II Strategijsko upravljanje zasnovano na BSC

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM

PERFORMANSAMA

STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE

ZASNOVANO NA BALANCED

SCORECARD

BSC i strategijsko upravljanje

• Ključni problem savremenog strategijskog

upravljanja- operacionalizacija strategije

• BSC je, pored sistema upravljanja

performansama, i sredstvo za operacionalizaciju

strategije

• BSC obezbeđuje da se strategije prevedu u

operativne odluke i akcije i da se meri njihov

rezultat

PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA

ZASNOVANOG NA BSC

1 Razvoj strategije 2 Planiranje strategije

3 Svrstavanje organizacije

4 Planiranje operacije 5 Monitoring i učenje

6 Testiranje i adaptacija Strategijski plan

Operativni plan

Izvršenje

Procesi

Inicijative

• Misija, vizija, vrednosti

• Strategijska analiza

• Formulacija strategije

• Strategijske mape /teme

• Merila /ciljne veličine

• Portfolia inicijativa

• Finansiranje /STRATEX

• Poslovne jedinice

• Jedinice podrške

• Zaposleni

• Unapređenja ključnih procesa

• Planiranje prodaje

• Plan resursa

• Budžetiranje

• Analiza i ocena strategije

• Analiza i ocena operacija

• Analiza profitabilnosti

• Korelacija strategija

• Nove strategije

• Strategijska mapa

• Balanced Scorecard

• STRATEX

• Predviđanja prodaje

• Zahtevi za resursima

• Budžeti

Rezultati

Rezultati

Proces strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC

I Razvoj strategije. Proces strategijskog upravljanja

započinje sa razvojem strategije. U tom procesu,

menadžment adresira tri osnovna pitanja:

– U kome se biznisu mi nalazimo? U odgovoru na to pitanje,

menadžment kompanije definiše misiju, viziju i vrednosti

kompanije.

– Koja su ključna pitanja? Da bi ogovorio na ovo pitanje,

menadžment vrši stratešku analizu. Sadržaj analize obuhvata

tri kljčne komponente: 1) eksterno okuženje (političko,

ekonomsko, socijalno, tehnološko, legalno); 2)interno

okruženje (ljudski resursi, kapital, tehnologija, ključni procesi);

3) postojeća strategija (trenutno stanje i problemi).


– Kako ćemo se takmičiti? U ovom koraku,

menadžment kompanije kreira strategiju. Da bi razvio

strategiju, menadžment mora da: definiše tržišni

segment u kome će da fokusira aktivnosti kompanije,

da utvrdi predlog vrednosti za potrošače (customer

value proposition) koja će ga diferencirati od ostalih

učesnika na tržišu, da identifikuje ključne procese koji

će obezbediti diferenciranje, da definiše ljudske

potencijale neophodne za realizaciju strategije, da

odredi tehnologiju koja će da omogući izabranu

strategiju.


II Planiranje strategije. U sledećem koraku, menadžment

planira strategiju razvijajući strateške ciljeve, merila,

inicijative, budžete koji vode aktivnosti i alokaciju

resursa. U ovom koraku kompanija adresira pet pitanja:

– Kako opisujemo strategiju? U odgovoru na to pitanje razvija se

tzv. strateška mapa. Strateška mapa na jednom listu papira

objedinjuje sve strateške dimenzije koje se zovu strateške

teme (strategic themes). To su zapravo osnovna pitanja i

problemi oko kojih gradimo strategiju u narednom periodu.

– Kako merimo naš plan? U odgovoru na to pitanje identifikujemo

merila i ciljeve. Ovde se ciljevi sadržani u strateškim mapama i

temama razbijaju na ciljeve i merila Balanced Scorecarda.


– Koje strateške programe realizacija naše strategije zahteva? U odogvoru na ovo pitanje definišu se strateške inicijative (strategic initiatives). To su akcioni programi usmereni na postizanje ciljeva definisanih strateškim mapama. Strateške inicijative moraju biti povezane u jedinstveni portfolio.

– Kako ćemo finansirati inicijative. U odogovoru na ovo pitanje donosi se STRATEX – plan strateških troškova. On je odvojen od operativnog budžeta, koji je tipično razvijen po poslovnim funkcijama, i predivđa kako će se finansirati strateške inicijative u raznim poslovnim funkcijama.

– Ko će voditi izvršenje strateških inicijativa? U odogovoru na ovo pitanje kreiraju se strateški timovi (Strategic Teams). Top menadžment mora da svakoj od strateških tema dodeli vlasnika teme (theme owner), njemu mora da odredi fond za finansiranje iz STRATEX-a kao i da opredeli tim koji će biti zadužen za realizaciju određenih strateških tema.


