Analiza Diagnostic a Resurselor Umane(1)

download Analiza Diagnostic a Resurselor Umane(1)

of 77

Transcript of Analiza Diagnostic a Resurselor Umane(1)

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

CUPRINSI.4.1. Modele comportamentale in functie de caracteristici personale si factori de succes.................22 I.4.2. Modele comportamentale dupa atitudinea in relatiile umane.....................................................23 I.4.3.Modele comportamentale de contingenta .................................................................................26

INTRODUCERE Titlul lucrrii se refer la un aspect din domeniul managementului privind in mod special latura psihologic, pentru c nici unei persoane nu-i este indiferent atitudinea efului su. Personalitatea se reflect in comportamentul managerial ca variabila de influena a acestuia si poate avea consecine pozitive asupra motivaiei si performanei in organizaie. Tema cu titlul Personalitatea variabil de influena a comportamentului managerial a fost sugerat de interesul manifestat in timpul studiilor, ct si de aspectele concrete intlnite in activitatea manageriala din domeniul in care sunt incadrata. Tema este importanta si de actualitate intruct comportamentul managerilor influeneaza motivarea personalului si in consecin randamentul acestuia, comportamentul managerilor determin motivaia intrinsec a personalului care duce la creterea eficienei muncii in organizaie. Lucrarea de fa cuprinde trei capitole, studiul de caz realizat la firma Holiday Essence si concluziile. In primul capitol intitulat Rolul managerului am definit conceptul de management, am analizat comportamentul managerului in diferite situaii, am prezentat cteva modele comportamentale, am amintit principalele surse de putere pe care un manager le poate utiliza. Cel de-al doilea capitol Personalitatea managerului factor de progres si eficien cuprinde informaii cu privire la conceptul de personalitate, la cele trei laturi psihologice ale personalitii: temperament, aptitudini, caracter. Am prezentat cteva caracteristici ale celor patru tipuri de temperamente: coleric, sanguinic, flegmatic, melancolic si inflena acestora asupra stilului de conducere, am prezentat o clasificare a calitilor necesare unui manager bun,

3

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

eficient. Am subliniat importana in management a factorului uman, care este de altfel cheia succesului. Capitolul al treilea aduce in discuie comunicarea si relaiile dintre oameni in cadrul firmei. Comunicarea se definete ca fiind un proces in cadrul cruia se trimit si se recepioneaz mesajele care conin informaia. Ea este unul dintre mijloacele prin care se pot lua decizii si se pot rezolva problemele specifice din cadrul organizaional. Primele capitole asigura baza teoretica a temei, iar in ultimul capitol este prezentat studiul de caz referitor la personalitatea si comportamentul managerului. Studiul de caz s-a realizat pe baza unei anchete, informaiile obinnduse cu ajutorul chestionarelor (s-au prezentat cinci tipuri de chestionare). Eantionul reprezentativ a fost alctuit din 20 de subieci. In studiul de caz miam propus s relev personalitatea managerului si modul in care aceasta se reflecta in relaiile interumane din cadrul organizaiei si in cadrul relaiilor de afaceri. Pe baza informaiilor obinute in cazul cercetrii s-au formulat unele concluzii: calitatea activittii depinde de calitatea resurselor umane; comunicarea are o influen deosebit asupra motivaiei si comportamentului in cadrul organizaiei, iar managerii care dein aceasta aptitudine pot s-si motiveze, s-si antreneze si s-si coordoneze echipa; existena unei comunicri performante si a unui stil managerial eficient presupune inelegerea tuturor etapelor si canalelor implicate in acest proces, att din partea managerilor, ct si din partea subordonailor. Contribuia personala este concretizat in: documentarea teoretic si practic, culegerea, sistematizarea si explicarea informaiilor, prezentarea si interpretarea datelor cu ajutorul schemelor, tabelelor, precum si in formularea concluziilor.

4

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

CAPITOLUL I: ROLUL MANAGERILOR

I.1.Conceptul de management Cuvantul management a fost folosit la inceput in rile anglo-saxone, dupa care s-a raspandit in toat lumea. Managementul isi are originea in limba latin din cuvntul manus (mana) si sugereaza ideea de manevrare. Alexandru Graur in lucrarea Argumente pro si contra adoptrii termenului management in limba romn arat c de la manus s-a format in limba italian mannegio (prelucrare manuala), de unde a patruns in limba romn prin intermediul cuvntului francez manege cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Din limba francez cuvntul a fost adoptat in limba englez sub forma verbului to manage care inseamn a administra, a conduce. Englezii au introdus apoi cuvintele manager si management cu inelesul de conductor si conducere. Managementul, in conformitate cu dicionarul limbii engleze, cuprinde necesitatea de proiectare, planificare, administrare, contol si dirijare a unei activitai, indreptate spre un scop bine determinat, cu maximum de eficien. Literatura de specialitate ofer numeroase definiii pentru conceptul de management. Potrivit opiniei lui A. Mackensie, managementul este un proces in care managementul opereaza cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri si oameni, realiznd obiectivul prin alii. Dup ali autori managementul inseamn organizarea, arta de a conduce, de a administra, managementul are deci rolul de a asigura coordonarea si unitatea tuturor activitilor desfaurate in cadrul unei organizaii, asigurnd funcionalitatea normala, eficiena unitaii in ansamblul ei, ct si a fiecarei verigi structurale componente.

5

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

O abordare interesant aparine lui David Hemphil, care susine c managementul este un compus al elementelor: putere, autoritate si influent. In accepia autorilor, managementul este un ansamblu de eforturi de gndire si aciune prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, antreneaz si controleaz activitatea in vederea obinerii unei eficienei economice ct mai inalte si a unui profit maxim. Managementul este asociat organizaiilor. Prin organizaii se inteleg diversele entitti sociotehnice (firme economice, instituii civile, instituii guvernamentale, armata, coli). Orice organizaie efectueaz activiti sau procese de transformare in condiii de mediu dinamic. In orice organizaie exist un flux de intrri si un flux de iesiri diferite din punct de vedere material, uman, financiar, informaional. Printre intrrile informaionale exist planuri de activitate cu obiective si indicatori de performan asociai. Peter Drucker, unul din cei mai cunoscui specialiti de management contemporani, propune in lucrarea sa The age of discontinuity cteva postulate ale managementului, care definesc sarcinile majore ale conducerii: Stabilirea misiunii organizaiei Asigurarea unei funciuni productive

Reglementarea responsabilitilor si implicaiilor sociale. Managementul dirijeaza sistemele in contextul unui mediu dinamic,

urmrind o funcionare eficient si corect din punct de vedere social-juridic. Prin procesul de management se urmarete practic conceperea unor strategii competitive si o judicioasa stabilire a obiectivelor, organizarea mijloacelor si elaborarea unor structuri dinamice, un control consecvent si eficient. Managementul prezint dou laturi: una organizatoric ce decurge din natura material a procesului de munc, din necesitatea coordonarii in timp si spaiu a legturilor dintre obiectele muncii, capital fix si salariai, alta socialeconomic, caracterizat de relaii interumane, prin aspectele economice, dar si prin metode de conducere. Conducerea este considerat si art si tiin. La inceput majoritatea indeletnicirilor omeneti au fost socotite ca fiind adevrate arte, dar pe masur ce vremea a trecut artele medievale s-au transformat in tiine, talentului si

6

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

intuiiei li s-au substituit reguli fixe si tehnici bine elaborate. Ins oricte reguli ar fi nu ajung pentru ca o art s devin tiin, ci este nevoie de un domeniu propriu, de metode si legi specifice. Astfel se constat c managementul constituie un domeniu special, care se deosebete de economie, de administraie sau de drept, are metode de lucru proprii, care se deosebesc de ale altor tiine, are legi, principii si reguli specifice, deci are dreptul s se numere printre tiine. Ca art, managementul e legat de calitile managerului si inseamn transpunerea principiilor si metodelor de conducere la condiiile concrete in care funcioneaz organizaia. Ca tiin, managementul soluioneaz aspectul teoretic al actului de conducere si fundamenteaz folosirea optim a resurselor materiale, umane si financiare. Managementul ca tiin preia informaiile referitoare la procesul conducerii si la comportamentul echipelor de conducere, pe care le supune unor procedee de analiz si sintez specifice tuturor tiinelor , cu scopul de a valida experiena pozitiv, de a perfeciona metodele si tehnicile de conducere existente, de a le completa cu altele noi si de a difuza pe o scara ct mai larg cunotinele si deprinderile din acest domeniu. Acesta este un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experiene, metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, simplificat, purificat, consolidat si difuzat celor interesai in cunoaterea si aplicarea managementului. Managementul utilizeaz si informaii ale altor discipline tiinifice, cum sunt: sociologia, psihologia, informatica, tiinele economice, teoria sistemelor, legislaia. Managementul ca proces se realizeaz prin decizii luate in condiii de mediu dinamic de mare complexitate, iar tiinta managementului pune capt managementului exclusiv ca art, specific perioadelor in care deciziile se bazau pe talent, pe experiena trecut si uneori pe metoda incercrilor, accentund procedeele analitice, arta managementului fiind suplimentat progresiv de catre tiin. Importanta conducerii ca tiina poate fi dovedit statistic, in sensul ca firmele care folosesc mai mult instrumente tiinifice de conducere sunt mai viabile dect cele ce se bazeaz pe procese de conducere intuitive. Kreitner a conceput o formula a succesului managerial, in care daca unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul.7

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

S=AXMXO S = succesul A = abilitatea manageriala M = motivaia de a conduce O = oportunitatea conducerii Abilitatea managerial rezult din integrarea sistematic a teoriei cu practica, astfel managementul care se educ si se transmite prin aplicaii, prin studii de caz si alte metode pragmatice va avea o importan tot mai decisiva in perfecionarea managerilor si a procesului de conducere. In procesul de conducere procedeele si tehnicile sunt moduri de activitate ale managerilor in care acetia mbin cunotinele lor cu maiestria si iscusina previzionala in vederea desfaurarii unui proces cu rezultate prestabilite. Managementul poate fi considerat in acelasi timp si profesiune, deoarece munca de conducere urmarete obiective precise, dar si atribuii specifice care nu se intalnesc in cadrul altor activiti umane, conducerea efectundu-se pe o baza teoretic si metodologic riguroas, oferit de tiinta conducerii. Managementul este o profesie deoarece necesit concomitent cunotinte, aptitudini si atitudini specifice in ceea ce priveste exercitarea autoritatii intr-o organizaie. Muli specialiti sunt neintrecui in profesiunea lor, ins nu la fel de buni manageri din multiple cauze: nu au cunotine manageriale, nu au spirit organizatoric, sunt lipsii de creativitate. Astfel apare intrebarea: ce inseamn s tii s conduci ? Este adevarat c, pentru a conduce, trebuie s ai o anumit inzestrare natural, dar asta nu inseamn ca instruirea in domeniul managementului este de prisos. Conform teoriei managerului universal un manager poate fi eficient indiferent de domeniul de activitate si munca pe care o face doar dac stapanete bine un numar de principii, metode si tehnici de conducere. Stilul de conducere, educaia, cultura oamenilor si resursele influeneaz direct performanele. Ca si in alte ri ale lumii si Romania se confrunt cu o criz a competenelor manageriale. Acest lucru nu se datoreaza lipsei de manageri, ci rezistenei in faa schimbrilor si inadaptabilitii de care acetia dau dovada.

