Universidad Interamericana de PanamEscuela Ciencias administrativas

Mercadeo I (11-1005)Profesor: Adalberto Joly

Grupo 2Empresa y estrategia de marketing

Integrantes:Naaman Urriola 8-827-2072Efrain Aguilera 8-758-1248 Yatzury Flores 8-773-2200 Gilberto Contreras 4-214-161Julian Sandiford 8-724-2295

Fecha:Lunes 10 de febrero de 2014.

Introduccin.

En este tema comprenderemos la importancia de muchos puntos clave que debe considerar una empresa dentro de sus estrategias de Marketing, la manera de llevar a cabo la planeacin estratgica integral y sus cuatro pasos, disear la cartera de negocios, la elaboracin de estrategia de crecimiento, la funcin del marketing en la planeacin estratgica y la manera en que este trabaja con sus socios para crear y proporcionar un valor para el cliente, la descripcin de los elementos de una estrategia una mezcla de marketing impulsadas por el cliente, as como las fuerzas que influyen en ellas, la administracin de marketing, incluyendo los elementos de un plan de marketing y el anlisis de la importancia de medir y administrar el rendimiento sobre la inversin de marketing.

A. Misin de Nike: Creacin de experiencias valiosas y de una profunda comodidad de marca. Hace ms de 47 aos, cuando el joven contador pblico Phil Night y el entrenador universitario Bill Bowerman fundaron la compaa, era una joven empresa osada y arribista en la industria del calzado deportivo. En 1964, cada uno de los fundadores realiz un aporte de 500 dlares para iniciar Blue Ribbon Sport.En 1970, Bowerman creo una nueva suela para zapatos deportivos al colocar un pedazo de hule en la waflera de su esposa, el waffle trainer pronto se convirti en el calzado de entrenamiento de mayor venta de los Estados Unidos. En 1972, la compaa introdujo su primer calzado marca Nike, llamdo asi en honor de la diosa griega de la victoria. En 1978 la compaa cambio su nombre por el de Nike. En 1979 la compaa tena el 50% del mercado estadounidense de calzado para correr.Nike ha cambiado continuamente las reglas de la estrategia de marketing en el deporte. El logo de Nike es uno de los smbolos de marca ms reconocidos en el mundo. La empresa que conocemos hoy es muy distinta a la de hace 40 aos. Nike ha crecido y madurado ( de ser una marca inconformista a ser parte de la corriente dominante) tambin ha madurado su estrategia de marketing. Para mantenerse en la cima del tan competitivo negocio de los artculos deportivos, Nike tiene que seguir encontrando nuevas formas de aportar valor a sus clientes.

Durante la dcada de los 80s bajo el liderazgo de Phil Knight, Nike revolucion el marketing de los artculos deportivos, Nike gast profusamente en publicidad con su slogan Just do it, sin embargo en Nike el buen marketing significaba ms all de esto, significaba crear relaciones consistentes y fuertes con los clientes a partir de un valor real. El xito inicial se debi a una superioridad tcnica de las zapatillas. Nike ofreca a sus clientes muchos ms que artculos deportivos. Ms all de las zapatillas, la ropa deportiva y otros artculos. Nike comercializaba un modo de vida, una cultura deportiva, una actitud de Slo Hazlo!

Pero el mayor obstculo para Nike podra haber sido su propio xito. A finales de los 90s la marca pareca padecer del efecto contraproducente de ser una gran marca, y es posible que su smbolo fuera demasiado comn como para estar de moda, pas de ser una marca rebelde a una marca polticamente correcta. En vez de ir contra los convencionalismos, Nike era la convencin y aunque hubo un tiempo en que fue el chico malo del marketing en el deporte, Nike haba crecido y actuaba con estilo maduro.En los ltimos aos la estrategia de marketing de Nike tambin madur. La empresa sigue gastando cientos de millones de dlares al ao en publicidad creativa, en promociones innovadoras para construir marca, y en la contratacin de famosos para que la anuncien. Pero Nike ha rebajado su tono contra los convencionalismos, su marketing es un poco menos provocador y la empresa est dedicando mucha ms atencin a los detalles mundanos del marketing. La nueva Nike ha regresado a los fundamentos: se enfoca en la innovacin, evala de forma metdica las nuevas oportunidades en el mercado, desarrolla nuevas lneas de productos y est revisando sus sistemas de distribucin e informticos.

La vieja Nike tena problemas para crecer globalmente, mientras que en la nueva ms del 50% de las ventas proviene de las ventas internacionales. La nueva Nike ha aprendido a dar cierta independencia a sus marcas adquiridas. La nueva Nike est logrando resultados asombrosos en los ltimos 5 aos las ventas han crecido ms de un 50% capturando un 36% del mercado de zapatillas atlticas de USA.

