GESTIÓN Y GOBIERNO DE LOS SISTEMAS DE SALUD · GESTIÓN Y GOBIERNO DE LOS SISTEMAS DE SALUD...

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GESTIÓN Y GOBIERNO DE LOS SISTEMAS DE SALUD

Antigua, Guatemala3 a 7 de Junio de 2006

Angel Fernandez Díez

Director Gerente del Hospital Central de la Defensa, [email protected]

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DIRECTORA EN LOS HOSPITALES Y CENTROS DE SALUD, DILEMAS EN

ORGANIZACIONES PROFESIONALES.

Angel Fernández Díez

CUANDO LAS PERSONAS, YA SEAN COMO INDIVIDUOS O REUNIDAS EN PEQUEÑOS GRUPOS INTENTAN ALCANZAR METAS Y TAREAS QUE REBASAN LAS POSIBILIDADES DEL INDIVIDUO O DEL GRUPO, ORGANIZAN, RECURREN A LA FORMACIÓN DE UNA UNIDAD SOCIAL CON UNA IMPLICACIÓN Y DOS CONSECUENCIAS.

ORGANIZACIÓN

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ESTO SUPONE:• CADA UNO DE ESTOS MIEMBROS YA NO

ES LIBRE PARA ACTUAR A SU ALBEDRIO Y PARA DECIDIR SIN TRABA ALGUNA CÓMO/DÓNDE/CUANDO/Y QUE QUIERE HACER.

• SE FORMULAN REGLAS/LEYES QUE RIGEN LAS ACTUACIONES Y LAS DECISIONES, FIJANDO Y DEFINIENDO LAS RELACIONES QUE HAN DE UNIR A ESTOS MIEMBROS.

UNIDAD SOCIAL = ACTO DE ORGANIZARSE

SIEMPRE Y CUANDO (IMPLICA):EL INDIVIDUO INCORPORA, TRANSFIERE A ESTA, RENUNCIA A UNA PARTE DE SU LIBERTAD DE ACCIÓN Y DE DECISIÓN.

TODA ACTIVIDAD HUMANA ORGANIZADA (DESDE LA FORMACIÓN DE PIEZAS DE BARRO HASTA EL ENVIO DE UN HOMBRE A LA LUNA) PLANTEA DOS REQUISITOS, A LA VEZ FUNDAMENTALES Y OPUESTOS:

DIVISIÓN DEL TRABAJO EN DISTINTAS TAREAS. QUE DEBEN DESEMPEÑARSE.

COORDINACIÓN DE DICHAS TAREAS.

UNA ORGANIZACIÓN ES UN CONJUNTO COLECTIVO CON LÍMITES RELATIVAMENTE FIJOS E IDENTIFICABLES, CON UNA ORDENACIÓN NORMATIVA, CON UN SISTEMA DE AUTORIDAD JERÁRQUICO, CON UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN Y CON UN SISTEMA DE MIEMBROS COORDINADO. ESTE CONJUNTO COLECTIVO ESTA FORMADO POR UNA BASE RELATIVAMENTE CONTINUA DENTRO DE UN ENTORNO QUE LO RODEA Y SE DEDICA A ACCIONES Y ACTIVIDADES QUE NORMALMENTE TIENDEN A UNA META FINAL U OBJETIVO, O A UNA SERIE DE METAS FINALES U OBJETIVOS.

A.B. WEINERT, 1981

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¿QUÉ ES LO QUE TENEMOS QUE ORGANIZAR?

¿Y COMO?

Los actores del sistema sanitario

•La sociedad

•Los financiadores

•Las agencias compradoras

•Las organizaciones productoras

•Los profesionales

•Los pacientes

Pacientes

Soluciones a los problemas de

salud

Agencias

Instituciones Productoras

Confort y organización

Acceso facilGratuidad

Sistema equitativo

Sociedad

Financiador

Profesionales

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Respeto y Corrección

Agencias

Instituciones ProductorasCondiciones de

trabajo y retributivas

Libertad y desburocracia

Holgura presupuestaria

Prestigio y status

Sociedad

Financiador

Pacientes

Profesionales

Consumo racional de los

recursos

Agencias

Profesionales

Motivación y capacitación

Financiación estable y

abundante

Mecanismos transparentes

Lealtad y reputación

Sociedad

Financiador

Pacientes

IISS

Uso adecuado del sistema


Profesionales

Empatia y lealtad

Tarifas o costes minimos

Suficiencia y minimo riesgo

Elección racional

Sociedad

Financiador

Pacientes

Agencias

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Minima demanda


Profesionales

Eficiencia y eficacia

Eficiencia económica

Respeto a las prestaciones

Apoyo colectivo

Sociedad

Agencias

Pacientes

Financiador

Aseguramiento apropiado y no sobreutilización


Profesionales

Eficiencia social

Capacidad suficiente

Servicio y excelencia

Presupuestos minimos

Financiador

Agencias

Pacientes

Sociedad

MECANISMOS DE COORDINACION

CINCO MECANISMOS QUE PARECEN EXPLICAR LAS FORMAS FUNDAMENTALES EN QUE LAS ORGANIZACIONES COORDINAN SU TRABAJO:

• ADAPTACIÓN MÚTUA• SUPERVISIÓN DIRECTA• NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO• NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO• NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES DEL TRABAJO

DE ESTOS MECANISMOS PARTE TODO LO DEMÁS, LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, SU CONFIRMACIÓN, LOS SISTEMAS DE JERARQUIA, AUTORIDAD, CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN, ETC.

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ADAPTACION MUTUACONSIGUE LA COORDINACIÓN DEL TRABAJO MEDIANTE LA SIMPLE COMUNICACIÓN INFORMAL

-ES UTILIZADA EN LAS ORGANIZACIONES MAS SENCILLAS

-ES LA ÚNICA QUE FUNCIONA BAJO CIRCUNSTANCIAS EXTREMADAMENTES DIFICILES

Directivo

Analista

Operador Operador

Adaptación mutua

D

A

O O

SUPERVISIÓN DIRECTA

A MEDIDA QUE UNA ORGANIZACIÓN SUPERA SU ESTADO MAS SENCILLO, SE RECURRE A UN SEGUNDO MECANISMO DE COORDINACIÓNLA SUPERVISIÓN DIRECTA CONSIGUE LA COORDINACIÓN AL RESPONSABILIZARSE UNA PERSONA DEL TRABAJO DE LOS DEMÁS

DA INSTRUCCIONES Y CONTROLA ACCIONES

(b) Supervisión directa

A

D

O O

NORMALIZACIÓN

LOS PROCESOS DE TRABAJO EN SI, COMO LOS INPUTS (LAS HABILIDADES Y LOS CONOCIMIENTOS DE LOS QUE REALIZAN DICHOS TRABAJOS) Y LOS AUPUTS, PUEDEN DISEÑARSE DE TAL MODO QUE SE AJUSTEN A UNA NORMATIVA DETERMINADA

D

A

O O

© Normalización

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Adaptación mutua

Supervisión directa

Normalización del trabajo

Normalización de resultados

Normalización de habilidades

Adaptación mutua

Analistas

Personas de fuera

Superiores

Subordinados

Staff de apoyo

Otros directivos de línea media

Directivo

de línea

media

ESTRUCTURA

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN PUEDE DEFINIRSE SIMPLEMENTE COMO EL CONJUNTO DE TODAS LAS FORMAS EN QUE SE DIVIDE EL TRABAJO EN TAREAS DISTINTAS, CONSIGUIENDO LUEGO LA COORDINACION DE LAS MISMAS.

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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Ápice

estratégico

Línea

media

Tecno-

estructura

Staff

de

Apoyo

Núcleo de operaciones

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES EXPERIMENTAN CADA UNA DE LAS CINCO FUERZAS; NO OBSTANTE DADO QUE LAS CONDICIONES HACEN QUE PREDOMINE UNA DE ELLAS, LA ORGANIZACIÓN ACABA POR ESTRUCTURARSE DE ACUERSO CON LA CONFIGURACIÓN CORRESPONDIENTE

F. CENTRALIZACIÓN

F. FRACMENTACIÓN

F. PROFESIONALIZACIÓN

F. COLABORACIÓNF. NORMALIZACIÓN

LA ESTRUCTURA SIMPLE

• Principal mecanismo de coordinación: Supervisión directa.

• Parte fundamental de la organización: Ápice estratégico.

• Principales parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánica.

• Factores de contingencia: Joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado, entorno sencillo y dinámico, posibilidad de extrema hostilidad o fuertes ansias de poder del director general, escasa influencia de la moda.

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LA BUROCRACIA MAQUINAL

• Principal mecanismo de coordinación: Normalización de los puestos de trabajo.

• Parte fundamental de la organización:Tecnoestructura

• Principales parámetros de diseño: Formalización del comportamiento, especialización vertical y horizontal del puesto, agrupaciones funcionales, centralización vertical, planificación de acciones.

• Factores de contingencia: Vieja, grande, reguladora, sistema técnico no automatizado, entorno simple y estable, control externo, escasa influencia de la moda.

LA BUROCRACIA PROFESIONAL

• Principal mecanismo de coordinación:Normalización de habilidades.

• Parte fundamental de la organización: Núcleo de operaciones.

• Principales parámetros de diseño: Preparación, especialización horizontal del puesto, descentralización vertical y horizontal.

• Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, sistema técnico no regulador, influencia de la moda.

LA FORMA DIVISIONAL

• Principal mecanismo de coordinación: Normalización de los out puts.

• Parte fundamental de la organización: Línea media

• Principales Parámetros de diseño: Agrupación a base del mercado, sistema de control del rendimiento, descentralización vertical limitada.

• Factores de contingencia: Mercados diversificados, grandes, viejas, directivos medios ansiosos de poder, influencia de la moda.

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LA ADHOCRACIA

• Principal mecanismo de coordinación: Adaptación Mutua

• Parte fundamental de la Organización: Staff de apoyo

• Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura, descentralización selectiva, especialización horizontal de puesto, preparación, agrupación basada a la vez en la función y en el mercado.

• Factores de contingencia: Entorno complejo y dinámico, sistema técnico sofisticado, influencia de la moda.

CENTRO SANITARIO. BUROCRACIA PROFESIONAL

• Una gran dificultad para definir la misión de la propia organización, sus objetivos estratégicos e incluso los tácticos.

• Múltiples líneas de autoridad unas formales y otras informales.

• Gran dificultad de valorar los resultados.• La capacidad real de la toma de decisiones no está

en la gerencia.• La oferta y la demanda la puede generar la misma

persona.• No existe relación entre la evolución económica del

hospital y su futuro como empresa y el empleo de sus profesionales.

La Organización y Gestión de los Recursos Sanitarios

• Macrogestión: política sanitaria. La gestión de las decisiones políticas en la distribución de los recursos y los modelos sanitarios.

• Mesogestión:gestión de las organizaciones proveedoras de servicios.

• Microgestión:gestión de la práctica clínica. Gestión de la indicación. Gestión del conocimiento.

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Responsabilidades en la organización y gestion

• La gestión de las políticas sanitarias:La macrogestión sanitaria

La autoridad sanitaria• La gestión de las organizaciones provisoras

sanitarias:La mesogestión sanitariaEl gestor sanitario

• La gestión de los procesos asistenciales:La microgestión o gestión clínicaEl gobierno clínico

ORGANIGRAMA DEL MINISTERIO DE SANIDAD Y CONSUMO

SECRETARÍA GENERALDE GESTIÓN Y COOPERACIÓN

SANITARIA Y PRESIDENCIAINSTITUCIONAL DEL INSALUD

MINISTERIO DESANIDAD Y CONSUMO

GABINETE DELMINISTRO

CONSEJOASESOR DE

SANIDAD

DIRECCIÓNGENERAL

DELINSALUD

INSTITUTODE SALUDCARLOS III

DCCION. GRAL.DE RELACIONES

INSTITUCIONALESY

ALTA INSPECCIÓN

DCCION. GRAL.DE

PLANIFICACIÓNSANITARIA

Sª. PERMANENTEDEL CONSEJO

INTERTERRITORIALDEL S.N.S. Y DEL

COMITÉCONSULTIVO

DCCION. GRAL.DE

SALUD PÚBLICAY

CONSUMO

DCCION. GRAL.DE

FARMACIAY PRODUCTOS

SANITARIOS

D.G. DE RECURSOSHUMANOS

Y SERVICIOSECONÓMICO-

PRESUPUESTARIOS

SECRETARÍAGENERALTÉCNICA

SUBSECRETARÍADE

SANIDAD Y CONSUMO

ORGANIZACIÓNNACIONAL DETRASPLANTES

COMISIÓN NACIONALDE REPRODUCCIÓNHUMANA ASISTIDA

INSTITUTONACIONAL

DEL CONSUMO

AGENCIAESPAÑOLA DELMEDICAMENTO

INTERVENCIÓNCENTRAL

S.G.ASESORÍAJURÍDICA

S.G.INSPECCIÓNSANITARIA

S.G.INFORMÁTICA

S.G.PRESUPUESTOS YCONTROL ECONÓMICO

S.G. OBRAS,INSTALACIONESY SUMINISTROS

S.G.RELACIONESLABORALES

S.G.GESTIÓN

DE PERSONAL

S.G.DESARROLLO

S.G.ATENCIÓNPRIMARIA

S.G.ATENCIÓN

ESPECIALIZADA

S.G.CONCIERTOS

S.G. RELACIONESINSTITUCIONALES

Y ALTAINSPECCIÓN

S.G. PROGRAMASSANITARIOS

Y SOCIOSANITARIOSY DE ACREDITACIÓN,

CALIDAD YPRESTACIONES

S.G.ANÁLISIS

ECONÓMICOY

ESTADÍSTICAS

S.G.SERVICIOSTÉCNICOS

SUB. GRAL. DECOORDINACIÓN

ADMINISTRATIVA

SUB. GRAL. DEASISTENCIASANITARIA

SUB. GRAL.ECONÓMICA

Y DE PERSONAL

S.G.NORMATIVA

S.G.RECURSOS Y

PUBLICACIONES

GABINETETÉCNICO

S.G.RELACIONES

INTERNACIONALES

S.G. ATENCIÓNAL CIUDADANOE INFORMACIÓN

S.G.TECNOLOGÍAS DELA INFORMACIÓN

ABOGACÍADEL ESTADO

INTERVENCIÓNDELEGADA

S.G.RECURSOSHUMANOS

S.G.FORMACIÓNSANITARIA

Y RELACIONESPROFESIONALES

OFICINAPRESUPUESTARIA

S.G.ADMINISTRACIÓN

FINANCIERA

S.G.FINANCIACIÓN,

PRESUPUESTOSY EVALUACIÓN

ECONÓMICO-FINANCIERA

S.G. ASISTENCIAY PRESTACIÓN

FARMACÉUTICA

S.G.PRODUCTOSSANITARIOS

S.G. ECONOMÍADEL MEDICAMENTO

Y PRODUCTOSSANITARIOS

S.G. SANIDADEXTERIOR Y

VETERINARIA

S.G.SEGURIDAD

ALIMENTARIA

S.G. PROMOCIÓNDE LA SALUD YEPIDEMIOLOGÍA

S.G. SANIDADAMBIENTAL Y

SALUD LABORAL

PRESIDENCIAINSTITUCIONALDEL INSALUD

DIRECCIÓNGENERAL

DEL INSALUD

SUB. GRAL. DECOORDINACIÓN

ADMINISTRATIVA

SUB. GRAL. DEASISTENCIA SANITARIA

SUB. GRAL.ECONÓMICA

Y DE PERSONAL

SUB. GRAL. DEDESARROLLO

SUB. GRAL. DEATENCIÓNPRIMARIA

SUB. GRAL. DEPRESUPUESTOS YCONT. ECONÓMICO

SUB. GRAL. DEOBRAS, INSTAL.Y SUMINISTROS

SUB. GRAL. DEASESORIA JURÍDICA

SUB. GRAL. DEINSPECCIÓNSANITARIA

SUB. GRAL. DEATENCIÓN

ESPECIALIZADA

SUB. GRAL. DECONCIERTOS

SUB. GRAL. DERELACIONESLABORALES

SUB. GRAL. DEGESTIÓN DEPERSONAL

SUB. GRAL. DEINFORMÁTICA

COMISIÓNEJECUTIVA

INTERVENCIÓNCENTRAL

CONSEJOGENERAL

INSALUDORGANIGRAMA

REAL DECRETO 1450/2000, de 28 de julio. (B.O.E., 29 de julio)

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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL R.DR.D. 521/87. 521/87

DIRECCIÓN DE GESTIÓNDIRECCIÓN MÉDICA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA

COMISIÓN DE DIRECCIÓN

Areas adscritas:*Salas de hospitalización*Quirófanos*Unidades especiales*Consultas externas*Urgencias*Cualesquiera otra area de atención de enfermería

Areas adscritas:* Medicina* Cirugía* Ginecología* Pediatría* Servicios Centrales* Documentación y archivo clínico* Hospitalización de día y domicilio* Cualquier otra area medico-asist.

Areas adscritas:*Atención al paciente*Control de gestión*Informática*Asesoría Jurídica*Admisión, recepción e informac.*Política de personal*Análisis y planificación

Areas adscritas:*Gestión económica, presupuesta-ria y financiera*Gestión adva en general y de la política de personal*Suministros*Hostelería*Orden interno y seguridad*Obras y mantenimiento

DIRECCIÓN GERENCIA

ORGANOS COLEGIADOS DE PARTICIPACIÓN Y ASESORAMIENTO

*Comisión de participación hospitalaria*Junta Técnico-Asistencial*Comisión de Bienestar Social*Comisión Central de Garantía Calidad*Comisión Mixta hospitalaria

HOSPITAL DEL SISTEMA ANDALUZ DE SALUDHOSPITAL DEL SISTEMA ANDALUZ DE SALUD

DIRECTORGERENTE

DIRECCIÓNMÉDICA

DIRECCIÓNENFERMERÍA

DIR. ECONÓM.ADMINISTRATIVO

COORDINADORADJUNTO A

LA GERENCIA

DIR. SERV.GENERALES

SUBDIR. MÉDICADE INVESTIGACIÓN

Y DOCENCIA

SERVICIOSGENERALES

SUBDIRECCIÓNDE GESTIÓNECONÓMICA

SUBDIRECCIÓNDE PERSONAL

HOSPITAL DE LA RIBERA DE ALCIRAHOSPITAL DE LA RIBERA DE ALCIRA

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Una organización pensada para la gestión clínica

Patronato

Gerencia

Direcciones

Áreas de Gestión Clínica

Funciones institucionales

Funciones de organización de recursos

Funciones de producción

PERSONAS

CONOCIMIENTOS

RESULTADOS EN TERMINOS DE SALUD

• Proporcionar• Motivar• Potenciar• Adaptar

INPUTS

• Seleccionar• Comprar

• Pertinencia• Cantidad• Intensidad

Organización, procesos

• Eficacia• Satisfacción expectativas• Coste de oportunidad• Eficiencia

Medir Medir

Medir

Mejorar, rediseñar

HOSPITAL FUNDACIHOSPITAL FUNDACIÓÓN DE ALCORCN DE ALCORCÓÓNN

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Relaciones Funcionales(empresas externas)

Gerencia

Áreas Clínicas

Institutos Clínicos

Ope

raci

ones

Farmacia

Laboratorio

Diag. Imagen

Hos

tele

ría

Recursos Humanos

Economía

Empresas Externas deServicios

logística

Alimentación

Limpieza

Mantenimiento

Seguridad

Telefonía

Parking

etc.

Esterilización

Formación

Staff

Informática

Dir. A

sistencial

Diálisis

“El mundo es un escenario y los hombres y mujeres,

meramente actores. Entran y salen de la escena y cada

personaje representa en su momento muchas partes”

Willian Shakespeare

ROLES Y RELACIONES EN LA ORGANIZACIROLES Y RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓÓN N SANITARIASANITARIA

QUIQUIÉÉN DEBE REALIZARLASN DEBE REALIZARLAS

CUCUÁÁNDO DEBEN REALIZARLASNDO DEBEN REALIZARLAS

CCÓÓMO DEBEN REALIZARLASMO DEBEN REALIZARLAS

DEFINEN UNOSDEFINEN UNOS ROLES PROFESIONALES QUE :ROLES PROFESIONALES QUE :

-- ESTABLECEN CATEGORESTABLECEN CATEGORÍÍAS AS

-- CREAN ESTRUCTURAS CREAN ESTRUCTURAS

EN LA ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADESACTIVIDADES

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CADA GRUPO PROFESIONAL DESEMPECADA GRUPO PROFESIONAL DESEMPEÑÑA UN ROL.A UN ROL.

LOS ROLES SON INTERDEPENDIENTES; INTEGRAN UN LOS ROLES SON INTERDEPENDIENTES; INTEGRAN UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES ENTREMEZCLADAS CON LAS DE CONJUNTO DE ACTIVIDADES ENTREMEZCLADAS CON LAS DE LOS DEMLOS DEMÁÁS.S.

EL RESTO DE EL RESTO DE ““ACTORESACTORES”” SOCIALES, DEBEN RECONOCER Y SOCIALES, DEBEN RECONOCER Y RESPETAR LOS ROLES DE LOS OTROS. RESPETAR LOS ROLES DE LOS OTROS.

DEBE HABER UNA COMPLEMENTARIEDAD ENTRE LAS DEBE HABER UNA COMPLEMENTARIEDAD ENTRE LAS OBLIGACIONES DE UNOS Y LAS ESPECTATIVAS DE OTROS.OBLIGACIONES DE UNOS Y LAS ESPECTATIVAS DE OTROS.

EN LA ORGANIZACIEN LA ORGANIZACIÓÓNN

BUENA PARTE DE LOS ESFUERZOS DE LAS PERSONAS DE BUENA PARTE DE LOS ESFUERZOS DE LAS PERSONAS DE UNA ORGANIZACIUNA ORGANIZACIÓÓN ES CONSUMIDA POR LA TENSIN ES CONSUMIDA POR LA TENSIÓÓN N QUE GENERA LA CONFLICTIVA DE ROLESQUE GENERA LA CONFLICTIVA DE ROLES

TENSITENSIÓÓN DEL N DEL ROLROL:ElEl conflicto suele producirse cuando los grupos conflicto suele producirse cuando los grupos discrepan en cuanto a lo que cada uno puede esperar legdiscrepan en cuanto a lo que cada uno puede esperar legíítimamente timamente del otro. del otro.

CAUSAS:CAUSAS: Relaciones de poder, insatisfacciRelaciones de poder, insatisfaccióón con el rol propion con el rol propio……

RESPUESTA HABITUALRESPUESTA HABITUAL: La compartimentaci: La compartimentacióón n

DIFICULTADES

CONSECUENCIAS DE LA COMPARTIMENTACICONSECUENCIAS DE LA COMPARTIMENTACIÓÓNN

CORPORATIVISMOCORPORATIVISMO

FALTA DE COORDINACIFALTA DE COORDINACIÓÓN EN LA ACCIN EN LA ACCIÓÓNN

FRAGMENTACIFRAGMENTACIÓÓN DE LOS PROCESOSN DE LOS PROCESOS

INCOMUNICACIINCOMUNICACIÓÓN DE LOS GRUPOSN DE LOS GRUPOS

RELACIONES EN TRELACIONES EN TÉÉRMINOS DE PODERRMINOS DE PODER

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EVOLUCIEVOLUCIÓÓN ORGANIZACIONES SANITARIAS N ORGANIZACIONES SANITARIAS

-MAYOR ESPECTATIVA Y EXIGENCIA SOCIAL.MAYOR ESPECTATIVA Y EXIGENCIA SOCIAL.

--CAMBIO EN LA FORMACICAMBIO EN LA FORMACIÓÓN DE LAS ENFERMERASN DE LAS ENFERMERAS

--PPÉÉRDIDA STATUS SOCIAL MRDIDA STATUS SOCIAL MÉÉDICOSDICOS

GENERA UN CAMBIO DE ROLES GENERA UN CAMBIO DE ROLES

DESAJUSTE EN LAS RELACIONESDESAJUSTE EN LAS RELACIONES

DISTANCIAMIENTODISTANCIAMIENTO

PROYECTOS NO COMPARTIDOSPROYECTOS NO COMPARTIDOS

CONSUMO DE ENERGCONSUMO DE ENERGÍÍA ESTA ESTÉÉRILRIL

GRUPO SE AGOTAGRUPO SE AGOTA

A NIVEL INTERNO A NIVEL INTERNO

RELACIRELACIÓÓN CON OTROS COMPAN CON OTROS COMPAÑÑEROSEROS

““DESENFOQUEDESENFOQUE”” DE LA RAZON DE SER Y EXISTIR: DE LA RAZON DE SER Y EXISTIR:

CONSECUENCIAS CONSECUENCIAS

ATENCIATENCIÓÓN AL PACIENTEN AL PACIENTE

ASPECTOS A CONSIDERARASPECTOS A CONSIDERAR

CAMBIOS SOCIALESCAMBIOS SOCIALES

CAMBIOS ORGANIZATIVOSCAMBIOS ORGANIZATIVOS

REPRESENTACIREPRESENTACIÓÓN DEL N DEL ROL DE ORGANIZACIROL DE ORGANIZACIÓÓNN

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NUEVAS FNUEVAS FÓÓRMULAS ORGANIZATIVAS RMULAS ORGANIZATIVAS ¿¿SOLUCISOLUCIÓÓN DEFINITIVA? N DEFINITIVA?

CULTURA ORGANIZATIVA DE INSTITUCIONES SANITARIAS:CULTURA ORGANIZATIVA DE INSTITUCIONES SANITARIAS:

ROLES PROFESIONALES MUY ACENTUADOSROLES PROFESIONALES MUY ACENTUADOS Y VARIABLESY VARIABLES

NO IGNORARLOS NO IGNORARLOS

LA DIVERSIDAD COMO OPORTUNIDADLA DIVERSIDAD COMO OPORTUNIDAD

COMPARTIR EL PROYECTOCOMPARTIR EL PROYECTO

NUEVAS FNUEVAS FÓÓRMULAS ORGANIZATIVAS RMULAS ORGANIZATIVAS ¿¿SOLUCISOLUCIÓÓN DEFINITIVA? N DEFINITIVA?

IDENTIFICAR LOS ROLES IDENTIFICAR LOS ROLES ““CRCRÍÍTICOSTICOS””..RESPETAR ROLES DE LOS GRUPOS ROFESIONALESRESPETAR ROLES DE LOS GRUPOS ROFESIONALES. .

MISIMISIÓÓN EQUIPO DIRECTIVON EQUIPO DIRECTIVO

PROPICIAR UN CAMBIO CULTURALPROPICIAR UN CAMBIO CULTURAL: :

COOPERACICOOPERACIÓÓN FRENTE A RIVALIDADN FRENTE A RIVALIDAD

IMPLICACIIMPLICACIÓÓN N -- COMPROMISOCOMPROMISO

APRENDER A: APRENDER Y A DESAPRENDER APRENDER A: APRENDER Y A DESAPRENDER

CONFIAR. COMPARTIR VALORES.CONFIAR. COMPARTIR VALORES.

LA ORGANIZACILA ORGANIZACIÓÓN ES UN CONJUNTO DE PERSONASN ES UN CONJUNTO DE PERSONAS

INTEGRADAS EN LOS DIFERENTES ROLES PROFESIONALESINTEGRADAS EN LOS DIFERENTES ROLES PROFESIONALES.

NECESIDADES PACIENTES ESPECTATIVAS PROFESIONALESNECESIDADES PACIENTES ESPECTATIVAS PROFESIONALES

ALGUNAS CONSIDERACIONES

NUEVAS FORMAS DE GESTINUEVAS FORMAS DE GESTIÓÓNN

CAMBIOS COMPORTAMENTALES CAMBIOS COMPORTAMENTALES DE TODOS DE TODOS

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ACEPTAR LA MULTIDISCIPLINARIEDADACEPTAR LA MULTIDISCIPLINARIEDAD

RESPETO, COMPARTIR, COOPERAR RESPETO, COMPARTIR, COOPERAR

TODOS APORTAN Y SE RESPONSABILIZANTODOS APORTAN Y SE RESPONSABILIZAN

TODOS GANAN SOBRE TODO EL PACIENTETODOS GANAN SOBRE TODO EL PACIENTE

TRABAJO EN EQUIPO: PUNTO DE PARTIDATRABAJO EN EQUIPO: PUNTO DE PARTIDA

¿¿SE IMAGINAN ESTAS ESCENAS?SE IMAGINAN ESTAS ESCENAS?

ALGUNAS CONSIDERACIONES

FUNCION DIRECTIVA Y RELACION CON TEORIAS GENERALES DE

GERENCIA.

Angel Fernández Diez

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Escuelas de Dirección

• Escuela Administrativa:– Organización Científica del trabajo: Taylor– Administrativa: Fayol– Burocrática: Max Weber

• Ciencias del Comportamiento• Escuela Matemática (vuelta a Taylor

con el ordenador)

Escuela Administrativa

• Organización Científica del trabajo:– Taylor es su máximo exponente– Fundamentos:

• Métodos normalizados de trabajo.• Fijación de tiempos• Especialización.• Selección y formación de empleados.• Separación planificación de la ejecución• Incentivos• Encargados funcionales

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Escuela Administrativa

• Administrativa:– Fayol es su máximo representante– Principios que la inspiran:

• División del trabajo• Autoridad y responsabilidad• Disciplina • Unidad de mando• Subordinación de los intereses individuales a los generales• Remuneración del personal• Centralización• Principio escalar o jerárquico• Principio de orden• La estabilidad de los puestos de trabajo.

Escuela Administrativa• Burocrático:

– Max Weber es su mayor representante.– Características:

• División del trabajo basado en la especialización• Deben existir normas cubriendo derechos y

obligaciones• Deben existir políticas y procedimientos para realizar el

trabajo• Impersonalidad de las relaciones en el trabajo.• Selección y promoción basada en la competencia

técnica.

Ciencias del comportamiento• Nace a raíz de los estudios de Elton Mayo• Fundamentos:

– La empresa es un sistema social y técnico-económico.– La persona es motivada no sólo por factores económicos,

sino también por factores psicológicos y sociales.– El grupo informal puede condicionar actitudes y

productividad– Se deben abrir canales de participación y comunicación

– los modelos de mando deben modificarse.• Teoría “X” e “Y”• Otros representantes: McGregor, Herzberg,

Argyris, Maslow

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Escuela Matemática

• Esta escuela pone énfasis en los factores técnicos y económicos.

• Utilización de ordenadores

• Se apoya en modelos para la toma de decisiones

INTRODUCCIÓN

• Observador: Sr. __________, hemos comentado brevemente esta organización y su funcionamiento. ¿Podría ahora decirme qué es lo que hace usted?

Ejecutivo: ¿Lo que hago yo?Observador; SíEjecutivo: No es fácilObservador: Adelante, inténteloEjecutivo: Por supuesto, siendo director general, soy responsable de

muchas cosasObservador: Si, ya entiendo. ¿Pero qué es en realidad lo que hace?Ejecutivo: Pues verá ... asegurarme de que todo vaya bienObservador: ¿Puede darme un ejemplo?Ejecutivo: Debo asegurarme de que tengamos una sólida situación

financieraObservador: ¿Pero qué es lo que hace al respecto?Ejecutivo: Bueno, es difícil de explicarObservador: Mirémoslo de otro modo. ¿Qué hizo ayer?

FUNCION DIRECTIVA

• ¿Que es ?

• Proceso Social y Tecnico, que utiliza recursos, influye sobre los actos humanos y facilita cambios con el fin de materializar objetivos de la organización.

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LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN Y LA GESTIÓN DE LA EMPRESA

FUNCIONES DIRECTIVAS• FIJAR OBJETIVOS

• ANALIZAR Y ORGANIZAR EL TRABAJO EN UNA ESTRUCTURA

• MOTIVAR Y COMUNICAR

• MEDIR MEDIANTE NORMAS

• FORMAR PERSONAS

ESENCIA BÁSICA: “TOMAR DECISIONES”

CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL DIRECTIVO

• Entendemos por capacidad a una determinada aptitud que a través de la experiencia se moldea y ejercita permitiendo la resolución de determinados problemas de forma eficiente.

• Es muy claro que las capacidades y habilidades son necesarios ponerlas en juego, para conseguir logros profesionales, que se consideran proyectos exitosos de organización.

