Inbound Logistics México 78

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esPecIaL: agroIndustrIa

zacatecas

sustentabILIdad

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 78, VOL. 6 - MaRzO 2012

www.inboundlogistics.com.mx

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Mexico City

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Inbound Logist ics México4

contenido03.12

8 green landscapeEl ABC de una iniciativa sustentable

en la cadena de suministro

12 expert comment Proyectos fotovoltaicos en México,

Hacia la sustentabilidad energética

16 tech update Claridad en la Nube

20 ocean report El puerto de Dos Bocas incentiva la

operación de graneles minerales y agrícolas

24 sustentabilidad + logística = logística Inversa

30 en méxico, el ferrocarril está de suerte

38 ¡salud!

44 una píldora difícil de tragar

52 especIal: cluster agro-Industrial

Zacatecas, segunda parte

61 busIness context

65 global logIstIcs

70 10 tIps Cómo asegurar una implementación

de ERP sin preocupaciones

72 next Issue

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RockClimbing_InboundLogisticsMex.pdf 1 1/13/2012 4:29:01 PM


Núm. 78, Vol. 5

Marzo de 2012


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Asesor Jurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Adriana Alanis, Roberto Hiram Cortés

Traducción Carlota Orellana , Lorena Peralta

Ventas Monterrey Cordelia Farías

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 78 Año 5. Revista del mes de Marzo de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00182-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB.

en el contexto de un mundo enfocado en re-vertir las consecuencias de los muchos años de desgaste y destrucción ejercidos sobre el

medio ambiente, el sector logístico no puede ex-cluirse. Tal como lo hemos venido señalando des-de años atrás, la responsabilidad sustentable nos atañe tanto o más como la misma administración de las cadenas; por ello, Inbound Logistics México

sigue poniendo su granito de arena, difundiendo información pertinente y exhortando a la comuni-

dad logística no sólo a tener una actitud reflexiva, sino a ejercer acciones reales, contundentes y de alto impacto.

Sin duda, la Logística Inversa le ofrece al sector la mayor y mejor oportunidad para plasmar su creatividad y estratégica destreza, ante el reto que la sustentabi-lidad del planeta y sus sociedades nos pone de frente. Por ello, en esta ocasión hacemos un ejercicio de análisis y reflexión a partir de este nicho de oportuni-dad que pocos han querido abordar, pero que algunos están aprovechando de una manera extraordinaria. Permítanos invitarle, a través de este número, a su-marse a la dinámica ola de trabajo sustentable que en el mundo se gesta, ¿cómo puede su empresa colaborar a partir de los flujos inversos?

Y en un interesante contraste de industrias, lo acercamos a las cadenas lo-gísticas que mueven las bebidas alcohólicas, por un lado, y que curan la resaca y algunos efectos de éstas, por el otro. Seguramente después de conocer sus im-plicaciones, disfrutará mucho más la próxima copa de vino que se tome, y apre-ciará mejor la próxima píldora que se trague.

Y no siendo suficiente con ello, nos permitimos también acercarle la intere-sante percepción que el mercado norteamericano está teniendo sobre la evolu-ción de la infraestructura ferroviaria mexicana, con miras a aprovecharla me-jor, ante las aún complicadas congestiones de sus propios servicios de transporte doméstico; así como la segunda parte del Especial de Agrologística, extendien-do el panorama de oportunidad tanto en el terreno de la logística como en el de la sustentabilidad.

Deseando que esta edición primaveral “reverdezca” las acciones sustentables de su empresa, y en espera de que las lluvias refresquen la creatividad, le dejo al disfrute de nuestro contenido, saludándole una vez más.

Adriana LealEditora


El ABC de una iniciativa sustentable en la cadena de suministro

Mientras algunas organizacio-nes e industrias tienen ope-raciones, que de forma natu-

ral se prestan para algunos esfuerzos sustentables, todas las empresas es-tán obligadas a revisar sus operacio-nes desde la óptica de la sustentabi-lidad. Sin embargo, los programas de sustentabilidad no están conformados por esfuerzos estandarizados adecua-dos para todos. Por ejemplo, la trans-portación de productos perecederos requiere de un enfoque muy diferente al envío de aparatos de alta tecnología. Debido a que cada empresa tiene nece-sidades únicas, es importante darle un enfoque estratégico a la planeación de la sustentabilidad.

Aquí presentamos tres pasos a con-siderar para el lanzamiento de una ini-ciativa de sustentabilidad:

1. Determine el propósito prin-cipal del esfuerzo. Mientras que la sustentabilidad genera beneficios am-bientales claros, también puede pro-ducir beneficios de rentabilidad a lar-go plazo. La identificación del objetivo del programa podrá ayudar a describir la visión a grandes rasgos, a determi-nar la métrica, y a obtener el suficiente apoyo interno para proceder.2. Idee un plan. Una vez establecido un propósito bien definido, su empre-sa deberá determinar cómo perseguir-lo. Comience determinando las metas a corto y largo plazo, así como los pre-supuestos, el personal y los socios po-tenciales adecuados.

Evalúe la información relacionada con la sustentabilidad para determi-nar el consumo y el impacto de car-bono de su empresa. El uso de estos

Durante la década anterior, la

sustentabilidad evolucionó; de

ser solamente un rumor, se conformó en un componente indispensable que caracteriza a los buenos negocios.

gReenlandscapePor: Sunny Nastase

Por: Sunny NastaseVicepresidente de soluciones al cliente y soluciones sustentables de UPS

[email protected]


datos, para crear un punto de partida, proporciona la métrica para monito-rear los resultados de los esfuerzos de sustentabilidad implementados.

La naturaleza particular de su pro-ducto determinará cuáles son las al-ternativas sustentables más pertinen-tes. Si su empresa vende productos no perecederos, podrá beneficiarse del uso de medios de transporte más efi-cientes para el ahorro de combustible, como ferroviarios y marítimos. Si la inmediatez es crítica para el éxito, el transporte mediante carbono neutro – el cual permite a los negocios adqui-rir compensaciones de carbono para reducir su impacto ambiental – podrá ser una solución más adecuada.3. Contrate un socio con expe-riencia. Aún con un equipo inter-no sólido enfocado en la creación de

una mayor sustentabilidad, su compa-ñía podría necesitar expertos externos para lograr la mayor reducción en el impacto ambiental – especialmente si se trata de la primera vez que establez-ca iniciativas de sustentabilidad.

Escoja un socio con infraestructura de logística para satisfacer sus necesi-dades. Por ejemplo, un negocio global podría buscar a un socio con exper-tos que cuenten con una red global y puedan aconsejarle acerca de los me-dios para transportar sus productos con una mayor eficiencia y generar el menor impacto ambiental.

Su socio deberá entender también las complejidades de la sustentabili-dad, que podrían ser ajenas a sus acti-vidades diarias, como por ejemplo, la compra de compensaciones retiradas de carbono, la cual permite a las em-

presas mitigar el impacto ambiental que generan mediante las operaciones de transporte y de envío. El trabajar con su socio de logística le permiti-rá identificar un programa ambiental que vaya en la misma dirección que los intereses filantrópicos de su com-pañía.

Su empresa puede analizar su im-pacto ambiental y tomar medidas para reducirlo. Mediante el establecimien-to de objetivos, la creación de un plan particular para cada negocio, y la con-tratación del socio adecuado, las em-presas pueden ser mejores administra-doras del ambiente, al mismo tiempo que realicen sus operaciones exitosa-mente. El seguimiento de estos tres sencillos pasos lo colocará a usted y a su empresa en el camino al liderazgo en sustentabilidad.n

gReenLAndscApe


Proyectos fotovoltaicos en MéxicoHacia la sustentabilidad energética

La Asociación Nacional de Energía Solar (ANES) anunció que en 2011, México presentó un incre-

mento en el número de usuarios de energía renovable en pequeña y me-diana escala registrados*. Al 30 de ju-nio de 2011 se tenían registrados 372 contratos de interconexión, de los cua-les 362 fueron en pequeña, y sólo 10 en mediana escala. Lo que representa 2, 659.82 kilowatts (Wt).

De acuerdo con estimaciones de Carlos Flores, secretario de asuntos institucionales de la ANES, el número de usuarios que buscan generar elec-tricidad con energías renovables au-menta. “El 85 por ciento de los contra-tos fueron hechos por personas físicas, y sólo el 15 por ciento por personas morales. De 3 años a la fecha, el uso de las energías renovables ha tenido un crecimiento acelerado; sin embar-go, es insuficiente en comparación con otros países, por ello se requiere imple-mentar mecanismos que coadyuven a detonar aceleradamente el uso de és-tas”, indicó.

En nuestro país, la falta de infor-mación, de incentivos fiscales, y en general de un marco legal regulato-rio, provoca que el aprovechamiento de energías renovables esté restringi-do mayoritariamente a la generación hidroeléctrica (16.6%), y el uso de otras fuentes de energías renovables (eólica, geotérmica, fotovoltaica y biocom-bustibles) representa menos del 4%. Del total de los acuerdos contabiliza-dos, la mayor cantidad perteneció a la Energía Fotovoltaica, con 366; segui-da del Biogás, con 4; y la Eólica, con 2 contratos registrados.

De acuerdo con las cifras de la ANES, la entidad con mayor número de contratos es Jalisco, con 144; segui-do de Guanajuato, con 66; Querétaro y Veracruz con 20; 18 en Chihuahua; 16 en Sonora; 12 en Baja California; 9 en Yucatán; 8 en Baja California Sur y Michoacán; 7 en Nuevo León y Puebla; 6 en Aguascalientes y Distrito Federal; 4 en Coahuila, Durango y Quintana Roo; 3 en Oaxaca y Guerrero; 2 en Sinaloa; y en los últimos lugares, con 1 con-

El número de usuarios que buscan generar

electricidad con energías renovables

aumenta. Sin embargo, es insuficiente en comparación con otros países, por lo que se requiere

implementar mecanismos que

coadyuven a detonar aceleradamente el

uso de éstas.

expeRtcommentPor: ANES


trato por entidad, Estado de México, Morelos, Tamaulipas y Zacatecas.

“A pesar del crecimiento del núme-ro de contratos, la cantidad es pequeña en comparación con otros países como Alemania, donde el 80 por ciento de la generación de electricidad proviene de energía renovable”, subrayó Carlos Flores, miembro de la ANES.

“El año pasado se instalaron más de 16 mil gigawatts de sistemas foto-voltaicos en el mundo, de los cuales 13 mil 600 gigawatts fueron instalados en Alemania, país que recibe la mitad de radicación solar por hora, de la que percibe México, lo que significa que un sistema eléctrico de menor tama-ño produciría en nuestro país la mis-ma cantidad, pero con un menor costo que en Alemania”, explicó.

Según el experto en la materia, Carlos Flores, en México se desapro-vechan los recursos en energía reno-vable, pues al instalar paneles solares en un cuadrado de 40 kilómetros por lado, se podría generar el total de la energía eléctrica que requiere el país.

“Estamos hablando de una pequeña porción territorial, pero no es la forma idónea, lo mejor es distribuirlos en pe-queños puntos por toda la nación; es decir, en hogares, negocios y empresas con módulos fotovoltaicos”, añadió.

Explicó que la instalación de siste-mas fotovoltaicos es apta para cualquier usuario de CFE, pero los que obtienen un retorno de inversión más rápida son las personas que se encuentran en la Tarifa De Alto Consumo (TDAC); es decir, aquellas que en un mes exceden los 250 kilowatts por hora, toda vez que el costo de la electricidad es cerca de 3 pesos con 50 centavos. En el país exis-te un cuarto de millón de usuarios re-

sidenciales en CFE, de los cuales, cerca de 500 mil son TDAC.

Los beneficios de los paneles sola-res son: la disminución del consumo de electricidad; se puede producir el 100 por ciento de la energía que se re-quiere; un sistema fotovoltaico no re-quiere baterías, porque está interco-nectado a la red eléctrica de la CFE. n

*Contratos de interconexión de pequeña y mediana escala: Sistemas de celdas foto-voltaicos instalados en zonas, donde existe red eléctrica de CFE y no requieren baterías. Generadores con Fuente de Energía Solar en Pequeña Escala con capacidad hasta de 30 kW, que se interconectan a la red eléctrica.

Asociación Nacionalde Energía Solar A. C. (ANES)

Es una organización civil, sin fines de lucro, que nace en 1980 ante la necesidad de agrupar a científicos, profesionistas, industriales, estudiantes

y personas interesadas en las energías renovables, a fin de construir una política energética que promueva e incentive el uso de éstas.

expeRtcoMMent


techupdateFuente: KPMG

Claridad en la Nube

El 81% de la Alta Dirección a nivel

mundial migró algún área de su negocio a la nube en 2011, y más de

una quinta parte de los presupuestos de las empresas será

destinado a invertir en la nube a lo largo

de este 2012.

La mayoría de los altos directivos a nivel global afirma que sus orga-nizaciones ya han trasladado al-

gunas de sus actividades de negocio a la nube, y espera que en 2012 se dispare la inversión que sus empresas realiza-rán en Tecnologías de la Información (TI), pues algunas de ellas tienen pre-visto invertir más de una quinta par-te de sus presupuestos en la nube, de acuerdo a la encuesta global titulada “Claridad en la Nube” (Clarity in the cloud) realizada por KPMG.

Roberto Cabrera, Socio de Industrias y Mercado de KPMG en México, afir-mó: “Claramente, la nube informáti-ca o cloud computing está trascendien-do al área de TI y teniendo un gran impacto en las operaciones del nego-cio. Un tercio de los encuestados dijo que esencialmente cambiaría su nego-cio para reducir al mismo tiempo cos-tos, racionalizar inversiones, mejorar la productividad e impulsar la inno-vación y la capacidad tecnológica de su organización”.

KPMG recabó las opiniones de 806 directivos de empresas que actual-mente son usuarias o que utilizarán servicios en la nube, así como de di-rectivos de empresas proveedores de este servicio.

PriNCiPAlEs rEsultAdos:• El 80% comentó que el cambio a la

nube era impulsado por iniciativas para mejorar sus procesos, para ofre-cer más agilidad en toda la empresa.

• El 79% de los usuarios y el 76% de los proveedores señaló beneficios es-tratégicos, incluyendo posiblemente la transformación de sus modelos de negocio para conseguir una ventaja competitiva.

• El 76% de ambos grupos (proveedo-res y empresarios) citó a los factores económicos como importantes im-pulsores para adoptar la nube.

• El 76% expresó que el uso de la nube redundaría en beneficios es-tratégicos, posiblemente incluso la transformación de sus modelos de


techupdAte

negocio para obtener una ventaja competitiva.La mayoría de los usuarios que res-

pondieron a la encuesta de KPMG (81%) aseveró que estaban evaluando la nube, planeando su implementa-ción, o incluso que ya habían adopta-do una estrategia para ésta y la crono-logía para su organización. Casi una cuarta parte de los mismos respondió que en su organización ya operan sus servicios medulares de TI en la nube (10%) o está en el proceso de transi-ción (13%). Menos de uno de cada 10 ejecutivos dice que su empresa no tie-ne planes inmediatos para entrar en este entorno.

“La adopción de la nube está pasan-do rápidamente de ser una ventaja com-petitiva a una necesidad operativa, dan-do lugar a la innovación, la cual puede crear nuevos modelos y oportunida-des de negocio”, mencionó Roberto Cabrera. “Conforme esta rápida curva de adopción continúa cobrando inten-sidad en medio de una economía mun-

dial que atraviesa momentos difíciles, es importante que el liderazgo empresa-rial, los administradores y los Consejos de Administración estén informados y participen en discusiones estratégicas sobre el impacto que la nube tiene en sus oportunidades de crecimiento a lar-go plazo y en su competitividad”.

Costos y AdoPCióNLos ejecutivos cuyas empresas usarán una estrategia de nube informática coinciden en que el gasto se elevará de forma importante en el presente año. De acuerdo con la encuesta, el 17% de los ejecutivos de la empresa expresó que los gastos relacionados con la nube superarían el 20% del total del presu-puesto de TI en 2012.

PrEoCuPACioNEs y rEtos• La seguridad es la mayor preocupa-

ción de adoptar la nube informática para el 50% de los directivos.

• El gobierno de TI fue un reto impor-tante entre el 22% de los líderes de

Tecnología, mas únicamente citado por apenas 17% de los otros usuarios (ejecutivos de la empresa).

• Casi una quinta parte (19%) de los ejecutivos de TI dijo que dicha pér-dida de control sobre los datos del cliente se percibía como reto impor-tante, en comparación con 14% de los encuestados entre sus homólo-gos de operaciones.

• El cumplimiento regulatorio repre-sentó un reto importante entre 16% de los ejecutivos de la empresa, en comparación con sólo 10% de los lí-deres de TI.Asimismo, la encuesta reveló que

aproximadamente 45% de los encues-tados no había estimado las implica-ciones fiscales de la nube ni sabía si es que se estaban evaluando estos factores. “Ignorar los aspectos fiscales nunca ha cambiado la responsabilidad del pago, lo cual hace que los impuestos sean un asunto crítico para los que deseen eva-luar todas las implicaciones que tiene el entorno de la nube”, finalizó Cabrera. n


oceAnreport

con la ayuda de una serie de he-rramientas que incluyen infraes-tructura multipropósito, apoyos

fiscales al comercio exterior y servicios de maniobra especializada, el Puerto de Dos Bocas inició, a partir de este año 2012, la atracción de cargas a gra-nel tanto de productos minerales como agrícolas, atendiendo las instrucciones de la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante, con el objetivo de ofrecer a las empresas productoras y comercializadoras de la región, solu-ciones integrales para el manejo de este

El puerto de dos Bocasincentiva la operación de graneles minerales y agrícolas

tipo de cargas, habilitando nuevos es-pacios para la recepción, manejo y al-macenamiento, con áreas pavimenta-das, engravadas y techadas, de acuerdo a las necesidades de cada producto.

La autorización de incentivos adua-nales a las fracciones arancelarias del Azúcar, Barita, Coque de Petróleo y Carbón Mineral, agilizan los trámites y tiempos de espera, mientras que las empresas maniobristas especializadas alcanzan excelentes rendimientos en la operación que se realiza a través de almejas, bandas transportadoras y sú-

En un solo año, el Puerto de Dos

Bocas ha ampliado su infraestructura operativa en más del

100%, generando competitividad y

especialización en la recepción de diversos

flujos de carga.

Inbound Logist ics México 21

per sacos, optimizando el tiempo de estadía de buques.

En un solo año, el Puerto de Dos Bocas ha ampliado su infraestructura operativa en más del 100%, generando competitividad y especialización en la recepción de diversos flujos de carga.

Fuente: API Dos Bocas

roMPE VErACruz MArCAs históriCAs EN MoViMiENto dE CArgA y BuquEsDurante el año 2011, el Puerto de Veracruz manejó 21 millones 89 mil 849 toneladas, para romper marcas históricas en el movimiento de carga total y comercial. La cifra represen-ta un incremento del 12.1 por ciento en comparación a los 18 millones 819 mil 61 toneladas operadas durante el año 2010. Es el movimiento históri-co más importante, ya que todas las cargas que se manejan por este puer-to mostraron incrementos, informó el Director General de la Administración Portuaria Integral de Veracruz, Juan Ignacio Fernández Carbajal.

En cuanto a la carga comercial, el Puerto de Veracruz movilizó 19 millo-nes 342 mil 112 toneladas; un 11.7 por ciento más en comparación con los 17 millones 316 mil 773 toneladas mane-jadas en el año 2010.

Fernández Carbajal subrayó la ex-portación e importación de automó-viles, ya que se manejaron 741 mil uni-dades, 27 por ciento más que las 583 mil maniobradas en 2010.

En carga contenerizada se maneja-ron siete millones 232 mil toneladas, 11.9 por ciento más, y en graneles agrí-colas se movilizaron seis millones 393 mil toneladas; un incremento del 12.9 por ciento.

Asimismo, se atendieron dos mil 42 buques, 15 por ciento más de los ope-rados en 2010.

Sin embargo, Fernández Carbajal re-saltó que, a pesar de la eficiencia logra-da en el año 2011, el Puerto de Veracruz se encuentra en el límite de su capaci-dad en cuanto al manejo de carga.

Arranca proyecto de desembarque de barita en Salina Cruz

Derivado de la promoción de los ser-vicios para el comercio marítimo y las bondades logísticas de su ubicación, el

puerto de Salina Cruz realizó la prime-ra etapa de desembarque de granel mi-neral en sus instalaciones.

En la Terminal de Usos Múltiples se desembarcaron 15,203.40 tone-ladas bajo la supervisión del perso-nal de la Jefatura de Operaciones de la Administración Portuaria Integral, con el apoyo del personal operativo del Sindicato de la CROM.

Las operaciones en las instalaciones portuarias de Salina Cruz iniciaron a finales de enero, con el arribo el bu-que de carga general MV “PONTICA”, con 10,322 Toneladas de Registro Bruto, 145.5 metros de eslora, 21.0 metros de manga y 9.30 metros de ca-lado de entrada.

El buque MV PONTICA cargó el mi-neral en el puerto de Ensenada, B.C. y tras desembarcarlo en Salina Cruz este se transportó al estado de Tabasco, en donde fue procesado para su utiliza-ción en los procesos extractivos de pe-tróleo en el Golfo de México.

Existe optimismo en que este pro-yecto, que contempla en su primera etapa la recepción de 60,000 tonela-das, derive en una regularidad -señala-ron los responsables de la carga-, pues las condiciones en cuanto a costos y conectividad satisfacen las expectati-vas esperadas.

Con este desembarque, el Puerto de Salina Cruz dio inicio a las operaciones para la carga comercial en el presente año, que con la atención de cargas pro-

yecto para el granel mineral prevé un año positivo.

Gracias a las inversiones que realiza el Gobierno Federal, como la obra de Ampliación de la Bocana de Acceso y las de conectividad, que evitarán el tránsi-to del autotransporte por las zonas ur-banas de Salina Cruz, Tehuantepec y Juchitán, las instalaciones portuarias ofrecerán mayores facilidades logísti-cas para el comercio marítimo, en be-neficio del desarrollo regional.

Fuente: API Salina Cruz

rEPArACióN y MANtENiMiENto dE PlAtAforMAs PEtrolErAsAprovechando las ventajas de la ubi-cación geográfica y su vocación para brindar servicios especializados a la Industria Petrolera del País, el Puerto de Dos Bocas promueve permanen-temente entre las empresas del sec-tor, el desarrollo de la línea de nego-cios de Reparación y Mantenimiento a Plataformas Petroleras.

Soportado por un padrón de pres-tadores de servicios nacionales y ex-tranjeros especializados en tareas ta-les como: reparación a flote, soldadura, inspecciones submarinas, entre otros; la Terminal de Usos Múltiples se ha convertido en el punto de referencia para la ejecución de este tipo de pro-yectos en la Sonda de Campeche y el Golfo de México.