Para permanecer en la cumbre Nike tiene que mantener fresca sus estrategias de marketing encontrando nuevas formas de proveer el tipo de innovacin y valor incorporados tan poderosamente a la marca como en el pasado. Nike tiene que reevaluar continuamente y reajustar su significado para los clientes. Segn Knight ahora que hemos crecido tanto hay una delgada lnea entre ser un rebelde o ser un abusn. Para nuestros clientes tenemos que ser buenos adems de grandes

Para comprender el papel del marketing, primero tenemos que comprender el proceso de planificacin estratgica general de toda la organizacin. Al igual que Nike las empresas tienen que mirar hacia delante y desarrollar estrategias de largo plazo

B. Planificacin estratgica en toda la empresa: definicin de la funcin del Marketing

Cada empresa tiene que escoger un plan para su supervivencia y su crecimiento a largo plazo y que dicho plan se adece a su situacin, a sus oportunidades, a sus objetivos y a sus recursos. Este es el elemento fundamental de la planificacin estratgica: el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre los objetivos de la organizacin, sus peculiaridades y las oportunidades cambiantes del contexto de marketing. La planificacin estratgica sienta las bases para el resto de la planificacin de la empresa.

Desde el punto corporativo, en compaa el proceso de planificacin se inicia definiendo el propsito general y su misin, luego la misin se convierte en una serie de objetivos detallados que guan a toda la empresa. Despus la sede decida la cartera de negocios y los productos. A su vez cada negocio y cada producto desarrollan un plan detallado de marketing y otros planes que respaldan al plan de toda la empresa. La planificacin de marketing se produce en la unidad de negocio lo que contribuye a la planificacin estratgica de la empresa con planes ms detallados para oportunidades de marketing concretas.

Pasos de la planificacin estratgica1. Definicin de la misin de la compaa2. Establecimiento de los objetivos y metas de la empresa3. Definicin de cartera de negocio4. Planificacin de Marketing y otras estrategias funcionales

1. Definicin de una misin orientada al mercado

Una organizacin existe para conseguir objetivos concretos. A lo largo del tiempo es posible que la misin pierda claridad a medida que la organizacin crece, incorpora nuevos productos y mercados, o se enfrenta a nuevas condiciones en el entorno. En ese momento se debe preguntar Cul es el negocio? Qu es lo que valoran los consumidores? En qu debera consistir nuestro negocio? Las empresas exitosas se plantean continuamente estas preguntas.

La formulacin de la misin es una declaracin del propsito de la organizacin: lo que quiere conseguir en el entorno general. Una clara declaracin de la misin acta como una mano invisible que gua a los miembros de la organizacin . Las declaraciones de la misin deberan estar orientadas al mercado y definidas en funcin de las necesidades del cliente. Una misin basada en el mercado define el negocio en funcin de la satisfaccin de las necesidades bsicas del cliente. Por ejemplo Nike no es sencillamente un fabricante de zapatillas y ropa deportiva: quiere inspirar y ofrecer innovacin a todos los atletas del mundo

La direccin debe evitar definir la misin de forma demasiado limitada o demasiado amplia. Las misiones deben ser realistas, concretas y ajustarse al entorno del mercado. Las organizaciones deben basar su misin en sus competencias distintivas. Por ltimo las misiones deben motivar.

Establecimiento de los objetivos y las metas de la empresa

La empresa tiene que trasladar su misin a objetivos detallados para cada nivel de gestin. Cada directivo debera tener objetivos y ser responsable de alcanzarlos. Hay que desarrollar estrategias y programas de marketing para respaldar estos objetivos de marketing. As la misin de la empresa se traduce en un conjunto de objetivos para cada periodo.

Diseo de la cartera de negocios

Guiada por la declaracin de la misin y los objetivos de la empresa, la direccin tiene que planificar ahora su cartera de negocios: el conjunto de negocios y productos que constituyen la empresa. La mejor cartera de negocios es aquella que mejor concilia los puntos fuertes y las debilidades de la empresa con las oportunidades de entorno. La planificacin de la cartera de negocios incluye dos fases: en primer lugar, la empresa tiene que analizar su cartera de negocios actual y decidir cules deben recibir ms, menos y ninguna inversin. En segundo lugar, debe dar forma a la cartera de negocios futura mediante el desarrollo de estrategias de crecimiento y de reduccin de determinadas reas de negocio de la empresa.