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LOGROS PROFESIONALES

• TECNICOS. ( invento o novedad técnica)• DE INVESTIGACION ( hallazgo interesante )• HUMANOS.(mejora de las relaciones humanas)• METODOLOGICOS.(mejora de los procesos)• MONETARIOS.(disminución de costes o

aumento de facturación o cuota)• IMAGEN.(mejora de la imagen corporativa)

HABILIDADES DIRECTIVAS I

• Capacidad emprendedora.Llevar a la práctica una idea, aún teniendo dificultad.

• Coordinación.Capacidad para disponer de temas o acciones con método.

• Conocimiento técnico.Capacidad para comprender la información y procedimientos técnicos.

• Sentido pragmático.Capacidad para buscar el lado útil de las cosas.

HABILIDADES DIRECTIVAS II

• Control.Capacidad para regular y supervisar procesos, tareas y personas.

• Facilidad para el trabajo en equipo.Capacidad para integrar y aprovechar los recursos de otros.

• Liderazgo.Capacidad para utilizar métodos apropiados para dirigir personas.

• Capacidad de trabajo.Capacidad para soportar trabajo duro y variado.

• Reacción frente a emergencias.Capacidad para actuar de forma lógica en situaciones difíciles

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HABILIDADES DIRECTIVAS III

• Perseverancia.Capacidad para el mantenimiento del propósito a pesar de los obstáculos.

• Honestidad.Cualidad moral que impulsa a llevar adelante los dictados de su conciencia.

• Persuasión.Capacidad para inducir con razones a creer o hacer algo.

• Iniciativa.Capacidad para actuar de forma operativa y precisa e independiente.

HABILIDADES DIRECTIVAS IV

• Interés.Capacidad de dirección operativa de la atención.

• Comunicación oral.Cualidad oratoria en situaciones grupales e individuales.

• Tolerancia a la incertidumbre.Capacidad para trabajar en situaciones inestructurales.

• Tolerancia al estrés.Capacidad por la cual se mantiene la estabilidad de desempeño bajo presión.

• Visión de conjunto.Capacidad para integrar todas las partes.

HABILIDADES DIRECTIVAS V

• Desarrollo de subordinados.Cualidad para desarrollar destrezas y competencias de subordinados a través de las medidas oportunas.

• Orientación hacia resultados.Capacidad para dirigir su comportamiento a la obtención de resultados.

• Comunicación escrita.Capacidad para una correcta expresión de ideas por escrito.

• Delegación.Capacidad para asignar responsabilidades a subordinados de manera adecuada.

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HABILIDADES DIRECTIVAS VI

• Meticulosidad.Exigencia de perfección en los trabajos.

• Planificación y Organización.Establecimiento de una acción individual y/o grupal.

• Facilidad de trato.Capacidad para la fácil relación.

• Creatividad.Capacidad para generar soluciones imaginativas e innovaciones en situaciones laborales.

HABILIDADES DIRECTIVAS VII

• Análisis.Capacidad para descomponer la realidad en sus partes y vislumbrar sus mutuas relaciones.

• Crítico.Capacidad de juicio sobre cuestiones importantes con un buen fundamento.

• Polivalencia.Capacidad para adaptarse a las numerosas tareas que requiere su cargo.

• Juicio.Capacidad para la previsión de consecuencias de una determinada situación

HABILIDADES DIRECTIVAS VIII

• Aprendizaje práctico.Asignar y aplicar conocimientos nuevos sobre el puesto.

• Sensibilidad organizacional.Capacidad de captación del clima de una organización.

• Tenacidad.Persistencia de la energía hasta lograr objetivos.

• Sensibilidad.Acciones que demuestran preocupación por otros.

• Sociabilidad.Capacidad para relacionarse con personas.

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HABILIDADES DIRECTIVAS IX

• Resolutividad.Disposición para tomar decisiones, juicios.

• Autoconfianza.Seguridad en sí mismo.

• Resolución de conflictos.Capacidad de mediación entre personas para conseguir soluciones útiles para todos.

• Flexibilidad.Aceptar ideas y soluciones de otras personas.

HABILIDADES DIRECTIVAS X

• Establecer prioridades.Saber detectar temas importantes y urgentes.

•Adaptabilidad.Capacidad para mantener la eficacia en numerosas situaciones.

• Razonamiento.Capacidad para la argumentación lógica.

• Resistencia a la frustración.Capacidad para la reanimación rápida del trabajo en pos de nuevos criterios.

• Riesgo.Capacidad para tomar decisiones que impliquen incertidumbre.

HABILIDADES DIRECTIVAS XI

• Negociación.Capacidad para conciliar intereses.

• Formalismo.Capacidad para regir situaciones según pautas establecidas.

• Ambición profesional.Deseo de avanzar a puestos de mayor nivel.

• Actividad.Capacidad para el trabajo rápido.

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R E S U M I E N D O

• HABILIDADES ANALITICAS Y DE REOLUCION DE PROBLEMAS. Habilidades que permitan visualizar las relaciones causa-efecto que existen en toda organización.

• DESEOS DE ADMINISTRAR. Sin una motivación adecuada, no es posible el empuje y la dirección requerida en los proyectos organizacionales.

• DOTES DE COMINICACION Y EMPATIA. • INTEGRIDAD Y HONESTIDAD. La capacidad de ser

honesto y demostrarlo en cualquier momento es un valor en alza.

Organización de las Funciones Directivas CONOCIMIENTO

ADMINISTRATIVOPLANIFICACION

ORGANIZACIÓN

INTEGRACION

DIRECCION

CONTROL

RESULTADOS

REVITALIZACIÓN

Bases conceptuales de la planificación

• La planificación es una función directiva que ayuda a elegir los objetivos de una organización (o para una acción), encontrar alternativas para alcanzarlos y a seleccionar, de entre ellas, la más adecuada

• Planificación a largo y a corto plazo

28

Bases conceptuales de la planificación

• Importancia de la planificación formal:– Contrarresta la incertidumbre– Atender a los objetivos generales y

estrategia– Operar económicamente– Utilizar la capacidad directiva– Facilitar la comunicación– Mejorar el control

Planificación Estratégica

• Definición de la misión• Análisis de situación• Fijar Objetivos• Líneas estratégicas• Seguimiento del plan

Planificación Operativa

• Planes de acción de cada una de las unidades de la organización en los que se concreta la búsqueda de los objetivos estratégicos.

• Busca los siguientes objetivos:– Actividad– Calidad– Formación e Investigación – Inversión– Innovación– Presupuestarios

29

PUNTOS CLAVE DE LAS ESTRATÉGIAS

• ESCRITAS Y ESTABLES EN EL TIEMPO

• COMUNICADAS A LOS AFECTADOS

• PARTICIPADAS EN LA ELABORACIÓN, EN LO POSIBLE

• EXPLICITADAS LAS HIPÓTESIS Y HECHOS SOBRE LOS QUE SE BASAN, PARA COMPROBACIONES PERIÓDICAS

• CONTINUADAS CON LOS OBJETIVOS CORRESPONDIENTES

PUNTOS CLAVE DE LOS OBJETIVOS(1)

1. ESTAR CIFRADOS Y FECHADOS2. COORDINADOS Y COMPATIBLES ENTRE SÍ3. CONTINUIDAD SUFICIENTE EN EL TIEMPO4. ABARCAR LAS AREAS CLAVE DE LA ACTIVIDAD DE LA

EMPRESA, PARA CONSEGUIR UN CONTROL EQUILIBRADO

5. SER DIFÍCILES PERO ALCANZABLES. SOLUCIÓN ÓPTIMA

6. ESPECÍFICOS PARA CASO O SITUACIÓN7. CONCERTADOS, EN PRINICIPIO, CON LOS

RESPONSABLES DE ALCANZARLOS8. POCO NUMEROSOS PARA CADA PERSONA O FUNCIÓN

PUNTOS CLAVE DE LOS OBJETIVOS(2)

9. DISPONER DE UN DISPOSITIVO DE MEDIDA DE REALIZACIONES PARA DETECTAR LAS DESVIACIONES Y ACTUAR

DURANTE EL PROCESO DE REALIZACIÓN OBSERVAR LASREGLAS DE:• DELEGACIÓN: NO INTERVERNIR MIENTRAS SE

CONSIGAN LOS OBJETIVOS• ACCIÓN: INTERVENIR Y TOMAR LAS ACCIONES

NECESARIAS CUANDO SE APRECIEN DESVIACIONES CON RESPECTO A LOS OBJETIVOS

30

DIRIGIR ESDIRIGIR ES:

Talento + InformaciTalento + Informacióón + Fatigan + Fatiga

DIRIGIR ES:

OBTENER RESULTADOS DEL TRABAJO DE LOS DEMASSER RESPONSABLE DEL TRABAJO DE LOS DEMÁS

PARA ELLO SUPONE CUMPLIR LAS SIGUIENTES TAREAS:1. CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS

• PREVISIÓN DE LA EVOLUCIÓN EXTERNA• DIAGNÓSTICO DE LOS PROBLEMAS INTERNOS

2. ELECCIÓN DE LOS FINES• ESTRATEGIAS (ORIENTACIONES CUALITATIVAS)• OBJETIVOS (CIFRADOS Y FECHADOS)

3. ORGANIZACIÓN DE LOS MEDIOS• PROGRAMAS• PRESUPUESTOS

DIRIGIR ES:

4. DEFINICIÓN DE ESTRUCTURAS, FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

5. DIRECCIÓN DE LOS RR.HH.• SELECCIÓN• PERFECCIONAMIENTO• MOTIVACIÓN

6 COMUNICACIÓN7 GESTIÓN DEL CAMBIO8 CONTROL

• ANTICIPANTE Y PROACTIVOTODO ELLO IMPLICA

• ESTUDIO DE DECISIONES COMPLEJAS Y EJECUCIÓN• NEGOCIACIÓN Y PARTICIPACIÓN• BÚSQUEDA DE IDEAS E INNOVACIÓN

31

DIRIGIRTOMA DE DECISION

ES

TECNOLOGIA DE MATERIALES

INGENIERIA DE PROCESOS

INGENIERIA DEHERRAMIENTAS

HOMBRE

EQUIPOS

CONTROLAR

PREVER

DECIDIRDELEGAR

COORDINAR

COMUNICACIÓN

AUTORIDAD

MOTIVACIÓN

EQUILIBRIO DE AMBITOS

YO

FAMILIA OCIO TRABAJO

“MIS CIRCUNSTANCIAS”

JEFE Metas y objetivos

Medios

Atribuciones

Responde ante su jefe asumiendo el asumiendo el riesgo y la riesgo y la responsabilidadresponsabilidad por el uso de los medios y por los resultados alcanzados

No los puede lograr él personalmente. Han de ser conseguidos a través de la acción de

otros hombres

32

ESTILOS DE DIRECCION

• Un estilo directivo es una forma integrada de conducir una

organización, basada fundamentalmente en una actuación desde un estado concreto del YO.

Estilos de Dirección

• AUTOCRÁTICO. Del Estado Padre, que se considera por encima de los demás y les marca el rumbo seguir. INTERVENCIONISTA. (Autoritario, Persuasivo. )

• DEMOCRÁTICO. Del Estado Adulto que busca un sistema adaptado a la realidad y la utilización de la capacidad de sus componentes. PATICIPATIVO. ( Razonador, Consultivo )

• ANÁRQUICO. Del Estado Niño que busca la satisfacción directa de cada uno de sus componentes. ACRATA. ( Autárquico, Socializador )

Estilos de Dirección

• NIVEL DE DESARROLLO PROFESIONAL:

– Conocimientos

– Capacidad PODER– Experiencia

– Motivación

– Responsabilidad QUERER

33

ESTILOS DE DIRECCION

Modelo coherente de conducta

Tarea

Relacion 3

1

2

4BP/AT

AP/AT

BP/BT

AP/BT

CAPACIDAD DIRECTIVA

• Capacidad directiva es fundamentalmente, habilidad para

adaptarse selectivamente a las circunstancias, eligiendo el estilo mas

conveniente.

EL DIRECTOR DEBE:

1. SER SENSIBLE EN SU RELACIÓN CON LOS EMPLEADOS PARA PODER SER CAPAZ DE ADAPTARSE AL NIVEL DE PROFESIONALIDAD Y DE INTERÉS DE CADA UNO DE ELLOS.

2. POTENCIAR LAS CAPACIDADES DE SUS SUBORDINADOS, ESTIMÁNDOLOS PARA QUE ADOPTEN UN ESTILO DE TRABAJO BASADO EN LA AUTONOMÍA Y EN EL DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL.

34

DOBLE FINALIDAD

1. DESARROLLAR AL EMPLEADO, AYUDÁNDOLE A MADURAR Y A CUBRIR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE TODO INDIVIDUO, COMO PERSONA SE PLANTEA.

2. ALCANZAR LAS EXIGENCIAS DE EFICACIA Y CALIDAD QUE PLANTEA LA ORGANIZACIÓN.

Nuevo rol de los directivos

Negociar

Convencer

Proporcionar los mejores profesionales

Garantizar la calidad

Garantizar los derechos del ciudadano

Evaluar

EL PLAN DE ACCION EN LA EMPRESA

CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS

ELECCION DE LOS FINES

ORGANIZACIÓN DE LOS MEDIOS

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

PROGRAMAS

PRESUPUESTOS

35

LAS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS, MOTIVACION Y COMPROMISO PROFESIONAL.

Angel Fernandez Diez

ORGANIZACIÓN

ENTORNO

Estructura

Personas

TecnologíaFunciones,

Tareas

.Planificación de PersonalSelección y reclutamientoFormación y desarrollo de personalEvaluaciónCompensaciónLiderazgoConsideración de los aspectos organizacionalesConsideración de los aspectos del entorno

PROGRAMAS BASICOS EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

36

LA PLANIFICACION DE LOS RR.HH

•¿Qué personas necesitamos?

•¿Para hacer qué?

•¿Cuál será su coste?

PLANIFICACION Y DIMENSIONAMIENTO DE PLANTILLAS

Plan de Plan de EmpresaEmpresa(Nuevos Proyectos)

PlantillasPlantillasActualActual

NecesidadesNecesidadesTeóricasTeóricas

DisponibilidadDisponibilidadRealReal

NecesidadesNecesidadesEfectivasEfectivas

NUEVASNUEVASPLAZASPLAZAS

TecnologíaOrganización

Mercado Normas LaborablesProductividad

CALCULO DE PLANTILLAS

• SE PRECISA:• a) DETERMINAR LA ACTIVIDAD

_ Hospitalización_ Consultas externas_ Urgencias_ Servicios Centrales

• b) DETERMINAR EL TIEMPO NECESARIO POR CADA ACTIVIDAD EN CADA SERVICIO Y EN EL CONJUNTO DEL HOSPITAL.

• c) ASIGNAR TIEMPO DE ACTIVIDAD ASISTENCIAL

37

OTROS PARAMETROS DE CALCULO

Índice de Ocupación: Aunque varía para la tipología de pacientes y especialidad en el conjunto de un Hospital Terciario se puede estimar adecuado como el 85 %, ya que permite tener el hospital suficientemente ocupado y una reserva para posible aumento de la demanda por vía de las Urgencias.

•La Estancia media varía con la tipología de Hospitales y Case – Mix tratado. Tiende a la disminución pero para un Hospital Terciario una estancia media de 9 días puede ser razonable.

HOSPITALIZACION• 1º Conocer el nº de habitantes y

agruparlo por edades.• 2º establecer la frecuentación – nº de

ingresos por mil habitantes.• 3º Concretar el porcentaje o índice de

ocupación.• 4º Asignar el promedio de estancia por

paciente.

CONSULTAS EXTERNAS Y URGENCIAS

• Por cada ingreso suelen producirse en consultas externas, 2 primeras visitas y por cada primera visita se realizan 2 a 3 sucesivas.

• La frecuentación en urgencias se sitúa alrededor de 280 por 1000 habitantes y por cada enfermo hospitalizado se atienden 3 urgencias de los cuales suelen ingresar entre el 12 y el 14%.

38

MODULOS DE TIEMPO MEDICO (indicativos) APLICABLES POR

ACTIVIDAD• POR ENFERMO INGRESADO Y DIA:

-Hospitalizacion Normal 15 min.-Hospitalización en UCI 60 min.

• CONSULTAS EXTERNAS-Primera visita 30 min.-Sucesivas 15 min.

• ENFERMO URGENTE 25 min.• INTERVENCION QUIRURGICA 120 min. 2 Médicos.• PARTOS 90 min.• INTERCONSULTA 30 min.• RADIODIAGNOSTICO. ESTDUIO INDIVIDUAL 15 min.• LABORATORIO. ESTUDIO INDIVIDUAL 3 min.

PARAMETROS A APLICAR EN ENFERMERIA

• A) HOSPITALIZACION• Medicina interna 2,66 horas• Cirugía 2,5 horas• Pediatría 4,16 horas• Traumatología 2,3 horas• Toco ginecología 2 horas• Cuidados intensivos 1 enfermera/ 3 pacientes

1 auxiliar/ 2 enfermeras• B) QUIROFANOS

2 enfermeras / quirófano1 auxiliar / 2 quirófanos

DISTRIBUCION DEL TIEMPO MEDICO

15%5%80%Adjunto25%15%60%J. Sección20%30%50%J. Servicio

Docencia eInvestigaciónGestiónAsistencia

39

ANÁLISIS DEL PUESTO

Denominación del puestoDependencia jerárquica directaÁrea o sección dentro del organigrama de la empresaFinalidad del puestoDescripción de tareas y funcionesResponsabilidades sobre otros empleados, equipos de trabajo, tareas, coordinación, etc.Relaciones de tipo interno y/o externo que exige su nivel, cantidad y calidad.

ANALISIS DEL PUESTO(Cont.)

Dedicaciones, horarios que precisa, calendario laboral, vacaciones.Técnicas, equipos, herramientas a utilizar en el desempeño de la tarea.Catalogación profesional, categoría profesional, nivel en el mercado, su demanda.Sistema retributivo, retribuciones fijas, variables, incentivos, gratificaciones, etc.Sistema de integración previsto.Sistema de supervisión y control.Criterios de evaluación.

RECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO INTERNO.• VENTAJAS: Rapidez, Fiabilidad, Integración, Motivación

y Economicidad.

• INCONVENIENTES: Anquilosamiento, Conflictos de Intereses, No Innovación.

RECLUTAMIENTO EXTERNO.• VENTAJAS

• INCONVENIENTES

40

MEDIOS Y TÉCNICAS DE SELECCIÓN

INFORMACIÓN SOBRE EL CANDIDATO.Historial personalHistorial académicoHistorial profesionalConocimiento y capacitación profesionales específicosInteligencia y aptitudesPersonalidadMotivaciones

MEDIOS Y TÉCNICAS DE SELECCIÓN

TÉCNICAS DE ANÁLISISFichas, impresos o cuestionariosEntrevistasPruebas y exámenes profesionalesEjercicios de simulaciónTestEntrevistas

Poder y Autoridad

• PODER:– La capacidad de inducir o influir en un

comportamiento.

• AUTORIDAD:– Manifestación del poder legítimo

41

Bases del Poder

• Poder Coercitivo:– La facultad de castigar– Temor

• Poder de Conexión– Conocimiento de personas influyentes.

• Poder de Experto– Experiencia– Capacidad– Conocimiento

Bases del Poder• Poder de

Información:– Posesión– Acceso a

información• Poder Legítimo

– Cargo– Derecho a que se

le obedezca

• Poder de recompensa– Sueldos– Premios– Reconocimiento

• Poder referente– Carisma – Personalidad

DELEGACIÓN DE FUNCIONES

“Ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o una función sin renunciar a la responsabilidad final”

42

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN EFICAZ

PARA EL QUE SABE DELEGAR EFICAZMENTE

1) Uso más racional del propio tiempo2) Liberación para ser mas productivo y creativo3) Volverse más organizado4) Incremento del liderazgo5) Incremento de la motivación6) Incremento de la responsabilidad7) Mejora global de la eficacia de su organización

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN EFICAZ

PARA EL QUE LE SABEN DELEGAREFICAZMENTE

1) Oportunidad de desarrollar habilidades y recursos para hacer las cosas bien

2) Oportunidad de experimentar éxitos y autonomía

3) Oportunidad de ser visible dentro de la organización

4) Oportunidad de experimentar nuevos retos

CLAVES DE LA DELEGACIÓN EFICAZ

Pensar ¿por qué yo? Antes de emprender cualquier actividad.

Utilizar la delegación para desarrollar a los subordinados

Determinar objetivos realistas, mediales y de dificultad moderada

43

NO DELEGACIÓN: CONSECUENCIAS NEGATIVAS

Sobrecarga de los directivos y mandos

Infrautilización de los subordinados

Hiperdependencia y falta de desarrollo de de los subordinados.

En definitiva, mayor malestar y menorproductividad

HABILIDADES Y COMPETENCIAS EN LOS PROFESIONALES

CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOSTÉCNICOSTÉCNICOS

HABILIDADES BASADAS ENHABILIDADES BASADAS ENLOS CONOCIMIENTOSLOS CONOCIMIENTOSTÉCNICOSTÉCNICOS (Más fáciles de(Más fáciles deaprenderaprender

CAPACIDAD DECAPACIDAD DE

COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN

TRABAJOTRABAJOENENEQUIPOEQUIPO

DECISIÓNDECISIÓN

EMPATÍAEMPATÍA

PERSONALIDADPERSONALIDADSENTIDOSENTIDO

COMÚN COMÚN

LIDERAZGOLIDERAZGOVALORESVALORES

MORALESMORALES RESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD

INNOVACIÓNINNOVACIÓNÉTICAÉTICA MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN

HABILIDADESHABILIDADESBASADAS EN LASBASADAS EN LASCOMPETENCIASCOMPETENCIAS(Más complejas de(Más complejas deadquirir)adquirir)

Relación RelaciónIndividualizadaIndividualizada

Calidad Calidad Regular Regular

PREFERENCIAPREFERENCIA

INTERESINTERES

ACEPTACIONACEPTACION

INDIFERENCIAINDIFERENCIA

PERTENENCIA

COMPORTAMIENTO DE LA PERSONAEN LA ORGANIZACION

44

M O T I V A C I O N

• ¿ QUE ES ?

Como conseguir que la gente haga voluntariamente, y bien, lo que necesariamente tienen que hacer.

INTERCONEXIÓN ENTRE EMPLEADO, EMPRESA Y MOTIVACIÓN EN LA GÉNESIS DEL

RENDIMIENTO

Empleado

- Conocimientos- Necesidades personales- Experiencia- Personalidad- Valores- Etc.

Empresa

- Técnica- Eficacia- Carrera profesional- Relaciones- Recursos- Etc.

Querer

Saber Poder

Rendimiento

PARA QUE EMPEZEMOS A ENTENDERNOS………

• Nadie apoya nada que vaya en contra de sus intereses.

• La persona viene a la organización a satisfacer el mayor numero, y de la forma mas completa posible, sus necesidades.

• La empresa la hará suya satisfaga sus necesidades en la medida en esta. ( cumpla el contrato psicológico )

45

LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

• ¿ Que condiciones han de darse para que un empleado rinda en los terminos requeridos por la organización ?

• 1º Todo esfuerzo humano se realiza con la EXPECTATIVA de un cierto éxito.

• 2º El sujeto espera que del logro del rendimiento esperado se sigan ciertas CONSECUENCIAS atractivas para el.

• EXTRINSECAS. P.e., el salario, incentivo económico extra, la aprobación de los compañeros, el elogio del jefe, la promesa de promoción, etc.

• INTRINSECAS. P.e., el sentimiento del éxito, el sentimiento de propia estima, la satisfaccion de aprender, etc.

Estructura motivacional de las personas• Extrínseca• Intrínseca• Trascendente

Estructura compensatoria de la organización• Extrínseca• Intrínseca• Trascendente

Compromiso• Extrínseco• Intrínseco• Trascendente

Vínculo• Interés• Atractividad• Unidad

Dedicación

Estructura motivacional de las personas• Extrínseca• Intrínseca• Trascendente

• Descentralización

• Huir de la visión burocrática de la organización

• Comunicación interna

46

Estructura compensatoria de la organización• Extrínseca• Intrínseca• Trascendente

Extrínseca• Convenio Colectivo• Sistema retributivo

Intrínseca• Tecnología• Prestigio de la organización• Carrera profesional• Innovación

Trascendente• Valores de la organización

CARACTERÍSTICAS DE LAS MOTIVACIONES EXTRÍNSECAS E INTRÍNSECAS

MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

Convierte al objeto de la actuación en medio.Dura mientras dura el aliciente o amenaza.Produce resultados a corto plazo.Hace mas dependiente a la persona o la acostumbra a actuar sólo por recompensas.

CARACTERÍSTICAS DE LAS MOTIVACIONES EXTRÍNSECAS E INTRÍNSECAS

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

Potencia el objetivo de la propia actuación dando más coherencia a la personal.Es más permanente.Produce además resultados a largo plazo.Hace más libre y autocontrolada la persona.

47

En el TrabajoFuera del Trabajo

SUPERVIVENCIA

SEGURIDAD

PERTENENCIA

ESTIMA/AUTOESTIMA

REALIZACIONPERSONAL

Mejor Educación, Desarrollo personal,Hobbies....Aprobación familiar, de losamigos, de la Comunidad....

Familia, Amigos, Iglesia,Clubs...

No Violencia, No guerras;No Contaminación....

Agua, Comida, Sexo....

Oportunidades de formación,Progreso profesional, Desarrollo

personal, Creatividad...Reconocimiento, Status,Oportunidades....Grupos de trabajo, deColegas, de ObjetivosComunes....

Seguridad en el trabajo,Seguridad Social....

Salario base,calor...

Organización Hospitalaria

Expectativa de recompensa y desarrollo personal y profesional a partir del reconocimiento del esfuerzo individual.

•La creencia de que se participa en un proyecto ilusionante con valores compartido.

•Percepción de autonomía para decidir la forma de trabajar.

•Unas condiciones higiénicas adecuadas de ergonomía física, espacio propio e intimidad personal.

•Posibilidad de ser creativo.

CALIDAD DE VIDA PROFESIONAL

•Percepción de ser tratado como una persona significativa en La empresa.

•Creencia de que su trabajo tiene sentido e importancia para otras personas.

•Pertenencia a uno o varios grupos cohesionados en algún proyecto.

•Creencia de que sus relaciones profesionales son de calidad, que tiene el apoyo de sus jefes y el respeto de sus subordinados.

CALIDAD DE VIDA PROFESIONAL II

48

CALIDAD DE VIDA PROFESIONAL III

•Creencia de que sus relaciones profesionales son de calidad, que tiene el apoyo de sus jefes y el respeto de sus subordinados.

•Tener la capacidad y la posibilidad de delegar eficazmente.

•Creencia de que tiene un adecuado equilibrio entre el trabajo, la familia, la salud y uno mismo.

CÓMO MOTIVAR A NUESTRO PERSONAL

Enriquecimiento del trabajoComunicaciónConfianzaExigenciaRespeto y lealtadDisponibilidadImparcialidad y justiciaCoherenciaReconocimientoDespertar entusiasmo

L I D E R A Z G O

• El liderazgo debe ser entendido como una clase influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una

organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en

el logro de los objetivos organizativos.

49

LA FUNCIÓN DEL LIDERAZGO

Fijar la orientación básica de la empresa

Diseño de la organización

Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético

Gestión de las presiones políticas

120115110105100959085807570656055504540353025201510

50

GRÁFICA RESUMENMOTIVACIÓN

BÁSICASSEGURIDAD

AFILIACIÓN/PERTENENCIAESTATUS/EGO ESTIMA

ACTUALIZACIÓN

78 78

90

57 57

0

20

40

60

80

100

A B C D EACTUALIZACIÓNESTATUS/

EGO ESTIMAAFILIACIÓN/

PERTENENCIASEGURIDADBÁSICAS

DEPENDIENTE DE UNA TIENDA

50

59

47 48

90

100

0

20

40

60

80

100

A B C D E ACTUALIZACIÓNESTATUS/

EGO ESTIMA AFILIACIÓN/

PERTENENCIA SEGURIDAD BÁSICAS

“CONSEGUIDOR”

79

40

79

60 60

0

20

40

60

80

100




JOVEN DE 18 AÑOS

72

58

80

70 70

0

20

40

60

80

100




“EL PRIMER HIJO”

51

39 39 39

100 100

0

20

40

60

80

100

A B C D E ACTUALIZACIÓNESTATUS/



“CRISIS DE MITAD DE CARRERA”

40

50

77 80 80

0

20

40

60

80

100




“LOS 50”

60 60 60 60 60

0

20

40

60

80

100




“LOS 60 A LOS 70”

52

EL PRODUCTO Y LA MEDICION DE LA ACTIVIDAD


EL PRODUCTO SANITARIO

• CONJUNTO DE SERVICIOS PRESTADOS POR PROFESIONALES Y ORGANIZACIONES SANITARIAS PARA MEJORAR LA SALUD.

• FRONTERAS CON OTROS SERVICIOS• PESO RELATIVO EN LA MEJORA DE LA

SALUD

SALUD

• La salud es un EQUILIBRIO, entre los riesgos a los que esta sometida la población y los recursos que la misma destina a hacer efectivo su derecho a la protección de su salud, contando con la activa participación de los CIUDADANOS que se responsabilizan, de llevar un estilo de vida higiénico.

• DETERMINANTES DE LA SALUD.

• Factores biológicos o endógenos.• Factores ligados al entorno.• Factores ligados a los hábitos de vida.• Factores ligados al sistema sanitario.

53

ENFERMEDAD• La enfermedad tambien plantea dificultades conceptuales

• LA ENFERMEDAD ES AQUEL AGREGADO DE CONDICIONES QUE JUZGADAS POR LA CULTURA DOMINANTE SON COSIDERADAS DAÑINAS O INCACITANTES, Y QUE AL MISMO TIEMPO SE DESVIAN O BIEN DE LA NORMA ESTADISTICA O DE ALGUN ESTADO IDEAL.

Elementos: BIOMEDICOS, PERSONALES Y SOCIOCULTURALES

APLICACIÓN DE LA MEDICINA

• 1.- MEDICINA GENERAL– PACIENTE: Persona– ENFERMEDAD: Alteración psicosomática global.– PAPEL DE MEDICO: Pronostico y Terapéutico.– FUNDAMENTO DEL CONOCIMIENTO. Especulación e Inferencia.2.-MEDICINA HOSPITALARIA- PACIENTE: Caso- ENFERMEDAD: Lesión Orgánica- PAPEL DEL MEDICO: Diagnostico y Clasificación- FUNDAMENTO DEL CONOCIMIENTO: Observación clínica

estadísticamente orientada3.-MEDICINA DE LABORATORIO- PACIENTE: Complejo celular- ENFERMEDAD: Proceso biológico- FUNDAMENTO DEL CONOCIMIENTO: Laboratorio basado en el

método Científico

EL PRODUCTO ASISTENCIAL HOSPITALARIO

• REPARACION SALUD frente a PREVENCION

• ENFERMOS CONCRETOS frente a POBLACION

• PROCESOS CONCRETOS frente a SALUD PUBLICA

54

PRODUCTOS INTERMEDIOS

• INGRESOS-ESTANCIAS

• CONSULTAS ESPECIALIZADAS

• INTERVENCIONES NQUIRURGICAS

• URGENCIAS ATENDIDAS

• TECNICAS DIAGNOSTICAS Y TERAPEUTICAS

Recursos Humanos Equipo Central Materias Primas

H O S P I T A LPacientesenfermos

Pacientes conmejor salud

Médicos

Enfermeras

Etc....

Inmuebles

Quirófanos

Equip. Radiológicos

Etc....

Prod. Farmacéuticos

Reactivos

Comidas

Etc...

EL PRODUCTO HOSPITALARIO

EL PRODUCTO HOSPITALARIOOperaciones Hospitalarias Ordenes Médicas

Mano de ObraMateriales

EquiposInformación

Inputs

RadiografíasAnálisisMenúsEstanciasCirugíasDiagnósticosVisitas

Productosintermedios

Infección respiratoriaIntervención de amígdalasIntervención de hernia

Productos finales(alta hospitalaria)

Función de ProducciónPRIMARIA

Eficiencia Técnica

Función de ProducciónSECUNDARIA

Efectividad Médica

55


Serv. complementarios

Paciente

Admisión El equipomédico

Diagnóstico Terapéutica

comidas limpieza estancias

análisis radiología

Demanda deservicios Demanda de

medicam. quirófanos


CO

STE

UN

ITA

RIO

ES

TAN

CIA

CO

STE

UN

ITA

RIO

TRA

TAM

IEN

TOS

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CIA

LES

CO

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ITA

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CO

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ITA

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SS.C

C.

