Marketing Capitulo 2.pdf

7/14/2019 Marketing Capitulo 2.pdf

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Presentacin preliminar de los conceptos

En el primer captulo exploramos el proceso de marketing que las compaas utilizan para crear valorpara los consumidores, con la finalidad de obtener valor en retribucin. En este captulo, profundizare-mos ms en los pasos segundo y tercero del proceso de marketing: el diseo de una estrategia de mar-keting orientada a satisfacer las necesidades y los deseos del cliente y la elaboracin de programasde marketing. Sin embargo, primero examinaremos el papel del marketing en la organizacin comple-ta. El marketing contribuye a desarrollar el plan estratgico general de la compaa y est guiado por l.Primero, el marketing impulsa una filosofa para toda la compaa, la cual ubica a los clientes como laparte fundamental. Luego siguiendo el plan estratgico general, los gerentes de marketing trabajan conotras reas de la compaa para disear estrategias de marketing y entregar valor a los clientes, todoello dirigido de forma cuidadosa. Finalmente, los gerentes de marketing desarrollan una mezcla demarketing, que consiste en el producto, el precio, la distribucin y las tcticas promocionales, parallevar a la prctica tales estrategias de manera rentable.

> Despus de estudiar estecaptulo, usted ser capaz de

1. Explicar la planeacin estratgica detoda la compaa y sus cuatro pasos.

2. Analizar cmo se disean las carterasde negocios y cmo se elaboran lasestrategias de crecimiento.

3. Entender el papel del marketing en la

planeacin estratgica, y la manera enque el marketing trabaja con susasociados para crear y entregar un valorpara el cliente.

4. Describir los elementos de unaestrategia y una mezcla de marketingorientadas a satisfacer las necesidadesy deseos de los clientes, as como lasfuerzas que las afectan.

5. Mencionar las funciones de la gerencia demarketing, incluyendo los elementosde un plan de marketing, y analizar laimportancia de medir y administrar

el desempeo del marketing.

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Empresa y estrategia demarketing: Asociacionescomo forma de establecer

relaciones con el cliente

Empresa y estrategia demarketing: Asociacionescomo forma de establecer

relaciones con el cliente


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Pura algaraba haba en la cena con que a finales de

mayo de 200 ejecutivos de Price Waterhouse Coo-

pers clausuraron su cuarta conferencia latinoame-

ricana de impuestos. Esa sola noche, ellos dejaron al JW

Marriott Cancn Resort & Spa, el hotel donde se reunie-ron, unos $12,500 en consumo de alimentos. A la maa-

na siguiente, un matrimonio estadounidense dej tam-

bin lo suyo en las arcas de la cadena, cerca de $2,200

dlares por tres noches de estancia, almuerzos, cenas y

tratamientos en su lujossimo spa de tres plantas.

Pasajeros en grupo e individuales. No hay otra ciencia

inicial para la hotelera que sacarles partido a ambos

mercados al mismo tiempo y eso es algo que el Marriott

ha sabido hacer bien durante sus tres aos de vida en

Cancn. En 2003 era el cuarto hotel en ingresos por ha-

bitaciones disponibles, pero ya en abril de 2005 subi al

tercer lugar; y en mayo, al segundo. La estrategia? Saber

pelear contra otros por el pblico, como hacen todos los

hoteles del centro turstico mexicano. Es un jaleo a lo

grande: Cancn es el mayor mercado del Caribe mexica-

no, donde, segn la Secretara de Turismo de Mxico,

3.06 millones de personas gastaron $2,037 millones y

ocuparon el 69 por ciento de las habitaciones en 2003.

En el Marriott, el abordaje lo hacen el venezolano Ger-

minal Garca, director de mercadotecnia y ventas, y la ar-

gentina Marina Colunga, gerente de mercadotecnia y re-

laciones pblicas. l atrae a los grupos, y ella, a los clien-

tes individuales. Ambos trabajan con igual dinamismo.

Recin llegado a Cancn a finales de 2003, Garca vena

de demostrar su juego en el Marriott de Caracas. Ah en-viaba a sus equipos de venta a los salones de la compe-

tencia para averiguar qu convenciones tenan y l mis-

mo se acercaba a esos hoteles para hablar con los

visitantes. Garca tambin recorra con su equipo cada

edificio y piso corporativo de Caracas para ofrecer sus sa-

lones a las empresas. El discurso para todos? Los quiero

conmigo. Esto es simple: se trata de mostrar lo que ten-

go y lo que no, dice Garca. Y de acomodar las tarifas

para ganarles a los otros.

Egresada de la Universidad Argentina de la Empresa

Colunga lleg a Cancn hace cinco aos para hacer mar-

keting en el complejo comercial Plaza Caracol. Aqu puso

a voceadores de descuentos para arrastrar al pblico ha-

cia los restaurantes. Hace un ao se mud al Marriott y

ampli esa poltica. Ahora, la cadena paga a meseros

promotores y animadores de juegos de playa de los hote-

les todo-incluido para que recomienden sus costosos

restaurantes. A esos hoteles les conviene que el pasajero

no consuma all, pues sus comidas estn pagadas por

anticipado. Si no come, no se cocina y hay ms ganan-


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38 Parte 1 Definicin de maketing y el proceso de marketing

Las estrategias y los programas de marketing operan dentro del contexto de planes estratgicosms generales para toda la compaa. As, para entender la funcin del marketing en una orga-nizacin, debemos entender primero el proceso de planeacin estratgica general de la organi-zacin. Al igual que el Marriot, todas las compaas deben mirar hacia delante, y desarrollarestrategias a largo plazo para ajustarse a las condiciones cambiantes en sus industrias y asegu-rar la supervivencia a largo plazo.

En este captulo estudiaremos primero la planeacin estratgica general de la organiza-cin. Luego, analizaremos la forma en que los mercadlogos, guiados por el plan estratgico,trabajan de cerca con otras personas dentro y fuera de la empresa para servir a los clientes. Des-pus, examinaremos la estrategia y la planeacin de marketing, es decir, la forma en que losgerentes de marketing eligen mercados meta, posicionan sus ofertas de marketing, desarrollanuna mezcla de marketing y administran sus programas de marketing. Finalmente, explicare-mos el importante paso de medir y administrar el rendimiento de la inversin en marketing.

cias. Gana l, pero tambin el Marriott, adonde van a saciar

su apetito los visitantes.

Al abordaje. Los logros de Garca y Colunga son singula-

res. Ya en 2003, los restaurantes del Marriott generaron el

30 por ciento de sus ventas con huspedes de otros hote-

les. En tanto que los grupos aportaron el 37 por ciento de

la ocupacin, siete puntos por encima de la media en Can-

cn. En 2004 los asistentes a seminarios y congresos re-

presentaron el 47 por ciento de las reservaciones, por las

cuales pagan tarifas apenas $10 menores que las del Ritz-

Carlton Cancn, el hotel ms caro y lujoso de la ciudad.

Pero, qu tiene el Marriott para ofrecer que otros no

den, al menos, tan efectivamente? Para empezar, 20,000

pies cuadrados cubiertos de salones, una superficie tan s-

lo superada por Hilton y muy pocos hoteles ms en Can-

cn. En segundo lugar, el mix con Casa Magna, un hotel

adyacente de tarifas menores propiedad de la cadena y de

inversionistas mexicanos. Como esas instalaciones no ge-

neran dinero sin promocin, ah entra la tctica personali-zada de Garca. l viaj a Miami a una reunin de organiza-

dores de eventos corporativos y no dej la ciudad hasta

traerse 5,000 reservaciones. Un fin de semana de mayo se

puso personalmente a las rdenes de un grupo que pag

$2.5 millones por cinco noches de alojamiento en su hotel.

Y no es todo. Si Garca detecta una cuenta inmvil du-

rante seis meses en los sistemas de venta de la cadena

en Estados Unidos, simplemente la arrebata. Indudable-

mente, sus mejores amigos no estn entre los vendedo-

res de Estados Unidos. Germinal es agresivo y est bien

que lo sea, seala Roger Aberth, director general delHotel Westin Regina, de la cadena Starwood, en Cancn.

Todos los hoteleros lo somos.

Pero si uno juega a los piratas debe saber que hasta Sir

Morgan tuvo su LOllonais, es decir, alguien que llega antes

que uno. Para el Marriott se es el Hyatt Regency. Cuando

supo que Garca preparaba una convencin de novias pa-

ra junio, el Hyatt se anticip y lanz la suya en mayo. Gar-

ca se vio obligado a suspender su conferencia de prensa,

programada antes del evento de su competidor, para no

llevarle agua al molino. La hicimos una semana despus

y muy distinta, indica. Mientras ellos reunieron a todos

los medios, nosotros invitamos a los periodistas a desayu-

nar para trabajar uno-a-uno, que es mejor.

Para 2004 la cadena esperaba facturar $75 millones,

un 7 por ciento ms que el ao anterior, sumados el Ma-

rriott y el Casa Magna, el de tarifas menores. La estrate-

gia de precios no ser central para eso, seala Garca. El

plan sigue siendo instalar la marca entre el pblico selec-

to, ahora con los japoneses en la mira. En 2003 Cancn

recibi 20,000 visitantes nipones, una cifra pequea pero

de valor absoluto: los japoneses estn entre los pasajeros

internacionales con mayor gasto per cpita. Por ello todos

los hoteles de Cancn y el Marriott no es la excep-

cin ya tienen conserjes y personal que habla japons,

adems de ingls. El propio Garca viajar a Osaka para

comenzar a negociar con grandes grupos all.

En el caso de los pasajeros individuales, la argentina

Colunga quiere incrementar al menos un 10 por cientolos ingresos que stos dejan en sus restaurantes, espe-

cialmente el pblico de otros hoteles. Entonces, adems

de pagar a sus promotores, Colunga sembr los cuar-

tos de las cadenas todo-incluido con folletera propia. El

plan consiste en dar a conocer la Experiencia Gourmet

Marriott platillos mexicanos, argentinos, italianos, ja-

poneses y tailandeses en cinco restaurantes distintos,

para bloquear la estrategia de otros que, como Westin o

Hilton, tambin promocionan su cocina.

Ahora, es posible que tanta agresividad canibalice el

mercado. Segn los propios hoteleros, Cancn no slo nopuede trabajar con precios ms altos pues otros desti-

nos caribeos como la Riviera Maya o Centroamrica es-

tn creciendo, sino que ms bien debe seguir redu-

cindolos.

Esto presionar las ganancias de las cadenas. Algo

de qu preocuparse? Bueno, difcilmente Cancn se

convertir en Acapulco. Y, al menos por ahora, Garca es-

t muy motivado para seguir su juego de piratas. El Cari-

be se ve bastante tranquilo para l.


