Management Strategic Al Resurselor Umane

8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane

1/79


2/79

5.5. Utilizarea modelelelor n managementul teritoriului............................................................68CAP.6 Knowledge managementul miz strategic a organizaiei...69

6.1. Concepte de baz696.2. Cunotinele n organizaie..716.3. Individul, grupul i ntreprinderea..76

CAPITOLUL 1CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ABORDARE GENERALMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ABORDARE GENERAL

Caracteristici, scop, obiectiveCaracteristici, scop, obiective

n legtur cu ceea ce cuprinde managementul resurselor umane considerm util de remarcat treicaracteristici importante ale acestei activiti:

1) Managementul resurselor umane este orientat spre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere,

descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la

problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita

dezvoltarea i satisfacia individual.

2) Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cte ori este posibil, el trateaz

fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac

nevoile individuale.

3) Managementul resurselor umane este orientat spre viitor. Este preocupat de obiectivele

organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine

motivai.

Toate aceste orientri reflect din nou faptul c viziunea referitoare la personalul ntreprinderii s-a

schimbat ca rezultat al schimbrilor din contextul economic, social, psihologic, tehnic etc. De la

administrarea simpl a personalului s-a trecut deci la o gestiune previzional complex, la aciuni bine

fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor.

Pe baza tuturor aspectelor subliniate anterior putem sintetiza i scopul managementului

resurselor umane. Astfel, prin intermediul acestuia se asigur adoptarea celor mai eficiente msuri cu

privire la asigurarea cu personal (planificarea, analiza posturilor, recrutarea, selecia, ncadrarea

resurselor umane), dezvoltarea, motivarea i meninerea. Rezid tot mai pregnant c omul este cel mai

2


3/79


4/79

Evident, aceast list nu este exhaustiv, dar amintete de cele mai relevante dintre obiective. Se

mai poate completa faptul c, n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace, MRU va urmri i

urmtoarele obiective2:

a. s ajute organizaia s i ating scopurile;

b. s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc;

c. s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;

d. s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc;

e. s dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-

o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare;

f. s comunice politicile de personal tuturor angajailor;

g. s ajute la meninerea eticii profesionale;

h. s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentrupublic.

Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de

management al resurselor umane poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc.

Trebuie observat ns faptul c toate aceste obiective prezentate sunt destul de generale. Ca exemplu

poate fi luat obiectivul s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum

poate fi operaionalizat acest obiectiv? Mai nti trebuie urmrii care sunt factorii care ar putea genera

satisfacie la locul de munc. Apoi poate fi organizat o anchet prin care s se afle dac i ct desatisfcui sunt salariaii n cauz. Dup ce se cunosc factorii i celelalte detalii, n funcie de rezultat,

dac este cazul, trebuie stabilit ce se poate face pentru a mbunti situaia adic implic crearea unui

plan.

1.1. Concepte de baz n Managementul strategic al resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este un termen care desemneaz o

abordare integrat a elaborrii strategiilor de RU care vor permite organizaiei s-i ating scopurile.Este corelat cu termenul de strategie, care, conform definiiei date de Jonhson i Scholes (1993), este

Direcia i anvergura de aciune a unei organizaii pe termen mai lung, care aspir s creeze o

coresponden perfect ntre resursele organizaiei i mediul n schimbare al acesteia, n particular

2 VASILE, Emilia, Managementul resurselor umane conceptual i pragmatic, Editura Universitar, Bucureti, 2004,p.31

4


5/79

pieele, clienii i beneficiarii, pentru a ndeplini ateptrile grupurilor de persoane interesate n buna

funcionare a organizaiei.

1.1.1. Definirea MRU strategic

MRU strategic este o abordare a lurii deciziilor n privina inteniilor i planurilor organizaieicare se refer la raporturile de munc dintre organizaie i angajai i la strategiile, politicile i practicile

de recrutare, formare profesional, dezvoltare profesional, management al performanei, recompensare

i management al relaiilor cu angajaii. Trstura definitorie a MRU strategic const n caracterul

integrat: strategiile de RU sunt n general integrate pe vertical cu strategia economic a ntreprinderii i

pe orizontal unele cu altele. Strategiile de RU elaborate printr-o abordare de MRU strategic sunt

componente eseniale ale strategiei economice a organizaiei.

La nceputul anilor 80, departamentele de personal din ntreprinderi s-au transformat progresiv

n departamente de resurse umane, astfel c termenul de gestiunea resurselor umane a ctigat teren n

faa termenului de gestiunea personalului. Aceast schimbare de etichet ne face ns s punem o seriede ntrebri n ceea ce privete natura acestei transformri: evoluia termenului corespunde unei

transformri reale a conceptelor i practicilor n domeniu? Studiind exemplele prezentate de literatura de

specialitate observm mai multe tendine. Pe de o parte cercetrile efectuate asupra unui numr de

ntreprinderi din Marea Britanie (K. Sisson i J. Storey) arat c nu poate fi vorba dect de schimbri

pariale sau fragmentate, care nu pot fi generalizate, iar pe de alt parte D. Guestsintetizeaz patru

orientri care caracterizeaz gestiunea resurselor umane: integrarea strategic, implicarea salariailor,

flexibilitatea resurselor umane i calitatea.

Prin integrare strategic nelegem coerena dintre strategia ntreprinderii i gestiunea resurselor

umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingerea obiectivelor strategice, iar pe de alt parte, resursele umane sunt elemente considerate n elaborarea

strategiei organizaiei. Punerea n aplicare a unor metode i proceduri de gestiune a resurselor umane

reprezint componente ale procesului de planificare strategic, care este un factor al performanei

organizaiei. Un al doilea tip de integrare strategic privete interdependenele ntre diferite practici de

gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanelor). Un al treilea

tip de integrare strategic are n vedere faptul c gestiunea resurselor umane fa de gestiune

personalului acord o mai mare importan muncii n echip, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i

face contieni pe manageri de responsabilitile care le revin n ceea ce privete practicile de gestiune a

resurselor umane.Implicarea personalului este de asemenea o prioritate a gestiunii resurselor umane n sensul c

ncearc o angajare a personalului din ntreprindere spre realizarea obiectivelor fixate, precum i o

identificare cu valorile ntreprinderii.

5


6/79

Orientarea ctre flexibilitate a gestiunii resurselor umane are n vedere adaptarea ntreprinderii la

schimbrile mediului. Flexibilitatea are n vedere structura ntreprinderii, relaiile i comunicarea ntre

grupuri, precum i rolul individului n organizaie.

Gestiunea resurselor umane are n vedere i dezvoltarea i meninerea n ntreprindere a unor

efective de calitate, adic a unor persoane cu un nalt nivel de calificare i de competen. Gestiunearesurselor umane are n vedere obinerea unor performane n domeniul calitii, fixnd n acest sens

standarde de performan, care trebuie identificate i acceptate de toi membrii organizaiei. Aceast

calitate poate fi dezvoltat prin procese de selecie, recrutare, formare i apreciere a performanelor, dar

i cu ajutorul unor practici particulare ca cercurile de calitate.

Integrarea strategic, implicarea personalului, adaptabilitatea i flexibilitatea, precum i calitatea

difereniaz n viziunea luiD. Guestgestiunea resurselor umane de gestiunea personalului. Tehnicile i

sistemele puse n aplicare nu sunt n mod necesar diferite de sistemele clasice (definirea funciilor,

recrutare i selecie, formare, aprecierea performanelor, remunerare). Dac aceste practici sunt

asemntoare cteodat, n gestiunea resurselor umane ele vor fi astfel concepute i articulate astfel ncts favorizeze n ntreprindere integrarea strategic, implicarea salariailor, adaptabilitatea i calitatea.

Implicarea personalului

Definiia dat de S. Michel implicrii reflect foarte bine complexitatea acestei noiuni:

implicarea se definete ca ataament fa de munc, identificarea salariatului cu munca sa. Implicarea

are n vedere i importana pe care salariatul o acord muncii sale, locul pe care viaa profesional l are

n raport cu celelalte preocupri. Implicarea include i prerea despre sine, deoarece condiioneaz

investiiile de energie n sfera profesional.

