Marketing Capitulo 20.pdf

7/28/2019 Marketing Capitulo 20.pdf

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Presentación preliminar de los conceptos

En este capítulo final nos enfocamos en el marketing como una institución social. Primero, analizaremosla forma en que algunas críticas comunes dirigidas al marketing influyen en los consumidores, otros ne-gocios y la sociedad en su conjunto. Luego, examinaremos el consumidorismo, el ambientalismo y otrosmovimientos ciudadanos y públicos que mantienen el marketing bajo la lupa. Por último, veremos cómolas propias compañías se benefician al asumir activamente una responsabilidad social y ejercer unapráctica ética. Usted verá que la responsabilidad social y las acciones éticas no sólo implican hacer locorrecto, sino que también son positivas para los negocios.

Antes de continuar, revisemos el concepto de responsabilidad social en los negocios. Durante losúltimos años, Nike ha sido el blanco de diversas críticas por su responsabilidad social. Los críticos laacusan de anteponer las utilidades a los intereses de los consumidores y del público en general, tan-to en Estados Unidos como en el extranjero. Quizás usted haya leído encabezados que describenabusos en “lugares de trabajo con pésimas condiciones” y la posible explotación de los consumido-res de zonas urbanas. ¿Están justificadas estas críticas? Continúe leyendo.

> Después de estudiar estecapítulo, usted será capaz de

1. Identificar las principales críticassociales dirigidas al marketing.

2. Definir consumidorismo y ambientalismo, y explicar cómo afectanlas estrategias de marketing.

3. Describir los principios del marketing

socialmente responsable.4. Explica el papel de la ética en el

marketing.

Ética del marketing yresponsabilidad socialÉtica del marketing yresponsabilidad social

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i usted habla de “Nike” y “responsabilidad socialcorporativa” en la misma frase, la mayoría de losconsumidores evocará los aspectos negativos. Mu-

chos individuos han leído los encabezados en años re-cientes: “Nike cierra ‘centro de trabajo en malas condi-ciones’ después de un investigación de la BBC”, “Nikees acusado de explotar a jóvenes de barrios pobres cita-dinos con zapatos tenis de precio elevado”, o “Evite com-prar productos Nike”. Sin embargo, aunque las críticasdirigidas a Nike han acaparado los encabezados, profun-dicemos un poco más. Tal vez usted se sorprendería alconocer todas las cuestiones socialmente responsablesque hace Nike para que este mundo sea un lugar mejor.

A pesar de su éxito en la venta de zapatos —o quizá de-

bido a tal éxito— Nike ha sido ampliamente criticado. Como

sugieren los encabezados, a la compañía se le ha acusadode diversos delitos, desde operar centros de trabajo en pé-simas condiciones, utilizar mano de obra infantil y explotara los consumidores de bajos ingresos, hasta degradar elambiente. Con frecuencia resulta difícil distinguir cuálesde esas acusaciones son verdaderas y cuáles no.

Considere las acusaciones de “centros de trabajo enpésimas condiciones”. Como muchas otras compañíasen la actualidad, para ser más competitivas con respectode costos y precios, Nike subcontrata fabricantes en paí-ses donde se pagan salarios bajos como China, Vietnam,Tailandia, Indonesia, Filipinas y Pakistán. El problema es

que, desde la perspectiva de los individuos occidentalesadinerados, las condiciones de trabajo en muchas fábri-cas del Tercer Mundo son verdaderamente atroces. Enesas fábricas, los empleados trabajan largas jornadas encondiciones inseguras, utilizan mano de obra infantil, ypagan sueldos inferiores al promedio a quienes buscanun trabajo de forma desesperada.

Como Nike subcontrata la mayoría de su produccióncon fabricantes extranjeros, han surgido informes que de-tallan esa clase de condiciones de abuso. El tema se hizopúblico en 1996, cuando un editorial del New York Times

acusó a Nike de operar centros de trabajo con pésimascondiciones y de utilizar mano de obra infantil. Rápida-mente surgieron otras críticas que daban la imagen de unaNike codiciosa, que obtenía beneficios a expensas de tra-

bajadores extranjeros mal pagados, muchos de ellos niños,a quienes se les obligaba a trabajar en las deprimentescondiciones de las fábricas de sus proveedores.

Nike respondió que, varios años antes, estableció uncódigo de conducta que exigía a sus contratistas prácti-cas laborales socialmente más responsables. Lo que esmás, según Phil Knight, director general de Nike, la com-pañía en realidad estaba mejorando las condiciones detrabajo en los países que pagan salarios bajos. “Nike pa-ga, en promedio, el doble del sueldo mínimo vigente enpaíses donde sus productos se fabrican bajo contrato”,afirmó Knight. Además, Nike argumentó ¿quiénes somos



nosotros para decidir qué reglas son adecuadas en otrospaíses —para definir quién es un niño, quién tiene el de-recho a trabajar y en cuáles condiciones? Algunos paísesen vías de desarrollo realmente resienten los reglamentospaternalistas de una corporación multinacional.

No obstante, Nike tomó en serio las acusaciones yaceptó responsabilidad por algunas de las críticas. Comi-sionó a Andrew Young, líder de los derechos civiles y exembajador de las Naciones Unidas, para que visitara lasfábricas extranjeras de Nike. Aunque Young sugirió quela situación podría mejorarse, no encontró ninguno de lossupuestos casos de abuso extremo. Sin embargo, a pesarde la respuesta de Nike, continuaron las críticas a susprácticas de manufactura en el extranjero.

Nike también ha sido objeto de ataques en Estados Uni-dos. Por ejemplo, se le acusó de dirigir equivocadamentesus zapatos deportivos más costosos a las familias de bajosingresos, convirtiendo esa marca en un caro símbolo destatus para los niños pobres de la ciudad. Las críticas recu-rren a historias de jóvenes asesinados a balazos en vecin-

darios pobres por robarles un par de zapatos deportivos Ni-ke de $100. Los críticos afirman que Nike no sólo vendecalzado utilitario, sino una imagen deportiva sofisticadacreada por una campaña de marketing de alto presupues-to. El precio elevado se convierte en el costo de la membre-sía para una cultura artificial de “Sólo hazlo”, promovidapor estrellas como Michael Jordan y LeBron James.

Aunque este tipo de críticas son las que han recibido lamayor atención, un segundo vistazo muestra que Niketrabaja duro para ser un ciudadano global socialmenteresponsable. Pulse el ratón en el icono “Responsibility”en el sitio Web de la compañía (www.nikebiz.com), y des-cubrirá que Nike tiene una agenda activa de buenas ac-

ciones. Nike afirma lo siguiente: “Nuestra misión consisteen ser un ciudadano global innovador e inspirador en unmundo donde las compañías participan. Como compañíay como individuos, contribuimos de forma entusiasta conlas comunidades donde vivimos, trabajamos y operamosen todo el mundo.” Estas frases son sólo palabras, sinembargo, Nike respalda su visión con acciones.

El año pasado, Nike y Nike Foundation aportaron másde $30 millones en efectivo y en especie a programas quefomentan la participación de los jóvenes en deportes yque tratan los desafíos de la globalización. La meta de lacompañía es donar el 3 por ciento de las ganancias anua-les, antes de impuestos, a obras de caridad, organizacio-nes sin fines de lucro y asociaciones comunitarias en todoel mundo. Veamos algunas de las cuestiones positivasque Nike está haciendo:

El programa NikeGO trabaja estrechamente conBoys & Girls Clubs of America para combatir la obe-sidad, la diabetes y los trastornos alimenticios de la juventud estadounidense, los cuales resultan dedietas inadecuadas, vida sedentaria y la falta de ins-talaciones seguras. El programa otorga fondos aprogramas diseñados para los niños, que incremen-

624 Parte 4 Ampliación del marketing

tan actividades como miembros de clubes —progra-mas que hacen que los niños “¡Sólo participen!” ElNikeGo Fund apoya la creación de canchas e insta-laciones deportivas en todo el país. Por ejemplo, re-cientemente otorgó fondos para restaurar cada can-cha de básquetbol localizada en los 10,000 acres deparques públicos en Pórtland —superficies y redesnuevas, tableros reconstruidos, etcétera.

El Jordan Fundamentals Grant Program de Nikeotorga becas a maestros o profesionistas que diseñanexperiencias de aprendizaje innovadoras para estu-diantes de escasos recursos de secundaria y bachi-llerato. La empresa también apoya la Self Enhance-ment, Inc. (SEI), que trabaja con escuelas y familiaspara diseñar, fuera del horario escolar, programas deeducación, recreación y arte, para ayudar a que los jóvenes de los barrios pobres en Portland (la ciudadnatal de Nike) desarrollen todo su potencial.

Nike apoya el programa Wing of America para eldesarrollo de los jóvenes, el cual trabaja con jóve-nes indígenas estadounidenses a lo largo y anchodel país y de Canadá. El programa utiliza el atletis-mo como medio de liderazgo, autoestima, bienestary orgullo cultural entre niños y adolescentes de 5 a14 años de edad.

En todo el mundo, Nike trabaja con gobiernos,comunidades locales, organizaciones no guberna-mentales y asociaciones deportivas para promoverde manera activa la participación de los niños enlos deportes, a través de programas organizados ymejores instalaciones atléticas. Por ejemplo, re-cientemente Nike se unió a sus asociados de pro-ducción en China para donar un nuevo parque defútbol sóquer de tamaño oficial, localizado a 15 mi-nutos de la plaza Tiananmen. Las instalaciones es-tán a la disposición de los aficionados del fútbolsoccer de la comunidad, todos los días y de mane-ra gratuita. Nike también trabajó con el ShangaiEducation Bureau para brindar a los jóvenes luga-res seguros para jugar, después de la escuela y du-rante los fines de semana.

Nike también dona dinero para la educación, eldesarrollo comunitario y para préstamos a peque-ños negocios en los países donde opera. Por ejem-plo, La compañía creó Nike Village en Tailandia, lacual combina una fabricación progresista con eldesarrollo comunitario. Este programa anima a loscontratistas de Nike a crear fábricas periféricas enáreas rurales para detener la migración al sobrepo-blado Bangkok. Nike Village incluye un centro co-munitario, programas de microcréditos, ecología yeducación para la salud, así como un grupo en de-fensa de la mujer que brinda educación y capacita-ción para los negocios.

En cuanto a sus prácticas de producción, Nikese ha comprometido a “hacer realidad un negocioresponsable que mejore la vida de los trabajado-res”. Por ejemplo, su código de conducta, que aho-



ra está disponible en 18 idiomas, especifica su pos-tura respecto de la mano de obra infantil, el trabajoforzado, la remuneración, las prestaciones, las jorna-das de trabajo, el ambiente, la seguridad y la salud.Los contratistas deben publicar el código en lugaresvisibles y comprobar que se esté cumpliendo. En laactualidad, Nike tiene 85 empleados ubicados en lospaíses donde se fabrican sus productos, que se de-

dican a visitar diariamente las fábricas de los provee-dores. Nike también está comprometido a realizarprácticas ambientales sustentables. “Nuestros obje-tivos [ambientales] para los productos que llevan elnombre Nike son sencillos y directos”, afirma un vo-cero de la empresa: “cero sustancias tóxicas, cerodesperdicios y 100 por ciento de productos recicla-bles”. Por ejemplo, la compañía ha desarrolladoproductos responsables con el ambiente como cal-zado sin PVC y una línea de ropa hecha con algo-dón 100 por ciento orgánico. Con el programa Re-cicle un Zapato de Nike se recaban zapatos viejosde cualquier marca —alrededor de 2 millones depares al año—, y luego se trituran y les da nueva vi-da como recubrimiento en otros productos atléticosNike. Mediante su programa Air to Earth, Nike tra-baja con organizaciones ambientales para educar aestudiantes de primaria y secundaria sobre la con-servación, el reuso y el reciclaje.

Como la mayoría de las compañías internacionales,Nike no es perfecta en lo referente a temas de responsa-

Capítulo 20 Ética del marketing y responsabilidad social 625

bilidad social. No obstante, muchos expertos de marke-ting consideran que el núcleo corporativo de la empresaahora se encuentra en el lugar correcto. Un analista co-menta: “Es necesario decir que [las buenas obras de Ni-ke] terminan vendiendo zapatos.” Pero “lo que me gustade Nike es que una de sus máximas siempre ha sido ‘ha-cer lo correcto’”.

“Hemos cometido algunos errores”, afirma Knight. Pe-ro los errores no se deben a que la empresa no trate dehacer las cosas de la forma correcta. Los problemasde responsabilidad social no están bien definidos y, noobstante, son muy, muy importantes. En palabras de élmismo:

“Como ciudadano del mundo, Nike debe hacerlo correcto. Sé lo que es un buen desempeño cuan-do lo veo en la pista de carreras. Lo sé cuando leolos resultados trimestrales del departamento de fi-nanzas. Sin embargo, debo admitir que no sé cómose mide un buen desempeño en la responsabilidadcorporativa. No estoy convencido de que alguien

[sepa cómo]. ¿Por qué no? Porque no hay normasni definiciones aceptadas [...] Hasta [que no tenga-mos esas normas], debemos averiguarlas por nues-tra cuenta. [Sin embargo, sin importar cuáles seanlas normas], el desempeño de Nike y de cualquierotra compañía global en el siglo XXI se medirá tan-to por nuestro impacto sobre la calidad de vida, comopor el crecimiento de los ingresos y los márgenesde utilidades.”1

Los mercadólogos responsables descubren lo que los consumidores desean, y responden conofertas de marketing que crean valor para los compradores, con la finalidad de obtener valor

en retribución. El concepto de marketing es una filosofía del valor para el cliente y de ganan-cias mutuas. Su práctica dirige la economía a través de una mano invisible que satisface lasmúltiples y cambiantes necesidades de millones de consumidores.

Sin embargo, no todos las empresas siguen el concepto de marketing. De hecho, algunascompañías usan prácticas de marketing cuestionables, en tanto que algunas acciones de mar-keting que parecen inocentes afectan negativamente a la sociedad en su conjunto. Considerela venta de cigarrillos. A primera vista, las compañías deberían tener la libertad de vender ci-garrillos, y los fumadores deberían tener la libertad de comprarlos. Pero esta transacción pri-vada implica cuestiones más relevantes de política pública. Por ejemplo, los fumadores estándañando su salud y tal vez estén acortando su periodo de vida. El tabaquismo impone unacarga económica a la familia del fumador y a la sociedad en general. La gente que está cerca delos fumadores podría sentirse incómoda o incluso poner en riesgo su salud como fumador pa-sivo. Por último, la venta de cigarrillos a los adultos también podría influir en que los jóvenesadquieran el hábito. De esta manera, el marketing de productos hechos con tabaco ha provo-cado un gran debate y diversas negociaciones en años recientes.2

En este capítulo examinaremos los efectos sociales de las prácticas del marketing priva-do. Intentaremos responder varias preguntas: ¿Cuáles son las críticas sociales más frecuentesdirigidas al marketing? ¿Qué medidas han tomado los ciudadanos privados para frenar lasdesventajas del marketing? ¿Qué medidas han tomado los legisladores y los organismos gubernamentales para frenar los males del marketing? ¿Qué medidas han tomado las compañíascomprometidas para realizar un marketing socialmente responsable y ético?

Crítica social en contra del marketingEl marketing recibe muchas críticas. Algunas de ellas son justificadas; sin embargo, muchasno lo son. Los críticos sociales afirman que ciertas prácticas de marketing dañan a los consu-midores individuales, a la sociedad en su conjunto y a otras compañías de negocios.




Influencia del marketing en consumidores individualesLos consumidores se preocupan mucho por la forma en que el sistema de marketing atiendesus intereses. Las encuestas generalmente revelan que los consumidores tienen actitudes en-contradas o incluso ligeramente desfavorables hacia las prácticas de marketing. Los consumi-dores, los defensores de los consumidores, las dependencias gubernamentales y otros críticoshan acusado al marketing de perjudicar a los consumidores a través de precios altos, prácticasengañosas, ventas de alta presión, productos de mala calidad o inseguros, obsolescencia pla-neada y servicio deficiente a los consumidores en desventaja.

Precios altosMuchos críticos acusan al sistema de marketing de que los precios sean más altos de lo que se-rían con sistemas más “sensatos”. Señalan básicamente tres factores: altos costos de distribu-ción, costos de publicidad y promoción elevados, y sobreprecios excesivos.

ALTOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN Una antigua acusación es que los intermediarios codiciosos ele-van los precios muy por arriba del valor de sus servicios. Los críticos afirman que hay dema-siados intermediarios, que éstos son ineficientes, o que brindan servicios innecesarios o du-plicados. Como resultado, la distribución es demasiado costosa, y los consumidores paganesos costos excesivos como precios más elevados.