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Captulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer relaciones con el cliente 39

Nivel corporativo Nivel de unidad de

negocios, de producto

y de mercado

Diseo dela cartera

de negocios

Planeacin demarketing y otras

estrategias funcionales

Definicin dela misin de la

compaa

Establecimiento deobjetivos y metas

de la compaa

FIGURA 2.1

Pasos de la planeacinestratgica.

Planeacin estratgicaEl proceso de crear y

mantener una coherenciaestratgica entre las metas ylas capacidades de laorganizacin, y susoportunidades de marketingcambiantes. Implica definiruna misin clara para laempresa, establecerobjetivos de apoyo, disearuna cartera comercial sliday coordinar estrategiasfuncionales.

Planeacin estratgica integral de la empresa:Definicin de la funcin del marketing

La difcil tarea de elegir una estrategia general de la compaa para la supervivencia y el cre-cimiento a largo plazo se denominaplaneacin estratgica. Cada compaa debe encontrar elplan de juego ms adecuado, considerando su situacin especfica, sus oportunidades, sus ob-jetivos y sus recursos. sta es la parte fundamental de la planeacin estratgica, es decir, deproceso de desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre las metas y las capacidades de la

organizacin, y sus oportunidades de marketing cambiantes.La planeacin estratgica constituye la base para el resto de la planeacin en la empresaLas compaas suelen elaborar planes anuales, de largo alcance y estratgicos. Los planesanuales y de largo alcance conciernen a los negocios actuales de la compaa y a la forma detenerlos en marcha. En cambio, el plan estratgico implica adaptar la empresa para obtenerventajas de las oportunidades que haya en su entorno cambiante.

A nivel corporativo, la compaa inicia el proceso de planeacin estratgica definiendosu propsito y su misin generales (vase la figura 2.1). Luego, esta misin se convierte en ob-jetivos de apoyo especficos que guan a toda la compaa. Despus, el centro operativo (la sede) decide qu cartera de negocios y productos son los mejores para la compaa, y cuntoapoyo recibir cada uno. A la vez, cada negocio y producto desarrollan marketing detallado yotros planes por rea para sustentar el plan de toda la compaa. As, la planeacin de marke-ting tiene lugar en los niveles de la unidad de negocios, el producto y el mercado; adems,apoya la planeacin estratgica de la compaa con planes ms detallados para oportunidadesde marketing especficas.1

Definicin de una misin orientada al mercadoUna organizacin existe para lograr un objetivo. Al principio, tiene un propsito o misin cla-ra pero, con el paso del tiempo, quiz su misin no sea tan clara conforme la organizacin cre-ce, incorpora nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones en el entorno.Cuando la gerencia se da cuenta de que la organizacin camina sin rumbo, debe renovar subsqueda de un propsito. Sera el momento de preguntarse: Cul es nuestro negocio?Quin es el cliente? Qu valoran los consumidores? Cul debera ser nuestro negocio? Es-tas preguntas aparentemente simples son algunas de las ms difciles que la compaa deberresponder. Las empresas exitosas se formulan continuamente tales preguntas y las respondende manera cuidadosa e integral.

Muchas organizaciones elaboran declaraciones formales sobre la misin para responderesas preguntas. Una declaracin de misin es el planteamiento del propsito de la organiza-cin, es decir, lo que sta desea lograr en el entorno ms amplio. Una declaracin de misinclara funciona como la mano invisible que gua al personal de la organizacin. Los estudiosdemuestran que las empresas con declaraciones de misin bien elaboradas tienen un mejor de-sempeo organizacional y financiero.2

Algunas compaas definen su misin desde una perspectiva estrecha, en trminos delproducto o la tecnologa (Nosotros fabricamos y vendemos muebles o Somos una empresade procesamiento qumico). No obstante, las declaraciones de misin deberan estar orienta-das al mercado y definirse en trminos de las necesidades de los clientes. Los productos y lastecnologas a final de cuentas se vuelven obsoletos; sin embargo, las necesidades bsicas delmercado podran durar para siempre.

Una declaracin de misin orientada al mercado define el negocio en trminos de la satis-faccin de las necesidades bsicas del cliente. Por ejemplo, Charles Schwab no es nicamenteuna empresa financiera: se considera a s misma como la protectora de los sueos econmicosde nuestros clientes. Asimismo, la misin de eBay no es tan slo realizar subastas on line, si-no que conecta a compradores y a vendedores individuales en el mercado on line global. Sumisin es ser una comunidad Web nica donde la gente compre, se divierta y se conozca en-tre s, por ejemplo, charlando en el eBay Cafe. La tabla 2.1 muestra varios ejemplos de defini-

ciones de negocios orientadas al producto y orientadas al mercado.La gerencia debe evitar que su misin sea demasiado estrecha o demasiado amplia. Un fa-bricante de lpices que manifiesta participar en el negocio del equipo de comunicacin est de

Declaracin de misinExpresin del propsito de

la organizacin: lo que stadesea lograr en el entornoms amplio.


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40 Parte 1 Definicin de marketing y el proceso de marketing

Compaa Definicin orientada al producto Definicin orientada al mercado

Amazon.com Vendemos libros, videos, discos Hacemos que la experiencia de compras por Internet seacompactos, juguetes, electrnica rpida, sencilla y disfrutable: somos el sitio donde ustedpara el hogar, equipo de cmputo, encontrar y descubrir todo lo que desee comprar on line.artculos para el hogar y otros

productos.America Online Ofrecemos servicios on line. Creamos posibilidades de conexin para los clientes en

cualquier momento y en cualquier lugar.

Disney Ofrecemos parques temticos. Creamos fantasas: un lugar donde Estados Unidos an funcionacomo se supone que debe hacerlo.

eBay Realizamos subastas on line. Conectamos a compradores y vendedores individuales enel mercado on lineglobal, una comunidad Web nica donde lagente puede comprar, divertirse y conocerse entre s.

Home Depot Vendemos herramientas, y artculos Brindamos consejos y soluciones que transforman a lospara reparaciones y mejoramiento cuidadosos dueos del hogar en el seor y la seora Reparadores.del hogar.

Nike Vendemos calzado. Ayudamos a la gente a experimentar la emocin de competir,ganar y vencer a sus competidores.

Revlon Fabricamos cosmticos. Vendemos un estilo de vida y una expresin personal; xito yestatus; recuerdos, esperanzas y sueos.

Ritz-Carlton Hotels Rentamos habitaciones. Creamos la experiencia Ritz-Carlton, la cual aviva los sentidos,infunde bienestar, y cumple incluso los deseos y las necesidadesque nuestros huspedes no expresan.

Wal-Mart Manejamos tiendas de descuento. Ofrecemos bajos precios todos los das y damos a las personascomunes la oportunidad de comprar las mismas cosas que lagente rica.

TABLA 2.1 Definiciones de negocios orientadas al mercado.

clarando su misin de una forma demasiado amplia. Las misiones deberan ser realistas. Singa-pore Airlines se estara haciendo ilusiones si adoptara la misin de convertirse en la lnea areams grande del mundo. Las misiones tambin deberan ser especficas. Muchas declaracionesde misin se establecen con propsitos de relaciones pblicas y carecen de lineamientos fun-cionales especficos. Estas afirmaciones genricas suenan bien, aunque brindan poca gua o ins-piracin reales.

Las misiones deben coincidir con el entorno del mercado. Las Chicas Scouts de EstadosUnidos no reclutaran a nias de manera exitosa en el entorno actual con su antigua misin:Preparar a las nias pequeas para la maternidad y los deberes de esposa. Ahora, su misinconsiste en ser el lugar donde las nias crecen ms fuertes. La organizacin tiene que basarsu misin en sus capacidades distintivas. Finalmente, las declaraciones de misin deberanser motivantes. La misin de una compaa no debe plantearse como el logro de ms ventas omayores utilidades: Las ganancias son nicamente la recompensa por realizar una actividadtil. Los empleados de la compaa necesitan sentir que su trabajo es significativo y que con-tribuye con el bienestar de las personas. Por ejemplo, la meta de Walt Disney Company es ha-cer feliz a la gente. La misin de Wal-Mart es dar a las personas comunes la oportunidad decomprar las mismas cosas que la gente rica.

Establecimiento de los objetivos

y las metas de la empresaLa misin de la compaa necesita convertirse en objetivos especficos de apoyo para cada ni-vel de gerencia. Cada gerente debe tener objetivos claros y ser responsable de alcanzarlos. Porejemplo, Monsanto opera en muchos negocios, incluyendo la agricultura, los frmacos y losproductos alimenticios. La compaa define su misin como crear alimentos abundantes yun ambiente saludable. Pretende ayudar a alimentar a la poblacin del mundo, y al mismotiempo conservar el ambiente.

Esta misin conduce a una jerarqua de objetivos, incluyendo objetivos de negocios y demarketing. El objetivo general de Monsanto es construir relaciones redituables con los clientes,al crear mejores productos cuidando el ambiente, y al venderlos ms rpido y a costos meno-res. Por su parte, el objetivo de la divisin de agricultura consiste en incrementar la producti-vidad agrcola y reducir la contaminacin qumica, lo cual la lleva a investigar nuevos cultivos


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Declaraciones de misin: la misin de las Chicas Scouts consiste en ser el lugar donde las nias cre-

cen ms fuertes.

Cartera de negociosEl conjunto de ramos yproductos que definen laempresa.

resistentes a los pesticidas y a las enfermedades, que rindan ms sin rociarlos con productosqumicos. Sin embargo, la investigacin es costosa y requiere la generacin de mayores utilida-des para reinvertir en programas de investigacin. As, incrementar las ganancias es otro objetivo importante de Monsanto. Las utilidades se incrementan al aumentar las ventas o al redu-cir los costos. Las ventas se incrementaran al aumentar la participacin de la compaa en elmercado estadounidense, al ingresar a nuevos mercados extranjeros, o ambas cuestiones. En-tonces, tales metas se convierten en los objetivos de marketing actuales de la compaa.

Las estrategias y los programas de marketing tienen que disearse para apoyar estos obje-tivos de marketing. Para aumentar su participacin de mercado en Estados Unidos, Monsantopodra aumentar la disponibilidad y la promocin de sus productos. Para incursionar en nue-vos mercados forneos, la compaa podra disminuir los precios y dirigirse a los negociosagrcolas extranjeros ms grandes. stas son sus estrategias de marketing generales. Cada es-trategia de marketing general se debe definir despus con mayor detalle. Por ejemplo, aumen-tar la promocin del producto quiz requiera de ms vendedores y ms anuncios; en este casoambos requisitos deben explicarse con detalle. Por consiguiente, la misin de la empresa setraduce en un conjunto de objetivos para el periodo actual.

