MAPEAMENTO E SEGMENTAÇÃO DE COMPRADORES GLOBAIS · 2018-10-29 · de “Food & Beverages” que...

TÍTULO DO SLIDE

/// CANAL CONTRACT /// CANAL RETALHO ALIMENTAR /// CANAL GRANDES OBRAS

MAPEAMENTO E SEGMENTAÇÃO DE

COMPRADORES GLOBAIS

Mapeamento e segmentação de Compradores Globais

The time to build a

network is always before

you need one

Douglas Conant

Mapeamento e Segmentação de Compradores Globais /// GLOBAL CONTRACTORS CHANNEL

ÍNDICE

Prefácio 7

1. Introdução 9

2. Os Grandes Compradores Internacionais 15

2.1. Modelos de Portfólio de Compras

2.2. Compradores do Canal Contract

2.3. Compradores do Canal Retalho alimentar

2.2. Compradores do Canal Grandes Obras

3. Estratégias de Clusterização 37

4. Redes de Exportadores Nacionais 45

5. Processo de Match 65

5.1. Proposta de Segmentação

5.2. Match

6. Conheça os Compradores 80

6.1. Canal Contract

6.2. Canal Retalho alimentar

6.3. Canal Grandes Obras

7. Conclusões 142

Bibliografia

Anexos


PREFÁCIO

Impulsionados por avanços tecnológicos e dinâmicas comerciais, os mercados tornaram-se globais. A transiçãode mercados nacionais-regionais para mercados globais é apenas uma das muitas mudanças profundas que deum modo contínuo transformam o ambiente de negócios em que cada empresa opera. Algumas das mudançasdevem-se à força dos clientes, dos produtos e serviços que eles compram ou exigem, enquanto outrasdependem da infraestrutura industrial ou da nova logística, sendo que a tecnologia é um driver incondicionalquer da oferta, quer da procura.

Nos últimos 15 anos, enquanto consumidores, observámos profundas mudanças estruturais dentro da indústriade “Food & Beverages” que aumentaram o poder de compra e colocaram pressão sobre toda a cadeia deabastecimento. Este é um exemplo marcante, mas não único, onde a necessidade de considerar a importânciados diferentes drivers de custo, desempenha um papel importante para a concorrência entre diferentesprodutores em todas as geografias. Uma questão que se coloca é: Como estimar o impacto das mudançasesperadas no ambiente de negócios de uma empresa? Especificamente, como é que uma PME exportadoradeve responder a estes impactos e a uma intensa concorrência doméstica e estrangeira, numa conjuntura deexigência e mudança constante?

No âmbito do projeto Global Contractors Channel (GCC), que é promovido pela AEP, foi iniciado um processode mapeamento da oferta nacional, designadamente de empresas que operam vocacionadas para três grandesCanais de Compras. A existência destes Canais de Compra internacionais funciona como fator agregador deempresas nacionais que exportam, ou ambicionam exportar para Grandes Compradores Internacionais.

O presente trabalho estabeleceu como ponto de partida os outputs gerados pelo "Estudo do Potencial deInternacionalização de Canais de Compra” e procura municiar cada Canal de Compra, com respostas aperguntas críticas como: quais as necessidades objetivas dos compradores? qual a melhor segmentação? ouque oportunidades existem para os produtos/serviços portugueses?

Assim, se por um lado, a escolha de um Canal de Compra Global torna mais premente a adequadaconcentração de esforços, por forma a munir as nossas PME de valências de mercados internacionais e decapacidade técnica, por outro, torna o exercício de Marketplace (match entre Compradores e Exportadores)mais desafiante, não focando apenas na necessidade e ambição da oferta nacional, mas também na exigência evolume da procura internacional, através de Canais de Compra multissetoriais.

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1. INTRODUÇÃO

Apontando à partida que um dos fatores que tem contribuído para a evolução do processo deinternacionalização da economia nacional é a organização do tecido empresarial nacional em Clusters, o estudodenominado “Estudo do Potencial de Internacionalização de Canais de Compra”, produzido pela AEP no âmbitodo projeto Global Contractors Channel, procurou aferir se, em resultado do processo de globalização, severificava um aumento da cooperação interempresarial e da importância e notoriedade dada aos Clusters deatividade. Tal pressuposto foi validado e atestado pelo ecossistema de modelos de Clusterização tradicionais,identificado em Portugal.

Ora, o estudo previamente citado, identificou uma nova forma de organização, em função de três Canais deCompra visados:

O estudo tinha como objetivo claro a demonstração do potencial de uma estratégia de Clusterização através decada um dos Canais de Compra, baseados na procura de Grandes Compradores Internacionais. Foi verificadoque o potencial se manifestava pela combinação de quatro conclusões fundamentais:

• Os setores que compõem a oferta multissetorial do Canal dispõem de um conjunto de empresas com perfiladequado para a aplicação desta estratégia inovadora de Clusterização;

• Foi possível proceder com sucesso ao agrupamento das empresas e conseguir o match com dois perfis deGrandes Compradores Internacionais, garantindo uma oferta multifacetada;

• A informação recolhida permitiu estabelecer um sistema de segmentação de empresas, o qual irá ser abase da Ferramenta de Autodiagnóstico a desenvolver, algo fundamental para o Processo de Match;

• Os contactos efetuados com as PME participantes e as respostas ao inquérito permitem auscultar e validaro interesse geral, bem como antecipar uma adesão inicial rápida a esta iniciativa.

Foram igualmente delimitados os setores abrangidos por cada Canal (por CAE) e os mercados de destinopreferenciais de acordo com os dados relativos ao detalhe do valor de exportação por mercado e por setor deatividade que foram recolhidos na base de dados do INE.

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/// CANAL CONTRACT• Decoração; Construção; Têxteis Lar; Mobiliário

/// CANAL RETALHO ALIMENTARAgroalimentar

///CANAL GRANDES OBRASArquitetura; Construção; Materiais de Construção; Engenharia e Fiscalização

SETORES EXPORTADORES ABRANGIDOS

MERCADOS PRIORITÁRIOS

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Retalho Alimentar Contract Grandes Obras

Abate de animais, preparação e conservação de carne e de produtos à base de carne.

Fabricação de outros têxteis. (Têxteis Lar)

Construção de edifícios (residenciais e não residenciais).

Preparação e conservação de peixes, crustáceos e moluscos.

Indústrias da madeira e da cortiça e suas obras, exceto mobiliário

Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos e vias férreas.

Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas. Vidro e artigos de vidro.

Construção de redes de transporte de águas, de esgotos, de distribuição de energia, de telecomunicações e de outras redes.

Produção de óleos e gorduras animais e vegetais.

Produtos cerâmicos para a construção.

Construção de outras obras de engenharia civil.

Indústria de lacticínios. Produtos de betão, gesso e cimento. Demolição e preparação dos locais de construção.

Transformação de cereais e leguminosas; fabricação de amidos, de féculas e de produtos afins.

Rochas ornamentais e de outras pedras de construção.

Instalação eléctrica, de canalizações, de climatização e outras instalações.

Fabricação de produtos de padaria e outros produtos à base de farinha.

Fabricação de elementos de construção em metal.

Actividades de acabamento em edifícios.

Fabricação de outros produtos alimentares.

Ascensores e monta cargas, escadas e passadeiras rolantes.

Outras actividades especializadas de construção.

Vinho Equipamento não doméstico para refrigeração e ventilação.

Fabricação de elementos de construção em metal.

Outras Bebidas Mobiliário Ascensores e monta cargas, escadas e passadeiras rolantes.

Construção de edifícios (residenciais e não residenciais).

Equipamento não doméstico para refrigeração e ventilação.

Instalação eléctrica, de canalizações, de climatização e outras instalações.

Serviços de arquitectura e de engenharia

Serviços de arquitectura e de engenharia

Retalho Alimentar Contract Grandes Obras

Espanha Espanha Espanha

França França França

Angola Estados Unidos Reino Unido

Reino Unido Alemanha Argélia

Itália Reino Unido Alemanha


ABORDAGEM À IDENTIFICAÇÃO E SEGMENTAÇÃO DE COMPRADORES

Após auscultação das PME que representam a oferta, ficou evidenciado que a existência de Canais de Comprainternacionais comuns funciona como um fator agregador da necessidade de fazer face às carências ao nível dacooperação interempresarial e das potencialidades de uma estratégia de internacionalização através dacolaboração. Deste modo, a massa crítica que se pretende reunir só faz sentido com um foco bem definido eatravés de uma rigorosa definição dos Canais a utilizar.

Assim, o foco nos Compradores Globais torna mais premente a adequada concentração de esforços, por formaa munir as nossas PME de valências de mercados internacionais, de capacidade técnica, nomeadamente aonível da logística, para que respondam a aumentos de escala e de capacidade de resposta conjunta peranteGrandes Players.

Na identificação dos compradores, procedeu-se ao mapeamento dos setores relevantes em cada Canal e aoseu enquadramento em nomenclaturas pertinentes (e.g. NACE).

Seguiu-se a definição dos critérios de seleção das empresas a contactar, nomeadamente, o valor mínimo para ovolume de negócios, os países-alvo e a posição na cadeia de valor.

Subsequentemente, foi efetuada uma pesquisa inicial de empresas (e contactos) nas bases de dadosinternacionais, internas e externas (e.g. Amadeus, D&B Global Business Browser).

A partir dessa informação, foram efetuadas milhares de solicitações por email e centenas de contactostelefónicos, acompanhadas de pesquisas online (e.g. sites de empresas, Linkedin, Facebook), bem comomediante contactos telefónicos com os responsáveis das entidades identificadas previamente como sendorelevantes. Em paralelo, foram realizadas diversas interações com os escritórios localizados nos mercadosprioritários com vista a obter apoio na identificação de empresas relevantes e dos respetivos contactos.

Por fim, foi efetuado o tratamento e sistematização da informação obtida, apresentando-se os contactosreunidos numa base de dados organizada por Canal, país e setor cliente (segundo a nomenclatura NACE).

SETORES POTENCIALMENTE COMPRADORES DO CANAL CONTRACT

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NACE Descrição

4110 Development of building projects

4120 Construction of residential and non-residential buildings

4615 Agents involved in the sale of furniture, household goods, hardware and ironmongery

4647 Wholesale of furniture, carpets and lighting equipment

7111 Architectural activities

7112 Engineering activities and related technical consultancy

8110 Combined facilities support activities

SETORES POTENCIALMENTE COMPRADORES DO CANAL RETALHO ALIMENTAR

SETORES POTENCIALMENTE COMPRADORES DO CANAL GRANDES OBRAS

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NACE Descrição

4632 Wholesale of meat and meat products

4638 Wholesale of other food, including fish, crustaceans and molluscs

4639 Non-specialised wholesale of food, beverages and tobacco

4690 Non-specialised wholesale trade

4711 Retail sale in non-specialised stores with food, beverages or tobacco predominating

4725 Retail sale of beverages in specialised stores

4729 Other retail sale of food in specialised stores

NACE Descrição

4110 Development of building projects

4120 Construction of residential and non-residential buildings

4211 Construction of roads and motorways

4212 Construction of railways and underground railways

4213 Construction of bridges and tunnels

4221 Construction of utility projects for fluids

4222 Construction of utility projects for electricity and telecommunications

4291 Construction of water projects

4299 Construction of other civil engineering projects n.e.c.

4329 Other construction installation

4339 Other building completion and finishing

4399 Other specialised construction activities n.e.c.

7111 Architectural activities

7112 Engineering activities and related technical consultancy


Dada a heterogeneidade dos Canais identificados, cada Canal mereceu uma análise aprofundada do lado daoferta (PME nacionais) e, como tal, no presente estudo serão dissecadas as especificidades dos compradoresde cada Canal, a sua apetência para adquirir o tipo de produtos/serviços que a oferta identificada disponibiliza eo nível de adesão a esta nova estratégia de internacionalização centrada numa oferta multissetorial para cadaCanal de Compra.

A metodologia de Clusterização de Compradores utilizada neste estudo procura medir diferentes hipóteses cominformações claramente definidas. A informação vem de uma amostra representativa de compradores, e seráanalisada com um método quantitativo e qualitativo. A metodologia de Clusterização Hierárquica será suportadapor uma análise aos dados económico-financeiros disponíveis, de 2016, por forma a identificar diferentes perfisde clientes. Os demais dados foram obtidos quer a partir das respostas e opiniões dadas pelos entrevistados emambiente não controlado quer a partir da informação disponível.

Dado o âmbito do estudo e o seu propósito de promover uma estratégia inovadora, com o intuito de nãocontaminar as conclusões obtidas, excluímos os compradores com atividade inferior a 30 milhões de euros danossa análise. Esta análise é um estudo transversal único, uma vez que reúne informações e dados nummomento específico do tempo, resultando num procedimento de segmentação realizado para descobrir quetipos de resultados podem ser esperados usando o modelo de segmentação B2B com a metodologia deClustering.

Do ponto de vista metodológico, conduziu-se um processo baseado em dois momentos:

Estas duas componentes são a base de um match adequado, com a segmentação das PME nacionais comvocação exportadora, permitindo o estabelecimento de medidas e estratégias específicas de promoção dacooperação interempresarial.

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1: Revisão ao estado-de-arte relativo à Clusterização de compradores em segmentos B2B, para seleção da amostra e a recolha de informação que permita caracterizar quantitativa e

qualitativamente um conjunto de PME de cada Canal.

2: Criação do potencial dos Compradores da amostra e Clusterização através de

informação recolhida.


2. OS GRANDES COMPRADORES INTERNACIONAIS

Com o aumento da competitividade impulsionada pela liberalização dos mercados, a importância estratégica dasatividades de Procurement ficou evidente nas organizações, independentemente do tamanho e da natureza donegócio. A área de compras, desempenha um papel fundamental na consecução dos objetivos estratégicos dequalquer negócio, pois tem impacto direto no tempo de entrega, custo e qualidade do produto/serviço.

Independentemente do setor, as cadeias de abastecimento são compostas por múltiplas empresas que vãoacrescentando valor até que um bem ou serviço chegue ao seu destino final. As atividades de Procurementocorrem várias vezes ao longo deste processo, reduzindo o desperdício de toda a cadeia de abastecimento.

A existência de poucas parcerias entre clientes e fornecedores são frequentes. Cada vez mais os compradoresprecisam de se acautelar quando entram em relações dependentes onde o fornecedor ganhará uma posiçãodominante.

Neste capítulo, tentaremos examinar a perspetiva do comprador ao selecionar fornecedores, com ênfase nascompras estratégicas, onde a criação e a captura de valor são aspetos chave para o comprador.

Na literatura existente, as abordagens mais comuns para determinar a organização da função de compras(Procurement), surpreendentemente, não aprofundam drivers como as restrições do mercado ou o porquê de aseleção de fornecedores ainda estar tão focada na redução de custos em prol do conceito de criação de valor(Value per Money).

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Muitos profissionais de Procurement sabem que,frequentemente, as pequenas e médias empresassofrem com a falta de interesse dos compradores.Assim, grupos de pequena e média dimensão podemsentir-se incapazes de ganhar escala sobre o que, àprimeira vista, parece ser uma oportunidade dealavancagem de volume. Mesmo os grandescompradores podem ocasionalmente descobrir que asua dimensão funciona contra eles, no sentido de queos seus fornecedores podem ter cuidado com ocompromisso e a vulnerabilidade associados àconcentração das suas vendas num só player.

Para melhor entender a dinâmica desta relação tãocomplexa e delicada entre compradores efornecedores convém analisar as principais correntesteóricas que analisam as estratégias de cada lado danegociação.

Procuraremos igualmente abordar as especificidadesdos Compradores de cada Canal e as característicasque são mais determinantes para uma abordagemadequada a estes Grandes CompradoresInternacionais.

2.1. MODELOS DE PORTFÓLIO DE COMPRAS

Cada vez mais as organizações defendem que a gestão da cadeia de abastecimento requer uma abordagemestratégica para as relações comprador-fornecedor. Assim, os modelos de portfólio de compras são usados paraclassificar os produtos e/ou serviços a adquirir por forma a determinar a abordagem mais adequada a cadarelação.

A maioria dos profissionais de Procurement estão familiarizados com a análise do portfólio de compras, usandoa Matriz de Kraljic (1983), cuja ideia central é minimizar a vulnerabilidade da oferta, obtendo o máximo lucropossível.

Focando apenas nos grandes compradores globais, é certo que cada comprador lida com muitos produtos efornecedores. Deste modo, para diferenciar o significado das compras, a análise ABC foi usada durante muitotempo, mas hoje ela é reconhecida como uma ferramenta que não fornece recomendações estratégicas. Trata-se meramente de uma ferramenta de classificação e, como tal, não deverá ser tida como uma técnica deportfólio. Já a Matriz de Kraljic segmenta as compras em quatro categorias agregadoras, sendo uma delas ascompras estratégicas. Para este tipo de compras, a matriz propõe três estratégias - explorar, equilibrar oudiversificar -, com base no poder relativo do comprador face ao fornecedor.

A primeira etapa da abordagem de portfólio de Kraljic (1983) reside em classificar os produtos ao longo de doiseixos, que refletem a vulnerabilidade face ao fornecedor, ou seja, definem a relação entre custo e risco. Assim, oeixo horizontal representa o “incerteza da oferta", por exemplo, a complexidade do mercado, a escassez ou apossibilidade de substituição, ao passo que o eixo vertical representa o "impacto sobre lucro", ou seja, mostra aquantidade relativa de materiais comprados e sua influência na rentabilidade do negócio. Tal classificaçãoresulta numa matriz 2x2 com quatro categorias.

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Leverage Items

Bottleneck ItemsNon-Critical Items

Strategic items

High

Low Supply Risk High

Pro

fit

Imp

ac

t


Ao avaliar a posição na matriz, pode-se determinar a estratégia apropriada para explorar fornecedoresimportantes, reduzir riscos e minimizar vulnerabilidades. Para cada categoria da matriz de Kraljic (1983), énecessária uma abordagem adaptada:

Esta é uma análise relativamente simples, que não leva em conta a dinâmica das circunstâncias do fornecedor.Embora satisfatória para a aquisição tática, nomeadamente na escolha do fornecedor, a matriz de Kraljic nãodeve ser a única ferramenta para a gestão estratégica de categorias.

Uma perceção mais profunda deverá ser obtida com o uso de outras ferramentas de portfólio, como a Matriz dePolítica Direcional (DPM) ou a Matriz GE/McKinsey, isto porque, na abordagem defendida no modelo de Kraljic étida em conta a visão do comprador face ao fornecedor, mas a visão do fornecedor não é equacionada.

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Leverage items (Alavancáveis)

Os itens de alavancagem têm um grande impacto no lucro e estão disponíveis em vários fornecedores com baixo risco. Os produtos são fáceis de substituir e os fornecedores são intercambiáveis. Isso evita a necessidade de contratos de longo prazo. O poder de compra é usado para se alcançar os melhores preços.

Botlenecks items (Gargalos)

Estes produtos estão associados a riscos elevados e são vulneráveis à escassez, não apresentando grande influência nos resultados financeiros.

Non-critical Items (Não Críticos)

O baixo valor por unidade e a possibilidade de substituir exigem uma abordagem que possa reduzir os custos através do processamento eficiente, padronização e otimização de inventários.

Strategical Items (Estratégicos)

Os itens estratégicos devem ser a categoria mais relevante, pois contém o produto/serviço essencial para a vantagem competitiva, sendo das maiores categorias de compras. Para itens estratégicos, é necessária uma análise mais aprofundada em relação ao mercado de abastecimento, onde foram identificadas três abordagens, cada uma com diferentes posições de poder:

‒ “Explorar” (sempre que o comprador beneficie de um papel dominante, com baixa ou moderada força por parte do fornecedor);

‒ “Diversificar” (em segmentos com posição oposta, onde os compradores devem começar a procurar outros fornecedores ou substitutos);

‒ “Equilíbrio” (para os segmentos sem tal assimetria).

O Canal Contract é um canal dedistribuição baseado em conceitos deoferta integral para projetos dearquitetura e decoração, cujo destinoestá centrado em clientesinstitucionais ou corporativos. Estesdelegam as decisões de compra emorganismos de intermediação, que demodo concentrado e sensibilizadopara as características de valorpercebido pelo setor, asseguram, deum modo integrado e logisticamenteotimizado, o fornecimento de diversascategorias de compras.

Estes organismos, geralmente,assumem um papel determinante naseleção e compra dos produtosdestinados aos projetos.

O atual ambiente de negócios está emconstante mudança, tendo-severificado um foco cada vez maior naentrega de valor ao cliente com omenor custo possível. As compras daindústria hoteleira, dos centroscomerciais e outros projetos deelevada envergadura abrangem umaampla gama de organizações,nomeadamente de fornecedores.

Pelo crescimento do setor a nívelmundial, as empresas queimplementem projetos de criação ourenovação desta natureza,independentemente da sua dimensão,têm-se debatido com a dificuldade emaumentar a qualidade do serviçomantendo os custos controlados.

Os setores com maioresoportunidades neste Canal são omobiliário, iluminação, têxteis lar,cerâmicas, pedra, carpintaria, entreoutros.

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2.2. COMPRADORES DO CANAL CONTRACT


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O setor hoteleiro é um dos principais destinosdo Canal Contract e talvez a principal referênciapara a identificação da relação entre um projetoglobal e uma oferta multissetorial. Entender asnecessidades do setor hoteleiro é posicionar-secompetitivamente para triunfar no CanalContract.

A importância do papel do Procurement nahotelaria nem sempre é corretamentepercecionado, mas os custos de aquisição sãouma parte essencial da rentabilidade de umhotel.

Concretamente, a função de compras para umgrupo de hotéis assume um significadocompletamente diferente em comparação com afunção de um hotel isolado.

Nesse sentido, a função de Procurement temum alcance que ultrapassa largamente o âmbitotradicional das compras, ou seja, vai além dacompra, englobando as funções e os processospara adquirir tais bens/serviços. Podemosafirmar que a função de Procurement consistenum mecanismo completo que inclui processosintimamente envolvidos com a rede defornecedores, os mercados de bens e serviçose o mundo dos contratos.

Esta noção mais completa do processo, éfundamental neste setor permitindo umprocesso capaz de selecionar a combinaçãocerta de qualidade, preço e nível de serviço dosfornecedores.

Trata-se de um setor em que a corretaarticulação entre os projetos de arquitetura edecoração e a função de Procurement, poderápermitir a obtenção de garantias dos níveis deserviço e de qualidade exigíveis, bem como acorreta perceção de existência de uma marcacomum nos vários pontos do globo onde acadeia de hotéis está presente. A marca éfundamental neste setor pelo que a aposta nasua preservação deve ser acautelada desde oprojeto para um novo empreendimento até aodia-a-dia do hotel.

Os operadores do Canal Contract oferecem umserviço completo de compras abrangendo todosos bens e serviços necessários para o arranqueou rebranding de uma cadeia de hotéis, ou deuma rede de centros comerciais, ou da criaçãode um museu ou de um projeto imobiliário comdecoração de interiores.

2.2.1. ESPECIFICIDADES E EXIGÊNCIAS DE GRANDES PROMOTORES NAS SUAS AQUISIÇÕES

CONTROLO DE QUALIDADE E SERVIÇO PÓS-VENDA

No Canal Contract, além do produto, é frequentemente oferecido o serviço pós-venda e, por vezes, garantias.Os Grandes Compradores deste Canal, geralmente, refletem tais exigências para os elos que se seguem nacadeia de valor, neste caso as PME portuguesas que integram o Canal. A estas é exigido que a oferta incluaobrigatoriamente determinados materiais, podendo inclusive estarem mencionadas marcas específicas aincorporar.

A título de exemplo, no setor têxtil, é comum a exigência que o produto seja composto por um tecido específico,no setor do mobiliário, que o móvel seja de um determinado tipo de madeira, no setor de decoração que sejamaplicados determinados materiais ou marcas equivalentes. Poderá ser ainda exigido que os produtos estejamdevidamente rotulados e possuam uma ficha de segurança.

Do lado das PME portuguesas, recomenda-se a aproximação a Grandes Compradores com especializaçãosuficiente para transmitir ao cliente final as técnicas utilizadas no fabrico e as características essenciais doproduto e dos materiais utilizados, bem como os serviços que acompanham o produto, algo que assumeespecial relevo em mercados mais exigentes.

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DIGITALIZAÇÃO PROCESSUAL

A gestão da cadeia de valor pode ser uma ferramenta crítica para atingir poupanças e competitividade naindústria hoteleira. Neste setor, o foco reside na qualidade, custos e serviços, fornecedores confiáveis, ciclos deentrega curtos e inovação em logística da cadeia de valor. Algumas empresas de hotelaria como o Grupo HiltonHotels aplicaram essas práticas nas suas operações.

Devido à natureza complexa dos pedidos de picking e à redução dos custos de envio, muitas empresasimplementaram softwares de encomendas nos quais os pedidos são atribuídos e escolhidos simultaneamente. Aadoção de estratégias desta natureza ajudou a reduzir a eficiência e o fluxo de trabalho. A complexidade podeainda ser encontrada na relação entre a gestão de inventários e o armazenamento, concentrando-se no modocomo cada ação afeta uma outra na cadeia.

As PME portuguesas com processos comerciais digitais simplificados estão mais capacitadas para integrar oaprovisionamento de cadeias de valor lideradas pelos Global Contractors que se encontram alinhados com astendências da indústria e com as necessidades futuras do setor hoteleiro.


PROMOÇÃO E PREÇO

Neste Canal, o preço dos produtos implica uma negociação onde caberá ao prescritor a responsabilidade (ou opoder) para acordar o preço com os fornecedores escolhidos para o projeto. Existe um procedimento para aseleção das empresas que participam no projeto, onde o prescritor solicita preços a várias empresas paradeterminar a solução que melhor se adapta ao orçamento global.

É importante enfatizar que o prescritor tem um orçamento apertado para a realização do projeto e terá queorganizar bem os preços de cada fornecedor. Uma vez que os fornecimentos geralmente acarretam volumeselevados (face a vendas pontuais), após uma triagem inicial de fornecedores são realizadas negociações comos Grandes Compradores do Canal Contract.

A determinação de preços neste Canal não é simples, dado que cada projeto é único e diferente dos outros.Deste modo, é prática comum que o fabricante do produto escolhido tenha de, frequentemente, adaptar omesmo para reforçar a ideia de design customizado ao projeto. Ainda assim, o preço não é o único valorprimário no Canal Contract mas, pela especificidade do Canal, há muitos outros fatores que também sãolevados em conta. No Canal Contract, há geralmente uma preferência especial pelo design, o que leva a ummercado de moda e novidades em que os preços variam muito significativamente.

Neste contexto, a promoção e publicidade assumem um papel fundamental e as PME portuguesa deverão estarmunidas de catálogos digitais que permitam, de um modo simples fazer chegar aos prescritores a visualizaçãodas credenciais da empresa e requisitos técnicos dos seus produtos. No Canal Contract, a estratégia demarketing deve centrar-se nos prescritores, mas a promoção deve permitir chegar igualmente ao cliente finalque poderá ajudar a condicionar a decisão do prescritor.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O crescimento do Contract conduziu à evolução do conceito de Canal de vendas para um ecossistemacompleto, com serviços abrangentes e altos padrões de qualidade. Este ecossistema integra desde as matérias-primas até à montagem, documentação e serviço pós-venda do projeto. O resultado é uma cadeia de valorotimizada que proporciona um retorno maior sobre o investimento ao cliente final.

Como esta cadeia de valor é direcionada para projetos de alta envergadura, onde as inaugurações têm datasagendadas, que não podem ser movidas, e em que não são admitidos atrasos. Pelas exigências de preço,design, prazo e capacidade (escala), os Grandes Compradores Internacionais do Canal Contract, por forma agarantir a manutenção da sua performance, tendem a monitorar e avaliar o desempenho dos seus fornecedorescom base na qualidade do serviço prestado (nível de serviço), no cumprimento das quantidades e prazos deentrega, na flexibilidade para responder a alterações da procura e na capacidade de resposta em caso deemergência ou pedido especial, questões sensíveis para as PME exportadoras face à sua limitada capacidadeprodutiva e, por vezes, deficitária estrutura organizacional.

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CADEIA DE VALOR (GREEN)

O termo Cadeia de Valor “Green” descreve a tendência crescente de empresas exigirem aos seus fornecedorese parceiros de distribuição o fornecimento de produtos e serviços que resultem de processos “Green” ouecologicamente eficientes. A gestão da Cadeia de Valor “Green” no Canal Contract pode ser vista em três áreasdiferentes: Procurement, Fabrico e Distribuição. A cadeia de valor está a tornar-se cada vez mais umaimportante estratégia para obter quota de mercado recorrendo a práticas ecológicas.

Na logística de uma empresa e na gestão da Cadeia de Valor em que se insere, a transição para “Green” éimportante para os participantes da mesma e cria uma posição vantajosa tanto para a empresa quanto para omeio ambiente. Por exemplo, o grupo hoteleiro Venetian/Palazzo, observou um aumento na procura de clientespor produtos ecologicamente assertivos, uma vez que a maioria dos seus clientes considera importante ter umbom registo ambiental.