¿Cómo responden los detallistas a tales acusaciones? Ellos argumentan que los interme-diarios realizan un trabajo que de otra forma tendrían que realizar los fabricantes o los consu-midores. Los sobreprecios reflejan servicios que los propios consumidores desean —mayorcomodidad, tiendas y surtidos más grandes, más servicios, tiendas abiertas durante más tiem-

po, privilegios de devolución, ectétera. Según los detallistas, de hecho, la competencia al deta-lle es tan intensa que en realidad los márgenes son bastante reducidos. Por ejemplo, despuésde pagar impuestos, las cadenas de supermercados por lo general tienen utilidades de apenasel 1 por ciento sobre sus ventas. Si algunos distribuidores tratan de cobrar demasiado en rela-ción con el valor que agregan, surgirían otros revendedores con precios más bajos. Las tiendasque ofrecen precios bajos, como Wal-Mart, Best Buy y otros establecimientos de descuento, pre-sionan a sus competidores para que operen de forma eficiente y mantengan sus precios bajos.

COSTOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN ELEVADOS Al marketing moderno también se le ha acusadode incrementar los precios para financiar una intensa publicidad y promoción de ventas. Porejemplo, una docena de pastillas de una marca de analgésicos muy promocionada se vende almismo precio que 100 pastillas de marcas con menor promoción. Los productos diferenciados(cosméticos, detergentes, artículos de tocador) incluyen costos de promoción y empaque quellegan a representar hasta el 40 por ciento o más del precio que el fabricante cobra al detallis-ta. Los críticos argumentan que gran parte de los empaques y la promoción sólo añaden un va-lor psicológico al producto, en vez de darle un valor funcional.

Los mercadólogos responden que la publicidad no añade costos a los productos, sino queañade valor al informar a los compradores potenciales acerca de la disponibilidad y los méri-tos de una marca. Los productos de marca quizá cuesten más, pero ofrecen a los consumido-res la seguridad de una calidad consistente. Además, los consumidores por lo general adquie-ren versiones funcionales de los productos a menores precios. Sin embargo, las personas

■ Una marca de aspirinas

muy promocionada vende

su producto mucho más

caro que un producto casi

idéntico que no tiene marca o

que es de marca “propia”.

Los críticos afirman que la

promoción tan sólo agrega

valor psicológico al producto,

en vez de un valor funcional.




desean y están dispuestas a pagar más por productos que también ofrezcan beneficios psicológi-cos —que los hacen sentir acaudalados, atractivos o especiales. Además, la publicidad y la pro-moción intensas podrían ser necesarias para que una compañía iguale los esfuerzos de los com-petidores —el negocio perdería “participación en la mente” si no iguala los gastos de lacompetencia al respecto. Asimismo, las compañías están conscientes sobre el costo de la promo-ción y tratan de gastar su dinero de forma inteligente.

SOBREPRECIOS EXCESIVOS Los críticos también consideran que algunas compañías agregan sobreprecios excesivos a sus productos. Señalan que la industria farmacéutica, donde una píldo-ra cuya fabricación cuesta 5 centavos de dólar, costaría al consumidor 2 dólares. También seña-lan las prácticas de fijación de precios de las empresas funerarias —que se aprovechan de lamezcla de emociones de los parientes afligidos—, y los altos costos de las reparaciones de au-tomóviles y otros servicios.

Los comerciantes responden que la mayoría de las compañías intentan hacer negociosjustos con los consumidores porque quieren forjar relaciones duraderas con ellos para volvera tratar con ellos. La mayoría de los abusos a los consumidores no son intencionales. Cuandocomerciantes deshonestos se aprovechan de los consumidores, deben ser denunciados antelas autoridades competentes estatales y federales. Los comerciantes también responden quecon frecuencia los consumidores no entienden las razones de los sobreprecios elevados. Porejemplo, los sobreprecios de los productos farmacéuticos deben cubrir los costos de compra,promoción y distribución de los medicamentos existentes, además de los elevados costos deinvestigación y desarrollo para formular y probar nuevos medicamentos.

Prácticas engañosas

En ocasiones se acusa a los comerciantes de prácticas engañosas que provocan que los consu-midores crean que obtendrán mayor valor del que realmente obtienen. Las prácticas engaño-sas se dividen en tres grupos: fijación de precios, promoción y empaque. La fijación de pre-cios engañosa incluye prácticas como anunciar falsamente precios “de fábrica” o “demayoreo” o una gran reducción de precios a partir de una lista de precios previamente infla-da. La promoción engañosa consiste en prácticas como la tergiversación de las característicaso el desempeño de productos, o atraer a los clientes a la tienda con un producto rebajado queesté agotado. El empaque engañoso implica exagerar el contenido del empaque mediante undiseño sutil, el uso de etiquetas engañosas o la descripción del tamaño en términos confusos.

Sin duda, las prácticas dudosas de marketing ocurren. Por ejemplo, en un momento uotro, todos hemos recibido un sobre por correo que afirma algo así como “¡usted acaba de ga-nar $10 millones!”, o promesas en anuncios emergentes de Internet que prometen artículosgratuitos o precios de descuento. En años recientes, diversas compañías de loterías están bajola mira debido a sus prácticas de comunicación engañosas. El promotor de concursos Publis-hers Clearing House recientemente pagó mucho dinero debido a que se le acusó de que sustácticas de alta presión confundieron a los clientes, haciéndolos creer que habían ganado pre-

mios, cuando eso no era verdad. El fiscal general de Wisconsin afirmó que “hay consumido-res ancianos que envían [a las compañías de concursos] pedidos de cheques y dinero cada se-mana, con una nota que dice que están muy molestos porque no recibieron su premio”.3

Las prácticas engañosas han originado que los legisladores y otros organismos protectoresde los consumidores tomen medidas. Por ejemplo, en 1938 el Congreso de Estados Unidos reac-

■ Prácticas de marketing

dudosas: El promotor de

concursos Publishers

Clearing House recientemente

pagó mucho dinero debido a

que se le acusó de que sus

tácticas de alta presión

confundieron a los clientes,

haciéndoles creer que habían

ganado premios, cuando en

realidad ello no era verdad.




cionó ante engaños descarados como la afirmación de que la levadura Fleischmann enderezabalos dientes torcidos, al promulgar la Ley Wheeler-Lea, que otorga a la Federal Trade Commis-sion (FTC) el poder para regular “acciones o prácticas injustas o engañosas”. La FTC ha publica-do varios lineamientos que describen prácticas engañosas. Algunos críticos argumentan que, apesar de la nueva reglamentación, las afirmaciones engañosas continúan siendo la norma.

El problema más difícil consiste en definir el término “engañoso”. Por ejemplo, la asevera-ción de un anunciante que señala que su poderoso detergente para ropa “hace que su lavadoratenga 3 metros de altura”, y muestra a un ama de casa sorprendida observando cómo su elec-trodoméstico rebasa el techo de su cuarto de lavado, no busca que se interprete de manera lite-

ral. En su lugar, el anunciante podría decir que se trata de una “exageración” inocente paraprovocar un efecto. Un destacado filósofo de marketing, Theodore Levitt, alguna vez dijo quela publicidad exagerada y las imágenes seductoras suelen ocurrir combinadas y e incluso ellopueden ser deseables: “Prácticamente no existe una sola compañía que no quedara en la ruinasi se rehusara a exagerar, porque nadie compra pura funcionalidad [...] Y lo que es peor, niega[...] los valores y las necesidades honestos de la gente. Sin distorsión, embellecimiento y elabo-ración, la vida sería aburrida, monótona, angustiante y con una existencia vacía”.4

No obstante, otros afirman que la exageración y las imágenes seductoras podrían dañar alos consumidores de manera sutil, y que es necesario proteger a los consumidores por mediode la educación:

El verdadero peligro para el público [...] no proviene de las mentiras descaradas —en lamayoría de los casos, al final de cuentas los hechos pueden demostrarse, y los errores,corregirse. Sin embargo, [...] la publicidad utiliza [el poder de las imágenes y] exhorta-ciones emocionales para alejar la atención del público de los hechos. El público que nose toma la molestia de distinguir entre las afirmaciones demostrables y el juego de pa-

labras agradable pero sin significado, termina comprando “la fantasía y no la sustan-cia”, a menudo a un precio elevado. La mejor defensa contra los anuncios engañosos[...] no es un mayor control sobre [los anunciantes], sino fomentar mejor educación yun juicio más crítico entre [...] los consumidores. Así como entrenamos a los niños aque desconfíen de los extraños que les ofrecen dulces, a que cuenten el cambio en unatienda, y a que pateen los neumáticos antes de comprar un automóvil usado, debemoshacer un esfuerzo por dar un paso atrás y juzgar el valor de [...] los anuncios, y luegodominar las habilidades que se requieren para separar la fantasía de la sustancia.5

Los mercadólogos argumentan que la mayoría de las compañías evitan prácticas engaño-sas porque éstas perjudican sus negocios a largo plazo. Las relaciones redituables con losclientes se construyen a partir de una base de valor y de confianza. Si los consumidores no re-ciben lo que esperan, buscarán productos más confiables. Además, los consumidores suelenprotegerse a sí mismos del engaño. La mayoría de los consumidores reconoce un intento deventas de un comerciante y es cuidadoso cuando compra, en ocasiones hasta el punto de nocreer en absoluto las características verdaderas del producto.

Ventas de alta presiónEn ocasiones se acusa a los vendedores de utilizar mucha presión para convencer a la gente deque compre bienes que no tenía la intención de comprar. A menudo se afirma que los seguros, los bienes raíces y los automóviles se venden, no se compran. A los vendedores se les capacita paraque hablen de manera rápida, sencilla y seductora para lograr la venta. Los comerciantes presio-nan ya que los concursos de ventas prometen grandes premios a quienes vendan más.

Los mercadólogos saben que con frecuencia es posible convencer a la gente de que com-pre cosas que no quiere o no necesita. En muchos países las leyes exigen que los vendedoresde puerta en puerta o por teléfono anuncien que están vendiendo un producto. Los compra-dores también tienen un “periodo de enfriamiento de 3 días”, durante el cual pueden cance-lar un contrato después de pensarlo mejor. Además, los consumidores podrían acudir a de-pendencias gubernamentales de protección al consumidor cuando consideren que se aplicóexcesiva presión de ventas.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, los mercadólogos ganan poco de las ventas de al-ta presión. Esta clase de tácticas quizá funcionen en situaciones de ventas de una sola vez, pe-ro con una ganancia a corto plazo. Sin embargo, la mayoría de las ventas deberían buscar lacreación de relaciones a largo plazo con clientes valiosos. Las ventas engañosas o de alta pre-sión tal vez dañen seriamente tales relaciones. Por ejemplo, imagine a un gerente de cuenta deProcter & Gamble tratando de presionar a un comprador de Wal-Mart, o a un vendedor de IBMintentando imponerse a un gerente de tecnología de información de General Electric. Simple-mente no funcionaría.

Productos de mala calidad o insegurosOtra crítica frecuente es que los productos carecen de la calidad necesaria. Una de las quejas con-siste en que muchos productos no están bien hechos y muchos servicios no se realizan adecuada-mente. Una segunda queja es que muchos productos dan muy pocos beneficios, o que incluso lle-




■ Respondiendo a las

preocupaciones de los

consumidores sobre la

comida rápida altamente

grasosa de la actualidad,

McDonald’s eliminó la opción

“tamaño gigante” de su

menú, e introdujo comida

más saludable, como su Go

Active Happy Meal que

incluye ensalada, agua

natural embotellada y un

contador de pasos.

gan a ser dañinos. Por ejemplo, muchos críticos han señalado los riesgos de la comida rápidaabundante en grasas. De hecho, recientemente McDonald’s enfrentó un juicio contraquerella don-de la acusaron de que sus productos habían contribuido a una epidemia de obesidad nacional:

[Hace tres años] el sarcástico periódico The Onion publicó un artículo de broma con elencabezado “Hershey fue obligado a pagar $135,000 millones de dólares a los estadou-nidenses obesos”. El hipotético juicio de contraquerella afirmaba que Hershey, de ma-nera “deliberada e intencional”, vendía a los niños “toda una variedad de barras dedulces con chocolate y otros ingredientes con escaso valor nutritivo”, a los cuales aña-día “cacahuates, arroz inflado y caramelo para atraer más a los consumidores”. Vaya broma. El verano pasado, el fiscal de la ciudad de Nueva York, Sam Hirsch, llevó a cabo un juicio muy similar en contra de McDonald’s, respecto de una clase de niños obe-sos y con sobrepeso. El funcionario aseveró que la cadena de comida rápida vende alos niños “de forma negligente, imprudente, descuidada y/o intencional” productosalimenticios “altos en grasa, sales, azúcar y colesterol”, sin advertir que tales ingre-

dientes están relacionados con “obesidad, diabetes, enfermedad coronaria del cora-zón, presión sanguínea elevada, embolia, altos niveles de colesterol, cánceres relacio-nados” y otras enfermedades [...]. Las tasas de sobrepeso entre niños pequeños—a quienes las compañías de comida chatarra dirigen consistentemente sus produc-tos— se han duplicado desde 1980; y entre adolescentes se han triplicado.6

Defensores de la industria criticaron el juicio por su frivolidad. Afirmaron que era ridícu-lo culpar a la industria de la comida rápida por la “propia ignorancia nutricional, falta de vo-luntad, predisposición genética, falta de ejercicio o cualquier otra situación propia de los con-sumidores que se relaciones con [su] obesidad”. Un juez federal estuvo de acuerdo y canceló lademanda, argumentando que “no le corresponde a la ley proteger a la gente de sus propios ex-cesos”. Sin embargo, la industria de la comida rápida está escuchando tales reclamos. Porejemplo, McDonald’s, Kraft y Frito-Lay ahora están trabajando para reducir en sus alimentos lacantidad de grasas que obstruyen las arterias. Hace poco, McDonald’s eliminó la opción “tama-ño gigante” de su menú, en un esfuerzo por retirar los alimentos de gran tamaño que fomentenel hábito de comer en exceso. Además, el restaurante introdujo un Go Active Happy Meal que

incluye ensalada, agua natural embotellada y un contador de pasos.7Una tercera preocupación se refiere a la seguridad de los productos, la cual ha sido un

problema por varias razones, incluyendo la indiferencia de las compañías, productos cadavez más complejos y un deficiente control de calidad. Durante años, Consumers Union, unaorganización no lucrativa de prueba e información que publica la revista Consumer Reports yun sitio Web afín, ha detectado riesgos en artículos probados —peligros de descargas eléctri-cas en electrodomésticos, envenenamiento por monóxido de carbono debido a calentadores yriesgos de lesiones por podadoras de césped, así como diseños defectuosos de automóviles,entre muchos otros. Las pruebas y otras actividades de la organización han ayudado a los con-sumidores a tomar mejores decisiones de compra, y han motivado a las empresas a corregirlos defectos en sus productos (véase Marketing real 20.1).

Sin embargo, la mayoría de los fabricantes quiere producir artículos de buena calidad. Laforma en que una compañía maneja los problemas de calidad y seguridad de sus productos




Hay claves para las empresas que sí logran subir con éxito la cues-ta de enero y secretos para superar (y ganar) en el peor mes deconsumo del año. Se acabaron las fiestas decembrinas que, como

huracanes, arrasaron con los bolsillos de los consumidores. Tandrástica es la caída en el consumo que las tiendas asemejan a losbares en la mañana, cuando el polvo se levanta en un lugar vacío,sin música y con un fuerte olor a cigarrillo.

Los productos relacionados con las fiestas resienten más la famo-sa cuesta de enero. De acuerdo con cifras de la consultora AC Niel-sen, los vinos y licores sufrieron una caída de más del 70 por cientode las ventas en enero de 2005 contra las que alcanzaron en diciem-bre de 2004. Pasados los festejos, los chocolates perdieron un55 por ciento de sus ventas ese mes, al igual que los platos desecha-bles, los electrodomésticos y hasta las servilletas. También los refres-cos y los tentempiés dejaron de vender un 35 por ciento de lo que lo-graron en diciembre, e incluso productos tan comunes como el cafésoluble, las latas de chiles, el champú y el dentífrico pierden más del10 por ciento de las ventas en comparación con diciembre.

“Hasta en el estado anímico hay una cuesta. La gente ya regaló,ya compró, ya festejó y ya hizo todo lo que tenía que hacer en di-ciembre. Hasta semana santa vuelve a arrancar todo el consumo”,afirma Jean Marc Mercier, director de Medios de Pago de BancoSantander. La situación de enero es tan delicada, que los mexica-nos corren a las casas de empeño, donde el índice de deudores su-be un 20 por ciento en comparación con otros meses. “Tratamosde evitar este fenómeno otorgando a los clientes días de gracia pa-ra que puedan rescatar sus artículos en prenda”, apunta AlejandroSánchez, director de mercadotecnia de la franquicia Prendamex.

Y si esto pasa todos los años, ¿qué pueden hacer los comerciospara suavizar esta caída en el consumo? El consejo más sencillo esmoderar la borrachera de diciembre para prevenir la cruda de enero.Así lo advierte Jérome Seignon, director general de Moët Hennessy,la marca de champaña que vende unos 30 millones de botellas alaño en todo el mundo. A su parecer, las condiciones comerciales son

muy agresivas al final del año, cuando se trata de una época en laque el consumidor de todas formas va a comprar. Para esta catego-ría, el 40 por ciento de las ventas anuales ocurren en diciembre,mientras que enero genera sólo el 5 por ciento del total del año.