Diseo de la cartera de negociosGuiada por la declaracin de misin y por los objetivos de la compaa, la gerencia ahora de-be planear su cartera de negocios, es decir, el conjunto de ramos y productos que definen laempresa. La mejor cartera de negocios es aquella que se ajusta mejor a las fortalezas y las de-bilidades de la organizacin, frente a las oportunidades del entorno. La planeacin de la cartera de negocios sigue dos pasos. Primero, la compaa debe analizar su cartera de negociosactualy decidir cules negocios deberan recibir mayor, menor o ninguna inversin. En se-gundo lugar, tiene que configurar la carterafutura desarrollando estrategias de crecimiento yde reduccin de la plantilla.

Anlisis de la cartera de negocios actualEn la planeacin estratgica la principal actividad es el anlisis de cartera de negocios, me-diante el cual la gerencia evala los productos y los negocios que conforman la empresa. Lacompaa buscar dedicar amplios recursos a sus negocios ms redituables, y reducir o elimi-nar los ms dbiles.

El primer paso de la gerencia consiste en identificar los negocios importantes que tiene lacompaa. A stos se les denomina unidades estratgicas de negocios (UEN), que son reas dela compaa con misin y objetivos separados, y que podran planearse de manera indepen-diente de los otros negocios de la organizacin. Una UEN sera, por ejemplo, una divisin dela compaa, una lnea de productos dentro de una divisin o, en ocasiones, un solo produc-to o una sola marca.

El siguiente paso en el anlisis de la cartera de negocios requiere que la gerencia evale elatractivo de sus diferentes UEN, y decida cunto apoyo merecera cada una. La mayora de las

Anlisis de carteraHerramienta con la cual lagerencia identifica y evalalos diversos negocios queconstituyen la empresa.


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FIGURA 2.2

La matriz de participacinde crecimiento del BCG.

compaas estn bien asesoradas para enfocarse en lo suyo cuando disean su cartera denegocios. Por lo comn se recomienda concentrarse en agregar productos y negocios quecoincidan bastante con la filosofa y las capacidades fundamentales de la empresa.

El propsito de la planeacin estratgica es encontrar formas para que la compaa utilicemejor sus fortalezas para aprovechar las oportunidades atractivas en el entorno. As, la mayo-

ra de los mtodos estndar de anlisis de cartera evalan a las UEN en dos dimensiones im-portantes: el atractivo del mercado o la industria de las UEN, y la fortaleza de la posicin de lasUEN en tal mercado o industria. El mtodo ms conocido de planeacin de cartera fue desarro-llado por el Boston Consulting Group, una empresa lder en consultora. 3

MTODO DEL BOSTON CONSULTING GROUP Utilizando el mtodo del Boston Consulting Group(BCG), una empresa clasifica todas sus UEN de acuerdo con la matriz de participacin de cre-cimiento que se muestra en la figura 2.2. En el eje vertical, la tasa de crecimiento del mercadoofrece una medida del atractivo del mercado. En el eje horizontal, laparticipacin relativa enel mercado sirve como medida de la fortaleza de la compaa en el mercado. La matriz de par-ticipacin de crecimiento define cuatro tipos de UEN:

Estrellas. Negocios o productos de alta participacin y de alto crecimiento. A menudonecesitan fuertes inversiones para financiar su acelerado crecimiento. Al final sucrecimiento disminuye y se convierten en vacas generadoras de dinero.

Vacas generadoras de dinero. Negocios o productos de alta participacin y de bajocrecimiento. Estas UEN establecidas y exitosas necesitan menos inversin para mante-ner su participacin en el mercado. De esta forma, producen una gran cantidad de recur-sos monetarios que la compaa utiliza para pagar sus cuentas y apoyar otras UEN querequieran inversin.

Interrogaciones. Unidades de negocios de baja participacin en mercados de altocrecimiento. Necesitan una gran cantidad de efectivo para mantener su participacin,y no se diga para incrementarla. La gerencia debe pensar mucho sobre culesinterrogaciones debera intentar convertir en estrellas, y cules debera cancelar.

Perros. Negocios y productos de bajo crecimiento y baja participacin. Podran generarrecursos econmicos suficiente para mantenerse a s mismos, pero no prometen serfuentes de dinero significativas.

Los diez crculos de la matriz de participacin de crecimiento representan diez UEN ac-tuales de una compaa. La compaa tiene dos estrellas, dos vacas generadoras de dinero,tres interrogaciones y tres perros. El rea de los crculos es proporcional a las ventas de la

UEN. Esta compaa est en una situacin aceptable, aunque no en buena forma. Quiere in-vertir en las interrogaciones ms promisorias para convertirlas en estrellas y mantener las es-trellas hasta que se conviertan en vacas generadoras de dinero conforme sus mercados madu-ren. Por fortuna, cuenta con dos vacas generadoras de dinero de buen tamao. Los ingresosobtenidos por estas vacas generadoras de dinero ayudarn a financiar las interrogaciones, lasestrellas y los perros de la compaa. La compaa tiene que actuar con decisin respecto desus perros y de sus interrogaciones. El escenario sera peor si la compaa no tuviera estrellas,si tuviera demasiados perros o si tuviera slo una dbil vaca generadora de dinero.

Una vez que clasific sus UEN, la compaa debe determinar la funcin que cada una ten-dr en el futuro. Se pueden seguir cuatro estrategias para cada UEN. La compaa podra inver-tir ms en la unidad de negocios para construirsu participacin. O invertir slo lo suficientepara mantenerla participacin de la UEN al nivel actual. O cosecharla UEN, ordeando suflujo de efectivo a corto plazo, sin importar el efecto que tenga a largo plazo. Finalmente, la or-

Matriz de participacinde crecimientoMtodo de planeacin decartera que evala lasunidades estratgicas denegocios (UEN) de unaempresa en trminos de sutasa de crecimiento del

mercado y su participacinrelativa en el mercado. Lascuales se clasifican comoestrellas, vacas generadorasde dinero, interrogaciones yperros.


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Productosexistentes

Nuevosproductos

Mercadosexistentes

Desarrollode productos

Nuevosmercados

Desarrollodel mercado

FIGURA 2.3

Matriz de expansinde productos/mercados.

Matriz de expansin deproductos/mercadosHerramienta de planeacinde cartera que sirve paraidentificar las oportunidadesde crecimiento de laempresa mediantela penetracin demercados, el desarrollodel mercado, el desarrollo deproductos o ladiversificacin.

ganizacin podra deshacerse de la UEN vendindola o cancelndola, y utilizar esos recursosen otro lado.

Conforme pasa el tiempo, las UEN cambian su lugar en la matriz de participacin de crecimiento. Cada UEN tiene un ciclo de vida. Muchas inician como interrogaciones y pasan a lacategora de estrellas si logran tener xito. Posteriormente se conviertan en vacas generadorasde dinero conforme disminuye el crecimiento del mercado y, por ltimo, mueren o se con-vierten en perros al final de su ciclo de vida. La compaa necesita agregar nuevos productosy unidades continuamente buscando que algunos de ellos se conviertan en estrellas y, final-mente, en vacas generadoras de dinero que ayudarn a financiar otras UEN.

PROBLEMAS DE LOS MTODOS DE MATRIZ El mtodo del BCG y otros mtodos formales revolucionaron la planeacin estratgica. Sin embargo, estos enfoques tienen sus limitaciones: podranser complejos, requerir de mucho tiempo y necesitar una aplicacin costosa. Quiz resulte di-fcil para la gerencia definir las UEN, y evaluar la participacin y crecimiento del mercado.Adems, tales mtodos se enfocan en clasificar negocios actuales, y dan poca informacin pa-ra planeacionesfuturas.

Los mtodos formales de planeacin tambin podran dar demasiada importancia al cre-cimiento de la participacin en el mercado o a crecer gracias a la penetracin en mercadosatractivos nuevos. Valindose de ellos, muchas compaas se sumergieron en negocios de alto crecimiento nuevos e inconexos que no saban manejar, y llegaron los malos resultados. Almismo tiempo, con frecuencia estas compaas con gran rapidez abandonaban, vendan u or-deaban hasta aniquilar sus negocios maduros saludables. Como resultado, muchas compa-as que se diversificaron mucho en el pasado ahora estrechan su enfoque y estn regresandoa lo esencial: atender una o pocas industrias que conocen mejor.

A causa de ese tipo de problemas, muchas compaas cambiaron los mtodos de matriz

formales por mtodos ms individualizados que se ajustan mejor a sus situaciones especfi-cas. A diferencia de los primeros esfuerzos de planeacin estratgica, que bsicamente esta-ban en manos de gerentes de alto nivel en la sede de la compaa, la planeacin estratgica actual se ha descentralizado. Cada vez con mayor frecuencia, las compaas estn asignando laresponsabilidad de la planeacin estratgica a equipos multifuncionales de gerentes que estncerca de sus mercados. De hecho, algunos equipos incluyen a los clientes y a los proveedoresen sus procesos de planeacin estratgica.

Elaboracin de estrategias de crecimientoy de reduccin de la plantillaAdems de evaluar los negocios actuales, el diseo de la cartera de negocios implica encontrarnegocios y productos que la compaa debera tomar en cuenta para el futuro. Las organizacio-nes necesitan crecer si desean competir de forma ms eficaz, satisfacer a sus inversionistas yatraer a los grandes talentos. El crecimiento es oxgeno puro, afirma un ejecutivo, [pues]

crea una corporacin vital y entusiasta, donde la gente ve oportunidades genuinas. Al mismotiempo, una empresa debe tener cuidado de no creer que el crecimiento en s sea un objetivo.El objetivo de la compaa debe ser un crecimiento rentable.

El marketing tiene la principal responsabilidad de lograr un crecimiento rentable para lacompaa. El marketing tiene que identificar, evaluar y elegir las oportunidades de mercado, yelaborar las estrategias para conquistarlas. Una herramienta til para identificar oportunidadesde crecimiento es la matriz de expansin de productos/mercados, que se muestra en la figura2.3.4 Aqu la aplicamos a Starbucks (vase Marketing real 2.1).