CO

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ITA

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FAÑ

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CO

STE

UN

ITA

RIO

HO

STEL

ERO

CO

STE

UN

ITA

RIO

DIE

TAS

LA MEDIDA DEL PRODUCTO HOSPITALARIO

• ENUMERACION DE LOS REVICIOS PRESTADOS AL PACIENTE

• TIPO DE SERVICIO QUE PRES EL HOSPITAL

HOSPITALIZACION

CONSULTA EXTERNA

URGENCIA

56

U P A Unidad Ponderada de Asistencia

• Estancias medicas………………………. 1,0 UPA• Estancias quirúrgicas…………………… 1,5 UPA• Estancias obstetricias……………………. 1,2 UPA• Estancias pediatricas…………………….. 1,3 UPA• Estancias en UCI…………………………... 5,8 UPA• Primeras Consultas……………………….. 0,25 UPA• Consultas Sucesivas……………………… 0,15 UPA• Intervenciones ambulatorias……………. 0,25 UPA• Urgencias que no ingresan……………… 0,30 UPA

Problemas de medición mediante ponderación

• NO TIENE RELACION COMPLETA CON CONSUMO

• HOMOGENIZACION EXCESIVA

• OCASIONALMENTE PRIMA ACTUACIONES INCORRECTAS

• OCASIONALMENTE PENALIZA LA BUENA GESTION

• SE MEZCLAN CONCEPTO ( consumo y objetivos )

CLASIFICACION DE PACIENTES

• Por severidad de la enfermedad:– DISEASE STANGING – ACUTE PHYDIOLOGI AND CHRONIC HEALT EVALUATION– SEVERIT INDEX

• EL ISO-consumo de los recursos empleados

– PATIENT MANAGEMENT CATEGORIES (PMC): Se caracteriza porque agrupa a los pacientes según tratamiento clínico deseable o ideal, pero no el real o actual.

– GRUPOS RELACIONADOS CON EL DIAGNOSTICO (GRD): Se basa en la practica real que recibe el paciente.

57

CARACTERISTICAS BASICAS DE UN SCP

• EXAHAUSTIVIDAD DE SISTEMA: Todos los pacientes hospitalarios deben quedar clasificados.

• CARÁCTER EXCLUYENTE DE LAS CLASES: Cada paciente debe ser inequívocamente clasificado en una clase y solo en una.

• SIGNIFICADO CLINICO: Los pacientes de una misma clase deben ser reconocidos por los médicos como similares en términos de patrón de cuidados.

• POTENCIA TECNICA PARA EXOLICAR EL CONSUMO DERECURSOS: Homogeneidad de los grupos en cuanto a consumo de recursos.

• ASPECTOS PRATICOS COMO COSTE DE APLICACIÓN; SOPORTE PARA EL USO DE SISTEMA; EXTENSION DE USO.

CARACTERISTICAS DE UN SCP• Definición basada en la información CMBD

• Numero de clases manejable

• Perfil de consumo de recursos similar

• Similares desde la perspectiva clínica.

C.M.B.Dconjunto mínimo básico de datos

1.- IDENTIFICACION DEL CENTRO2.- CODIGO DE IDENTIFICACION DEL PACIENTE3.- FECHA DE NACIMIENTO4.-SEXO5.- RESIDENCIA6.- FINANCIACION7.- FECHA DE INGRESO8.-CIRCUNSTANCIAS DEL INGRESO9.- DIANOSTICO PRINCIPAL Y OTROS

10 .-PROCEDIMIENTOS QUIRURGICOS Y OBSTETRICOS11.-OTROS PRODEDIMIENTOS12.-FEHA DE ALTA13.-CIRCUNSTANCIAS AL ALTA14.-IDENTIFICACION DEL MEDICO REESPONSABLE

58

ANALISIS DE RECURSOS

APROPIADO INAPROPIADO ORESERVA LATENTE

UTILIZADO

EN INTERVALODE SUSTITUCION

CAPACIDAD DERESERVA

RESERVA LEGITIMA RESERVA ILEGITIMA

NO UTILIZADO

RECURSO DISPONIBLE(Producción Potencial)

RELACIONES ENTRE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO CAMA

ABREVIATURA CALCULO RESULTADO

EM Estancias/Ingresos Días%OC (Estancias x 100)/días-cama Porcentaje%OC (Ingresos x EM x 100)/días cama PorcentajeIR Ingresos/camas Ingresos/camaIR (Estancias /EM)/camas Ingresos/camaIS (Días-cama-estancias)/ingresos DíasIS (Días-cama-(ingresos x EM)/ingresos DíasCMH Días-cama/ingresos DíasCMH EM + IS Días

EM: estancia media; %OC: porcentaje de ocupación; IR: índice de rotación; IS: intervalo de sustitución; CMH: ciclo medio hospitalario.

CASO DE ESTUDIO. CALCULO DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO CAMA

Un hospital de 100 camas ha tenido 320 ingresos en un mes, que han realizado un total de 2.560 estancias. El cálculo de los indicadores mensuales de productividad de sus camas (30 días x 100 camas = 3.000 días-cama), sería:

EM: 2.560 estancias/320 ingresos = 8 días% OC: 2.560 estancias x 100/3.000 días = 85,3% IR: 320 ingresos/100 camas = 3,2 ingresos por camaIS: (3.000 días-2.560 estancias)/320 ingresos=1,4 díasCMH: 3.000 camas-día/320 ingresos = 9,4 días

Alternativamente, podrían utilizarse otras fórmulas:%OC: (320x8)/3.000 = 85,3%IR: (2.560+8)/100 = 3,2 ingresos por camaIS: 3.000-(320x8)/320 = 1.4 díasCMH: 8 días+1,4 días = 9,4 días

59

MEDIDA DEL PRODUCTO HOSPITALARIO

• METODOS TRADICIONALES.-Se basan en la medida tradicional del producto hospitalario y pretenden obtener el coste por estancia, consulta, y urgencia, tomando como objeto del coste los centros de coste.

• METODOS MODERNOS.- Se basan el medida del Case-Mix hospitalario. Su objetivo es el conocimiento del coste por producto final hospitalario, considerando los grupos homogéneos del paciente.

• Case-Mix.- CONJUNTO TOTAL DE LOS DIFERENTES TIPOS DE CASOS TRATADOS.

TRANSPARENCIAS

CASE-MIX

CAPAZ DE SINTETIZAR EN UNA ÚNICA MEDIDA LAS MÚLTIPLES ACTIVIDADES QUE DESARROLLA (PROCESOS ATENDIDOS).

MEDIANTE EL EMPLEO DE UN INDICE, REFLEJARÁ LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS ATENDIDOS.

COMBINACIÓN ESPECÍFICA DE TIPOS, CATEGORÍAS O GRUPOS DE CASOS TRATADOS, INTEGRANDO EN UN ÚNICO VALOR LA VARIEDAD DE PATOLOGÍAS, TENIENDO EN CUENTA EL NÚMERO DE CADA UNO DE ELLOS, DADO QUE SON LOS DETERMINANTES DE LOS RECURSOS CONSUMIDOS.

A PARTIR DEL CONOCIMIENTO DE LOS COSTES DE CADA PROCESO, SE PUEDEN ESTABLECER EQUIVALENCIAS QUE HAGAN POSIBLE EL PESO RELATIVO DE CADA UNO DE ELLO.

∑ Pesos (i) x nº de Casos (i)Índice de Case-Mix =

Total Casos Tratados

UCH = ∑ A(i) x P(i)

60

ESTANCIA MEDIA POR GRD,SDEFINICIONES

• EM ajustada por la casuística: EM que hubiera tenido el Hospital atendiendo a la casuística del estándar en lugar de la propia.

• EM ajustada por el funcionamiento: EM que hubiera tenido el Hospital aplicando en cada GRD a sus propios casos la EM del estándar.

• Indice de complejidad: Compara a igualdad de funcionamiento, la casuística del Hospital con la del estándar. Si es > 1 indica mayor complejidad (consumo de recursos) de los pacientes atendidos en el hospital.

• IEMA (índice de EM ajustada): Compara para la casuística de Hospital, el funcionamiento del Hospital con respecto al funcionamiento del estándar. Si es < 1 indica un mejor funcionamiento del hospital.

OBTENCIÓN DE INDICADORES STANDARIZADOS POR CASUÍSTICA Y FUNCIONAMIENTO

ESTANCIA MEDIA AJUSTADA POR FUNCIONAMIENTO (EMF)

EMFh = ∑ (Nih x Emis) / ∑ Nih

• i = GRDi• h = Hospital h.• Nih = Número de altas en el GRDi en el hospital h.• Emis = Estancia media en el GRDi en el Estándar

OBTENCIÓN DE INDICADORES ESTANDARIZADOS POR CASUISTICA Y FUNCIONAMIENTO

ESTANCIA MEDIA AJUSTADA POR CASUISTICA (EMC)

EMC = ∑ (Nis x Emih) / ∑ Nis

• i = GRDi• h = Hospital h.• Nis = Número de casos en el GRDi en el estándar.• Emih = Estancia media en el GRDi en el hospital h.

61

GESTION ECONOMICA

Ángel Fernández Diez

ECONOMIA ( ¿ QUE ES ? )

ESCASEZ Y ELECCION• NO PODEMOS TENER TODO LO QUE QUEREMOS.

• LAS NECESIDADES MATERIALES SON ILIMITADAS.

• LOS RECURSOS ECONÓMICOS SON ESCASOS

• RECURSOS = FACTORES DE PRODUCCIÓN– LA TIERRA– EL CAPITAL– EL TRABAJO– LA TECNOLOGÍA

ELEGIR

62

COSTES DE OPORTUNIDAD

Recursoslimitados

Necesidades ilimitadas

ESCASEZ

Asignación de Los recursos

$

Resultados de (B)Perdidos a causade seleccionar (A)

Alternativa (B)“descartada”

Alternativa (A) “elegida “

Costes de oportunidad de la alternativa (A)

El coste de oportunidad de los recursos disponibles se refiere a las potenciales satisfacciones perdidas por haber sido aplicados talesrecursos a otro uso alternativo.

ECONOMIA (definiciones)• CIENCIA QUE TRATA DE LA PRODUCCIÓN Y

DISTRIBUCIÓN DE LA RIQUEZA.

• CIENCIA QUE ESTUDIA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS PARA PODER PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS DE UNA FORMA EFICIENTE.

• USO ÓPTIMO DE LOS RECURSOS, DE FORMA QUE UNA CANTIDAD DADA PRODUZCA LA MÁXIMA SATISFACCIÓN, RENTABILIDAD Y/O UTILIDAD.

63

ECONOMIA

La economía es la ciencia de la elección en condiciones de escasez, nos ayuda a tomar decisiones de asignación de recursos que son susceptibles de usos alternativos.

ECONOMIA

• CIENCIA QUE ANALIZA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS ESCASOS SUSCEPTIBLES DE USOS ALTERNATIVOS PARA SATISFACER NECESIDADES HUMANAS.

• ECONOMIZAR: ALCANZAR UN BENEFICIO ESPECÍFICO CON EL COSTE OPTIMO, EXPRESADO EN TÉRMINOS DE LOS RECURSOS UTILIZADOS.

EFICIENCIA

• EFICACIA.– Resultado en condiciones óptimas o experimentales.

(ej.: una vacuna en la laboratorio)• EFECTIVIDAD.

– Resultado en condiciones reales de aplicación. (ej.: % real de inmunización conseguido en una población).

• DISPONIBILIDAD.– El grado de accesibilidad del paciente a los recursos

sanitarios.• EFICIENCIA.

– Resultados en relación a los costes.

REPASANDO ALGUNAS DEFINICIONES

64

REPASANDO ALGUNAS DEFINICIONES (Cont.)

• BENEFICIOS.– Impacto de un programa o actividad en unidades

físicas (años de vida ganados), o unidades monetarias (ahorro conseguido por erradicar una enfermedad).

• UTILIDADES.– Beneficios valorados por el consumidor. (ej.: años de

vida ganados, pero ajustándolos a la calidad de vida conseguida, de acuerdo a cómo lo perciben los pacientes).

EFICIENCIA

• EFICIENCIA PRODUCTIVA.– ¿Cuál es la forma mas económica de producir una

cosa?• EFICIENCIA ASIGNATIVA.

– ¿Qué cosas hay que producir y cómo distribuir lo producido entre los individuos que componen la sociedad?

• EFICIENCIA OPERATIVA.– Eficiencia de gestión y basada fundamentalmente,

en la organización.• EFICIENCIA ECONÓMICA.

– En relación con la limitación de recursos.

GESTION ECONOMICA

ECONOMÍA POSITIVAECONOMÍA POSITIVA

Hechos:

- ¿Cómo son las cosas?

- ¿Cómo serían si...?

- ¿Cómo serán?: Predicción con incertidumbre

TEORÍA

ECONÓMICA

ECONÓMICA

APLICADA

Macro Micro

ECONOMÍA NORMATIVAECONOMÍA NORMATIVA

Ideas, objetivos, juicios, prioridades (implícitos oexplícitos:

¿Cómo deberían ser?

¿Qué debemos hacer?

Requieren prioridades y objetivos

POLÍTICA ECONÓMICA(SANITARIA)

Instrumentos y objetivos:

- Política monetaria

- Política presupuestaria y fiscal

- Política de rentas

GESTIÓN

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USOS POTENCIALES DE LA ECONOMÍA EN LA PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE SERVICIOS SANITARIOS

• Regulación de mercados (farmacéutico, hospitalario, etc.)• Introducción y difusión de nuevas tecnologías médicas• Medida del producto hospitalario• Programas e intervenciones sanitarias coste-efectivas• Medidas operativas de salud y de calidad de vida y su uso en el

cálculo del bienestar social• Grado de intervención pública en sanidad• Incentivos• Sistemas de pago óptimos en el sector sanitario• Organización y eficiencia en la provisión de servicios

sanitarios• Valoración económica de la actividad clínica• Innovaciones en gestión y organización de servicios sanitarios.

Rediseño de organizaciones sanitarias• Análisis sectoriales de mercados de productos y laboral en el

sector sanitario

PRODUCTO INTERIOR BRUTO

PIB = PNB + RENDIMIENTOS EXTRANJEROS EN EL PAIS –RENDIMIENTOS NACIONALES EN EL EXTRANJERO.

OBJETIVOS ECONÓMICOS

1. ALTO NIVEL DE EMPLEO.2. ESTABILIDAD DE PRECIOS.3. EFICIENCIA.4. DISTRIBUCIÓN EQUITATIVA DE LA

RENTA.5. CRECIMIENTO.

66

MAGNITUDES MACROECONÓMICAS

• PRODUCTO NACIONAL BRUTO. PNB• PRODUCTO NACIONAL NETO. PNN• PRODUCTO INTERIOR BRUTO. PIBRENTA NACIONAL

– RENTA PERSONAL– RENTA DISPONIBLE

SECTOR PÚBLICO– GASTO PÚBLICO– DÉFICIT PÚBLICO

RELACIONES

MEDICIÓN DEL PRODUCTO

+ CONSUMO+ INVERSIÓN+ GASTO PÚBLICO+ EXPORTACIONES- IMPORTACIONES

PRODUCTO NACIONAL BRUTOPRODUCTO NACIONAL BRUTO

- DEPRECIACIÓNPRODUCTO NACIONAL NETOPRODUCTO NACIONAL NETO

- IMPUESTOS INDIRECTOSRENTA NACIONALRENTA NACIONAL

MEDICIÓN DE LA RENTA+ SUELDOS Y SALARIOS+ RENTAS E INTERESES+ RTOS. DE PROPIETARIOS+ BENEFICIOS DE SOCIEDADES

RENTA NACIONALRENTA NACIONAL- IMPUESTOS SOBRE BENEFICIOS- BENEFICIOS RETENIDOS- PAGOS A SEGURIDAD SOCIAL+ PAGOS DE TRANSFERENCIAS

RENTA PERSONALRENTA PERSONAL- IMPUESTOS DIRECTOS

RENTA DISPONIBLERENTA DISPONIBLE

67

GESTION PRESUPUESTARIA


CONTABILIDAD PRESUPUESTARIA Y DE CONTROL

• SU OBJETIVO ES: Proporcionar información normalizada y periódica a la dirección.

• SU CARACTERISTICA ES: La contolabilidadde las partidas.

• LA FIGURA ORGANIZATIVA ES: El centro de responsabilidad

PRESUPUESTO

• ¿ Que es?

• PRESUPUESTO es un resumen sistemático de las previsiones que se realizan, para un período determinado, de los gastos proyectados y de las estimaciones de ingresos previstos para cubrir dichos gastos.

68

PRESUPUESTO• Es un resumen.

La operatividad exige que no se sea exhaustivo al máximo detalle. No es posible, a priori, detallar todos los movimientosde gastos y de ingresos.

• Es sistemático.Es decir, siguiendo una sistemática operatoria, un procedimiento de elaboración igual en todos los casos, al efecto de facilitar la comparabilidad entre actividades, magnitudes, etc…

• Se trata de previsiones.Lo que exige un ejercicio de anticipar el futuro, con bases racionales estadísticas, conocimiento o investigación del entorno y la propia organización.

• Ingresos previstos para cubrir los gastos.

EL PRESUPUESTO EN LA EMPRESA

• Estudia en primer lugar qué ingresos puede esperar para el ejercicio (análisis de las ventas).

• Estudia en segundo lugar qué medios de producción ha de utilizar para conseguir los ingresos (análisis del coste).

• Estudia en tercer lugar qué otros gastos financieros requiere la consecución del binomio ventas/producción analizados.

• Construye de forma teórica el resultado teórico que todo lo anterior comporta, obteniendo así la cifra de beneficios o de pérdidas que el plan analizado comporta.

• Transforma, finalmente, el presupuesto (o previsión) en objetivos concretos (cuotas de venta, planificación de producción, resultados económicos, medidas en tiempo fijado, etc) y establece los mecanismos oportunos de seguimiento y control para asegurar el mínimo de desviaciones.

EL PRESUPUESTO

• El presupuesto es la base para construir un plan de actividad cuyos reflejos económicos han de ser respetados, transformándose asíun objetivo, meta o logro del ciclo empresarial.

69

Ventajas de la Presupuestación.

• Obliga a fijar objetivos• Hace considerar diferentes alternativas • Estimula el pensamiento monetario • La toma de decisiones se hace por

anticipado.• Facilita la delegación

GESTION PRESUPUESTARIA

• La gestión presupuestaria se apoya sobre previsiones hechas en función de condiciones interiores y exteriores a la empresa. A partir de estas previsiones, los responsables reciben atribuciones,programas y medios expresados en valor y en cantidad por un periodo determinado.

CONDICIONES NECESARIAS PARA LA APLICACIÓN DE UN MODELO PRESUPUESTARIO

• Una estructura organizativa detallada, con procesos asignados a los distintos departamentos y unidades asistenciales y no asistenciales, y con medios determinados al mismo.

• Líneas jerárquicas definidas en la estructura.

• Distribución de atribuciones y responsabilidades en los Centros de Responsabilidad en que se divide la organización

• Clasificación en los objetivos con concreción en su consecución.

• Un sistema de contabilidad desarrollado, a fin de poder reflejarlas cifras presupuestadas, recoger las realizadas una vez comenzado el plan de acción, y medir eventuales desviaciones que pudieran producirse entre unas y otras.

70

MODELOS DE PRESUPUESTACION

• PRESUPUESTO INCREMENTAL• PRESUPUESTO FLEXIBLE• PRESUPUESTO DE ACTUACIÓN• PRESUPUESTO POR PROGRAMAS• PRESUPUESTO BASE CERO

PRESUPUESTO INCREMENTAL

• EXTRAPOLACIÓN DE GASTOS E INGRESOS(CRECIMIENTO VEGETATIVO MÁS INFLACCIÓN)

VENTAJAS:– RAPIDEZ EN EL CÁLCULO– (MECANIZABLE AL 100%)

DESVENTAJAS:– NO CONSIDERA ALTERNATIVAS– APARTADO MUY ESTANCO– AUSENCIA DE CREDIBILIDAD – DESMOTIVACIÓN– DESVINCULACIÓN

PRESUPUESTO FLEXIBLE

CONDICIONA LOS VOLÚMENES DE INGRESO Y GASTO A LOS NIVELES DE ACTIVIDAD.

• VENTAJAS:– FLEXIBILIDAD EN EL SEGUIMIENTO– ADAPTACIÓN A SITUACIONES CONSTANTES

• DESVENTAJAS:– DIFICULTAD DE ESTABLECER LOS NIVELES DE

ACTIVIDAD– LABORIOSIDAD EN LA PREPARACIÓN

71

PRESUPUESTO DE ACTUACIÓNRELACIONA NIVELES DE ACTIVIDAD CON ESTANDARS PREVIAMENTE CALCULADOS.

• VENTAJAS:REFLEJO DE LOS GASTOS MUY PORMENORIZADO SEGÚN ESTÁNDARES.

• DESVENTAJAS:NECESIDAD DE UN CONOCIMIENTO COMPLETO Y PERFECTO DE LA ORGANIZACIÓN.

EXIGE UNA GRAN DESAGREGACIÓN DE LOS GASTOS.

DIFICULTAD Y ARBITRARIEDAD EN LA ELABORACIÓN DE ESTÁNDARES.

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES EN PROGRAMAS.

• VENTAJAS:– COORDINACIÓN ENTRE ACTIVIDADES DISTINTAS.– FACILITA NOTABLEMENTE EL SEGURO Y EL CONTROL.– PERMITE LA GESTIÓN DESCENTRALIZADA.

• DESVENTAJAS:– ESTABLECIMIENTO DE LOS PRESUPUESTOS.– SECTORIZACIÓN DE LA HOSPITALIZACIÓN.

PRESUPUESTO BASE CERO

EXIGE JUSTIFICAR TODAS LAS PARTIDAS PRESUPUESTARIAS.ESTABLECER PRIORIDADES.ESTABLECER PAQUETES DE DECISIÓN.

• VENTAJAS:– RECHAZA LA EXTRAPOLACIÓN.– JUSTIFICACIÓN DEL GASTO.– NO SE HINCHAN.– SELECCIONA ALTERNATIVAS Y NIVELES DE ESFUERZO

(PAQUETES DE DECISIÓN).– ESTABLECE PRIORIDADES EN LAS DECISIONES.– ES UN BUEN INSTRUMENTO DE CONTROL.

72

PRESUPUESTO BASE CERO

• DESVENTAJAS:

– NECESITA GRAN MENTALIZACIÓN.

– REQUIERE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN MUY COMPLETO Y FIABLE.

– NECESITA UN GRAN ESFUERZO EN LA IMPLANTACIÓN.

LOS PRESUPUESTOS CLINICOS

suponen unas mejoras respecto a los presupuestos que se han venido utilizando en los centros sanitarios, incluso en los mejores gestionados. La mejora radica en que tanto actividades previstas como recursos se asignan según el clínico, grupo de clínicos o servicios que es responsable de ellos.

BASES PARA EL DESARROLLO DEL PRESUPUESTO POR UNIDADES CLINICAS

• Implicar a los diferentes responsables en la preparación y elaboración de los Planes de actuación de la organización sanitaria.

• Disponer de información que facilite la toma de decisiones.

• Planificar actividades para cada una de las unidades organizativas.

• Coordinar los diferentes centros de responsabilidad para la consecución de los objetivos estratégicos.

• La motivación para el logro de los objetivos.• La evaluación posterior del resultado y de la

actuación de los diferentes responsables.

73

REQUISITOS• Modelo organizativo que permita descentralizar las

decisiones operativas de las unidades.

• Definir una unidad de producto asistencial representativa de la actividad desarrollada, que se pueda medir y que tenga significado clínico.

• Disponer de un sistema de información que permita recoger y explotar la información económica.

IDENTIFICAR CENTROS DE RESPONSABILIDAD (C.R.)

DESARROLLAR CONTABILIDAD POR SERVICIOS

ESTABLECER MECANISMOS DE FACTURACIÓN INTERNA Y EXTERNA

VINCULAR INCENTIVOS A OBJETIVOS PACTADOS

PRESUPUESTARIOSNEGOCIAR OBJETIVOS POR C.R

ACTIVIDAD

DETERMINAR PRODUCTOS POR C.R.

DEFINIR CARTERA DE SERVICIOS POR C.R.

PRESUPUESTO POR UNIDADES CLINICAS

IngresosEstancias

• Cartera de servicios Primeras ConsultasRelación Consultas sucesivas/PrimerasActividades Extraídas

•Análisis de Recursos Personal

Camas en funcionamiento

Necesidades de los usuarios• Estimación Objetivos Actividad histórica

Actividad Mejora de indicadores

74

. ANÁLISIS INTERNO

. ANÁLISIS EXTERNO

VOCACIÓN , PROYECTO Y FINALIDADES

ANÁLISIS DEL ENTORNO

MISISON Y OBJETIVOS

PLAN ESTRATEGICO

PRODUCTOSY SERVICIOS

MERCADOS RR.HH. SISTEMAS Y PROCESOS

MARCOFINANCIERO

PLANIFICACIÓN OPERATIVA

.Programación de las Acciones

.Evaluación de los Recursos

.Coordinación

. Objetivos de Actividad

. Objetivos Económicos

. Objetivos de Inversión

. Objetivos de Calidad

FASE PRESUPUESTARIA

.Asignación de Recursos

.Compromisos y Responsabilidades

.Seguimiento de Resultados

.Control

.Presupuesto de Actividad

.Presupuesto de Ingresos

.Presupuesto de Gastos

.Presupuesto de Inversión

PLANIFICACION ESTRATEGICA

CONFIGURACION PRESUPUESTARIA

PRESUPUESTO DE

ACTIVIDAD

PRESUPUESTODE

INGRESOS

PRESUPUESTODE

GASTOS

PRESUPUESTODE

INVERSIONES


Serv. complementarios

Paciente

Admisión El equipomédico

Diagnóstico Terapéutica

comidas limpieza estancias

análisis radiología

Demanda deservicios Demanda de

medicam. quirófanos

75

PRESUPUESTO DE ACTIVIDAD UNIDAD DE TRAUMATOLOGIA

2.244,611.486TOTAL

92.840,919233,83101PROC.SOBRE TEJIDOS BLAND.227

92.070,868634,02106PROC. HOMBRO, CODO O ANT.224

412,973,7887224,13109PROC. MÚSCULO ESQUELETICO558

109,660,996934,17110PRC. SOBRE RODILLA222

358,702,5805125,27139REIMP. MAYOR ARTICULACIÓN209

102,620,653625,95157PROC. SOBRE MANO Y MUÑECA229

163,430,978636,33167EXCIS.LOCAL Y ELIM.DISP.FIJA.231

161,020,865727,05186PROC. SOBRE PIEL225

373,421,915087,39195PROC. DE CADERA Y FÉMUR211

377,881,746278,19216PROC. EXTR. INF. Y HUMERO219

UCHPESOEST. MEDIA

FRECU.%

Nº ALTAS2003

DESCRIPCIÓNGRDs

PRESUPUESTO DE GASTOS

PREVISIÓN DEACTIVIDAD

RECURSOSHUMANOS

RECURSOSMATERIALES

PRESUPUESTODE GASTOS DE

LA UNIDAD CLINICA

EXTRATO DE GPC - PROC. CADERA Y FEMUR GRD. 211

Fisioterapia respiratoria eisométricos

Información al paciente y familia

VigilanciaTromboflebitisMMII

Vigilancia tromboflebitis MMII

Vigilancia tromboflebitis MMII

Retirada de sueroterapia

Control de Heridas

Control deHeridas

ValorarHeridas.Valorar

Movilidad

Valorar Heridas

ValorarHeridas

Valorar las Rxy analítica previas y siprecisa realizarla orden de petición

Valorar Rxespecíficas. Si es preciso actualizarlas

Visita médica Convencional





Visita médicaConvencional

Acto QuirúrgicovalorarrealizaciónRx caderapostoperatorioinmediata

Si preopera-torio hecho, valorar resultados: si no hecho pedirlo

ActuaciónMédica

Día 8Alta Plta.

Día 7Planta

Día 6Planta

Día 5Planta

Día 4Planta

Día 3Planta

Día 2Cirugía R.

IngresoDía 1

76

PRESUPUESTO DE GASTOS PREOPERATORIO GRD 211

25.966TOTAL

1.1706 u.m.195Electrocardiogramas

1.95010 u.m.195Analíticas Completas

2.95050 u.m.59Placas de Columna

5.07026 u.m.195Placas Axiales

5.85030 u.m.195Placas de Cadera

8.97023 u.m.390Placas de Tórax

TOTALCOSTEUNITARIO

CANTIDADPRUEBA

PROTOCOLO DE RECURSOS CLINICOS

PROCESO: Procedimiento Cadera y Fémur CODIGO: GRD 211Nº CASOS Y % (AÑO 2002) ____________ Nº CASOS PREVISTOS Y % (AÑO 2003)

____________ESTANCIA MEDIA (AÑO 2002) ____________ ESTANCIA MEDIA PREVISTA (AÑO 2003)

_____________E. PREOPERATORIO (AÑO 2002) ____________ E. PREOPERATORIO PREVISTA (AÑO 2003)

___________IMPORTE FACTURACIÓN _________________ESTIMACIÓN DE RECURSOS

ESTANCIAS NUMERO COSTE

Pruebas Diagnosticas

UCI

Generales

PRESUPUESTO DE INGRESOS

• Para poder hacer una valoración económica, la actividad se traduce en unidades monetarias, estimando la tarifa aplicada a las unidades de actividad establecida en el contrato de gestión entre comprador y proveedor.

77

PRESUPUESTO DE INGRESOS GRD 211

• UPAs .- Consideramos que por cada alta se producen 2 primeras consultas, y por cada primera 3 sucesivas).

• 195 (altas) x 8(EM)=1.560 x 1,50 (estancia quirúrgica)= 2.340,00 UPAs• 195 x 2 (1ª consultas)= 390 x 0,25 = 95,50 UPAs• 390 x 3 (2ª consultas)= 1.170 x 0,15 = 175,50 UPAs•

TOTAL 2.611,00 UPAs•• Ingresos = 2.611 x Y (precio establecido por UPA)

• UCH.- Σ A(i) x P(i) • Σ 195 x 1,9150 = 373,42•• Ingresos = 373,42 x Z (precio establecido por UCH)

PRESUPUESTO DE INVERSIONES

• Los planes de necesidades de inversión se deben priorizar en función de los objetivos de la organización, ya que es habitual que no existan recursos suficientes para poder cubrir todas las necesidades planteadas.

Necesidades netas por situaciones bajo estándar.Necesidades de reposición por obsolescencia.

Necesidades por innovación tecnológica.

Necesidades por incremento de actividad.

PRESUESTO DE INVERSIONES

• Memoria explicativa de la problemática actual y evolución prevista, en le caso de no realizarse la inversión.

• Resultados esperados de la inversión: importancia en la consecución de los objetivos.

• Calendario de ejecución.

• Coste de la inversión ( estimación del coste global y explicación de la obtención del mismo).

• Que otros gastos produciría la inversión

78

PRESUPUESTOS PUBLICOS: Estructura• Los presupuestos deben informar sobre el destino de los créditos, su

origen y su naturaleza. La clasificación de los créditos no solo ayuda a su aprobación sino que da una información previa favoreciendo también la gestión y el control.

• El Presupuesto publico siempre adquiere un FORMA TRDIMENSIONAL

FUNCIONAL: PARA QUE SE GASTA

ORGANICA: QUIEN GASTA

ECONOMICA: COMO SE GASTA

ESTRUCTURA DE GASTOS

ORGANICA(Responsable de laAdministración del gasto)

GRANDES CENTROSGESTORES-Direcciones Generales-Organismos-Entes Publicos

FUNCIONAL(Finalidad quePersigue el gasto)

GRUPOS DE FUNCIONES

FUNCIONES

SUBFUNCIONES

PROGRAMAS

ECONOMICA( Naturaleza quePersigue el gasto)

CAPITULOS

ARTICULOS

CONCEPTOS

SUBCONCEPTOS

ESTRUCTURA FUNCIONAL

PARA QUE SE GASTA

• GRUPO 4: PRODUCCIÓN DE BIENESPUBLICOS DE CARÁCTER SOCIAL.

• FUNCION 41: SANIDAD.

• SUBFUNCIÓN 412: HOSPITALES.413 CENTROS DE SALUD.

79

ESTRUCTURA ORGANICA

QUIÉN GASTA

PROGRAMA 84: ASISTENCIA EN INSTITUCIONES SANITARIAS.