“La planeación de un inventario es fundamental. Debemoscontar con la medida justa para no quedar mal con los clientes nialmacenar mercancía por exceso de producción. Sin embargo, lopeor que puede suceder es no distribuir por falta de producciónporque entonces el competidor te habrá ganado un cliente”, indi-

ca Jonás Ortega, vicepresidente de comunicación de Unilever, elfabricante de 18 marcas de consumo masivo que van desde Mai-zena, Pond’s, Knorr, Holanda, hasta Sedal. Y es que la saturación

en el surtido de los canales crea un segundo problema. “Que elconsumidor se acostumbra a las ofertas de enero y las espera pa-ra comprar”, señala Eduardo Ragasol, director general de la con-sultora AC Nielsen.

Con esta idea, los supermercados Gigante ya tienen una estra-tegia pensada para enero de 2006. Para ellos, el primer trimestredel año significa que los consumidores sólo compran los produc-tos básicos (arroz, frijol, aceite, atún, café, entre otros) y usan po-co las tarjetas de crédito: “Resentimos enero porque el mayorvolumen de ventas está representado por los básicos. Por eso, ini-ciamos un intenso programa de abastecimiento de productos bá-sicos para el primer trimestre del año, además de que negociamoscon nuestros proveedores para que no aumenten sus precios”, se-ñala Javier Villa, director general de Publicidad y Mercadotecnia. Apartir del 2 de enero de 2006 a la entrada de cada tienda –Gigan-

te, Super G y Bodega Gigante– los clientes podrán encontrar com-bos de productos básicos denominados Los indispensables a pre-cios bajos. Con estas canastas, el consumidor sentirá queadquiere más por menos dinero al mismo tiempo que la empresadesplaza mayores volúmenes de productos.

VENDER SIN RESACACon todo y un estricto control de inventarios en enero, las estrate-gias de ventas de esta temporada no pueden limitarse a las bara-tas. Para vender este difícil y “seco” mes, tiendas y fabricantespueden lanzar estrategias más creativas de marketing.

El crédito es algo que también funciona para vender. Por ejem-plo, en enero pasado BBVA-Bancomer lanzó la tarjeta Congelada que asegura una tasa fija de pagos, mientras que Banco Santandertiene promociones para empezar a pagar en febrero y lo mismo ha-cen las tiendas departamentales. “El crédito al consumo es una for-

ma de balancear las caídas y los picos en el consumo, porque lagente puede administrar sus pagos aunque carezca de efectivo dis-ponible”, afirma José Gregorio Ezeiza, gerente en la firma DMRConsulting. Pero en México, esto todavía es difícil de percibir, ya quehay picos en el uso de las tarjetas bancarias, de tal forma que de oc-tubre a diciembre, el gasto con tarjetas Mastercard es el 30 porciento del total del año; mientras que de enero a marzo, ocurre el20 por ciento de la facturación anual con tarjetas de débito y crédi-to, cinco puntos menos que el promedio en los demás trimestres.

Marketing real 20.1 Adiós a las vacas flacas

podría dañar o mejorar su reputación. Las compañías que venden productos de mala calidado inseguros se arriesgan a tener conflictos con grupos defensores de consumidores y organis-mos reguladores. Además, los productos inseguros muchas veces terminan en juicios de res-ponsabilidad legal y en el pago de cuantiosas indemnizaciones por daños. El monto promedio

de la compensación jurídica en los casos de responsabilidad legal de 1993 al 2000 fue de$700,000, aunque con frecuencia las cantidades por demandas individuales o colectivas lle-gan a decenas de millones de dólares.8

De hecho, los consumidores que están descontentos con los productos de una empresaquizás eviten futuras compras y animen a otros consumidores para que hagan lo mismo. Deesta manera, los errores de calidad originarían graves consecuencias. En la actualidad losmercadólogos saben que la calidad impulsada por el cliente genera valor y satisfacción paraéste, lo que a la vez crea relaciones redituables con el consumidor.

Obsolescencia planeadaLos críticos también han acusado a algunos productores de seguir un programa de obsoles-cencia planeada, provocando que sus productos se vuelvan obsoletos antes de que realmente




necesiten ser reemplazados. Por ejemplo, los críticos aseguran que algunos productores cam- bian continuamente los conceptos de los consumidores en cuanto a estilos aceptables, con laintención de fomentar más compras y más tempranas. Un ejemplo evidente es el cambio cons-tante de la moda en el vestir.

Otros productores han sido acusados de ocultar características atractivas y funcionales, paraintroducirlas después y hacer que los modelos viejos se vuelvan obsoletos. Los críticos aseguranque esto ocurre en las industrias de productos consumibles electrónicos y de cómputo. Por ejem-plo, Intel y Microsoft fueron acusadas en años recientes de retener sus microprocesadores y soft-ware de la siguiente generación, hasta que se agote la demanda por la actual generación. Inclusootros productores han sido acusados de utilizar materiales y componentes que se rompen, des-gastan, oxidan o deterioran más pronto de lo que deberían. Un escritor lo describió de la siguien-te manera: “Las maravillas de la tecnología moderna incluyen el desarrollo de una lata de gaseo-sa que, después de desecharse, duraría para siempre —y un [...] automóvil que, si se conserva deforma adecuada, se oxidará en un periodo de dos o tres años”.9

Los mercadólogos responden que a los consumidores les gustan los cambios de estilo; que seaburren de los artículos viejos y que desean automóviles con una nueva apariencia o un nuevodiseño. Nadie está obligado a comprar el producto con nueva apariencia y si les gusta a muy

Otros anticipan la estacionalidad de diciembre y ofrecen losproductos con anticipación para diluir el efecto de un solo mes.“Comienzan a vender desde septiembre para comprometer desdeantes el aguinaldo que recibirán los clientes”, declara Ragasol. Pe-ro sobre todo, las marcas hacen énfasis en un trabajo constante yhomogéneo en todos los meses.

“Intencionalmente, buscamos irrumpir con productos nuevos ydiferentes en enero. Eso sí, sin quemar todos los cartuchos enenero y febrero”, dice Carlos Foyo, director de Comunicación delos cosméticos L’Oréal. Esta firma francesa también enfatiza el ser-vicio para sus productos de lujo como una forma de construir unaclientela fiel.

En cambio, otras marcas simplemente diversifican su carterade productos. Por ejemplo, Unilever sabe que enero será un mesmalo para sus helados, pero un buen momento para la marca SlimFast, pues más gente se propone bajar de peso en enero.

ANUNCIARSE: ¿SÍ O NO?

Enero es el periodo más barato para la publicidad. A pesar de eso,Carlos Díaz, director general de ventas de TV Azteca confiesa quelas compras de los anunciantes bajan un 50 por ciento en enero.Por esta razón, las tarifas de la televisora se reducen un 20 porciento para el primer trimestre del año, en comparación con el úl-timo periodo del año anterior.

Para el primer trimestre de 2006 y durante el horario estelar,TV Azteca colocará anuncios (spots ) de 20 segundos a un costode $11,550 pesos, versus los $14,620 que costaron en el últimotrimestre de 2005. No obstante, hay quienes exponen sus razonespara no anunciarse en enero. “Los hábitos del consumidor no lospuedes cambiar con publicidad. Por más dinero que inviertas enanunciar helados, la gente no los va a comprar en enero”, opinaJonás Ortega de Unilever.

Otros están convencidos, sin embargo, de que es la mejor tem-porada para los anunciantes. “Lo poco que dices se escucha más

en enero porque hay menos anunciantes. No es época para ven-der, pero puede ser una buena oportunidad para el posiciona-miento y la imagen de la marca”, expresa Mariano Román, desdeMediacom.

Por ejemplo, Comercial Mexicana lanzó la campaña “¿Vas alsúper o a la Comer?” el 13 de enero de 2005. En tanto que el Ban-co HSBC lanzó su cambio de nombre en el primer trimestre por-que es una época en la que escasean los anuncios tanto de super-mercados como de la banca comercial. “Si lo que buscas son los

espacios donde hay silencio publicitario, enero es el mes ideal pa-ra una campaña institucional”, apunta Juan Blanco, director demarketing de Comercial Mexicana.

PROPÓSITOS SON AMORESMientras unos pierden, otros ganan. Y en enero, ganan las casasde empeño, los antigripales, los gimnasios y los nutriólogos. Porejemplo, para los antigripales TheraFlu (de Novartis) enero es par-te del periodo de octubre a febrero donde ocurre un 70 por cientode la demanda de estos medicamentos. “Es un mes determinantepara asegurar un buen abasto y surtido de los antigripales”, decla-ra Juan Carlos Lombera, gerente de franquicia gripa y tos OTC deNovartis. Por eso, su división invierte un 18 por ciento de su pre-supuesto de publicidad de antigripales en el primer mes del año.

En enero, la farmacéutica Pfizer gasta el 35 por ciento del pre-supuesto publicitario del año para la marca Actifed, ya que susventas suben un 30 por ciento en este periodo. “Enero es la cres-ta de ventas para productos antigripales, es un mes importante

para generar rotación de inventarios”, menciona José Manuel Le-chuga, gerente de vías respiratorias de Pfizer. Además de resfria-dos, unos kilos menos y una figura envidiable son dos propósitosde año nuevo para la mayoría de los consumidores. Enero repre-senta el 29 por ciento de las ventas anuales de la cadena de gim-nasios Sport City de Grupo Martí; mientras que los suplementos deSlim Fast obtienen una sexta parte de sus ingresos anuales en elprimer mes del año. “El primer trimestre del año es el mejor paranosotros porque la gente está muy interesada en comenzar una vi-da mucho más saludable”, expone Carolina Elizalde, directora cor-porativa de marketing de Sport City. Y Jonás Ortega de Unilever (laempresa que adquirió Slim Fast) añade: “Alcanzamos a venderhasta el doble en comparación con la demanda de otros meses.”

Quizá por estas razones (además de la culpa) el consumo deyogures, cereales y agua purificada en enero de 2005 subió casiun 20 por ciento. Las barras alimenticias crecieron un 63.6 por

ciento en ese mes, de acuerdo con los análisis de AC Nielsen.Otras empresas se cuelgan del auge de los productos saludables yhacen alianzas con las marcas deportivas o dietéticas. La ropa de-portiva Reebok, las tarjetas American Express, el pan Bimbo y Me-xicana de Aviación tienen alianzas con Sport City para impulsarsus ventas de principios de año.

Fuente: “Adiós a las vacas flacas”, Tania Lara y Marissa Sánchez,Expansión, 8 de enero de 2006.




■ La American Marketing Association lanza anuncios para contrarrestar las críticas comunes dirigidas a

la publicidad.

queza y las posesiones alcanzó una nueva intensidad en las décadas de 1980 y 1990, cuando fra-ses como “la ambición es buena” y “compra hasta que desfallezcas” caracterizaban esas épocas.

En el nuevo milenio, muchos científicos sociales han observado una reacción en contra de laopulencia y el despilfarro de las décadas anteriores, así como un retorno a los valores fundamen-tales y al compromiso social. Sin embargo, nuestra pasión por los bienes materiales aún continúa

Es difícil escapar a la idea de que lo que verdaderamente valoran los estadouniden-ses son los bienes materiales. Desde 1987, Estados Unidos tiene más centros comer-ciales que escuelas preparatorias. Los estadounidenses compran un promedio de6 horas a la semana, y tan sólo juegan 40 minutos con sus hijos. La tasa de ahorro esdel 2 por ciento: sólo una cuarta parte de los ahorros que había en la década de1950, cuando ganaban menos de la mitad de dinero. Casi dos terceras partes de losadultos están de acuerdo en que usar “sólo la ropa de los mejores diseñadores” daestatus. Incluso un número aún mayor de estadounidenses piensa esto en cuanto aluso de joyería costosa. Las casas grandes otra vez están de moda, lo cual significaque los estadounidenses tienen más espacio para cumplir sus fantasías adquisiti-vas, desde baños muy grandes, parecidos a los de spas y gimnasios, hasta centros deentretenimiento para el hogar completamente conectados. Algunos consumidoresno permiten que nada se interponga entre ellos y sus adquisiciones. El año pasado,

en una venta posterior al Día de Acción de Gracias en un Wal-Mart de Florida, com-pradores que corrían a adquirir reproductores de DVD (con un costo de $29) tirarona una mujer, la pisotearon y la dejaron inconsciente.13

Los críticos no consideran que ese interés por los bienes materiales sea un estado naturalde la mente, sino más bien una cuestión de falsos deseos creados por el marketing. Las com-pañías alquilan Madison Avenue (donde se ubican las oficinas centrales de muchas agenciasde publicidad) para estimular el deseo de la gente de adquirir productos, en tanto que Madi-son Avenue utiliza los medios de comunicación masiva para crear modelos materialistas de la buena vida. La gente trabaja más para ganar el dinero necesario; sus compras aumentan los in-sumos de la industria, y la industria, a la vez, utiliza Madison Avenue para estimular un ma-yor deseo por los insumos industriales. Así pues, se considera que el marketing crea falsos de-seos que benefician a la industria más que los consumidores. Algunos críticos incluso llevansu preocupación a las calles.14




■ Materialismo: Con el fervor

de un predicador de la calle,

y el sentimentalismo de un

Santa Claus callejero, el

reverendo Billy, fundador de

la Iglesia para Dejar de

Comprar, le dice a cualquiera

que esté dispuesto a

escucharlo, que la gente está

caminando gustosamente

hacia las llamas del infierno

del consumo.

Durante los últimos 4 años Bill Taken, también conocido como el reverendo Billy,

ha salido a las calles a exhortar a la gente para que resista la tentación —la tentaciónde comprar. Con el fervor de un predicador de las calles, y el sentimentalismo deun Santa Claus callejero, el reverendo Billy le dice a cualquiera que esté dispuestoa escucharlo, que la gente está caminando gustosamente hacia las llamas del infier-no del consumo. Él cree que los compradores casi no tienen resistencia contra losmensajes de los medios de comunicación que los estimulan todo el día a desear ycomprar cosas. Él ve a una población perdida en el consumo, donde el significadode la existencia individual se desvanece entre la niebla del desear, comprar y po-seer demasiados bienes materiales. Para extender su mensaje, Billy fundó la Iglesiapara Dejar de Comprar. Cuando actúa como el reverendo Billy, usa un copete deevangelista de televisión y un collarín de sacerdote, y a menudo se le ve acompañadode su coro espiritual al caminar dentro de las tiendas que considera censurables o alencabezar protestas como el evento anual “el Día de No Comprar Nada”, posterioral Día de Acción de Gracias, que se realiza en la Quinta Avenida, en Manhattan.Cuando el coro, conformado por voluntarios, entona una canción, es difícil ignorarlo:“¡Dejen de comprar! ¡Dejen de comprar! ¡Nunca volveremos a comprar!”

Sin embargo, tales críticas exageran el poder que tienen las empresas para crear necesidades.La gente tiene defensas poderosas en contra de la publicidad y otras herramientas de marketing.Los mercadólogos son más eficaces cuando recurren a deseos existentes, que cuando intentancrear nuevos. Además, los consumidores buscan información al realizar compras importantes, ycon frecuencia no confían en una sola fuente. Incluso las compras menores que podrían verseafectadas por mensajes publicitarios, sólo originan compras repetidas si el artículo se desempeñade la forma prometida. Por último, la alta tasa de fracasos de nuevos productos demuestra que lascompañías no son capaces de controlar la demanda.

A un nivel más profundo, nuestros deseos y valores no sólo se ven influidos por los co-merciantes, sino también por la familia, los grupos de pares, la religión, el origen étnico y laeducación. Si la gente de las sociedades occidentales es muy materialista, sus valores provie-nen de procesos básicos de socialización más profundos de lo que los negocios y los mediosde comunicación producirían por sí mismos.

Bienes sociales insuficientesSe ha acusado a los negocios de excederse en la venta de bienes privados, a expensas de los bienes públicos. A medida de que los bienes privados aumentan, requieren más servicios pú- blicos que generalmente no están disponibles. Por ejemplo, un incremento en la posesión deautomóviles (un bien privado) requiere de más carreteras, control del tránsito, espacios de es-tacionamiento y servicios policiacos (bienes públicos). La venta excesiva de bienes privadosorigina “costos sociales”. En el caso de los automóviles, los costos sociales son congestiona-mientos viales, contaminación del aire, escasez de gasolina, así como muertes y lesiones poraccidentes automovilísticos.

Es necesario encontrar una forma de restaurar un equilibrio entre los bienes privados y lospúblicos. Una opción sería lograr que los productores enfrenten todos los costos sociales de susoperaciones. El gobierno podría exigir a los fabricantes de automóviles que construyan vehículoscon mejores características de seguridad, motores más eficientes y mejores sistemas para el con-




■ Equilibrio entre los bienes públicos y los privados: En respuesta a los embotellamientos, como el que se

observa en la imagen, Londres ahora cobra un impuesto por congestionamiento. El cobro disminuye la con-

gestión en un 40 por ciento, y reúne fondos para apoyar el sistemas de transporte público de la ciudad.

trol de la contaminación. Entonces, los fabricantes de automóviles elevarían sus precios para cubrir los costos adicionales. No obstante, si los compradores consideran que el precio de algunosautomóviles es demasiado elevado, los fabricantes de tales vehículos desaparecerían. De estemodo, la demanda pasaría a los productores que fueran capaces de costear el monto de los costostanto privados como sociales.