Las compaas gastan enormes recursos econmicos y de tiempo lanzando nuevasmarcas, reforzando las ya existentes y adquiriendo las rivales. Crean extensiones delnea y de marca, sin olvidar las extensiones de canales y las submarcas, para abas-tecer al creciente nmero de subsegmentos o nichos en cada mercado [...] De mane-ra sorprendente, la mayora de los negocios no examinan su cartera de marca decuando en cuando para verificar si podran vender esa gran cantidad de marcas,identificar las dbiles y eliminar las que no sean rentables. Suelen ignorar las mar-

cas que implican prdidas, en vez de combinarlas con marcas saludables, venderlaso abandonarlas. En consecuencia, la mayora de las carteras se han atascado, con


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En 1983, Howard Schultz tuvo una brillante idea de llevar a EstadosUnidos una cafetera estilo europeo. l crea que la gente necesita-ba relajarse: oler el caf y disfrutar la vida un poco ms. El resul-tado fue la cadena Starbucks, la cual no slo vende caf, sino queofrece La Experiencia Starbucks. Existe la atmsfera Starbucks,seala un analista, [que incluye] la msica, las cmodas sillas

afelpadas, los aromas, el vapor silbante. Schultz, el presidente deStarbucks seala: no estamos en el negocio del caf, sirviendo a lagente. Estamos en el negocio de la gente, sirviendo caf.

Ahora Starbucks es una slida marca premium, en una catego-ra en la que antes slo haba productos baratos. Conforme la mar-ca se fue consolidando, las ventas y las ganancias de Starbucks su-bieron como el vapor de una taza de caf caliente. Cada semanacerca de 25 millones de clientes visitan las ms de 7,600 tiendas entodo el mundo. Durante los ltimos 5 aos, las ventas y gananciasde Starbucks se han incrementado a ms del triple, en tanto que losingresos continan aumentando ms del 20 por ciento anual. Des-de 1992 sus acciones se han elevado ms de un 3,028 por ciento.

La cadena ingres por primera vez al mercado latinoamericanoal inaugurar una de sus sucursales en Mxico en 2002. Su propsi-to inicial era abrir otros 19 locales en el pas. En ese momento, eldiario estadounidense The World Street Journal inform que Star-bucks planeaba abrir cerca de 900 tiendas en Amrica Latina para2005. Su xito ha sido rotundo.

El siguiente aterrizaje de Starbucks Coffee tuvo lugar en Santiagode Chile en 2003. Surandino Caf, firma conformada en su mayorapor inversionistas locales, pero con un 15 por ciento de su propie-dad en manos de Starbucks, anunci que sus ejecutivos ya estabantrabajando a toda mquina para conducir la operacin en Chile.La compaa se dedic a conseguir las ubicaciones dnde pretendainstalarse, lo cual es un elemento clave para el xito de la iniciativa.Segn inform el medio local Diario Financiero, una de las prioridadessera adjudicarse un espacio en el remodelado aeropuerto internacio-nal de Santiago. En aquel entonces tambin estaban en la mira losmercados de Brasil, Argentina, Colombia, Per y Venezuela.

En 2004, Starbucks abri una oficina de control agronmico parala regin centroamericana en Costa Rica. Con tal apertura, la empre-sa buscaba garantizarse el abastecimiento de caf de calidad. Duran-te la ceremonia de inauguracin, el presidente de Costa Rica, AbelPacheco, seal que la apertura de la oficina es una constatacin de

que la calidad del caf local y la seriedad de los productores de supas son merecedoras de alianzas estratgicas. Starbucks ha sido uno

Marketing real 2.1Starbucks Coffee: Donde las cosas son realmente estupendas

Marketing latinoamericano

El fenmeno kosher

Los alimentos certificados por el judasmo tientan a los consumidores de altos ingresos y mue-ven un mundo creciente de PYMES. La clave: Foco en el nicho.

Como cada sbado, Danisa Fallone hace sus compras semanales para el hogar en el Wal-Mart Supercenter de Interlomas, un barrio residencial de la Ciudad de Mxico. A la hora de ele-gir los cortes de carne para Lucas y Guido, sus dos pequeos hijos, siempre busca la seccinkosher, los productos elaborados segn los preceptos del judasmo. Pero para ella no se tratade una cuestin religiosa. As tenga que pagar entre un 20 y 30 por ciento ms, compro lokosherporque me garantiza calidad e higiene, dice Danisa.

En la ltima dcada, consumidores con esa misma visin han empujado el crossover delkosherdesde la comunidad juda (de unos 600,000 integrantes en la regin) al ms volumino-so y muy rentable mercado no judo. Segn la firma consultora estadounidense Integrated Mar-keting Communications (IMC), ellos explican el crecimiento del 15 por ciento anual que desdehace tres aos experimenta el negocio kosher en la regin y el mundo.

Las estimaciones actuales indican que el mercado kosherllega a $100 millones anuales enAmrica Latina, con muy altas tasas de crecimiento. Pero qu llev a los no judos a elegir elkosher? La respuesta es el proceso.

El manejo y el procesamiento del alimento kosherse realizan bajo estrictas normas dicta-das por la ley juda. Un rabino es el encargado de controlar, por ejemplo, que slo se corten de-

Para mantener su crecimiento fenomenal en un mercado

cada vez ms sobrecafeinado, Starbucks ha preparado una

estrategia de crecimiento mltiple y ambiciosa. En una

diversificacin ms extrema, Starbucks considera la posibilidad

de reforzar su nombre de marca al disear y vender una lnea de

ropa informal consistente con la Experiencia Starbucks. Sin

embargo, algo as tal vez sera imprudente. Las compaas que se

diversifican demasiado en productos o industrias que no conocen,

corren el riesgo de perder su enfoque de marca, algo que algunoscrticos ya consideran una preocupacin con esta compaa.


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de los principales compradores del caf de alta calidad de Costa Rica,quien abastece el 30 por ciento de la materia prima de la compaa anivel mundial. El suministro se traduce en unos 400,000 sacos de ca-f al ao, con precios por encima de los $100 cada uno.

A finales de 2004, Starbucks anunci que comenzara a vendercaf peruano en 950 tiendas de nueve pases. La estrategia de laempresa estaba dirigida a difundir su nueva marca local del grano.Posteriormente, la mayor cadena de tiendas de caf del mundoabri su primer establecimiento en Per y lanz una nueva marcadel grano que se produce en la zona de Tambopata. Starbucks de-tall que ste se vendera en Japn, Malasia, Filipinas, Tailandia,Taiwn, China, Indonesia, Mxico y Estados Unidos.

En un comunicado de prensa, el presidente de Starbucks CoffeeInternational seal que as daba un primer paso en su objetivo dellevar la calidad y el sabor nico del caf peruano a los 32 mercadosy ms de 8,000 tiendas Starbucks en el mundo. Al mismo tiempo seenfrentaba al reto local: A pesar de ser productores de caf, los pe-ruanos lo consumen muy poco; unos 700 gramos cada ao, com-

parados con los cuatro kilos de Estados Unidos, segn cifras de laempresa.En Amrica Latina, el crecimiento de Starbucks se ha enfocado

principalmente al desarrollo de nuevos mercados, a los cuales pla-nea venderles posteriormente otros productos, como lo hace en elmercado estadounidense. En ese pas, adems de abrir nuevastiendas, Starbucks ofrece nuevos productos y caractersticas delas tiendas, los cuales hacen que los clientes lleguen con mayorfrecuencia, que permanezcan ms tiempo y que su consum seamayor. Su men enriquecido ahora incluye emparedados calien-tes para el desayuno, adems de alimentos para la comida y la ce-na, lo cual incrementa el promedio de las compras del cliente. Lacadena ofrece desde donas Krispy Kreme y emparedados gourmetFresh Fields, hasta ensaladas de pasta griega y diversos tipos depapas fritas. Recientemente agreg una nueva lnea de bebidasheladas batidas.

Las compaas no slo deben desarrollar estrategias para hacercrecer sus carteras de negocios, sino tambin idear estrategias para

reducirla. Hay diversas razones por las cuales una empresa desea-ra abandonar productos o mercados. El entorno del mercado po-dra cambiar, originando que algunos de los productos o los merca-dos de la compaa sean menos rentables. Es probable que laempresa haya crecido demasiado rpido o entrado en reas dondecarece de experiencia. Ello ocurre cuando una empresa ingresa demanera excesiva a los mercados extranjeros sin la investigacinadecuada, o cuando una compaa lanza nuevos productos que noofrecen valor superior para el cliente. Por otra parte, algunos artcu-los o unidades de negocios simplemente envejecen y mueren. Unexperto en marketing resume el problema de la siguiente forma:

Nuevos canales detallistas: La gran mayora del caf que seconsume en Estados Unidos se adquiere en tiendas al detalley se prepara en el hogar. Para conseguir esta demanda, Star-bucks tambin ingres en los pasillos de los supermercadosestadounidenses. Tiene un convenio de marcas conjuntascon Kraft, mediante el cual tuesta y envasa su caf, mientrasKraft lo distribuye y lo vende. Adems de los supermercados,Starbucks ide una serie impresionante de nuevas formas dellevar su marca el mercado.

Esta estrategia no es privativa de Starbucks ni de las cadenas deautoservicios en Estados Unidos. Muchas empresas en Amrica La-tina, que venden caf de prestigio en cafeteras propias, lo distribu-yen adems a travs de sistemas masivos como Wal-Mart.

Fuentes: citas y otra informacin de Cora Daniels, Mr. Coffe,Fortune, 14 de abril del 2003, pp. 139-140; Nelosn D.Schwartz, Still Perking After All These Years, Fortune, 24 demayo de 1999, pp. 213-210; Stephanie Fitch, Latte Grande,Extra Froth, Forbes, 19 de marzo de 2001, p. 58; Andy Serwer,Hot Starbucks to Go, Fortune, 26 de enero de 2004, pp.60-74; Jake Batsell, Starbucks Steams Ahead with AggressiveExpansion Plans, Knight Ridder Tribune Business News, 28 de

marzo de 2004, p. 1; e informacin obtenida on lineenwww.starbucks.com, noviembre de 2004.

terminadas partes de una res y que se elimine todo rastro de sangre, que los embutidos no ten-gan cerdo que est prohibido para los judos o que las uvas para elaborar el vino no estnquebradas. Con la tendencia a comer ms sano, los consumidores de mayores ingresos y gus-to sofisticado, el principal pblico no judo actual, acab ubicando los alimentos kosheren unnicho similar al de los alimentos orgnicos. Como tal, ellos aceptan pagar de un 10 a un 40 porciento ms por productos como panes envasados, quesos, salchichas y bebidas alcohlicas.

