Management von Corporate Brands · management 1 Bedeutung der Corporate Brand Starke Corporate...

Management von Corporate Brands

Jörn Redler, Franz-Rudolf Esch, Tobias Langner, Torsten Tomczakund Joachim Kernstock

Inhalt1 Bedeutung der Corporate Brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Idee, Bezugsrahmen und Blickwinkel des Corporate Brand Managements . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Corporate Brand und Kunden: Gestaltung der Markenarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Corporate Brand und Anteilseigner: Markenbezogene Finanzmarktkommunikation . . . . . . . 155 Corporate Brand und Mitarbeiter: Interne Markenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Corporate Brand und Öffentlichkeit: Stärkung der Corporate Reputation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Ganzheitliches Management der Corporate Brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Ausblick: Herausforderungen des Corporate Brand Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

J. Redler (*)Duale Hochschule Baden-Württemberg Mosbach, Mosbach, DeutschlandE-Mail: [email protected]

F.-R. Esch (*)Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, EBS Universität für Wirtschaft und Recht,Oestrich-Winkel, Deutschland

ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis und Köln, DeutschlandE-Mail: [email protected]

T. Langner (*)Schumpeter School of Business and Economics, Bergische Universität Wuppertal, Wuppertal,DeutschlandE-Mail: [email protected]

T. Tomczak (*) • J. Kernstock (*)Universität St. Gallen, St. Gallen, SchweizE-Mail: [email protected]; [email protected]

# Springer Fachmedien Wiesbaden 2016F.-R. Esch (Hrsg.), Handbuch Markenführung, Springer Reference Wirtschaft,DOI 10.1007/978-3-658-13361-0_12-1

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mailto:[email protected]





ZusammenfassungCorporate Brands sind ein wichtiger Treiber des Unternehmenswerts. Im Ver-gleich zu Produktmarken ist die Führung und Steuerung von Corporate Brandswesentlich komplexer. Deshalb wird im vorliegenden Beitrag der Ansatz desCorporate Brand Managements vorgestellt und gezeigt, wie die Corporate Brandzur zielführenden Beeinflussung zentraler Stakeholder herangezogen wird.

SchlüsselwörterUnternehmensmarke • Reputation • Stakeholder • Unternehmenswert • Marken-management

1 Bedeutung der Corporate Brand

Starke Corporate Brands bergen nachweislich große Potenziale für Unternehmen.Dennoch wird die Bedeutung eines professionellen Corporate Brand Managementsvon vielen Unternehmen nach wie vor unterschätzt.

Bekannt ist der Einfluss starker Marken auf den Unternehmenswert. Eine breitangelegte Studie von McKinsey mit 130 Unternehmen zeigt eine positive Beziehungzwischen Markenstärke und Unternehmensperformance: Während der Total Share-holder Return bei Unternehmen mit starken Marken um 1,9 % über dem Durch-schnitt aller untersuchten Unternehmen lag, war dieser bei Unternehmen mit schwa-chen Marken um 3,1 % darunter (Court et al. 1999, S. 101). Plakativ ist auch dieBetrachtung der nach Interbrand weltweit wertvollsten Marken in Relation zu ihremBörsenwert. Beispielsweise erklärt der bloße Markenwert bei der von Interbrand2015 als wertvollste Marke der Welt bewerteten Marke ca. 30 % des Börsenwerts.Bei der Marke BMW lag dieser Anteil 2014 sogar bei über 50 % (ca. 32 Mrd.US-Dollar Markenwert – bei ca. 61 Mrd. US-Dollar Marktkapitalisierung; Kern-stock et al. 2014b, S. 5). Nach einer Studie von PriceWaterhouseCoopers(Menninger et al. 2004) gehen rund neun von zehn Befragten von einem (sehr)großen Einfluss der Marke auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens aus.Zusätzlich quantifiziert die Hälfte der 500 befragten Unternehmen den Anteil desMarkenwertes am gesamten Unternehmenswert auf 50 Prozent. Eine zurückliegendeStudie zeigte, dass der geschätzte Anteil des Markenwertes am Gesamtunterneh-menswert bei ca. 50 % liegt (PriceWaterhouseCoopers und Sattler 2005).

Anders als bei Produktmarken bezieht sich bei Unternehmensmarken (CorporateBrands, auch Organisational Brands) das Markenprinzip auf die Ebene der Gesamt-organisation (Balmer und Gray 2003, S. 972; Kernstock et al. 2014b). Die CorporateBrand dient der Beeinflussung einer Vielzahl von Anspruchsgruppen. Es gehtdarum, die Gesamtorganisation als Marke, als konsistentes Bild in den Köpfen derAnspruchsgruppen zu etablieren.

Starke Unternehmensmarken zeichnen sich dadurch aus, dass Kunden, Anteilseig-ner, Mitarbeiter sowie die Öffentlichkeit über ein klares Markenimage in Form kon-kreter und eigenständiger Vorstellungsbilder verfügen (Esch et al. 2014, S. 66 ff.).

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Diese starken Corporate Brands werden oftmals in Entscheidungen bevorzugt. VieleCorporate Brands verfügen allerdings über eine nur geringe Bekanntheit und einunscharfes Image. Sie sind schwach. Es ist deshalb nicht überraschend, dass Pro-duktmarken häufig ein höherer Markenwert beigemessen wird als der Unterneh-mensmarke des dahinterstehenden Konzerns. Interbrand (2015) berechnet bspw. fürdie Produktmarke Nescafé (12,3 Mrd. US-Dollar) einen Markenwert, der rund 40 %über dem der Corporate Brand Nestlé (8,6 Mrd. US-Dollar) liegt. Das ist ein Grunddafür, weshalb der Konzern gezielt in den Ausbau der Bekanntheit und in das Imageseiner Unternehmensmarke investiert: Er möchte von den Stakeholdern noch klarerals Experte mit umfassender Ernährungskompetenz wahrgenommen werden. DieEffekte strahlen dann nicht nur auf die Produktmärkte, sondern auch auf den Arbeits-und Finanzmarkt und beeinflussen die Wahrnehmung positiv.

Die Unterbewertung von Corporate Brands ist zahlreich zu beobachten. Esch(2005) spricht in diesem Zusammenhang von „sleeping beauties“, die es wach-zuküssen gilt, da der Wert einer starken Corporate Brand noch nicht erkannt wurde.Gerade Unternehmen, bei denen der Markenwert noch zu gering entwickelt oderausgewiesen ist, verfügen über erhebliches Wachstumspotenzial. Sie sind daherbegehrte Übernahmekandidaten, weil Unternehmensanteile vergleichsweise preis-wert erworben werden können.

Da das Phänomen Corporate Brand erheblich mit dem der Produktmarke kon-trastiert, können die Erkenntnisse der Produktmarkenführung nicht 1-zu-1 für Auf-bau, Führung und Steuerung von Corporate Brands übernommen werden; ein eigen-ständiger Ansatz ist erforderlich (Kernstock et al. 2014b; Harris und de Chernatony2001, S. 441). Nachfolgend werden der Rahmen des Corporate Brand Managementsvorgestellt und Management-Besonderheiten hinsichtlich der verschiedenenAnspruchsgruppen herausgearbeitet.

2 Idee, Bezugsrahmen und Blickwinkel des Corporate BrandManagements

Eine Corporate Brand (Unternehmensmarke) ist ein in den Köpfen der Anspruchs-gruppen eines Unternehmens übergreifend aufgebautes Vorstellungsbild. Dem mo-dernen Markenverständnis folgend (Esch 2014) kann dies als Markenwissen in dermenschlichen Psyche mit entsprechenden Beeinflussungswirkungen angesehen wer-den – Markenwissen, das sich auf das Unternehmen, die Organisation als Ganzesbezieht (Kernstock et al. 2014b, S. 8 f.; Balmer und Gray 2003, S. 978; Harris undde Chernatony 2001). Unter dem Gesichtspunkt einer Markenhierarchie beziehensich Corporate Brands auf die oberste Ebene hierarchisch angeordneter Marken ineinem Portfolio und sind so gesehen einer Produktmarke oder einer Employer Brandübergeordnet (Ormeno 2007, S. 17).

Das Corporate Brand Management zeigt mehrere Charakteristika, die es von derFührung von Produktmarken abgrenzen.

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Hauptbesonderheit: Pluralität von Stakeholdern Besondere Herausforderungen fürdas Management von Corporate Brands ergeben sich aus der Heterogenität vonAnsprüchen und Bedürfnissen der verschiedenen Stakeholder (Kernstock et al.2014b, S. 11). Während man sich bei der Führung von Produktmarken auf dieAnspruchsgruppe Kunden fokussieren kann, ist dies bei Corporate Brands kaummöglich. Vielmehr müssen sich die strategische Ausrichtung und Umsetzung derUnternehmensmarke gleichermaßen an Anteilseignern, Mitarbeitern, Kunden, Lie-feranten, Medien und der Öffentlichkeit orientieren (Esch 2014). Auch im Hinblickauf die Kommunikation existiert eine Zielgruppenpluralität. Unternehmen stehendamit vor der Herausforderung, den Anforderungen und Bedürfnissen aller An-spruchsgruppen (Abb. 1) gerecht zu werden und dabei die notwendige Konsistenzund Kohärenz beim innen- und außengerichteten Unternehmensauftritt zu wahren.