Una segunda opción sería hacer que los consumidores paguen por los costos sociales. Porejemplo, muchas ciudades del mundo están empezando a cobrar “peaje por congestionamien-to”, en un esfuerzo por reducir los embotellamientos. Para descongestionar sus calles, la ciu-dad de Londres ahora cobra un impuesto por congestionamiento de $8 al día a cada automó-

vil que circule en un área del centro de aproximadamente 13 kilómetros cuadrados. El cobrono sólo ha reducido los congestionamientos de tránsito en un 40 por ciento, sino que tambiénreúne fondos para apoyar al sistema de transporte público londinense. De manera similar, SanDiego ha convertido algunos de sus carriles HOV (vehículo con varios ocupantes) en carrilesHOT (peaje por varios ocupantes), para los conductores que lleven muy pocos pasajeros.Cualquier conductor puede utilizar los carriles HOV, pero debe pagar un peaje que va desde$0.50 en horas de escasa afluencia, hasta $4.00 durante las horas pico. Si los costos por con-ducir se elevan lo suficiente, los consumidores viajarán en horas sin tránsito o encontraránformas alternativas de transporte.15

Contaminación culturalLos críticos acusan al sistema de marketing de crear contaminación cultural . Nuestros senti-dos se ven constantemente bombardeados con publicidad. Los comerciales interrumpen pro-gramas serios; páginas de anuncios inundan las revistas; las vallas publicitarias estropean pai-sajes hermosos. Tales interrupciones contaminan de manera continua la mente de la gente

con mensajes de materialismo, sexo, poder o estatus. Aun cuando la mayoría de las personasno consideran la publicidad demasiado molesta (hay quienes incluso piensan que es la mejorparte de la programación televisiva), algunos críticos exigen cambios rápidos.

Los mercadólogos responden a los cargos de “ruido comercial” con los siguientes argumen-tos: Primero, esperan que sus anuncios lleguen básicamente a su público meta. Sin embargo, acausa de los canales de comunicación masiva, algunos anuncios llegan a la gente que no tiene in-terés en el producto, lo cual los vuelve aburridos o molestos. Los individuos que compran revis-tas dirigidas a sus intereses (como Vogue o Fortune) rara vez se quejan de los anuncios, ya que larevista anuncia productos de su interés. En segundo lugar, los anuncios permiten que la televi-sión y la radio sean gratuitas para los usuarios, además de que permiten que los costos de las re-vistas y los periódicos sean bajos. Mucha gente cree que los comerciales son un precio bajo quese debe pagar a cambio de estos beneficios. Por último, en la actualidad los consumidores tienenalternativas. Por ejemplo, pueden reducir los comerciales televisivos o evitarlos por completo enmuchos canales de TV por cable o por satélite. Así, para llamar la atención de los consumidores,los anunciantes están haciendo comerciales más entretenidos e informativos.

Demasiado poder políticoOtra crítica es que los negocios tienen demasiado poder político. Los senadores del “petróleo”,“tabaco”, “automóviles” y “productos farmacéuticos” apoyan los intereses de la industria, aexpensas del interés público. A los anunciantes se les acusa de tener demasiado poder sobrelos medios de comunicación masiva, limitando su libertad para informar de forma indepen-




diente y objetiva. Un crítico preguntó: “¿Cómo podrían [muchas de las revistas] darse el lujo dedecir la verdad acerca del escandalosamente bajo valor nutritivo de la mayoría de los alimen-tos empacados [...] Cuando esas revistas están subsidiadas por anunciantes como GeneralFoods, Kellogg’s, Nabisco y General Mills? [...] La respuesta es que no pueden y no lo hacen”.16

Las industrias de muchos países promueven y protegen sus propios intereses; tienen elderecho de representación en el Congreso y en los medios de comunicación, aunque su in-fluencia puede crecer demasiado. Por fortuna, los intereses de los negocios poderosos, algunavez considerados intocables, han sido doblegados por el interés público. Por ejemplo, Stan-dard Oil se disolvió en 1911, y la industria empacadora de carne fue sancionada a principios

del siglo xx, después de ser expuesta por Upton Sinclair. Ralph Nader logró que se aprobaranleyes que obligaron a la industria automotriz a construir automóviles más seguros, en tantoque el informe del Surgeon General obligó a las compañías tabacaleras a colocar advertenciasde riesgo para la salud en sus empaques.

Recientemente, gigantes como AT&T, R.J. Reynolds, Intel y Microsoft han sentido el im-pacto de legisladores que buscan equilibrar los intereses de las grandes compañías con los delpúblico en general. Además, debido a que los medios reciben ingresos por publicidad de mu-chos anunciantes diferentes, es más fácil resistir la influencia de uno solo o de unos cuantos.El poder excesivo de los negocios tiende a crear fuerzas de equilibrio que vigilan y compen-san los intereses poderosos.

Efecto del marketing sobre otros negociosLos críticos también afirman que las prácticas de marketing de una compañía podrían dañara otras empresas y reducir la competencia. Hay tres problemas relacionados —las adquisicio-nes de competidores, las prácticas de marketing que crean barreras para el ingreso y las prác-ticas de marketing competitivas injustas.

Los críticos aseguran que las compañías resultan perjudicadas y que la competencia dismi-nuye cuando las empresas se expanden al adquirir empresas competidoras, en vez de desarro-llar sus propios nuevos productos. La gran cantidad de adquisiciones, y el rápido ritmo de laconsolidación industrial durante varias décadas, han fomentado la preocupación de que vigoro-sos competidores jóvenes sean absorbidos y de que se reduzca la competencia. Prácticamenteen cualquier industria importante —ventas al detalle, entretenimiento, banca, servicios, trans-porte, automóviles, telecomunicaciones, cuidado de la salud— el número de los competidoresimportantes está disminuyendo.

El tema de la adquisición es complejo. En ocasiones las adquisiciones son buenas para lasociedad. La compañía adquisidora podría ganar en economías de escala que reducen los cos-tos y los precios. Una empresa bien manejada podría hacerse cargo de una compañía mal ma-nejada y aumentar su eficiencia. Una industria que no sea muy competitiva podría volversemás competitiva después de su adquisición. Sin embargo, las adquisiciones también puedenser dañinas, por lo que el gobierno las regula de manera estrecha.

Los críticos también aseguran que las prácticas de marketing impiden que nuevas compa-ñías ingresen en una industria. Las grandes compañías de marketing pueden utilizar patentes ygrandes presupuestos de promoción, así como acaparar a proveedores o concesionarios paraque eliminen o mantengan al margen a los competidores. Quienes se ocupan de los reglamentosde antimonopolios reconocen que algunas barreras son el resultado natural de la ventaja econó-mica de hacer negocios a gran escala. Otras barreras podrían superarse por medio de leyes exis-tentes y nuevas. Por ejemplo, algunos críticos han propuesto un impuesto progresivo sobre losgastos de publicidad, para reducir la barrera que imponen los costos de venta para el ingreso.

Finalmente, de hecho algunas compañías han utilizado prácticas de marketing competiti-vas injustas con la intención de dañar o destruir a otras compañías. Tales empresas pueden fijarprecios por debajo de sus costos, amenazar a los proveedores con dejar de comprarles, o desa-lentar la compra de los productos de un competidor. Para evitar esta clase de competencia de-predadora se han creado varias leyes. Sin embargo, resulta difícil probar que un intento o acciónfue realmente depredador. En años recientes, Wal-Mart, American Airlines, Intel y Microsofthan sido acusados de diversas prácticas depredadoras. Tomemos a Microsoft como ejemplo:

Competidores y legisladores, tanto de Estados Unidos como de Europa, acusaron aMicrosoft de prácticas “colectivas” depredadoras. Éste es el término que se utilizapara describir la prácticas de Microsoft de añadir continuamente nuevas caracterís-ticas a Windows, el sistema operativo instalado en más del 90 por ciento de lascomputadoras de escritorio. Puesto que los clientes están básicamente atados aWindows, para la compañía es fácil obligarlos a utilizar otros programas, aun si loscompetidores fabrican mejores productos. Esto daña la competencia, reduce las op-ciones y podría retrasar la innovación. Por ejemplo, en su fervor por convertirse enlíder, no sólo de los sistemas operativos, sino también de Internet, Microsoft inclu-yó su buscador Internet Explorer en su programa Windows. Este hecho desencade-nó un juicio antimonopolio promovido por el gobierno de Estados Unidos, para eldeleite de los rivales de Microsoft. Después de todo, Netscape, el innovador de bús-queda en Internet, ha visto cómo disminuye su participación de mercado al tratar




de vender lo que Microsoft ahora ofrece de manera gratuita. En otro caso, la Comi-sión Europea recientemente tomó medidas drásticas para detener lo que consideróprácticas depredadoras por parte de Microsoft, y le ordenó a esta compañía queofreciera una versión de Windows sin su programa de reproductor de audio y vi-deo. La Comisión también impuso a Microsoft una multa por más de $600 millonespor utilizar su “cuasimonopolio” en el sistema operativo Windows, buscando eli-minar a sus rivales en otros tipos de programas.17

A pesar de que la competencia y el gobierno consideran que las actividades de Microsoft son

depredadoras, la cuestión es si se trata de una competencia injusta o de la competencia salu-dable de una compañía más eficiente frente a empresas menos eficientes.

Acciones ciudadanas y del públicopara regular el marketing

Debido a que algunas personas consideran que los negocios son la causa de muchas lacraseconómicas y sociales, han surgido movimientos populares organizados encaminados a establecer límites a las empresas. Los dos principales movimientos son el consumidorismo y elambientalismo.

ConsumidorismoLas empresas de muchos países han sido blanco de movimientos organizados por los consumi-dores en tres ocasiones. El primer movimiento de consumidores se llevó a cabo a principios delsiglo XX, y fue originado por el aumento en los precios, los escritos de Upton Sinclair acerca delas condiciones en la industria de la carne y los escándalos en la industria farmacéutica. El se-gundo movimiento de consumidores, a mediados de la década de 1930, fue originado por unaalza en los precios al consumidor durante la Gran Depresión y otro escándalo farmacéutico.

El tercer movimiento empezó en la década de 1960. Los consumidores tenían mayor edu-cación, los productos se habían vuelto más complejos y potencialmente riesgosos, y la genteestaba descontenta con las instituciones gubernamentales. Ralph Nader apareció en escenapara forzar muchas situaciones y otros escritores reconocidos acusaron a los grandes negociosde prácticas de derroche y poco éticas. El presidente John F. Kennedy declaró que los consu-midores tenían el derecho a la seguridad y a estar informados, a elegir y a ser escuchados. ElCongreso investigó a ciertas industrias y propuso leyes para proteger a los consumidores. Des-de entonces, se han organizado muchos grupos de consumidores y se han aprobado diversasleyes de protección para ellos. El movimiento de los consumidores se ha extendido a nivel in-ternacional y se ha vuelto muy fuerte en Europa.

Sin embargo, ¿qué es el movimiento de los consumidores? El consumidorismo es el mo-vimiento organizado por ciudadanos e instituciones gubernamentales que busca mejorar losderechos y el poder de los compradores en relación con los vendedores. Algunos de los dere-chos tradicionales de los vendedores son:

■ El derecho a introducir cualquier producto, en cualquier tamaño y estilo, siempre y cuan-do no sea peligroso para la salud ni la seguridad personales; o si lo es, debe incluir adver-tencias y controles adecuados.

■ El derecho a cobrar cualquier precio por el producto, siempre y cuando no exista discrimi-nación entre tipos similares de compradores.

■ El derecho a gastar cualquier cantidad para promover el producto, siempre cuando no sedefina como competencia desleal.

■ El derecho a usar cualquier mensaje sobre el producto, siempre y cuando su contenido o

ejecución no sean engañosos ni deshonestos.■ El derecho a utilizar cualquier programa de incentivos, siempre y cuando no sean injustos

ni engañosos.

Algunos de los derechos tradicionales de los compradores son:

■ El derecho a no comprar un producto que se ofrece a la venta.■ El derecho a esperar que el producto sea seguro.■ El derecho a esperar que el producto funcione como se asegura que lo hace.

Al comparar estos derechos, muchos creen que el equilibrio del poder se inclina hacia ellado de los vendedores. Es verdad que el consumidor puede negarse a comprar, pero los críti-cos consideran que el comprador dispone de muy poca información, educación y protección

ConsumidorismoMovimiento organizado por

ciudadanos e instituciones

gubernamentales que

busca mejorar los derechos

y el poder de los

compradores en relación

con los vendedores.




■ El deseo de los consumidores por recibir más información originó la inclusión de información sobre in-

gredientes, nutrición y fechas de elaboración en las etiquetas de los productos.

AmbientalismoMovimiento organizado de

ciudadanos preocupados

e instituciones

gubernamentalesque busca proteger

y mejorar el entorno

en que la gente vive.

para tomar decisiones inteligentes al enfrentarse a vendedores sofisticados. Los defensores delos consumidores exigen los siguientes derechos adicionales de los compradores:

■ El derecho a estar bien informado acerca de los aspectos importantes del producto.■

El derecho a ser protegido contra productos y prácticas de marketing dudosos.■ El derecho a influir en los productos y las prácticas de marketing en formas que mejoren la

“calidad de vida”.

Cada derecho propuesto ha originado propuestas más específicas por parte de los consu-midoristas. El derecho a estar informado incluye el derecho a conocer el interés real en unpréstamo (veracidad de préstamo), el verdadero costo por unidad de una marca (precio unita-rio), los ingredientes de un producto (rotulado de ingredientes), el valor nutritivo de alimen-tos (rotulado nutricional), la frescura de un producto (fecha de elaboración) y los beneficiosreales de un producto (veracidad de publicidad). Las propuestas relacionadas con la protec-ción al consumidor son fortalecer los derechos de los consumidores en caso de fraude comer-cial, exigir mayor seguridad en los productos, y otorgar mayor poder a las instituciones guber-namentales. Las propuestas relacionadas con la calidad de vida incluyen el control de losingredientes de ciertos productos y el empaque, así como la reducción del nivel de “ruido”publicitario, y la colocación de representantes de los consumidores en los consejos de admi-nistración de las empresas para proteger los intereses de los compradores.

Los consumidores no sólo tienen el derecho, sino también la responsabilidad de protegersea sí mismos, en vez de dejar esta función a alguien más. Los consumidores que crean que fuerontimados podría hacer varias cosas, como ponerse en contacto con la compañía, los medios de co-municación masiva o dependencias federales, estatales o municipales; y acudir a las cortes.

AmbientalismoMientras que los consumidoristas tratan de ver si el sistema satisface de manera eficiente lasnecesidades de los consumidores, los ambientalistas se preocupan por los efectos del marke-ting sobre el entorno, y por los costos de atender las necesidades y los deseos de los consumi-dores. El ambientalismoes un movimiento organizado de ciudadanos, negocios e institucionesgubernamentales, que se preocupan por proteger y mejorar el entorno en que la gente vive.

Los ambientalistas no están en contra del marketing ni del consumo; ellos tan sólo bus-can que la gente y las organizaciones operen cuidando el ambiente. Aseveran que el objetivodel sistema de marketing no debe ser maximizar el consumo, las opciones de los consumido-

res ni su satisfacción, sino maximizar la calidad de vida. “Calidad de vida” no sólo implica lacantidad y la calidad de los bienes y servicios de consumo, sino también la calidad del entor-no. Los ambientalistas buscan que los costos ambientales se incluyan en la toma de decisio-nes de los productores y de los consumidores.

En Estados Unidos la primera ola de ambientalismo moderno fue impulsada por grupos ambientales y consumidores preocupados durante las décadas de 1960 y 1970. Les preocupaba eldaño causado al ecosistema por las minas abiertas, la tala indiscriminada de bosques, la lluviaácida, la disminución de la capa de ozono de la atmósfera, los desperdicios tóxicos y la basura.Además, se interesaban por la pérdida de áreas recreativas y por el crecimiento de los problemasde salud originados por el aire y el agua contaminados, y los alimentos tratados químicamente.

La segunda ola de ambientalismo fue impulsada por el gobierno, el cual aprobó leyes yreglamentos durante las décadas de 1970 y 1980 para controlar el impacto ambiental de lasprácticas industriales. Esta ola golpeó fuerte a algunas industrias. Las compañías siderúrgicas



En términos sencillos, la mejora ambiental serefiere a generar utilidades mientras se ayudaa salvar el planeta. La mejora es una meta so-cial crucial pero difícil.

