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Fundaªo Getœlio Vargas Escola de Administraªo de Empresas de Sªo Paulo FlÆvia Galvªo Villani Um estudo sobre a relaªo varejo fornecedor com metodologia de Soft Systems Sªo Paulo Maro de 2006 FlÆvia Galvªo Villani
Transcript of Fundaçªo Getœlio Vargas Escola de Administraçªo de...
Fundação Getúlio Vargas
Escola de Administração de Empresas de São Paulo
Flávia Galvão Villani
Um estudo sobre a relação varejo � fornecedor com
metodologia de Soft Systems
São Paulo
Março de 2006
Flávia Galvão Villani
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Um estudo sobre a relação varejo � fornecedor com
metodologia de Soft Systems
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. Como requisito para obtenção do título de mestre em Administração � opção MPA Campo de conhecimento: Operações Orientador: Prof. Dr. Henrique Luiz Correa
São Paulo
Março de 2006
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Villani, Flávia Galvão. Um estudo sobre a relação varejo � fornecedor com metodologia de Soft Systems / Flávia Galvão Villani. - 2006 94 p. Orientador: Prof. Dr. Henrique Luiz Correa Dissertação (mestrado): Escola de Administração de Empresas de São Paulo 1. Relacionamento colaborativo;2. varejo-fornecedor; 3. metodologia de Soft Systems; 4. programa de intervenção. I Correa, Henrique Luiz. II Dissertação (Mestrado) � Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
CDU
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Flávia Galvão Villani
Um estudo sobre a relação varejo � fornecedor com metodologia de Soft Systems
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. Como requisito para obtenção do título de mestre em Administração � opção MPA Campo de conhecimento: Operações Data de aprovação: ___/___/____ Banca examinadora: Prof. Dr. Henrique Luiz Correa (Orientador) FGV/EAESP _________________________________ _________________________________
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Dedico este trabalho a todos aqueles que contribuíram direta e indiretamente para sua realização como forma de agradecimento. Em especial,
Ao Prof. Dr. Henrique Luiz Correa, orientador deste trabalho pela sua dedicação,
paciência e aposta nas minhas competências de estudo durante a sua realização;
Aos colegas e amigos de trabalho por me apoiarem neste meu projeto;
A minha equipe de trabalho, Fabrícia, Vitor, Julio,Renata, e Marina, Luis, Guilherme e Rafael sem a qual a realização deste estudo não teria sido possível;
Aos meus pais e irmãos que sempre me inspiraram nas minhas caminhadas
incentivando-me sempre a superar dificuldades;
Ao meu querido Carlos Alberto Iwata. Marinelli companheiro de estudo e de vida.
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VILLANI, Flávia Galvão. Um estudo sobre a relação varejo � fornecedor com metodologia de Soft Systems. São Paulo: Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, 2006, 94 p. (Dissertação de Mestrado Profissional apresentada ao curso de pós-graduação da EAESP/FGV, Área de concentração: Operações). Resumo: O objetivo neste estudo foi propor um programa de mudança na relação empresa-fornecedores num momento em que técnicas sobre o tema são discutidas na vivência de um relacionamento ainda nada colaborativo. Para tanto se utilizou a metodologia do tipo Soft Systems adequada à natureza social do objeto de estudo: as relações entre empresa varejista e seus fornecedores. Esta metodologia permite o levantamento de dados em campo, a caracterização do modelo de relacionamento vigente na empresa, a comparação deste modelo com o modelo idealizado e a elaboração de um programa de intervenção para readequação do modelo vigente. Palavras-Chave: relacionamento colaborativo; varejo-fornecedor; metodologia de Soft Systems; programa de intervenção.
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Abstract: The main objective of this study was to create a program for change in a relationship retailer-suppliers which was not considered collaborative. The study used a Soft Systems approach. The use of a Soft Systems methodology allowed characterization of an ideal model for effective collaborative relationship; analisis of the company situation and the comparison of the retailer actual relationship with the idealized model and the creation of an intervetional program for a more effective and collaborative relationship Key-words: colllaborative relationship, retail-supplier, Soft Systems Methodology; interventional.