Os clientes que procuram produtos “green” estão disposto a pagar um premium de 5% ou mais por taisprodutos. O grupo Marriott International fomentou uma iniciativa com muitos dos seus fornecedores para o setorhoteleiro, masterizando-se num Consórcio de Compras Sustentáveis (Hospitality Sustainable PurchasingConsortium) com o objetivo de estabelecer um Índice de Compras Sustentáveis como um guia de compras paraa indústria hoteleira.

As PME portuguesas que assimilem e divulguem uma preocupação com esta temática e apresentemprocedimentos que materializem esta postura serão melhor acomodadas na cadeia de valor dos compradoresdo Canal Contract que assumam o mesmo posicionamento.

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2.2.2. OPORTUNIDADES E DESAFIOS PARA AS PME

Em Portugal, nas últimas décadas, as estratégias de Clusterização têm-se focado nos elementos maisfacilmente identificáveis, sejam os fatores ditados pela localização geográfica, sejam as sinergias ao nível dasempresas do mesmo setor de atividade. Está sempre presente o propósito da congregação de esforços comopromotor da massa crítica e como motor para o estabelecimento e obtenção de metas mais ousadas que astraçadas a título individual. No entanto, a lógica de união é sempre influenciada pela partilha de local ou setor deatividade.

A performance de uma qualquer empresa está intrinsecamente relacionada com o desempenho dos seusfornecedores. No caso dos Grandes Compradores Internacionais do Canal Contract esta ideia vem reforçadapelo antagonismo de elevado poder e influência sobre os fornecedores contrastando com o reduzido valoracrescentado (ou margem) que este detém na cadeia de valor.

Conforme referido anteriormente, os prescritores do Canal Contract direcionam os seus projetos para grandesgrupos hoteleiros, centros comercias, e outros projetos de elevada envergadura. As exigências dos GrandesCompradores resultam não só das exigências dos setores de destino, mas também da necessidade de nãopoderem assumir demasiado risco face à margem que obtém. Deste modo, apresentam um complexo processode compra, o qual exige uma preparação e um processo de planeamento meticulosos por parte das PME.

A abordagem a este Canal exige uma presença internacional para poder competir e desenvolver redes deempresas na cadeia de valor. Quem opera através deste Canal geralmente beneficia de acordos estáveis comprescritores dos mercados de destino. No entanto, não deixa de ser um Canal propício a concorrênciainternacional. A oferta multissetorial que Portugal agrega neste Canal é sem dúvida um pilar de competitividadepara poder abordar os Grandes Compradores com soluções one-stop-shop com claras vantagens logísticas, desimplicidade processual e de estandardização da oferta.

O desafio reside em diferenciar a abordagem comercial de formulação de preço, incidindo sobre o rigor nosprazos, na promoção internacional e o rigor processual, para que deste modo a competitividade das PMEportuguesas não tenha de residir no preço.

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O Canal Retalho Alimentar destina-sea um mercado atrativo, com volumesde negócio elevados e níveis decompetitividade muito acentuados.

Desde o início da modernização dagrande distribuição e a popularizaçãodos hipermercados, em quase todosos países o comércio tradicional temvindo a perder quota de mercado aum ritmo acentuado.

Paralelamente, os setores que servemeste Canal têm progressivamentevindo a perder poder negocial. Paratentar contrariar esta tendência,desenvolveram-se várias incitativaspor parte dos produtores com ênfasena distribuição e no marketing, paraencontrar uma estratégia que permitadar alguma esperança aosfornecedores do Canal.

Um estudo da consultora Accentureintitulado “Procurement’s NextFrontier”, identificou que nos próximosanos, neste Canal, a definição de"valor" evoluirá de um foco exclusivona redução de custos para umaestratégia de diferenciaçãoestratégica da oferta das empresas.

As compras serão cada vez maisavaliadas por métricas avançadas,intimamente ligadas à estratégia e aindicadores de posicionamento dacompetitividade de cada empresa.

A limitação ao nível dos recursospoderá começar a afetar a capacidadedo grande retalho para encontrarfornecedores no futuro.

Apesar de na estratégia destesgrandes grupos proliferaremtendências como "programas dedesenvolvimento de fornecedores", amaioria das cadeias não adota estetipo de iniciativas de um modoeficiente nos mercado de origem dosprodutos, pelo que ainda háoportunidade para antecipar estemovimento e apropriar valor à cadeiade abastecimento, trazendo maisequilíbrio à relação negocial.

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2.3. COMPRADORES DO CANAL RETALHO ALIMENTAR


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Ao nível da evolução tecnológica, a suacrescente importância nas operações da cadeiade valor do Canal não retirou relevo à interaçãohumana. Compradores e vendedores continuama desenvolver relações baseadas na confiança,onde os avanços verificados em sistemas debase tecnológica B2B funcionam comoferramentas para continuar a garantir um nívelde equilíbrio adequado entre o comprador e ovendedor.

Paralelamente, os Grandes CompradoresInternacionais acabam por, frequentemente,realizar avaliações de desempenho dos seusfornecedores classificando-os segundodeterminados critérios, tais como, a qualidade, ocumprimento de prazos e o preço praticado.

É prática comum a seriação das empresasfornecedoras ser divulgada por forma aestimular e reforçar os esforços de cada uma nosentido do cumprimento crescente dosstandards exigidos, através do fomento dacompetição entre as empresas.

Existe uma clara lacuna de conhecimento entreo Comprador e os demais elos da cadeia devalor. Deste modo, alinhar expectativas einvestir na qualidade requer o investimento emtrês pilares: pessoas (conhecimento,capacidade e cultura), sistemas (para agilizar acomunicação e rastrear todo o processo defornecimento com rigor) e infraestrutura(produtivas e logísticas).

Um Procurement deficitário pode comprometertoda a gestão de categoria, uma vez que apesarde gerar margem, se as limitações nofornecimento resultarem em quebras no produtodisponível em loja, o ganho na categoria nãocompensa o dano causado na marca e apotencial perda de quota de mercado em todasas categorias do retalhista.

Produtos exclusivos e com característicasdiferenciadoras são âncoras para atrair clientesàs lojas. Assim, um pré-requisito para a entradade uma PME é dispor da oferta de um produtodiferenciador dado que, apesar da ampla gamade categorias adquiridas, cada CompradorGlobal fornece produtos que se encaixam noseu modelo de negócios e estratégias decrescimento.

2.3.1. ESPECIFICIDADES E EXIGÊNCIAS DE GRANDES RETALHISTAS NAS SUAS AQUISIÇÕES

ENCOMENDAS DINÂMICAS

Mesmo nos grandes distribuidores, os processos de novos pedidos de compra tendem a ser cada vez maisdinâmicos. Nas palavras de um gerente de frutas e vegetais de uma importante cadeia de supermercados daEuropa, “basicamente, o gerente de departamento de compras pede produtos com base nas vendas da semanaanterior, sem verificar os níveis atuais de inventário na loja”.

O foco na disponibilidade exata do que se espera vender para maximizar vendas e minorar perdas (desperdícioem frescos ou custos logísticos nas demais categorias) colocam o processo de compra assente numa misturade intuição e experiência.

Também existem casos de compradores que adotam processos “mais científicos”, recorrendo a algoritmos quelevam em conta os requisitos de vendas passadas e os stocks de segurança. Os sistemas de encomenda maissofisticados calculam o tamanho ideal de um pedido diário usando um algoritmo que incorpora elementos como:stock atual, estimativas das vendas do dia e do dia seguinte (com base no dia da semana e nas promoçõesassumidas), estimativas do desperdício do dia e do dia seguinte, o stock que é necessário apresentar no fim dodia (para não transparecer a ideia de prateleiras vazias) e um pequeno stock de segurança no caso de um picode vendas imprevisto.

Neste modelo, a competitividade de uma PME é beneficiada sempre que esta conseguir ter a flexibilidade paraentender e acomodar este tipo de necessidades. Esta flexibilidade pode ser aumentada sempre que a validadedo produto aumentar, a proximidade ao cliente reduzir o tempo de resposta e, por fim, sempre que o preçocontemple margem suficiente para assumir parte das perdas que resultam da incerteza da procura do clientefinal.

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CUMPRIMENTO DOS REQUISITOS LEGAIS E REGULAMENTOS DO COMPRADOR

Os Grandes Compradores Internacionais exigem que o produto esteja em conformidade com os requisitospadrão definidos, nomeadamente, as normas ISO (International Organization for Standardization), instrumentosmundialmente reconhecidos sobre a eficiência, a qualidade, a segurança, higiene e saúde no trabalho e aresponsabilidade social. Adicionalmente, impõem que os fornecedores cumpram todas as leis que regulam asexportações e as importações e todos os requisitos definidos pela empresa ou constantes de normativos por elaelaborados (por exemplo, princípios ou códigos de boas práticas e normas de certificação).

Em alguns casos, para fornecer uma empresa é obrigatório formação técnica desenvolvida por esta, apostandoem standards dedicados de produção e manuseamento (incluindo transporte) de produtos. Concretamente, acadeia Tesco tem um programa de capacitação denominado “TFMS Training” que se destina não só acolaboradores como também a todos os fornecedores que “desejam continuar ou começar a fornecer” a Tesco.Neste programa são explorados os standards da Tesco com o intuito de aumentar a qualidade e mitigar riscos.


INTEGRAÇÃO VERTICAL

Com a transparência no horizonte, os consumidores, no seu processo de seleção, estão cada vez maisinteressados em conhecer a origem dos alimentos. Deste modo, as grandes cadeias de Retalho Alimentarentenderam a necessidade de trazer esta informação para o processo de escolha e identificaram-na como umaoportunidade de ganhar quota de mercado. Uma relação mais direta com os produtores gera mais conhecimentosobre o produto para os retalhistas que, por sua vez, criam valor ao compartilhar isso com os clientes.

Mesmo os Grandes Compradores que compram diretamente nem sempre conseguem ter contacto direto com oelo extremo da cadeia de valor (produtor de quinta). Muitos Grandes Compradores simplesmente não têmcapacidade para montar programas de escrutínio do alargado leque de produtores e, deste modo, dependem dealguns grandes exportadores para garantir que essa análise seja coberta.

Inicialmente, a gigante norte americana da área do retalho, Wal-Mart, usava “Direct Sourcing” até que começoua auditar as fábricas e descobriu que o “fornecedor” frequentemente subcontratava a produção noutros destinos.As grandes cadeias recorrem a diferentes métodos de “Sourcing”, dependendo da complexidade e davolatilidade do produto, do fluxo de fornecimento, da localização e da estratégia de posicionamento.

Conforme relatado no Eurofresh-distribution.com, algumas das principais categorias de produtos do MetroGroup, com sede na Alemanha, são originárias de Valência, que de um modo central fornece a maioria das lojasdo grupo, localizadas em 28 países. O escritório comercial atua como um centro, disponibilizando suporte nodesenvolvimento de categorias, com foco em “Sourcing” direto, segurança alimentar e controlo da cadeia defornecimento, oferecendo estratégia, diretrizes, novos conceitos e suporte ao país.

A tendência de controlo total da origem de produtos está a impulsionar a tendência de os grandes players

eliminarem elos da cadeia de valor, procurando chegar diretamente ao produtor. No entanto, a aparenteincapacidade de algumas cadeias de retalho em ter operações em todos os mercados de origem do produtopoderá ser uma oportunidade na medida em que, as PME que consigam controlar a origem dos seus produtos,poderão ganhar competitividade face a grandes importadores, saltando um elo da cadeia de valor e apropriando-se da atual margem destes.

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INTEGRAÇÃO HORIZONTAL

A estratégia de crescimento de uma Cadeia Global depende principalmente de fusões e aquisições deconcorrentes locais. No entanto, em 2018, verificou-se um fenómeno relativamente novo no Canal quando aTesco PLC anunciou a formação de uma aliança de compras com o concorrente francês Carrefour S.A. paraaumentar o seu poder negocial face aos fornecedores, numa abordagem inédita e com claro foco em economiasde escala.

A aliança entre dois dos maiores retalhistas da Europa, com vendas anuais combinadas de cerca de 171 milmilhões de dólares, visa aumentar a influência destas duas empresas na compra de produtos de marca e itensde marca própria à medida que a concorrência alemã de empresas como a Aldi e o Lidl aumenta. A parceriaplaneada é a mais recente cooperação entre as empresas do Reino Unido e da França, apesar das incertezasdo processo Brexit. A Tesco e o Carrefour gastam cerca de 105 mil milhões de dólares por ano nos produtosque vendem aos clientes, o que sugere que mesmo pequenas melhorias poderão rapidamente traduzir-se emimportantes poupanças.

É frequente que concentrações horizontais a jusante promovam concentrações a montante da cadeia de valor.As PME interessadas no retalho alimentar poderão recorrer a alianças para diminuir a diferença de podernegocial que se intensifica sempre os Grandes Compradores se unem.

A possibilidade de grupos com a dimensão e nível de competitividade da Carrefour e da Tesco encontraremsoluções integradas atesta que práticas colaborativas entre as PME (a montante) não só são possíveis comosão essenciais para manter algum equilíbrio negocial.

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A maioria dos Compradores Globais do Canal Retalho Alimentar possuem departamentos de comprasresponsáveis pelas compras estratégicas e a seleção de fornecedores, sendo que estes se organizam porcategorias e abrangem produtos de marca e de marca branca para branding dedicado. Na procura deeconomias de escala e sinergias entre mercados, cada membro da equipa de compras é especializado emdeterminadas categorias de produtos e respetivos fornecedores. Esta prática resulta num ponto de contactocentralizado, o que pode constituir uma limitação do poder negocial dos fornecedores.

Neste Canal, as parcerias são a base dos negócios. Os Compradores Globais valorizam relações de longoprazo com fornecedores que são fundamentais para fornecer soluções flexíveis. Para fornecer produtosalimentares de elevada qualidade, é encetada a procura de produtos únicos, de elevada qualidade e de reduzidopreço, dependendo do posicionamento de cada marca.

Nestas iniciativas, os compradores chegam a ultrapassar os intermediários, contactando diretamente osprodutores das regiões do mundo com as melhores condições de cultivo, ficando sob a tutela do Procurement apesquisa de fornecedores, auditorias e negociações de contratos, por forma a encontrar a melhor alternativacom base nos termos de fornecimento e na relação qualidade-preço do produto.

Juntamente com outros departamentos, o Procurement dos Grandes Compradores do Retalho Alimentar estáintimamente relacionado com o desenvolvimento dos produtos, o que requer tempo e investimentosconsideráveis por todas as partes envolvidas. Tal confere à função de Procurement uma perspetiva maisestratégica e de longo prazo, contrapondo a tradicional visão da função, muito centrada em ganhos negociais eresultados de curto prazo.

Na procura de relações preferenciais (e exclusivas) com alguns fornecedores, os Compradores do Canal,procuram uma colaboração estreita com os fornecedores, elevando os requisitos de profissionalismo, odisclosure de informação e o rigor nas previsões de abastecimento para manterem o estatuto de parceiros denegócios preferidos.

Sendo este um setor com elevada concentração horizontal e vertical, o nível de exigência para permanecer, deum modo estável e competitivo, é igualmente exigente. As PME que têm conseguido aguentar as pressões dosGrandes Compradores deste setor, têm beneficiado de capacitação organizacional fomentadora decompetitividade.

Apesar da exigência do Canal, as economias de escala são importantes para as relações com fornecedores, oque significa que as PME devem, continuamente, otimizar os processos produtivos para obter escala, massempre sem descorar os processos logísticos para manter o rigor e o nível de serviço. A cooperaçãomultissetorial será certamente a alavanca de crescimento futuro para os exportadores do Canal.

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Grandes empresas de construçãochegam a adquirir externamente entre70% e 80% do seu volume denegócios, tornando os seusfornecedores e os processos decompras cruciais para alcançarrentabilidade e vantagem competitivaface aos seus rivais.

Uma vez que numa empresa deconstrução civil de grande dimensão,as compras são conduzidas quer deum modo centralizado (via central decompras), como descentralizado (viaautonomia local de cada projeto), oprocesso de compras assume-secomo uma questão desafiadora nasua estrutura organizacional.

Em geral, as empresas deparam-secom uma concorrência crescentedevido à globalização e à crescenteexigência dos clientes.

No entanto, a indústria da construçãocivil, incluindo as grandesconstrutoras, tem sido alvo dealgumas críticas por parte dasociedade civil pela alegada baixaprodutividade e ineficiênciaprocessual. Um dos processos que foiidentificado como passível demelhoria é exatamente o processo deProcurement.

As compras podem ser uma formapoderosa para atingir vantagenscompetitivas e aumentar arentabilidade geral da empresa. Tal,não se deve unicamente ao impactodos fornecedores nos custos totais daempresa, mas também na qualidadedo produto final (value-per-money).

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2.4. COMPRADORES DO CANAL GRANDES OBRAS


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Nos Relatórios Anuais de algumas empresas deconstrução está identificada a redução decustos das compras como o pilar dacompetitividade. De acordo com informaçãodivulgada, estas grandes construtoras aspiramatingir tais níveis de eficiência através daconsolidação dos volumes de compras,renegociando acordos e alargando as comprasa parceiros internacionais.

Deste modo, através de economias de escala(alcançadas através da coordenação econsolidação das compras) e da crescentecompetição (provocada pelo alcance de maisfornecedores, tanto nacionais comointernacionais), os empreiteiros tentam induziros fornecedores a reduzir os seus preços.

Outra atividade mencionada nos documentos deestratégia é o fomento de relações com gruposrestritos de fornecedores e, consequentemente,o aumento da eficiência dos processos mútuos,diminuindo assim os custos de ambas aspartes.

Ao selecionar fornecedores para acordos defornecimento de longo prazo (abrangendovários projetos), os compradores procuram:

i. simplificar o processo de compra futuro;

ii. aumentar a padronização das gamas deprodutos disponíveis;

iii. atingir economias de escala;

iv. assegurar fornecimentos em alturas deescassez e;

v. beneficiar do compromisso dosfornecedores, que nesta modalidadeintegram-se melhor na cadeia de valordefinida, reduzindo a complexidade damesma.

Uma tendência igualmente identificada nosrelatórios estratégicos de algumas construtorasde grande dimensão assenta na coordenaçãodas compras, intensificando o cumprimento decontratos de longo prazo.

Tal poderá indiciar que as empresas deconstrução reconhecem dificuldades nacoordenação de processos e práticas entre odepartamento de compras e as unidades deimplementação de projetos.

Algumas empresas alegam que o feedback, asvisitas às instalações de fornecedores e asavaliações formais de desempenho têmcontribuído positivamente para a qualidade ecusto das suas aquisições.

Vários desafios dificultam a compra dosgrandes compradores do Canal Grandes Obras.Atingir uma melhor compreensão da relaçãoentre o comprador e o fornecedor é um passoimportante para as PME portuguesas quepretendem exportar para compradores globaisdo Canal Grandes Obras.

Este capítulo explora os desafios eoportunidades existentes nos processos decompra de grandes empresas de construção,examinando a organização da função decompra e as relações entre comprador efornecedor.

2.4.1. ESPECIFICIDADES E EXIGÊNCIAS DE GRANDES CONSTRUTORAS NAS SUAS AQUISIÇÕES

COMPRAS DESCENTRALIZADAS

A ótica de projeto seguida pelas grandes construtoras, isto é, foco em métricas de rentabilidade por projeto,implica dificuldades na implementação das estratégias de compras de um modo centralizado. Internamente, nasempresas de construção, surgem desafios quanto à interação entre a sede (central) e as unidades de projetos(descentralizadas), bem como a disseminação de práticas através do portfólio de projetos.

O nível de autonomia local em unidades de projetos, influencia a compra nas empresas de construção como umtodo, criando tensões entre os responsáveis de projetos (movidos pelo cronograma do projeto e os resultados decurto prazo) e os departamentos de compras centrais (movidos pela harmonização do processo, aestandardização das soluções e os resultados de longo prazo).

A organização da função de compras é importante quando as empresas de construção têm a ambição demelhorar a integração entre os projetos e o departamento de compras. O desafio de como estruturar a função decompras para as empresas de construção pode ser uma oportunidade para os seus fornecedores, que podembeneficiar de múltiplos interlocutores com motivações distintas, ajustando as suas propostas.

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ORÇAMENTAÇÃO DETALHADA

Por vezes, os Grandes Compradores, exigem que os seus fornecedores apresentem orçamentos detalhados dasua oferta, sendo obrigatório que se incluam os diferentes produtos ou serviços que irão desempenhar, dadosrelativos ao número de unidades, à mão-de-obra, tempo e materiais necessários e aos custos associados.

Por vezes, também exigem que se incluam os modos de pagamentos, os prazos de entrega e as garantias esuporte técnico. Acresce que, frequentemente, além da exigência de todo este detalhe acabam por negociarrúbrica a rúbrica com o fornecedor, algo que se torna limitativo para as PME, em resultado das suas limitaçõesao nível da capacidade e recursos.


AMPLA GAMA DE CATEGORIAS DE COMPRAS

Os fornecedores das empresas de construção podem ser segmentados em fornecedores de materiais efornecedores de serviços. Os fornecedores de materiais fornecem materiais e subequipamentos, enquanto queos fornecedores de serviços podem fornecer serviços de pintura, paisagismo ou instalação de aquecimento eventilação, entre outros.

A subcontratação de alguns componentes da obra a empreiteiros especializados deriva quer da falta decapacidade operacional, da falta de know-how específico ou da estratégia de mitigação de riscos potenciais doprojeto.

As muitas interdependências nos projetos de construção também exigem uma interação frequente e direta entreos fornecedores, o que pressiona o planeamento e a coordenação dos players, assim como a interação entreeles, levando a desafios para as empresas de construção. Uma abordagem coordenada multissetorial, como aprevista no projeto Global Contractors Channel poderá ter boa aceitação pelos Compradores Globais, uma vezque potencia a redução de parte da complexidade reconhecida pelas grandes construtoras.

CONTRATOS DE FORNECIMENTO/CONTRATUALIZAÇÃO COMPLEXOS

Neste setor, verificou-se um aumento da complexidade dos contratos de fornecimento e o crescente recurso acláusulas potencialmente penosas para os fornecedores incumpridores, tais como, a obrigatoriedade dedisponibilizar informação relativa à atividade da empresa e de possíveis subcontratados ou a proibição dealterações ao produto ou processo sem a prévia autorização do Grande Comprador Internacional.

Contratualmente, verifica-se que por vezes é exigido que a empresa fornecedora ofereça uma garantia sobre osseus produtos/serviços, mesmo depois de o Grande Comprador Internacional ter efetivado a venda do produtofinal ao seu cliente. A título de exemplo, uma das cláusulas recorrentes de proteção dos Grandes CompradoresInternacionais estipula que, sendo confirmado um problema no produto ou serviço, todos os custos decorrentesda garantia serão repassados para o fornecedor.

Paralelamente, muitas empresas, possuem um modelo de gestão dos fornecedores que compreende umSistema de Qualificação, no âmbito do qual são solicitados documentos específicos, atualizáveisperiodicamente, e é garantido que a empresa só estabelecerá relações com fornecedores devidamentequalificados.

Sem o devido apoio jurídico, as PME podem ver a sua sustentabilidade comprometida por um contrato depequena dimensão. Deve ser feita uma correta medição do risco que poderá resultar na renegociação docontrato ou não celebração do mesmo.

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CONTRATOS-QUADRO E COMPRAS PONTUAIS

Nas empresas de construção dedicadas a Grandes Obras, os fornecedores podem ser contratados para umúnico projeto ou uma série de projetos. Os contratos de fornecimento de longo prazo são rotulados comocontratos-quadro. Nestes, a relação fica titulada por acordos assinados pelos departamentos centrais decompras que especificam a duração, sendo que estes acordos dizem respeito a mais do que um projeto.

Por outro lado, e por vezes para a mesma categoria de compras, os fornecedores com contratos de projeto sãocontratados isoladamente para um projeto, sendo o acordo assinado apenas válido para esse projeto específicoou para uma necessidade específica do mesmo.

A apresentação de fornecedores à concorrência durante a compra de cada projeto tem sido tradicionalmenteconsiderada como a maneira mais eficaz de obter o preço mais reduzido. O mercado das PME que fornecem osetor da construção de Grandes Obras está exposto a um elevado nível de concorrência e baseia-seprimordialmente em transações de curto prazo e a preços de mercado.

Os fornecimentos de curto prazo beneficiam da vantagem da flexibilidade para mudar face às condições domercado, enquanto os acordos de longo prazo podem ser vantajosos para o desenvolvimento mútuo deprocessos mais eficientes.

Um desafio para as empresas de construção é encontrar a melhor forma de lidar com os fornecedores e definircategorias para recorrer a compras pontuais ou contratos-quadro de longo prazo. Para as PME fica, desde logo,identificada uma oportunidade de ajustar o seu modelo de negócio para reforçar a sua competitividade nas duastipologias de compra, essencialmente através da capacitação para poder identificar corretamente os riscosassociados aos contratos-quadro.

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As grandes construtoras estão focadas em melhorar os seus processos e práticas de compras, promovendo aintegração entre o departamento de compras e as unidades do projeto. A mudança de um modo paralelo decompras, onde esforços de compras similares são executados nos projetos e no departamento de compras, paraum modo complementar, onde o departamento de compras central e as equipas de projeto colaboram e criamuma abordagem comum para os fornecedores, poderá ser uma abordagem viável para alcançar tal integração.

Através da integração entre os departamentos de compras e as unidades de projeto, o processo de comprasassume uma perspetiva estratégica sem negligenciar as necessidades operacionais dos vários projetos deconstrução. Essa integração entre as perspetivas estratégicas e operacionais beneficiará os fornecedores comuma estratégia clara de especialização competitiva que poderão ajustar os seus processos para alinhar a cadeiade valor, atendendo aos requisitos de racionalização e melhoria dos processos e práticas de compras.

Quando uma relação unificada entre comprador e fornecedor poder ser estabelecida entre projetos (e regiões),os fornecedores passarão a enfrentar um comprador só, em prol de diferentes equipas de compras. Nestemodelo, surgirão importantes desafios para as PME que não possuam organização e capacidades avançadasde orçamentação.

O foco organizacional assente predominantemente no preço poderá vir a dar lugar a uma abordagem assentenas vantagens de ter processos eficientes entre empresas de construção e subcontratadas. Como em qualqueroutro setor impulsionado pela qualidade, espera-se que a concorrência através da eficiência do processo possadesviar a decisão de compra do fator preço.

Uma vez que um preço baixo do subcontratante não conduz necessariamente a custos baixos e processoseficientes, as PME portuguesas que procurem fornecer empresas de construção focadas em Grandes Obraspoderão beneficiar do foco na criação de competências comerciais de alto desempenho. Práticas para alcançara cooperação entre fornecedores já existem, no entanto, essa cooperação precisa de ser alavancada, e aformação dessas redes intersectoriais poderá ser uma vantagem competitiva contra concorrentes isolados.

A promoção, ao nível do projeto, de processos operacionais entre fornecedores, com a garantia de que oscompradores apoiem o desenvolvimento de redes e práticas, podem melhorar a eficiência do processo dasgrandes empresas de construção.

No entanto, as empresas de construção são frequentemente relutantes ao desenvolvimento de relações entrefornecedores. Assim, como o desenvolvimento dessas relações impacta não só o custo, mas também aqualidade e a eficiência dos processos em projetos de construção, as empresas de construção certamenteentenderão o seu potencial papel como facilitadores, em vez de inibidores de tais redes.

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3. ESTRATÉGIAS DE CLUSTERIZAÇÃO

A segmentação de mercado é uma das atividades fulcrais do Marketing sendo frequentemente utilizada nadefinição das estratégias das empresas para identificação do seu segmento alvo.

As empresas, como não possuem recursos suficientes para responder a todos os potenciais clientes, recorrem amétricas para agrupar os consumidores em segmentos (grupos) com características, necessidades epreferências homogéneas. Deste modo, cada empresa poderá identificar e privilegiar um ou vários segmentosde acordo com a sua gama de produtos e objetivos, sendo que quanto mais homogéneos forem os segmentosidentificados, mais eficaz será a política comercial desenhada para esse target group.

As direções comercias das empresas tendem a formar segmentos de mercado baseados em critérios práticos eno know-how do setor. No entanto, dado que no presente trabalho será apresentada uma metodologia desegmentação dos compradores em torno da oferta de grupos multissetoriais, tal estratégia não poderá serutilizada. Assim, será usada uma abordagem independente do know-how setorial, nomeadamente, umaestratégia de clusterização que permita a formação de segmentos com base em dados.

Tal abordagem permitirá a identificação de Grupos de Compradores Internacionais cujas características vão aoencontro da oferta dos Grupos de Exportadores Nacionais (anteriormente caracterizados), conseguindo-seassim fazer um match entre Compradores Internacionais e PME Nacionais.

