Analiza resurselor umane la S.C. MODA LUX S.A.

8/18/2019 Analiza resurselor umane la S.C. MODA LUX S.A.

http://slidepdf.com/reader/full/analiza-resurselor-umane-la-sc-moda-lux-sa 1/60

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” ARADFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: MARKETING

LUCRARE DE LICENŢĂ

ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC:

Lect univ. drd. STELA DIMA

Absolvent:

MIRIEŞ N. ANCA LOREDANA

2008



UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” ARADFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: MARKETING

Analiza resurselor umane la

S.C. MODA LUX S.A.

ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC:

Lect univ. drd. STELA DIMA

Absolvent:

MIRIEŞ N. ANCA LOREDANA

2008



3

CUPRINS

INTRODUCERE .............................................................................................................5

CAPITOLUL I .................................................................................................................7

RESURSA UMANA - RESURSĂ Şl VECTOR DE BAZĂ A FIRMEICONTEMPORANE .........................................................................................................7

1.1. Resursele întreprinderii moderne .................................................................................71.2. Mutaţii în resursele umane din organizaţii ...................................................................81.3. Specificitatea resurselor umane ................................................................................. 121.4. Ascendenţa şi polivalenţa resurselor umane ............................................................... 141.4.1. Capital al firmei ..................................................................................................... 151.4.2. Vector al dezvoltării firmei ..................................................................................... 171.5. Mediul ambiant al unităţii economice şi resurselor umane ale firmei ......................... 171.6. Abordarea procesuală şi structurală a activităţii de personal în unitatea economică .... 201.6.1. Organizarea procesuală........................................................................................... 20

1.6.2. Organizarea structurală ........................................................................................... 201.7. Funcţia de resurse umane şi compartimentul de resurse umane .................................. 211.7.1. Funcţia de resurse umane........................................................................................ 221.7.2. Compartimentul de resurse umane .......................................................................... 241.8. Managementul resurselor umane – disciplină de învăţământ ...................................... 25

CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ PRIVIND METODE ŞI MODALITĂŢI DEANALIZĂ A RESURSELOR UMANE LA S.C. MODA LUX S.A. .......... .............. .. 27

2.1. Scurt istoric despre firmă şi evoluţia vânzărilor pe piaţa internă................................. 272.2. Chestionarul .............................................................................................................. 282.3. Interviul .................................................................................................................... 292.4. Fişa de analiză ........................................................................................................... 302.5. Analiza statistică specifică ......................................................................................... 31

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE

LA S.C. MODA LUX S.A. ............. ......................................... .......... ...................... ....... 32

3.1. Analiza resurselor umane pe niveluri ierarhice .......................................................... 333.1.1. Managementul de nivel superior ............................................................................. 333.1.2. Managementul de nivel mediu ................................................................................ 353.1.3. Managementul de nivel inferior .............................................................................. 453.2. Analiza activităţii specifice domeniului resurselor umane .......................................... 52

3.2.1. Determinarea necesarului de personal ..................................................................... 523.2.2. Planificarea resurselor umane ................................................................................. 533.2.3. Recrutarea şi selecţia personalului .......................................................................... 533.2.4. Încadrarea personalului........................................................................................... 533.2.5. Pregătirea personalului ........................................................................................... 533.2.6. Promovarea personalului ........................................................................................ 543.2.7. Evaluarea resurselor umane .................................................................................... 543.2.8. Motivarea personalului ........................................................................................... 543.2.9. Protecţia muncii ..................................................................................................... 54



4

3.2.10. Comunicarea ........................................................................................................ 543.2.11. Modelarea culturii organizaţionale ........................................................................ 55

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ PRIVIND CONCLUZII REZULTATE DIN

AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. MODA LUX S.A. SATU MARE ........ 56

4.1. Puncte forte şi slabe ale managementului în domeniul resurselor umane.................... 564.2. Propuneri .................................................................................................................. 59

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................ 60



5

INTRODUCERE

La nivelul unei organizaţii, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valorosactiv deţinut. Apreciind că, din totalul resurselor utilizate de o organizaţie, doar resursaumană nu poate fi „copiată”, managementul acordă o importanţă strategică acesteia.

Este adesea amintită declaraţia lui Bill Gates, fondator al lui Microsoft, care afirma„dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi maiauzi de Microsoft”. Se poate aprecia că oamenii sunt însăşi firma. Această afirmaţie

porneşte de la considerentul că valoarea personalului compensează micile problemeorganizatorice. Aşadar, „resursa umană este un element strategic, pentru că poatedetermina avantajul competitiv al organizaţiei”.

Prin managementul resurselor umane se înţelege „ansamblul de activităţi prin carese asigură procurarea, dezvoltarea şi păstrarea resurselor umane de care are nevoie oorganizaţie pentru a-şi atinge obiectivele”.

Autorii apreciază că „Managementul resurselor umane” are la bază o serie deconsiderente:

Angajaţii sunt active valoroase. Managementul resurselor umane porneştede la consideraţia că unul dintre elementele prin care se diferenţiază oorganizaţie de concurenţă este resursa umană de care dispune.

Strategia şi cultura sunt importante. La nivelul unei organizaţii, strategiagenerală are un capitol important referitor la resursele umane. Eficacitateacu care este implementată o strategie este influenţată de modul în careresursa umană, respectiv cultura organizaţională sunt influenţate şi răspundla elementele implementate.

Accentul pus pe ataşament şi nu pe servilism. Calitatea resurselor umane ale uneifirme depinde de politicile elaborate şi implementate de management, prin care se

promovează ataşamentul faţă de firmă şi care permit manifestarea creativităţii, respectivutilizează energiile angajaţilor în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Accentuarea rolului esenţial al managementului de la nivelul inferior . În prezent,datorită unei concurenţe ce există pe pieţele naţionale şi internaţionale, se pune accent perolul tot mai important al managerilor din „prima linie” (front line people), care se mainumesc „de la nivel inferior”. Aceştia au responsabilitatea conducerii angajaţilor direct

productivi, respectiv a celor care intră în contact direct cu clienţii. În prezent, managementul resurselor umane este definit drept un sistem, ale cărui

componente principale sunt: rezultatele dorite, activităţile, resursele (sau intrările), feed- back-ul (reacţia inversă) şi distribuţia.

În continuare, prezentăm pe scurt conţinutul fiecărei dintre aceste componente: În cadrul managementului resurselor umane, obiectivele pot fi împărţite în două

categorii mari: obiective economice (productivitatea) şi obiective de natură umană(satisfacţia).

La nivelul unei organizaţii, obiectivele se împart în două categorii mari: activităţicare conferă dimensiunea operaţională şi, respectiv, cele ce conferă dimensiuneaorganizaţională.

Dimensiunea operaţională cuprinde mai multe operaţiuni specifice, care pot fiordonate logic şi temporal astfel:

determinarea obiectivelor generale şi politicilor privind resursa umană a uneiorganizaţii, în vederea utilizării eficiente şi echitabile a acesteia;



6

definirea unui suport structural care să permită împărţirea autorităţii şiresponsabilităţilor între managerii superiori şi specialiştii în domeniul resurselor umane,respectiv revizuirea structurilor existente;

planificarea resurselor umane existente; asigurarea resurselor umane necesare (adică descrierea posturilor şi calificărilor

cerute, recrutarea, selecţia şi angajarea);

dezvoltarea resurselor umane (adică aprecierea performanţelor şi a potenţialului,determinarea nevoilor de formare, elaborarea programelor de formare, derularea acţiunilorde formare, evaluarea şi controlul);

păstrarea resurselor umane (adică evaluarea posturilor de muncă, definireasistemului de remunerare, administrarea avantajelor sociale, promovarea, mutarea,creşterea sau reducerea efectivelor de personal etc.)

Dimensiunea organizaţională cuprinde acele acţiuni care au un impact major asupraclimatului organizaţional, impact pozitiv sau negativ. Dintre multitudinea de activităţicuprinse de dimensiunea organizaţională menţionăm câteva:

definirea direcţiilor necesare de acţiune, aşa cum rezultă ele din anchetele psiho-sociale realizate;

revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management compatibilă cu valorile

societăţii şi cu aşteptările indivizilor, ale grupurilor de muncă. modificarea sistemului de management, astfel încât prin element de bază a

structurii organizatorice se înţelege „un ansamblu de sarcini şi responsabilităţi ce revin, înmod regulat şi permanent, unui salariat”. Postul este cea mai simplă subdiviziuneorganizatorică cu sens complet.

Deosebit de importantă am considerat în această lucrare, la nivelul unei organizaţii,atribuţiile responsabilului de resurse umane privind analiza şi descrierea posturilordeoarece recrutarea, selecţia, promovarea, evaluarea şi salarizarea personalului au ca punctde plecare cerinţele postului.

Problematica managementului resurselor umane este abordată într -o viziuneinterdisciplinară care să mijlocească practicii manageriale din acest domeniu crearea demetode, procedee şi tehnici adecvate de modernizare, precum şi exigenţe sporite în vederearealizării obiectivelor pe care ni le-am propus.

Pe lângă unele aspecte cu caracter metodologic din care nu lipsesc anumite tendinţenoi existente în ţările dezvoltate, autorii încearcă pr ezentarea principalelor domenii ale

problematicii managementului resurselor umane.Prezentarea unor soluţii cu caracter aplicativ şi încercările de generalizare urmăresc

să imprime lucrării un caracter util, de instrument de lucru pentru toţi care au contingenţăîn activitatea lor cu problematica managementului resurselor umane.

Lucrarea se adresează în primul rând studenţilor din învăţământul superioreconomic şi tehnic.

Aria tematică şi maniera de tratare fac ca lucrarea să se adreseze, de asemenea,cititorilor avizaţi, specialiştilor în economie, managerilor din toate domeniile de activitate,

inclusiv managerilor din unităţile din învăţământul preuniversitar. Desigur, lucrarea este susceptibilă de îmbunătăţiri şi dezvoltări. Unele probleme abordate, aspecte şi soluţii prezentate sunt discutabile şi presupun

uneori o examinare în continuare.



7

CAPITOLUL I

RESURSA UMANĂ - RESURSĂ DE BAZĂ A FIRMEI

1.1. Resursele întreprinderii moderne

Între inputurile pe care se bazează orice firmă, resursele deţin o poziţie esenţială.Fără ele nu poate exista şi funcţiona nici o firmă - şi nici o altă organizaţie. în figura nr. 1sunt menţionate categoriile de resurse utilizate în orice firmă.

Resursele umane, prima categorie înscrisă în figură, este alcătuită din salariaţii şi patronii firmei. Resursele tehnico-materiale sunt reprezentate de materiile prime,materialele, maşinile, echipamentele şi utilajele, mijloacele de transport, SDV-urile, AMC-urile etc., utilizate în cadrul organizaţiei. Resursele informaţionale constau în totalitatealicenţelor, patentelor, softurilor, metodologiilor, tehnologiilor, instrucţiunilor etc. folositeîn cadrul firmei pentru a-şi desfăşura activităţile şi atinge obiectivele. In sfârşit, resurselefinanciare, care exprimă sub formă valorică ansamblul resurselor precedente, luând formadisponibilităţilor din cont, banilor în casă, creditelor, granturilor, plasamentelor etc. pe carele are firma.

Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiţionează şi seutilizează în comun, făcând posibilă derularea activităţilor, potrivit profilului firmei, înrealizarea obiectivelor avute în vedere.

Din examinarea elementelor încorporate în cadrul său, rezultă următoareleconstatări:

-

în orice firmă se utilizează patru categorii de resurse, de natură diferită, dar complementare;

-

două dintre categorii, resursele umane şi resursele informaţionale, sunt foarte strâns conectate, întrucât resursele umane generează în mod direct şi deţin o

bună parte din resursele informaţionale;

RESURSE

U M A N E

T E H N I C O - M A T E R I A L E

I N F

O R M A Ţ I O N A L E

FINANCIARE

Figura nr. 1. Principalele categorii de resurse utilizate infirme



8

- resursele financiare au un rol integrator, dat fiind faptul că ele exprimă sub formă valorică o mare parte din celelalte categorii de resurse. în plus, orice firmă are drept obiectiv fundamental obţinerea de profit, element valoric denatură financiară;

- cele patru categorii de resurse formează un sistem, în cadrul căruia fiecare

resursă, prezentând anumite dimensiuni şi parametri funcţionali, se combină cu celelalte, toate împreună asigurând inputurile condiţionante pentru funcţionareaşi performanţele firmei.

Resursele firmei nu trebuie abordate static, ci în dinamica şi funcţionalitatea lor. înultimii ani se constată conturarea resurselor informaţionale ca o categorie de resurse şiascendenţa resurselor umane. Aceste două categorii devin din ce în ce mai importante, încontextul actualei revoluţii informaţionale şi al trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.

1.2. Mutaţii în resursele umane din organizaţii

Fără nici o îndoială, pe parcursul ultimelor decenii, resursele umane s -au schimbatfundamental. Intensele evoluţii economice, politice, sociale, educaţionale, tehnice.culturale etc. - care, nu rareori, în anumite perioade s-au manifestat sub forma unorrevoluţii, deci a unor schimbări radicale şi profunde - au însemnat tot atâtea mutaţii şi încadrul resurselor umane. în fapt, resursele umane s-au aflat permanent atât în ipostaza degenerator principal al evoluţiilor şi revoluţiilor respective, cât şi de recipient şimultiplicator al efectelor acestora.

