su medio lo que han aprendido de la organización.

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Una organización que presenta pocos niveles jerárquico, lo que facilita el trabajo en equipo, la comunicación y el compromiso de todos los integrantes.

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Una organización en donde se asigne responsabilidades y competencias que se cumplan con seriedad en el tiempo y en el espacio, cuando se realizan las funciones básicas del proceso gerencial, esto es Planear, Organizar, Ejecutar, y Generar información.

Una organización que se fundamenta en el ser humano como factor decisivo para su desarrollo integral. Los sistemas y subsistemas son importantes y pueden afectar el modelo en la misma proporción.

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Permitir explorar bajo un variado numero de condiciones controladas un rango de posibles respuestas del sistema, sin tener que construir o alterar el sistema real, por eso los modelos se utilizan para estudiar y mejorar sistemas ya existentes, así como también para crear nuevos sistemas.

OBJETIVO DEL MODELO El objetivo del modelo propone aportar a la construcción de una sociedad más justa que haga uso eficiente de los recursos y genere procesos de innovación económica, social y tecnologíca para hacerle frente a los nuevos retos que presenta la apertura económica y la modernización de la economía.

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1. El análisis externoEl análisis externo el cual comprende: análisis del cliente, analisis de la competencia, y el análisis del entorno (macro).

2. El análisis internoEl análisis interno o autoanálisis el cual comprende un diagnostico detallado de todos los aspectos de la organización que son importantes para su estrategia en particular.

COMPONENTES DEL MODELO

Existen diferentes enfoques y modelos alternativos para elaborar un Plan Estratégico, las diferencias entre los diversos modelos son mas de orden formal que de conceptualización. Todos los modelos de alguna manera involucran en su proceso dos grandes componentes.

2. Identificación de componentes, relaciones y variables

RELACIONES

Dentro del marco del desarrollo de las organizaciones, existen relaciones entre las variables, determinadas por los factores externos o endogenos: oportunidades y amenazas y factores internos: fortalezas y debilidades.

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FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Los Objetivos son los resultados que se esperan de la ejecución de ciertas estrategias, mientras que las estrategias representan las acciones por realizar para el logro de los objetivos. El periodo para los objetivos y estrategias debe ser uniforme, generalmente de dos a cinco años.

Debe prevalecer la idea de reconocer que la fijación de objetivos y estrategias debe ser un proceso de transacción. Una estrategia, así como un objetivo, puede ser un fin en el sentido que una organización a menudo no se puede recuperar de los daños sufridos a causa de una estrategia errónea. El modelo de Gerencia Estratégica ( GE) muestra una relación reciproca entre la determinación de objetivos y estrategias.


El proceso de Planeación Estratégica causa impacto en niveles jerárquicos de una empresa, como: corporativo, divisional, y funcional. Se necesitan en los tres niveles, pues son una medida importante en el desempeño gerencial. (Ver Diagramas)

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ETAPA DE DECISION

La matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE) sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas, es decir que las matrices del perfil competitivo, factor interno y externo, matriz DOFA proporcionan la información necesaria crear la gran matriz (MCPE).


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ETAPA I: LA ETAPA DE INSUMO

MATRIZ DE EVALUACION DEL

FACTOR INTERNO (EFI)

MATRIZ DE EVALUACION DEL

FACTOR EXTERNO (EFE)

MATRIZ DEL PERFIL

COMPETITIVO(PC)

ETAPA II: LA ETAPA DE COMPARACION

MATRIZ DE FORTALEZAS AMENAZAS DEBILDADES

OPORTUNIDADES (FADO)

MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEEA)

MATRIZ GRUPO DE CONSULTA DE BOSTON (BCG)

MATRIZ

INTERNA

EXTERNA (IE)

MATRIZ

GRAN

ESTRATEGIA

ETAPA III: LA ETAPA DE DECISION

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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POLITICA DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Las políticas que se tomen al interior de la empresa afecta la selección de las estrategias. Es importante tener en cuenta cual es el desarrollo profesional y cual es la idea gerencial que se tiene en la toma de decisión, para no generar algún tipo de roce con respecto a las expectativas a nivel particular.


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Los estrategas deben guiar la formación de estas coaliciones y fomentar el concepto de equipo y obtener apoyo de individuos y grupos decisivos. El apoyo interno a las estrategias y objetivos de la empresa es de especial importancia cuando surgen dificultades, pues una organización y un estratega pueden enfrentar demasiadas batallas perdedoras.