Anlisis de la cartera de negocio actual

La principal actividad de la planificacin estratgica es el anlisis de la cartera de negocios, mediante el cual se evalan los productos y los negocios que constituyen la empresa. La empresa querr invertir mayores recursos en los negocios rentables y reducir o eliminar la inversin en los ms dbiles.

El primer paso de la direccin consiste en identificar las reas de negocio clave que conforman la empresa. Una unidad estratgica de negocio (UEN) es una unidad de la empresa que tiene una misin y unos objetivos propios y cuya planificacin puede llevarse a cabo de forma independiente del resto de las unidades de negocios de la empresa.

El siguiente paso del anlisis de la cartera de negocios requiere que la direccin evale el atractivo de sus diversas UENs y decida cunto apoyo merece cada una.El propsito de la planificacin estratgica consiste en encontrar medios con los que la empresa pueda aprovechar mejor sus puntos fuertes y sacar partido de las oportunidades atractivas que ofrece el entorno. La mayora de los mtodos de anlisis de cartera considera: el atractivo del mercado o de la industria de la UEN y la fortaleza de la posicin de la UEN en ese mercado o Industria.

El Modelo Boston Consulting Group : una empresa clasifica todas sus UENs en funcin de la matriz de crecimiento-cuota

La tasa de crecimiento del mercado proporciona un indicador del atractivo del mismo. La cuota relativa de mercado indica la fortaleza de la empresa en ese mercado.La matriz de participacin de crecimiento define cuatro tipos de UEN:

1. Estrellas: son negocios o productos de crecimiento elevado y con una cuota elevada, suelen requerir inversiones considerables para financiar su rpido crecimiento, con el tiempo el crecimiento baja y se convierten en vacas.

2. Vacas generadoras de dinero: son negocios o productos de bajo crecimiento con una elevada cuota de mercado, requieren pocas inversiones para mantener su cuota, producen gran cantidad de efectivo que la empresa puede utilizar para pagar sus deudas y financiar otras UENs

3. Interrogantes: son unidades de negocio que cuentan con una escasa cuota de mercado pero que operan en mercados de gran crecimiento. Requieren gran cantidad de efectivo para mantener su cuota y ms an para aumentarla. Podran convertirse en estrellas.

4. Perros: son unidades o productos de poco crecimiento con una cuota de mercado baja. Pueden generar ingresos suficientes para mantenerse a s mismos pero no prometen ser importantes fuentes de ingreso.

Una vez clasificadas sus UENs la empresa debe decidir el papel que desempear cada una en el futuro. Se pueden aplicar una de estas cuatro estrategias a cada UEN: 1) puede invertir ms en esa UEN para aumentar su cuota de mercado 2) puede invertir lo justo para mantener la cuota 3) Cosechar la UEN, ordeando su flujo a corto plazo sin tener en cuenta el efecto a largo plazo 4) Desinvertir en la UEN vendindola o eliminndola paulatinamente.

Con el paso del tiempo las UENs cambian de posicin en la matriz crecimiento-cuota

Problemas del enfoque matricial: estos enfoques tienen limitaciones, pueden ser complicados, requieren mucho tiempo y sale muy caro implementarlos, adems la direccin puede tener dificultades para definir a las UENs y medir la cuota y el crecimiento del mercado. Estos mtodos slo clasifican negocios existentes pero no aportan muchas directrices para la planificacin a futuro. Utilizando estos mtodos muchas empresas se encontraron inmersas en negocios de alto crecimiento que no guardaban relacin con sus actividades actuales, que no saban dirigir o con muy malos resultados, al mismo tiempo solan abandonar, vender u ordear hasta la muerte a sus negocios maduros y rentables.

Por estos problemas muchas empresas han abandonado los mtodos de valoracin de carteras prefiriendo mtodos ms personalizados. La planificacin estratgica actualmente es ms descentralizada, la empresas estn asignando la responsabilidad de planificacin estratgica a equipos multifuncionales cuyos directivos estn ms cerca del mercado.

Ejemplo Walt Disney Company en los aos 80s tena un potente grupo centralizado de planificacin estratgica que convirti al grupo en una enorme pero diversificada combinacin de negocios de medios de comunicacin y entretenimiento.Walt Disney Company en los aos 80s tena un potente grupo centralizado de planificacin estratgica que convirti al grupo en una enorme pero diversificada combinacin de negocios de medios de comunicacin y entretenimiento.Durante las siguientes dos dcadas la compaa convirti a The Walt Disney Company en un enorme y diversos conjuntos de medios de comunicacin y negocio de entretenimiento.La nueva empresa result difcil de dirigir y obtuvo rendimientos desiguales. Recientemente el nuevo Consejero Delegado disolvi la unidad de planificacin estratgica centralizada, descentralizando sus funciones que ha asignado a los directivos de los departamentos correspondientes. La misin de la compaa es hacer a la gente feliz y hacer que un sueo se convierta en realidad. La apuesta del nuevo Consejero Delegado fue que las unidades de negocio individuales que estn ms cerca de los mercados, puedan hacer mejor trabajo de planificacin de las estrategias de crecimiento de lo que lo haca la unidad centralizada.

