Gerencia Estrategica Parte 2 PPT

7/23/2019 Gerencia Estrategica Parte 2 PPT

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Lic. Jorge E. Rojas Nina

FacultaddeAdministracinUNSA

GERENCIA ESTRATEGICA


F

acultaddeAdministracinUNSA


CapacidadesMedulares

FactoresClaves del Exito

Misin, Visin y Objetivos Estratgicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas(Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratgicos

Identificacin y Formulacin de EstrategiasNiveles:Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos:Diversificacin, Competitivas y Funcionales

1.- LineamientosEstratgicos

2.- AnlisisEstratgico

3.- Identificaciny Formulacin deEstrategias

4.-Elaboracin eImplementacindel Plan

Matrices de DiagnsticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE, SPACE, MGE,MPEC

Anlisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General

Anlisis ExternoPEST, Clientes,

Competencia, Mercado

IncertidumbresEscenarios

EstrategiasDiagnosticadas

PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA


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Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

FO RMU LACI N/ PL AN EAMI ENT O I MP LE MEN TAC IN /D IRE CC IN

SITUACIN

ACTUAL

Estructuraorganizacional

Polticas

Recursos

Motivacin

Responsabilidadsocial

Medioambiente/ecologa

EstrategiasExternas

AuditoraExterna

GlobalRegin

PasSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnlisisPESTE

AnlisisCompetidores

C

PolticoEconmicoSocialTecnolgicoEcolgicoFactoresclavedexito

ANLISIS INTUICIN DECISIN

EVALUACIN/CONTROL

EstrategiasInternas

Proceso

Estratgico

InteresesOrganizacionales

SITUACIN

FUTURA

ESPERADA

Establecimiento dela

VisinMisinValores

&Cdigotica

Objetivosde

largo plazo

PrincipiosCardinales

AnlisisAMOFHIT

AuditoraInterna

Administracin/GerenciaMarketing

Operaciones/ProduccinFinanzas

RecursosHumanosInformticayComunicaciones

Tecnologa(I&D)

Organizacin

Objetivosdecorto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES


F



Anlisis

Insumos

Intuicin Decisin

Proceso Productos

4matricesMEFEMPCMPR

MEFI

5 matricesMFODAMPEYEAMBCG

MIEMGE

4matricesMDEMCPEMR

ME

ACTUAL

FUTURO

FORMULACIN

IMPLEMENTACIN

CONTROL

1 matrizMBSC

2 matricesMEOLPMEPCS

MPEI

Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2 Fase 3Fase 3

FINAL

Secuencia de las Matrices y Etapas delProceso Estratgico


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Fase de la Entrada (Insumos)

En ingls:


F



Fase de Emparejamiento(Combinacin/Intuicin)


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Fase de Salida (Decisin)


F



Matrizde

Decisin

Estratgica

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o ms veces, salvo otro criterio del estratega

Ej. Se pueden retener estrategias con una o dos veces si su importancia lo amerita

3

1

2

3

4

5

6

X

X

1

3

4

2

PEYEA BCG IE GE Total

Matriz

FODA

1

X X

X X XX

XX

X X X

X

Estrategiasalternativas

Estrategiasespecficas


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Matriz Cuantitativa del PlaneamientoEstratgico (MCPE)

Tcnica analtica diseada para determinarel atractivo relativo de las estrategiasalternativas factibles

Usa como ingreso (insumos) de las etapas 1y 2


F



Matriz Cuantitativa del PlaneamientoEstratgico (MCPE)

Herramienta para la evaluacin objetiva delas estrategias especficas escogidas.

Basado en la identificacin de factoresinternos y externos de crucial importancia.

Requiere de un buen juicio intuitivo.


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PuntajeAtractividad4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva

3. Atractiva 1. Sin atractivo

MatrizCuantitativadelPlaneamientoEstratgico(CPE)

FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA1 ESTRATEGIA2 ESTRATEGIA3

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

OPORTUNIDADES1.2.3.4.5.6.

AMENAZAS1.2.3..4.5.

FORTALEZAS1.2.3.4.5.

6.

DEBILIDADES1.2.3.4.

Puntaje Puntaje PuntajePonderacin Po nde ra ci n P ond er aci n

2.00


F



Matriz CPE

1. Liste las oportunidades y amenazas externas dela empresa; liste las principales fortalezas ydebilidades internas de la empresa (MatricesEFE y EFI)

2. Asigne los pesos a cada factor externo e internode importancia crtica

La suma de los pesos es 2.00


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Matriz CPE

3. Examine las matrices de la etapa2(emparejamiento) e identifique lasestrategias especficas que la organizacinconsideraraimplementarsegun la MDE.