En la actualidad casi todas las compañías

están tomando al menos algunas medidas paraproteger y preservar el ambiente. Sony redujo lacantidad de metales pesados (plomo, mercurioy cadmio) en sus productos electrónicos. Nikefabrica zapatos sin PVC, recicla el calzado viejo yeduca a los jóvenes acerca de la conservación,el reuso y reciclaje. El detergente Tide de P&Gaún limpia la ropa, pero al reverso de la cajatambién menciona que el jabón es biodegrada-ble, que el empaque está hecho de productosreciclados y que es seguro para los sistemassépticos. Wal-Mart abrió tiendas “eco-amisto-sas”, donde los sistemas de aire acondicionadoutilizan refrigerantes que no dañan la capa deozono; recolecta el agua de la lluvia de los esta-cionamientos y techos para regar los jardines; einstala tragaluces que complementan las lucesfluorescentes acopladas a fotosensores y las se-ñales electrónicas se alimentan de luz solar.

Sin embargo, algunas compañías han idomás lejos, y han convertido la mejora en elcentro de sus misiones principales. He aquí algunos ejemplos:

DuPont : Conocida durante gran partedel siglo XX como el principal contaminadorde Estados Unidos, DuPont ahora se estátransformando a sí misma, de ser un nego-cio contaminante de petróleo y químicos,en una empresa científica amistosa con elambiente del siglo XXI. ¿Cómo lo hace? Pa-ra quienes no lo saben, DuPont está conta-

minando menos y reduciendo los desperdicios, las emisio-nes y el uso de energía. Sin embargo, está haciendo muchomás —se está reconstruyendo a sí misma como un conjun-to de negocios que operan siempre sin agotar los recursosnaturales. Para lograrlo, DuPont está modificando negocios,como la unidad Conoco de petróleo y gas. A la vez, invierteen nuevos negocios como Pioneer Hi-Bred International.Las semillas de Pioneer Hybrid “no sólo producen alimen-tos para la gente y el ganado”, señala un analista, “sinotambién materiales renovables para usos comerciales —que convierten el maíz en playeras estirables, por ejemplo”.DuPont también está lanzando un conjunto de nuevos pro-ductos ambientalmente responsables, como Tyvek, un re-cubrimiento que aísla la casa y que ahorra más energía dela que se necesita para producirlo. Otros productos son losSuper Solids, una pintura que se aplica a los automóvilessin liberar solventes tóxicos en el aire; y Solae, una fórmulanutritiva de proteína de soya que se incluye en más de1,000 artículos alimenticios. El año pasado, el 15 por cientode sus ingresos se generaron a partir de recursos renova-bles. Su objetivo es llegar al 25 por ciento en el año 2010.

UPS: Cada día, alrededor de 70,000 camiones cuadradoscolor café de UPS resuenan a lo largo de todo Estados Uni-dos. Cada año viajan más de 2,000 millones de kilómetros pa-ra entregar 4,600 millones de paquetes a casi 8 millones de

clientes. Además, los camiones consumen decenas de mi-llones de galones de combustible diesel en su recorrido,creando un reto ambiental significativo. Para enfrentar estedesafío, UPS ahora está haciendo más “verde” a su flotillacafé al encontrar reemplazos más limpios para sus viejosmotores diesel humeantes. En la actualidad, UPS opera al-rededor de 1,800 vehículos con combustibles alternativos,2,500 vehículos con emisiones bajas y con un número cre-ciente de vehículos eléctricos. Además, la empresa está tra-bajando con DaimlerChrysler y la U.S. Environmental Protec-tion Agency (EPA) para probar celdillas de combustible queusan hidrógeno y otros combustibles alternativos. La meta deUPS consiste en reducir las emisiones de gas invernadero y lacontaminación del aire, así como incrementar la posibilidadde renovar los recursos que utiliza. Un beneficio adicional delcuidado del ambiente es la reducción de costos. Por ejemplo,además de reducir las emisiones en un 90 por ciento, los ve-hículos eléctricos híbridos pueden disminuir los costos decombustible en un 50 por ciento. Este tipo de acciones tam-bién reafirma el compromiso de UPS con el bienestar de susconsumidores. UPS sabe que cada vez que uno de sus vehícu-los café emite una nube de humo negro maloliente, su marcaqueda manchada. La campaña publicitaria actual de la com-pañía formula la pregunta “¿qué puede hacer UPS por uste-

Marketing real 20.2Mejora ambiental: Generar utilidades y al mismo

tiempo ayudar a salvar el planeta

■ Mejora constante del ambiente: Mejorar constantemente el ambiente significa manejar

los productos al final de su vida útil.

(continúa)




Mejora ambiental: Generar utilidades y al mismotiempo ayudar a salvar el planeta continuación

des? Parece que una de las respuestas es: UPS puede ayudar-lo a respirar un poco mejor en el ambiente.

Dell: Como muchas compañías, Dell sabe que la mejoradel ambiente implica algo más que una fábrica limpia; quetambién significan un manejo adecuado de sus productos al

final de su vida útil. Los productos electrónicos son una por-ción creciente de la basura en los países desarrollados, yaque cientos de millones de computadoras están destinadas avolverse obsoletas en los próximos años. Tales computadorasincluyen metales tóxicos y materiales útiles reutilizables, demanera que Dell quiere mantenerlas lejos de los tiraderos. Pa-ra lograr esto, la compañía creó Dell Recycling, una campañapara reducir el impacto ambiental de viejas computadoras,monitores, teclados, ratones e impresoras. Gracias a este es-fuerzo múltiple, los clientes de Dell —los grandes negocios ylos individuos— pueden intercambiar, enviar por correo o en-tregar viejos equipos de cómputo, o incluso solicitar que pa-sen a recogerlos. Dell acepta computadoras viejas de cual-quier modelo, incluso de la marca de sus competidores. Si lamáquina aún funciona, Dell la restaura y la dona a alguna or-ganización de caridad. Si la máquina está obsoleta o ya nopuede repararse, Dell la recicla o deshecha los componentesde forma segura. Para fomentar Dell Recycling, la compañíaorganizó recientemente una gira de reciclaje por 15 ciudades,en la que reunió casi mil toneladas de equipo de cómputo viejo, de más de 7,500 consumidores.

BP: BP ve al desafío de la sostenibilidad ambiental comouna oportunidad. “Hay buenas razones comerciales para ha-cer lo correcto por medio del ambiente”, comenta el directorgeneral John Browne. Bajo su liderazgo, BP participa activa-mente en foros públicos sobre temas del clima en el planeta,y ha trabajado para reducir las emisión en la exploración y enla producción. La empresa ahora vende combustibles máslimpios y ha invertido cantidades importantes para explorarfuentes de energía alternativas, como energía polivoltáica e hi-drógeno. A nivel local, BP abrió “la estación de servicio más

amistosa con el ambiente del mundo” cerca de Londres. Lainnovadora estación incluye una gama de iniciativas a favordel ambiente, que muestran el compromiso de BP con la res-

ponsabilidad ambiental. El lugar opera por completo con ener-gía renovable, y genera casi la mitad de su energía con el usode paneles solares instalados en los techos y tres turbinas deviento. Más del 60 por ciento del agua necesaria para los ba-ños proviene del agua de lluvia que se obtiene del techo de la

tienda, y el agua para el lavado de las manos se calienta usan-do paneles solares. Los sistemas de recuperación de vapordel lugar reúnen y reciclan incluso los vapores que se liberande los tanques de los clientes mientras cargan gasolina. BPplantó un jardín alrededor de la estación, con especies de flo-ra autóctona. Además, para fomentar la conciencia de la bio-diversidad, la compañía ha realizado varias iniciativas paraatraer fauna silvestre local al área, como libélulas y aves quese alimentan de insectos. Las flores silvestres que se localizandebajo de los molinos de energía eólica incluso servirán comohábitat para abejorros. “BP estableció una meta sencilla” afir-ma un vocero de la compañía: “no dañar el ambiente”.

Algunas compañías han respondido a las preocupaciones am-bientales de los consumidores haciendo sólo lo indispensable pa-ra cumplir con los nuevos reglamentos o para mantener callados a

los ambientalistas. Sin embargo, las empresas comprometidas es-tán tomando medidas no porque alguien las esté obligando o paralograr utilidades a corto plazo, sino porque es lo correcto tanto pa-ra la compañía como para el futuro ambiental del planeta.

Fuentes: Marc Gunther, “Tree Huggers, Soy Lovers, and Profits”,Fortune, 23 de junio de 2003, pp. 98-104; “DuPont DiscussesSustainability”, Electronic Materials Update, abril de 2003, p. 1;“Social Commitment: Global Progress Report”, obtenido dewww.dupont.com, junio de 2004; Charles Haddad, “Fedex andBrown Are Going Green”, Business Week, 11 de agosto de 2003;“Sustainability Key to UPS´s Environmental Initiatives”, obtenidoen línea de http://pressroom.ups.com/, junio de 2004;“Recycling Programs at Dell”, contenido de www.dell.com,diciembre de 2004; “BP Launches World´s Greenest ServiceStation”, nota de prensa de BP, 25 de abril de 2002, obtenido de

www.bp.com/centres/press/media_resources/press_release/index.asp;y “BP: Environment”, obtenido de www.bp.com/subsection.do?ca-tegoryld=41&contentld=2000030, diciembre de 2004.

y energéticas tuvieron que invertir miles de millones de dólares en equipo para el control dela contaminación y combustibles más caros. La industria automotriz tuvo que incluir en losautomóviles costosos controles de emisiones. La industria de los empaques tuvo que descu- brir formas para reducir la basura. Estas y otras industrias con frecuencia resentían y se resis-tían a los reglamentos ambientales, especialmente cuando fueron impuestos demasiado rápi-do para que las compañías hicieran los ajustes adecuados. Muchas de estas compañíasafirman que han tenido que absorber grandes costos que las han hecho menos competitivas.

Las primeras dos olas ambientalistas se combinaron para formar una tercera y más fuerte,en la cual las empresas aceptan la responsabilidad de no dañar el ambiente. Estas empresasestán pasando de las protestas a la prevención, y de los reglamentos a la responsabilidad. Ca-da vez más compañías están adoptando políticas de mejora ambiental —están desarrollando

estrategias que sean benéficas con el ambiente y generen utilidades para la compañía (véaseMarketing real 20.2). Según un estratega, “el reto consiste en desarrollar una economía global sostenible: una economía que el planeta sea capaz de sostener de forma indefinida... [Es] unenorme desafío y una enorme oportunidad”.18

La figura 20.1 muestra una cuadrícula que las compañías pueden usar para evaluar suprogreso hacia una mejora constante del ambiente. Al nivel más básico, una compañía previe-ne la contaminación. Esto nos sólo implica el control de la contaminación —limpiar los des-perdicios después de crearlos. Prevenir la contaminación significa eliminar o minimizar losdesperdicios antes de crearlos. Las compañías que hacen hincapié en la prevención han res-pondido con programas “de marketing ambiental”, desarrollando productos ecológicamentemás seguros, empaques reciclables y biodegradables, mejores controles para la contamina-ción, y operaciones energéticamente más eficientes. Estas empresas están descubriendo que almismo tiempo es posible ser ambientalistas y competitivas.

Mejora ambiental

Modelo administrativo queimplica el desarrollo de

estrategias que sostengan el

entorno y también

produzcan utilidades para

la compañía.




En el siguiente nivel, las compañías practican la tutela de productos: no sólo minimizanla contaminación en la producción sino todo los impactos ambientales a lo largo de todo el ci-clo de vida del producto. Muchas compañías están adoptando prácticas de diseño para el am-biente (DPA), que implican planear con anticipación el diseño de productos que sean más fá-ciles de recuperar, reutilizar o reciclar. El DPA no sólo ayuda a sostener el ambiente, sino quetambién sería muy redituable para la empresa. Como ejemplo tenemos el Equipment Remanu-facture and Part Reuse Program de Xerox Corporation, el cual convierte equipo de oficina vie-jo en partes y productos nuevos:

Xerox comienza tomando en cuenta el reuso en su proceso de diseño, para maximi-zar el potencial de productos y partes viejos. Sus máquinas contienen un menor nú-mero de partes y están diseñadas para desmontarse con facilidad. Las partes se di-señan para que sean durables durante múltiples ciclos de vida, y están codificadascon instrucciones para su deshecho. Como resultado, el equipo que regresa a Xeroxal final de su vida puede refabricarse reutilizando entre el 70 y el 90 por ciento delpeso de los viejos componentes de las máquinas, cumpliendo con las normas de de-sempeño para equipos hechos con partes nuevas. El programa de reuso y refabrica-ción de Xerox crea beneficios tanto para el ambiente como para la compañía; evitaque más de 150 millones de libras de desperdicios lleguen a los tiraderos cada año.Además, reduce la cantidad de materia prima y energía necesarias para producirpartes nuevas. Tan sólo el año pasado, los ahorros de energía por el reuso de partessumaron un estimado de 400,000 megawats hora —energía suficiente para iluminarmás de 320,000 hogares estadounidenses al año. Xerox estima que, únicamente enel primer año del programa, ahorró entre 300 y 400 millones en materias primas,

mano de obra y eliminación de desperdicios. En la actualidad, el 100 por ciento delequipo Xerox se diseña tomando en cuenta la refabricación y el reuso.19

En el tercer nivel, las compañías miran hacia el futuro y planean nuevas tecnologías am-bientales. Muchas organizaciones que han logrado buenos avances en la mejora constante delambiente, todavía están limitadas por las tecnologías existentes. Para desarrollar estrategias ca- balmente sostenibles, las empresas necesitan crear nuevas tecnologías. Monsanto lo está logran-do a través de la modificación de su base tecnológica agrícola en compuestos químicos a granelpara la biotecnología. Al controlar el crecimiento de las plantas y la resistencia de las plagas me-diante la bioingeniería, y no por la aplicación de plaguicidas o fertilizantes, la compañía esperacumplir su promesa de una agricultura ambientalmente sostenible. La promesa de la empresaestablece que se dedica a ser capaz de mejorar la tecnología que desarrolla. “Monsanto está com-prometida a brindar productos de alta calidad que beneficien [tanto] a nuestros clientes como alambiente.”20

FIGURA 20.1

La rejilla de la mejora constante del ambiente.Fuente: Stuart L. Hart, “Beyond Greening: Strategies for a Sustainable World”, Harvard Business Review, ene-

ro-febrero de 1997, p. 74. Copyright (c) 1997 de The President and Fellows of Harvard College, todos los de-

rechos reservados. Reproducido bajo permiso de Harvard Business Review.




FIGURA 20.2

Principales áreas dedecisiones de marketing queestarían en duda desde elpunto de vista legal.

Marketing ilustradoFilosofía de marketing

según la cual el marketing

de una compañía debería

apoyar el desempeño

óptimo a largo plazo del

sistema de marketing.

Marketing orientado alconsumidorPrincipio de marketing

ilustrado según el cual la

compañía debe analizar yorganizar sus actividades de

marketing desde el punto

de vista del consumidor.

Acciones de los negocios hacia unmarketing con responsabilidad social

Al principio, muchas compañías se opusieron al consumidorismo y al ambientalismo, ya quepensaban que las críticas eran infundadas o que carecían de importancia. Sin embargo, en laactualidad la mayoría de las compañías aceptan cada vez con mayor frecuencia los nuevos de-rechos de los consumidores, al menos en principio. Tal vez se opongan a ciertas leyes porconsiderarlas formas inadecuadas para resolver problemas específicos de los consumidores;pero reconocen el derecho que éstos tienen a la información y a la protección. Muchas de ta-les empresas respondieron positivamente al consumidorismo y al ambientalismo, como una

forma de crear mayor valor para los clientes y forjar relaciones duraderas con ellos.

Marketing ilustradoLa filosofía del marketing ilustrado plantea que el marketing de una compañía debería apo-yar el desempeño óptimo, a largo plazo, del sistema de marketing. El marketing ilustrado con-siste en cinco principios: marketing orientado al consumidor, marketing innovador, marke-ting de valor, marketing con sentido de misión y marketing para la sociedad .

Marketing orientado al consumidor El marketing orientado al consumidor consiste en que la compañía debería considerar y orga-nizar sus actividades de marketing desde el punto de vista del consumidor; debería trabajar du-ro para percibir, servir y satisfacer las necesidades de un grupo definido de clientes. Todas las buenas compañías de marketing que analizamos en este libro tienen algo en común: una pasión

total por entregar un valor superior a clientes elegidos cuidadosamente. Sólo viendo el mundoa través de los ojos de los clientes, la compañía creará relaciones duraderas y redituables conellos. Al crear valor para los clientes, la empresa captará valor de los clientes en retribución.

Marketing innovador El principio de marketing innovador obliga a la compañía a buscar continuamente mejoras ver-daderas en los productos y en el marketing. La compañía que ignora nuevas y mejores formas dehacer las cosas, a final de cuentas perderá clientes que se irán con otra compañía, que encuen-tre una mejor forma de hacerlo. Un excelente ejemplo de marketing innovador es Samsung:

Hace menos de una década, Samsung era una marca de productos electrónicos deimitación que usted podía comprar en un anaquel de Costco, si no podía costear unartículo Sony. No obstante, en la actualidad la marca posee un halo innovador y de

Marketing innovadorPrincipio de marketing

ilustrado que requiere que

una compañía busque

mejoras reales a los

productos y al marketing.




■ Marketing innovador: En

menos de una década,

Samsung le ha dado a su

marca una imagen

innovadora al crear un

torrente de artículos nuevos

que no son más de lo mismo,

sino innovadores y elegantes,

dirigidos a usuarios con una

elevada capacidad

económica.