Elaboracin de estrategias de crecimiento y de reajuste de personal.

El diseo de la cartera de negocios consiste en encontrar negocios y productos que la empresa tiene que analizar para el futuro. El objetivo de la empresa debe ser el crecimiento rentable.

El marketing tiene como principal responsabilidad lograr un crecimiento rentable. El marketing debe identificar, evaluar y elegir las oportunidades del mercado y definir las estrategias para aprovecharlas. Un instrumento til es la matriz de expansin producto/mercado: que es una herramienta de planificacin de la cartera para identificar las oportunidades de crecimiento de la empresa, mediante la penetracin del mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto o la diversificacin.

Matriz de expansin del producto y mercado

ProductosExistentes

Desarrollo de productos

Penetracin del mercado

MercadosExistentes

ProductosNuevos

Diversificacin

Desarrollo de mercado

MercadosNuevos

Penetracin del mercado: una estrategia de crecimiento de la empresa mediante el incremento de las ventas de los productos actuales en los segmentos existentes sin alterar el producto. Por ejemplo Starbucks: animar a sus clientes a comprar ms o acudir con ms frecuencia

Desarrollo del mercado: una estrategia de crecimiento de la empresa mediante la identificacin y el desarrollo de nuevos segmentos del mercado para los productos actuales de la empresa. Por ejemplo Starbucks nuevos mercados demogrficos.

Desarrollo del producto: una estrategia de crecimiento de la empresa mediante la oferta de productos nuevos o modificados en sus segmentos actuales. Por ejemplo Starbucks ha introducido nuevas opciones bajas en caloras.

Diversificacin: una estrategia de crecimiento de la empresa mediante la creacin o adquisicin de negocios fuera de los productos y mercados actuales. Por ejemplo Starbucks compr Hear Music que es una nueva divisin de entretenimiento

Las empresas nos slo tienen que desarrollar estrategias para aumentar su cartera de negocios, sino que tambin tienen que disear estrategias para reducir sus actividades o servicios lo que se conoce como downsizing: reduccin de la cartera de negocios eliminando productos y unidades de negocios que no son rentables o que ya no se ajustan a la estrategia general de la empresa. Los negocios dbiles suelen requerir una cantidad desproporcionada de atencin directiva.

C. Planeacin de Marketing: sociedades para establecer relaciones con el cliente.El plan estratgico de la compaa establece en que clases de negocios participara y cules son sus objetivos para cada uno. Luego, dentro de cada unidad de negocios, se realiza una planeacin ms detallada. Los principales departamentos funcionales en cada unidad (marketing, finanzas, contabilidad, compras, operaciones, informtica, recursos humanos y otros) deben trabajar en conjunto para alcanzar los objetivos estratgicos.El marketing tiene una funcin clave en la planeacin estratgica de la compaa por varias razones. Primero, el marketing provee una filosofa gua (el concepto de marketing), la cual sugiere que la estrategia de la compaa debera girar en torno del establecimiento de relaciones redituables con grupos importantes de consumidores. En segundo lugar, el marketing ofrece informacin a los planeadores estratgicos, ya que les ayuda a identificar oportunidades de mercado atractivas y evaluar el potencial de la empresa para obtener beneficios de ellas. Finalmente dentro de las unidades individuales de negocios, el marketing disea estrategias para alcanzar los objetivos de la unidad. Una vez que se establecen los objetivos de la unidad, la tarea del marketing consiste en ayudar a lograrlos de forma rentable.El valor del cliente es el ingrediente clave en la frmula para el xito de los mercadlogos, pero por si solos no podran generar un valor superior para los clientes. Aun cuando el marketing tiene un papel fundamental, solo acta como socio para atraer, retener y cultivar a los clientes. Adems de administrar las relaciones con el cliente, tambin deben atender la administracin de las relaciones con los socios. Deben trabajar de cerca con sus socios de otros departamentos de la compaa para formar una Cadena de Valor interna eficaz, que sirva al cliente. Adems, deben asociarse de manera eficaz con otras organizaciones del sistema de marketing para formar una Red de Transferencia de Valor que sea superior a nivel competitivo.