SUBPROGRAMA 84/001: “HOSPITAL GREGORIO MARAÑÓN”

Estructura EconómicaCOMO SE GASTA

Operaciones corrientes.• Capítulo I: Gastos de Personal• Capítulo II: Gastos en bienes corrientes y servicios.• Capítulo III: Gastos financieros.• Capítulo IV: Transferencias corrientes.Operaciones de capital.• Capítulo VI: Inversiones reales.• Capítulo VII: Transferencias de capital.• Capítulo VIII: Variación de activos financieros.• Capítulo IX: Variación de pasivos financieros.

EJEMPLOSCAPITULO I: GASTOS DE PERSONALARTÍCULOS 12: FUNCIONARIOSCONCEPTO 120: RETRIBUCIONES BÁSICAS FUNCIONARIOS.SUBCONCEPTOS 1200: SUELDOS GRUPO A

CAPITULO II : GASTOS EN BIENES CORRIENTES Y SERVICIOS.

ARTÍCULO 22: MATERIALES, SUMINISTROS Y OTROS.CONCEPTO 221: SUMINISTROS.SUBCONCEPTO 22160: PRODUCTOS FARMACEÚTICOS Y

SANITARIOS

80

ESTRUCTURA DE INGRESOS

• 1. Ingresos no financieros:

Ingresos corrientes.Ingresos de capital.

• 2. Ingresos financieros.

ESTRUCTURA DE INGRESOS• Capítulo I: Impuestos directos y cotizaciones

sociales.• Capítulo II: Impuestos indirectos.• Capítulo III: Tasas, precios públicos y otros

ingresos.• Capítulo IV: Transferencias corrientes.• Capítulo V: Ingresos patrimoniales.• Capítulo VI: Enajenaciones de inversiones reales.• Capítulo VII: Transferencias de capital.• Capítulo VIII: Activos Financieros.• Capítulo IX: Pasivos financieros

Gestión PresupuestariaCREDITOSINICIALES

MODIFICACIONESDE CREDITOS

CREDITOSPRESUPUESTARIOS

DEFINITIVOS

GASTOS

CAUSA DE PAGO

± =

PROCESO DEEJECUCIÓNPRESUPUESTARIA

. Gastos Autorizados

. Gastos Comprometidos

. Obligaciones Reconocidas

. Propuestas de Pago

. Ordenación Formal yMaterial de Pago

81

FASES DE LA CONTABILIDAD PRESUPUESTARIA

• 1.-DETERMINACION DE CREDITOS. Es el primer asiento a realizar y corresponde al presupuesto aprobado.

• 2.-MODIFICACION DE LOS CREDITOS INICIALES. Constituye el reflejo de las variaciones autorizadas a las dotaciones iniciales de los créditos.

• 3.-RETENCION DE CREDITOS. Refleja la no disponibilidad de las dotaciones presupuestarias, acordada por la autoridad competente.

• 4.-AUTORIZACION. Es el acto por el cual se acuerda la realización de un gasto, calculado en forma cierta o aproximada. Se trata de una decisión de gastar que no implica aun a terceros ajenos a la institución. Su reflejo contable es una disminución del remanente de crédito disponible en aquel momento.

• 5.-DISPOSICION. Es el acto de relevancia jurídica para con terceros, que vincula a realizar un gasto concreto y de cuantía determinada.Es un compromiso de gasto en firme.La autorización y la disposición pueden realizarse en dos actos distintos o en un solo acto.

• 6.-OBLIGACION. Es la operación correspondiente a la obligación de pagar que surge frente a terceros.

• 7.- PROPUESTA DE PAGO. La obligación de pagar requiere la correspondiente propuesta de pago a tesorería.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO

• En un sentido estrictamente matemático o contable, control significa simplemente “comparación entre previsiones yresultados” y se expresa por la ecuación:

Previsiones - Realizaciones = ± Desviaciones

• Un sistema de Control Presupuestario moderno se concibe como un Sistema de Información-Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones.

QUIRÓFANOS(HorasAsignadas)

LOCALES DE CONSULTA

CAMAS

RECURSOS MATERIALES

TOTAL

OTRO P.NOSANITARIO

OTRO P.SANITARIO

Nº RESIDENTES

N º MEDICOS

RECURSOS HUMANOS

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.

INGRESOSGASTOSACTIVIDAD

UNIDAD DE TRAUMATOLOGÍA MES: __________AÑO _______

CO

NTR

OL

PRES

UPU

ESTA

RIO

82

OTRAS ACTUACIONES

I. AMBULATORIAS

INTERVENCIONES

TOTAL CONSULTAS

CONSULTAS SUCESIVAS

PRIMERAS CONSULTAS

ESTANCIAS

ALTAS

INGRESOS DIRECTOS

ACTIVIDAD

UNIDAD DE TRAUMATOLOGÍA MES: __________ AÑO _______

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.


CONTROL

PRESUPUESTARIO


DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.


Tº.OTRASACTUAC.(horas)

Tº.MEDICOQUIRÓF.(Horas)

Tº.MEDICOC.EXTER.(Horas)

Tº.MEDICOHOSPIT.(horas)

P.SUCESIVAS/PRIMERAS

INDICE OCUPACIÓN

ESTANCIA MEDIA

INDICADORES

CO

NTR

OL

PRES

UPU

ESTA

RIO

UNIDAD RAUMDE TATOLOGÍA MES: __________ AÑO _______

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.


T.TRABAJADO/T.CONTRAT.(%)

R. QUIRÓFANO ASIGNADO(%)

R.LOCAL TIEMPO ASIGNADO(%)

R.LOCALASIGNADO (%)

RENDIMIENTOS

CONTROLPRESUPUESTARIO

83


DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.

DESVIAC.

PREVIS.

REALIZ.


Tº. CONTRATADO (Horas)

TIEMPO DE LOCAL (Horas)

Tº.OTRASACTUACIONES (Min.)

ESTANCIA DIA (Min.)

CONSULTA SUCESIVA (Min.)

PRIMERA CONSULTA (Min.)

TIEMPOS ESTANDARES UTILIZADOS

Nº Y DIAS DE QUIRÓFANO (Ejemplo) 2 Quirófanos, 5 y 4 días/semanaNº Y DIAS DE LOCALES (Ejemplo) 5 locales 3 días/semana 4,5 horas/día

CO

NTR

OL

PRES

UPU

ESTA

RIO

CALCULO DE DESVIACIONES

• Desviación técnica: o desviación en cantidad, ésta se produce cuando la cantidad estándar prevista para una actividad asistencial determinada no coincide con la real.

• DT = PS x (Qr - QS)• DT = Desviación Técnica; PS = Precio estándar; Qr = Cantidad

real; QS = Cantidad estándar• Desviación económica: o desviación en precio, ésta se produce

cuando la causa de la desviación viene motivada por el comportamiento de los precios, produciéndose una diferencia entre los precios estándares y los precios reales soportados.

• De = Qr x (Pr - Ps)• De = Desviación económica; Qr = Cantidad real; Pr = Precio

real; Ps = Pecio estándar• Como vemos, el control presupuestario, sirve también para

controlar como se gestionan las actividades y la adscripción de responsabilidades.

EL PRESUPUESTO

• A PARTIR DE UN OBJETIVO CIERTO Y FIJADO MEDIANTE PLANIFICACIÓN.

• CONCRECIÓN VALORADA DE LOS DIFERENTES PROGRAMAS DE ACTIVIDAD.

• TANTAS CLASES DE PRESUPUESTO COMO PROGRAMAS.

• NO ES UN DOCUMENTO ÚNICO, SINO UN CONJUNTO DE PRESUPUESTOS PARCIALES.

84

ANALISIS DE COSTES


COTABILIDAD DE COSTES PARA LA TOMA DE DECISIONES DE EXPLOTACION

• OBJETIVO: Proporcionar ADECUADA información a la dirección.

• CARACTERISTICA: La significación de los costes.La significatividad de los gastos

• FIGURAS CONTABLES CARACTERISTICAS:EL CENTRO DE COSTESLOS COTES DIFERENCIALES

CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES EMPRESARIALES

C A R A C T E RI S T I C A S

DE EXPLOTACIÓNDE INVERSIÓN

- A corto plazo-Relacionadas con la capacidad.-Fácil rectificación.

-Aquella que es a largo plazo.-Relacionadas con la demanda de servicios.-Difícil de rectificar.

T I P O L O G Í A SDE PRODUCTO-Aceptación o rechazo de servicios.-Añadir o eliminar servicios.-Contratar o prestar servicios.DE PRECIO-Fijar precio.-Surtido de servicios.

-Inmovilizado material.-I + D (Investigación y Desarrollo)-Mercadotecnia.

85

CARACTERÍSTICAS DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y ANALÍTICA

El punto de partida es la Cuenta de Resultados de Explotación que se debe ajustar (ajustes por periodificación y recálculo de la amortización) para poder realizar la distribución de gastos por secciones, por productos (en función de los criterios de imputación).

El punto de partida es el Balance inicial así como el registro en el Diario y Mayor de las operaciones del periodo. A partir de aquí se deben realizar las operaciones de ajuste y regularización (provisiones, valoración de existencias, amortizaciones, ajustes por periodificación).

Proceso de obtención

No determinantePlan General de Contabilidad, adaptado a las empresas de asistencia sanitaria

Reglamentación

Requiere: -Disponer de la Cuenta de Resultados de Explotación que obtiene la Contabilidad General-Disponer de la información extracontable necesaria para repartir los gastos-Definir unos criterios de imputación

Requiere: -Disponer de un sistema de registro de las operaciones que se realizan (Libros Auxiliares)-Disponer de unas normas de contabilización (Plan General de Contabilidad)

Requisitos

Responsables de los diferentes serviciosAccionistas, Banca, HaciendaDestinatario

Su objetivo es la profundización de la Cuenta de Resultados de Explotación que elabora la Contabilidad General al objeto de:-Conocer el coste/beneficio por centro de responsabilidad, por producto, por mercado

Sus objetivos son la determinación del Balance de Situación y de la Cuenta de Resultados al objeto de:-Conocer la situación financiera del Centro (Solvencia)-Conocer la situación económica en el ámbito global (Rentabilidad)

Objetivos

Tiene carácter interno: registra los hechos económicos que afectan al Centro en sus relaciones internas: consumo de productos farmacéuticos y material sanitario, gastos por servicio, etc.

Tiene carácter externo: registra los hechos económicos que afectan al Centro en sus relaciones con el exterior: Bancos, Clientes, Hacienda, etc.

Carácter

Contabilidad analíticaContabilidad general

QUÉ ES LA CONTABILIDAD ANALÍTICA

• Es la técnica contable dirigida a la evaluación, bien directa, bien mediante unos criterios de reparto preestablecidos, de los hechos económicos internos del Hospital (consumo de materiales, gastos de personal, etc.) para conocer el gasto y beneficio de cada uno de los servicios o los productos realizados.

FINES DE LA CONTABILIDAD ANALÍTICA.

• Cálculo de Costes por:Fases. Ejemplo: Diagnóstico, Terapia, Hostelería, etc.DepartamentosFuncionesProductos

• Valoración de Inventarios.• Determinar resultados analíticos de Explotación

Por productosPor Areas

• Medio para comunicar, motivar y controlar• Servir de comparación• Instrumento básico para la toma de decisiones

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CONCEPTOS DE COSTES

• La medida en términos monetarios de los recursos sacrificados para conseguir unos objetivos determinados.

• Valor monetario de los recursos necesarios para producir un bien o un servicio.

• El coste de oportunidad de un programa, es el valor de las alternativas que se pierden como resultado de la inversión de unos recursos en ese programa.

$

Resultados de (B)Perdidos a causade seleccionar (A)

Alternativa (B)“descartada”

Alternativa (A) “elegida “

Costes de oportunidad de la alternativa (A)

El coste de oportunidad de los recursos disponibles se refiere a las potenciales satisfacciones perdidas por haber sido aplicados talesrecursos a otro uso alternativo.

COSTE DE SUB-ACTIVIDADAquel coste se produce como consecuencia de no cumplirse la actividad programada.A. Paralización de la producción por causas extraordinarias,

(averías de equipos, costes de energía, etc.)B. Rendimiento de personal y de recursos materiales inferiores

al que se había previsto al establecer la capacidad.C. Falta de materiales o productos que paraliza

momentáneamente la producción.D. Retraso en la entrega de productos intermedios.E. Falta de demanda en ciertos momentos.

COSTE DE SUBACTIVIDAD = Coste Fijo x % desocupación

87

CLASIFICACIÓN DE COSTES

• Por la naturaleza del coste

• Por unidad organizacional

• Por proyecto o programa

otras clasificaciones operativas

• Imputabilidad al objeto del coste. (Contabilidad de Costes Completos)

• Comportamiento del coste en relación al output o actividad. (Contabilidad de Costes Diferenciales)

• Responsabilidad de dirección para el control. (Fijar responsabilidades de los costes y control por áreas)

• Futuro contra pasado. (Costes para la planificación y el control)

CONTABILIDAD DE COSTES COMPLETOS

COSTES DIRECTOS Y INDIRECTOS

Costes directos, los identificables con una determinada unidad de referencia.

Costes indirectos los que no pueden identificarse con una determinada unidad de referencia por ser comunes a más de una de estas unidades de referencia

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CRITERIOS DE REPARTOCualquier reparto o asignación de costes. Bien sea a departamentos bien directamente a los productos, tiene por necesidad un ciertogrado de arbitrariedad.

• Criterios• Teléfono Nº de Aparatos ó nº de pasos• Agua Nº de Grifos ó nº de pasos• Electricidad Nº de puntos luminosos • Seguros e impuestos M2 de superficie• Alquileres M2 de superficie • Amortización edificios M2 de superficie• Mantenimiento edificios M2 de superficie • Administración General-Dirección Plantilla de cada sección• Gestión de enfermos Número de enfermos atendidos• Enseñanzas y formación continuada Tiempo dedicado• Almacenes hoteleros y médicos Valor de los pedidos realizados• Limpieza M2 de superficie• Lavandería Kg. de ropa lavada• Transportes Tiempo dedicado• Calefacción Nº de radiadores o de pasos• Mantenimiento y conservación % del valor de los activos

CONTABILIDAD DE COSTES DIFERENCIALES

• COSTES FIJOS Y COSTES VARIABLES.

• Costes Variables los que varían si se modifica el volumen de actividad.

• Costes no variables o Fijos o cargas de estructura, los que no varían al hacerlo el volumen de actividad.

COSTES FIJOS Y COSTES VARIABLES

89

EL CAMPO DE VALIDEZ

MARGEN DE CONTRIBUCION

• margen de contribución (Mc) la diferencia entre los ingresos (I) y los costes variables (Cv). Si al margen de contribución se le deducen los costes fijos, obtendremos el beneficio (B).

• Mc = I – Cv• B = Mc – Cf B = I – (Cv + Cf)

90

PUNTO DE EQUILIBRIO O UMBRAL DE RENTABILIDAD

• Si los ingresos son iguales a los costes totales el beneficio serácero y estaremos en lo que se llama punto de equilibrio o umbral de rentabilidad. Es decir, supone llegar a una situación en la que el margen de contribución cubra los costes fijos (Mc = Cf

• I = C = Cf + Cv• P * Q = Cf + Cvu * Q• Q = Cf / P – Cvu• Siendo P = precio del producto• Q = cantidad• Cvu = costes variables por unidad

PUNTO DE EQUILIBRIO

Ingresos delas estancias

Costes fijos

Número de estancias

Ingresos

Costes totales

0

B

F

E

A

D

C

Punto deequilibrio

SECCIÓN O CENTROS DE COSTE

• Es la división real del hospital, constituida por un conjunto de medios, que persiguen un mismo objetivo y cuya actividad puede medirse.

• Son entes contables.

• Constituyen centros de control e imputación de gastos.

• Tienen una unidad común, que permite su control y posterior imputación para medir la actividad desarrollada por las distintas secciones.

91

CENTROS DE COSTES GECLIF

• GFHs Estructurales: Aquellos que realizan una función de dirección y Administración,y no generan un producto definido y facturable.

• GFHs Intermedios: Aquellos que realizan una función logística y asistencial,que tienen un producto definido y medible, y pueden facturar internamente.

• GFHs Finales: Aquellos que realizan la actividad principal, es decir, aquellos GFHs realizan la actividad clínica y dan altas.

• GFHs Intermedios/ Finales: aquellos que por la naturaleza de la actividad que realizan facturan a otros y dan altas, en este caso se encuentran los GFH de Medicina Intensiva, Urgencias, Diálisis y la Unidad de Hemodinámica.

CENTROS DE COSTES

• CENTROS DE COSTE PRINCIPALES.- Cuyas unidades de actividad son consumidas directamente por las unidades de servicio, y por tanto, revierten directamente al paciente su actividad. En base a esto, consideramos Centros de Coste Principales a:

• Centros de Coste de Hospitalización• Centros de Coste Quirúrgicos• Centros de Coste de Urgencias• Centros de Coste de Consultas• Centros de Coste Terapéuticos• Centros de Coste de Servicios Básicos

CENTROS DE COSTES

• CENTROS DE COSTE AUXILIARES.- Son aquellos que revierten su actividad a algunos de los Centros de Coste Principales.

• Los que revierten su actividad a la Unidad deproducción de los principales: AUXILIARES DE PRODUCCIÓN.

• Los que revierten su actividad en la unidad de instalación de los principales: AUXILIARES DE INSTALACIÓN.

• Los Centros de Coste Principales proporcionan ingresos y gastos de hospital, mientras que los Centros de Coste Auxiliares, no proporcionan ingresos, si no solamente gastos.

92

EL PROCESO DE CALCULO DE COSTE

• FASE 0 – Disponibilidad de datos básicos• FASE 1 – Diferenciar costes del producto de

costes del periodo• FASE 2 – Determinar la información de

costes a utilizar: información real (histórica) o se introducen los costes preestablecidos.

• FASE 3 – Determinar el camino o itinerario que el coste va a seguir hasta el final del producto.

• FASE 4 – Acumulación del coste en los productos o servicios

FASE 0

Cargas ControlablesAquellos gastos que el responsable Puede controlar, bien mediante una asignación (gastos de personal) bien mediante una petición de recursos (almacenes).Se imputan directamente a la Sección.

• La asignación de todo el personal a cada una de las secciones, en función del tiempo y dedicación a las distintas actividades.

• Circuito de petición y control de material fungible.• Circuito y control de reparaciones,

conservaciones, etc.• Inventario de bienes de inmovilizado y

amortización por secciones.• Modelo contable que permita al mismo tiempo,

hacer el cargo del gasto y de la sección responsable.

93

Cargas no Controlables

• La naturaleza de estas cargas, responden a todas aquellas que son decididas por una autoridad distinta de la que ejerce la responsabilidad inmediata de la Sección. Bien porque no puede cuantificarse de una manera exacta la parte del consumo que realiza, (agua, electricidad, etc.) bien porque son gastos que la Gerencia autoriza para el conjunto de la institución,

DIFERENCIACION COSTES DEL PRODUCTO, DE COSTES DEL PERIODO.

En esta fase tendremos que decidir con que sistema de imputación de coste vamos a trabajar.

• ESTRUCTURA TRADICIONAL. Los productos o servicios incluyen en su importe, todos los costes que se hayan producido hasta que su fabricación o prestación está ultimada, ya sean fijos o variables.

• FULL-COSTING, o sistema de costes totales, imputa todos los costes o consumo del periodo de cálculo a los productos que realiza.

• DIRECT-COSTING. En el sistema de costes directos, los productos o servicios se valoran a su coste variable de fabricación o prestación. Asigna a cada producto sus costes variables exclusivamente.

• PLUS COST. Excluye del coste del producto o servicio, la parte de coste fijo que se considere asociada a la falta de aprovechamiento de la estructura fija: COSTES DE SUBACTIVIDAD.

FASE 1

DETERMINAR LA INFORMACIÓN DE COSTES A UTILIZAR

• Costes Históricos: son los costes reales incurridos en un producto o en un servicio en un momento determinado.

• Coste Estándar: puede definirse como el coste medio de la producción de una unidad de producto en condiciones normales. Es una estimación de lo que objetivamente debe suceder; por tanto, es una meta de referencia para poder establecer una comparación con lo que realmente ha ocurrido.

• Costes Presupuestados. Son aquellos calculados a priori pero no son individualizables, sino que se trata de partidas globales que ha de soportar un centro de costes y que no guardan una relación directa con la cantidad de producto.

FASE 2

94

CALCULO DE DESVIACIONES

• Desviación técnica: o desviación en cantidad, ésta se produce cuando la cantidad estándar prevista para una actividad asistencial determinada no coincide con la real.

• DT = PS x (Qr - QS)• DT = Desviación Técnica; PS = Precio estándar; Qr = Cantidad

real; QS = Cantidad estándar• Desviación económica: o desviación en precio, ésta se produce

cuando la causa de la desviación viene motivada por el comportamiento de los precios, produciéndose una diferencia entre los precios estándares y los precios reales soportados.

• De = Qr x (Pr - Ps)• De = Desviación económica; Qr = Cantidad real; Pr = Precio

real; Ps = Pecio estándar• Como vemos, el control presupuestario, sirve también para

controlar como se gestionan las actividades y la adscripción de responsabilidades.

Desviaciones técnicas y desviaciones estándar

D = DT + DEEn donde:DT = (QE – QR) x PEDE = (PE – PR) x QR

U.F.

D.T.

U.M

D.E.

QE

QR

PE PR

DETERMINAR EL CAMINO O ITINERARIO QUE EL COSTE VA A SEGUIR HASTA EL FINAL DEL PRODUCTO.

• En costes directos, vinculación inmediata.

• En costes indirectos, las dificultades de atribución son mayores: Existe arbitrariedad en el diseño del recorrido de un factor hasta convertirse en producto y cuantificar en términos monetarios esa relación.

• Descomposición del itinerario total en una serie de itinerarios parciales. Al final de cada uno de ellos se establece una agregación de los costes incurridos.

FASE 3

95

ITINERARIO GECLIF

FASE 4 ACUMULACIÓN DEL COSTE EN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS.

Lo primero que tenemos que tener en cuenta, es que todos los centros de coste tienen:

• Consumo de horas de personal.• Consumo de materiales.• Consumo de instalación.• Consumo de la actividad de centros auxiliares • Consumo de costes exteriores (si existen).

96

COSTES DE PERSONAL• IDENTIFICAR A CADA PERSONA CON UNA O VARIAS

SECCIONES EN LA APLICACIÓN DE PERSONAL – NOMINA

• INCORPORAR DIRECTAMENTE LAS NÓMINAS A LA SECCIÓN CORRESPONDIENTE CADA MES, RECOGIENDO ALTAS, BAJAS Y MODIFICACIONES.

HORA/P1 = PESETAS AÑO / HORAS AÑO DE PRESENCIA

COSTE DE HORA TRABAJADA

COSTE DE MATERIALESTodos los necesarios para que el centro de costes pueda desarrollar su actividad.Excluimos: - Fármacos

- Prótesis

• CONSUMO = EXISTENCIAS INICIALES + COMPRAS –EXISTENCIAS FINALES

• CONSUMO = COMPRAS – VARIACIÓN DE EXISTENCIAS

VALORACION DE EXISTENCIAS

• MEDIA PONDERADA O PROMEDIO PONDERADO• FIFO (Primero en entrar – Primero en salir) . Se

considera que las materias primas que entraron primero en el almacén son las primeras en consumirse, las segundas en segundo lugar, etc. Esto no implica necesariamente un consumo físico en este orden cronológico, sino que las valoraciones atribuidas a los consumos se realicen teniendo en cuenta los PRECIOS Y CANTIDADES de la partida que fue comprada primero.

• LIFO (Ultimo en entrar – Primero en salir). La valoración de los consumos se realiza siguiendo un orden cronológico, justamente inverso al FIFO, las últimas materias que entren serán las primeras en salir.

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FIJACIÓN DE STOCK MINIMO

STOCK MINIMO = CONSUMO MEDIO ANUALx PERIODO DE APROVISIONAMIENTOMEDIO O ÚLTIMO.

SE REALIZA EN FUNCIÓN DE:1. Consumos según previsiones de producción.2. Precios.3. Capacidad y riesgo de almacenamiento4. Plazo de aprovisionamiento.5. Porcentaje de riesgo que se desea cubrir.

INDICES DE ROTACIÓNFISICA Y ECONÓMICA

• ENTRADAS• SALIDAS• EXISTENCIAS

IRE = VALOR MEDIO STOCK SALIDAS ANUALES

FORMULAS DE REPOSICIÓN

TABQ 2

=

Q = Cantidad óptima de pedido (en importe).

A = Cantidad consumida anualmente (en importe).

B = Costo administrativo de una compra.

T = Costo administrativo y carga financiera de stock (en tanto por ciento expresado en forma decimal del valor del stock).

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FORMULAS DE REPOSICIÓN(Cont.)

Fórmula casera enormemente práctica, aplicada en bastantes Organizaciones:

)()( PEcabQ +−+=

A= Consumo anual medio.B= Último tiempo de aprovisionamiento.C= Stock mínimo.E= Existencias.P= Cantidades pendientes de suministro.

TIPOS DE ELEMENTOS QUE INTERVIENEN PARA EL CÁLCULO DEL COSTE DE

POSESIÓN

a) Pérdida de interés de los capitales improductivos.

b) Alquiler de los locales ocupados, o amortización si son propios.

c) Seguros.d) Manutenciones y

transportes.e) Conservación del material.

f) Gastos de inventariog) Obsolescencia.h) Riesgos de desuso.i) Pérdidas por: deterioro,

mermas, extravíos, etc.j) Gastos de personal.k) Gastos generales y de

admón.l) Coste informático.

COSTES DE ALMACENAMIENTO

• GASTOS FIJOS• GASTOS VARIABLES

=tsaK vf Σ+ΣINMOVILIZADO TOTAL

99

TASA DE POSESIÓN DE STOCK

Para cualquier artículo, su coste de posesión varía en forma directamente proporcional a las variaciones del volumen de su stock.

Stock Medio =

Ejemplo sobre variación en el coste de posesión de un artículo.

Precio unitario = 500

Consumo Anual

(Nº de Entradas-Pedidos) 2

TASA DE POSESIÓN DE STOCK(Cont.)

5.00050.000100200

2.50025.00050100

12.500125.000250500

15.000150.000300600

25.000250.0005001.000

ImporteCantidad

Coste de poses. anual. Stock

medio. Tasa elegida:

10%

STOCK MEDIONºArtículo

Por Pedido

LOTES ECONÓMICOS DE COMPRAS

1. LOS COSTES DE POSESIÓN SON MAYORES CUANTO MAYORES SEAN LOS LOTES DE COMPRA.

2. LOS COSTES DE REPOSICIÓN SON MAYORES CUANTO MENORES SEAN LOS LOTES DE COMPRA.

3. EL LOTE ECONÓMICO SERÁ AQUEL QUE EQUILIBRE O IGUALE LOS COSTES DE POSESIÓN Y REPOSICIÓN.

100

CALCULO DE LA CANTIDAD OPTIMA A PEDIR

Ya que “los stock son un mal necesario” hay que intentar limitar sus estragos, por lo que suponen de pesada carga financiera.

Ejemplo Práctico:

DATOS:Precio Unitario = 500 ptas.Coste de renovación(Gastos de lanzamiento del pedido) =5.000 ptas.Coste de posesión del stock = 30% de la inversiónConsumo anual = 1.000 artículos

CALCULO DE LA CANTIDAD ÓPTIMA A PEDIR (Cont.)

57.5007.50050.00010100

40.00015.00025.0005200

38.50018.50020.0004250

47.50037.50010.0002500

80.00075.0005.00011.000

Coste deRenovació

ny

Posesión

CosteAnual dePosesiónde Stock

CosteLanzam.Pedido

Nº Pedid. a formalizar anualment

e

NúmeroArtículo

porpedido

Se entiende que el consumo o estancia media en el Almacén es igual a C/2.Suponemos una extracción lineal de las existencias y un nívelmínimo igual a 0

LOTE ECONÓMICO

uTSaQ /2=

Q = Cantidad a pedir.

a = Importe Gastos originados por una reposición.

u = Precio unitario.

S = Consumo anual.

T = Tasa de posesión (expresada en tanto por uno anual).

101

CONTROL DE INVENTARIO Y GESTIÓN DE STOCKS

Responder de forma inmediata a las preguntas siguientes:¿Cuál es la existencia real?¿Qué valor tiene la existencia?¿Qué artículos están bajo mínimo?¿Cuándo y cuanto debo comprar?¿Qué rotación tiene el stock?¿Qué consumo valorado ha tenido en el último mes una unidad clínica concreta?¿Cuál es la fecha de caducidad de un determinado fármaco?¿Qué se está comprando al proveedor X?

FLUJO DE INFORMACIÓN

FLUJO DE PRODUCTOS

PROVEEDORES COMPRAS STOCKS DISTRIBU-CIÓN

USOPRODUCCIÓN

PACIENTE

CADENA LOGISTICA

FLUJO DE INFORMACION

PREGUNTAS QUE DEBE SUPERAR EL PRODUCTO

¿Aporta valor?

¿Existe proporción entre su coste y su utilidad?

¿Necesita todos los componentes y accesorios que lleva?

¿Hay algo mejor para el uso a que se pretende destinar?

¿Se puede obtener un material que haga la misma función por un método más económico?

102

PREGUNTAS QUE DEBE SUPERAR EL PRODUCTO

¿Se puede usar un producto estándar que sea utilizable para esta aplicación?

¿Se fabrica este producto con los utillajes adecuados considerando las cantidades del mismo que se fabrican?

¿Es su coste la suma del material, mano de obra y una cantidad razonable en concepto de gastos generales?

¿Se puede encontrar otro proveedor fiable que suministre a menor coste?

¿Hay alguien que se esté suministrando el producto por menos dinero?

UNIDADES AUXILIARES DE INSTALACIÓN

• Amortización• Mantenimiento (Externo e Interno)• Limpieza• Suministros• Central Térmica• Costes Exteriores

Amortización de Inmovilizado

• Las causas de la depreciación pueden ser diversas:

• FÍSICAS: por el paso del tiempo• FUNCIONALES: Por el uso que se hace

de los activos• TECNOLÓGICAS: Por aparición en el

mercado de nuevos activos que dejan obsoletos a otros activos.

103

Cálculo de la depreciación

• Conceptos a tener en cuenta:• TIEMPO O VIDA UTIL DEL BIEN : Es el

tiempo durante el cual el activo estáprestando sus servicios.

• VALOR INICIAL O DE COMPRA DEL ACTIVO.

• VALOR FINAL DEL ACTIVO, VALOR RESIDUAL O VALOR DE DESECHO.

CUOTA DE AMORTIZACIÓN• CONSTANTE: Si consideramos que la

depreciación es igual para todos los años.• DECRECIENTE O ACELERADA: Si se

considera que la depreciación es mayor en los primeros años que en los últimos.

• CRECIENTE O DESACELERADA: Si se considera que la pérdida de valor es menor en los primeros años que en los últimos.

Costes de MantenimientoCostes DirectosCOSTE DE MANTENIMIENTO = M.O.+ R.+ F.M.O. = Coste mano de obra directa (operarios de M.C. y M.P.)R. = Coste de materiales y repuestosF. = Facturaciones exterioresCostes IndirectosMano de obra indirecta (Jefes, mandos intermedios, administrativos, etc.).Lubricantes (no es práctico contabilizar e imputar a cada máquina lo que gasta en aceite, grasas, etc.).Herramientas y útiles.Vestuario y prendas de seguridad.Transporte y elementos de maniobra.

104

Costes de Mantenimiento• Directo, imputable a cada, sección, equipo o instalación.• Indirecto, imputable al servicio de mantenimiento.

0.1 Coste de materiales

0.39 Coste energético (agua, gas, electricidad)

0.4 Costes de electromedicina 0.2 Costes de personal

RatioMillones dePTA/Cama/Año

Costes de Mantenimiento

COSTES DE LIMPIEZA

• En el momento actual el coste medio, para un hospital de la limpieza asciende a 5.300 ptas/m2 construido.

• El factor que mas peso tiene en el coste es el personal.

• El criterio de reparto es por metros cuadrados, teniendo en cuenta la incidencia de limpieza, en función de las áreas o zonas establecidas.