Marketing de valorPrincipio de marketing

ilustrado según el cual una

compañía debe dedicar la

mayoría de sus recursos a

inversiones de marketing

que creen valor para el

cliente.

gran prestigio. En 1996, Samsung Electronics tomó una decisión genial; dio la es-palda a las copias baratas y decidió convertirse en rival de Sony. La compañía con-trató a un grupo de diseñadores jóvenes y entusiastas que crearon un torrente deproductos nuevos que no eran “más de lo mismo”, sino innovadores y elegantes, di-rigidos a usuarios con una elevada capacidad económica. Samsung los denominó“obras de arte de estilo de vida”: desde teléfonos celulares de colores brillantes y

reproductores de DVD elegantemente delgados, hasta televisores de pantalla planaque cuelgan en las paredes como cuadros. Cada producto nuevo debía pasar laprueba “¡Wow!”: si el producto no lograba una reacción “¡Wow!” durante la pruebade mercado, se enviaba directamente de regreso al estudio de diseño.

Samsung apoyó los nuevos productos innovadores con una campaña de marke-ting de $400 millones de dólares, encabezada por anuncios que proclamaban queSamsung era “DigitAll” y “todos están invitados”. Samsung también modificó sudistribución para adaptarla a su nuevo estilo. Abandonó distribuidores con pocoprestigio como Wal-Mart y Kmart, y estableció relaciones firmes con detallistas deespecialidad como Best Buy y Circuit City. Samsung es ahora la marca con mayorcrecimiento del mundo. A nivel mundial sus pantallas ultradelgadas de compu-tadoras y televisores ocupan el primer lugar; sus reproductores de DVD, el segundolugar; y sus teléfonos móviles, el tercero. Se estima que la marca Samsung tiene unvalor de $11,000 millones, casi el triple del valor que tenía hace 4 años. “El desem-peño de Samsung continúa sorprendiendo a los observadores de marcas”, comentaun analista. La compañía se ha convertido en un modelo para otras que “deseen de-

jar de ser proveedores baratos y convertirse en una marca global”. Según un diseña-dor de Samsung, “Ya no somos baratos de escasa calidad”.23

Marketing de valor Según el principio de marketing de valor para el cliente, la compañía debería asignar la ma-yoría de sus recursos a inversiones de marketing que creen valor para el cliente. Muchas delas cuestiones que hacen los mercadólogos —promociones de ventas únicas, cambios meno-res al empaque, publicidad de respuesta directa— podrían elevar las ventas a corto plazo, pe-ro agregan menos valor que mejoras reales en la calidad, las funciones o la conveniencia delproducto. El marketing ilustrado exige la creación de relaciones a largo plazo y lealtad de losclientes mediante el mejoramiento continuo del valor que los consumidores reciben de laoferta de marketing de la empresa.



Es probable que cuando usted escuche el término negocios social-

mente responsables, le venga a la mente un grupo de compañías —ysus fundadores— como Ben & Jerry’s Homemade (Ben Cohen, JerryGreenfield) y The Body Shop International (Anita Roddick). Estos revo-lucionarios sociales crearon el concepto de “negocios guiados por los

valores” o “capitalismo cuidadoso o con rostro humano”. Su misión:utilizar los negocios para lograr que el mundo sea un lugar mejor.

Ben Cohen y Jerry Greenfield fundaron Ben & Jerry’s Homema-de en 1978, como una compañía muy interesada en sus responsa-bilidades sociales y ambientales. La empresa compraba sólo lechey crema sin hormonas, y utilizaba únicamente frutas y nueces orgá-nicas para elaborar sus helados, los cuales se vendían en contene-dores que no dañaban el ambiente. La compañía hizo un gran es-fuerzo para comprar a proveedores de grupos minoritarios y endesaventaja. En sus campañas de concientización y sabor —desdela anterior Rainforest Crunch, hasta la más reciente One SweetWhirled—, Ben & Jerry’s ha encabezado un conjunto de causas so-ciales y ambientales a lo largo de varios años. Desde sus inicios,Ben & Jerry’s donaba un sorprendente 7.5 por ciento de sus utili-dades antes de impuestos, para apoyar proyectos que demostraran“soluciones creativas de problemas y esperanza [...] para niños yfamilias, grupos en desventaja y el ambiente”. Hacia mediados dela década de 1990, la compañía se había convertido en la marcade helado superpremium número dos de Estados Unidos.

Anita Roddick abrió The Body Shop en 1976, con una misiónsimilar: “dedicar nuestro negocio al logro del cambio social y am-biental”. La compañía fabricaba y vendía cosméticos hechos coningredientes naturales, en empaques sencillos y atractivamente re-ciclables. Todos los productos se formulaban sin realizar pruebasen animales, en tanto que sus suministros a menudo provenían depaíses en desarrollo. Roddick se convirtió en la promotora de la ideade colocar “la pasión antes que las utilidades”. The Body Shop, queahora opera más de 1,900 tiendas en 50 países, cada año dona unporcentaje de sus utilidades a grupos que protegen los derechos delos animales, a albergues para personas sin hogar, a Amnistía Inter-nacional, a Save the Rain Forest y a otras causas sociales.

Ambas compañías iniciaron a finales de la década de 1970, ycrecieron con rapidez y dinamismo durante las siguientes déca-das. Sin embargo, conforme competidores que no ponían límites asus misiones de “principios antes que utilidades” invadieron susmercados, se estancaron el crecimiento y las utilidades. En añosrecientes, tanto Ben & Jerry’s como The Body Shop siguen dandobatalla. En 2000, después de varios años de rendimientos finan-cieros poco espectaculares, Ben & Jerry’s fue adquirida por el gi-gante productor de alimentos Unilever. A la vez, Anita Roddick fi-nalmente entregó el control de The Body Shop a un equipo denegocios más conocedor, y adoptó la función de consultora.

¿Qué les sucedió a los ideales de un capitalismo cuidadosos desus nobles fundadores? En retrospectiva, tal vez ambas empresasse enfocaron en aspectos sociales a expensas de la administraciónsana de su compañía. Ni Ben Cohen ni Anita Roddick realmentedeseaban ser empresarios. De hecho, según un analista, estos

fundadores “veían a los empresarios como agentes del complejomilitar-industrial y a las utilidades como un mundo sucio”. En unaocasión Cohen comentó lo siguiente: “Llegó un momento [en elque tuve que admitir] ‘soy un empresario’, y tuve dificultades parapronunciar tales palabras.”

Asimismo, Roddick admitió que “muchos de nosotros nos ha-bríamos cortado las venas si alguna vez hubiéramos pensado queseríamos parte del Estados Unidos o la Inglaterra corporativos. Losgrandes negocios eran ajenos a mi [...] Sólo me interesaba dirigir unacompañía que rompiera las reglas de operación de los negocios. No

se trataba de las ciencias financieras ni de la ciencia de las ventas aldetalle: se trataba de ser una compañía de comunicaciones”.

El hecho de tener una “base doble” de valores y utilidades no esuna cuestión fácil. En palabras de un crítico especialmente severo,“Ben y Jerry quieren utilizar el helado para resolver los problemasdel mundo. Ellos le llaman a esto operar un negocio guiado por losvalores; yo lo llamo un desorden. Ya es suficientemente complicadodirigir un negocio. Cuando uno agrega fines sociales a las deman-das de atender a los clientes, tener utilidades y retribuir valor a losaccionistas, se complica demasiado”. Sin duda, con frecuencia re-sulta difícil depositar las buenas intenciones en el banco.

Las experiencias de los revolucionarios de las décadas de 1980y 1990 le enseñaran al movimiento de los negocios socialmente res-ponsables algunas duras lecciones. El resultado es una nueva gene-

ración de empresarios activistas: no activistas sociales con grandescorazones que odian el capitalismo, sino gerentes y creadores denegocios bien capacitados que sienten pasión por una causa. Vea-mos algunas de las lecciones obtenidas de un estudio realizado porla revista Inc, sobre varios negocios nuevos guiados por los valores:

■ Lo que usted vende es importante: El producto o servicio, y nosólo la misión, deben ser socialmente responsables. De maneraque Honest Tea Inc. comercializa té helado bajo en calorías ybolsas de té totalmente biodegradables; WorldWise Inc. ofreceproductos para jardín, para el hogar y para las mascotas fabrica-

Marketing real 20.3Marketing socialmente responsable: Servir

a una base doble de valores y utilidades

■ Marketing social: En la actualidad los nuevos empresarios activis-

tas no son activistas sociales con grandes corazones que odian el capi-

talismo, sino gerentes y creadores de negocios bien capacitados que

sienten pasión por una causa.

(continúa)




Marketing con sentido de misiónEl marketing con sentido de misión implica que la compañía debería definir su misión en térmi-nos sociales amplios y no en términos de producto estrechos. Cuando la compañía define unamisión social, los empleados se sienten mejor con su trabajo y tiene un sentido más claro de di-

rección. Por ejemplo, la misión de la unidad Ben & Jerry’s de Unilever, definida en términos deproducto estrechos, sería “vender helados y yogurt congelado”. Sin embargo, Ben & Jerry’s plan-tea su misión de manera más general como “prosperidad vinculada”, incluyendo misiones deproducto, económicas y sociales (véase www.benjerrys.com/our_company/our_mission/). Con-vertir la tarea básica de vender productos de consumo en la misión más amplia de atender a losintereses de consumidores, empleados y otros miembros de las diversas “comunidades” de lacompañía, le da a Ben & Jerry’s un sentido de propósito vital. Al igual que Ben & Jerry’s, en la ac-tualidad muchas compañías están tomando medidas socialmente responsables y preocupándosepor sus comunidades en sus culturas subyacentes (véase Marketing real 20.3).

Marketing para la sociedadCon el principio del marketing para la sociedad, una organización comprometida toma deci-siones de marketing considerando los deseos y los intereses de los consumidores, las necesida-

Marketing socialmente responsable: Servira una base doble de valores y utilidades continuación

dos con materiales reciclados u orgánicos; Sustainable HarvestInc. vende café orgánico cultivado en la sombra con un preciobase de garantía para los agricultores; CitySoft Inc. realiza desa-rrollos en Internet mediante trabajadores urbanos; Wild PlanetToys Inc. crea juguetes que no son violentos ni sexistas; y Village

Real Estate Services revitaliza comunidades y vecindarios.■ Siéntase orgulloso de operar un negocio: A diferencia de los

viejos revolucionarios, los nuevos fundadores jóvenes son em-presarios —y están orgullosos de serlo— y tienen una capaci-tación sólida en negocios. El fundador de Honest Tea, SethGoldman, ganó una competencia de planes de negocioscuando era estudiante en la School of Management de la Uni-versidad de Yale, y luego inició la compañía con uno de susprofesores. El director general de Wild Planet, Daniel Gross-man, tiene una maestría de la Business School de Stanford.David Griswold de Harvest contrata a graduados de las escue-las de negocios porque considera que el éxito “realmentedepende de competir, utilizando las reglas de los negocios.Las buenas acciones no funcionan solas”.

■ Haga un compromiso sólido con el cambio: Cohen y Green-

field se toparon con el negocio de los helados para llegar aciertos objetivos; Roddick era propietaria de un pequeño hotelen Inglaterra antes de abrir su primera tienda. En contraste,las compañías de los nuevos empresarios sociales son la con-secuencia natural de sus valores arraigados. Por ejemplo,Grossman de Wild Planet trabajó durante ocho años en el ser-vicio exterior estadounidense. David Griswold cofundó y operóAztec Harvest, una compañía de ventas y marketing para coo-perativas mexicanas de café, propiedad de granjeros. Y el di-rector general de CitySoft, Nick Gleason, se dedicaba a organi-zar trabajadores y comunidades en Oakland, California, yabrió su propia compañía de consultoría para desarrollo urba-no, dando servicio a organizaciones sin fines de lucro, funda-ciones, distritos escolares y gobiernos.

■ Concéntrese en dos aspectos básicos: Los empresarios sociales

actuales se dedican tanto a construir negocios viables y reditua-bles, como a desarrollar una misión. Lamstein de WorldWisecomenta: “Es imposible tener éxito si no se es capaz de hacerambas cosas.” La estrategia de Lamstein para echar a andar yoperar WorldWise, creada a partir de la idea de productos res-ponsables con el ambiente, ejemplifica ese doble pensamiento.“Nuestro concepto cabal era que nuestros productos tenía quefuncionar tan bien o mejor que otros, verse tan bien o más ele-

gantes, costar lo mismo o menos, y ser mejores para el ambien-te”, comenta Lamstein. Goldman de Honest Tea coincide: “Uncompromiso con un negocio socialmente responsable no puedeutilizarse como excusa para tomar malas decisiones de nego-cios. Si aceptáramos márgenes más bajos, estaríamos convir-

tiendo el [...] movimiento de negocios socialmente responsablesen un mal servicio, porque no seríamos tan competitivos ni tanatractivos para los inversionistas.”

■ Olvide las exageraciones: Para estas compañías socialmenteresponsables, lo importante no son el marketing ni la imagen,sino que realizan sus buenas acciones sin hacer mucho ruido.Village Real Estate se concentra básicamente en vender susservicios y no en anunciar a Village Fund, que reúne fondospara revitalizar vecindarios urbanos. Honest Tea vende su FirstNational Tea en sociedad con I’tchik Herb, una pequeña com-pañía de la reservación Crow en Montana, propiedad de unamujer. I’tchik recibe regalías de las ventas del té, al igual queuna organización Native American llamada Pretty ShieldFoundation, que entre sus actividades ofrece cuidado tutelar.Sin embargo, “cuando lanzamos por primera vez nuestro té

de hierbabuena, la etiqueta no mencionaba que compartía-mos las utilidades con Crown Nation”, afirma Goldman. “Noqueríamos que la gente pensara que se trataba de un truco.”

Aún falta ver cómo les va a estas nuevas compañías socialmen-te responsables. Muchas de ellas tienen menos de 5 años y repor-tan ventas de $2 a $10 millones. En cambio, Ben & Jerry’s tieneventas de cerca de $150 millones (menos de los más de $350 mi-llones que facturaba en su mejor momento), y las cajas registrado-ras de las tiendas Body Shop recibieron más de $600 millones enventas el año pasado. No obstante, estamos seguros de lo siguiente:la responsabilidad social del conjunto reciente de fundadores deempresas —al menos hasta este momento— aparentemente no tie-ne que ver con ellos ni con sus compañías, sino con su misión.

Fuentes: Algunas partes fueron adaptadas de Thea Singer, “CanBusiness Still Save the World?” Inc, 30 de abril de 2001,

pp. 58-71. Otra información proviene de Harriot Marsh, “Has theBody Shop Lost Its Direction for Good?”, Marketing, 10 de mayode 2001, p. 19; “Anita Roddick”, Director, junio de 2003, p. 60;Mike Hoffman, “Ben Cohen: Ben & Jerry’s Homemade, Establis-hed in 1978”, Inc, 30 de abril de 2001, p. 68; “The Body ShopInternational PLC”, Hoover´s Company Capsules, Austin, 15 demarzo de 2004; y de los sitios Web de Ben & Jerry’s y The BodyShop en www.benjerrys.com y www.bodyshop.com, julio de 2004.

Marketing con sentido demisiónPrincipio de marketing

ilustrado según el cual unacompañía debe definir su

misión en términos sociales

amplios.




FIGURA 20.3

Clasificación social deproductos.

Marketing para la sociedadPrincipio del marketing

ilustrado que establece que

una compañía debe tomarbuenas decisiones de

marketing, tomando en

cuenta los deseos de los

consumidores, los requisitos

de la compañía, y los

intereses a largo plazo de

los consumidores y de la

sociedad.

des de la empresa y los intereses de la sociedad a largo plazo. La compañía sabe que descuidarlos intereses a largo plazo de los consumidores y de la sociedad sería un atentado en contra deellos. Las compañías que están alertas ven los problemas sociales como oportunidades.

Un mercadólogo orientado a la sociedad trata de diseñar productos que no sólo sean agra-dables sino también benéficos. La diferencia se muestra en la figura 20.3. Los productos se cla-sifican según su grado de satisfacción inmediata de los consumidores y los beneficios a largoplazo para éstos. Los productos deficientes, como los medicamentos ineficaces y con mal sabor,no tienen un atractivo inmediato ni ofrecen beneficios a largo plazo. Los productos agradables brindan una satisfacción inmediata elevada, aunque quizá perjudiquen a los consumidores alargo plazo. Algunos ejemplos son los cigarrillos y la comida chatarra. Los productos saludablesson escasamente atractivos, pero beneficiarían a los consumidores a largo plazo, como los cin-turones de seguridad y las bolsas de aire. Los productos deseables ofrecen tanto satisfacción in-mediata elevada como grandes beneficios a largo plazo, como un desayuno sabroso y nutritivo.