Erschwert wird eine zielgruppengerechte Kommunikation dadurch, dass sich dieAnspruchsgruppen meist nicht überschneidungsfrei definieren lassen, vielmehr sindsie stark miteinander verwoben. So kann ein und dieselbe Person Mitarbeiter,Anteilseigner sowie Mitglied einer Interessensgruppe sein und somit mannigfaltigeAnsprüche an ein Unternehmen stellen (Esch 2014). Die mediale Vernetzung (Langneret al. 2013; Redler 2014a, S. 452 ff.) ermöglicht es dieser Person, das Unternehmennahezu parallel aus diesen verschiedenen Perspektiven zu betrachten und Informa-tionen aufzunehmen, die primär an andere Gruppen gerichtet sind. Zudem ändertsich je nach Anspruchsgruppe auch das Wettbewerbsumfeld für die Corporate

Unternehmen als Organisation

Öffentlichkeit

Mitarbeiter

Finanzakteure

Kunden

Führungskräfte

Lieferanten

• Einhaltung Leistungsversprechen• Produkt-/Leistungsqualität• Kundenservice

• Arbeitsplätze• soziales und kulturelles

Engagement• ökologische

Verantwortung

• sichere Arbeitsplätze• gutes Klima• adäquate Bezahlung• Entwicklungsmöglichkeiten

• Dauerhafte Bonität• kompetentes Management• transparente Informationspolitik

• persönliche Entwicklung• gute Managementkultur• Machtentfaltung

• kompetentes Management• Wertsteigerung• transparente Informations-

politik• Kurspflege und Dividende

Abb. 1 Anspruchsgruppen für Unternehmen und deren unterschiedliche Erwartungen. Quelle:Eigene Darstellung

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Brand. Beim Kampf um High Potenzials erweitert sich bspw. der Wettbewerbs-rahmen erheblich. Für ein Unternehmen wie IBM sind dann nicht nur andereIT-Lösungsanbieter Konkurrenten im Wettbewerb um Wirtschaftswissenschaftleroder Ingenieure, sondern auch branchenfremde Unternehmen wie Procter & Gam-ble, Würth oder McKinsey.

Weitere Besonderheit: Komplexität des Markenportfolios und Markenarchitekturbe-ziehungen Ferner erhält das Corporate Brand Management mehrdimensionaleZüge, weil eine Vielzahl unterschiedlicher Produkte, Dienstleistungen und Marken,die von einem Unternehmen angeboten werden, zu beachten sind. So verfügt dieVolkswagen AG über ein großes Markenportfolio, das neben den VolumenmarkenVW, Audi, Skoda und Seat auch die Luxusmarken Bentley, Lamborghini undBugatti umfasst. Für den Aufbau einer starken Corporate Brand ist es essenziell,dass das Unternehmen Volkswagen AG in den unterschiedlichen Kommunikations-kanälen, bei allen Kontaktpunkten über alle Angebotsbereiche hinweg und gegen-über allen Anspruchsgruppen ein konsistentes Bild vermittelt. Andernfalls wird derAufbau eines klaren und prägnanten Images zur Unternehmensmarke behindert. Umdiesen Anforderungen gerecht zu werden, muss man für eine Corporate Brand(analog zu Produktmarken) eine Markenidentität entwickeln, welche die Mission,Vision und Leitsätze des Unternehmens ebenso berücksichtigt wie die Wurzeln unddie künftige Ausrichtung des Unternehmens.

Gerade beim Aufbau und der Steuerung einer Unternehmensmarke übernimmtdie Markenkommunikation eine Schlüsselfunktion (zur Rolle der Kommunikationfür die Markenführung: Esch 2014, S. 193 ff.), da durch diese die Unternehmens-marke sichtbar wird und die Inhalte vermittelt werden, die mit einer Corporate Brandverbunden werden sollen. Letztlich sind alle Eindrücke, die die Anspruchsgruppenvon einer Marke erhalten, zur Markenkommunikation zu zählen (Burnett undMoriarty 1998, S. 5). Neben geplanten Eindrücken, die aus Werbung, Verpackungs-gestaltung, Public Relations oder Mitarbeiterkontakten entstehen, können diese aberauch ungeplant sein, bspw. wenn Medien, Meinungsführer in sozialen Medien oderMund-zu-Mund-Propaganda das Markenbild prägen. Dabei spielen natürlich auchdie Mitarbeiter des Unternehmens im Kontakt mit Kunden und anderen externenAnspruchsgruppen eine wichtige Rolle. Problematisch ist, dass zwar viele Kommu-nikationskanäle durch Unternehmen steuerbar sind, allerdings gerade Mund-zu-Mund-Propaganda und mediale Berichterstattungen kaum (oder nur indirekt) beein-flussbar sind (Burnett und Moriarty 1998, S. 8).

Oft bestehen auch hierarchische Beziehungen zwischen verschiedenen Markenim Portfolio und es kommt zu Wechselwirkungen zwischen Marken, wenn von denAdressatengruppen Verbindungen zwischen ihnen wahrnehmbar sind. So werdenProduktmarken wie Nescafé oder Nesquik stärker der Unternehmensmarke Nestlézugeordnet als Herta Wurst oder Wagner Pizza. Dies wird unter dem Aspekt derMarkenarchitektur (Esch und Bräutigam 2001; Aaker und Joachimsthaler 2000; vgl.Esch und Honerkamp zu Markenarchitekturen in diesem Buch) diskutiert, derAusdruck von Markenkombinationen ist (Redler 2014b, S. 25). Die Gestaltung


der Markenarchitektur ist grundsätzlich von der Corporate Brand her zu denken. Jenach Zielsetzung sind die Rollen und Anordnungen der Marken zu gestalten. Wirdeine Unternehmensmarke mit einer Produktmarke verknüpft, steuert diese ganzautomatisch eigene Imagekomponenten zur Produktmarke bei und prägt damitProduktbewertungen und emotionale Beziehungen. Dieser Effekt ist umso stärker, jesichtbarer die Corporate Brand mit dem Produktmarkennamen verknüpft ist und jestärker die Unternehmensmarke ist. Ebenso prägen Wahrnehmungen, Erfahrungenund Bewertungen zu Produkten und ihren Leistungen das Image der Corporate Brandmit, denn die Corporate Brand wird auch durch diese Produkterfahrungen gespeist.

Weitere Besonderheit: Intern breitere Verankerung Der Umgang mit der CorporateBrand innerhalb der Organisation ist ein weiterer differenzierender Aspekt. Zwar istdas Corporate Brand Management zwingend beim Top-Management zu verorten(Kernstock et al. 2014a, S. 131 f.), dennoch müssen gerade für die Führung derUnternehmensmarke breite Gruppen innerhalb der Organisation eingebunden undberücksichtigt werden (Harris und de Chernatony 2001). Das bedeutet letztlich, dassin gesteigertem Maße unterschiedliche Disziplinen, Ansprüche, Erfahrungen undKompetenzen aufeinandertreffen (Balmer und Gray 2003, S. 976), mit entsprechen-den Anforderungen an Organisation und Koordination. Harris und de Chernatony(2001) betonen, dass ein Corporate Brand Management schon deshalb einen eigen-ständigen Ansatz verlangt, um unternehmensinternen Faktoren und Mitarbeiterngrößere Aufmerksamkeit einzuräumen. Corporate Brand Management geht zudemdarüber hinaus, externe Chancen mit internen Kompetenzen zu „matchen“. Vielmehrerfordert der Ansatz, interne Aktivitäten zu berücksichtigen, zu integrieren und demDiskurs auszusetzen, um Kohäsion und Konsistenz aller Unternehmensaktivitätenmit Blick auf die Schaffung und den Erhalt einer starken, einzigartigen und fokus-sierten Corporate Brand abzusichern. So gesehen ist die Corporate Brand das„Ergebnis“ aller Abteilungen des Unternehmens und nicht nur der Marketing- oderKommunikationsabteilung. Mit Blick auf die Innenwelt des Unternehmens ist alsovon einer größeren Reichweite und erweiterten Organisationsanforderungen imVergleich zu Produktmarken auszugehen.

Bezugsrahmen für ein Corporate Brand Management Ein Bezugsrahmen für dasCorporate Brand Management wurde im deutschsprachigen Raum insb. von Kern-stock et al. (2014b) entwickelt. Als marktorientiertes Führungskonzept steht dieEntwicklung und Gestaltung der Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinenKunden, Mitarbeitern, Shareholdern und weiteren Anspruchsgruppen im Mittel-punkt. Dabei wird das Zusammenspiel von Markentypen auf verschiedenen Ebenenberücksichtigt. Der Bezugsrahmen zur Schaffung starker Corporate Brands zur nach-haltigen Stärkung des Unternehmenswerts wird nachfolgend dargestellt (Abb. 2).

Grundlage des Ansatzes ist ein identitätsorientierter Zugang auf der Basis einesverhaltenswissenschaftlichen Markenverständnisses (Esch 2014). Bei diesem wer-den sowohl Innen- als auch Außenbild des Unternehmens berücksichtigt und alsGrundlage für Markenstrategien und -umsetzungen herangezogen. Die Marke ist dasErgebnis von Lernwirkungen bei den Adressaten. Sie entsteht in der Psyche der

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Adressaten und ihr Wert kann über Bekanntheit und Image operationalisiert werden.Das darauf aufsetzende Corporate Brand Management hat dann zwei eng miteinan-der verknüpfte Kernaufgaben zu erfüllen:

• Die Corporate Brand aufbauen, stärken und pflegen: Die Corporate Brand ist beisämtlichen relevanten Anspruchsgruppen eindeutig und nachhaltig zu verankern,so dass gesamthaft der Wert der Corporate Brand maximiert wird.

• Die Markenarchitektur gestalten und das Markenportfolio führen: Das Marken-portfolio ist gegenüber sämtlichen Anspruchsgruppen derart zu führen, dass eineklare und logische Markenarchitektur geschaffen wird, die die Synergien zwi-schen Marken nutzt, mit dem Ziel, den Wert des Markenportfolios (inklusiveCorporate Brand) zu maximieren.

Diese Kernaufgaben sind unter angemessener Berücksichtigung der Pluralitätvon Stakeholdern zu erfüllen. Ob und in welchem Ausmaß diese sehr verschiedenenAnsprüche der unterschiedlichen Stakeholder Berücksichtigung finden, wird nichtzuletzt vom Hintergrundphänomen Unternehmenskultur mitbestimmt.