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SUMÁRIO
CAPITULO I - APRESENTAÇÃO............................................................................11 1.1 O problema e as justificativas do trabalho................................................11
1.2 O escopo da pesquisa e objetivos do trabalho.........................................15 1.3 A relevância do estudo................................................................................16 1.4 A metodologia de pesquisa.........................................................................18
1.4.1 O detalhamento da metodologia de análise de sistemas pouco
estruturados..................................................................................................20 1.4.2 O entendimento da situação problema e sua expressão..............24 1.4.3 A escolha de uma forma de ver o problema e definição das raízes do sistema.....................................................................................................24
1.4.4 A montagem e o teste do modelo conceitual.................................25 1.4.5 A comparação do modelo conceitual com o mundo real (observado)...................................................................................................26 1.4.6 A identificação das mudanças factíveis e desejáveis....................26
1.4.7 As recomendações para ações que possam melhorar a situação.........................................................................................................27
1.5 A apresentação da estrutura do trabalho..................................................29
CAPITULO II � REVISÃO DE IDÉIAS E CONCEITOS............................................31 2.1 Conceitos de base........................................................................................31 2.2 Análise crítica da literatura..........................................................................33
2.2.1 Elementos ou condições necessárias para o relacionamento
colaborativo..................................................................................................35 2.2.2 Práticas colaborativas.......................................................................51
CAPITULO III � ESTUDO EM CAMPO....................................................................55 3.1 Caracterização da situação encontrada em suas várias fases................55
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CAPITULO IV - AVALIAÇÃO DE LACUNAS ENTRE LITERATURA ESTUDADA E
MODELO DE RELACIONAMENTO ATUAL ...........................................................75 4.1 Apresentação................................................................................................75
CAPITULO V - PROPOSTAS DE ALTERAÇÕES NO MODELO DE RELACIONAMENTO ATUAL...................................................................................81 5.1 Apresentação................................................................................................81 5.2 Delineamento de uma proposta de programa de ação visando a
mudança no modelo de relacionamento da empresa estudada..............82 5.2.1 A conscientização da necessidade de mudar em suas etapas.....84 5.2.2 Definição da equipe para a elaboração do projeto de mudança........................................................................................................87
5.2.3 Avaliação dos sistemas e identificação dos ajustes necessários...................................................................................................90
CAITULO VI � CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................91
CAPITULO VI � BIBLIOGRAFIA..............................................................................93 Esquema 1: Esquematização das etapas da metodologia de Soft Systems.....23 Esquema 2: Esquema de aplicação da metodologia de Soft Systems no
Estudo realizado......................................................................................................28 Esquema 3: Esquematização do programa de mudança....................................83 Figura 1: Ciclo de pesquisa e aprendizado da metodologia de Soft
Systems....................................................................................................................22 Figura 2: Representação de três elementos que interagem entre si no uso da metodologia de Soft Systems................................................................................25 Figura 3: As estruturas de canal............................................................................32
Figura 4: A estrutura da cadeia de suprimentos..................................................34 Figura 5: Posicionamento de canal expandido....................................................48 Figura 6: Evolução da estrutura de relacionamento entre empresas................52
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Figura 7: Gráfico representativo das margens de lucro da indústria em
diferentes canais de distribuição..........................................................................56 Figura 8: Gráfico representativo de investimentos realizados nos diferentes canais de distribuição.............................................................................................57 Figura 9: Gráfico representativo de investimento nas redes varejistas versus
participação nos negócios.....................................................................................57 Figura 10: Gráfico representativo do histórico de promoções: lucros do varejo versus lucro da indústria........................................................................................58 Figura 11: Gráfico representativo da evolução da participação dos canais no
mercado alimentício................................................................................................59 Figura 12: Modelo de segmentação e relacionamento proposto por consultoria em varejo..................................................................................................................72 Figura 13: O desenho do sistema..........................................................................74
Quadro 1: Fatores de escolha do tipo de pesquisa a conduzir de acordo com seus objetivos.........................................................................................................19 Quadro 2: Poder e confiança.................................................................................44
Quadro 3:Contextualização dos elementos do posicionamento de canal em relação aos modelos revisados............................................................................46 Quadro 4:Elementos a serem adicionados ao posicionamento de canal.........47 Quadro 5: Revisão dos programas de resposta rápida......................................54 Quadro 6: Resumo comparativo de aspectos apontados pela literatura versus
aspectos identificados em campo.........................................................................80 Quadro 7: Exemplos de aspectos a serem avaliados pelos fornecedores na relação com varejista em pesquisa de satisfação dos fornecedores a luz de aspectos apontados pela literatura.......................................................................85
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CAPITULO I: APRESENTAÇÃO
1.1 O problema e as justificativas do trabalho
Um mundo cada vez mais internacionalizado e competitivo requer maior eficiência e
capacidade de resposta. Para tanto, a competência e agilidade de uma única
empresa nem sempre é suficiente, fazendo-se necessário transcender os limites da
própria empresa e buscar eficiência ao longo da cadeia de produção e
abastecimento. Neste contexto, na década de 80 nascem conceitos como o de
Supply Chain Management (Gestão da Cadeia de Abastecimento) como mostrado
na transcrição do trecho a seguir:
Nos meados dos anos 80 surge um desenvolvimento importante da área de gestão de operações � as chamadas redes de suprimentos... O racional deste desenvolvimento pode ser o fato que exatamente os quase 200 anos de desenvolvimento de técnicas de gestão dos nós (operações individuais das empresas) fizeram com que os custos marginais das melhorias atingissem patamares bastante elevados, devido ao efeito da "lei dos retornos decrescentes". (CORREA & CORREA, 2004, p. 40)
Como parte desta nova �filosofia de trabalho�, para estreitar o relacionamento entre
os diferentes elos da cadeia e fortalecê-la, nos anos 90 surgem técnicas para a
melhor gestão das redes de suprimentos suportadas pelo avanço tecnológico, em
especial no setor de comunicação.