8

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Exist mai multe cauze care duc la intrebarea: de ce performanele organizaiilor romneti sunt mai mici dect in alte ri ? Una dintre cauze o reprezint aceea a reformei, muli manageri vorbesc de reforma, dar nu inteleg ca aceasta inseamna regndirea organizaiei cu toata structura ei spre obinerea de profit. Soluiile pe care le iau nu sunt subordonate unei viziuni strategice si tactice coerente determinnd un flux economic dezarticulat cu o tendin continu de scumpire a produselor, concomitent cu scderea calitii. Exist muli manageri cu o experien bogat, dar care nu au capacitatea de a se debarasa de vechile mentaliti si concepte si de a se adapta la schimbrile datorate tranziiei spre economia de pia. Pentru a obine un management eficient, conductorul trebuie s cunoasc exact misiunea organizaiei, obiectivele strategice, resursele de care dispune pentru realizarea obiectivelor. I.2. Coordonate ale activitii manageriale O componenta important a resurselor umane dintr-o organizaie o reprezint managerii. Un manager poate rezolva unele probleme de conducere din mai multe ramuri de activitate stpnind un numr de forme, principii si metode de conducere; cu ajutorul acestora si construiete cadrul potrivit de lucru, dezvoltndu-si imaginaia, intuiia, judecata, inteligena. Denumirea de manager se folosete nu numai in producia materiala, ci si in alte instituii. Practica arata ca aceasta meserie poate fi invatat ca oricare alta, nefiind motenite insusirile de manager. Ereditatea ofera unele predispozitii pentru conducere care pe parcurs trebuie cultivate, ins nu sunt suficiente, este nevoie de pregatire special destinat acestei indeletniciri. Muli specialiti sunt neintrecui in profesiunea lor, insa nu la fel de buni conducatori lipsindu-le creativitatea, spiritul organizatoric, cunotintele manageriale etc. Managerii, ca persoane investite cu autoritate si responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale firmei, sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice. Astfel distingem: 1. manageri superiori (top manageri, senior manageri) ; 2. manageri mijlocii;9

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

3. manageri inferiori (supervizori). Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firma, de a-si orienta colaboratorii si subordonaii spre ceea ce se asteapt de la ei. Pentru a evidenia rolul managerilor este necesar trecerea in revista a principalelor caracteristici ale societii in raport cu importana managementului. Dintr-un sondaj asupra prediciilor pentru deceniul 1990-2000, la care au participat 44 de experi din diferite domenii din America si Europa, au rezultat peste 100 de tendine diferite privind societatea contemporana, care si au prelungiri si in deceniul 2000-2010, conturndu-se astfel nou cauze ale schimbrilor:1.

maturizarea populaiei - generaia celor care s-au nscut in condiii de explozie demografic dup cel de-al doilea rzboi mondial a ajuns la vrsta mijlocie, manifestndu-se astfel preocupri sporite in domeniul forei de munca, de natura educaional si de schimbare a politicii de pensionare in sensul intrzierii iesirii la pensie.

2.

apariia unei societi mozaicate din punct de vedere demografic diversitatea etnica crete datorita ritmului mai mare de dezvoltare a minoritailor si a imigraiilor. Astfel se ajunge la o for de munca ce inglobeaza culturi diverse, iar produsele si serviciile vor trebui adaptate la aceste condiii demografice.

3.

mutaia in rolurile societale - atta vreme ct problemele cruciale, cum ar fi reforma educaiei, sunt preluate tot mai mult de ctre liderii afacerilor, se urmarete estomparea granielor dintre sectoarele de stat si privat.

4.

economia informatizat computerele cu tehnologie comunicaional transform informaia intr-o sursa strategica, o face accesibila, schimbnd modelul de munca si odihna tradiional, dar in acelasi timp amplifica fondul dificultilor de a lucra cu oamenii.

5.

globalizarea - oamenii, bunurile, capitalurile si informaia circula in jurul globului mai intens ca oricnd. Rolul dominant al Americii in economia globala descrete, in timp ce influenele Japoniei si Europei se majoreaza, astfel raporturile dintre naiunile bogate si srace se vor incorda pe masur ce populaia globului crete si resursele se reduc.

10

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

6.

accentul pe calitatea vieii - preocuparea pentru sntatea omului si a mediului inconjurator se situeaza in topul agendei naionale, astfel emanaiile toxice, calitatea ingrijirii curente a copiilor si btrnilor, precum si a riscurilor mbolnavirilor profesionale capta o atenie sporit.

7.

restructurare economic - noile tehnologii si competiia global foreaz marile organizaii s fie receptive, flexibile in raport cu viteza schimbrii circumstanelor. Reconversia profesionala capata o importan crescut, corespunzator cu o economie robusta aflat in schimbare rapida.

8.

redefinirea familiei si habitatul - activitile familiale se vor efectua tot mai mult de firme specializate, tradiionala familie fiind inlocuit de o diversitate de gospodrii. Graie tehnologiei informaionale moderne, tot mai muli oameni vor fi capabili sa lucreze acasa, s foloseasca serviciile bancare si s-si faca piaa fr a se deplasa de la domiciliu.

9.

activism social sporit - expresia gndete global si acioneaz local capata o nou insemnatate pe masur ce oamenii se confrunta cu probleme locale grave, cum sunt violena in familie, abuzul de droguri, lipsa de locuin, poluarea. In aceste condiii organizaiile non-profit vor cpta o importan sporit, contribuind suplimentar la indeplinirea serviciilor sociale acordate de ageniile guvernamentale supraaglomerate. Aceste nou motoare ale schimbarii stau la baza transformarilor in bine

si in ru a lumii in care trim. Managerii competeni vor trebui s le ia in consideraie ca pe nite semnale preventive ale schimbrilor in toate planurile: social, politic, economic si tehnologic. Rolul determinant al managerilor in procesele schimbarii este remarcat in primul rnd in plan social. Ca o condiie de baz, se cere managerilor s fie capabili s atenueze discordanele intre oameni, in scopul realizarii misiunii si obiectivelor firmei. Dificultile de a satisface aceasta cerina sunt deosebite in Europa deoarece discriminarile etnice sunt destul de evidente. Managementul in condiii de diversitate necesit trecerea la aplicarea unor programe speciale privind: insusirea limbii engleze ca a doua limb;

asistena pentru imigrani; minoritilor si imigranilor capabili in domeniul managementului;11

antrenarea

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

antrenarea managerilor in vederea conducerii in condiii de diversitate. In rile europene aflate in tranziie spre economia de pia, managerii sunt confruntai cu grele conflicte de munca pe care trebuie s le rezolve mpreuna cu sindicatele si cu patronatul. In aceasta colaborare, managerii trebuie s cunoasc bine economia, legislaia si s fie buni negociatori. Acest lucru reclama caliti speciale cum ar fi demnitatea, spirit de echitate, tolerana si totodat fermitate. In plan politic rolul managerilor const in a adopta aa numitul management al evenimentelor. Acesta se constituie ca un process de identificare, evaluare si rspuns la problemele importante din domeniul social-politic ce apar spontan. Scopul managementului problemelor este dublu: de a minimiza surprizele prin semnalizarea la timp a oportunitilor si primejdiilor poteniale ale mediului;

de a da rspunsuri la problemele particulare, servind astfel conducere si integrare in cadrul firmelor.

fora de

Rolul managerilor in plan politic este subliniat de consecinele juridice pe care le au erorile de decizie in acest domeniu. Pentru incalcarea legii de ctre o firma, este facut rspunzator managerul acesteia. Rolul in plan economic are cea mai mare importan dintre toate rolurile indeplinite de manageri. Principala destinaie sociala a acesteia este transpus in via prin intermediul produselor sau serviciilor prestate. La rndul lor, acestea si ating scopul social in funcie de calitate, condiii de livrare si pre, iar managerul trebuie s asigure respectivele caracteristici, folosind optimal resursele umane, materiale si financiare puse la dispoziie de intreprinzatori. Rolul managerilor const in stabilirea strategiilor evoluiei firmei, in monitorizarea performanelor acesteia potrivit strategiilor fixate si reglarea curenta, in funcie de condiiile de mediu, asigurnd un profit din care s se poata efectua retehnologizarea si investiia pentru dezvoltare. Managerul este cel care prevede, organizeaz, antreneaz si controleaz angajaii in realizarea obiectivelor stabilite. De succesul sau eecul firmei responsabil este managerul, iar prin deciziile pe care le ia si asum si consecinele. Desi nu ne este uor s recunoatem exist si manageri lipsii de autoritate care abuzeaz de sanciuni.