Das Zielsystem wird im Corporate Brand Management als eine Hierarchie aufge-fasst (Abb. 3). Globalziel eines Unternehmens ist seine Existenzsicherung durch denErhalt oder die Steigerung des Unternehmenswerts (Hahn und Hungenberg 2001,S. 13). Ökonomische Ziele des Brand Managements zielen auf den Aufbau und dieSteigerung des Markenwerts ab, indem durch die Marke positive Wirkungen auf einMengen- und/oder Preispremium erzielt werden. Unter Berücksichtigung der Kostender Markenführung resultiert aus den Preis- und Mengenprämien der Wert einerMarke. Die Schaffung eines Markenwerts dient wiederum der Erreichung desGlobalziels des Unternehmens (Esch et al. 2002). Diesen beiden Stufen der Ziel-hierarchie sind jedoch nur mittelbar ansprechbar, ihnen sind verhaltenswissenschaft-liche Ziele vorgelagert: Da sich der Wert einer Marke im bei Adressaten gelerntenMarkenwissen äußert, ist zunächst dieses bei den Anspruchsgruppen aufzubauen.

Abb. 2 Bezugsrahmen des Corporate Brand Managements. Quelle: Kernstock et al. 2014b, S. 14


Das Markenwissen wird dabei in die beiden wesentlichen Konstrukte Marken-bekanntheit und Markenimage zerlegt und danach operationalisiert (Keller 1993;Esch 1993). Es ist die Erreichung dieser beiden verhaltenswissenschaftlichen Ziel-größen, von den Markenpräferenzen ausgehend, die dann für den ökonomischenErfolg der Marke sorgen (Esch 2014, S. 70 ff.). Sie stehen daher im Fokus deseigentlichen Brand Managements.

Die Zielgrößen Markenbekanntheit und -image können je nach verfolgter Mar-kenstrategie eine unterschiedliche Relevanz haben. Tritt man mit der CorporateBrand im Markt auf, kann weiter differenziert werden, ob durch diese Strategienur die Markenbekanntheit – und damit auch allgemeine Wahrnehmungen undEindrücke, wie die eines kompetenten und vertrauensvollen Anbieters – gestützt,oder zusätzlich noch das Markenimage der Corporate Brand einheitlich gestaltetwerden soll. Siemens ist zweifelsfrei ein Beispiel für den erstgenannten Fall, letzte-res gilt hingegen für Virgin. Virgin vermittelt seinen Kunden ein junges und dyna-misches Lebensgefühl sowie ein Gefühl der Verbundenheit, unabhängig davon, obman eine Virgin Cola trinkt oder mit Virgin fliegt (Aaker und Joachimsthaler 2000,S. 34).

Immer dann, wenn die Markenbekanntheit und die mit ihr erzielten Sympathie-,Vertrauens- und Kompetenzwerte die einzige Klammer der Corporate Brand dar-stellen, empfiehlt es sich, eine monolithische Corporate Branding-Strategie zu über-denken. Dies wird umso wichtiger, je mehr profilierte Konkurrenten im Marktanzutreffen sind. Langfristig reichen in einem solchen Fall Markenbekanntheit undeinige positive allgemeine Einschätzungen kaum aus, um eine Differenzierung vonder Konkurrenz zu erzielen und Nachfrage zu generieren. Deshalb ist für mehrEigenständigkeit durch zusätzlich aufgebaute klare Markenimages von Sub- oderProduktmarken zu sorgen (Esch 2005). Ein anderer Ansatz kann darin liegen, die

Globalziel

ökonomische Ziele

verhaltenswissenschaftlicheZiele

Abb. 3 Zielhierarchie imCorporate BrandManagement. Quelle: EigeneDarstellung

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Corporate Brand mit einem stärker emotionalen Profil zur Abgrenzung von Wettbe-werbsmarken zu versehen. Diese emotionalen Werte müssten dann jedoch nicht nurdurch einzelne, integrierte Kommunikationsmaßnahmen transportiert werden, son-dern wären auch durch Mitarbeiterverhalten und Mitarbeiterinteraktion mit deneinzelnen Anspruchsgruppen zu leben und zu begründen (Harris und Chernatony2001, S. 441).

Fokussierung auf Kernelemente Das Corporate Brand Management ist eine kom-plexe Herausforderung. Sie lässt sich in der Praxis wie auch aus entscheidungs-theoretischer Sicht nur unzureichend modellieren. Zwar wäre es wünschenswert,wenn bei der Planung und Realisation des Corporate Brand Managements sämtlicheKommunikationsinstrumente und Subinstrumente, Marken und Sub-Marken, An-spruchsgruppen sowie Kommunikationswirkungen simultan berücksichtigt und aufbestimmte Ziele hin optimiert werden könnten. Jedoch ist dies illusorisch – undwäre wahrscheinlich auch nur eine mechanistische Lösung mit vorgetäuschtenSicherheiten. Der Ansatz des Corporate Brand Managements konzentriert sich daherauf die Durchdringung von zentralen Grundzusammenhängen, die handlungsleitendwirken sollen. Nach dem Muster der Problemzerlegung wird die Komplexität redu-ziert, indem anhand des Bezugsrahmens Teilprobleme formuliert werden, um diese zupriorisieren und sukzessive zu behandeln (Kernstock et al. 2014b, S. 17)

Umfassende Relevanz Die Corporate Brand ist relevant für jene Vielzahl von Ent-scheidungsträgern in Unternehmen, die mit ihrem Verhalten und den von ihnengewählten Maßnahmen, den Wert von Corporate Brand und Markenportfolio beein-flussen, u. a.:

• Das Top-Management, das über eine reine finanzorientierte Führung des Unter-nehmens hinausgehen will und sich der inhaltlich-orientierten Führung desUnternehmens widmet.

• Marketingentscheider, die über ein koordiniertes Corporate Brand Managementstärker auf eine markt- und kommunikationsgerechte Führung des Unternehmenseinwirken wollen.

• Mitarbeiter in den PR- und Kommunikationszentralen, um über einen abge-stimmten und koordinierten Unternehmensauftritt Vorteile zu erreichen.

• Personalmanager, um die zahlreichen Berührungspunkte zwischen Mitarbeiternund Kunden sowie anderen Anspruchsgruppen erfolgreich zu gestalten.

Blickwinkel im Corporate Brand Management Der vorgestellte Bezugsrahmengreift Elemente aus drei von Kernstock et al. (2014b) identifizierten Traditionenim Markenmanagement auf.

1. Die identitätsorientierte Schule hat ihre Wurzeln in Konzepten zur CorporateIdentity (dazu bspw. Olins 1978, 1989), die inzwischen zu einem breiten, über-greifenden Ansatz entwickelt worden sind, der sich auf Kultur, Strategie, Struk-tur, Geschichte, Geschäftszweck und Branche des Unternehmens bezieht. Der


identitätsorientierte Markenansatz bildet einen Zugang zur Corporate Brand, derneben dem externen Fremdbild der Marke (Image) auch das Selbstbild in Formder Markenidentität einbezieht. Aus diesem Zusammenspiel zwischen internerund externer Betrachtungsperspektive werden Markenwirkungen erklärt undManagementimplikationen entwickelt. Es ist ein derzeit dominantes Konzept inWissenschaft und Praxis, zu dem eine Fülle von Ansätzen entwickelt wurde, uminsb. die Identität der Marke zu erfassen (Aaker 1996; Esch 2014; Keller 2003;Kapferer 2008). Als wesentliche Kennzeichen werden angeführt: die „Erweite-rung der absatzmarktbezogenen um eine innengerichtete Ressourcen- und Kom-petenzperspektive“, „die Wechselseitigkeit von unternehmensinterner Marken-identität und unternehmensexternem Markenimage sowie die Betonung einerüber Funktions- und Unternehmensgrenzen hinweg greifenden Vernetzung allermarkenbezogenen Aktivitäten“ (Meffert und Burmann 2005, S. 31) sowie dasVerständnis der Markenführung als ein außen- und innengerichteter Manage-mentprozess (Meffert und Burmann 2005, S. 31 f.).

2. Der verhaltenswissenschaftliche Zugang kann als grundlegend für das Verstehenvon Wirkungsmechanismen der Marke und Gestaltungsmöglichkeiten bei derMarkenführung angesehen werden (Esch 2014). Diese Schule hat dazu beigetra-gen, dass die Corporate Brand als wesentlicher Teil der Wertschaffung einesUnternehmens angesehen wird. Während früher vielfach die Entwicklung undProduktion eines Produktes im Mittelpunkt des Managementinteresses standen,steht an dieser Stelle heute vielfach die Frage nach dem Potenzial der Marke. Einzentrales Konzept der verhaltensorientierten Schule ist das „Brand Equity“, mitdem versucht wird, die Brücke zwischen den Perspektiven des Kunden und desUnternehmens zu schlagen: Die Wirkung der Marke auf das Entscheidungsver-halten (Kauf eines Produktes, Wahl des Arbeitgebers etc.) wird als gestaltbarerTeil der Wertschöpfungskette des Unternehmens verstanden. Die verhaltenswis-senschaftliche Forschungstradition zur Markenführung stellt einen markantenPfeiler für den Zugang zum Corporate Brand Management dar, denn sie trugwesentlich zur grundlegenden Durchdringung des Imagekonstruktes für die Mar-kenführung bei (Meffert und Burmann 2005, S. 26) und gibt Aufschluss über denwirkungsvollen Aufbau vonMarkenwissen in den Köpfen der Anspruchsgruppen(Esch 2014). Mithin lassen sich durch diesen Ansatz Wirkungszusammenhängeklären, die es ermöglichen, vorhandene Mittel zu Aufbau und Stärkung einerCorporate Brand effektiv und effizient zu steuern. Für das Corporate BrandManagement betont dieser Ansatz insb. den Beitrag der Marke zur Wertschöp-fungsstruktur des Unternehmens.

