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TRABAJO DE CURSO

OUTSOURCING EN UNIDADES DE INFORMACIN JURDICACORPORATIVAS

[OUTSOURCING IN CORPORATE LAW INFORMATION UNITS]

SANDRA E. ROMAGNOLI

Resumen: Se analiza la posibilidad de tercerizar algunas de las funciones quese llevan a cabo en las bibliotecas, con especial nfasis en las unidades deinformacin corporativas del rea jurdica. En primer lugar se revisa el conceptode outsourcing, las etapas del proceso como as tambin las ventajas y desventajasde su implementacin. Se consideran en forma particular los procesos tcnicoscomo un rea propicia para su puesta en funcionamiento. Finalmente se reflexionaacerca de su viabilidad en las unidades de informacin que son objeto de anlisisdel presente trabajo.

Palabras Clave: Tercerizacin; Biblioteca corporativa; Biblioteca jurdica.

Summary: The possibility of outsourcing some of the library functions is analizedwith a special emphasis in corporate law information units. Firstly, the concept,stages, and pros and cons of outsourcing library services are considered. Technicalservices are especially examined as a propitious area to outsource. Finally, theviability of its implementation in corporate law libraries is particularly considered.

Keywords: Outsourcing; Corporate library; Law library.

Departamento de Bibliotecologa y Ciencia de la Informacin, Facultad de Filosofa y Letras,Universidad de Buenos Aires. Correo electrnico: sandra.romagnoli@bakernet.com.arEste trabajo de curso fue presentado en la Ctedra: Servicios Tcnicos en Unidades de Informacina cargo de la Profesora Elsa Barber.Artculo recibido: 10-08-05. Aceptado:15-11-06INFORMACIN, CULTURA Y SOCIEDAD. No. 15 (2006) p. 107-114Universidad de Buenos Aires. Facultad de Filosofa y Letras. Instituto de InvestigacionesBibliotecolgicas (INIBI), ISSN: 1514-8327.

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Introduccin

El tema que se presenta es outsourcing as como la posibilidad y conve-niencia de su implementacin en las unidades de informacin corporativas, es-pecialmente en relacin con los servicios tcnicos. La eleccin de este tema sedebe a que se trata de una posibilidad poco conocida y explotada an en nuestropas y, por lo tanto, resulta de utilidad conocer las ventajas o desventajas desu implementacin.

Las grandes corporaciones invierten en sus propios centros de documen-tacin o bibliotecas para satisfacer su gran demanda de informacin. Estasunidades estn habitualmente a cargo de profesionales de quienes se demandaun servicio exigente en trminos de precisin y celeridad en la provisin deinformacin. Trabajar bajo presin es una constante que no les permite atendercon eficacia el andamiaje que sostiene el servicio que deben prestar. En conse-cuencia, ciertas tareas "invisibles" para el resto de la corporacin como losservicios tcnicos, suelen relegarse errneamente, como si ello no perjudicara,paradjicamente, los servicios de informacin y referencia. Se entra as, en uncrculo vicioso de difcil resolucin.

Al mismo tiempo, las empresas controlan muy de cerca sus inversiones ymuchas veces suelen reducir o bien, se resisten a aumentar el plantel de susbibliotecas o centros de informacin que, si bien estiman necesarios, no sonespecficos de su rea de gestin. Contradicciones aparte, el profesional a car-go de la biblioteca debe aguzar su ingenio para contrarrestarlas y encontrarsoluciones. El outsourcing podra aportar una salida a esta cuestin. Contratarun proveedor externo de bienes y servicios bibliotecarios que se haga cargo yresponsable de alguna parte de las tareas podra resultar una opcin para estetipo de unidad de informacin.

Consideraciones Iniciales

Qu es el Outsourcing?Antes de comenzar a tratar el tema en el contexto especfico planteado

en este artculo, resulta til repasar los conceptos bsicos relacionados con estaactividad.