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EVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE CLUSTERIZAÇÃO

A ideia de que a cooperação empresarial é mais vantajosa do que a competição não é recente e,incontestavelmente, os Clusters têm sido um claro potenciador da evolução internacional da nossa economia.

A primeira referência aos Clusters é bastante antiga e refere que estes são constituídos por empresas,localizadas numa determinada região e que partilhando mercados, tecnologias, capacidades e competências,estão interligadas através de relações de compra e venda (Marshall, 1890).

Estas relações podem ser verticais ou horizontais, sendo que as primeiras são aquelas que se desenvolvem naótica fornecedor-cliente, ao passo que as horizontais estão associadas às relações estabelecidas entre paresque, por um lado, colaboram e trocam sinergias e, por outro, competem entre si.

No ano de 2016, foram introduzidas algumas nuances relativas a esta temática. Desde logo, Mercedes Delgado,Michael Porter e Scott Stern, num artigo intitulado por “Defining Clusters of Related Industries”, definem umCluster como um grupo de empresas correlacionadas por vínculos que se apoiam na troca de capacidades,conhecimentos, inputs e outputs, tecnologias, bem como questões relativas às condições da procura local.

Por sua vez, Binghua He refere no seu artigo “The Features and Evolution of Cluster Supply Chain Network”,que existe uma relação entre os Clusters e a cadeia de abastecimento. Ou seja, para o autor, numa dada região,existem diversas instituições, fornecedores, produtores, grossistas e retalhistas que estão ligados medianterelações fornecedor-cliente.

A cooperação interempresas revela-se vantajosa na medida em que é fomentada a flexibilidade, a produtividade,a eficiência operacional e a capacidade competitiva dos intervenientes da relação, sendo promovido umambiente de contínua inovação.

Em particular, as vantagens competitivas do Cluster estão relacionadas com a facilidade de aceder afornecedores, o desenvolvimento de canais de informação privilegiados, a captação de mão-de-obraespecializada, o desenvolvimento de curvas de aprendizagem mais curtas, bem como a redução da incertezainerente ao negócio. Além do mais, a integração num Cluster é muitas vezes uma forma das PME alcançaremeconomias de escala que de outra forma não estariam ao seu alcance.

Assim, os Clusters permitem que as empresas alcancem sinergias que dificilmente se desenvolveriam seoperassem isoladas, pelo que contribuem para a melhoria da competitividade regional e podem ajudar a captarnovos investimentos e players de mercado.

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MAPEAMENTO DE CLUSTERS

Na atualidade, existem diversas iniciativas demapeamento de Clusters uma vez que não há umatécnica capaz de identificar as relaçõesinterempresariais estabelecidas num determinadolocal. Tal sucede porque cada local é único eapresenta características que condicionam aatividade das empresas e as relaçõesdesenvolvidas.

O US Cluster Mapping Project desenvolvido peloProfessor Michael Porter, bem como o mapeamentode Clusters levado a cabo pelo European ClusterObservatory são bons exemplos das referidasiniciativas, sendo o primeiro relativo ao mercado dosEUA e o segundo relativo ao mercado europeu.

O US Cluster Mapping Project, a fim de identificar aintensificação ou o aparecimento de novas ligaçõesentre indústrias, desenvolveu um algoritmo declusterização, o qual avalia a qualidade dasdiferentes categorias de Cluster e capta os vínculosentre indústrias.

Este algoritmo, baseia-se na análise dos Clustersatravés de métodos numéricos que classificam assemelhanças existentes dentro dos grupos e de umconjunto de parâmetros bem especificados,incluindo a escolha dos dados e o número de gruposiniciais.

Do processo resultam diferentes configurações deCluster, sendo que cada configuração é compostapor grupos de indústrias relacionadas, masmutuamente exclusivas (ou seja, Clusters).

Numa fase posterior, o algoritmo gera pontuaçõesque podem ser usadas para avaliar a qualidade decada configuração, isto é, a capacidade de asconfigurações compreenderem as ligações entre asindústrias do Cluster.

As indústrias de um Cluster, por vezes, estãorelacionadas com as indústrias de um outro Clustervisto que algumas indústrias são fornecedoras e/ouclientes de outras.

Tendo notado isto, o US Cluster Mapping Projectrevelou a possibilidade de serem criadas ligaçõesentre diferentes Clusters e, consequentemente, ahipótese de aparecerem novos.

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A outra iniciativa de mapeamento de Cluster, desenvolvida pelo European Cluster Observatory, segue umaabordagem mais orientada para os dados. Embora seja mais abrangente, esta abordagem apresenta váriosentraves.

Desde logo, as indústrias têm de ser definidas pelo seu Código de Atividade Económica (CAE) de modo apoderem ser caracterizadas pelos dados económicos padrão. Depois, essas indústrias devem associar-se àstradicionais categorias de Cluster, as quais refletem as ligações e spillovers existentes entre indústrias. Porúltimo, os dados utilizados para definir as indústrias devem refletir que as ligações entre as indústrias maispróximas são importantes para diferentes regiões e não apenas para um local específico.

Por forma a detetar novas ligações entre indústrias, esta técnica de clusterização usa três métodoscomplementares que têm como base as tradicionais categorias de Cluster.

Um destes métodos averigua se existem Clusters relacionados entre si, isto é, analisa a existência de potenciaisligações entre diferentes categorias de Clusters, de onde resulta uma matriz de correlação dos Clusters daregião que serve de input para a análise estatística. Desta análise, ressaltam as associações mais coerentesentre as diferentes categorias de Cluster e o nível de significância das mesmas.

Outro dos referidos métodos traduz-se na combinação entre as diferentes categorias de Clusters e as indústriasemergentes propostas por um estudo levado a cabo pela PwC, nomeadamente, Creative industries, Eco

industries, Personalized Medicine, Maritime, Mobile Services, Mobility Industries e Experience industries.

O método em falta consiste em analisar a existência de ligações entre indústrias de diferentes categorias deCluster, sendo que atende a três dimensões: começa por avaliar a co-localização de indústrias de diferentescategorias de Cluster; de seguida, analisa se diferentes indústrias usam capacidades semelhantes; e, por fim,verifica quais as indústrias constituídas por empresas de diferentes regiões. Através deste método sãodetetadas indústrias em torno das categorias já existentes de Cluster, o que leva ao aparecimento de novascategorias, mais amplas que as anteriores.

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CLUSTERIZAÇÃO DE COMPRADORES

Definidos e caracterizados os Grupos de Exportadores Nacionais, importa identificar os Grupos de CompradoresInternacionais cujas características vão ao encontro da oferta multissetorial proporcionada por essesexportadores. Por outras palavras, torna-se necessário encontrar um mecanismo de segmentação doscompradores independente do know-how setorial, ou seja, torna-se imperativo o uso de uma estratégia declusterização.

A Clusterização é uma técnica de segmentação de dados (Data Mining) para, de um modo simples, verificável eautomático, agrupar dados segundo determinados padrões de similitude. Por outras palavras, procuram-se assemelhanças que existem num conjunto de dados e, de acordo com um determinado critério ou métrica,procede-se ao seu agrupamento.

Tal resulta na formação de agrupamentos ou Clusters onde, claramente, os padrões de um determinado Clustertendem a ser semelhantes entre si, porém diferentes dos pertencentes a outros Clusters.

Na atualidade, existem vários algoritmos de clusterização dado que, por um lado, não há uma técnica universale capaz de revelar toda a diversidade de estruturas que podem estar presentes nos diferentes conjuntos dedados multidimensionais e, por outro, na definição do critério de agrupamento, os algoritmos dependem daimposição de certas hipóteses relativas à configuração dos diferentes Clusters.

Mais especificamente, neste tipo de metodologias, não existe uma variável dependente, pelo que o analistatende a começar por identificar o número de grupos a serem criados e as variáveis de agrupamento. Naidentificação dessas variáveis, o tamanho da amostra é crucial porque cada variável adicional requer um númerode observações suficiente para atingir resultados válidos.

Infelizmente, não há uma regra globalmente aceite em relação ao tamanho mínimo da amostra ou à relaçãoentre os objetos e o número de variáveis utilizadas. Por exemplo, Formann (1984) recomenda uma amostramínima de 2m, onde “m” é o número de variáveis de agrupamento. Tal determina que se preste uma especialatenção à relação entre o tamanho da amostra e o número de variáveis de agrupamento, ou seja, com apenascinco variáveis dificilmente se conseguirá delinear cinco Grupos de Compradores.

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O desafio reside em medir as semelhanças entre

os Compradores Internacionais aos olhos das

PME exportadoras portuguesas.

Posto isto, o primeiro passo é decidir quais as variáveis/características a utilizar na segmentação dosCompradores. Por exemplo, poderíamos simplesmente segmentar os compradores com base na sua dimensão(X) e no seu alcance geográfico (Y). Estas duas variáveis podiam ser perfeitamente medidas numa escala de 1 a10, onde valores mais altos denotariam volumes de compra superiores e uma presença num número superior depaíses.

O objetivo da presente análise de Clusterização é identificar compradores (neste caso, empresaspotencialmente clientes) com dimensão e abrangência territorial semelhantes, agregando-os em Clusters.Depois de definidas as variáveis de agrupamento (X e Y), precisamos definir o procedimento que será usadopara formar os grupos. Aliás, este passo é crucial para a análise, já que procedimentos diferentes irão exigirdiferentes decisões antes da dita análise.

Tendo sido definidas duas variáveis e uma escala de 1 a 10, numa abordagem extrema, poderíamos identificar100 grupos. Se a análise de dispersão permitisse identificar semelhanças entre alguns destes grupos, otratamento da informação iria, num segundo momento, fomentar o agrupamento de algumas destascombinações até se identificar um número de grupos substancialmente diferentes entre si, mas com objetos(empresas) significativamente homogéneas entre si.

Atualmente, existem diferentes abordagens para a utilização das variáveis na construção dos grupos. Noentanto, existem três que tem sido adotadas preferencialmente em processos desta natureza:

Cada um destes procedimentos segue uma abordagem diferente para agrupar os objetos (empresas)semelhantes em Clusters. Ainda assim, o princípio subjacente a qualquer um deles é o de que, um objetopertencente a um determinado Cluster deve ser o mais semelhante possível a todos os outros objetos domesmo Cluster, mas ser o mais distinto possível dos objetos de outros Clusters diferentes.

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Métodos Hierárquicos Métodos de Repartição (k-means) Agrupamento em 2 Etapas


A maioria dos métodos define métricas para estimar a distância entre objetos, sendo que objetos com menoresdistâncias têm mais semelhanças entre si, enquanto que objetos com maiores distâncias são mais distintos.

Um problema comum nas análises de Clusters é a decisão sobre quantos Clusters devem derivar dos dados. Nocaso concreto deste trabalho, tal problema é simplificado uma vez que o número de grupos a serem criadosdeve ser de, pelo menos, dois por Canal para tentar fazer o match com os grupos identificados no estudo deanálise das PME nacionais que foram auscultadas.

É possível que, no decorrer do mapeamento dos compradores, sejam identificados mais do que dois grupos porCanal. Hipoteticamente, podemos chegar a um resultado onde, atendendo às variáveis escolhidas, a dispersãoé tão elevada que sobressaem seis grupos por Canal, sendo que cada um dos Grupo de Compradores pode termatch com diferentes Grupos de Exportadores. Alternativamente, poderá acontecer o oposto, ou seja, a base decompradores identificada possuir características que potenciam a existência de um número de gruposhomogéneos inferior a dois, o que conduzirá a um match onde dois Grupos de Exportadores portuguesesconcorrem entre si para o mesmo Grupo de Compradores internacionais.

Na fase final de uma análise de Cluster, procede-se à interpretação dos resultados obtidos por forma a definir e“rotular” os Clusters, identificando-se as variáveis explicativas para traçar o perfil dos mesmos. Por fim, cadasegmento requer uma análise crítica à sua estabilidade e coerência, bem como alguma sensibilidade setorial.

É importante ressalvar que cada cliente é único, não existindo uma solução de segmentação dos Compradoresreconhecida e aceite por todos os concorrentes de um segmento. Todos os modelos até hoje desenvolvidosmostraram vantagens e limitações para diferentes situações e necessidades de negócios. A escolha dosmodelos depende da estrutura e cultura organizacional, assim como da estratégia e da capacidade dasempresas.

Um modelo representa uma visão e critérios específicos para segmentar o mercado, sendo que cada empresapoderá beneficiar de uma segmentação se encontrar abordagens, estruturas e variáveis ajustadas ao seunegócio.

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/// CANAL CONTRACT• Decoração; Construção; Têxteis Lar; Mobiliário

/// CANAL RETALHO ALIMENTAR• Agroalimentar

/// CANAL GRANDES OBRAS• Arquitetura; Construção; Materiais de Construção; Engenharia e Fiscalização

Global Hotels

Boutique Hotels

Global Supermarket

Supermercados Gourmet

Global Developers

Project Developers


4. REDES DE EXPORTADORES NACIONAIS

Em cada um dos Canais, o match entre a oferta (PME portuguesas) e a procura (Compradores Internacionais),baseado num sistema de segmentação da oferta, é uma das atividades fundamentais do projeto Global

Contractors Channel (GCC). Assim, no decorrer do “Estudo do Potencial de Internacionalização de Canais deCompra” foram delimitados os setores que constituem a oferta multissetorial de cada um dos Canais estudados:o Canal Contract, o Canal Grandes Obras e o Canal Retalho Alimentar.

A proposta de organização seguida no supracitado estudo recorreu a critérios de segmentação relacionadoscom a dimensão e com critérios de avaliação do perfil de internacionalização das empresas. Tais critériospermitiram o estabelecimento de interligações entre Clusters diferentes, mas com pontos de contacto quepodem conduzir ao aparecimento de novos Clusters.

O método adotado foi o de procurar esses mesmos pontos de contacto através da análise das necessidades dosGrandes Compradores Internacionais que se manifestam através dos Canais de Compra que utilizam. Assim, foiaprofundado em que medida os Grandes Compradores de cada um dos três Canais de Compradeterminam/condicionam as empresas que poderão beneficiar desta estratégia de clusterização assente emcada Canal de Compra.

Uma vez que o foco da estratégia de aprofundamento do processo de internacionalização defendida pelo projetoGCC reside na articulação da necessidade de criação de Clusters multissetoriais, baseados em característicasidentificáveis, a dimensão e complexidade das empresas exige a integração de setores da economia nacionalque apresentem uma certa maturidade, ao nível da massa crítica acumulada e também da dinâmica deinternacionalização.

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4.1. REDES DO CANAL CONTRACT

O Canal Contract, do lado da oferta, reúne setores com grande dinamismo na economia nacional,nomeadamente, o setor Mobiliário, da Fabricação de Têxteis Lar, da Construção de Edifícios, da Fabricação deElementos de Construção em Metal, das Rochas Ornamentais e de Outras Pedras de Construção, dos Produtosde Betão, Gesso e Cimento, dos Produtos Cerâmicos e da Instalação Elétrica, de Canalizações, de Climatizaçãoe Outras Instalações.

Tendo delimitado os setores que constituem a oferta multissetorial do Canal Contract, conseguimos facilmentegarantir uma oferta diversificada de produtos. No entanto, deverá ser também promovida a diversidade ao nívelda dimensão das empresas visto que o perfil dos Grandes Compradores Internacionais, promotores de grandesprojetos “chave-na-mão” nas áreas do Imobiliário e da Hotelaria, poderá exigir diferentes características deagrupamento. Assim sendo, foram criados dois grupos distintos de PME nacionais - o Grupo Global Hotels e oGrupo Boutique Hotels.

Importa referir que apesar de dispormos dessa informação, nos exemplos apresentados não iremos incluir onome das empresas em que nos baseamos, apenas o seu perfil.

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4.1.1. GRUPO

GLOBAL HOTELS

Em primeiro lugar, vamos tomarcomo exemplo uma cadeia dehotéis detentora de uma marcainternacionalmente reconhecidacomo, o Marriott International, oHilton Worldwide ou o grupoAccorHotels, que procura marcarpresença num dos mercados deturismo em voga e pretendeinvestir na remodelação de umedifício histórico.

Por um lado, trata-se de umcomprador como um perfil nadainvulgar dadas as evoluçõesrecentes no setor do Turismo eaté se tivermos em consideraçãoas evoluções sociais edemográficas das nossas grandescidades.

Por outro, o setor da hotelaria,para compradores destadimensão, exige uma ofertamultifacetada que encaixaperfeitamente na variedade desoluções e produtosdisponibilizados pelos setores queconstituem o Canal Contract.

Perante este exemplo, importasimular a organização de umgrupo dentro do Canal comcapacidade técnica e financeirapara lidar com GrandesCompradores e conceder umaoferta nacional completa.

Foi feito um esforço de reunirempresas de grande dimensão eque apresentem um grau deinternacionalização e um volumede negócios internacionalelevados, quando comparado comas 84 empresas analisadas doCanal.

48

GLOBAL HOTELS


Da aplicação destes critérios às PME inquiridas obtivemos um grupo de empresas cujo ativo varia,aproximadamente, entre os 6 e os 29 milhões de euros, que apresentam um volume de negócios total entre os 7e os 30 milhões de euros e cujo grau de internacionalização ronda os 3,07 e os 4,14 (num escala de 0 a 5).

Em termos de avaliação do grau de internacionalização, a média do Grupo diverge da generalidade dasempresas do visto estarmos perante empresas que se destacam de entre as PME do Canal Contract,nomeadamente ao nível do Volume de Negócios Internacional e do número de mercados internacionais em quemarcam presença. Tal como exigido, trata-se claramente de empresas mais maduras no seu processo deinternacionalização.

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Setores CAE Produtos Oferecidos

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar)

1393013910

Tapetes, Carpetes e Alcatifas, Mantas e Roupa de Cama, de Banho e de Mesa

Fabricação de elementos de construção em metal 25110 Andaimes e cofragem, construção e manutenção industrial,

fabrico de estruturas em metal

Mobiliário 31091 Mobiliário Clássico

Rochas ornamentais e de outras pedras de construção 23701 Artigos em mármore e calcário

Construção de edifícios 41200 Construção de edifícios, renovação e decoração de interiores

83%

17%

Superior ou igual a 75%Entre 25% e 75%Inferior ou igual a 25%

No Grupo Global Hotels, 67% dasempresas acreditam estar preparada parafornecer os Grandes CompradoresInternacionais. Acresce que, 83% dasempresas afirmam que, atualmente, essesclientes são responsáveis por pelo menos75% do seu volume de negócios.

SETORES / CAE ABORDADOS E PRODUTOS OFERECIDOS (GRUPO GLOBAL HOTELS)

PESO BIG BUYERS NO VOLUME DE NEGÓCIOS

(GRUPO GLOBAL HOTELS)

Conforme vimos, a estratégia declusterização deverá dispor dediferentes grupos por forma a quese promova a diversidade deoferta dentro do Canal, mastambém a diversidade nadimensão das empresas visto queo perfil dos Grandes CompradoresInternacionais, poderá exigirdiferentes características deagrupamento.

Um exemplo claro de um perfildivergente é o das cadeias dehotéis boutique, como oHUALUXE Hotels & Resorts, oKimpton Hotels & Restaurants e oNhow Hotels.

Apesar de se tratarem deempresas de grande dimensão edo mesmo setor das referidas noGrupo Global Hotels, estimamosque o perfil da oferta deverá serdiferente dado serem empresasdedicadas a nichos de mercado.

Assim, foi criado um grupo deempresas nacionais com um graude internacionalização elevado,mas de menor dimensão e comum volume de negóciosinternacional elevado para a suaescala, mas inferior à média doCanal.

Por outras palavras, a empresaterá de apresentar um ativo e umvolume de negócios internacionalrelativamente reduzidos e ter umalto grau de internacionalização.

Da aplicação destes critérios,ficamos com empresas cujo ativovaria entre, aproximadamente, os816 mil e os 4 milhões de euros,que apresentam um volume denegócios total entre os 2 e 6milhões e cujo grau deinternacionalização se encontraentre os 3,06 e os 4,14 (numaescala de 0 a 5).

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4.1.2. GRUPO BOUTIQUE HOTELS

BOUTIQUE HOTELS


Tal aplicação permitiu a aglomeração de oito setores do Canal, sendo possível oferecer uma gama diversificadade produtos, superior à do Grupo Global Hotels: aumentamos a oferta de produtos para os produtos emmármore, produtos decorativos em cerâmica e uma oferta mais vasta em termos de mobiliário.

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Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) 13920 Cortinas, roupa de cama, de banho e de mesa

Produtos cerâmicos para a construção 2341123413 Vasos, jarras, taças, garrafeiras, potes, velas e candeeiros

Vidro e artigos de vidro 23190 Castiçais, domes, garrafas/garrafões, jarras, centros de mesa,frascos, fruteiras, potes e vasos em vidros e cristal

Fabricação de elementos de construção em metal 25720 Persianas, caixas de correio, mosquiteiras, dobradiças e

puxadores, pelúcias e vedantes, ventiladores

Mobiliário 3109131020

Armários de cozinha, mesas, cadeiras, aparadores, cómodas, cabeceiras e camas em madeira, móveis contemporâneos e móveis feitos por medida

Decoração 46470 Móveis e Tapetes

Rochas ornamentais e de outras pedras de construção

2370123703 Artigos em mármore e calcário

Construção de edifícios 41200 Estruturas em betão armado, construção de edifícios

SETORES/ CAE ABORDADOS E PRODUTOS OFERECIDOS (GRUPO BOUTIQUE HOTELS)

40%

47%

13%


Acresce que, ao contrário do que sucediano Grupo Global Hotels, em termos daavaliação do grau de internacionalização,as empresas deste Grupo Boutique Hotelsdivergem pouco da média geral do CanalContract. Ainda assim, as empresas desteGrupo apresentam indicadoresligeiramente superiores de Maturidade e deIntensidade Exportadora, mas em médiaestão presentes num número inferior demercados.

Curiosamente, apesar de se tratarem deempresas de dimensão inferior, todasacreditam estar preparadas para forneceros Grandes Compradores Internacionais.Contudo, apenas 40% afirmam que taisclientes são responsáveis por pelo menos75% do seu volume de negócios atual.


(GRUPO BOUTIQUE HOTELS)


4.2. REDES DO RETALHO ALIMENTAR

O Canal Retalho Alimentar reúne empresas do ramo agroalimentar capazes de disponibilizar uma ofertaintegrada e multissetorial de produtos a Grandes Compradores Internacionais, nomeadamente, grandessuperfícies e cadeias comerciais, importadores grossistas e supermercados Gourmet.

Tendo em conta que o perfil dos clientes do Canal Retalho Alimentar poderá ser distinto e exigir diferentescaracterísticas, importa garantir a existência de diversidade em termos da oferta, mas também ao nível dadimensão das empresas.

Assim, foram constituídos dois grupos distintos de PME exportadoras: o Grupo Global Supermarket e o GrupoSupermercados Gourmet.

Dado que nos estamos a basear em exemplos de possíveis grupos de oferta nacionais não iremos incluir onome das empresas que se inserem no grupo constituído. Acreditamos que a divulgação não é relevante por setratar de apenas um exemplo.

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4.2.1. GRUPO

GLOBAL SUPERMARKET

Para o Grupo Global Supermarketidealizamos que o cliente-alvoseja uma grande cadeia desupermercados, cuja marca sejainternacionalmente reconhecida,tal como a Walmart, CostCoWholesale Corporation, Carrefourou Mercadona.

A dimensão destas cadeiasdeterminam a procura defornecedores dos mais distintosprodutos alimentares paracomercializar nos seusestabelecimentos, sendo-lhesexigida uma oferta completa ediversificada. Tal é perfeitamenteexequível em resultado davariedade de soluções e produtosoferecidos pelos setores do CanalRetalho Alimentar.

No entanto, é necessário reunirum grupo de empresas comcapacidade técnica e financeirasuficientes para oferecer todos osrequisitos e áreas necessárias,suprimindo todas as necessidadesdo citado cliente.

Assim, o Grupo deverá garantiruma oferta multifacetada e,simultaneamente, apresentar umadimensão, um grau deinternacionalização e um volumede negócios internacionalelevados, de forma a que sejacapaz de abarcar o maior númeropossível de valências destecliente.

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GLOBAL SUPERMARKET


A aplicação dos critérios supramencionados às PME inquiridas resultou num conjunto de empresas com umativo superior a 11 milhões de euros e um volume de negócios entre os 7 e os 35 milhões de euros, pelo quegarantimos um Grupo com uma dimensão ótima para dar resposta à cadeia de supermercados.

De referir que o grau de internacionalização das empresas do Grupo ronda os 3,43 e os 4,03 (numa escala de 0a 5) e que cerca de 92% das empresas acreditam estar preparadas para fornecer os Grandes CompradoresInternacionais, pelo que é notório que já apresentam uma forte presença no mercado externo.

Importa ainda destacar que o Grupo garante uma oferta diversificada, abrangendo cinco setores do CanalRetalho Alimentar.

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Vinho 11021 Vinho Verde, Tinto, Branco e do Porto

Transformação de cereais e leguminosas 10612 Arroz

Preparação e conservação de frutos e hortícolas

103911039510320

Frutos e legumes congelados, sumos de fruta e concentrados de tomate

Agricultura, produção animal, caça e pesca

011300121003111

Azeite, frutos e produtos hortícolas

Preparação e conservação de peixes, crustáceos e moluscos

1020210203

Preparação de peixes e moluscos, congelados e conservas de peixe

SETORES / CAE ABORDADOS E PRODUTOS OFERECIDOS (GRUPO GLOBAL SUPERMARKET)

75%

25%


Notavelmente todas as empresas do Grupoque já fornecem os Grandes CompradoresInternacionais exteriorizam que mais de25% do seu volume de negócios resultaprecisamente das relações comerciais comestes clientes.

Aliás, 75% das empresas referem que osGrandes Compradores Internacionaisrepresentam, pelo menos, 75% do seuvolume de negócios atual.


(GRUPO GLOBAL SUPERMARKET)

Como referido anteriormente, os GrandesCompradores Internacionais diferem entresi e exigem diferentes características evalências dos seus fornecedores.

Por exemplo, facilmente entendemos queos Supermercados Gourmet, como aWhole Foods, a Trader Joe’s, o The FreshMarket e o Sprout Farmers Market, apesarde apresentarem uma grande dimensão eserem dos mesmos setores do GrupoGlobal Supermarket, apresentam um perfilbem distinto do anterior, dedicando-se anichos de mercado.

Assim, estimamos que o perfil da ofertatambém deva ser distinto, pelo quejulgamos necessário a criação de um grupode empresas com uma dimensão distintada apresentada pelas empresas do GrupoGlobal Supermarket.

Ou seja, o Grupo Supermercados Gourmetdeverá incluir PME com um grau deinternacionalização elevado, mas de menordimensão e com um volume de negóciosinternacional elevado para a sua escala,mas inferior à média do Canal.

Novamente, aplicando tais critérios à nossabase de PME exportadoras, obtemos umGrupo de empresas com um ativo próximodos 820 mil e os 4 milhões de euros e quegeram um volume de negócios entre os344 mil e os 5 milhões de euros,ostentando de um grau deinternacionalização próximo dos 3 e os4,15.

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4.2.2. GRUPO SUPERMERCADOS GOURMET

SUPERMERCADOS GOURMET


Em termos do grau de internacionalização, na generalidade, as empresas do Grupo Supermercados Gourmetdivergem muito pouco da avaliação média do Canal Retalho Alimentar. Ainda assim, apresentam indicadores deMaturidade e Intensidade Exportadora ligeiramente superiores ao Canal, mas em média, estão presentes nummenor número de mercados internacionais.

Notamos que, comparativamente com o Grupo Global Supermarket, a oferta do Grupo apresenta uma maiordispersão territorial mediante a inclusão de empresas de regiões menos desenvolvidas economicamente. Taldispersão conduz ao aumento das exigências ao nível das questões logísticas, mas fomenta a cooperação entrediferentes regiões de Portugal.

57


Vinho 11021Vinho Tinto e Branco, Vinho Regional Alentejano, Vinhos do Dão, Vinhos do Douro, Vinhos da Bairrada, Vinhos de Mesa, Aguardentes e Espumantes

Produção de óleos e gorduras animais e vegetais 10413 Produção de óleos vegetais e azeite

Preparação e conservação de frutos e hortícolas

1039546311

Pequenos Frutos, Kiwi, Pera Rocha e Maçã Royal Gala, Fuji, Jonagored, Starking e Golden

Agricultura, produção animal, caça e pesca

016100124001210

Serviços agricultura

Preparação e conservação de peixes, crustáceos e moluscos

1020210203 Enlatados de Atum, Sardinha, Cavalas e Paté, Bacalhau congelado

SETORES / CAE ABORDADOS E PRODUTOS OFERECIDOS (GRUPO SUPERMERCADOS GOURMET)

70%

30%


No que respeita ao impacto do Grupo paraa economia nacional verificamos que entre2012 e 2016 se registou um crescimentomédio anual de 14,8%, pelo que se estimaque, dentro de 5 anos, as empresas doGrupo possam duplicar o seu volume denegócios, muito alavancado pelosmercados externos.