Implicarea individului n organizaie se bazeaz pe imaginea despre sine i pe importana

acordat muncii n raport cu alte domenii ale vieii. Aceast implicare se exprim prin comportamentulindivizilor i, mai ales, prin comportamentul fa de munc. Pn acum nu s-a gsit o relaie bine

fundamentat ntre implicare i productivitate sau ntre implicare i performana n munc. (Mowday,

Porter, Steers). Cercetrile arat c o puternic implicare a personalului nu este necesar n toate

organizaiile, ci, mai degrab, n acele organizaii confruntate cu un mediu turbulent i nesigur sau unde

performanele sunt dificil de msurat i cuantificat.

n situaia n care organizaia trebuie s reacioneze foarte rapid la unele schimbri ale mediului

i cnd este dificil a dezvolta n timp foarte scurt noi reguli i proceduri pentru a asigura coordonarea i

controlul activitilor, adeziunea tuturor membrilor organizaiei la obiectivele i valorile acesteia,

precum i voina de a investi n munc (profesie) pot duce la coordonarea activitilor. Acesta este cazulntreprinderilor din domeniul serviciilor, societi de audit i expertiz, ntreprinderi aflate n criz, n

care supravieuirea cere o schimbare rapid. n aceste condiii implicarea nu este o garanie a

performanei, dar poate fi util n unele condiii. Factorii susceptibili a favoriza implicarea salariailor n

activitatea organizaiei sunt numeroi i, de cele mai multe ori, exteriori organizaiei. Principalii factori

care determin implicarea unei persoane ar putea fi regrupai n urmtoarele categorii:

6


7/79

Aceste patru tipuri de caracteristici includ:- caracteristici personale: vrst, sex, nivel de formare, factori de personalitate (sisteme

de valori, ateptri, nevoi de realizare), vechimea n organizaie;

- caracteristici legate de rolul individului n organizaie: ntinderea i miza funciei (job

scope or challenge), prezena conflictelor (corelaie negativ cu implicarea),

ambiguitatea rolului;

- caracteristici structurale, caracteristici proprii structurii organizaiei. Dup unii autori

nu exist o relaie clar ntre implicarea personalului i mrimea ntreprinderii,

prezena sindicatului n ntreprindere i centralizarea puterii. Caracteristici legate ns

de formalizare i descentralizare in de implicare;- ca factor de socializare, experiena n munc influeneaz ataamentul individului

vizavi de organizaia din care face parte. La acestea se adaug atitudinea colegilor fa

de organizaie, sentimentul de echitate n ceea ce privete salariul, stilul de

management, participarea salariailor la aciunile sociale ale ntreprinderii.

Managerii nu pot interveni dect asupra unora din factorii prezentai, acionnd astfel nct s

modifice percepia salariatului fa de munc, iar acesta sa nu adopte o poziie de retragere, ci una de

implicare. Principalele variabile luate n considerare sunt:

- variabile legate de funcii: varietatea sarcinilor, gradul de autonomie n cadrul funciei,

posibiliti de comunicare i de schimb, posibiliti de evoluie n interiorul funciei in ntreprindere;

- variabile legate de organizarea ierarhic: stilul de leadership, feed-back-ul,

descentralizare, participare.

Implicarea personalului poate fi influenat i de o serie de factori care nu depind de gestiunea

personalului. Oricare ar fi aciunile ntreprinse de organizaie, rezultatul n termeni de adeziune a

7

Caracteristici personale

Caracteristici de rol

Caracteristici de structur

Experiena n munc

Implicarea norganizaie

Consecine:

Dorina de a rmne n

organizaie

Intenia de a rmne

Asiduitatea

Durata

angajamentului

Efortul depusFig. nr.1.1. Principalii factori care determin implicarea unei persoane


8/79

personalului i de comportament al acestuia n sensul realizrii unor obiective comune rmne unul

aleatoriu. Nu a fost nc evideniat relaia de cauzalitate direct ntre variabilele clar identificate i

implicare, i, n plus, trebuie inut cont c intervin o serie de factori care nu au legtur cu procesul de

munc.

1.1.2. Obiectul MRU strategicMRU strategic se ocup de raportul dintre managementul resurselor umane i managementul

strategic din firm. MRU strategic se refer la direcia general pe care dorete organizaia s o urmeze

n realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Se susine ca, deoarece capitalul intelectual

constituie o surs important de avantaj competitiv i dat fiind c n ultim instan oamenii sunt aceia

care implementeaz planul strategic, conducerea managerial superioar trebuie s in cont de toate

aceste considerente vitale atunci cnd i elaboreaz strategiile corporative. MRU strategic face parte

integrant din aceste strategii.

8

Nod central

Piaa primar

a muncii

Flexibilitate

calitativ

Grup periferic I

Piaa secundar a muncii

Flexibilitate prin ajustare cant.

Grup periferic II

Angajare temporar, timp parial

Munca

independent

Resurse externe

Agenii

intermediare

Subcontractare

Fig. 1.2. Flexibilitatea forei de munc


9/79

CAP. 2 ACTIVITCAP. 2 ACTIVITI PRINCIPALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGICI PRINCIPALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

AL RESURSELOR UMANEAL RESURSELOR UMANE

Complexitatea procesului de management este dat nu numai de multitudinea i diversitateaactivitilor care trebuie desfurate i armonizate, ci i de diferenierile solicitate, de modul de alocare a

resurselor. Dintre toate categoriile de intrri ale sistemului reprezentat de ntreprindere, resursa uman

este cea care sintetizeaz i exprim, cel mai sugestiv, specificitatea managementului ca tip de activitate

uman.

2.1 Planificarea2.1 Planificarea

Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului resurselor umane. Resursa

cea mai important o constituie oamenii. Firma i poate atinge obiectivele propuse doar cu un numr

suficient de oameni bine alei. Planificarea resurselor umane este un exerciiu raional.

2.1.1 Planificarea resurselor umane necesitate i dimensiuni2.1.1 Planificarea resurselor umane necesitate i dimensiuni

Planificarea resurselor umane, activitate denumit i planificarea personalului sau a forei de

munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, reflectnd, n principal, coninutul i

obiectivele ansamblului de activiti ce vizeaz anticiparea sau previzionarea necesitilor viitoare de

resurse umane precum i elaborarea programelor de angajare, asigurarea numrului i categoriilor deangajai.

Planificarea constituie un proces continuu i sistematic de analiz a forei de munc existente n

cadrul instituiei, precum i de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrste etc., n

raport cu cerinele viitoare de for de munc i a politicilor de personal elaborate n concordan cu

eficiena pe termen lung a organizaiei.

Planificarea pe termen lung este o practic managerial de care depinde succesul pe termen lung al

oricrei organizaii. O planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina numeroase

dificulti sau necorelri, pe termen lung sau scurt, cum ar fi:

- multe posturi cheie (unicat) rmn neocupate;

- supraefective sau surplus de personal;

- dezechilibre n cadrul structurii pe vrste a angajailor;

- oamenii recent angajai sunt concediai ca urmare a unor reorganizri sau restructurri;

9


10/79

- unii angajai prsesc instituia deoarece nu gsesc oportuniti de promovare.

Evitarea acestor disfuncii necesit un efort comun att din partea compartimentelor de resurse

umane, ct i din partea managerilor (cadrelor de conducere) de pe toate nivelurile ierarhice. n acest

sens se evideniaz responsabilitatea compartimentului de resurse umane care stabilete programele

specifice, coordoneaz desfurarea aciunilor, ofer asistena necesar. Nu trebuie minimalizate rolul i

implicarea managerilor n aciunile respective, considernd c planificarea resurselor umane este una din

responsabilitile cele mai importante, deoarece acetia sunt aceia care, potrivit competenei, iau decizii

i dispun msurile privind recrutarea, selecia, angajarea i promovarea personalului.

n multe situaii, acest lucru nu se realizeaz n mod corespunztor ntruct unii manageri

consider planificarea resurselor umane ca pe o activitate secundar a structurilor de resurse umane.