En promedio, 4 plataformas mari-nas de perforación de tipo Jackup, arri-


oceAnRepoRt

en breve discurso señaló que las die-ciséis Administraciones Portuarias Integrales Federales que integran el Sistema Portuario Nacional han con-traído voluntariamente el compromiso de participar en el Programa Nacional de Auditoría Ambiental.

Desde el año 2004, en que las ins-talaciones portuarias recibieron su pri-mera certificación, la institución se ha asegurado de dar cumplimiento a la Legislación Ambiental a través de acti-vidades que realiza de manera directa, o a través de las empresas con las que tiene celebrados Contratos de Cesión Parcial de Derechos y de Prestación de Servicios Portuarios, con el objeto de que cuenten con planes de manejo de residuos y personal capacitado para la gestión de los aspectos ambientales de-rivados de sus actividades.

Asimismo, la API Salina Cruz si-gue las prácticas recomendadas en el Programa de Consumo Responsable de Materiales de Oficina, y lleva a cabo compras sustentables que priorizan la adquisición de material de oficina reci-clado, reutilización del papel por ambas caras, manejo integral de residuos a tra-vés de la segregación de papel, plásticos, metales y orgánicos.

Otra importante actividad es apoya-da por la Cooperativa La Cruz Azul, con

quien el puerto tiene un convenio fir-mado para la destrucción de material plástico contaminante, así como otro convenio con el Instituto Tecnológico de Salina Cruz, para la recolección y acopio PET.

Dentro de las acciones ambientales encaminadas a aportar a la comunidad, la API Salina Cruz realiza año con año la Jornada Ecológica del Puerto, en la que se realizan pláticas de conscientización a la comunidad estudiantil, limpieza de playas, entrega de contenedores de basu-ra; y en participación con la SEMAR, a través de la Comandancia de la Décima Segunda Zona Naval Militar, se invita a instituciones educativas a liberar crías de Tortuga Golfina.

Beristain Espinoza enfatizó la impor-tancia que tiene la Certificación de la Industria Limpia para las instalaciones portuarias de Salina Cruz, reconociendo su efecto positivo en la preservación del medio ambiente y cuidado de los recur-sos naturales que nos proveen de bienes-tar y salud. Y concluyó, que es así como el Puerto de Salina Cruz periódicamente reitera su compromiso con el desarrollo sustentable, fomentando la conscienti-zación de las nuevas generaciones y po-niendo en práctica todos los programas federales para Vivir Mejor. n

Fuente: API Salina Cruz

ban cada año al Puerto de Dos Bocas, para recibir servicios integrales de re-paraciones y mantenimiento, cambio de placas de acero, limpieza estructu-ral, actualización de equipos, con el objetivo de realizar el check-list con PEMEX, previo al inicio de su contra-to de perforación.

Con un calado de 32 pies y 36 pies de profundidad, un muelle multi-propósito de 300 metros en opera-ción, y otro de 250 metros en etapa fi-nal de construcción, el Puerto de Dos Bocas cumple con los objetivos del Gobierno Federal y la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, forta-leciendo los trabajos de la industria pe-trolera y generando la especialización de la mano de obra nacional.

rEfrENdA ProfEPA CErtifiCACióN A sAliNA CruzEn significativa ceremonia, Salina Cruz recibió por parte del M. en C. Jyl López Toledo Manzo, Subdelegado de Auditoría Ambiental e Inspección Industrial de la PROFEPA, el refrendo bianual de su Certificado de Industria Limpia.

Jyl López felicitó al equipo de trabajo que integra la Administración Portuaria Integral de Salina Cruz, por realizar el esfuerzo para la conservación del certi-ficado como Industria Limpia, y por ser una empresa que en sus actividades con-tribuye al cuidado del medio ambiente.

Acto seguido, el C.P. Raúl Beristain,

= LO G ÍS T I C A I N VERSA

Tras el desgaste que el hombre hizo del medio ambiente a lo largo del siglo XX -agotando re-cursos naturales, emitiendo gases dañinos a la atmósfera, vertiendo sustancias peligrosas a la tierra y líquidos contaminantes al agua-, ahora se busca desesperadamente revertir los efec-tos por medio de prácticas sustentables en todos los sectores. Sin duda, el calentamiento glo-bal, el desajuste climático, la desertificación, los agujeros en la capa de ozono y la pérdida de diversidad biológica, tanto en el campo animal como vegetal, impactan al hombre actual con-tra su propia realidad, haciéndolo cada vez más susceptible al tema “verde”. Sin embargo, a pesar de la gran movilidad que se percibe por crear leyes, normas, certificaciones, productos, procesos y conciencias responsables con el medio ambiente, la evolución de México en mate-ria de sustentabilidad aún es incipiente. Y para muestra, un botón: La Logística Inversa aún no es comprendida en su totalidad, pues lejos de verse como una ventaja competitiva para la em-presa, se sigue percibiendo como un mal necesario o una tarea indeseable.

Por Adriana Holohlavsky

SUST

ENTABILIDAD + LOGÍSTICA



En los últimos tres años, hemos observado en el ámbito empre-sarial una especie de eferves-cencia comunicativa alrededor

del tema “verde”, la cual da la ilusión de madurez y evolución respecto al mismo; sin embargo, la mayoría, rea-lizando tareas sustentables de bajo impacto, han encontrado el pretexto de moda para proyectar una imagen de responsabilidad social y ambiental con fines meramente mercadológicos, pero sin efecto real en la sustentabili-dad del entorno y la sociedad.

En el ámbito logístico, particular-mente, las acciones de sostenibilidad han descansado en el uso de edificios industriales sustentables, la inserción de ciertos cuidados en el uso de mate-riales y el desarrollo de los procesos, o bien en la disminución de la hue-lla de carbono emitida por los trans-portes en sus diferentes modalidades. Acciones que sin duda contribuyen, pero que siguen siendo insuficientes y aún de bajo impacto, para las deman-das de competitividad de la nueva era.

Ciertamente, frenar el deterioro y recomponer lo descompuesto requie-re de una respuesta mucho más proac-tiva y expedita de parte de los em-presarios e industriales. No basta con parecer sustentables, es necesario ser-lo. Y ello, sin duda, implica un cam-bio de mentalidad respecto al pro-ceso productivo y logístico, el cual pretendemos encausar a partir de la reflexión que este artículo tiene por objeto provocar.

A lo largo de los últimos 50 años, la logística de negocios ha venido evo-lucionando de una manera sorpren-

dente; desde los años sesentas, en los que únicamente se consideraba como el movimiento de los materiales o in-sumos de producción, de una fuen-te u origen hasta un destino o usua-rio (1968 J.F. Magee / "Industrial Logistics"), hasta nuestros días, en los que la Logística administra la ca-dena de suministro planeando, im-plementando y controlando efectiva y eficientemente el flujo directo e in-verso de bienes, así como su almace-namiento; además, administra la in-formación relacionada entre el punto de origen y el punto de destino o con-sumo, vinculando a todos los actores de la cadena, en aras de atender los cada vez más complejos requerimien-tos del consumidor (CSCMP, 2005).

Sin duda, esta evolución que ha ve-nido sofisticando la cadena de sumi-nistro, abre nichos de oportunidad interesantes día con día. Antes no se requería a un profesionista especiali-zado en Logística para su administra-ción, bastaba con un responsable que supiera hacer las cosas con “lógica”, para hacer funcionar el flujo y distri-bución de insumos y productos. Hoy, sin embargo, se requiere de ingenie-ros en Logística, cuya visión vaya mu-cho más allá de la mera lógica, para otorgar a través de su oficio, una ven-taja competitiva a la empresa.

Las circunstancias actuales agre-gan a esta evolución un ingrediente más; pues no siendo suficiente la com-plejidad que el comercio global im-prime a la práctica logística, los retos de sustentabilidad le obligan a dina-mizar su creatividad para enfrentar los desafíos.

Hasta finales del siglo XX, el ciclo natural logístico empezaba en la sali-da de la línea de producción y termi-naba en la colocación del producto en el punto de venta; lo que pasara con el producto durante su ciclo de vida, ya no le incumbía a la empresa pro-veedora. Se consideraba normal des-echar desde su empaque hasta el pro-ducto mismo en estado inservible, y tanto productor como consumidor se mantenían indiferentes a las implica-ciones no convenientes que ello gene-rara: costos, acumulación de basura, perjuicios sanitarios, deterioro am-biental, etc.

Ciertamente, esta actitud de indi-ferencia estaba acompañada por una carencia de estudios de investigación que pudieran evaluar el impacto; sin embargo, cuando la tecnología y los estragos del calentamiento global nos ponen de frente ante la urgente ne-cesidad de revertir el problema, cada sector productivo empieza a evaluar su responsabilidad y a identificar sus áreas de oportunidad para colaborar con acciones sustentables. En el ámbi-to logístico, los flujos inversos fueron identificados desde finales del siglo XX como un nicho de oportunidad mayúsculo, pero para la mayoría, in-vertir en ellos parecía contra natura, por lo que fueron desviando su proce-der sustentable hacia otras áreas que representaran menos compromiso.

No es difícil entender que cuan-do los bienes devueltos no están bajo el paraguas de un programa de logís-tica inversa bien estructurado, afec-tan múltiples aspectos de un negocio; desde el aumento en el inventario y


la respectiva inmovilización de capi-tal, hasta el desbalance de los estados financieros y el adecuado servicio al cliente, tan indispensable en nuestros tiempos. Un proceso alineado para re-colectar y procesar el material devuel-to parece lógico ante la necesidad de conducir un negocio hacia el éxito o una marca hacia el posicionamiento. Sin embargo, a pesar de la lógica en-cerrada en ello, muchas empresas si-guen sin encontrar la fórmula para implementar un proyecto de logísti-ca inversa. ¿Por qué?

LOS PARADIGMASLa primera causa de esta incapacidad está arraigada en un paradigma: la de-volución es indeseable. Mientras los productores o proveedores vean a la devolución como un factor negativo para el negocio, y no como una opor-tunidad de diferenciación, seguirán resistiéndose al desarrollo de un pro-grama de logística inversa.

Por otra parte, el mercado no está acostumbrado a interactuar con su proveedor en una relación recípro-ca, de beneficio mutuo; se quedó mal acostumbrado a la actitud prepoten-te del proveedor, que presto estaba a poner en su punto de venta, el trilla-do aviso que a la letra decía: “Salida la mercancía, no se admiten devolu-ciones”, el cual lo dejaba condenado a aguantar todo tipo de insatisfacción

o abuso. Hoy, ante la abundante ofer-ta -cada vez más accesible por medio de la tecnología- el cliente descalifi-cado por una actitud prepotente del proveedor, simplemente le abandona y condena a la inmisericorde tribuna de las redes sociales.

Ante ello, las compañías están re-direccionando su “servicio al clien-te”, pues ahora no basta con mostrar ante el consumidor una buena acti-tud de servicio, es necesario buscar su completa satisfacción y crear un lazo comercial con él, que promueva una lealtad inquebrantable, aunque ello implique una aparente pérdida para el negocio. En este esfuerzo, la Logística Inversa juega un papel clave, enten-diéndose como una oportunidad para iniciar un vínculo emocional clien-te-proveedor, que mantendrá vigen-te la lealtad del consumidor hacia la marca, no sólo durante el tiempo de vida del producto en cuestión, sino también después, dado que con esta actitud se pretende promover una si-guiente compra.

Cierto es que la logística inversa abre otro ciclo de productividad y ser-vicio de la empresa, donde las áreas de logística y mercadotecnia juegan un papel preponderante. Un ciclo que requiere recursos, planeación y medi-ción, como cualquier otro ciclo pro-ductivo. Pero, cuando la devolución es vista como un mal necesario o una tarea indeseable, es impensable des-tinarle personal, inversión e interés; normalmente acaba atendiéndose de manera informal, sin planificación, estructura, ni mucho menos visión estratégica, perdiendo de vista su pro-pósito real: recuperar valor, asegurar su correcta eliminación, o como he-rramienta de marketing, para generar posicionamiento, mantenimiento o diferenciación.

DEfINICIONES Y MITOS Para reforzar lo anteriormente dicho y derribar algunos mitos alrededor de la Logística Inversa, empecemos por conocer algunas definiciones de es-tudiosos.

Luttwak, 1971: Proceso por medio del cual la empresa moderna recupe-ra productos o materiales de sus clien-

tes, para recuperarles valor o como servicios de postventa.

Rogers y Tibben-Lembke, 1998: La logística inversa es el proceso de pla-nificación, implantación y control eficiente del flujo efectivo de costos y almacenaje de materiales, inventa-rios en curso y productos terminados, así como de la información relacio-nada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el fin de recu-perar valor o asegurar su correcta eli-minación.

Guide and Van Wassenhove, 2002: Tendencia por medio de la cual los fa-bricantes inteligentes diseñan proce-sos eficaces para reusar sus productos.

Angulo 2003: Conjunto de activi-dades logísticas de recogida, desmon-taje y procesado de productos usados, partes o materiales con vistas a maxi-mizar el aprovechamiento de su valor y, en general, su uso sostenible.

Gpo. PILOT, 2004: La logística in-versa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno, excesos de in-ventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios es-tacionales, incluso se adelanta al fin de vida del producto con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.

Gpo. REVLOG, 2004: La logística inversa comprende todas las opera-

S+L= LOGÍSTICA INVERSA


ciones relacionadas con la reutiliza-ción de productos y materiales, inclu-yendo todas las actividades logísticas de recolección, desensamblaje y pro-ceso de materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una recu-peración ecológica sostenida.

Como podemos observar, la Logística Inversa va mucho más allá de la devolución de un producto y su reventa en mercados secundarios. Erróneamente se han enfocado los es-fuerzos de la logística inversa en los excesos de inventario, productos de-fectuosos y sobrantes de demandas estacionales; sin embargo, implica un proceso de creatividad para gene-rar valor con el producto devuelto y llevar a cabo una práctica de susten-tabilidad real, no sólo mercadológica.

De acuerdo a la lista de activida-des que la Logística Inversa incluye, Rogers y Tibben-Lembke (1998) se-ñalan las siguientes: una devolución puede revenderse, reacondicionarse, restaurarse, reprocesarse, reciclarse

o destinarse al vertedero; los empa-ques pueden reutilizarse, restaurar-se o reciclarse. Si bien muchas de es-tas actividades tienen un propósito ecológico, otras buscan beneficios comerciales, así como el control de calidad de marca que se realiza para evitar que los empaques o envases va-cíos de los productos se reutilicen con fines delincuenciales, como sucede en el caso de la piratería de productos de perfumería y cosméticos.

Al apreciar estos objetivos, bien podemos entender que la Logística Inversa, además de ser un proceso productivo, es también un proceso de responsabilidad que debe ser contem-plado por la empresa desde el dise-ño mismo del producto. La pregunta “¿qué haremos con él al término de su vida útil?” deberá estar presente cada vez más, no sólo en la planeación sino también en los mensajes que la em-presa envíe al consumidor, a través de la publicidad y la mercadotecnia. La certidumbre sobre el devenir del

producto le proporcionará al consu-midor un elemento más para su deci-sión de compra. Si el destino planea-do para el caduco u obsoleto ayuda a la sostenibilidad del entorno o ge-nera un bienestar social, seguramen-te ganará el corazón y la lealtad del cliente. El que las empresas sean res-ponsables ante la recuperación y reci-claje de envases, embalajes y residuos peligrosos, aporta elementos positi-vos a la imagen y reputación de mar-ca, pues el cliente lo traduce en cui-dados y protección hacia su persona y el entorno. Por el contrario, cuan-do las empresas limitan su logística inversa a una devolución indeseada, ésta acaba proyectarse de manera ne-gativa ante el consumidor, pues aca-ba traduciéndose en un “servicio al cliente” deficiente y mediocre.

ObJETIVOS, PROPóSITOS Y ESTRATEGIASComo bien sabemos, la ventaja com-petitiva -esa característica que aleja a


la empresa de su competencia direc-ta- nace del valor que una empresa es capaz de crear y ofertar a sus clientes a través de su liderazgo en costos, su enfoque a un mercado específico o su diferenciación.

La Logística Inversa debe conside-rarse una estrategia de diferenciación que aporte competitividad a la empre-sa, y como toda estrategia debe perse-guir un objetivo claro: razones com-petitivas o de marketing, proteger el margen de ganancia, evitar proble-mas legales y medioambientales, re-cuperar el valor del producto o sus partes… En resumen: razones mer-cadológicas (servicio al cliente), co-merciales y medioambientales. Estas razones determinarán hacia dónde encaminar la estrategia, qué esperar de la misma, y qué medir. Por consi-guiente, las estrategias son de tres ti-pos: de Mercado, de Recuperación y Medioambiental.

La estrategia de Mercado es aquella donde la empresa retorna los inventa-rios y las devoluciones, con el objeto de ganar la confianza de los clientes, para compras posteriores. Este es el tipo de estrategia de Logística Inversa que más se utiliza en las empresas.

La estrategia Medioambiental está enfocada a minimizar el impacto ne-gativo de los residuos. Se desarrolló básicamente en los años noventas, cuando se empezaron a emitir leyes de protección ambiental, a través de las cuales se responsabiliza a las em-

presas de sus productos al término de su vida útil. Esta estrategia está muy bien implementada por empresas eu-ropeas, pero en América, todavía es incipiente.

La estrategia de Recuperación per-sigue un objetivo comercial; es decir, busca recuperar aquello que pueda reutilizarse para disminuir costos de producción. Aún cuando esta estrate-gia representa beneficios para la em-presa, es la que menos se implementa.

Cuando un consumidor inconfor-

S+L= LOGÍSTICA INVERSAme es atendido con respeto, empatía y tolerancia, y además se le ofrece una solución justa, ese cliente acaba expe-rimentando un sentimiento de pre-ferencia hacia la empresa y/o marca, por encima de aquel que hubiese ex-perimentado si nunca hubiera tenido que devolver el producto y vincularse con el fabricante. La Logística Inversa ofrece, sin duda, una oportunidad para ganarse la lealtad del cliente.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA LOGíSTICA INVERSAEntre las ventajas que una estrate-gia de Logística Inversa proporciona, además de las ya mencionadas ante-riormente, se encuentran:n Reaprovechamiento de materiales.n Oportunidad para abrir otros mer-

cados.n Mayor confianza en el cliente para

compras posteriores.n Mejora de la imagen de la empresa

y/o marca ante los consumidores.n Retroalimentación de los clientes.

Entre las limitantes considera-das como desventajas de la Logística Inversa se encuentran:n Se requieren recursos (humanos,

económicos y tiempo)n Se requieren estudios previos para

evaluar costo-beneficio y estable-cer políticas.

n Se requiere involucrar a todas las áreas de la empresa para implemen-tar la estrategia.

n Las devoluciones son impredeci-bles, y aquellas hechas en peque-ñas cantidades suelen ser más cos-tosas al integrarse al programa de Logística Inversa.Los claro-obscuros de los progra-

mas de Logística Inversa están siendo muy bien capitalizados por terceros, pues representan un nicho de opor-tunidad enorme para los operadores logísticos, particularmente. Por otro lado, empresas dedicadas a la comer-cialización de caducos y obsoletos es-tán encontrando en el flujo inverso de los productos, también un nego-cio cada vez más jugoso; aunque en estos casos, los fabricantes arriesgan su imagen y se pierden la oportuni-dad de diferenciación que les otorga la Logística Inversa. n

Mientras los productores o

proveedores vean a la devolución como un factor

negativo para el negocio, y no como

una oportunidad de diferenciación,

seguirán resistiéndose

al desarrollo de un programa de

logística inversa.

SUERTE

MéXICO,fERROCARRILESTá DE

EN

EL


La creciente demanda de los fabricantes, la modernización de la infraestructura y el servicio mejorado, y una campaña para apropiarse de una mayor participación en el mercado prometen un crecimiento mayor del servicio ferroviario en el interior de México y en toda la frontera con Estados Unidos.

El ferrocarril es un tema de actualidad en México, y se está ganando más acepta-ción cada año. El ferrocarril más grande del país, Ferrocarril Mexicano (Ferromex), vio un aumento de 6.6 por ciento en su volumen de carga en 2011 comparado con 2010, y un aumento de 13.9 por ciento en los ingresos, según el director general de la compañía, Rogelio Vélez. El segundo transportista ferroviario más grande de México, Kansas City Southern de México (KCSM), informa que movió 15.9 por ciento más vagones de carga en los tres primeros trimestres de 2011 que en el mis-mo periodo de 2010. Estas cifras representan la creciente demanda de transporte ferroviario tanto a nivel nacional como entre México y Estados Unidos.

por Merrill Douglas

LA PERCEPCIóN DEL MERCADO NORTEAMERICANO


La tendencia a la subcontratación cercana (nearshoring) es un motor para este crecimiento. Gracias a los altos pre-cios del petróleo y de los salarios, Asia ya no es el lugar de bajo costo más in-dicado para las empresas que fabrican productos para el mercado estadouni-dense. El incremento de las empresas que construyen fábricas en México ha impulsado el flujo de materiales que se dirigen del sur de Estados Unidos a México, y los productos terminados que se dirigen al norte.

La ubicación central de México es un segundo factor en el renacimien-to ferroviario del país. “Está en me-dio de dos mercados de plena actua-lidad: América del Norte y América del Sur”, expone Jim Commiskey, vi-cepresidente de desarrollo de negocios y automotriz de Pacer International de México, con sede en Dublín, Ohio, un proveedor de servicios logísticos cuya cartera incluye una variedad de servi-cios de transporte de carga intermo-dal. “México ofrece acceso a las ma-terias primas de Estados Unidos, y a países como Brasil que producen ace-ro y otros requisitos indispensables de manufactura.”

Una tercera causa es el hecho de que la industria ferroviaria en México ha es-tado tratando de ponerse al día desde que la nación privatizó sus ferrocarri-les en la década de 1990.

“El ferrocarril en México estaba poco desarrollado debido a que la compa-ñía ferroviaria propiedad del Estado, Ferrocarriles Nacionales de México, dejó de invertir en él en los años in-mediatamente anteriores a la privatiza-ción”, comenta Vélez. Cuando el sector privado se hizo cargo, las nuevas em-presas ferroviarias empezaron a mejo-rar la red y a comercializar sus servi-cios en gran medida. La abundancia de oportunidades se sigue aprovechando.

A medida que los ferrocarriles mexi-canos invierten en mejoras que vuelven sus servicios más confiables, los consig-nadores están más propensos a consi-derar el ferrocarril, en particular el in-termodal, como una alternativa menos costosa a los camiones de trayectos lar-gos, asegura Paul Hirsch, vicepresiden-te de operaciones en México de Hub Group, un proveedor de servicios in-termodales, carreteros y logísticos con sede en Grove Downer, Illinois.