Los ejemplos de productos deseables abundan. La bombilla fluorescente compacta PhilipsLightings Earth Light proporciona una buena iluminación, al mismo tiempo que ofrece una lar-ga vida y ahorro de energía. El Prius híbrido de Toyota, que funciona con gasolina y electrici-dad, ofrece un viaje silencioso y alto rendimiento del combustible. La lavadora de carga fron-tal Neptune de Maytag ofrece una limpieza superior, además de ahorrar agua y hacer un usoeficiente de la energía. Y las sillas para oficina Herman Miller no sólo son atractivas y funcio-nales, sino también responsables ambientalmente:

Herman Miller, uno de los principales fabricantes de muebles para oficina del mun-do, ha recibido diversos galardones por productos y prácticas de negocios ambiental-mente responsables. Hace más de una década, la compañía formó un equipo de Dise-ño para el Ambiente, responsable de imbuir el proceso de diseño de la empresa consus valores ambientales. El equipo realiza análisis “de cuna a cuna” del ciclo de vidade los productos de la compañía, desde qué proporción de un producto se fabricarácon material reciclado, hasta qué porcentaje del mismo producto se podría reciclarseal final de su vida útil. Por ejemplo, el equipo rediseñó las sillas de la compañía para

que tuvieran el menor impacto ecológico posible y fueran muy reciclables. El 66 por

■ El equipo de Diseño para el Ambiente de Herman Miller es responsable de imbuir el proceso de diseño

de la compañía con sus valores ecológicos. Por ejemplo, su silla Mirra está elaboraba con un 42 por ciento de

materiales reciclados, y es un 96 por ciento reciclable.

Productos deficientesNo tienen ni atractivo

inmediato ni beneficios a

largo plazo.

Productos agradablesOfrecen una satisfacción

inmediata elevada, pero

perjudicarían a los

consumidores a la larga.

Productos saludablesTienen poco atractivo, pero

podrían beneficiar a los

consumidores a largo plazo.

Productos deseablesProporcionan tanto

satisfacción inmediata

elevada como grandes

beneficios a largo plazo.




1. Usted trabaja para una compañía tabacalera. Los debates de política pública durante los últi-mos años no dejan duda en su mente de que el hábito de fumar y el cáncer están estrecha-mente relacionados. ¿Qué haría?

2. Su departamento de investigación y desarrollo modificó ligeramente uno de sus productos. Nose trata realmente de producto “nuevo y mejorado”, pero usted sabe que colocar esta afirma-

ción en el empaque y en la publicidad aumentará las ventas. ¿Qué haría?3. Se le ha pedido que agregue un modelo austero a su línea, el cual podría anunciarse paraatraer clientes a la tienda. El producto no será muy bueno, pero los vendedores serán capacesde convencer a los consumidores de cambiar a unidades de mayor precio. Le piden a ustedque dé luz verde a la inclusión de la versión austera. ¿Qué haría?

4. Usted está pensando en contratar a una gerente de producto que acaba de salir de la compa-ñía de un competidor. Ella estaría más que feliz de contarle los planes que el competidor tienepara el próximo año. ¿Qué haría?

5. Uno de sus principales distribuidores en un territorio importante tuvo problemas familiares re-cientemente, y sus ventas han bajado. Parece que le tomará un tiempo resolver su problemafamiliar. Mientras tanto, usted está perdiendo muchas ventas. Legalmente, usted puede cance-lar la franquicia del distribuidor y sustituirlo. ¿Qué haría?

6. Usted tiene la oportunidad de ganar una cuenta grande que sería muy importante para usted ysu compañía. El agente de compras insinúa que un “regalo” podría influir en la decisión. Suasistente le recomienda enviar un televisor moderno a la casa del comprador. ¿Qué haría?

7. Usted escuchó que un competidor tiene una nueva característica de un producto que marcará

una diferencia en las ventas. El competidor demostrará la característica en una reunión privadade distribuidores en la feria comercial anual. Usted podría enviar fácilmente a un espía a esareunión para conocer la nueva característica. ¿Qué haría?

8. Usted debe elegir entre tres campañas publicitarias creadas por su agencia. La primera a) es unacampaña de baja presión, honesta, con información directa. La segunda b) utiliza exhortacionessexuales y exagera a los beneficios del producto. La tercera c) incluye un comercial ruidoso yhasta cierto punto irritante, que con seguridad captará la atención del público. Algunas pruebaspiloto indican que la eficacia de las campañas tiene el siguiente orden: c, b y a. ¿Qué haría?

9. Usted está entrevistando a una solicitante capaz que busca un empleo de vendedora. Ella estámejor calificada que los hombres que acaba de entrevistar. Sin embargo, usted sabe que algu-nos de sus clientes importantes prefieren tratar con hombres, y que tal vez pierda algunas ven-tas si la contrata. ¿Qué haría?

TABLA 20.1 Algunas situaciones de marketing que presentan problemas morales.

ciento de la silla Aeron de Herman Miller está construida con materiales reciclados(de botellas de gaseosas y aluminio reciclado) y es un 90 por ciento reciclables. La es-tructura no necesita pintura ni otro terminado, ni se utilizan materiales que dañan lacapa de ozono. Las sillas se transportan parcialmente ensambladas, reduciendo así elempaque y la energía necesaria para transportarlas. Por último, la parte baja de losasientos de las sillas incluye materiales esquemáticos para facilitar su reciclaje al fi-nal de su vida. Las sillas Herman Miller son productos verdaderamente deseables—han ganado premios por su diseño, funcionamiento y por su responsabilidad con elambiente. Además, han inspirado modelos futuros de sillas ecológicas. Hace poco

tiempo, Herman Miller introdujo la silla Mirra, que está hecha con un 42 por cientode materiales reciclados, y es un 96 por ciento reciclable.24

Las compañías deben tratar de convertir todos sus productos en artículos deseables. Eldesafío impuesto por los productos agradables consiste en que se venden muy bien pero pue-den terminar perjudicando al consumidor. Entonces, la oportunidad de producto consiste enañadir beneficios a largo plazo sin reducir las cualidades agradables del producto. El desafíoque imponen los productos saludables es agregar algunas cualidades agradables para que sevuelvan más deseables en la mente de los consumidores.

Ética de marketing Las compañías comprometidas enfrentan muchos dilemas morales. Casi nunca resulta obvioqué proceder será mejor. Como no todos los gerentes tienen una sensibilidad moral bien desa-rrollada, las compañías necesitan desarrollar políticas de ética de marketing corporativo, esdecir, pautas amplias que todos los miembros de la organización deben seguir. Dichas políticas

deberían cubrir las relaciones con los distribuidores, las campañas publicitarias, el servicio aclientes, la fijación de precios, el desarrollo de productos y las normas de ética generales.Las mejores pautas no resolverán todas las situaciones difíciles críticas que enfrenten los

mercadólogos. La tabla 20.1 presenta una lista de algunas situaciones éticas difíciles que el mer-cadólogo podría enfrentar durante su carrera. Si los mercadólogos deciden tomar acciones que




generen ventas inmediatas en todos estos casos, su comportamiento de marketing tal vez se des-cribiría como inmoral o incluso amoral. Si ellos se niegan a realizar cualquiera de tales acciones,podrían convertirse en gerentes de marketing ineficientes y frustrados a causa de la tensión mo-ral constante. Los gerentes necesitan un conjunto de principios que los ayuden a determinar laimportancia moral de cada situación, y a decidir hasta dónde les permite llegar su conciencia.

Pero, ¿qué principio debería guiar a las compañías y a los gerentes de marketing en cues-tiones de ética y responsabilidad social? Una filosofía es que estas cuestiones las deciden el li- bre mercado y el sistema legal. Según tal principio, las compañías y sus gerentes no son res-ponsables de hacer juicios morales, y de buena conciencia las compañías pueden hacer todo

lo que el sistema permita.Una segunda filosofía no asigna la responsabilidad al sistema sino a las compañías y a losgerentes individuales. Esta filosofía más ilustrada sugiere que una compañía debería teneruna “conciencia social”. Las compañías y los gerentes deben aplicar normas de ética y mora-lidad elevadas al tomar decisiones corporativas, sin importar “lo que el sistema permita”. Lahistoria ofrece una lista interminable de ejemplos de acciones de compañías consideradas le-gales pero sumamente irresponsables. Considere el siguiente ejemplo:

Antes de que se aprobara la Ley de Alimentos y Fármacos Puros, la publicidad deuna píldora de dieta prometía que quien la tomara podría comer prácticamentecualquier cosa, en cualquier momento, y aún así perder peso. ¿Demasiado buenopara ser verdad? En realidad la afirmación era correcta; el producto cumplía con loanunciado de forma terriblemente eficiente. Parece que el principal ingrediente ac-tivo de este “complemento de dieta” eran larvas de solitaria. Estas larvas se desarro-llaban en el tracto intestinal y, desde luego, estarían bien alimentadas; con el tiem-po, quien tomaba las píldoras literalmente moriría de hambre.25

Cada compañía y gerente de marketing debe desarrollar una filosofía de responsabilidadsocial y de comportamiento ético. Bajo el concepto de marketing para la sociedad, cada geren-te debe ver más allá de lo legal y lo permitido, y desarrollar normas con base en su integridadpersonal, la conciencia corporativa y el bienestar a largo plazo de los consumidores. Una filo-sofía clara y responsable ayudará a la compañía a resolver asuntos complicados como el querecientemente enfrentó 3M:

A finales de 1997, una poderosa técnica de investigación nueva para estudiar la sangrereveló los mismos extraños resultados: diminutas cantidades de un químico que 3Mha fabricado durante casi 40 años aparecía en la sangre extraída de individuos a lo lar-go de todo Estados Unidos. Si los resultados eran válidos, significaría que práctica-mente todos los estadounidenses tendrían una cantidad minúscula del químico llama-do sulfonato de perfluorooctano (PFOS) en sus sistemas. Aun cuando todavía nohabían respuestas definitivas —y ellos insistían en que no había evidencia de peligropara los seres humanos— la compañía tomó una decisión drástica. A mediados de2000, sin la obligación de actuar, 3M decidió descontinuar los productos que conte-

nían PFOS y los químicos relacionados, incluyendo su popular protector de telasScotchgard. Esta decisión no fue sencilla. Como aún no existía un químico de reem-plazo, la decisión significaba una pérdida potencial de $500 millones al año en ventas.Las acciones voluntarias de 3M originaron elogios por parte de las autoridades. “3Mmerece un gran crédito por identificar el problema y tomar medidas”, comenta un ad-ministrador de la Environmental Protection Agency. “Se requiere de agallas”, comen-ta otro científico del gobierno. “El hecho es que la mayoría de las compañías [...] seenojan, reniegan y actúan de forma negativa. Durante décadas [hemos estado acostum- brados a escuchar] argumentos sobre si un químico es realmente tóxico o no.” Sin embargo, para 3M no fue una decisión tan difícil —simplemente era lo correcto.26

Al igual que el ambientalismo, la cuestión ética presenta retos especiales para los mercadó-logos internacionales. Las normas de las prácticas de negocios varían mucho de un país a otro.Por ejemplo, en tanto que los sobornos y el cohecho están prohibidos en las compañías estadou-nidenses, son una práctica de negocios estándar en muchos países en desarrollo. Un estudioreciente reveló que las compañías de algunas naciones eran mucho más propensas a utilizar so-

bornos al buscar contratos en países con mercados emergentes. Las compañías que pagabansobornos de forma más descarada eran de Rusia y China, con las de Taiwán y Corea del Sur si-guiéndolas muy de cerca. Otros países donde la corrupción es común son India, Paquistán y Ban-gladesh. Las compañías menos corruptas son de Australia, Suecia, Suiza, Austria y Canadá.27 Lapregunta que surge es si una compañía debería disminuir sus normas éticas para competir de ma-nera eficaz en naciones que tengan estándares más bajos. En un estudio, dos investigadores plan-tearon esta pregunta a los directivos de grandes compañías internacionales, y recibieron una res-puesta unánime: No.28

Por el bien de todos los individuos que participan en una compañía —clientes, proveedo-res, empleados, accionistas y público en general— es importante establecer un compromisocon un conjunto común de normas compartidas en todo el mundo. Por ejemplo, John Han-cock Mutual Life Insurance Company opera con éxito en el Sudeste Asiático, un área que se-gún las normas occidentales tiene extensas prácticas de negocios y gubernamentales cuestio-




Normas y valores éticos de los mercadólogos

Preámbulo La American Marketing Association se compromete a fomentar los estándares más altos de normas y valores éticos profesionalesen sus miembros. Las normas son estándares de conducta establecidos que la sociedad y/o las organizaciones profesionales espe-ran y mantienen. Los valores representan el concepto colectivo de lo que la gente considera deseable, importante y moralmenteadecuado. Los valores sirven como criterio para evaluar los actos de los demás. Los profesionales del marketing deben reconocerque no sólo sirven a su empresa, sino que también actúan como representantes de la sociedad al crear, facilitar y ejecutar las tran-sacciones eficientes y eficaces que forman parte de la economía en su conjunto. En este papel, los mercadólogos deberían respe-tar las normas éticas más elevadas de la práctica profesional y los valores éticos implicados en su responsabilidad hacia los intere-sados (es decir, clientes, empleados, inversionistas, miembros de canal, legisladores y la comunidad).

Normas generales 1. Los mercadólogos no deben causar perjuicio. Esto significa realizar el trabajo para el que están adecuadamente capacitados y

del que son expertos, de manera que agreguen activamente valor a sus organizaciones y a sus clientes. También significa ad-herirse a todas las leyes y reglamentos aplicables, e incorporar normas éticas elevadas a las decisiones que toman.

2. Los mercadólogos deben fomentar la confianza en el sistema de marketing, lo cual significa que los productos son adecuadospara los usos para los que están hechos y que se promueven. Esto exige que las comunicaciones de marketing sobre bienes yservicios no sean intencionalmente engañosas ni confusas. También sugiere el establecimiento de relaciones que proporcionenel ajuste equitativo y/o la compensación de las quejas de los clientes. Además, implica luchar por intenciones honestas y tra-tos justos para contribuir a la eficacia del proceso de intercambio.

Los mercadólogos deben adoptar, comunicar y practicar los valores éticos fundamentales que aumenten la confianza de los clien-tes en la integridad del sistema de intercambio del marketing. Tales valores básicos son intencionalmente deseables y también in-

cluyen honestidad, responsabilidad, justicia, respeto, transparencia y civilidad.Valores éticos

Honestidad: Ser veraz y franco en nuestros tratos con los clientes y las partes implicadas.• Diremos la verdad en todas las situaciones y en todo momento.• Ofreceremos productos de valor que cumplan con lo que afirmamos en nuestras comunicaciones.• Seremos responsables si nuestros productos no logran brindar los beneficios prometidos.• Honraremos nuestros compromisos y promesas explícitos e implícitos.

Responsabilidad: Aceptar las consecuencias de nuestras decisiones y estrategias de marketing. Realizaremos un arduo esfuerzo poratender las necesidades de nuestros clientes.• Evitaremos utilizar la coerción con todos los interesados.• Reconoceremos las obligaciones sociales hacia interesados, que se originen de mayores poderes de marketing y económico.• Reconoceremos nuestros compromisos especiales con los segmentos económicamente vulnerables del mercado, como los niños,

los adultos mayores y otros que puedan tener desventajas sustanciales.

Justicia: Tratar de equilibrar con justicia las necesidades del comprador con los intereses del vendedor.

• Representaremos nuestros productos de una manera clara al venderlos, anunciarlos o en otras formas de comunicación; esto in-cluye evitar promociones falsas, confusas y engañosas.• Rechazaremos las manipulaciones y tácticas de venta que dañen la confianza de los clientes.• No participaremos en fijaciones de precios depredadoras, precios engañosos o tácticas de “carnada e intercambio”.• No participaremos de manera deliberada en conflictos por intereses materiales.

Respeto: Reconocer la dignidad humana básica de todos los interesados.• Valoraremos las diferencias individuales, incluso mientras evitamos estereotipar a los clientes o describir grupos demográficos

(es decir, género, raza, orientación sexual) de una forma negativa o deshumanizante para nuestras promociones.• Escucharemos las necesidades de nuestros clientes y haremos todos los esfuerzos razonables por verificar y mejorar su satisfac-

ción de forma continua.• Haremos un esfuerzo especial por comprender a los proveedores, intermediarios y distribuidores de otras culturas.• Reconoceremos apropiadamente las contribuciones de otros, como consultores, empleados y compañeros de trabajo, en nuestras

actividades de marketing.

Transparencia: Tener apertura en nuestras operaciones de marketing.• Lucharemos por comunicarnos con claridad con toda nuestra comunidad.

• Aceptaremos críticas constructivas de nuestros clientes y otros individuos interesados.• Explicaremos los riesgos importantes de los productos o servicios, la sustitución de componentes u otras eventualidades previsi-bles que puedan afectar a los clientes o su percepción de la decisión de compra.

• Revelaremos en su totalidad listas de precios y términos de financiamiento, así como tratos y ajustes de precios disponibles.