Nesta mesma década de 90, surge, entre fabricantes e varejistas, o movimento
ECR, Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor). Alguns
anos mais tarde, esse movimento tornou-se o maior instrumento mundial de
colaboração entre varejistas e fornecedores. Segundo definição da própria ECR,
trata-se de
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...um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente com os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.) trabalham em conjunto na busca de padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações. (http://www.ecrbrasil.com.br/o_q_eh.asp, consultado em 10/08/2004)
Neste mesmo período, o potencial de ganhos esperado das aplicações de tais
práticas era grande. Um estudo da Kurt Salmon, empresa de consultoria
especializada no varejo, estimou que o ECR poderia reduzir custos na cadeia
varejista de 11%, o que equivaleria a uma redução na ordem de $30 bilhões nos
USA e a $33 bilhões Europa (CORSTEN, 2003).
No Brasil, os primeiros indícios denotativos de preocupação com a eficiência nas
cadeias surgem após a estabilização econômica em fevereiro de 19971, com o
movimento ECR criado formalmente; passa a ser consenso que a situação
econômica de elevada inflação não favorece processos de planejamento, e ainda,
mascara as ineficiências internas das empresas e as ineficiências na cadeia de
abastecimento (SILVA & ALCANTARA, 2001).
Nesse contexto, apesar de a associação ECR apresentar alguns casos de sucesso
na implantação de seus conceitos, a relação indústria e varejo alimentar continua a
ser marcada por uma guerra de forças, evidenciada nos mais diversos tipos de
publicações na área de negócios.
A pesquisa publicada na Revista de Administração de julho - setembro de 2001
ilustra o que foi afirmado a respeito, ou seja, mostra por unanimidade de opiniões
entre os pesquisados - executivos pares do atacado/indústria (6) e varejo/indústria
(3) - que a parceria varejo-fornecedor está mais no plano teórico do que no prático,
ou seja, fala-se muito em parceria, mas de fato ela não existe e ninguém sabe
efetivamente como torná-la concreta (SILVA & ALCANTARA, 2001).
1 Fonte: Estatuto Associação ECR Brasil. http://www.ecrbrasil.com.br/estatuto.asp
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Mais recentemente, em setembro de 2004, durante o Congresso ECR Brasil que
aconteceu simultaneamente à feira anual da Associação Brasileira de
Supermercados - ABRAS (www.abrasnet.com.br) -, são apresentados vários estudos
a respeito do tema e alguns exemplos de trabalhos colaborativos que demonstram
algumas práticas difundidas e amplamente aceitas, tanto no Brasil e como na
América Latina em geral. Estas apresentações elucidam conceitos e mostram
exemplos específicos de iniciativas de áreas e não de casos que efetivamente
praticados em empresas. Dos sete painéis apresentados, 4 se mostram conceituais
enquanto os outros 3 se mostram mais de natureza empírica, de cunho prático, ao
tratarem de temas como estoques co-gerenciados, disponibilidade de produtos em
loja e melhorias nos processos logísticos. Com efeito, foram os seguintes os temas
apresentados: Seu caminho te leva a melhores vendas ou ao desastre?;
Colaboração: soluções e modelos; A mais nova versão do Scorecard; Causas e
impactos da ruptura; Estoques co-gerenciados, Melhorias nos processos logísticos
entre CBD e Sadia; Disponibilidade de produtos em loja � caso FASA e Unilever.
Cabe ressaltar que, dentre os trabalhos apresentados, um em particular diz respeito
a uma pesquisa realizada pelo The Advantage Group, empresa de consultoria, e
tem como missão ajudar seus clientes a desenvolver relações de negócios bem
sucedidas, ou seja, mostra-se numa perspectiva colaborativa.
A falta de preocupação com esta nova forma de relacionamento entre varejo e
indústria faz-se notada entre executivos brasileiros, pois entre os meses outubro de
2003 e março de 2004, quando questionados sobre quais suas 10 maiores
prioridades de negócio para os anos seguintes, a idéia de ter um processo
colaborativo para ações importantes aparece como décima prioridade, enquanto na
mesma pesquisa nos Estados Unidos e no México já colocavam este tipo de
prioridade em segundo e primeiro lugar, respectivamente.