Não deixa de ser relevante que, apesar dese tratar de empresas de menor dimensão,cerca de 91% acreditam estar preparadapara fornecer os Grandes CompradoresInternacionais, sendo que 70% referemque, atualmente, estes clientesrepresentam, no mínimo, 75% do seuvolume de negócios.


(GRUPO SUPERMERCADOS GOURMET)


4.3. REDES DO CANAL OBRAS PÚBLICAS

O Canal Grandes Obras inclui empresas portuguesas do ramo da Construção, da Arquitetura, dos Materiais deConstrução e da Engenharia/Fiscalização que são capazes de disponibilizar uma oferta multissetorial a GrandesCompradores Internacionais que, em parceria com as nossas empresas, promovam grandes projetos “chave-na-mão” nas áreas da Construção e Engenharia Civil.

Logicamente, a dimensão de tais clientes está associada à complexidade dos seus processos de compra e àsua exigência perante os seus fornecedores.

Aliás, facilmente entendemos que clientes com perfis distintos a priori terão exigências e necessidades distintas,pelo que importa apresentar diversidade quer ao nível da oferta quer ao nível da dimensão das empresas. Destemodo, foram constituídos dois grupos distintos de PME exportadoras: o Grupo Global Developers e o GrupoProject Developers.

Note-se que optamos por não divulgar o nome das empresas em que foi baseada a criação do Grupo visto quenão é relevante por ser a base de uma metodologia.

59

4.3.1. GRUPO

GLOBAL DEVELOPERS

A título de exemplo, foquemo-nosnuma grande empresainternacional da área daConstrução, detentora de marcainternacionalmente reconhecida,tal como, o grupo Vinci, aSkanska, o grupo ACS, a Hochtiefe a Fayat.

É frequente que o caderno deencargos associado à execuçãode um projeto (por exemplo, aconstrução de um aeroporto degrande envergadura), exija aocontratante reunir uma rede deparceiros especialistas emvalências que não tem ou que nocronograma previsto já esgotarama sua capacidade.

O conjunto de empresas terá,portanto, de ser de grandedimensão e ter uma adequadapropensão para o mercadointernacional, ou seja, deveapresentar em simultâneo umativo, um volume de negócios eum grau de internacionalizaçãoelevados.

Perante a nossa base deempresas, se nos focarmosnaquelas que apresentamdimensão e propensão para omercado internacional, chegamosa um Grupo constituído porempresas com um ativo superior a4 milhões de euros, um volume denegócios entre os 5 e os 17milhões de euros e cujo grau deinternacionalização ronda os 3,03e os 3,69 (numa escala de 0 a 5).

60

GLOBAL DEVELOPERS


O Grupo Global Developers garante uma oferta diversificada dado abranger três setores do Canal,disponibilizando aos seus clientes uma oferta diversificada de produtos/serviços: estradas, pistas de aeroportos,infraestruturas de abastecimento de água e gás, vias de comunicação, instalações elétricas, mecânicas eclimatização, entre outros.

Reportando-nos ao período de 2012 a 2016 é observável que as empresas do Grupo registaram um crescimentomédio anual de cerca de 32,5%, o qual ditou um volume de negócios próximos dos 62 milhões de euros noúltimo ano. De forma conservadora, tal crescimento leva-nos a estimar que daqui a 5 anos estas empresas terãocapacidade para gerar um volume de negócios próximo dos 252 milhões de euros, um valor impressionante paratão reduzido número de PME.

61


Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos e vias férreas

42110 Estradas, pistas aeroportos, soluções para drenagem e tratamento de águas

Construção de redes 4221042220

Infraestruturas de abastecimento de água e gás, vias de comunicação, instalações elétricas

Instalação elétrica, de canalizações, de climatização e outras instalações

4321043222

Instalações elétricas, mecânicas, climatização, obras públicas; instalação de sistemas de segurança, antenas, alarmes, cablagem e equipamentos de energia solar, quadros elétricos, estudos termográficos

SETORES / CAE ABORDADOS E PRODUTOS OFERECIDOS (GRUPO GLOBAL DEVELOPERS)

60%20%

20%


Adicionalmente, ainda que não o façam,83% das empresas do Grupo acreditamestar preparada para fornecer os GrandesCompradores Internacionais, denotandouma forte propensão para a abordagem aomercado externo.

As empresas do Grupo que já fornecemeste tipo de clientes revelam que umaparte significativa do seu volume denegócios atual deriva destas relaçõescomerciais, nomeadamente, 80% refereum montante superior a 25% do seuvolume de negócios, sendo que 60% refereum volume mínimo de 75%.


(GRUPO GLOBAL DEVELOPERS)

Face a um Grande CompradorInternacional com um perfil distinto doanterior, isto é, dedicado a uma atividademuito específica, como por exemplo, oGrupo Bouygues, a Balfour e a Ferrovial,acreditamos que seria necessário umgrupo de fornecedores com um perfiltambém distinto.

Tal resulta do facto de que estes clientes,embora apresentem uma grande dimensãoe poder de compra, se dedicam a nichosde mercado, pelo que necessitam de umaoferta mais especializada.

Deste modo, foi constituído um outro grupode empresas, as quais apresentam umgrau de internacionalização elevado, masuma dimensão mais pequena e um volumede negócios internacional elevado para asua escala, mas inferior à média do Canal.

Tal resultou num Grupo constituído porempresas com o ativo a rondar os 735 mile os 4 milhões de euros, um volume denegócios total entre os 2 e os 4 milhões deeuros e cujo grau ronda os 3,19 e os 3,81.

As empresas do Grupo Project Developers,comparativamente com as do Grupo GlobalDevelopers, divergem em mais critérios,mas essa diferença é menos pronunciada.

Nota-se que as empresas deste Grupoapresentam indicadores ligeiramentesuperiores à média do Canal em quatrodos cinco parâmetros de avaliação do graude internacionalização, nomeadamente, ataxa de crescimento do volume denegócios internacional, a maturidade, ovolume de negócios e a intensidadeexportadora

62

4.3.2. GRUPO PROJECT DEVELOPERS

PROJECT DEVELOPERS


Este Grupo inclui empresas portuguesas de regiões economicamente mais atrasadas que o Grupo GlobalDevelopers, pelo que apresenta um maior impacto social e regional. Em termos de oferta setorial, na nossaamostra, são reunidos quatros setores, sendo possível oferecer os mais variados produtos/serviços e uma maiordiversidade setorial que a verificada no Grupo Global Developers.

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Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos e vias férreas

42120 Montagem, manutenção e desmontagens de vias férreas

Construção de outras obras de engenharia civil 42990 Estradas, vias férreas, aeroportos e instalações especiais,

atividades de acabamento

Demolição e preparação dos locais de construção 43120 Desmonte de rocha, demolição de estruturas e medição de

vibrações

Outras atividades especializadas de construção 43992

Montagem de estruturas pré-fabricadas em betão, construção refratária e isolamentos térmicos industriais, conceção, gestão e execução de projetos ambientais e técnicos

SETORES / CAE ABORDADOS E PRODUTOS OFERECIDOS (GRUPO PROJECT DEVELOPERS)

33%

17%

50%


Em relação ao impacto económico, entre2012 e 2016, o Grupo registou uma taxa decrescimento média anual de 57,3%, peloque mantendo esta trajetória, acreditamosque daqui a 5 anos seja capaz de gerar181 milhões de euros.

Importa ainda referir que, apesar de setratarem de empresas de dimensãoinferior, 86% acreditam estar preparadaspara fornecer os Grandes CompradoresInternacionais, sendo que 50% afirma queeste tipo de clientes são responsáveis pormais de 25% do seu volume de negócioatual.


(GRUPO PROJECT DEVELOPERS)


5. PROCESSO DE MATCH

5.1. PROPOSTA DE SEGMENTAÇÃO

Tal como referido anteriormente, o exercício de Match a que nos propomos teve de, simultaneamente, ter emconsideração a metodologia de Clusterização que definiu a formação de três Canais de Compra e aSegmentação de Compradores.

Assim, estas duas componentes são a base de um match adequado, com a segmentação das PME nacionaiscom vocação exportadora, permitindo o estabelecimento de medidas e estratégias específicas de promoção dacooperação interempresarial.

Quanto à metodologia de Clusterização definida, optou-se por uma solução inicial simplificada uma vez que,conforme descrito no capítulo anterior, no estudo aos exportadores nacionais de dimensão PME foramidentificados dois grupos por Canal.

Em resultado da informação recolhida dos Compradores e das dificuldades na obtenção da mesma, resultou aopção de assumir um método de Clusterização de Agrupamento Hierárquico.

Este método é caracterizado por uma estrutura em forma de árvore que foi estabelecida no curso da análise.Nesta abordagem, os Clusters são formados consecutivamente através do agrupamento divisivo, sendo quecada comprador é atribuído a um determinado Cluster e, através de procedimentos divisionistas binários, sãoformados agrupamentos aglomerativos.

As variáveis-chave utilizadas foram: i) Cobertura Territorial; ii) Alcance do Procurement.

Foi identificada uma variável secundária, designadamente, a dimensão que se traduz no volume de negóciosgerado pela empresa. Esta variável, no entanto, não fará parte da nossa análise e servirá apenas paraesclarecer o potencial quantitativo do Comprador.

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/// CANAL CONTRACT /// CANAL RETALHO ALIMENTAR /// CANAL GRANDES OBRAS

Global Hotels

Boutique Hotels

Global Supermarket

Supermercados Gourmet

Global Developers

Project Developers

(i) Cobertura Territorial:

A análise efetuada nesta variável procurou segmentar os Compradores, independentemente do Canal, pelonúmero de países onde detêm sucursais, de acordo com a informação disponibilizada pela base de dadosAmadeus e pelo website de cada empresa. Uma das limitações à análise seguida resulta exatamente do factode que algumas destas cadeias operam de um modo sinérgico sem cruzamento da estrutura acionista, o quepode remeter uma empresa para um âmbito territorial menor, quando na verdade ela tem as suas comprasconcentradas numa central partilhada.

Definimos três níveis de alcance:

(ii) Alcance do Procurement:

Os Grandes Compradores segmentam a função de Procurement por categorias de compras, agrupando bens ouserviços similares para cada grupo de fornecedores. As categorias variam de acordo com o tamanho e tipo deorganização e o mercado de abastecimento.

No Canal Contract foi especialmente difícil identificar a abrangência de compras dos Compradores uma vez que,por vezes, estes são meros prescritores. A segmentação adotada neste Canal passou por isolar osCompradores de projetos chave-na-mão, dos Compradores mais focados no Design de Interiores. Deste modo,se um Comprador adquirir um leque alargado de categorias, mas não comprar diretamente a empresas do CAEde Construção e Demolição é considerado um Comprador de gama restrita, isolando assim os Compradores queagregam a obra e todos os demais fornecimentos de interior e exterior (sinalética).

66

GLOBALEmpresas com operações declaradas em mais do que um continente

REGIONALEmpresas com operações declaradas em mais do que 3 países no mesmo Continente

LOCALEmpresas circunscritas a um país, mas que podem importar de múltiplos destinos


No Canal de Retalho Alimentar, a própria descrição da atividade de cada Comprador permite, de um modoanalítico, isolar as empresas one-stop-shop (onde o consumidor pode adquirir todas as suas compras para umdeterminado período), das cadeias mais especializas como as redes de distribuição de frutas e legumes, dedistribuição de carne ou peixe ou até lojas de bebidas alcoólicas. Isolamos igualmente cadeias especializadasem clientes com necessidades alimentares mais específicas, quer por estarem em mercados associados adietas específicas (veganismo ou vegetarianismo, por exemplo), quer pela qualidade e exclusividade do produtoverificada nos supermercados gourmet.

No Canal Grandes Obras não é fácil encontrar grandes players de âmbito muito focado. Por norma, as grandesreferências do setor tendem a diversificar muito a sua atividade, seja pelo desenvolvimento de novas valênciasinternas, seja pela política de aquisição de empresas especializadas de menor dimensão. Assim, a abordagemseguida neste Canal foi a de não só isolar as poucas referências encontradas de Grandes Compradoresespecializados, como por exemplo uma empresa especializada na construção de caminhos de ferro, mastambém incluir as empresas que, apesar de disponibilizarem um vasto leque de especialidades, apresentam umcurrículo mais rico num grupo restrito das especialidades apresentadas. Tal avaliação é passível de ser efetuadapela mera consulta do website e do portfólio de grandes projetos do passado de cada Comprador.

Segmentação

Estando enumeradas e devidamente enquadradas as variáveis-chave de segmentação dos GrandesCompradores, importa desenvolver os segmentos obtidos, identificando as variáveis explicativas que permitemtraçar o perfil de cada um deles e agilizar o processo de Match.

É importante reforçar, mais uma vez, que não existe uma solução única para segmentar os Compradores queseja reconhecida e aceite por todos os concorrentes de um segmento. Os modelos até hoje desenvolvidosmostraram diferentes vantagens e limitações para diferentes situações e necessidades de negócios. Neste caso,pretendemos encetar uma abordagem preliminar que orientará os primeiros passos dos Clusters baseados nostrês Canais de Compra a constituir. Tais circunstâncias e as características próprias desta estratégia ditaramque as características-chave seriam simples e passíveis de se transformarem num número reduzido desegmentos a explorar na abordagem a Grandes Compradores.

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Cobertura

Territorial

Alcance de Procurement

Alargado

Alcance de Procurement

Restrito

Global Global Contractor Big Buyer

Regional Regional Purchaser Regional Distributor

Local Local Importer Boutique Buyer

Global Contractor

Este segmento constitui simultaneamente a maior oportunidade e o maior desafio. Tratam-se das verdadeirasempresas Multinacionais, com cobertura global e um amplo alcance em termos dos setores em que seabastecem. São grupos empresariais nos quais já é difícil discernir as características dos países de origem.

Tratam-se de entidades supranacionais e que atuam como tal, desenvolvendo vários mercados regionais, queabrangem vários grupos de países, espalhados pelo globo. Tais operações criam uma rede de relações comfornecedores a um nível Local, Regional e Global. Neste caminho entre o Local e o Global, vai aumentando adimensão da oportunidade de negócio, em volume de negócios, aumentado na mesma proporção acomplexidade das operações e a exigência para a oferta multissetorial através dos três Canais de Compra. Masa dimensão destes players permite que se possa traçar uma evolução na relação em rede com os mesmos,relação essa que, quanto mais duradoura, mais frutuoso será o processo de assimilação de informação críticado mercado em que atuam.

No Canal Retalho Alimentar, o perfil destes Grandes Compradores não é fácil de identificar. Existem muitascadeias de retalho alimentar com forte presença em determinadas partes do Globo, mas existem poucosexemplos de Grupos que detém uma operação verdadeiramente Global ou até se façam representar por umamarca comum em todos os continentes. Tal tendência tem vindo a inverter-se devido aos recentes movimentosde concentração empresarial entre alguns dos grandes players do mercado.

Já no Canal Contract, existem Grandes Compradores a operar a um nível Global, sobretudo grandes cadeiasHoteleiras com presença nas maiores cidades do mundo e também nos pontos de maior interesse turístico dosseis continentes. Por último, no Canal Grandes Obras, existem grandes multinacionais de construção, capazesde licitar para as maiores empreitadas a nível mundial, sejam públicas ou privadas, e que detém estruturasempresarias que incluem presença em vários pontos do globo e garantem uma carteira completa deespecialidades nas diversas áreas de construção civil.

Big Buyer

O segmento de Big Buyers inclui empresas cuja dimensão poderá ser semelhante à do segmento anterior, masque desenvolvem uma atividade menos ampla e que, consequentemente, irão necessitar de um leque menosvasto de valências da oferta disponibilizada através dos três Canais de Compra. Na relação com estes players, asua experiência em rede implica uma maior especialização do lado da oferta. Implica simultaneamente umaoportunidade de negócio que exige, tal como no segmento anterior, uma capacidade de resposta para grandesvolumes de solicitação, pelo que, apesar de diminuir o espectro ao nível da especialidade, não diminui ao nívelda complexidade exigida e do volume de oportunidades de negócio.

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O perfil destes compradores no Canal Retalho Alimentar são as grandes cadeias de supermercados Gourmet eas grandes retalhistas especializados em frutas e legumes ou em carne, em peixe ou até em bebidas alcoólicas.Mais uma vez, existem pouco exemplos de Grupos que detém uma operação verdadeiramente Global. Pelocontrário, no Canal Contract e no Canal Grandes Obras existem vários exemplos de empresas maisespecializadas e com cobertura territorial global, como por exemplo, grandes gabinetes de arquitetura lideradospor arquitetos honrados e grandes construtoras especializadas em ferrovias ou até em energias renováveis.

Regional Purchaser

O segmento de Regional Purchaser inclui, mais uma vez, grandes Players que detém um grande poder demercado, mas que se encontra circunscrito a uma determinada parte do globo, normalmente um continente ouuma parte do continente onde é possível desenvolver um mercado sem que a operação seja afetada pordiferenças culturais, visto que são facilmente mitigáveis. Há vários exemplos de mercados regionais como omercado do sul da europa, o mercado norte-americano ou o mercado do médio oriente de países produtores depetróleo. Tratam-se de zonas muito amplas, mas onde se podem identificar afinidades passíveis de seremcapitalizadas mais facilmente através de uma grande operação regional.

Tal como referido anteriormente, os setores relacionados com a área alimentar são especialmente suscetíveis aserem influenciados pelas características culturais. Assim, no Canal Retalho Alimentar, é vulgar encontrargrandes players concentrados em grandes mercados regionais que poderão nem ser os mercados regionais dasede desse Grupo.

Por sua vez, no caso dos Grandes Compradores do Canal Contract e do Canal Grandes Obras, por norma, osGrandes Players Regionais são sedeados nessa região tendo evoluído a partir de um Grande Player Local, numprocesso gradual de crescimento e de aquisição de conhecimento e massa crítica.

Regional Distributor

O segmento de Regional Distributor também inclui grandes players regionais. Mantém-se a grande influência demercado mas, por motivos culturais ou por estarem numa fase intermédia da sua expansão internacional,continuam especializados num número reduzido de setores de atividade.

No Canal Retalho Alimentar, um dos maiores exemplos será o consumo de carne que varia muito de acordocom as religiões dispersas pelo globo. Tal sucede igualmente com o mercado das bebidas alcoólicas e até como mercado das frutas e legumes, por questões religiosas e por hábitos alimentares generalizados em certaszonas do globo.

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No Canal Grandes Obras, um grande player de construção especializado em energias renováveis está,naturalmente, concentrado em zonas do mundo onde já existe uma aposta consistente nesta evoluída tendênciaenergética. Este mesmo exemplo poderá ser aplicado ao Canal Contract nomeadamente a grandes cadeiasespecializadas em eco turismo ou em hotéis energeticamente sustentáveis. A concentração deste tipo deplayers tende a circunscrever-se a certos mercados com apetência a este tipo específico de empreendimento.

Local Importer

O segmento de Local Importer inclui grandes empresas locais. Tal não implica que a oportunidade de negócioseja menos apetecível. Simplesmente, está confinada a um mercado limitado às suas fronteiras. É sabido queum mercado local da dimensão dos Estados Unidos da América ou da China continua a ser uma grandeoportunidade, tal como um grande mercado nacional da Europa ou da América do Sul. O que mudasignificativamente é que, muitas vezes, estes players tendem a ter uma grande ligação cultural com a rede deempresas local, demonstrando menos apetência para a oferta internacional que os segmentos com coberturaterritorial mais abrangente, porque a concorrência da oferta local é mais forte do que nos segmentos anteriores.

No Canal Retalho Alimentar, temos as grandes redes locais de hipermercados ou supermercados, com amplacobertura local. No Canal Contract temos as cadeias de hóteis baseadas em turismo local e no Canal GrandesObras temos os grandes empreiteiros locais que já abrangem a área da construção residencial e das obraspúblicas.

Boutique Buyer

Por último, o segmento de Boutique Buyer inclui os grandes compradores especializados. Tal como referidoanteriormente, estes players tendem a ter uma grande ligação cultural com a rede de empresas local,demonstrando menos apetência para a oferta internacional que os segmentos com cobertura territorial maisabrangente. Neste caso, a especialização está ainda mais relacionada com as características culturais locais doque nos restantes segmentos de especialização.

No Canal Retalho Alimentar, temos o supermercado Gourmet que tende a recorrer maioritariamente à ofertalocal e que poderá recorrer ao mercado internacional apenas para os produtos não disponíveis no mercadonacional. Temos também, por exemplo, o retalhista especializado em bebidas alcoólicas que pretende ter umavasta e variada oferta proveniente de todo o mundo.

No Canal Contract podemos encontrar redes de hotéis especializadas, por exemplo, em promoção de edifícioshistóricos. Por último, no Canal Grandes Obras temos, a título de exemplo, o grande empreiteiro nacionalespecializado em obras públicas.

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5.2. MATCH

Estando estabelecidos os Segmentos de Grandes Compradores importa aplicar o processo de Match. Para tal,iremos aplicar o processo aos seis Grupos de Oferta Nacional (dois por Canal) que foram descritos no capítuloanterior e se baseiam em exemplos de empresas concretas dos três Canais de Compra.

O Match teve de ter em consideração, quer as características de cada um dos segmentos de GrandesCompradores, quer as características dos seis Grupos de Oferta dos Canais de Compra. A título de exemplo,estando identificada a tendência dos Grandes Compradores do Retalho Alimentar para o segmento de âmbitoRegional e não para o segmento Global, este fator foi acautelado. Por outro lado, tendo sido reunidos seisgrupos de empresas nacionais, em que existe já uma grande apetência para os mercados internacionais,acreditamos que esta oferta é mais apropriada a segmentos com coberturas territoriais Regionais ou atéGlobais.

Estando este projeto assente no princípio de cooperação intersectorial foi dada especial relevância acombinações de Match onde a oferta nacional tem potencial para fornecer grupos de Compradores quebeneficiem de uma abordagem multissetorial.

Em alguns Canais não foram encontrados Compradores para os seis grupos de oferta, o que poderá limitar arelevância dada ao match desse grupo com os vários Clusters de oferta.

Assim, aplicámos estes critérios a cada um dos referidos seis Grupos de Oferta Nacional, tendo sido criadasmatrizes de Segmentação. O Match está representado através da seguinte escala, representativa do grau derelevância do Match desses Segmentos:

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Baixo Alto

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Grupo Global Hotels (Canal Contract)

Global Contractor(Âmbito Alargado com Alcance Global)

Segmento target para esta oferta. Estes Compradores aproveitam todas as potencialidades desta oferta multissetorial em Cluster. Frequentemente um prescritor nacional alcança resultados apreciados por uma grande cadeia, abrindo portas para alavancar os parceiros escolhidos noutras geografias. A entrada em Portugal de grandes marcas internacionais fomenta a visibilidade dos fornecedores do tecido nacional perante as mesmas e seus prescritores.

Se, de um modo sinérgico, a oferta multissetorial permitir a um prescritor concentrar a produção em Portugal (design, têxteis lar, mobiliário, sinalética, etc.), este beneficiará de vantagens logísticas (Grupagem), de coordenação, e até de homogeneização de soluções, beneficiando da proximidade entre fornecedores.

Regional Purchaser(Âmbito Alargado com Alcance Regional)

A limitação territorial poderá limitar parcialmente a ambição de internacionalização desta oferta multissetorial. No entanto, em alguns casos a dimensão de um Regional Purchaser é altamente apetecível para empresas que desejam encetar uma estratégia de internalização faseada e sem grande dispersão territorial.

Alguns Global Contractors assumem uma decentralização regional, apresentando centrais de compras autónomas em diferentes blocos geográficos uma vez que a sua escala não potencia ter fornecedores globais. Observamos ainda que as tendências de design e de escolha de materiais assumem, de forma crescente, um papel preponderante e são vantagens competitivas de difícil alavancagem global, reforçando a ideia de que muitos Global Contractors poderão, cada vez mais, operar como Regional Purchasers tornando este grupo igualmente apetecível.

Local Importer(Âmbito Alargado com Alcance Local)

Uma abordagem em Cluster será certamente mais proveitosa do que uma abordagem individual, embora a quantidade importada possa exigir uma cooperação com concorrentes nacionais dentro do setor de cada empresa. Numa estratégia cautelosa de expansão territorial, direcionar a oferta para Local Importers de mercados de proximidade (física e cultural) poderá ser uma estratégia diferenciadora face a fornecedores globais, que por vezes carecem de flexibilidade para ajustar a sua oferta às especificidades do mercado.

Estes têm menos experiência em negociações internacionais trazendo algum equilíbrio à mesa negocial, onde uma abordagem multissetorial pode ser bem acolhida.

Big Buyer, Regional

Distributor e

Boutique Buyer

Estes três grupos caracterizam-se por âmbito restrito diferindo apenas no alcance territorial.

Tendencialmente estes três grupos têm pouca expressão pois os timings deste tipo de projetos não promovem uma categorização das compras e os projetos tendem a ser integrais e chave-na-mão.

A própria definição do Canal Contract assenta na abordagem multissetorial.

As diversas iniciativas encetadas pelas associações empresariais de cada um dos setores que constituem o Canal Contract poderão ser mais adequadas e uma alavanca importante para diluir esforços na procura de clientes, mas estas são abordagens fora do âmbito do projeto GCC.


Grupo Boutique Hotels (Canal Contract)

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Dificilmente uma PME do grupo Boutique Hotels conseguirá apropriar-se de uma importante fatia do valor acrescentado e lidar com este tipo de Comprador. Somente num grupo restrito de setores nacionais conseguimos encontrar empresas com pouca maturidade no processo de internacionalização e com capacidade para fornecer um Global Contractor.


Em setores de elevadas especificidades e diferenciação poderemos encontrar algum match entre as empresas deste grupo com Regional Purchasers. Alguns setores do Canal beneficiam de vantagens associados à especialização geográfica vivenciada na Europa (têxteis lar, mobiliário), onde a concorrência internacional perde competitividade pela falta de flexibilidade. Nestes, a exigência ao nível de materiais, prazos e design serão importantes alavancas de competitividade para um Cluster organizado e sensibilizado para os desafios do Canal.

A limitação territorial e a concorrência de oferta mais completa e adaptada a estes prescritores, poderão limitar a atuação neste segmento. No entanto, em alguns casos a dimensão de um Regional Purchaser é altamente apetecível para empresas que desejam encetar uma estratégia de internalização faseada e sem grande dispersão territorial.

Este é o grupo mais apetecível para as empresas do Grupo Boutique Hotels que poderão estar a perder competitividade para as congéneres espanholas que cada vez mais têm intensificado os processos de oferta multissetorial no Contract.


Uma rede de centros comerciais ou uma cadeia nacional de hotéis realiza compras pontuais aos setores do Canal Contract, não havendo uma estratégia de expansão com uma cadência tão certa como os seus rivais de alcance maior. No entanto, estes Local Importers, além de possuírem menos noção dos standards

de preços internacionais das soluções a adquirir, podem ainda ser mais facilmente seduzidos por produtos inexistentes no mercado doméstico (natural território de compra). Uma abordagem em Cluster pode entroncar num ceticismo por parte do Comprador que veja na abordagem uma concentração do seu risco. Deste modo, consideramos que a oferta se deve centrar unicamente nas categorias de compra onde a oferta no mercado em questão não responde de um modo eficiente.

A abordagem a este tipo de player deverá, a médio longo prazo, potenciar um alargamento setorial sempre que a oferta passada ateste a competitividades das empresas do Cluster, dinamizando um efeito de arrastamento na economia nacional.

Big Buyer, Regional

Distributor e Boutique

Buyer

Tal como referido para os Global Hotels, estes três grupos têm pouca expressão pois os timings

deste tipo de projetos não promovem uma categorização das compras e os projetos tendem a ser integrais e chave-na-mão.

No entanto, a importância de iniciativas setoriais de âmbito restrito ganha importância perante PME de menor dimensão pois para níveis de maturidade internacional menores as vantagens de coordenação assumem uma importância reforçada.

Será difícil uma empresa do grupo Boutique Hotels ter dimensão para alcançar Big Buyers devendo iniciar a sua internacionalização por Boutique Buyers e Regional Distributors até evoluir para o grupo de Global Hotels e alcançar Big Buyers.

Os níveis de exigência e as assimetrias na cadência de encomenda poderão trazer importantes dificuldades às PME deste grupo se estas direcionarem as suas incentivavas comercias para Big Buyers sem adquirirem experiência com Boutique Buyers e Regional Ditributors.

Grupo Global Supermarket (Canal Retalho Alimentar)

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Seria uma boa oportunidade se não fosse o facto de a tendência identificada no setor ditar que escasseiam grandes players

globais, tornando a aposta menos apetecível.