“Muchas corporaciones grandes in-tentaron utilizar el transporte intermo-dal en el pasado, cuando la infraestruc-tura y los proveedores de servicios eran insuficientes, y se encontraron con que no funcionaba”, señala. “Ahora lo están intentando otra vez.”

uN PoCo dE historiAEl sistema ferroviario actual de México comenzó a tomar forma en 1995, cuando

el gobierno mexicano anunció sus pla-nes de privatización. El ferrocarril esta-dounidense Kansas City Southern (KCS) y la empresa mexicana Transportación Marítima Mexicana (TMM) formó una empresa conjunta para comprar la con-cesión del Ferrocarril del Noreste. KCS compró la participación de TMM en 2005 y cambió el nombre del ferro-carril de Transportación Ferroviaria Mexicana a Kansas City Southern de México (KCSM).

En 1998, la empresa minera Grupo México y el ferrocarril estadouniden-se Union Pacific (UP) se unieron para comprar la Concesión del Noreste, con lo cual se creó Ferromex.

En 2005, Grupo México compró un tercer ferrocarril mexicano, Ferrosur, que operaba en el sureste de México. Tras varios años de superar retos lega-les, Grupo Ferromex está fusionando actualmente Ferrosur con Ferromex.

Ferromex y KCSM ofrecen servicios transfronterizos en colaboración con KCS, UP y BNSF Railway. Los ferrocarri-les estadounidenses y mexicanos pasan carga de una jurisdicción a la otra en los seis cruces fronterizos principales. Las partes de Estados Unidos de estos cruces se encuentran en San Ysidro y Calexico, California; Nogales, Arizona, y El Paso, Eagle Pass y Laredo, Texas.

Con frecuencia, la transferencia de mercancía entre un ferrocarril mexica-

El ferrocarril mexicano Ferromex gastó $330 millones en equipo nuevo y en la modernización de la infraestructura en 2011, incluyendo $72 millones para mejorar la línea de ferrocarril y $35 millones para mejorar las terminales ferroviarias y la pista de apoyo.


y los trámites aduaneros para entrar a Estados Unidos y México.”

Gran parte de la carga que atravie-sa las pasarelas internacionales atiende las necesidades de la industria automo-triz. Pacer, por ejemplo, lanzó su servi-cio “México directo” hace 20 años para dar servicio a los fabricantes de automó-viles con fábricas en México.

Todos los fabricantes de automóviles importantes en Norteamérica, incluidos GM, Ford, Chrysler, Toyota y Honda, utilizan los servicios de Pacer hacia y desde México, añade Commiskey. Los proveedores de nivel I que sirven a di-chos fabricantes constituyen otro gru-po de clientes importante.

“También damos servicio a una va-riedad de fabricantes de productos elec-trónicos, particularmente en Tijuana y Ciudad Juárez, y a fabricantes de elec-

trodomésticos en las áreas más grandes de Monterrey y San Luis Potosí”, señala.

Circulación en dos sentidosLos fabricantes en México envían el

producto terminado a los mercados del norte de Estados Unidos, mientras que las materias primas se mueven hacia el sur por ferrocarril para abastecer las lí-neas de producción en México.

“Un fabricante de electrodomésti-cos, por ejemplo, envía acero lamina-do y virgen al sur para ser estampado en lavadoras y refrigeradores”, comen-ta Commiskey. “Más industria está lle-gando a México”, advierte Bernardo Ayala, vicepresidente de marketing y ventas de UP México. “Esto está aumen-tando la demanda de materias primas, así como la necesidad de servicios de transporte para mover los productos en el interior de México, hacia los puertos o a Estados Unidos.”

Los fabricantes de automóviles tam-bién forman parte del segmento de clientes principal para los servicios de Hub Group desde y hacia México. Además, el volumen intermodal de Hub hacia y desde México se compone de lo que se conoce como FAK (todo tipo de mercancías). “Los electrodomésticos, productos alimenticios, bebidas y pro-ductos industriales representan del 60 al 70 por ciento de nuestra carga total”, añade Hirsch.

Algunos fabricantes de México han elegido ese país como una alternativa más económica a China. La tendencia a la subcontratación cercana impul-sa un aumento del volumen de carga que se transporta a lo largo del corre-dor que conecta los centros industria-les de México con las terminales in-termodales de Estados Unidos, como la que Kansas City Southern opera en el CenterPoint Intermodal Center en Kansas City, afirma Chris Gutiérrez, presidente del grupo de desarrollo eco-nómico Kansas City SmartPort.

“Los costos del transporte de México a Estados Unidos son de 75 a 80 por ciento más bajos que los de Asia, por lo que estamos viendo que llega mucho más distribución de manufactura a este corredor”, prosigue Gutiérrez.

Además de promocionar las venta-jas del corredor intermodal de KCSM a empresas que fabrican en México,

EN MéXICO, EL fERROCARRIL ESTá DE SUERTE

no y uno estadounidense consiste sen-cillamente en un cambio de manos de-bido a que los trámites aduaneros de importación y exportación se presen-tan ante las autoridades aduaneras de México y Estados Unidos antes de que la mercancía se cargue.

En el caso de un tren de UP que cru-za hacia la red de KCSM en Laredo, por ejemplo, “los operadores salen del tren en la frontera y pasan los contro-les a sus homólogos de KCSM”, explica Commiskey. “Asimismo, los trenes de KCSM que se dirigen al norte se entre-gan a Union Pacific para su movimien-to en Estados Unidos. Los empleados que operan los trenes están obligados a presentar sus documentos personales

A medida que los desastres naturales afectan las cadenas de abastecimien-to, influyen en la demanda y en el transporte, a veces para bien y a veces para mal. El transporte ferroviario en México no es la excepción.

Una cosecha de maíz no lograda tuvo grandes repercusiones para un ferrocarril mexicano y su socio estadounidense en 2011. “Uno de nuestras materias primas más importantes es el maíz del estado de Sinaloa en el noroeste de México”, asegura Rogelio Vélez, director ejecutivo del ferrocarril mexicano Ferromex.

Esa región cosecha cinco mil millones de toneladas de maíz en un año típico. “Pero en febrero de 2011 el 90 por ciento de la cosecha se perdió debido al clima frío”, ad-vierte Vélez. Como resultado, Ferromex vio una caída en su volumen agrícola de casi un 10 por ciento en 2011. “Parece ser que la cosecha en 2012 también será muy po-bre, debido a la sequía”, añade.

Como el maíz es un alimento básico de la dieta mexicana, la nación buscó sumi-nistros en otros lugares. “La escasez abrió la puerta a más exportaciones de maíz de Estados Unidos hacia México”, observa Bernardo Ayala, vicepresidente de marketing y ventas de Union Pacif ic Railroad (UP) México. “Eso nos dio un gran impulso a prin-cipios de 2011.”

Ferromex ha estado trabajando con UP y BNSF Railway para traer más maíz de Estados Unidos a México a través de su ef iciente servicio de “tren trasbordador”. “Operamos trenes de 110 carros desde el punto de origen en Estados Unidos hasta el destino sin paradas”, añade Vélez. “Los trabajadores los descargan en menos de 24 horas.”

Otro desastre que ocurrió en 2011 causó contratiempos en la fabricación de au-tomóviles en México, pero no logró reducir la demanda de los servicios ferroviarios. Cuando el terremoto y el tsunami de marzo de 2011 en el norte de Japón cerraron las fábricas de autopartes en ese país, la consiguiente escasez de componentes afectó las plantas de ensamblaje en México. Nissan, por ejemplo, paró la producción en México en abril y f inales de mayo.

Pero el cierre sencillamente tomó el lugar del periodo vacacional de verano habi-tual de Nissan, que la compañía utiliza para dar mantenimiento a la planta.

“Los volúmenes de carga de UP no han disminuido; de hecho, estamos viendo lo opuesto”, asegura Ayala. “Los cierres de los fabricantes de equipos originales en México no son tan prolongados como en años anteriores.”

DESASTRES Y DEMANDA


el surgimiento del Puerto de Lázaro Cárdenas, en la costa del Pacífico, como una alternativa a los puertos de conte-nedores de la Costa Oeste en Estados Unidos. “Lázaro Cárdenas es un puer-to de gran volumen, pero en los últimos cuatro o cinco años la actividad de los contenedores se ha multiplicado”, ase-gura Gutiérrez.

NuEVo iMáN dE CoNtENEdorEsHutchison Port Holdings inició las primeras operaciones de contene-dores en Lázaro Cárdenas en 2007. “Desde entonces, Lázaro Cárdenas ha sido el puerto de mayor crecimien-to de Norteamérica”, comenta Patrick Ottensmeyer, vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de KCS, cuya em-presa ferroviaria asociada KCSM ofrece el único servicio de trenes en el puerto.

En la actualidad, Lázaro Cárdenas puede manejar aproximadamente una capacidad de un millón de TEU (uni-dades equivalentes de 20 pies), y se espera que esa cifra se incremente de 2.2 millones a 2.5 millones de TEU en el largo plazo. México ha anunciado sus planes para nombrar una segunda concesión de contenedores en Lázaro Cárdenas, la cual ofrecerá a la larga una capacidad similar a la de la insta-lación de Hutchison.

Kansas City SmartPort ha trabajado con KCS desde finales de la década de 1990 para comercializar el corredor fe-rroviario de Lázaro Cárdenas a Kansas City. “Presionamos tanto a los impor-tadores estadounidenses como a los ex-portadores asiáticos para que conside-ren el corredor no sólo por la carga que se mueve hacia México, sino por la car-

ga que ingresa a Estados Unidos”, expli-ca Gutiérrez.

Esa estrategia parece estar dando frutos. “A partir de diciembre de 2011, nuestro tráfico de contenedores a tra-vés de Lázaro Cárdenas aumentó 31 por ciento hasta septiembre”, reconoce Ottensmeyer. “Con la expansión con-tinua de las operaciones de contene-dores en Lázaro Cárdenas, KCS debe registrar un crecimiento sólido de dos dígitos en el volumen durante un pe-riodo prolongado.”

Junto con la mejora de su capaci-dad para mover contenedores, Lázaro Cárdenas abrirá una nueva instalación de manejo de carga a granel en 2012. “Esta instalación aumentará el volu-men de las materias primas pesadas y voluminosas, como el carbón y el mine-ral de hierro, que podrían moverse a tra-vés del puerto”, prosigue Ottensmeyer.

Sin importar si los contenedores se mueven desde y hacia los puertos, o en el interior de México, el transpor-te intermodal seguirá ofreciendo a los proveedores de servicios ferroviarios e intermodales una gran cantidad de oportunidades.

“Estados Unidos es un mercado in-termodal maduro”, sostiene Hirsch. “Los consignadores entienden los pros y los contras, la estructura tarifaria y los picos de temporada.”

Esto no ocurre en México, donde la mayor parte de carga todavía se mue-ve por camión. “A los transportistas y proveedores de servicios aún les que-da una gran participación en el mer-cado por capturar mediante la venta de las economías del transporte inter-modal”, observa.

Las mejoras que los ferrocarriles mexicanos han hecho a su infraes-tructura constituyen un gran punto de venta. El envío por ferrocarril en México solía ser una aventura. “Un envío podía tardar 10 días o 30 días para llegar a su destino”, recuerda Hirsch. “El transportista no podía de-cir cuándo iba a llegar.” Commiskey cita la modernización de la terminal de KCSM en Monterrey como otra me-jora significativa. “En 2007, la rampa de Monterrey fue insuficiente para el mercado”. Tanto la carretera que con-duce a las instalaciones como la rampa

EN MéXICO, EL fERROCARRIL ESTá DE SUERTE

KCS y Kansas City SmartPort también se están comercializando hacia empre-sas que actualmente importan de Asia, pero son buenos candidatos para la sub-contratación cercana.

La agricultura también ha contri-buido a la expansión del tráfico trans-fronterizo. “Bartlett Grain y otros comerciantes de materias primas agrí-colas tienen puntos de consolidación en Kansas City y mueven su carga a México”, agrega Gutiérrez.

Junto con esos segmentos de clien-tes importantes, algunos sectores menos obvios están aumentando los volúmenes en las líneas ferroviarias mexicanas. “El motor del crecimiento para Ferromex en 2011 ha sido los vagones de ferrocarril nuevos que se construyen en México”, dice Vélez. El volumen en esa categoría tuvo un aumento repentino de 88 por ciento en 2011. Las cargas de botellas de vidrio aumentaron 86 por ciento.

Grupo México matriz de Ferromex, que opera una gran mina de cobre en Sonora, México, fue el responsable de otro incremento en el volumen. En 2010, la mina reanudó su operación después de una huelga de tres años. “Los envíos de ácido sulfúrico se reanu-daron en 2011, lo que impulsó el au-mento de 58 por ciento de Ferromex en ese producto básico”, asegura Vélez. El ferrocarril transporta ácido sulfúri-co, un subproducto de la extracción de cobre, para su exportación a Estados Unidos y Chile.

Otro factor importante en el cre-cimiento del ferrocarril mexicano es

Kansas City Southern mantiene los trenes rodando entre Estados Unidos y México mediante la inversión en infraestructura y seguridad en sus terminales intermodales de ambos países.


importantes para los consignadores.Ferromex gastó $330 millones en

equipo nuevo y mejoras a la infraes-tructura en 2011, incluyendo $72 mi-llones para mejorar la línea de ferroca-rril y $ 35 millones para modernizar las terminales ferroviarias y la pista de apo-yo. “Hemos invertido $2.1 mil millones de dólares para mejorar la infraestruc-tura en los 13 años que llevamos ope-rando”, señala Vélez.

MAyor sEguridAdJunto con la modernización de la in-fraestructura ferroviaria, los ferro-carriles mexicanos y sus socios esta-dounidenses han estado mejorando la seguridad, para asegurar que la car-ga que se mueve dentro de México o al otro lado de la frontera llegue en buen estado y libre de contrabando.

“Tanto KCSM como Ferromex tra-bajan duro para lograr que los procedi-mientos de seguridad en México sean iguales a los de Estados Unidos”, comen-ta Ayala de UP. Estas medidas de seguri-dad incluyen el uso de máquinas de ra-yos X para examinar el contenido de los vagones, perros que buscan artículos pe-ligrosos en los trenes y cámaras de alta velocidad que vigilan los vagones que pasan en busca de puertas abiertas o se-llos rotos. Si se detecta contrabando en un tren, los agentes aduanales pueden aislar contenedores intermodales indi-viduales para inspeccionarlos.

KCSM presume de un registro de se-guridad sólido. “En 2010, el índice de reclamaciones de los clientes por robo, vandalismo o accidentes para todos los envíos que se movieron por KCS en México fue de 0.02 por ciento”, dice Ottensmeyer. “Eso significa que 99.8 por ciento de todas las cargas que trans-portamos se movieron sin una reclama-ción por parte de los clientes.”

Los múltiples niveles de seguridad y las disposiciones de seguridad de KCSM incluyen un enfoque para mantener la velocidad del tren, lo que reduce la po-sibilidad de incidentes.

“Los trenes realmente se están mo-viendo ahora”, aclara Hirsch. “No se de-tienen, por lo que nadie puede irrumpir en un tren en reposo.”Ya sea que estén en movimiento o detenidos, los conte-nedores intermodales de doble apila-

miento cargados en los vagones góndo-la representan un obstáculo formidable para los criminales. Un contenedor via-ja abajo en la caja del vagón, por lo que es imposible abrir la puerta más de un metro, y el segundo viaja en la parte superior. “Para la mayoría de los ladro-nes su blanco serán los camiones y no los trenes que miden 6 metros de alto, a los que tendrían que subir con un so-plete para tratar de forzar la entrada,” advierte Commiskey.

La actividad criminal en México en los últimos años ha hecho que los retos de seguridad de los transportistas fe-rroviarios sean más difíciles de enfren-tar. En Ferromex, las iniciativas recien-tes para reforzar la seguridad incluyen la sustitución de los guardias de segu-ridad privados, a quienes no se permite portar armas, con agentes armados de la Policía Federal. Esos agentes prote-gen los trenes, tanto en tránsito como en las terminales.

“Pagamos por la seguridad que nos brindan”, observa Vélez. Pero Ferromex no ha podido aumentar el número de agentes armados tan rápido como los funcionarios de la compañía quisieran. Aun cuando la seguridad de la carga los consignadores es de primordial impor-tancia, Ferromex también acude a la policía para proteger sus propias opera-ciones. En particular, los ladrones que estaban robando gasolina de los moto-res en el estado de Zacatecas constitu-yeron todo un reto para el ferrocarril.

Ferromex no sólo perdió dinero en el combustible, sino que los robos inte-rrumpieron las operaciones. “Quince o 20 locomotoras quedaron varadas por-que tenían que abastecerse de combus-tible”, explica Vélez. Como los funcio-narios federales empezaron a proteger el equipo en Zacatecas en septiembre de 2011, se ha puesto fin a las pérdidas.

El transporte ferroviario en México sigue gozando de una gran cantidad de potencial de crecimiento. El ferrocarril transporta el 42 por ciento de la carga en Estados Unidos y el 60 por ciento en Canadá, pero sólo el 26 por ciento en México. “Si nos concentramos en in-crementar esa proporción a 35 o 40 por ciento”, agrega Vélez, “nuestra indus-tria logrará tener verdaderas oportuni-dades de crecimiento en el volumen.”n

Las opiniones varían respecto al grado de equilibrio en el tráf ico ferroviario entre Estados Unidos y México. “Está

bien equilibrado: alrededor del 60 por cien-to se dirige hacia el sur a México y el 40 por ciento se dirige hacia el norte a Estados Unidos”, observa Bernardo Ayala, vicepre-sidente de marketing y ventas de Union Pacif ic (UP) México.

Sin embargo, el panorama se ve diferen-te para el proveedor se servicios intermo-dales Hub Group. “México es un mercado de tres a uno para el transporte intermo-dal”, comenta Paul Hirsch, vicepresidente de operaciones en México de la compañía. “La mayoría de nuestros clientes más im-portantes mueven carga hacia el norte.”

Ese desequilibrio genera un desafío. Si los contenedores que se dirigen al norte llegan a sus destinos en Estados Unidos y no encuentran carga para transportarla de regreso, ¿cómo puede la compañía mover esos contenedores vacíos de manera ren-table hacia el sur para recargarlos?

La solución está en la sociedad de Hub con UP. “UP nos ayuda a resolver los pro-blemas con las tarifas de cargadores su-reños específ icos de modo que podamos asegurarnos de ser competitivos”, af ir-ma Hirsch. UP y Hub también colaboran en la optimización del transporte de conte-nedores vacíos. UP lleva a los contenedo-res a Dallas y Houston, donde la demanda del servicio intermodal de entrada es ma-yor que la demanda del servicio de salida. “En lugar de enviar los contenedores va-cíos a California, donde se les necesita”, dice Hirsch, “los reubicamos en un merca-do mexicano como Monterrey, los cargamos y luego los enviamos a California”.

ACTO DE EqUILIbRIO

misma requerían mejoras y la instala-ción necesitaba modernizarse.

Todo eso ha cambiado. “La rampa está completamente pavimentada”, ase-gura Commiskey. “KCSM añadió una línea de la pista, así que hay mucho es-pacio para almacenar equipo y para que los nuevos ascensores aceleren la descarga. Toda la terminal está rodea-da por una valla tipo cadena y alambre de púas, por lo que es muy segura.” Los ferrocarriles han estado haciendo me-joras similares en todo México, y esas inversiones han producido beneficios

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¡SALUD!Brindemos por las estrategias de la cadena de suministro que

mantienen fluyendo al vino, la cerveza y los licores.

L


por Merrill Douglas

os rápidos cambios en la demanda, la frágil naturaleza de muchos productos y el caleidoscopio de regulaciones gubernamentales complican la cadena de suminis-tro de las bebidas alcohólicas.

El mercado para el vino, cerveza y licores es tanto global como regional. La ca-tegoría incluye productos que surcan los mares para llegar a los consumidores, así como productos artesanales que son populares en su lugar de origen, pero posi-blemente desconocidos a 200 millas.

“Vendemos productos de todas partes del mundo, y cada uno tiene una cadena de su-ministro diferente”, menciona Ward Chaplin, Director Senior de la cadena de suministro, de Southern Wine & Spirits of America, distribuidor líder en los Estados Unidos que man-tiene operaciones en 35 mercados.

Para añadirle complejidad, la industria abarca bebidas que se comercializan para su consumo masivo, así como licores de primera y vinos finos que se venden a cientos de dó-lares por botella.

En los Estados Unidos, la ley divi-de la cadena de suministro para bebi-das alcohólicas en tres niveles. El prime-ro se refiere a los productores: bodegas, cervecerías, destilerías, propietarios de marcas multinacionales e importadores que tienen representación de productos dentro del país. El segundo nivel con-siste en distribuidores al mayoreo, los cuales deben establecer operaciones por separado en cada uno de los esta-dos, en los que venden sus productos. El tercero, abarca las tiendas de vinos y licores, almacenes y tiendas pequeñas, así como restaurantes, bares y otros es-tablecimientos en los que se sirve alco-hol para su consumo dentro del lugar.

EquiliBrio ENtrElA ofErtA y lA dEMANdAA medida que los productos fluyen a través de dichos niveles en los Estados Unidos, o de diferentes sistemas en el ex-tranjero, un reto al que se enfrentan los vendedores y proveedores es el de cómo mantenerse al frente de la demanda osci-lante por parte del consumidor.

“Nadie desea tener excedentes de mercancía”, dice Geoffrey Giovanetti, director administrativo de Wine and Spirits Shippers Association en Reston, Virginia. El exceso de inventarios - es-pecialmente en licores y vinos de altos precios – inmoviliza el capital, además de que la cerveza tiene una vida de ana-quel limitada.

Por el contrario, un inventario insu-ficiente, también puede ocasionar pro-blemas. “Si un producto de pronto se vuelve popular, uno corre el riesgo de no poder ofrecerlo”, menciona Giovanetti.

Ciertamente, la demanda puede dis-pararse. Por ejemplo, el mercado esta-dounidense para vinos Argentinos ha crecido enormemente en los años re-cientes, y la competencia entre los pro-ductores se ha intensificado, según co-munica Mara González, Directora de Compras en Vino del Sol, una compa-ñía importadora de vinos argentinos con base en Corinth, Misisipi.

A medida que llegan nuevos vinos al mercado, es importante ser cuidadosos con la oferta y la demanda. “De lo con-trario, cuando las ventas de un produc-to despegan, podría tomarnos por sor-presa,” dice González.

Un pedido realizado en una bodega de Argentina tarda generalmente 60 días para que sea entregado en los Estados Unidos; el llevar los productos correctos al mercado exactamente cuando se nece-sitan, representa un reto extraordinario.

El ArtE dE lA ArtEsANíALa demanda de productos novedosos hace muy interesante también al mer-cado de la cerveza. Cuando entra en es-cena una nueva cerveza artesanal, los consumidores se forman para poder probarla, dice Kevin Brady, presidente y CEO de Satellite Logistics Group, una empresa dedicada a la industria cerve-cera, con sede en Houston.