4. Determine los Puntajes de Atractividad (PA)


F



Matriz CPE

Puntajes de Atractividad (PA)

1 = No atractiva (no aceptable)

2 = Algo atractiva (algo aceptable)

3 = Razonablemente atractiva (aceptable)

4 = Altamente atractiva (muy aceptable)


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Matriz CPE

5. Compute el total de los Puntajes de laAtractividad (producto)

6. Compute la suma total de los Puntajes de laAtractividad

Desarrolle un orden de valores obtenidos porcada estrategia


F



Matriz CPE

Positivos:

Conjunto de estrategias que son examinadassimultneamente o secuencialmente

Requiere la integracin de factores externos einternos pertinentes en el procedimiento dedecisin

Limitaciones:

Requiere juicios intuitivos y supuestoselaborados

Ser tan buena como lo sea el anlisis lainformacin


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Matriz Rumelt (MR)

Prueba de las Estrategias

Estrategiasespecficas

Pruebas

Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta

1 Si Si Si No No

2 Si Si Si Si Si

3 Si Si Si Si Si

4 Si No No Si No

5 Si Si Si Si Si

6 Si Si No Si No


F



Criterios de Evaluacin deAlternativas Estratgicas

La estrategia no debe presentar objetivos y polticasmutuamente inconsistentes

Consistencia

La estrategia debe representar una respuesta adaptadaal entorno externo y a los cambios crticos que en este

ocurran

Consonancia

La estrategia debe proveer la creacin y/omantenimiento de las ventajas competitivas en reas

selectas de actividad

Ventaja

La estrategia no debe originar un sobrecosto en losrecursos disponibles ni crear subproblemas sin solucin

Factibilidad

Tomado de R. Rumelt


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Matrizdetica1. Impactoenelderechoalavida

Viola_________________

2. Impactoenelderechoalapropiedad

Viola_________________

3. ImpactoenelderechoallibrepensamientoViola_________________

4. Impactoenelderechoalaprivacidad

Viola_________________

5. ImpactoenelderechoalalibertaddeconcienciaViola_________________

6. ImpactoenelderechoahablarlibrementeViola_________________

7. ImpactoenelderechoaldebidoprocesoViola_________________

8. ImpactoenladistribucinJusto_________________

9. EquidadenlaadministracinJusto_________________

10. NormasdecompensacinJusto_________________

11. FinesyresultadosestratgicosExcelentes_________________

12. Mediosestratgicosempleados

Excelentes____________

Neutral_________________

Neutral_________________

Neutral_________________

Neutral_________________

Neutral_________________

Neutral_________________

Neutral_________________

Neutro_________________

Neutro_________________

Neutro_________________

Neutro_________________

Neutro_________________

Promueve_________________

Promueve_________________

Promueve_________________

Promueve_________________

Promueve_________________

Promueve_________________

Promueve_________________

Injusto ___________________

Injusto ___________________

Injusto____________________

Perjudicial__________________

Perjudicial__________________


F



Gerenciar las organizaciones teniendo comoreferencia la influencia del entorno, adaptndose alas oportunidades que ste nos brinda y noenfrentarlo tratando de cambiarlo

Usar los recursos de la organizacin eficientemente.Eliminar excesos, mermas y desbalances

Establecer marcas de referencia muy altas(benchmarking) de procesos lderes mundiales

Adecuar la organizacin a formas modernas deadministracin, mejorando y/o rediseando losprocesos, para ser ms productivos y, porconsiguiente, ms competitivos (calidad total yreingeniera)

Ideas para Crear Ventajas Competitivas


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Concentrarse en la esencia del negocio y queotros hagan ms eficientemente aquello a lo

que se dedican y que no es nuestra razn de

ser (outsourcing)

Desarrollar Alianzas Estratgicas y aventuras

conjuntas

Planear estratgicamente, pensar en el futuro y

prepararse para actuar en entornos cambiantes

Usar las tecnologas de informacin de manera

creativa y productiva

Priorizar las operaciones productivas en la actividad de

las organizaciones



F



Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensarlo impensable por otros

Destruir paradigmas obsoletos, pensar en lanueva economa

Capacitacin adecuada y pertinente con los objetivosempresariales

Producir y vender, todo lo dems es colateral

Gerenciar en base a procesos y no a funciones

Administrar por resultados y no por funciones

Medir y comparar la productividad de los procesos con losde los lderes mundiales (benchmarking)



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No conformarse con la demanda nacional. Saliral exterior

No culpar al entorno, mirar al interior de laorganizacin. Hay mucho por hacer en ella, loque es controlable

No usar excusas de inaplicabilidad de estastendencias, tcnicas, y estrategias modernas dela administracin, que slo necesitan la decisiny el propsito de aplicarlas para el cambio

El cambio es lo nico constante en esta arena

global


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