No entanto, as tendências de integração horizontal potenciam que o setor continue a trajetória de concentração de empresas e de compras.

A escala que este tipo de Compradores representa no Canal em apreço é um desafio para qualquer empresa, sendo mais acentuado num tecido empresarial tão fragmentado como o português. A concentração de marcas, movimentos cooperativos em frutas e legumes ou o aparecimento de intermediários entre produtores e Global Contractors será a receita para trazer equilíbrio à mesa negocial. Por outro lado, tendências de integração vertical (Direct to Producer), assentes na rastreabilidade da origem dos produtos poderão permitir que exportadores organizados consigam diferenciar a sua oferta (é o caso dos produtores de pêra rocha).


Segmento target para esta oferta. Aproveita todas as potencialidades da oferta multissetorial em Cluster e assimila em simultâneo a tendência do setor para a proliferação de grandes players regionais.

O nível de concentração deste tipo de empresas por mercado é elevado e um player regional de âmbito alargado pode representar compras de dezenas de milhares de milhões de euros.


Neste Canal a fronteira entre Regional Purchasers e Local Importers é ténue. A título de exemplo a Mercadona até 2017 apenas atuava em Espanha (era Local Importer) e o grupo Gerónimo Martins já estava em dois continentes (era Regional Purchaser), sendo que a Mercadona era substancialmente maior em volume de vendas. Uma abordagem defendida para Regional Purchasers é igualmente adequada para Local Importers.

Para os produtos portugueses, o retalho em mercados da saudade é frequentemente operado por Boutique Buyers.

Big Buyer(Âmbito Restrito com Alcance Global)

Apesar da dimensão da oportunidade, a especialização da procura tende a limitar o aproveitamento das potencialidades desta oferta multissetorial.

A exceção reside em redes de comércio especializadas em duas a três categorias de compras (vinhos e queijos ou frutas e legumes).

Nos demais casos, a especialização da procura poderá não permitir o aproveitamento da ambição de internacionalização desta oferta de um modo multissetorial.

Regional Distributor(Âmbito Restrito com Alcance Regional)

O tipo de players que encontramos nesta categoria dinamiza as suas operações através de centros de compra nos mercados de origem dos produtos e de plataformas logísticas dedicadas, não sendo necessário procurá-los pois o seu alcance vai ao produtor. Por outro lado, nos produtos menos perecíveis (p.e. vinho) tendem a surgir Regional Distributor por imposições legais ou em movimentos Bottom-Up originados pela concentração de produtores.

Boutique Buyer(Âmbito Restrito com Alcance Local)

A concentração horizontal no retalho alimentar levou ao desaparecimento de alguns produtos tradicionais nos diferentes mercados. Na atual conjuntura começa a surgir um regresso aos mercados locais, a lojas de especialidade, menos sensibilizados ao preço mas mais exigentes ao nível da qualidade do produto.


Grupo Supermercados Gourmet (Canal Retalho Alimentar)

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A tendência identificada no setor dita que escasseiam grandes players globais. Adicionalmente, a procura destes tende a exceder a oferta especializada disponibilizada. Muito dificilmente as empresas do Grupo Supermercados Gourmet (mais modestas na trajetória de internacionalização e maturidade destes processos) conseguirão beneficiar de relações comerciais com Global Contractors.

A exceção poderá estar no setor do vinhos, onde a gama disponibilizada por estes players é elevada e, como tal, os volumes comprados a cada comprador são passíveis de serem satisfeitas pelas PME portuguesas. A melhor estratégia é uma abordagem específica por setor.


A escala deste tipo de players é ainda desafiante para as empresas do Grupo Supermercados Gourmet. A procura não se esgota nas potencialidades desta oferta multissetorial, havendo ainda espaço para a competição de oferta mais abrangente e de proximidade.

O nível de exigência que caracteriza este tipo de players pode ser encontrada nos maiores players do retalho alimentar a operar em Portugal, o qual é ainda agravado pelas exigências dos mercados em que detém operações. Recomenda-se uma capacitação organizacional ou uma aprendizagem com grandes operadores nacionais para melhor entender este tipo de Compradores.


Apostar em mercados da saudade ou nos destinos de emigração portuguesa poderá ser o veículo de entrada num mercado exigente. A cooperação entre exportadores de produtos tradicionais com elevada diferenciação poderá atrair um Local Importer a aumentar a gama que disponibiliza ou mesmo a substituir produtos locais.

A abordagem multissetorial das empresas pertencentes ao Grupo Supermercados Gourmet beneficia de um forte match com os Local Importers do Canal.

Big Buyer(Âmbito Restrito com Alcance Global)

Escasseiam grandes players Globais no retalho alimentar especializado, tornando a aposta menos apetecível em relação à aposta em players Regionais.

As oportunidades para as empresas pertencentes ao Grupo Supermercados Gourmet é ainda inferior as pertencentes ao grupo Global Supermarkets pois, mesmo que haja procura, dificilmente haveria capacidade exportadora sema existência de cooperação entre fornecedores de produtos idênticos sob uma mesma marca.

Regional Distributor(Âmbito Restrito com Alcance Regional)

As dinâmicas Direct to Producer

poderão levar os produtores sem grande experiência exportadora a fechar acordos com este tipo de Comprador. A integração horizontal (via agrupamento ou cooperação) será decisiva para garantir equilíbrio na cadeia de valor.

Na eventualidade de as tendências do mercado conduzirem à especialização do retalho alimentar com categorias de produto (em detrimento da atuais one-

stop-shop), uma abordagem multissetorial de um grupo com reduzidas categorias de compra poderá trazer uma dinâmica internacional aos Regional Distributors.

Boutique Buyer(Âmbito Restrito com Alcance Local)

Uma abordagem individual poderá ser mais proveitosa perante um ambiente com forte concorrência de opções locais.

Grupo Global Developers (Canal Grandes Obras)

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Segmento target para esta oferta. Aproveita todas as potencialidades desta oferta multissetorial em Cluster e permite a integração nas grandes empreitadas mundiais, públicas ou privadas. A descentralização das compras deste tipo de Comprador faz com que muitos ainda utilizem processos de Regional Purchasers.

A exigência do mercado aponta para uma centralização das compras, flexibilização das encomendas e integração dos processos. As Grandes Obras nos mercados internacionais estão sob elevado escrutínio dos promotores, entidades financiadoras e da sociedade civil.

O comportamento de fornecedores, o rigor processual e o compliance serão drivers que tendencialmente irão desviar a decisão da compra do fator preço. Existem importantes Global Contractors nos setores do Canal Grandes Obras sediados em Portugal e Espanha, territórios de natural competitividade para as PME do Canal.


A limitação territorial dificilmente irá restringir a ambição de internacionalização desta oferta multissetorial dado que as operações no exterior dificilmente são estáveis. O setor Promotor de Grandes Obras tem um comportamento disperso territorialmente, instalando-se em geografias onde surgem projetos e abandonando as mesmas no final destes.


As empresas de âmbito nacional são tradicionalmente pouco abertas à entrada de fornecedores de geografias desconhecidas. É frequente que este tipo de Compradores fomente “clubes de fornecedores”, preferencialmente locais, que crescem ao ritmo do Comprador.

Uma abordagem individual poderá ser mais proveitosa do que a abordagem em Cluster perante uma ambiente com forte concorrência de empreiteiros locais.

Big Buyer, Regional

Distributor

Boutique Buyer

Assim como no Canal Retalho Alimentar estes três grupos caracterizam-se por um âmbito restrito diferindo apenas no alcance territorial.

Tendencialmente estes três grupos têm pouca expressão pois os timings deste tipo de projetos não promovem uma categorização das compras e os projetos tendem a ser integrais e chave-na-mão.

Os casos identificados são concorrentes diretos que subcontratam em períodos de ausência de capacidade.

A abordagem restrita (no âmbito) e limitada (no território) tornam o grupo Boutique Buyer pouco atrativo para as empresas do Grupo Global Developers.

As diversas iniciativas encetadas pelas associações empresariais poderá ser alavanca importante para diluir esforços na procura de clientes, mas estas são abordagens fora do âmbito do projeto GCC.


Grupo Project Developers (Canal Grandes Obras)

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As empresas do grupo Project Developers, apresentam um grau de internacionalização elevado, mas uma dimensão menor e menos experiência internacional que a média do Canal. Como tal, dificilmente terão um match tão acentuado com este grupo como o Global Developers.

A exigência do mercado conduz a que as empresas de construção dedicadas a Grandes Obras comecem a adotar contratos complexos de fornecimento de longo prazo (rotulados de contratos-quadro). Esta tendência é uma ameaça grande ao match entre estes dois grupos, tornando difícil que as empresas do Grupo Project Developers desenvolvam uma relação comercial sustentada com Global Contractors.


Como foi explicado, o setor Promotor de Grandes Obras tem um comportamento disperso territorialmente, instalando-se em geografias onde surgem projetos e abandonando as mesmas no final destes.

Face a Regional Purchasers, a competitividade das empresas do Grupo Project Developers requer que estes tenham compras decentralizadas e se circunscrevam a territórios de proximidade ou a fornecimentos diferenciados (áreas técnicas). Uma abordagem multissetorial é adequada a este tipo de cliente.


As empresas de âmbito nacional são tradicionalmente pouco abertas à entrada de fornecedores de geografias desconhecidas. É frequente que este tipo de Compradores fomente “clubes de fornecedores”, preferencialmente locais, que crescem ao ritmo do Comprador.

Uma abordagem individual poderá ser mais proveitosa do que a abordagem em Cluster perante uma ambiente com forte concorrência de empreiteiros locais.

Big Buyer, Regional Distributor

Boutique Buyer

Tal como referido para os Global Developers estes três grupos têm pouca expressão pois os timings

deste tipo de projetos não promovem uma categorização das compras e os projetos tendem a ser integrais e chave-na-mão.

Os casos identificados são concorrentes diretos que subcontratam em períodos de ausência de capacidade.

Será difícil uma empresa do grupo Project Developers ter dimensão para alcançar Big Buyers, devendo iniciar a sua internacionalização por Boutique Buyers e Regional Distributors até evoluir para o grupo de Global Developers e alcançar Big Buyers.

A importância de iniciativas setoriais de âmbito restrito ganha importância perante PME de menor dimensão uma vez que, em níveis de maturidade internacional menores, as vantagens de coordenação assumem uma importância reforçada.


6. CONHEÇA OS COMPRADORES

Tendo sido exemplificado o processo de Match, importa sistematizar o processo de segmentação dos GrandesCompradores Internacionais. Para que o alcance deste trabalho não termine com a identificação feita foi reunido,para cada um dos Canais de Compra, um conjunto de empresas passíveis de serem consideradas para oprocesso de Match com a oferta nacional multissetorial.

Neste trabalho, seguiu-se uma determinada delimitação mediante a qual os Grandes CompradoresInternacionais devem apresentam, no mínimo, um volume de negócios superior a 30 milhões de euros. Foramigualmente delimitados os setores de Compradores para cada Canal (por NACE) e os mercados de destinopreferenciais de acordo com os dados recolhidos na base de dados do INE relativos ao valor de exportação pormercado e por setor de atividade.

Os Grandes Compradores Internacionais tendem a ter um processo de compra racional e estruturado e osnegócios tendem a ser precedidos de vários contactos. Além disso, dado o seu elevado poder de compra, estasempresas tendem a comprar diretamente ao fornecedor, mediante o estabelecimento de relações próximas, oque leva a uma maior adequação da oferta às necessidades específicas do comprador.

Aproveitando o levantamento de informação relativa aos Compradores com potencial interesse para as PMErecetoras deste trabalho, no presente capítulo procurou-se descrever alguns dos Compradores dando especialênfase às questões mais pertinentes para a segmentação descrita no capítulo anterior, concretamente o alcancedo Procurement e a cobertura territorial.

Destacámos dez empresas por Canal de Compra e aplicámos-lhes o nosso método de segmentação,devidamente destacado no final da apresentação de cada uma delas.

Importa, desde já, referir que o país atribuído a cada um dos Grandes Compradores mapeados reflete o localonde se encontra o Comprador, o qual pode não corresponder à sede ou origem do capital do grupo.

Além da caracterização feita neste capítulo, a informação sobre todos os compradores mapeados está agregadano Anexo I, contendo os contactos diretos e os responsáveis.

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De acordo com as demonstrações financeiras, em 2017, o grupo apresentou um volume de negócios próximo dos 55 mil milhões de euros, contando com cerca de 134 trabalhadores.

Alcance do Procurement DimensãoCobertura Territorial

O Grupo Eiffage é o resultado de mais deum século e meio de história e memóriacoletiva. Desde 1844, o grupo acompanhaprojetos que mudam a vida dos homens edão substância a obras e projetos muitasvezes icónicos.

Singular por natureza, universal porvocação, a Eiffage baseia-se num equilíbrioestável entre as áreas de Obras e asConcessões de Negócios. As suas múltiplasáreas de expertise permitem oferecersoluções inovadoras e financiar, projetar,construir, operar e fazer a manutenção deedifícios, locais e infraestruturas, em Françae em todo mundo.

O grupo Eiffage está presente em 50países, nos cinco continentes e gera quaseum quarto do seu volume de negócios nomercado internacional. Destaca-semundialmente pela sua excecionaldiversidade de habilidades e know-howtécnico.

O Grupo está organizado em torno dequatro filiais e 8 linhas de negócios: aConstrução, o Imobiliário, o PlaneamentoUrbano, a Construção de Estradas, aEngenharia Civil, a Metalúrgica, a Energia eas Concessões.

Destacando-se no imobiliário, o Grupo é umcomprador relevante para os setores doCanal Contract. Desde logo, é um atorchave no setor de construção.

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EiffageFrança

A Eiffage Construction estápresente em França e naEuropa, intervindo em todas asáreas da construção. Queratuando como empreiteirosprivados como públicos, as suasequipas são capazes de realizaro mais complexo dos projetos.

Por sua vez, na área daEngenharia Civil, a Eiffage GénieCivil, executa, desde o projeto àconstrução, muitas obras de arteno território francês, mastambém na Europa e nomercado internacional.

/// CANAL CONTRACT


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A Eiffage Immobilier é um dos dez maiores developers franceses. A empresa atuanos setores residencial, terciário, comercial e hoteleiro. O seu modelo promotor-construtor garante a otimização do produto upstream e o controlo técnico das obras.A Eiffage Immobilier está frequentemente empenhada no desenvolvimento deoperações complexas.

Na área das Concessões de negócios, apresenta soluções de financiamento,conceção, construção, manutenção e conservação das estruturas. Afirma o seupapel como concessor-construtor de autoestradas e grandes obras de infraestrutura,instalações públicas, edifícios e empreendimentos urbanos.

O Grupo imagina e projeta um novo modo de vida. Antecipa as mudanças na nossasociedade – a urbanização acelerada, o aquecimento global, a revolução digital, atransição energética, a mobilidade – e cria cidades sustentáveis e projetadas para obem-estar de todos. Assim, uma cultura de inovação permanente leva o Grupo aconstruir um futuro sustentável, atendendo às necessidades das gerações futuras.

Este Comprador Global adquire bens e serviços de uma ampla gama de setores identificados para o Canal. A informação sugere que mais de 10 setores de PME portugueses fornecer o Grupo.

O grupo Eiffage dispõe de um alcance territorial Global, sendo esperado que desenvolva projetos em 5 continentes visto que atualmente está presente em 50 países.

De acordo com as demonstrações financeiras da empresa, em 2017, o volume de negócios rondou os 15 mil milhões de euros. O grupo desenvolve, em média, 100 mil projetos por ano.


O grupo GEOXIA, criado em 1946 em torno da sua marca pioneira Maisons Phénix, já construiu ou renovou maisde 450 mil casas na França, sobretudo, através das suas marcas Maisons Phénix, Maison Familiale, MaisonCastor, Phénix Évolution e Évolutiv'Habitat, tornando-se no maior player francês no mercado das habitaçõesparticulares.

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Geoxia GroupeFrança

Assim, a marca Maisons Phénix permite que os jovens se tornem proprietários, oferecendo-lhes um catálogootimizado de casas simples, acessíveis e prontas a decorar, bem como amplo suporte durante todo o projeto deconstrução.

A Maison Familiale permite que cada família construa a casa que imaginou, oferecendo casas de qualidade, 100%personalizáveis, projetadas mediante uma abordagem de co-design.

A Maison Castor permite que os jovens concluam os seus projetos de construção, oferecendo-lhes um vastocatálogo de casas acessíveis e personalizáveis, em diferentes estágios de conclusão, desde sem água até prontasa decorar.

/// CANAL CONTRACT

Desde a criação da sua marcapioneira Maisons Phénix, em1946, as equipas GEOXIAestão comprometidas com asua missão: permitir que omaior número de famíliasconstruam as suas casas.

Após 70 anos, o grupoGEOXIA, está presente em60% do território francêsatravés das suas cinco marcas,continuando a inovar e aacelerar o seudesenvolvimento em torno dosseus clientes.

A estratégia multimarca surgeda crescente necessidade deespecialização que é ditadapela evolução do mercado.


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Por último, a Evolutiv'Habitat é especialista na restauração global de casasconstruídas após 1970.

Com o objetivo de antecipar as tendências do mercado da habitação foi criado, em2014, o GeoxiaLab. Este projeto reúne em torno da GEOXIA mais de 30 grandesparceiros do grupo, que constituem a sua comunidade de inovação. Começandocomo um local de troca, partilha, estudo, pesquisa e experiência, o GeoxiaLab éagora um poderoso e representativo ecossistema de reflexão e desenvolvimento.

No mesmo sentido, foi lançado em fevereiro de 2017 dentro do GeoxiaLab, oObservatoire de la Maison, o dispositivo responsável pela observação das novastendências do mercado francês.

Para responder da melhor forma a todas as famílias que querem construir ourestaurar a sua casa, o Grupo GEOXIA estabeleceu uma meta: duplicar os seusnegócios até 2022. Este desenvolvimento basear-se-á na expansão da coberturageográfica da sua rede comercial e na renovação e expansão da sua oferta deprodutos e serviços.

Este Comprador adquire bens e serviços de uma ampla gama de setores identificados para o Canal. A informação fornecida sugere que mais de 10 setores de PME portugueses possam fornecer o grupo.

O grupo dispõe de um alcance territorial concentrado em França, mas com uma cobertura territorial considerável no mercado mundial.

De acordo com as demonstrações financeiras da empresa, em 2017, o grupo gerou um volume de negócios próximo dos 422 milhões de euros, contando com cerca de 1 450 trabalhadores.


Desde o seu primeiro empreendimento turístico (a estância de esqui de Avoriaz), o Grupo Pierre & Vacances temvindo a afirmar-se como uma referência no turismo Europeu. Criado em 1967, é o líder europeu em turismo local.Hoje, com as suas marcas complementares de turismo - Pierre & Vacances, Pierre & Vacances premium, CenterParcs, Sunparks, Aparthotels Adagio e Maeva - o Grupo conta com cerca de 7 600 colaboradores e opera umarede de turismo com mais de 44 mil casas e apartamentos, localizados em 277 locais da Europa.

O percurso do Grupo tem sido marcado por conceitos pioneiros como o de residência turística, as aquisiçõesdirecionadas, a abertura de centenas de residências e aldeias e o desenvolvimento de projetos ambiciosos,destinados a satisfazer as novas tendências do mercado de turismo.

A estratégia do Grupo prevê a aposta em dois negócios complementares: a conceção e desenvolvimento dosempreendimentos e a exploração turística dos mesmos.

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Groupe Pierre & VacancesFrança

Desta forma, domina toda a cadeia de desenvolvimento imobiliário, desde a conceção dos projetos até a procurapor terrenos, financiamento, engenharia financeira e marketing para indivíduos ou investidores institucionais. Assubsidiárias de turismo, residências e aldeias, lidam com a gestão e as operações turísticas em nome da empresa.

Para os clientes, a integração dos dois negócios fornece fundamentos sólidos, incluindo a qualidade e arquiteturado local, bem como a durabilidade e o conforto das casas e apartamentos.

Os turistas europeus preferem destinos locais e de fácil acesso. Desde que foi criado, o Grupo Pierre & Vacances-Center Parcs, tem respondido a esta tendência fundamental, estabelecendo residências e aldeias em vários paíseseuropeus.

/// CANAL CONTRACT


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O mercado primordial é o Europeu, pelo que está presente um pouco por toda aEuropa Continental e ilhas do Mediterrâneo e Atlântico. Tem aindaempreendimentos fora da Europa, nas Ilhas Maurícias e nas Antilhas Guadalope eMartinique. Tal dispersão permite uma oferta turística diversificada, ou seja, destinosà beira-mar, montanha, campo e cidade.

Numa sociedade com relações familiares e estilos de vida em mudança, asresidências e aldeias Pierre & Vacances-Center Parcs permitem que essas novastribos passem as férias juntas numa casa de família, permitindo que se transfiramodos de vida de geração em geração, bem como a possibilidade de passaremtempo juntos nas mais belas regiões da Europa e um ambiente natural preservado.

Graças ao seu modelo de integração vertical, o Grupo Pierre & Vacances-CenterParcs controla as suas atividades de A a Z: a escolha do local para seus projetos, oprojeto urbano e arquitetónico, o financiamento, a construção e a operação. Estemodelo único de negócios, que combina turismo e desenvolvimento imobiliário,permite a garantia da qualidade da oferta e a inovação para atender aos requisitosemergentes dos clientes europeus. Desde a primeira aldeia sem carros até às"Villages Nature", a criatividade do Grupo nunca falha.

Este Comprador Global adquire bens e serviços de uma ampla gama de setores identificados para o Canal. A informação fornecida sugere que mais de 10 setores de PME portugueses possam aspirar a oferta.

O grupo dispõe de um alcance territorial Regional e baseado sobretudo no mercado Europeu, onde está presente em 15 países. Adicionalmente, está presente em 3 continentes.

De acordo com as demonstrações financeiras da empresa, o grupo obteve cerca de 1,5 mil milhões de euros em 2017, contando com cerca de 4 600 trabalhadores e 44 mil empreendimentos espalhados pelo mundo.


A Malcolm Hollis, fundada em 1971, é umdos principais players na construção deedifícios comerciais no Reino Unido, naIrlanda e na Europa continental.

Operando a partir de uma redeconstituída por 23 escritórios, a empresaoferece serviços de apoio à construçãode edifícios no setor residencial, industriale comercial.

Além da sua prática na construçãosustentável, é especialista na gestão deprojetos, pesquisas de due deligence,monitorização da construção e naavaliação dos custos de restauração.

Entre os clientes da Malcolm Hollis estãoalgumas das maiores e mais influentesempresas imobiliárias do Reino Unido,mas também algumas empresas demenor dimensão especializadas noinvestimento e construção imobiliária.

Trabalhando em parceria com os seusclientes, a empresa procura maximizar ovalor dos edifícios à medida que eles vãosendo adquiridos, construídos, renovadosou vendidos pelos seus clientes.

A empresa esforça-se para oferecer osmelhores resultados aos seus clientes emanter a sua forte reputação na oferta deconsultoria especializada na área daconstrução. Para tal, conta com umaequipa experiente e sistemasespecializados que garantem a oferta deum serviço de qualidade.

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Malcom Hollis LLP Reino Unido

Regida pela excelência,trabalho em equipa, inovação,sustentabilidade, respeito eintegridade, a Malcolm Hollispreocupa-se não só comaquilo que faz, mas tambémcom o modo como o faz.

Entre os seus serviçosencontra-se a gestão decustos, a demolição e agestão de projetos.

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Nos serviços de gestão de custos, o foco da empresa é fornecer um serviço de altaqualidade, criando valor desde o início do projeto até ao financiamento. Aexperiência da empresa inclui novos projetos de construção, restauração eampliação, sendo que fornece estimativas dos custos de viabilidade e trabalha emestreita colaboração com designers e consultores especializados.

Nos serviços de demolição, a Malcolm Hollis oferece aos seus clientes as maisvariadas soluções, desde instruções simples até à gestão completa do seu portfóliode propriedades. A empresa aplica o seu conhecimento e experiência na formulaçãodos seus conselhos e na determinação dos potenciais cenários que são cruciaispara desenvolver a estratégia mais apropriada para cada cliente.

Nos serviços de gestão de projetos, a empresa apresenta um amplo leque deprojetos, os quais vão desde pequenos reparos nos edifícios até grandes projetos demanutenção, restauração e construção. A empresa tem know-how para desenvolverconceitos, aconselhar sobre métodos de aquisição, obter aprovações do estado,projetar e especificar detalhes técnicos práticos, robustos e económicos, gerircontratos de construção, fornecer apoio orçamental e gerir o custo de projetos deconstrução por forma a atingir o objetivo de cada cliente.

A informação fornecida sugere que todos os setores do Canal Contract possam operar em parceria com a MalcolmHollis.

A empresa dispõe de um alcance territorial Regional, operando no Reino Unido, na Irlanda e na Europa Continental.

A empresa apresentou um volume de negócios na ordem dos 36 mil milhões de euros em 2017.


O Morgan Sindall Group plc é um dos principais grupos de construção e reabilitação do Reino Unido.

A empresa foi fundada por John Morgan e Jack Lovell em 1977, tendo assegurado a entrada na Bolsa de Valoresde Londres em 1994, quando entrou em processo de reverse take over pela William Sindall plc. William Sindall eraum nome muito antigo, com historial estabelecido e respeitado na indústria da construção desde 1860. Inicialmenteo negócio era de base regional, mas o grupo foi crescendo com a aquisição de empresas de referência no setor,como a Lovell Partnerships e, mais recentemente, a divisão de construção da AMEC e a divisão de restauro daConnaught plc.

A empresa opera por meio de seis divisões, nomeadamente, de Construção e Infraestrutura, Instalações, ServiçosImobiliários, Parcerias de Habitação, Recuperação Urbana e Investimentos.

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Morgan SindallReino Unido

Em todas as suas divisões, o Grupo tem as ferramentas necessárias para abordar com sucesso os projetos maiscomplexos e que marcam a diferença para o cliente.

Emprega cerca de 6 400 pessoas que trabalham para um vasto leque de clientes, desde pequenos projetos deadequação e utilitários até grandes esquemas de recuperação urbana. A sua força vem deste equilíbrio deatividades e da capacidade de fornecer soluções integradas e que abrangem a sua ampla gama de serviços.

O Grupo tem vindo a desenvolver a sua atividade essencialmente no Reino Unido, garantindo, no entanto, umavasta cobertura territorial através das várias empresas que compõem o grupo - atualmente cerca de 125.

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Abordando as áreas de maior interesse para o Canal Contract, na área daConstrução e Infraestruturas, tem desenvolvido projetos de infraestrutura nosmercados de rodovias, ferrovias, aviação, energia e água e serviços de construçãona educação, saúde, defesa, comércio, indústria e lazer. Dispõe igualmente de umaoferta multidisciplinar em consultoria, design e engenharia.

Na área da Recuperação de Edifícios é especializada na requalificação e restaurode escritórios governamentais, centros comerciais, escolas e bancos. A MorganLovell, empresa do grupo, fornece design de interiores para escritórios e serviçosdiretamente para os ocupantes.

Trabalha ainda na área social mediante parcerias com as autoridades locais e asassociações de habitação. As atividades incluem empreendimentos mistos,construindo e desenvolvendo casas para venda no mercado aberto e para aluguersocial, projetos e contratos de construção e manutenção planeada.

Por último, na área da Recuperação urbana, trabalha com proprietários e parceirosdo setor público para transformar o ambiente urbano, através do desenvolvimento erecuperação de locais multifásicos e de uso misto, incluindo locais residenciais,comerciais e de lazer.

Este Comprador Local adquire bens e serviços de uma ampla gama de setores identificados para o Canal. A informação fornecida sugere que mais de 10 setores de PME portugueses possam aspirar a oferta.


De acordo com as demonstrações financeiras da empresa, o grupo obteve cerca de 3 mil milhões de euros em 2017, contando com cerca de 6 400 trabalhadores distribuídos pelas 125 empresa do Grupo.


As origens da TR remontam a 1960, quandoa Lummus Española, S.A., foi fundada comoresultado da associação de váriosempreiteiros espanhóis e da empresa norte-americana The Lummus Company. Em1972, um grupo espanhol de investidoresadquiriu 100% das ações da LummusEspañola e renomeou a empresa paraTécnicas Reunidas.

Trata-se de uma empresa internacional,especializada na engenharia, projeto econstrução de vários tipos de instalaçõespara um amplo espetro de clientes,incluindo muitas das principais companhiaspetrolíferas espanholas, bem como váriasempresas multinacionais.

Os clientes da TR incluem as principaisempresas do mundo e os projetos foramdesenvolvidos em mais de 50 países,abrangendo os seis continentes.

A atividade da Empresa está dividida em 3áreas fundamentais. São líderes emengenharia e construção no setor de óleo egás na Espanha. São igualmente um doslíderes europeus no projeto e construção deinstalações de petróleo e gás e um doslíderes mundiais no setor da refinaria.