“Para poder seguir el ritmo, los dis-tribuidores continuamente agregan nue-vos productos a sus inventarios. “Ese cre-cimiento del mercado ha generado una explosión del volumen de SKUs, a los que los distribuidores deben dar servicio, ad-ministrar, ordenar y rotar en los negocios minoristas”, dice Brady.

Las cervecerías artesanales que atraen el interés de los consumidores que se encuentran más allá de su patio trasero, se enfrentan a los obstáculos que trae consigo el crecimiento rápido. “A medida en que saturan sus mercados locales, las cervecerías artesanales ana-lizan la forma para expandirse regional-mente o en todo el país,” afirma Brady. “Entonces deben considerar otros ni-chos en su red de distribución, y po-siblemente expandan su capacidad de transporte de la empresa para atender a mercados más remotos.”

MoNitorEo dE lAs tENdENCiAsLa cultura popular y los caprichos de la moda pueden presionar también a los proveedores de licores. Cuando un per-sonaje famoso promociona, por ejem-plo, el nuevo sabor de un vodka, esas botellas van a empezar a volar de los anaqueles. “Hemos estado en situacio-nes en las que el producto no ha podi-do mantenerse al ritmo de la demanda”, dice Giovanetti. De pronto, con la mis-ma rapidez, el público comienza a per-seguir la siguiente tendencia pasajera de la moda.

En el mercado metropolitano de Nueva York, la demanda de bebidas es-pecíficas puede cambiar cada año, ya


que la ciudad atrae a turistas de dife-rentes regiones.

“En 2011, la cantidad de sudame-ricanos que viajó a Nueva York se du-plicó,” menciona Jon Donnelly, direc-tor de compras de Empire Merchants, en Brooklyn, Nueva York. La compañía distribuye en los cinco distritos, Long Island y Westchester. “Esto podría ser un factor para el crecimiento en la produc-ción del pisco – un aguardiente de Perú y Chile que se hizo popular aquí en 2011.”

La economía también genera movi-miento de los mercados, a medida que los consumidores adaptan sus patrones de consumo de alcohol. Estos cambios han sido especialmente dramáticos en el ciclo económico actual. Ha habido variaciones en el consumo en casa y en la frecuencia de visitas a restaurantes y bares, así como en el consumo de cerve-za, vino y licores.

CoNtrol dE lA tEMPErAturA“La cerveza se congela fácilmente por-que no tiene un alto contenido de al-cohol,” dice Horst Mueler, director glo-bal de logística de bebidas en Kuehne + Nagel. “Y el vino es un producto muy sensible.” Debido a que muchos de los vinos de calidad superior se producen en pequeñas cantidades, un envío que se echa a perder, podría ser imposible de reemplazar.

El mantenerse al día ante la demanda de vinos

Argentinos como el Zolo Torrontés, representa un

reto para los importadores debido a los extensos

tiempos de entrega en el mercado de los

Estados Unidos.


El calor representa otro problema. Giovanetti, cuya organización mane-ja envíos internacionales para sus inte-grantes, recuerda la ocasión en la que la empresa transportista que llevaba contendores de vino desde el Puerto de Long Beach, California a Phoenix, envió los camiones a través del desier-to durante el calor del día, en lugar de trasladarlos durante la noche. “Llegaron en condiciones terribles”, comenta.

Además de contenedores y bodegas con temperatura controlada, Kuehne + Nagel utiliza recubrimientos térmicos para contenedores, para proteger las be-bidas delicadas. “Consiste en una bolsa de aluminio de seis lados con aislantes entre las paredes,” dice Chaplin, cuya empresa utiliza los servicios de envío marítimo de carga, de Kuehne + Nagel. “Colocamos la bolsa dentro de un contenedor – se acopla como anillo al dedo – después introduci-mos los pallets y cerramos.”

Debido a que es muy costoso utilizar contenedores con temperatura contro-lada para trayectos marítimos extensos, las compañías transportistas que llevan vino o cerveza a los mercados del norte durante el invierno, a menudo utilizan la geografía para su beneficio.

“Transportamos carga a algunos puertos de clima cálido, entonces la transferimos a camiones de remol-que climatizados, afirma Giovanetti. “Cualquier demora por las Aduanas ocurre en un clima más templado. Después, llevamos los productos direc-tamente hasta la puerta bajo temperatu-ras controladas.”

rEglAMENtos,liNEAMiENtos y sEguridAdDebido a que gran parte de las bebidas al-cohólicas provienen del extranjero, las Aduanas y las reglamentaciones repre-sentan un reto especial para los impor-tadores y distribuidores. “Algunos facto-res como la regulación del “U.S. Customs and Border Protection’s Importer Security Filing – Norma de Seguridad de Importaciones del Departamento de Aduanas y Protección de Fronteras de los Estados Unidos”, los cambios en cuanto a los horarios de servicio de los conduc-tores, y las restricciones de peso por con-tenedor – que varían según la localidad- demandan flexibilidad,” afirma Chaplin.

En el pasado, por ejemplo, un con-signador no documentaba la informa-ción en el Departamento de Aduanas de los Estados Unidos hasta que la car-ga entrante se encontraba a cinco días de distancia del puerto de los Estados Unidos. “Ahora, el gobierno desea co-nocer los contenidos del contenedor an-tes de que éste sea llevado físicamente a la terminal asegurada para contene-dores del puerto de origen”, menciona Chaplin. “Si los consignadores no pro-porcionan la información acerca de las dimensiones, marcas, etiquetas de regis-tro, pruebas, galones y contenido alco-hólico de los productos, ni siquiera pue-den reservar un espacio para colocar los productos en el barco.”

El programa federal de la Asociación de Aduanas-Comercio contra el terro-rismo (C-TPAT, por sus siglas en inglés), exige una continua atención, ya que el gobierno espera que los participantes de la C-TPAT mejoren continuamente su desempeño, dice Gene Edwards, ge-rente de logística de The Vintner Group, un distribuidor de vinos finos y licores artesanales de Ashland, Virginia.

Bajo el programa voluntario de C-TPAT, los consignadores se apegan a una rigurosa serie de estándares de se-guridad, a cambio de sujetarse a una re-visión menos estricta de seguridad, que los no participantes. “Hemos tenido la certificación C-TPAT durante varios años y el Departamento de Aduanas nos ha auditado en dos ocasiones,” mencio-na Edwards. Durante dichas auditorías,

la compañía debe demostrar que está cumpliendo con todos aquellos pro-cedimientos relacionados con la segu-ridad que se comprometió a poner en práctica. “Revisan nuestra documenta-ción y manuales y observan cómo tra-bajan los empleados”, dice. “Cada año, proporcionan una retroalimentación acerca de aquellos elementos y proce-sos que les gustaría que cambiáramos.”

Vino del Sol ha visto la extensión de los horarios de tránsito debido a las iniciativas de seguridad en los puertos. ”En algunos puertos, cada contenedor debe ser inspeccionado,” menciona González. Esto puede significar hasta cuatro días de demora para un conte-nedor en un puerto.

PArA sAlir dEl PAísPara el vino, cerveza y licores importa-dos, los asuntos relacionados con el país de origen pueden generar obstáculos por idiosincrasia. Para Vino del Sol, uno de los retos surge porque las líneas de bu-ques de vapor han eliminado su servicio desde Argentina, consolidando así, gran parte del movimiento de importación de Sudamérica en Chile. Los puertos argen-tinos continúan siendo una alternativa para envíos que provienen de la Costa Este. Pero debido a que la única bodega de Vino del Sol se localiza en California, la mayor parte de su volumen – con ex-cepción de algunos envíos directos al cliente – ahora se envía de Chile. “Existe una enorme cadena montañosa entre Argentina y Chile,” señala González. Y

El centro de distribución de Vintner Group en Ashland, Virginia, cumple con los procedimientos de seguridad del programa federal de la Asociación de Aduanas-Comercio contra el terrorismo (C-TPAT), el cual permite a los distribuidores de embarques evitarse algunas inspecciones en el puerto, generando así menores demoras durante el tránsito.

cruzar los Andes en el invierno no es ta-rea fácil. “En ocasiones no circulan los camiones hasta durante tres o cuatro se-manas,” agrega.

Los Consignadores ofrecen también menos servicios directos que antes, pre-firiendo transferir los contenedores a puertos intermedios. Estas transferen-cias de cargamento son razonablemente eficientes. “Es muy raro que un contene-dor permanezca durante dos o tres días sin que sea colocado en la siguiente em-barcación,” menciona González. “Pero aumenta el riesgo de perder un buque alimentador o de que los contenedores estén expuestos al sol.”

Cada nueva región productora de vi-nos que está en boga presenta diferentes retos logísticos. Por ejemplo, en Nueva Zelanda, existe el inconveniente de que los viñedos se ubican a una gran distan-cia de los principales puertos. “Algunos proveedores lo han compensado cargan-do el vino en tanques de almacenamien-to y enviándolos a las plantas embote-lladoras que se encuentran cerca de los puertos,” dice Giovanetti. “Y, ciertamen-te, existen pequeños buques alimenta-dores que dan servicio a diferentes puer-tos. Sin embargo, pareciera que cuanto más exótico es el vino, mayor es la dis-tancia a la que se encuentra de Auckland y del área de transporte.”

A medida que los transportadores marítimos incrementan su capacidad en algunas rutas, muchos reducen otros ser-vicios, particularmente los que provienen del Atlántico Norte y del Mediterráneo, hacia los Estados Unidos. “Durante los últimos años, una mayor parte de nues-tra carga ha sufrido cambios de una reser-vación a la siguiente,” afirma Donnelly. Los consiguientes retrasos representan un reto para lograr mantener niveles ade-cuados de inventario.

Las condiciones para otras indus-trias también provocan problemas de capacidad. Por ejemplo, cuando una im-portante planta de partes automotrices del norte de California cerró hace algu-nos años, esto trajo malas noticias para los distribuidores de bebidas. Los ca-miones de remolque llenos con par-tes para la planta eran vaciados en el área. Los distribuidores toma-ron ventaja de los remolques vacíos para enviar el vino de los producto-


Las prácticas de la cadena de suministro que funcionan para una botella de vino con valor de 15 ó 50 dólares, no lo conseguirá para una de Bordeaux de 500 dólares, afirma James Miles, director de Liv-ex, un sitio de intercambio de vinos finos, con sede en Londres.

Los vinos que la mayoría de nosotros disfrutamos, generalmente son trasladados del viñedo a la copa en un lapso de un año. Y la mayoría de ellos, viaja en una línea recta des-de el productor, al distribuidor y al minorista. Sin embargo, los vinos de calidad superior en el mercado recorren un camino más lento y complejo.

“Típicamente, los mejores vinos de Bordeaux no están listos para beberse antes de 10 o más años desde que son producidos, y a menudo pueden durar hasta 50 años”, afirma Miles. Ese vino Bordeaux u otro de alto valor podría cambiar de manos varias veces antes de que alguien finalmente retire el corcho. Y aquí es donde reside el problema. “Para po-der reconocer que se encuentra en su posesión, el inventario debe trasladarse desde la bodega del proveedor hasta su propia bodega,” dice Miles. Ese sistema es costoso e impli-ca un riesgo para el producto.

El mercado de vinos finos es totalmente mundial: un comerciante de Londres podría venderle a un coleccionista de los Estados Unidos, quien más tarde le vende el mismo in-ventario a alguien en China. El transporte reiterado hace que una preocupación especí-fica sea que se dañe.El mover el vino de un lugar a otro genera dudas acerca de su origen – la certeza de que el vino que hay en la botella sea el mismo producto que menciona la etiqueta. “La gente muestra paranoia respecto al fraude en el mercado de vinos, debido a que el valor del producto es muy alto,”, afirma Miles.

Los viajes largos además, inmovilizan el capital porque los compradores generalmen-te pagan al momento de la entrega. Por ejemplo, un pallet de Chateau Lafite Rothschild podría valer entre 25,000 y 500,000 dólares. “Nadie desea que ese pallet esté esperando a que lleguen los camiones y le tome dos semanas o un mes para que sea transferido de una bodega a otra”, afirma Miles.

En espera de crear una cadena de suministro más eficiente para los vinos finos, la em-presa de Miles ha desarrollado un mecanismo de mercado que funciona como un intercam-bio de inventario contemporáneo. Los clientes que utilizan el sistema en línea de Liv-ex son dueños de vinos que residen en múltiples bodegas. Cuando la propiedad cambia, en lugar de mover el producto, Liv-ex simplemente hace la transferencia en su base de da-tos. “Sólo cuando la caja se vaya realmente a consumir, se le pide a la bodega que mueva el inventario y lo entregue”, señala Miles.

Para crear un lenguaje común entre los comerciantes que trabajan con sistemas dis-pares de información, Liv-ex ha desarrollado un código universal para los productos de-

lA CAdENA dE suMiNistro dE ViNos fiNos

res de la región. “Hemos perdido todos esos espacios vacíos,” señala Donnelly.

Con una menor cantidad de remol-ques vacíos, Empire ha incrementado la utilización de vagones de trenes para mo-ver el equivalente a tres o cuatro remol-ques de vino en un sólo transporte. Hace algunos años, los importadores que en-

viaban vino desde Chile se vieron com-pitiendo ferozmente por lograr conseguir espacio en los buques. “Chile importaba tantos alimentos que las líneas de buques de vapor le daban prioridad a los conte-nedores refrigerados”, dice González. “A los consignadores que transportaban pro-ductos secos o isotérmicos se les obstacu-

nominado L-Win. Finalmente, el sistema ra-cionalizado de comercio les ahorrará grandes

sumas de dinero a los negocios que comercian con vinos finos.

“La cadena de suminis-tro de vinos finos es altamente especiali-zada”, afirma Miles, “pero se trata de un

mercado de 4,000 mi-llones de dólares.”


lizaba en repetidas ocasiones. La demora promedio era de tres semanas.”

soluCioNEs iNtEligENtEsDados los retos que enfrentan, los con-signadores de bebidas alcohólicas deben trabajar duro y de manera inteligente. Para González, el manejo de la cadena de suministro incluye el cuidadoso mo-nitoreo de los inventarios que mantie-nen sus proveedores en Argentina, de su propia compañía, y de todos los distri-buidores que forman su base de clientes.

Su herramienta más importante en este esfuerzo es una solución inteligen-te de negocios que ofrezca una imagen rápida y bidimensional del inventario presente. “Necesito un análisis vertical – lo que en Colorado, por ejemplo, es por artículo”, menciona. Sin embargo, también necesito un análisis horizon-tal, en el que se observe lo que sucede

El vino, la cerveza y los licores son pesados, así como las botellas en las que se vende la mayoría de estos productos. Por lo tanto el peso repre-senta un reto especial para la logística de las bebidas.

Un consignador que carga un remolque o un contenedor de productos embotellados con destino a las carreteras de los Estados Unidos, deberá llenar la caja lo más posible sin incurrir en cargos por sobrepeso, mencio-na Gene Edwards, gerente de logística de The Vintner Group, un distri-buidor de vinos finos y licores artesanales con sede en Ashland, Virginia.

“Puede alcanzar el límite de peso en un contenedor de 40 pies, antes de llenarlo por completo,” señala. “Debe estar seguro de que se acerca lo más posible al límite de peso sin poner en riesgo el servicio de acarreo por incurrir en sobrepeso.”

Una estrategia para transportar más vino en menos contenedores es la de enviarlo a granel durante la mayor parte del trayecto, y después embotellar el producto para su distribución. En los Estados Unidos, los propietarios de marcas – generalmente grandes bodegas – lo embote-llan en sus propias instalaciones, afirma Horst Mueller, director global, logística de bebidas, Kuehne + Nagel, un proveedor mundial de servi-cios logísticos. “Europa tiene un sistema de embotellamiento por con-trato en el que una tercera persona embotella las marcas privadas para los productores.”

Para transportar vino a granel, Kuehne + Nagel coloca tanques flexi-bles de plástico, llamados KN Blue Tanks, dentro de contenedores de 20 pies. Debido a que los tanques vacíos no pesan mucho y ocupan poco es-pacio, es fácil transportarlos por avión cuando un cliente los necesita. Sin embargo, el encontrar los contenedores para transportar los tanques llenos puede representar un problema.

Las regiones que envían la mayor parte del vino a granel estos días – en especial Sudamérica y Australia – también son regiones que tienen gran demanda de contenedores de 20 pies. “Una de nuestras principa-les prioridades es la de encontrar el equipo adecuado para estos produc-tos,” menciona Mueller.

El empaque plástico flexible de AstraPouch ofrece portabilidad a los consumidores, mientras que proporciona ventajas de peso a

los consignadores durante su distribución.

con cada uno de mis artículos cuando cruza la frontera.”

En Empire Merchants, la colabora-ción ayuda a la empresa a mantener la flexibilidad necesaria para superar los obstáculos de logística y a mantener-se al día con la demanda por parte del consumidor, que varía continuamente. Donnelly trabaja con gerentes internos de ventas para coordinar las ventas y la planeación de operaciones.

A la luz de las presiones recientes, los planificadores están considerando un horizonte a un mayor plazo que en el pasado. “Pudimos haber planeado en alguna ocasión un ciclo de tres meses para los pedidos, pero ahora lo hacemos hasta de cuatro o cinco meses.”

Empire se está coordinando más cui-dadosamente también con los provee-dores, para mantenerse al día ante los próximos acontecimientos, como son los

cambios en los precios. También son esen-ciales las sociedades sólidas con los pro-veedores de servicios. “La relación que mantiene Southern Wine con Kuehne + Nagel es un proceso mutuo de mejoras continuas,” afirma Chaplin. “Somos más fuertes juntos que individualmente.”

Por medio de compartir informa-ción – a través del sistema KN Login ha-bilitado para la Web de Kuehne + Nagel, y de otros medios – las dos empresas eli-minan la incertidumbre en cada uno de los eslabones de la cadena de suminis-tro. “En caso de que surgiera cualquier tipo de situación, Kuehne + Nagel cuen-ta con un plan de contingencia para ase-gurarse de que el producto sea entrega-do a tiempo,” agrega Chaplin.

Gracias a éstas y a otras prácticas, las bebidas continúan fluyendo, y los con-sumidores pueden levantar sus copas para brindar. n

El plástico ofrece además una ventaja de peso en la distribución. AstraPouch North America, con sede en Penfield, Nueva York, comercia-liza un empaque de plástico para 1.5 litros para vinos y licores. El em-paque de AstraPouch está diseñado para ofrecer un producto fácil de llevar que los consumidores pueden disfrutar en los lugares en los que no están permitidas las botellas de vidrio. Para los consignadores, el producto también ofrece beneficios de costo y ambientales.

“Un empaque de AstraPouch lleno de líquido es 33% más ligero que una botella de vidrio que contiene 1.5 litros,” afirma Dave Moynihan, presidente de AstraPouch. “Un consignador que transporta empaques de AstraPouch puede hacer caber más unidades en el remolque, antes de alcanzar el límite de peso, que otro que transporta botellas de vi-drio de 1.5 litros.”

La diferencia es aún mayor cuando se transportan a una planta embotelladora.

Los empaques vacíos de AstraPouches son planos, así que en un remolque pueden caber muchos más de ellos que botellas de vidrio. “Un remolque de AstraPouches equivale a 14 remolques con botellas de vidrio,” señala Moynihan.

Debido a que se requieren menos ca-miones para transportar los AstraPouches que los que se requieren para la misma cantidad de botellas, es menos costoso transportar los AstraPouches y además se genera un menor impacto de carbono.

En la actualidad, AstraPouch North America brinda servicio a 12 clientes, los cuales utilizan los empaques para produc-tos como Vino Tinto Glenora Chillaxin, coc-tel de ron Malibu Tropical Sea Breeze, y vi-nos Indulge.

trANsPortE A grANEl

hable con cualquiera en la industria de la asistencia médica y no tardará mucho en escuchar la misma palabra de cinco le-tras: costo. Los gobiernos, las compañías aseguradoras y los

pacientes, todos están pidiendo a gritos el control de los precios de los servicios médicos. Restringidos por cambios como la reducción de los reembolsos de Medicare y Medicaid, los proveedores de asis-tencia médica están buscando todas las maneras posibles de redu-cir los gastos. El impulso para ahorrar dinero en las adquisiciones es fundamental entre estos esfuerzos.

Las organizaciones a lo largo de la cadena de suministro del sector

salud en Estados Unidos están tomando una dosis de prácticas más

inteligentes sobre las adquisiciones y la logística para curar los altos

costos y tratar las enfermedades en otras áreas del negocio.

por Merrill Douglas

CosTos DE lA CADEnA DE suMinisTro DEl sECTor sAluD:



Tres grupos principales componen la cadena de suministro del sector salud:nProductores: compañías que

fabrican productos farmacéuticos, dispositivos médicos y suministros para la salud.

nIntermediarios: distribuidores mayoristas y organizaciones de compras grupales (GPO, por sus siglas en inglés, quienes ayudan a llevar los productos de salud al mercado.

nProveedores: hospitales, prác-ticas médicas y las grandes redes integradas de entrega (IDN).Los líderes de cada segmento están

lidiando con la manera de eliminar costos de la cadena de suministro del sector salud. También se están topando con otros retos, tales como la necesi-dad de cumplir con las complejas regu-laciones gubernamentales y encontrar fuentes de ingresos a medida que los productos y los mercados maduran. Todo esto está obligando a los actores de la industria a inventar nuevas for-mas de hacer negocios.

Enseguida daremos un vistazo a algunos de los principales problemas que enfrenta cada segmento de la ca-dena de suministro del sector salud en la actualidad, y las estrategias que las organizaciones están utilizando para hacer negocios en este nuevo terreno.

dolor PArA los fABriCANtEs Los fabricantes del sector salud enfren-tan una serie de preocupaciones de la cadena de suministro, de acuerdo con la encuesta Dolor en la Cadena (de Suministro) 2011 (ver gráfica de la derecha). Esta encuesta, publicada por UPS, proveedor de soluciones de la cadena de suministro con sede en Atlanta, entrevistó a los altos directi-vos de 250 fabricantes de productos farmacéuticos, biotecnología y dis-positivos médicos de Estados Unidos, Europa y Asia.

Un gran problema surge del hecho de que los fabricantes de productos farmacéuticos de marca ven en poco tiempo que las patentes de muchos de sus productos más exitosos expiran. Para enfrentar las pérdidas a medida que los competidores se apresuran con

equivalentes genéricos, las compañías farmacéuticas están buscando formas alternativas de aumentar sus ganan-cias, comenta John Menna, director de estrategia de asistencia médica de UPS.

“Los fabricantes del sector salud se están reinventando a sí mismos”, añade Menna. Esta transformación implica entrar en nuevas líneas de negocio, tales como la salud animal y los medicamentos de venta sin re-ceta, y moverse hacia los productos biofarmacéuticos, que son productos de moléculas grandes como las hor-monas, derivadas en gran parte de seres humanos y animales en lugar de compuestos obtenidos de productos químicos.