3. Die strategieorientierte Schule des Corporate Brand Managements resultiert ausdem Zusammenwirken von drei Strömungen:a) Elaborierung der Markenstrategie für die Unternehmensmarke, u. a. durch

Kapferer (2008).b) Die Entdeckung der unternehmensstrategischen Relevanz von Marken und

ihre Verbindung mit unternehmensstrategischen Entscheidungstatbeständen(z. B. Bildung von Allianzen, Übernahmen von Unternehmen, Fusionen,Restrukturierungen oder Portfolioentscheidungen). Manche Autoren, wie z. B.

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Aaker und Joachimsthaler (2000), bezeichnen die Markenstrategie als Gesichtder Business-Strategy. Einen Schritt weiter geht man, indem gefordert wird,dass sich jede Geschäftsstrategie an der Corporate Brand Strategie ausrichtensolle (Esch 2005).

c) Die Identifizierung der Bezüge zum Unternehmenswert, u. a. durch einefinanzorientierte Betrachtung der Marke. Zunehmend sind Marken als Ver-mögenswert des Unternehmens anerkannt, dennoch ist es noch keine Selbst-verständlichkeit, eine Marke als Investitionsobjekt zu verstehen.

Eine weitere prominente Klassifikation von Denkschulen der Markenorientie-rung findet sich bei Balmer (2013). Auch sie eignet sich gut, um die Vielfalt vonBlickwinkeln beim Thema Corporate Brand zu verdeutlichen. Sie gliedert jedochdeutlich feiner, indem sie neun Schulen abgrenzt. Evans et al. (2012) hingegenbenennt nur eine philosophical school, eine behavioural school, bei der diehandlungsleitende Funktion von Marken im Vordergrund steht, sowie eine Kom-bination dieser beiden Richtungen.

3 Corporate Brand und Kunden: Gestaltung derMarkenarchitektur

Die heutigen Rahmenbedingungen zeigen insb. zunehmenden Wettbewerbsdruck undeine rasant wachsende Zahl kommunikativer Appelle, denen sich die Anspruchsgrup-pen immer weniger und insbesondere bei massenmedialer Vermittlung nur nochflüchtig widmen. Vor diesemHintergrund wird die steigende Bedeutung der CorporateBrand für Kunden deutlich. Als ‚Information Chunk‘ (Jacoby et al. 1977, S. 209) stehtsie für eine Vielzahl von Assoziationen, die einen wirkungsvollen Hebel für dieVermarktung der unternehmerischen Angebote bietet. Die Corporate Brand repräsen-tiert das innere Bild vom Unternehmen, verknüpft konkrete Vorstellungen und schafftdadurch Vertrauen. Die Unternehmensmarke kann deshalb auf Kundenseite als wich-tiger Hebel fungieren. Die Nutzungsmechanik kann sich jedoch sehr unterschiedlichdarstellen. Bezüglich der Verbindung zu konkreten Marktleistungen lassen sich zweiextreme Nutzungsformen unterscheiden, zwischen denen eine Vielzahl von Mischfor-men existiert (Aaker und Joachimsthaler 2000, S. 105 ff.).

Die Corporate Brand kann zum einen in Form einer dominant eingesetztenDachmarke für die Produktebene verwendet werden (Abb. 4). Bei der Dachmarke-nalternative wird die Corporate Brand zur übergreifenden Markierung aller Produkteund Dienstleistungen eines Unternehmens herangezogen (z. B. Siemens, Telekom).Produktmarken existieren nicht oder spielen nur eine untergeordnete Rolle. Alleaktuellen oder zukünftigen Angebote profitieren so direkt von der Bekanntheit unddem Image der Unternehmensmarke. Dies setzt voraus, dass das Image der Dach-marke kompatibel mit den für die Angebote angestrebten Positionierungen ist. Imanderen Extrem nimmt die Corporate Brand eine Unterstützungsfunktion für diedominant herausgestellten Produktmarkennamen wahr. Als Endorser der Produkt-marke werden die Angebote hier zusätzlich mit dem Branding der Corporate Brand


gekennzeichnet. Beispiele: Bei KitKat, LC1, Aquarel oder Beba sind auf denVerpackungen der entsprechenden Produkte Brandingelemente der Corporate BrandNestlé unterstützend eingesetzt (Langner und Esch 2014, S. 122 ff.). Während in derDachmarkenfunktion ein Imagetransfer von der Unternehmensmarke auf die Ange-bote beabsichtigt wird, übernimmt die Unternehmensmarke im Fall des Endorse-ment eher die Funktion eines Vertrauensankers, der allgemeine Attribute, wie Qua-lität, Kompetenz oder Vertrauen zur Produktmarken-Positionierung beisteuert.

Tritt die Corporate Brand auf der Produktebene nicht in Erscheinung, handelt essich um Einzelmarkenkonzepte für Produkte, die zwar im Portfolio des Unterneh-mens bestehen, jedoch keine Wechselwirkungen zur Corporate Brand nutzen.

Die Entscheidung, welche Stoßrichtung ein Unternehmen dabei verfolgen sollte,hängt von zwei Zielgrößen ab: Dem Grad der zwischen der Corporate Brand und denProduktmarken zu realisierenden Synergien sowie der für den Erfolg der Produkt-marken notwendigen Eigenständigkeit (Esch und Bräutigam 2001). Die beidenGrößen stehen dabei in Konkurrenz zueinander: Je größer die Eigenständigkeit derverschiedenen Marken ist, desto geringer sind die zwischen den Marken zu realisier-enden Synergieeffekte. Bei der maximalen Nutzung der Synergieeffekte geht eseinerseits darum, einen Image- und Bekanntheitstransfer von der Unternehmens-marke auf die Angebote und Produktmarken zu erzielen, andererseits erhofft mansich eine positive Rückwirkung von den erfolgreichen Produktmarken auf dieCorporate Brand. Diese gegenseitige Unterstützung von Unternehmensmarke undProduktmarken führt dazu, dass Kosten eingespart und Marketingbudgets effizientergenutzt werden.

Die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden in bestimmten Segmenten führenallerdings häufig dazu, dass die verschiedenen Produktmarken eines Unternehmensunterschiedlich positioniert werden müssen. Die Gemeinsamkeiten zwischen den

Abb. 4 Einsatzmöglichkeiten von Corporate Brands. Quelle: in Anlehnung an Esch und Bräutigam2001, S. 137

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Angeboten sind dann geringer als im Dachmarkenfall. Diese Notwendigkeit zurEigenständigkeit hat zur Folge, dass die Synergieeffekte zwischen Unternehmens-marke und Produktmarken geringer ausfallen. Im Extrem kann die Differenz in denMarkenpositionierungen sogar so weit gehen, dass die Corporate Brand die Ver-marktung der Produktmarken behindern kann. Hier sollte dann auf ein Endorsementdurch die Unternehmensmarke verzichtet und das Angebot als Einzel- bzw. Fami-lienmarke, losgelöst von der Corporate Brand, vermarktet werden. Dies besagtjedoch nicht, dass die Corporate Brand gegenüber anderen Anspruchsgruppen keineSynergien realisieren kann. Bei einer Management-Holding mit vielen Einzelmarkenbedarf es bspw. in Richtung der Financial Community einer Erklärung des Portfoliosdurch die Klammer der Unternehmensmarke. Hier kann die Rolle der Unterneh-mensmarke eine andere sein als mit Blick auf Kundengruppen.

Die Corporate Brand als Endorser Die Nutzung der Corporate Brand als Endorsererfreut sich einer steigenden Beliebtheit. Diese Strategie verbindet die Vorteile einerSynergienutzung mit denen der eigenständigen Positionierung der Produktmarken.Beispielsweise werden bei Storck unterschiedlich positionierte Produktmarken, wieMamba oder Werther’s Original (Abb. 5), mit der Corporate Brand verknüpft. DieAnknüpfung an die Unternehmensmarke kann unterschiedlich stark ausgestaltetwerden. Die Corporate Brand kann gleichberechtigt zur Produktmarke (z. B. GilletteSensor, Courtyard by Marriott) oder eher untergeordnet (z. B. Storck, Henkel)eingesetzt werden (Abb. 5). Die zu realisierenden Synergieeffekte steigen mitzunehmender Dominanz des Einsatzes der Unternehmensmarke.

Die Endorsement-Strategie birgt jedoch auch das Risiko des Transfers uner-wünschter Assoziationen. Dies wird virulent, wenn die Unternehmensmarke überImagebestandteile verfügt, die mit der Positionierung einzelner Produktmarkeninkompatibel sind. Ein Endorsement der auf junge Segmente gerichteten Handels-marke InScene durch die auf Jugendliche eher „angestaubt“ wirkende CorporateBrand Karstadt könnte sich bspw. negativ auf die Produktmarke auswirken. Ebensokönnen bei einer wahrnehmbaren Verbindung zwischen Corporate Brand und Pro-duct Brand negative Erfahrungen, die ein Kunde mit einem Produkt macht, auf die

Abb. 5 Beispiel Werther’sOriginal – Endorsement derProduktmarke durch einestarke Corporate Brand


Corporate Brand und somit auf alle anderen Produkte übertragen werden. Dasgleiche Problem ergibt sich, wenn ein Unternehmen im Ansehen der Öffentlichkeitsinkt, bspw. durch Umweltskandale wie aktuell bei Volkswagen.

Mit zunehmender Heterogenität des Produktprogramms besteht bei der Endorse-ment-Strategie außerdem die Gefahr, dass die Glaubwürdigkeit der Unternehmens-marke und damit die zu realisierenden Synergieeffekte leiden können (Esch undBräutigam 2001). Procter & Gamble ist bspw. als Hersteller in sehr unterschiedli-chen Produktbereichen wie Windeln (Pampers), Zahnpasta (Blendamed), Katzen-und Hundefutter (Eukanuba, Iams), Grippemittel (Wick DayMed, Wick MediNait),Chips (Pringles), Waschmittel (Ariel) und Reinigungsmittel (Mr. Proper) tätig. Beidiesem breit gestreuten Produktprogramm kann eine Verknüpfung der Produktmar-ken mit der Unternehmensmarke zu Inkonsistenzen in der Wahrnehmung der Kon-sumenten führen und Irritationen auslösen. Um eben solche Inkonsistenzen zuverhindern, arbeitet bspw. das Unternehmen Mars in den sehr unterschiedlichenSegmenten wie „Petcare“, „Chocolate“ oder „Symbioscience“ mit eigenständigenProduktmarken und verzichtet bei vielen Produktmarken auf ein Endorsement durchdie Unternehmensmarke.