O elită a resurselor umane a declanşat întotdeauna toate schimbările majore -revolutive sau evolutive → după care o parte, mult mai mare, a resurselor umane s-auintegrat în procesele de schimbare, au evoluat şi s-au dezvoltat o dată cu ele, generând noiidei şi noi elite, care, la rândul lor, au declanşat alte schimbări radicale etc.

Consecinţa transformărilor enunţate în planul resurselor organizaţiilor rezidă înfaptul că acestea sunt sensibil diferite, comparativ cu cele existente numai cu un secol în

urmă, dar chiar cu cele de acum 20-30 de ani. Fără a avea pretenţia unei abordăriexhaustive, în tabelul următor sintetizăm care sunt, în opinia noastră, principalele mutaţii produse în resursele umane care lucrează în prezent în firmele moderne.

Tabelul nr.1 Muta ţ ii esen ţ iale în resursele umane ale firmei

Nr.crt.

Domeniul saucaracteristica

Mutaţia produsă Efecte

1 Pregătirea generală anoilor angajaţi

Amplificarea ca durată şimodernizare în conţinut

Salariaţii firmelor au un nivelde pregătire generală mult mai

ridicat şi o cultur ă generală superioar ă celor de acumcâteva decenii

2 Pregătirea despecialitate a noilorangajaţi

Diversificarea sporită şifocalizarea pe tehnologiimoderne

Specialişti mai mulţi, maidiver şi şi mai specializaţi;calificare superioar ă a

personalului firmei



9

3 Vârsta salariaţilor Angajarea personalului seface adesea la vârste maiînaintate, ca şi, în modfrecvent, pensionarea sa

Creşte gradul de maturizare afor ţei de muncă şi, adesea, şidurata în ani a folosirii sale înfirme

4 Sexul salariaţilor Creşterea numărului

şi ponderii femeilorcare lucrează înfirme

Raporturi mai echilibrate pe

sexe în cadrul personaluluiîn numeroase firme, ceea cedetermină anumitemodificări în abordărilemanageriale, încomportamentul salariaţilorşi în cultura şifuncţionalitatea firmelor

5 Gradul de înzestrare almuncii

Amplificarea dotăriilocurilor de muncă cuechipamente de diversenaturi şi a utilizării lor de

către salariaţi, indiferentde postul ocupat

Modificarea substanţială amodului de realizare asarcinilor, însoţită decreşterea foarte mare a

productivităţii muncii şi performanţelor individuale şicolective din firme

6 Conţinutul muncii Reducerea ponderiimuncii fizice şi creşterea

ponderii munciiintelectuale

Amplificarea procentuluispecialiştilor, managerilor şifuncţionarilor din firmă,concomitent cu diminuarea

ponderii muncitorilor şi înspecial a muncitorilornecalificaţi. în modcorespunzător, se modifică abordările, sistemele, meto-dele şi comportamentelemanageriale, devenind maisofisticate şi eficace

7 Motivarea personalului Diversificarea motivaţiilor personalului, concomitentcu ascendenţa motivaţiilormoral-intelectuale

Conţinutul proceselor demotivare şi implicitmanageriale se schimbă foartemult, devenind mai complexe,sofisticate şi eficace; sedezvoltă numeroase metode şitehnici de motivare, a cărorutilizare are un impact major

asupra funcţionalităţii şicompetitivităţii firmei



10

8 Perfecţionarea pregătiriisalariaţilor

însuşirea de cunoştinţenoi, dezvoltarea deabilităţi şi know-howdevin preocupăricvasipermanente ale uneimari păr ţi a personalului

pe tot parcursul angajăriiîn firmă; pregătireacontinuă reprezintă un

principiu şi o constanţă pentru multe firme şinumeroşi salariaţi

Creşterea continuă a niveluluide pregătire a personalului,reflectată în creativitate,

productivitate şi performanţesporite, la nivel de salariaţi şide firme. în mod firesc,

cheltuielile firmei pentru pregătirea personalului seamplifică cvasipermanent,acestea fiind tratate ca oinvestiţie

9 Comportamentul personalului

Modificarea substanţială a modului în caresalariaţii perceprealitatea şi reacţionează,devenind mai interesaţiîn conţinutul muncii, maicreativi, participativi,îndr ăzneţi, informaţi şieterogeni în manifestări

Existenţa unei for ţe de muncă mai active, dinamice,inovative etc, ce impune noiabordări manageriale pentru aface să funcţioneze firma şi aobţine performanţe. Disciplinaîn muncă este într-o măsur ă totmai mare rezultatul liberuluiconsimţământ al salariaţilor, almotivării sale intrinsece

10 Responsabilitatea înmuncă a salariaţilor

Modificarea conţinutului proceselor deresponsabilizareindividuală şi colectivă, însensul asumării conştientede responsabilităţi pe bază de cunoştinţe, interes şi

atracţie pentru muncaexecutată, convingere pe

bază de dialog şi deexemplu personal almanagerilor, concomitentcu diminuarea mijloacelorcoercitive utilizate

Creşterea responsabilităţiimanifestate de o mare parte a

personalului, menţinând-o prin intense preocupări şiabordări manageriale,focalizate pe motivare,

participare şi responsabilizare

individuală şi de grup



11

11 Mobilitatea personalului

Perioada în care o persoană lucrează într-oorganizaţie tinde să sereducă substanţialdatorită schimbărilorfrecvente în dimensiunile

şi structura firmelor, câtşi datorită opţiunilor personale

Mobilitatea personalului seamplifică, firmele fiind pusetot mai frecvent în situaţia dea selecţiona, angaja, integra,motiva, evalua, perfecţionaetc. personalul. Se intensifică

deci o parte a activităţilor deresurse umane, concomitentcu creşterea gradului deînnoire a personalului,generator de multiple efecte

pozitive şi negative pentrufuncţionalitatea şi

performanţele firmei

12 Externalizarea unei păr ţia personalului firmei,concomitent cu

externalizarea unoractivităţi

Numeroase firme, maiales de dimensiuni mari şimijlocii, tind să renunţe la

o parte a activităţilor carenu fac parte din lanţulvalorii (întreţinere,cur ăţenie, reparaţii,contabilitate, transporturi,fabricarea anumitorrepere, piese etc.)

Managementul firmei sefocalizează asupra activităţiloresenţiale care fac parte din

lanţul valorii, acordând oatenţie mai mare personaluluiimplicat în cadrul lor,simplificând procesele deexecuţie şi manageriale, cuefecte benefice în planul

performanţelor economice

13 Sfera de cuprindere aresurselor umane alefirmei

Pe lângă salariaţii firmei,în activităţile firmei seimplică, intens şi îndiverse forme, un numărdin ce în ce mai mare de

stakeholderi: acţionari, bancheri, clienţi, furnizori,investitori externi,distribuitori, consultanţi,traineri, reprezentanţi aiautorităţilor publice etc.

Funcţionalitatea şi performanţele firmelor depindîntr-o măsur ă sporită şi deresursa umană din afarafirmei, de stakeholderii

externi, aceştia având oinfluenţă mai mare asupra lor

14 Calitatea personalului şicapacitatea de a fi

productivi, de a produce performanţă

Potenţialul personalului,capacitatea sa de a

produce şi performanţelesale tind să se amplificecvasipermanent

Posedarea de către firmă aunui personal productiv,mai eficace şi eficient,situaţie ce se reflectă înevoluţiile crescătoare ale

performanţelor saleCunoaşterea şi luarea în considerarea a mutaţiilor încorporate în tabel sunt esenţiale

din multiple puncte de vedere pentru toţi factorii interesaţi în desfăşurarea activităţilorfirmelor, începând cu acţionarii şi managerii acestora.



12

1.3. Specificitatea resurselor umane

Analizele pe care le-am efectuat, coroborate cu consultarea mai multor lucrăriconsacrate resurselor umane, relevă că resursele umane prezintă o pronunţată specificitate,

pe care se fundamentează multiplele lor dimensiuni şi funcţiile crescânde pe care leîndeplinesc în organizaţiile moderne. Aşa cum rezultă din figura nr. 2, am identificat, în

principal, zece elemente de specificitate. Fără a intra în detalii, în continuare punctămsuccint conţinutul fiecărui element specific.

Figura nr. 2. Elemente de specificitate a resurselor umane

Resursele umane sunt reprezentate de persoanele şi grapele de persoane din cadrul organizaţiei, vizibile şi tangibile, şi concomitent, de caracteristicile acestor persoane -

calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aspiraţii, aşteptări, valori, comportamente etc.- de relaţiile dintre ele, care se percep doar ca manifestări în procesele de muncă dincadrul organizaţiei, fără a lua forme fizice, tangibile. Această specificitate a resurselorumane se reflectă în complexitatea şi dificultatea cunoaşterii aprofundate şi utilizării lor

performante. Creativitatea resurselor umane îmbracă multiple forme - ştiinţifică, tehnică,

economică, culturală etc. -, fiind integral specifică acestei categorii de resurse. Creativitatea conferă unicitate resurselor umane şi o valoare inestimabilă pe care nu o are nici o altă categorie de resurse.

Elementede

specificitate

1

2

3

4

5

67

8

9

10

Tangibile şiconcomitentintangibile

Creative

Formate şiconcomitent

informate

Eterogene

Evaluabiledificil

Liantorganizaţional

Flexibile şiadaptive

Generatoare devaloare adăugată

Generatoare deschimbări

Determinanteale

productivităţiimuncii



13

Resursele umane îşi manifestă creativitatea, generând prin acţiunile pe care le concep şi operaţionalizează, numeroase schimbări în toate celelalte categorii de resurse, înactivităţile firmei. Schimbările reprezintă conţinutul funcţionării şi progresului organizaţiilor moderne.

O altă proprietate unică a resurselor umane rezidă în faptul că ele sunt creatoare de valoare adăugată. Dacă oamenii nu ar poseda această capacitate, valorile economice

nu s-ar amplifica, iar societatea şi economia, practic, nu ar exista. Resursele umane reprezintă factorul, elementul determinant în obţinerea

productivităţii muncii. Cu cât ele posedă calităţi superioare, care se valorifică prin procese de muncă în care participă şi celelalte categorii de resurse, cu atât productivitatea creşte, asigurându-se astfel sursa economică pentru obţinerea performanţelor. Practica socială oferă nenumărate exemple care demonstrează condiţionarea decisivă a nivelului şi dinamicii productivităţii muncii de calitatea resurselor umane participante la activităţile firmei.

Eterogenitatea reprezintă un alt element de specificitate al resurselor umane. Resursele umane prezintă parametri diferiţi din multiple puncte de vedere: vârstă, sex,

pregătire, calităţi native, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aşteptări, aspiraţii, valori, motivaţii, comportamente etc. Eterogenitatea resurselor umane prezintă implicaţii

pozitive, întrucât în activităţile economico-sociale sunt utile cele mai multe dintrecaracteristicile ce diferenţiază oamenii, acestea fiind în bună măsură complementare, generatoare în interacţiunea lor de sinergie. Implicaţiile negative ale eterogenităţii rezidă în scăderile de funcţionalitate şi performanţă generate de nivelurile necorespunzătoare sau de absenţa unor calităţi, aptitudini, motivaţii, eforturi etc.

Dualitatea manifestărilor formale şi, respectiv, informale ale resursei umane încadr ul organizaţiei reprezintă o importanţă deosebită. Cu toate că prin strategie,

politici, regulamente, metode, proceduri etc. resurselor umane li se stabileşte un anumit mod de a decide, acţiona şi comporta (elemente formale), în realitate, toţi oamenii în cadrul organizaţiei au manifestări individuale şi de grup informale - obiective, roluri,norme de comportament, relaţii etc. neprescrise - care influenţează major funcţionalitatea şi rezultatele muncii proprii, ale altor persoane şi - în final - aleorganizaţiei în ansamblu. Conştientizarea şi luarea în considerare a acestei realităţi sunt esenţiale pentru orice organizaţie.

Resursele umane, datorită caracteristicilor specifice la care ne-am referit, a inteligenţei pe care o posedă - inexistentă nativ la nici o altă categorie de resurse - sunt flexibile,

modificându-se în permanenţă modalităţile de manifestare în cadrul firmei, adaptându-se la necesităţile şi cerinţele endogene şi exogene organizaţiei, aflate în permanentă schimbare. Fireşte, nu toţi oamenii manifestă aceeaşi flexibilitate şi adaptabilitate. Tendinţa intensă din ultimii ani este de amplificare a flexibilităţii şi adaptabilităţii resurselor umane, al căror impact asupra performanţelor firmelor este în creştere.

Resursele umane, datorită specificităţilor enunţate, se manifestă şi ca un liant organizaţional, esenţial pentru funcţionalitatea şi dezvoltarea firmei. Toate celelalte

categorii de resurse devin active, operaţionale şi interacţionează numai datorită resurselor umane. Fără resursele umane, niciodată o firmă nu ar funcţiona ca un sistem, întrucât celelalte componente nu ar putea să opereze.