Muito embora num primeiro momento alguns indícios levem a idéia de que não há
preocupação com esta questão, e preciso ressaltar que no Brasil o Wal-Mart já vem
implantando uma filosofia de maior parceria com fornecedores, conforme mostra a
notícia publicada dia 10 de março de 2003 pela Agência Estado, transcrita a seguir:
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Assunto: Wal-Mart reúne melhores fornecedores de 2003 10 de março de 2004 - Ag. Estado São Paulo - O Wal-Mart Brasil premiou na semana passada com um jantar no clube Monte Líbano, em São Paulo, os fornecedores de diversos segmentos que se destacaram no ano de 2003. Os critérios adotados foram desde lançamentos de novos produtos, embalagens, atendimento e medidas de responsabilidade social até soluções para ganho de produtividade e aumento de vendas, ações nos pontos-de-venda e gerenciamento de estoque. ... O Wal-Mart escolheu também fornecedores da área de suporte ao negócio: Medabil, Machado & Meyer e Sodexho. O jantar, que é realizado todos os anos, reuniu cerca de 800 pessoas, entre representantes das empresas e compradores da rede. (MF)
Portanto, apesar de não se ter no Brasil estudos sobre este tipo de estratégia de
envolvimento entre empresa e fornecedores, há fatos que mostram a preocupação
nesta direção, tal como noticias de jornal e a ocorrência de seminários como o que
ocorreu na Fundação Getulio Vargas em 16/06/2005, cujo tema foi Relacionamento
Varejo e Indústria � Desenvolvendo parcerias ganha-ganha.
Neste seminário, a platéia esteve repleta de representantes da indústria e varejo e
os assuntos abordados focaram mais a questão teórica do que prática. As
apresentações versaram sobre: a) como a tecnologia pode facilitar relacionamentos;
b) a possibilidade de parcerias entre agentes de distribuição; c) poder, conflitos de
canal e distribuição; e d) como estabelecer confiança nos relacionamentos. Durante
a realização do painel de discussão neste seminário, tanto o debate quanto as
perguntas evidenciaram mais a dificuldade de se estabelecer um relacionamento
colaborativo do que soluções para superar este tipo de problema, de como criar
soluções e propostas concretas para o avanço neste campo.
Numa pesquisa interna realizada pela autora desse estudo com experientes
profissionais da área de varejo, constatou-se um certo consenso a respeito da
inadequação do modelo atual de relacionamento empresa-fornecedores, focado na
lógica da competição e do poder. Para esses profissionais, tanto o varejo como os
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fornecedores criam artifícios muitas vezes injustos para se protegerem dos riscos
causados pelo aumento na concorrência. Exemplo disso é a criação, pelo varejo, de
marcas próprias visando à diminuição do preço do produto, que aumenta ainda mais
o conflito com os fornecedores. Dentre as frases dos entrevistados representativas
da consciência do problema citam-se: �Estamos blindados para relacionamentos.
Não colocamos o conflito na mesa�; �Estamos colhendo o que plantamos há quinze
anos. Precisamos construir base de respeito�; �Construir seriedade e respeito leva
tempo. Primeiro deve haver justiça no contrato. Segundo, nas relações. Deve-se
ouvir e ser justo, pois a justiça é processual�; �A concorrência desleal mina a
confiança�.
Diante desse contexto, a autora deste estudo, funcionária de uma empresa de varejo
e aluna no curso de mestrado profissionalizante, propõe o presente estudo visando
assim contribuir para a melhor relação empresa-fornecedores num momento em que
técnicas sobre o tema são discutidas na vivência de um relacionamento ainda nada
colaborativo.
O objeto desse estudo é a construção de um modelo de avaliação de fornecedores
desenvolvido a partir de resultados de aprendizados para uma nova relação através
de um estudo teórico com base também empírica em torno do tema �Um estudo
sobre a relação varejo � fornecedor com metodologia de Soft Systems�. Colabora
para o desenvolvimento do presente estudo a experiência prática da autora, de
trabalho profissional, e reflexões realizadas ao longo de dois anos ao longo do curso
de mestrado profissionalizante realizado na Fundação Getulio Vargas.
1.2 O escopo da pesquisa e objetivos do trabalho
Quanto aos aspectos teóricos e bibliográficos deste trabalho, a autora utiliza material
qualificado disponível sobre varejo e indústria, sem qualquer tipo de restrição quanto
a sua proveniência. O aspecto prático se restringe a estudo de campo, ou seja, à
reflexão analítica sobre o relacionamento entre um varejista alimentar brasileiro e
alguns de seus fornecedores de bens de consumo. Entende-se que a escolha de um
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único varejista não inviabiliza inferências como as aqui apresentadas e
generalizações de aplicação de seus resultados para casos semelhantes, uma vez
que o estudo assenta-se na idéia da avaliação qualitativa de aspectos bastante
comuns entre os setores envolvidos, varejos e indústrias.