Sociedad con Otros departamentos de la empresa.Cada departamento de la compaa se considera un eslabn en la cadena de valor interna de la empresa.

Cadena de Valor: Serie de departamentos internos que realizan actividades que crean valor al disear, producir, vender, entregar y apoyar los productos de una empresa.Su xito no solo depende de lo bien que cada departamento realice su trabajo, sino tambin de la forma en que coordinan las actividades de los diversos departamentos.Aqu unos ejemplos: Sony y Walmart.

En octubre de 2001, Sony enfrent una dura crisis en su cadena de suministro, cuando un cargamento valuado en 160 millones de dlares fue detenido antes de llegar a los minoristas por contener cadmio en un nivel excedente al que la Comisin Europea considera legal. Dada la falta de transparencia en la cadena, Sony tuvo que investigar por 18 meses sus seis mil fbricas, hasta identificar la fuente del error. El costo de este proceso solamente empeor las ya muy grandes prdidas de la empresa.Esta llamada a la transparencia est cambiando las condiciones de juego, an para las empresas que todava no tienen programas de administracin de la cadena de valor. Mientras ms empresas exitosas los adoptan, las otras las seguirn naturalmente para poder estar a la altura. Pero la transparencia tambin la estn apoyando iniciativas gubernamentales, las coaliciones de consumidores y la creciente exposicin que genera el internet.Con este creciente escrutinio, las compaas que no tengan polticas respecto a la cadena de valor, mejoren la comunicacin y proactivamente tomen acciones de transparencia solamente se estarn poniendo en riesgo, como lo hizo Sony en 2001. En efecto, Sony aprendi su leccin y desde el incidente del cadmio ha mejorado sus procesos adoptando criterios de seleccin para sus proveedores. Estos criterios incluyen estndares Green Partner, que exigen que todos los proveedores pasen la auditora externa de Green Partner adems del cdigo de conducta interno de Sony. Adems, la compaa ha implementado cuestionarios para proveedores y establecido un catlogo de suministros de oficina verdes. Esto articula claramente a los proveedores qu es lo que Sony espera respecto a sustentabilidad en sus operaciones, generando lo que se conoce como una tarjeta de puntuacin.La tarjeta de puntuacin funciona como un incentivo, ya que provee un modelo de evaluacin claro y un cdigo de conducta que le deja saber al proveedor que si no cumple con las expectativas, puede perder el negocio. Con estos programas, es mucho menos probable que se repitan incidentes como el del cadmio en 2001. Al abrazar seriamente la administracin de la cadena de valor, Sony mejor la resiliencia de su cadena, evit costos por incidentes futuros y gener valor de negocios.

Wal-Mart es un caso en el mundo de los negocios donde mejor se pueden ver las ventajas de tener una cadena de valor completamente estructurada y con claras ventajas competitivas en todos sus eslabones.

Wal-Mart gozaba de una gran economa de escala por la gran capacidad de compra que tena, esto le daba una ventaja absoluta en costos, con lo que desalentaba la entrada de nuevos competidores, al obligar al posible entrante a ingresar a un sector donde solo se competa por precios, pues el segmento atendido era de clientes sensibles a esta variable. Adicionalmente el competidor debera contar con la capacidad logstica que le permitiera ponerse al nivel de estas grandes superficies, situacin que acrecentaba el valor de esta barrera.

El costo de la logstica interna de Wal-Mart, en general es su principal ventaja competitiva, pues como resultado de todo su proceso logstico la empresa ubicaba el costo asociado de este proceso como el 3.7% de las ventas en tiendas, mientras que sus competidores afrontaban el 4,8%. Esta posicin ventajosa, fue la que impuls a Wal-Mart a alcanzar los mejores niveles de precios y restar participacin a sus competidores, con diversas estrategias que evitaban la paridad competitiva, pues haca difcil que el manejo de su cadena fuera imitado, gracias a lo ptimas y diversas que son sus estrategias. Si bien podan copiar o asemejar algunas; difcilmente las igualaran todas o conseguiran alguna estrategia superior que les ofreciera igual o mejores resultados en costos.En el caso de Wal-Mart el sistema de cross-docking (reexpedicin automatizada), es un ejemplo claro de optimizacin de la cadena de suministro, pues este sistema se utiliza para transferir las mercancas directamente desde los camiones entrantes a los camiones destinados a las tiendas, eliminando la necesidad de almacenar productos en los centros de distribucin, lo que sin lugar a duda le agrega valor al proceso pues le suma en velocidad de respuesta y en un importante ahorro en costos.Wal-Mart por su parte, sac la mejor ventaja competitiva de la integracin con sus proveedores, pues estrech las relaciones, garantizando un excelente flujo de informacin a travs del programa Retail Link, por el cual se proporcionaba a los proveedores datos relacionados con los puntos de venta, para que ellos pudieran analizar las ventas durante los dos ltimos aos, y validaran el nivel de existencias de sus productos. Adems, lo anterior le permita tener fuentes de datos en tiempo real, facilitando el trabajo de sus proveedores y asegurando la agilidad y asertividad en las respuestas. Esto no solo le generaba ventajas en el flujo de sus inventarios, sino que los pona en una buena posicin ante sus proveedores quienes se sentan con todas las herramientas para generar un buen trabajo que finalmente repercuta en mejores ingresos para ellos.La cadena de valor: la capacidad de Walmart para ayudar a que usted ahorre dinero, viva mejor, al ofrecer los productos adecuados a precios bajos, depende de la contribucin del personal de cada departamento.