Llegan los chicos Aunque no existen cifras consolidadas del sector, el mercado kosherla-tinoamericano tiene ya un volumen respetable. Slo en Argentina donde residen unos200,000 judos, la primera comunidad de la regin mueve $35 millones anuales en tiendas y

supermercados, restaurantes, hoteles y servicios de abastecimiento de alimentos.Los consumidores no judos representan en el pas al igual que en Mxico y Brasil en-tre el 10 y el 15 por ciento de ese consumo, un indicador an exiguo, pero que debe analizar-se con la perspectiva del vaso medio lleno. Por un lado, porque demuestra que el negocio tienebastante por crecer, como en el caso de Estados Unidos, donde los no judos consumen el 56por ciento de la produccin total de kosher.

Y por otro, porque en los ltimos cinco aos un enjambre de pequeas y medianas empre-sas ha asumido con decisin su aprovisionamiento, consolidando varios ejemplos exitosos denicho y de valor. En la prctica, las PYMES poseen ya el 94 por ciento de los sellos kosheren-tregados por las certificadoras judas internacionales a compaas de Amrica Latina, aseguraBerl Drachman, director general de TodoKosher.com, una firma consultora especializada deBuenos Aires.


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Hay una razn para esa presencia. Desde la dcada pasada, multilatinas como la Argenti-na Arcor y la brasilea Bauducco se desentendieron de los mercados domsticos, de escasovolumen, para concentrar la venta de sus productos kosher en Estados Unidos e Israel, los ma-yores demandantes mundiales. Eso dej el mercado en manos de algunos importadores. Cuan-do los consumidores no judos comenzaron a ampliarlo, las PYMES los siguieron.

Uno de esos ejemplos es Kurson Kosher, la mayor productora de alimentos certificados enMxico y pionera en Amrica Latina en enfocarse en el pblico no judo. Kurson naci en 1939como un frigorfico exclusivo para la pequea comunidad judeo-mexicana, que hoy ronda las

65,000 personas. No obstante, a principios de la dcada de 1980, Kurson decidi dar un saltode ventas la compaa no provee cifras de sus ingresos y consigui espacio en gndolaspara sus carnes, embutidos y quesos, cuando cadenas como Gigante y Comercial Mexicanacomenzaron a abrir secciones delicatessen. La produccin en sus plantas en Ciudad de Mxicoes cuidadosamente supervisada por el rabino Isaac Sadovitch.

Kurson tom la decisin correcta y se enfoc en desarrollar su marca y realizar campaasregulares de degustacin en los pasillos de las tiendas. Con el tiempo, los consumidores no ju-dos comenzaron a reconocer la calidad de sus productos. Hoy, segn Jaime Kurson, su geren-te general, ellos representan el 60 por ciento de los clientes de la compaa en supermercadosy explican el crecimiento del 30 por ciento anual que sus ventas registran desde 2001.

Nicho y consolidacin En Argentina, las compaas con sello de certificacin para produ-cir kosher pasaron de 85 en 2001, a 340 en 2004. El incremento se vio favorecido por la deva-luacin de finales de 2001, el cual desarm a los importadores, dueos hasta entonces del80 por ciento del mercado. En los ltimos dos aos, una veintena de pequeas compaasentre ellas, la bodega Pribokaar y el frigorfico faenador de corderos Orenaike se volvieronexportadores emergentes a pases como Canad, Colombia, Bolivia, Israel o Estados Unidos.

Esas PYMES, dicen especialistas, han logrado sostenerse sobre la base de una estrategiacentrada y sistemtica, y gracias a la seleccin de productos novedosos, de alto valor agregado,o enfocados en nichos muy segmentados con escasos competidores. Enfocarse en el rubro delas delicatessen o la produccin artesanal ha sido una de las herramientas ms comunes.

Desde esa premisa, por ejemplo, la lctea chilena Chevrita vende sus quesos de cabra aprecios un 15 por ciento mayores que su competencia no certificada, mientras la brasilea Cla-more comercializa su cachaa Canna Schnaps a valores tres veces superiores a los de aguar-diantes industriales. Ambas, adems, exportan, incluso con valores mayores. Con el sello kos-herno se salva nadie, indica Drachman, de TodoKosher. Como en cualquier mercado, hayque tener un buen producto, invertir en estudios de marketing y desarrollar un buen plan dedistribucin y comercializacin.

Todos esos productores ahora enfrentan el camino de la consolidacin, una tarea en la quedurante el ltimo quinquenio han trastabillado compaas de todo porte. En Argentina, porejemplo, se cree que slo una de cada dos compaas que exportaba en 2001 lo hace todavaen la actualidad. Algunas empresas resolvieron enfocarse en el mercado interno; en tanto que

otras no supieron sostener su internacionalizacin.Uno de esos casos, el de la bodega Federico de Alvear, es aleccionador. El ao pasado,una sobreoferta internacional de mostos kosherdesmoron el plan de la firma argentina devender 90,000 litros de su vino Kotel en Estados Unidos. Sin experiencia ni contactos fluidos enel mercado kosher, la compaa no logr negociar con distribuidores especializados. Pero sufracaso estaba escrito de antemano por subirse al tren equivocado.

Eduardo Llorente, su responsable de negocios internacionales, sugiere que tiene ms pro-babilidades de xito enfocarse totalmente en la produccin kosher, que certificar tan slo unaslneas de productos. Sin embargo, Federico de Alvear es una bodega grande y esa reconversinno era rentable para slo ingresar a un mercado de nicho, el cual no registra ventas masivas.Por eso, en general, el kosherresulta ser mejor negocio para una Pyme, dice Llorente. Tie-nen mejor cintura para responder a los cambios de la demanda.

Fuente: Amrica Economa On Line, nm. 294, 18 de febrero de 2005.

prdidas y marcas escasamente rentables. Asimismo, la sorprendente verdad es que lamayora de las marcas no producen dinero para las compaas. Muchas corporacionesgeneran entre el 80 y el 90 por ciento de sus utilidades con menos del 20 por ciento delas marcas que venden, en tanto que pierden o apenas cubren sus gastos con la mayo-ra las otras marcas de su cartera.5

Cuando una empresa encuentra marcas o negocios que no son rentables o que ya no seajustan a su estrategia general, debe podarlos, cosecharlos o eliminarlos. Los negocios dbilesgeneralmente requieren de una cantidad desproporcionada de atencin administrativa. Los ge-rentes deberan concentrarse en oportunidades de crecimiento promisorias, y no malgastarenergas intentando salvar a las moribundas.


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La cadena de valor: la

capacidad de Wal-Mart para

ofrecer los artculos correctos

a precios bajos depende de

las contribuciones del

personal de todos los

departamentos de

la compaa (marketing,

compras, informtica,operaciones, etctera).

Cadena de valorSeries de departamentosque realizan actividades quecrean valor al disear,producir, vender, entregar yapoyar los productos de unaempresa.

Planeacin de marketing: Sociedades paraestablecer relaciones con el cliente

El plan estratgico de la compaa establece en qu clases de negocios participar y cules se-rn sus objetivos para cada uno. Luego, dentro de cada unidad de negocios, se realiza una pla-neacin ms detallada. Los principales departamentos funcionales en cada unidad (marketing,finanzas, contabilidad, compras, operaciones, informtica, recursos humanos y otros) debentrabajar en conjunto para alcanzar objetivos estratgicos.

El marketing tiene una funcin clave en la planeacin estratgica de la compaa por va-rias razones. Primero, el marketing provee unafilosofa gua (el concepto de marketing), la cualsugiere que la estrategia de la compaa debera girar en torno del establecimiento de relacio-nes beneficiosas con grupos importantes de consumidores. En segundo lugar, el marketingofrece datos a los planeadores estratgicos, ya que les ayuda a identificar oportunidades demercado atractivas y a evaluar el potencial de la empresa para obtener beneficios de ellas. Fi-nalmente, dentro de las unidades individuales de negocios, el marketing disea estrategias para alcanzar los objetivos de la unidad. Una vez que se establecen los objetivos de la unidad, latarea del marketing consiste en ayudar a lograrlos de forma rentable.

El valor y la satisfaccin del cliente son ingredientes importantes en la frmula para el xi-to de los gerentes del marketing. Sin embargo, como sealamos en el captulo 1, los mercad-logos por s solos no podran generar un valor superior para los clientes. A pesar de su funcinprimordial, el marketing slo acta como socio para atraer, retener y cultivar clientes. Ademsde administrar las relaciones con el cliente, los gerentes de marketing tambin deben atenderla administracin de las relaciones con los asociados. Necesitan trabajar de cerca con sus aso-ciados de otros departamentos de la compaa para formar una cadena de valoreficaz, que sir-va al cliente. Adems, deben asociarse de manera eficaz con otras organizaciones del sistemade marketing para formar una red de transferencia de valorque sea superior a nivel competitivo. Ahora estudiaremos con detalle los conceptos de cadena de valor y red de transferencia devalor de una compaa.

Sociedad con otros departamentos de la empresaCada departamento de la compaa se considera un eslabn en la cadena de valorde la em-presa.6 Es decir, cada departamento realiza actividades que crean valor al disear, producircomercializar, entregar y sustentar los productos de la compaa. Su xito no slo depende delo bien que cada departamento realice su trabajo, sino tambin de la forma en que se coordi-nan las actividades de los diversos departamentos.

Por ejemplo, la meta de Wal-Mart es crear valor y lograr la satisfaccin del cliente ofre-ciendo a los compradores los artculos que desean, a los precios ms bajos posibles. Los ge-rentes de marketing de Wal-Mart cumplen con una funcin importante. Averiguan qu es lo

que los clientes necesitan y abastecen los anaqueles de sus tiendas con los productos desea-dos, a precios extraordinariamente bajos. Preparan anuncios y programas de comercializaciny ayudan a los consumidores con servicios al cliente. Gracias a stas y otras actividades, losmercadlogos de Wal-Mart contribuyen a entregar valor a los clientes.


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La red de transferencia de

valor para el cliente: Toyota y

sus concesionarios deben

trabajar en conjunto para

vender automviles. Toyota

fabrica buenos automviles

y construye la marca, ydistribuidores como Modern

Toyota entregan valor a los

clientes y a las comunidades.

Sin embargo, el departamento de marketing necesita la colaboracin de los otros departa-mentos de la compaa. La capacidad que tiene Wal-Mart de ofrecer los artculos correctos abajos precios depende de las habilidades de su departamento de compras para encontrar a losproveedores necesarios y comprarles al menor costo. El departamento de informtica de Wal-Mart debe brindar informacin rpida y precisa acerca de qu productos se estn vendiendoen cada tienda, mientras que su personal de operaciones tiene que realizar el manejo de mer-canca de forma eficaz y a bajo costo.