III Usklađivanje organizacije sa strategijom. U multidiviizonalnoj i multifunkcionalnoj organizaciji top menadžment mora obezbediti da se korporativna strategija realizuje i bude usklađena sa strategijama u svakoj diiziji i poslovnoj funkciji. Svi zaposleni u svim delovima kompanije moraju razumeti strategiju i biti motivisani da je sprovode. U ovom koraku strateškog upravljanja top menadžment mora da odgovori na tri pitanja:

– Kako da obezbedimo da sve poslovne jedinice budu usklađene? Strategija se obično sprovodi na nivou poslovne jedinice i osnovno pitanje za top menadžment korporacije jeste kako da obezbedi sinergiju i usklađenost svih poslovnih jedinica u sprovođenju strategije? Da bi to postigli, menadžeri moraju da učine stratešku mapu kaskadnom – da je spuštaju na niže nivoe tako da strategije viših nivoa budu ciljevi nižih i tako redom.


– Kako da obezbedimo usklađenost jedinica za podršku sa

strategijom i poslovnim jedinicama? Pored poslovnih jedinica

(business units) u svakoj složenoj kompaniji postoje i jedinice za

podršku (support units) ili korporativne funkcije (corporate staff

functions). Mada ih najčešće tretira kao troškovne a ne profitne

centre, top menadžment mora da obezbedi i njihovu usklađenost

sa strategijom kompanije.

– Kako ćemo obezbediti motivisanje zaposlenih da podrže

realizaciju strategije? Zaposleni su, na kraju krajeva, uvek ti koji

sprovode strategiju. Zato je veoma važno da oni razumeju

strategiju i da budu motivisani da je sprovedu. Vrlo važan

element implementacije strategije je program njenog

komuniciranja zaposlenima.


IV Planiranje operacija. Posebna prednost sistema strategijskog upravljanja zasnovanog na BSC predstavlja eksplicitna veza između strategije i svakodnevnih operacija kompanije. Tu vezu je potrebno obezbediti u ovom koraku strateškog procesa i to kroz odgovor na dva pitanja:

– Koje poslovne procese je neophodno unaprediti da bi se realizovala strategija? Strategija se uvek, na kraju krajeva, realizuje kroz svakodnevne operacije i ovde je neophodno utvrditi koje poslovne procese je neophodno unaprediti da bi se strategija mogla sprovesti?

– Kako da povežemo strategiju sa operativnim planovima i budžetima? Tek kroz povezivanje strategije sa operativnim planovima i budžetima, možemo biti sugurni da će strategija biti spovedena. Operativni planovi koji se usklađuju sa strategijom su: predviđanja i planovi prodaje, plan resursa (kapaciteta) i budžet operativnih i kapitalnih izdataka (OPEX i CAPEX).


V Praćenje i učenje. Kada je strategija razvijena, planirana i usklađena sa operativnim planovima i budžetima, može početi njena realizacija. Za vreme toga procesa je neophodno da se konstantno i sistematski prate i analiziraju performanse kako bi se na vreme reagovalo ukoliko se poslovanje ne dovija ako je zamišljeno. U tu svrhu se koriste sastanci operativne analize (operational review meetings) kao i sastanci strateške analize (strategy review meetings). Ovi prvi sastanci treba da daju odgovor na pitanje: da li je naše operativno poslovanje u skladu sa planovima? Sastanci posvećeni strategiji treba da daju odgovor na pitanje: da li se strategija realizuje kako je planirano?


VI Testiranje i adaptiranje strategije. Top

menadžment mora periodično (najmanje jednom

godišnje a nekada i kvartalno) da testira

validnost pretpostavki na kojima bazira strategija

kompanije i da je, ako su utvrdi da je to

neophodno, modifikuje i adaptira novoj realnosti.

PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA

ZASNOVANOG NA BSC

STRATEŠKA

ANALIZA (ANALIZA

STRATEGIJE)

FORMULISANJE

(RAZVOJ,

PLANIRANJE)

STRATEGIJE

IMPLEMENTACIJA

(SPROVOĐENJE)

STRATEGIJE

STRATEŠKA ANALIZA

Eksterna analiza

(analiza

okruženja)

Interna analiza

(analiza

preduzeća)

Definisanje

misije, vizije i

vrednosti

Definisanje

strateške agende

(strateških

promena)

Analiza ekonomskog

okruženja

Analiza tehnološkog

okruženja (tehnoloških

trendova)

Analiza socijalnog

okruženja

Analiza pravno

političkog okruženja

Analiza tržišnog

okruženja (analiza

konkurentske strukture

grane)

Analiza resursa:

tehnički, finansijski,

ljudski, neopipljivi

Analiza procesa

(lanca vrednosti)