Outsourcing (usado indistintamente junto con tercerizacin) es una acti-vidad que lleva ya dos dcadas aproximadamente de desarrollo. Ha evoluciona-do desde la simple contratacin de un proveedor de servicios externo para quemaneje alguna funcin especfica a una ms compleja interaccin o asociacin.Implica una postura de funcionamiento diferente a partir de la cual se delega elcontrol o funcionamiento de cierta o ciertas reas en empresas externas especia-lizadas para concentrarse en otras ms nucleares de la organizacin, y asoptimizar su funcionamiento general a mejores costos.

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Resulta conveniente tambin entender algunos trminos relacionadoscomo multisourcing, que implica la tercerizacin de varias funciones;outsourcing selectivo cuando se refiere slo a aplicaciones especficas;outsourcing temporario, cuando se contratan servicios externos slo por undeterminado perodo; cosourcing, una variedad del concepto original por elcual la organizacin se reserva cierta flexibilidad y se establecen contratos conmrgenes de renegociacin acotados. Finalmente, insourcing significa recupe-rar el manejo de una aplicacin previamente tercerizada.

El concepto de outsourcing est ligado estrechamente al de reingenierapor cuanto ambos implican un profundo anlisis y rediseo de la estructura dela organizacin, su estrategia, su personal, sus tareas y procesos en pos deoptimizar el funcionamiento de toda la organizacin y no una tarea o rea espe-cfica. Hoy las empresas y organizaciones estn presionadas a ser cada vez mscompetitivas y en el caso de las unidades de informacin, a veces est compro-metida su misma existencia (Bnaud y Bordeianu, 1998).

Por qu tercerizar?

Bnaud y Bordeianu (1998) destacan tres factores que inciden en losmotivos que llevan a la tercerizacin. La decisin de delegar en un proveedorexterno una tarea interna puede responder tanto a motivos econmicos, comopolticos e ideolgicos. Econmicos, porque el principal objetivo del outsourcinges reducir costos, elevar la calidad y el nivel de los servicios que se prestancomo as tambin mejorar los costos y la performance de las funcionestercerizadas. Asimismo, se delegan los riesgos e inversiones en un tercero.Entre los costos que se ahorran se encuentran los laborales, especialmente losque implica la contratacin de personal especializado. El outsourcing le permi-te a las organizaciones responder con mayor flexibilidad a los cambios de mer-cado o tecnolgicos, mejorando su respuesta a las demandas de sus clientes yacotando los riesgos. Los motivos polticos se relacionan con la reduccin deconflictos laborales y los ideolgicos, con una mejor imagen de eficiencia que,dentro de las organizaciones y especialmente en el sector pblico, se asocia conlos servicios privados.

Etapas en el proceso de outsourcing

El proyecto de tercerizacin es de una importancia tal que, para asegurarsu xito, conviene estructurar su desarrollo detenidamente. Bnaud y Bordeianu(1998) identifican y describen tres etapas fundamentales en este proceso: plani-ficacin, implementacin y administracin. La primera, quiz la ms comple-ja, implica evaluar costos, el desarrollo de propuestas, la eleccin del provee-dor y la negociacin del contrato. Durante la implementacin se establecen

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los procedimientos, el flujo de tareas y el entrenamiento de los empleados, mien-tras que la administracin implica la supervisin del proceso, los controles decalidad y el cumplimiento de lo pactado.

Es importante destacar tambin que el outsourcing puede darse en tres ni-veles: total, parcial o selectivo, segn involucre todas o slo algunas funciones.

Ventajas y desventajasLos intereses que llevan a una organizacin a tercerizar alguna de sus

funciones generalmente no coinciden con los de sus empleados y pueden serfuente de conflictos.