Os objetivos específicos deste trabalho são:
• Identificar quais são os elementos do relacionamento essenciais e/ou
restritivos para estabelecer práticas colaborativas, bem como os possíveis
benefícios e os meios de uma relação colaborativa como a proposta na
literatura;
• Identificar a real situação da empresa varejista objeto do estudo no que se
refere ao relacionamento com seus fornecedores no momento em que decide
criar uma área especificamente responsável para motivar o desenvolvimento
de um relacionamento mais colaborativo com os seus fornecedores;
• Comparar o modelo de relacionamento vigente com o apresentado na
literatura e identificar possíveis lacunas;
• Refletir sobre os desafios atuais e futuros no setor e a necessidade de
evolução do modelo de relacionamento atual no sentido de torná-lo adequado
ao enfrentamento desses desafios;
• Propor alterações no modelo de relacionamento atual, oferecer sugestões a
partir dos dados obtidos neste estudo, de diretrizes e regras para sua
aplicação em outros casos.
1.3 Relevância do estudo
De maneira mais ampla, e como foi colocado na introdução desse texto, acredita-se
que uma proposta de estudo como a que ora se apresenta - que identifica e valida,
na prática, os modos pelos quais uma relação colaborativa entre varejo e indústria
pode trazer grandes contribuições para ambos os setores, a compreensão de como
tais modos podem incorporar os ganhos de uma relação mais efetiva, como mostram
alguns estudos presentes na literatura - seja uma contribuição importante para a
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comunidade de negócios no varejo e indústria de bens de consumo
(STJERNSTROM & BENGTSSON, 2004), ainda que essa relação colaborativa não
venha a ser operacionalizada a contento.
A literatura mostra que a �mecânica� de como fazer relacionamentos complexos
funcionarem no dia-a-dia das empresas ainda não é bem compreendida. Um estudo
recente da Michigan State University nos Estados Unidos averiguou que menos de
uma em cada cinco empresas engajadas em relacionamentos colaborativos tem
desenvolvido e aprovado políticas para guiar seus gerentes na estrutura e condução
de tais acordos (BOWERSOX ET AL., 2002).
De encontro às conclusões ao estudo da Michigan State University, em Correa &
Correa (2004) constatou-se que a gestão em rede ocorre quando agentes externos
colocam em risco os elos fortes da cadeia, ou seja, em situações onde nem sempre
há consciência do uso desta lógica como caráter preventivo, conforme se verifica do
trecho do estudo abaixo transcrito:
Iniciativas dos elos fortes para desenvolver uma lógica de gestão de redes de suprimentos são mais prováveis de ocorrer quando uma externalidade relevante põe em risco a rede como um todo e, por conseguinte, a até então segura posição dos elos fortes. (CORREA & CORREA, 2004, p. 111).
Pelo que se constata, as iniciativas dos elos fortes para desenvolver uma lógica de
gestão de redes de suprimentos são mais prováveis de ocorrer quando agentes
externos põem em risco a rede como um todo e, por conseguinte, a posição dos elos
fortes (CORREA & CORREA, 2004).
Contudo, independentemente de quem seja o elo mais forte na cadeia, qualquer
intervenção de caráter prático e colaborativo, ao favorecer a identificação de
problemas e ao envolver os elos em situações de reflexão e comunicação, contribui
para diminuir os riscos causados por agentes externos desconhecidos. Ou seja, o
trabalho colaborativo numa perspectiva teórica Soft Systems fortalece a cadeia e
previne eventuais riscos.
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Em relação especificamente à empresa objeto deste estudo, as reflexões aqui
presentes são parte do caminho de evolução do modelo de relacionamento
atualmente implementado.
1.4 Metodologia de pesquisa
A metodologia utilizada no presente estudo é a de Soft Systems, com todos os
cuidados necessários, contemplando as questões de validade e confiabilidade dos
resultados e conclusões alcançados.
Para que se possa compreender a essência da metodologia utilizada e,
conseqüentemente, a sua adequação ao presente estudo, faz-se necessário
primeiro identificar as características próprias do objeto da dissertação, elucidadas
no trecho de Correa & Correa (2004), abaixo transcrito:
Apesar da gestão da cadeia de suprimentos estar fortemente suportada por tecnologias de informação, por mais que evoluções sejam importantes, estes sistemas de informação ficam restritos à questão de sistematização de processos decisórios e de gestão e automatização de fluxos de informação (CORREA & CORREA, 2004, p. 95)
Conforme evidenciado no trecho acima, verifica-se que o objeto do presente estudo
está inserido num sistema social, que se diferencia do sistema físico nos seguintes
aspectos (CHECKLAND ,1999):
1. a generalização das conclusões é mais imprecisa quando comparada às possibilidades das ciências naturais; 2. o objeto de estudo é o elemento humano, de comportamento muito mais complexo, por exemplo, que um elemento químico e 3. a previsão dos acontecimentos sociais é mais difícil de se realizar.