Multiplele specificităţi prezentate au drept consecinţă şi dificultatea evaluării resurselor umane. Elementele intangibile pe care le conţin, eterogenitatea pronunţată a caracteristicilor, fluiditatea creativităţii, flexibilităţii şi adaptabilităţii lor etc, sunt dificil de identificat, separat, comensurat, analizat şi interpretat. De aceea, niciodată nu se cunoaşte cu exactitate valoarea resurselor umane, capacitatea lor de a produce valoare, de a genera efecte pozitive.



14

Toate elementele prezentate ne duc la concluzia că resursele umane au ospecificitate deosebită, că ele sunt unice, posedând calităţi care le fac de neînlocuit. Deaici, necesitatea studierii aprofundate, în vederea cunoaşterii, utilizării şi valorificării la unnivel superior.

1.4. Ascendenţa şi polivalenţa resurselor umane

Deşi, de la începutul acestui capitol, am utilizat termenul - consacrat - de resurseumane, acesta reflectă numai parţial ceea ce reprezintă personalul în firmele moderne.Analizele efectuate de noi au relevat că personalul sau forţa de muncă tinde intens să aibăo plurivalentă care depăşeşte cu mult funcţia de resursă a organizaţiei, care i se atribuie,

pe bună dreptate, în ultimii ani. Sintetic, polivalenţa forţei de muncă este sintetizată înfigura nr. 3.

Faptul că personalul este o resursă esenţială a firmei am demonstrat-o atât în paragraful 1.1, când ne-am referit la toate resursele firmei, cât şi în paragraful 1.2, când am punctat elementele sale de specificitate. în consecinţă, nu mai reluăm argumentelerespective .

De altfel, în prezent, de regulă, nu se contestă faptul că forţa de muncă reprezintă o resursă esenţială afirmei, deşi în practică se uită adesea, cu mari implicaţii negative.



15

Figura nr. 3. Polivalenţa personalului infirmele moderne

1.4.1. Capital al firmei

Abordarea resurselor umane ca subsistem managerial o tratăm pe larg în capitolultrei al acestei lucrări - de unde nu poate lipsi.

Personalul reprezintă în acelaşi timp şi un capital - capitalul uman al firmei.

Argumentele principale pe care se bazează această afirmaţie sunt următoarele: constituie ocomponentă indispensabilă creării şi funcţionării firmei, care se obţine prin cumpărare,

participând permanent la desfăşurarea activităţilor în cadrul tuturor ciclurilor economice;contribuie în mod direct la crearea noilor valori în firme, transmiţând o parte din valoarea

sa asupra valorii produselor şi serviciilor comercializate; încorporează investiţii ale firmei,care au ca efect creşterea valorii forţei de muncă şi a capacităţii sale productive; pe piaţamuncii, valoarea forţei de muncă este recunoscută şi i se atribuie un preţ a cărui mărimedepinde de oferta de personal şi, respectiv, de cererea din partea altor organizaţii.

Personalul este tratat de mulţi ani drept capital atât la nivel de firme, cât şi la nivelde state şi organizaţii internaţionale. O dovadă deosebit de importantă o reprezintăconstituirea Fondului Social European (FSD) în 1957, de către Comunitatea Europeană,care, împreună cu fondurile naţionale ale statelor membre, are drept obiect investirea întrainingul forţei de muncă. în decursul timpului, FSD a investit în forţa de muncă din ţărileUE peste o mie de miliarde de euro.

Personalul, resursele umane ale firmei, constituie şi obiectul uneia dintre cele cincifuncţiuni ale organizării procesuale - funcţiunea de personal sau resurse umane. Aşacum se ştie, îndeobşte, în cadrul firmelor există cinci funcţiuni principale.

-

cercetare-dezvoltare;-

comercială; - producţie sau exploatare, sau operaţionalizare;

-

financiar-contabilă; -

personal sau resurse umane.

Determinant al eficacităţii, eficienţei şicompetitivităţii organizaţiei

Resursă esenţială

Capital uman

Componentă majoră a organizării procesuale

Subsistem managerială

Vector al dezvoltării organizaţiei

Personalul

din firme



16

Fiecare dintre ele are conţinutul său specific, focalizat asupra realizării anumitorobiective. Fiecare dintre ele conţine anumite activităţi, ce cuprind procese de muncă relativomogene, care acţionează în vederea utilizării aceloraşi obiective derivate 2, folosind unansamblu de cunoştinţe, metode şi tehnici provenind din acelaşi domeniu şi din domeniiînrudite sau complementare. În figura nr. 4 sunt înscrise activităţile principale carecompun funcţiunea de personal sau resurse umane. Fireşte, amploarea şi conţinutul acestor

activităţi diferă apreciabil de la o firmă la alta. în general, cu cât o firmă este mai mare, cuatât aceste activităţi sunt mai dezvoltate, corespunzător necesităţilor, resurselor disponibileşi viziunii managerilor implicaţi.

Figura nr. 4. Activităţile componente ale funcţiunii de resurse umane

în acest sens şi Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Fundamentele managementuluiorganizaţiei. Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2003, p. 205-206.

Previzionarea necesarului de personal

Formarea personalului

Selecţionarea personalului

Perfecţionarea personalului

Încadrarea personalului

Motivarea personalului

Comunicarea cu personalul

Evaluarea personalului

Promovarea personalului

Protecţia personalului

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Funcţiunea deresurse umane

(personal)



17

1.4.2. Vector al dezvoltării firmei

Fără nici un dubiu, managementul resurselor umane constituie şi un vector aldezvoltării firmei. La baza acestei afirmaţii se află următoarele argumente:

orice dezvoltare reprezintă în esenţa ei o schimbare care aduce un plus de

funcţionalitate şi/sau de eficienţă. întotdeauna, schimbările sunt iniţiate şi realizatede oameni, de componenţi ai resursei umane a firmei. Deci, fără resursa umană,care, în mod firesc, utilizează o varietate de resurse, mijloace, metode etc. dediverse naturi, firma nu s-ar putea dezvolta;

cu cât resursa umană dintr -o firmă este mai bine pregătită, selectată, încadrată, protejată etc., deci cu cât managementul său este mai eficace, cu atât şi dezvoltareafirmei este mai rapidă şi mai competitivă. Cele mai performante firme din lumedemonstrează, prin managementul resurselor umane practicat, realismul afirmaţieifăcute;

nici o perfecţionare majoră în celelalte patra subsisteme manageriale şi nici o schimbare esenţială în firmă, indiferent de natura sa, nu pot fi introduse şi susţinute pe termen mediu şi lung în condiţii de eficacitate, dacă nu sunt

precedate şi însoţite de un management adecvat al resurselor umane. Ori,dezvoltarea firmei are drept conţinut schimbări succesive şi corelate, generatoare de efecte pozitive.Fireşte, se pot aduce şi alte argumente, inclusiv cel al slabelor performanţe a

numeroase firme de stat şi publice din România, în care, practic, nu există un managemental resurselor umane. Considerăm că aceste argumente nu ar aduce nimic relevant în plus.Esenţială este desprinderea concluziei, cu finalizare pragmatică - eficientizareamanagementului şi creşterea competitivităţii firmelor trebuie să aibă drept componentămajoră, încă de la început, un management profesionist al resurselor umane.

1.5 . Mediul ambiant al unităţii economice şi resurselor umane ale firmei

Unitatea economică (întreprindere, firmă, agent economic) reprezintă celula productivă, ori prestatoare de servicii, în care îşi desfăşoară activitatea un colectiv delucrători, creându-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic şi de

producţie, însoţit de independenţă - parţială sau totală - în desfăşurarea propriei activităţi. Conform Legii/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii

autonome sau societăţi comerciale, reorganizarea s-a concretizat în :a) regii autonome (de interes naţional sau local);

b) societăţi comerciale; c) concesionarea, închirierea şi locaţia de gestiune; d) asocierea pentru activităţi comune sau în scopul de a crea noi societăţi

comerciale.

Regiile autonome au personalitate juridică, gestiune economică şi autonomiefinanciară, prin actul de înfiinţare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul,denumirea şi sediul principal. Regia autonomă întocmeşte anual buget de venituri şicheltuieli, bilanţ contabil şi cont de: profit-pierderi.

Societăţile comerciale, prin actul de înfiinţare au precizată forma juridică, obiectulde activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structură şi mod de alcătuire. Ca formeconcrete ele pot fi: societăţi în nume colectiv, societate de persoane; societăţi în comandităsimplă, societăţi pe acţiuni, ca societăţi de capitaluri; societăţi în comandită pe acţiuni,societăţi cu răspundere limitată, cu caracter mixt.



18

Concesionarea unor activităţi economice, servicii publice, terenuri, se face pe bazăde licitaţie publică, prin contract de cesiune şi caiet de sarcini, cuprinzând: obiectul cesiuniişi durata, preţ şi condiţii de răscumpărare, răspunderea cesionarului şi controlul activităţiisale. Închirierea se bazează pe contract de închiriere. Locaţia de gestiune are drept obiectgestiunea unor secţii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, române oristrăine.

Asocierea pentru activităţi comune de producţie sau comercializare, fără a se naşteo nouă persoană juridică, se bazează pe contract de asociere, cuprinzând: părţilecontractuale şi activităţile economice în comun; contribuţia fiecărei părţi, condiţiile deadministrare şi conducere; modalitatea de împărţire a rezultatelor. Regiile autonome şisocietăţile comerciale cu capital de stat se pot asocia între ele, sau cu terţe persoane (fiziceori juridice, române sau străine) în scopul de a crea noi societăţi comerciale.

După forma juridică de organizare a unităţii se disting:a) regie autonomă (R.A.);

b) societate în nume colectiv (S.N.C.);c) societate în comandită simplă (S.C.S.); d) societate pe acţiuni (S.A.); e) societate în comandită pe acţiuni (S.C.A.);

f) societate cu răspundere limitată (S.R.L.); g) societate (cooperativă) meşteşugărească (S.M.); h) societate (cooperativă) de consum (C.M.); i) societate (cooperativă) de credit (C.C.);

j) organizaţie cu scop lucrativ (O.S.P.); k) societăţi agricole (S.Ag.); l) alte forme juridice (unităţi economice, sociale, culturale şi obşteşti fără formă

juridică expresă) (A.F.U.). Cele mai importante, după capital sau salariaţi, ori cifra de afaceri sunt societăţile

comerciale şi regiile autonome.Având în vedere forma de proprietate după tipul de capital, unităţile economice pot

fi:a. proprietate publică (de stat);

b. proprietate mixtă - capital de stat 50% şi peste 50%;c. stat + privat românesc;d. stat + capital străin; e. stat + privat românesc + privat străin; f. proprietate mixtă - capital de stat sub 50%;g. stat - capital străin; h. proprietate privată; i. proprietate cooperatistă;

j. proprietate obştească; k . proprietate integral străină.

În cadrul juridic, ori al formei de proprietate menţionat mai sus, caracteristicaesenţială în evoluţia unităţii economice o reprezintă intensificarea raporturilor cu MEDIULîn care îşi desfăşoară activitatea. Orice unitate economică trebuie privită în viziunesistemică, caracterizându-se prin „intrări” (input-uri) şi „ieşiri” (output-uri), care au locîntr-un anumit MEDIU AMBIANT. În consecinţă, unitatea economică şi resursele umanecare-şi desfăşoară activitatea în cadrul ei, este “puterea marcată” de mediul ambiant externşi elementele lui componente, asigurându-i viabilitatea dacă este profitabilă sau falimentulîn cazul neprofitabilităţii.



19

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică,tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică,

psihosociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu impactsemnificativ asupra firmei, o reprezintă factorii economici . Ei se caracterizează în: piaţa

internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori,regimul investiţiilor. Ei au rol decisiv pentru construirea, funcţionarea şi dezvoltareaunităţii economice. Viaţa firmei porneşte de la studiul pieţei, care furnizează informaţiirelevante privind cererea, nivelul preţurilor, concurenţa etc. Pe această bază conducereafirmei fundamentează deciziile de aprovizionare, producţie şi vânzare.

Sistemul economiei de piaţă presupun o intervenţie a statului prin mijloaceeconomico-financiare, numite pârghii economico-financiare, care să asigure pluralismuleconomic şi un mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei.

Factorii de management se referă la: sistemul de organizare a economiei naţionale,mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metode şi tehnici manageriale furnizate deştiinţă.

Nu trebuie minimalizat rolul factorilor demografici: numărul populaţiei, structura

socio- profesională a acesteia, ponderea populaţiei ocupate, rata natalităţii şi mortalităţii, populaţia activă, durata medie de viaţă. Ei influenţează o manieră complexă unitateaeconomică, poziţie de altfel justificată prin rolul prioritar pe care resursele umane le ocupăîn cadrul firmei, de calitatea lor depinzând calitatea activităţilor microeconomice.

Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte, echilibrul ecologic trebuie pus pe prim plan. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna, ca factori ecologici au roldecisiv, în marea majoritate a situaţiilor pentru a crea şi fiinţa o „ firmă”.

Factorii juridici, ansamblul reglementărilor de natură juridică, concretizaţi în: legi,decrete, hotărâri de guvern, ordonanţe, ordine, decizii şi norme metodologice etc., trebuieabordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitând sauîmpiedicând acţiunea acestora.

Factorii politici, acţionează direct sau indirect asupra întreprinderilor, şi seregăsesc, în principal în: politica economico-socială, politica învăţământului şi ştiinţei,

politica externă faţă de partenerii economici din străinătate etc. Ei au impact asuprafundamentării strategiilor şi politicilor de firmă. În context nu se poate minimaliza politicaaltor state faţă de propria noastră existenţă, ori politica organismelor internaţionale încondiţiile mondializării economiilor.