12

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Este adevrat c autoritatea d anumite drepturi stabilite prin legi si norme, ins aceste drepturi trebuie s inspire respect spontan, s antreneze subordonaii fr constrngere, s asigure disciplina, s-i motiveze. Succesul managerului, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl, depinde si de prestigiul i simpatia de care se bucur in faa subordonailor. Acest prestigiu se formeaz prin competen si inut moral. Mediul economic contemporan caracterizat de turbulena si concurena evideniaza numeroase aspecte de baza carora este necesar s li se acorde atenie. Dintre acestea cele mai importante sunt: sesizarea ciclurilor economice, optimizarea folosirii resurselor si tendinele de globalizare ale economiei. Ciclurile economice sunt caracterizate de creteri si recesiuni ale principalilor indicatori economici (venit national, PIB), cu magnitudini si durate diferite, care impun abordari pe linie tiinific si de creativitate. Cnd in cadrul evoluiei ciclice are loc o expansiune, cresc numarul angajrilor, producia, preurile, taxele, dobnzile si profitul, iar in timpul recesiunii toate acestea evolueaz invers. Deciziile cele mai sensibile sunt cele legate de completarea stocurilor, angajarea creditelor, mprumuturi, investiii. Numeroasele exemple din perioada recesiunii sunt cele ce privesc creditele acordate de bnci. In Romnia, de exemplu, au trecut prin grave crize pn in prezent bncile Dacia Felix, Credit Bank, Fondul Mutual al Oamenilor de Afaceri (FMOA), care au acordat credite irecuperabile agenilor economici, ajungnd astfel la decapitalizare. Prognozele si corectitudinea afacerilor sunt principalele instrumente pe care se pot baza managerii in aceste condiii. In legatur cu folosirea resurselor necesare, rolul managerilor este de a evita consumul de resurse aflate in scdere accentuat, deoarece conform legii cererii si ofertei preurile la acestea sunt prohibitive. tuturor resurselor planetei. S-au conturat dou strategii privind managementul resurselor:a)

Creterea rapida a

populatiei face necesara o abordare tot mai precaut a folosirii energiei, dar si a

conservarea prin privare; Pentru o economie ce se dorete dinamic, este preferabil conservarea

b) conservarea prin inovare. prin inovare. Managerii trebuie s acioneze pe trei direcii in domeniul conservrii si anume:13

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

a)intensificarea reciclarii resurselor; b)folosirea resurselor alternative (inlocuirea); c)reproiectarea produselor. In privina reciclrii, este important de remarcat ca pentru reciclarea resurselor se cheltuiete mai puina munca si energie dect pentru producerea de resurse noi. Folosirea resurselor alternative este exemplificata in modul cel mai relevant de trecerea de la sursele de energie actuale, neregenerabile, la cele regenerabile (energia solara, hidroelectrica, hidrogen, energia valurilor). Reproiectarea produselor reprezinta cea mai productiva direcie de aciune pentru conservarea resurselor. Parial, aceasta acopera si inlocuirile de energie si materiale. In concepia si reproiectarea produselor si serviciilor, inginerii trebuie s-si propun ca obiectiv inc din faza studiilor de oportunitate, s realizeze proiecte care s minimizeze consumurile de energie si materii prime. In planul controlului economic al proiectrii de produse, care s contribuie la conservarea energiei si materiilor prime, managerilor le revine obligaia de a utiliza sistemul deciziilor multicriteriale. Astfel, atunci cnd se analizeaz diversele variante implicnd consumuri de resurse materiale si energetice diferite, este necesar ca in determinarea performanei globale a fiecarei variante, s se in seama, cu ponderi adecvate, att de profitul ce se poate obine ct si de productivitatea muncii si indicatorii folosirii materialelor si energiei, deopotriva in sfera fabricaiei si a utilizarii produselor la beneficiari. Cu ct energia si materiile prime sunt mai greu de obinut si mai scumpe, cu att ponderea aprecierii componentei energie + materii prime din structura performanei globale a produsului proiectat trebuie s fie mai important. Managerii au misiunea s asigure folosirea unor soluii in concepia produselor, care s nu duca la deteriorarea calitii si increderii clienilor. In concepia lui John Naisbitt, potrivit lucrarii ,,Megatrends 2000 privind globalizarea afacerilor "noua economie globala nu poate fi perceput ca fiind pur si simplu un comer din ce in ce mai amplu intre 160 de ri; ea trebuie privit ca o lume care se deplaseaza de la comertul intre state, la o singura economie. O economie, o piaa. Apar in acest fel probleme de mare complexitate, in contextul carora managerii firmelor sunt obligai s ia decizii. Se nasc aliane de firme din diverse ri, au loc aliane economice intre state,14

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

condiii in care apar probleme juridice, politice si manageriale noi si complicate, cum sunt exportul in condiiile protectionismului vamal, contingentrile de mrfuri, lupta cu monopolul, fuzionrile de firme in continuarea concentrrilor deja existente, managementul resurselor umane de culturi diferite, asigurarea climatului legislativ care s permita micarea echitabila a capitalurilor, eliminarea corupiei internaionale, respectarea drepturilor de autor. Managerii, pe lng misiunea de a guverna transformrile in care produsele si serviciile sunt specializate, au si rolul de a asigura transformarile intr-un mod ct mai responsabil si rezonabil. In acest scop ei pot aciona pe doua direcii de baza: crearea de tehnologii eficiente si aplicarea responsabila a tehnologiilor. In privina crerii de tehnologii eficiente, managerii pot interveni prin stimularea inovarii, reducerea decalajului dintre apariia ideii si realizarea fizic a produsului sau serviciului si asigurarea unui raport maxim, rezonabil ,,calitatepre. Pentru a sublinia rolul managerului in crearea de tehnologii eficiente, se pot meniona cateva tendine relevante:-

se

manifesta

intensificarea

funciunii

de

cercetare-dezvoltare

a

organizaiilor; -

planificarea strategic include repere speciale referitoare la avansul tehnologic; se intensifica rolul antreprenorilor care activeaz din interiorul organizaiilor. Cea de-a doua direcie important de aciune a managerilor in plan

tehnologic implic aciuni manageriale cum sunt: -

controlul financiar asupra eficienei noilor tehnologii; achizitionarea de tehnologii nepoluante si asigurarea ecologiei colective; reconversia tehnologiilor. Rolul managerilor in asigurarea controlului eficientei investitiilor este profesionala a salariatilor, impusa de modernizarea

-

dictat de cheltuielile efectuate pentru insusirea noilor tehnologii si de riscurile asociate. Epoca moderna a favorizat dezvoltarea economica prin industrializare si modernizare a activitatilor de toate felurile, dar a produs si multe neajunsuri in15

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

ceea ce priveste protejarea naturii. Poluarea mediului ambiant - chimic, fonic, radioactiv - a condus la reducerea stratului de ozon din atmosfera, la distrugerea biotopurilor, desertizarea solului, toate acestea reprezentand adevarate pericole pentru viata planetei. Achizitionarea si aplicarea de tehnologii nepoluante trebuie sa constituie pentru managerii care hotarasc modul in care vor evolua capacitatile de productie ale viitorului, un obiectiv de cea mai mare importanta. Rezolvarea problemei protectiei mediului cuprinde nu numai preocuparea pentru asimilarea de tehnologii noi nepoluante, ci si pe aceea de a corecta ecologic tehnologiile nesatisfacatoare, aflate in exploatare. In ceea ce priveste influenta schimbarilor tehnologice asupra conversiei profesionale, aceasta se impune a fi legata de restructurare si este cu atat mai stringenta cu cat restructurarea este mai imperios necesara, respectiv in fazele de recesiune ale ciclurilor economice si in tranzitiile de regim economic. A conduce performant inseamna a obtine o atmosfera de incredere, in care omul sa dea ce are mai bun in mod liber si constant si a participa la efortul comun pentru atingerea obiectivelor. I.3 Comportamentul managerial - factor de eficienta in organizatii Cel mai important aspect in studiul performantei organizatiilor se refera la comportamentul liderilor, in general, si al managerilor, in special. Motivatia si comportamentul managerilor au o importanta deosebita in asigurarea unui climat favorabil cu implicatii directe in totalitatea activitatilor ce se desfasoara in cadrul unitatilor economice. De la un manager se pretinde mai mult decat de la un angajat, el constituie un model profesional, comportamental, atitudinal. In mod involuntar el imprima angajatilor sai ceva din modul sau de a gandi, de a actiona, de a se comporta. Angajatii stiu foarte bine ca managerul ii indruma, ii protejeaza si ii sustine daca este cazul, dar poate sa-i si constranga. Corespunzator exigentelor actuale, un conducator trebuie sa desfasoare o activitate eficienta. Caracteristicile conducatorului eficient sunt considerate a fi urmatoarele: apreciaza ca timpul este cea mai pretioasa resursa de care dispune si, in consecinta, este permanent preocupat de utilizarea rationala a acestuia:16

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

munceste calm, in ritm uniform, folosindu-si cat mai complet timpul de care dispune, fara alternante de perioade de agitatie febrila si de stari inerte ; munceste cu pasiune, cu placere si cu incredere in tot ceea ce face, motiv pentru care lucreaza mai mult si mai eficient decat toti colaboratorii sai, carora le ofera un exemplu mobilizator ; este prompt in luarea deciziilor, fara ca aceasta promptitudine sa altereze calitatea procesului decizional, in sensul lipsei unei informari sau analize temeinice a posibilitatilor de variante decizionale ; uneori poate comite si erori, preferabile insa amanarilor si intarzierilor in luarea deciziilor ; este prompt in sesizarea si utilizarea oportunitatilor ce apar pentru afirmarea si intarirea pozitiei organizatiei ; identifica problemele si urmareste rezolvarea lor cat mai operativa, stiind ca amanarea rezolvarii genereaza noi probleme, din ce in ce mai dificile ; practica o conducere sistematica, in cadrul careia este preocupat prioritar de luarea unor decizii juste si sanatoase in probleme de personal. Abordarea comportamentului managerial inseamna analiza sa sub impactul produs de mediul social - economic si al celorlalte variabile de influenta. Se poate identifica un sistem de tipul celui din figura urmatoare:Fig. I.1 Viziunea sistematica a variabilelor de influenta mediul motivatia personalitatea calitatile de lider pozitia ierarhica modalitati de promovare informatiile caracteristici ale grupurilor de subordonati si manageri climatul de munca feedback Comportament D E C I Z I I

Desi nu exista o definitie universal acceptata, in general, mediul se refera la persoanele, resursele, organizatiile sau factorii culturali care influenteaza intrun fel sau altul organizatia de referinta. Relatia dintre mediu si organizatie poate fi analizata atat din perspectiva influentei mediului asupra organizatiilor, cat si din cea a impactului organizatiilor asupra mediului.17