Por último, desde 1960, projetaram econstruíram mais de mil plantas industriaisem todo o mundo. A maior parte dosnegócios está concentrada em projetosindustriais de grande porte, embora tambémforneça serviços de engenharia, gestão,start-up e construção de plantas industriaise outro tipos de edifícios.

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Tecnicas ReunidasEspanha

A projeção internacional dogrupo TR e a especialização naexecução de projetos chave-na-mão, têm sido as bases daexpansão desde os anos 80.Os projetos internacionaiscorrespondem a 78% dafaturação anual da empresa. ATR desenvolve todos osprojetos com sistemas 3D e,

como tal, é capaz de produzir"modelos tridimensionais dasplantas virtuais“, eliminando ospotenciais problemas derivadosda integração de váriasdisciplinas. Esta abordagemgera um produto de altaprecisão e qualidade, commaior valor acrescentado.

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Destacando os setores relevantes para o Canal Contract, a divisão deInfraestruturas e Meio Ambiente tem a capacidade de gerir grandes projetos dearquitetura, edificação e urbanismo, aplicando o mesmo alto nível de qualidade epráticas que fizeram da TR um sucesso na área industrial, inclusive: Centroscomerciais e de lazer, Edifícios industriais, Escritórios, Habitações, Hospitais,Instalações desportivas, Estações de intercâmbio de transporte, Terminais deaeroporto.

Os serviços podem ser fornecidos numa base de tempo e material, como projetosturnkey ou qualquer outra fórmula baseada nas exigências dos clientes.

A TR fornece engenharia básica de processo, licenciada de outros ou da suapropriedade intelectual.

O cliente beneficiará do know-how e da experiência adquirida e desenvolvida aolongo de 40 anos pelo Departamento de Processos da TR.

Este Comprador Global adquire bens e serviços de uma ampla gama de setores identificados para o Canal. A informação fornecida sugere que mais de 10 setores de PME portugueses possam fornecer o grupo.

O grupo TR dispõe de um alcance territorial Global, sendo esperado que desenvolva projetos nos 6 continentes visto que atualmente está presente em mais de 50 países.

De acordo com as demonstrações financeiras da empresa, as vendas do grupo rondaram os 5 mil milhões de euros em 2017, contando com cerca de 4 500 trabalhadores.


Sediada nos EUA, em Pasadena, Califórnia, a Tetra Tech é líder mundial em serviços de consultoria e engenharia.Trata-se de uma empresa diversificada, que inclui pessoas com experiência em ciência, investigação, engenharia,construção e tecnologias de informação. A sua maior virtude está na oferta coletiva de serviços integrados,disponibilizando as melhores soluções para atender às necessidades dos clientes.

A Tetra Tech, Inc. foi fundada em 1966 com o objetivo de fornecer serviços de engenharia relacionados com oscursos de água, os portos e áreas costeiras. Ao longo de 50 anos, a empresa aumentou substancialmente otamanho e a variedade dos seus negócios, tendo expandido a sua oferta de serviços através de uma série deaquisições estratégicas e do crescimento interno.

Hoje em dia, a Tetra Tech tem 17 mil colaboradores, 400 escritórios espalhados pelo mundo, dispondo de umapresença local e recursos globais.

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Tetra TechEstados Unidos da América

Desde o início, a Tetra Tech atraiu as melhores e mais brilhantes mentes da ciência e engenharia, e concentrou-sesempre na oferta de soluções inovadoras para as necessidades mais complexas dos seus clientes.

A Tetra Tech presta serviços a clientes públicos e privados, atendendo a necessidades fundamentais defornecimento de água, construção de infraestrutura, gestão de recursos, energia e desenvolvimento internacional.Fornece estudos técnicos, planeamento, engenharia, design e soluções de gestão da construção que atendam àsnecessidades dos clientes.

Os clientes variam em dimensão e complexidade, pelo que vão desde pequenas agências públicas e empresasprivadas locais até aos governos nacionais e grandes corporações multinacionais.

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Os clientes procuram obter uma experiência técnica e prática de alto nível, recursosmultidisciplinares e o alcance global necessários para analisar os seus problemas edesenvolver e implementar as soluções mais apropriadas e económicas.

A Tetra Tech está organizada em dois grandes grupos de negócios que se alinhamaos seus principais mercados e aprimoram o desenvolvimento de soluções técnicase de consultoria de alto nível para atender à crescente procura dos clientes. OGovernment Services Group (GSG) fornece serviços de consultoria e engenharia aogoverno dos EUA (federal, estadual e local) e a agências de desenvolvimento, osquais incluem a gestão das água e resíduos, a recuperação ambiental, a construçãode infraestruturas sustentáveis e uma ampla gama de infraestruturas civis (porexemplo, estações de transporte).

O Commercial / International Services Group (CIG) fornece serviços de consultoria eengenharia a uma ampla gama de clientes. Os serviços incluem consultoria degestão, recuperação ambiental, investigações geotécnicas e engenharia de projeto.

Este Comprador Global adquire bens e serviços para projetos de uma ampla gama de setores identificados para o Canal. A informação fornecida sugere que mais de 10 setores de PME portugueses possam fornecer o grupo.

O grupo dispõe de um alcance territorial Global, sendo esperado que desenvolva projetos em 5 continentes visto que atualmente está presente em 25 países espalhados pelo mundo.

De acordo com as demonstrações financeiras da empresa, o grupo obteve cerca de 2,3 mil milhões de euros em 2017, contando com cerca de 17 mil trabalhadores e 400 escritórios espalhados por todo mundo.


A Toll Brothers, é uma empresa premiada da Fortune 500. Atualmente desenvolve projetos nos EUA, sendo umaempresa de capital aberto cujas ações estão listadas na Bolsa de Valores de Nova York.

Desde 1967, os dois irmãos fundadores, Bob e Bruce Toll, tiveram a visão de construir mais do que apenas casas.Juntos, reconheceram uma crescente procura por casas de luxo. Décadas mais tarde, tornaram-se na principalconstrutora de casas de luxo dos EUA criando novas residencias, campos de golfe, propriedades de luxo em 22estados dos EUA.

Oferece ainda múltiplos negócios auxiliares, incluindo serviços de hipoteca, engenharia, fabrico de componentes emontagem. Na área do Design, possui subsidiárias totalmente integradas à Toll Brothers por forma a promover asua marca.

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Toll BrothersEstados Unidos da América

A Toll Brothers foi classificada, em quatro anos consecutivos, como a número 1 da Home Builder Worldwide, nalista “As Empresas Mais Admiradas do Mundo“ da revista FORTUNE.

A sua ampla variedade inclui as residências de luxo tradicionais, residências para adultos ativos (Toll BrothersActive Living), residências em estilo resort, residências urbanas refinadas (Toll Brothers City Living), residências deluxo para arrendar (Toll Brothers Apartment Living) e residências de primeira classe para estudantes.

A opção pela Toll Brothers permite disfrutar dos seus projetos, muitos deles premiados, bem como de centenas deopções personalizáveis, de construções de alta qualidade e de métodos de construção ambientalmente sensíveis -tudo nas melhores localizações dos EUA.

/// CANAL CONTRACT


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Cada casa da Toll Brothers é enriquecida com produtos de marcas de alta qualidadee que se destacam na indústria. Assim, apostam na parceria com fabricantes deponta e alavancam o seu poder de compra nacional por forma a trazer maisqualidade e valor ao produto final.

Desde eletrodomésticos e produtos de revestimento a armários, todas ascomponentes contam para construir casas de luxo e com as melhores marcas domercado.

Apesar de se tratar de uma empresa de âmbito local, a dimensão dos EUA e aabrangência operacional da empresa garantem um mercado vasto para explorar.Atualmente operam em 22 estados dos EUA: Arizona, Califórnia, Colorado,Connecticut, Delaware, Flórida, Geórgia, Idaho, Illinois, Maryland, Massachusetts,Michigan, Minnesota, Nevada, Nova Jersey, Nova York, Carolina do Norte,Pensilvânia, Texas, Utah, Virgínia e Washington.

Este Comprador adquire bens e serviços de uma ampla gama de setores identificados para o Canal. A informação fornecida sugere que mais de 10 setores de PME portugueses possam aspirar a oferta.

O grupo dispõe de um alcance territorial concentrado nos EUA, no qual tem uma cobertura territorial considerável. A sua presença está dispersa por 22 estados dos EUA.

De acordo com as demonstrações financeiras da empresa, o grupo obteve cerca de 5 mil milhões de euros em 2017, conta com cerca de 3 500 trabalhadores e dispõe de 5 marcas registadas.


A Woodvale Construction foi fundada na Irlanda do Norte em 1980, tendo evoluído de um pequeno empreiteiropara uma construtora inovadora, confiável e flexível, com escritórios na Irlanda do Norte e na Inglaterra.

O Grupo desenvolveu uma reputação invejável devido ao facto de oferecer soluções económicas e sustentáveis,com segurança e com os mais altos padrões de qualidade. Além do mais, tem um portfólio de projetos premiados,os quais refletem a sua qualidade.

É indiferente o quão complexo e desafiador seja o projeto: a inovação, o compromisso e a dedicação para fazer"bem à primeira“ estão sempre presentes na sua oferta.

De escolas a prédios cívicos, de escritórios a instalações industriais de alta tecnologia, de hotéis à restauração deprojetos históricos, a Woodvale possui experiência e recursos para cumprir os desejos dos clientes.

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Woodvale Construction Company LimitedReino Unido

O foco operacional é o de atender e exceder as exigências e expectativas dos clientes através da inovação e dotrabalho em equipa, bem como da promoção da excelência em todos os momentos e níveis de gestão dasegurança, qualidade, custo, sustentabilidade e relações humanas.

Os Clientes são variados e refletem a variedade de soluções que a empresa põe ao seu dispor: Restauração,Hotéis, Áreas Comerciais, Instituições de Ensino, Fit Out, Estabelecimentos Industriais, Residências,Estabelecimentos Desportivos.

/// CANAL CONTRACT


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O sucesso surge em resultado da sua capacidade para trabalhar com uma amplagama de partes interessadas, assim como da sua abordagem aos projeto, queoferece um planeamento rigoroso, uma programação meticulosa e uma equipa comexperiência e histórico de excelência operacional.

Na área comercial, os projetos são variados e incluem a construção de escritórios,instituições financeiras e parques empresariais.

A área de negócio com mais projetos premiados é a da Restauração. Tais projetosdemonstram a amplitude de experiência da Woodvale: desde a restauração dahistórica Igreja da Imaculada Conceição, em Newtownbutler, até a restauro total daescola Abbey Christian Brothers, em Newry. A especialização nesta área deve-se àsua equipa de artesãos, marceneiros especialistas e pedreiros.

Por último, na área residencial, a Woodvale Construction possui uma vastaexperiência em projetos residenciais, incluindo a construção de residências de luxo,residências acessíveis e a construção e restauração de habitações sociais.

Este Comprador adquire bens e serviços de mais de 5 setores do Canal Contract, pelo que variadas PME portugueses podem fornecer a Woodvale.


De acordo com as demonstrações financeiras da empresa, o grupo obteve cerca de 30 milhões de euros em 2017, contando com cerca de 100 trabalhadores.


A A.F. Blakemore & Son Ltd é uma éuma das maiores e mais avançadasempresas familiares do Reino Unido.A empresa iniciou a sua atividade em1917 como uma pequena mercearialocalizada em Wolverhampton, tendoregistado um claro crescimento desdeas suas origens.

A venda de alimentos e bebidassempre foi a força vital da A.F.Blakemore & Son e, atualmente, onegócio envolve o retalho, o comérciopor grosso, a distribuição e montagemde lojas entre as suas divisões.

O seu sucesso foi construído sobreuma cultura focada em relaçõespositivas e amigáveis com a equipa,os fornecedores e os clientes.

De forma constante ao longo dotempo, a empresa compromete-se adesenvolver uma equipa dedicada,integra, leal e focada no atendimentoao cliente e esforça-se na construçãode parcerias com fornecedores semsubestimar o papel que desempenhanas comunidades que serve.

A A.F. Blakemore é a maior divisão daSPAR UK, possuindo 290 lojas daSPAR e abastecendo mais de mil emtoda a Inglaterra e País de Gales. Aempresa é também um membro delonga data do grupo LandmarkWholesale.

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A.F. Blakemore & Son Reino Unido

O Grupo A.F. Blakemore écomposto por oito divisões queenglobam o retalho, comérciopor grosso e distribuição dealimentos e bebidas e amontagem de lojas entre as suasdivisões.

As divisões são designadas porBlakemore Retail, BlakemoreTrade Partners, BlakemoreDesign & Shopfitting, BlakemoreLogistics, Blakemore WholesaleDistribution, BlakemoreFoodservice, Blakemore FreshFoods e Blakemore Fine Foods.

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A Blakemore Retail é a maior operadora privada de lojas de conveniência do ReinoUnido, a Blakemore Trade Partners desempenha funções comerciais, de marketinge suporte de vendas, enquanto que a Blakemore Design & Shopfitting éespecializada em soluções de design e renovação das lojas de conveniência.

A Blakemore Logistics realiza operações de distribuição de alimentos e a BlakemoreWholesale Distribution é a grossista líder que fornece os retalhistas e os operadoresde vendas.

A Blakemore Foodservice é um das maiores fornecedoras de produtos de cateringdo Reino Unido para escolas, autoridades locais, cadeias de restaurantes e aindústria.

A Blakemore Fresh Foods é uma operadora internacional que comercializa carnes,bem como uma produtora que serve os retalhistas, food service e os grossistas.

A Blakemore Fine Foods fornece especialidades e produtos alimentícios finos àslojas agrícolas, cafés, restaurantes, hotéis e lojas de conveniência.

A A.F. Blakemore & Sonadquire alimentos e bebidas de praticamente todos os setores identificados para o Canal Retalho Alimentar.

A A.F. Blakemore & Son tem um alcance territorial Local visto fornecer o Reino Unido com umaampla gama de produtos.

A empresa emprega mais de 7 400 indivíduos e apresenta um volume de negócios de aproximadamente mil milhões de dólares.


A ALDI, abreviatura de ALbrecht-DIscount, é uma multinacional alemãe uma das maiores cadeias desupermercados do mundo.

Foi fundada em 1913 pela famíliaAlbrecht mediante a abertura de umapequena loja de venda de alimentosem Essen, Alemanha. Após a 2ªGuerra Mundial, os irmãos Theo eKarl Albrecht assumem a gestão daloja e, gradualmente, transformam-nanuma cadeia internacional.

Os dois irmãos Albrecht decidiramadaptar a loja aos princípios das lojasque dominavam a Alemanha,introduzindo uma mudança quedeterminou o seu sucesso, ou seja,passaram a aplicar descontos diretosno preço de venda.

Mais tarde, a ALDI divide-se em duasempresas, a Aldi-Nord (com sede emEssen) e a Aldi-Süd (com sede emMülheim), cada uma das quais com asua própria identidade, mas cujasdecisões são tomada em conjunto.

Dada a forte expansão internacionaldo grupo, a Aldi-Nord acabou por ficara dirigir as subsidiárias da Bélgica,Dinamarca, Espanha, França,Luxemburgo, Holanda e Polónia, aopasso que a Aldi-Süd ficou na direçãodas subsidiárias da Áustria, Suíça emercado Anglo-Saxónico (Austrália,EUA, Irlanda e o Reino Unido).

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ALDIFrança

Atualmente, o grupo ALDI é umdos retalhistas líderes daEuropa, apresentando mais 8 milpontos de venda, distribuídos porcerca de 19 países.

O grupo oferece aos seusclientes diversos produtos,nomeadamente, bens

alimentares, equipamentosdomésticos, de bricolage e dedesporto, bem como novastecnologias, todos elesbeneficiários da excecionalrelação qualidade-preço típica doALDI.



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As marcas exclusivas da ALDI são constantemente sujeitas a controlos dequalidade, pelo que se orgulham dos rótulos de qualidade afixados nos seusprodutos, os quais provam a sua excelência.

Qualidade e responsabilidade têm múltiplas dimensões na ALDI e são critérios cadavez mais importantes para a cadeia.

Os clientes podem confiar na política de preços da ALDI dado que os cortes nospreços são sustentáveis e não se tratam de meras promoções.

Com o lema de “mais qualidade ao preço mais baixo”, o Grupo acredita que adistribuição de produtos deve preencher a lacuna do tempo, lugar, valor e perceçãoque existe entre o comprador e o produtor. Qualquer distribuidor deve executarfunções distributivas e funções de match entre a oferta e procura.

Na atualidade, a ALDI Nord opera em 9 países europeus, tendo 70 bases logísticas.Em particular, no mercado francês, a ALDI possui mais de 900 pontos de venda.

A ALDI adquire produtos de todos os setores identificados para o Canal Retalho Alimentar.

O Grupo Aldi possui um alcance territorial Global, tendo pontos de venda em 19 países.

Atualmente o Aldi gera uma receita total de aproximadamente 29,3 mil milhões de euros.


A Auchan foi fundada no ano de 1961,quando Gérard Mulliez abriu aprimeira loja no distrito de HautChamps (da qual vem a abreviaturaAuchan), no norte de França.

Após o sucesso que alcançou emFrança, a Auchan iniciou a suaexpansão para Espanha e Itália.Atualmente, o Grupo encontra-seessencialmente especializado nadistribuição através deHipermercados, sendo um dosmaiores distribuidores franceses nomundo.

A sua missão é melhorar a vida daspessoas, pelo que acredita que osclientes os escolhem porque, paraalém de os servirem, estabelecemuma relação com eles. Aliás, aAuchan acredita que só assim podeentender quais são as suasnecessidades e tentar melhorar a suavida.

A Auchan esforça-se para colocar aodispor de todos os seus clientesprodutos de extrema qualidade.Graças ao controlo sobre a suacadeia de abastecimento, ativa hámais de 17 anos, o grupo podegarantir produtos realmente bons,saudáveis e até produtos locais.

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Auchan S.P.A.Itália

Além disso, o peixe é semprefresco, o pão é feito várias vezesao dia e, no que diz respeito aodepartamento de frutas elegumes, atribuem uma grandeimportância aos produtos Bio,Vegan e da época.

As compras na Auchan sãopráticas e agradáveis: aatmosfera da loja tem em contaos valores e os princípios queregem o Grupo - não ser apenasuma empresa, mas acima detudo ser um local para a família.



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A Auchan possui 5 marcas próprias, projetadas para os clientes que apreciam aconveniência que não compromete a qualidade.

A marca Passioni que aporta ao sabor autêntico da tradição italiana, mediante aligação aos produtos da terra, às regiões de produção, ao artesanato e rituaistransmitidos por gerações. Assim, os produtos Passioni são produtos típicosprocessados de acordo com receitas antigas, matérias-primas e excelentesingredientes que trazem o melhor da tradição italiana à mesa dos cliente.

Ainda que fora do âmbito do Canal Retalho Alimentar, a Auchan possui a Cosmiaque é a nova marca de produtos de Care & Beauty, a Inextenso que é a nova marcade roupa e a marca Actuel que aporta aos produtos para o lar.

Fora do Canal Retalho Alimentar, também possui a marca Qilive que se associa aosprodutos tecnológicos. Esta marca garante a oferta de produtos confiáveis e fáceisde usar para que todos possam desfrutar das últimas inovações.

A Auchan adquire produtos de todos os setores identificados para o Canal Retalho Alimentar.

A Auchan tem um alcance territorial Global visto estar presente em 16 países, distribuídos por 3 continentes.

De acordo com as suas demonstrações financeiras, no ano de 2017, a Auchan apresentou um volume de negócios próximo dos 2,24 mil milhões de euros.


O grupo Carrefour foi constituído em1959 pelas famílias Fournier, Badin eDefforey, mediante a abertura de umsupermercado de desconto emAnnecy.

Trata-se de uma multinacional quecomercializa produtos alimentares sobmúltiplos formatos e mediante umaabordagem omnichannel, sendo quese encontra ativamente comprometidacom a qualidade e com um comérciomais sustentável.

Na atualidade, o Carrefour opera emtrês grandes mercados (Europa,América Latina e a Ásia),demonstrando em todos os mercadosde atuação um claro compromissocom o crescimento económico local.

Desde logo, privilegia oestabelecimento de relações sólidascom os fornecedores locais eincentiva a venda de produtosregionais.

Como o retalho envolve pessoas, dásempre prioridade ao recrutamento depessoas da comunidade local e aformação dos seus gerentes efuncionários é feita localmente.

Além do mais, aos gerentes de loja eàs suas equipas é dada flexibilidadepara adaptar a linha de produtos àárea de influência e às expectativasdos seus clientes.

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Centros Comerciales Carrefour França

Para atender a todas as suasnecessidades, o Carrefouroferece aos clientes uma amplaseleção de produtos (frescos,bens de consumo, produtos defornecedores locais, produtosnão alimentares), bem comouma ampla seleção de serviços.

Os seus produtos são inclusiveentendidos como o seu corebusiness e o Grupo acredita quea qualidade é essencial paraconquistar a confiança dos seusclientes a longo prazo, pelo quea sua prioridade passa pormanter a melhor relação entre aqualidade e o preço.



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A oferta do Carrefour tem por base vários princípios imutáveis e todos os seusprodutos atendem a requisitos rigorosos e intangíveis em termos de qualidade esegurança, pelo que continuamente procuram ser o que melhor podem ser,mediante o fortalecimento de parcerias com os produtores que garantem um nívelincomparável de qualidade.

O Carrefour acredita que satisfazer os cliente passa também por estar atento àssuas expectativas em termos de ética, valores e significado, bem como adeterminadas necessidades específicas, pelo que a sua linha de produtos foicuidadosamente desenvolvida para refletir os princípios de responsabilidade socialque sustentam as ações do Grupo.

As lojas do Grupo apresentam uma grande variedade de formatos e canais:hipermercados - com uma oferta geral de produtos; supermercados - o formato demercearia líder; lojas de conveniência - para serviços e soluções práticas; lojas deCash & Carry para profissionais; lojas Hypercash, drive e e-commerce - tudoprojetado para atender à evolução das necessidades dos clientes.

O Carrefour adquire bens de todos os setores identificados para o Canal Retalho Alimentar.

O grupo Carrefour tem um alcance territorial Global. Em 2017 possuía 12 300 lojas distribuídas por mais de 30 países.

O Carrefour empregou mais de 38 mil indivíduos e gerou 88,4 mil milhões de euros em vendas no ano de 2017.


A Consum foi constituída em 1975,com a abertura do seu primeiroestabelecimento em Alaquàs(Valencia).

Desde então, a sua evolução tem sidocaracterizada por um crescimentocontínuo que permitiu que,atualmente, se posicione como amaior cooperativa espanhola e umadas primeiras empresas do setor dedistribuição.

Após 1987, verifica-se um ponto deviragem na política expansionista daConsum. A rede de supermercadosadquire algumas empresasdistribuidoras com uma dimensãoconsiderável.

Já no início dos anos 90, a empresaestabelece uma aliança comercialcom o Grupo Eroski, uma aliança queterminou em fevereiro de 2004 devidoa divergências no modeloorganizacional.

Na atualidade, a Consum desenvolvea sua atividade no setor dedistribuição através de uma redecomercial formada por mais de 707supermercados.

Tem uma força de trabalho queultrapassa os 14 mil trabalhadores epossui mais de 3 milhões de clientes-membros.

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Consum Espanha

A Consum ambiciona ser umacooperativa inovadora e na qualé possível comprar uma grandevariedade de produtos, comqualidade e a bons preços, ouseja, pretende ser umareferência no setor dadistribuição.

A Consum rege-se por elevadosvalores, nomeadamente, orespeito pelos clientes,trabalhadores, fornecedores e omeio ambiente, a honestidade, ocompromisso, a transparência ea promoção de umdesenvolvimento sustentável.



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A Consum encontra-se sediada em Silla (Valencia) e possui 5 plataformas logísticas.A maior das plataformas (com 33 mil metros quadrados) localiza-se perto da sede earmazena mercadoria geral, nomeadamente, produtos alimentares secos,farmacêuticos, perfumaria e bazar.

Na cidade valenciana de Quart de Poblet encontra-se localizada a plataformalogística de produtos frescos, que tem uma área total de 23 mil metros quadrados earmazena a carne, charcutaria, laticínios e congelados.

Outra das plataformas localiza-se em Riba-roja e completa o abastecimento deprodutos frescos da rede comercial. Esta plataforma, com mais de 12 mil metrosquadrados, armazena frutas, legumes e peixes.

A Consum possui ainda duas plataformas logísticas em Barcelona: uma localiza-sena Zona Franca e armazena mercadorias gerais e, a outra, localiza-se no Prat deLlobregat. Em Múrcia existe uma Plataforma Regional de Integração que conta com76 mil metros quadrados.

A Consum adquire bens de uma ampla gama de setores identificados para o Canal Retalho Alimentar. É espectável que mais de 5 setores possam fornecer esta cadeia de supermercados.

A Consum tem um alcance territorial Local visto que apenas marca presença em Espanha.

De acordo com as suas demonstrações financeiras, em 2016, o volume de vendas da Consum rondou os 2,2 mil milhões de euros


A Distribuidora Internacional deAlimentación, DIA, abriu a suaprimeira loja em Madrid no ano de1979, mediante um conceitototalmente novo e desconhecido até àdata em Espanha: o formato"desconto".

Mais tarde, em 1984, é criada aimagem corporativa da empresa, aqual se mantem até aos dias de hoje.

Na atualidade, a empresa apresenta-se como uma multinacionalespecializada na distribuição dealimentos, produtos domésticos, debeleza e de saúde, operando emEspanha, em Portugal, no Brasil e naArgentina.

O grande motor da DIA é oferecerprodutos qualidade ao melhor preço,sendo que para isso possui algunsprincípios básicos de atuação:Eficiência, Iniciativa, Respeito, Equipae Cliente.

A sua extensa rede de lojas (própriase franquias) apresenta diferentesformatos, tais como o DIA Market, oDIA Maxi, o Clarel, o La Plaza de Diaou o Minipreço, por forma adisponibilizar, aos melhores preços,uma vasta gama de produtos aoconsumidor.

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Distribuidora Internacional de AlimentaciónEspanha

A DIA possui diversasplataformas logísticas e umsistema logístico integrado emtodos os países em que estápresente. Neste sistema, cadauma das fases do processo éconcebido de acordo com oseguinte, desde o fornecedor atéao armazenamento.

Todos os sistemas e softwareusados na logística sãodesenvolvidos pela empresa,permitindo uma resposta rápidaà evolução do mercado emodulada para operar com amáxima eficiência dentro domodelo de proximidade face aocliente impulsionado pelo DIA.



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A DIA, com o cliente no centro das suas ações, afirma-se como a grandeespecialista em proximidade dado que as suas lojas são incorporadas no mapaurbano das cidades, facilitando a compra e a vida dos consumidores.

A empresa possui um grande portfólio de marcas que lhe permitem ser reconhecidacomo uma verdadeira especialista num grande número de categorias. Além damarca DIA, a empresa conta com a Bonté, especializada em produtos de higiene ecuidado pessoal, a Basic Cosmetics, voltada para o segmento de maquiagem,BabySmile, dedicada ao bebé, AS, para ração animal e Delicious, uma gama deprodutos premium.

A qualidade é outra das características da marca, sendo exigido um rigorosoprocesso de produção e distribuição por forma a manter a excelência ao longo doprocesso.

A DIA valoriza, através de marcas próprias, não apenas o produto, mas também ofornecedor que o produz, pelo que são realizadas auditorias contínuas de aprovaçãodo fornecedor. Este processo é padronizado em todos os países nos quais a DIAestá presente.

A DIA apresenta uma ampla gama de produtos alimentares. Sob as suas marcas próprias disponibiliza cerca de 8 mil produtos.

A empresa marca presença em 4 países, apresentando cerca de 37 plataformas logísticas e uma ampla gama de lojas (próprias e franquias).

Em 2017, com 7 388 lojas nos países em que opera, empregava mais de 67 600 indivíduos. De acordo com as demonstrações financeiras do grupo, as vendas superaram os 8,7 mil milhões de euros.


A James Burden, constituída em1974, é a líder de mercado nadistribuição e comércio de uma gamacompleta de carnes de alta qualidade,incluindo carnes com requisitos depreparação específicos.

Com sede no famoso SmithfieldMarket de Londres, a empresaorgulha-se de ser uma das empresasmais importantes a operar nestemercado de alta qualidade.

Após 40 anos de atividade, a JamesBurden comercializa cinco pontos devenda dentro do mercado deSmithfield, de onde satisfaz umaampla gama de necessidades dosclientes (quer compradores usuais,quer os maiores estabelecimentos decatering).

A James Burden possui mais doisestabelecimentos independentes doSmithfield Market, os quaiscomercializam grandes volumes decarne vermelha e aves.