Die Corporate Brand als Dachmarke Apple ist ein Beispiel dafür, dass die Unter-nehmensmarke gleichzeitig als Dach für wesentliche Marktleistungen fungiert. DerEinsatz einer solchen Dachmarkenstrategie setzt voraus, dass das Image der Unter-nehmensmarke für die Vermarktung aller Angebote ähnlich geeignet und relevant ist(Esch und Bräutigam 2001). Über psychologische Generalisierungseffekte wirddann das Image der Unternehmensmarke auf viele unterschiedliche Angebote über-tragen. Die Stärke der Unternehmensmarke kommt somit einer Vielzahl von Pro-dukten zugute. Im Gegenzug kann die Unternehmensmarke von dem Erfolg derunter ihr vermarkteten Angebote profitieren. Positive Erfahrungen werden von denKunden auf die Unternehmensmarke übertragen, was zu deren Stärkung führt. Beider Einführung neuer Produkte ergibt sich außerdem der Vorteil, dass diese unmit-telbar von der Bekanntheit und dem etablierten Image der Unternehmensmarkeprofitieren. Ein zeit- und kapitalintensiver Aufbau einer neuen Produktmarke entfälltdadurch. Gerade in sehr schnelllebigen Märkten, wie der Computer- oder Elektron-ikbranche, bietet sich eine Dachmarkenstrategie deshalb besonders an.

Je homogener die Angebote eines Unternehmens sind, desto spitzer kann dieDachmarke positioniert werden. Bei heterogenen Produktportfolios ist eine spitzePositionierung allerdings nicht möglich. Unter der Corporate Brand Siemens werdenbspw. ganz unterschiedliche Produkte, wie Haartrockner, Küchen-, Haus-, Elektro-nik- und Telekommunikationsgeräte sowie Atomkraftwerke, angeboten. Der Image-transfer von der Unternehmensmarke auf die Produktmarken beschränkt sich dannauf eher allgemeine Aspekte wie Kompetenz, Qualität und Vertrauen. Unternehmen,die ihre Corporate Brand als Dachmarke führen, stehen deshalb häufig vor demDilemma, dass ihre Angebote gegenüber den unterschiedlichen Zielgruppen anProfil verlieren (Esch und Bräutigam 2001). Gegenüber Spezialistenmarken habensolche generalistisch geprägten Corporate Brands häufig Durchsetzungsprobleme.

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Das Bild der Generalisten ist oftmals so diffus, dass das zentrale Ziel des Aufbausprägnanter Gedächtnisstrukturen bei Kunden nur schwer realisierbar ist.

Stärker als bei der Endorsement-Strategie besteht bei der Dachmarkenstrategiedie Gefahr eines negativen Feedbacks von einem Produkt auf die Corporate Brandund damit auf alle Angebote einer Marke. Negative Erfahrungen mit einem Produktkönnen Kunden zu negativen Rückschlüssen auf das gesamte Produktportfolioveranlassen. Umgekehrt schlagen mögliche negative Assoziationen zur CorporateBrand „ungebremst“ auf die Angebote durch. Negative Schlagzeilen zur CorporateBrand Deutsche Bank wirken sich deshalb direkt auf die öffentliche Wahrnehmungder Angebote der Bank aus und können dadurch einen negativen Einfluss auf denAbsatz ausüben.

4 Corporate Brand und Anteilseigner: MarkenbezogeneFinanzmarktkommunikation

Das Menschenbild des homo oeconomicus gilt nicht nur für Konsumenten, sondernauch für Shareholder als überholt. Keine Anspruchsgruppe – weder Kunde nochAnleger – kann sich der Strahlkraft starker Marken entziehen. Eine Untersuchungvon Gruner und Jahr (1998) belegt dies eindrucksvoll. Es zeigte sich ein direkterZusammenhang zwischen der Klarheit des Markenbildes und der Aktienkaufbereit-schaft. Den Ergebnissen dieser Untersuchung folgend haben Anleger bspw. einklareres inneres Bild von der Deutschen Bank als von der HypoVereinsbank.Demzufolge sind sie auch eher bereit, Aktien der Deutschen Bank zu erwerben.Werbekampagnen im Vorfeld von Börsengängen belegen ebenfalls die starke Beein-flussbarkeit der Anleger (Tomczak und Coppetti 2004, S. 274). Die DeutscheTelekom hatte mittels einer emotionalen Werbemaßnahme und ausgestattet mitgroßem Werbedruck Vertrauen in die Zukunft der T-Aktie bei institutionellen undprivaten Anlegern, Klein- und Großaktionären sowie Analysten und Journalistenaufgebaut. Ergebnis war, dass deutsche Anleger im Börsenfieber den Aktienkurs indie Höhe schnellen ließen. Die Ernüchterung über fallende Kurse erlebten Anlegeranschließend. Die empirischen Ergebnisse der Behavioral Finance Forschung unter-mauern solche Beispiele: Das Entscheidungsverhalten von Investoren wird starkdurch Corporate Brands beeinflusst (Tomczak und Coppetti 2004, S. 274).

Der Kapitalmarkt gilt zwar als einer der informationseffizientesten Märkte über-haupt, jedoch werden Entscheidungen hier genauso wie auf anderen Märkten vordem Hintergrund unvollständiger Informationen getroffen. Bei Aktien handelt essich um Vertrauensgüter, „deren Leistung (in Form der Rendite) erst in der Zukunftbewertet werden kann“ (Tomczak und Coppetti 2004, S. 276). Das Kaufrisiko kanndurch eine umfassende Informationsbeschaffung zwar gemindert, nie aber vollstän-dig eliminiert werden. Wie auch auf Konsumgütermärkten wird deshalb auf demKapitalmarkt die Schlüsselinformation ‚Marke‘ als wichtiger Vertrauensanker her-angezogen, durch den die Informationskosten und das wahrgenommene Risiko desAktienkaufs gesenkt werden können. Gerade Privatanleger, für die die Beschaffungaktienrelevanter Informationen schwieriger ist, verlassen sich deshalb im Zuge der


Anlageentscheidung häufiger auf Marken als Schlüsselinformationen als institutio-nelle Anleger (Sattler 2001, S. 50). Marken erfüllen ergo eine ähnliche Funktion wiedie Empfehlungen von Finanzanalysten.

Die gesamte Finanzgemeinschaft wird infolgedessen Zielgruppe der Kommuni-kation von Corporate Brands (so auch Tomczak und Coppetti 2004, S. 281). FürUnternehmen gilt insofern, den Entscheidungsprozess durch eine entsprechendeMarkenkommunikation im Sinne der eigenen Ziele zu beeinflussen. Durch denAufbau von Bekanntheit für die Corporate Brand sollte zunächst sichergestelltwerden, dass das Unternehmen im Zuge von Anlageentscheidungen überhauptBerücksichtigung findet. Corporate Brands, die unbekannt sind, spielen bei Aktien-kaufentscheidungen von vornherein keine Rolle. Darüber hinaus ist der Aufbaueines positiven Images essenziell, damit es zu einer Beeinflussung des Anlegerszugunsten der Corporate Brand kommt.

Neben der Anwerbung neuer Aktionäre wird durch den gezielten Imageaufbauauch die Treue bestehender Aktionäre positiv beeinflusst. Vertraut ein Anleger einemUnternehmen, ist er eher bereit, auf Diversifikationseffekte zu verzichten und einengrößeren Anteil dieser Aktien in seinem Portfolio zu halten. Die betreffende Aktiewird sich somit zu einem aktiven Bestandteil einer Anlagestrategie entwickeln. DasUnternehmen gewinnt folglich an Bedeutung im Anlageportfolio. Corporate BrandManagement sichert darüber Finanzmittel für Unternehmen.

Im Rahmen der Investor Relations sollten deshalb auch entsprechende Marken-inhalte vermittelt werden (Redler und Esch 2014, S. 385 ff.). Durch die Jahreshaupt-versammlung, den Geschäftsbericht, Analysten-Briefings oder Road Shows aberauch durch klassische Werbung lassen sich bei den Anlegern emotionale undinformative Inhalte zum Unternehmen verankern. Das Telekommunikationsunter-nehmen Swisscom inszenierte bspw. auf der Jahreshauptversammlung seine Corpo-rate Brand, indem die Aktionäre die Markenwelt durch eine dreidimensionale,multisensual dargebotene Fantasy-Welt erleben konnten. Durch eine gezielte Besu-cherführung und eine geschickte Dramaturgie wurde sichergestellt, dass die Anlegerdie Markenwerte unterhaltsam verinnerlichten. Häufig bleiben solche wertvollenPotenziale des Corporate Brand Managements allerdings ungenutzt. Durch dieorganisatorische Trennung von Marketing und Investor Relations klafft oftmals eineeklatante Lücke zwischen anlegergerichteten Maßnahmen und der Kundenkommu-nikation. Nicht selten werden durch den Geschäftsbericht völlig andere Marken-werte vermittelt als durch die klassische Werbung.