La cadena de valor de una compaa slo es tan fuerte como su eslabn ms dbil. El xi-to depende de lo bien que cada departamento realice su labor de agregar valor para el cliente

y de la coordinacin adecuada de las actividades de los diferentes departamentos. En Wal-Mart, si el rea de compras no es capaz de conseguir los precios ms bajos de los proveedores,o si el rea de operaciones no puede distribuir la mercanca al menor costo, entonces el depar-tamento de marketing no cumplira su promesa de ofrecer los precios ms bajos.

Entonces, de manera ideal, las distintas funciones de una compaa deberan trabajar en ar-mona para generar valor para los consumidores. No obstante, en la prctica, las relaciones entredepartamentos estn llenas de conflictos y de malos entendidos. El departamento de marketingadopta el punto de vista del consumidor; pero cuando intenta lograr la satisfaccin del cliente,quiz origine que otros departamentos realicen un trabajo deficiente, en sus trminos. Las accio-nes del departamento de marketing podran incrementar los costos de compra, alterar los itinera-rios de produccin, aumentar los inventarios y crear trastornos en el presupuesto. As, los otrosdepartamentos se resistirn a los esfuerzos del departamento de marketing.

An as, los mercadlogos deben encontrar formas para que todos los departamentospiensen como el consumidor y desarrollar una cadena de valor que funcione sin tantas fric-ciones. La gerencia de marketing conseguira el apoyo para lograr su meta de satisfacer alcliente, si trabaja para entender a los otros departamentos de la compaa. Los gerentes demarketing necesitan trabajar de cerca con los gerentes de otras labores para desarrollar un sis-tema de planes funcionales, con los cuales los diferentes departamentos trabajen en conjuntopara alcanzar los objetivos estratgicos generales de la compaa.

Jack Welch, antiguo director general muy respetado de General Electric, en una ocasinseal a sus empleados: Las compaas no son capaces de brindar una seguridad en el em-



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Estrategia de marketingLa lgica de marketing conque la unidad de negociosespera alcanzar susobjetivos de marketing.

pleo. Eso slo lo pueden hacer los clientes! l destac que todo el personal de General Elec-tric, sin importar su departamento, ejercan una influencia significativa en la satisfaccin y re-tencin del cliente. Su mensaje era: Si no estn pensando en el cliente, entonces no estnpensando.7

Sociedad con otros miembrosdel sistema de marketing

En su bsqueda por crear valor para el cliente, la empresa necesita ver ms all de su propiacadena de valor, y observar las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en ulti-ma instancia, de sus clientes. Considere a McDonalds, cuyos 31,000 restaurantes en todo elmundo sirven a ms de 47 millones de clientes diariamente, obteniendo as una participacindel 43 por ciento del mercado de las hamburguesas.8 La gente no abarrota los McDonalds s-lo porque aman las hamburguesas de esa cadena. De hecho, por lo general, los consumidorescreen que McDonalds no tiene un sabor tan bueno como Burger King o Wendys. Los consu-midores visitan multitudinariamente el sistema McDonalds, no slo gracias a sus alimentosEn todo el mundo, el sistema finamente sintonizado de McDonalds ofrece un alto estndar delo que la compaa denomina CSLV (calidad, servicio, limpieza y valor). McDonalds slo eseficaz en la medida en que se asocia exitosamente con sus franquiciados, proveedores y otrospara, de manera conjunta, entregar al cliente un valor excepcionalmente alto.

En la actualidad, ms compaas se estn asociando con otros miembros de la cadena desuministros para mejorar el desempeo de la red de transferencia de valor para los clientesHonda, por ejemplo, dise un programa para trabajar de cerca con sus proveedores, paraayudarlos a reducir sus costos y a mejorar la calidad. Cuando Honda eligi a Magna DonnellyCorporation para abastecer todos los espejos de sus automviles fabricados en Estados Uni-dos, envi a sus ingenieros a las plantas de su proveedor, para buscar formas de mejorar susproductos y sus operaciones. As ayud a que Magna Donnelly redujera sus costos en un 2 porciento durante el primer ao. Como resultado de la mejorara en su desempeo, sus ventascon Honda crecieron de 5 millones anuales a ms de 60 millones en menos de diez aos. A lavez, Honda gan un proveedor eficiente y a bajo costo de componentes de calidad; en tantoque los clientes de Honda recibieron mayor valor en forma de automviles de mejor calidad ymenor costo.9

Cada vez con mayor frecuencia, la competencia en el mercado actual no se realiza entrecompetidores individuales, sino que ocurre entre redes completas de transferencia de valor, creadas por tales competidores. De ese modo, el desempeo de Honda en contra de Toyota dependede la calidad de la red general de transferencia de valor de Honda frente a la de Toyota. Inclusosi Honda fabrica los mejores automviles, perdera en el mercado si la red de distribuidores deToyota ofreciera ventas y servicios que den mayor satisfaccin al cliente.

Estrategia de marketingy mezcla de marketing

El plan estratgico define la misin y los objetivos generales de la compaa. La funcin y lasactividades de marketing se muestran en la figura 2.4, la cual resume las principales actividades que se realizan en la administracin de la estrategia de marketing y de la mezcla de mar-keting.

Los consumidores estn en el centro. La meta es construir relaciones estrechas y reditua-bles con el cliente. Luego viene la estrategia de marketing, es decir, la lgica de marketingcon que la compaa espera conseguir tales relaciones. Mediante la segmentacin, la bsque-da de objetivos y el posicionamiento en el mercado, la compaa decide a qu cliente aten-der y cmo hacerlo. Identifica as el mercado total, luego lo divide en segmentos ms peque-os, elige los ms promisorios, y se concentra en servir y satisfacer a los clientes de esos

segmentos.Guiada por la estrategia de marketing, la compaa disea una mezcla de marketing con-formada por factores que controla: producto, precio, plaza y promocin. Para encontrar lasmejores estrategia y mezcla de marketing, la compaa realiza anlisis, planeacin, aplicaciny control de marketing. Con estas actividades, la compaa observa y adapta los actores y lasfuerzas del entorno del marketing. Ahora estudiaremos brevemente cada actividad. Luego, encaptulos posteriores, analizaremos cada una con mayor profundidad.

Estrategia de marketing centrada en el clienteComo vimos en el captulo 1, para tener xito en el mercado competitivo actual, las organiza-ciones necesitan concentrarse en el cliente. Deben ganar clientes a los competidores, para luego retenerlos y cultivarlos entregndoles un valor mayor. Sin embargo, antes de ser capaz de

Red de transferencia devalor para los clientes

Sistema constituido por lascadenas de valor de lacompaa y sus proveedores,distribuidores y, en ltimainstancia, clientes que seasocian entre s paramejorar el desempeo delsistema completo.


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satisfacer a los clientes, una compaa debe entender primero tanto sus necesidades como susdeseos. As, un marketing slido requiere de un anlisis cuidadoso de los clientes.

Las compaas saben que no podran servir de manera rentable a todos los consumidoresde un mercado especfico; al menos no a todos los consumidores de la misma forma. Hay mu-chos tipos diferentes de consumidores con demasiados tipos diferentes de necesidades. Ade-ms, la mayora de las compaas estn en posicin de atender mejor a algunos segmentos quea otros. De esta manera, cada compaa debera dividir el mercado total, elegir los segmentosms promisorios, y disear estrategias para, de forma rentable, servir a los segmentos selec-cionados. Se trata de un proceso que incluye tres fases: segmentacin del mercado, mercadometa yposicionamiento en el mercado.

Segmentacin del mercado

El mercado consta de muchos tipos diferentes de clientes, productos y necesidades. El geren-te de marketing tiene que determinar qu segmentos le ofrecen la mejor oportunidad para ellogro de los objetivos de la compaa. Los consumidores podran agruparse y atenderse de di-versas formas, con base en factores geogrficos, demogrficos, psicogrficos y conductuales.El proceso de dividir un mercado en distintos grupos de consumidores, con necesidades, ca-ractersticas o conducta diferentes, que podran requerir productos o programas de marketingseparados, se denomina segmentacin del mercado.

Todos los mercados se componen de segmentos, aunque no todas las formas de segmen-tacin de un mercado tienen la misma utilidad. Por ejemplo, Tylenol ganara poco si dividie-ra a hombres y mujeres como usuarios de analgsicos, si ambos responden de la misma formaa las campaas de marketing. Un segmento del mercado es un grupo de consumidores queresponden de manera similar a un conjunto dado de actividades de marketing. En el mercadoautomotriz, por ejemplo, los clientes que desean el automvil ms grande y ms cmodo, sin

importar el precio, conforman un segmento del mercado. Los clientes que se preocupan bsi-camente por el precio y la economa de su funcionamiento constituyen otro segmento. Seradifcil fabricar un modelo de automvil que fuera la primera opcin de los consumidores deambos segmentos. Las compaas enfocan sabiamente sus esfuerzos para cubrir las distintasnecesidades de segmentos individuales del mercado.

Mercado meta

Una vez que la compaa defini los segmentos del mercado, intentar ingresar en uno o a va-rios segmentos de un mercado especfico. El mercado meta implica la evaluacin del atractivode cada segmento del mercado y la eleccin de uno o ms segmentos para ingresar en ellos.Una compaa debera enfocarse en los segmentos donde sea capaz de generar, de manera ren-table, el mayor valor para el cliente y en mantenerlos con paso del tiempo.

Segmentacin del mercadoDividir un mercado engrupos distintos deconsumidores, con base ensus necesidades,caractersticas o conductas,y que podran requerirproductos o mezclas demarketing diferentes.

Segmento del mercado

Grupo de consumidoresque responden de formasimilar a un conjunto dadode actividades demarketing.

Mercado metaConjunto de consumidoresque tienen necesidades ocaractersticas comunes, aquienes la compaa decideatender.

FIGURA 2.4

Administracin de laestrategia de marketing yde la mezcla de marketing.


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Una compaa con recursos limitados podra decidir dar servicio slo a uno o a unoscuantos segmentos especiales o nichos de mercado. Estas empresas se especializan en aten-der a segmentos de mercado que sus competidores importantes subestiman o ignoran.

Arm & Hammer, por ejemplo, tiene asegurado cada rincn de muchos hogares latinoame-ricanos con bicarbonato de sodio en muchas categoras de productos de consumo, como pastade dientes y desodorantes, adems del tpico remedio casero contra algunos padecimientosestomacales (vase Marketing real 2.2).

Marketing latinoamericano

Los orgenes de los laboratorios ksk en Amrica Latina se remontan a los albores del siglo xx, lapoca de las boticas, que fueron las precursoras de la actual industria farmacutica y que con-sistan en un local con atencin al pblico donde se elaboraban medicamentos a partir de flo-res, hojas, races y frutos.