Analiza kompetencija:

menadžerske,

organizacione,

funkcionalne

Analiza performansi:

finansijske, tržišne,

tehničke

Benčmark analiza

SWOT

analiza

Preispitivanje i

definisanje

vrednosti, kreiranje

izjave o vrednostima

Preispitivanje i

definisanje misije,

kreiranje izjave o

misiji

Preispitivanje i

definisanje vizije,

kreiranje izjave o

viziji

Analiza strateškog

jaza: gde je

kompanija sada i gde

želi da bude u

pogledu tržišta,

tehnologije,

performansi, resursa,

kompetencija

Razvoj strateške

agende: osnovni

pravci strateških

promena potrebnih

da bi se zatvorio

strateški jaz

FORMULISANJE STRATEGIJE

Razvoj strateške

mape: strateške

teme i ciljevi

Identifikovanje

ključnih merila i

ciljnih veličina -

kreiranje Balanced

Scorecarda

Razvoj, vrednovanje i

izbor strateških inicijativa

(akcioni programi za

realizaciju strateških tema

i ciljeva)

Razvoj i usvajanje

plana strateških

investicija (finansiranje

izabranih strateških

inicijativa)

Kreiranje

strateških timova

za realizaciju

strateških tema

Izbor vođa i članova

timova

Definisanje zadatka

i odgovornosti

timova

Pozicioniranje timova u

organizaciji i

opredeljivanje resursa za

njihov rad

Određivanje strateškog

investicionog fonda

(fond za finansiranje

strateških tema)

Alokacija sredstava

strateškog investicionog

fonda na strateške teme i

iinicijative

Razvoj i usvajanje

plana strateških

investicija

Izbor strateških

inicijativa

Generisanje (prikupljanje

i identifikovanje)

strateških inicijativa

Vrednovanje strateških

inicijativa prema

kriterijumu njihovih

performansi usklađenosti

sa strateškim temama

Postavljanje ciljeva, merila i

ciljnih veličina u realizaciji

sateških inicijativa

Razvoj projektnih timova

za realizaciju pojedinačnih

inicijativa i projekata

Opis usvojenih

strateških inicijativa:

teme, resursi, ciljevi,

merila, ciljne veličine,

vreme

Generisanje, diskusija i

usvajanje merila za

realizaciju strateških ciljeva u

strateškim temama


usvajanje ciljnih veličina za

realizaciju strateških ciljeva

Identifikovanje jaza

između postojećih i

željenih ciljnih veličina

Definisanje strateških

tema: oblast u kojoj se

realizuje set strateških

ciljeva međusobno

povezanih uzročno

posledičnim vezama


usvajanje strateških

ciljeva

Konstruisanje strateške

mape: strateške teme sa

relacijama između njih

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Razoj i

prilagođavanje

organizacije strategiji

Unapređenje

poslovnih

procesa

Razvoj

BalancedScorecarda

organizacionih

jedinica

Analiza

organizacione

strukture i sistema i

identifikovanje

potrebnih promena

Planiranje promena

organizacione

strukture i sistema

Sprovođenje promena

organizacione

strukture i sistema

Analiza

poslovnih

procesa i

kompetencija

Planiranje

unapređenja

poslovnih procesa i

kompetencija

Sprovođenje

unapređenja

poslovnih procesa i

kompetencija

Operativno

upravljanje

Razvoj i usvajanje

operativnih planova i

budžeta direkcija i

funkcija (plan

prodaje, nabavke,

plan izvršenja usluga,

ljudskih resursa...

Realizacija

operativnih planova

–upravljanje

operacijama

Razvoj i usvajanje

biznis plana

kompanije

Kontrola i

korekcija

strategije i učenje

Praćenje i ocena

realizacije

strategije

Planiranje i

sprovođenje

korekcija u strategiji

Kreiranje,

difuzija i

korišćenje znanja

upravljanja

strategijom

Razvoj i usvajanje

ciljeva, merila i

ciljnih veličina

BSC organ.

jedinica I nivoa

Razvoj i usvajanje

ciljeva, merila i

ciljnih veličina

BSC organ.

jedinica II nivoa

Razvoj i usvajanje

ciljeva, merila i

ciljnih veličina BSC

organizacionih

jedinica III nivoa

Od misije do željenih ishoda

Nematerijalna aktiva - glavni izvor vrednosti za kupce i vlasnike

• Strategijska mapa nastaje na činjenici da danas nematerijalna aktiva u uslovima informatičke privrede učestvuje u stvaranju tržišne vrednosti preduzeća u većoj meri nego što to čini materijalna aktiva

.

Strategijsko mapiranje

• Strategijska mapa logična je i sveobuhvatna arhitektura za opis jedne strategije.

• Strategijska mapa opisuje proces stvaranja vrednosti kroz seriju uzročno-posledičnih veza između ciljeva predstavljenih u perspektivama BSC

• Strategija je hipoteza o uzročno-posledičnim vezama između aktivnosti (vodećih indikatora) i željenih ishoda (zaostajućih indikatora).