Las ventajas y desventajas del outsourcing son un traje a medida paracada empresa. Existe consenso entre los autores consultados con respecto aeste punto: las ventajas que por lo general se consideran son la mejora en loscostos y una mayor competitividad. Pero tambin suelen favorecer la decisinde tercerizar, la posibilidad de experimentar nuevos servicios evitando abulta-das inversiones en personal, tiempo y tecnologa como as tambin la liberacinde recursos y profesionales para reas de mayor demanda como los servicios deinformacin y referencia.

Las desventajas surgen habitualmente en el plano operativo porque sereduce el control de las tareas tercerizadas, disminuyen o se pierden reas deespecializacin porque se han delegado (con las consecuencias que esto conlle-va en el control de calidad de los servicios contratados), se resiente la interaccincon las reas delegadas, se sufre una progresiva desactualizacin interna enesas reas y consecuentemente, la desarticulacin de esos sectores dificulta unaposible decisin de insourcing. Asimismo pesan en contrario cuestiones deconfidencialidad, de conflictos de inters, de desconocimiento por parte delproveedor, de polticas y cultura de la empresa, el tiempo que demandaimplementar el outsourcing y el control posterior de los servicios tercerizados.Finalmente, los empleados pueden considerar que el outsourcing es un procesode reestructuracin solapada y por lo tanto se resisten porque ven amenazada sufuente laboral (Bnaud y Bordeianu, 1998).

Sin embargo, el outsourcing abre paralelamente nuevas posibilida-des laborales para los bibliotecarios puesto que las empresas que brindan servi-cios bibliotecarios deben emplear profesionales para poder llevarlos a cabo(Ebbinghouse, 2002).La tercerizacin de los servicios tcnicos

La tercerizacin de los servicios tcnicos es un tema controvertido.Percibidos como costosos y trabajosos, suelen ser una de las reas mstercerizadas. Habitualmente pasan desapercibidos tanto para los usuarios comopara los administradores y los mismos empleados de la unidad de informacinlos ven usualmente como una tarea poco atractiva. Pierden popularidad frente

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a la referencia, a las bsquedas automatizadas y a la formacin de usuarios.Adems, se relacionan estrechamente con los avances de la tecnologa, las co-municaciones y las consecuentes inversiones que demandan. Estos aspectoshacen que sean fcilmente tercerizados. La preocupacin mayor radica en laecuacin costo-productividad y en la precisin con que se llevan a cabo.

Ahora bien, son los servicios tcnicos una funcin nuclear de las orga-nizaciones? Uno de los aspectos que califican a una tarea como apta para sutercerizacin es si constituye o no una tarea vital, nuclear de la organizacin.Ms all de la consideracin de los servicios tcnicos como una tarea nuclear ono, el paradigma que los enmarca ha cambiado. El producto de los serviciostcnicos puede seguir siendo vital para la organizacin pero su generacin pue-de delegarse (Bnaud y Bordeianu, 1998).Cmo afecta la tercerizacin de los servicios tcnicos a otras reas?

De acuerdo con el anlisis de Bnaud y Bordeianu (1998), la tercerizacintotal de los servicios tcnicos implica un giro en las funciones del personalantes afectado a esta tarea: de catalogar y clasificar pasarn a la administracinde las tareas de outsourcing y los registros bibliogrficos. Si bien lo ideal es nomanipular los registros tercerizados, siempre se los debe editar para agregar losdatos de inters local.

Varias operaciones bibliotecarias se vern afectadas: las reas de adqui-siciones y de desarrollo de la coleccin debern coordinarse con el proveedor acargo del servicio tercerizado para adaptar la poltica preexistente con la nuevamodalidad. El rea de sistemas, que deber verificar la compatibilidad de losprogramas empleados. Finalmente, el rea de referencia, que depende de unabuena catalogacin y clasificacin para poder dar un buen servicio.