Dac se desfoar corespunztor, planificarea resurselor umane asigur, n principal, realizarea

gestionrii resurselor umane prin3:- fundamentarea riguroas, pe criterii de performan a politicilor de gestionare a personalului;

- crearea condiiilor pentru monitorizarea aplicrii politicilor de personal;

- promovarea schimbrii de atitudine a salariailor n vederea creterii profesionalismului

acestora i obinerii de performane superioare.

n domeniul resurselor umane sunt mai multe modele de planificare, cu grade diferite de

specificitate, care pun n eviden elementele sau etapele de baz ale activitii i care permit o

nelegere mai complex a proceselor eseniale din acest domeniu de activitate.Marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape 4:

a) Determinarea impactului obiectivelor organizaionale. Obiectivele organizaiei constituie

punctul de plecare al oricrei planificri a resurselor umane. Specialitii n domeniu afirm c

prima etap a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea

informaiilor, att din mediul extern (economic, tehnologic, piaa muncii, tendinele

demografice i sociale, reglementri guvernamentale), ct i din interiorul organizaiei

(strategii, obiective, resurse umane existente i poteniale);

b) Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt, n mod

efectiv cu determinarea necesitilor viitoare de personal n funcie de volumul previzionat al

3 PUNESCU, Ion, Managementul resurselor umane. Curs, Editura Aisteda, Bucureti, 2000, p.424 STANCIU, Dumitru-Radu, MOMETE, Daniela-Cristina, RADU, Corneliu, Managementul resurselor umane,

Editura Bren, Bucureti, 2000, p.39

10


11/79

activitilor desfurate, prin adoptarea mai multor metode, printre care pot fi menionate:

estimrile manageriale, analiza tendinelor, tehnicile studiului muncii etc.;

c) Previziunea ofertei de resurse umane. Aceasta estimeaz numrul posibil de oameni pentru a

fi disponibili n interiorul sau exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile,

micrile interne, promovrile, absenteismul i celelalte condiii de munc. Ca urmare, dup

estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor, se poate trece la determinarea resurselor umane

existente i o previzionare a schimbrilor ce vor avea loc;

d) Previziunea cererii nete de resurse umane. Planificarea resurselor umane trebuie s asigure o

corelaie corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Prin raportarea cererii

prevzute la oferta de resurse umane prevzut, se poate determina surplusul sau deficitul

prevzut. Astfel, necesitile nete pot fi pozitive, deoarece reflect necesitile de angajare a

personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, ntruct au n vedere eliberri depersonal, omaj, pensionri premature, demisii voluntare, concedieri etc.;

e) Elaborarea planurilor de aciune. Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane

trebuie s se elaboreze planuri sau programe specifice care s conin msurile necesare

pentru soluionarea dezechilibrelor.

2.2 Analiza posturilor2.2 Analiza posturilor

Analiza posturilor constituie una dintre cele mai complexe activiti ale managementului

resurselor umane. Aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit presupune, n primul rnd,

cunoaterea cerinelor fiecrui post, pentru ca, n raport cu aceasta, s se asigure ncadrarea cu persoane

care corespund cel mai bine criteriilor i cerinelor prevzute. Trebuie s se verifice periodic i

sistematic ceea ce se cunoate despre posturi i oamenii care le ocup pentru a actualiza politicile i

programele de personal ale organizaiilor, datorit rennoirii surselor de diagnosticare.

Avnd n vedere importanadubla postului, att pentru individ(permite determinarea statutului

acestora, a standardului de via), ct i pentru organizaie (ca element fundamental al acesteia,

reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revindiferitelor categorii de personal).

Analiza posturiloreste o component de baz a activitilor din domeniul resurselor umane, una

dintre cele mai importante activiti ale managerului i presupune descrierea sarcinilor postului i

specificarea calificrii i calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul acestuia.

11


12/79

Pentru a avea o dimensiune ct mai aproape de realitate trebuie, n mod inerent, s definim postul.

Postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile

titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare

i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i

responsabilitate.

Componentele postului5:

- Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n

vedere la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui; se regsesc n obiectivele

organizaiei ca obiective individuale;

- Sarcinile constituie o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui

executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis;

-Autoritatea este o component a postului care exprim limitele n cadrul crora titularulpostului are dreptul de aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor;

-Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a

atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate

din obiectivele individuale ale postului.

Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu

rezultate bune se impune respectarea urmtoarelor cerine6:

- analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s se utilizeze metode itehnici adecvate;

- postul trebuie prezentat aa cum este n momentul analizei;

- identificarea sarcinilor i cerinelor postului;

- s fim ct mai obiectivi i precii;

- deintorii posturilor trebuie s fie ct mai reprezentativi;

- necesitatea explicrii titularului motivelor i obiectivelor supuse analizei;

- selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor ce execut analiza postului;

- analiza postului trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc;

- rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor de neles.

Rezultatele analizei posturilor se prezint sub forma descrierii postului i specificaiei postului.

Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau prezentarea

5 Idem, p.596 STAN, Constantin, Op. cit.,p.61

12


13/79

funciilor postului, fiind rezultatul abordrii analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor. Acesta

include toate informaiile eseniale i toate elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz

postul.

Descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet i complex a

postului i a cerinelor sale, avnd urmtoarele elemente: denumirea i obiectivele postului, nivelul

ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, marja de

autonomie, limitele de competen, resursele disponibile, principalele cerine (pregtire, experiene,

aptitudini i atitudini etc.)

Specificaia postului deriv din analiza postului, este rezultat de baz al acesteia i se determin

din descrierea postului. Aceasta contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinelor, abilitile

i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Are ca scop s

formuleze explicit atributele pe care trebuie s le posede candidaii la postul n cauz.Ca specificaii de post se pot exemplifica: educaia sa, pregtirea, calificarea cerut de post, care

nu trebuie confundat cu calificarea solicitantului de post, experiena exprimat, n primul rnd, prin

vechimea n munc i specialitatea postului, trsturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice i

speciale.

Obiectivele analizei posturilor, n opinia prof. Punescu7 i care i regsesc utilitatea i n cadrul

activitii managementului resurselor umane i n activitatea funcionarilor publici, sunt:

simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de munc;

susinerea altor activiti de personal.

Tipologia analizei posturilor reieit din activitatea practic i literatura de specialitate8 are n

vedere:

- analize orientate asupra postului (studierea tuturor aspectelor importante ale postului - rezultatul

este descrierea postului);

- analize orientate asupra persoanei (orientarea asupra cerinelor umane ale postului sau calitile ce

trebuie s le ndeplineasc persoana rezultatul este specificaia postului);

- analize combinate (se bazeaz pe cele dou tipuri de analize i se folosesc cel mai des n practica

managerial din domeniul resurselor umane);

7 PUNESCU, Ion, Manegementul resurselor umane. Curs, Editura Aisteda, Bucureti, 2000, p.798 PASCU, Radu Vasile, Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2003, p.125

13


14/79

- analize strategice (presupun o perspectiv sau o viziune mai larg n legtur cu procesul analizei

posturilor, deoarece se concretizeaz mai mult pe dinamica posturilor).

Metodele cele mai utilizate pentru culegerea informaiilor necesare n vederea analizrii postului

sunt: analiza documentelor existente, chestionarul, interviul, observaia, chestionarul pentru analiza

postului i procedee grafice de analiz a posturilor, analiza funcional a posturilor etc.

n procesul de analiz a posturilor sunt implicai: titularul postului, eful direct i un analist

specializat n acest gen de activiti. Etapele procesului de analiz a posturilor sunt9:

pregtirea, care const n stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i persoanelor implicate;

identificarea posturilor supuse procesului de analiz, a lucrtorilor vizai i stabilirea timpului

pentru desfurarea activitii;

stabilire tipurilor de date necesare;

identificarea surselor de date i informaii necesare analizei posturilor;

alegerea metodei de analiz i a persoanelor care o vor aplica;

culegerea nemijlocit a informaiilor;

analiza datelor i a informaiilor nregistrate folosind metodele i tehnicile cele mai adecvate;

prezentarea datelor i informaiilor ntr-o form ct mai clar i util (redactarea descrierii

posturilor);

verificarea periodic a datelor analizei posturilor (activitate ce se omite deseori n practic);

evaluarea rezultatelor analizei posturilor trecerea la definirea postului, adic stabilirea

calificrii cerute de sarcinile postului care, la rndul ei, cuprinde: pregtirea necesar postului; nivelul de

responsabilitate (post de conducere, de execuie etc.); capaciti mentale (iniiativ, judecat, adaptarea

la schimbare, prezena de spirit).

Dei este o activitatea laborioas i care presupune o specializare adecvat, efii din instituiile i

autoritile publice pot utiliza elemente de analiz a postului pentru a simplifica activitile din domeniul

lor de competen i, eventual, reciprocitatea posturilor, stabilirea standardelor de munc n conformitate

cu particularitile situaiei operative i pentru susinerea cu msuri adecvate a celorlalte activiti aleunitilor.

9 Idem, p.82

14


15/79

2.3 Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului2.3 Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului

Recrutarea personalului este procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a

candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint

caracteristicile necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.

Este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe

necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Acesta este

un proces costisitor i complicat, cu un impact puternic asupra eficienei organizaiei. Ca activitate,

recrutarea este prima dintr-un ir de operaii cu rol de triere i de filtrare a personalului necesar

instituiei.

n activitatea de recrutare se are n vedere nu numai constituirea fondului de candidai poteniali

prin atragerea din afara instituiei, dar i identificarea persoanelor din interiorul sistemului necesare

pentru ncadrarea pe posturi, ca urmare a unor micri interne cum ar fi promovrile, mutrile sau

conversia profesional. Prin recrutare se asigur, mai exact, cutarea, identificarea i atragerea

candidailor poteniali pentru ocuparea unor posturi prin ncadrare direct, numirea n diferite funcii a

personalului existent, promovarea n funcie, schimbarea specialitii ori nscrierea la concursurile de

admitere n instituiile de nvmnt. n urma procesului de recrutare se constituie baza de selecie

pentru ncadrarea propriu-zis a postului care urmeaz s fie ocupat.