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Prima tipologie a mediilor a fost realizata de Emery si Trist, care au operat distinctia intre patru tipuri de medii:a)

stabil, randomizat - acest tip de mediu este relativ stabil, cu schimbari lente si interventii intamplatoare; stabil, concentrat - mediul este in schimbare lenta, cu oportunitati si amenintari previzibile; un astfel de mediu este o piata monopolista; dezordonat, reactiv - este tipul de mediu care incurajeaza competitia, dar organizatiile practica mai mult strategii de gherila; este asemanator mediilor afacerilor din Romania;

b)

c)

d)

camp turbulent - acesta este un mediu dinamic, in schimbare rapida, care determina organizatiile sa-si puna in valoare arsenalul de cercetare si de competitie, atente fiind la relatiile cu clientii, furnizorii si concurenta. Motivatia alaturi de ceilalti factori, influenteaza comportamentul

managerial, iar comportamentul prin intermediul deciziilor adoptate creeaza o anumita reactie, influentand viata organizatiei si dinamica ei. Pozitia ierarhica a indivizilor este direct influentata de rationamentele de promovare si indirect influentata de puterea detinuta. Puterea sau capacitatea unui individ de a-si impune propriile rationamente si idei asupra celorlalti membri ai organizatiei se concretizeaza prin intermediul celor trei aspecte: cui apartine puterea? in ce scop este folosita puterea? prin ce mijloace se obtine acceptarea sau nesupunerea celorlalti?. Pozitia ierarhica determina o anumita autonomie. Aceasta ar putea fi analizata din prisma autonomiei functionale, ce deriva atat din pozitia individului in structura organizatorica, cat si din autonomia psihologica determinata de perioada de timp in care managerul ia hotarari fara interventia sefului ierarhic superior, avand sentimentul de securitate personala. Autonomia este strans legata de problema delegarii, in sensul ca pentru a spori gradul de autonomie al managerilor este necesar ca prin sistemul de delegare sa se repartizeze actiuni cu modalitati concrete de exercitare. Cu privire la promovare se cunosc patru mari orientari: 1.Sistemul de promovare a conducatorilor in functie de gradul de aservire fata de sefii ierarhici - in acest caz, promovarea reprezinta o concretizare a aprecierilor subiective ale conducatorilor ierarhici superiori,

18

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

practicata in organizatiile cu un stil autoritar de management, a caror principale consecinte pot fi: promovarea nonvalorilor, creandu-se in intreprindere un sistem de tensiuni interpersonale; diminuarea interesului profesional al subalternilor;

rationamentele decizionale care constau nu in cum sa fie redresata situatia, ci cum sa procedeze sa nu-si deranjeze in nici un fel sefii ierarhici. 2.Promovarea in functie de varsta si vechime in activitate Aceasta

metoda absolutizeaza rolul experientei, care, de fapt, dupa o anumita perioada de timp se poate transforma in rutina, franand aplicarea unor noi metode adecvate. In organizatii cu nivel de dezvoltare economic redus intalnim si stilul managerial autoritar care are drept consecinte: rutina in procesul managerial, diminuarea interesului specialistilor, intervin tensiuni interpersonale. 3.Promovarea dupa rezultatele obtinute in perioada anterioara sistemul presupune utilizarea unor criterii de comensurare a rezultatelor obtinute in perioada anterioara prezentand o serie de limite, deoarece sunt avute in vedere rezultatele obtinute de subiecti intr-o anumita functie, existand posibilitatea ca tocmai aceasta sa reprezinte limita superioara a competentei. 4.Promovarea managerilor in functie de potentialul personalului este tendinta ce se manifesta in firma moderna, avand la baza nivelul de pregatire actual, calitatile si aptitudinile manageriale si dovedeste dinamism si innoire continua. Dintre efecte se pot enumera: promovarea pe fiecare functie a celor mai capabili specialisti; asigurarea unui climat de munca stimulator; cresterea motivatiei; deciziile au la baza criterii de optimizare; promovarea unor metode si sisteme moderne de management. Realitatea concretizata prin multimea informatiilor privind intreprinderea, mediul socio-economic in care aceasta isi desfasoara activitatea este vitala pentru a supravietui intr-o economie concurentiala. Informatiile cu impact asupra managerilor pot fi clasificate in informatii: structurate - acele informatii ce parvin managerilor prin canale prestabilite - si mozaicate - ce parvin prin canale neconventionale si care de regula sunt neglijate in luarea deciziilor. Informatiile ce ajung la manageri trec printr-un filtru care poate schimba sensul informatiilor. Distorsionarile la care sunt supuse informatiile sunt generate in mare masura de19

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

modul in care managerul este dispus sa le interpreteze, sa le dea o acceptiune care sa-i convina in scopul folosirii in procesul decizional, perceptia avand un rol hotarator. O alta variabila importanta ce influenteaza comportamentul managerial este interactiunea dintre grupurile de manageri si de subordonati. In studiul acesteia se iau in considerare modificarile in timp ale caracteristicilor grupurilor - marime, omogenitate, norme. In urma cercetarilor s-a constatat ca in grupurile mici de munca managerii tind sa se comporte mai mult ca specialisti tehnici, pe cand in cele mai mari ei tind sa accentueze functiile de administratie si de stabilire a relatiilor interpersonale. Marimea grupului de munca, in conditiile in care sarcinile de munca sunt aceleasi, genereaza posibilitati sau cerinte pentru comportamente diferite. Cresterea eficientei raportului manager subordonat implica o angajare deplina atat a conducatorului, cat si a subordonatului. Conducatorul in relatiile sale cu subordonatii trebuie sa respecte cateva principii specifice dintre care mentionez: principiul orientarii spre obiective care recomanda managerilor sa formuleze obiective clare in orice actiune ; principiul accesibilitatii care presupune simplitate si bunavointa in comportament, rabdare, buna dispozitie in dialog cu oamenii ; principiul initiativei care urmareste realizarea unui echilibru intre initiativa conducatorului si a subordonatilor sai ; principiul convingerii, care recomanda ca pentru orice actiune sa se vada intentia conducatorului de a convinge ; principiul controlului si aprecierii care presupune conditionarea aprecierii unui subordonat de efectuarea unui control ; principiul dreptatii care recomanda promovarea de catre manager a spiritului de dreptate ; principiul finalizarii care presupune finalizarea tuturor actiunilor pornite. Climatul organizational se refera la acele caracteristici ale mediului de munca rezultate din actiunile constiente sau inconstiente ale organizatiei si care afecteaza comportamentul viitor al managerului. Climatul desemneaza factori sau variabile care influenteaza activitatea si atitudinile membrilor si grupurilor dintr-o organizatie: reguli si reglementari, constrangeri organizationale sau de

20

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

mediu, strategii de luare a deciziilor si de motivare a oamenilor, mijloace de transmitere si circulatie a informatiilor.

Dimensiunile climatului organizational sunt: structura sarcinilor sau gradul in care metodele utilizate in realizarea sarcinilor sunt bine stapanite si organizate. relatia recompense pedeapse sau gradul in care recompensele suplimentare ca promovarea si cresterea salariului sunt bazate pe performanta si merite, in locul altor considerente, ca senioritatea, favoritismul. centralizarea deciziilor sau masura in care deciziile sunt rezervate top managementului. accentuarea realizarilor sau dorinta oamenilor de a-si face bine munca si de a contribui la performanta organizatiei. intensificarea instruirii si dezvoltarii sau gradul in care organizatia incearca sa sustina performanta prin instruire si dezvoltare. securitatea si riscul sau gradul de presiune a sentimentelor de insecuritate si anxietate din partea indivizilor. deschiderea si apararea sau gradul in care oamenii incearca mai mult sa acopere greselile si sa tina la forma decat sa comunice si sa coopereze liberi. statutul si morala sentimentul general al indivizilor ca organizatia este un bun loc de munca. recunoasterea si feedback-ul - gradul in care individul cunoaste ca este agreat, iar munca lui este apreciata de supervisor. competenta generala a organizatiei si flexibilitatea gradul in care organizatia stie ca obiectivele pot fi atinse intr-o maniera flexibila si inovativa. Aceasta include capacitatea de anticipare a problemelor, dezvoltarea noilor metode si abilitati inainte de aparitia crizelor. Comportamentul managerilor nu poate fi independent de nici una din aceste componente care formeaza climatul organizational.

21

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

I.4. Modele comportamentale in management In comportamentul managerilor exista o mare varietate a modalitatilor de realizare a diferitelor functii, prin atitudinea lor fata de colaboratori si subordonati. Particularitatile comportamentului fiecarui manager sunt definite prin stilul de management. Stilul de management reflecta modul in care un manager gandeste, actioneaza si rezulta din imbinarea a doua atitudini fundamentale: responsabilitate si cooperare. Modelele comportamentale care s-au conturat de-a lungul timpului au fost caracterizate prin calitatile personale, fie prin comportamentul in relatiile umane, fie prin datul situational. I.4.1. Modele comportamentale in functie de caracteristici personale si factori de succes Modelele comportamentale determinate de caracteristicile personale si de factorii de succes implicate sunt:

Managerii cu har, care se bazeaza pe talentul, personalitatea si calitatile lor, pe inspiratia si simtul privind natura umana. Acestea reprezinta caracteristici naturale, iar experienta este cea care i-a invatat cel mai bine cum sa le foloseasca. Managerii fara har, care se bazeaza numai pe cele invatate despre cum sa se comporte, pe abilitatea de a face impresie unor oameni de incredere si pe abordarea deosebit de analitica a problemelor. Managerii autocrati, care impun decizii si se inconjoara numai de oameni care sunt de acord cu ei (yes-men). Ei isi folosesc pozitia pentru a forta oamenii sa faca ceva. Ei sunt adeptii constrangerilor.

22

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Managerii democrati sunt cei care incurajeaza oamenii sa participe si sa se implice in luarea deciziilor. Ei se bazeaza mai mult pe puterea lor de convingere si pe ceea ce stiu, decat pe puterea data de pozitie. Managerii vizionari sunt considerati adevaratii lideri. Ei inspira oamenii cu viziunea lor despre viitor si cultiva iubirea si grija fata de semeni, pentru a-i incuraja sa participe, sa se implice. Managerii controlori sunt de fapt niste administratori care se bazeaza pe sistemul intern de functionare si isi trateaza subordonatii cu o nepasare mascata. Concluzia de baza a cercetarii1 din domeniul stiintelor comportamentale,

este aceea ca nu exista o reteta ideala pentru a conduce. Fiecare manager organizeaza si conduce dupa cum ii este firea. In cazul existentei unor reguli de a conduce mai rigide, fiecare dintre manageri le va interpreta si adapta potrivit modului sau natural de a fi. Trasaturile care apar cel mai frecvent sunt inteligenta, energia si resursele deosebite. I.4.2. Modele comportamentale dupa atitudinea in relatiile umane Dupa atitudinea autoritara in cadrul relatiilor umane, modelele au devenit mai exigente. Acestea au fost influentate in mare parte de un studio clasic initiat de Lewin, Lippitt si White in 1939, cu privire la efectele a trei stiluri diferite de conducere autoritar, democrat, permisiv. Din punct de vedere al eficientei, cercetarile au demonstrat ca grupurile conduse autoritar sau democratic au performante asemanatoare, pe cand grupul condus permisiv (laissez-faire) obtine performante mai scazute. In absenta conducatorului s-a observat ca productivitatea grupului condus autoritar tinde sa scada, in cel condus democrat ramane neschimbata, iar in cel condus permisiv, creste. Studiul realizat de Lewin, Lippitt si White a furnizat o prima schema de clasificare a stilurilor de management, avand drept criteriu participarea membrilor grupului la procesul de luare a deciziilor.