GRUPOS DE SUPERFICIES

• zonas de alto riesgoUnidades de Cuidados IntensivosHemodiálisisEsterilizaciónCoronariasQuirófanosPrematuros patológicosUrgenciasEn estas zonas la productividad media por operario es del orden de 80 m2/hora

105

zonas de medio riesgo :Servicios clínicosLaboratoriosPrematurosHematologíaRadioterapiaConsultasServicios de enfermería en general

En estas zonas la productividad media por operario es del orden de 115 m2/horazonas de bajo riesgo:

VestíbulosPasillosVestuarios

En estas zonas la productividad media por operario es del orden de 180 m2/hora

SUMINISTROS• AGUA:

Unidades consumidas (m3) por centros de coste (precios de la unidad ptas./m3).(En caso de no poder determinar los m3. se estiman en función del número de grifos o en función de m2).

• GAS: Imputación en función del número de grifos de gas ó número de tomas.

• ELECTRICIDAD:Coste Fijos, en función de metros cuadrados.Costes Variables:Consumo de fuerza en función de potencia instalada.Alumbrado en función de metros cuadrados.

• TELÉFONO:Exteriores, consumo de líneas exteriores.Interiores, número de líneas interiores.

CENTRAL TERMICA

• Se contempla como centro de costes, dentro de los costes de instalación.

• Se imputan los costes totales a las secciones en función del consumo.

106

COSTES EXTERIORES• SEGUROS

Responsabilidad Civil – Número de Empleados.Incendios – Valor de Activo.

• TRIBUTOSEn función de metros cuadrados.

• ARRENDAMIENTOSPrecio.

CENTROS DE COSTES AUXILIARES DE PRODUCCIÓN

Inicialmente consideramos centros auxiliares de producción a los Centros de Costes Principales; Lavandería, Cocina, Esterilización y Celadores.

• Coste Lavandería: Se utilizará como base de imputación el kg. de ropa lavada, con las equivalencias en peso de cada prenda.

• Coste de Manutención: Se aplicará por el número de servicios prestados, cuyos componentes (desayuno, almuerzo, merienda y cena) componen la pensión completa del enfermo

• Esterilización: Se imputará la actividad de esterilización de acuerdo con los consumos de las secciones por unidad de actividad.

• Celadores: Se imputará su actividad a aquellos centros de coste que demandan hora de celadores.

COSTE DE MANUTENCION

5630.25Cena1130.05Merienda1.3520.60Comida2250.10Desayuno

CostePesoConcepto

El coste medio de la pensión diaria asciende a 2.254 pts/día. Su distribución es la siguiente:

107

COSTE DE LAVANDERIA

Vida media de algunas prendas en condiciones normales Sábanas 150-170 lavadosFundas 120-150 lavadosMantelería 125-150 lavadosToallas 90-110 lavados

Proporción de ropa por cama y día.3,45 sábanas0,74 colchas3,54 prendas medianas (entremetidas)1,44 prendas pequeñas (fundas)2,10 unidades de secado total2,80 unidades de planchado de forma (pijama, batas,…)

COSTE DE LAVANDERIA

El coste promedio de un Kg de ropa lavada (productividades de 100kg/persona/día lavado, en lavadoras) es de 96 pts, que se descompone de la siguiente forma:

96 pts/kgTotal 4 pesetasGastos varios1 pesetasEmpaquetado

10 pesetasVapor

3 pesetasEnergía eléctrica5 pesetasDetergentes

70 pesetasMano de obra

IMPUTACIÓN A LAS UNIDADES DE SERVICIO

Absorberán los costes de personal médico, de otros centros de coste principales (fundamentalmente de centros de coste de servicios básicos), fármacos, prótesis y costes exteriores (si existen).

La razón de esta diferenciación, es que este tipo de costes pueden identificarse fácilmente con el producto final; paciente o proceso.

108

COSTE DE ACTO ASISTENCIAL• Esta cuenta de coste, recoge los gastos de personal

facultativo.

• Este coste se añade directamente al producto final: proceso, consulta, urgencia, etc.

• Como el producto final es mas de uno, la imputación a cada paciente se realiza con criterios individuales, dependiendo de la especialidad o enfermedad. Se asigna a cada producto final un valor de equivalencia establecido con los propios responsables médicos.

COSTE DE SERVICIOS BÁSICOS (Servicios Médicos Centrales)

• Coste Analítico. Dada la complejidad de estas secciones, tanto por la variedad de laboratorios, como por la diversificación de pruebas, se hace necesario seguir una metodología para la correcta implantación de la unidad técnica.

• Identificación de las pruebas y determinaciones realizadas por cada laboratorio.

• Asociación de unidades de valor equivalente para las distintas pruebas.a) Utilización de tablas de equivalencia que dan valores a cada

uno de los procedimientos que implica la realización de las pruebas o determinaciones.El coste de la unidad equivalente o unidad técnica sería:

U.T. = COSTE SECCIÓN / N.P. x V.E.

b) Escandallo individual de costes de cada una de las pruebas.

109

COSTE DE SERVICIOS BÁSICOS (Servicios Médicos Centrales)

• Coste Electro radiológico. Al igual que en el coste analítico, hay que identificar las exploraciones realizadas por cada sección electrorradiológica y determinar la Unidad Equivalente de Valor de cada una de ellas, bien por escandallos de costes o por tablas ya establecidas.

U.T. = COSTE SECCIÓN / N.P. x V.E.

COSTE DE SERVICIOS BÁSICOS (Servicios Médicos Centrales)Coste Quirúrgico

• Conocer por cada cirugía y paciente:

Consumo de material fungibleTiempo de AnestesiaHora de inicio y finalización de la cirugíaPersonal de cada quirófanoCódigos CIE-9-MC de la intervención.

• Cargos a unidad de servicio:Consumos material fungible.Personal anestesista. Directamente al PacientePersonal sanitario.

• Resto de gasto utilizaremos como unidad técnica el tiempo de utilización de quirófano.

110


CO

STE

UN

ITA

RIO

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TAS

GESTION ORGANIZACIONAL Y GESTION CLINICA


111

Modelo asistencial, de organización y de gestión.

Implica:

• Reflexionar sobre el modelo asistencial.

• Plantear un modelo de organización.

• Orientar el modelo de gestión.

Teniendo en cuenta:

TERRITORIO ORIGEN YENTORNO CULTURA COMPLEJIDAD SERVICIOS

Y RECURSOS

Modelo asistencial.

• Población asignada.

• Necesidades de la población.

• Dispositivos de provisión en el territorio.• Niveles.• Complejidad.• Situación, estado y acceso.

• Relación entre los niveles asistenciales.• En el continuum asistencial.• En las relaciones de propiedad y patrimonio.• En las alianzas estratégicas en el territorio.


Modelo de organización.

Las organizaciones prestadoras de servicios se definen por su situación respecto a un entorno adecuado de gestión:


1. Calidad de la Estructura. 6. Credibilidad y honestidad.

2. Fiabilidad del servicio. 7. Seguridad.

3. Capacidad de respuesta. 8. Comunicación e información.

4. Destreza y conocimientos. 9. Continuidad.

5. Trato. 10. Satisfacción de los profesionales.

112

Modelo de gestión.

La gestión de recursos de atención especializada debe sustentarse en un modelo que garantice su fiabilidad, conocimiento y aplicación. Los contenidos mínimos son:

• Capacidad de planificación estratégica. Definir visión y misión de forma participada.

• El ciudadano como centro del modelo: informado, satisfecho. Usuario/paciente/cliente.

• Gestión del producto ofrecido, del cliente y del proceso.

• Orientación hacia la calidad del servicio.

• Definición del modelo asistencial.

• Definición del modelo de gestión clínica.


MODELOASISTENCIAL

Modelo de organización, asistencial y de gestión.

MODELOORGANIZATIVO

MODELODE GESTIÓN

Condiciones:

• Marco empresarial.

• Planificación.

• Información.

• Formación.

• Liderazgo.

• Recursos asignados

• Modelo de gestión.

Gestión clínica, de recursos y estratégica.

Implica:

• Descentralizar la organización.

• Transferir riesgo.

• Transferir recursos.• Humanos.• Económicos.

• Diferenciar los roles.

• De producción.• De soporte.• Estratégicos

Orientación del modelo de gestión hacia la eficacia y eficiencia del proceso de atención. El modelo de gestión se dirige hacia la calidad de nuestra producción de servicios en términos de resultado.

En una organización:

• Con recursos:

• Centrados en el paciente.

• Descentralizados al nivel de decisión.

• Siguiendo al proceso.

• Evaluada.

• Apoyada.

113

El modelo de gestión clínica se basa en el reconocimiento por parte de la organización de la existencia de responsables directos e identificables delpaciente y del proceso.Por tanto, el primer planteamiento a realizar es la definición de cuales son los responsables y cúales son los procesos.

Responsables:

• Profesionales capaces de fijar criterios de atención con la Institución.

• Asumen la organización de la asistencia, la dirección y la gestión de recursos.

• Asumen la reducción de la variabilidad.

• Planifican, siguen, evalúan y asumen el proceso asistencial y su resultado.

Procesos:

• Descentralizados y desconcentrados.

• Susceptibles de evaluación.

• Basados en la evidencia científica.

• Asumibles mediante protocolos.

• Susceptibles de evaluación.


Gestión clínica.

Dentro del ámbito de la organización de los responsables y de los procesos, nos encontramos con diversas concepciones y puntos de partida diferentes.Se establece. Así, una discusión profunda, respecto a qué modelo organizativo seguir: Servicios, Institutos, Unidades Clínicas, Equipos Multidisciplinares, Product Managers, etc...

Tendencias:

• Al cambio progresivo de la cultura de la organización.

• Adoptando y buscando posturas consensuadas y participativas.

• Entendiendo el momento y valores propios de cada organización.

• Saber rectificar a tiempo.

Puntos comunes:

• Descentralización.

• Transferencia de riesgos.

• Modelos dirigidos a las necesidades de los pacientes.

• Utilización de instrumentos de reconocimiento y motivación.

• Utilización de sistemas de información.


Gestión clínica.

Gestión clínica.

Los modelos de gestión hospitalaria deben contemplar la gestión clínica como fórmula de asignación y utilización de los recursos de forma más eficiente y más cercana a la toma de decisiones respecto a los procesos de atención a los ciudadanos.


PRODUCCIÓN CLÍNICA

RESPONSABLESDEL

PACIENTE

SERVICIOSCLÍNICOS

EQUIPOSMULTIDISCIPLINARES

PROFESIONALES

PROCESOCLÍNICO

114

Gestión de recursos.


• Gestión integrada de todos los recursos no asistenciales.

• Relación de soporte a la gestión clínica y asistencial.

• Relación de agencia prestadora de servicios.

• Externalización a traves de criterios de eficiencia.

• Soporte a la gestión económica y financiera del centro.

• Contabilidad.• Sistemas de información.• Servicios generales.• Servicios logísticos.• Administración de personal.

Gestión de recursos. Contenidos específicos.


• Unidades económico-financieras (Facturación, Contabilidad, Tesorería, Costes y Presupuestos )

• Relaciones Laborales ( Administración de personal y Nòminas)

• Aprovisionamiento ( Evaluación, selección y homologación de Productos, Compras, Logística y Distribución).

• Informática.

• Servicios Generales ( Mantenimento, Limpieza, Alimentación, Lavandería, Seguridad )

• Relaciones con servicios subcontratados no asistenciales.

Gestión estratégica.


• Integración de todos los procesos estratégicos.• Planificación, negociación y distribución de los recursos.• Atención al ciudadano. Relación con sus agentes.• Sistemas y programas de comunicación.• Sistemas de información y soporte a la decisión.• Relaciones Institucionales.

• Liderazgo del modelo.• Fijación, seguimiento y evaluación de objetivos.• Gestión por resultados.• Responsable del proceso de descentralización.

• Rol de facilitador.• Gestión financiera.

115


MODELO DE GESTIÓN

La integración del modelo de gestión dentro de una organización prestadora de servicios sanitarios orientada hacia el paciente.


AREA DE RECURSOS

CIU

DA

DA

NO

S

CLI

ENTE

S

ÁREA

AMBULATORIA

ÁREA

HOSPITALIZACIÓN

RES

PO

NS

AB

LES

DE

LOS

PR

OC

ESO

S

AREA DIAGNÓSTICO-TERAPÉUTICA

AREA ESTRATÉGICA

DIRECCIÓNASISTENCIAL

DIRECCIÓNRECURSOS

GERENCIA

GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS

PROCESO DE DESARROLLO

Angel Fernández diez

GESTION CLINICA

• La gestión clínica implica dotar a una unidad asistencial de la capacidad e instrumentos para planificar y gestionar sus actividades

• Es esencialmente el proceso de cambio organizativo que implica la descentralizacion de las decisiones a los responsables de las unidades de producción de la organización sanitaria.

116

PROCESO DE DESCENTRALIZACION

• Que se quiere descentralizar: la gestion de los recursos

• Hacia quien: los responsables sanitarios de las unidades

• Los objetivos que se quieren alcanzar, y como sevan a medir los resultados: tanto de actividad como económicos.

FINALIDAD• La elaboración de una previsión de actividad, en

términos cuantitativos y cualitativos, y de unos objetivos económicos, considerando la unidad de producción como centro de costes y de ingresos,buscando el idóneo grado de eficiencia en la relación de recursos disponibles/nivel de actividad.

• El cumplimiento de las previsiones de actividad y de los objetivos económicos.

BASES PARA SU DESARROLLO (I)

• Una adecuada gestión de la unidad clínica se sustenta en dos requisitos y seis disciplinas necesarias:

• Requisitos:

– Establecer un Sistema de Información

– Disponer de capacidad de decisión:poder

117

BASES PARA SU DESARROLLO(II)

• Seis disciplinas:– Conocimiento de hechos– Determinación de objetivos– Dotación de medios– Establecimiento de una estructura funcional– Selección y motivación del personal– Evaluación

FACTORES NECESARIOS (I)

• Deben estar presentes unos factores organizacionales de índole general:

– Modelo de organización del centro– Cultura de la organización– Papel central de los médicos en la génesis del

gasto

• Armonizar la organización de cada unidad clínica seleccionada con el modelo.

FACTORES NECESARIOS (II)

• Seleccionar adecuadamente los responsables:formarles

• Articular la interrelación con las distintas unidades

• Diseñar un procedimiento de pactos de actividad y económicos

• Generar un Sistema de Información• Establecer un Sistema de Incentivos

118

SISTEMA DE INFORMACIÓN• Debe permitir gestionar eficazmente y

demostrar la eficacia y calidad de los servicios prestados a los pacientes.

• Atributos del Sistema de Información• Niveles:

– Orientado a la gestión– Búsqueda de la eficiencia

• Sistemas de información basados en el case-mix

SISTEMA DE INFORMACIÓN

• Ejercicio 1: “Usted como responsable de una unidad de hospitalización de un centro sanitario debe estructurar el sistema de información para la gestión de su unidad. Debe determinar bloques funcionales y los items que debieran integrarse en cada uno de ellos, así como la frecuencia de explotación”

Sistema de Información (I)

• Nivel de gestión:– Estructura: camas, locales, equipos– Equipamiento: equipos, antigüedad, valor …– Actividad:

• Hospitalización• Trasplantes• Extracciones• Actividad quirúrgica• Lista de Espera• Consultas sigue...

119

Sistema de Información (II)

• Nivel de gestión:– Actividad:

• Procedimientos diagnósticos y terapéúticos• tratamientos en el Hospital de día• Urgencias• Hospitalización a domicilio• Cuidados pailativos• otros

– Calidad– Docencia sigue...

Sistema de Información (III)

• Nivel de gestión:– Producción investigadora– Financiación:

• Ingresos• Gastos:

– Capítulo I– Capítulo II

• Conciertos• Facturación a terceros

– Inventario.

Sistema de Información (IV)

• Búsqueda de la eficiencia:– Costes globales del servicio:

• Costes Fijos• Costes Variables• Costes Directos• Costes Indirectos

– Costes por secciones– Costes por procesos– Costes por GDR´s– Cuenta de Explotación– Costes estándar en base a la experiencia

histórica

120

Instrumentos de Gestión de la Unidad Clínica

Facilitan el proceso de planificación y desarrollo organizativo de cada unidad y una adecuada gestión en cada ejercicio. Son los siguientes:

- PLAN FUNCIONAL- CONTRATO DE GESTIÓN- MEMORIA ANUAL

PLAN FUNCIONAL

• Se integra en el “Plan estratégico del Centro”• Importancia de la planificación• Incluye la determinación, al menos de:

– Análisis de Situación:• Análisis de entorno• Cultura; Actividad; docencia e investigación• RRHH y Materiales; Financiación; otros

– Misión– Políticas o líneas de acción

CONTRATO DE GESTIÓN (I)Constituye el “Plan de Gestión de la Unidad”.

Contendrá, como mínimo:• Objetivos Generales • Nivel de descentralización. Organigrama• Cartera de Servicios• Estructura Física• Recursos Humanos• Recursos Materiales

sigue ...

121

CONTRATO DE GESTIÓN (II)• Objetivos de:

– Actividad– Calidad– Docencia– Investigación– Participación en congresos, jornadas …– Financiación:

• Ingresos• Gastos sigue

...

CONTRATO DE GESTIÓN (III)

• Cuenta de Explotación

• Sistema de Incentivos

• Criterios de Evaluación

• Relaciones entre niveles y con otros

centros

• Plan de Comunicación

• Periodo de Vigencia. Formalización

CONTRATO DE GESTIÓN (IV)Ejercicio 3: La Comisión de Dirección del

hospital ha requerido al responsable de “cuidados intensivos” el desarrollo de los siguientes puntos del contrato de gestión funcional:- Objetivos generales- Organigrama- Cartera de servicios- Relación de procesos- GDR´s más frecuentes

122

Objetivos Generales

• Proporcionar soporte terapéutico a los pacientes que se encuentren en situación crítica o en riesgo de estarlo.

• Implementar los sistemas de mejora en la calidad científico-técnica, así como en la percibida tanto por el paciente como por las familias.

• Mejora en el entorno del paciente durante el proceso.

• Mejorar el marco colaborativo entre los servicios clínicos proveedores y la UCI

• Desarrollo del área de cuidados intermedios que permita una mejor estratificación en los cuidados del paciente, en evitación del “salto de los cuidados”

ORGANIGRAMA DE LA UCIGERENCIA

JEFE DE SERVICIO

Unidad Paliativos

(6 camas)

Unidad Coronaria

( 6 camas)

COMITÉ DIRECTIVO

–Jefe de Servicio–Supervisora–Administrador delegado

Cartera de Servicios (I)

• Monitorización y técnicas del sistema respiratorio:

(Fallo respiratorio. Monitorización y técnicas diagnósticas y terapéuticas) – Monitorización :

• Frecuencia respiratoria/apnea• Saturación de oxígeno/Pulsioximetría• Capnografía• Saturación venosa Mixta• Mecánica respiratoria

123

Cartera de Servicios (II)

– Técnicas:(Oxigenoterapia con diferentes dispositivos

• Gafas nasales• Mascarillas nasales• Dispositivos de alto flujo• Aerosoles/Humidificadores

Apertura de la vía aérea• Cánulas orofaríngeas• Cánulas nasofaringeas

Aislamiento y mantenimiento de vías aéreas

Cartera de Servicios (III)

• Monitorización y técnicas del sistema cardiocirculatorio– Monitorización– Técnicas

• Monitorización y técnicas para el soporte nutricional

• Monitorización y técnicas del aparato disgestivo

• Monitorización y técnicas neurológicas

Cartera de Servicios (IV)

• Monitorización y técnicas para el soporte renal/metabólico y atención a pacientes intoxicados.

• Soporte para transplantes• Técnicas y Monitorización del paciente

traumatizado

124

MEMORIA DE GESTIÓNPermite registrar la información más relevante de cada

año. Sirve de base de comparación interanualDebe contener al menos los siguientes bloques:

– Análisis del entorno– Organización– Estructura– Cartera de Servicios– Actividad– Calidad– Gestión económico-financiera– Docencia– Investigación

FUTURO: Organizaciones gestionadas en base al ciudadano y el territorio.

El futuro de la gestión en organizaciones de prestación de servicios sanitarios, está marcado por un profundo cambio cultural.

PACIENTE CIUDADANO INFORMADO

INTERNAMIENTO AMBULATORIO

SERVICIOS ÁREAS FUNCIONALESGESTIÓN CLÍNICA POR PROCESOSDESARROLLO PROFESIONALGESTIÓN DE CIUDADANOS

CORTAMEDIA ESTANCIALARGA

INTENSIDAD SECUENCIADA DE RECURSOS NECESARIOS.

INCREMENTOS TECNOLÓGICOSPROPIOS DEL HOSPITAL

ADAPTACIÓN PERMANENTE DE LATECNOLOGÍA COMO EMPRESA DE SERVICIOSCOOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS

MEDICINA BASADA ENLA EXPERIENCIA

MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIACIENTÍFICA

La gestión del ciudadano y del territorio.

FUTURO: Organizaciones gestionadas en base al ciudadano y el territorio.


RECURSOS NO CLÍNICOS

CIU

DA

DA

NO

S

CLI

ENTE

S

PROBLEMAS SALUD

PLANIFICACIÓN

SOPORTE TERAPÉUTICOY DIAGNÓSTICO

FACILITADORESDEL PROCESO

RESULTADO DELPROCESO CLÍNICO

RESPONSABLESDEL

PACIENTE

SOPORTES ASISTENCIALES

125

CONTROL DE CONTROL DE GESTIONGESTION

ANGEL FERNANDEZ DIEZANGEL FERNANDEZ DIEZ

Control de GestiControl de Gestióónn

El control de gestiEl control de gestióón parte de n parte de un principio bun principio báásico:sico:

El papel El papel decisordecisor que tienen los que tienen los profesionales en las organizaciones profesionales en las organizaciones sanitarias, debe corresponderse sanitarias, debe corresponderse con una adecuada asuncicon una adecuada asuncióón de n de responsabilidades en el campo responsabilidades en el campo organizativoorganizativo

Marco conceptualMarco conceptual

MISIÓN

OBJETIVOS

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓNEJECUCIÓNGESTIÓN

CONTROL DEGESTIÓN

126

Sistema de control de GestiSistema de control de Gestióónn

DiseDiseñño, implantacio, implantacióón y uson y uso

Una vez realizados los procesos de Una vez realizados los procesos de planificaciplanificacióón, organizacin, organizacióón y ejecucin y ejecucióón, n, entra en accientra en accióón el sistema de Control n el sistema de Control de Gestide Gestióónn

Se trata de confrontar lo ejecutado con Se trata de confrontar lo ejecutado con lo previsto en el plan, analizar esa lo previsto en el plan, analizar esa desviacidesviacióón y proponer alternativas de n y proponer alternativas de solucisolucióón, asn, asíí como el cumplimiento de como el cumplimiento de los planes y objetivoslos planes y objetivos

CALCULO DE DESVIACIONESCALCULO DE DESVIACIONES

DesviaciDesviacióón tn téécnica:cnica: o desviacio desviacióón en cantidad, n en cantidad, éésta se sta se produce cuando la cantidad estproduce cuando la cantidad estáándar prevista para una ndar prevista para una actividad asistencial determinada no coincide con la realactividad asistencial determinada no coincide con la real..DT = PS x (Qr DT = PS x (Qr -- QS)QS)DT = DesviaciDT = Desviacióón Tn Téécnica; PS = Precio estcnica; PS = Precio estáándar; Qr = ndar; Qr = Cantidad real; QS = Cantidad estCantidad real; QS = Cantidad estáándarndarDesviaciDesviacióón econn econóómica:mica: o desviacio desviacióón en precio, n en precio, éésta se sta se produce cuando la causa de la desviaciproduce cuando la causa de la desviacióón viene motivada n viene motivada por el comportamiento de los precios, producipor el comportamiento de los precios, produciééndose una ndose una diferencia entre los precios estdiferencia entre los precios estáándares y los precios reales ndares y los precios reales soportados.soportados.De = Qr x (Pr De = Qr x (Pr -- Ps)Ps)De = DesviaciDe = Desviacióón econn econóómica; Qr = Cantidad real; Pr = mica; Qr = Cantidad real; Pr = Precio real; Ps = Pecio estPrecio real; Ps = Pecio estáándarndarComo vemos, el control de gestiComo vemos, el control de gestióón, sirve para n, sirve para controlar como se gestionan las actividades y la controlar como se gestionan las actividades y la adscripciadscripcióón de responsabilidades.n de responsabilidades.

Sistema de control de GestiSistema de control de Gestióónn

Se centra en dos vertientes:Se centra en dos vertientes:

––Eficacia: comprobar que se hace lo que Eficacia: comprobar que se hace lo que se debe hacer y modos de adaptarse al se debe hacer y modos de adaptarse al entorno y necesidades del clienteentorno y necesidades del cliente

––Eficiencia: aquello que se realiza Eficiencia: aquello que se realiza consume sconsume sóólo los recursos necesarioslo los recursos necesarios

Ambas vertientes son inseparablesAmbas vertientes son inseparables

127

El control de gestiEl control de gestióón debe n debe entenderse como entenderse como SupervisiSupervisióónn y y DominioDominio. Supervisar la gesti. Supervisar la gestióón n comparando lo real con lo previsto y comparando lo real con lo previsto y ejercer un papel asesor para que el ejercer un papel asesor para que el responsable de tomar decisiones responsable de tomar decisiones tenga dominio de la situacitenga dominio de la situacióón.n.

En general debe poder decirse que En general debe poder decirse que se domina la gestise domina la gestióón.n.

Finalidades del sistemaFinalidades del sistema

•• Informar:Informar: en el sentido men el sentido máás amplio posible, a s amplio posible, a todas las personas involucradas, comunicar la todas las personas involucradas, comunicar la informaciinformacióón necesaria para la gestin necesaria para la gestióónn

•• Coordinar:Coordinar: conjugar y orientar todos los conjugar y orientar todos los esfuerzos de la empresa en la consecuciesfuerzos de la empresa en la consecucióón de los n de los objetivosobjetivos

•• Evaluar:Evaluar: conseguir un sistema capaz de asociar conseguir un sistema capaz de asociar objetivos con personasobjetivos con personas

•• Motivar:Motivar: todo responsable necesita verse todo responsable necesita verse motivado para la consecucimotivado para la consecucióón de sus objetivos. El n de sus objetivos. El proceso de control de gestiproceso de control de gestióón debe incentivar la n debe incentivar la motivacimotivacióónn

ImplantaciImplantacióón del sisteman del sistema

Tan importante como el diseTan importante como el diseñño es la fase de o es la fase de implantaciimplantacióónn

Hay que considerar factores tales como el apoyo Hay que considerar factores tales como el apoyo tecnoltecnolóógico de la informacigico de la informacióón, la adaptacin, la adaptacióón cultural y no n cultural y no crear un excesivo y complejo sistema de controlcrear un excesivo y complejo sistema de control

ImplantaciImplantacióón gradualn gradual

Apoyo de la alta direcciApoyo de la alta direccióónn

FormaciFormacióón de los usuarios de la informacin de los usuarios de la informacióón mn máás alls alláá de de lo que suele ser habitual en el entorno hospitalariolo que suele ser habitual en el entorno hospitalario

Esfuerzo en que los sistemas de informaciEsfuerzo en que los sistemas de informacióón operativos n operativos funcionen lo mfuncionen lo máás rs ráápidamente posible, condicipidamente posible, condicióón n indispensable para que los sistemas de gestiindispensable para que los sistemas de gestióón tengan n tengan ééxitoxito

128

UsoUsoEl El ééxito del sistema de Control de Gestixito del sistema de Control de Gestióón radica en la n radica en la fase de usofase de uso

De nada servirDe nada serviríía un excelente disea un excelente diseñño y una buena o y una buena planificaciplanificacióón si lo que emana del sistema no se usan si lo que emana del sistema no se usa

Podemos afirmar que el uso de las informaciones de Podemos afirmar que el uso de las informaciones de control de gesticontrol de gestióón ha sido satisfactorion ha sido satisfactorio

Hay que contar siempre con las sugerencias de los Hay que contar siempre con las sugerencias de los usuarios de la informaciusuarios de la informacióónn

Para conseguir el Para conseguir el ééxito en el uso es necesario cumplir xito en el uso es necesario cumplir con las fechas de entrega de informacicon las fechas de entrega de informacióón al objeto de n al objeto de poder tomar las acciones pertinentespoder tomar las acciones pertinentes

El sistema de control de gestiEl sistema de control de gestióón impacta en la visin impacta en la visióón n de conjunto e integradora del funcionamiento del de conjunto e integradora del funcionamiento del hospital y su sentido de pertenencia a una misihospital y su sentido de pertenencia a una misióón n comcomúúnn

Modelo de control de GestiModelo de control de GestióónnEstructura organizativaEstructura organizativa

Control burocrControl burocrááticotico

Limitada Limitada descentralizacidescentralizacióón n estructuradaestructurada

La coordinaciLa coordinacióón se n se establece mediante la establece mediante la determinacideterminacióón de n de normas y normas y procedimientos procedimientos formalizadosformalizados

Control por resultadosControl por resultados

Elevada Elevada descentralizacidescentralizacióón que n que estestáá definida definida explexplíícitamentecitamente

La coordinaciLa coordinacióón se n se establece mediante la establece mediante la elaboracielaboracióón del n del presupuesto y/o presupuesto y/o precios de precios de transferenciatransferencia

Modelo de control de GestiModelo de control de GestióónnSistema de controlSistema de control


ÉÉnfasis en los cnfasis en los cáálculos lculos y procedimientos y procedimientos formalesformales

Control formalizadoControl formalizado

Limitada utilizaciLimitada utilizacióón de n de la contabilidad como la contabilidad como sistema de informacisistema de informacióónn

Limitada importancia Limitada importancia del departamento del departamento financiero en el proceso financiero en el proceso de controlde control


ÉÉnfasis en el control y nfasis en el control y toma de decisionestoma de decisiones

Control formalizadoControl formalizado

ÉÉnfasis en sistema de nfasis en sistema de control financiero y en control financiero y en utilizaciutilizacióón de centros n de centros de responsabilidadde responsabilidad

Importancia del Importancia del departamento departamento financierofinanciero

129

Modelo de control de GestiModelo de control de GestióónnSistema de informaciSistema de informacióónn


Sistemas contables Sistemas contables orientados a la orientados a la imputaciimputacióón de n de gastosgastos

ValoraciValoracióón de n de stocksstocks

Sistema muy Sistema muy complejo complejo centralizadocentralizado


Sistemas financieros Sistemas financieros orientados al control orientados al control de responsabilidades de responsabilidades y al any al anáálisis de lisis de decisionesdecisiones

Sistema Sistema descentralizadodescentralizado

Modelo de control de GestiModelo de control de GestióónnProceso de planificaciProceso de planificacióónn


Importancia de la Importancia de la fijacifijacióón y de la n y de la elaboracielaboracióón de n de presupuestos para presupuestos para delimitar la delegacidelimitar la delegacióón n de tareasde tareas

Facilidad de planificaciFacilidad de planificacióónn

Limitada consideraciLimitada consideracióón n del entornodel entorno


Clara y explClara y explíícita cita especificaciespecificacióón de n de resultadosresultados

Importancia de la Importancia de la elaboracielaboracióón de n de presupuestospresupuestos

ÉÉnfasis en la formulacinfasis en la formulacióón n de la estrategiade la estrategia

Facilidad de planificaciFacilidad de planificacióónn

Importancia de la Importancia de la consideraciconsideracióón del entornon del entorno

Modelo de control de GestiModelo de control de GestióónnProceso de evaluaciProceso de evaluacióónn


Limitada importancia Limitada importancia del sistema de control del sistema de control como instrumento de como instrumento de evaluacievaluacióónn

ÉÉnfasis en los cnfasis en los cáálculoslculos


El cEl cáálculo y el anlculo y el anáálisis lisis de desviaciones es la de desviaciones es la base de la evaluacibase de la evaluacióónn

ÉÉnfasis en las nfasis en las desviaciones, en el desviaciones, en el logro de objetivoslogro de objetivos

130

Sistemas de Sistemas de Informacion y Cuadros Informacion y Cuadros

de Mando de Mando

Angel Fernandez DiezAngel Fernandez Diez

INDICADORES DE PROCESOS: INDICADORES DE PROCESOS: ImportanciaImportancia

La medición es fundamental para que podamos conocer la situación real de la organización y poder planificar, orientar y mejorar los recursos hacia todos los niveles de la organización, con el objetivo de GESTIONAR la Estrategia hacia LA VISIÓN Y/O MISIÓN

SISTEMAS DE EVALUACISISTEMAS DE EVALUACIÓÓN Y N Y CONTROLCONTROL

Nuestra prioridad es identificar todos los Nuestra prioridad es identificar todos los INDICADORES y relacionarlos con los procesos INDICADORES y relacionarlos con los procesos de gestide gestióónn

Cualquier discrepancia deberCualquier discrepancia deberáá ser resuelta, en ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de identificar y/o implantar esos indicadores de gestigestióón que son o sern que son o seráán los principales artn los principales artíífices fices del pilotaje de los procesosdel pilotaje de los procesos

131

SISTEMAS DE EVALUACISISTEMAS DE EVALUACIÓÓN Y N Y CONTROLCONTROL

El conjunto de indicadores que genera una organización, debidamente estructurados conforman un sistema de evaluación y control. Estos son un elemento clave para el desarrollo de la función directiva y realizar lo que se denomina CONTROL DE GESTIÓN

CUADRO DE MANDOS: CUADRO DE MANDOS: AntecedentesAntecedentes

1.1. La funciLa funcióón de control mn de control máás puro existente en las empresas ha sido s puro existente en las empresas ha sido tradicionalmente el control de gestitradicionalmente el control de gestióón contable.n contable.