Las presiones del mercado también están presionando a los fabricantes de la salud para que diseñen nuevas estrategias. Junto con la competencia, la presión del gobierno y los programas de asistencia médica privados están obligando a los fabricantes a cobrar menos que antes por sus productos. Además, en estos días los pacientes son más exigentes. Esperan una ma-yor oferta, exigen pruebas de que los

tratamientos realmente funcionan y, en cierta medida, también exigen precios más bajos. Las regulaciones gubernamentales cada vez más com-plejas añaden más presión.

Como los fabricantes del sector salud tienen más dificultades para prosperar en el país, están buscando oportunidades en otras regiones del mundo. “Están buscando a la nueva clase media global, principalmente en Asia”, observa Menna.

La diversificación en nuevas líneas de productos y mercados genera nue-vos retos para la cadena de suministro. Una empresa farmacéutica que se expande hacia la biotecnología, por ejemplo, puede encontrar que estos

productos requieren un manejo espe-cial, por ejemplo la regulación de la temperatura durante el transporte. Los transportistas no sólo deben mantener el producto dentro del rango requeri-do, sino que además deben demostrar a los reguladores que logran hacerlo.

Una compañía occidental dirigida a mercados como China e India debe replantear su red de logística global. “Tiene que llegar a zonas geográficas

Fuente: Encuesta Dolor en la Cadena (de Suministro) 2011, UPS

LOS PRINCIPALES RETOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LOS FABRICANTES ESTADOUNIDENSES DE PRODUCTOS PARA LA SALUD Los altos ejecutivos de 250 fabricantes de productos farmacéuticos, biotecnología y dispositivos médicos informan que el cumplimiento normativo, con sus posibles multas y demandas, es el reto de la ca-dena de suministro que eleva su presión arterial. Pero están casi tan ansiosos por lograr reducciones en los costos, ya que el 64 por ciento expresa su preocupación sobre el tema.

80

60

40

20

Cumplimiento normativo

“PREOCUPADO” O ”MUy PREOCUPADO” (% de los encuestados)

Daño o deterioro de los productos

Seguridad de los productos

Reducción de costos


en las que la compañía no ofrecía sus servicios antes”, añade Menna. “Y cada nueva zona geográfica tiene diferentes requisitos regulatorios y organismos reguladores.”

Una manera de abordar esas preocupaciones es trabajar con un proveedor de logística tercero (3PL) que ofrezca una red global, que incluya instalaciones diseñadas específicamen-te para los productos de salud.

EN BusCA dE lA EfiCiENCiA Aun cuando los fabricantes del sector salud están trabajando para diversifi-car sus líneas de productos y mercados de destino, las presiones en los costos están obligando a las empresas a ope-rar de una manera más eficiente. Para Cook Medical, fabricante de disposi-tivos de atención médica con sede en Bloomington, Indiana, la clave de la eficiencia es la centralización.

Cook fabrica sus dispositivos y opera centros de distribución (CD) en Estados Unidos, Europa, China, Japón y Australia. También utiliza un CD de terceros en Corea del Sur. En el pasado, varios empleados de cada CD trabaja-ban de tiempo completo para analizar la demanda en la región y determinar qué cantidad de cada producto tener en existencias.

Como parte de un impulso recien-te para consolidar sus operaciones, Cook ha desarrollado una solución de software, el Sistema de Prioridad en el Pedido de Inventarios (IOPS), para manejar las decisiones de resuministro de forma automática y a nivel interna-cional. “Ahora una persona en nuestro centro de distribución en Norteaméri-ca hace un pedido de productos para todos los centros de distribución cada día en menos de una hora”, asegura Rusty Burns, vicepresidente de logís-tica global y adquisiciones en Cook.

Las fábricas de Cook todavía con-tratan muchos de sus materiales a nivel regional, pero la compañía planea centralizar esa función también. “Par-te de nuestra iniciativa de la cadena de suministro está desarrollando un paquete de software global para todo, desde la adquisición de materias pri-mas hasta la distribución del producto terminado”, concluye Burns.

Una razón por la que Cook está haciendo todo lo posible por reducir los costos de la cadena de suministro es una disposición de la Ley de Asistencia Asequible, la legislación de reforma a la salud de Estados Unidos, que impone un impuesto de 2.3 por ciento sobre el consumo de productos de salud. Cook estima que este impuesto se llevará 17

millones de dólares, una buena parte de sus ingresos. Una mayor eficiencia en la cadena de suministro puede ayu-dar a compensar esa pérdida.

trAtAMiENtos AltErNAtiVosAdemás de la centralización, Cook está trabajando con sus proveedores y clientes para definir nuevas oportuni-dades para economizar. Por ejemplo, está identificando a los clientes que se comprometen a adoptar las entregas mediante el servicio terrestre de un día en lugar del servicio aéreo durante la noche.

“Hemos tenido mucho éxito con esta estrategia en Estados Unidos”, asegura Burns. El interruptor ahorra millones de dólares, y Cook comparte los ahorros con los clientes. La com-pañía también está desarrollando em-paques más eficientes, y consolidando los envíos para reducir los costos de transporte.

Además, el equipo de la cadena de suministro de Cook espera lograr que la empresa sea más eficiente, al trabajar con un grupo de proveedores más pequeño. “En el pasado, teníamos una gran cantidad de proveedores que hacían lo mismo”, expone Burns. “Hemos tratado de consolidar y utili-zar sólo aquellos que ofrecen el mejor

El productor de dispositivos de la salud Cook Medical se basa en las operaciones centralizadas de la cadena de suministro para distribuir de manera eficiente sus productos a nivel global.


servicio y los mejores recursos.”Sin embargo, la miríada de pro-

tocolos de regulación que Cook debe seguir hace que la consolidación de proveedores sea todo un reto. Por ejem-plo, en un país, Cook debe informar sobre cada fabricante que aporta mate-riales para un producto. En otro país, siempre que Cook hace un cambio a un producto, incluyendo un cambio de un proveedor para un material, debe informar de ese cambio.

Cook no puede vender un dispo-sitivo hasta que éste haya sorteado todos estos obstáculos regulatorios. Así que si los funcionarios de la empresa deciden comenzar a comprar el tubo de un stent al proveedor B en lugar de al proveedor A, Cook podría tener que esperar mucho tiempo para que algu-nos gobiernos aprobaran ese cambio.

Si Cook obtiene la aprobación en un país, podría usar una factura nueva en ese mercado para los materiales del producto, mientras que en los países donde la aprobación está pendiente podría seguir usando la factura vieja. “Es un ahorro en los costos importan-te, vamos a considerar ese enfoque”,

agrega Burns. “Si no, sólo nos queda esperar.”

Junto con la presión para reducir los costos, otro gran cambio para Cook consiste en la forma en que promueve los productos a los proveedores de la asistencia médica.

“En el pasado, la relación de ventas con nuestro cliente solía ser un repre-sentante que visitaba a un médico”, señala Burns. Hoy en día, hay cada vez más representantes de ventas de Cook discuten sus productos con los gerentes de la cadena de suministro que trabajan para los proveedores o intermediarios, es decir los distribui-dores y GPO.

Para hacer las relaciones más pro-ductivas, Cook ha añadido un equipo llamado Soluciones de Negocios para la Salud a su organización de ventas. “Estamos trabajando con los clientes en las iniciativas que podemos tomar para ahorrar dinero y crear eficiencias a lo largo de la cadena de suministro”, agre-ga Burns. “Y eso está dando resultados.”

lA uNióN hACE El AhorroLos intermediarios que entraron en

escena para empresas como Cook desempeñaron varias funciones de la cadena de suministro del sector salud. Los GPO, organizaciones que suelen pertenecer a grupos de hospitales e IDN, negocian contratos con los proveedores en nombre de sus miem-bros. Al sumar el poder adquisitivo de muchas organizaciones de salud, los precios que se negocian son más bajos de los que podría conseguir un proveedor por su cuenta, en particular si éste es pequeño.

Los GPO no compran productos en sí, sino que simplemente publican catálogos que sus miembros utilizan para hacer pedidos a los vendedores. Por el contrario, los distribuidores de la salud, al igual que sus contrapartes en otras industrias, compran al por mayor y venden al por menor a los usuarios finales.

En estos días, no obstante, ambos tipos de intermediarios ofrecen más, incluyendo los servicios de la cadena de suministro. Los GPO, por ejemplo, recogen datos para ayudar a los pro-veedores de la salud a tomar decisiones de suministro sanas. “Juegan un papel

ESTADíSTICAS VITALESLa administración de los costos de la cadena de suministro es una de las principales preocupaciones de los fabricantes de productos farmacéuticos, biotecnología y dispositivos médicos, en particular en Estados Unidos (1). Aunque menos de la mitad de los ejecutivos de estas empresas informan tener éxito en el tratamiento del problema a nivel mundial (2), nueve por ciento más de ellos obtuvieron ganancias el año pasado (3).

Fuente: Encuesta de Dolor en la Cadena (de Suministro) 2011, UPS

1 La administración de costos de la cadena de suministro es

una preocupación mucho mayor en Estados Unidos y Asia que en Europa.

353% de las compañías estadounidenses informan

tener éxito al encarar los problemas de administración de costos de la cadena de suministro en comparación con sólo el 44% en 2010.

2 La administración de costos se clasifica como uno de

los principales problemas que las compañías no logran resolver con éxito en el ámbito internacional.

80%

60%

40%

20%

ÉXITO INFORMADO EN LA ADMINISTRACIÓN DE COSTOS

EUROPAASIAEUA 2011 2010


de integración con el hospital para asegurarse de que el producto correcto se entrega en el lugar correcto en el momento oportuno”, comenta Curtis Rooney, presidente de la Asociación de Compras Grupales de la Industria de la Salud (HIGPA), una organización co-mercial con sede en Washington, DC. Debido a que los GPO son propiedad de sus miembros, comparten muchas de las preocupaciones de la cadena de suministro que mantienen a los admi-nistradores de la salud despiertos por la noche, explica Rooney. El costo es la primera de ellas.

Los GPO actúan como asesores que ayudan a difundir las mejores prácti-cas. “Ofrecen varias formas de hacer que los departamentos de atención médica sean más seguros y eficientes, reducen el número de errores y promue-ven los esfuerzos de seguridad del paciente”, afirma Rooney.

También ayudan a los pro-veedores a ahorrar dinero, no sólo mediante la entrega de precios más bajos, sino también por la identificación de los pro-ductos que producen mejores resultados. El cambio de un producto a otro podría ayudar a un hospital a reducir la tasa de infecciones de sus pacientes, por ejemplo. Eso puede ahorrar al hospital mucho más que un simple cambio de un producto caro a uno más barato.

Los GPO también ayudan a los proveedores de la salud a ahorrar dinero al extender la vida de los elementos de capital. “En vez de gastar $1 millón de dólares en la tomografía computarizada más reciente, las instalaciones están em-pezando a gastar $200,000 dólares en la renovación de su equipo existente”, afirma Rooney. Los GPO ayudan a los proveedores a negociar contratos de servicio para esos equipos.

“El precio cuenta en este negocio”, asegura Todd Ebert, presidente y direc-tor ejecutivo del GPO Amerinet, con sede en St. Louis. “Un GPO necesita negociar los mejores precios que le sea posible para sus miembros, pero hay muchas otras maneras en que las

organizaciones pueden ayudar a sus clientes.”

La primera es ofrecer al menos dos fuentes para un producto dado, de modo que siempre haya una alterna-tiva sana, pero menos costosa.

Otra manera en que Amerinet ayu-da a los miembros a ahorrar dinero es mediante su servicio de auditoría, el cual garantiza que los precios de las facturas de los proveedores coincidan con los precios estipulados en sus contratos. “Antes de que se reciba la factura en la instalación, la compa-ramos con nuestras bases de datos e identificamos los errores”, dice Ebert. “Por lo general, podemos corregir los

errores antes de que el producto llegue la cuenta a la mañana siguiente.”

La búsqueda de ahorros también ha estimulado a los GPO como Ame-rinet a negociar un tipo de producto que antes solían evitar: “elementos de la preferencia del médico”, que son productos de alta calidad tales como implantes ortopédicos, válvulas car-diacas, marcapasos y otros elementos que los médicos tradicionalmente han elegido por su cuenta.

Para argumentar a favor de un pro-ducto más rentable en esta categoría, Amerinet reúne a un ejecutivo de un hospital de nivel C, al jefe de la prác-

tica clínica en cuestión, a un líder de enfermería y a otros actores clave para que revisen los datos y examinen las alternativas. “Garantizamos un ahorro de 18 a 24 por ciento de los implantes ortopédicos, los implantes de car-diología y los implantes de columna vertebral”, asegura Ebert.

lA oPortuNidAd EN los MilloNEsMientras que los GPO ayudan a sus miembros a obtener precios más bajos por los productos, otro tipo de inter-mediario de la salud ahorra dinero a los proveedores mediante la elimina-ción de los costos de las operaciones logísticas.

“La cadena de suministro de la industria de los hospita-les ha sido muy ineficiente”, observa Craig Smith, presi-dente y CEO del distribuidor de salud Owens & Minor, con sede en Mechanicsville, Virgi-nia. “Hay millones de dólares en oportunidades para mejo-rar la eficiencia en los sistemas de salud individuales.”

Owens & Minor vende productos de marca de 1,200 fabricantes, así como una línea de productos de marca propia. La compra a un distribuidor simplifica la contratación, per-mite que el proveedor reciba muchos productos de diversos proveedores en un solo en-vío, y luego paga en una sola factura, señala Trudi Allcott, director de relaciones con los inversionistas y los medios de

Owens & Minor. Owens & Minor vende directamente a los proveedores y por medio de contratos con GPO.

Además de la venta y distribución de productos de salud, Owens & Minor ofrece servicios de la cadena de sumi-nistro a los proveedores de asistencia médica. Por ejemplo, trabaja con los vendedores para desarrollar modelos de resuministro que se ajusten a las necesidades de los proveedores, lo cual a menudo significa hacer entregas fre-cuentes y dividir los pedidos grandes en unidades más pequeñas para su dis-tribución en todo el edificio o campus del proveedor.

El distribuidor de productos para la salud Owens & Minor también ofrece servicios de manejo de materiales, almacenamiento y transporte, pasando sus ahorros a los vendedores.


“Nosotros ponemos los produc-tos en bolsas y las entregamos en la instalación”, añade Smith. “Luego las llevamos a los pisos o departamentos en pequeños volúmenes.”

Los administradores quieren que lleguen cantidades limitadas de pro-ductos una o dos veces al día, porque los centros de salud no cuentan con espacio de almacenamiento. “Los armarios y almacenes no generan ingresos”, advierte. Los proveedores prefieren subcontratar el almacenaje del producto entrante.

Otra tendencia es un mayor impul-so hacia la normalización. Como los grandes sistemas de salud adquieren a los más pequeños, quieren asegurarse de que todas sus unidades operativas compren los mismos productos, en un rango limitado.

“Nuestro cliente podría decir: ‘Voy a comprar nueve tipos diferentes de guantes. Vamos a estandarizar el tipo de guantes“, explica Smith. “A partir de 60 unidades de referencia de almacén en una línea de guantes, estandaricemos a un tipo de guante y tres tamaños.”

Además de proporcionar servicios de la cadena de suministro para los proveedores de la salud, Owens & Minor ha comenzado a ofrecer sus servicios como 3PL a los fabricantes de productos, en particular a las empre-sas que venden los productos de alto valor preferidos por los médicos PPM. Tradicionalmente, los fabricantes han vendido los productos preferidos por los médicos directamente a los hos-pitales, no a través de distribuidores.

La subcontratación de 3PL ahorra dinero a los vendedores, lo cual es im-portante porque los GPO, proveedores y pagadores terceros han obligado a esos vendedores a reducir sus már-genes de ganancia. Hace cinco años, un vendedor podría haber vendido un cierto producto preferido por los médicos a $3,000 dólares. Hoy en día, el precio podría ser de $1,500, pero aún así la fabricación, venta y entrega de ese producto cuesta los mismos $1,000.

Proporcionar el manejo de materia-les, el almacenamiento y los servicios de transporte permite a Owens & Mi-

nor reducir los gastos drásticamente para algunos vendedores grandes.

CAMBiAr ViEjos háBitosEn la actualidad, para los proveedores de asistencia médica el tema canden-te de la cadena de suministro es la utilización rentable, de acuerdo con Ed Smith, director de la cadena de suministro del Centro Médico de la Universidad de Mississippi (UMMC), en Jackson.

Las campañas para reducir los precios de los materiales médicos probablemente han logrado todo lo que podían. “La forma en que la admi-nistración de la cadena de suministro puede afectar los costos ahora es al participar en las prácticas de consu-mo”, asegura.

El UMMC engloba seis escuelas de profesiones de la salud, cuatro hospitales, un grupo de más de 450 médicos y un centro de investigación de renombre mundial.

El equipo de Ed Smith adquiere todos los suministros, excepto los productos farmacéuticos, para todo el campus. Noventa por ciento del dinero de esas compras se gasta en materiales para los hospitales.

Para ahorrar dinero en los sumi-nistros, el UMMC debe cambiar viejos hábitos que podrían desperdiciar sólo unos cuantos centavos en cada caso, pero que se suman a los dólares en serio. “Los trabajadores del hospital es-tán acostumbrados a abrir un paquete de guantes estériles porque es conve-niente, pero es un procedimiento no estéril”, explica Ed Smith. O alguien podría abrir un kit de la bandeja de sutura, sacar las tijeras para usarlas y desechar el resto.

La falta de normalización también conduce al desperdicio. Los gerentes de la cadena de suministro necesitan persuadir al personal de los pisos de enfermería y de las salas de procedi-miento de que usen los productos más eficaces disponibles a los mejores pre-cios, manteniendo al mismo tiempo un alto nivel de atención a la salud.

La mayoría de las organizaciones de la salud resuelven este reto a través de sus departamentos de análisis de valor, que examinan el costo total

de los productos que se utilizan. “Nosotros evaluamos los productos y consideramos cómo podemos influir en los cirujanos para que utilicen algo más que producirá el mismo resultado clínico”, agrega Ed Smith. “En cierto modo, contrarrestamos lo que los re-presentantes de ventas dicen.”

llAMAr A uN EsPECiAlistAPara dar al departamento de análisis de valor el peso que necesita para llamar la atención de los médicos, el UMMC contrató a una enfermera registrada con experiencia en cirugía y con una maestría en administración de empre-sas como líder del equipo.

Cuando el equipo de análisis de valor recomienda un producto, no siempre favorece aquel que se vende al costo unitario más bajo. “En varias ocasiones, hemos demostrado que un producto más caro ahorra dinero”, reconoce Ed Smith.

Por ejemplo, el año pasado el equi-po abogó por un cierto dispositivo port-a-cath que cuesta 30 por ciento más que el dispositivo que el UMMC utilizaba en ese momento. Otros hos-pitales habían encontrado que cuando cambiaron al producto más caro, los pacientes se recuperaron más rápido y se podían ir a casa más pronto.

“Si nos cuesta $1,900 dólares al día tener pacientes sentados en el hospital, y podemos sacarlos un día antes, en-tonces ese producto, a pesar de ser más costoso, permite ahorrar en el balance final”, prosigue Ed Smith.

El departamento de análisis de valor siempre basa sus decisiones en datos sólidos. “Nosotros hacemos la investigación”, señala Ed Smith. “Nos aseguramos de que el producto sea compatible con la norma de atención en toda la industria de la salud, o se ha reconocido y se está convirtiendo en la nueva norma de salud.”

A lo largo de toda la cadena de suministro, los participantes sostie-nen que su meta principal es dar a los profesionales de la salud productos de alta calidad para la atención a los pacientes. El mantenimiento de esas normas altas mientras la asistencia médica se vuelve más asequible es una píldora difícil de tragar. n


especIal: cluster agro-IndustrIal

Segunda PartePor: Adriana Holohlavsky

Los altos precios de los alimentos a nivel mundial, el aumento de la de-manda en países como China e India, y el incremento demográfico del orbe reviven a la agroindustria, destacándole como el sector clave para dinamizar la sustentabilidad del planeta. Sin embargo, en este esfuerzo por revivirlo de entre las cenizas de un mundo enfocado en la manufactu-ra, resaltan los desafíos que la variabilidad climática, los altos precios de los insumos derivados del petróleo, y la falta de crédito para el pequeño y mediano productor ponen de frente a la sociedad y sus gobiernos. ¿Cómo solventar la sustentabilidad alimentaria del siglo XXI? ¿Cómo puede la Logística contribuir?


ZACATECAS II

En la pr imera pa r te del Especial “Cluster A g r o i n d u s t r i a l -

Zacatecas”, publicado en nues-tra edición pasada, el Lic. Enrique Flores Mendoza, secre-tario de Agricultura y Ganadería del Estado de Zacatecas, nos proporcionó un amplio pano-rama sobre el contexto agríco-la actual del país en lo general, y de Zacatecas en particular. Introducimos esta segunda par-te con un resumen de lo plan-teado en la primera, y com-pletamos este esfuerzo periodístico, proporcionando los lineamientos ne-cesarios para reordenar la agricultura del país, acercándonos a las operacio-nes de algunos productores de la re-gión, para identificar, asimismo, las muchas oportunidades que la logísti-ca tiene en este sector.

IntroduccIónDespués de las reformas estructurales implementadas a raíz de la crisis de los años ochentas -cuando México se abre al libre mercado- y la total aper-tura del TLCAN en 1998, el campo mexicano enfrenta una fuerte com-petencia externa. Dado que los pro-ductores ya no pueden vender al gobierno como antaño, ahora su pro-ducción debe orientarse al mercado, requiriendo para ello disminuir sus costos, dar valor agregado y ofertar productos de calidad.

En este contexto, es claro que el pequeño productor individual no es competitivo; por ello, debe formar microempresas que busquen econo-mías de escala, transferencia de cono-cimientos y tecnología para producir con mayor eficiencia y aumentar la productividad. Sin embargo, el au-mento de la productividad en la par-cela no es suficiente para que el campo sea rentable, es necesario un segun-do nivel de organización, como el de las empresas integradoras, donde los

habitantes del medio rural accedan al crédito, transformen las materias pri-mas en la agroindustria, consoliden la oferta y realicen la comercializa-ción en mercados dinámicos y volá-tiles en precios. Además, un tercer ni-vel de organización se hace necesario, a través de los Consejos Nacionales de Cadenas Productivas, los cuales pue-den hacer gestiones ante el Poder Ejecutivo y Legislativo, para impul-sar iniciativas de ley, defenderse de prácticas comerciales desleales, hacer publicidad genérica de sus productos, diseñar y aprobar políticas de desarro-llo acordes a las particularidades de las regiones.