Conhecida pela confiabilidade equalidade, a empresa trabalha emestreita colaboração com os clientes efornecedores por forma a garantir acontinuidade e a consistência daentrega.

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James BurdenReino Unido

Com uma forte capacidade paraoferecer exatamente aquilo queos clientes desejam, a empresaoferece soluções de extremaqualidade e em conformidadecom os rigorosos regulamentosdo setor.

A James Burden fornece aosseus clientes, carnes de primeiraclasse, a um preço justo eajustado à qualidade oferecida.



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A James Burden trabalha em parceria com outras empresas grossistas e retalhistaspara fornecer carnes de alta qualidade a uma variedade de clientes, restaurantes esupermercados. Todas as empresas com as quais trabalha, quer no mercadointerno quer no exterior, são totalmente auditadas para garantir que cumpram ouexcedam os regulamentos atuais.

A empresa acredita que a sua posição exclusiva, enquanto um dos players maisimportantes do mercado de Smithfield e o alcance internacional dos seus negócios,se traduz no entendimento de todos os aspetos da cadeia de abastecimento.

A sua equipa qualificada e experiente executa o negócio de forma eficiente esimplificada, sendo que a qualidade e a rastreabilidade são tratadas como asprincipais componentes do sucesso.

A James Burden atua num mercado internacional volátil, mas esforça-se para fazeras melhores ofertas e oferecer os melhores preços aos clientes, sem nuncacomprometer a qualidade.

A informação sugere que apenas as PME nacionais do setor das carnes possam fornecer a James Burden.

A empresa apresenta um alcance territorial Local, sendo esperado que entregue produtos importados unicamente no Reino Unido.

A James Burden apresenta um volume de negócios anual superior a 120 mil milhões de dólares.


Constituída em 1998, a Newaco éuma empresa com sede em Angolaque se encontra especializada nacomercialização de alimentoscongelados.

Desde a data da sua criação, aNewaco tem sido uma grande forçana economia angolana, sendoreconhecida como um dos principaisimportadores e distribuidores deprodutos congelados da Angola, comimportantes quotas de mercado emtodos os seus produtos.

Ao longo dos anos, priorizandosempre o respeito pelos clientes, aNewaco manteve padrões de altaqualidade em todos os seus produtos,com o objetivo de lhes oferecer amelhor relação custo-benefício.

O objetivo da Newaco é fornecer aosseus clientes e fornecedores umproduto de qualidade e altamentepersonalizado, desenvolvendorelações comerciais de longo prazo,baseadas na compreensão mútua,comunicação, confiança e integridade.

O Grupo importa produtos da China,Índia, Hong Kong, Brasil, Portugal,Espanha, Nova Zelândia, Argentina,Austrália e EUA e comercializa-os emAngola.

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Newaco Grupo, Lda.Angola

Notavelmente, a Newaco possui30 centros de armazenamento edistribuição no mercadoangolano, sendo que a maioriadestes centros também operacomo loja de retalho.

A frota de distribuição inclui maisde 100 veículos, sistemasavançados e automatizados decontrolo e mais de 150especialistas.



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Este Comprador Global adquire bens de três dos setores identificados para o Canal Retalho Alimentar.

A Newaco importa produtos de uma ampla gama de mercados, os quais acaba por comercializar em toda a Angola.

A empresa é líder no mercado angolano e no ano de 2017 o seu volume de negócios rondou os 1,1 mil milhões de euros.


A equipa de especialistas do grupo Newaco conduz uma ampla pesquisa demercado e possuem expertise que permite a oferta de produtos e um serviço dequalidade sempre a preços competitivos.

A Newaco possui ainda subsidiárias de produtos congelados na Europa, China,Índia e Dubai, as quais permitem obter conhecimento detalhado sobre cada região,o controlo de qualidade dos produtos e a agilização dos processos de exportação.

Em Angola, o Grupo Newaco é um claro líder de mercado na venda a retalho dealimentos congelados, apresentando um crescimento substancial a cada ano quepassa, especialmente após 2002. O Grupo importa produtos congelados erefrigerados e distribui-os através das suas subsidiárias para retalhistas, grossistas egrandes Supermercados, hipermercados e segmentos HORECA em toda a Angola.

O Princes Group iniciou a suaatividade de importação de peixe noano de 1880 e, mais tarde, já no anode 1946, começou a desenvolveratividades de produção.

Atualmente, o grupo Princes encontra-se sediado no Reino Unido eapresenta uma crescente presençaem toda a Europa Continental, a qualé gerida a partir de um escritório naHolanda.

O Princes trata-se de um grupointernacional que possui uma redeglobal de fornecimento de alimentos ebebidas especializado na importação,fabricação e distribuição de produtoscom marca própria e de outrasmarcas de qualidade.

O grupo tem ainda escritóriosdedicados às vendas e ao marketingna Polónia, na França e na Itália epossui instalações de processamentode atum em Maurícia.

A sua escala internacional combina oseu forte foco face à gestãocorporativa e à conformidade técnica,bem como a constante dedicação àqualidade e ao atendimento aocliente.

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Princes Reino Unido

O Princes desenvolve umaampla variedade de produtos,tais como, alimentos enlatados(onde são especializados empeixes, carnes, sopas, massas,frutas e legumes), pastas,refrigerantes, molhos, óleos evárias refeições prontas.

A empresa desenvolve todos osseus produtos inspirada na vidafamiliar, sendo que os produtossão produzidos para facilitar aomáximo as refeições, sem nuncacomprometer o sabor ou aqualidade.



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O grupo confia completamente nos seus fornecedores e acredita que, ao longo devárias gerações, tem trazido produtos familiares que oferecem sabor, qualidade econveniência.

Como uma marca líder, compromete-se a melhorar os padrões no setor de pesca,pelo que trabalha em estreita colaboração com organizações mundiais quecompartilham do seu compromisso de melhorar as práticas de pesca responsáveis.

Como importador, produtor e proprietário da marca, o grupo Princes encontra-senuma posição única para fornecer diferentes clientes, nomeadamente, retalhistas,grossitas e clientes industriais.

A equipa de especialistas do Grupo trabalha sempre em parceria com os clientes,desde as questões de segurança alimentar até ao desenvolvimento de novosprodutos e questões logística.

O Princes adquire produtos de alguns setores identificados para o Canal – é espectável que PME portuguesas de cerca de 5 setores possam fornecer o grupo.

A empresa, sediada no Reino Unido, tem um alcance territorial Global. Importa, fabrica e distribui produtos numa ampla gama de mercados.

De acordo com as demonstrações financeiras da empresa, em 2017, o volume de negócios rondou os 1,8 mil milhões de euros.


Com mais de 18 anos de excelênciaoperacional e estratégica, a RayanInvestment Angola (RIA) é líder naimportação, distribuição e produçãode bens consumíveis (fast movingconsumer goods).

Estabelecida em 1997, a empresaconquistou um sucesso e umapresença distintos no mercadoangolano, apresentando um amploportfólio de marcas globais líderes,como a Alpro Soya, a BrittaniaBiscuits, a Smilde Foods margarine ea Spritex da Denka.

Adicionalmente, a RIA distribui ecomercializa uma série de marcaspróprias, incluindo a Delicia, que é aclara líder de mercado da maionese.

A RIA possui uma extensa rede deinfraestruturas, nomeadamente,armazéns de grande dimensões,todos estrategicamente localizados nacapital africana (Luanda) e nas suasprovíncias vizinhas, instalações dedistribuição em contínua expansão euma fábrica especializada naprodução de produtos higiénicos.

A sua ambição é procurar e fornecerprodutos de qualidade de forma asatisfazer os desejos do mercadoangolano, promovendo em simultâneoexcelentes relações com os seusfornecedores e clientes.

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Rayan Investment Angola

Dinâmica e orientada para ocliente, o seu conhecimento ecompreensão detalhados domercado angolano são a baseda sua posição resiliente eestratégica. A RIA está sempre aadaptar-se às mudanças edesenvolvimentos do mercado.

A Rayan Investment Angoladesempenha 5 tipos deatividades, designadamenteimportação, distribuição,comércio por grosso, produção emarketing.



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O grupo Intropa Holdin, sediado na Bélgica, é a responsável pela importação etransporte de bens consumíveis (FMCG) para o mercado africano.

Estabelecida desde 1984, a Intropa representa um dos principais produtoresmundiais e importa diretamente para as empresas irmãs sediadas na África, quefornecem uma ampla rede de distribuição local e gerem a cadeia de abastecimento.

Nas questões relacionadas com a distribuição, a sua dedicada companhia marítima,a Intropex, juntamente com o seu escritório de vendas MultiMar, no Líbano, formamuma estrutura eficiente de suporte interligado às empresas irmãs (Rayan InvestmentAngola, Interfood e Afropa).

A sua rede de distribuição, em Angola, inclui grandes armazéns localizados por todaa cidade de Luanda e uma frota diversificada de camiões com instalações degaragem e manutenção, todos com canais de entrega incomparáveis. Os produtossão entregues direta e eficientemente aos seus clientes, que incluem grandessupermercados, minimercados, restaurantes e grossistas.

Dedicada e orientada para o cliente, a equipa da RIA construiu relações fortes eduradouras com os seus clientes para fornecer produtos de qualidade através de umserviço eficiente e a preços competitivos.

A empresa adquire bens de alguns setores identificados para o Canal Retalho Alimentar – é espetável que PME nacionais de 5 setores possam fornecer o Grupo.

O grupo Rayan tem um alcance territorial Regional, sendo esperado que entregue produtos importados principalmente no continente africano.

De acordo com as demonstrações financeiras da empresa, a Rayan gerou mais de 7 mil milhões de dólares em 2017.


Com 100 anos de história, o Grupo Balfour Beatty tem criado e cuidado dos ativos vitais que possibilitam ocrescimento das sociedades e economias: estradas e ferrovias, aeroportos, portos marítimos, túneis e pontes,instalações de saúde e educação, instalações elétricas, de aquecimento, energia e água, locais para morar e locaispara trabalhar.

O grupo Balfour Beatty é, desde o início, um player internacional que opera em economias emergentes e maduras.A dimensão adquirida torna o Grupo uma das poucas empresas com capacidade para entregar projetos complexosde grande escala e aproveitar o crescimento dos mercados.

A sua dimensão, combinada com as valências disponibilizadas e o conhecimento técnico adquirido, fazem doGrupo um verdadeiro líder internacional na construção de infraestruturas.

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Balfour Beatty Group LimitedReino Unido

As suas equipas operam em todo o ciclo de construção de uma infraestrutura, nomeadamente, ao nível doFinanciamento, Projeto e Gestão de projetos, Desenvolvimento e Construção e na Operação e Manutenção.

Com mais de 100 anos de experiência na construção de projetos de infraestrutura altamente complexos, o Gruposabe como operar com os mais altos níveis de qualidade, segurança e conhecimento técnico, assim como articularcom clientes e cadeias de abastecimento locais e trabalhar com as comunidades locais.

Os principais mercados do Grupo são o Reino Unido e a Irlanda, os EUA e o Extremo Oriente. A carteira declientes inclui departamentos e agências governamentais, empresas de serviços públicos regulados eorganizações do setor privado.

/// CANAL GRANDES OBRAS


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O desempenho dos seus negócios pode ser dividido três segmentos:

• Investimentos em infraestrutura, onde são líderes no Reino Unido, EUA eCanadá. O portfólio é composto por 70% de projetos de Parceria Público-Privada(PPP) e 30% de projetos não-PPP. Apesar desta estratégia de abordagemmaioritária como um investidor de longo prazo, também pretende construir umportfólio crescente de projetos como Developer.

• Serviços de construção, onde o grupo tem empresas de construção robustas noReino Unido e na Irlanda, nos EUA e no Extremo Oriente.

• Serviços de Suporte, sendo que atividade do Grupo dá suporte às principaisestruturas e serviços do dia-à-dia: transportes e distribuição de energia, gás eágua, gestão de arruamentos e espaços públicos e renovação ferroviária.

Com contratos que variam de cinco a 30 anos, dispõe de ampla gama de recursosque permite atender à crescente procura de contratos mais complexos emultiactividades - onde a experiência e os recursos tornam o Grupo Balfour Beattynum parceiro ideal.

Este Comprador Global adquire bens e serviços para projetos de uma ampla gama de setores identificados para o Canal. A informação fornecida sugere que mais de 7 setores de PME portugueses possam aspirar a oferta.

O grupo dispõe de um alcance territorial amplo, concentrado no Reino Unido, EUA, Canadá e Extremos Oriente. Tem, portanto, presença em mercados-chave, distribuídos por 3 continentes.

De acordo com as demonstrações financeiras, em 2017, o grupo apresentou um volume de negócios próximos dos 7,9 mil milhões de euros, contando com cerca de 28 mil trabalhadores.


A Colas Rail nasceu em 2008mediante a fusão entre a Seco Rail ea Spie Rail, dois dos principais playersmundiais no setor ferroviário.

A Seco Rail era especialista namanutenção e renovação de ferrovias,bem como na construção de novaslinhas e transportes urbanos.

A Spie Rail era reconhecida pelagestão de projetos ferroviários chave-na-mão, manutenção das ferrovias erespetivo material circulante,instalação de linhas aéreas,atividades eletromecânicas, entreoutras.

A fusão reuniu as atividades ecapacidades complementares destasduas empresas numa única entidade,a Colas Rail, permitindo uma oferta deextrema qualidade.

Atualmente, o Colas Rail é um dosprincipais players do setor ferroviário,sendo que a sua experiência no setorse traduz na oferta de soluçõescompletas e de todos os requisitosdas novas linhas de alta velocidade(LGV) e na manutenção de redes etransportes urbano (tram, metros).

O Colas Rail pertence ao grupo Colas,a empresa líder mundial naconstrução e manutenção deestradas. Tal permite-lhe aceder auma base sólida de conhecimento etecnologias de alto nível.

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Colas RailFrança

Embora 80% das atividades dogrupo Colas sejam dedicadas àsrodovias, o grupo temconseguido diversificar o seuleque de atividades.

Assim, o grupo oferece soluçõesde segurança rodoviária,engenharia civil, tubulações,construção e manutenção deferrovias e controlo da poluiçãolocal.



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No ano 1986, a Colas juntou-se ao grupo Bouygues, impulsionando o giganteindustrial do setor da construção para a primeira posição do ranking mundial.

O grupo Colas, quer na França quer nos demais mercados internacionais, contacom uma rede de subsidiárias e unidades especializadas que garantem oatendimento das expectativas e especificidades locais dos seus clientes.

A Colas Rail tem uma ampla gama de equipamentos especificamente adaptados àsdiferentes áreas em que a empresa se encontra especializada.

Assim, a empresa possui unidades responsáveis pela manutenção e reparação detodas as máquinas e equipamentos pertencentes à Colas Rail. Possui ainda umagrande frota de locomotivas e vagões de carga por forma a entregar osequipamentos nos locais próprios.

Detém diversos equipamentos para proceder à instalação e manutenção das viasférreas e, atualmente, também possui uma frota de locomotivas e vagões paratransporte de mercadorias para o grupo Colas, veículos para a empresa GEFCO eaté cereais.

A informação fornecida sugere que PME nacionais de 2 setores do Canal Grandes Obras possam operar em parceria com a Colas Rail.

A Cola Rail está presente em vários mercados, possuindo subsidiárias na Europa, na América Latina, na África do Sul e na Ásia.

A empresa apresentou um volume de negócios na ordem dos 627 milhões de euros em 2017.


Um Grupo tem umasolvência técnica efinanceira que lhe permitepromover, desenvolver econstruir todo o tipo deinfraestruturas nos cincocontinentes.

A Elecnor é líder mundialno desenvolvimento,construção e operação deprojetos em duas grandesáreas que secomplementam eenriquecem.

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Elecnor SAEspanha

Trata-se, por um lado, de um negócio de Infraestrutura, com a execução de projetos de engenharia, construção eserviços e, em segundo lugar, de um negócio de Concessão, que envolve a promoção, captação de recursos etransmissão da gestão de ativos.

Infraestrutura é a área de negócios tradicional da Elecnor, sendo que possui os recursos necessários para gerir qualquerprojeto de forma integral, isto é, realizar estudos de viabilidade e engenharia básica, proceder à construção,fornecimento, instalação e montagem, bem como proceder à operação de serviços de manutenção.

Nesta área, além da atividade tradicional da Elecnor, diversas subsidiárias especializadas atuam nalguns segmentos deatividade, contribuindo para o enriquecimento da capacidade de atendimento integral que a Elecnor presta aos seusclientes como a Atersa, Audeca, Hidroambiente, Elisa, Elecnor Deimos, Elecnor Security e Jomar Seguridad.


Com quase 60 anos de crescimento contínuo e um presença em mais de 50 países, a Elecnor tornou-se um dosmais importantes grupos empresariais espanhóis e uma referência nos setores de infraestrutura, energia renovávele novas tecnologias.

A diversificação das suas atividades tem sido um dos seus eixos estratégicos e permite-lhe abranger diferentessetores que vão desde a eletricidade, gás, plantas industriais, ferrovias, telecomunicações, água, sistemas decontrolo, construção e manutenção de instalações, até à engenharia aeroespacial.

A sua forte vocação internacional levou a um processo contínua expansão e abriu as portas a novos mercados,sobretudo da América Central, América do Sul, África e Médio Oriente.


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No ramo das infraestrutura, a Elecnor é líder no setor da Eletricidade, redes dedistribuição, linhas de transporte e subestações. Na área ferroviária, a Elecnorpossui uma longa experiência e destaca-se pela presença nos planos de expansãoda alta velocidade espanhola (AVE).

Na área das Concessões, a experiência da Elecnor na construção e exploração deinfraestruturas, além das suas capacidades de financiamento, impulsionaram aaposta da empresa no desenvolvimento de projetos de investimento relacionadossobretudo com infraestruturas de energias renováveis.

Em termos de energia eólica, a Elecnor não só construiu diversos projetos chave-na-mão por toda a Espanha, mas também tem atuado como promotora e operadora porintermédio de sua filial Enerfín. Atualmente, é uma das empresas de referência nosetor, tanto na Espanha como no continente americano, com uma capacidade de milMW de potência no ano de 2013. A Elecnor tem 11 empresas concessionárias detransporte de energia elétrica no Brasil e no Chile.

Este Comprador adquire bens e serviços de uma ampla gama de setores identificados para o Canal. A informação fornecida sugere que mais de 7 setores de PME portugueses possam aspirar a oferta.

O grupo Elecnor dispõe de um alcance territorial Global, sendo esperado que desenvolva projetos em 6 continentes visto que já desenvolveu projetos em mais de 50 países.

De acordo com as demonstrações financeiras, em 2017, o volume de negócios do grupo aproximou-se dos 2,4 mil milhões de euros.


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ETABO -Energietechnik und Anlagenservice GmbH Alemanha

A sua carteira de clientes inclui as indústrias de produção de energia, distribuição de calor, de biomassa, de papele do aço e a petroquímica.

A sua equipa de engenharia é altamente qualificada, especializada na construção de condutas, engenharia emontagem de componentes de aço, bem como nas tecnologias de processo. A equipa apresenta um alto nível deespecialização profissional, muitos anos de experiência e trabalha com ferramentas monitorizadas porcomputadores de última geração. Além disso, a equipa trabalha em média 200 000 a 250 000 horas de trabalhopor ano, em todo o tipo de tarefas relacionadas com a instalação e a logística.

A empresa foi fundada em 1974 e está localizada em Bochum, Alemanha. A ETABO Energietechnik undAnlagenservice GmbH é uma antiga filial da Bilfinger SE.

A ETABO Energietechnik und Anlagenservice GmbH era anteriormente conhecida como MCE EngergietechnikGmbH e mudou seu nome para ETABO Energietechnik und Anlagenservice GmbH em janeiro de 2012.

A ETABO dedica-se aos serviços de engenharia e construção de instalações, oferecendo componentes e sistemas,nomeadamente, tubos, canos, sistemas de fornecimento de água, construções de aço e pontes para tubos,componentes de caldeiras, geradores de vapor, estações de controlo, condução e armazenamento de gás eestações de compressão de gás.



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A ETABO está representada em importantes comités e associações comerciais comoFDBR, WVIS e VGB, sendo, portanto, uma parte ativa no avanço do estado da técnica.Os seus engenheiros trabalham com ferramentas de planeamento em 3D, como oPDMS, a qual inclui a gestão de materiais, criando uma cadeia digital sem intervalos.

Atua nas áreas de engenharia, manutenção e construção de fábricas e instalaçõesindustriais há mais de 40 anos e conta com uma década de experiência em gestão deprojetos complexos e de larga escala.

A inovação é um fio condutor de toda a atividade. A ETABO 4.0 é uma iniciativaimplementada pelos jovens funcionários e aprendizes da ETABO GmbH , na qual ogrupo de projeto lida tópicos como a Indústria 4.0 / “Digitalização do ambiente detrabalho” e a Escassez de competências e necessidades futuras num local de trabalhopor parte da geração Z.

Como primeiro passo, o grupo começou a lidar com o tema impressão 3D, incluindo aimplementação técnica, a otimização e a deteção, bem como o desenvolvimento denovas aplicações para esta tecnologia. Entretanto, de forma incremental, umaimpressora 3D foi parametrizada, adquirida, comissionada e integrada no trabalho diário.

Este Comprador pode atuar em parceria com uma ampla gama de setores do Canal Grandes Obras.

O grupo dispõe de um alcance territorial Local visto operar apenas na Alemanha.

De acordo com as demonstrações financeiras, o volume de negócios do grupo rondou os 30 milhões de euros em 2017.


A Veolia Environnement (listada na ParisEuronext: VIE) registrou uma receitaconsolidada de 25,1 mil milhões de eurosem 2017.

Com 160 anos de experiência, o GrupoVeolia aplica a sua capacidade deinovação na procura do progresso e dobem-estar humanos e melhora odesempenho das empresas e regiões.

Para mudar da lógica do consumo derecursos para uma abordagem de usosustentável e recuperação, assentes naeconomia circular atual, o Grupo Veoliaprojeta e implementa soluções que visammelhorar o acesso aos recursos e, aomesmo tempo, proteger e renovar essesmesmos recursos.

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Groupe VeoliaFrança

Para melhor se posicionar nos mercados, e nos 5 continentes em que opera, o Grupo Veolia embarcou numa fasede profunda transformação entre 2012 e 2015.

Refocalizou suas áreas geográficas e atividades mais promissoras, introduziu uma organização mais simples, maisintegrada e mais responsiva, e iniciou um programa substancial de economia de custos.


O grupo Veolia é o líder global em gestão otimizada de recursos. Com quase 169 mil funcionários, o Grupo projetae fornece soluções de gestão de água, resíduos e energia que contribuem para o desenvolvimento sustentável decomunidades e indústrias. Através das três atividades complementares, a Veolia ajuda a desenvolver o acesso arecursos, preservar os recursos disponíveis e reabastecê-los.

Em 2017, o grupo Veolia forneceu água potável a 96 milhões de pessoas e saneamento a 62 milhões de pessoas,produziu quase 55 milhões de MWh de energia e converteu 47 milhões de toneladas de resíduos em novosmateriais e energia.


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Como player importante na gestão de energia, o grupo Veolia tem uma experiênciaúnica em eficiência energética, na gestão de redes de aquecimento e refrigeração ena produção de energia renovável. Como parceiro das cidades e da indústria, oGrupo otimiza os seus consumos energéticos, garantindo um mix energético queinclui energia renovável e fazendo as mudanças necessárias em termos daeficiência energética dos seus equipamentos.

Na gestão de resíduos, o grupo Veolia é uma referência mundial seja na gestão deresíduos sólidos ou líquidos, não perigosos ou perigosos. Como parte interessadana economia circular, desenvolve soluções inovadoras e que aumentem a taxa dereciclagem e conversão de resíduos em matéria ou energia.

Por último, na área da gestão da água, o Grupo Veolia controla todos os estágios dociclo da água e atende aos desafios das autoridades locais e clientes industriais: faza gestão de recursos, a produção e distribuição de água potável, a recolha,tratamento e reciclagem de efluentes, bem como a conceção e construção deestações e redes de tratamento.

Este Comprador Global pode atuar em parceria com as PME de vários setores do Canal Grandes Obras.

O grupo Veolia dispõe de um alcance territorial Global, sendo esperado que desenvolva projetos em 5 continentes visto que já desenvolveu projetos em mais de 50 países.

De acordo com as demonstrações financeiras, o volume de vendas do grupo rondou os 25 mil milhões de euros em 2017, contando com cerca de 169 mil trabalhadores.


A Metso é uma empresa industrialsediada na Finlândia. É a lídermundial na oferta de equipamentos eserviços para o processamento e fluxosustentável de recursos naturais nasindústrias mineira, da reciclagem e doprocessamento.

Com um conhecimento único esoluções inovadoras, ajuda os clientesa melhorar a sua eficiênciaoperacional, a reduzir riscos e aaumentar a sua lucratividade.

Os seus principais clientes são dasindústrias extrativa, da reciclagem, dopetróleo e do gás, bem comoindústrias de processamento, dacelulose e do papel.

Os seus produtos vão desdeequipamentos e sistemas deprocessamento de minérios econstrução até válvulas e controlosindustriais. A sua oferta incluiprodutos, sistemas, projetos eserviços.

Na indústria extrativa é típica aexecução de projetos em larga escala,enquanto que, para as indústrias dopetróleo e gás, os projetos consistemprincipalmente na oferta deequipamentos individuais e pacotesde produtos de menores dimensões.

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Metso France França

A empresa possui uma extensarede logística e mais de 12 milespecialistas, fatores que lhespermite uma presença global.

A Metso apresenta-se bemposicionada em todos os setoresem que operam os seus clientes,seja globalmente ou em nichosde mercado selecionados.



131

No coração da Metso está o inesgotável esforço para fazer a diferença e ser amelhor escolha dos seus clientes. O que torna isso possível são os mais de 100anos de conhecimento acumulado, pessoas profundamente comprometidas esoluções líderes do setor.

As necessidades dos seus clientes derivam de certas tendências globais,nomeadamente, a urbanização das comunidades, a crescente necessidade deminerais e a crescente procura por petróleo e gás.

Tais necessidades estão no centro das prioridades da Metso, pelo que fornece aosseus clientes produtos e serviços baseados na sua excelência tecnológica, na suaexperiência e nos mais altos padrões de segurança.

Através do seu conhecimento e experiência, trabalha com os clientes de forma acriar soluções que lhes permitam atingir os seus objetivos.

A informação fornecida sugere que PME nacionais de mais de 5 setores do Canal Grandes Obras possam operar em parceria com a Metso ou mediante subcontratação.

A Metso opera em mais de 50 países distribuídos por 6 continentes.

O volume de vendas da Metso rondou os 2,7 mil milhões de euros no ano de 2017.


A Sacyr Vallehermoso, S.A. é uma empresa de construção espanhola, líder de mercado e com sede em Madrid.Trata-se de um grupo global que se orgulha por aceitar e abraçar qualquer desafio que transforme a sociedade.Está cotada na bolsa de valores espanhola fazendo parte do IBEX 35.

Trabalha atualmente em 29 países para melhorar a infraestrutura e os serviços disponíveis para os cidadãos. Otalento é a marca da sua equipa, composta por 30 mil trabalhadores.

O seu compromisso com a inovação e a expansão internacional tornou a Sacyr numa empresa de referência anível mundial. A sua expansão internacional permite que opere em 29 países, em cinco continentes. A maioria dasatividades no exterior são na América Latina, embora também tenha uma presença considerável na África, Europa,Ásia e Oceânia.

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SacyrEspanha

A marca da empresa é mundialmente reconhecida. Desde logo, trata-se do principal investidor privado eminfraestrutura na Colômbia e o 4º no Chile. Na América Latina, a Sacyr é a 9ª empresa mais contratada, de acordocom o ranking internacional de construtores da revista Engineering News-Record (ENR).

A Sacyr Concessões é a 6ª maior empresa do mundo na concessão de infraestruturas de transporte, conformeestabelecido pelo relatório realizado pela revista Public Works Financing (PWF). A Sacyr Concessões estáclassificada em 4º lugar nos projetos de construção de infraestruturas greenfield.

Por último, Sacyr Agua/Sadyt é 6ª empresa do mundo em termos de capacidade de produção de águadessalinizada: entre 2006 e 2016 apresentou uma produção acima dos 2,2 milhões de metros cúbicos por dia,segundo o ranking da International Desalination Association (IDA).



133

A Sacyr Engenharia e Infra-estruturas, é uma empresa líder em infraestruturasabrangendo todo o tipo de projetos de infra-estruturas de obras civis (estradas,linhas do metro, ferrovias, aeroportos) e edifícios.

Os seus princípios baseiam-se no cumprimento de prazos, na inovação e nainternacionalização do negócio da construção, operando com elevados padrões desegurança e qualidade e respeitando o meio ambiente.