Outsourcing en bibliotecas jurdicas corporativas

Un estudio llevado a cabo por Miles (1996) demuestra que laexternalizacin es una herramienta a la que los estudios jurdicos de los EstadosUnidos suelen recurrir pero con desigual intensidad. El estudio refleja que tan-to los grandes estudios (los de ms de 125 abogados) y los ms pequeos (me-nos de 75) son los que ms contratan servicios externos para reducir costos.Las reas ms tercerizadas resultan ser las de actualizacin de recursos conti-nuos, catalogacin y servicios administrativos. Es interesante destacar que elservicio de referencia no haba sido tercerizado en ninguno de los casos. Talcomo se deduce del estudio llevado a cabo por Miles, los estudios jurdicosrecurren al outsourcing pero con las prevenciones y enseanzas que dejaronexperiencias de tercerizacin total de los servicios bibliotecarios como ocurrien la oficina de Chicago de Baker & McKenzie, una firma de abogados. Estasexperiencias han probado ser desventajosas y fueron revertidas tal como lo

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demuestra la contratacin por parte de dicha firma de una bibliotecaria jurdicados aos despus de este episodio.

En nuestro pas, el trabajo bibliotecario en las bibliotecas jurdicas cor-porativas est habitualmente a cargo de un grupo reducido de personas en losque suele contarse con un solo bibliotecario. El acento est puesto en el servi-cio de referencia, en detrimento de las restantes tareas que nutren, y en las cua-les se apoya, la anterior. La posibilidad de tercerizar algunas funciones podraser beneficiosa y contribuir a que no se degrade el funcionamiento global de launidad de informacin.

Qu tareas podran tercerizarse?Previamente se ha mencionado que por lo general se tercerizan opera-

ciones no funcionales o nucleares dentro de la organizacin, como tambin aqu-llas que son rutinarias (Pergament, 1999). Si bien resulta fcil deducir queexisten tareas que seran buenas candidatas al outsourcing como proyectos es-peciales o temporales y trabajos no profesionales como por ejemplo, la actuali-zacin de recursos continuos, existen tambin otras que, si bien nucleares, suproduccin podra delegarse a un tercero. Es el caso de los servicios tcnicos,especficamente la catalogacin y clasificacin, que insumen una cantidad detiempo que es difcil de intercalar en la vertiginosa demanda diaria de informa-cin. Adems, la falta de tiempo hace que se pierda calidad en estas reas conel consiguiente perjuicio que esto acarrea.

El control de la circulacin es otra rea conflictiva, de difcil control, yen consecuencia, tercerizable. En cambio, otras actividades como seleccin yadquisicin, mantenimiento del catlogo, referencia, etctera, estn ms vincu-ladas con las polticas internas de la empresa y con cuestiones de confidencialidadque resulta preferible ejecutarlas puertas adentro. El bibliotecario jurdico cor-porativo suele realizar investigaciones complejas y confidenciales, que cuentancon el valor agregado que les otorga un profundo conocimiento de la culturacorporativa, los recursos disponibles, las reas de prctica y fundamentalmentesus usuarios. Esto difcilmente pueda contratarse y obtenerse de un servicioexterno.

ConclusinEl outsourcing surge como una posibilidad en las unidades de informa-

cin analizadas. Se trata de una opcin que permitira no slo descomprimiralgunas reas de trabajo sino tambin llevar a cabo tareas que de otra manera serealizan incompleta o inadecuadamente o quiz, directamente no se realizan.Las posibilidades son variadas: la literatura aporta tanto opciones como ejem-plos de implementacin de este tipo de servicios. Pero como se ha visto tam-bin, las soluciones distan de ser mgicas o absolutas. Con las prevenciones ycuidados que corresponden a cada caso, el outsourcing podra ser una solucin.

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Tercerizar la totalidad de un servicio de informacin no parece ser la solucinadecuada. El conocimiento que el profesional tiene de sus usuarios y sus nece-sidades a partir de la interaccin diaria, se refleja en el servicio a medida quebrinda, afn a los intereses y la cultura de la corporacin.

Referencias bibliogrficas

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