Factorii tehnici şi tehnologici din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelordisponibile pentru cumpărare: calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate: capacitateacreativ-inovativă a sistemului de cercetare- proiectare, numărul şi nivelul licenţelor şi

brevetelor înregistrate etc. exercită o importantă influenţă pentru firmele româneşti şimanagementul acestora.

În fine,factorii socio-culturali

, dar nu în ultimul rând, au în condiţiile economieide piaţă, influenţă semnificativă asupra unităţii economice. Intră aici: structura socială a populaţiei; ocrotirea sănătăţii; învăţământul; ştiinţa; cultura; mentalitatea; cultura deorganizaţie.

Rolul decisiv revine învăţământului, care contribuie la ameliorarea structurii socio- profesionale a populaţiei dar mai ales la amplificarea orizonturilor culturale ale acesteia, laformarea mentalităţii şi culturii de organizaţie specifice economiei de piaţă.

Economia de piaţă este un sistem economic caracterizat prin faptul că obiectivulurmărit din punct de vedere economic este maximizarea profitului, iar managementul şi



20

funcţionarea firmelor se realizează folosind preponderent pârghiile economice, piaţa avândrol decisiv în dirijarea şi funcţionarea economiei unei naţiuni, proprietatea privată fiind

predominantă. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie făcută cu grijă,discernământ, cel puţin în triplă viziune: de sistem şi reglare inversă, de previziune şianticipaţie, de optim şi eficienţă economică.

1.6 . Abordarea procesuală şi structurală a activităţii de personal în unitateaeconomică

Organizarea (în greceşte „organon” înseamnă „armonie”) la scara firmei are dreptde ţel stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă (fizică şi intelectuală) pe componenteleacestora (operaţii de muncă, sarcini, atribuţii) respectiv gruparea lor pe „posturi”,„formaţii”, „compartimente”, în scopul realizării obiectivelor propuse.

După conţinut, organizarea îmbracă două forme: organizarea procesuală (sau funcţională); organizarea structurală (sau compartimentală).

1.6.1. Organizarea procesuală Funcţia de personal, rezultat al organizării procesuale, reprezintă ansamblul

activităţilor prin care se asigură resursele umane necesare firmei, utilizarea, dezvoltarea,motivarea şi promovarea acestora. Orice funcţie se subdivide în: componente, atribuţii şisarcini. De exemplu: componenta numită „protecţia muncii”, are între atribuţii „ prevenireaaccidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale”, iar ca sarcină „evidenţaaccidentelor de muncă”.

Componentele de bază ale funcţiei de personal, privesc: a. aprovizionarea personalului de angajaţi.

b. orientare şi selecţie personal; c. formare profesională;

d. încadrare şi evidenţa angajaţilor; e. gestiunea carierelor profesionale;f. motivare şi salarizare; g. igiena şi protecţia muncii;h. probleme sociale ale angajaţilor; i. problematica protecţiei sociale;

j. secretariat şi protocol;

1.6.2. Organizarea structurală

Organizarea structurală (O.S.) constă în gruparea funcţiilor sau a componenteloracestora, pe colective de oameni, de persoane, având drept rezultat compartimentele

organizatorice ale firmei: colective, birouri, laboratoare, servicii, secţii etc. Altfel spusorganizarea structurală se concretizează în STRUCTURA ORGANIZATORICĂ a firmei,reprezentarea sa grafică purtând denumirea de ORGANIGRAMĂ (piramidală, circulară,orientată de la „stânga la dreapta” etc.).

Ca atare problematica personalului, a resurselor umane în general este „arondată” compartimentului (colectiv, birou, serviciu, direcţie) de resurse umane. El poartă diversedenumiri: Personal; Personal-Salarizare; Personal-Învăţământ-Salarizare; Personal-Administrativ; Resurse Umane etc. Ultima accepţiune este aceea care corespunde cel maimult funcţiei de personal din abordarea procesuală.



22

absolvent cu diplomă de învăţământ superior, în unele cazuri cu specializarea„Managementul resurselor umane”.

1.7 .1. Funcţia de resurse umane

Funcţia de resurse umane trebuie să aibă o dublă finalitate:

a. realizarea integrării obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii;

b. coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zisă a resurselor umane.

Pe acest plan, J.M. Peretti, precizează următoarele zece subdomenii, un „decalog” de problematici;

a. Administrarea personalului, rezolvând probleme de: înregistrarea personalului; aplicarea dispoziţiilor legale şi reglementare; administrarea remuneraţiilor; calculul unor cheltuieli sociale (şomaj, pensie); avantaje sociale pentru angajaţi.

b. Gestiunea personalului necesită activităţi referitoare la: previzionarea necesarului de angajaţi; recrutarea şi încadrarea personalului; evaluarea posturilor şi a salariaţilor ce le ocupă; promovarea şi mobilitatea angajaţilor.

c. Costuri cu personalul: cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de remunerare folosite; cheltuieli salariale totale; elaborarea bugetului costurilor personalului.

d. Formarea profesională presupune: stabilirea nevoilor pentru formare profesională; elaborarea planului de pregătire a salariaţilor; aplicarea prevederilor planului de pregătire; evaluarea rezultatelor obţinute.

e. Dezvoltarea socială implică: definirea posturilor de lucru; organizarea muncii în secţii şi birouri funcţionale; aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate); acţionariat din partea salariaţilor.

f. Informare şi comunicare, care necesită: jurnalul întreprinderii; afişajul; sistemele audio-vizuale;

susţinere de conferinţe etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate şisalariaţii săi, privind întreprinderea, personalul său, evoluţiile comerciale şi umane aleunităţii.

g. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă necesită: studiul şi ameliorarea factorilor de ambianţă fizică a muncii; securitatea muncii şi igiena în muncă; uşurarea muncii, prin soluţii tehnico-constructive; ambianţa socială din procesul muncii.

h. Relaţiile sociale au menirea de a rezolva:



23

cine conduce reuniunile cu delegaţii personalului? cine conduce întâlnirile cu sindicatele? cine se ocupă cu negocierea anuală a salariilor şi a timpului de lucru? cine se ocupă cu alte negocieri (protecţie socială, sistemul de participare -

acţionariat al salariaţilor)? i. Reprezentarea conducerii în probleme de gestiune a personalului include:

soluţionarea conflictelor individuale; rezolvarea conflictelor colective de muncă; tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personală

solicitată etc.); proceduri şi metode de gestiune a personalului.

j. Relaţiile externe ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu: organizaţii şi organisme ce se ocupă cu probleme de muncă şi protecţie socială; organizaţii de sindicat de la nivele superioare (ramură, subramură,

interprofesionale); organizaţii locale.

După R.Mathis ş.a., Departamentul de Resurse Umane desfăşoară activităţi înurmătoarele domenii (5);

a. personal (recrutare, selecţie, încadrare şi promovare, gestionarea cărţilor demuncă, evidenţa salariaţilor);

b. învăţământ (pregătirea personalului, specializarea angajaţilor, perfecţionare în profesie, reconversie profesională);

c. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare profesională); d. normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de muncă, evaluarea

performanţelor); e. analiza muncii (la nivel de persoană, la nivelul departamentului, la nivelul

firmei).Managementul Resurselor umane trebuie să se integreze în politica generală a

întreprinderii. Pentru aceasta este nevoie să abordăm: a. cunoaşterea culturii întreprinderii (cultura de organizaţie);

b. asocierea la un proiect al întreprinderii.Cultura întreprinderii este un produs al istoriei sale şi cuprinde:

practici profesionale originale; valori urmărite (respectul clientului, cultul calităţii, performanţa); mentalităţi specifice (dorinţa de inovaţie, filozofia întreprinderii); comportamente caracteristice (solidaritate internă, spirit de echipă).

Componentele culturii de organizaţie sunt un liant pentru membrii personaluluifirmei, amplificând unitatea lor şi orientează eforturile spre scopurile propuse deîntreprindere, printr-un sentiment comun de apartenenţă la aceeaşi familie.

Proiectul întreprinderii reprezintă sinteza priorităţilor economice şi sociale,trebuind să răspundă la următoarele cerinţe fundamentale:

cum face faţă firma la diverse probleme (restructurare, fuziune, dificultăţicauzate de mediul ambiant, extern al firmei)? cum reuşeşte întreprinderea să-şi mobilizeze propriul personal? cum înţelege firma să devină un model de referinţă în domeniu?

Proiectul de întreprindere, sau „cartea întreprinderii”, regăsibil în câteva cuvintesau pagini, este larg răspândit în ţările occidentale şi mai ales la firmele japoneze.

După V. Lefter, firma SONY şi-a elaborat proiectul sub deviza „să crezi în firmaSONY ”, rezumându-se astfel:

să faci ceea ce alţii nu pot să facă;



24

să avansezi mereu un pas mai departe decât alţii; să utilizezi la cel mai înalt nivel tehnologia existentă; să ai o viziune mondială; să stimulezi la maxim capacităţile fiecăruia; să fondezi organizaţia noastră pe capacităţile, rezultatele şi caracterul personal

al fiecărui individ.

Orientările din proiectul întreprinderii reprezintă baza pentru managementulstrategic al resurselor umane, contribuind la integrarea acestuia în politica generală afirmei.

1.7.2. Compartimentul de resurse umane

Compartimentul de Resurse Umane şi activităţile realizate în cadrul lui suntîndeplinite de persoane specializate, grupate în colective, birouri, servicii, direcţii,departamente, după specific.

La întreprinderile de dimensiuni foarte reduse (câţiva salariaţi), problemele în cauzăsunt „arondate” colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. Înţările europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) există de laun prag de 100 sau 200 de salariaţi.

Pentru întreprinderile mici şi mijlocii, cu 200 – 300 de angajaţi, până la 1000 de persoane, există birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un şef deserviciu având sarcini specifice „formării” şi „relaţiilor cu partenerii sociali”.

În cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcţii sau departamente de Resurse umane, conduse de director cu resursele umane. Acest lucru este reflectat în fig. 1.6.,„Organigrama Direcţiei Resurse Umane” (D.R.U.).

În privinţa mărimii Compartimentului de Resurse umane, cele mai multe studii auavut în vedere datele statistice, folosind indicatorul obţinut prin raportarea efectivului de

persoane din aria Resurse umane la efectivul total al întreprinderii. Astfel, o anchetărealizată asupra a 470 de întreprinderi americane, membre ale „AMERICAN SOCIETY

FOR PERSONNEL ADMINISTRATION”, a relevat existenţa unui raport de 1/100, cuvariaţii de la 1,8/100 în cazul întreprinderilor mici, la 0,7/100 în cazul întreprinderilor cu peste 1000 de salariaţi.

Dezvoltarea funcţiei de resurse umane este relevată şi prin prezenţa, în majoritateaîntreprinderilor, a unor posturi de pază, specifice Resurselor umane:

director (sau şef de compartiment) de resurse umane; responsabil cu formarea profesională; responsa bil cu recrutarea şi încadrarea personalului; responsabil cu probleme de protecţia muncii; responsabil cu aprecierile personale; şef compartiment personal dintr -o subunitate; responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subunităţi etc.

Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu înalte studii universitare, areautoritate funcţională, dar nu are autoritate directă asupra salariaţilor, excepţie făcând ceidin subordinea directă. Directorul de resurse umane, în foarte multe cazuri, a doua

persoană din firmă, după directorul sau managerul general, participă la stabilirea politiciisociale din întreprindere şi „supervizează” punerea sa în practică.

Profesioniştii din domeniul resurselor umane trebuie să posede cunoştinţe din tre idomenii:

a. educaţie generală (limbi străine, matematică, psihologie, ştiinţe sociale);



25

b. cunoştinţe fundamentale din domeniul afacerilor(management, contabilitate,finanţe, calculatoare, economie, statistică);

c. managementul resurselor umane (legislaţia muncii, comportament uman,normarea muncii, administrarea salariilor, negocieri colective şi individuale, psihologiamuncii etc.).

Pe lângă cunoştinţele manageriale „liderul” de resurse umane (manager R.U., şef

compartiment R.U. etc.) trebuie să întrunească şi calităţi: perseverenţă în urmărirea aplicării soluţiilor corecte; răbdare şi înţelegere faţă de opiniile celorlalţi; să ştie să formuleze rapid soluţii la problemele ivite; să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, posedând spirit de lucru în echipă; să manifeste loialitate faţă de colaboratori, faţă de firmă, fiind un bun

negociator; să posede simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa, etc.

Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul în care se vorfolosi de aceste calităţi în propria activitate. În plus, el trebuie să fie la curent cu toatenoutăţile din specialitatea sa.

În întreprinderile din ţările dezvoltate, funcţia de manager resurse umane este

încredinţată unui absolvent de învăţământ superior, posesor al unei diplome de MBA,DEA, DESS, etc., existând universităţi şi specializări distincte pentru managementulresurselor umane.