Procesul de recrutare este legat de alte activiti specifice de personal, cum ar fi: evaluarea,

realizarea sistemului de compensare, dezvoltarea personalului etc.; de asemenea, recrutarea se afl nrelaie direct cu planificarea resurselor umane, n sensul cunoaterii cu anticipaie, prin construirea

dinamicii de personal a necesarului de oameni, pe categorii de funcii i pe specialiti.

Avnd n vedere schimbrile majore produse pe piaa muncii, dar i n sistemul administraiei

publice, rolul i rspunderea efilor n ceea ce privete recrutarea personalului n vederea ocuprii

posturilor vacante vor deveni mult mai importante.

Dei n cazul funcionarilor publici activitatea de recrutare, selecie i ncadrare este precis

reglementat prin ordine i instruciuni de specialitate, rolul efului este acela de a atrage persoanele

calificate pentru postul vizat i care au nevoie de ct mai puin pregtire n cadrul instituiei pentru

ndeplinirea atribuiilor viitoare. La aceasta se adaug nevoia unei atitudini a managementului n sensul

localizrii, identificrii i atragerii candidailor poteniali ntr-un proces de recrutare bine conceput i

realizat.

15


16/79

Decizia managerial n problemele recrutrii va opera i n ceea ce privete urmtoarele aspecte 10:

atragerea i identificarea numrului optim de candidai, prin stabilirea grupurilor int i a

zonelor cu cea mai mare probabilitate de succes;

realizarea unui raport optim ntre posturile care pot fi ocupate din afara instituiei i cele care pot

fi ocupate prin promovarea din interior;

promovarea, prin modalitatea de desfurare a recrutrii, a intereselor instituiei;

proiectarea unei politici de recrutare n concordan cu dinamica de personal;

favorizarea pe ct posibil prin politicile de recrutare a personalului deja ncadrat;

prezentarea, n mod ct mai atractiv, a posturilor vacante, astfel nct s se asigure prin recrutare

personal de nalt performan;

limitarea, n timp i din punct de vedere al costurilor la minimul necesar, a activitilor inerente

procesului de recrutare.

Toate aceste probleme pot constitui tot attea politici de recrutare pe care efii le pot dezvolta

potrivit propriei inteligene i talentului, fr a nclca n vreun fel prevederile actelor normative care

guverneaz domeniul activitilor de personal. efii vor avea n atenie, n principal, faptul c o strategie

de recrutare trebuie dezvoltat n trei direcii principale11:

- sistemul de recrutare se reflect i trebuie s fie n concordan cu planurile strategice ale

instituiei, fiind strns legat de misiunile i obiectivele acesteia;

- sistemul de recrutare va fi pus permanent n relaie cu mediul exterior fiind influenat din

aceast perspectiv de caracteristicile generale ale pieei muncii, legislaiei n vigoare i

reglementrilor diferite existente n domeniu;

- sistemul de recrutare va avea n vedere experiena anterioar n domeniu, att succesele,

ct i insuccesele pe acest plan, care vor influena astfel sensibil eforturile de realizare a

recrutrilor viitoare.

Metodele de recrutare a personalului se raporteaz, n principal, la mediul din care aceasta se

realizeaz. Astfel, instituia are ca alternative pentru ocuparea posturilor vacante recrutarea dinexteriorul structurii sau din interiorul acesteia, fiecare dintre soluii prezentnd o serie de avantaje i

dezavantaje.

Recrutarea din exterior pentru posturile vacante se realizeaz prin unele tehnici cum ar fi12:

10 NOVAC, Emilia, Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 2003, p.15411 VASILE, Emilia, Op. cit.,p.7612 MATHIS, Robert L., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.159

16


17/79

atragerea absolvenilor unor instituii de nvmnt superior avnd specializri compatibile cu

cerinele posturilor vacante.

recrutarea persoanelor care i ofer serviciile prin prezentarea nemijlocit la sediile unitilor

sau prin cereri, memorii etc., adresate conducerii autoritii sau instituiei.

Aceast metod poate fi utilizat n msura n care oferta ndeplinete nevoia ocuprii unor posturi

vacante, cu ndeplinirea ns a criteriilor stabilite pentru ncadrare.

publicitatea utilizat tot mai larg pe piaa muncii const n prezentarea n mass-media a ofertelor

de locuri de munc;

recrutarea prin ageniile de ocupare a forei de munc;

alte tehnici de recrutare care includ contactarea candidailor poteniali prin cunotine, n urma

vizitelor la sediul unor instituii, prin cunoaterea cu prilejul diferitelor activiti comune (n

procesul muncii, la manifestrile tiinifice, culturale, sportive etc.).

Recrutarea candidailor pentru posturile vacante impune precizarea faptului c, n perioada actual,

instituia public posed un grad de atractivitate n general ridicat, ndeosebi pentru persoanele ce provin

din straturile sociale cu posibiliti materiale mai reduse. Pe msura nsntoirii climatului economic

este posibil manifestarea tendinei de diminuare a fluxului candidailor spre instituii, tendin care se

manifest constant n rile dezvoltate economic. Aceste tendine nu vor putea fi contractate dect printr-

o mai mare agresivitate a sistemelor de recrutare i prin adoptarea unor politici n domeniu. Recrutarea

intern constituie, de regul, principala surs la care se apeleaz pentru ocuparea posturilor vacante.n anumite momente i condiii, aceasta este dificil de realizat din urmtoarele motive : pot aprea

nevoi de personal care depesc posibilitatile de efectuare a recrutrilor din interiorul instituiei;

instituia nu poate recruta n mod corespunztor personalul propriu pentru ncadrarea unor posturi care

presupun anumite specializri deficitare i, n situaia unitilor (subunitilor) dispersate geografic

mutrile, chiar i ofertele de promovare fiind, n prezent, greu acceptate. Aceast metod de recrutare

are o serie de avantaje certe, n sensul c permite cunoaterea foarte bun a candidailor poteniali, este

mai rapid i mai puin costisitoare, asigur motivarea personalului propriu i ntrete sentimentul

apartenenei la instituie.

Pe de alt parte, recrutarea externpermite identificarea i atragerea n instituie a unorcandidai

cu performane superioare, ofer ansa comparrii candidaturilor interioare i exterioare, asigur infuzia

de "suflu proaspt", contribuie la "spargerea" rutinei ce se poate instala n sistemele nschise i, nu n

ultimul rnd, permite reducerea cheltuielilor de formare i perfecionare a personalului. Dac recrutarea

17


18/79

personalului pentru funcii de execuie nu ridic n sine probleme deosebite, fiind necesar identificarea

persoanelor care posed cunotinele i deprinderile pe care postul le solicit, n alt mod se pune

problema recrutrii persoanelor n vederea ocuprii unor posturi de conducere.

Se manifest n prezent, un curent de opinie la care subscriem, potrivit cruia recrutarea

personalului trebuie s constituie o prioritate fa de selecie. Aceasta deoarece selecia eficient este

posibil numai cu condiia asigurrii prin recrutare a numrului optim de candidai competitivi.

Selecia personalului este o alt etap important de "filtrare" a candidailor pentru filtrarea unui

post. Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n

alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competent sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui

anumit post.

Acesta este procesul de determinare individual a calitii candidailor, din interiorul, dar i din

exteriorul instituiei, care vor fi ncadrai pe posturile vacante. Scopul seleciei personalului l reprezintalegerea acelor candidai care corespund cel mai bine obiectivelor prezente i viitoare ale instituiei.

n vederea efecturii unei selecii corespunztoare instituiile proiecteaz strategii de selecie

care, n principiu, presupun urmtoarele :

realizarea unui sistem performant de criterii i condiii de selecie a candidailor;

elaborarea tehnicilor i metodelor de desfurare a procesului de selecie;

stabilirea modalitilor de apreciere a candidailor;

instituirea unor reguli de obinere a unor informaii necesare despre candidai; utilizarea informaiilor dobndite n cadrul procesului de selecie;

msurarea rezultatelor finale ale seleciei;

analiza eficienei organizrii i desfaurrii seleciei i adoptarea msurilor ce se

impun.

Eficiena activitii de selecie poate fi pus n eviden cel mai bine de raportul ntre numrul de

candidai care i vor demonstra eficiena i vor avea succes, din numrul total de persoane prezentate

pentru selecie.Este tot att de adevrat c domeniul strategiilor de selecionare este prin definiie dinamic i

flexibil. Acestea constituie unele dintre principalele instrumente ale managementului resurselor umane.