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Como se vê, sendo certo que o objeto da dissertação está intrinsecamente
relacionado à estratégia de negócios das empresas, e, assim, aos aspectos
comportamentais dos envolvidos nas tomadas de decisão e no processo de
relacionamento, tem-se que o subjetivismo que permeia o presente estudo o torna
mais complexo e mais intuitivo, dificultando a adoção de medidas quantitativas na
metodologia.
A esse respeito, Correa (1994), ao se referir a objetivos, critérios, requisitos e tipo de
abordagem em relação a estudos de natureza social, enfatiza a importância da
adequação do objeto ao tipo de abordagem metodológica, conforme mostra o
quadro 1.
Quadro 1 - Fatores de escolha do tipo de pesquisa a conduzir como função de
seus objetivos Abordagem
Critério Principais requisitos da pesquisa Qualitativa Quantitativa
Presença do pesquisador durante os levantamentos Usual Não-usual
Amostra pequena Possível Insuficiente Variáveis difíceis de se quantificar Possível Inadequada
Adequação dos conceitos
Medições por percepções Possível Difícil Limites não pré-definidos Preferível Impossível Causalidade é o mais importante Preferível Possível
Necessidades de construir uma teoria Adequada Inadequada
Adequação aos objetivos
Conhecimento profundo do processo decisório da empresa Adequada Inadequada
Fonte: adaptado de Correa, 1994, p. 114
Relacionando alguns dos pontos do quadro acima com o presente trabalho, tem-se
que as características do objeto de estudo que reforçam a necessidade da
abordagem qualitativa são:
• Presença usual do pesquisador durante os levantamentos, uma vez que a
autora realizou pessoalmente a maioria dos levantamentos;
• Amostra pequena, que se restringe a um único varejista alimentar brasileiro
em relação a alguns de seus fornecedores, justamente porque é praticamente
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inviável se ter uma amostra estatisticamente representativa da população do
estudo � varejista e fornecedor;
• Variáveis difíceis de quantificar, tendo em vista que, conforme restará melhor
elucidado na revisão bibliográfica e na apresentação do caso, a quantificação
de relacionamentos se afigura extremamente complexa;
• Medições por percepções, na medida em que, por se tratar de relacionamento
humano, o objeto do estudo alcança suas percepções. Exemplos ilustrarão
como os fatos são, por vezes, percebidos de forma distinta nas duas pontas
das relações;
• Conhecimento profundo do processo decisório da empresa, uma vez que a
autora, como funcionária da empresa de varejo utilizada como amostra do
estudo, participa diretamente da construção de sua estratégia de negócio.
Uma vez compreendida a característica qualitativa do estudo em questão, e
considerando-se o cunho prático da pesquisa, passa-se à conceituação e
detalhamento da metodologia escolhida, de forma a evidenciar sua adequação ao
objeto proposto.
1.4.1 Detalhamento da metodologia de análise de sistemas pouco estruturados
(metodologia de Soft Systems)
A metodologia de análise de sistemas pouco estruturados � metodologia de Soft
Systems - foi desenvolvida na década de 60 pelo professor Peter Checkland na
Universidade de Lancaster.
O Soft Systems surgiu como uma alternativa para lidar com situações de problemas
compostos em grande parte por fatores sociais, políticos e humanos que, dada a sua
complexidade e subjetivismo, dificultam a visualização de uma alternativa de solução
antes do início da aplicação da metodologia. Assim, a metodologia objetiva encontrar
se existe algo que possa ser feito para mudar as situações analisadas, e como o
esse resultado pode ser atingido.
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Conforme anteriormente exposto, pesquisas demonstram que, de forma geral, as
relações entre varejo e indústria alimentar no Brasil não podem ser classificadas
como colaborativas (SILVA & ALCANTARA, 2001; BOWERSOX, 2002). Entretanto,
não há evidências claras que apontem quais são os fatores que conduzem a esse
resultado, muito menos o que pode ser feito para mudar tal situação.