Durante la dcada de 1920 el doctor Kiso Tsuru importaba medicamentos de su natal Ja-pn y los distribua por toda la Repblica Mexicana. Muy pronto decidi elaborar algunos medi-camentos en Mxico e inici la produccin de las gotas oftlmicas Lumi, que en muy poco tiem-po alcanzaron una gran aceptacin. Tras este primer paso, continu el desarrollo de nuevosproductos.

En 1938, el doctor Tsuru fund, en la Ciudad de Mxico, la Compaa Internacional de Co-mercio con el objetivo de investigar, producir, maquilar, importar y exportar productos farma-cuticos, alimentos y cosmticos. Prcticamente desde sus inicios, la Compaa Internacionalde Comercio ha llevado sus productos a otras regiones.

Uno de sus ms famosos productos, la pomada Vitacilina, se vende con mucho xito envarios pases de Amrica Latina, como un producto antibacterial y humectante para las manos;antisptico para el tratamiento de infecciones, heridas y quemaduras leves de la piel; funguici-da; desodorante, y antirrozaduras del beb (www.vitacilina.com.mx).

Posicionamiento: Prius de Toyota es una revelacin brillantemente disfrazada de automvil. Hummer

es como ninguna otra cosa (necesidad es un trmino muy subjetivo).


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Cuando alguien menciona restaurante de comida rpida, cules el primer nombre que viene a la mente? Quiz sea McDonalds,la organizacin de servicio de alimentos ms grande del mundo.En el mercado de comida rpida, McDonalds tiene una participa-cin del 43 por ciento de las hamburguesas que se consumen en

Estados Unidos, lo que supera muchas veces la participacin desu competidor ms cercano. Sin embargo, pregunte lo mismo enFilipinas, y es muy probable que el primer nombre que escuchesea Jollibee. As es, Jollibee. En el enorme esquema del comercioglobal, Jollibee Foods Corporation no es exactamente un nombrefamiliar; pero en su nicho, Filipinas, es el rey del mercado de lashamburguesas. Si McDonalds es el Goliat de la comida rpida,seala un analista industrial, Jollibee es el David filipino.

A primera vista, la rivalidad entre Jollibee y McDonalds no pa-rece ser competencia. McDonalds tiene ms de 30,000 estableci-mientos en ms de 100 pases, ms de 3,000 slo en Asia, y msde 50 mil millones en ventas anuales. En cambio, Jollibee slo po-see alrededor de 400 restaurantes, cuyos ingresos anuales son deaproximadamente 516 millones. Sus ventas equivalen a menosde la mitad de los 1,300 millones que McDonalds gasta cada aoen publicidad slo en Estados Unidos. Cuando los primeros arcos

dorados llegaron a Manila en 1981, todos crean que McDonaldsdominara en Filipinas, como lo hizo en todas partes.

No obstante, a pesar de esas cifras desiguales, en Filipinas elpequeo Jollibee hizo cimbrar al gigante mundial. En Filipinas Jo-llibee conquist un 65 por ciento de la participacin en el merca-do de hamburguesas, ms de la mitad del mercado de comida r-pida en general y el doble de las ventas que McDonalds tiene enel pas. Sus ingresos estn creciendo con rapidez y rentabilidad.Cul es el secreto de Jollibee? Los nichos pequeos. En tanto queMcDonalds bsicamente exporta alimentos estandarizados a losconsumidores de todo el mundo, Jollibee es decididamente local:se concentra en dar servicio a los gustos nicos de los consumido-res filipinos.

De muchas maneras, las operaciones de Jollibee reflejan las deMcDonalds: ambos ofrecen limpieza, servicio rpido y plazas accesi-

bles. La hamburguesa Champ de Jollibee compite con la Big Mac ysu tarta de durazno-mango equivale a la versin de manzana de Mc-Donalds. Sin embargo, en contraste con los alimentos algo inspidosque ofrece McDonalds con tanto xito en todo el mundo, el men ylos sabores de Jollibee estn hechos especialmente para halagar elpaladar de los filipinos. La cadena local cocina hamburguesas agri-dulces y condimentadas, y sirve pollo sazonado y espagueti con sal-sa dulce, es decir, de la forma que les gusta a los filipinos. Sirve estosalimentos con arroz o con tallarines, en vez de papas fritas. Ideamosestos platillos, que realmente son delicias completamente estadouni-denses, para ajustarnos al paladar filipino, afirma el vicepresidentede marketing de Jollibee. No obstante, algunos artculos son excep-cionalmente filipinos. El alimento Palabok Fiesta, por ejemplo, hechocon tallarines, aderezo de camarones, y algo de pescado es muy po-pular en Filipinas. A la mayora de los estadounidenses no les agra-dara porque huele a pescado.

Adems de entender esencialmente el paladar de los filipinos,Jollibee tambin conoce bien la cultura y el estilo de vida del pas.Lo que sucede en la familia filipina normal es que los fines de se-mana se dedican especialmente a los nios, seala un analista denegocios de Filipinas, y los padres indagan sobre dnde quierencomer sus hijos. Jollibee atrae a los nios con actividades y juegosdentro de la tienda, as como con un elenco de personajes cauti-vantes. Champ, su hamburguesa ms famosa, tiene guantes deboxeo y est a la par de la Hambuglar de McDonalds. Jolly Bee, supersonaje emblemtico con una chaqueta color naranja, y una niarubia con cabello en forma de espagueti llamada Hetti, son ms co-nocidos y apreciados en Filipinas que Ronald McDonald.

El bien conocido personaje Jolly Bee representa el espritu filipinode la felicidad despreocupada de todos los das. Tony Tan, directorgeneral de Jollibee, explica que, como la clase trabajadora de Filipi-nas, la abeja brinca por todo el lugar y produce cosas dulces para lavida, y es feliz aunque est ocupada. De hecho, segn el analista,la alegra de la compaa es contagiosa. Forma parte del xito [de lacadena], tanto como sus recetas. El personal de Jollibee supera pormucho la amabilidad que se encuentra en McDonalds. [Reciente-mente] empezaron a saludar a los clientes con un ademn adoptadodel lenguaje por seas de los sordos (un movimiento vertical para ex-presar abeja; y otro llevando las manos en forma de pala hacia elcorazn para decir feliz), que los nios ya estn utilizando en losparques. El personal de Jollibee se dirige a los clientes y entre s co-mo seor y mam, que en Filipinas es al mismo tiempo informal y

respetuoso [...] En Jollibee todos proyectan diversin.Jollibee tiene algunas ventajas adicionales en su aparente injustarivalidad. A pesar de ser mucho ms pequea que McDonalds entrminos globales, la cadena concentra la mayora de sus limitadosrecursos dentro de Filipinas, donde tienen el doble de restaurantesque McDonalds. No obstante, su ventaja principal consiste simple-mente en hacer un mejor trabajo al ofrecer lo que desean a losconsumidores filipinos. El analista seala que la hamburguesa deJollibee es similar a lo que una madre filipina cocinara en su hogar.

Por lo tanto, lo pequeo tambin es hermoso. Jollibee ha demos-trado que en un nicho de mercado atendido inteligentemente, losjugadores pequeos podran competir de manera eficaz contralos gigantes de la industria.

Fuentes: Vase Happy Meals for McDonalds Rival, BusinessWeek, 29 de julio de 1996, p. 77; Cris Prystay y Sanjay Kumar,

Asia Bites Back, Asian Business, enero de 1997, pp. 58-60;Dominic Jones y Nicholas Bradbury, Blue Chips of the Future,Euromoney, diciembre de 1998, pp. 99-102; McDonalds SalesMomentum Continues, edicin en prensa de McDonalds, 17 defebrero de 2004, obtenido de www.mcdonalds.com/corp-

/news/nfpr/fpr_03052004.html; Rizzarene S. Manrique, SpecialReport: Industry Report (Hoteles y restaurantes): [8], Business-World, 3 marzo de 2004, p. 1; Retail Brief-Jollibee Foods Corpo-ration, Wall Street Journal, 18 de febrero de 2004, p. 1; GoodFood, Family and Happiness, BusinessWorld, 24 de febrero de2004, p. 1; y Our Company: The Jollibee Phenomenon, obteni-do on line de www.jollibee.com.ph/corporate/phenomenon.htm,noviembre de 2004.

Marketing real 2.2Jollibee contra McDonalds: Lo pequeo tambin es hermoso

El buscador de nichos de mercado Jollibee es el rey de las

hamburguesas en Filipinas. La hamburguesa Jollibee es como

lo que una madre filipina cocinara en casa.


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Por otro lado, una compaa grande podra decidir ofrecer una gama completa de produc-tos para llegar a todos los segmentos del mercado. La mayora de las empresas ingresan en unnuevo mercado dando servicio a un solo segmento y, si tienen xito, agregan otros segmentosEn ltima instancia las grandes compaas buscan una cobertura completa demarcada. Deseanser el General Motors de su industria. GM seala que fabrica un automvil para cada persona,bolsillo y personalidad. La compaa lder por lo comn tiene diferentes productos, disea-dos para cubrir las necesidades especiales de cada segmento.

Posicionamiento en el mercado

Una vez que la compaa decidi a qu segmentos del mercado buscar entrar, debe decidirlas posiciones que desea ocupar en dichos segmentos. Laposicin de un artculo es el lugarque ste ocupa en la mente de los consumidores, en relacin con los competidores. Los geren-tes de marketing buscan desarrollar posiciones nicas de mercado para sus productos. Si sepercibe que cierta mercanca es exactamente igual a las dems en el mercado, los consumido-res no tendran razones para comprarla.

El posicionamiento en el mercado significa hacer que un producto ocupe un lugar clarodistintivo y deseable en la mente de los consumidores meta, en relacin con los productoscompetidores. Por consiguiente, los gerentes de marketing buscan posiciones que distingan asus productos de las marcas competidoras y que les den la mayor ventaja estratgica en susmercados meta.

Por ejemplo, Saturn es un tipo diferente de compaa, un diferente tipo de automvilHummer es como ninguna otra cosa; y Prius, el hbrido de Toyota, brinda una vida de aire

fresco en cada compra. El lujoso Bentley promete 18 pies de lujo atrevido hecho a mano.Estas afirmaciones engaosamente sencillas conforman la columna vertebral de la estrategiade marketing de un producto.

Con el inicio de un nuevo milenio, la industria discogrfica del mundo, incluyendo a lospases de Amrica Latina, busca la manera de adaptarse a las nuevas exigencias del mercadodonde la msica virtual est arrasando gracias a su estrella favorita: MP3. Este formato acom-paa a los jvenes en la calle, en su casa, en la escuela y en los centros de diversin, con losamigos o en los asfixiantes embotellamientos. Esto significa que el sistema MP3 est cada vezmejor posicionado en la mente de la mayora de ellos.