Modelul lui Rensis Likert si a scolii de la Michigan realizeaza o clasificare a stilurilor in:1

23

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Exploatator autoritar, cand puterea si directionarea vin de sus in jos, cand amenintarile si pedepsele sunt dure, iar comunicarea si colaborarea in grupuri nu exista, iar productivitatea este mediocra. Benevol autoritar este asemanator celui explatator autoritar, dar permite unele oportunitati de consultare si delegare. Recompensele sunt la fel de valabile ca si amenintarile. Productivitatea este satisfacatoare, costul absenteismului si fluctuatiei este considerabil. Este un stil foarte des intalnit in firmele romanesti. Consultativ, cand obiectivele sunt stabilite sau ordonate dupa discutii cu subordonatii, cand comunicarea are loc in ambele sensuri si munca in echipa este incurajata. Angajatii sunt motivati in implicarile lor, productivitatea este buna si exista un absenteism moderat. Participativ grup este sistemul ideal in care participarea, antrenarea, cooperarea sunt cheia succesului. Comunicarea este bine pusa la punct atat lateral, cat si vertical. Motivatia se obtine prin mai multe modalitati. Productivitatea este excelenta, iar fluctuatia este scazuta. Abordarea lui Tannenbaum si Schmidt este cea care stabileste un continuum intre comportamentul autoritar si cel birocratic prezentat in figura urmatoare:

Fig.nr.I.2 Continuum intre comportamentul autoritar si birocratic

Utilizarea autoritatii de catre manager Aria de libertate a subordonatilorManagerii Managerii Managerii iau decizii vand prezinta si le anunta decizii decizii si invita la intrebari Managerii Managerul prezinta prezinta decizii si probleme, se consulta culege cu subalternii sugestii, ia decizii Managerul defineste limitele si pune grupul sa ia decizii Managerul permite subordonatilor sa participle la luarea deciziilor, in limitele definite

Cercetatorii au ajuns la concluzia ca exista doi factori care ar explica comportamentul conducatorilor eficienti: consideratia

(stabilirea relatiilor24

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

armonioase de munca bazate pe incredere) si initierea de structura (comportament centrat pe sarcina, pe organizare si structurare eficienta a activitatii). Grila manageriala reprezinta o matrice a stilurilor potentiale de management, realizata cu scopul compararii prin raportare la necesitatile organizationale pentru productie si profit, cat si la cele umane.

Fig.nr. I.3 Grila stilurilor dupa Blake si Mouton

I0 9 8 7 6 5 4 3 2 1

1,9

9,9

5,5

1,1

9,1

1

2

3

4

5

6

7

8

9 IR

Modelul lui W.J.Reddin sau grila tridimensionala a stilurilor a introdus cea de-a treia dimensiune: eficienta. Este prima incercare de includere a situatiei in aprecierea stilului si pune accentul pe schimbarea adaptiva manageriale. Conform acestei teorii, eficienta nu poate fi masurata doar prin performantele obtinute, ci ea depinde si de flexibilitatea managerului in alegerea stilului celui mai potrivit prin care se pot obtine performante inalte. Capacitatea unui manager de a adopta mai multe stiluri eficiente alternative este definite de Reddin drept flexibilitate. a stilurilor

25

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Tabel I.1. Comportamente dupa modelul Reddin

Comportamente fundamentale Integrator Dedicat Relationist Divizat

Comportamente manageriale ineficiente Ingaduitor Autocrat Misionar Dezertor

Comportamente manageriale eficiente Activ Autocrat binevoitor Progresist Birocratic

I.4.3.Modele comportamentale de contingenta Modelele de contingenta sunt modelele moderne abordate de literatura de specialitate cu privire la stilurile de management. In aceste modele, situatia este cea care determina cel mai bun stil, factorii situationali cei mai importanti fiind prezentati in figura urmatoare:Fig.nr. I.4 Factori considerati in modelul de contingenta Maturitatea angajatilor

Caracteristici personale

Nevoia angajatilor

Structura sarcinilor Surse de putere ale managerului

Managerul eficient Relatii

Decizii in grup

manager-angajati

26

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

I.5. Puterea ca determinanta a comportamentului Conducerea personalului detine cea mai mare pondere in realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizationale. Managerii, indiferent de nivelul la care opereaza, pot influenta comportamentul si asteptarile subalternilor, incurajand sau descurajand performantele acestora si implicit realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizatiei. Un manager nu poate neglija faptul ca o conducere eficienta trebuie sa acorde o atentie deosebita atat sarcinilor, cat si oamenilor. Esenta conducerii consta in incercarea de a influenta comportamentul subordonatilor si se bazeaza pe doua tipuri de functii: orientarea pe sarcini si orientarea pe persoane. Pozitia de manager recompenseaza persoanele cu putere asupra celorlalti membri din organizatie. Prin aceasta putere oamenii cred ca pot influenta pozitiv comportamentul celorlalti. Principalele surse de putere pe care un manager le poate utiliza sunt urmatoarele:

Puterea legitima este furnizata de pozitia pe care un conducator o detine in cadrul unei organizatii. Conducatorul are dreptul de a solicita subalternilor sa realizeze sarcinile ce le revin, iar ei au obligatia sa se supuna acestor cerinte. Uneori, persoanele care nu sunt manageri pot detine putere legitima. Fiecare manager are o anumita arie de control in care isi poate exercita puterea legitima. In afara ariei respective puterea legitima scade rapid. Puterea de recompensare a subalternilor este determinata de capacitatea managerilor de a satisface cerintele subalternilor ca recompense pentru prestatia lor. Masura in care subordonatii apreciaza valoarea recompenselor

27

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

pe care un manager le poate oferi evidentiere, promovare, bani, timp liber ii determina sa raspunda favorabil solicitarilor, pentru a le obtine.

Puterea coercitiva se bazeaza pe controlul prin care un conducator intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor. El poate sa retrogradeze, sa nu plateasca sporurile salariale, sa dea mustrari sau sa concedieze personalul. In literatura de specialitate este mentionat faptul ca puterea coercitiva nu conduce intotdeauna la rezultate pozitive. Subalternii stiu ca oficial vor fi pedepsiti pentru prestatiile de slaba calitate si pot gasi cai de a evita sa fie sanctionati. Astfel ei refuza sa indeplineasca sarcinile, falsifica rapoartele ce prezinta rezultatele obtinute sau absenteaza frecvent. Puterea exemplului personal consta in influentarea comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al conducatorilor. Aceasta putere se refera la abilitatea unei persoane de a influenta comportamentul altora ca rezultat al aprecierii, increderii sau admiratiei lor. Un tanar manager poate imita stilul de conducere al unui manager cu o vechime mai mare, pe care il admira. Astfel, managerul cu o mai mare experienta si o buna apreciere influenteaza comportamentul tanarului manager. Exista si cazuri in care managerii pot detine putere de referinta datorita personalitatii lor. Acest tip de putere este specific persoanelor care poseda caracteristici personale deosebite, cum ar fi inteligenta, integritate morala, curaj, putere de munca. Puterea de expert este abilitatea personala a conducatorului de a influenta comportamentul celorlalti membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunostinte de specialitate. Managerii folosesc o sursa de putere sau o combinatie a surselor de

putere. Utilizarea unui tip de putere poate sa intensifice sau sa limiteze eficienta altor surse. Utilizarea puterii coercitive poate reduce puterea de influentare prin exemplul propriu al subalternilor. Un manager care foloseste amenintarile si pedepsele pentru subalternii lui pierde din admiratia si aprecierea pe care ei o manifesta, diminuandu-se astfel puterea lor de influentare prin propriul exemplu. Autoritatea este puterea legitima gererata prin: pozitia formala a managerului in structura sistemului de conducere al organizatiei si prin acordul angajatilor ca persoana care ocupa o pozitie de conducere corespunzatoare. O organizatie are o structura formala de autoritate compusa din persoane, grupuri, departamente cu responsabilitati, activitati si functii clar definite.28

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Cele cinci surse de putere sunt grupate in doua categorii: organizationale si personale si le voi prezenta in figura I.6. In conducerea organizatiei exista si surse de putere structurale si situationale. Acestea sunt determinate de un numar mare de factori situationali: structura organizatiei, oportunitatile, accesul la resursele critice si la persoanele de decizie, pozitia persoanei in structura organizatiei. Figura nr.I.5 Sursele de putere ale unui manager

Puterea personala Expert Referent

Comportamentul conducatorului Influentare a subalternilor

Rezultate Satisfactie Performante

Puterea organizationala Legitima Recompensatoare Coercitiva

Cei mai importanti factori situationali cu un rol semnificativ in configurarea surselor complementare de putere sunt: cunostintele, resursele, gradul de implicare in adoptarea deciziilor si retelele de putere. Persoanele, grupurile sau departamentele care poseda cunostinte importante privind realizarea obiectivelor organizatiei, detin o putere semnificativa de influenta asupra comportamentului celorlalti membri. Daca ei ocupa o pozitie ce le permite exercitarea controlului informational asupra