Civilidad: Cumplir a cabalidad las responsabilidades económicas, legales, filantrópicas y sociales para servir a los interesados demanera estratégica.• Lucharemos por proteger el entorno natural durante la ejecución de las campañas de marketing.• Retribuiremos a la comunidad con voluntarismo y donaciones caritativas.• Trabajaremos para contribuir a la mejora general del marketing y su reputación.• Motivaremos a los miembros de la cadena de suministro para que se aseguren de que el comercio sea justo para todos los parti-

cipantes, incluyendo a los productores de países en desarrollo.

TABLA 20.2 Código de ética de la American Marketing Association.

(continúa)




> Análisis de conceptos <

1. Revise las afirmaciones que han hecho consumidores, protectoresde los consumidores, legisladores y otros, de que los mercadólogosestán perjudicando a los consumidores por medio de la obsolescen-cia planeada, productos de mala calidad e inseguros, así como ma-los servicios a los consumidores con desventajas. ¿Está usted deacuerdo con tales afirmaciones?

2. Analice las respuestas que han dado los mercadólogos a la acusa-ción de que los elevados costos de distribución, los elevados costosde publicidad y promoción, y los sobreprecios excesivos originanprecios elevados que dañan a los consumidores. ¿Está usted deacuerdo con las respuestas de los mercadólogos?

3. Revise las acusaciones de los críticos de que el marketing crea fal-sas necesidades y demasiado materialismo, muy pocos bienes so-ciales, contaminación cultural y mucho poder político. ¿Está ustedde acuerdo o en desacuerdo con estas acusaciones?

4. ¿Una organización puede enfocarse en el consumidorismo y en elambientalismo al mismo tiempo? Explique.

5. ¿Un mercadólogo puede tener dos conjuntos de valores éticos—uno personal y otro de negocios? Explique.

6. Describa las dos filosofía de ética y responsabilidad social analiza-das en el capítulo. ¿Es mejor una filosofía que otra? Explique.

> Aplicación de conceptos <

1. Suponga que usted es una persona clave en el departamento demarketing de su organización. Recientemente se enteró de que sucompañía está vendiendo un artículo inseguro que ya provocó lesio-nes en algunos clientes. Reconocer públicamente el problema da-ñaría la imagen de su marca y requeriría un costoso retiro del pro-

ducto. Sin embargo, usted cree que podría introducir de manerasilenciosa una versión mejorada del producto, evitando así tanto elretiro como la publicidad dañina. ¿Qué haría?

2. En un grupo pequeño, realice una búsqueda en Internet de compañíasque han incluido una meta palpable de marketing para la sociedad ensus declaraciones de misión/visión. Anote y comparta tales declaracio-nes de misión. Vuelva a escribir la siguiente declaración de misión deDell, con un enfoque de marketing más dirigido a la sociedad.

“La misión de Dell es ser la compañía de computadoras másexitosa del mundo, al entregar la mejor experiencia a los clien-tes en los mercados que atendemos.”

3. Recientes preocupaciones públicas sobre Internet y los niños dieroncomo resultado la Ley de Protección de la Privacidad de los Niñosen la Web (COPPA). Entre otras cuestiones, esta ley exige que los si-tios Web que sean visitados por niños menores de 13 años publi-quen una política de privacidad que detalle cualquier informaciónde identificación personal que se recabe sobre esos niños. Investi-gue y responda la pregunta: ¿Qué necesidad del consumidor cubrela COPPA?

> Enfoque en la tecnología <

Los verificadores de precios de las tiendas existen desde hace casi unageneración. Estos aparatos ahorran tiempo a los consumidores y forman

parte integral del sistema de administración de la cadena de suministrode los detallistas. Sin embargo, según reportes de la FTC, ya sea de ma-nera intencional o no, 1 de cada 30 precios verificados es incorrecto. Lamitad de los precios incorrectos son demasiado altos y la otra mitad de-masiado bajos.

1. ¿Qué tanto confían los consumidores en los verificadores de pre-cios?

2. ¿Cree usted que algunos detallistas intencionalmente marcan deforma incorrecta los precios de los productos? ¿Por qué harían esto?

¿Es fácil o difícil demostrar que un producto intencionalmente fuemarcado de forma incorrecta?

3. ¿La Identificación de Frecuencia de Radio (RFID) ayudaría a resolvereste problema? ¿Por qué?

Fuentes: Véase www.ftc.gov/reports/scanner2/scanner2.htm; ywww.ftc.gov/reports/scanner1/scanners.htm.

> Enfoque en la ética <

Un informante es una persona que reporta conductas ilegales o faltas deética al público, al gobierno o a las autoridades. Si existiera un prototipodel informante, sería Sherron Watkins de Houston, Texas. Como quizás

usted recuerde, esta antigua vicepresidente de desarrollo corporativo deEnron escribió un memorando a Kenneth Lay, presidente y director gene-ral de Enron, para alertarlo de las conductas financieras impropias de laempresa. La historia de Watkins es de importancia para una compañíaque ella ayudó construir, y de compasión por sus compañeros emplea-dos. Visite www.time.com/time/personoftheyear/2002/poywatkins.html ylea el artículo del sitio Web donde la revista Time eligió a Watkins y a otrosdos informantes como “Persona del año 2002 de la revista Time ”. Luego,visite http://news.findlaw.com/hdocs/docs/enron/empltr2lay82001.pdf ylea el ahora famoso memorando de Watkins. Responda las siguientespreguntas.

1. ¿Sherron Watkins hizo lo correcto al acudir a Kenneth Lay y no a losmedios de comunicación masiva? Explique.

2. En el memorando, ¿Watkins explica claramente los supuestos tratosfinancieros ilegales de Enron?

3. Si usted fuera Kenneth Lay y hubiera recibido la carta de Watkins,¿qué habría hecho?

4. ¿Cree usted que haya una protección adecuada para los informan-tes?

Fuentes: Véase www.telltheboard.com/questions/definitions.html; yhttp://news.findlaw.com/hdocs/docs/enron/empltr2lay82001.pdf.




Imagine que usted es maestro de una clase de primaria en laque los estudiantes casi no ponen atención y se quedan dor-midos, no porque estén aburridos, sino porque están desnu-tridos. En muchos países éste es un problema común. Dosmil millones de seres humanos en el mundo sufren de ane-mia —una deficiencia de hierro que disminuye la resistenciaa las enfermedades, reduce la capacidad de los niños paraaprender y contribuye a la muerte de una de cada cinco mu-jeres embarazadas. Doscientos millones de niños no recibensuficiente vitamina A, lo cual origina que 250,000 de ellosqueden ciegos cada año, y que 2.2 millones de niños meno-res de cinco años mueran por diarrea cada año. Muchos ni-ños desnutridos padecen una deficiencia de zinc, lo quecontribuye a problemas del crecimiento e infecciones. Cercade 2 mil millones de personas no reciben suficiente yodo,que es la principal causa de retraso mental (prevenible) enel mundo. Si estos seres humanos usaran la sal de mesa co-

mún que hay en las casas y en los restaurantes del mundo,eso no sucedería.

¿Qué pueden hacer los negocios estadounidenses acercade esa deplorable situación? Bastante. Compañías como Co-ca-Cola y Procter & Gamble han invertido millones de dóla-res en investigaciones de micronutrientes y están apren-diendo a fortificar los alimentos y las bebidas cotidianascon minerales y vitaminas adicionales, para eliminar las de-ficiencias y mantener a los niños de todo el mundo alertas ymentalmente preparados para la escuela.

Los alimentos fortificados son comunes en Estados Uni-dos. Hace décadas que se agrega yodo a la sal común de me-sa; la leche contiene vitamina D y calcio; y las hojuelas demaíz describen todos sus micronutrientes en su envase. Una

revisión rápida de su despensa le revelará que muchas bebi-das y otros alimentos tienen vitaminas y minerales añadidos.De este modo, la adición de micronutrientes a los alimentosno es nueva ni poco común en los países desarrollados.

Lo que es nuevo son los esfuerzos de las empresas poridentificar deficiencias específicas y por desarrollar nuevastecnologías para agregar micronutrientes a los alimentos, yasí eliminar o reducir las deficiencias en naciones específi-cas. Un buen ejemplo es una bebida de Coca-Cola llamadoVitango en Botswana.

Coca-Cola dedicó años al desarrollo de una bebida enpolvo que, al mezclarse con agua, adquiere la apariencia yel sabor de una versión más dulce del Hi-C. La bebida estáenriquecida con 12 vitaminas y minerales que por lo gene-

ral están ausentes en la dieta de los habitantes de los paísesen desarrollo. Coca-Cola probó este producto en el ProjectMission en Botswana. Todos los días, durante ocho sema-nas, enfermeras visitaron escuelas, mezclaron la bebiday entregaron vasos de papel con el “nuevo Hi-C”. Al final dela fase de prueba, los niveles de hierro y zinc en la sangre

Caso empresarial

Vitango: Luchando contra la desnutrición

de los niños habían aumentado. Algunos padres observaronque sus hijos aprendían mejor en la escuela. Después de laspruebas en Botswana, Coca-Cola también realizó pruebas enPerú, para determinar la absorbencia de los nutrientes en elflujo sanguíneo.

Sin embargo, Coca-Cola aún no está lista para lanzar Vi-tango. Un problema es que el producto viene en polvo. Dadala impureza del agua en África, Coca-Cola busca envasarloen una fórmula lista para beber, en vez de la versión en pol-vo que ahora está disponible. Esto requeriría una reformula-ción que en realidad podría disminuir el precio.

P&G también ha desarrollado bebidas enriquecidas conmicronutrientes para su distribución en países en desarro-llo. En la década de 1990, P&G desarrolló su propia tecnolo-gía patentada de fortalecimiento con hierro, vitamina A yyodo, llamada GrowthPlus, la cual era el ingrediente básicodel producto Nutridelight, que P&G lanzó en las Filipinas.

Por desgracia, no se vendió bien —básicamente porque cos-taba un 50 por ciento más que el precio de mercado de otras bebidas en polvo.

Recientemente, P&G lanzó en Venezuela un nuevo pro-ducto, Nutristar, que contiene ocho vitaminas y cinco mine-rales. El producto, que se vende en la mayoría de las tiendasde alimentos, viene en sabores como mango y fruta de pa-sión, y promete desarrollar “niños más altos, más fuertes ymás inteligentes”. Hasta la fecha, Nutristar ha tenido muchoéxito, y una razón es que puede adquirirse en McDonald’s,donde lo eligen consumidores casi con la mitad de los ali-mentos “felices” que se venden. P&G también está ofrecien-do muestras gratuitas en las escuelas.

El problema fundamental con los productos nutritivos de

Coca-Cola y P&G es el precio. La creación de dichos produc-tos fue costosa debido al tiempo requerido para desarrollar-los, la necesidad de recurrir a la ayuda de expertos en nutri-ción en todo el mundo, y el requisito de desarrollarproductos que sean atractivos para los gustos de la pobla-ción local. Si se ofrecieran a precios “razonables”, estaríanfuera del alcance de las personas más pobres del mundo, elgrupo que más los necesita. Considere la Vitango de Coca-Cola. La gente pobre de otros países no come en McDo-nald’s. En naciones como Botswana, esos nutrientes son es-casos en la harina de maíz y el arroz, y los habitantessimplemente no pueden comprar bebidas dulces fortifica-das o, para el caso, ninguna bebida endulzada.

¿De qué manera P&G y Coca-Cola podrían comercializar

ese tipo de productos sin fijar un precio demasiado elevadopara el mercado meta? Al aprender la lección de Filipinas,P&G fijó el precio de Nutristar aproximadamente un 25 porciento más alto que otras bebidas en polvo, y un 30 por cientopor debajo de las bebidas carbonatadas. Aún así, todavía esdemasiado alto para la gente de escasos recursos. Coca-Cola




originalmente planeó vender una porción de 8 onzas de Vi-tango líquido a 20 centavos de dólar, pero se ha dado cuentade que tal precio es demasiado alto. Ésta es una de las razonespor las que continúa el trabajo de desarrollo del producto.

Una solución al problema de fijar el precio sería trabajarcon los gobiernos, pero muchos de ellos son demasiado pobres para costear los productos, o bien, carecen de los recur-sos para educar a su población sobre los méritos de los ali-mentos fortalecidos. Entonces entra GAIN (Global Alliancefor Improved Nutrition) un consorcio internacional formadopor la fundación benéfica de Bill y Melissa Gates. GAIN ofre-ce ayuda a las compañías para conseguir aranceles y tasas deimpuestos favorables, y para lograr una revisión regulatoriamás rápida de nuevos productos en los países meta. Además,destina fondos para que los gobiernos locales incrementen lademanda de alimentos fortificados, incluyendo campañas derelaciones públicas a gran escala o un “sello de aprobación”

gubernamental. Este programa recibirá $70 millones durantecinco años (inició en mayo de 2002). Estas medidas deberíanayudar a que Coca-Cola y P&G eduquen a las poblaciones me-ta acerca del valor de los alimentos y bebidas enriquecidas ypara que compren esa clase de productos.

Desde luego, Coca-Cola y P&G pueden trabajar con losgobiernos por su cuenta, aunque tal vez surja desconfianzahacia sus acciones. Después de todo, se trata de organizacio-nes “lucrativas”, cuyos motivos serían sospechosos. GAINtiene la ventaja de ser una organización sin fines de lucro.

En tanto que GAIN parece ser un recurso maravilloso pa-ra ayudar a los pueblos desnutridos, también ha recibido al-gunas críticas. Estas críticas plantean que vender o regalaralimentos fortificados no resuelve el problema subyacente

de la pobreza, ni enseña a la gente buenos hábitos nutricio-nales. Además, de las vitaminas y minerales, muchos de losalimentos “fortificados” también contienen grandes canti-dades de grasa, azúcar y sal. De este modo, por ejemplo,mientras que los alimentos ayudan a reducir la deficienciade hierro, también podrían originar obesidad. Algunos ob-servadores afirman que sería mejor enseñar a la gente a cul-tivar frutas y vegetales. El problema es que muchos sereshumanos morirán por desnutrición antes de que se eliminela pobreza o los árboles den frutos.

También se deben resolver otros problemas. Una bebidafortificada como Vitango ayuda a disminuir la desnutrición,pero no eliminarla. La gente continuará necesitando a comeruna variedad de alimentos, lo que hace que la educación sea

muy importante. Recuerde que estos productos no contienenjugo, sino que son complementos y no sustitutos de una die-ta adecuada. La falta de comprensión sobre el uso de pro-ductos ha originado dificultades a otras compañías, como lafórmula para bebés de Nestlé, cuando se usan de manera ina-propiada.

Con todos estos problemas, ¿por qué Coca-Cola y P&Gdesarrollan tales productos? Una respuesta son las ventas ylas utilidades futuras. Productos como Nutristar y Vitangopodrían crear una base para lanzar otros productos de Coca-Cola o P&G, como bocadillos o jugos. Puesto que en todo elmundo las ventas de las bebidas carbonatadas se han desa-celerado, estas bebidas fortificadas plantean una oportuni-dad de crecimiento para las compañías. Otra respuesta es“la buena voluntad”, y no sólo la buena voluntad de lascompañías involucradas. Los ataques del 11 de septiembrede 2001 nos enseñaron que Estados Unidos es el foco de la en-vidia y el odio del mundo. Los esfuerzos por compartir la ri-queza de tecnología e investigación en formas que mejoren lavida de otros seres humanos podría ser un determinante im-portante de futuros ataques y del crecimiento del terrorismo.Al ayudar a otros países del mundo, las corporaciones esta-dounidenses pueden ayudar a crear entornos donde pueda

florecer la libertad. Un experto insiste en que cuando lascorporaciones estadounidenses ayudan a los consumidoresa comprar los bienes y servicios que sus compañías venden,también incrementan la capacidad del gobierno de la CasaBlanca para vender el país.

Preguntas para el análisis

1. ¿Cuáles de las críticas planteadas en el libro sobre elimpacto del marketing en los consumidores, si acaso, seaplican en los casos de Vitango y Nutristar?

2. ¿Cuáles de las críticas sobre el impacto del marketingen la sociedad se aplican en los casos de Vitango y Nu-

tristar?3. ¿Podríamos considerar a Vitango y Nutristar marketingilustrado? ¿Por qué?

4. ¿El desarrollo y el marketing de productos como los ali-mentos y las bebidas fortificadas son éticos y social-mente responsables?

5. ¿Cómo debería Coca-Cola realizar el marketing de Vi-tango?

Fuentes: Jill Bruss, “Reaching the World”, Beverage Industry,diciembre de 2001, p. 28+; Rance Crain, “U.S. Marketers MustDevelop Products to Help Third World”, Advertising Age, 3 dediciembre de 2001, p. 20; Betsy McKay, “Drinks for DevelopingCountries”, Wall Street Journal, 27 de noviembre de 2001, p. B1,B6; Rachel Zimmerman, “Gates Fights Malnutrition with Cheese,Ketchup Incentives”, Wall Street Journal, 9 de mayo del 2002,p. B1; George Carpenter, “P&G and Sustainable Development-Finding Opportunity in Responsibility”, 1 de abril de 2003,obtenido de www.eu.pg.com/news/speeches/20030401insideout-carpenter.html; y “GAIN to Help China Improve Soy Sauce”,SinoChina Daily Business News, 24 de octubre de 2003, p. 1.

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