A pesar de las inversiones y avan-ces logrados en el campo, en México persisten tres tipos de agricultura: la de subsistencia, la de los productores medios con potencial, y la de unos cuantos con capacidad para competir en los mercados internacionales. Esto hace que existan dos visiones: la de que el campo está abandonado y con-centra la pobreza, y otra que resalta los avances en las exportaciones de la agricultura con capacidad para com-petir a nivel mundial. Ciertamente, ambas están en lo correcto; por lo que es necesario ponernos de acuer-do para diseñar políticas diferenciales y apoyar a cada sector en los aspectos que requiere para su desarrollo.

Cier tamente, los productos

agroindustriales de México es-tán creciendo en su nivel de ex-portación; sin embargo, no es el campesino quien está dando va-lor agregado a su producto, tan solo es el proveedor de mate-rias primas para las agroindus-trias trasnacionales, recibiendo cuando mucho el 25 por ciento del precio que el consumidor fi-nal paga. Y aun cuando las ex-portaciones hortofrutícolas es-tán aumentando, sigue nuestro país siendo deficitario en pro-ducción de granos básicos.

Por otro lado, el intermediaris-mo ha sido un mal necesario, dadas las condiciones del campo mexicano -la mayoría de la producción se reali-za en pequeñas unidades de produc-ción, la estacionalidad de las cose-chas, la especialización de regiones por condiciones climáticas, y la nece-sidad de acopiar volumen para satis-facer la demanda durante todo el año en las zonas de consumo-; sin embar-go, se han logrado avances en cuan-to a la organización de productores, como las existentes actualmente en el estado de Zacatecas: integradoras de frijol, tuna, guayaba, miel y hor-talizas, quienes hoy tienen un poder de negociación mayor. Esta fuerza or-ganizativa -en la medida en que siga creciendo- irá frenando la especula-ción y regulando los precios, restán-dole fuerza a las prácticas dañinas del intermediarismo; sin embargo, mien-tras no se suban los productos agríco-las al terreno bursátil –tal y como se hace en otros países- la especulación seguirá siendo el temido fantasma.

Para contextualizar los lineamien-tos de reordenamiento con los que ha-bremos de concluir este Especial, bien valdría la pena conocer algunas de las acciones que la iniciativa privada y el gobierno estatal están realizando para mejorar tanto la calidad del pro-ducto agrícola como las buenas prác-ticas de la agricultura nacional.



Zacatecas es el primer productor de frijol en México. Históricamente ha producido el 30% del frijol mexicano; pero, a raíz de la sequía, la pro-ducción ha bajado al 23%. Durango, Chihuahua, Sinaloa y Nayarit son los otros Estados producto-res de frijol en el país, los cuales también han pa-decido el impacto de la sequía de 2011, reflejándo-se ello en el alza del precio de este producto.

La planta de Beneficio de Frijol del gobierno zacatecano, ubicada en el municipio de Calera, tiene aproximada-

mente seis años de haberse habilitado, pero apenas en la administración del presente gobierno estatal, y bajo el li-derazgo del secretario de Agricultura y Ganadería en tur-no, Enrique Flores Mendoza, se ha puesto en marcha bajo un programa visionario, por medio del cual se pretende elevar la calidad del frijol zacatecano y cuidar la sustenta-bilidad de su producción en la región.

“Antes, Zacatecas tenía muy mala fama por la calidad de su frijol, pero a partir de que este gobierno ha decidido invertir en las plantas de beneficio (la segunda ubicada en

Sombrerete) y orientar el programa de producción hacia la conservación de la calidad, todo ha cambiado”, comenta el Ing. Jesús Murguía Tejeda, director operativo de la plan-ta. “Con este programa se pretende, por un lado, erradicar las malas prácticas de los agricultores y acopiadores de la región; y por otro, seleccionar semilla de calidad para pro-veer al mismo agricultor, con el fin de conservar un mismo nivel de calidad que permita crear una marca de recono-cimiento nacional e internacional. Cuando el agricultor vuelve a sembrar lo que cosecha, se van creando mezclas de baja calidad, por lo que es necesario que una entidad –en este caso, el gobierno estatal- seleccione y trate la se-milla adecuada, y la regrese al productor para su siembra. Esta semilla, además de ser seleccionada, se trata con fun-gicidas, rodaminas e insecticidas que garantizarán la sa-nidad de su producción. Hasta donde sabemos, éste es el único Estado que está realizando un programa de esta na-turaleza, para controlar la calidad de algún producto agrí-cola regional”, agrega Murguía Tejeda.

Tierra Colorada ha sido la marca oficial del gobierno; sin embargo, aun cuando la calidad de esta marca es muy

buena, no ha podido sacudirse del todo la mala fama del pasado, por lo que SEDAGRO está trabajando actualmente en el registro de una nueva marca, que proyecte de mejor manera los resultados de calidad de este programa.

Ciertamente, es importante hacer saber, en opinión del Ing. Murguía Tejeda, que aun cuando el gobierno y productores regionales tomen cartas en el asunto, lamen-tablemente muchos de los acopiadores seguirán saliéndo-se del control de este programa, mientras haya quien les compre su producto de baja calidad para consumo huma-no, y no para forrajes, a donde debiera destinarse en todo caso. Y es que una de las malas prácticas que le atribuyeron mala fama al frijol zacatecano ha sido aquella de mezclar frijol de baja calidad con mermas, tierra y piedra, para si-mular pesos; pero cuando los compradores se empezaron a dar cuenta de ello, etiquetaron al frijol zacatecano ha-ciendo pagar a justos, por las malas acciones de los peca-dores. Esto, sin duda, ha afectado la posibilidad de expor-tar el producto; por lo que el gobierno se ha dado a la tarea de revertir la situación, no sólo cuidando y controlando

la calidad de la producción, a través de regalarle la semilla tratada al agricultor, sino además, apoyándole al comprar su producto, para darle valor agregado e ir conformando con ello una marca reconocida de calidad.

En Chihuahua, por ejemplo, no se hace necesario un programa de esta naturaleza, porque la cultura agrícola de la región es muy diferente, según nos explica el Ing. Murguía. Ahí, los mismos productores se llevan la merma, para evitar que se utilice negativamente en detrimento de su imagen, lo que permite que las calidades de Chihuahua sean altamente demandadas.

¿Cómo opera esta planta de beneficio de frijol?De acuerdo a lo explicado por el Ing. Murguía Tejeda, el agricultor llega con su frijol en el camión. Tras habérse-le registrado en la entrada de la planta, el personal toma una muestra al producto, a través de un calador cónico de mano, para ser analizado en el laboratorio contiguo, donde se corre un proceso de separación, para determi-nar impurezas, daños, grano quebrado o manchado, hu-medad, hongos, plaga, color, tamaño, etcétera. El proce-

PLANTA DE BENEFICIO DE FRIJOL

Inocencio Ledesma, Ramón Lazalde, Raúl Ortíz, Ing. Jesús Murguía, Ing. Juan José Martínez, Ing. Manuel Rubalcava Ing. Jesús Murguía en el laboratorio


ZACATECAS II

so se realiza apegado a la norma 038 que marca la Norma Oficial Mexicana para el proceso de recepción del frijol, la cual de-termina los parámetros que, en términos de porcentajes, deben observarse respecto a las características aceptables de la partí-cula agrícola. Si alguno de los conceptos que la Norma solicita evaluar se sale de los estándares, el producto no es recibido; si por el contrario, la muestra cumple con los requisitos, entonces el camión se sube a la báscula, se pesa en bruto, se elabora una entrada con todos los datos de proce-dencia del producto (placas del camión, la marca del mismo, nombre del chofer, del productor, etcétera), para identificarlo y proveer ciertos datos de rastreabilidad. Tras este proceso, se descarga el camión, el cual posteriormente se destara para de-terminar el peso neto.

Una vez recibido el producto, se trans-porta a la planta donde se vacía a granel sobre una tolva, de la cual es aspirado ha-cia un elevador que lo lleva a un proceso de limpieza por medio de cribas, el cual se realiza en varias etapas, para separar el frijol de partículas ajenas como piedras, tierra, quebrados, paja o algún otro pro-ducto. Posteriormente, el frijol vuelve a ser aspirado y elevado a otro proceso de se-paración, pero esta vez de tamaños. Tras ello, el producto es descargado a la mesa de gravedad, la cual, con base en inclina-ciones y vibración, hace descender el fri-jol por peso, aislando al producto liviano y pequeño del grande y bien conformado. Así, el frijol queda separado en tres calida-des, para después bajar a la despedradora, la cual extrae las piedras que se colaron en los procesos anteriores, por tener el mis-mo tamaño o peso del frijol. El frijol lim-pio, vuelve a ser transportado a otro eleva-dor que lo conduce al “Pulidor”, donde se le esparce un aceite (Purol) mezclado con granulina (olote molido), para darle brillo. De esta tolva sale listo para el empaque en costales de 25 y 50 kilogramos, o bien en bolsitas de kilo.

Sin duda, programas gubernamenta-les visionarios como éste contribuyen en gran medida a la mejora de prácticas y ca-lidad, así como de cultura agrícola en una región.

PLANTA EMPACADORA DE HORTALIZAS “ZACSON”

Zacatecas aporta el 26.94% de la zanahoria que se produce en México, secundando a Sonora en producción de hortalizas.

La planta empacadora “Zacson”, ubicada en el municipio de Morelos, procesa y empaca hortalizas, principalmente zanahoria, lechuga y apio. El Sr. Rubén Velázquez Martínez, operador de la planta, explica que

en ella se realiza el proyecto de enfriamiento para prolongar la vida en anaquel del producto. Esta planta consta de cuartos fríos de almacena-miento y un hidrocooler, donde los productos son bañados con aguas a temperaturas bajo cero, las cuales llevan a su vez hipoclorito y ácido cí-trico para matar bacterias.

“Los productores nos traen sus cosechas tras haberlas limpiado y em-pacado en cajas con respiradores”, explica Rubén Velázquez. “El producto es colocado en pallets, los cuales a su vez se introducen en el hidrocoo-ler, al cual le caben 13 pallets en total. Una vez colocados, rociamos el agua tratada para enfriar y desinfectar el producto. Después de este pro-ceso, el producto es empacado y llevado a los cuartos fríos, en espera de ser embarcado hacia Laredo, para su exportación”, añade. En los cuartos fríos, la zanahoria, por ejemplo, dura refrigerada a 1 grado centígrado hasta cuatro semanas, y en el punto de venta todavía puede ser conser-vada, en estas mismas condiciones, hasta dos meses más.

En esta planta se trabaja todo el año, según nos explica el Sr. Velázquez, excepto el mes de marzo, el cual se destina para manteni-miento. En temporada fuerte, la planta maneja un promedio diario de 200 toneladas de producto, y de los tres productos, el que mayormente les ocupa es la lechuga.

Hidrocooler para enfriamiento y desinfección

Mr. Duke, marca de

zanahoria zacatecana

para exportación



Zacatecas destaca en producción del chile seco, siendo el principal productor en México; y en ajo, el Estado provee el 45.5% de la producción nacio-nal, lo cual también lo posiciona en el primer lugar.

La planta de ajo y chile, ubicada en el municipio de Vetagrande, es parte del consorcio empresarial Centro

de Productores de Zacatecas, liderado por Manuel Muñoz Escobedo. “Somos agricultores des-de nuestros abuelos; nuestra tradi-ción agrícola data del tiempo de las haciendas, y en los últimos 25 años hemos aprendido a comercializar nuestros productos en los estados más grandes del país, a partir de dar-les valor agregado”, comenta su di-rector. “Frijol, chile y maíz son los productos que tradicionalmente he-mos cultivado; pero como empresa, hemos venido dándole valor agre-gado al tomate, tomatillo y chile en todas sus variedades. Lo que noso-tros no producimos, lo recibimos de otros productores. Aquí selecciona-mos los chiles, y les damos el valor agregado que el cliente nos pide: los limpiamos, molemos, despatamos, o quitamos las semillas. En el caso del tomate, lo vendemos a industrias empacadoras. De nuestros inverna-deros los traemos aquí, donde los se-leccionamos, empacamos y embarcamos. Vendemos a las centrales de abasto, a la industria y a los grandes almace-nes de supermercado”, añade.

La industria alimentaria hace evolucionar al campo mexicanoCiertamente, las restricciones de seguridad que el gobier-no norteamericano a impuesto a la industria alimentaria -particularmente a los productos de importación- ha obli-gado a la cadena de valor involucrada, a mejor sus procesos y a agregar valor a sus productos. Al ser el productor agrí-cola el primer eslabón de esa cadena, es el primer obliga-do a responder en consecuencia. Sin embargo, esta nueva circunstancia productiva ha encontrado “tierra fértil” en unos, y “tierra estéril” en otros, pero aquellos que han en-tendido sus beneficios, como Manuel Muñoz, han encon-trado en ella un nicho de oportunidad invaluable.

“En los últimos cinco años, nuestros clientes de la in-dustria alimentaria, han puesto mucho énfasis en que se realicen buenas prácticas en los cultivos agrícolas. La in-

dustria le exige al campo cada vez más requisitos sobre el paquete tecnológico que debe aplicar a sus cultivos, y ellas mismas se encargan de capacitarnos y verificar que estemos haciendo las cosas como solicitan. Sin duda, hay gente que se resiste a este cambio y actualización, pero los que sí nos apegamos a los requerimientos somos los más beneficiados, porque es a nosotros a los que nos compran”, agrega el empresario.

Pero, ¿qué retos y desafíos trae consigo esta evolución?A decir del director del Centro de Productores de Zacatecas, el mayor desafío es educar al campesino y al jornalero, que cultivan y manejan el producto agrícola. Para empezar, se-ñala, la rotación del personal en su planta es muy alta, dada la tentación que la gente sigue teniendo de irse a trabajar a Estados Unidos. Esta rota-ción obliga a la empresa a empezar de cero constantemente en materia de capacitación: enseñarles a lavar-se las manos, a cómo ir al baño, a cómo usar el papel, cortarse las uñas, ponerse la cofia, a cómo tomar sus alimentos, a no compartir el mismo vaso o cubierto, etcétera.

“Una vez que se van los mucha-chos, dejan a sus mujeres solas, las cuales acaban convirtiéndose en la

mano de obra más segura, pues tienen la necesidad de mantener a sus hijos. En esta planta tenemos un promedio de 100 personas en temporada alta, de las cuales 80 son mujeres. La mujer es más eficaz y segura”, señala Manuel Muñoz. “En el trabajo de campo sí empleamos hombres, pero aquí en la planta, apenas ocupamos a unos 15, que se encargan de las tareas pesadas de carga, estiba, molien-da, etcétera.”

“Al campesino también hay que educarlo, pues está acostumbrado a cosechar el chile, por ejemplo, y aparce-rarlo junto al ganado. Cuando estos agricultores nos traen su producto, tenemos que descontaminarlo, representán-donos un verdadero problema, pues trae salmonela, pa-lomilla y ácaros, entre muchos otros. Además, también nuestros clientes de la industria nos capacitan sobre qué sustancias utilizar en los cultivos, y en qué dosis e interva-los (fertilizantes, fungicidas, pesticidas); tema sobre el cual también debemos orientar a nuestros productores”, agrega.

Y es que si bien el Centro de Productores de Zacatecas no exporta, sí lo hacen sus clientes de la industria, por lo

CENTRO DE PRODUCTORES DE ZACATECASPlanta de ajo y chile


ZACATECAS II

que tienen que cuidar mucho la cadena de valor involucra-da. “Yo vendo chile seco para los moles de exportación; to-mate y tomatillo para las salsas de exportación; por lo que mis clientes necesitan saber desde el tipo de suelos en los que se cultiva, el tipo de agua con la que se riega el culti-vo, y hasta el tipo de semilla que se utiliza; es decir, todo el paquete tecnológico con el que se produce”, puntuali-za Muñoz Escobedo.

Dada la importancia que para la industria tiene el su-ministro, las empresas integradoras y el mismo agricultor han sido conducidos hacia una evolución caracterizada por la planeación desde dos aspectos: por un lado, es ne-cesario planear los tiempos de producción, es decir, cuán-do se planea cultivar y cuándo cosechar, para evaluar el tiempo de entrega; y por otro lado, el cómo se va a culti-var, para garantizar la calidad del producto.

“Nosotros estamos buscando la certificación, pero para lograrla dependemos también de que nuestros productores y jornaleros cumplan con los requerimientos. La industria se esfuerza mucho en bajar esta capacitación sobre buenas prác-ticas a sus proveedores; nosotros, a la vez, nos esforzamos en bajarla a nuestros productores, y en tener la infraestructura adecuada en nuestras plantas. Cada día, se evoluciona más en ello. Este año, por ejemplo, cada embarque debe llevar un certificado de calidad, de buenas prácticas, y además una bi-tácora donde se reporte qué día y en qué forma se aplicó tal o cual sustancia. Y debemos estar abiertos y dispuestos a cum-plir con estos requerimientos para progresar.”

Pero, a decir de don Manuel Muñoz, muchos producto-res siguen llevando a cabo los mismos procesos desde hace 25 años; llevando su producto a las centrales de abasto tal como lo recogen del campo -con tierra, corcholatas, pie-dras, vidrios y basura diversa. “Nosotros sacamos tonela-das de basura que viene en los chiles, la cual depositamos en tambos diferenciados, donde separamos aquella basu-ra de carácter ferroso, vidrio, papel, etcétera; pues con fre-cuencia nos hacen auditorías y nos llaman la atención si se llegan a encontrar algún objeto extraño en los embar-ques. Para cuidar la calidad, nosotros tenemos nuestro pro-pio equipo de transportación. Tenemos, por ejemplo, un contenedor especial para los chiles de exportación, pues

esos no se pueden mandar junto con el nacional; además, descontaminamos los cajones después de cada embarque. Nuestros choferes también tienen una serie de tareas de rutina que realizar y reportar en bitácora, con el objeto de mantener los camiones en perfecto estado para no conta-minar el producto. Con respecto a los camiones de nues-tros productores, y en aras de obtener toda la información posible para efectos de rastreabilidad, capturamos a través de la impresora de la báscula todo dato importante: fecha de arribo, hora de entrada, de salida, peso bruto, tara, pre-cio, bultos, calidad, proveedor, etcétera.”

Ciertamente, la calidad cuesta; y mientras la industria pague ese valor agregado, mejorar las prácticas resultará rentable; pero no podemos dejar de señalar que las malas prácticas seguirán existiendo mientras haya mercado para el producto de baja calidad, aquel que sólo exige aparien-cia. Tal y como lo señala Manuel Muñoz, este fenómeno lo podemos observar incluso en los supermercados, los pro-ductos con calidad de exportación cuestan más, y si al con-sumidor se le presentan las dos opciones, suele llevarse el más económico, el de calidad nacional; lo que nos lleva a reflexionar que también habría que educar al consumidor.

Por otro lado, los gobiernos también deberían buscar la manera de reprender las malas prácticas en el campo y ser mucho más restrictivos en el uso de productos dañi-nos, pues al mostrarse condescendientes, acaban siendo cómplices. Los que venden productos pesticidas como el Paratión y el Malatión, por ejemplo, siguen vendiéndolos sin que nadie los detenga, aún cuando están prohibidos desde hace muchos años, por ser extremadamente dañi-nos para la salud humana y el ambiente.

“Tenemos que hacer las cosas bien, y no sólo aparentar que las hacemos. Éste es el camino más seguro para la co-mercialización de los productos del campo. La rastreabi-lidad de los alimentos cada vez será más demandada, por lo que no hay marcha atrás, el campo deberá caminar ha-cia las buenas prácticas. Debemos hacer una cadena de transmisión de educación que baje hacia los niveles infe-riores, tal y como lo está haciendo la industria de exporta-ción, y comprometernos todos con la evolución del cam-po mexicano.”



Dada la problemática climá-tica, la agricultura protegida será el futuro de la industria agroalimentaria. Zacatecas cuenta con 500 hectáreas de in-vernaderos.

Los Invernaderos VICOZAC y Agrícola San Cosme, ubicados en

el municipio de Villa de Cos, cuen-tan en total 37 hectáreas de agricul-tura protegida y una inversión de 50 millones de pesos aproximadamen-te. En ellos se produce tomate, chi-les pimientos y chiles poblanos de mayo a diciembre, y además provee de asesoría y tecnología para la cons-trucción de invernaderos en el país y América Latina.

“Una de las bondades de la agri-cultura protegida es la programación de los cultivos a lo largo del año; es decir, aquí podemos empezar la siem-bra y la plantación en diferentes mo-mentos del año en cada invernadero, lo que nos permite cubrir la produc-ción de mayo a diciembre”, comen-ta el Ing. Enrique Escobedo Durán, Coordinador general de producción y comercialización de Invernaderos Vicozac y Agrícola San Cosme. “Estas naves están protegidas contra insec-tos, plagas y climas. Aquí en Zacatecas las temperaturas ba-jan a más de 5 grados bajo cero, lo que obviamente afecta a los cultivos significativamente. Mientras afuera tenemos temperaturas bajo cero, adentro nos queda una temperatu-ra controlada de 10 sobre cero. Los calentones internos se encienden automáticamente cuando la temperatura baja en el exterior. La temperatura óptima para el crecimiento de la planta es de 10 a 30 grados; debajo de esa tempera-tura, la planta entra en estrés y dilata su crecimiento, al-terando el ciclo de producción. Asimismo, las mallas de sombra también las protege de las altas temperaturas, las cuales también son perjudiciales.”

Vicozac nació hace 10 años y es una empresa conforma-da por 11 socios, algunos enfocados a la administración, otros a la operación y otros a la comercialización. Vicozac, además, cuenta con otra empresa filial, Invercon, dedicada a la construcción de invernaderos y a proveer la asesoría técnica para la implementación de procesos de agricultu-ra protegida. Del mismo modo, Vicozac maquila plántula a otros invernaderos de la región.

Para crear estos invernade-ros, Vicozac optó por el modelo de Almería, España, una de las regiones expertas y especializadas en agricul-tura protegida en el mundo.

“Nosotros compramos los mate-riales en España y trajimos a un téc-nico de allá para construirlos. Ahora, habiendo aprendido la técnica Raspa y Amagado de Almería, construimos y asesoramos para otros productores. Ya desarrollamos en Zacatecas casi todos los implementos, pero seguimos com-prando los plásticos en España, por ser elaborados con materiales de larga du-ración”, comenta el Ing. Escobedo.

Pero Vicozac no sólo provee a la agricultura protegida de las naves y la técnica, sino también del insumo más importante: la plántula -la plan-tita reproducida en charolas, indis-pensable para hacer la plantación directa al suelo. Y es que uno de los grandes problemas a los que se en-frenta la agricultura en general, es la producción de semilla certificada, la cual está bajo el control de conta-das casas productoras. De las más de 200 variedades en semilla de tomate, Vicozac ha encontrado 4 adaptables a los suelos y clima de Zacatecas, no sin antes haber hecho la prueba a partir

de 80 combinaciones diferentes, plantadas en una hectá-rea de extensión. Cid, Moctezuma, 4706 y Cóndor son las 4 variedades a partir de las cuales Vicozac genera la plántula.