29

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

operatiunilor curente sau achizitioneaza cunostinte despre evenimentele si planurile viitoare, atunci puterea cunostintelor ce le detin este sporita. Cunostintele sunt extrem de importante in majoritatea organizatiilor. Recent, a fost avansata idea ca cel mai valoros activ din companiile americane este capitalul intelectual; el reprezinta cunostintele, know-how-ul si calificarile personalului din acele organizatii. Puterea generata de resurse sugereaza ca departamentele, grupurile sau persoanele care pot furniza sau achizitiona resurse pot detine putere in cadrul organizatiei. In cadrul procesului de adoptare a deciziilor poate sa apara in diferite grupuri o putere aditionala care este determinata de gradul in care influenteaza procesul decizional. Existenta unei puteri structurale si situationale depinde si de abilitatea de a coopera pentru indeplinirea sarcinilor. Managerii stabilesc relatii in interiorul sau exteriorul organizatiei pentru a deveni eficienti dupa cum va voi prezenta in figura urmatoare:Fig.nr. I.6 Relatiile de putere intr-o organizatie

Superior

Coalitii sau aliante interne Subordonat Manager

Contacte in exteriorul organizatiei

Retelele de putere sunt reprezentate de legaturile ce se formeaza intre diferite grupuri, coalitii, persoane din interiorul sau exteriorul organizatiei. Cand managerii se afla in fata unei situatii si doresc sa influenteze comportamentul subordonatilor, ei trebuie sa decida care din strategiile de influentare poate fi utilizata cel mai bine. Studiile intreprinse in aceasta directie au identificat urmatoarele strategii:

autoritatea cu cat pozitia pe care o ocupa managerul in ierarhia sistemului de conducere este mai inalta, cu atat mai mult solicitarile adresate subalternilor au credibilitate;

30

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

coalitia mobilizarea celorlalte persoane din organizatie prin unirea eforturilor de convingere; atitudinea prietenoasa foloseste sustinerea, aprecierea laudativa si creeaza o atmosfera concilianta; rationalitatea utilizeaza fapte si date pentru sustinerea si dezvoltarea de argumente logice; negocierea foloseste tratativele privind schimburi de beneficii sau favoruri; insistenta utilizeaza abordarea directa si perseverenta; sanctiunile / recompensele utilizeaza recompensele si pedepsele. Cele mai populare strategii sunt strategiile de rationalitate, coalitie si

insistenta. Cele mai putin populare sunt strategiile de autoritate (excesiva) si cele bazate pe sanctiuni (pedepse).

31

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

CAPITOLUL II: PERSONALITATEA MANAGERULUI - FACTOR DE PROGRES SI EFICIENTA II.1. Personalitatea variabila de influenta a comportamentului Se pare ca stim cu totii ce este personalitatea, insa cand este vorba sa o descriem precis nu reusim, datorita sutelor de definitii care exista. Conceptul de personalitate provine de la cuvantul latin persona care inseamna masca sau omul din spatele mastii, iar in evul mediu a ajuns la forma de personas cu sensul de oameni cu calitati deosebite. Cea mai faimoasa definitie a termenului persona a fost data de Boethius in secolul al-VI-lea: Persona est substantia individuaratinalis naturae persoana este o substanta individuala de natura rationala. Termenul a avut semnificatii variate si in latina clasica, care anticipau definitiile prin efect extern, respectiv definitiile prin structura interna. Gordon Allport afirma ca: Personalitatea este organizarea dinamica in cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determina gandirea si comportamentul sau caracteristic. Exista definitii care arata ca personalitatea este aspectul exterior al individului, modul in care el este perceput de ceilalti si ii poate influenta. Dar in spatele simbolului masca problema personalitatii devine complexa: personalitatea este ceea ce se vede, dar si ceea ce este ascuns. Personalitatea se naste astfel dintr-o dialectica, ceea ce nu se vede si ceea ce se vede, ceea ce este prezent si ceea ce este absent. Definitiile personalitatii se impart in doua mari categorii:

asa-numitele definitii din exterior care privesc personalitatea ca efect produs de indivizi asupra altora: personalitatea este ce cred altii despre32

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

tine, personalitatea reprezinta deprinderi sau actiuni care influenteaza cu succes alti oameni ;

definitii din interior care privesc personalitatea ca structura intima a subiectului, ca un ansamblu de elemente de natura biologica, psihologica si sociala existente la nivelul fiecarui individ.

Conceperea

personalitatii,

drept

constructie

sociala,

sustine

ca

personalitatea este creata de catre relatiile sociale si nu poate fi localizata exclusiv in individ, numai interactiunea sociala da forma personalitatii. Personalitatea este vazuta ca o unitate existand exclusiv in individ, ca emanatie a trasaturilor sale sau se afirma ca personalitatea este o constructie psihosociala esenta sa putandu-se identifica in cadrul procesului social care are loc intre indivizi. Ne construim ca personalitati apeland la o varietate de surse, multe chiar din afara noastra, auto-controlul si auto-observarea fiind determinate de grile de evaluare oferite de colectivitatea sociala. Educatia in cadrul vietii scolare si sociale dezvolta cunostinte, dar actioneaza si asupra formarii trasaturilor de caracter, a intereselor, a laturii morale si proiective a personalitatii. Sub influenta conditiilor care au caracter pregnant se formeaza anumite trasaturi de personalitate relativ stabile: spiritul de ordine, loialitatea, cinstea, corectitudinea, politetea, curajul opiniei. O mare parte din viata, fiecare individ traieste in organizatia sau firma careia ii apartine. In intreprindere, el investeste nu numai timpul sau competentele sale, ci si cunostintele sale, adica dimensiunea economica, dar mai ales persoana sa, cu sperante, credinte si competente. Personalitatea este implicata in toate ipostazele sau rolurile pe care i le propune firma. Conflictele si nevoile sale constiente sau inconstiente sunt alimentate de viata de organizatie. Invers, efectele care se reflecta asupra firmei isi gasesc originea in psihicul personajelor. A intelege cum functioneaza personalitatea umana este indispensabil in intelegerea reactiilor persoanelor din firma: superiori, colegi sau subordonati. Din punct de vedere psihologic personalitatea reprezinta o structurare individuala unica, cu trei laturi psihologice si anume: temperamentul, aptitudinile si caracterul. Din cele mai vechi timpuri s-a constatat faptul ca oamenii sunt foarte deosebiti din punct de vedere al cantitatii de energie de care dispun, al voiciunii33

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

si dinamismului. Unii sunt foarte rapizi si tumultuosi in miscari, in vorbire, iar altii se misca lent, domol si nu pot fi scosi din acest ritm molcom. Altii sunt impulsivi, nerabdatori, nestapaniti sau dimpotriva exista oameni care isi patreaza calmul, nu se infurie cu usurinta, nu au izbucniri necontrolate, indiferent de faptul ca sunt iuti sau domoli din fire raman niste oameni cumpatati. Toate aceste personalitati apartin atat activitatii intelectuale si afectivitatii, cat si comportamentului exterior. Galenus si Hypocrates, renumiti medici ai antichitatii, au incercat sa explice cele patru temperamente de baza: coleric, sangvinic, flegmatic si melancolic, prin modul in care sunt amestecate homurile organice, afirmand ca una din cele patru domina. In functie de temperament managerii se pot clasifica in:1.

tip coleric caracterizat prin: temperament puternic, neechilibrat, mobil ; dispune de o forta de actiune neobisnuita ; actioneaza bine numai sub impulsul unor scopuri importante ; sunt oamenii marilor initiative ; au talent in conducerea grupurilor umane; trasatura dominanta este data de inegalitatea actiunilor: pornesc cu multa energie la lucru si ajung la incapacitate de actiune, ceea ce face ca activitatea sa se desfasoare in asalt; nu se recomanda pentru functii de conducere de nivel superior. tip sanguinic caracterizat prin: temperament puternic, echilibrat, mobil ; bine dispus si flexibil ; nu se avanta in mod riscant, dar nici nu ajunge la deznadejde ; solicitat se angajeaza in actiuni energice ; stiu sa astepte si sa renunte ; sunt plini de initiativa si lucreaza in ritm continuu ; se recomanda functii de conducere la orice nivel. tip flegmatic caracterizat prin: sunt calmi, fara reactii bruste ;

2.

3.

34

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

4.

temperament puternic, echilibrat, inert; nu abandoneaza niciodata; sunt meticulosi si persevereaza pana obtin ce si-au propus ; nu intrerup o actiune pentru a se apuca de alta ; cu toate ca ritmul de lucru este lent ating performante deosebite ; se recomanda pentru toate posturile de conducere. tip melancolic caracterizat prin: temperament slab, mare sensibilitate ; se integreaza greu in contextul social ; sunt fricosi, nefiind in stare sa infrunte primejdia ; nu se recomanda pentru functii de conducere. Fiecarui tip de conducator ii corespunde un stil de conducere. Stilul de conducere reprezint modalitatea in care conductorii si

manifesta atribuiile ce le revin in relaiile cu subordonaii, efii, colegii. El exprima o multitudine de metode si modaliti de a aciona, pe care conducatorii trebuie s le aplice la specificul fiecrei situaii. Subordonaii vin in contact in procesul muncii cu stilul de conducere al managerilor care se bazeaza pe un anumit tip de conducere. Managerul care practica un stil adecvat de conducere reuete s promoveze un climat stimulativ si performant de munca. Un stil de conducere neadecvat produce tensiuni, insatisfacii, raporturi neprincipiale fa de subordonai. Printre cele mai cunoscute stiluri intalnim stilul autoritar democrat. Stilul autoritar este caracterizat prin: -

si stilul

preocuparea in primul rand de realizarea sarcinilor; reduce iniiativa subalternilor; folosete constrangerea in indeplinirea sarcinilor; face totul singur pastrand distanta fa de subordonai; nu antreneaz subordonaii in luarea deciziilor. Stilul democrat caracterizat prin: participarea subordonailor la procesul de conducere; considera subordonaii ca pe nite colaboratori; dezvolta personalitatea subordonailor;

-

35

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

-

stimuleaz schimbul de informatii; previne aparitia informaiilor false care faciliteaz aparitia brfei; se impune prin competen managerial, tact, ataament; utilizeaz puterea si competena acordat cu precauie. Se poate intmpla ca intr-un anumit moment un manager sa manifeste

un stil de conducere care nu-i este specific. De exemplu: un manager de tip democrat se poate manifesta autoritar fa de un subordonat care incalc in mod repetat disciplina muncii. Fiecare isi dezvolt un stil propriu de conducere care nu se incadreaz strict intr-unul din aceste stiluri prezentate mai sus, neexistnd un ideal de manager. In ceea ce priveste calitile managerului, literatura de specialitate propune mai multe clasificari ale calitilor, in funcie de anumite criterii. Astfel distingem: caliti fundamentale: capacitate intelectual, eficacitate in conducere, discernamnt, spirit inovator, exprimare corecta; caliti voliionale: iniiativ, intuiie, fermitate, perseverent, stpnire de sine. Calitile unui manager pot fi apreciate si din alte puncte de vedere cum ar fi:

uman: s nu fie sentimental, s respecte personalitatea subordonailor, s fie corect, obiectiv etc; conceptual: s fie creativ, raional, flexibil, s accepte uor noul etc; tehnic: competen profesional, cultur general, cunoasterea tehnicii de calcul, a limbilor strine de circulatie internaional etc; personal: s fie prezentabil, comunicativ, politicos, elegant etc.