2.2. En los aEn los añños setenta se planteos setenta se planteóó si no debsi no debíía expandirse este control a a expandirse este control a otros otros áámbitos no exclusivamente financieros y contables, dado los mbitos no exclusivamente financieros y contables, dado los entornos cada vez mentornos cada vez máás globales y dins globales y dináámicos en que se desenvolvmicos en que se desenvolvíía la a la actividad.actividad.

3.3. Poco a poco la figura del control fue variando hacia unaPoco a poco la figura del control fue variando hacia una funcifuncióón n realmente de apoyo y coordinacirealmente de apoyo y coordinacióón.n.

4.4. Con el fin de unificar los instrumentos que recogen la inforCon el fin de unificar los instrumentos que recogen la informacimacióón, n, surge el CUADRO ESTADsurge el CUADRO ESTADÍÍSTICO DE MANDO, definido por STICO DE MANDO, definido por LauzelLauzel*, *, como: como: ““una organizaciuna organizacióón de la informacin de la informacióón permanente destinada a n permanente destinada a facilitar el ejercicio de las responsabilidades de la empresafacilitar el ejercicio de las responsabilidades de la empresa””..

**LauzelLauzel, P; , P; CibertCibert, A. , A. ““de los ratios al cuadro de mandode los ratios al cuadro de mando””

CUADRO DE MANDOS: CUADRO DE MANDOS: ConceptosConceptos

El concepto de El concepto de Cuadro de mando Cuadro de mando deriva del concepto deriva del concepto denominado denominado ““tableau de bordtableau de bord”” en Francia, que traducido en Francia, que traducido de manera literal, vendrde manera literal, vendríía a significar algo asa a significar algo asíí como como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

Los principios bLos principios báásicos sobre los que se sostensicos sobre los que se sosteníía el Cuadro a el Cuadro de mando se basaban en:de mando se basaban en:

Se fijaban unos Se fijaban unos finesfines en la entidad.en la entidad.

Cada uno de Cada uno de ééstos eran llevados a cabo mediante la stos eran llevados a cabo mediante la definicidefinicióón de unas n de unas variables clavevariables clave..

El El controlcontrol era realizado a travera realizado a travéés de s de indicadoresindicadores..

132

CUADRO DE MANDOS: CUADRO DE MANDOS: ConceptosConceptos

El principal defecto de los cuadros de mando tradicionales fue su falta de normalización. Fundamentalmente debido a que al considerarse como unaherramienta estratégica,existía falta de informaciónsobre su existencia

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CUADRO DE MANDO INTEGRAL: ConceptoConcepto

El cuadro de mando integral o CMI (o El cuadro de mando integral o CMI (o BalancedBalancedScorecardScorecard):):

Es un instrumento que traduce la estrategia y la Es un instrumento que traduce la estrategia y la misimisióón de una organizacin de una organizacióón en un amplio conjunto n en un amplio conjunto de de medidas o indicadores de actuacimedidas o indicadores de actuacióónn, que , que proporcionan la estructura necesaria para servir como proporcionan la estructura necesaria para servir como un sistema de gestiun sistema de gestióón y medicin y medicióón estratn estratéégico.gico.

Su principal novedad sobre el Cuadro de mandos Su principal novedad sobre el Cuadro de mandos anterior, es la pretensianterior, es la pretensióón n normalizadoranormalizadora del mismo del mismo mediante convenciones y reglas universales.mediante convenciones y reglas universales.


El cuadro de mando integral es un sistema El cuadro de mando integral es un sistema estratestratéégico gico de gestide gestióónn que fue propuesto por primera vez por Robert que fue propuesto por primera vez por Robert KaplanKaplan y David y David NortonNorton en un arten un artíículo publicado en la culo publicado en la HarvardHarvard BusinessBusiness ReviewReview: : ““The Balanced Scorecard: The Balanced Scorecard: Measures that Drive PerformanceMeasures that Drive Performance”” (January(January--February, February, 1992)1992)

Define una visiDefine una visióón de la estrategia de la organizacin de la estrategia de la organizacióón en n en ttéérminos de objetivos especrminos de objetivos especííficos y mensurables. ficos y mensurables. Describe tambiDescribe tambiéén cn cóómo convertir estos objetivos mo convertir estos objetivos estratestratéégicos en un pequegicos en un pequeñño conjunto de indicadores clave o conjunto de indicadores clave de rendimiento mensurables a todos los niveles de la de rendimiento mensurables a todos los niveles de la organizaciorganizacióónn

133


El Cuadro de Mando es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos mediante indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización

Establecer indicadores

Personalizar y distribuir

Analizar la

informaciónTomar

decisiones

Defin

ir Es

trate

gias CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CUADRO DE MANDO INTEGRAL: FinalidadFinalidad

El objetivo fundamental del Cuadro de Mando es dar soporte a la toma de decisiones.

INTEGRA: Los indicadores de diferentes ámbitos funcionales (Asistencial, RRHH, Financiero, ...) y la información originada en diferentes subsistemas de información.

ESTANDARIZA: La definición y tipología de los indicadores de gestión, los criterios de gestión entre los diferentes entornos organizativos de cada centro y entre los diferentes centros de la misma organización y la formulación y monitorización de objetivos de gestión.

ALINEA: Los diferentes miembros de la organización en base a una estrategia, criterios e información compartida.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CUADRO DE MANDO INTEGRAL: DesarrolloDesarrollo

El desarrollo del cuadro de mando

integral ha pasado por tres fases muy

marcadas que veremos seguidamente

134


PRIMERA FASE:PRIMERA FASE:–– Sirve como medidor, siendo un conjunto de Sirve como medidor, siendo un conjunto de

indicadores ordenados por perspectivas o indicadores ordenados por perspectivas o ááreas reas clave que permiten identificar cuales son las clave que permiten identificar cuales son las causas del rendimiento de una empresa.causas del rendimiento de una empresa.

–– Las perspectivas elegidas son:Las perspectivas elegidas son:FinancieraFinanciera

ClientesClientes

Procesos internosProcesos internos

Aprendizaje y crecimientoAprendizaje y crecimiento


SEGUNDA FASE:SEGUNDA FASE:Conforme se fueron identificando los indicadores Conforme se fueron identificando los indicadores se evidencise evidencióó que era necesario que estos que era necesario que estos salieran directamente de la planificacisalieran directamente de la planificacióón.n.

Esto es debido a que la acciEsto es debido a que la accióón de medir, no solo n de medir, no solo informa sobre el pasado, es ademinforma sobre el pasado, es ademáás una forma de s una forma de centrar la atencicentrar la atencióón sobre el futuro, ya que los n sobre el futuro, ya que los indicadores marcados por la direcciindicadores marcados por la direccióón dan a conocer a la n dan a conocer a la organizaciorganizacióón todo lo que es importante.n todo lo que es importante.

De esta forma lo que era una herramienta de mediciDe esta forma lo que era una herramienta de medicióón n e informacie informacióón, se convirtin, se convirtióó en una herramienta de en una herramienta de gestigestióón estratn estratéégica.gica.


TERCERA FASE:TERCERA FASE:La herramienta sirve La herramienta sirve para poder comunicar para poder comunicar el Plan Estratel Plan Estratéégico gico porque a travporque a travéés del s del mapa estratmapa estratéégico se gico se pueden visualizar las pueden visualizar las relaciones causarelaciones causa--efecto de los efecto de los diferentes objetivos diferentes objetivos estratestratéégicosgicos

Planes de incentivos

Satisfacción empleados

Calidad del servicio

Satisfacción clientes

Planes de incentivos

Crecimiento

Rentabilidad

Financiera

Cliente

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

135

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Aplicaciones en empresas con Aplicaciones en empresas con áánimo de lucronimo de lucro

El cuadro de mandos integral se centróprincipalmente en empresas con ánimo de lucro.

La sistematización obedeció por tanto a la búsqueda de valor para los accionistas mediante el equilibrio de determinados indicadores:

Aprendizaje: Cómo generar valor en el futuro.

Procesos y clientes: Cómo generar valor en el presente.

Financiera: Cómo generé valor en el pasado


PERSPECTIVA FINANCIERA (y I)PERSPECTIVA FINANCIERA (y I)

““Trata de vincular los objetivos financieros Trata de vincular los objetivos financieros con la estrategia empresarial a travcon la estrategia empresarial a travéés de un s de un escalescalóón de causan de causa--efecto que culmine en la efecto que culmine en la mejora de la actuacimejora de la actuacióón financiera. Recoge n financiera. Recoge metas a alcanzar en cuanto a ingresos y metas a alcanzar en cuanto a ingresos y rentabilidades que, por su orientacirentabilidades que, por su orientacióón a la n a la mejora de la situacimejora de la situacióón de la empresa, sirvan n de la empresa, sirvan de soporte y enfoque para las restantes de soporte y enfoque para las restantes perspectivas del cuadro de mandoperspectivas del cuadro de mando””


PERSPECTIVA FINANCIERA (y II)PERSPECTIVA FINANCIERA (y II)

Los indicadores de esta perspectiva, por Los indicadores de esta perspectiva, por tanto, debertanto, deberáán recoger metas a alcanzar n recoger metas a alcanzar en cuanto a ingresos y rentabilidades que, en cuanto a ingresos y rentabilidades que, por su orientacipor su orientacióón a la mejora de la n a la mejora de la situacisituacióón de la empresa, sirvan de soporte n de la empresa, sirvan de soporte y enfoque para las restantes perspectivas y enfoque para las restantes perspectivas del cuadro de mandodel cuadro de mando

136


PERSPECTIVA Y CLIENTES (y I)PERSPECTIVA Y CLIENTES (y I)““Requiere un correcto conocimiento, comprensiRequiere un correcto conocimiento, comprensióón e n e interpretaciinterpretacióón de lo que realmente valoran los clientes n de lo que realmente valoran los clientes de la empresa. Es traducir la estrategia de la de la empresa. Es traducir la estrategia de la organizaciorganizacióón en objetivos y metas especn en objetivos y metas especííficos para los ficos para los clientes y segmentos de mercado seleccionados, clientes y segmentos de mercado seleccionados, concretando en cuconcretando en cuááles se desea competir, creando les se desea competir, creando productos o servicios que por su relaciproductos o servicios que por su relacióón calidadn calidad--precio precio sean valorados por los consumidores, logrando que sean valorados por los consumidores, logrando que ééstos stos identifiquen la marca con un conjunto de prestaciones identifiquen la marca con un conjunto de prestaciones que merece el importe que paganque merece el importe que pagan””


PERSPECTIVA CLIENTES (y II)PERSPECTIVA CLIENTES (y II)

Las medidas (indicadores) utilizadas Las medidas (indicadores) utilizadas deberdeberáán ser los impulsores de los n ser los impulsores de los resultados del cliente o propuestas de resultados del cliente o propuestas de valor que la empresa tratarvalor que la empresa trataráá de entregarle:de entregarle:

Cuota de mercadoCuota de mercadoSatisfacciSatisfaccióón del clienten del clienteCalidad y precio del producto o servicioCalidad y precio del producto o servicioPlazos de entrega, etc.Plazos de entrega, etc.


PERSPECTIVA PROCESOSPERSPECTIVA PROCESOSINTERNOS (y I)INTERNOS (y I)““Son los que hay que llevar a cabo para cubrir las Son los que hay que llevar a cabo para cubrir las espectativas de los consumidores, desde el diseespectativas de los consumidores, desde el diseñño o y desarrollo de nuevos productos hasta las y desarrollo de nuevos productos hasta las actividades de garantactividades de garantíía, mantenimiento, a, mantenimiento, asesoramiento y reparaciones, donde se continasesoramiento y reparaciones, donde se continúúa a y a veces perpety a veces perpetúúa la relacia la relacióón con los clientes, n con los clientes, pasando por todos los procesos operativos que se pasando por todos los procesos operativos que se inician con la recepciinician con la recepcióón del pedido y finalizan con n del pedido y finalizan con su entregasu entrega””

137


PERSPECTIVA PROCESOSPERSPECTIVA PROCESOSINTERNOS (y II)INTERNOS (y II)

Se apoya por tanto en indicadores del modelo Se apoya por tanto en indicadores del modelo de la cadena de valor, que abarca tres procesos de la cadena de valor, que abarca tres procesos principales:principales:

InnovaciInnovacióónn: identificaci: identificacióón de necesidades actuales y n de necesidades actuales y emergentes como base para crear el producto o la emergentes como base para crear el producto o la oferta de serviciooferta de servicio

OperacionesOperaciones: creaci: creacióón del producto o servicio y n del producto o servicio y entrega a los clientesentrega a los clientes

Servicio postServicio post--ventaventa


PERSPECTIVA APRENDIZAJEPERSPECTIVA APRENDIZAJEY CRECIMIENTO (y I)Y CRECIMIENTO (y I)““Los objetivos de esta perspectiva se Los objetivos de esta perspectiva se convierten en inductores para la consecuciconvierten en inductores para la consecucióón n de las metas previstas desde el punto de vista de las metas previstas desde el punto de vista financiero, de clientes y de procesos internos, financiero, de clientes y de procesos internos, pues pues ééstas dependen en gran medida de la stas dependen en gran medida de la capacidad de la organizacicapacidad de la organizacióón para innovar, n para innovar, mejorar y aprender, asegurando la posicimejorar y aprender, asegurando la posicióón n competitiva actual y tratando de mejorar la competitiva actual y tratando de mejorar la futurafutura””


PERSPECTIVA APRENDIZAJEPERSPECTIVA APRENDIZAJEY CRECIMIENTO (y II)Y CRECIMIENTO (y II)

Los indicadores de esta perspectiva estLos indicadores de esta perspectiva estáán n relacionados con las infraestructuras, las relacionados con las infraestructuras, las tecnologtecnologíías y el aprendizaje del personal, as y el aprendizaje del personal, que deben permitir adaptarse a los que deben permitir adaptarse a los requisitos de los nuevos objetivosrequisitos de los nuevos objetivos

138

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Aplicaciones en empresas sin Aplicaciones en empresas sin áánimo de lucronimo de lucro

Para poder adaptar el cuadro de mandos integral a este tipo de organizaciones, lo primero es plantearse cómo agrupar las perspectivas


En este nuevo modelo hay cinco perspectivas:

1. La que explica el nivel de cumplimiento de la misión

2. La financiera, que es un medio para obtener un fin

3. La del cliente o beneficiario o usuario

4. La de procesos

5. La de aprendizaje y RRHH


LA MISIÓN

¿Cómo debemos mostrarnos a nuestros

financiadores?

Para alcanzar nuestra misión, ¿cómo debemos mostrarnos a nuestros

clientes?

Para satisfacer a nuestros clientes y a nuestros financiadores y cumplir con

nuestra misión, ¿en qué procesos debo ser excelente?

Para conseguir hacer los procesos de forma excelente, ¿cómo debe aprender mi

gente, cómo se deben comunicar y trabajar en equipo?

139

1.1. Perspectiva financieraPerspectiva financiera

De inversionesDe inversiones: Se intenta minimizar las : Se intenta minimizar las necesidades de capital circulante que se necesidades de capital circulante que se requiere para el negocio, reduciendo el ciclo de requiere para el negocio, reduciendo el ciclo de caja (tiempo necesario para convertir los pagos caja (tiempo necesario para convertir los pagos a los proveedores en cobros a clientes)a los proveedores en cobros a clientes)

De crecimientoDe crecimiento: Implica la expansi: Implica la expansióón de la n de la oferta de productos y servicios llegando a oferta de productos y servicios llegando a nuevos clientes y mercadosnuevos clientes y mercados

De productividadDe productividad: Conlleva lograr unos costes : Conlleva lograr unos costes competitivoscompetitivos

Podemos visualizarlo desde diferentes estrategias:

2.2. Perspectiva clientes: Perspectiva clientes: estrategiasestrategias

Perspectiva del cliente

Volumen de Clientes

(participación en el mercado y adquisición

de nuevos clientes)

Fidelización(retención de

clientes)Satisfacción

Optimización de los plazos de entrega

Rentabilidad por cliente

3.3. Perspectiva procesos internosPerspectiva procesos internos

Estamos ante una de las perspectivas Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente elementales, relacionada estrechamente con la con la cadena de valorcadena de valor por cuanto se por cuanto se han de identificar los procesos crhan de identificar los procesos crííticos, ticos, estratestratéégicos, para el logro de los gicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo: de otro modo: ¿¿cucuáál debe ser el camino a l debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cdefinida para la clientela y cóómo mo mantener satisfechos a mis accionistas?mantener satisfechos a mis accionistas?

140

3.3. Perspectiva procesos internos: Perspectiva procesos internos: estrategiasestrategias

Las necesidades del cliente han sido identificadas

Identifica-ción del

mercado

Creación delproducto/Oferta de

servicio

Las necesidades

del cliente están

satisfechas

Construcciónde los

productosservicios

Entregade los

productosservicios

Servicioal cliente

(manteni-miento)

Proceso innovación Proceso operativo

Proceso de servicios Post-venta

La cadena genérica del valor*

*Kaplan y Norton. Op. Cit.

4.4. Perspectiva aprendizaje y Perspectiva aprendizaje y crecimientocrecimiento

Estamos ante la perspectiva CLAVEpor excelencia. Es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión integral consideren a los Recursos Humanos como un elemento clave en la gestión

Líneas Estratégicas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Proceso de implantaciProceso de implantacióónn

Evaluación y seguimiento

Proyectos Estratégicos

Metas Estratégicas

Indicadores Estratégicos

Objetivos Estratégicos

Competencias Críticas

Valores

Visión

MISIÓN...¿Por qué existimos? ¿Quéofrecemos a la sociedad?...

...¿Cómo vamos a articular la misión?...

...¿Qué patrones de conducta guían las actuaciones de las personas de la organización?...

...¿Cuáles son las competencias clave que garantizan nuestra ventaja competitiva?... ...¿Cuáles son los grandes temas

que guían la actuación de la Organización en los próximos años?......¿En qué objetivos

particulares se concretan?...

...¿Cómo vamos a medir el cumplimiento de los objetivos?...

...¿Qué valores queremos alcanzar para cada uno de los indicadores definidos y en quétiempo?... ...¿Qué acciones vamos a

desarrollar para el logro de los objetivos estratégicos?...

...¿Qué mecanismos de gestión y coordinación vamos a utilizar para la evaluación y seguimiento?...

141

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Principales beneficiosPrincipales beneficios

...ha sido implantado en importantes Administraciones Públicas del mundo, entre las que destacan las de Estados Unidos, Canadá, Inglaterra y Australia. En ellas es considerado como un modelo de gestión avanzado que permite a las Administraciones tener una orientación al cliente y gestionar eficientemente los recursos que tienen a su cargo.

Otros organismos, como el “Procurement Executive Association”–PEA-, lo han catalogado como el modelo más idóneo para cumplir con los retos a los que se enfrentan las administraciones públicas de hoy. Destacan, entre otras, las siguientes ventajas:

Es un modelo equilibrado (a través de sus 4 perspectivas)

Orientado a la satisfacción de las necesidades sociales

Modelo orientado a la “prevención”más que a la “detección”

Es interdepartamental

Delega poder en la organización para que realice mejoras

Se centra en indicadores claves para el buen desempeño de la organización

Es integral (aplicable a nivel personal, de equipo, a una división y a toda la organización)

1



Angel Fernandez Díez

Director Gerente del Hospital Central de la Defensa, [email protected]

MATERIALES COMPLEMENTARIOS

2

ESTILOS DE DIRECCIÓN

INSTRUCCIONES:

Suponga que se encuentra usted imbuido en cada una de las siguientes 12

situaciones. Cada una de ellas tiene cuatro acciones alternativas que usted

puede tomar. Léalas y elija aquella que describa con mejor exactitud lo que

usted haría en una situación como la que se presenta.

Elija únicamente una alternativa.

3

SITUACIÓN 1ª

Sus subordinados no están respondiendo a su trato amigable. El rendimiento ha

descendido de forma muy rápida.

ALTERNATIVAS:

A. Utilice procedimientos uniformes para todos los empleados y en la

necesidad del cumplimiento de las tareas.

B. Esté disponible para discutir asuntos, pero mantenga su opinión.

C. Hable con los subordinados y luego establezca los objetivos.

D. No intervenga intencionadamente.

4

SITUACIÓN 2ª

Todos sus subordinados conocen sus responsabilidades y los niveles de

rendimiento que de ellos se espera. El rendimiento viene aumentando

progresiva.

ALTERNATIVAS:

A. Inicie una interacción amistosa, pero continúe asegurándose de que

todos los miembros están al tanto de sus responsabilidades y de los

niveles de rendimiento que de ellos se esperan.

B. No realice ninguna acción concreta.

C. Haga lo que pueda para que el grupo se sienta importante e involucrado

en los asuntos de la empresa.

D. Dé importancia a las tareas y a las fechas límite.

5

SITUACIÓN 3ª

Los miembros de su grupo no pueden solucionar un problema por sí solos.

Normalmente, usted les ha dejado solos. El rendimiento y las relaciones

interpersonales han sido buenas.

ALTERNATIVAS:

A. Trabaje con el grupo y trate de solucionar conjuntamente los problemas.

B. Deje que el grupo resuelva.

C. Actúe rápida y firmemente para corregir la situación y dirigir al grupo.

D. Anime al grupo para que trabaje en el problema y apoye su esfuerzo.

6

SITUACIÓN 4ª

Usted está considerando un cambio importante. Sus subordinados tienen

excelentes antecedentes en la consecución de los objetivos planteados,

respetando la necesidad del cambio.

ALTERNATIVAS:

A. Permita que el grupo se involucre en el desarrollo del cambio, pero no

sea demasiado autoritario.

B. Anuncie los cambios y luego haga que se cumpla bajo una estrecha

supervisión.

C. Permita que el grupo formule su propia dirección.

D. Incorpore las recomendaciones del grupo, pero dirija usted mismo el

cambio.

7

SITUACIÓN 5ª

El rendimiento del grupo de trabajo que usted dirige se ha deteriorado en los

últimos meses. Los miembros no se preocupan por lograr sus objetivos. La

redefinición de los papeles y responsabilidades ayudaron en el pasado. Ha sido

necesario recordar continuamente el cumplimiento de las tareas.

ALTERNATIVAS:

A. Permita que el grupo formule su propia dirección.

B. Incorpore a la solución las recomendaciones del grupo, pero vigilando

que se alcanzan los objetivos.

C. Redefina los papeles y responsabilidades y supervise cuidadosamente.

D. Permita que el grupo se involucre en la determinación de los papeles y

responsabilidades, pero no sea demasiado autoritario.

8

SITUACIÓN 6ª

Usted acaba de tomar posesión como director de una empresa, donde su

antecesor controlaba muy de cerca la situación. La productividad es buena, y

usted quiere mantenerla, pero le gustaría humanizar el ambiente de trabajo.

ALTERNATIVAS:

A. Haga lo que pueda para que el grupo se sienta importante e involucrado

en los asuntos.

B. Dé importancia a las tareas y a las fechas límite.

C. No intervenga intencionadamente.

D. Haga que el grupo se involucre en la toma de decisiones, pero vigile que

se alcanzan los objetivos.

9

SITUACIÓN 7ª

Usted está considerando un cambio en su estructura organizativa que será

nueva para su grupo. Los miembros del mismo han hecho sugerencias sobre la

necesidad del cambio. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad.

ALTERNATIVAS:

A. Defina el cambio y supervíselo cuidadosamente.

B. Participe con el grupo en el desarrollo del cambio, pero deje que los

miembros se organicen su implantación.

C. Muéstrese deseoso de hacer los cambios recomendados, pero mantenga

el control de la implantación.

D. Evite la confrontación. Deje las cosas como están.

10

SITUACIÓN 8ª

El rendimiento del grupo y sus relaciones interpersonales son buenas. Usted se

siente algo inseguro porque no lo dirige.

ALTERNATIVAS:

A. Deje al grupo solo.

B. Discuta la situación con el grupo y, luego inicie los cambios necesarios.

C. Tome medidas para dirigir a los subordinados de forma que trabajen de

una manera correcta.

D. Muestre que respalda al grupo en la discusión de la situación, pero no

sea demasiado autoritario.

11

SITUACIÓN 9ª

Su superior le ha nombrado jefe de un grupo de trabajo, que ha tardado

bastante en presentar sus recomendaciones de cambio. El grupo además, no

sabe con claridad cuales son sus metas. La asistencia a las reuniones de este

grupo ha sido escasa y se han convertido casi, en fiestas sociales. Sin embargo,

tiene la capacidad necesaria para ayudar.

ALTERNATIVAS:

A. Deje que el grupo busque solo las soluciones a sus problemas.

B. Incorpore a la resolución las recomendaciones del grupo, pero

cerciorándose de que se alcanzan los objetivos.

C. Redefina los objetivos y supervise cuidadosamente.

D. Permita que el grupo intervenga en la fijación de metas, pero no sea

demasiado autoritario.

12

SITUACIÓN 10ª

Sus subordinados, que normalmente han sido capaces de aceptar sus

responsabilidades, no están en la actualidad respondiendo a la reciente

redefinición de los niveles de calidad.

ALTERNATIVAS:

A. Permita que el grupo se involucre en la redefinición de los niveles de

calidad, y supervise cuidadosamente.

B. Redefina los niveles de calidad y supervise cuidadosamente.

C. Evite la confrontación no aplicando presión. No intervenga.

D. Incorpore a la solución las recomendaciones del grupo, pero cerciórese

de que se alcanzan los niveles de calidad.

13

SITUACIÓN 11ª

Se le ha ascendido a un nuevo cargo. El supervisor anterior no se ocupaba de

los asuntos del grupo, que ha manejado adecuadamente sus tareas y dirección.

Las interrelaciones del grupo son buenas.

ALTERNATIVAS:

A. Tome medidas para dirigir a los subordinados hacia una manera

concreta de trabajar.

B. Haga que los subordinados se involucren en la toma de decisiones y

refuerce las buenas posiciones.

C. Discuta el rendimiento previo con el grupo y luego, examine la

necesidad de nuevas actividades.

D. Continúe dejando solo al grupo.

14

SITUACIÓN 12ª

Cierta información reciente indica que existen algunas dificultades internas. El

grupo ha conseguido hasta el momento notables logros. Los miembros han

Podido cumplir las metas a largo plazo con eficacia. Han trabajado en armonía

durante el último año.

ALTERNATIVAS:

A. Ensaye la solución con los subordinados y examine las posibles nuevas

prácticas.

B. Permita que los miembros del grupo solucionen sus problemas.

C. Actúe rápida y firmemente para corregir y dirigir.

D. Participe en la discusión de los problemas y al mismo tiempo, respalde a

sus subordinados.

15

VALORACIÓN DEL CUESTIONARIO

Marque la alternativa elegida en cada una de las 12 situaciones, tanto en

amplitud de estilos como en adaptabilidad de estilos. Luego, totalice en cada

una de las dos áreas y finalmente, multiplique la 2ª área por los factores

indicados hasta llegar a obtener el total.

16

AMPLITUD DE ESTILOS

1 2 3 4

1 A C B D

2 D A C B

3 C A D B

4 B D A C

5 C B D A

6 B D A C

7 A C B D

8 C B D A

9 C B D A

10 B D A C

11 A C B D

12 C A D B

_______ _______ _______ _______

17

ADAPTABILIDAD DE ESTILOS

a b c d

1 D B C A

2 B D C A

3 C B A D

4 B D A C

5 A D B C

6 C A B D

7 A C D B

8 C B D A

9 A D B C

10 B C A D

11 A C D B

12 C A D B

Multiplique por: (-2) (-1) (1) (2)

Total:

18

ACTIVIDAD 10. Encuesta de Motivación

Propuesta

Se trata de cumplimentar un cuestionario de 60 preguntas para determinar cuales son los factores de motivación que usted utiliza en relación con el personal adscrito a su unidad o servicio.

MOTIVACIÓN Las motivaciones de las personas están relacionadas con su adaptación en las organizaciones. Las personas tenemos motivaciones diferentes y éstas son variables en los distintos momentos de nuestra vida. Este cuestionario está diseñado para detectar cuáles son los factores de motivación que Vd. Utiliza en su relación con el personal a su cargo. No hay respuestas correctas o incorrectas. La respuesta más correcta es la que mejor describe su propia preocupación, su propia conducta, las prácticas que Vd. Emplea en cada uno de los puntos que describe. El cuestionario evalúa 5 prácticas: A, B, C, D y E. Para cada pregunta se le ofrecen 2 alternativas y se le pide que elija cuál es más característica de su comportamiento y cuál menos. Estará trabajando con pares de alternativas y tendrá 5 puntos a distribuir entre las 2. Le aconsejamos que lea ambas alternativas antes de decidirse a dar una puntuación.

EJEMPLOS:

1. Si la alternativa “A” es completamente característica de su manera de ser y “B” no lo es en absoluto:

A.- ………… B.- …………

A = 5 B = 0

2. Si la alternativa “A” es sólo un poco más característica de su manera de ser y “B” lo es algo menos:

A.- ………… B.- …………

A = 3 B = 2

Podría ser 1 – 4 ó 3 – 2 , etc., siempre que la suma de ambos sea “5”.

19

CUESTIONARIO MOTIVACIÓN 1. Al explicarle a un empleado nuevo la tarea que habrá de realizar y al orientarle en cuanto a

lo que le ofrece la organización, o, por lo general:

E.- Hago énfasis en la naturaleza estimulante de la tarea y en las oportunidades de libertad y crecimiento personal que ella ofrece.

D.- Hago énfasis en la importancia de la tarea en términos de los grandes objetivos de la organización y de las oportunidades de progreso que ella contiene.

E = D = 2. Cuando surgen problemas que atañen a la moral de la gente, me inclino hacia soluciones

que implican:

B.- La aclaración de los estándares vigentes y el ordenamiento de trabajo, junto con el énfasis en la estabilidad del puesto y en las ventajas de la antigüedad de la empresa. C.- El florecimiento de los grupos informales para que las relaciones interpersonales del quehacer diario sean más gratas y significativas para el personal.

B = C = 3. Al evaluar su trabajo, pienso que el empleado “típico” hace énfasis en:

E.- Las oportunidades que haya en cuanto a la libertad de acción y desarrollo personal. A.- El dinero que recibe y si le alcanza o no para satisfacer sus necesidades y las de su familia.

E = A = 4. Parece que el personal que superviso trabaja y logra mejores resultados cuando yo

aseguro que:

C.- Existe verdadero espíritu de equipo en el grupo; sus integrantes comparten los ratos amenos y agradables, y existe camaradería entre ellos. A.- Las condiciones de trabajo, es decir, el espacio, los equipos, los materiales, etc., son modernos y abundantes.

C = A =

20

5. El atributo que yo, como directivo, más valora en un subalterno es:

B.- Su habilidad para realizar la tarea con esmero y orden, tal y como está especificado. D.- Su ambición y su orgullo por la tarea que realiza.

B = D = 6. A la hora de hablar con el personal que está produciendo por debajo del estándar, yo

pongo el principal énfasis en:

C.- La calidad de las relaciones interpersonales dentro del grupo y en la necesidad de que cada uno de sus integrantes haga su justa parte para que sea aceptado por los demás. B.- La relación entre la producción y las posibilidades que tiene la organización para competir en el mercado, con el destino de los puestos cuando la empresa no es capaz de producir ganancias.

C = B = 7. Parece que el personal que superviso trabaja y logra mejores resultados cuanto yo aseguro

que:

E.- Pueda ver las recompensas de su trabajo en términos de interés y desarrollo personal. D.- Haya recompensas tangibles y reconocimiento por parte de la empresa de la labor que se realiza.