1.8. Managementul resurselor umane – disciplină de învăţământ

Aria de investigare în MRU este deosebit de vastă şi necesită „specialişti în probleme generale de resurse umane”, adică „generalişti” asigurând interdisciplinaritateîn domeniul resurselor umane, respectiv „specialişti într -un anumit domeniu al resurselorumane, adică <<profesionişti >>“. Pregătirea lor de bază, de rang universitar, trebuie săse situeze în perimetrul: economist, jurist, psiholog, sociolog, inginerie, medicina muncii.

Didactic, problematica resurselor umane, după R. Mathis şi colaboratorii, cuprinde20 de capitole, după cum urmează:

1. Introducere în MRU;2. Planificarea strategică a resurselor umane (RU); 3. Performanţele individuale şi satisfacţia personalului; 4. Descrierea şi analiza posturilor; 5. Recrutarea RU;6. Selecţia RU; 7. Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei; 8. Integrarea profesională;

9. Evaluarea performanţelor RU; 10. Evaluarea posturilor;11. Recompensele personalului;12. Echitate şi discriminare în MRU; 13. Drepturile şi obligaţiile personalului. Disciplina muncii;14. Protecţia şi securitatea muncii; 15. Relaţiile cu sindicatele; 16. Managementul conflictelor;17. Comunicare şi sisteme informaţionale în MRU;



26

18. Eficienţa utilizării RU; 19. Managementul calităţii totale în domeniul RU; 20. Tendinţe în MRU.Managementul Resurselor Umane îşi propune să formeze specialişti în domeniu şi

să ofere un instrument de lucru pentru cei care au responsabilităţi în administrarea şigestionarea resurselor umane.



27

CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ PRIVIND

METODE ŞI MODALITĂŢI DE ANALIZĂ A RESURSELOR UMANE

LA S.C. MODA LUX S.A.

2.1. Scurt istoric despre firmă şi evoluţia vânzărilor pe piaţa internă

S.C. MODA LUX S.A. este situată în Satu Mare, fiind o firmă importantă producătoare de confecţii bărbaţi şi femei.

Societatea are o gamă sortimentală diversă, executată în condiţii de calitate la niveleuropean. Comercializând atât pe piaţa internă cât şi pe piaţa din Germania, Croaţia,Ungaria.

Direcţiile de dezvoltare pentru viitor urmăresc îndeaproape cerinţele pieţeiinternaţionale, atât în privinţa gamei sortimentale, cât şi a tehnicilor de fabricaţie.

Evoluţia vânzărilor a înregistrat o creştere importantă de la un an la altul, respectivmai mult decât dublarea valorii vânzărilor, în condiţiile sporirii volumului fizic de marfă

vândută, si nesemnificativ pe seama creşterii preţurilor. Creşterea rulajului de marfă vândută s-a realizat printr-o atenţie mai mare alocatăacestei activităţi, atât în sensul deservirii clienţilor care folosesc pentru a provizionaremijloace proprii de transport, cât şi a celor care solicită livrarea la sediul lor. Se observă, înacest sens, creşterea frecvenţei deplasărilor în ţară cu maşinile proprii MODA LUX, învederea onorării comenzilor de livrare marfă plasate de beneficiari. In afara câtorva clienţiimportanţi (în special pe zona Bucureşti), care dispun de posibilităţi proprii de transport,majoritatea clienţilor mici şi mijlocii solicită livrare la sediul lor, tendinţa din ce în ce mai

pronunţată, sesizată de altfel, ca tendinţa generală de aprovizionare şi în alte domenii deactivitate; este vorba de o nouă abordare a comerţului modern, în care centrul de greutate s-a deplasat de la importanţa prioritară alocată aprovizionări spre zona desfacerii.

MODA LUX trebuie să se înscrie în această direcţie, pentru a putea onora

beneficiarii din toate zonele ţarii, întrucât acest lucru înseamnă creşterea vânzărilor şiconsolidarea locului pe piaţă. Acest lucru, în condiţiile scăderii drastice a cererii externe, în special în zona Eur o, care a deţinut ponderea cea mai mare în structura clienţilor MODALUX , reprezintă o necesitate. Cu siguranţă nu va fi uşor mutarea centrului de greutate avânzărilor dinspre piaţa externă spre cea internă şi nici nu ne propunem acest lucru decâtîntr-o anumită proporţie, aceea care să ne asigure echilibrul financiar şi o uşoară creştere.

Analizele şi discuţiile reprezentanţilor duc spre aceeaşi concluzie: în condiţiiledificile de piaţă externă şi a menţinerii unui curs de schimb a monedei naţionale în raportcu principalele valute, producătorii care vor reuşi să se menţină vor fi aceia care vor reuşisă realizeze cca40% din cifra de afaceri din vânzări spre piaţa internă.

Din analiza datelor pe 2005 şi 2006 a repartiţiei pe zone geografice a vânzărilorgrupului se observă următoarele:

În condiţiile creşterii accentuate a vânzărilor pe Bucureşti în 2006 faţă de 2005, în raport cu alte zone, capitala înregistrează în 2007 o creşteremoderată.

Creşterea mai importantă a ponderii vânzărilor pe zona Ardeal

Menţinerea relativ constantă a ponderii celorlalte zone (Moldova şiMuntenia) în totalul vânzărilor, unde există un potenţial semnificativ decreştere.



28

Există în continuare, zone neacoperite, ca şi potenţial de creşter e avânzărilor în zonele şi localităţile în care deja sunt prezenţi şi care trebuiemai atent explorate, printr-o prezenţă constantă în teritoriu, care să ducă lastabilirea unor relaţii comerciale de continuitate pe termen lung. Existăoraşe mari şi medii şi mici slab acoperite, sau chiar neabordate încă, înzona Moldovei şi Dobrogei, dar şi în restul ţării, existând potenţial de

vânzare şi în localităţiile în care deţinem un portofoliu funcţional de clienţi.

2.2 . Chestionarul

Ca metodă utilizată frecvent în diverse tipuri de audit, chestionarul completatindividual de către fiecare persoană cuprinsă în eşantionul propus, urmăreşte săevidenţieze, în afara unor date personale, prin întrebări deschise sau închise, punctul devedere al subiecţilor în legătură cu diverse probleme care se subsumează scopurilorauditului.

În cazul S.C. MODA LUX S.A., chestionarul axat exclusiv pe auditarea resurselorumane are următoarea structură:

Chestionar destinat personalului de execuţie

A. Elemente de caracterizare a persoanei chestionate1. Nume şi prenume 2. Profesia3. Funcţia ocupată 4. Compartimentul5. Vechimea în întreprindere6. Vechimea în funcţie 7. Vârsta8. Sex

B. Întrebări 1. Cum apreciaţi nivelul de pregătire al: a) managerilor

b) specialiştilor (inginer i, economişti etc. ) c) funcţionarilor d) muncitorilor necalificaţi 2. Cum apreciaţi atmosfera de lucru din cadrul: a) compartimentului în care activaţi

b) firmei3. Care sunt posturile în care apreciaţi că există prea mult personal în cadrul firmei Dvs.? ingineri economişti

funcţionari maiştri muncitori4. Apreciaţi ca necesară participarea Dvs. la un program de pregătire adecvat domeniului încare lucraţi?

în cadrul firmei

în afara firmei, în România

în străinătate



29

5. Veniţi la serviciu

cu plăcere

cu indiferenţă

din lipsă de alternativă 6. Cum apreciaţi Dvs. calitatea următoarelor activităţi de personal din cadrul firmei: planificare B

selecţie B încadrare FB pregătire S evaluare FB motivare (cointerese) B promovare B protecţia muncii FB 7. După opinia Dvs. care consideraţi că ar trebui să fie principalele 3 priorităţi în domeniulresurselor umane:

a) creşterea gradului de pregătire profesională b) atragerea de tineri specialişti

c) redimensionarea unor compartimente

2.3 . Interviul

Interviul este o metodă de conversaţie dirijată care vizează cunoaşterea aprofundatăde către cercetător a modului de a gândi, reacţiona şi de a se comporta al unei persoane.

Aceasta presupune un dialog sincer între investigator şi subiect. Pentru S.C. MODALUX S.A. s-a preferat interviul individual, considerat drept modalitatea cea mai obişnuităcapabilă să ofere posibilitatea stabilirii unui contact apropiat între participanţii la interviu.

Pentru abordarea unitară şi sistematică a domeniului resurse umane din cadrul S.C.MODA LUX S.A., am realizat interviul pornind de la o structură prezentată în continuare.

CHESTIONAR

pentru intervievarea managementului superior, managementului mediu şi membrilorcompartimentului resurselor umane

1.

Numele şi prenumele

2.

Compartiment

3. Funcţia

4. Consideraţi că pentru performanţele societăţii comerciale în care lucraţi resursele umane prezintă o importanţă: 01 – foarte mare; 02 – mare; 03 – medie; 04 – redusă;

5. Aţi constatat că la nivelul S.C. MODA LUX S.A. există o strategie a resurselor umane: 01 – da; 02 – nu

6. Dacă răspunsul este afirmativ, indicaţi succint principalele sale elemente



31

Fişa de analiză – cadru - a vizat 11 activităţi desfăşurate în cadrul compartimentuluiresurse umane.

Cuprinsul acestei fişe este prezentat în continuare.

FIŞĂ DE ANALIZĂ

a activităţilor de resurse umane privind:

a)

Principalele sarcini realizate b)

Metode şi tehnici folosite c)

Documente în care se concretizează activitatea d)

Specialiştii care realizează şi volumul de muncă necesar la nivelul unui an e)

Puncte slabe (minim 3)f)

Puncte forte (minim 3)g)

Principalele modalităţi de perfecţionare (minim 3) h)

Alte elemente considerate esenţiale de Dvs.

2.5 . Analiza statistică specifică

Pentru prelucrarea datelor rezultate din intervievarea şi chestionarea subiecţilor s-autilizat metoda analizei statistice. Acest instrument permite exprimarea procentuală a

ponderii punctelor de vedere prezentate de subiecţi. În cadrul cercetării, întrebările de tip închis au avut o pondere importantă în

structura chestionarelor, fapt care a determinat utilizarea acestei metode. Analiza statisticăspecifica fost folosită pentru gruparea, sistematizarea şi interpretarea răspunsurilorformulate de respondenţi.



32

CAPITOLUL III


AUDITUL RESURSELOR UMANE

LA S.C. MODA LUX S.A.

Culegerea datelor şi informaţiilor necesare desfăşurării analizei de audit aresurselor umane a implicat următoarele acţiuni importante:

Consultarea documentelor de formalizare a structurii: organigramă, ROF,încadrarea cu personal după pregătire, funcţii ale managementului, vechimeîn organizaţie şi pe posturi şi funcţii, strategia globală a organizaţiei etc.

Interviuri cu personal de pe nivelurile superior, mediu şi inferior alemanagementului

Vizite în compartimentele de management şi de execuţie din organizaţie,folosind metoda observărilor instantanee şi a discuţiilor informale.

Structura eşantionului de subiecţi chestionaţi în vederea auditării a fost astfelconcepută încât să cuprindă o arie de persoane cu preocupări şi atribuţii diverse în

domeniul resurselor umane, situate pe diverse nivele manageriale, în compartimentefuncţionale sau de execuţie, având nivele diferite de pregătire.

Dimensionarea eşantionului a avut în vedere gradul de reprezentativitate al persoanelor intervievate în domeniul resurselor umane.

Pornind de la aceste criterii, am realizat chestionarea unui grup de cadre de conducereşi specialişti cu următoarea structură:

a) după poziţia ierarhică:

managementul superior director general director tehnic director comercial

director economic

managementul de nivel mediu1) şefi compartimente funcţionale biroul desfacere-marketing serviciul resurse umane-legislaţie biroul administrativ secretariat oficiul de calcul biroul programare, lansare, urmărirea producţiei compartimentul mecano-energetic serviciul cercetare tehnologică serviciul proiectare

serviciul transport serviciul aprovizionare biroul financiar biroul contabilitate biroul analize economice, preţ



33

2) compartimente de execuţie atelier creaţie atelier croi atelier execuţie secţia de turnătorie atelier călcare

atelier de ambalare b)

personal de execuţie, având următoarea structură: ingineri: 6 persoane economişti: 2 persoane maiştri: 2 persoane c)

membrii compartimentului resurse umane, au următoarea structură: inspector de personal inspector învăţământ şi evidenţă militară planificator salarizare inspector protecţia muncii şi protecţia civilă consilier juridic

d)

medicul firmei, având în vedere importanţa acestuia în domeniul resurselo rumane, ştiut fiind faptul că tehnologiile utilizate pot produce boli profesionale.

Din totalul de 40 de persoane propuse a fi chestionate s-a reuşit intervievarea unuinumăr de 37 de persoane, lucru ce ne determină să apreciem un grad de eroare a analizeiresurselor umane la 2%.

3.1. Analiza resurselor umane pe niveluri ierarhice

Având în vedere gradul diferit de implicare a persoanelor chestionate în domeniulresurselor umane au fost concepute 3 tipuri de chestionare destinate astfel:

managementului superior şi managementului mediu;

personalului de execuţie; compartimentului resurse umane

Sistematizarea informaţiilor are la bază răspunsurile primite la cele trei tipuri dechestionare, precum şi poziţia ierarhică a respondenţilor.