Prin jocul condiiilor i criteriilor de selecionare, cum ar fi, dup caz, relaxarea sau nsprirea acestora,

se pot realiza obiectivele de selecie care concord cel mai bine cu interesele de moment dar i de

perspectiv ale instituiei.

18


19/79

n administraia public, sub aspect formal, domeniul seleciei este reglementat corespunztor prin

instituirea unui sistem de reguli i norme de organizare i desfurare. Rmne, cu toate acestea, un

cmp larg de afirmare a imaginaiei i culturii manageriale a efilor i lucrtorilor de personal, crora li

se ofer posibilitatea proiectrii nemijlocite a instrumentelor utilizate pentru selecie i alegerii

modalitilor concrete de realizare a activitilor specifice.

Pentru selecia personalului se utilizeaz dou categorii de metode13 :

metode empirice, fundamentate mai mult pe intuiia managerului, pe impresiile acestuia.

Ele nu au i nu utilizeaz criterii bine sistematizate.

metodele tiinifice care utilizeaz tehnici specifice de evaluare, constituite pe baza unor

criterii bine structurate. ntre acestea, cele mai importante sunt interviul i testele.

Interviurile, la rndul lor, pot fi structurate i nestructurate, n raport cu gradul de pregtire a

activitii. Dac interviurile nestructurate pot fie afectate ntr-o msur mai mare de hazard, celestructurate, prin modul de construcie permit o evaluare mai precis a experienei i calitii persoanei

intervievate. Este, de asemenea, practicat i metoda interviului sub presiune, care are ca scop cercetarea

reaciilor candidailor n condiii de stres, pentru a evalua pe aceast cale candidaii care vor lucra n

viitor n asemenea circumstane, ns se aplic mai mult n sistemul privat dect n cazul funciilor

publice.

Testele constituie, de asemenea, o etap important a procesului de selecie. Acestea vor viza

inteligena, abilitile mentale, abilitile speciale pe care le presupune postul vizat i cunotinelecandidailor. Testele vizeaz identificarea calitilor i defectelor candidailor, dar i stabilirea unei

anumite ierarhizri a aptitudinilor acestora n funcie de parametrii profesiei.

Adeseori testele preced interviurile deoarece, n urma aplicrii acestora, pot fi puse n eviden

restriciile sau contraindicaiile pentru ocuparea posturilor avute n vedere de ctre persoanele care nu

ndeplinesc setul de condiii prestabilite.

Concluzionm prin aceea c principalele activiti desfurate n procesul de selecie14 sunt

urmtoarele :

realizarea publicitii privind organizarea seleciei n vederea ocuprii unui post vacant ;

pregtirea activitilor organizatorice pentru desfurarea seleciei;

alegerea preliminar a candidailor;

13 Idem, p.21514 MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.251

19


20/79

completarea cererii de participare la selecie;

intervievarea pentru angajare;

verificarea referinelor (inclusiv a rudelor de gradul I);

examinarea medical;testarea psihologic;

verificarea aptitudinilor fizice;

teste pentru ncadrare;

decizia de ncadrare;

instalarea pe post.

De remarcat c n activitatea curent de management al resurselor umane se folosete tot mai des

nsoirea cererii de angajare de un curriculum vitae care prezint o scurt biografie, detaliind aspectelede interes pentru un potenial angajator, care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile,

experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate

anterior, distinciile primite i alte date utile. Acesta constituie punctul de plecare n orice proces de

selecie, mediatiznd, de regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituie

unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor. Cele mai utilizate curriculum vitae sunt cele

cronologice i cele funcionale.

ncadrarea personalului este activitatea de management al resurselor umane consecutiv

seleciei i se pune n aciune n situaia n care candidatura depus a fost acceptat. Aceasta este o etap

tehnic i constituie atributul structurilor de personal care vor avea n vedere respectarea legislaiei n

vigoare.

2.4 Preg2.4 Pregtirea resurselor umanetirea resurselor umane

2.4.1 Importana pregtirii resurselor umane2.4.1 Importana pregtirii resurselor umane

Resursele umane ale unei instituii dein cunotinele i deprinderile necesare pentru ndeplinirea

atribuiilor i misiunilor. Pregtirea resurselor umane constituie o cale important prin care instituia imenine nivelul de competen a personalului i i sporete capacitatea de adaptare la solicitrile induse

de schimbrile mediului n care acestea opereaz. De altfel, importana activitilor de pregtire a

personalului devine evident i sub urmtoarele aspecte:

integreaz prin modul de proiectare a planurilor i programelor de pregatire influenele mediului

exterior;20


21/79

asigur prin specialitii n domeniul pregtirii consultana privind nevoile de pregtire a

personalului;

influeneaz, prin ridicarea calitii profesionale a personalului, ndeplinirea obiectivelor

instituiei;

asigur posibilitatea cunoaterii i integrrii n activitate a elementelor de progres tehnic;

contribuie la managementul carierelor.

Printre principalele forme de pregtire a personaluluise include formarea de baz a personalului

care vizeaz dobndirea unei calificri profesionale sau a unei specializri iniiale i se realizeaz n

sistemul instituiilor de nvmnt. Aspectul formrii profesionale de baz a personalului este esenial,

calitatea acesteia asigurnd temelia pe care va fi edificat ulterior dezvoltarea carierei.

Personalul cu funcii de conducere are posibilitatea din acest punct de vedere, dar i obligaia, de a

proiecta instituiilor de nvmnt feed-back-ul necesar coninnd observaii asupra calitii

absolvenilor, a nevoilor de pregtire actualizate evoluiei situaiei operative, precum i propuneri

privind corelarea acestora cu procesul formativ.

Pregtirea continu a personalului, desfaurat att n uniti, ct i prin cursurile din sistemul

propriu ori n instituiile de nvmnt, menine i actualizeaz nivelul cunotinelor i deprinderilor

profesionale, asigur specializarea, nlesnete dobndirea unei calificri profesionale superioare i

permite chiar trecerea ctre un alt trunchi de carier.

2.4.2 Etapele procesului de pregtire2.4.2 Etapele procesului de pregtire

Indiferent de formele de desfurare a pregtirii n uniti sau prin cursuri - acest proces

presupune parcurgerea urmtoarelor etape obligatorii: identificarea nevoilor de pregtire; stabilirea

obiectivelor pregtirii i a criteriilor de evaluare a acesteia; proiectarea sistemului de pregtire; alegerea

metodelor de pregtire i realizarea dotrii cu materiale necesare; desfurarea nemijlocit a procesului

de pregtire; evaluarea modului n care programele de pregtire i-au atins obiectivele propuse;

reproiectarea sistemului de pregtire n vederea corelrii acestuia cu nevoile aprute ca urmare a

evoluiei mediului n care opereaz instituia.

Identificarea nevoilor de pregtire este, am putea spune, una dintre activitile principale din

domeniul pregtirii deoarece, n funcie de acestea, va fi proiectat ntregul sistem de instruire a

personalului. Aceast activitate presupune:

21


22/79

a. analiza organizaional care const n identificarea cunotinelor i deprinderilor

necesare lucrrilor instituiei pentru ndeplinirea obiectivelor i misiunilor acesteia;

b.analiza ocupaional a atribuiilor care presupune: examinarea detaliat a atribuiilor

fiecrui post, stabilirea standardelor de performan, identificarea cunotinelor i deprinderilor

necesare lucrtorilor pentru ndeplinirea atribuiilor, dar i modul n care lucrtorii dobndesc

cunotinele necesare;

c. analiza individual care cuprinde: observarea direct a salariatului, studierea aprecierilor

din cadrul evalurilor periodice, compararea personalului performant cu cel avnd rezultate mai

slabe, discutarea performanelor individuale cu fiecare angajat i a factorilor care le afecteaz.

Aceste trei trepte ale analizei sunt ntrebuinate totodat pentru identificarea deficienelor privind

cunotinele i deprinderile necesare angajailor.

2.4.3 Metode de pregtire a resurselor umane2.4.3 Metode de pregtire a resurselor umane

Cnd coordoneaz proiectarea programelor de pregtire managerii de resurse umane au

posibilitatea s opteze asupra metodelor de pregtire care rspund cel mai bine nevoilor de nsuire a

cunotinelor i de formare a deprinderilor necesare personalului. Adoptarea acestor metode va fi pus

ns n concordan cu obiectivele de pregtire care, la rndul lor, trebuie s rspund explicit

urmtoarelor ntrebri :

Ce va putea persoana instruit s ndeplineasc nou dup ncheierea pregtirii? n ce condiii va fi chemat cel pregtit s utilizeze cunotinele dobndite?

n ce msur programul de pregtire produce modificrile de comportament scontate?