E = D = 8. El atributo que yo, como directivo, más valoro en un subalterno es:

A.- Su buena voluntad para hacer un trabajo justo a cambio de un salario justo y su reconocimiento de las buenas condiciones de trabajo que se le brindan:

B.- Su habilidad para realizar la tarea con esmero y orden, tal y como está especificado.

A = B = 9. Al explicarle a un empleado nuevo la tarea que habrá de realizar y al orientarle en cuanto a

lo que le ofrece la organización, yo, por lo general:

B.- Hago énfasis en la estabilidad de la organización y en su programa de beneficios sociales, junto con la simplicidad y facilidad de la tarea. E.- Hago énfasis en la naturaleza estimulante de la tarea y en la oportunidades de libertad y crecimiento personal que ella ofrece.

B = E =

21

10. A la hora de hablar con el personal que está produciendo por debajo del estándar, yo


A.- Las condiciones de trabajo y el dinero y en las formas de lograr que ambas resulten satisfactorias.

B.- La relación entre la producción y las posibilidades que tiene la organización para competir en el mercado, con el destino de los puestos cuando la empresa no es capaz de producir ganancias.

A = B = 11. Al evaluar su trabajo, pienso que el empleado “típico” hace énfasis en:

D.- Las posibilidades (o la falta de éstas) de progreso rápido en función del rendimiento. C.- Las condiciones (o la falta de éstas) que fomentan la camaradería y las relaciones de grupo.

D = C = 12. El atributo que yo, como directivo, más valoro en un subalterno es:

C.- Su preocupación por los demás y su deseo de llevarse bien con ellos e integrarse en el grupo. D.- Su ambición y orgullo por la tarea que realiza.

C = D = 13. Al explicarle a un empleado nuevo la tarea que habrá de realizar y al orientarle en cuanto a


D.- Hago énfasis en la importancia de su trabajo en términos de los objetivos generales de la empresa y en sus posibilidades de progreso. C.- Hago énfasis en el carácter amistoso y de cooperación que es propio de la organización y en la oportunidad de tratar y trabajar con un grupo de gente interesante y compatible.

D = C = 14. Cuando surgen problemas que atañen a la moral de la gente, me inclino hacia soluciones

que implican:

A.- La reducción del esfuerzo físico del personal, respaldado por mejores condiciones de trabajo y mejor remuneración cuando ello sea posible.

22

B.- La aclaración de los estándares vigentes y el ordenamiento de trabajo, junto con el énfasis en la estabilidad del puesto y en las ventajas de la antigüedad en la empresa.

A = B = 15. A la hora de hablar con el personal que está produciendo por debajo del estándar, yo


D.- La dificultad y la importancia del trabajo y en los modos de incrementar el orgullo polo que están haciendo. E.- La naturaleza de la tarea y en los modos de lograr que sea significativa para quien la realiza.

D = E = 16. Parece que el personal que superviso trabaja y logra mejores resultados cuando yo

aseguro que:

A.- Las condiciones de trabajo, es decir, el espacio, los materiales, etc., son modernos y abundantes.

B.- Los estándares están claramente enunciados, los puestos son estables y hay poca probabilidad de ser transferido o de perder el puesto.

A = B = 17. Cuando surgen problemas que atañen a la moral de la gente, me inclino hacia soluciones

que implican:

D.- Algún sistema de gratificación que permita brindarle al empleado mayor reconocimiento público y la evidencia de que es apreciado por la organización. A.- La reducción del esfuerzo físico del personal, respaldado por mejores condiciones de trabajo y mejor remuneración cuando ello sea posible.

D = A = 18. Al evaluar su trabajo, pienso que el empleado “típico” hace énfasis en:

B.- La existencia (o la falta de ésta) de estabilidad en el trabajo y de un programa de beneficios sociales. D.- Las posibilidades (o la falta de éstas) de progreso rápido en función de los resultados.

23

B = D = 19. Cuando surgen problemas que atañen a la moral de la gente, me inclino hacia soluciones

que implican:

E.- Una forma de enriquecimiento de la tarea para estimular al empleado a mejorarse. D.- Algún sistema de gratificación que permita brindarle al empleado mayor reconocimiento público y la evidencia de que es apreciado por la organización.

E = D = 20. Parece que el personal que superviso trabaja y logra mejores resultados cuando yo

aseguro que:

C.- Existe verdadero espíritu de equipo en el grupo; que sus integrantes comparten los ratos amenos y agradables y que existe camaradería entre ellos. D.- Haya recompensas tangibles y reconocimiento por parte de la empresa de la labor que realiza.

C = D = 21. El atributo que yo, como directivo, más valoro en un subalterno es:

E.- Su habilidad para innovar y ser creativo en su trabajo y para encontrar en ello una recompensa personal. B.- Su habilidad para realizar la tarea con esmero y orden, tal y como está especificado.

E = B = 22. Al evaluar su trabajo, pienso que el empleado “típico” hace énfasis en:

E.- Las oportunidades (o la falta de éstas) en cuanto a libertad e acción y de desarrollo personal. D.- Las posibilidades (o la falta de éstas) de progreso rápido en función de los resultados.

E = D = 23. Al explicarle a un empleado nuevo la tarea que habrá de realizar y al orientarle en cuanto a


D.- Hago énfasis en la naturaleza estimulante de la tarea y en las oportunidades de libertad y crecimiento personal que ella ofrece.

24

A.- Hago énfasis en las buenas condiciones de trabajo que se ofrecen y en lo bien que paga la empresa en comparación con otras.

D = A = 24. A la hora de hablar con el personal que tiene una productividad por debajo del estándar, yo

pongo énfasis en:

C.- La calidad de las relaciones interpersonales dentro del grupo y en la necesidad de que cada uno de sus integrantes haga su justa parte para que sea aceptado por los demás. A.- Las condiciones de trabajo, el dinero y las formas de que resulten satisfactoria para el personal

C = A = 25. El atributo que yo, como directivo, más valoro en una persona bajo mi adscripción es:

C.- Su preocupación por los demás y su deseo de llevarse bien con ellos y de integrase en el grupo. B.- Su habilidad para realizar la tarea con esmero y éxito.

C = B = 26. A la hora de hablar con el personal que tiene una productividad inferior al estándar, yo

pongo énfasis principalmente en:

A.- Las condiciones de trabajo y el dinero y en las formas de lograr que ambas resulten satisfactorias para el personal. E.- La naturaleza de la tarea y los modos de lograr que sea significativa para quien la realiza.

A = E = 27. Cuando surgen problemas que atañen a la moral de la gente, me inclino hacia soluciones

que implican:

D.- Algún sistema de gratificación que permita brindarle al empleado mayor reconocimiento público y la evidencia de que es apreciado por la organización. C.- El fortalecimiento de los grupos informales para que las relaciones interpersonales del quehacer diario sean más gratas y significativas para el personal.

25

D = C =

28. Parece que el personal que superviso trabaja y logra mejores resultados cuando yo

aseguro que:

B.- Los estándares están claramente enunciados, los puestos son estables y hay poca probabilidad de ser transferido o de perder el puesto. E.- El personal puede ver las recompensas que le brinda en términos de su interés y desarrollo personal.

B = E = 29. Al evaluar su trabajo, pienso que el empleado “típico” hace énfasis en:

E.- Las oportunidades (o la falta de éstas) en cuanto a la libertad de acción y desarrollo personal.

C.- Las condiciones (o la falta de éstas) que fomentan la camaradería y las relaciones en el grupo.

E = C = 30. Al explicarle a un empleado nuevo la tarea que habrá de realizar y al orientarle en cuanto a

lo que ofrece a la organización, yo, por lo general:

D.- Hago énfasis en la importancia de la tarea en términos de los grandes objetivos de la organización y de las oportunidades del progreso que ella contiene

B.- Hago énfasis en la estabilidad de la organización y en su programa de beneficios sociales, junto con la simplicidad y facilidad de la tarea.

D = B = 31. Al evaluar su trabajo, pienso que el empleado “típico” hace énfasis en:

B.-La existencia (o la falta de ésta) de estabilidad en el trabajo y un programa de beneficios sociales. A.- El dinero que recibe y si le alcanza o no para satisfacer sus necesidades y las de su familia.

B = A = 32. Cuando surgen problemas que atañen a la moral de la gente, me inclino hacia soluciones

que implican:

26

E.- Una forma de enriquecimiento de la tarea para estimular el empleo o mejorase.

C.- El fortalecimiento de los grupos informales para que las relaciones interpersonales del quehacer diario sean más gratas y significativas para el personal.

E = C = 33. A la hora de hablar con el personal que está produciendo por debajo del estándar, yo


D.- La dificultad e importancia del trabajo y los modos de incrementar el orgullo por lo que están haciendo B.- La relación entre la producción y las posibilidades que tiene la organización para competir en el mercado, junto con el destino de los puestos cuando la empresa no es capaz de producir ganancias.

D = B = 34. Al explicarle a un empleado nuevo la tarea que habrá de realizar y al orientarle en cuanto a

lo que ofrece la organización, yo, por lo general:

C.- Hago énfasis en el carácter amistoso y de cooperación que es propio de la organización y en la oportunidad de tratar y trabajar con un grupo de gente interesante y compatible.

E.- Hago énfasis en la naturaleza estimulante de la tarea y en las oportunidades de libertad y crecimiento personal que ella ofrece.

C = E = 35. Parece que el personal que superviso trabaja y logra mejores resultados cuando yo

aseguro que:

B.- Los estándares están claramente enunciados, los puestos son estables y hay poca probabilidad de ser transferido o de perder el puesto. C.- Existe verdadero espíritu de equipo en el grupo, que sus integrantes comparten los ratos amenos y agradables y que existe camaradería entre ellos.

B = C = 36. Cuando surgen problemas que atañen a la moral de la gente, me inclino hacia soluciones

que implican:

D.- Algún sistema de gratificación que permita brindarle al empleado mayor reconocimiento público y la evidencia de que es apreciado por la organización.

27

B.- La aclaración de los estándares vigentes y el ordenamiento del trabajo, junto con el énfasis en la estabilidad del puesto y en las ventajas de la antigüedad en la empresa.

D = B = 37. Al evaluar su trabajo, pienso que el empleado “típico” hace énfasis en:

B.- La existencia (o la falta de ésta) de la estabilidad en el trabajo y de un programa de beneficios sociales. C.- Las condiciones (o la falta de éstas) que fomentan la camaradería y las relaciones en el grupo.

B = C = 38. El atributo que yo, como directivo, más valoro en un subalterno es:

D.- Su ambición y su orgullo por la tarea que realiza. A.- Su buena voluntad para hacer un trabajo justo a cambio de un salario justo y su reconocimiento de las buenas condiciones de trabajo que se le brindan.

D = A = 39. Parece que el personal que superviso trabaja y logra mejores resultados cuando yo

aseguro que:

D.- Haya recompensas tangibles y reconocimiento por parte de la empresa de la labor que realiza. A.- Las condiciones de trabajo, es decir, el espacio, los equipos, los materiales, etc., son modernos y abundantes.

D = A = 40. A la hora de hablar con el personal que está produciendo por debajo del estándar, yo


E.- La naturaleza de la tarea y en los modos de lograr que sea significativa para quien la realiza.

28

B.- La relación entre la producción y las posibilidades que tiene la organización para competir en el mercado, con el destino de los puestos cuando la empresa no es capaz de producir ganancias.

E = B = 41. Al explicarle a un empleado nuevo la tarea que habrá de realizar y al orientarle en cuanto a


B.- Hago énfasis en la estabilidad de la organización y en su programa de beneficios sociales, junto con la simplicidad y facilidad de la tarea. C.- Hago énfasis en el carácter amistoso y de cooperación que es propio de la organización y en la oportunidad de tratar y trabajar con un grupo de gente interesante y compatible.

B = C = 42. El atributo que yo, como directivo, más valoro en un subalterno es:

C.- Su preocupación por los demás y su deseo de llevarse bien con ellos e integrarse con el grupo. E.- Su habilidad para innovar y ser creativo en su trabajo para encontrar en ello una recompensa personal.

C = E = 43. Al evaluar su trabajo, pienso que el empleado “típico” hace énfasis en:

D. Las posibilidades (o la falta de éstas) de progreso rápido en función de los resultados. A. El dinero que recibe y si le alcanza o no para satisfacer sus necesidades y las de su familia.

D = A = 44. Parece que el personal que superviso trabaja y logra mejores resultados cuando yo

aseguro que:

E.- El personal pueda ver las recompensas que da el trabajo en términos de interés y de desarrollo personal.

29

C.- Existe verdadero espíritu de equipo en el grupo, que sus integrantes comparten los ratos amenos y agradables y que existe camaradería entre ellos.

E = C = 45. Al explicarle a un empleado nuevo la tarea que habrá de realizar y al orientarle en cuanto a


A.- Hago énfasis en las buenas condiciones de trabajo que se ofrecen y en lo bien que paga la empresa en comparación con la competencia.

B.- Hago énfasis en la estabilidad de la organización y en su programa de beneficios sociales, junto con la simplicidad y facilidad de la tarea.

A = B = 46. El atributo que yo, como directivo, más valoro en un subalterno es:

A.- Su buena voluntad para hacer un trabajo justo a cambio de un salario justo y su reconocimiento de las buenas condiciones de trabajo que se le brindan.

C.- Su preocupación por los demás y su deseo de llevarse bien con ellos e integrarse en el grupo.

A = C = 47. El atributo que yo, como directivo, más valoro en un subalterno es:

D.- Su ambición y orgullo por la tarea que realiza. E.- Su habilidad para innovar y ser creativo en su trabajo y encontrar en ello una recompensa personal.

D = E = 48. Cuando surgen problemas que atañen a la moral de la gente, me inclino hacia soluciones

que implican:

E.- Una forma de enriquecimiento de la tarea para estimular al empleado a mejorarse. A.- La reducción del esfuerzo físico del personal, respaldado por mejores condiciones de trabajo y mejor remuneración cuando ello sea posible.

E = A =

30

49. Parece que el personal que superviso trabaja y logra mejores resultados cuando yo aseguro que:

D.- Haya recompensas tangibles y reconocimiento por parte de la empresa de la labor que realiza. B.- Las condiciones de trabajo, es decir, el espacio, los equipos, los materiales, etc., son modernos y abundantes.

D = B = 50. Al explicarle a un empleado nuevo la tarea que habrá de realizar y al orientarle en cuanto a


A.- Hago énfasis en las buenas condiciones de trabajo que se ofrecen y en lo bien que paga la empresa en comparación con la competencia.

C.- Hago énfasis en el carácter amistoso y de cooperación que es propio de la organización y en la oportunidad de tratar y trabajar con un grupo de gente interesante y compatible.

A = C =



C.- La calidad de las relaciones interpersonales del grupo y en la necesidad de que cada uno de sus integrantes haga su justa parte para que sea aceptado por los demás. E.- La naturaleza de la tarea y los modos de lograr que sea significativa para quien la realiza.

C = E =

52. Cuando surgen problemas que atañen a la moral de la gente, me inclino hacia soluciones

que implican:

C.- El fortalecimiento de los grupos informales para que las relaciones interpersonales del quehacer diario sean más gratas y significativas para el personal. A.- La reducción del esfuerzo físico del personal, respaldado por mejores condiciones de trabajo y mejor remuneración cuando ello sea posible.

C = A =

31

53. Parece que el personal que superviso trabaja y logra mejores resultados cuando yo aseguro que:

E.- El personal pueda ver las recompensas que da el trabajo en términos de interés y de desarrollo personal. A.- Las condiciones de trabajo, es decir, el espacio, los equipos, los materiales, etc., son modernos y abundantes.

E = A =



D.- La dificultad y la importancia del trabajo y en los modos de incrementar el orgullo por lo que están haciendo. C.- La relación entre la producción y las posibilidades que tiene la organización para competir con el mercado, con el destino de los puestos cuando la empresa no es capaz de producir ganancias.

D = C = 55. Cuando surgen problemas que atañen a la moral de la gente, me inclino hacia soluciones

que implican:

E.- Una forma de enriquecimiento de la tarea para estimular al empleado a mejorarse. B.- La aclaración de los estándares vigentes y el ordenamiento del trabajo, junto con el énfasis en la estabilidad del puesto y en las ventajas de la antigüedad de la empresa.

E = B = 56. Al evaluar su trabajo, pienso que el empleado “típico” hace énfasis en:

B.- La existencia (o la falta de ésta) de estabilidad en el trabajo y de un programa de beneficios sociales. E.- Las oportunidades (o la falta de éstas) en cuanto a la libertad de acción y de desarrollo personal.

B = E =

32

57. Al explicarle a un empleado nuevo la tarea que habrá de realizar y al orientarle en cuanto a lo que le ofrece la organización, yo, por lo general:

E.- Enfatizo la naturaleza estimulante de la tarea, las oportunidades y el crecimiento personal que da. A.- Hago énfasis en las buenas condiciones de trabajo que se ofrecen y en lo bien que paga la empresa en comparación con la competencia.

E = A = 58. A la hora de hablar con el personal que está produciendo por debajo del estándar, yo


D.- La dificultad y la importancia del trabajo y en los modos de incrementar el orgullo por lo que están haciendo. A.- Las condiciones de trabajo y el dinero y en las formas de lograr que ambas resulten satisfactorias al personal.

D = A = 59. El atributo que yo, como directivo, más valoro en un subalterno es:

E.- Su habilidad para innovar y ser creativo en su trabajo y encontrar en ello una recompensa personal. A.- Su buena voluntad para hacer un trabajo justo a cambio de un salario justo y su reconocimiento de las buenas condiciones de trabajo que se le brindan.

E = A = 60. Al explicarle a un empleado nuevo la tarea que habrá que realizar y al orientarle en cuanto

a lo que le ofrece la organización, yo, por lo general:

C.- Hago énfasis en el carácter amistoso y de cooperación que es propio de la organización y en la oportunidad de tratar y trabajar con un grupo de gente interesante y compatible. A.- Hago énfasis en las buenas condiciones de trabajo que se ofrecen y en lo bien que paga la empresa en comparación con la competencia.

C = A =

33

VALORACIÓN DEL CUESTIONARIO

Para valorar este cuestionario deberá sumar las puntuaciones que Vd. ha asignado a cada uno de los 5 factores de motivación.. Sume primero los puntos de A, luego los de B, C, D y E y colóquelos en las casillas correspondientes, asegurándose de que la suma total de los 5 factores es de 300.

A B C D E

34

CASO DE LA EMPRESA N

Situada En el centro del país, la empresa N consagra su actividad a la fabricación de motores eléctricos de 0,5 a 20 c.v. En 1998 cuenta con unas 500 personas. El negocio es próspero, el clima de trabajo es bueno y es normal que cualquier colaborador tenga libre acceso a la oficina del patrón, fundador y propietario de la empresa. El 15 de mayo de 1998 el Jefe de la Oficina de preparación de trabajos acompañado de su Adjunto en Métodos y del Jefe de Fabricación, solicita una entrevista al Director General que les recibe inmediatamente. Su conversación puede referirse así: Los Ingenieros: “ No comprendemos nada. Cuando nuestros talleres se encuentran cargados de pedidos remunerados de nuestra clientela habitual y que no podemos cumplir los plazos, el servicio comercial nos transmite un contrato de exportación de magníficas apariencias: Una serie de 8.000 motores de ½ cv, pero cuyo precio es inferior en un 12% a nuestro precio de costo. Además el plazo no se puede cumplir, ya que nuestro taller de bobinado está cargado para seis meses. Si el que ha firmado este contrato quería hacernos perder dinero, desorganizar nuestra explotación y tener descontentos a nuestros habituales clientes, lo ha conseguido plenamente. Nuestro Jefe directo no nos ha dado más que respuestas evasivas. No comprendemos por qué se ha cerrado este contrato y no nos hacemos responsables de las consecuencias” El Director General: “Sé que este contrato les plantea difíciles problemas, pero Vds. Deben mirar más allá de sus propios problemas. Miren este mapa del mundo: la frontera del Mercado Común, que será un hecho dentro de poco, estos puntos rojos representan las modernas fábricas extranjeras cuya competencia directa debemos sufrir. Observen nuestras cifras de exportación, son irrisorias, nuestros precios superan en un 20% a los del extranjero; y la causa: nuestro catálogo de productos que comprende 2.872 variedades. Vean el mercado que en todos los países se ensancha sobre todo para los pequeños motores con bajo precio de coste.

35

Si continuamos queriendo hacer todo a un precio elevado, dentro de cinco años

habremos desaparecido. Desde hoy debemos orientarnos hacia la especialización y la

serie. Esto es por lo que he cerrado este difícil contrato. No es más que un primer paso y

cuento con que lo lograrán”.

Al cabo de 2 horas de discusión sobre este tema, los ingenieros reaccionan positivamente y su actitud ante el contrato se ha transformado completamente. Discuten ya sobre medidas concretas a tomar (trabajo en doble equipo en el pequeño bobinado; estudios apuntando la reducción del precio de coste de este modelo), para que resulte un buen negocio.

36

EJERCICIO

Hospital de 1400 camas que da cobertura a un área sanitaria de 600.000 habitantes. Índice de ocupación del 85%, estancia media 9,5 días. Análisis de la Unidad de Cirugía Digestivo a través del análisis de los 10 GDR`s mas frecuentes mostrados en hoja adjunta. Tratamiento de las altas: depuración diagnóstico en blanco, errores administrativos y SIN OUTLIERS (casos extremos) estándar correspondiente a 1999. Periodo de análisis, 1 de Enero de 2000 a 31 de Diciembre de 2000. Estancia media estándar para este tipo de unidades; 10,40. Estancia Media Unidad C. Digestivo; 13,04 Financiación a través de contrato de gestión y pago por unidad de Complejidad Hospitalaria a razón de 303.684 por UCH. Suponiendo que esta unidad realizase solamente los procesos descritos, tendría los costes asociados siguientes: Costes fijos, 175.000 unidades monetarias (u.m.) Costes variables, 50.000 u.m., por cada proceso atendido. Se pide:

a) • Índice de complejidad medido a través del índice Case-Mix. • IEMA

b) Cuál serían las estrategias posibles:

• Cuantas mas altas • Cuantos menos costes fijos • Cuantos menos costes variables unitarios • Cuánta mayor complejidad • Cuánta más elevada tarifa

c) Cuál es el coste de cada uno de los procesos

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SERVICIO: CIRUGÍA DIGESTIVO

10 GRD`s FRECUENTES. ANÁLISIS DE LA CASUÍSTICA

Periodo: 1 de Enero de 2000 al 31 de Diciembre de 2000

GRD DESCRIPCIÓN PESO

ALTAS ESTANC. EMH EME

198 COLECISTECTOMIA SIN EXPLORACIÓN VIA BILIAR SIN 1,33

66 859 13.02 11.50

167 APENDICECTOMIA SIN DIAGNOSTICO PRINCIPAL 0,81

66 236 3.58 4.67

494 COLECISTECTOMIA LAPAROSCOPIA SIN EXPLORAC. 0,85

58 273 4.71 5.02

149 PROCEDIMIENTOS MAYORES DE INTESTINO DELGADO 1,97

45 916 20,36 16,94

160 PROCEDIMIENTOS SOBRE HERNIA EXCEPTO INGUINAL 0,93

38 232 6,11 6,91

155 PROCEDIMIENTOS SOBRE ESTOMAGO, ESÓFAGO. 2,02

36 465 12,92 15,01

148 PROCEDIMIENTOS MAYORES DE INTESTINO DELGADO 3,19

29 775 26,72 23,41

197 COLECISTECTOMIA SIN EXPLORACIÓN VIA BILIAR CON 2,15

29 563 19,41 20,23

162 PROCEDIMIENTOS SOBRE HERNIA INGUINAL. 0,67

29 104 3,59 4,22

181 OBSTRUCCIÓN GASTROINTESTINAL SIN CC. 0,64

29 216 7,45 7,17

38

EJERCICIO PRESUPUESTOS

Calcular el presupuesto anual de un hospital que atiende una población de 60.000 habitantes. Supuesto que:

a) • Frecuentación 85 • Índice de ocupación 90 • Estancia media 8 días

b)

• Unidades médicas 36.29% • Unidades quirúrgicas 36.29% • Unidades pediátricas 12.90% • Unidades obstétricas 11.29% • UCI 3.23% (Em = 4 días)

c) • Jornada laboral anual 1645 Horas. • Distribución enfermería 60% E; 40% Aux. • No se consideran guardias médicas ni interconsultas. • Jornadas laborables médicos 247 dias/año.

d) Retribuciones anuales. • Médicos 24.000$ • Enfermeras 18.000$ • Auxiliares 12.000$

e) Gastos en bienes corrientes por UPA: 30$. f) Financiación y pago por unidad ponderada de asistencia (UPA), a razón

120$ UPA.

g) Considerar en consultas externas; en sucesivas, tres por cada primera.

h) Considerar en urgencias ingresos 14%.

i) Jornadas quirúrgicas y de consultas externas de 8.00 h. a 15.00 h. de lunes a viernes, 247 días/año.

j) Tiempo médico aplicable en UCI – un médico 24 horas

39

EJERCICIO COSTE POR PACIENTE Hospital situado en una Comunidad Autónoma de 4.737.000 habitantes de las características siguientes: Número de camas .................................................................. 670 Enfermos hospitalizados ..... ................................................. 19.751 Estancias ............................................................................... 200.311 Estancia media ......... ............................................................ 10.14 Índice de ocupación . ............................................................ 81.91 Rotación enfermo/cama ....................................................... 29.48 Quirófanos instalados ............................................................ 11

Intervenciones quirúrgicas (1) Programadas .................................. 8.060 Urgentes ....... ................................. 1.350 Total ............................................. 9.940

(1) días laborables de quirófano 225

Número de urgencias atendidas ........................................... 42.553 Número de urgencias ingresados ......................................... 8.830

Gastos Ejercicio (millones de pesetas)

Gastos por consumo .............................................. 3.420.000 Gastos servicios exteriores .................................... 818.800 Gastos de personal ................................................. 7.500.000 Gastos financieros ................................................. 49.200 Gastos de amortización ......................................... 422.100 Total ..................................................................... 12.210.100

Personal en plantilla ..................................................................... 1.757 Este hospital, tradicionalmente ha facturado por estancias y se plantea empezar a facturar por pacientes y GDR´s. El Gerente ha encargado al Director de Gestión el coste de un paciente de riesgo medio/alto, con sistema de imputación tradicional.

40

El Director de Gestión elige para el estudio a un paciente de la Unidad de Cirugía Cardiaca, con el episodio siguiente:

Varón de 65 años que ingresa por angina inestable en la Unidad Coronaria el día 4 de Mayo a las 17.00 horas.

Se estabiliza la situación realizándose una coronariografía el 6 de Mayo que demuestra obstrucción proximal de tres vasos.

El 7 de Mayo es Intervenido quirúrgicamente con colocación de 3 by-pass coronarios en cirugía extracorpórea. La intervención dura 4 horas.

Pasa a UVI, donde permanece 24 horas. Postoperatorio normal. Pasa a planta de Cirugía Cardiaca donde permanece 8 días mas, siendo dado de alta el 16 de Mayo.

Otras pruebas que se le han practicado son:

. Un ecocardiograma . Análisis diversos y Rx por valor de 75.000 ptas.

41

UNIDAD CORONARIA.-

Seis camas con ocupación media anual del 80%; 380 ingresados/año. Edificio por valor de 80 millones de pesetas (amortización 20 años). Aparataje por valor de 28 millones de pesetas (amortización 7 años). Tres médicos a dedicación del 50%. Un médico de guardia con un 70% de

dedicación. Once enfermeras y cinco auxiliares de enfermería para el conjunto de los turnos. Consumos diversos por valor de 35 millones de pesetas/año. Farmacia 12 millones de pesetas/año. Otros gastos e imputaciones: 10 millones de pesetas/año.

HEMODINÁMICA.-

Una sala de exploración Un edificio por valor de 35 millones de pesetas (amortización 20 años) Aparataje por valor de 120 millones de pesetas (amortización 10 años) Dos médicos a tiempo completo Tres enfermeras y un auxiliar de enfermería a tiempo completo. Consumos diversos incluida farmacia: 165 millones de pesetas Otros gastos e imputaciones: 6 millones de pesetas

ACTIVIDAD.-

500 estudios diagnósticos 250 estudios terapéuticos

El tiempo y coste total de los estudios terapéuticos es 2,8 veces superior al de los estudios diagnósticos.

42

QUIRÓFANO DE CIRUGÍA CARDIACA.-

2 Quirófanos 450 extracorpóreas. 150 marcapasos. 50 cirugías cerradas/año. Edificio por valor de 35 millones de pesetas (amortización 20 años). Aparataje por valor de 63 millones de pesetas (amortización 7 años) 3 cirujanos, mas 2 MIR al 70% de tiempo. 2 anestesistas al 100% del tiempo. 6 enfermeras al 100% del tiempo. Consumos diversos salvo prótesis: 93 millones de pesetas/año. Prótesis: 250 millones de pesetas Otros gastos o Imputaciones: 90 millones de pesetas/año.

Duración media de las intervenciones: Marcapasos 1 hora Cirugía cerrada 90 minutos Cirugía extracorpórea 4 horas Consumos relativos, salvo prótesis: Marcapasos 5 Cerradas 15 Extracorpórea 80

43

UVI.-

15 camas funcionantes, con ocupación media del 65%; total ingresos 950 7 médicos a jornada completa. 1 médico y 1 MIR de guardia presencia física. 31 enfermeras. 12 auxiliares de enfermería. Valor edificio: 140 millones de pesetas (amortización 20 años) Valor aparataje: 90 millones de pesetas (amortización 9 años) Consumos diversos: 110 millones de ptas./año Consumos de farmacia: 40 millones de ptas./año Otros gastos o imputaciones: 30 millones de pesetas.

UNIDAD DE HOSPITALIZACIÓN DE CIRUGIA CARDIACA.-

Número de camas: 24; ocupación: 85% Edificio por valor de 90 millones de pesetas (amortización 20 años) Aparataje y mobiliario por valor de 12 millones de pesetas (amortización 10

años). 3 médicos al 10% de su tiempo. 1 MIR al 20% de su tiempo 1 guardia MIR con dedicación al 30% de su tiempo. 8 enfermeras, 6 auxiliares de enfermería. Se sustituyen 1 mes al año cada

enfermera y cada auxiliar. Hostelería: 25 millones ptas./año. Consumos diversos excluido farmacia: 12 millones ptas./año. Farmacia: 5 millones ptas./año. Otros gastos e imputaciones: 10 millones ptas./año.

ECOCARDIOGRAFÍA.-

Local: 15 millones de ptas. (amortización 20 años) Aparataje: 28 millones de ptas. (amortización 7 años)

Personal:

2 médicos 1 enfermera 1 auxiliar

Otros gastos: 1 millón de ptas.

Número de ecocardiogramas: 3.900/año.

44

COSTES DE PERSONAL INCLUIDA SEGURIDAD SOCIAL.-

Médico staff: 6,5 millones de pesetas. MIR: 2,5 millones de pesetas. DUE: 3,0 millones de pesetas. Auxiliar 2,3 millones de pesetas.

Guardia staff presencia física: 13 millones de pesetas. Guardia MIR presencia o staff localizada: 7 millones de pesetas.

1



José R. Repullo

Departamento de Planificación y Economía de la SaludEscuela Nacional de Sanidad / Instituto de Salud Carlos III

c/ Sinesio Delgado 8, 28029 Madrid, Españ[email protected]

• 1- Sistemas de Salud• 2- Funciones de rectoría y gobierno• 3- Planificación y desarrollo de recursos

Introducción al estudio de los Sistemas de Salud

1.– La génesis de los Sistemas de Salud

2- El aseguramiento colectivo para los problemas de salud

2

1- La Génesis de los Sistemas de Salud

• El propósito de un sistema de salud es actuar como un mecanismo de ingeniería social que permita extender los avances de la ciencia y la técnica médicas a amplias capas de la población

• Pero esta preocupación es muy reciente por parte de los poderes públicos...