Para posicionar su producto, la compaa identifica primero ventajas competitivas poten-ciales, sobre las cuales construir la posicin. Para obtener ventaja competitiva, la empresa de-be ofrecer un valor mayor a los consumidores meta, lo cual podra lograr, ya sea con preciosms bajos que los competidores, o al ofrecer mayores beneficios para justificar precios ms al-tos. No obstante, si la compaa posiciona el producto como una oferta de mayor valor, enton-ces debe entregarmayor valor. As, un posicionamiento eficaz inicia con la diferenciacin

real de la oferta de marketing de la compaa, de manera que ofrezca mayor valor a los consu-midores. Una vez que la compaa eligi una posicin deseada, debe realizar grandes esfuer-zos por entregar y comunicar dicha posicin a los consumidores meta. El programa completode marketing de la compaa debera apoyar la estrategia de posicionamiento elegida.

Creacin de la mezcla de marketingUna vez que la compaa decidi su estrategia general de marketing, est lista para empezar aplanear los detalles de la mezcla de marketing, que es uno de los conceptos ms importantesdel marketing moderno. La mezcla de marketing es el conjunto de herramientas tcticas con-trolables, que la empresa combina para obtener la respuesta que desea en el mercado meta. Lamezcla de marketing consiste en todo lo que la empresa es capaz de hacer para influir en lademanda de su producto. Las mltiples posibilidades se clasifican en cuatro grupos de varia-bles conocidas como las cuatro P: Producto, precio, plaza ypromocin. La figura 2.5 mues-

tra las herramientas especficas de marketing para cada P.Elproducto es la combinacin de bienes y servicios que la compaa ofrece al mercado

meta. De manera que un producto Ford consiste en tornillos y tuercas, bujas, pistones, farosy otras miles de piezas. Ford ofrece varios estilos y docenas de caractersticas opcionales. Cada automvil incluye servicios completos y una garanta integral, lo cual constituye una par-te del producto, como si fuera el tubo de escape.

Elprecio es la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar para obtener el produc-to. Ford calcula precios sugeridos al detalle que sus concesionarios podran cobrar por un mo-delo de cierta marca. Sin embargo, en algunos pases, los distribuidores de Ford casi nunca co-bran el precio total de la etiqueta, sino que negocian el precio con cada cliente, y ofrecendescuentos, negociaciones individuales y planes de crdito. Tales acciones ajustan los preciosa la situacin competitiva actual, y los ajustan a la percepcin que tiene el comprador del va-lor del automvil.

Mezcla de marketingConjunto de herramientastcticas de marketing queson controlables (producto,

precio, plaza y promocin)que la empresa combinapara obtener la respuestadeseada en el mercadometa.

Posicionamiento en elmercadoDisponer que un productoocupe un lugar claro,distintivo y deseable, enrelacin con los productos

de la competencia, en lasmentes de losconsumidores meta.


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Laplaza o distribucin incluye las actividades de la compaa que hacen que el produc-to est a la disposicin de los consumidores meta. Las armadoras de autos de todo el mundose asocian con un enorme cuerpo de concesionarios independientes que venden los diversosmodelos de estas compaas. Adems, eligen a sus distribuidores de manera cuidadosa y losapoyan enormemente. El concesionario mantiene un inventario de automviles, los muestra aclientes potenciales, negocia precios, cierra ventas y da servicio a los automviles despus dela venta.

Lapromocin implica actividades que comunican las ventajas del producto y persuadena los clientes meta de que lo compren. Las armadoras de autos invierten muchos millones ca-da ao en publicidad, lo cual representa en algunos casos menos del 5 por ciento por autom-vil vendido, para informar a los compradores acerca de la compaa en especfico y de sus di-versos productos.10 Los vendedores de los concesionarios atienden a los compradorespotenciales y los convencen de que su marca es el mejor automvil para ellos. Cada armadoray sus distribuidores ofrecen promociones especiales (ventas, devoluciones en efectivo, bajas

tasas de financiamiento) como incentivos de compra adicionales.Un programa de marketing eficaz combina todos los elementos de la mezcla de marketingen un programa coordinado, diseado para alcanzar los objetivos de marketing de la compa-a al entregar valor a los consumidores. La mezcla de marketing constituye el conjunto deherramientas tcticas de la empresa para establecer un fuerte posicionamiento en los merca-dos meta.

Algunos crticos consideran que las cuatro P llegan a omitir o a subestimar ciertas activi-dades importantes. Por ejemplo, preguntan: Dnde estn los servicios? El hecho de que nose escriban con una P inicial no justifica su omisin. La respuesta es que los servicios, comola banca, las lneas areas y los supermercados, tambin son productos. Podramos llamarlosproductos de servicio. Dnde est el envase? preguntaran los crticos. Los gerentes demarketing responderan que incluyen el envase o empaque como una de las mltiples deci-siones que se toman sobre el producto. Como indica la figura 2.5, muchas actividades de mar-keting, que aparentemente quedan fuera de la mezcla de marketing, se incluyen en alguna delas cuatro P. Lo importante aqu no es si deberan ser cuatro, seis o diez P, sino qu estructurasera ms til para disear programas de marketing.

Sin embargo, hay otra preocupacin vlida, que seala que el concepto de las cuatro Padopta el punto de vista del mercado, no el del consumidor. Desde la perspectiva del consu-midor, en sta era de relaciones con el cliente, las cuatro P se describiran mejor como lascuatro C:

4P 4C

Producto Solucin para el ClientePrecio Costo para el clientePlaza o distribucin ConvenienciaPromocin Comunicacin

FIGURA 2.5

Las cuatro Pde la mezcla demarketing.


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Por lo tanto, mientras que los mercadlogos se consideran a s mismos como productos deventa, los clientes se ven a s mismos como valor de compra o soluciones a sus problemas. Losconsumidores estn interesados en algo ms que el precio; les interesa el costo total de la obten-cin, el uso y el desecho de un producto. Los clientes desean que el producto y el serviciotengan una disponibilidad lo ms conveniente posible. Finalmente, buscan una comunicacinen dos sentidos (bidireccional). Los gerentes de marketing haran bien en pensar mucho en lascuatro C y luego construir las cuatro P sobre esa plataforma.

Administracin de la labor de marketing

Adems de ser competentes en el marketingde la gerencia de marketing, las compaas tam-bin necesitan poner atencin en la administracin. Administrar el proceso de marketingrequiere de las cuatro funciones de la gerencia de marketing que se muestran en la figura 2.6anlisis, planeacin, aplicacin y control. La compaa primero desarrolla planes estratgi-cos para toda la organizacin, y luego los traduce en planes de marketing y de otros tipos pa-ra cada divisin, producto y marca. Mediante la aplicacin, la empresa convierte los planesen acciones. El control consiste en medir y evaluar los resultados de las actividades de mar-keting y en tomar medidas correctivas donde sea necesario. Por ltimo, el anlisis de marke-ting brinda la informacin y las evaluaciones necesarias para todas las dems actividades demarketing.

Anlisis de marketingLa administracin de la funcin de marketing inicia con un anlisis completo de la situacinde la compaa. sta debe analizar sus mercados y entorno de marketing para encontrar opor-tunidades atractivas, y evitar las amenazas del entorno. Tiene que analizar las fortalezas y lasdebilidades de la empresa, as como las acciones de marketing actuales y potenciales para de-terminar cules oportunidades aprovechara mejor. El marketing ofrece datos a cada una delas otras funciones de administracin de marketing. Examinaremos el anlisis de marketingcon mayor detalle en el captulo 3.

Planeacin de marketingLa compaa decide lo que desea hacer con cada unidad de negocios usando la planeacin es-tratgica. La planeacin de marketing implica decidir las estrategias de marketing que ayudarn

a la compaa a alcanzar sus objetivos estratgicos generales. Se necesita un plan de marketingdetallado para cada negocio, producto o marca. Cmo es un plan de marketing? Nuestro anli-sis se concentra en planes de producto o marca.

La tabla 2.2 presenta las secciones principales de un plan comn de producto o marca(vase el Apndice 2 para revisar un ejemplo de un plan de marketing). El plan inicia con unresumen ejecutivo, el cual da una rpida visin general de las principales evaluaciones, me-tas y recomendaciones. La principal seccin del plan muestra un anlisis detallado de la si-tuacin actual de marketing, as como amenazas y oportunidades potenciales. Despus, esta-blece los objetivos ms importantes para la marca y seala los aspectos especficos de laestrategia de marketing para alcanzarlos.

FIGURA 2.6

Anlisis, planeacin,

aplicacin y control demarketing.


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Una estrategia de marketingconsiste en estrategias especficas para mercados meta, posi-cionamiento, la mezcla de marketing y los niveles de los gastos de marketing. En esta seccin,quien realiza la planeacin explica la manera en que cada estrategia responde ante las amena-zas, las oportunidades y los puntos crticos planteados anteriormente en el plan. Las seccionesadicionales del plan de marketing establecen un programa de accin para llevar a la prctica laestrategia de marketing, junto con los detalles de unpresupuesto de apoyo al marketing. La l-tima seccin establece los controles que se utilizarn para verificar el progreso y tomar medi-

das correctivas.

Aplicacin del marketingLa planeacin de buenas estrategias constituye slo la base de un marketing exitoso. Una es-trategia de marketing brillante servira de muy poco si la compaa no logra llevarla a la prc-tica de forma adecuada. La aplicacin del marketing es el proceso que convierte losplanes demarketing en acciones para alcanzar los objetivos estratgicos de marketing. La aplicacin re-quiere actividades da a da y mes a mes, que pongan a funcionar eficazmente el plan de mar-keting. En tanto que la planeacin de marketing se ocupa del quy elporqude las activida-des de marketing, la aplicacin examina el quin, el cundo y el cmo.

Muchos gerentes piensan que hacer las cosas de la manera correcta (aplicacin) es tanimportante, o incluso ms, que hacer las cosas correctas (estrategias). El hecho es que ambas

Seccin Propsito

Resumen ejecutivo Presenta un resumen de las metas y las recomendaciones principales del plan para revisin dela gerencia, permitiendo que sta encuentre con rapidez los puntos fundamentales del plan.Despus del resumen ejecutivo debera incluirse una tabla de contenido.

Situacin actual de marketing Describe el mercado meta y la posicin de la empresa en l, e incluye informacin acerca delmercado, del desempeo de producto, de la competencia y de la distribucin. Esta seccincontiene: Una descripcin del mercado, que define el mercado y sus principales segmentos, y luego

revisa las necesidades de los clientes y los factores del entorno de ma

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