Un bun manager trebuie s aib capacitatea de a discerne usor esenialul de neesenial, dac nu posed acest sim al esenialului isi irosete efortul in activitti neimportante si neglijeaz problemele eseniale. Un manager trebuie s fie in stare sa-si stimuleze colaboratorii in activitatea pe care o desfaoar. Astfel: trebuie s fie pentru colaboratorii si, un superior, pentru a-si merita calitatea; trebuie sa cunoasca intreaga importan a rolului su de ef;36

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

s tie s ofere totul in aceast funcie; s dovedeasc un optimism activ, legat de simul realitii; s aib incredere in sine; s-si fac simit prezena in mijlocul subordonailor; s tie s lucreze in echip. Calitatea primordiala a unui bun manager este de a antrena oamenii s fac ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie s tie c participarea angajailor nu se impune, ci se ctig. Pentru a deveni un bun manager, trebuie s-i dezvoli o multime de aptitudini care la inceput par dificile si descurajante, practic aptitudinea se demonstreaza prin reusita intr-o activitate, artnd ce poate individul si nu ce tie el. Aptitudinile manageriale se mpart in trei categorii: analitice, comunicaionale si de influenare. Aptitudinile analitice te ajut s divizezi ideile si sarcinile complexe in prile lor componente si s le examinezi in detaliu, fiind vorba despre rezolvarea problemelor si luarea deciziilor. Aptitudinile comunicaionale se refera: la comunicarea informaiilor, conducerea edinelor si scrierea de rapoarte, iar pentru a le stapni managerul trebuie s fie capabil s foloseasc toate resursele limbajului in vederea meninerii unui flux informaional coerent intre el si ceilali. In calitate de manager trebuie sa-i determini pe cei care lucreaz cu tine sau pentru tine c au un rol important in derularea anumitor aciuni, iar pentru ai determina managerul trebuie sa conduc, s motiveze si s delege eficient. Aptitudinile de influenare cuprind conducerea, motivarea si delegarea. In concluzie cele trei aptitudini-cheie: analiza, comunicarea si influenarea ne vor ajuta s devenim buni manageri. Personalitatea managerului se manifest in conduita sa. Managerul este nu numai ce crede el despre sine ci ceea ce rezult din faptele sale. Caracterul reprezint latura relaional si valoric a personalitii. Este sistemul de atitudini fa de oameni, via, propria persoan, munc. Este un fel de tipar al omului dup care managerul este recunoscut ca fiind bun, ru, sincer, creativ etc.

37

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Tinnd seama de faptul c munca indeplinete un rol esenial in existena omeneasc, rolurile profesionale indeplinite cu efort si competen reprezint indicatori ai valorilor sociale a personalitii. II.2 Factorul uman Factorul uman este cheia succesului, un adevar valabil si din ce in ce mai acceptat in managementul firmei. Oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si de maine, a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora. In acest context, mentionam faptul ca unii specialisti din domeniu sugereaza nu numai anumite intrebari, ci si raspunsurile la acestea, ca de exemplu: Ce este o organizatie fara angajatii sai? Nu este nimic in absenta resurselor umane, eventual, o multime de echipamente scumpe. Factorul uman, ca si cel social este greu de stapanit sau de condus daca nu este cunoscut in profunzime. Si aceasta cu atat mai mult cu cat el nu poate fi supus unei rigori, unui model, asa cum poate si-ar dori unii manageri. Incercarea de a intelege comportamentele, de a cauta sa ne explicam de ce o anumita situatie de munca implica o anumita reactie, de a sti cine sa intretina atmosfera placuta cu interlocutorii, de a sti sa prefigureze sansele de succes sau de esec ale unei schimbari, il determina pe managerul doritor de performante sa descopere cateva din tainele acestor fenomene. Cunoasterea realitatii socio - umane din organizatie presupune analiza proceselor individuale si de grup in context managerial. Dimensiunea umana a procesului productiv este considerata mai mult o materie prima decat o sursa de costuri sau de consum, datorita complexitatii ridicate in analiza performantei. Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp. Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia. Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de forta de munca consta in tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau, in tendinta de abordare contabila, ca element de costuri al resurselor umane. In opozitie cu abordarea factorului38

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

uman sub forma unor costuri sau a unuicapitol de cheltuieli, numerosi specialisti in domeniul resurselor umane atrag atentii asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un capital de investitii pentru pentru dezvoltarea ulterioare a organizatiei. C. H. Besseyre-Horts mentioneaza ca angajatii unei organizatii sunt resurse care trebuie antrenate si dezvoltate pentru care trebuie sa se investeasca, afirmand, totodata ca: Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei. Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul sau de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale si de perspectiva. Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pret al unei organizatii. Prin natura lor de fiinte sociabile, oamenii traiesc si actioneaza in colectivitati, fiind mai atasati de diferite grupuri. In cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolta anumite relatii care, in cele din urma, influenteaza comportamentul individual si organizational. Relatiile manageri-subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei. In acest context, il mentionam pe Thomas Murphy, fost presedinte al General Motors, care, preocupat de filozofia calitatii vietii profesionale, afirma: Trebuie sa incercam sa tratam oamenii in modul in care dorim si ne place sa fim noi insine tratati, intrucat va fi bine atat pentru individ, cat si pentru organizatie. Pentru a lucra cu oamenii, managerul are menirea de a intelege specificul fiecarui angajat si de a-si explica originalitatea acestora in comportamente. Asta nu inseamna ca managerul trebuie sa devina psihologul organizatiei sau confesor de suflete. El poate acorda atentie mai mare decat pana in prezent testelor de personalitate sau de analiza a comportamentului profesional in vederea angajarii personalului. Aportul psihologiei a fost deturnat ca element decizional: de multe ori pentru a gasi esenta din individ abandonam utilitatea lui, uitam ca in realitate el se va confrunta cu anumite situatii in care personalitatea are rol decisiv.

39

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Studiile recente definesc calitatile principale ale managerului competent, prin asemanarea lui cu un catalizator, punand de acord in organizatie performantele economice si expresia talentelor individuale. Abordarea concreta a modului cum individul capteaza informatiile ce-i parvin (perceptia), modul de invatare (procesul de invatare) si cum se comporta (studiul comportamentului), ca si stabilirea comunicarii interindividuale aduc in management viziunea profund umana, atat de mult ignorata. Istoria noastra individuala influenteaza orientarea modului de percepere a mediului. Fiecare dintre noi reactioneaza plecand de la ceea ce cunoaste mai bine, de la experienta sa, reducand uneori importanta altor elemente la fel de disponibile. Exista tendinta de a percepe situatia conform atitudinii prestabilite. Aceasta este deseori sursa neintelegerilor din grupul de munca. Distorsiunea sau orientarea perceperii este punerea in evidenta a fenomenelor ca fiind stereotipe. O judecata asupra unui individ este facuta plecand de la o judecata globala referitoare la populatia din care face parte, aceata este una dintre cauzele discriminarilor si inechitatilor. Efectul de halou este fenomenul prin care avem tendinta de a forma impresia generala favorabila sau nefavorabila despre cineva, plecand de la una din caracteristicile sale personale si caracterizeaza eroarea perceptuala. Hollmass a pus in evidenta in anul 1972 faptul ca informatiile negative despre o persoana au un impact mai puternic asupra relatiilor cu cei din jur, in comparatie cu informatiile pozitive. El demonstreaza ca efectul de halou este pronuntat in urmatoarele doua conditii: persoana care percepe, poseda o experienta limitata sau o cunoastere limitata in domeniul de referinta (asistand la o conferinta a carei tema o cunosc superficial as putea avea tendinta de a crede ca oratorul este competent pentru ca am mai auzit vorbindu-se despre el). elementele prezentate au o implicatie morala puternica (voi avea tendinta de a constata ca o persoana care-si exprima dezacordul fata de un principiu de morala de care eu sunt foarte atasat, este putin simpatica, putin onesta). S-a demonstrat ca indivizii la care s-au evidentiat caracteristici de rigiditate au tendinta de a-i evalua pe altii ca fiind mult mai rigizi, persoanele agresive vad in cei din jur agresivitate.

40

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Daca avem tendinta sa gandim ca realitatea este aceeasi pentru toti, atunci eroarea poate fi fatala; ea ar nega toate realizarile facute in domeniul perceptiei. Managerul are menirea sa incurajeze comportamentele de adaptare la obiectivele organizatiei si la necesitatile functionarii acesteia si ar trebui sa fie preocupat mai mult de excluderea comportamentelor inadaptate. Oricare individ in munca sa (de la posturile cele mai complexe, la posturile cele mai simple) va trebui sa profite de experientele anterioare, sa demonstreze capacitatea sa de adaptare la anumite situatii si sa achizitioneze alte experiente. Un manager are nu numai dorinta de reusita, dar si dorinta de a fi util celorlalti, de a fi un model pentru ceilalti.

II.3 Implicatiile manageriale ale personalitatii Fiecare individ cand intra intr-o organizatie dispune de propriile

exigente, nevoi, conflicte sau interese. In acelasi timp, organizatia il intampina cu propriile exigente si contradictii, cerandu-i sa se adapteze si sa le rezolve. A spune ca identitatea individului este de natura psihosociala este identic cu acceptarea ca nucleul personalitatii este constituit dintr-un ansamblu de componente psihologice si sociologice. Caracteristicile atribuite Eului se schimba in functie de evenimente, de comportamentele adoptate, de grupurile cu care intra in contact. S-a dovedit stiintific ca emotiile, sentimentele, nevoile, exigentele, modifica etapele ciclului de viata si schimba conditiile de satisfactie in munca si in firma. Rolul personalitatii in activitatea manageriala este determinant. Spiritul ofensiv al managerului, capacitatea de a-si prelua riscul si raspunderea fata de unele actiuni ce depind de factori mai putin certi pentru altii, intuitia sa fata de strategiile viitoare, siguranta de sine si calmul in relatiile cu partenerii, autoritatea pe care trebuie sa o exercite ca manager, toate sunt determinate de personalitate. Revenind la clasificarea scolii franco-olandeze, se pot contura cateva tipologii de manageri, ce se regasesc in fiecare combinatie a emotivitatii (reactia unui individ la un eveniment indignare, entuziasm), reactivitatii si

41

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

retinerii primare (de scurta durata) sau secundare (de lunga durata) a excitatiei nervoase.