Na área das Concessões de investimentos, com mais de 20 anos de experiência eum investimento total de 28 mil milhões de euros, a Sacyr é líder mundial nodesenvolvimento de projetos greenfield. A sua experiência engloba a gestão de todoo ciclo de vida de uma concessão: projeto, construção, financiamento, operação emanutenção.

Para o futuro, uma das estratégias de transformação da Sacyr é a definição de umasérie de objetivos e atividades a serem realizadas no âmbito da inovação do grupo.Pretende, portanto, canalizar a sua atividade através de um modelo de inovaçãoaberta que incentiva a identificação de iniciativas externas com potencial paracausar um alto impacto nas suas atividades comerciais.

Este Comprador Global adquire bens e serviços para projetos de uma ampla gama de setores identificados para o Canal. A informação fornecida sugere que mais de 7 setores de PME portugueses possam aspirar a oferta.

O grupo Sacyr dispõe de um alcance territorial Global, sendo esperado que desenvolva projetos em 5 continentes visto que atualmente está presente em 29 países.

De acordo com as demonstrações financeiras, o grupo obteve um volume de negócio próximo dos 3,2 mil milhões de euros em 2017, contando com cerca de 30 309 trabalhadores.


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SKANSKA UK PLCReino Unido

A Skanska UK é apoiada pela força financeira da Skanska AB na Suécia. Operando à escala mundial, emmercados selecionados da Europa e dos EUA, a Skanska está listada na bolsa de valores de Estocolmo e estásediada na capital da Suécia.

Em todos os mercados em que opera, a Skanska está bem posicionada para fornecer as soluções sustentáveis deque os clientes e as sociedades precisam, hoje e no futuro. Assume um papel ativo no desenvolvimento dasociedade, trabalhando com clientes, políticos e outras partes interessadas para melhorar continuamente ospadrões de segurança, sustentabilidade, ética, diversidade e inclusão da comunidade.

Destacam-se duas áreas de desenvolvimento no Reino Unido. No área Infrastructure Development, financiaprojetos, desde o projeto e construção, até à gestão das instalações. Na área Project Development, apoia odesenvolvimento de propriedades comerciais, desde o conceito até à venda.


A Skanska, fundada em 1887, é um dos principais grupos mundiais no desenvolvimento e construção de projetos.No Reino Unido é um dos principais construtores do país.

Conhecida por grandes projetos, como a estação C405 – Crossrail Paddington Station e o The Gherkin, tem vindoa construir e restaurar as infraestruturas do país, sendo que com base na sua herança escandinava, marcam a suaatividade pela consciência ecológica, a inovação e as ideias progressistas.

A empresa iniciou a sua atividade internacional a partir de uma pequena vila de pescadores no sul da Suécia, hámais de 125 anos. A operação no Reino Unido remonta a 1778 quando uma empresa de Londres da área daconstrução (Trollope and Colls) foi estabelecida. Em 2000, a operação transformou-se na Skanska UK.


135

A carteira de clientes é variada e inclui organizações privadas e públicas, trabalhando emcontratos convencionais, em joint venture, em frameworks e em parceria, dependendo dosrequisitos do projeto e do cliente. A carteira abrange os setores da educação, cuidados desaúde, defesa, água, energia e a comercial.

De entre os projetos mais relevantes destaca-se, a construção, operação e manutenção domaior hospital do Reino Unido.

Em joint venture, a Skanska procedeu à ampliação da M25, uma das estradas maismovimentadas do mundo, em 2012. Faz, até 2039, parte da equipa que gere e faz amanutenção dos 440km desta autoestrada.

No setor ferroviário, destacam-se sete contratos Crossrail que foram garantidos através da jointventure Costain-Skanska, desde 2010, onde se incluem as estações Bond Street e Paddington.

Nos últimos 10 anos, construiu, ampliou e recuperou mais de 40 escolas em Bristol por forma acriar mais de 7 500 escolas primárias e melhorar as condições de aprendizagem de mais de 13600 alunos do ensino médio.

O Monument Building, em Londres, e o 66 Queen Square, em Bristol, são os primeiros projetosda Skanska no Reino Unido sob a insígnia Workplaces by Skanska, trazendo um espaçodiferenciado, de alta qualidade e sustentável.

Este Comprador adquire bens e serviços de alguns dos setores identificados para o Canal. A informação fornecida sugere que cerca de 4 setores de PME portugueses possam aspirar a oferta.

O grupo dispõe de um alcance territorial Global. Há que considerar a possibilidade de acesso a outros mercados pela relação com a empresa-mãe na Suécia.

De acordo com as demonstrações financeiras, o volume de negócios do grupo rondou os 2 mil milhões de euros em 2017, contando com cerca de 5 700 trabalhadores.


Com raízes que remontam a 1957, aSystra é uma empresa francesa queoperando à escala global se dedica àoferta de várias soluções detransporte, apresentando uma posiçãodominante no mercado.

A expertise da SYSTRA abrangediferentes campos da mobilidade demassa, nomeadamente, os caminhosférreos, as linhas de alta velocidade,os autocarros, as estradas, pontes erodovias.

As atividades da empresa passampelo planeamento, projeção efornecimento de soluções detransporte seguras, eficientes,económicas e que aprimorem aexperiência dos passageiros.

A SYSTRA está presente desde asprimeiras fases de uma solução detransporte, aconselhando asautoridades municipais sobreestratégia, política e planeamento.

As suas atividades passam ainda pelodesign, gestão de projetos, supervisãoda construção, integração desistemas, testes e comissionamento egestão de ativos.

136

SystraFrança

A organização da empresa éfeita por região pelo que cadauma das sete regiões em queopera têm vários escritórios esubsidiárias locais.

Todos os escritórios esubsidiárias da Systra trabalhamem estreita colaboração com odepartamento técnico do Grupo,localizado em Paris.



137

A SYSTRA procura melhorar a eficiência dos sistemas de transporte mediante aoferta de soluções inovadoras e que atendam às necessidades e mudanças doshábitos dos seus clientes.

A empresa concentra-se numa abordagem tripartida: a criação sistemas detransporte desejáveis e duráveis, a otimização dos custos e a melhoria da eficiênciados sistemas de transporte.

A criação sistemas de transporte desejáveis e duráveis traduz-se nodesenvolvimento de infraestruturas mais atraentes e duráveis, na resolução deproblemas acústicos e de vibração e na melhoria da experiência de viagem dospassageiros.

A otimização dos custos passa pelo aprimoramento das infraestruturas, bem como odesenvolvimento de infraestruturas mais acessíveis.

A melhoria da eficiência dos sistemas de transporte passa pelo desenvolvimento deinfraestruturas capazes de lidar com os riscos naturais e tecnológicos, bem comopela otimização da manutenção das infraestruturas e gestão energética.

A informação fornecida sugere que PME nacionais de apenas um setor do Canal Grandes Obras possam operar em parceria com a Systra.

A empresa marca presença operacional em mais de 80 países.

A Systra apresentou um volume de negócios na ordem dos 600 milhões de euros em 2017.


O Zachry Group está sediado em San Antonio, no Texas, e foi fundado em 1924. O grupo é especialista naconstrução, engenharia, manutenção, turn around e projetos chave-na-mão nos setores da energia e na indústriaquímica e de manufatureira.

O Zachry Group possui 35 escritórios, emprega mais de 20mil funcionários e opera em mais de 400 localidadesdos EUA.

O grupo trabalha com os clientes no planeamento, construção e renovação das suas instalações, de modo a quepossam atingir as suas metas imediatas e de longo prazo, tudo mediante os mais altos padrões de segurança.

Fornece aos clientes uma oferta de serviços integrada, de ponta a ponta, que abrange todo o ciclo de vida dasinstalações.

138

Zachry GroupEstados Unidos da América

O Grupo combina talento técnico com pensamento engenhoso e conhecimento prático para trazer o melhor naconstrução, engenharia, manutenção e recuperação para 4 setores fundamentais: Energia (Fóssil e Renovável),Refinaria, Indústria Química e Indústria Geral.

Cada tarefa contém desafios únicos, pelo que o seu modelo de execução e suas equipas de longo prazo permitemreconhecer e responder a esses desafios, bem como executar com segurança e excelência qualquer tarefa.

O portfólio de capacidades da Zachry abrange todo o ciclo de vida das instalações industriais, passando peloprojeto, construção, comissionamento, manutenção e extensão de vida, sempre atentos às maiores economias eàs realidades operacionais dos seus clientes.



139

Reconhecendo a natureza crítica de certos aspetos do projeto, construção erestauração de instalações, o Grupo exige uma oferta marcada pela especializaçãoprofunda das empresas especializadas com quem trabalha, das quais destacamosduas: a JVIC e a JVIC Catalyst Services.

A JVIC é líder no fornecimento de serviços de recuperação e especialidades para asindústrias de processo da América do Norte, pelo que a Zachry lhe disponibiliza asferramentas necessárias para enfrentar a natureza crítico das paragens de produçãoe os desafios técnicos e de segurança deste tipo de trabalho. A JVIC CatalystServices é uma das maiores prestadoras de serviços de catalisadores na Américado Norte, pelo que a Zachry lhe fornece equipamentos especializados e protocolospara que possam trabalhar de forma eficiente e segura.

O Grupo opera essencialmente nos EUA, onde dispõe de cobertura nacional, tendotambém um escritório nas Filipinas, Asia.

Este Comprador adquire bens e serviços para projetos de alguns setores identificados para o Canal. A informação fornecida sugere que cerca de 7 setores de PME portugueses possam aspirar a oferta.

O grupo dispõe de um alcance territorial concentrado nos EUA, mas com uma cobertura territorial considerável no mercado mundial. Tem igualmente presença no continente asiático através de um escritório nas Filipinas.

De acordo com as demonstrações financeiras, o grupo obteve um volume de negócios próximo dos 3,1 mil milhões de euros em 2017, contando com cerca de 22 mil trabalhadores.



7. CONCLUSÕES

O estudo tinha um objetivo claro de aferir as especificidades dos Compradores de três Canais de Compradistintos - o Canal Contract, o Canal Retalho Alimentar e o Canal Grandes Obras -, bem como a sua apetênciapara adquirir os produtos/serviços oferecidos pelas PME nacionais inseridas em cada um dos referidos Canais.

Após o processo de recolha da informação, por forma a segmentar e identificar diferentes perfis deCompradores, foi utilizada uma metodologia de Clusterização de Agrupamento Hierárquico, com foco em duasvariáveis-chave, designadamente a Cobertura Territorial e o Alcance do Procurement, e uma variável secundária(e.g. a dimensão) que apenas serviu para esclarecer o potencial quantitativo do Comprador.

Esta metodologia permitiu medir diferentes hipóteses, quer mediante a análise quantitativa dos dadoseconómico-financeiros, quer através de uma análise qualitativa das respostas e opiniões dadas pelosentrevistados em ambiente não controlado.

Tal metodologia representa uma clara inovação e permitiu a identificação de Grupos de CompradoresInternacionais cujas características vão ao encontro da oferta dos Grupos de Exportadores Nacionais,conseguindo-se assim fazer um match entre Compradores Internacionais e PME Nacionais.

SÍNTESE CONCLUSIVA

• Nos setores que compõem a procura dos três Canais de Compra foi possível encontrar um conjunto deCompradores com um perfil adequado para a aplicação desta metodologia inovadora de clusterização;

• A informação recolhida mostra que os Compradores pretendem ter um ampla gama de informações sobre osseus fornecedores e procuram produtos diferenciados, únicos e de qualidade;

• A segmentação dos Compradores resultante da aplicação das três variáveis (Alcance do Procurement,Cobertura Territorial e Dimensão) conduziu à criação de seis perfis de Compradores: Big Buyer, RegionalDistributor, Boutique Buyer, Global Contractor, Regional Purchaser e Local Importer;

• O processo de segmentação foi aplicado a uma amostra de 76 empresas por forma a verificar aaplicabilidade do processo e perceber as tendências de cada Canal. A título meramente exemplificativodestacamos e caracterizamos 30 Compradores (10 por Canal de Compra);

141

• No Canal Contract e no Canal Grandes Obras sobressaíram duas fortes tendências: os Compradoresfacilmente passam de uma abordagem Local para uma abordagem Global e o alcance do Procurement éessencialmente alargado;

• Por oposição, no Canal Retalho Alimentar, o alcance do Procurement diverge entre restrito e alargado e énotória uma expansão mais progressiva e centrada na localização da sede;

• Nota ainda para o facto de que, por vezes, o alcance do Procurement do Canal Contract e do Canal Grandessão semelhantes e confundem-se. Frequentemente, existem projetos chave-na-mão que exigem diversasvalências, sendo que empresas de Grandes Obras acabam por se enquadrar no Canal Contract, e vice-versa;

• A metodologia de Clusterização dos Compradores será uma parte fundamental para o processo de Match

entre a oferta nacional e a procura dos Compradores Internacionais. Assim, estando estabelecidos osSegmentos de Grandes Compradores importa aplicar o processo de Match;

• O referido processo foi aplicado aos seis Grupos de Oferta Nacional que foram estabelecidos no Estudo doPotencial de Internacionalização de Canais de Compra;

• No Canal Contract e no Canal Grandes Obras, os segmentos de Compradores que se caracterizam por umAlcance do Procurement restrito (e.g. Big Buyers, Regional Distributors e Boutique Buyers) têm poucaexpressão pois os timings dos projetos tendem a ser integrais e chave-na-mão;

• O segmento target da oferta do grupo Global Hotels (Canal Contract) é o Global Contractor, uma vez queeste perfil de Comprador aproveita todas as potencialidades do referido grupo de oferta;

• Para o grupo Global Hotels, os Regional Purchasers podem ser igualmente apetecíveis para as PME queoptam por uma estratégia de internalização faseada e sem grande dispersão territorial;

• No Canal Contract notou-se ainda que alguns Global Contractors acabam por assumir uma decentralizaçãoregional, apresentando centrais de compras em diferentes blocos geográficos, pelo que operam comoRegional Purchasers e tornam este grupo igualmente apetecível para os Global Hotels;

142


• As PME do grupo Boutique Buyer (Canal Contract) dificilmente conseguirão ter capacidade para lidar comGlobal Contractors. Por oposição, os Regional Purchasers são os Compradores mais apetecíveis para asempresas deste grupo que poderão estar a perder competitividade para as empresas espanholas que, cadavez mais, têm intensificado os processos de oferta multissetorial no âmbito do Canal Contract;

• No Canal Retalho Alimentar, o Regional Purchaser é o segmento target da oferta do Grupo GlobalSupermarket. O perfil deste Comprador aproveita todas as potencialidades da oferta multissetorial do Clustere, simultaneamente, assimila a tendência do setor para a proliferação de grandes players Regionais;

• Para as empresas do Grupo Global Supermarket, os Global Contractors podiam ser uma boa oportunidadese não fosse o facto de a tendência identificada no setor ditar que escasseiam grandes players Globais,tornando a aposta menos apetecível;

• Do mesmo modo, as empresas do Grupo Supermercados Gourmet dificilmente conseguem beneficiar derelações comerciais com Global Contractors dado que, para além da tendência setorial supracitada, aprocura destes Compradores tende a exceder a oferta especializada que disponibilizam;

• No Canal Grandes Obras, o Global Contractor é o segmento target da oferta do Grupo Global Developers.Estes Compradores aproveitam todas as potencialidades da oferta multissetorial do grupo e permite aintegração nas grandes empreitadas mundiais, públicas ou privadas;

• Os Regional Purchasers são igualmente apetecíveis para o grupo Global Developers. A limitação territorialdestes Compradores dificilmente irá restringir o seu processo de internacionalização dado que os setores doCanal têm um comportamento disperso territorialmente, instalando-se nas regiões onde surgem projetos eabandonando as mesmas no final destes;

• No Canal Grandes Obras, o segmento de Compradores que mais beneficia as empresas do Grupo ProjectDevelopers é o Regional Purchasers. A descentralização das compras destes clientes e a sua concentraçãoem territórios de proximidade ou a procura por áreas muito técnicas proporciona um forte match com a ofertado Grupo.

Estamos perante uma estratégia inovadora que se baseia na abordagem aos Grandes CompradoresInternacionais através do estabelecimento de redes interempresariais. Tal estratégia apresenta um claropotencial e confere uma oportunidade de criar valor a partir da qualidade da oferta nacional e dos setores maisdinâmicos da nossa economia.

143


8. BIBLIOGRAFIA

• M. Sarstedt and E. Mooi, A Concise Guide to Market Research, Springer Texts in Business and Economics,DOI Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014

• Clement K. Odoom, University of Nevada, Las Vegas - Logistics and Supply Chain Management in the HotelIndustry: Impact on Hotel Performance In Service Delivery

• Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en París - El mercado del mueble contract enFrancia

• MIKAEL FRÖDELL - CHALMERS UNIVERSITY OF TECHNOLOGY Göteborg, Sweden 2014 - Organisationof Purchasing and Buyer-Supplier Relationships in Large Construction Companies

• Alessandro Michele Devoto Montejo, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso 2013 - Business toBusiness market segmentation

• Frank van der Schans - Improving the buyer attractiveness for suppliers

• http://acuityconsultants.com/wp/2012/02/how-to-select-suppliers-to-add-value-beware-the-suppliers-perspective/

• International Labor Organization - Good Procurement Practices and SMEs in Supply Chains: Lessons learnedfrom the Sun International hotel chain in South Africa

• JN+A & HVS Design - 2013 Cost Estimating Guide

• Association of Corporate Travel Executives - Strategic Hotel Sourcing Priorities for Corporations April 2016

• Sue McKenney – The Key Trends & Issues in Hotel Operations 2016

145


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9. ANEXOS

I) LISTAGEM DOS COMPRADORES MAPEADOS

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II) LISTA TOTAL COMPRADORES

a) Canal Contract

Empresa NACE PaísCidade da

SedeResponsável Telefone Email

Morgan Sindall

Construction &

Infrastructure LTD

4120Reino

UnidoLondon

Darren

Humphreys,

Peteris Grinbergs

07773 620834

07814 771819

[email protected]

[email protected]

Toll Brothers, Inc. 4120 EUA Horsham

Chris Arm, Deron

Russell, Rich

Stanaitis

215-938-8000 [email protected]

Geoxia Groupe 4120 FrançaRueil

MalmaisonLaurent Ferrand 00 33 01 41 39 15 44 [email protected]

Carbonell Figueras, s.a. 4120 Espanha Tarragona João Requejo 00 351 [email protected]

[email protected]

Pierre Et Vacances 4110 França ParisMartin De

Neuville00 33 (0)1 55 26 48 68 [email protected]

Malcolm Hollis LLP 7112Reino

UnidoLondon Sam Richardson 00 44 0080022662247

[email protected]

enquiries @malcolmhollis.com

Claremont Group

Interiors Limited4339

Reino

UnidoWarrington Jack Pearce 00 44 1925284000 [email protected]

Strongvox Limited 4120Reino

UnidoTaunton Fiona Dobson 00 44 1823444055 [email protected]

Técnicas Reunidas, S.A. 7112 Espanha Madrid Ana Sanchez

Hernandez00 34 915920300 [email protected]

EUROGEM 8110 França Paris n.d. 00 33 1 53 72 74 56

33 1 41 61 11 [email protected]

Thorpe Underwood

Services Limited8110

Reino

UnidoYork Dewi Lewis 00 44 870 - 742 3870 [email protected]

Tetra Tech, Inc. 7112 EUA Pasadena David Casella 626-351-4664 [email protected]

Eiffage 4120 FrançaVélizy-

VillacoublayElise Brossard 00 33 (0)1 34 65 89 89

[email protected]

[email protected]

Woodvale Construction

Company Limited4110

Reino

UnidoOmagh Emmett Teggart 00 44 28 8224 2622 [email protected]

b) Canal Retalho Alimentar

152

Empresa NACE País Cidade da Sede Responsável Telefone Email

Fazenda Girassol 4638 Angola Luanda Pedro Conceição 00 244 949 555 559 [email protected]

Distribudora

Internacional De

Alimentacion, s.a.

4711 Espanha Las Rozas de Madrid Helena Cristina Guedes00 351 21 440 12 00

ext. 30265

[email protected]

informació[email protected]

Centros Comerciales

Carrefour, s.a.4711 Espanha Madrid Ricardo Barbero Quijano

00 34916634805

+34913018900

00 34 914 908 900

[email protected]

Supercor, s.a. 4711 Espanha Madrid Eduardo Sotillos 00 34914018500 [email protected]

Aldi Marche Bois

Grenier4711 França Bois Grenier Marie Dumez 00 33 3 20 17 59 05 [email protected]

Bjorg Et Compagnie 4638 França ST Genis Laval Céline Bouvier Hachet 00 33 4 72 67 10 60 [email protected]

Auchan S.P.A. 4711 Itália Rozzano Benoit Barbault 00 39 0289 95 23 69 [email protected]

A.F.Blakemore And Son

Limited4639

Reino

UnidoWillenhall Michelle Walton 00 44 1902366066 [email protected]

Winterbotham, Darby

& CO., Limited4632

Reino

UnidoRedhill Liz Era 00 44 1737646659 [email protected]

Dan Cake Deutschland

GMBH4638 Alemanha Salzkotten Marc Niemeyer 00 49 177 7201074

[email protected]

[email protected]

Contidis, Lda 4632 Angola Luanda João Seara00 351 939118111

00 244 [email protected]

Intermarcas 4690 Angola Luanda Elias Fayad00 244 943805349

00 244 222441717 [email protected]

Sodiba 4638 Angola Luanda Sul José Carlos Beato 00 244 935110033 [email protected]

Grupo Zahara 4729 Angola Talatona Joaquim Azevedo 00 244 938218826 [email protected]

JS Comercial 4725 Angola Luanda Sergio Santos00 244 930964223


RAYAN Investment

Angola4638 Angola Luanda

Helder Dias, Caby

Cabanelas00 244222320324

[email protected]

[email protected]


b) Canal Retalho Alimentar (continuação)

153


Newaco 4639 Angola LuandaLalani Prayesh, Navroz

Kajani 00 2449 2824 3333 [email protected]

EROSKI S.C. 4711 Espanha Elorrio Jorge Eiroa00 34 946211211

00 34 981 801 543 [email protected]

Consum S Coop V 4711 Espanha Silla Ana Mª García Veses 00 34961974112 [email protected]

Dinosol Supermercados

SL4711 Espanha

Las Palmas de Gran

CanariaJuan Carlos Gago 00 34 928303650 [email protected]

Juan Fornés Fornés, s.a.

(grupo masymas)4711 Espanha Pedreguer

José Juan Fornés

Artigues00 34965 760 450 [email protected]

Ahorramas 4638 Espanha Madrid José Luis Rodriguez00 4916602100


SA BEYNEL ET FILS 4711 França Gujan Mestras Claudia Gosselin 00 33 5 56 22 36 00hyperu.gujanmestras.qualite@system

e-u.fr

Demarne 4638 França Rungis Rodolphe Ziegler00 33 1 45 60 80 55

00 33 1 45 60 80 80 [email protected]

Saprimex 4632 França ST Martin de Crau Fabrice Colomas00 33 4 94 09 00 08

00 33 04 90 47 89 30 [email protected]

Compagnie Generale De

Conserve4638 França Theix Noyalo

Santiago Sánchez

Arriazu00 608779353 [email protected]

GS S.P.A. (Carrefour

Italia)4711 Itália Milano Giovanni Panzeri

00 39 0254121784

00 39 390-2-4825111 [email protected]

Ortofrutticola S.R.L. DI

GENOVESI E ANVERSA4639 Itália Sabbioneta Claudia Scaravonati 0375/52444 - 238

[email protected]

[email protected]

Princes Limited 4639Reino

UnidoLiverpool Adam Cunningham 00 44 1519667000 [email protected]

United Wholesale

(Scotland) Limited4639

Reino

UnidoGlasgow Khalid Iqbal

00 44 1417816600


James Burden Limited 4632Reino

UnidoLondon Jean Cox 00 44 20 - 7248 0121 [email protected]

c) Canal Grandes Obras

154


ZACHRY INDUSTRIAL,

INC.4120 EUA San Antonio Allison Pallini

00 1 210.588.5000

00 1 210.871.2700 [email protected]

ECISA COMPAÑIA

GENERAL DE

CONSTRUCCIONES SA

4120 Espanha AlicanteFrancisco Javier Casco

Romero00 34 646 967 362

[email protected]

[email protected]

Groupe Veolia 7112 França Paris Vincent Caillaud 00 33 1 49 95 76 76 [email protected]

WILLIAM HARE GROUP

LIMITED4399

Reino

UnidoBury Filipa Rolim 00 44 7872 675387

[email protected]

[email protected]

J. MURPHY & SONS

LIMITED4299

Reino

UnidoLondon Ian Holcroft

00 44 1516415600

+44 (0) 20 7267 4366

[email protected]

[email protected]

MES GERMANY

BETEILIGUNGS GMBH7112 Alemanha Bonn Kai Sieberg 00 49 228 50218 154

[email protected]

[email protected]

TRACTEBEL

ENGINEERING7112 França Gennevilliers Aicha Henault 00 33 1 41 85 03 69 [email protected]

SACYR SA. 4110 Espanha Madrid Isabel Mª Rodríguez 00 34 [email protected]

[email protected]

CAF POWER &

AUTOMATION SL.7112 Espanha

Donostia-San

SebastianAngela Arenas 00 34 943309251 [email protected]

SENER GRUPO DE

INGENIERIA SOCIEDAD

ANONIMA

7112 Espanha Getxo Maribel Lorente 00 34 944817500 [email protected]

IBERDROLA INGENIERIA

Y CONSTRUCCION SAU7112 Espanha Bilbao

Nagore Gallastegui

Rodriguez00 34 913833180 [email protected]

EUROFINSA SA 7112 Espanha Madrid Javier Martinez Vaca 00 34 915156000 [email protected]

CONSTRUCCIONES Y

PROMOCIONES BALZOLA

SOCIEDAD ANONIMA

4120 Espanha Bilbao Aitor González Navarro 00 34 944276958 [email protected]

EPTISA SERVICIOS DE

INGENIERIA SL7112 Espanha Madrid

José - Carlos Cebrián

García 00 34 915949500 [email protected]

SYSTRA 7112 França Paris Mboulé Thiam 00 33 1 40 16 61 00 [email protected]

BALFOUR BEATTY

GROUP LIMITED4120

Reino

UnidoLondon Sophie Cannon 00 44 20 - 7216 6800 [email protected]


c) Canal Grandes Obras (continuação)

155


SKANSKA UK PLC 4120Reino

UnidoRickmansworth Neal Pickering

00 44 1923776666

00 44 2075 499 000 [email protected]

NEOEN 7112 França Paris Guillaume Decaen 00 33 8 05 16 00 [email protected]

[email protected]

TELENCO NETWORKS 7112 França Moirans Gregory Guimaraes 00 [email protected]

[email protected]

COLAS RAIL 4212 França Maisons Laffitte François Mallet 00 33 01 34 93 83 00 [email protected]

FIVES FCB 7112 França Villeneuve-D'Ascq Samir Bekkaoui00 33 3 20 43 77 77

00 33 (0)1 45 23 75 75 [email protected]

SIG TRADING LIMITED 4339Reino

UnidoSheffield Jo-Anne Musgrove 00 44 1142856300 [email protected]

COLAS LIMITED 4211Reino

UnidoCrawley

David Watts

Robert Cummings00 44 1342711000 [email protected]

RM PROPERTY AND

FACILITIES SOLUTIONS

LIMITED

7112Reino

UnidoStockport n.d. 00 44 1614753800 [email protected]

ETABO

ENERGIETECHNIK UND

ANLAGENSERVICE GMBH

7112 Alemanha Bochum Stefan Erkelenz 00 49 234 5067 [email protected]

[email protected]

PAMESA GRUPO

EMPRESARIAL SL.4110 Espanha Almazora Esther Masià Tortosa 00 34 964507500

[email protected]

[email protected]

METSO 7112 França Macon Francois Wintergest00 33 3 85 39 62 00

00 33 03 85 39 62 86

[email protected]

[email protected]

MORRISON UTILITY

SERVICES LIMITED4222

Reino

UnidoStevenage Paul Gilbert 00 44 1462743744

[email protected]

[email protected]

ELECNOR SA 4222 Espanha MadridCarlos Llorente

Rodríguez

00 34 914179900


CONSTRUCCIONES

RUBAU SOCIEDAD

ANONIMA

4211 Espanha Flaça Pablo Mongil Carretero 00 34 972214550 [email protected]

AREEN DESIGN

SERVICES LIMITED7111

Reino

UnidoLondon Niklaus Lunow 00 44 (0)20 8748 8088 [email protected]

III) FICHA DE RECOLHA DE CONTACTO

156

/// CANAL RETALHO ALIMENTAR 01 | 35

TÍTULO DO SLIDE

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/// CANAL CONTRACT /// CANAL RETALHO ALIMENTAR /// CANAL GRANDES OBRASS

MAPEAMENTO E SEGMENTAÇÃO DE COMPRADORES GLOBAIS · 2018-10-29 · de “Food & Beverages” que...

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