Neben dem Aufbau von Bekanntheit und Image für die Corporate Brand sollte dieanlageorientierte Kommunikation die Aktionäre auch für die Bedeutung der Mar-kenpolitik sensibilisieren. Zwischen der Shareholder-Value-Orientierung und derOrientierung an Markenwerten besteht allerdings ein Spannungsfeld. Während derFocus bei der Shareholder-Value-Orientierung in der Regel auf kurzfristigen Gewin-nen liegt, sind Investitionen in eine Marke eher langfristiger Natur. Der Aufbau einerstarken Marke erfordert hohe Investitionen und setzt eine über Jahre hinweg strin-gente Markenführung voraus. Die Früchte des Markenmanagements werden daherregelmäßig erst mittel- bis langfristig sichtbar. Viele Aktionäre suchen hingegennach kurzfristigen Erfolgen. Dies verleitet viele Manager dazu, im Zuge einer

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kurzfristigen Maximierung des Shareholder-Value langfristige Investitionen in denMarkenaufbau zu vernachlässigen, um den Aktienkurs oder die Bilanz temporär„positiver“ wirken zu lassen. Langfristig kann dies jedoch fatale Folgen haben, dastarke Corporate Brands wie auch Product Brands die Basis des zukünftigen Unter-nehmenserfolgs bilden. Coca-Cola vermittelt deshalb seinen Anlegern innerhalb desGeschäftsberichts gezielt die Bedeutung markenbezogener Investitionen (Tomczakund Coppetti 2004, S. 287): „We make significant investments in marketing tosupport our brands. Marketing investments enhance consumer awareness andincrease consumer preference for our brands. This produces long-term growth involume, per capita consumption and our share of worldwide nonalcoholic ready-to-drink beverage sales.“

Indes reicht es nicht aus, Shareholder und Analysten für die Bedeutung derMarkeninvestitionen zu sensibilisieren. Im Zuge eines systematischen Investor-Reporting sollten die Anspruchsgruppen gleichwohl regelmäßig mit den relevantenMarkeninformationen versorgt werden. Nur wenn diese markenbezogenen Informa-tionen verfügbar sind, können sie Eingang in die Modelle von Analysten undEntscheidungen von Anlegern finden. Durch das Transparentmachen des marken-bezogenen Handelns eines Unternehmens kann Markenbewusstsein bei Anlegerngefördert werden. Dies eröffnet für Unternehmen die Chance, Shareholder voneinem kurzfristigen, oftmals falsch verstandenen Shareholder-Value-orientiertenDenken hin zu einem markenorientierten Langfristdenken zu bewegen. Gerade fürdie Unternehmensführung von Aktiengesellschaften können sich hierdurch dienotwendigen Freiräume für den langfristigen Aufbau starker Marken ergeben.

5 Corporate Brand und Mitarbeiter: Interne Markenführung

„Brands (. . .) start their lives through the work of employees“ (de Chernatony 2001,S. 71). Erst durch die Mitarbeiter werden Corporate Brands zum Leben erweckt. Dieeigene Belegschaft übernimmt eine Schlüsselfunktion, die mit ihren vielfältigenWirkungseffekten maßgeblich für einen Markenerfolg ist. Die Markenführung istallerdings traditionell nach außen, auf den Kunden gerichtet (Kernstock und Brexen-dorf 2014, S. 244), die Anspruchsgruppe der Mitarbeiter findet trotz ihrerunbestrittenen Bedeutung zu selten Berücksichtigung in der Markenführung. Eineausschließliche Betonung der Kundensicht ist insofern bedenklich, als dass dieErfüllung des Markenversprechens durch die Mitarbeiter geleistet werden mussund „leere Worthülsen“ in der Werbung nicht ausreichen, um am Markt langfristigerfolgreich zu sein. Der internen Markenführung sollte daher eine ähnliche Bedeu-tung wie der externen Markenführung beigemessen werden (Mellor 1999, S. 26;Tosti und Stotz 2001, S. 29; Brexendorf und Tomczak 2004; Schmidt 2008; Wentzelet al. 2014; Esch et al. 2014).

Markenkonformes Denken der Mitarbeiter beeinflusst auf vielfältige Weise denUnternehmenserfolg (Esch und Vallaster 2004; Kernstock und Brexendorf 2014,S. 250 ff.; Esch et al. 2014). Die Verankerung der Markenidentität in den Köpfen derMitarbeiter erhöht in der Innenwirkung das Commitment mit der Corporate Brand


und dadurch die Mitarbeitermotivation. In der Außenwirkung bildet sie für denMitarbeiter den Leitfaden für sein Verhalten gegenüber den Kunden. Dies führt zueinem konsequenten und einheitlichen Aufbau des Markenimages bei den Kundenund einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit, wovon letztlich die Erreichung öko-nomischer Ziele profitiert (Abb. 6).

Eine starke Verankerung der Markenidentität bei den Mitarbeitern trägt zu einerEffizienzsteigerung der Markenführung bei. Mit ihrem Markenverständnis erhaltendie Mitarbeiter zudem einen Leitfaden für die tägliche Arbeit. Sie haben dannLeitplanken der Marke verinnerlicht, wodurch grundlegende konzeptionelle Fragennicht bei jeder Markenführungsaufgabe erneut diskutiert werden müssen.

Ein internes Corporate Brand Management zielt darauf ab, Mitarbeiterverhaltenzu fördern, das mit den Markenwerten und der Markenpositionierung vereinbar istund diese stärkt. Dieses wirkt nach innen und nach außen.

Innenwirkung des internen Corporate Brand Managements Zahlreiche Studienbelegen den großen Schaden, der durch eine mangelhafte interne Markenführungentstehen kann. Nach Ergebnissen von Stepstone (2003) schämen sich 50 % derdeutschen Arbeitnehmer für ihren Arbeitgeber und geben deshalb nur sehr ungernden Namen des Unternehmens preis, für das sie arbeiten. Aktuellere Ergebnisse des

Erhalt und erfolgreiche

Weiterentwicklung

Erreichung der ökonomischen Ziele

Erhöhung der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und von

Weiterempfehlung

Aufbau des Markenimages bei relevanten Gruppen

Schaffung von / Erhöhung des Commitment(s) der Mitarbeiter

Erhöhung der Mitarbeitermotivation, -zufriedenheit und des Engagements

Verankerung der Markenidentität in den Köpfen der Mitarbeiter

Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse

des Unternehmens

Abb. 6 Wirkungspyramide des internen Corporate Brand Managements. Quelle: in Anlehnung anKernstock und Brexendorf 2014, S. 251

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Gallupinstituts (2014) unterstreichen dies: 70 % der Mitarbeiter verspüren keineechte Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber. 15 % sind „aktiv unengagiert“, voll-kommen ohne emotionale Bindung zum Arbeitsplatz. Mangelndes Commitmentbedeutet auch immer Einbußen bei der Mitarbeitermotivation. Mitarbeiter, die mitihrer Corporate Brand verbunden sind, setzen sich stärker ein und sind bspw. eherbereit, Überstunden für ‚ihre‘ Corporate Brand zu leisten. Die Unternehmensbera-tung Towers Perrin (2003, S. 20) konnte die große Bedeutung des Mitarbeiterenga-gements belegen, in dem sie den positiven Zusammenhang zwischen Engagementund der Erfüllung ökonomischer Unternehmensziele feststellte: Je größer das Enga-gement der Arbeitnehmer ist, desto größer fällt das Einnahmenwachstum des Unter-nehmens aus und je geringer das Mitarbeiterengagement desto größer sind dieKosten pro verkaufter Einheit. Hier schlummert offensichtlich ein enormes Potenzialfür das Corporate Brand Management. Durch geeignete Behavioral Branding Maß-nahmen für die Unternehmensmarke lassen sich Commitment und Engagement derMitarbeiter steigern, wodurch erhebliche Verbesserungen in der Performance desUnternehmens zu erwarten sind (Esch et al. 2006; Kernstock und Brexendorf 2014;Kotter und Heskett 1992; Rucci et al. 1998). Als Grundlage dafür ist eine regel-mäßige Erfassung jenes Images erforderlich, welches die Mitarbeiter mit der Cor-porate Brand verbinden. Der Fokus dieser internen Marktforschung sollte auf derIdentifikation der Bedürfnisse, der Einstellungen, der Werte sowie des innerenMarkenbildes, d. h. auf der Identifikation der Markenassoziationen und der marken-bezogenen Verhaltensmuster liegen. Zudem ist das Commitment zur Marke zuerfassen. Die Analyse und Interpretation dieser Daten bildet dann die Basis desControllings der nach innen gerichteten Markenmaßnahmen, das die Ableitungeffektiver Maßnahmen zur Mitarbeiterbeeinflussung erlaubt.

Außenwirkung des internen Corporate Brand Managements Mitarbeiter sindsowohl Empfänger als auch Sender der Markenkommunikation. Dadurch, dassMitarbeiter zu ihrem Unternehmen stehen, die Unternehmensmarke verstehen undleben, treten sie nach außen als Markenbotschafter auf (de Chernatony 2001, S. 2;Tomczak und Brockdorff 2000, S. 496; Schultz und de Chernatony 2002, S. 106;Esch und Vallaster 2004). Im Zuge ihrer Kundenkontakte vermitteln sie so Marken-inhalte, die häufig aufgrund des bei der persönlichen Kommunikation erhöhtenInvolvements eine besondere Lernwirkung bei den Adressaten bewirken (Eschet al. 2014, S. 7). Insbesondere im Dienstleistungs- und im B2B-Bereich prägendiese direkten Kontakte maßgeblich das Image der Unternehmensmarke (Kernstockund Brexendorf 2014, S. 244; Post und Griffin 1997, S. 165; Ind 1997, S. 83;Lemmink und Mattsson 1998, S. 505). Für die Glaubwürdigkeit einer CorporateBrand ist es schließlich essenziell, dass die Mitarbeiter die durch die Werbungaufgebaute Erwartungshaltung erfüllen. Der Slogan der Deutschen Bank „Leistungaus Leidenschaft“ konterkariert für viele Kunden die erlebte Markenrealität: Ge-sprächswünsche werden von einem Call Center notiert, versprochene Rückrufebleiben jedoch aus, oder ältere Menschen, die eine Einzahlung tätigen möchten,werden von den Schaltermitarbeitern ohne Hilfestellung an das elektronische Ter-minal im Bankfoyer verwiesen (Esch 2005, S. 31). Von Leistung, geschweige denn


Leidenschaft, ist bei diesen Mitarbeitern wenig zu spüren. Diese Kundenerfahrungenbleiben nachhaltig im Gedächtnis haften und können deshalb eine markenbedrohen-de Wirkung haben, die durch massenmediale Kommunikation nicht zu korrigie-ren ist.