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El modelo se basa en la definición de la identidad de la organización, permitiendo profundizar en la Formulación de las estrategias o del ser organizacional, el cual parte de la cultura que define ese ser y determina el que hacer o la ejecución de la estrategia, generando una coherencia total con la identidad organizacional, todo orientado a la consecución de igualdad de oportunidades para todos los seres humanos y una sociedad equitativa. (Ver Grafica)

4. Aplicabilidad del Modelo

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ETAPAS Y ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATEGICAETAPAS Y ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Formulación de la Estrategia

Conducir la Investigación

Efectuar

Análisis

Tomar

Desiciones

Implementación de la Estrategia

Evaluación de la Estrategia

Establecer

Metas

Fortalecer

Políticas

Asignar

Recursos

Revisar factores

Externos e internos

Medir

Desempeño

Tomar acciones

Correctivas

ETAPASETAPAS ACTIVIDADESACTIVIDADES

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EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA Y EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA Y

LOS TRES NIVELES GERENCIALESLOS TRES NIVELES GERENCIALES

Nivel

Corporativo

Formulación

de la Estrategia

Implementación de la

Estrategia

Evaluación

De la

Estrategia

Nivel

Divisional

Nivel

Funcional

Formulación

de la Estrategia

Implementación

de la

Estrategia

Evaluación de la

Estrategia

Formulación

de la Estrategia

Implementación de la

Estrategia

Evaluación

de la

Estrategia

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MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICAMODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA

Identificar Misión,

Objetivos y Estrategias

actuales

Ejecutar AuditoriaExterna

Establecer laMisión

de la Organización

Ejecutar AuditoriaInterna

IdentificarAmenazas

Identificar Oportunidades

Identificar Debilidades

Identificar Fortalezas

Establecer Objetivos

EstablecerEstrategias

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

RetroalimentaciónSiguiente …

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MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICAMODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA

Establecer Objetivos

Establecer Estrategias

Establecer Metas1. Administrativas2. Marketing3. Financieras4. Producción5. Investigación y Desarrollo

Asignar recursos

Establecer Politicas 1. Administrativas 2. Marketing 3. Financieras 4. Producción 5. Investigación y Desarrollo

Medir y Evaluar el

Desempeño

IMPLEMENTACION ESTRATEGIA EVALUACIONTEMARIO

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ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS DE CRECIMIENTOALTERNATIVAS ESTRATEGICAS DE CRECIMIENTOTEMARIO

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ESTRATEGIAS DEFINICION

INTEGRATIVAS

INTEGRACION HACIA DELANTE Obtener la propiedad o incrementar el control sobre los distribuidores o detallistas

INTEGRACION HACIA ATRÁS Buscar la propiedad o incrementar el control sobre los proveedores

INTEGRACION HORIZONTAL Buscar la propiedad o incrementar el control sobre los competidores

INTENSIVAS

PENETRACION EN EL MERCADO Buscar incrementar la participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes a traves de mayores esfuerzos de marketing

DESARROLLO DE MERCADO Introducir los productos actuales en nuevas áreas geográficas

DESARROLLO DE PRODUCTO Buscar incrementar las ventas mejorando los actuales productos o desarrollando nuevos productos

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DIVERSIFICADOS

DEVERSIFICACION CONCENTRICA Adicionar nuevos productos que estén relacionados entre si

DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADO

Adicionar nuevos productos no relacionados

DIVERSIFICACION HORIZONTAL Adicionar productos nuevos no relacionados entre si para los clientes actuales

OTRAS

JOIN VENTURE (ASOCIACION) Una compañía trabajando con otra en un proyecto especifico

REDUCCION (ATRINCHERAMIENTO) La reagruparación de una compañía a través de la reducción de costos y activos con el fin de reversar su declinación en ventas

DESPOJO Vender una división o parte de una organización

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LIQUIDACION Vender todos los activos de una compañía

COMBINACION Una organización persiguiendo dos o mas estrategias simultaneamente

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INTEGRACION HACIA DELANTEINTEGRACION HACIA DELANTE

Cuando los distribuidores actuales de una organización son excesivamente costosos o se desconfía de ellos, o son incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de las organizaciones.

Cuando la disponibilidad de distribuidores calificados sea limitada de tal manera que aquellas firmas que se integran hacia delante pueden ofrecer una ventaja competitiva. Cuando una organización compite en una industria que esta creciendo y de la cual se espera un marcado crecimiento, este es un factor debido a que la integración hacia delante reduce la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica vacilara.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para gerenciar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.

Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen elevados margenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podria distribuir con buenas utilidades sus propios productos y manejar sus precios de una forma mas competitiva integrándose hacia delante.

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INTEGRACION HACIA ATRASINTEGRACION HACIA ATRAS

Cuando los proveedores actuales de una organización son excesivamente costosos o se desconfía de ellos, o son incapaces de satisfacer las necesidades de la firma respecto a partes, componentes, conjunto o materias primas.

Cuando el numero de proveedores es reducido y el numero de competidores es elevado.

Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente; este es un factor debido a que las estrategias de tipo integrativo (hacia delante, hacia atrás, y horizontal) reduce la capacidad de la organización para diversificarse en una industria declinante.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para gerenciar el nuevo negocio proveerse sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de tener precios estables es particularmente importante; debido a que la organización puede estabilizar sus costos de sus materias primas y asociarlos a los precios de sus productos a través de una integración hacia atrás.

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INTEGRACION HORIZONTALINTEGRACION HORIZONTAL

Cuando una organización puede alcanzar características monopolísticas en una región o área en particular sin que se vea amenazada por la reglamentación gubernamental de presentar una tendencia de reducir la competencia.

Cuando una organización compite en una industria creciente.

Cuando los incrementos de las economías de escala proporcionan importantes ventajas competitivas.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para gerenciar exitosamente una organización en expansión.

Cuando los competidores estan fallando debido a la carencia de experiencia gerencial o que necesitan un recurso en particular la cual posee su organización; observe que la integración horizontal podria no ser apropiada si los competidores lo están haciendo inadecuadamente debido a que las ventas totales de la industria están declinando.

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PENETRACION EN EL MERCADOPENETRACION EN EL MERCADO

Cuando los mercados actuales no están saturados con sus productos o servicios actuales.

Cuando la tasa de uso de los actuales consumidores (clientes) puede incrementarse significativamente.

Cuando las participaciones en el mercado de los principales competidores han estado declinando mientras que las ventas totales de la industria han estado aumentando.Cuando la correlación entre las ventas en pesos y los gastos en marketing han sido históricamente altos.

Cuando los incrementos en las economías de escala proporcionan importantes ventajas competitivas.

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DESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE MERCADO

Cuando existan nuevos canales de distribución y que estos sean confiables, no costosos y de buena calidad.

Cuando una organización tiene éxito en todo lo que ella realiza.

Cuando existan nuevos mercados no saturados o mercados sin explotar.

Cuando una organización tiene tanto en capital y el talento humano necesario para gerenciar la expansión de las operaciones.

Cuando una organización tiene exceso de capacidad de producción.

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DESARROLLO DE PRODUCTODESARROLLO DE PRODUCTO

Cuando una organización tiene productos exitosos los cuales se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea aquí, es atraer a los clientes satisfechos para que ensayen nuevos productos (mejorados) como resultado de sus experiencias positivas con los actuales productos o servicios de la organización.

Cuando una organización compite en una industria caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a niveles comparables de precios.

Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando una organización posee especiales y fuertes habilidades en investigación y desarrollo.

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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTOCICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Ven

tas

y ut

ilida

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00

++

--

ETAPA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION

TIEMPO

UTILIDADES

VENTAS

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DIVERSIFICACION CONCENTRICADIVERSIFICACION CONCENTRICA

Cuando una organización compite en una industria sin o con bajo crecimiento.

Cuando al agregar nuevos productos pero relacionados entre si, estos podrían mejorar significativamente las ventas de los actuales productos.

Cuando se puedan ofrecer nuevos productos pero relacionados entre si y a precios altamente competitivos.

Cuando los nuevos productos pero relacionados entre si, tengan niveles de ventas estaciónales de tal manera que balanceen los picos y valles de las ventas de la organización.

Cuando los productos de una organización se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.

Cuando una organización posee un fuerte equipo gerencial.

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INTRODUCCION

MODELO DE P.E.


ESTRATEGIAS DE

CRECIMIENTO.


ANALISIS SECTORIAL

ANALISIS INTERNO


METAS, POLITICAS E


DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADODIVERSIFICACION POR CONGLOMERADO

Cuando la industria básica de una organización esta experimentando declinación en las ventas y utilidades anualmente.

Cuando una organización posee el capital y el talento humano gerencial necesario para competir exitosamente en una nueva industria.

Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados y que son una atractiva oportunidad para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la firma a comprar y la compradora; observe que una diferencia clave entre la diversificación concéntrica y la de conglomerado es que la primera debe basarse en algunas cosas comunes ya sea en mercados productos, o tecnología; mientras que la segunda debe hacerlo más en consideraciones de utilidad.

Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una organización se encuentran saturados.

Cuando las leyes antimonopolicas se orienten hacia una organización que históricamente se ha concentrado en una industria en particular.

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DIVERSIFICACION HORIZONTALDIVERSIFICACION HORIZONTAL

Cuando los ingresos derivados de los actuales productos o servicios de una organización podrían aumentar significativamente al agregarle nuevos productos no relacionados.

Cuando una organización participa en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y retornos de la industria.

Cuando los actuales canales de distribución de una organización se puede utilizar para el mercadeo de nuevos productos a los clientes actuales.

Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas de diferente ciclo comparados con los actuales productos de la organización.

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METAS, POLITICAS E


JOIN VENTURE (ASOCIACIONES)JOIN VENTURE (ASOCIACIONES)

Cuando una organización privada esta constituyendo joint venture con una organización poseída por el publico existen algunas ventajas por el hecho de ser privada tal como la cercanía a la propiedad (ser de propiedad cerrada); también existen algunas ventajas en las empresas de propiedad de gran numero de personas, tal como el acceso a la emisión de acciones como una fuente de capital. Algunas veces, la única ventaja de la posición publica o privada puede ser la sinergia combinada en un joint venture.

Cuando una organización nacional esta conformando un joint venture con una compañía extranjera, el joint venture puede proveer a la compañía nacional la oportunidad de obtener gerencia local en un pais extranjero, reduciendo de tal modo los riesgos de expropiacion y hostigamiento por las autoridad del pais anfitrion..

Cuando las competencias distintivas de dos o más firmas se complementan muy bien una con la otra.

Cuando un proyecto es potencialmente de muy buena utilidad, pero que requiere de grandes recursos y riesgos.

Cuando dos o mas firmas pequeñas tienen problemas de competencia con una firma mas grande.

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METAS, POLITICAS E


ATRINCHERAMIENTO (REDUCCION)ATRINCHERAMIENTO (REDUCCION)

Cuando una organización posee una clara competencia distintiva, pero que ha fracasado en alcanzar sus objetivos y metas durante todo el tiempo.

Cuando una organización es uno de los competidores más débiles en una determinada industria..

Cuando una organización esta plagada de ineficiencia, bajas utilidades, baja moral de los empleados y que posee fuerte presión de los accionistas para que mejore su desempeño .

Cuando una organización ha fracasado en la capitalización de las oportunidades externas, en la minimización de las amenazas, en tomar ventaja de sus fortalezas internas y en sobreponer a sus debilidades internas, implica que los estrategas de la organización han fracasado es probable que sean reemplazados por personas más competencias.

Cuando una organización ha crecido demasiado y muy rápidamente, quizás se necesite una importante reorganización interna.

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ATRINCHERAMIENTO (REDUCCION)ATRINCHERAMIENTO (REDUCCION)

Cuando una organización posee una clara competencia distintiva, pero que ha fracasado en alcanzar sus objetivos y metas durante todo el tiempo.

Cuando una organización es uno de los competidores más débiles en una determinada industria..

Cuando una organización esta plagada de ineficiencia, bajas utilidades, baja moral de los empleados y que posee fuerte presión de los accionistas para que mejore su desempeño .

Cuando una organización ha fracasado en la capitalización de las oportunidades externas, en la minimización de las amenazas, en tomar ventaja de sus fortalezas internas y en sobreponer a sus debilidades internas, implica que los estrategas de la organización han fracasado es probable que sean reemplazados por personas más competentes.

Cuando una organización ha crecido demasiado y muy rápidamente, quizás se necesite una importante reorganización interna.

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DESPOJO (DESPOSEIMIENTO)DESPOJO (DESPOSEIMIENTO)

Cuando una organización ha perseguido una estrategia de atrincheramiento y ha fracasado en su intento, necesita mejoras.

Cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de los que le puede proporcionar la compañía.

Cuando una división es responsable por el pobre desempeño total de una organización .

Cuando una división no encaja con el resto de una organización; esto puede deberse a que son radicalmente diferentes los mercados, los clientes, los gerentes, los empleados, los valores o las necesidades.

Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo y no se puede obtener razonablemente de otras fuentes.