Metodele de pregtire a personalului pot fi grupate n urmtoarele categorii 15 :

1) metodele de informare i prezentare, cum ar fi expunerea, instruirea pe baz de

programe i studiu individual;

2) simulrile de caz care includ analiza de caz, aplicaii i exerciii diverse;

3) pregtirea la locul de munc, realizat prin rotirea pe funcii; de asemenea, n cadrul

diferitelor colective de munc, lucrul sub tutel i nvaarea prin observare.

efii departamentelor de resurse umane vor alege pentru pregtirea subordonailor acele metode

care pot s realizeze efectiv creterea nivelului de performan al acestora, dezideratul fiind acela al

realizrii unei proporii optime ntre activitile cu coninut teoretic i cele practice.

15 LUCKCS, Edit, NEGOESCU, Gheorghe, Op. cit.,p.185

22


23/79

2.4.4 Structura de baz a programelor de pregtire2.4.4 Structura de baz a programelor de pregtire

Indiferent de tipul programelor de pregtire i scopurile pe care acestea le promoveaz, prin

configurarea lor se urmrete realizarea a trei categorii principale de obiective: orientarea personalului;

instruirea, specializarea acestuia i dezvoltarea managementului. Prin modul n care este orientat

pregtirea continu a personalului din administraia public sistemul construit se integreaz n principal

obiectivelor nfiate. Obiectivelor enumerate le sunt asociate activiti specifice care constituie

structura de baz a programelor de pregtire.

Programele de orientare asigur cunoaterea, n special de ctre noii angajai, a specificului

instituiei, familiarizarea lor cu obiectivele acesteia i atribuiile ce le revin. n funcia public acestea se

desfoar sub forma convocrilor cu personalul nou angajat, cu cel numit n diferite funcii, prin cursuri

de formare de baz pentru personalul ncadrat direct i cursuri cu absolvenii instituiilor de nvamnt,desfurate nainte de nceperea propriu-zis a activitii.

Programenele de instruire i specializare reprezint fondul activitilor de pregtire a personalului

i se desfoar n uniti i prin sistemul de cursuri proiectat n cadrul ministerului sau la care

personalul particip n afara instituiei. Aceste programe sunt destinate s asigure cunotine de

specialitate, alte cunotine i deprinderi, precum i posibilitatea utilizrii metodelor, proceselor i

tehnicile specifice diferitelor domenii de activitate.

Programele de managementcare au ca obiectiv dezvoltarea calitilor manageriale ale cadrelor deconducere i ale celor cuprinse n rezerva de personal. Acestea vizeaz dezvoltarea a trei categorii de

abiliti: tehnice procese, proceduri i tehnici specifice unui domeniu determinat; interpersonale

vizeaz dezvoltarea abilitilor de comunicare i relaionale; conceptuale urmresc sporirea capacitii

de analiz i sintez.

n funcie de locul n ierarhie a conductorilor pregtii prin programele de management, prioritar

va fi formarea unora sau altora din deprinderile enumerate.

2.5. Managementul carierei2.5. Managementul cariereiCariera reprezint o succesiune de poziii, roluri, posturi sau ocupaii pe care o persoan le

parcurge sau le ocup de-a lungul vieii sale active (de munc). Evoluia n carier a unei persoane

trebuie privit sub un dublu aspect din punctul de vedere al individului i din cel al organizaiei.

23


24/79

Astfel, planificarea carierei reprezint procesul prin care indivizii i analizeaz interesele,

valorile, personalitatea i posibilitile i, pe baza acestora, i proiecteaz un traseu profesional realist.

Atunci cnd decid asupra acestuia, indivizii vor avea n vedere trei categorii de opiuni : ocupaionale

reprezentnd domeniul n care i propun s munceasc; profesionale reprezentnd activitatea pe care

i-o doresc n domeniul ales; de carier ceea ce desemneaz traseul profesional pentru care opteaz.

Managementul carierei ns este procesul prin care instituia adapteaz interesele i capacitile

individuale la cerinele i obiectivele structurii respective. Prin acest proces se planific i se modeleaz

programul indivizilor n cadrul unei instituii potrivit nevoilor acesteia, pe baza performanelor,

potenialului i preferinelor lucrtorilor.

Obiectivele principale ale managementului carierei vizeaz o serie de aspecte menite s permit

realizarea unor proiecii riguroase a evoluiilor profesionale i, ndeosebi, scoaterea acestora de sub

imperiul hazardului i transferarea lor n zona proceselor bine organizate i structurate. Astfel,principalele obiective ale managementului carierelor sunt urmtoarele16:

- elaborarea unui concept de management al carierelor care s acopere ntregul parcurs al

acestora;

- proiectarea politicilor de dezvoltare a carierelor n concordan cu obiectivele

organizaiei, aspiraiile, nevoile i posibilitile personalului;

- realizarea unor politici de accelerare a dezvoltrii personalului cu potenial profesional

deosebit;- susinerea personalului cu caliti deosebite pentru atingerea obiectivelor personale i

ale organizaiei;

- realizarea unui sistem de pregtire care s permit dezvoltarea carierelor personalului;

- instituirea unui sistem de evoluie alternativ n carier pentru persoanele care i

exprim intenia de a se transfera pe alt trunchi de carier sau n care schimbrile care afecteaz

organizaia impun msuri de conversie profesional;

- constituirea unui sistem stimulativ de compensare a personalului.

Managementul carierelor constituie un proces din ce n ce mai actual i mai necesar, aprnd

nevoia imperioas de a oferi personalului o nou perspectiv asupra dezvoltrii sale profesionale. Pentru

atragerea i meninerea n orice organizaie a unui corp de profesioniti competeni se impune

16 ***Cariera n funcia public brour editat de Agenia Naional a Funcionarilor Publici din Romnia prinProgramul Phare 2001 Elaborarea i implementarea mecanismului privind Statutul Funcionarilor Publici i distribuitDepartamentelor de Resurse Umane din instituiile publice, p.71

24


25/79

proiectarea unor trasee de carier atractive, guvernate de reguli clare, care s ofere o perspectiv cert

persoanelor din sistem.

Aceste reguli vor viza n principal17:

constituirea unui sistem performant de recrutare i selecionare a personalului;

proiectarea unui sistem coerent de formare i perfecionare a pregtirii;

asigurarea unei promovari echitabile a personalului;

impunerea competenei ca un criteriu absolut de evoluie n carier;

stabilirea modalitailor de trecere dintr-un trunchi de carier n altul, de la o specializare

la alta;

instituirea unor noduri de carier cu rolul de filtrare a salariailor;

realizarea unui sistem coerent de norme de selecie pentru ocuparea funciilor de

conducere i a celor din structurile superioare; conceperea unui sistem de condiii de ieire din sistem echitabile;

modalitile de ieire din sistem a personalului, potrivit opiunii acestuia de ieire din

structur, atunci cnd diferite situaii sau nevoile instituiei impun asemenea msuri.

n acest moment, prin prevederile existente n legi i n reglementrile interne, este acoperit o

parte nsemnat din aspectele care intr n sfera de cuprindere a managementului resurselor umane.

Exist, de asemenea, preocupri ample pentru proiectarea unui sistem complex de norme care s fac

operante principiile i obiectivele expuse anterior. Esenial este ns, implicarea deplin acoordonatorilor de resurse umane n procesul de management al carierelor, deoarece perseverena i

determinarea lor ori lipsa de preocupare sunt de natur s asigure succesul, respectiv insuccesul acestui

demers.

Managerii trebuie s ia n considerare, atunci cnd dirijeaz carierele subordonailor, urmtoarele

aspecte:

- lucrtorii, indiferent de locul ocupat n structur, constituie individualiti bine conturate, cu

nevoi, dorine i abiliti unice;

- gradul de satisfacie profesional i ataamentul fa de organizaie cresc proporional cu nivelul

pe care organizaia l genereaz;

- indivizii se vor dezvolta cu att mai bine cu ct vor fi mai ncurajai i ndrumai de ctre efi.

17 Idem, p.79

25


26/79

Managerii sunt implicai nemijlocit att n procesul de planificare a carierelor de ctre personalul

subordonat, ct i n cel de management al carierei. n prima ipostaz conductorii i vor consilia i

sprijini pe subordonai s-i identifice corect nevoile, aspiraiile i ansele profesionale pe care le

deschide cariera n funcia public. n aceeai msur, le vor nfia misiunile organizaiei, permindu-

le astfel subordonailor s-i armonizeze interesele personale cu obiectivele acesteia. Aceste obligaii ale

conductorilor i au izvorul n faptul c planificarea carierei este att o responsabilitate a individului,

ct i a organizaiei.

n calitate de conductori cu atribuii privind managementul carierelor, managerii vor adopta

msurile stabilite pentru managementul carierelor n cadrul structurilor din care fac parte i vor asigura

respectarea regulilor pe care acesta le presupune. Vor fi soluionate cu atenie problemele referitoare la

feed-back-ul privind posibilitile de dezvoltare a personalului propriu, promovarea personalului,

efectuarea transferurilor, mutrilor i numirilor n funcii, ncurajarea dezvoltrii personalului,identificarea oportunitilor de dezvoltare a angajailor, ndeprtarea din sistem a persoanelor fr anse

de evoluie profesional.