3.1.1. Managementul de nivel superior

Chestionarele au fost prezentate următorilor manageri care au participat la interviu: managerul general managerul economic

Pentru completarea informaţiilor s-a apelat şi la doi şefi de compartimente,

colaboratori apropiaţi ai managerilor de nivel superior: şeful compartimentului strategii de dezvoltare şeful biroului resurse umane

Toţi subiecţii consideră că pentru performanţele S.C. MODA LUX S.A. resurseleumane prezintă o importanţă foarte mare dar, cu excepţia unei singure persoane, manageriiau afirmat că nu au constatat existenţa unei strategii pentru resursele umane în organizaţiaîn care lucrează.



34

Toţi subiecţii sunt de acord că începând din 1992 au fost organizate programe de pr egătire a resurselor umane, în special pentru manageri, în domeniile management,evaluare personal şi firmă, contabilitate de gestiune etc.

Doi dintre subiecţi au menţionat existenţa unor criterii pentru selecţia personalului pe posturi şi funcţii, dar majoritatea consideră că deocamdată nu există o concordanţăcorespunzătoare între cerinţele generale şi specifice ale posturilor vacante şi competenţa

profesională şi managerială a celor care le ocupă. Trei dintre cei chestionaţi sunt de părerecă nu există o prognoză a resurselor umane şi nici mijloacele de informare asupranecesarului de personal. Totuşi, managementul organizaţiei dispune de prognoze în care se

precizează necesarul de personal pentru fiecare componentă a structurii până în anul 2009. Calitatea comunicaţiilor în cadrul firmei, ca de altfel şi cea din cadrul

compartimentului în care lucrează managerii este considerată bună jumătate din subiecţi.Ceilalţi subiecţi consideră că procesul de comunicare se desfăşoară foarte bine. Pe parcursul desfăşurării cercetării o parte a subiecţilor au menţionat principalele

modalităţi de comunicare eficace în cadrul organizaţiei: şedinţele organizate la nivelul bordului directorilor şi şedinţe operative; sistemul de comunicare cu staţii de radio-emisie; teleşpicherul pentru comunicarea zilnică până la nivel de şef de atelier;

reţea de calculatoare şi soft-ul necesar accesării selective şi rapide a bazei de datea organizaţiei. În majoritatea programelor de pregătire au fost implicate persoanele cu funcţii de

conducere cu studii superioare şi destul de puţine persoane de execuţie cu studii medii şielementare.

Activitatea de promovare este apreciată ca bună de trei dintre subiecţii intervievaţişi satisfăcătoare de unul dintre aceştia.

Prin intermediul interviului organizat au fost identificate alte aspecte importante privind resursele umane din S.C. MODA LUX S.A. Câteva dintre acestea sunt enumerateîn continuare:

implicarea şefilor în procesul de recrutare şi selecţie a candidaţilor pentru

posturile vacante aflate în compartimentele pe care le conduc; informarea despre necesarul de posturi disponibile; pregătirea resurselor umane în domeniul asigurării calităţii protecţiei mediului; iniţierea unor programe de pregătire permanentă şi periodică; integrarea noilor angajaţi; reconversia profesională; fluctuaţia personalului; determinarea şi informarea în legătură cu necesarul de personal pentru perioada

următoare etc.Managerii intervievaţi au exprimat câteva principii ale strategiei şi politicilor de

resurse umane ale S.C. MODA LUX S.A., prezentate într-o formă sintetică în continuare: considerarea imaginii organizaţiei ca parte a strategiei globale şi a celei specifice

resurselor umane acceptarea criteriului competenţei manageriale şi profesionale ca determinant

pentru procesele de selecţie şi recrutare a personalului de management şi de execuţie integrarea unor modalităţi diversificate de cointeresare a personalului organizaţiei

elaborarea unor programe informatice care să permită evaluarea cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor, a activităţii desfăşurate şi a performanţelor obţinute de personal

flexibilitatea tehnologică funcţie de cerinţele clienţilor



35

multidimensionalitatea procesului de pregătire a personalului pentru schimbările tehnologice, manageriale, reconversia profesională, psiho-sociologice

reconversia profesională şi întinerirea forţei de muncă cointeresarea personalului pentru realizarea obiectivelor S.C. MODA LUX S.A. comunicarea directă, verbală şi bilaterală folosirea suporţilor materiali, documente tipizate

dispoziţii de serviciu În cadrul compartimentelor în care lucrează managerii intervievaţi, cele mai eficace

modalităţi de comunicare menţionate de toţi subiecţii investigaţi au fost: comunicarea directă şi selectivă în cadrul şedinţelor bordului director; şedinţele zilnice şi periodice organizate din iniţiativa managerilor; dispoziţii de serviciu.

Interviurile organizate ne-au permis identificarea calităţii câtorva activităţi specificedomeniului resurselor umane.

Restructurarea şi selecţia personalului sunt considerate foarte bune, din punct devedere calitativ de majoritatea managerilor intervievaţi, dar totuşi câţiva subiecţi leconsideră satisfăcătoare.

Majoritatea managerilor anchetaţi apreciază calitatea activităţii de evaluare a personalului ca fiind satisfăcătoare, dar un subiect o consideră bună. În ceea ce priveşte calitatea definirii posturilor salariaţilor, jumătate din cei

chestionaţi o consideră bună, dar ceilalţi sunt de părere că structura posturilor este definităsatisfăcător.

Acelaşi număr se menţine şi în exprimarea calităţii activităţii de motivare. Jumătatedintre subiecţi consideră bună calitatea acestei activităţi, în timp ce a doua jumătate desubiecţi apreciază calitatea motivării ca satisfăcătoare.

Calitatea pregătirii personalului continuă tendinţa de încadrare a calităţii ultimelortrei activităţi.

Majoritatea subiecţilor consideră că programele de pregătire la care au participat aufost de bună calitate, dar au existat şi manageri care au apreciat calitatea acestor programe

ca fiind satisfăcătoare. Fiecare manager de nivel superior şi mediu intervievat, a participat la diverse programe de pr egătire în domenii de specialitate şi în domeniul managementului, în specialdupă privatizarea întreprinderii.

3.1.2. Managementul de nivel mediu

Pentru managerul de nivel mediu prelucrarea informaţiilor este diferenţiată pecompartimente funcţionale şi compartimente de execuţie, situaţia prezentându-se astfel:

1. Compartimente funcţionale Răspunsurile primite de la cei 12 şefi de compartimente funcţionale şi cei 5 membri

ai compartimentului resurse umane sunt sistematizate astfel:

a) La întrebarea nr. 4 din chestionar, 14 persoane au afirmat că resursele umane prezintă oimportanţă foarte mare pentru performanţele S.C. MODA LUX S.A., în timp ce pentru 3

persoane (17,7%) aceasta prezintă o importanţă mare. b) 8 persoane (57,1%) constată existenţa unei strategii a resurselor umane, în timp cerestul (42,9%) au răspuns negativ la această întrebare. c) În accepţia persoanelor ce au răspuns afirmativ la întrebarea precedentă, elementele cecompun această strategie ar fi:

atenţia acordată perfecţionării şi formării personalului;



36

existenţa unei motivări a personalului; promovarea personalului pe bază de concurs; preocuparea pentru starea de sănătate a personalului; atenţia acordată protecţiei muncii.

d) Calitatea comunicaţiilor la nivelul firmei este apreciată ca fiind foarte bună de 7 persoane (41,2%), în timp ce restul (58,8%) o apreciază ca fiind bună.

e) Calitatea comunicaţiilor în cadrul compartimentelor este considerată ca fiind foarte bunăde 9 persoane (64,3%), celelalte 8 (35,7%) considerând-o ca bună.

Măsurarea timpului de muncă este o latură a studiului care cuprinde activităţile,tehnicile şi procedeele de înregistrare a timpului consumat pentru executarea unei lucrări încondiţiile metodei existente, precum şi stabilirea celui necesar realizării lucrării respectiveîn condiţiile metodei de muncă îmbunătăţite.

f) Modalităţile de comunicare cele mai folosite, atât la nivelul societăţii cât şi al compartimentelor, sunt:

teleconferinţele zilnice; telefonia mobilă; comunicarea directă; notele scrise; sistemul informatic bine structurat de care dispune firma; întâlniri de lucru; şedinţe de analiză.

g) Calitatea selecţiei personalului a fost apreciată ca fiind:

Tabelul nr. 1

Calitatea selecţiei personalului

Calificativ Număr de persoane %

foarte bine 2 11,8 bine 12 70,6satisfăcător 3 17,6

Figura nr. 1 - Calitatea selecţiei personalului

12%

70%

18%

foarte bine

bine

satisfăcător



39

l) Programele de pregătire din cadrul societăţii sunt:

Tabelul nr. 6

Programele de pregătire din cadrul societăţii

Calificativ Număr de persoane %foarte bine 8 47

bine 8 47satisfăcător 1 6

Figura nr. 6 - Programele de pregătire din cadrul societăţii

m) Calitatea promovării personalului este:

Tabelul nr.7

Calitatea promovării personalului


foarte bine 3 17,6 bine 11 64,8satisfăcător 3 17,6

Figura nr.7 - Calitatea promovării personalului

47%

47%

6%

foarte bine

bine

satisfăcător

18%

64%

18%

foarte bine

bine

satisfăcător



40

n) Principalele perfecţionări considerate utile de respondenţi a fi aduse definirii posturilorse referă la: specificarea mai clară a sarcinilor de serviciu

actualizarea periodică introducerea unor cerinţe psihologice pentru anumite posturi să fie introduse necesităţi speciale a fi îndeplinite în privinţa

protecţiei muncii eliminarea suprapunerii unor sarcinio)

Selecţia personalului poate fi perfecţionată prin: organizarea de concursuri reducerea subiectivismului solicitarea de recomandări pentru personalul nou angajat promovarea tinerilor testarea aptitudinilor

elaborarea unor criterii clare de selecţie p) Perfecţionările propuse de respondenţi privind comunicaţiile se referă la: claritate conciziune sinceritate canale de comunicare mai scurte rapiditatea circulaţiei informaţiilor transparenţă r) Evaluarea personalului este perfecţionabilă prin: stabilirea unor criterii riguroase de evaluare organizarea de testări periodices)

Perfecţionările în domeniul motivării personalului se referă la:

combinarea formelor de motivare reflectarea efortului într-o manieră adecvată introducerea unor criterii comune de motivaret) Principalele elemente privind resursele umane considerate de către

respondenţi ca necesar a fi reliefate sunt: comunicarea strategiei de resurse umane tuturor salariaţilor firmei creşterea gradului de pregătire profesională atragerea de tineri specialişti redimensionarea unor compartimente creşterea gradului de implicare a personalului în problemele generale cu care seconfruntă firma

schimbarea mentalităţii personalului angajarea unui specialist în probleme sociologice o consultare mai largă a salariaţilor în luarea unor decizii

2. Compartimente de execuţie Răspunsurile primite de la cele opt persoane (şefi de secţii şi ateliere) au condus la

următoarele constatări:



41

2.1. La întrebările deschise (vezi literele c, n, o, p, r, s, ş, t, de la compartimentelefuncţionale) răspunsurile oferite de şefii compartimentelor de execuţie sunt în mare partesimilare cu cele primite de la şefii compartimentelor funcţionale, aşa încât nu vor mai fireluate.2.2 La întrebările cu răspuns dirijat s-au obţinut următoarele rezultate: a) Toţi cei opt respondenţi consideră că resursele umane reprezintă o importanţă foarte

mare pentru perfor manţele firmei; b) Existenţa strategiei resurselor umane la nivelul S.C. MODA LUX S.A. este constatatăde 3 persoane (37,5%)c) Calitatea comunicaţiilor la nivelul firmei este apreciată ca fiind foarte bună de o singură

persoană (12,5%), în timp ce 7 intervievaţi (87,5%) o consideră ca bună d) La nivelul compartimentelor de execuţie, calitatea comunicaţiilor este foarte bună pentru3 respondenţi (37,5%), pentru restul fiind apreciată ca bună e) Calitatea selecţiei personalului este apreciată ca:

Tabelul nr. 8Calitatea selecţiei personalului

Calificativ Număr de persoane %foarte bine 6 75

bine 1 12,5satisfăcător 1 12,5

Figura nr. 8 - Calitatea selecţiei personalului

f) Calitatea evaluării personalului este:

Tabelul nr.9

Calitatea evaluării personalului


foarte bine 1 12,5 bine 5 62,5satisfăcător 2 25

74%

13%

13%

foarte bine

bine

satisfăcător



42

Figura nr. 9 - Calitatea evaluării personalului

g) Definirea posturilor salariaţilor este considerată ca fiind:

Tabelul nr. 10

Definirea posturilor salariaţilor


foarte bine 1 12,5 bine 6 75satisfăcător 1 12,5

Figura nr. 10 - Definirea posturilor salariaţilor

13%

62%

25%

foarte bine

bine

satisfăcător

13%

74%

13%

foarte bine

bine

satisfăcător



43

h) Motivarea personalului este:

Tabelul nr. 11

Motivarea personalului


bine 5 62,5satisfăcător 3 37,5

Figura nr. 11 - Motivarea personalului

i) Calitatea pregătirii personalului este apreciată ca:

Tabelul nr. 12

Calitatea pregătirii personalului


foarte bine 2 25 bine 6 75

Figura nr. 12 - Calitatea pregătirii personalului

62%

38%

bine

satisfăcător

25%

75%

foarte bine

bine



44

j) Programele de pregătire în cadrul societăţii sunt:

Tabelul nr. 13

Programele de pregătire în cadrul societăţii


foarte bine 6 75 bine 2 25

Figura nr. 13 - Programele de pregătire in cadrul societăţii

k) Calitatea promovării salariaţilor este considerată ca fiind:

Tabelul nr.14

Calitatea promovării salariaţilor

Calificativ Număr de persoane % foarte bine 1 12,5

bine 7 87,5

Figura nr. 14 - Calitatea promovării salariaţilor

75%

25%

foarte bine

bine

13%

87%

foarte bine

bine



45

3.1.3. Managementul de nivel inferior

Sistematizarea informaţiilor culese cu ocazia chestionării personalului de penivelurile ierarhice inferioare de execuţie (10 persoane) este prezentată în continuare: a) Nivelul de pregătire al managerilor este considerat ca:

Tabelul nr.15 Nivelul de pregătire al manageri lor

Calificativ Număr de persoane % foarte bine 9 90

bine 1 10

Figura nr.15 - Nivelul de pregătire al managerilor

b) Nivelul de pregătire al specialiştilor este apreciat ca:

Tabelul nr.16 Nivelul de pregătire al specialiştilor


bine 1 10

Figura nr.16 - Nivelul de pregătire al specialiştilor

foarte bine

bine

foarte bine

bine



47

e) Atmosfera de lucru din cadrul compartimentelor în care lucrează respondenţii esteconsiderată ca:

Tabelul nr.19

Atmosfera de lucru


bine 5 50

Figura nr. 19 - Atmosfera de lucru

f) Posturile apreciate ca având prea mult personal sunt:

Tabelul nr. 20

Posturile apreciate ca având prea mult personal

Denumire Număr de persoane % funcţionari 8 80

maiştri 1 10muncitoriindirect

productivi

1 10

Figura nr. 20 - Posturile apreciate ca având prea mult personal

foarte bine bine

funcţionari

maiştrii

muncitori indirect

productivi



48

g) 7 persoane (70%) consideră că ar trebui să participe la un program de pregătire îndomeniul în care lucrează, pregătire ce ar fi bine să se desfăşoare în afara firmei h) Venirea la serviciu este apreciată ca fiind:

Tabelul nr. 21

Venirea la serviciu

Denumire Număr de persoane % cu plăcere 8 80cu indiferenţă 1 10din lipsă de alternativă 1 10

Figura nr. 21 - Venirea la serviciu

i) Calitatea următoarelor activităţi de personal este apreciată astfel:

Tabelul nr. 22

Calitatea planificării



Figura nr. 22 - Calitatea planificării

cu plăcere

cu indiferenţă

din lipsă de

alternativă

bine

satisfăcător



49

Tabelul nr. 23

Calitatea selecţiei



Figura nr. 23 - Calitatea selecţiei

Tabelul nr. 24

Calitatea încadrării



Figura nr. 24 - Calitatea încadrării

foarte bine

bine

satisfăcător

foarte bine

bine

satisfăcător



50

Tabelul nr.25

Calitatea pregătirii personalului

Calificativ Număr de persoane % bine 9 90

satisfăcător 1 10

Figura nr. 25 - Calitatea pregătirii personalului

Tabelul nr. 26

Calitatea evaluării personalului

Calificativ Număr de persoane % bine 7 70satisfăcător 2 20nesatisfăcător 1 10

Figura nr. 26 - Calitatea evaluării personalului

bine

satisfăcător

bine

satisfăcător

nesatisfăcător



51

Tabelul nr. 27

Calitatea motivării personalului

Calificativ Număr de persoane % foarte bine 6 60satisfăcător 4 40

Figura nr. 27 - Calitatea motivării personalului

Tabelul nr. 28

Calitatea promovării personalului


bine 5 50

satisfăcător 4 40

Figura nr. 28 - Calitatea motivării personalului

foarte bine

satisfăcător

foarte bine

bine

satisfăcător



52

Tabelul nr. 29

Calitatea protecţiei muncii



Figura nr. 29 - Calitatea protecţiei muncii

j) Principalele priorităţi în domeniu resurselor umane sunt considerate a fi: pregătirea rezervei de personal perfecţionarea continuă a personalului corelarea posturilor

eficientizarea structurii organizatorice creşterea motivaţiei pentru toţi salariaţii creşterea gradului de implicare

3.2. Analiza activităţii specifice domeniului resurselor umane

Fişele de analiză a activităţilor de resurse umane privind cele 11 activităţi specificeau fost completate în cadrul Compartimentului Resurse Umane de personal specializat înrealizarea acestora. Trebuie menţionat faptul că s-a acordat atenţie fiecărei întrebări din fişa

propusă, dar nu de fiecare dată răspunsurile au fost foarte concludente, pe măsuraimportanţei activităţilor examinate. Vom analiza succesiv fiecare dintre activităţilespecifice domeniului resurselor umane la S.C. MODA LUX S.A.

3.2.1. Determinarea necesarului de personal

Deşi nu se cunosc sau nu se amintesc metodele ştiinţifice de determinare anecesarului de personal, unele dintre sarcinile care revin compartimentului de specialitatesunt menţionate: corelarea necesarului de personal cu producţia societăţii, corelarea

pregătirii profesionale a personalului cu nivelul tehnologiilor utilizate în procesul de producţie.

foarte bine

bine

satisfăcător



53

Punctele slabe evidenţiate nu au nici o legătură cu activitatea cercetată (concurenţa,subiectivismul, reculul economic la nivel naţional); în schimb punctele forte evidenţiazăderularea acestei activităţi în corelaţie cu legislaţia actuală şi preocuparea pentru asigurareaunui nivel corespunzător de pregătire a personalului – ceea ce denotă neînţelegereaconţinutului activităţii, chiar şi a sensului întrebărilor.

Modalităţile de perfecţionare a activităţii prezentate de specialiştii S.C. MODA

LUX S.A. nu au legătură cu aceasta, ci cu eventuala reuşită a preocupărilor societăţii.

3.2.2. Planificarea resurselor umane

Această activitate se bazează, în concepţia S.C. MODA LUX S.A., pe anticipareasituaţiilor de deficit sau de surplus de resurse umane, ca metode pentru analiza nevoilor deresurse umane.

Punctele forte prezentate nu au legătură cu specificul acestei activităţi (coeziuneacolectivului, impactul ofer tei de instruire, competiţie între organizaţii); nici punctele slabenu conving (analiza modului de utilizare personalului, analiza competenţelor existente).

Evidenţiem două modalităţi de perfecţionare a planificării resurselor umane: planulde reţinere a forţei de muncă specializate şi planul de utilizare mai bună a forţei de muncă.

3.2.3. Recrutarea şi selecţia personalului

Diversele sarcini pe care specialiştii de la S.C. MODA LUX S.A. le derulează aula bază investigaţii şi interviuri. Despre celelalte metode nu se face nici un fel de referire,deşi ele sunt foarte importante (teste diverse, studii de caz, centrul de evaluare, referinţe).

Semnalăm un punct important (existenţa unei pieţe zonale a forţei de muncă) şi un punct slab relevant (lipsa unui centru propriu de pregătire al S.C. MODA LUX S.A. pentru pregătirea forţei de muncă necesare). Ca modalităţi de perfecţionare a acestei activităţi se prezintă instruirea internă a forţei de muncă şi instruirea la firme specializate – problemecare vizează, de fapt, activitatea de pregătire a personalului.

3.2.4. Încadrarea personalului

Pentru specialiştii în probleme de resurse umane de la S.C. MODA LUX S.A.această activitate presupune utilizarea metodei comparaţiei şi a negocierii pentru evaluareaîncadrării personalului şi pentru negocierea contractului individual de muncă. Nu seevidenţiază puncte slabe, iar unul dintre punctele forte nu are legatură cu problema(disponibilităţi suficiente de motivare a personalului). Nu se evienţiază nici modalităţi de

perfecţionare.

3.2.5. Pregătirea personalului

Identificarea nevoilor de pregătire şi asigurarea condiţiilor pentru instruire suntsingurele sarcini evidenţiate ca fiind realizate la S.C. MODA LUX S.A. Metodele folositesunt cursurile de perfecţionare pentru diverse niveluri manageriale şi pentru diversespecialităţi.

Punctele slabe evidenţiate nu au legatură cu problema (acomodarea la noul loc demuncă, eterogenitatea calificării). Punctul forte principal sesizează orientarea spre

performanţă si protecţia muncii. Perfecţionarea activităţii vizează concentrarea asupra unor nevoi viitoare şi

dezvoltarea competenţei personalului.



54

3.2.6. Promovarea personalului

Această activitate este percepută doar ca una care asigura derularea concursurilor,folosind pentru aceasta ca tehnică nurnai interviul.

Nu se evidenţiază puncte slabe, iar cele forte constau in existenţa în cadrulsocietăţii a personalului competent pentru promovare si a personalului necear pentru

examinarea candidaţilor la promovare. Lipsesc şi părerile specialiştilor referitor lamodalităţi de perfecţionare a activităţii.

3.2.7. Evaluarea resurselor umane

Această activitate este percepută fragmentar şi eronat, ca reprezentând evaluarea posturilor din societate. Ca atare, răspunsurile specialiştilor la toate problemele cerute prinfişa de analiza sunt viciate, fapt care ne pune în imposibilitatea de a aprecia aceastăactivitate la S.C. MODA LUX S.A.

3.2.8. Motivarea personalului

Sarcinile realizate de compartimentul de specialitate se rezumă la motivareamaterială (asigurarea fondului de salarii si a celor de premiere), având la bază prevederilecontractului colectiv de muncă.

Aceleaşi elemente sunt reţinute şi ca puncte forte ale activităţii. În mod firesc,specialiştii de la S.C. MODA LUX S.A. consideră că modalitaţile de perfecţionare trebuiesă vizeze doar îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi continuarea motivării exclusivmateriale.

3.2.9. Protecţia muncii

Activitatea de protecţie a muncii se derulează la parametri normali la S.C. MODA

LUX S.A.Se evidenţiază în răspunsul specialiştilor sarcinile care se urmăresc şi metodelefolosite cu succes în societate. Reţin atenţia punctele slabe (insuficienta utilare acabinetului de protectie a muncii şi insuficienta preocupare a managerilor de nivelinferior), dar şi punctele forte (organizarea de cursuri speciale, existenţa unui comitet

pentru sănătate şi securitate în muncă, respectarea legislaţiei muncii în acest domeniu).

3.2.10. Comunicarea

Percepută ca transmitere de informaţii, instrucţiuni etc. între indivizi şi grupuri, maiales sub forma directă, comunicarea nu reprezintă, în viziunea S.C. MODA LUX S.A., oimportantă activitate manageriala. Se evidenţiază deciziile şi disponibilităţile ca documenteconcrete, dar punctele slabe nu sunt relevante (teama de a comunica sincer). Punctele fortesunt: claritatea mesajelor transmise asecendent şi descendent şi calitatea comunicării.

Despre comunicare informală, despre alte modalităţi de comunicare nu se aminteştenimic în răspunsurile primite.



55

3.2.11. Modelarea culturii organizaţionale

Deşi sarcina reţinută de către specialiştii S.C. MODA LUX S.A.este diagnosticareatipului de cultură organizaţională existent şi dorit, iar metoda utilizată prioritar o reprezintăchestionarele care cuprind norme si valori culturale, nu se poate afirma că există o

preocupare reală pentru conturarea unei culturi organizaţionale în societate. Este corectă

percepţia faţă de avantajele existenţei acesteia (efecte economice, calitatea muncii). Nicimodalităţile de perfecţionare a acestei activităţi nu ne conving (educare şi instruire, abilităţimanageriale).



56

CAPITOLUL IV


CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE

LA S.C. MODA LUX S.A. SATU MARE

4.1. Puncte forte şi slabe ale managementului în domeniul resurselor

umane

Principalele puncte forte ale domeniului resurselor umane al S.C. MODA LUXS.A.:

Existenţa la dispoziţia top managementului a unei prognoze cu necesarul de personal alS.C. MODA LUX S.A. per total şi pentru fiecare componentă organizatorică în parte.Aceasta explică orientarea managementului asupra domeniului resurselor umane îngeneral şi a determinării necesarului de personal pentru fiecare compartiment.Prognozele, odată definite, reprezintă o bază de referinţă care oferă managemnetului o

viziune sistemică asupra organizaţiei, în general, asupra resurselor umane, în special, înfuncţie de obiectivele S.C. MODA LUX S.A. pe perioade determinate. Existenţa

prognozelor fundamentate în domeniul resurselor umane determină elaborarea politiciişi strategiei specifice, a programelor de recrutare, selecţie, promovare, dar şi dereconversie a personalului din cadrul S.C. MODA LUX S.A.

Preocuparea continuă pentru asigurarea pregătirii corespunzătoare, în special amanagerilor. Aceasta demonstrează că la nivelul managementului se consideră ca

performanţele unei organizaţii sunt determinate de profesionalismul celor care oconduc. În ultimii ani managerii au participat la programe de pregătire în domeniilemanagementului, controlului calităţii, contabilităţii, fiscalităţii etc. Exemple: ProgramulREPEDE, Managementul performanţei, Managementul restructurării, Elaborareastudiilor de fezabilitate, Evaluarea firmelor, ANEVAR etc. În ultima perioadă s-auorganizat programe de pregătire şi de perfecţionarea pregătirii pentru asigurarea şicontrolul calitătii potrivit standardelor ISO 9000. Participanţii au fost manageri şiexecutanţi din compartimentele operaţionale ale structurii organizatorice.