Cuando las acciones gubernamentales amenazan una organización .

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ANALISIS DEL SECTOR EXTERNOANALISIS DEL SECTOR EXTERNOTEMARIO

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ANALISIS SECTORIAL

ANALISIS INTERNO


METAS, POLITICAS E


El análisis o auditoria del sector externo se puede descomponer en tres grandes secciones o componentes.

Análisis del Cliente o del mercado

Análisis del entorno

Análisis de la competencia o del sector industrial

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ANALISIS DEL CLIENTEANALISIS DEL CLIENTETEMARIO

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ANALISIS SECTORIAL

ANALISIS INTERNO


METAS, POLITICAS E


1. SEGMENTACION

Quienes son los compradores y usuarios del producto o servicio?

Quienes son los compradores más importantes?

Que clientes potenciales pueden identificarse entre los que no nos compran?

Como se segmenta el mercado?

Como debería segmentarse el mercado?

2. MOTIVACION DEL CLIENTE

Que es lo que motiva a los clientes a comprar y utilizar los productos o servicios?

Que atributos de los productos resultan relevantes?

Que objetivos persigue el cliente?

Que cambios están presentadose en la motivación del cliente?

3. NECESIDADES INSATISFECHAS

Están satisfechos con los productos y servicios que compran?

Existen necesidades insatisfechas no percibidas por los clientes?

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ANALISIS DEL SECTOR EXTERNOANALISIS DEL SECTOR EXTERNOTEMARIO

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ESTRATEGIAS DE

CRECIMIENTO.


ANALISIS SECTORIAL

ANALISIS INTERNO


METAS, POLITICAS E


CULTURALCULTURAL

ECOLOGICOECOLOGICO

TECNOLOGICOTECNOLOGICO

JURIDICOJURIDICO

SOCIALSOCIAL

POLÍTICOPOLÍTICO

ECONOMICO

SOCIO-DEMOGRAFICO

ENTORNOS

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ANALISIS SECTOR EXTERNO ANALISIS SECTOR EXTERNO TEMARIO

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ANALISIS SECTORIAL

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GUIA DE VARIABLES CLAVES EN LO SOCIO-DEMOGRAFICO

Tasa de nacimientos Control de la Contaminación

Tasa de mortalidad Actitudes hacia los extranjeros

Tasa de migración e inmigración Conservación de la energía

Tasa de esperanza de vida Programas sociales

Ingreso per-capital Responsabilidad social

Estilos de vida Actitudes hacia la autoridad

Actitudes hacia el trabajo Población por razas, edad, sexo, ciudad

Estado civil Cambios regionales en gustos y preferencias

Tamaño de la familia Numero de escuelas, colegios, universidad

Roles de los sexos

Nivel Educacional

Actitudes hacia la jubilación

Actitudes hacia el tiempo ocioso

N

Caso de EstudioCaso de Estudio

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ANALISIS SECTOR EXTERNO ANALISIS SECTOR EXTERNO TEMARIO

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ANALISIS SECTORIAL

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GUIA DE VARIABLES CLAVES EN LO ECONOMICO

Tamaño del mercado Cambios en la demanda

Crecimiento del mercado Ingresos por clases y regiones

Producto Nacional Bruto Fluctuación de precios

Índice Inflacionario Niveles de salarios

Tasa de devaluación Niveles de costos de las Prestaciones Soc.

Tasas de Interés Pronósticos económicos

Disponibilidad del crédito Políticas monetarias

Propensión al consumo Políticas fiscales

Economías de escala Tasas impositivas

Déficit presupuestal Recesión

Patrones de consumo

Índice de desempleo

Niveles de productividad de

los trabajadores

N

Caso de EstudioCaso de Estudio

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BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIATEMARIO

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METAS, POLITICAS E


Villegas Fabio, Orrego. Gerencia Estratégica: Aplicación paso a paso de un modelo de planificación estratégica.

David Fred R. David. La Gerencia Estratégica. Ed. Legis

Villegas Orrego, Fabio. Marketing Estratégico.

Kinnear, Thomas C. y Taylor James R. Investigación de Mercados. Ed. McGraw Hill

Donneys G. Federico. Tesis de Grado: Formulación del Plan Estratégico para el Hospital de San Juan de Dios, 2004

Guzmán Nogales Arcadio Jose. Compilador. Entorno Organizacional. Facultad de Ciencias de la Administración. Universidad del Valle

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“Un hombre sin un sueño y sin un plan es un hombre sin futuro”

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