Utilizando-se da experiência no setor e analisando-se a bibliografia sobre o assunto,
especula-se que os seguintes fatores contribuem para a relação não colaborativa
entre varejo-fornecedor: (a) os sistemas de avaliação de desempenho das diferentes
áreas nas empresas (BOWERSOX, 2002); (b) a falta de confiança na relação
(KUMAR, 1999); (c) a falta de conhecimento técnico sobre as vantagens da
colaboração (CORSTEN & KUMAR, 2003); (d) o peso político das áreas de negócios
(BOWERSOX, 2002) e sua possível miopia em relação aos ganhos de eficiência
(BOWERSOX, 2002); (e) a cultura da negociação ganha-perde (BLECHER, 2002);
(f) a cultura dos fechamentos de final de mês fruto de anos de inflação (SILVA &
ALCANTARA, 2001), entre outros. Entretanto, não se tem conhecimento se
realmente são esses os fatores responsáveis pela situação atual do relacionamento
varejista-fornecedores, muito menos quais os pesos de cada um desses possíveis
fatores-chave.
Compreendida a metodologia de Soft Systems de forma mais ampla e
contextualizada ao presente trabalho, apresenta-se de seguida um maior
detalhamento dos passos da referida metodologia que deixará mais clara sua
adequação à pesquisa.
A figura 1 ilustra os ciclos de pesquisa e aprendizado propostos na metodologia de
Soft Systems.
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Figura 1 � Ciclo de pesquisa e aprendizado da metodologia de Soft Systems
Fonte: Checkland, 1999, p. A9 (traduzido pela autora)
Para alcançar os objetivos propostos na metodologia de análise de sistemas pouco
estruturados, são propostos sete estágios distintos de trabalho. São eles:
1. entendimento da situação problema � compreender quem são os agentes
principais, os processos da relação, etc.;
2. expressão do problema � comunicar visualmente o problema;
3. escolha de uma forma de ver o problema e definição das raízes do sistema �
quais são as diferentes formas de olhar para o problema;
4. montagem e teste do modelo conceitual � a partir dos possíveis o quês do
problema, inicia-se a definição dos comos, utilizando:
a) conceitos formais aplicáveis;
b) outras experiências e proposições;
5. comparação do modelo conceitual com o mundo real � comparar os
resultados dos passos 2 e 4 e analisar onde eles são similares e onde são
diferentes;
Mundo real percebido � Situação do
problema
�Comparação� (questionar a
situação usando os modelos)
Encontrar
Acomodações que permitam
Ações para melhorar
Modelos relevantes
baseados numa visão do mundo
Leva a seleção e busca de
Debate estruturado sobre a mudança alcançável e desejável
23
6. identificação das mudanças factíveis e desejáveis � aprovar com quem
participa do problema e tem interesse de resolvê-lo;
7. recomendações para ações que possam melhorar a situação � encontrar o
como implementar as mudanças propostas no passo anterior;
(adaptado de Soft Systems Methodology: A report by Dale Couprie, Alan Goodbrand,
Bin Li, David Zhu, Department of Computer Science - University of Calgary -
http://sern.ucalgary.ca/courses/seng/613/F97/grp4/ssmfinal.html#Introduction)
O esquema 1 agrega os 2 pontos anteriormente descritos e deixa mais clara a
metodologia e sua navegação entre o mundo teórico e o mundo prático.
Esquema 1: Esquematização das etapas da metodologia de Soft Systems Fonte: Figura traduzida de Soft Systems Methodology: A report by Dale Couprie, Alan Goodbrand, Bin Li, David Zhu, Department of Computer Science - University of Calgary - http://sern.ucalgary.ca/courses/seng/613/F97/grp4/ssmfinal.html#Introduction)
1 A situação do problema não estruturado
2Expressão da situação do problema
Definição preliminar dos sistemas relevantes
34
Modelo Conceitual
MUNDO REAL
METODOLOGIA DE SISTEMAS
7 Ação para melhoria da situação do problema
5 Comparação de
4 com 2
6Lista de mudanças
factíveis e desejáveis
4 b.Outras
experiências
4 a.Conceitos formais
de sistemas
1 A situação do problema não estruturado
2Expressão da situação do problema
Definição preliminar dos sistemas relevantes
34
Modelo Conceitual
MUNDO REAL
METODOLOGIA DE SISTEMAS
7 Ação para melhoria da situação do problema
5 Comparação de
4 com 2
6Lista de mudanças
factíveis e desejáveis
4 b.Outras
experiências
4 a.Conceitos formais
de sistemas
24
Detalhada a metodologia, segue o aprofundamento de cada uma das etapas com
exemplos de como serão trabalhadas na pesquisa:
1.4.2. O entendimento da situação problema e a sua expressão
O primeiro passo do presente trabalho é identificar como o relacionamento indústria
e varejo é avaliado, bem como se existe uma oportunidade na melhoria do
relacionamento com a indústria.
O segundo passo consistirá na coleta de informações que possam descrever a
situação do problema. O problema será analisado no que se refere a:
• estruturas � identificar as estruturas da organização relativamente à
hierarquia de poderes, canais de comunicação, etc.