“Tenemos un área en donde hacemos la plantación de la semilla; cuando ésta brota, se lleva a otra nave para ha-cer la reproducción de plántula. Nosotros trabajamos sola-mente con semillas certificadas, las cuales son caras -el mi-llar cuesta 190 dólares-, por lo que el control que debemos tener es extremo, pues no podemos darnos el lujo de per-der ni una sola. En un invernadero tenemos alrededor de 220 mil plántulas, las cuales son manipuladas para aven-tar dos brotes, mismos que serán las guías de reproduc-ción. Es decir, buscamos plantas de doble tallo, que tengan las condiciones óptimas para desarrollarse, sin tener nin-gún estrés en el crecimiento”, nos explica el Ing. Escobedo.

Para hacer la plantación de la plántula al terreno fijo, es necesario preparar los suelos; esto requiere remoción de tierra y extraer malezas y piedras, para formar las camas. En la agricultura protegida, la tierra podría apoyar para contener los nutrientes, pero no para proveerlos como en

INVERNADEROS VICOZAC Y AGRÍCOLA SAN COSMEAgricultura protegida

Plántula Vicozac

Ing. Enrique Escobedo


ZACATECAS II

el caso de la agricultura a cielo abierto; pues en aras de con-trolar el cultivo y evitar todo tipo de enfermedad y pla-ga, es conveniente usar productos inertes, como la perlita (mineral granuloso) en sustitución de la tierra, que nor-malmente está infestada por nemátodos, hongos y otros riesgos. Al usar la perlita, el productor se evita el uso de agroquímicos, y además, puede limpiarla y desinfectarla al término de la cosecha, para reusarla.

En este sistema agrícola, los nutrientes le llegan a la planta por medio del sistema de fertirrigación automati-zado por goteo, el cual se instala al tiempo que se preparan las camas. “En campo abierto, 80 toneladas por hectárea de cosecha son muy bue-nas, mientras que en invernadero podemos alcanzar hasta un mínimo de 150 toneladas”, destaca Enrique Escobedo.

Una vez cosechado el producto, éste es llevado a las empacadoras, donde a partir de procesos de selec-ción manuales y automáticos se cla-sifica el producto por tamaños. “La marca registrada La Villa es de noso-tros, con la certificación nacional y la internacional. Es la marca que lle-ga a Estados Unidos, cumpliendo con todos los requisitos de exportación”, puntualiza Escobedo Durán.

Cuando el producto llega a la em-pacadora, entra a un proceso de lava-do; se separan los tomates que traen algún tipo de imperfección, pasando después a un siste-ma de secado y encerado, y posteriormente a otro sistema de control de calidad, donde se vuelve a extraer produc-to no apto para entrar a las líneas finales de distribución. Las máquinas pesan y miden el tomate, lo leen en sus co-lores y lo depositan en los cajones que corresponden, de acuerdo a la clasificación que previamente se programa en la computadora. En las básculas, se deja caer el tomate a 25 libras -que es el peso de exportación- y se manda a una banda transportadora que lo lleva a las cajas. Este proceso permite separar primera y segunda calidad. Después se ha-cen las estibas, separando las tarimas o pallets de exporta-ción, los cuales entran a cuarto frío esperando su traslado.

El transporte lo provee el mismo comercializador, pero eso no impide que al llegar aquí pasen por un proceso de limpieza y desinfección. Ellos deben transportar a una temperatura estable de 55 grados Fahrenheit, para que la fruta no sufra un choque de temperatura.

“Del total del producto, hasta un 75 por ciento es exportado, lo demás se queda para consumo nacional. Entregamos en McAllen, Texas, desde donde el producto es distribuido hacia el resto del territorio norteamericano. Nuestro producto ha llegado a Canadá y Puerto Rico”, se-

ñala Escobedo Durán. “Hoy salen de la planta y mañana están descargando en McAllen, y de ahí al punto de venta pasan otros dos o tres días. En ese tiempo, el tomate aca-ba de madurar; es decir, el proceso de maduración lo aca-ba de realizar el producto en los cinco días de transporta-ción y distribución, por eso el color es muy importante.”

Vicozac vende a distribuidores para abasto en fresco, no para la industria. “En una industria de agronomía con-trolada, el mayor riesgo son los precios del mercado, todo lo demás es controlado internamente. Esto tiene que ver

con los intermediarios y la oferta del producto mismo. Para que sea renta-ble el negocio, el precio mínimo por kilo debe ser de 7 pesos, lo que re-presenta un precio de 14 en punto de venta. La guerra de precios que se da todos los días en la central de abasto más grande del país –Ixtapalapa- nos afecta directamente a todos los pro-ductores del país, por lo que se hacer urgente una reforma regulatoria.”

Esta experiencia comercial de Vicozac también forma parte de su sistema de negocio, pues tras cons-truir el invernadero al productor, venderle la plántula y asesorarle téc-nicamente, se le apoya también en la comercialización cuando su produc-ción está lista, redondeando de esa manera todo un sistema de negocio. “En Vicozac contamos con el siste-ma y los canales comerciales extran-

jeros; además de la certificación nacional –SENASICA- y la internacional”, señala Escobedo Durán.

Uno de los grandes retos de esta industria en México, es que aún no producimos semilla certificada en el país. Aquí, los investigadores no se han hecho cargo de la pro-ducción de híbridos y combinaciones genéticas, las cuales vienen prácticamente de Corea, Holanda, Israel y España -los principales genetistas-, y las casas comerciales, las cuales contratan a los genetistas para esta producción. En México no hay casas productoras, y tiene que haberlas, porque si alguna de las mencionadas dejan de producir, ponen en jaque a todos los productores.

Sin embargo, a pesar de los retos y desafíos, vale la pena reflexionar. Estamos pasando por una sequía que tiene a la producción de agricultura a campo abierto en un caos. Sin estos sistemas de producción controlada, muy difícilmente se va a poder producir, porque ni hay las condiciones económicas, ni tampoco las climatoló-gicas para solventar cultivos bajo el sistema tradicional. Ciertamente, la agricultura protegida no es viable para to-dos los productos agrícolas, pero para aquellos que sí lo es, se hace necesaria la inversión, pensando en la susten-tabilidad alimentaria a largo plazo.



LIneamIentos para eL reordenamIento Ante todo lo planteado tanto en la primera parte como en la presente, se le preguntó al Lic. Enrique Flores Mendoza, secretario de Agronomía y Ganadería del Estado de Zacatecas, qué se puede hacer para reordenar el quehacer agrícola del país. Esto fue lo que respondió:

Lo que se debe hacer son acciones que se traduzcan en que la viabilidad climática y los mercados impacten menos al productor primario, y que en un corto plazo no tengamos pro-ductores en transición, sino que to-dos estén organizados para tener más y mejores rendimientos. Entre las ac-ciones que habrán de hacia este obje-tivo están las siguientes:n Plantear la reducción de la

frontera agrícola de México. Hay que reordenar la tierra y gene-rar potencialidad en diferentes acti-vidades productivas (ganadera, fo-restal, ecológica, etc). No todas la tierras son aptas para la agricultura.

n Avanzar en la transformación de nuestros productos. Es nece-sario dirigir nuestros esfuerzos ha-cia cultivos especializados que le mercado demande, con base en el cambio de cultura alimentaria.

n Incrementar la inversión y vocación hacia la agricultu-ra protegida. Con respecto al cambio climático, poco podemos hacer en lo inmediato; pero, la agricultura protegida es una al-ternativa.

n Regular legalmente el ejido. Cambiar la visión del ejidatario por la de empresario, y apoyar a las nuevas generaciones de agriculto-res y ganaderos para que vean en el campo y la ganadería una op-ción productiva de alto impacto social. Hoy tenemos que invertir el binomio, en lugar de exportar mano de obra a Estados Unidos, tenemos que exportar productos.

n Potencializar la productivi-dad. Nuestras políticas de gobier-no tienen que ir direccionadas ha-cia la productividad y no incidir en fomentar acciones que no tie-

nen ninguna viabilidad producti-va. En este sentido, en Zacatecas hemos diseñado programas de re-conversión que bien pueden ser-vir como modelo en otras regio-nes similares.Obviamente, estas acciones no

tendrán resultados inmediatos, pero sí tenemos la obligación de sentar las bases y trabajar con la cultura de los productores, que es una parte funda-mental; lo que nos obliga a Zacatecas y al país a volver al extensionismo ru-ral, que hoy se está retomando, com-probando que es funcional y medu-lar. Muchos de los programas han fallado porque llegan hasta el reparto de los insumos, pero no a la conscien-tización del productor sobre cómo uti-lizar ese insumo. No nos hemos dado el tiempo para evaluar el impacto del programa, por lo que estos deberán ser transexenales, y continuarse en caso de resultados positivos.

reforma pendIenteEl hecho de que se haya modifica-do el artículo 27 constitucional, pre-tendiendo que la inversión privada se fuera al campo, no ha resultado como se esperaba. Hoy es importante no dar prioridad a los programas de asistencia social, dejando a un lado la productividad. Anteriormente pa-recía que la estrategia era perpetuar la pobreza, dándole al pobre para que siguiera siéndolo. Hoy, en cuanto a la producción primaria, la ley obli-ga a que el recurso vaya justificado al potencial productivo y la susten-tabilidad; el reto, sin duda, va a ser enfrentar el costo social de eliminar el asistencialismo, pero si no le en-tramos con valor y determinación, el tren nos deja atrás. Yo esperaría que ese fuera el gran cambio que se diera en una nueva Reforma Agraria.

Por último, ¿qué hacer con el agua? Seguramente volveremos, como anta-ño, a construir acueductos para traer el agua de donde sobra hacia donde no hay. El agua es cuestión de vida y no la hemos valorado en su justa di-mensión. Sin duda, en el plan nacio-nal de infraestructura se tendrán que considerar estas grandes obras.

mensaje fInaLEn el campo hay una excelente op-ción para hacer negocios con certi-dumbre y seriedad, cuando estos son trabajados con planeación y colabora-tividad. Los mismos retos del campo abren un terreno lleno de oportuni-dades. La globalidad es una realidad, y si no somos competitivos no podre-mos avanzar; sin embargo, la compe-titividad dependerá de la manera en que nos organicemos colectivamen-te. Ya basta de ver al campo como una moneda de cambio para intereses po-líticos, pues hoy, el famoso voto verde que tanto ha dañado al país, estorba para generar la sustentabilidad agroa-limentaria que México necesitará aún más en el corto y mediano plazo. Los países que han pasado del subdesarro-llo al desarrollo se han valido primero de sentar las bases de su agricultura y ganadería, para garantizar su estabi-lidad alimentaria. n

Lic. Enrique Flores MendozaSecretario de SEDAGRO, Secretaría de Agricultura y Ganadería del Estado de Zacatecas

las frutas y hortalizas seguirán

registrando tasas de crecimiento

positivas, dado el cambio de hábitos

alimenticios.

businesscontextnoTiCiAs EMPrEsAriAlEs DE MéxiCo por redacción inbound logistics México


La caída de confianza contrasta con el incremento en capacidadEl múltiplo precio/utilidad de la herramienta Global M&A Predictor es un indicador útil que refleja el nivel de confianza que existe en el mercado de M&A. La caída en esta razón re-vela una disminución en la confianza por llevar a cabo tran-sacciones de compra-venta de empresas. Sin embargo, este menor nivel de confianza contrasta con la mayor capacidad de apalancamiento corporativo, al registrar una disminución del 18% en la razón deuda neta/EBITDA.

Esta falta de apetito en el mercado por cerrar transaccio-nes de compra-venta de empresas, a pesar de una mayor ca-pacidad de apalancamiento, parece indicar que las empresas están dando prioridad a la reducción de su deuda y a la ges-tión de su balance general.

Todos los sectores anticipan una caída en utilidades netasViIlla aseguró: “En todos los sectores, las expectativas de uti-lidad neta para el próximo año han disminuido desde el ve-rano pasado. Ésta es la primera vez en dos años que esto su-cede, sintiéndose el efecto particularmente en los sectores de materiales básicos, industrial, servicios y de consumo”.

En este contexto, la confianza en muchas industrias se ha silenciado predeciblemente, con razones PU a futuro espe-cialmente con tendencia a la baja en materiales básicos (caí-da del 14%) e industrial (caída del 9%). No obstante, algunos sectores sortean la situación mejor que otros. De hecho, los productos básicos de consumo registran un incremento del 2% en su razón PU a futuro.

A largo plazo, las señales son más positivas para el sector salud. A pesar de registrar una disminución del 3% en su ra-

zón PU, entre junio y diciembre de 2011 tuvo dos incremen-tos sucesivos en periodos semestrales previos, lo cual deja a la industria en una situación general más sana que la que tenía hace 12 meses.

Saúl Villa agregó que en México se espera un comporta-miento similar: “Durante el primer semestre de 2012, presen-ciaremos un menor nivel de actividad en materia de fusiones y adquisiciones que el observado en los primeros seis meses de 2011, acrecentado por una actitud de cautela en el merca-do durante el periodo de elecciones. Sin embargo, estimamos observar el cierre de algunas transacciones durante el segun-do semestre de 2012, una vez que se conozcan los resultados de las votaciones de julio”.

Estados Unidos y Reino Unido han resistido mejor que otras regionesVilla añadió: “Existen grandes variaciones entre algunas de las principales economías del mundo, con disminuciones en los índices de confianza en India y Alemania del 19% y 18%, res-pectivamente, en los últimos seis meses, en comparación con Reino Unido en donde la reducción apenas llegó al 2%, mien-tras que en Estados Unidos permanece sin cambio. En Estados Unidos se tuvo una caída de apenas 3% en valores de capitali-zación de mercado en los últimos seis meses, comparado con un descenso del 10% a nivel mundial.

Pudiera parecer sorprendente que para la confiablemente estable Alemania y el mercado de gran crecimiento de India se tengan predicciones de desaceleración en tal medida, lo cual demuestra qué tan volátiles son los mercados en este momen-to. En las actuales circunstancias económicas, los mercados de Reino Unido y Estados Unidos parecen ser mercados globales con oportunidad de fusiones y adquisiciones”.


FedEx Expande Servicios en 12 Mercados de América Latina y el Caribe

FedEx Express anunció la expan-sión de su cartera de transporte

internacional de carga desde 12 nuevos mercados en América Latina y el Caribe. La adición de FedEx In-ternational Priority® Freight y FedEx International Economy® Freight, le brindará a los clientes de esos países, nuevas opciones para envíos más grandes, y a un mayor número de destinos en todo el mundo.

A partir de febrero, FedEx International Priority Freight y FedEx International Economy Freight se ofrecerán desde los si-guientes países: Ecuador, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Perú, Uruguay, Bahamas, Barbados, Jamaica, St. Kitts-Nevis, Trinidad y Tobago, y Las Islas Virgenes. El año pasado, se lanzó FedEx International Economy Freight en Argentina, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Panamá y Puerto Rico.

FedEx International Priority Freight tiene un periodo de entrega típico de 1-3 días hábiles; mientras que FedEx international Economy Freight, para envíos menos urgen-tes, tiene un tiempo de entrega den-tro de 5 días hábiles.

Con esta expansión, los expor-tadores en un total de 22 países de América Latina y el Caribe podrán acceder a los servicios de FedEx para los envíos internacionales de carga con un peso de más de 68 kg (150 libras) y hasta 681 kg (1,500 libras) - soluciones altamente confiables para el despacho de aduanas, con plazos definidos de entrega a más de 130 países y territorios.

Fuente: FedEx

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Capgemini logra la orquestación de la cadena de suministro

capgemini, uno de los principales proveedores de servicios de Consultoría, Tecnología y Outsourcing, a nivel mundial, anunció el lanzamiento de sus

servicios de BPO para la Gestión de la Cadena de Suministro. Con tres soluciones claves – Gestión y Cumplimiento de Pedidos, Administración de la Logística, y Servicios de Sustentabilidad – esta nueva línea de servicios, consolida la expe-riencia, herramientas y procesos existentes para manejar y optimizar todas las facetas de la cadena de suministro en las empresas de una forma sustentable.

Capgemini actuará como un orquestador de la Cadena de Suministro para op-timizar las operaciones, colaborar con los socios de servicios logísticos multi – mo-dal, y dar servicio a clientes transportistas independientemente del proveedor de servicios logísticos.

Estos servicios apalancarán el Grupo existente de Estrategia de la Cadena de Suministro y la práctica de Consultoría, así como Su proceso Global Model1, BPOpen Technology2 y su Centro de Excelencia Dedicado al Modelo Rightshore® para la Cadena de Suministro, orientado a ofrecer a los clientes la optimización de la red y un enfoque más integrado.

La cadena de suministro mundial enfrenta grandes retos económicos, demográ-ficos, tecnológicos y ambientales, aunados al aumento en los precios de combusti-ble, el rápido crecimiento económico en los países pertenecientes al BRIC, y la vola-tilidad de los mercados financieros, creando turbulencia en el mercado. El análisis realizado por el área de Consultoría de Capgemini “Agenda 2011 en la Cadena de Suministro” muestra que el 40% de las empresas internacionales líderes afirma que la volatilidad del mercado sigue siendo su mayor desafío, mientras que 45% recono-ce que la visibilidad de la cadena de suministro es su objetivo principal.

La creciente importancia de la sustentabilidad es un tema creciente para los ne-gocios, tanto desde el punto de vista legislativo como por cuestiones de reputación, sobre todo ante la expansión del uso de las redes sociales que pone a las empresas bajo altos niveles de escrutinio. Sumado a esto, existe una presión en los sistemas legacy usados tradicionalmente para gestionar la cadena de suministro, mientras emergen soluciones nuevas y ágiles, como Software as a Service3 (SaaS) y otras ba-sadas en la nube.

Fuente: Infosol

Vocollect, unidad de negocios de Intermec, Inc., (NYSE:IN), junto con su socio mexicano NetLogistiK, anunciaron la exitosa imple-

mentación de Vocollect Voice en las tiendas Comercial Mexicana, S.A. de C.V., la tercera cadena más grande de supermercados en México.

Como parte de la visión de centros de distribución gestionados por voz de Vocollect, Comercial Mexicana ha implementado Vocollect Voice en las áreas funcionales de preparación de pedidos (picking), recepción, transporte/línea de carga y cross-docking/colocación en la tienda. Esta implementación ha ayudado a la compañía a realizar mejoras en la pro-ductividad del 25% al 50% y a aumentar la precisión del 98% al 99.6%.Fuente: Infosol

Vocollect Voice eleva la productividad de Comercial Mexicana


La Educación Ambiental es una de las materias claves en el cui-dado de nuestro planeta, especialmente cuando la protección

del medio ambiente comienza desde el hogar y en los centros de trabajo. En este sentido, cada persona debe de crear conciencia para separar residuos, y reciclar todo material que llegue a sus manos.

En el marco del Día Mundial de la Educación Ambiental, Gerardo Pedra Rocha, Gerente Corporativo de Programas de Reciclaje de Dart, la primera empresa en reciclar el unicel post-consumo, mencionó que tanto los individuos como la industria y los gobiernos son responsa-bles de elaborar propuestas que ayuden a la mejor comprensión del re-ciclaje, además de implementar políticas y programas que faciliten el mismo.

“En este sentido, en Dart hemos sentado precedente, ya que a lo largo de este año nos hemos dedicado a dar capacitación en escuelas, centros de trabajo e instituciones de gobierno, sobre la importancia de reciclar, además de sembrar la semilla sobre el cuidado de nuestro pla-neta”, comentó el ejecutivo.

“La separación de origen implica un cambio de conducta, de hábi-tos, y fundamentalmente el cambio ético de cada uno de nosotros fren-te a los residuos que generamos, ya que todo comienza desde casa. Por esta razón, Dart es pionero en la implementación del primer programa de separación de unicel post-consumo en México”, agregó.

El responsable de las políticas de reciclaje precisó que hasta hace poco el unicel post-consumo no se podía reciclar y terminaba en los basureros. “Hoy en día le estamos dando un segundo uso, alejándo-lo de los tiraderos y alargando su vida útil, volviéndolo a utilizar en diversas aplicaciones que no tengan contacto con alimentos. Por esta razón invitamos a todas las personas, instituciones y gobiernos a que se unan a este creciente esfuerzo por cuidar el entorno, a través del re-ciclaje de EPS.”

El primer centro de acopio para el reciclaje de productos desecha-bles de unicel post-consumo está ubicado en la planta de Dart en Atlacomulco, Edo. de México; donde se recibe el material sin costo los 365 días al año, las 24 horas, para todas las personas y empresas que quieran contribuir al reciclaje de este producto y ayudar a la mejora del medio ambiente.

Para mayor información consultawww.dart.biz/recicla

o al teléfono 01 800 DART EPS (01-800-3278-377)

El reciclaje, tarea clave en la educación sustentable

Fuente: Hill + Knowlton Strategies


businesscontextnoTiCiAs EMPrEsAriAlEs DE MéxiCo

el Ferrocarril y Terminal del Valle de México (Ferrovalle) anunció que la

compañía acelerará el desarrollo de su infraestructura, a fin de que en mayo próximo cuente con una capacidad dinámica del 50% adicional a su actual índice de desplazamiento -de 450 mil contenedores-, para situarse en una cifra superior a las 600 mil unidades anuales, lo que contribuirá a consolidar su liderazgo como el principal puerto de carga ferroviaria del país a través de su subsidiaria Ferrovalle Intermodal.

El director general de Ferrovalle, Isaac Franklin, dijo que este desarro-llo será posible gracias a una inversión aproximada de 10.1 millones de dólares (130 mdp) que la empresa destinará este año, a fin de hacer frente al dinámico crecimiento del transporte ferroviario y al período de temporada alta (agosto-diciembre), en la cual se incrementa el movimiento de productos hacia la zona metropolitana de la Ciudad de México. Para ello, se contará con mayor capaci-dad de patios y equipos de maniobras suficientes, por lo que a partir de 2012, Ferrovalle tendrá una capacidad sobra-da para atender la demanda actual y fu-tura de movimiento de contenedores.

Buscando maximizar su funciona-miento, Ferrovalle está reforzando sus inversiones en infraestructura, con una nueva visión de futuro; por lo que, para mayo próximo, incorporará 10 hectá-reas más a sus patios, además de reali-zar una reorganización que le permitirá manejar más eficientemente sus equi-pos y maximizar su eficiencia operativa.

Este anuncio lo hizo Franklin ante socios y clientes de la compañía, al rea-lizar un reporte de su gestión, tras ha-ber asumido la Dirección de Ferrovalle hace dos años y medio. En este contex-to, aseguró que la firma ferroviaria y su puerto de carga son hoy una organiza-ción moderna, con visión de futuro, que se consolida tanto en su papel de “ferro-carril de última milla”, como en prin-

Ferrovalle invertirá 10.1 mdd para hacer frente al crecimiento del transporte ferroviario e intermodal

cipal terminal o puerto intermodal del país; pero además, como una empresa transparente, sostenible y amigable con el medio ambiente.