Sociedad con otros miembros del sistema de Marketing.En la bsqueda por crear valor para el cliente, la empresa necesita ver ms all de su propia cadena de valor interna, y observar las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en ltima instancia, de sus clientes.En la actualidad, muchas compaas se estn asociando con otros miembros de la cadena de suministros (proveedores, distribuidores y, por ltimo, los clientes) para mejorar el desempeo de la Red de Transferencia de Valor para los clientes.Red de Transferencia de Valor: Sistema conformado por la compaa, los proveedores, los distribuidores y, finalmente, los clientes, quienes se asocian entre s para mejorar el desempeo del sistema completo.

El sistema de transferencia de valor: L'Oral establece relaciones a largo plazo con los proveedores basada en un beneficio de crecimiento mutuos. La empresa desea convertirse en una de las mejores y ms respetadas compaas del mundo. Ser respetado tambin significa recibir el respeto de nuestros proveedores.Las personas que abarrotan los Mc Donalds no van solo porque aman las hamburguesas de esa cadena, lo visitan en grandes multitudes no solo por los alimentos sino por el sistema Mc Donalds que ofrece un alto estndar de CSLV (calidad, servicio, limpieza y valor), solo es eficaz en la medida en que se asocia exitosamente con sus franquiciatarios, proveedores y otros para crear de manera conjunta el lugar y la forma de comer favoritos de nuestros clientes.

Cada vez con mayor frecuencia, la competencia en el mercado actual ya no se realiza entre competidores individuales, sino que ocurre entre redes completas

D. Estrategias y mezcla de MarketingEl objetivo principal es crear valor para el cliente y construir relaciones redituables entre las empresas y los clientes.La estrategia decide a cuales clientes impactara y cul mtodo utilizara para llegar de mejor forma al cliente.Para alcanzar este objetivo se segmentara el mercado en grupos que tengan caractersticas diferentes con requerimientos diferentes o necesidades diferentes.Una vez establecido e identificado el mercado la estrategia de marketing se enfoca en servir y satisfacer los clientes.Guiada por la estrategia la compaa disea una mezcla de marketing integrado conjugando el producto, precio, plaza y promocin.Con este fin la compaa realiza inicialmente la planeacin, aplicacin y control.Por lo general, la mezcla de marketing comienza con la "P" del producto. El ncleo de la mezcla de marketing, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difcil una campaa de promocin o establecer un precio sin conocer el producto que va a venderse.El producto incluye no solo la unidad fsica, sino tambin su empaque, garanta, servicio posterior a la venta, marca, imagen de la compaa valor y muchos otros factores.

Estrategias de Marketing impulsada por el clienteCada compaa analiza, divide y elige el mercado para atender el segmento que msLe favorezca.

Segmentacin del mercadoEs el proceso de dividir el mercado en distintos grupos de compradores diferentes que podran requerir productos o meto dos de marketing diferentes.Es realizar una evaluacin y eleccin de un segmento a el cual dirigir los esfuerzos deMarketing.DiferenciacinSe decide a travs de una estrategia como individualizar cada producto de tal manera que el cliente considere que este producto le da un valor particular.PosicionamientoEs conseguir que el consumidor del mercado meta ponga en un lugar de preponderancia el producto que se est ofreciendo ligndolo directamente a la calidad.

E. Administracin de la Labor de MarketingLa empresa quiere disear y llevar a la practica la mezcla de marketing que mejor alcance sus objetivos en sus mercados metas, y que estn en relacin entre las 4 funciones de la direccin de marketing (anlisis, planeacin, implementacin y control). Primero, la empresa crea planes estratgicos generales, y luego los traduce en planes de marketing y de otro tipo para cada divisin, producto y marca. Mediante la implementacin, la empresa convierte los planes en acciones. El control consiste en medir y evaluar los resultados de las actividades de marketing y tomar medidas correctivas si son necesarias. Por ltimo, el anlisis de marketing proporciona informacin y evaluaciones necesarias para todas las dems actividades de marketing.