Strategijsko mapiranje

• Logika je sledeća:

1. Krajnji cilj organizacije jeste stvaranje dugoročne

vrednosti za vlasnike (u privatnom sektoru) ili

interesne grupe (u javnom sektoru)

2. Vrednost za vlasnike se može stvoriti samo

prethodnim stvaranjem vrednosti za kupce

3. Vrednost za kupce se stvara u internim poslovnim

procesima

4. Nematerijalna aktiva (ljudi, tehnologija i kultura) su

ključni pokretači u procesu stvaranja vrednosti

unutar internih poslovnih procesa

Strategijsko mapiranje – Finansijska perspektiva

• Vrednost za vlasnike se maksimira preko dva pristupa: rastom prihoda i povaćenjem produktivnosti

1. Rast prihoda: 1. Ravoj novih izvora prihoda

2. Povećanje vrednosti za potrošače

2. Povećanje produktivnosti: 1. Poboljšanje strukture troškova

2. Poboljšanje korišćenja aktive

• Povećanje produktivnosti daje veće efekte u kratkom roku, a rast prihoda je poluga budućeg, dugoročnog rasta

Strategijsko mapiranje –Perspektiva kupaca

• Vrednost se stvara isporukom proizvoda/usluga koji za potrošača imaju korist i koje je kupac spreman da plati

• Preduzeće isporučuje predlog vrednosti za kupce (value proposition), i to predstavlja esenciju tržišne strategije

• Preduzeće diferencira svoj predlog vrednosti, birajući jednu od četiri strategije:

1. najbolje kupovine ili najnižih ukupnih troškova

2. proizvodnih inovacija i proizvodnog liderstva

3. kompletnih rešenja za potrošača

4. «zarobljavanja» potrošača

Strategijsko mapiranje –Perspektiva internih procesa

• Interni poslovni procesi su procesi stvaranja vrednosti

1. Operativni procesi (preuzimanje inputa, transformacija u autpute, distribucija, menadžment rizika)

2. Procesi upravljanja potrošačima (selekcija ciljnih potrošača, pridobijanje ciljnih potrošača, zadržavanje potrošača, povećanje obima aktivnosti po kupcu)

3. Inovacioni procesi (identifikovanje šansi, upravljanje IR portfoliom, dizajn i razvoj novih proizvoda, lansiranje na tržište)

4. Procesi koji se odnose na regulaciono okruženje i društvenu sredinu (zaštita okoline, poboljšanje sigurnosti i zdravlja, unapređenje zapošljavanja, lokalne investicije)

Vremensko efektuiranje internih poslovnih procesa

Strategijsko mapiranje –Perspektiva učenja i razvoja

• Tri kategorije nematerijalne aktive:

1. humani kapital (veštine i znanje koje je neophodno zaposlenima kako bi oni bili sposobni da podrže strategiju)

2. informacioni kapital (informacioni sistem, baze podataka, tehnike (metode) neophodne za podršku strategije)

3. organizacioni kapital (sposobnost organizacije da sprovodi proces promena koji je neophodan za primenu strategije stvaranja vrednosti)

Ciljevi Merila

Smanjiti troškove proizvodnje Troškovi po aktivnostima u ključnim operativnim procesima

Troškovi po jedinici autputa

Troškovi marketinga, prodaje, distribucije, administracije kao procenat

ukupnih troškova

Kontinuelno unapređenje procesa Broj procesa sa značajnim unapređenjima

Broj eliminisanih procesa koji nisu dodavali vrednost

Stopa defektnosti proizvoda

Procenat škarta

Troškovi kontrole i testiranja

Ukupni troškovi kvaliteta (prevencije, procene, internih i eksternih

neuspeha)

Unapređenje brzine procesa Vreme ciklusa (od početka proizvodnje do kompletiranja proizvoda)

Vreme procesa (realno vreme obrade proizvoda, tj. vreme koje ne

obuhvata prazne hodove i sl.)

Efikasnost procesa (racio vremena procesa kroz vreme ciklusa)

Unapređenje iskorišćenosti osnovnih sredstava Procenat iskorišćenosti kapaciteta

Pouzdanost opreme

Broj prekida u proizvodnji usled problema sa opremom

Fleksibilnost (opseg proizvoda/ usluga koji može biti proizveden na

bazi istih kapaciteta)

Unapređenje efikasnosti neto obrtne imovine Koeficijent obrta zaliha

Koeficijent obrta kupaca

Procenat zaliha sa niskim koeficijentom obrta

Gotovinski ciklus (cash to cash cycle), tj. broj dana potraživanja plus

broj dana držanja zaliha minus broj dana obaveza

Strategijska mapa - primer

Strategijsko mapiranje – Strategijske teme

• Iz razloga preglednosti i fokusiranosti na

efikasno upravljanje procesima, strategija se

dekomponuje na strategijske teme

• Strategijske teme predstavljaju ključne

komponente strategije

Principi strategijski fokusirane organizacije

1. Operacionalizovati strategiju

• Prevođenjem strategije u logičnu arhitekturu strategijske mape i BSC

2. Uskladiti organizaciju sa strategijom

• Umesto organizacionih promena, organizacija se “prilagođava” strategiji na način da poslovne jedinice i uslužne jedinice prave mape i BSC koji odgovaraju korporativnoj strategiji