Maßnahmen zur Verankerung des Corporate Brand Images bei den MitarbeiternBei der Verankerung der Corporate Brand geht es im Grunde darum, ein tiefesVerständnis der Marke sowie Commitment bei den Mitarbeitern aufzubauen. DasVerstehen der Markenbotschaft und die damit verbundene stärkere emotionaleMarkenbindung bewirken dann ein markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter.Dazu müssen diese allerdings einen tiefen Einblick in die Identität der Marke undderen Image erhalten und diese bei ihrer täglichen Arbeit berücksichtigen undumsetzen wollen und können. Zentrale Instrumente des Change Managements undder internen Kommunikation bieten hierzu effektive Ansatzpunkte (Abb. 7), dieletztlich bis zu Ansätzen eines Behavioral Branding (Esch et al. 2014) ausgebautwerden können. Wichtig ist, dass eine dauerhafte Einbindung der Mitarbeiter ange-strebt wird. Dies erfordert eine kontinuierliche und kombinierte Anwendung ver-schiedener Maßnahmen zur markenspezifischen Ansprache der Mitarbeiter. Manunterscheidet daher auch in der internen Kommunikation zwischen persönlicherund massenmedialer Kommunikation. Besonders wirkungsvoll sind Kommunikati-onskontakte, bei denen die Mitarbeiter stärker involviert sind, da dann eine wesent-lich höhere Erinnerungswirkung erzielt wird als bei geringem Involvement.

Abb. 7 Maßnahmen der internen Markenkommunikation. Quelle: in Anlehnung an Wittke-Kothe2001, S. 12

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Markenbezogene Events und Mitarbeiterschulungen, bei denen die Mitarbeiter inder Regel hoch involviert sind, eignen sich bspw. hervorragend dazu, einer größerenZahl von Mitarbeitern die Markenbotschaft in kurzer Zeit näher zu bringen (Eschet al. 2014, S. 90 ff.). Bei solchen Events können Mitarbeiter in die Markenwelteinbezogen werden, sie persönlich erleben und somit einen tiefergehenden Zugangzur Marke erhalten als durch andere Kommunikationsmedien (Nickel 1998; Esch2014, S. 210). Mitarbeiterschulungen können sowohl zum erstmaligen Verständnisder Marke als auch zum ständigen Vertiefen der Markeninhalte beitragen. BeispielLufthansa: Die Verbindung der Corporate Brand Lufthansa mit der damals neugegründeten Mega-Brand Star Alliance wurde durch 500 interne Workshops mitden Titeln „Unsere Kunden“, „Unsere Welt“, „Monopoly des Luftverkehrs“ oder„Ein-Blick“ bei über 6.000 Mitarbeitern verankert (Kernstock 1998; Weber 2003).Neben den klassischen persönlichen Mitarbeiterschulungen bieten sich auch Online-Schulungsprogramme oder Blended-Learning-Konzepte an.

Führungskräfte können wichtige Teile des Markenimages durch die gezielteWeitergabe von erinnerungsträchtigen ‚Geschichten zur Marke‘ bei den Mitarbeiternfestigen. Sam Walton, der Gründer der Handelskette Wal-Mart, wurde bspw. nichtmüde, seinen Mitarbeitern immer wieder Anekdoten rund um die Wal-Mart-Positi-onierung (‚ultimative Kundenorientierung‘) zu erzählen: „One Sunday morning,Jeff, a pharmacist at a Wal-Mart store in Harrison, Ark., received a call from hisstore. A store associate informed him that one of his pharmacy customers, a diabetic,had accidentally dropped her insulin down her garbage disposal. (. . .) Jeff imme-diately rushed to the store, opened the pharmacy and filled the customer’s insulinprescription“ (Wal-Mart 2003). Die Implementierung von Verhaltensregeln trägtebenfalls sehr wirkungsvoll zur Realisation markenkonformen Mitarbeiterverhaltensbei. Ein Beispiel für solche Regeln ist die „Ten Foot Rule“ von Wal-Mart: „One ofWal-Mart’s secrets to customer service is our ‚ten-foot attitude‘, handed down to usby Wal-Mart Founder, Sam Walton. During his many store visits, he encouragedassociates to take a pledge with him: ‚. . . I want you to promise that whenever youcome within 10 feet of a customer, you will look him in the eye, greet him and askhim if you can help him‘“ (Wal-Mart 2003). Weitergehende Instrumente sind auch ininternen Kampagnen, Akademieprogrammen, Wettbewerben, der Architekturgestal-tung oder Kleidung zu sehen (Esch et al. 2014, S. 113; Kernstock und Brexendorf2014, S. 254 ff.).

6 Corporate Brand und Öffentlichkeit: Stärkung derCorporate Reputation

Nicht nur Kunden, Mitarbeiter und Shareholder werden direkt oder indirekt durchUnternehmensaktivitäten beeinflusst, auch die gesamte Öffentlichkeit steht in enger,reziproker Wechselwirkung mit dem Unternehmen. Um unternehmerisch erfolgreichzu sein, darf ein solcher politischer, sozialer und gesellschaftlicher Kontext vonUnternehmen folglich nicht vernachlässigt werden (Kernstock und Wenger-Schubiger 2014). Insofern ist es auch kaum überraschend, dass die Kommunikati-


onsgestaltung in Richtung der breiten Öffentlichkeit als ein quasi prototypischesAufgabenfeld des Corporate Brand Managements angesehen werden muss. Dabei istspeziell auch das Medien-Umfeld aus Agenda-Setters und Meinungsmultiplikatorenzu beachten. Zunehmend agieren Unternehmen unter Beobachtung der Medien, undAdressaten erleben mehr denn je vermittelte Realitäten.

Im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit (Zerfaß 2010) zeigt sich häufig eine Rol-lenverteilung zwischen der Produktkommunikation und der Unternehmenskommu-nikation. Im Sinne eines öffentlichkeitsgerichteten Corporate Brand Managementsmuss jedoch die Brücke geschlagen werden. Im Fokus steht die Prägung derUnternehmensreputation. Die Reputation (Corporate Reputation) wird aufgefasstals die Summe aller Wahrnehmungen und Bewertungen der relevanten Stakeholder,die Respekt und potenziell unterstützendes Verhalten für das Unternehmen auslöst(Fombrun 1996; Walsh und Wiedmann 2004; Morschheuser und Redler 2015). DieZielgröße Corporate Reputation umfasst dabei, anders als das unternehmensspezifi-sche Image, übergreifende Aspekte wie die Glaubwürdigkeit, die Vertrauenswürdig-keit, das Verantwortungsbewusstsein und die Zuverlässigkeit einer Unternehmens-marke (Fombrun 1996, S. 72; ähnlich Wiedmann 2014, S. 609) und ist daher aucheher zwischen Unternehmen vergleichbar.

Wirkungen der Corporate Reputation Der Aufbau einer positiven Unternehmens-reputation bildet in vielfältiger Hinsicht einen elementaren Wettbewerbsvorteil. Ge-mäß den Ergebnissen von Walker Research würden bspw. 70 % der Konsumentenkeine Produkte von Unternehmen kaufen, die sie als „sozial unverträglich“ ansehen.Durch eine gute Corporate Reputation können dagegen Arbeitskräfte, insbesondereHigh Potenzials, leichter und günstiger akquiriert, die Glaubwürdigkeit der Wer-bung, das Vertrauen der Konsumenten in die Angebote und somit die Kundenbin-dung erhöht sowie der Zugang zu Fremdkapital erleichtert werden (Caminiti 1992,S. 50; Schwaiger et al. 2003, S. 34). Corporate Reputation reflektiert die Attrak-tionskraft eines Unternehmens (Morschheuser und Redler 2015; Fombrum und vanRiel 2003) in vielerlei Hinsicht.

Insbesondere bei der Einführung neuer Produkte profitieren Unternehmenvon ihrer Corporate Reputation. Werden, wie bei Storck oder Nestlé, neue Produkt-marken zusätzlich mit der Unternehmensmarke markiert, erhöht eine gute Reputa-tion das Vertrauen in das Produkt und senkt dadurch das wahrgenommene Kaufri-siko. Dies führt dann u. a. zu einer höheren Erstkaufwahrscheinlichkeit. Diesem Zielfolgend, bildet Nestlé die Corporate Brand mit dem Zusatz „Quality and Trust“ aufseinen Produktmarken ab, um so die Produktmarken von der Reputation der Corpo-rate Brand profitieren zu lassen. Die Kundenbindung wird so unterstützt (Wiedmann2014, S. 609; Fombrun und Shanley 1990, S. 233).

Schließlich wirkt eine Erhöhung der Glaubwürdigkeit und des Vertrauens in dasUnternehmen auch auf Finanzmärkten und hinsichtlich derMedia Relations positiv.Durch die Reputation wird das wahrgenommene Risiko für Anleger gesenkt. Ähn-liches gilt für die Vergabe von Krediten: Ein glaubwürdiges Unternehmen erhältKredite häufig zu günstigeren Konditionen. Investoren werden insgesamt leichter

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gefunden. Mit Blick auf die Medien werden Beziehungen erleichtert, was wiederumdie Wahrscheinlichkeit der positiven Berichterstattung verbessert (Wiedmann 2014,S. 609; Fombrun und Shanley 1990, S. 233).