2.6 Evaluarea performanelor2.6 Evaluarea performanelor

Controlul asupra performanelor poate fi afectat n diferite moduri. Pe lng alte componente

funcionale ale organizaiilor, activitile de control i evaluare acoper i sfera managementului

resurselor umane. Dar nu numai organizaia are interesul s-i supun personalul activitilor de

evaluare, ci chiar i lucrtorii, deoarece acetia urmresc permanent s cunoasc n detaliu ce se dorete

de la ei.

Sistemul de evaluare a personalului are ca obiective principale18:

aducerea la cunostina personalului a ateptrilor conducerii organizaiei, raportate, la atribuiile

postului;

monitorizarea performanelor personalului pentru a se cunoate gradul de ndeplinire a

atribuiilor;

punerea n eviden a performanelor satisfctoare ori nesatisfctoare;

revederea nivelului scontat de performan i elaborarea planurilor de meninere sau dezvoltare

a acestora;

asigurarea unui tratament echitabil al salariailor.18 PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale, Editura All Beck,

Bucureti, 2000, p.34

26


27/79

Rezultatele evalurii performanelor vor fi utilizate n procesul de recrutare i selecie, de

identificare a nevoilor de pregtire i corelativ de proiectare a unor programe adecvate de instruire

profesional pentru ncadrri, promovare ori scoatere din sistem, la proiectarea sistemului motivaional

i reproiectarea sistemului de relaii de munc.

n sistemul adminstraiei publice, evaluarea personalului are anumite particulariti. Pentru

efectuarea evalurilor periodice, nu se utilizeaz, de regul, instrumente speciale de evaluare, baza

aciunii constituind-o chiar rezultatele obinute, calitatea lucrrilor efectuate, ndeplinirea atribuiilor

prevzute etc.; evaluarea personalului se va efectua, de asemenea, cu prilejul unor inspecii, controale

sau activiti de sprijin sau ndrumare. Cu aceste ocazii evaluarea se concentreaz asupra ndeplinirii

obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre personal i permite efectuarea

de analize i aprecieri care vizeaz att comportamentul i performanele, ct i potenialul de

dezvoltare a persoanelor evaluate. Cu aceste prilejuri pot fi utilizate, alturi de modalitatea analizriirezultatelor muncii i alte procedee, cum ar fi interviul, testarea sau unele verificri practice.

Sunt de asemenea utilizate n cazul funcionarilor publici evalurile periodice ale personalului,

realizate n conformitate cu unele prevederi ale actelor normative care reglementeaz activitile din

domeniul resurselor umane. Rezult astfel c evaluarea i aprecierea personalului poate fi: sistematic

sau nesistematic, periodic sau impus, global sau analitic, individual sau colectiv, formal sau

informal.

O evaluare corect i eficace este posibil ns numai cu condiia unei pregtiri corespunztoare.Pentru un bun ef este esenial ca el s fie totodat i un foarte bun evaluator. Aceasta presupune

pregtirea general a managerilor n domeniul evalurii, ct i cunoaterea permanent a urmtoarelor

elemente19:

- misiunea i obiectivele;

- obiectivele, sarcinile i responsabilitile persoanelor evaluate;

- cunoaterea corect a performanelor subordonailor;

- proiectare unui sistem de criterii care s permit o evaluare precis;

- modalitaile prin care s aduc la cunostina personalului rezultatele evalurii;

- identificarea posibilitilor de utilizare a resurselor evalurii pentru perfecionarea

managementului resurselor umane, creterea performanelor individuale i ale instituiei.

19 ICAL, George-Marius, Op. cit.,p.94

27


28/79

Pentru un ef se pune de asemenea deosebit de acut problema profesionalismului, corectitudinii i

credibilitii modului n care evalueaz personal subordonaii sau organizeaz aceast activitate n

structura pe care o conduce. Apare n plus i aspectul etic al evalurii care impune efectuarea acestor

activiti cu maxim obiectivitate, pentru a evita discriminrile, nemulumirile i contestarea.

CAP.3 STRATEGIICAP.3 STRATEGII I POLITICI SPECIFICE MANAGEMENTULUII POLITICI SPECIFICE MANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANERESURSELOR UMANE

Realizarea de ctre organizaie a obiectivelor pe care i le-a fixat presupune desfurarea unuiansamblu de activiti care trebuie s fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor

respective. Cile care pot fi urmate n acest scop sunt multiple, organizaia, i n primul rnd conducerea

acesteia, trebuind s aib opiuni clare n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice.

Strategia reprezint rezultatele opiunii privind cile ce vor fi folosite pentru atingerea obiectivelor.

3.1. Preciz3.1. Precizri terminologiceri terminologice

Strategia sintetizeaz concepia conducerii organizaiei cu privire la evoluia viitoare a acesteia i

const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii

obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus organizaia i cum va aciona, precum i ce aciuni

vor fi desfurate pentru a asigura ndeplinirea misiunii asumate de ctre organizaie.

Altfel spus strategia organizaiei n domeniul resurselor umane definete direciile majore de

dezvoltare a acestor resurse potrivit cerinelor determinate de obiectivele pe care organizaia i-a propus

s le ating.

Planul strategic materializeaz strategia aleas i reprezint un document cuprinztor care

exprim, ntr-o concepie unitar, misiunea strategic a organizaiei, obiectivele acesteia i strategiaadoptat ca linie major de evoluie viitoare.

Strategia i planul strategic pot fi stabilite la nivelul ntregii organizaii (strategia organizaiei) i la

nivelul fiecreia dintre funciunile organizaiei (strategia funcional de marketing, strategia funcional

de cercetare i dezvoltare, strategia funcional financiar-contabil, strategia funcional de personal

28


29/79

etc.). Este evident c strategiile funcionale decurg din strategia organizaiei, rolul lor fiind acela de a

asigura n domeniile funcionale specifice condiiile necesare ndeplinirii strategiei firmei i realizrii

obiectivelor acesteia.

Orice strategie a organizaiei i fiecare dintre cele funcionale prezint urmtoarele caracteristici20:

- se bazeaz pe un volum apreciabil de informaii foarte agregate;

- este subordonat obiectivelor fixate;

- este interschimbabil cu obiectivele n raport cu diferite niveluri de referin i la diferite

momente (anumite componente ale strategiei firmei reprezint obiective pentru domeniile

funcionale; obiective ale organizaiei valabile la un moment constituie elemente de strategie

specific la acel moment);

- reprezint un plan de aciune pe termen lung care se realizeaz progresiv graie unor

eforturi de durat;- reprezint baza stabilirii printr-un proces de cutare a planurilor strategice;

- necesit existena permanent a unei conexiuni inverse specifice (feedback strategic).

Aplicarea strategiilor este posibil prin utilizarea unor instrumente importante care detaliaz

aciunile necesare, denumite politici.

n raport cu activitile specifice procesului managementului resurselor umane, principalele

elemente care trebuie urmrite la stabilirea strategiei n domeniul resurselor umane sunt:

msura n care elementele specifice funciei de resurse umane, aa cum sunt conceputeprin strategia funcional i politicile aferente, corespund cerinelor de implementare a strategiei

de ansamblu a organizaiei;

planificarea forei de munc;

profesiile i meseriile specifice organizaiei a cror acoperire este critic;

vrsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii i meserii, pe compartimente etc.;

planul forei de munc i componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare i

perfecionare, planul de promovare;

fluctuaia personalului;

recrutarea personalului: sursele posibile i formele de efectuare;

selecia personalului: formele de efectuare, criteriile de referin, procedurile folosite;

20 DIMA, Doru, FORI, Tiberiu, Managementul resurselor umane, Editura Psihomedia, Sibiu, 2003, p.172

29


30/79

integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai, folosirea factorilor de influen,

pregtirea condiiilor necesare, responsabiliti;

aprecierea personalului obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire;

promovarea personalului principii, criterii, planul de promovare;

evidena personalului;

retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, condiiile de salarizare, controlul

stabilirii salariilor i al respectrii prevederilor legislative i normative;

motivarea material i nematerial a personalului;

formarea i perfecionarea personalului, stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv,

generale i individuale de formare i perfecionare, metodele i mijloacele folosite, planul de

formare i perfecionare, coninutul i metodologia programelor, infrastructura material a

programelor, controlul i evaluarea rezultatelor acestora;

activitile i serviciile cu caracter social;

relaiile cu sindicatele.