Orientarea managementului superior pentru recrutarea, selecţia şi angajarea unorspecialişti în domeniul tehnologic şi informatic. Două priorităti ale managementuluisunt evidente. Prima vizează investiţia în tehnologie performantă pentru realizareagamei sortimentale de produse şi diversificarea acesteia potrivit cerinţelor pieţei interneşi exteme. Aceste opţiuni strategice imprima o noua orientare a proceselor de recrutare,selecţie şi angajare a personalului. A doua prioritate este investiţia în domeniulinformatic, ceea ce, în mod evident, influenţează activităţile specifice de recrutare,selecţie şi angajare a unor specialişti pentru proiectarea programelor în domeniile

economic, resurse umane, producţie, cercetare etc.

Existenţa unui sistem diversificat de stimulare a personalului: prime, cota de participare potrivit O.G. 26, participarea salariaţilor la profit, acordarea de dividende şi altestimulente. Aceasta demonstrează faptul că managementul a înţeles să ofere angajaţilor modalităţi diversificate de cointeresare pentru determinarea implicării continue şieficiente a fiecăruia în procesul de management şi/sau execuţie. În funcţie derezultatele parţiale şi totale obţinute, primesc salarii, prime, dividende, alte stimulentefinanciare şi materiale acordate pe parcursul anului.



57

Existenţa unei forţe de muncă relativ tinere, media de vârstă fiind de 43 de ani.Specificul domeniului determină preocupările continue ale managementului, pe de o

parte pentru menţinerea stării de sănătate a personalului şi pe de altă parte, pentrurecrutarea de personal tânăr, care să asigure continuitate în desfăşurarea proceselor deexecuţie. Deoarece în unele secţii există condiţii mai dificile de suportat de cătreanagajaţii tineri sau vârstnici, managementul a luat măsuri pentru protecţia lor. În acest

sens, lunar se distribuie echipamente speciale.

Receptivitatea managementului pentru activităţile de dezvoltare în domeniulmanagementului în general şi a resurselor umane în special. Faptul că toţi ceiintervievaţi au recunoscut şi au descris conţinutul activităţilor specifice resurselorumane, demonstrează că în organizaţie, în acest domeniu, este bine conturat şi se afla

permanent în atenţia managementului organizaţiei . Preocuparea managementului pentru atragerea unor specialişti în domeniul

managementului, informaticii, pentru consultanţă de specialitate, pentru creştereaeficienţei S.C. MODA LUX S.A.

Puncte slabe ale activităţilor specifice domeniului resurselor umane: derularea cu o intensitate redusă a unora dintre activităţile specifice

domeniului resurse umane (planificarea, încadrarea, evaluarea, motivarea,

comunicarea, modelarea culturii organizaţionale).

cunoaşterea doar parţială a atribuţiilor componente ale unora dintreactivităţile analizate (evaluare, promovare).

confundarea punctelor forte ale unor activităţi cu efectele favorabile alederulării corecte a activităţilor respective (planificarea, încadrarea) sau lipsacapacităţii de a identifica puncte forte (evaluarea).

confundarea punctelor slabe ale unei activităţi cu efectele nefavorabile alederulării corecte a activităţilor respective (determinarea necesarului de

personal, pregătirea personalului, evaluarea, motivarea) sau chiar lipsacapacităţii de a identifica puncte slabe (planificare, încadrare, promovare).

necunoaşterea volumului de muncă anual necesar pentru derularea

activităţilor cercetate. neconcretizarea activităţilor în cele mai adecvate documente, în funcţie despecificul acestor activităţi.

Principalele puncte slabe rezultate din analiza resurselor umane sunt:

Inexistenţa unei strategii a S.C. MODA LUX S.A. complete, clare şi riguroase pentrudomeniul resurselor umane într-o formă scrisă. Aceasta atrage o oarecare incertitudineîn domeniu, datorată absenţei unei abordări coerente pe o perioadă determinată de timp.Influenţează climatul organizaţional şi implicit, realizarea obiectivelor derivate dinstrategia globală. Frecvent, pot apărea subdimensionări sau supradimensionări din

punctul de vedere al necesarului de personal pentru diverse activităţi.

Insuficienta informare a personalului managerial de pe nivelurile mediu şi inferior în

legătură cu preocupările de perspectivă ale societăţii şi cu politicile în domeniulresurselor umane. Este o problemă a legăturii dintre managerii situaţi pe diferiteniveluri ierarhice susţinută prin comunicare. Informaţiile managerilor executivi

prezintă o baza importantă de date pentru fundamentarea politicilor de personal, iarcele transmise de managementul de vârf, reprezintă coordonatele de bază în domeniulresurselor umane pentru realizarea obiectivelor strategiei globale.

Inexistenţa în cadrul organizaţiei a unor specialişti în domeniul marketingului,sociologiei, psihologiei, ecologiei, protecţiei mediului şi salarizării personalului.Dezvoltarea S.C. MODA LUX S.A. în condiţiile economiei de piaţă este influenţată de



58

modul de desfăşurare a activităţii de marketing, a cercetărilor de piaţă desfăşurate despecialişti în domeniu. Creşterea segmentului de piaţă la intern şi pătrunderea pe piaţaexternă vor fi puternic determinate de activitatea specialiştilor din compartimentul demarketing.

Activitatea de salarizare a personalului necesită prezenţa activă a unui specialist înacest domeniu, care să fundamenteze, implementeze şi să evalueze politica de

salarizar e a angajaţilor. Ecologia şi protecţia mediului devin activităţi de bază, în carese implică managementul organizaţiei. Respectarea normelor pentru menţinereaechilibrului ecologic în zonă şi protecţia mediului ambiant devin condiţii pentruintegrarea S.C. MODA LUX S.A. în sistemul economic european. În aceste condiţii,devine evidentă anagajarea unor specialişti în fiecare din domeniile menţionate.

Inexistenţa unui post specializat în structura organizatorică care sa conţină sarcinispecifice pentru elabor area, implementarea strategiei globale, a celor specifice şi a

politicilor de resurse umane. Acest punct slab justifică, într -o oarecare masură, strategiade resurse umane şi a politicilor specifice domeniului.

Inexistenţa unor criterii clar definite de luat în considerare pentru selecţia personalului pe posturi şi funcţii. Specificul postului este dat de obiectivele individuale. Realizareaacestora de către titular este posibilă dacă în activităţile de recrutare şi selecţie au fost

considerate criterii clar definite, reflectate în cerinţele specifice ale postului. Nerespectarea acestei concordanţe are efecte evidente asupra desfăşurării activităţilorde management şi/sau de execuţie şi influenfează în mod direct realizarea obiectivelor.

Corelarea insuficientă a pregătirii şi calificării personalului încadrat pe posturi cucerinţele generale şi specifice ale acestora. Neglijarea acestei corelaţii specifice areinfluenţe negative directe asupra calităţii activităţii desfăşurate şi asupra gradului derealizare a obiectivelor individuale definite la nivelul postului.

Insuficienta atenţie acordată organizării programelor de pregătire a personalului de bază de pe nivelurile mediu şi inferior ale organizaţiei, în vederea realizăriireconversiei profesionale şi satisfacerii cerinţelor pieţei interne şi externe. Substanţaeconomică a firmei se realizează în compartimentele operaţionale. De aceea, manageriide la acest nivel au nevoie să se pregătească permanent pentru a realiza strategia S.C.MODA LUX S.A. Eficienţa economică a organizaţiei creşte dacă fiecare executantştie foarte bine ce obiective individuale are de realizat şi dacă pregătirea de bază saucalificările suplimentare, dobândite prin diverse programe de pregătire, susţin acest

proces continuu.

Inexistenţa unor programe bine definite care să permită luarea în considerare a unorcriterii de performanţă bine determinate în procesul de evaluare a personalului cufuncţii de conducere şi de execuţie din cadrul organizaţiei. Evaluarea activităţilordesfăşurate de manageri este deosebit de complexă, deoarece implica aspecte care potfi greu de cuantificat dacă, în prealabil, nu au fost precizate clar criteriile de

performantă. Lipsa unui astfel de instrument poate crea frecvent probleme şi uneori,chiar conflicte între manageri şi executanţi, deoarece, în cele mai multe cazuri,

rezultatele efortului acestora din urmă este unul concret, exprimat cantitativ şi/sauvaloric. Prin intermediul criteriilor de performanţă se poate asigura pentru fiecaresalariat o recompensă, funcţie de performanţa realizată într -o perioadă determinată detimp.

Insuficienta fundamentare a unui sistem de motivare diferenţiată a personaluluiimplicat în domeniul cercetării specifice, tehnice, econornice, informatice, de resurseumane etc. Acest punct slab nuanţează conţinutul celui de mai sus, accentuândinexistenţa unor instrumente de motivare a personalului care desfăşoară activităţi decercetare, economice, informatice, de resurse umane. Contribuţia acestor salariaţi este



59

mai dificil de stabilit, deoarece efectele se pot observa după o perioadă de timp maimare. Neglijarea acestor aspecte în procesul de motivare diferenţiată poate conduce la

pierderea unor salariaţi cu potenţial intelectual şi profesional deosebit, deoarece ei nuvor mai f i niciodată stimulaţi să producă mai multă valoare folosind potenţialul pe careîl au.

Existenţa distorsiunilor şi a lipsei de continuitate în procesul de comunicare între

managerii de pe acelaşi nivel ierarhic şi/sau de pe niveluri ierarhice diferite.

Insuficienta atenţie acordată aspectelor comunicării informale. Calitatea procesului demanagement este dată de calitatea comunicării în structura formală, dar şi în ceainformală. Acest punct slab este o rezultantă a sistemului de management dinorganizaţie, practicat de managerii de pe nivelurile ierarhice superioare în relaţiile cuceilalţi. Insuficienta comunicare determină adesea angajaţii să distorsioneze şi/sau safiltreze conţinutul mesajelor informaţionale. Lipsa comunicării în unele cazuri, creeazăcolapsuri, sincope, discontinuitate, influenţând uneori decisiv calitatea relaţiei întreangajaţii de pe niveluri ierarhice diferite şi managementul superior al firmei.

Puncte forte ale analizei activităţilor specifice domeniului resurselor umane :

existenţa preocupării pentru derularea tuturor activităţilor specifice domeniului resurseumane (chiar dacă aceasta se realizează cu o intensitate mult redusă faţă de potenţialul

şi de necesităţile actualei perioade de evoluţie a S.C. MODA LUX S.A.).

derularea eficientă a activităţii de protecţie a muncii.

preocuparea pentru perfecţionarea unora dintre activităţile de cercetare, planificare,recrutare şi selecţie, pregătire.

4.2. Propuneri

Elaborarea unei strategii de resurse umane desprinsă din strategia globală a S.C.MODA LUX S.A. Fundamentarea strategiei resurselor umane pe baza strategiei globale a S.C. MODALUX S.A. Luarea în considerare în procesul de elaborare a strategiei resurselor umane a cauzelorcare au determinat punctele slabe şi punctele forte. Folosirea tuturor componentelor strategiei în domeniul resurselor umane (misiune,sistem de obiective, opţiuni strategice, termene, resurse şi avantaj competitiv):

Formularea conţinutului misiunii managementului în domeniul resurselor umanederivate din sistemul de obiective al organizaţiei.

Descoperirea celor mai potrivite opţiuni strategice/modalităţi de acţiune pentrurealizarea eficace a obiectivelor strategiei de resurse umane.

Precizarea termenelor iniţiale, intermediare şi finale pentru realizarea opţiunilorstrategice.

Dimensionarea resurselor umane, materiale, informaţionale şi financiare necesarerealizării obiectivelor strategiei şi implicit al opţiunilor strategice propuse.

Identificarea şi orientarea în sensul menţinerii avantajului competitiv alorganizaţiei în domeniul resurselor umane. Reorganizarea compartimentului de resurse umane. Acordarea unei atenţii deosebite activităţilor de resurse umane deficitare: planificarea,comunicarea, remodelarea culturii organizaţionale. Fundamentarea conceperii şi derulării funcţiei resurselor umane pe baza principiuluiînvăţării şi perfecţionării continue.



BIBLIOGRAFIE

1. Constantinescu, D. A., ş.a. Managementul resurselor umane. Ed. Colecţia Naţională,Bucureşti

2. Dănălache, F. Elemente de managementul resurselor umane, Leadership şi lucrul înechipă. Centrul pentru Excelenţă în Afaceri, Bucureşti, 2000 3. Dunnette, M. D. Personnel Selection and Placement. London

4. Gavrilescu, L. Selecţia şi antiselecţia managerilor. Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 20055. Glesser, C. G., Cronbach, I. J. Psychological Tests and Personnel Decisions.University of Illinois Press6. Manolescu, A. Managerul Resurselor Umane. Ed. Economică, 2001 7. Milkovich, G. T., Bondreau J. Human Resourse Management. Irvin, Boston,1998

Analiza resurselor umane la S.C. MODA LUX S.A.

Documents

Transcript of Analiza resurselor umane la S.C. MODA LUX S.A.