Managerul nervos este mobil in gandire, reactioneaza rapid, nestapanit, retine impresiile imediate, instabil, se plictiseste repede, singuratic, avid dupa informatii pe care nu le analizeaza cu calm, da solutii si vrea raspunsurile rapid, adora schimbarea. Este bun in abordarea multor meserii, dar provoaca tensiuni in grup. Managerul sentimental are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu atractie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ, iubeste adevarul si este putin ofensiv. Nu rezista la relatiile dure ale managementului concurential. Managerul coleric este optimist dar emotiv, uneori violent, susceptibil, cauta rezultate imediate si obiective noi. Este inteligent, se angajeaza in activitati riscante, uneori imprudent si superficial. Se entuziasmeaza repede, stapanit adesea de programe idealiste. Este bun in momente in care nu este necesara o activitate permanenta a grupului. Managerul pasionat este nerabdator, dominator, independent, are tendinta de a nesocoti propriile interese, insistent unilateral, profund in domeniul lui. Nu tine seama de factorii care ii cer pragmatism, dominat de idei si obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este eficient in conducerea unor activitati cu scop delimitat sau in compartimente cu obiective precise. Managerul sangvin se adapteaza usor la conditii diverse, stabil psihic, analitic, calm, nu se angajeaza cu placere in actiuni riscante. Interesat de rezultatul final, cauta intelegerea grupului si intelege factorii prioritari intr-un demers. Este bun pentru conducerea inferioara si medie. Managerul flegmatic nu este creativ si este deosebit de hotarat cand este cazul. Are un calm de exceptie, raceala, neincredere in cei din jur. Nu este influientabil. Uneori braveaza, accepta formal alte opinii. Este eficient in locurile cu pericol ridicat. Managerul amorf este calm, indiferent, uneori neglijent, prea putin ofensiv, stabil psihic, reactioneaza cu intarziere. Este bonom, tolerant, iar in situatii limita poate avea reactii foarte potrivite. Este bun pentru situatii critice.

42

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Managerul apatic

este inactiv, reactioneaza greu, singuratic, doreste

liniste, calm. Este putin capabil de efort, renunta repede, putin emotiv, nu sesizeaza factorii favorabili. Nu da rezultate ca manager. Este eficient in activitati segmentare, simple, care nu cer efort, imaginatie, risc. Diagnosticarea tipului de personalitate, a tezaurului de factori biovegetativi, psihologici, temperamentali, cu care este incarcata o persoana dispusa a-si lua responsabilitatea de manager are mare importanta pragmatica si formativa. Testarea acestora cu ajutorul testelor de personalitate ar trebui sa constituie o practica in recrutarea, selectarea si promovarea managerilor in firma. Este posibil sa se intample ca o organizatie cu o buna dotare si cu un personal adecvat sa-si diminueze nivelul competitiv datorita personalitatii sterse a managerului.

CAPITOLUL III: COMUNICAREA SI RELATIILE DINTRE OAMENI IN CADRUL FIRMEI III.1.Un model de comunicare eficienta in cadrul firmei Comunicarea sta la baza raporturilor dintre oameni in firma si in societate. Comunicarea presupune o capacitate suficienta de a iesi din tine insuti, fara a face abstractie de informatiile ce exista in campul propriu. Ea descrie sistemul de credinte, de ganduri, de imagini si de senzatii pe care le dezvoltam practic in orice moment, ceea ce noi spunem inainte si dupa rezolvarea unei situatii, ce senzatii ne incearca, ce comportamente aplicam. De cele mai multe ori, in procesul comunicational suntem prea absorbiti de gandurile si credintele noastre sau de forta emotiilor noastre, care influenteaza gradul de receptare a mesajelor. Cu cat simturile si gandurile noastre vor fi in concordanta cu demersul pe care intentionam sa-l incepem, cu atat creste eficienta comunicarii. Fig.nr. III.1 Triunghiul comunicatiei eficientecomportament nivel interpersonal extern

43

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

COMUNICARE nivel interp ersonal intern emotii - afectivitate ganduri - credinte

Modul nostru de comunicare influenteaza la randul sau emotiile noastre si alimenteaza sistemul nostru de gandire (fig.nr.III.1). Pentru eficienta comunicarii atat in activitatea manageriala, cat si in cea de negocieri, conditia fundamentala este deplina concordanta intre emotii, gandire si demers. Etapele procesului de comunicare performant sunt:

Fig.nr.III.2 Etapele unui proces de comunicare performanta

1.Alegerea obiectivului prioritar

2.Alegerea interlocutorului

3. Alegerea modului de comunicare

4.Activarea interesului

7.Constatarea si clasarea informatiilor 6.Control in retur 5.Transmiterea mesajului

1.Alegerea obiectivului prioritar Pentru a initia o comunicare, persoana emitenta trebuie sa indeplineasca conditiile de: disponibilitate, vointa, competenta, experienta, posedare a mijloacelor. Daca toate aceste conditii sunt indeplinite, se stabileste obiectivul ce trebuie atins in procesul de comunicare. Experienta demonstreaza ca eficacitatea demersului in comunicare este dependenta de precizia cu care se determina obiectivul ce va fi atins. Aceasta nu inseamna atingerea obiectivului in detrimentul nevoilor interlocutorului. In aceasta etapa, emitentul trebuie sa-si

44

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

raspunda la urmatoarele intrebari: Imi cunosc suficient de clar intentia? Sunt sigur ca eu pot sau vreau s-o concretizez fara ajutorul altcuiva? Care este contributia precisa pe care eu o astept de la altcineva? Cum as putea eu sti daca imi ating obiectivul? 2.Alegerea interlocutorului Localizarea persoanei de contact decurge din obiectivul urmarit. Alegerea unui interlocutor nu trebuie sa tina seama de criterii ca: obisnuinta, afectivitate, apropiere, timp disponibil. Competenta si experienta interlocutorului sunt decisive pentru ca procesul sa aiba loc in cele mai bune conditii. 3.Alegerea modului de comunicare In aceasta etapa se definesc mijloacele utilizate in atingerea obiectivului. Care sunt mijloacele suficient de bine stapanite de emitent si la care se poate adapta si interlocutorul localizat, daca exista o corespondenta intre investitia in mijloace si importanta atingerii, daca exista avantaje in conjugarea diferitelor mijloace, sunt numai cateva intrebari pe care si le poate pune emitentul. Este indicat a nu utiliza sistematic acelasi mijloc cu fiecare interlocutor. Unul va fi mult mai receptiv daca va avea o intrunire in biroul sau, in timp ce un altul ar fi plictisit de o astfel de varianta. Nu trebuie ignorate nici efectele pe care le poate produce un anumit mod de comunicare: un interlocutor poate avea rabdare la citirea unui mesaj, dar poate fi alergic la acelasi mesaj, dar transmis telefonic. 4.Activarea interesului interlocutorului Persoana de contact fiind deja stabilita, este important de a sti cum si ce i se poate transmite, altfel spus, de a trezi interesul celuilalt. De multe ori neglijam aceasta etapa in virtutea simplului principiu ca importanta demersului nostru este evidenta, de vreme ce pentru noi totul e clar. In aceasta etapa, multi aleg calea de a vorbi despre ei insisi, uitand ca, de fapt, valoarea noastra poate fi alta in ochii celorlalti. Dupa ce verificam disponibilitatea interlocutorului, ii explicam de ce am ales adresarea spre el, precizandu-i care este contributia pe care o asteptam de la el. Este etapa in care se stabilesc regulile jocului inainte de a invita pe cineva sa joace. 5.Transmiterea mesajului Lansarea intr-un mod clar si precis a informatiei care formalizeaza demersul nostru, prin mijloacele deja alese, defineste aceasta etapa.45

Personalitatea variabila de influenta a comportamentului managerial

Intelegerea trebuie inlesnita prin utilizarea limbajului familiar interlocutorului, definind si termenii ce pot determina neintelegeri, utilizand exemple si referate. Daca suntem specialisti intr-un domeniu, nu trebuie sa utilizam jargonul in fata unui neinitiat, intrucat scopul nu este de a-l impresiona. Sensul mesajului transmis este determinat de cuvintele alese in acest scop, dar si de gesturile, atitudinile si comportamentele cu care le acompaniem. Daca exista concordanta intre aspectele verbale si cele non-verbale, atunci impactul mesajului va fi puternic. Daca exista discordanta prea mare, atunci interlocutorul se va lovi de ambiguitati si va acorda o atentie mai mare elementelor non-verbale. In baza cercetarilor specialistilor, s-a constatat ca intr-o comunicare orala fondul mesajului determina doar 25% din eficacitatea finala a mesajului in timp ce elementele non-verbale (gesturi, privire, expresia fetei, tonul, volumul vocii) determina 75% din eficacitate. 6.Controlul in retur sau feedback-ul Aceasta etapa presupune ca emitatorul si receptorul sa-si schimbe pozitiile. Este fals sa avem impresia ca mesajul a fost inteles fara a face o verificare. Initiativa poate fi propusa de emitator (prin intrebari ca: Doriti mai multe precizari? Exista puncte neclare?) sau de receptor (prin reformulari de genul: Daca am inteles eu bine, ceea ce asteptati de la mine este...). Etapa poate localiza motivele ce au determinat anumite greseli de intelegere si posibilitati de remediere. 7.Constatarea si clasarea comunicarii Inchiderea comunicarii prin constatarea atingerii obiectivului sau reluarea ei este un moment bine precizat. Prin ea multumim pentru disponibilitate, stabilind o eventuala revedere, dupa caz. Emitatorul, ca si receptorul trebuie sa cunoasca importanta acestor faze. Ideea conform careia emitatorul trebuie sa fie activ, iar receptorul trebuie sa fie pasiv, este absurda. Comuni