Anlisis de marketingLa administracin de la funcin de marketing inicia con un anlisis completo de la situacin de la empresa. La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas; debe estudiar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como sus acciones de marketing actuales y potenciales, para determinar qu oportunidades puede aprovechar mejor. El anlisis de marketing proporciona informacin a las otras tres funciones de administracin de marketing.

Planeacin de marketingLa administracin de la funcin de marketing inicia con un anlisis completo de la situacin de la empresa. La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas; debe estudiar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como sus acciones de marketing actuales y potenciales, para determinar qu oportunidades puede aprovechar mejor. El anlisis de marketing proporciona informacin a las otras tres funciones de administracin de marketing.El plan comienza con un resumen ejecutivo, que resea rpidamente las principales evaluaciones, metas y recomendaciones. La seccin principal del plan presenta un anlisis detallado de la situacin de marketing actual, adems de las amenazas y oportunidades potenciales. Luego se plantean los principales objetivos de la marca y se delinean los puntos especficos de una estrategia de marketing para lograrlos. Una estrategia de marketing es la lgica de marketing con que la empresa espera alcanzar sus metas de marketing, y consiste en estrategias especficas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de marketing y los niveles de gastos en marketing.

CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING

Aplicacin de marketingPlanear buenas estrategias es slo el principio del camino hacia un marketing de xito. Una estrategia de marketing brillante no sirve de mucho si la empresa no la implementa debidamente. La aplicacin de marketing es el proceso que convierte los planes de marketing en acciones para alcanzar los objetivos estratgicos de marketing. La aplicacin implica actividades da con da, mes con mes, que pongan a funcionar eficazmente el plan de marketing. Mientras que la planeacin de marketing, por su parte, se ocupa de qu y el porqu de las actividades de marketing, la aplicacin, por otro lado, tiene que ver con quin, dnde, cundo y cmo.

Organizacin del departamento de marketing

La empresa debe construir un departamento de marketing que pueda poner en prctica las estrategias y planes de marketing. Si la empresa es muy pequea, una persona podra realizar todo el trabajo de marketing: investigacin, ventas, publicidad, servicio a clientes y otras actividades. A medida que la empresa se expande, surge una organizacin de departamento de marketing para planear y poner en prctica las actividades. En las empresas grandes, este departamento contiene muchos especialistas.Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar de varias maneras. La forma ms comn es la organizacin funcional en la que un especialista encabeza cada una de las diferentes actividades de marketing. Una empresa que vende en todo el pas o internacionalmente con frecuencia utiliza una organizacin geogrfica, la cual permite a los vendedores asentarse en un territorio, conocer a sus clientes y trabajar invirtiendo un mnimo de tiempo y costo en viajar.Las empresas que tienen muchos producto o marcas muy diferentes a menudo crean una organizacin de gerencia de producto, con este enfoque, un gerente de producto crea e implementa una estrategia y programa de marketing completos para un producto o marca especfico. En el caso de empresas que venden una lnea de productos a muchos tipos distintos de mercados con diferentes necesidades y preferencias, lo mejor podra ser una organizacin de gerencia de mercado, en el cual los gerentes de mercado se encargan de desarrollar estrategias y planes de marketing para sus mercados especficos.

Control de marketingDebido a que durante la implementacin de los planes de marketing es comn toparse con muchas sorpresas, el departamento debe practicar un control de marketing constante. El control de marketing implica evaluar los resultados de las estrategias y planes de marketing y tomar medidas correctivas para asegurar que se alcancen los objetivos.El control operativo implica cotejar el desempeo actual con el plan anual y realizar acciones correctivas si es necesario. El control estratgico implica determinar si las estrategias bsicas de la empresa son congruentes con sus oportunidades. Una herramienta importante para ese control estratgico es una auditora de marketing, la cual es un examen exhaustivo, sistemtico, independiente y peridico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de una empresa para determinar reas problema y oportunidades. La auditora proporciona excelente informacin para elaborar un plan de accin que mejore el desempeo de marketing de la empresa. Los hallazgos podran ser sorprendentes para la gerencia. Luego, la gerencia decide qu medidas correctivas son razonables y cmo y cundo las implementar.