3. Učiniti da strategija svakome postane svakodnevni posao

• BSC je osnova za formulisanje ličnih ciljeva i zadataka u svetlu opštih prioriteta

• Sve više se sistem nagrađivanja vezuje za BSC

4. Učiniti da strategija bude kontinuelan proces

• Integrisanje strategijskog i operativnog menadžmenta

• Dva budžeta: operativni i strategijski

• Sastanci menadžera sa BSC kao glavnom temom

5. Obezbediti vođstvo za promenu organizacije u SFO

Uloga BSC u generisanju sinergije

• Četiri perspektive BSC obezbeđuju okvir za

traganje za izvorima sinergije

• Četiri su tipa korporativne sinergije:

– finansijska sinergija

– marketinška sinergija

– sinergija poslovnih procesa

– sinergija učenja i razvoja

BSC – finansijska sinergija

• „Kako da uvećamo vrednost za akcionare na bazi strukture poslovnog portfolia?“

• Izvor vrednosti se nalazi u internom tržištu kapitala

• Finansijska sinergija postiže se na sledeće načine:

– efektivnim pripajanjem preduzeća (meta)

– efikasnom realokacijom resursa ka u gotovini oskudnim poslovnim jedinicama

– jačanjem pregovaračke moći u odnosima sa eksternim stejkholderima, poput vlade, sindikata, snabdevača kapitala i dobavljača

BSC – marketinška sinergija

• „Kako da napravimo jedinstvenu platformu za odnose sa potrošačima u cilju uvećanja ukupne vrednosti za potrošače?“

• Marketinška sinergija postiže se kroz: – eksploatacijom zajedničkog brenda u više poslovnih jedinica

– konstantnu i konzistentnu isporuku vrednosti za geografski udaljene potrošače

– servisiranje potrošačevih potreba kombinovanjem ponude iz više poslovnih jedinica

BSC – sinergija u internim poslovnim procesima

• „Kako da upravljamo procesima poslovnih jedinica, a da

to vodi ekonomiji obima ili integraciji lanca vrednosti?“

• Postiže se kroz:

– eksploataciju jezgra kompetentnosti, kao akumuliranog iskustva,

znanja i sistema koji se koriste u više poslovnih jedinica, a od

kritičnog su značaja za sticanje konkurentske prednosti

– postizanje ekonomije obima kroz zajedničku proizvodnju,

istraživanje i razvoj, distribuciju ili korišćenje marketinških

resursa

BSC – sinergija u učenju i razvoju

• „Kako da razvijamo i delimo našu nematerijalnu aktivu?“

• Sinergija u učenju i razvoju realizuje se kroz:

– unapređenje humanog kapitala kroz solidnu praksu upravljanja

ljudskim resursima u smislu regrutovanja, treninga i vođenja u

više poslovnih jedinica

– zajedničko korišćenje mogućnosti jedinstvene tehnologije

– širenje najbolje prakse unapređenja organizacionog kapitala

među poslovnim jedinicama

SFO principi (podsetnik)

1. Operacionalizovati strategiju

2. Uskladiti organizaciju sa strategijom

3. Učiniti strategiju svačijim svakodnevnim

poslom

4. Strategija kao kontinuelni proces

5. Značaj podrške od strane lidera

Princip 1: Operacionalizovati strategiju

• Operacionalizacija strategije kroz primenu BSC

metodologije

• Pretpostavka: jasno razumevanje strategije

• Istorijski, Mobil primenjivao strategiju proizvodnog

liderstva (brand image + unique product

characteristics) i vođstva u troškovima (price +

location)

• Problem: lako kopiranje strategije proizvodnog

liderstva

Princip 1: Operacionalizovati strategiju

• Strategijski refokus: – Na nivou preduzeća: strategija rasta

• Identifikovati i privući kupce koji kupuju standardne naftne derivate iznad proseka

• ... premium proizvode sa većim stepenom dodate vrednosti

• ... spremni da plate više zbog kvalitetnijeg iskustva kupovine (buying experience)

• ... kupuju druge proizvode i usluge na benzinskim stanicama (hrana, piće, usluge pranja, brzog servisa)

– Na nivou biznisa: • Strategija diferenciranja (podizanje nivoa dodate vrednosti

– proizvodi sa cenovnom premijom)

• Strategija vođstva u troškovima (analiza lanca vrednosti i njegova rekonfiguracija)

Finansijska perspektiva

• Definisati BSC odozgo-nadole

• Finansijska perspektiva: – Strategijski cilj: Povećati ROCE sa 7% na 12% tokom 3 godine