“Ferrovalle es hoy una empresa mu-cho más transparente, somos una caja de cristal en donde prácticamente to-dos nuestros procesos están al alcance de los clientes en tiempo real. Hoy so-mos una empresa mucho más eficien-te, más enfocada al cliente y nuestros procesos agregan valor; hemos reduci-do nuestra huella de carbono, y en ge-neral, hoy nuestros procesos se caracte-rizan por ser sostenibles”, dijo Franklin.

Asimismo, reiteró que las inversio-nes y acciones previstas para este año permitirán a la compañía ferroviaria y a Ferrovalle Intermodal garantizar capaci-dad y eficiencia para la temporada alta de este y años futuros, ante la creciente de-manda de productos que llegan al Valle de México vía ferrocarril, la cual se esti-ma tenga un crecimiento superior al 5% global, este año.

Ferrovalle y su brazo inter-modal confían en que las ac-ciones que han venido reali-zando, en los dos años y medio anteriores y durante el presen-te, dotarán a la organización de una infraestructura más eficiente frente al dinamis-mo de la carga y el crecimien-to anual estimado, cuya cifra podría crecer a doble dígito, si se toma en cuenta que sólo en enero último la terminal regis-tró un incremento del 17% en comparación con el mismo pe-ríodo de 2011.

Al realizar su balance gene-ral, el directivo también seña-ló que se encuentra muy agra-decido con sus clientes y socios por el crecimiento y preferen-cia, por lo que continuará con las acciones para promover el transporte intermodal, como

la mejor opción sustentable y eficiente para el comercio internacional.

Otras inversiones se destinarán a la compra de grúas, reforzamiento del sue-lo de Ferrovalle Intermodal, y el manteni-miento de la ruta interna, que permite la salida de camiones a Tlalnepantla y todo el Valle de México, por la cual actualmen-te se desahoga el 50% de los contenedores que arriban a la terminal, una acción que de acuerdo con las mediciones realizadas sobre la huella de Carbono, ha evitado la emisión de más de 400 toneladas de con-taminantes al medio ambiente.

La innovación, sostuvo Franklin, ha sido una de las características de Ferrovalle, por lo que durante 2012 conti-nuarán las inversiones en TI (Tecnología de la Información), se implementarán sistemas en línea para solicitudes de pre-vio (E-Previo), se continuará con la trans-misión de datos, además de impulsar la cadena de frío en el transporte ferrovia-rio intermodal hacia el Valle de México.


gLobAL LoGIStIcSEl MunDo DE un VisTAzo por Joseph o’reilly

La Asociación Internacional de Puertos (IAPH) se ha unido al Consejo Mundial de Transporte Marítimo, la

Cámara Naviera Internacional (ICS) y el Consejo Marítimo Báltico e Internacional para alentar a la Organización Marítima Internacional (OMI) a que modifique el Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el Mar (SOLAS). La medida garantizaría que las embarcaciones y las instalaciones portuarias tengan el peso real verificado de los contenedores como condición para el transporte.

El anuncio viene como resultado de que el subcomité de Mercancías Peligrosas, Cargas Sólidas y Contenedores de la OMI, responsable de la estiba de contenedores y la seguridad de las operaciones de embarque, continúa sus esfuerzos para incluir en el Convenio SOLAS el requerimiento de que los contenedores de exportación tengan un peso verificado antes de cargarlos en la embarcación.

“Pesar los contenedores para confirmar su peso real es la práctica correcta de operación y seguridad”, comenta la Dra. Geraldine Knatz, presidenta de la IAPH con sede en Tokio y directora ejecutiva del Puerto de Los Ángeles. “Contamos con experiencia considerable en este requisito en Estados Unidos, lo que demuestra que esto es viable sobre una base tecnológica y comercial.”

"Es el momento de hacer de esta práctica una seguridad global, y nuestra asociación va a ayudar a sus miembros a cooperar con los operadores de terminales para desarrollar un proceso adecuado y eficiente", añade. Las cuatro organizaciones señalan que los gobiernos de todo el mundo siguen centrándose en la obtención de un conocimiento más completo de los productos que en realidad se transportan en los contenedores de carga que llegan a sus países, y que las autoridades aduaneras agradecerían tener el peso exacto de la carga cuando revisan la mercancía de importación.

Hora de levar contenedores


gLobALlogIstIcsEl MunDo DE un VisTAzo

Propuestas de los 3PL de China

china, así como las empresas extranjeras que operan en el país, siempre ha

dependido de proveedores de logística terceros para coordinar y facilitar las actividades de transporte y de logística. Pero a medida que las exportaciones siguen disminuyendo y el consumo interno crece, el país está tratando de establecer su propio mercado de 3PL interno.

El gobierno hizo una propuesta similar en 2010 cuando decidió consolidar las operaciones de carga aérea entre Cathay Pacific y Air China. La medida se basaba en el hecho de que los transportistas extranjeros mueven aproximadamente un 70 por ciento de la carga internacional. China quería capturar un pedazo más grande del negocio del transporte. Ahora ese sentimiento se está filtrando al espacio integrado de los 3PL.

“En 10 años o menos, el aumento de la fuerza financiera de algunas empresas logísticas grandes de China les ayudará a ser globales y algunas pueden desafiar a las grandes multinacionales de logística como DHL, UPS y FedEx en los mercados internacionales”, asegura Jeffrey Wong, socio de KPMG China.

¿Qué está impulsando este cambio? La empresa de asesoría financiera señala el sector del comercio electrónico de rápido crecimiento de China como ejemplo. Entre 2008 y 2010 este mercado se cuadruplicó, una indicación segura de que el consumo interno está aumentando. De hecho, el equivalente de Amazon.com en China, Alibaba Group, está planeando crear su propia empresa de logística.

El fruto al alcance de la mano para los proveedores de servicios logísticos de China serán las entregas urgentes nacionales, que recientemente han superado el negocio internacional. El conocimiento local sigue siendo un reto para las empresas extranjeras y los 3PL que tratan de abrirse camino, y presenta una ventaja evidente para el expertise local.

El gran robo al tren de Brasil

Recordando una escena de Dos hombres y un destino (Butch Cassidy and the Sundance Kid), la policía del sureste de Sao Paulo en Brasil está

investigando el robo de 55 toneladas de maíz de un tren en movimiento. Los ladrones engrasaron las pistas, lo que provocó que las ruedas de la

locomotora de 54 vagones se patinaran y redujeran su velocidad. Luego utilizaron una grúa con un gancho para retirar los contenedores llenos de maíz, explicaron las autoridades. El robo ocurrió mientras el tren atravesaba una zona rural a unas 180 millas al norte de la capital, Brasilia, en su camino hacia el sureste, al puerto de Santos, con 66 toneladas de maíz y azúcar.

Aun cuando el robo del tren es extraordinario, el robo de carga en Brasil es común, constituye un costo de millones de dólares en pérdidas anuales para las empresas. La falta de sanciones legales severas es un incentivo adicional para que el transporte de mercancías sea el blanco de los ladrones, de acuerdo con el Informe de Robo de Carga en América Latina del tercer trimestre de 2011, realizado por FreightWatch.

En la actualidad, el 80 por ciento de los robos de carga se concentran en el sureste de Brasil, la región más próspera y con el tránsito más intensivo de carga en el país. La mayoría de los incidentes, sin embargo, son los secuestros de camiones, de los cuales el 77 por ciento ocurre mientras los vehículos están en tránsito (ver gráfica siguiente), según el organismo de control de seguridad de la carga en Austin, Texas. Este robo de un tren de mercancías es una anomalía, y marca una nueva tendencia hacia una piratería más descarada en la industria del transporte de mercancía.

Por ubicación: En el tercer trimestre de 2011, el 87 por ciento de todos los robos en Brasil fueron secuestros, de los cuales el 77 por ciento ocurrió mientras los camiones estaban en tránsito.

En tránsito 77%

Estacionamientos inseguros 11% Paradas de camión9%

Estacionamientos de acceso público 2%

Secuestro 87%

Robo desde tráiler 6%

Robo de contenedores2% Intento de secuestro 2%Robo en almacenes 2%

Robo de tráileres 1%

En tránsito 77%

Estacionamientos inseguros 11% Paradas de camión9%

Estacionamientos de acceso público 2%

Secuestro 87%

Robo desde tráiler 6%

Robo de contenedores2% Intento de secuestro 2%Robo en almacenes 2%

Robo de tráileres 1%

Por tipo de suceso: La mayoría de los secuestros en Brasil implican el secuestro del conductor. En el tercer trimestre de 2011, en el 90 por ciento de todos los secuestros el conductor fue secuestrado.


India: Abierta a los negocios

un movimiento reciente por parte del gobierno de la India para permitir más inversión extranjera directa (IED) en las grandes y crecientes

industrias de alimentos y bebidas y minorista del país es probable que produzca un cambio rápido a medida que las multinacionales globales buscan incursionar en la segunda población de consumo más grande del mundo y en un mercado minorista de $540 mil millones de dólares.

India aprobó una asignación de 51 por ciento de la IED para la venta al por menor de múltiples marcas, por ejemplo supermercados, y aumentó el tope en la venta al por menor de una sola marca a 100 por ciento a pesar de la resistencia de los partidos aliados y de oposición que han tomado una postura proteccionista. El país permite actualmente la inversión extranjera directa de 51 por ciento para los minoristas de una sola marca y de 100 por ciento para las operaciones de venta al por mayor. Los principales minoristas globales como Walmart, Carrefour, Tesco e Ikea han presionado desde hace mucho tiempo por una política liberal.

Los partidarios sostienen que la afluencia de minoristas con conocimientos de la cadena de abastecimiento tendrá un impacto positivo tanto en la inversión en infraestructura como en la introducción de las mejores prácticas. La India es conocida por su cadena de alimentos de bajo rendimiento, donde los costos son exorbitantemente altos, el 30 por ciento de la producción se desperdicia y la pobreza sigue siendo un mal evidente.

La mala infraestructura carretera del país y los activos de transporte anacrónicos hacen que las entregas de perecederos a tiempo sean todo un reto. Además, la India tiene una capacidad de almacenamiento en frío limitada. Como consecuencia, el gobierno cree que el atractivo de 1.2 mil millones de personas será un incentivo suficiente para que una multinacional grande como Walmart entre en el mercado y haga las inversiones necesarias.

El gobierno también ha propuesto normas destinadas a proteger a las empresas locales. Los minoristas extranjeros tendrán que contratar aproximadamente un tercio de su producción de pequeñas industrias, invertir un mínimo de $100 millones y gastar la mitad de esa cifra en infraestructura “back-end” de la cadena de abastecimiento.

El minorista francés Carrefour recibe con agrado la decisión del gobierno de la India para abrir el mercado minorista de múltiples marcas del país a la inversión extranjera.


gLobALlogIstIcsEl MunDo DE un VisTAzo

El crecimiento de China cambia el equilibrio de la contratación de alta tecnología

el crecimiento explosivo del sector manufacturero de China, la expansión de la clase media y la inflación en constante crecimiento

están cambiando el equilibrio de contratación global para muchas empresas de alta tecnología en Asia, de acuerdo con el informe reciente Cambio en la Cadena de Abastecimiento, elaborado por IDC Manufacturing Insights, por encargo de UPS.

A medida que China se vuelve más prohibitiva desde la perspectiva del costo de importación total, las empresas están explorando opciones menos costosas en otras partes de la región, así como cerca de Estados Unidos, donde pueden responder a la demanda más rápidamente. Diecinueve por ciento de los encuestados de la empresa de alta tecnología planean contratar componentes y materias primas de Norteamérica en los próximos tres a cinco años, revela la encuesta. Los cambios en las estrategias de contratación probablemente serán más pronunciados en la región de Asia-Pacífico. La diversificación de la cadena de abastecimiento como una medida de la economía, la aversión al riesgo y los planes de contingencia, en particular en vista del terremoto y el tsunami de Japón, y las inundaciones de Tailandia, sigue determinando cómo las empresas de alta tecnología manejan sus operaciones globales. Aunque China y Japón continuarán abasteciendo a la mayoría de las empresas, la contratación se trasladará a los países de Asia-Pacífico tanto emergentes como existentes en los próximos tres a cinco años, según los resultados de la encuesta.

Cuarenta y dos por ciento de los encuestados contratan actualmente componentes y materias primas de los países maduros de APAC, entre ellos Tailandia, Malasia y Singapur. Esta cifra salta al 55 por ciento cuando se mira a los próximos tres a cinco años. Del mismo modo, el 16 por ciento de las empresas ahora contratan en países emergentes tales como Filipinas y Vietnam, mientras que el 24 por ciento planea contratar componentes de estos países en el futuro.

Como consecuencia de esta dinámica de contratación que cambia rápidamente, se espera que la mitad de todas las rutas comerciales de alta tecnología participen en los movimientos internos de Asia en cinco años.

Barreras transfronterizas fáciles entre Estados Unidos y Canadá

Los importadores y exportadores estadounidenses y canadienses tienen razones para ser optimistas debido al anuncio de dos planes de acción

diseñados para acelerar el comercio a través de su frontera común. El presidente Obama y el primer ministro canadiense, Stephen Harper, han publicado conjuntamente el Plan de Acción sobre Seguridad Perimetral y Competitividad Económica, partes del cual se espera que comiencen a principios de 2012.

Después de la resolución transfronteriza anterior entre México y Estados Unidos en el año 2011, el otro extremo del canal de distribución del TLCAN

Los Países Bajos prueban el Camión del Futuro

La compañía holandesa de transporte por carretera Rutges Cargo se ha unido con

el Ministerio de Infraestructura y Medio Ambiente de los Países Bajos y con la compañía de investigación aplicada independiente TNO (Organización Holandesa para la Investigación Científica Aplicada) para lanzar el piloto del programa “Camión del Futuro”. El objetivo es diferenciar las ideas, los productos y las soluciones que permiten economizar el combustible, con especial énfasis en los sistemas que disminuyen la resistencia a l v iento, est imulan la administración del combustible y apoyan una mejor conducta de manejo.

Al trabajar con socios de transporte por carretera tales como Rutges, la TNO ha equipado a cientos de camiones con varios sistemas para medir y evaluar cuáles tienen el mayor impacto en la reducción del consumo de combustible y las emisiones de carbono, y separar las mejores tecnologías e innovaciones del grupo.

“Consideramos que el transporte sostenible y responsable de los bienes es una responsabilidad importante”, asegura Martin Gussinklo, director general de Rutges Cargo. “Nuestra participación en el programa respalda este principio y exploraremos cómo una malla lateral aerodinámica montada en nuestro trailer, por ejemplo, disminuye la resistencia al aire.”

Por su parte, Rutges Cargo también ha invertido en tecnología para lograr una menor resistencia aerodinámica mediante el uso de salpicaderas con rociado y menor resistencia a la rodadura gracias a un sistema que monitorea la presión de los neumáticos.

Cuando el programa de prueba se complete, la TNO compartirá los resultados de su investigación con la industria del transporte holandés. Al dar a cargadores y transportistas mayor claridad respecto a las características de desempeño únicas, espera alentar a la industria a que invierta en soluciones probadas que crean una cadena de transporte más sostenible y económica.


está logrando mejorar los procedimientos. Junto con los avances aduanales, los planes de acción prometen facilitar el viaje, mejorar la seguridad en Norteamérica y alinear los enfoques reglamentarios entre los dos países. Una pieza central de ambos planes consiste en el programa de la Asociación Comercial y Aduanera Contra el Terrorismo (C-TPAT), el cual incluye a más de 10,000 empresas de Estados Unidos.

“El programa C-TPAT se unificará con su homólogo

canadiense”, comenta Marianne Rowden, presidenta y directora ejecutiva de la Asociación Americana de Exportadores e Importadores, con sede en Washington, D.C., una organización comercial. “Es un paso más en un esfuerzo en curso para armonizar las normas de seguridad comercial en todo el mundo. Eso es bueno para reducir los costos y crear en Estados Unidos los empleos necesarios para estabilizar la economía mundial.”

La t ransparencia de las cadenas de abastecimiento globales es la pesadilla de

la mayoría de las organizaciones mundiales, no por el reto y el costo de conectar las unidades de negocio y los socios dispares y sincronizar el intercambio de información en tiempo real, sino por la mayor exposición al escrutinio de los supervisores de ética y los medios por igual.

Apple ha sido un objetivo popular, una consecuencia de su producto blanco muy limpio y brillante y su imagen de marketing. La empresa ha sido atacada por los derechos laborales y diversos grupos de presión verdes en años recientes con respecto a sus prácticas cuestionables en el extranjero. Hace poco, los manifestantes ampliaron las críticas de Apple y otros fabricantes de productos electrónicos por la contratación de minerales de conflicto de las minas africanas, donde los abusos de los derechos humanos proliferan.

El fabricante, genialmente hermético cuando se trata de las noticias sobre el desarrollo de sus productos, se ha vuelto más abierto al compartir información sobre los proveedores.

Las empresas de productos alimenticios y de consumo que operan cadenas de abastecimiento largas y complejas se enfrentan a una exposición similar. La compañía suiza de alimentación y nutrición Nestlé, por ejemplo, se ha visto asolada por reclamaciones de que hay niños trabajando en las plantaciones de cacao africanas que abastecen a sus fábricas.

En sociedad con la Asociación para el Trabajo Justo (FLA), una asociación sin fines de lucro con sede en Washington, D.C., que trabaja con las compañías más grandes para mejorar las condiciones laborales en sus cadenas de abastecimiento, Nestlé enviará a expertos independientes a Costa de Marfil el próximo año para examinar su cadena de abastecimiento del cacao. Si encuentran evidencia de trabajo infantil, la FLA

identificará las causas y aconsejará al fabricante y al gobierno cómo abordar y resolver la situación.

Nestlé, que busca convertirse en el primer miembro de la industria alimentaria del grupo de presión de trabajo justo, publicará su evaluación en el 2012 y utilizará la información para guiar las operaciones futuras.

El trabajo con la FLA complementa los esfuerzos internos de Nestlé para promover la sostenibilidad y las mejores prácticas laborales en su cadena de abastecimiento del cacao, los cuales se establecen en el Plan de Cacao de Nestlé. El plan de actuación es un compromiso de 10 años y $118 millones para proveer plántulas de cacao de mayor calidad a los agricultores y hacer la cadena de abastecimiento del cacao más transparente.

La crítica a la producción de chocolate llevó a Nestlé a asociarse con la Asociación para el Trabajo Justo, para evaluar su cadena de abastecimiento del cacao y comprometerse a promover mejores prácticas laborales. n

Las cadenas de abastecimiento globales hacen frente a la publicidad negativa


Cómo asegurar una implementación de ErP sin preocupaciones

por Deborah Catalano Ruriani

Las quejas que suelen asociarse con la implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) se centran en la flexibi-lidad, la escalabilidad, y los costos de actualización y mantenimien-

to. David F. Ross, gerente senior del departamento profesional de APICS, la Asociación para la Administración de Operaciones, ofrece estos 10 consejos para guiarle en su selección.

3Dé prioridad a soluciones de valor agregado. Busque u na su ite de apl ic ac iones

robustas y funcionalidad crítica, junto con un historial que refleje un rendimiento sobre la inversión (ROI) sólido y un costo total de propiedad bajo. El software debe proporcionar ventajas empresariales demostradas y sostenidas.

4Busque una metodología d e i m p l e m e n t a c i ó n muy estructurada. Una

metodología de implementación probada elimina la incertidumbre y facilita una puesta en marcha rápida, efectiva y sin complicaciones. Ante todo, la metodología debe proporcionar administración del cambio para guiar

1Considere al experto en la industria. El proveedor de ERP debe tener amplia experiencia en

la industria y expertise para ayudarle a hacer frente a retos de negocio complejos, y obtener rápidamente un ROI.

2A s e g ú r e s e d e q u e e l proveedor de ERP atenderá sus necesidades actuales

y futuras. La solución ERP debe permitirle adaptarse continuamente a negocios nuevos, entornos de mercado cambiantes y estrategias de tecnología. Pida al proveedor de ERP evidencia de su capacidad para proporcionar aplicaciones estratégicas de misión crítica en toda la empresa, que apoyen su modelo de negocios en desarrollo.

Evite errores al seleccionar un ERP. Haga

su tarea antes de realizar la

compra.

10tIPSSoLuCIonES PASo A PASo


al personal cuyos flujos de trabajo pueden alterarse.

5B u s q u e u n a s o l u c i ó n flexible. Porque no hay dos empresas iguales, es crucial que

adapte la solución ERP para satisfacer las necesidades de su industr ia. Personalización no significa cambios costosos en el código y la presentación del software. Por el contrario, una suite de aplicaciones ERP flexible debe ofrecer una configuración y utilidades sólidas en todo el sistema, que permitan definir la forma en que cada aplicación apoya las políticas de negocios y los procedimientos específicos de su compañía.

6Investigue el balance general del proveedor de soluciones. Asegúrese de que las condiciones

financieras del proveedor sean sanas y que éste muestre evidencia de un crecimiento constante. Asegúrese también de que el proveedor observa prácticas sanas de administración empresarial y fiscal.

7Compruebe la fuerza de la tecnología. La tecnología del proveedor de ERP debe ser capaz

de crecer con su negocio. Asegúrese de que sus herramientas de tecnología apoyan el comercio electrónico, las tiendas web, EDI basado en XML, las comunicaciones electrónicas interactivas, las vistas basadas en el navegador, el acceso seguro a Internet, el flujo de trabajo automatizado, los portales, la arquitectura orientada a servicios y las soluciones de cómputo en nube.

8Asegúrese de que el proveedor está comprometido con el servicio permanente.

Entre las herramientas de apoyo, los vendedores deben suministrar consultoría de negocios y software, educación y formación, una línea de ayuda nacional, asistencia en instalación y actualización, así como soporte técnico.

9Seleccione una solución que tenga una comunidad de usuarios sólida. Nada habla

mejor de la probabilidad de éxito de la implementación de ERP que las experiencias de otras compañías que han instalado el sistema sin problemas.

10Asegúrese de la integri-dad y la dedicación del proveedor. Un proveedor

de ERP establecido debe poder propor-cionar una lista de implementaciones exitosas y testimonios de clientes que verifiquen el crecimiento y el aumento de la rentabilidad del software. n

Las cadenas de abastecimiento de alto desempeño se centran en atraer y mantener el talento, tanto la habilidad técnica como el liderazgo. Sin duda,

encontrar y fomentar la competencia verdadera en las cadenas de suministro es uno de los retos más

importantes que el sector logístico enfrenta. En ello, no sólo las universidades son responsables, sino las

empresas y las consultorías que les asesoran.

¿Cómo podrá la comunidad empresarial capacitar y educar a la próxima generación de líderes de la

cadena de abastecimiento?

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 78, VOL. 6 - MaRzO 2012


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Inbound Logistics México 78

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