F. Medicin y Gestin del retorno de la inversin en marketing

Los directores de marketing deben asegurarse que sus presupuestos se gastan bien. Los profesionales de marketing estn desarrollando mejores indicadores del retorno de la inversin en marketing (o ROI de Marketing) es el retorno neto de la inversin en marketing dividido por los costes de la inversin. Mide los beneficios generados por las inversiones efectuadas en las actividades de marketing

Retorno en la inversin de marketing (ROI del marketing)

En marketing los beneficios como el impacto de la publicidad no se pueden traducir fcilmente en resultados.Un empresa puede valorar el rendimiento de marketing en trminos de indicadores como la sensibilidad hacia la marca, las ventas o la cuota de mercado.

Los profesionales de marketing estn utilizando cada vez ms all de indicadores de rendimiento estndar, indicadores de impacto del marketing basados en el cliente tales como: adquisicin de clientes, retencin de clientes y valor del tiempo de vida del cliente.

Es imprescindible que cuantifiquemos el impacto del marketing sobre el negocio. No se puede mejorar lo que no se puede medir.

Caso empresarialTrap-Easy America: El gran queso de las ratoneras

1. Martha y los inversionistas de Trap-Easy America creen que se estn enfrentando a una oportunidad nica. Qu informacin necesitan para evaluar esta oportunidad? De qu modo cree que el grupo redactara su declaracin de misin? Cmo la redactara usted?R= Si cubre las necesidades de su mercado, si comprenden realmente a qu tipo de mercado servirn, tanto en facilidad de uso como en valor econmico. Pienso que el grupo redactara de esta forma: Solucionando tu problema con atrapar roedores, de forma sencilla y limpia; mi declaracin seria si no tiene TRAP-EASY por lo menos le queda el gato.

2. Martha ya logro identificar el mercado meta para TRAP-EASY? A que otros segmentos podra dirigirse la empresa?R= En realidad solo identifico un segmento del mercado las amas de casa pero, en realidad el artefacto tiene utilidad en todos los sectores urbanos en los que haya seres humanos y desperdicios de alimentos (hoteles, restaurantes, supermercados, etc.).

3. De qu modo posiciono la compaa la ratonera para el mercado meta elegido? Podra posicionar el producto de otras formas?R= En realidad no hubo un posicionamiento como tal, hubo publicidad por medio de algunos medios de comunicacin debido a lo ingenioso del invento pero, no se estableci una campaa dirigida al pblico que comprara la ratonera. Mi consejo era entrar de forma agresiva a travs de la televisin en propagandas en prime time femenino, que en primera instancia veran las amas de casa y de este modo todas aquellas que se vieran afectadas por ratones iran a buscarlas en los supermercados y tiendas de abarrotes. Ellas esparciran las ventajas a travs de las casas.

4. Describa la mezcla de marketing actual de TRAP-EASY. Detecta algn problema en esta mezcla?R= Es una mezcla de producto, precio, plaza la promocin es deficiente rayando en nula. Esto es lo que le impide despegar en primera instancia, necesita darse a conocer en las casas para despus subir a los mercados que les falta por explorar.

5. Quin es la competencia de TRAP-EASY AMERICA?R= Los centros de control de plagas y los otros tipos de trampas para ratones que ya existen en el mercado.

6. De qu forma cambiara la estrategia de marketing de TRAP-EASY? Qu tipo de procedimientos de control establecera para esta estrategia?R= El mercado no puede ser constituido solo por las amas de casa, eso sera el principio. Debe hacer sociedad como proveedor de las distintas organizaciones de control de plagas, hacerles ver la utilidad del producto y de esta forma amarrara un segundo mercado que siempre necesitara ser suministrado. Y propagandas en mayor volumen a travs de los medios para abrirse camino en los hogares y ganar la preferencia de las amas de casa, hacindoles ver su facilidad de uso y su precio razonable y que no tendran que estar discutiendo con sus maridos por cada ves que tengan que poner una trampa para ratones.

Conclusin.

De acuerdo a los conceptos analizados en este tema, podemos concluir que para llevar toda la funcin del marketing, hay que examinar bien la planeacin estratgica integral para transmitir a cada miembro de la empresa, junto con los proveedores y socios; su misin importante para tener un buen posicionamiento en el mercado, proporcionando un valor al cliente y reflejar toda esa labor en los frutos de la empresa.Para encontrar las mejores estrategias y mezclas, y para ponerlas en accin, la empresa realiza anlisis, planeacin, aplicacin y control de marketing. Los principales componentes de un plan de marketing son el resumen ejecutivo, la situacin actual de marketing, las amenazas y las oportunidades, los objetivos y los aspectos claves, las estrategias de marketing, los programas de accin, los presupuestos y los controles.El marketing juega un papel fundamental en la planeacin estratgica de la empresa.