(vrlo zahtevan cilj za konsolidovanu granu)

– Dve strategijske teme:

1. Rast produktivnosti

1. Redukcija troškova (merilo: operativni CF trošak cent/galon u odnosu na prosek grane)

2. Efikasnije korišćenje aktive (merila: slobodan novčani tok, dužina poslovnog ciklusa, koef. obrta aktive)

2. Rast prihoda

1. Prodaja naftnih derivata (merila: rast u odnosu na prosek grane, proporcija prodaje premijum proizvoda)

2. Prodaja ostalih proizvoda (merila: prihod)

Mobil – Finansijska perspektiva

Perspektiva kupaca

• Istorijski, Mobil težio da bude full-line producer i da istovremeno

bude cenovno konkurentan lokalnim diskontnim benzinskim

stanicama. Neodrživa strategija koja je stvarala gubitke.

• Prekretnica – istraživanje tržišta i izdvajanje 5 tržišnih segmenata

– Dva segmenta (oko 40% tržišta) cenovno elastični i teško izgrađuju

lojalnost

– Tri segmenta (oko 60% tržišta) lojalni i spremni da plate više za

premijum proizvode i kvalitetnije iskustvo kupovine – fokus Mobil-a

– Pitanje: Zašto nije strategijski i tržišni fokus na svih 5 segmenata?

• Targetiranje odabranih tržišnih segmenata sa premijum

strategijom:

– Preduslovi: investiranje u veće benzinske stanice, više pumpi na istoj

stanici, ulaganje u novu tehnologiju (npr. Speedpass), Modernizacija

prodavnica na pumpama u saradnji sa franšizantima, Dodatne usluge

(pranje, zamena ulja, sitne popravke), Ulaganje u trening i obuku

zaposlenih; Program unapređenja kvaliteta (Perfect Order)

– Rezultat: rast troškova i rast cena iznad proseka grane

Perspektiva kupaca

• Segment 1: “Drumski ratnici” • Kupci sa visokim prihodima, muškarci srednjih godina koji prelaze preko

40.000km godišnje, kupuju premijum gorivo kreditnom karticom, kupuju sendviče i napitke, ponekad operu automobil na stanici

• Segment 2: “Iskreni kupci” • Muškarci i žene sa umerenim i iznadprosečnim prihodima koji su lojalni

brendu i vrlo često konkretnoj benzinskoj stanici, često kupuju premijum gorivo i plaćaju u gotovini

• Segment 3: “Generacija F3” • Fuel, Food, Fast; Mobilni mlađi muškarci i žene starosti između 20 i 30

godina, konstantno u pokretu, mnogo voze i kupuju hranu i sokove na stanicama

• Segment 4: “Majke i domaćice” • Domaćice koje voze decu tokom dana i koriste benzinsku stanicu na koju

naiđu u datom trenutku

• Segment 5: “Cenovno osetljivi” • Nisu lojalni ni brendu ni stanici, retko kupuju premijum proizvode, imaju

ograničen budžet.

Perspektiva kupaca

• Strategijski cilj: – “Ponuditi kupcu brzu i ljubaznu uslugu”

• Dve strategijske teme: 1. Oduševiti kupce

– Fokus na definisanju potrebne propozicije vrednosti koja konstituiše odlično iskustvo kupovine

– Atributi propozicije vrednosti (kratko čekanje, geografska disperzija pumpi, raspoloživost svih proizvoda, toaleti, spoljni utisak, sigurnost, prodavnica, parking prostor, ljubazno osoblje, prateće usluge)

– Merila: tržišno učešće u okviru tri odabrana tržišna segmenta, skor misterioznog kupca na mesečnom nivou (ocena 23 atributa svake benzinske stanice)

2. Win-win odnosi sa dilerima – Imati zadovoljnog dilera

– Merila: rast profita dilera, satisfakcija dilera

Mobil – Perspektiva kupaca

Perspektiva internih procesa

• Strategijski cilj:

– Unaprediti interne poslovne procese

• Ključni interni procesi:

1. Proširiti ponudu

2. Povećati vrednost za kupce

3. Podići operativnu efikasnost

4. Postati društveno odgovoran

• Merila: troškovi obavljanja pojedinačnih aktivnosti, konzistentnost kvaliteta (vreme, specifikacije), raspoloživost proizvoda, efikasnost korišćenja aktive, broj ekoloških i sigurnosnih incidenata

• Najveći broj merila povezan sa temom “Produktivnost” u okviru finansijske perspektive

• Ciljevi i merila ove perspektive gađaju obe generičke strategije

– U fazi proizvodnje, prerade i transporta fokus na operativnoj efikasnosti

– U fazi prodaje fokus na diferenciranju

Mobil – Perspektiva internih poslovnih procesa

Perspektiva učenja i razvoja

• Strategijski ciljevi:

1. Razvoj kompetentnosti i veština kod zaposlenih

– End-to-end perspektiva, liderske sposobnosti, tehničke-

ljudske-konceptualne veštine

2. Razvoj informacionog sistema

– Izgradnja baze podataka, razvoj sistema strategijskih

podataka i informacija, izdvajanje informacija za akciju

3. Razumevanje vizije i strategije

– Razumevanje strategijskog pravca od strane zaposlenih,

motivisanje zaposlenih da daju doprinos reformulaciji i

implementaciji

• Problem definisanja merila: – Npr. raspoloživost informacionog sistema, anketa

razumevanja strategije i nivoa motivacije

Sumarni prikaz procesa operacionalizacije strategije kroz BSC

1. Analizirati konkurentsko okruženje

2. Upoznati se sa preferencijama kupaca i različitih

tržišnih segmenata

3. Formulisati strategiju

4. Napraviti balans između rasta i produktivnosti

5. Odabrati targetirane tržišne segmente

6. Definisati propoziciju vrednosti za kupca

7. Identifikovati kritične interne poslovne procese

8. Razviti veštine, kompetencije, motivaciju, baze

podataka i tehnologiju

Mobil – Strategijska mapa

Mobil – Balanced Scorecard

Strategijske teme Strategijski ciljevi Strategijska merila

Finansijska

perspektiva

Finansijski rast F1 Prinos na angažovani kapital

F2 Korišćenje postojeće aktive

F3 Profitabilnost

F4 Granski troškovni lider

F5 Profitabilan rast

• ROCE

•Gotovinski tok

•Nivo marže (vs. konkurencija)

•Ukupni troškovi po galonu

•Premijum racio

•Prihodi i profit iz prodaje ostalih

proizvoda

Perspektiva kupca Oduševiti kupca

Win-Win odnosi sa dilerima

C1 Kontinuelno oduševiti ciljanog kupca

C2 Izgradnja win-win odnosa sa dilerima

•Učešće u ciljanom segmentu

•Rejting misterioznog kupca

•Rast bruto profita dilera

•Dilerska ocena

Perspktiva internih

procesa

Uvesti nove proizvode

Bezbedno i pouzdano

Konkurentan dobavljač

Kvalitet

Dobar sused

I1 Inovativni proizvodi i usluge

I2 Najbolji u klasi saradnici dilera

I3 Performanse u proizvodnji

I4 Upravaljanje zalihama

I5 Granski troškovni lider

I6 Na vreme, po specifikaciji

I7 Unapređenje okoline, zdravlja, bezbednosti

•ROI novog proizvoda

•Stopa prihvatanja novog proizvoda

•Rezultat kvaliteta dilera

•Neplanirani zastoji

•Troškovi proizvodnje

•Savršene isporuke

•Broj incidenata

Perspektiva učenja

i razvoja

Motivisani i pripremljeni zaposleni L1 Klima za akciju

L2 Jezgro kompetentnosti i veštine

L3 Pristup strategijskim informacijama

•Ocena zaposlenih

•Lični BSC

•Dostupnost strategijskih veština

•Dostupnost strategijskih info

Princip 2: Uskladiti organizaciju sa strategijom

• Decentralizacija funkcionalnih jedinica na 18

geografskih poslovnih jedinica i 14 uslužnih jedinica

(IT, finansije, HR, ekologija i sigurnost...)

• Dva izazova:

1. Kako integrisati 32 organizacione jedinice istom strategijom?

2. Da li će njihovi direktori moći da se prilagode?

• Rešenje: BSC

Princip 2: Uskladiti organizaciju sa strategijom

• Svaka organizaciona jedinica razvija svoj BSC koji treba da uvažava lokalne specifičnosti, ali i definisani BSC template na nivou divizije

• Specifičnosti lokalnih merila: korigovana merila, izostavljena merila, dodata merila

• Integracija putem zajedničkih strategijskih tema: 1. Finansijski cilj (ROCE), 2. Zadovoljni kupci goriva i hrane, 3. Win-win odnos sa dilerima, 4. Unapređenje kritičnih internih procesa, 5. Unapređenje motivacije i znanja zaposlenih

Princip 3: Učiniti strategiju svačijim svakodnevnim poslom

• Ideal menadžmenta: primeniti odluke tamo gde

su i donete

• Holizam, inicijativa-odozdo, participativni

menadžment

• BSC kao:

1. Komunikacioni alat (upoznati zaposlene sa

strategijom i razmenjivati ideje i informacije)

2. Strategijski alat (usklađivanje dnevnih aktivnosti

radnika sa strategijskim ciljevima organizacione

jedinice i divizije)

3. Osnova nagrađivanja radnika

BSC kao komunikacioni alat

• BSC kao sredstvo razmene znanja i informacija (primeri: vozači kamiona, Speedpass)

• Po lansiranju BSC metodologije u kompaniji prvi korak je bio obilazak organizacionih jedinica od strane menadžmenta