¿cómo se han llegado a interesar los poderes públicos en la salud

• EXTERNALIDADES– Influencia en terceros de la relación entre dos

sujetos o entidades; positiva o negativa.– Externalidad negativa en salud: epidemias,

salubridad, higiene– Externalidad positiva en salud: vacunaciones– Externalidad caritativa o altruista: el sufrimiento

por problemas de salud de otros afecta a nuestro bienestar: caridad y órdenes religiosas, donantes altruistas, municipalidades

El nacimiento de una nueva conciencia social para la protección

de la salud individual

• Desarrollo científico y técnico de la medicina– Evolución desde acompañar, aliviar, confortar y a veces

curar, ... a intervenciones con un alto poder de salvar vidas (diálisis) o preservar órganos y funciones vitales

– Exigencia social: la sociedad se hace cada vez más intolerante a la situación en la cual hay exclusión de avances médicos por problemas económicos o sociales

• Conciencia social post segunda guerra mundial– New Dealb / Estado de Bienestar

3

Condicionantes profesionales

• La medicina liberal como modelo profesional clásico:– Dos agentes: médico y paciente– Saber basado en la tradición; poca innovación

• Expansión del conocimiento clínico– A partir del Siglo XVIII; Francia, Alemania, RU

• La característica de la medicina del Siglo XIX es la correlación de observaciones a la cabecera del enfermo con los hallazgos de laboratorio y sala de autopsia

– Especialización: el cambio de roles profesionales– Interdependencias: el ocaso del modelo liberal y el

nacimiento de las organizaciones y redes

Condicionantes Económicos

• Crecimiento exponencial de los gastos• Divergencia entre gasto medio y

concentración de riesgos/costes – El 5% de población acumula el 50% de gastos

anuales• Incertidumbre y dificultad de predecir la

aparición de la enfermedad y de los costes• Imposibilidad creciente del auto-

aseguramiento, y aparción progresiva del tercero pagador

05

1015202530

% G

ASTO

SA

NIT

ARIO

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

% POBLACIÓNEL 5% QUE MAS GASTA, GASTA EL 50% DE TODOS LOS GASTOS ANUALES

4

2- LOS MODELOS DE ASEGURAMIENTO COLECTIVO PARA LOS PROBLEMAS DE SALUD

Uso (+ copagos ?)

Pago asistencia

Pago

pro

spec

tivo

Población Proveedores

Asegurador

Uso (+ copagos ?)

Pago asistencia

Pago

pro

spec

tivo


Asegurador

Las ventajas del aseguramiento colectivo de problemas de salud

• PARA EL QUE USA LOS SERVICIOS– Porque le salen gratis y no necesita planificar una

reserva económica– Si es del 5% que más gasta, porque no podría

pagarlo• PARA EL QUE NO USA LOS SERVICIOS

– Porque obtiene utilidades en términos de tranquilidad y capacidad de destinar rentas a otros usos

• PARA EL SISTEMA DE SALUD: aporta fondos regulares y demanda estable (ley de grandes números)

Pero ... Hay dificultades para hacer efectivas las ventajas del aseguramiento

• SELECCIÓN ADVERSA: tendencia a salirse los bajo-riesgo y quedarse los alto-riesgo

• SELECCIÓN DE RIESGOS; el seguro intenta captar-retener a los bajo-riego y ahuyentar o expulsar a los alto-riesgo

• RIESGO O ABUSO MORAL; tendencia a cambio de conducta hacia riesgos o hacia consumo en personas que tienen cubierta una contingencia. Uso excesivo e inapropiado– COMPARTICIÓN DE COSTES– LIMITACIÓN DE PRESTACIONES

5

¿COMO SE PUEDE LIMITAR LOS EFECTOS NEGATIVOS DE LA

SELECCION ADVERSA?

Uso (+ copagos ?)

Pago asistencia

Pago

pro

spec

tivo


Asegurador

MarcoRegulatorio

Aseguramiento obligatorio

Estado

¿COMO SE PUEDEN LIMITAR LOS EFECTOS NEGATIVOS DEL ABUSO

MORAL?

POR EL LADO DE LA DEMANDA

Copagos

Limitación de beneficios o prestaciones

POR EL LADO DE LA OFERTA

INTEGRACION

VERTICAL

Sistemas Integrados

Sistemas de Contrato

Sistemas de Reembolso

6

Subsistemas de relación entre agentes: 1- pago directo

Pago acto

Servicios

Subsistemas... 2- voluntario reembolso

$

$

Subsistemas... 3- obligatorio reembolso

$

$

7

Subsistemas... 4- voluntario con contratos

$

$copagos

$

Subsistemas... 5- obligatorio con contratos

$

$

$copagos

Subsistemas... 6- voluntario con integración

$

$copagos

8

Subsistemas... 7- obligatorio con integración

$

$copagos

MODELOS SANITARIOS

• BISMARCK (contractual / seguridad social)

• BEVERIDGE (integrado / servicio nacional de salud)

• ASEGURAMIENTO VOLUNTARIO (seguros no obligatorios y aseguramiento competitivo)

• Modelo Mediterráneo???

• MODELOS EN PAÍSES DEL ESTE Y CENTRO DE EUROPA

• MODELOS DE PAÍSES EN VÍAS DE DESARROLLO

¿QUE FORMAS SE HAN DESARROLLADO DE SISTEMAS DE

ASEGURAMIENTO PUBLICO?

SEGURO SOCIAL SANITARIO = BISMARCK

Financiación por contribuciones S. Social

Obligatoriedad al contratar

FRANCIA, ALEMANIA, BELGICA, AUSTRIA....

Vinculación por contratos a proveedores

PAISES CENTRO-ESTE EUROPA

9

• 1- Sistemas de Salud

• 2- Funciones de rectoría y gobierno

• 3- Planificación y desarrollo de recursos

Introducción a las funciones de Gobierno y Rectoría en el

Sistema de Salud

• Conceptos de Rectoría• Dimensiones• Contexto• Barreras• Buen Gobierno

CONCEPTOS RECTORÍA Y GOBIERNO

• Informe Mundial de la Salud 2000

10

La Directora General de la OMS acerca de la rectoría en junio de 2000

• La gestión cuidadosa y responsable del bienestar de la población

• La verdadera esencia del buen gobierno• La visión amplia y global del sistema y la

capacidad de reconocer sus problemas y fallos

Gobierno y Rectoría• El Gobierno del sector salud se extiende a muchos

ámbitos y acciones, relacionadas o no con la mejora de la salud

• La Rectoría del sector salud se centraría en aquellas acciones que están focalizadas hacia la mejora de la salud

• La Rectoría es una función más “política”: al centrase en las metas intrínsecas debe prestar más atención a unos valores, preferencias y objetivos sociales en detrimento de otros.

• Travis P, et al. Towards better stewardship: concepts and critical issues. Geneva, WHO, 2002.

• Hunter D. Steering the purchaser: stewardship and government.En: Figueras J, Robinson R, Jakubowski E. Purchasing to improve health system performance. WHO European Observatory on Health Systems and Policies, 2005

Condicionantes del surgimiento de la idea ...

• La idea de Estado de Bienestar...– lleva a un gran tamaño del aparato del Estado

y a una implicación con la gestión de servicios públicos (personales)

– La gestión operativa de los servicios, que es a veces agobiante, puede apartar la vista de los grandes temas

• REMAR MENOS Y DIRIGIR MÁS• FACILITADORES más que HACEDORES

11

Rectoría como nuevo estilo de buen gobierno

• Resonancias religiosas del Stewardship (y de la “rectoría”:– Destaca el servicio desinteresado a los valores

fundamentales• Apela a la teoría de agencia entre funcionarios y

políticos con la sociedad– Extiende el concepto de homo economicus (motivación

extrínseca por alineamiento de incentivos) a un territorio de auto-realización (motivación intrínseca por el trabajo bien hecho)

• Se extiende a una teoría más ambiciosa del comportamiento humano– ética de servicio público (motivación trascendente)

Tres dimensiones fundamentales para la rectoría

• Capacidad estratégica: – Visión y dirección para formular las políticas

de salud• Capacidad de influir

– Regulación y otros medios• Capacidad de generar y utilizar el

conocimiento – Inteligencia

1ª dimensión: La formulación de políticas y estrategias como parte de la

rectoría• Marcar la dirección a través de

formulación de políticas y estrategias– Sobre metas y objetivos generales: como la

ganancia de salud• Suelen ser ampulosos y retóricos• Se produce un “gap” de implementación

– Sobre recursos y servicios: como centros y servicios de atención sanitaria

• Tienden a dominar la agenda estratégica• Los medios tienden a prevalecer sobre los fines

12

Consideraciones al plantear la formulación de políticas

• Las políticas no tratan tanto de comotomar una decisión como de sostener y gestionar las estrategias

• Menos remar puede significar quitarse de enmedio (laissez fair …) no se trata de implicarse menos sino de otra manera (y quizás menos ruidosa o con menosprotagonismo)

2ª dimensión: La regulación como mecanismo de influencia de la rectoría• Regulación en sentido amplio:

– Control continuado y focalizado que se ejerce por la autoridad sobre actividades de alto valor social.

• Evolución del papel de la regulación– Menor en sistemas integrados: costes /

personal– Mayor en sistemas contractuales: calidad y

respuesta a demandas y expectativas– Nuevo papel en modelos de rectoría

3ª dimensión: Inteligencia, gestión del conocimiento y rectoría

• La inteligencia es un concepto más amplio que la información– Implica identificar e interpretar el conocimiento fundamental

para tomar decisiones, a partir de un amplio rango de fuentes formales e informales: información rutinaria, investigación, medios, encuestas, grupos de presión ...

– Fundamental basarse en la evidencia ... Pero la mayoría de las políticas no lo están

• Gestión del conocimiento busca mejorar la inteligencia de las decisiones: – Identificar necesidades, evaluar intervenciones, valorar

nuevas tecnologías, etc.

13

Construir INTELIGENCIA

• Se basa en la información• Considera la transparencia en la

información como parte del compromiso con los ciudadanos.

• La inteligencia no tiene como objeto reconciliar las diferencias de posición, sino que el debate se desarrolle desde una comprensión más honesta y ajustada de la situación y las opciones.

La rectoría es altamente dependiente del contexto

• Contexto político– Reglas formales e informales– Clima y momento político

• Contexto administrativo e Institucional– Estructura y capacitación del aparato del Estado– Estructura competencial del Estado

(descentralziación)• Contexto sectorial

– Macro / meso / micro

Importancia del contexto

• Se podría entender la rectoría en el sector salud como una adaptación del buen gobierno a condiciones especiales:– Estrategia de acumulación de poder por parte de la

autoridad sanitaria nacional para articular el gobierno del conjunto del sistema

– Función de gobierno en condiciones de poder muy distribuido, organizaciones muy fragmentadas, grandes resistencias al cambio, y limitado capital de liderazgo de la autoridad sanitaria nacional

14

Accountability(rendición de cuentas)

• DOS TIPOS– Del desempeño: ¿se han cumplido los

objetivos marcados?– Del desarrollo:

• ¿se han cumplido los procedimientos y se han desarrollado las actividades establecidas o acordadas? (POSICIÓN)

• ¿El proceso de decisión y los avances dados en su contexto han sido razonables y lógicos? (PERSPECTIVA)

Descentralización, rendición de cuentas y rectoría

• Cuando hay descentralización radical se configura un gobierno multi-nivel complejo donde se dan dos rendiciones de cuentas– INTRA-NIVEL: Es la clásica de los poderes

públicos hacia su ámbito político (nacional, regional, local) y para su ciudadanía (los que les votan y ante quien han de rendir cuentas)

– INTER-NIVEL: Relación de niveles inferiores a nivel superior (que retiene garantías últimas aunque limitadas del conjunto del sistema ante el conjunto de la población).

Unitarios Regionales Federales Confederales

Universalismo

Solidaridad

Homogeneidad

Adaptación preferencias locales

Empowerment y democracia

Diversidad

Puede servir para lanzar centrifugarresponsabilidades y problemas

Puede servir para pedir que el centro pague los platos rotos de decisiones locales

15

Barreras a la rectoría y buen gobierno

• ECONÓMICAS– Hacer estrategias, regular y desarrollar

inteligencia es caro– Poner en marcha políticas es aún más caro– Cuando el gobierno es el primero que

incumple sus obligaciones financieras cunde la desconfianza

• POLITICAS• SOCIO – CULTURALES

Barreras a la rectoría y buen gobierno (2)

• ECONÓMICAS

• POLITICAS– Alto coste de alterar el status quo y

compromisos dejados por los anteriores– Debilidad política de ministros de sanidad– Conflictos de influencia y recursos

• En el mismo nivel administrativo• Entre niveles superiores e inferiores

• SOCIO – CULTURALES

Barreras a la rectoría y buen gobierno (3)

• ECONÓMICAS• POLITICAS

• SOCIO – CULTURALES– Desconfianza en gobierno y corrupción en el

aparato del estado– Captura de reguladores por regulados, y redes

sociales con connivencias y colusiones– Dobles raseros en función de criterios ajenos– Peculiaridades del sistema, y tradiciones

difícilmente modificables (pagos informales)– Inercia y falta de competencia de los funcionarios

para asumir nuevos roles y gestionar el cambio

16

El marco de Buen Gobierno o “Gobernanza”

• Capacidad de formular o aplicar políticas razonables– Es más genérico e instrumental

• Capacidad de articular en el marco institucional existente ideas, normas, procedimientos, y recursos, y de gestionar los cambios minimizando el coste y el estrés social.

Componentes: PRINCIPIOS de la gobernabilidad / buen gobierno

– Transparencia– Rendición de cuentas– Participación– Capacidad de formular proyectos sociales– Capacidad normativa– Capacidad técnica– Capacidad económica– Efectividad en la implementación

Rectoría y Buen Gobierno

• Ambos se necesitan:– Rectoría focaliza en lo substantivo (dirigir y no

remar)– Buen Gobierno se preocupa de las

condiciones generales que permiten la acción colectiva para resolver los problemas sociales

• Una misión de la rectoría en salud, es crear las condiciones de buen gobierno en el sector

17

SI EL CAMPO ESTÁ INCLINADO LOS BALONES CASI SIEMPRE ACABAN EN LA PORTERÍA DE ABAJO Y CASI NUNCA LLEGAN A LA PORTERÍA DE ARRIBA

RECTORÍALlevar el balón a

la portería contraria

BUEN GOBIERNO

Nivelar el terreno de juego

(justo y útil)

Funciones de Rectoría

• Financiación-Asignación• Planificación-desarrollo de recursos• Organización Institucional –

descentralización• Gestión contractual y nueva gerencia

pública• Gestión del conocimiento (gobierno

clínico)

RECTORIAConcebir ideasINTELIGENCIA

formularESTRATEGIA

Influencia yREGULACIÓN

Financia-miento

Asegura-miento Regulación

Conducción

Gestión delconocimiento

Provisión

Planificac.Generación

recursos

Dimensiones de la Rectoría, y desarrollo de las funciones de rectoría y gobierno

18

RECTORÍA

FINANCIACIÓN

REDES DE PROVISIÓN DE

SERVICIOS

GENERACIÓN

DE RECURSOS

Centros de Atención a la

Salud

RECTORIAFINANCIERA Y

ASIGNATIVA

RECTORIAPLANIFICADORARECTORIA

INSTITUCIONAL(organización y

Descentralización)

RECTORIACONTRACTUAL

GERENCIAL

Procedimientos yDecisionesClínicas

RECTORIAGESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

RECTORÍA

FINANCIACIÓNREDES DE

PROVISIÓN DE SERVICIOS

RECTORIAFINANCIERA Y

ASIGNATIVA

La función financiera busca recaudar los fondos precisos, de forma equitativa (progresividad del sistema de recaudación, y mancomunación de fondos en los sistemas de aseguramiento).

La función asignativa impone restricciones basadas en prioridades de salud para mejorar la justicia redistributivafinal del sistema (subsidio de ricos a probres y de sanos a enfermos)


Financiación-AsignaciónPlanificación-desarrollo de recursosOrganización Institucional –descentralizaciónGestión contractual y nueva gerencia públicaGestión del conocimiento (gobierno clínico)

RECTORÍA


SERVICIOS

GENERACIÓN

DE RECURSOS

RECTORIAPLANIFICADORA



La función de Planificación y Desarrollo de recursos buscar generar inputs esenciales para el sistema de salud:

• Recursos Humanos

• Recursos Materiales

• Recursos Organizativos

• Recursos Institucionales:.

19



RECTORÍA

REDES DE PROVISIÓN DE SERVICIOS

RECTORIAINSTITUCIONAL(organización y

Descentralización)

La función de Organización Institucional u descentralización busca ajustar autoridad y poder en los procesos de toma de decisión en relación a los distintos agentes institucionales que participan en el sistema de salud; busca alinear las decisiones, la información y la motivación por parte de los agentes.



RECTORÍA

REDES DE PROVISIÓN

DE SERVICIOS

Centros de Atención a la

Salud

RECTORIACONTRACTUAL

GERENCIAL

La Gestión contractual y nueva gerencia pública se orienta a buscar formas de transferir riesgos y recompensas a las entidades proveedoras de servicios, explicitando los objetivos y metas que deben realizarse a través de sistemas de contrato, y otorgando niveles significativos de autonomía de funcionamiento a las organizaciones pública proveedoras de servicios.



GENERACIÓN

DE RECURSOS

Procedimientos yDecisionesClínicas

RECTORIAGESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

La Gestión del conocimiento es una función especializada de la generación de recursos que conecta de forma directa con el mundo de las decisiones clínicas, y busca influir en las mismas a través de la investigación, el estudio y la difusión de del mejor conocimiento disponible, para buscar mejorar el impacto en efectividad, satisfacción y merma de errores y efectos adversos

20

• 1- Sistemas de Salud• 2- Funciones de rectoría y gobierno

• 3- Planificación y desarrollo de recursos

RECTORÍA


SERVICIOS

GENERACIÓN

DE RECURSOS

RECTORIAPLANIFICADORA

Generación de recursos, inputs para el sector y planificación como funciones

esenciales de la rectoría

Desarrollo de recursos y Planificación

DESARROLLO DE RECURSOS• Recursos Humanos• Recursos Materiales• Recursos Organizativos• Recursos de ConocimientoPLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE SALUD* Sistemas y Procesos de gobierno

estratégico: adaptar recursos y servicios a necesidades proyectadas en el tiempo.

21

CAPITAL TANGIBLE

CAPITAL HUMANO

GARANTIZAR ACCESO ATECNOLOGÍAS Y SUMINISTROS

APROPIADOS DE FORMASEGURA Y A COSTE

RAZONABLE

El proceso productivo de servicios de salud

PLANIFICACION

SERVICIOS

NECESIDADES

RECURSOS

El problema de la Planificación en Salud ...

• Debería ser el centro vital de la función de rectoría... Pero el término ha ido alejándose ...

"...Una buena parte de la planificación en organizaciones que he observado se parece a la danza ritual de la lluvia; no tiene ningún efecto posterior en el clima, aunque aquellos que participan así lo crean...

... mucho del asesoramiento y la formación relacionada a la planificación empresarial se dirige a mejorar la danza, no el clima."

J. Quinn, 1980

Algunos piensan que los planes se hacen bien, pero fallan los gestores que no saben

implementarlos correctamente....• Concepto inherente de separación entre

diseño y acción (origen en el mundo industrial de normalización y cadenas de producción)

• Se introduce una perversión por la cual el diseño técnico acaba convirtiéndose en un fin en sí mismo

• La implementación pierde importancia para los planificadores a tiempo completo

• Como la realidad no cambia (al menos en la dirección prevista por los planificadores), se busca la culpa en la periferia de la organización

22

Todo fallo en la implementación es

también por definición un fallo en

la formulación

- ¡Oh torpes de vosotros!, si fuerais capaces de apreciar la brillantez de la estrategia que hemos formulado…!

- Si son ustedes tan inteligentes, ¿porqué no han tenido en cuenta el hecho de que somos tan torpes?

Revisando algunos conceptos y desarrollos de Planificación

• La Planificación es una más de las funciones directivas de las organizaciones, orientada al diseño de procesos y productos, que aporta una dimensión de futuro y una proyección estratégica.

Núcleo operativo

Línea deMandos

Intermedios

ApexEstratégico

Tecn

oestructura Staff de apoyo

Núcleo operativo

Línea deMandos

Intermedios

ApexEstratégico

Tecn

oestructura Staff de apoyo

TECNOESTRUCTURA

Análisis descomposición de tareasTiempo como variable integradora del diseño

• innovación tecnológica• competitividad• turbulencias

medio / largo plazoredefinición de estrategias productos / mercados

Estandarización procesos-productos

Planificación estratégica

23

Planificación definida por una forma de orientar la resolución de problemas desde la racionalidad técnica, y no por una

serie de métodos propios (los métodos dependen del problema)

Polo gestorPolo

gestor

Polo políticoPolo

político

Polo técnicoPolo

técnico

Realidad yproblemas

Interacción

Med

ios

com

unic

.

InformaciónPolo

gestorPolo gestor

Polo políticoPolo

político

Polo técnicoPolo

técnico

Polo gestor

Agentes

gestores

Polo político

Agentespolíticos

Polo técnico

Agentes

técnicos

Realidad yproblemas

Interacción

Med

ios

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unic

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Información

Ciclo inductivoFormación de

políticas:PROBLEMASPOLÍTICAS

DECISIONES

Ciclo deductivoDesarrollo de

políticas:ESTRATEGIAS

POLÍTICASIMPLEMENTACIÓN

Cortocircuitode crisis

PROBLEMAS URGENTESDECISIONES AD HOC

IMPLEMENTACIÓN singularizada

Polo gestorPolo

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Realidad yproblemas

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Circuito inductivoFormación de


DECISIONES

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Realidad yproblemas

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Ciclo inductivoFormación de


DECISIONES

Ciclo deductivoDesarrollo de






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Realidad yproblemas

Interacción

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Información

Circuito inductivoFormación de


DECISIONES

Circuito deductivoDesarrollo de









Entendiendo los problemas complejos (o mal definidos) y las agendas pública, política y

estratégica

Incubación del Problema

Disolución del Problema

Percepción

Agenda

Pública

AgendaEstratégica

Agenda

Política

Incubación del Problema

Disolución del Problema

Percepción

Agenda

Pública

AgendaEstratégica

Agenda

Política

Ciclo

EXPLORATORIODefine temas de la agenda estratégica

Ciclo de MODELIZACIÓNElabora modelos de

respuesta a los problemas

Ciclo de

IMPLEMENTACIÓNDesarrolla los procesos

de cambio

Ciclo EXPLORATORIODefine temas de la agenda estratégica

Ciclo de MODELIZACIÓNElabora modelos de

respuesta a los problemas

Ciclo de

IMPLEMENTACIÓNDesarrolla los procesos

de cambio

TRES FORMAS DE ABORDAR LOS PROBLEMAS COMPLEJOSDESDE LA PLANIFICACIÓN

24

1º- EL CICLO EXPLORATORIO

El ciclo exploratorio se basa en identificar problemas y oportunidades de mejora a partir de los desajustes entre la realidad y las expectativas

La racionalidad técnica se basa en el criterio de necesidad, que se hace operativo principalmente desde la dimensión de “necesidad comparada”

a) Identificación y caracterización de problemas

b) Apoyo técnico al nivel político

c) Interacción con el nivel gestor

A) EXPLORANDO E DIMENSIONES PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS /OPORTUNIDADES

SALUD

RESULTADOS

SERVICIOS

RECURSOSIntervenciones

Sanitarias

POBLACIÓN

SALUD

RESULTADOS

SERVICIOS

RECURSOSIntervenciones

Sanitarias

POBLACIÓN

Determinantes distalesFactores socio-económicos

(pobreza, analfabetism o...)

Factores de riesgo proxim ales Genéticos, ambientales o

conductuales(vivienda, estilos de vida...)

Estados fisiológicos de riesgo (hipertensión, obesidad, desnutrición...)

Enfermedades y lesiones (D iabetes Isquem ia cardíaca)

C onsecuencias M ortalidad, D iscapacidadCalidad de vida percibida

Determinantes distalesFactores socio-económicos

(pobreza, analfabetism o...)

Factores de riesgo proxim ales Genéticos, ambientales o

conductuales(vivienda, estilos de vida...)

Estados fisiológicos de riesgo (hipertensión, obesidad, desnutrición...)

Enfermedades y lesiones (D iabetes Isquem ia cardíaca)

C onsecuencias M ortalidad, D iscapacidadCalidad de vida percibida

SALUD ESQUEMA CAUSAL

25

Identificar necesidades / oportunidades de mejora (Bradshaw 1984)

• Necesidades Percibidas: El individuo identifica trastornos en relación a su salud habitual

• Necesidades expresadas: El individuo busca activamente ayuda para superar dichos trastornos

• Necesidades normativas: El profesional identifica intervenciones adecuadas para la necesidad expresada (o define anormalidad patológica en individuos que no perciben o expresan necesidad alguna)

• Necesidades Comparadas: Comparación entre poblaciones y/o organizaciones, ajustadas para evitar confusores, y que identifican problemas a partir de oportunidades de mejora que demuestran otras poblaciones o agentes

B APOYO TECNICO AL NIVEL POLITICO

(CICLO EXPLORATORIO)

•Agenda Técnica

•Agenda Política

•Agenda Estratégica

De lo técnico a lo político

De lo político a lo técnico

De lo técnico a lo político

•Conceptualización•Determinantes de las decisiones políticas

•Codificación• recodificar las propuestas técnicas

•Comunicación• adaptar vehículos y mensajes

26

De lo político a lo técnico

Apoyo coyunturalRetroalimentación técnica rápida

“Quick and dirty”

Evitar corto-circuito de crisis

Apoyo programáticoDescodificador al lenguaje técnico

Refinar

Devolver a decisiones

C) INTERACCION CON EL NIVEL GESTOR(CICLO EXPLORATORIO)

Ventajas del nivel gestor: interacción con la realidad

información “blanda”

Estrategias emergentes

Explorar problemas / oportunidades

DAFO y planes de centro

Participación

Descodificar enfoque local / Institucional a enfoque

general / poblacional

2º EL CICLO DE MODELIZACION

a)Orientada al diseño de intervenciones

Estudio de problemas complejos

Estudio de la efectividad de intervenciones

Estudio del elemento futuro

b)Orientada a la valoración de intervenciones alternativas

Problemas bien definidos

Problemas mal definidos

c)Orientada a integrar dimensiones políticas y gestora

27

MODELIZACION

La modelización es un proceso de simplificación de la realidad para comprender, comunicar y predecir el comportamiento de sistemas y problemas complejos, así como para simular el efecto de intervenciones.

Pacientes remitidos

Pacientes atendidos

MODELO SIMPLIFICADO LINEAL

Pacientes remitidos

Pacientes atendidos

MODELO COMPLEJO CON FEED BACK ANTERÓGRADO

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Pacientes remitidos

Pacientes atendidos

MODELO COMPLEJO CON DOBLE FEED BACK ANTERÓGRADO Y POSTERÓGRADO

La complejidad de los modelos: carácter dinámico e interacción entre variables…

* ¿causas?, ¿consecuencias?… ¿ambas?

Renta Educación

Salud

MODELIZACIÓN TÁCITA

Conocimiento inductivo y creación de representaciones desde la experiencia

Ante un problema siempre hay una modelización, más o menos apropiada, o más o menos formalizada

Cerebro como gran modelizador tácito; incorpora información dura y blanda

Decisiones basadas en la “intuición” son baratas pero conllevan un gran “coste de inversión”

Fundamento del trabajo de expertos

29

Problemas de las decisiones basadas “excesivamente” en modelizaciones tácitas:Déficit de racionalidad formal

Subjetivismo y posibilidad de interferencia de otras agendas

Problemas lógicos de la “heurística” de la toma de decisiones

Privilegia corto plazo

Privilegia el ocultismo y secretismo, y reduce la rendición de cuentas

Margina a aquellos que están en la periferia de la toma de decisiones (inequitativo y potencialmente ineficiente)

Estudio elemento futuro: aspecto esencial de modelización en

planificación

• En esencia nos basamos en lo que sabemos de un fenómeno en el pasado (y de los factores que lo influencian), para inducir hipótesis sobre lo que ocurrirá en el futuro– Estudio de series temporales (descriptivo)– Proyección o extrapolación (ceteris paribus)– Escenarios (componente experto y ajuste cualitativo)– Otros modelos complejos de simulación (ordenador)

Proyección o extrapolación

t

Utilización de datos anteriores para proyectar a tn

Añadir ajuste por

Factores de Influencia

30

También se puede usar una proyección de apoyo como las demográficas para ver el efecto de un fenómeno en el tiempo (hipótesis ceteris paribus, o que nada cambie más que la propia demografía).

población ingresos frecuentación población ingresosde 0 a 14 100.000 7.000 0,07 50.000 de 15 a 64 500.000 45.000 0,09 550.000 65 y más 50.000 7.500 0,15 100.000 totales 650.000 59.500 0,0915 700.000

actual futuro

Se da la población actual de un área, los ingresos hospitalarios causados y la Frecuentación Hospitalaria (en ingresos por habitante y año); se cuenta con la proyección de la población futura…* ¿qué número de ingresos tendríamos en el futuro?

población ingresos frecuentación población ingresosde 0 a 14 100.000,00 7.000 0,07 50.000 3.500 de 15 a 64 500.000,00 45.000 0,09 550.000 49.500 65 y más 50.000,00 7.500 0,15 100.000 15.000 totales 650.000,00 59.500 0,0915 700.000 68.000

Pero… ¿es creíble dicha proyección? Trabajo

por

Escenarios

¿cambios en patrones generales de demanda?

¿cambio en patrones generales de oferta?

¿Cambio en patrones específicos de demanda o de oferta?

PROBLEMAS BIEN DEFINIDOSTécnicas de evaluación económica

b) MODELIZACION ORIENTADA A LA VALORACIÓN DE INTERVENCIONES ALTERNATIVAS

Técnicas de decisióna) Inexistencia o conflicto de criteriosb) Decisiones en situación de

incertidumbrec) Decisiones en situación de riesgo

Árboles de decisiónAnálisis de sensibilidad

d) Heterogeneidad del grupo de decisiónConsenso / Negociación / Reunión

PROBLEMAS MAL DEFINIDOS

31

DIMENSION POLITICAPolicy Analysis (shareholders y

Stakeholders)Cambios poder / influenciaAlianzas

DIMENSION GESTORAMejora y Refinamiento de modelosOptimizar factibilidad organizativa

Motivación para implementación

c) MODELIZACIÓN PARA INTEGRAR LAS DIMENSIONES POLITICAS Y GESTORA

DESARROLLO EFECTIVO DE CAMBIOS DECIDOS

3º: CICLO DE IMPLEMENTACION

a)Métodos analíticos para programas bien estructurados

Programación estratégicab) Métodos de influencia para Planificación por perspectiva

c)Métodos para el mantenimiento de programas en la agenda estratégica

d) Métodos para la gestión del cambio organizativo

a) Programación estratégica(trabajo orientación de ingeniería para problemas

complejos pero con tareas elementales bien definidas)

Busca optimizar el proceso por la descomposición, ordenación y asignación racional de tareasLos métodos de programación calendarizada (Gantt, PERT, etc.) se basan en destacar el eje temporal como elemento ordenador de actividades y objetivosLos diagramas de flujo destacan relaciones mutuas de dependencia en sistemas y procesos complejosLa programación funcional orientada a la restricción espacial, es básica en la arquitectura sanitariaLa presupuestación puede considerarse una técnica de programación orientada a los recursos financieros

32

Los software de programación permiten incorporar restricciones de calendario y recursos, y se usan también para la gestión y el reajuste de los proyectos

SOFTWARE DE PROGRAMACION

PLANIFICACION POR PERSPECTIVA

El enfoque por perspectiva se trabaja en condiciones de escaso poder y poco control, lo que aconseja relajar los objetivos y utilizar medios de influencia

b) METODOS DE INFLUENCIA PARA PLANIFICACION POR PERSPECTIVA

Los métodos de influencia parten de identificar agentes y articular medios para facilitar su cambio de conducta

• Participación-implicación de agentes

• Marketing de ideas-proyectos

• Capacidad local para descodificar activamente los programas

• Acreditación y reconocimiento (sistemas educativos o inductivos voluntarios-incentivados)

• Pilotaje – emulación (reclutamiento vía incentivos y demostración)

• Benchmarking (comparación sistemática de prácticas excelentes para mejora contínua)

33

LARGO PLAZO EN LA IMPLEMENTACION ....

La sostenibilidad de los cambios precisa gestionar el apoyo del nivel político, enfatizando realizaciones y facilitando el relanzamiento de sucesivas etapas

c) METODOS PARA EL MANTENIMIENTO DE LOS PROGRAMAS EN LA AGENDA ESTRATEGICA

PROGRAMAS BIEN ESTRUCTURADOS (Programación estratégica)

Construir en el programa los mecanismo de información / control

Institucionalizar “ la innovación”

PROGRAMAS ABIERTOS (métodos de influencia)

Visibilidad y polo de referenciaInteracción y seguimientoRetroalimentación y emulación

d) METODOS PARA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZATIVO

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