Analiza condiiei actuale a organizaiei n domeniul resurselor umane efectuat prin prisma acestor

elemente permite s se defineasc liniile de for ale noii strategii ce va fi urmat n domeniul respectiv.

Opiunea pentru o nou strategie se poate face dintr-o gam suficient de larg de tipuri pe care le vom

dezvolta n cele ce urmeaz.

Politicile adoptate de ctre o organizaie reprezint declaraii generale sau nelegeri care ghideaz

gndirea i aciunea n luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activitii ei. Acest fapt pleac

de la preocuparea conducerii organizaiei privind resursele umane care necesit precizarea unor reguli de

baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de

reguli i atitudini constituie politica organizaiei n domeniul resurselor umane.

Politicile limiteaz aria n care poate fi luat o decizie i asigur concordana deciziei cu

obiectivele organizaiei dac se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale activitii funcionale, dac se

ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci, aciunile care trebuie ntreprinse pentru rezolvarea uneiprobleme, dar definesc limitele n cadrul creia se urmresc obiectivele rezolvrii problemei prin

deciziile care se iau.

O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind21:

21 ARMSTRONG, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003,p.195

30


31/79

integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei;

obinerea adeziunii ntregului personal;

aciuni eficiente la toate nivelurile;

crearea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;

recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;

stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntire permanent a propriei activiti;

antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz competena profesional.

O politic n domeniul resurselor umane corect formulat trebuie s in seama de importana

personalului n cadrul organizaiei, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele generale ce

trebuie ndeplinite.

3.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane3.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umaneMarea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor

diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o

interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezint Rolf Bhner22, care, n

funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei, deosebete trei tipuri de strategii de

personal,i anume:

Strategia de personal orientate spre investiii

Strategia de personal orientat valoric

Strategia de personal orientat spre resurse

3.2.1 Strategia de personal orientat spre investiii3.2.1 Strategia de personal orientat spre investiii

Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.

Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspecte economice i

tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele

privind resursele umane.

Prin aceast orientare, nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru

dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei, ntruct este axat pe ideea c investiiile n resursele umane

ale organizaiei susin dezvoltarea viitoare a acesteia. Dac se efectueaz din timp analize privind

22 BHNER, Rolf,Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, citat de PUNESCU, Ion,Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda, Bucureti, 2000, p.35

31


32/79

resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii

are unele avantaje, ca de exemplu:

diminueaz rezistena la schimbare;

permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor

umane, adic asigur caracterul anticipativ al activitilor specifice managementului resurselor

umane;

reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi

tehnologii;

sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei;

crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de

pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o

activitate de personal anticipat i continu.

3.2.2 Strategia de personal orientat spre valoare (valorile eseniale pentru organizaie)3.2.2 Strategia de personal orientat spre valoare (valorile eseniale pentru organizaie)

Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor,

dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului

acestuia. Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric are

avantajul c acord mai mult importan resurselor umane.Axat deci pe valorificarea superioar a potenialului salariailor, pe baza satisfacerii nevoilor,

intereselor i aspiraiilor acestora, aceast strategie promoveaz valori elevate n rndul acestora pentru

creterea performanelor individuale i colective, atingerea nivelului de excelen, dezvoltarea

personalitii oamenilor, calitatea superioar a muncii prestate, mbuntirea relaiilor sociale,

securitatea locului de munc etc. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii

unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concureniale.

Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat spre

valoare este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui

tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Astfel, n

situaia concret a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante,

dintre care amintim:

o dorina de echitate sau dreptate;

32


33/79

o principiul performanei;

o realizarea personal n cadrul i n afara muncii;

o relaiile sociale;

o informarea i comunicarea;

o dorina de siguran.

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse

valori, ca de exemplu: valori tradiionale, valori noi, stri existente n cadrul firmei, stri care trebuie s

existe n prezent, stri care trebuie s existe n viitor.

Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora se

realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora.

3.2.3 Strategia de personal orientat spre resurse3.2.3 Strategia de personal orientat spre resurse

Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului scop-

mijloace. n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal

influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de resurse umane contribuie activ la

dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, acest departament trebuie s pun la dispoziie datele i

informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n

cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umanesunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare

a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor.

Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea

dominant, n viziunea tradiional, Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?

trebuie nlocuit cu ntrebarea: Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Aceasta

nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i

ct mai flexibil la schimbrile de mediu.

Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea unei viziuni de

ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se in

seama tot mai mult de faptul ca potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt

cerinelor strategiei firmei. De asemenea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i

creeaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.

33


34/79

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare

de comportament a managerilor care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare

ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. De exemplu,

reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare

superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect

att, strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor umane

reprezint premisa realizrii de noi afaceri.

Pentru a concluziona putem spune c strategia de personal orientat spre resurse este axat pe

dezvoltarea resurselor umane astfel nct s le sporeasc contribuia la reuita strategiei organizaiei; ea

presupune includerea problematicii resurselor umane n nsi strategia organizaiei i nu n faza de

aplicare a acesteia, urmrind dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile s reacioneze rapid

i adecvat la schimbrile produse n modul de aciune al organizaiei.Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a

angajailor sau a propriului potenial uman, unii specialiti23 n domeniu sugereaz urmtoarea

clasificare a strategiilor de resurse umane:

strategia de conciliere;

srategia de supravieuire;

strategia n salturi sau hei-rup;

strategia investiional.Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile de

personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot

aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si.

Strategia de supraveuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a

crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal.

Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile

de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz

acut.

Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru

dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu

23 MOLDOVAN SCHOLZ, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.210

34


35/79

strategia de personal orientat spre investiii a lui Rolf Bhner, n cadrul creia nsi resursele umane

devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar sau viitoare a firmei.

O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe

preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul

trainingului de acoperire a decalajului de performan ntre nivelul performanei efective pe post a

individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei, literatura de specialitate prezint

clasificarea strategiilor de personal, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de

training i dezvoltare, i anume:

strategia corectiv;

strategia proactiv;

strategia procesual.

Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe

un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai

moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este

denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu

constituie o prioritate.

Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana dorit pe postul respectiv

la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe

previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului.Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definit i care

consider angajaii o resurs productiv deosebit de important.

Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea

la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.

Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul

prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.

Deoarece n aceast strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil, prin

activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu.

Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe

nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu

adevrat s o aplice, aceast strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filosofie de

35


36/79

management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional

pe termen lung.

Un alt criteriu propus24 pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer la etapele

carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii:

strategia de socializare;

strategia de specializare;

strategia de dezvoltare;

strategia de valorizare.

Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Aceast

strategie const n programarea i desfurarea unor activiti care au ca obiect familiarizarea noilor

angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuita activitilor respective depind n

mare msur viitoarele performane ale noilor angajai.

Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.

Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor

care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i de organizaiile din

ara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de

socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe

posturi, sau dezvotarea lor pe vertical, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajailor depete cadrulstrict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o carier ascendent n

organizaie.

Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea

competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai

acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile

fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional, ci i la

rolul lor de mentori pentru ali angajai.

Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i un

maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor. n ceea ce privete diferitele tipuri de strategii

elaborate n domeniul resurselor umane trebuie menionat, de asemenea, faptul c ntre acestea nu exist

bariere formale, deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii de resurse umane.

24 IOSIF, Gheorghe, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureti, 2001, p.208

36


37/79

Trebuie subliniat ns faptul c alegerea celui mai potrivit tip de strategie n domeniul resurselor umane

trebuie precedat de analiza condiiei reale a acestor resurse la un moment dat.

n procesul stabilirii strategiei funcionale a organizaiei n domeniul resurselor umane trebuie s

se implice toi angajaii, n primul rnd managerii de pe toate nivelurile ierarhice. innd seama de

importana resurselor umane pentru nivelul de performan i competititvitatea activitii de ansamblu a

organizaiei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i de politici aferente nu este att de vital ca cel

referitor la salariaii organizaiei.

3.3 Politici n domeniul resurselor umane3.3 Politici n domeniul resurselor umane

Decurgnd din strategia organizaiei n domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui

domeniu trebuie s satisfac anumite condiii:

a) s fie concordante cu obiectivele organizaiei;b) s reflecte i s susin valorile acesteia;

c) s respecte prevederile cadrului legal, att de riguros reglementat n cazul

instituiilor publice;

d) s fie clar formulate n scris i larg difuzate;

e) s fie concepute cu participarea ct mai larg a angajailo

Management Strategic Al Resurselor Umane

Documents

Transcript of Management Strategic Al Resurselor Umane