Zielgerichteter Aufbau der Corporate Reputation Jeder Kontakt mit der CorporateBrand, sei es über Marktleistungen, das Corporate Design oder die Mitarbeiter, hateinen Einfluss auf die Unternehmensreputation (Gregory und Wiechmann 1997,S. 56; Fombrun und Wiedmann 2001, S. 46). Identität, Positionierung, Image undReputation stehen dabei in direktem Zusammenhang zueinander (Abb. 8). DieUnternehmensidentität, die mittels Markenpositionierung auf die wichtigsten, nachaußen herauszustellenden Markeninhalte reduziert wird, wird für die Anspruchs-gruppen durch die persönliche und massenmediale Kommunikation mit dem Unter-nehmen erfahrbar. Diese Kontakte führen über die Wahrnehmungen bei den viel-fältigen Anspruchsgruppen zum Aufbau von Markenimages, aus denen dieAnspruchsgruppen schließlich eine übergeordnete Bewertung entwickeln, die derUnternehmensreputation entspricht. Positionierung und Reputation der CorporateBrand sind demnach nicht unabhängig voneinander. Positioniert sich ein Unterneh-men bspw. über sein Umweltbewusstsein, wird es von der Öffentlichkeit hinsichtlichdieser gesamtgesellschaftlichen Verantwortung besonders kritisch betrachtet. DerAufbau einer positiven Corporate Reputation wird nur dann gelingen, wenn dergeweckten Erwartungshaltung bezüglich der ökologischen Haltung des Unterneh-mens auch bei allen Unternehmenskontakten entsprochen wird (Greyser 1999,S. 180 f.). Zur Schaffung einer Kontroll- und Steuerungsbasis der Corporate Repu-tation, sollte diese regelmäßig erhoben werden. Erwähnenswert ist dabei zudem,dass sich die Reputation im Zeitablauf gewissermaßen rückgekoppelt entwickelt(Gotsi und Wilson 2001; Walsh und Wiedmann 2004) und sich durch eine über-dauernde Wirkung auszeichnet, weshalb einige Autoren auch von „stickiness“sprechen (Schultz et al. 2001). Sie ist immer auch Ergebnis vergangener Aktivitäten.

Identität der Corporate

Brand

Kommunikation

persönliche Kommunikation

vermittelte Kommunikation

Positionierung der

Corporate Brand

Image der Corporate

Brand

Reputation der Corporate

Brand

Abb. 8 Zusammenhang zwischen Identität, Positionierung, Image und Reputation. Quelle: EigeneDarstellung


Zur Sicherstellung eines effizienten und effektiven Aufbaus von Corporate Repu-tation sollte die Interaktion von Unternehmen und Öffentlichkeit drei grundlegendenLeitlinien folgen (Kernstock und Schubiger 2005, S. 300):

1. Umfassendes Beziehungsmanagement: Das Unternehmen sollte eine zielgerich-tete Beziehungspflege mit allen relevanten Anspruchsgruppen betreiben.

2. Verantwortungsbewusstes Handeln: Das Unternehmen sollte stets verantwor-tungsvolles Handeln demonstrieren. Besonders relevant für die Corporate Repu-tation sind hierbei Bereiche, bei denen die gesamtgesellschaftliche Verantwor-tung stark zum Ausdruck kommt, wie bei der Sicherung von Arbeitsplätzen, demverantwortungsvollen Umgang mit Mensch und Umwelt. Aber auch die Herstel-lung hochwertiger Produkte spielt in die Corporate Reputation hinein (Fombrun1996, S. 137).

3. Transparente Informationspolitik: Das Unternehmen sollte der Öffentlichkeitseine Geschäftspolitik transparent machen. Je offener ein Unternehmen dieAnspruchsgruppen über seine Ziele und Aktivitäten informiert, desto aufrichtigerund vertrauenswürdiger wird es wahrgenommen (Fombrun 2001, S. 24).

7 Ganzheitliches Management der Corporate Brand

Die Schaffung einer Corporate Brand in den Köpfen der Menschen setzt voraus, dassjeder Kontakt mit den Anspruchsgruppen gezielt genutzt wird, um positionierungs-konforme Gedächtnisinhalte für die Corporate Brand zu schaffen.

Dies wird allerdings dadurch erschwert, dass sich die einzelnen Anspruchsgrup-pen mit ihren verschiedenen Bedürfnissen und häufig gegenläufigen Zielvorstellun-gen nicht überschneidungsfrei abgrenzen lassen. Beispielsweise ist es unvermeidbar,dass die Kundenkommunikation auch Anteilseigner und Mitarbeiter als „secondaudience“ erreicht. Damit ein einheitliches Bild der Corporate Brand aufgebautwerden kann, ist ein integriertes Management der Unternehmensmarkenkommuni-kation unabdingbar.

Die unterschiedlichen Kontaktpunkte der Anspruchsgruppen zur Corporate Brandmüssen insofern präzise aufeinander abgestimmt werden, weil fraktale Eindrückevon der Corporate Brand zu Dissonanzen bei den Anspruchsgruppen führen würden.Wenn eine Person, die bei einem Unternehmen arbeitet, dessen Produkte kauft undAktien dieses Unternehmens besitzt, über die interne Kommunikation, Werbung undInvestor-Relations-Maßnahmen widersprüchliche Informationen und Eindrücke vonder Unternehmensmarke erhält, würde der Aufbau eines klaren Markenbildesgehemmt und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens leiden. Es ist daher daraufzu achten, dass die an die unterschiedlichen Anspruchsgruppen kommuniziertenInhalte miteinander vereinbar sind. Um dies zu erreichen ist es sinnvoll, zunächst dieInhalte der Kommunikation für die Unternehmensmarke festzulegen, um diese dannmit den unterschiedlichen Ansprüchen der verschiedenen Stakeholder in Einklangzu bringen. Zudem ist festzulegen, welche Anspruchsgruppen mit welchen Kom-

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munikationsmitteln zu erreichen sind. Dies ergibt sich häufig aus der Charakteristikder verschiedenen Medien. So eignet sich bspw. Online-Werbung auf focus.de eherzur Ansprache von Konsumenten und der breiten Öffentlichkeit, während eineAnzeige im Handelsblatt eher Anleger erreicht.

Ganzheitliches Corporate Brand Management Mit Blick auf Effektivität und Effi-zienz sollten die zahlreichen Kontaktpunkte der diversen Anspruchsgruppen mitdem Unternehmen ganzheitlich und im Zeitverlauf formal und inhaltlich integriertgestaltet werden (Abb. 9). Formale Integrationsmittel umfassen alle formalenGestaltungselemente wie Farbcodes, Schriftarten und Layout-Vorgaben. Das Unter-nehmen Allianz verwendet beispielsweise in allen Kommunikationsmitteln stringentdie Farbe Blau, um die formale Einheitlichkeit zu gewährleisten. Hierdurch wirdsichergestellt, dass der Betrachter jeden Kontakt, sei er auch noch so beiläufig, derrichtigen Marke zuordnet. Die inhaltliche Integration zielt hingegen auf die strin-gente Vermittlung der Positionierung der Corporate Brand ab. Dies wird dadurcherreicht, dass immer wieder die gleichen (verbalen oder bildlichen) Kernbotschaftenvermittelt werden. Die HUK Coburg verwendet beispielsweise das Symbol desSchutzschilds zur Konnotation des Schutzes, den man als Versicherungsnehmerbei der HUK erhält.

Die zentrale Steuerung der Corporate Brand-Kommunikation sollte dabei Sachedes Top-Managements sein, da nur hier die Weisungsbefugnisse vorhanden sind, diezur Durchsetzung der Integration über die unterschiedlichen beteiligten Unterneh-mensbereiche notwendig sind.

…formaler Klammern, z.B. Corporate Design

… inhaltlicher Klammern, z.B. Claims, Bilder

…die Kontaktpunkte innerhalb der Stakeholdergruppe

…den Zeitverlauf

…die Stakeholdergruppen

Vereinheitlichung mittels….Ve

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….

Denkrahmen zur integrierten Kommunikation beim Corporate Brand Management

Abb. 9 Ansatz für die integrierte Kommunikation bei Corporate Brands: Ganzheitliches CorporateBrand Management. Quelle: In Anlehnung an Esch 2011


8 Ausblick: Herausforderungen des Corporate BrandManagements

Der Corporate Brand Management-Ansatz existiert nicht um seiner selbst willen.Die Unternehmensmarke leistet vielmehr einen bedeutenden Beitrag zum Unterneh-menserfolg, wenn sie bedürfnis- und positionierungskonform bei den verschiedenenAnspruchsgruppen verankert ist. Die Corporate Brand kann dann im Sinne derUnternehmensziele Entscheidungen bei Stakeholdern auf vielfältige Weise beein-flussen. Starke Corporate Brands wirken positiv auf Produkt- und Aktienkaufent-scheidungen, auf die Akquisition von Arbeitskräften und auf den Goodwill in derÖffentlichkeit. Preis, Verfügbarkeit und Qualität reichen als Entscheidungsargumen-te im Markt oft nicht aus, um am Markt erfolgreich zu sein: Gerade das Vertrauen indie hinter den Produktmarken stehenden Corporate Brands ist für Kunden, Anlegerund Medienvertreter bewusst oder unbewusst handlungsleitend.

Die Kommunikationsbedingungen für Corporate Brands und Product Brandswerden sich auch zukünftig weiter verschärfen. Anspruchsgruppen sehen sich imprivaten wie beruflichen Alltag mit einer stetig wachsenden Informationsüberlastungkonfrontiert. Unzählige Markennamen ringen in einer sich multiplizierenden Medi-enwelt um die Aufmerksamkeit der Stakeholder. Die Konsequenz ist, dass einGroßteil der Kommunikation mit geringem Interesse und nur noch sehr beiläufigwahrgenommen wird. Unter diesen Bedingungen ist es besonders wichtig, um dieIntegration aller Markenkontakte und straff aufeinander abgestimmte Maßnahmenzu kämpfen, um auf eine wirksame Anspruchsgruppen-Prägung hinzuwirken. Dazusind die Denklinien eines Corporate Brand Managements hilfreich, die eine Veran-kerung auf der Ebene des Top-Managements erfordern.

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