• Brošura sa osam osnovnih inicijativa: – Finansije (1. ROCE)

– Kupci (2. zadovoljni kupci, 3. win-win odnos sa dilerima)

– Interni procesi (4. niski troškovi, 5. sigurnost, 6. konzistentan kvalitet, 7. društvena odgovornost)

– Zaposleni (8. znanje i motivacija)

BSC kao strategijski alat

• Suština u translaciji strategije u operativne aktivnosti

na izvršnom nivou gde se strategija i implementira

• Brian Baker: “Ja sam odgovoran za veliku geografski

disperzovanu organizaciju. Na kraju, njen uspeh zavisi

od pojedinaca na izvršnom operativnom nivou. Imate

izvršioca u rafineriji, koji sedi ispred računara i

kontroliše proces prerade nafte u nedelju u 3 sata

ujutru. Iskreno, tada menadžment nije tu. Moja

sudbina, u veoma realnom izrazu, zavisi od stava i

pažnje tog radnika. Trideset sekundi nepažnje u

pogrešnom trenutku može zaustaviti proces

proizvodnje. Ako hoćeš da vodiš biznis moraš da vodiš

računa o svakom pojedincu koji na izvršnom nivou

donosi odluke”

BSC kao osnova nagrađivanja

• Promena sistema nagrađivanja

– Bazna plata 90% od granskog proseka

– Bonus do 30% od granske prosečne plate

• Tri nivoa bonusa: korporativni (10%), divizionalni (6%) i poslovna

jedinica (14%)

– Plan predvideo individualne nagrade za izuzetne performanse

• Novi sistem nagrađivanja na bazi BSC performansi

prihvaćen od strane zaposlenih čime je stekao

kredibilitet

• Superiornost sistema nagrađivanja na bazi

raznorodnih performansi u odnosu na sistem koji

nagrađuje samo finansijske performanse

• “Jedna dobra i jedna loša vest”

Princip 4: Učiniti da strategija bude kontinuelan proces

• Svake godine divizija i sve organizacione

jedinice redefinišu svoj BSC, ali po potrebi i

češće (interkompanijski sastanci)

• BSC osnova za definisanje strategijskog

budžeta i sistema kompenzacija

• Praćenje KPIs na nedeljnom (u okviru jedinica)

i mesečnom nivou (u okviru divizija) i primena

korektivnih akcija po potrebi

• Širenje fokusa sa finansijskih merila na

nefinansijska merila

Princip 5: Značaj podrške od strane lidera

• Najveći izazov: Konzistentna primena BSC u

dugom roku

• Ključna podrška vrha preduzeća

• Značaj edukacije zaposlenih (oglasna tabla,

newsletter, brošura, BSC Digest, kompanijske

konferencije)

• Kritični događaji (primer: “topla zima”)

Rezultati primene SFO koncepta u kompaniji Mobil

• Period primene BSC u periodu 1994-1998. do

meržovanja sa kompanijom Exxon

– ROCE sa 7% na 16%

– Rast prodaje (2-2.5% iznad proseka grane)

– Gotovinski troškovi manji za 20%

– Slobodan novčani tok od $-500 miliona do +$700

miliona

– Kontinuirani rast zadovoljstva kupaca i dilera

– Broj ekoloških incidenata smanjen za 80%

– Upoznatost zaposlenih sa strategijom sa 20% na

80%

Mogućnosti i ograničenja primene BSC u domaćim preduzećima

• Nejasan strategijski fokus

• Averzija zaposlenih prema novim menadžerskim

konceptima

• Nedostatak znanja

• Neadekvatna softverska podrška

Tehnike i metodi konstruisanja i primene BSC

• Strategijske mape i BSC su podržani integralnim

softverima za upravljanje preduzećem (Oracle, SAP,

BAAN, PeopleSoft)

• Posebna softverska rešenja (Microsoft Scorecard

Manager 2006)

• Open-source rešenja (npr. Pentaho)

SOFTVERSKA PODRŠKA

• Softver kritičan u fazi implementaciji strategije zbog paralelnog praćenja velikog broja indikatora uspeha

• Uslov za funkcionisanje softvera u fazi implementacije strategije je ažurirana baza podataka o svim bitnim aspektima funkcionisanja kompanije

• Prednosti softvera: - brži, kvalitetniji i relevantniji proces odlučivanja - veća sposobnost merenja, praćenja i upravljanja

peformansama organizacionih jedinica - bolja usklađenost lokalnih resursa i operativnih procesa sa

strategijskim ciljevima preduzeća • - automatizovano upravljanje listama ciljeva i obezbeđenje

direktne veze između lista ciljeva i strategijskih mapa u ‘prijateljskom’ okruženju.

II Strategijsko upravljanje zasnovano na BSC

Documents

Transcript of II Strategijsko upravljanje zasnovano na BSC