• processos � processos que fazem parte da relação no canal de
abastecimento indústria e varejo
• relacionamentos entre estrutura e os processos � entender como as relações
com os fornecedores estão funcionando na perspectiva dos envolvidos
Algumas das técnicas que serão usadas nestas etapas são: observação do trabalho
e entrevistas informais. Cabe ressaltar que a coleta desses dados será interativa e
não exaustiva, uma vez que as etapas posteriores podem nos remeter a novas
análises desses pontos.
1.4.3. A escolha de uma forma de ver o problema e a definição das raízes do sistema
Nesse momento, o trabalho objetiva caracterizar os sistemas mais relevantes para o
problema em questão. Para tanto, serão utilizados os seis elementos que a
metodologia propõe para a definição das raízes do problema. São eles:
C = (clients) clientes do sistema;
25
A = (actors) atores, participantes do sistema;
T = (transformation) o processo de transformação do input em output
W = (weltanschauung) a razão de ser do sistema
O = (owner) o dono do sistema ou o principal interessado
E = (enviroment) meio no qual se insere e se opera o sistema.
Essa etapa é fundamental para a compreensão profunda da situação e sua
organização para as próximas etapas.
1.4.4. A montagem e teste do modelo conceitual
Entendida a situação do objeto de estudo no mundo real, busca-se na literatura
modelos conceituais para que se possa construir o novo modelo conceitual. Nessa
etapa 3, são elementos que interagem no uso da metodologia:
Figura 2: Representação de três elementos que interagem entre si no uso da
metodologia de Soft Systems
Fonte: Checkland, 1999, p. A33 (traduzido pela autora)
• Situação estudada: cada um tem sua visão da situação
• Usuário da metodologia: percebe a situação segundo um framework de idéias
internas a ele
Situação estudada Metodologia
(palavras no papel)
Usuário da Metodologia
26
• Metodologia: a metodologia de Soft Systems é uma das formas de
sistematizar o pensamento.
Vale ressaltar, por oportuno, que a montagem de um modelo conceitual de um
sistema não é uma tarefa fácil, em especial quando se está diretamente envolvido
nesse sistema. Por essa razão, deve-se ter muito cuidado neste ponto para que seja
montado um modelo que efetivamente possa conduzir à mudança desejada.
1.4.5. A comparação do modelo conceitual com o mundo real (observado)
Neste ponto, compara-se o modelo proposto com o que acontece na realidade,
tendo por objetivo de compreender as diferenças, mapear os pontos críticos e propor
formas de melhorar o processo de relacionamento.
São quatro métodos sugeridos por Checkland (1999) para esta comparação. São
eles:
1. Usar o modelo conceitual como base de questionamento
2. Comparar a história com um modelo de predição
3. Fazer uma comparação geral
4. Fazer um segundo modelo
No presente trabalho, propõe-se a realizar uma comparação geral com os elementos
encontrados na literatura, tendo em vista que, conforme mais adiante restará
demonstrado, não existem modelos prontos para se alcançar à solução almejada.
1.4.6. A identificação das mudanças factíveis e desejáveis
Por fim, e como grande diferenciador da metodologia adotada, as melhorias geradas
serão apresentadas e discutidas com as pessoas que efetivamente participam do
problema e que têm evidente interesse em resolvê-lo.
27
Existem três tipos de mudanças possíveis: mudanças na estrutura organizacional,
mudanças nos processos, mudanças nas �atitudes� das pessoas (CHECKLAND,
1999, p. 180).
1.4.7. Recomendações para ações que possam melhorar a situação
Uma vez identificadas as mudanças desejáveis, os agentes poderão colocá-las em
prática.
Segue esquema 2 que exemplifica como a metodologia de Soft Systems será
utilizada no problema em questão.
28
Esquema 2: Esquema de aplicação da metodologia de Soft Systems no estudo
realizado.
1. O relacionamento entre indústria e o
varejista em questão é ruim
MODELO CONCEITUAL COMPROVAÇÃO PRÁTICA
Relacionamentos colaborativos
minimizam custos e otimizam a
produtividade das partes
Literatura especializada
do setor
A visão da indústria sobre o
relacionamento com o varejo e como a
empresa em questão era percebida pelos seus fornecedores
Visão da situação interna da empresa e
aspectos organizacionais
encontrados para elaboração de
trabalhos colaborativos
Avaliação de lacunas entre literatura estudada
e modelo analisado
Análise crítica da literatura encontrada
Propostas de alterações no modelo
Encontro para gerar mudanças desejáveis e viáveis culturalmente
Literatura: Elementos ou
condições necessárias
para o relacionamento
Literatura: Praticas de
relacionamento colaborativo
Comparação
Modelo de relacionamento
construido internamente
Exemplo de aplicação do modelo e resultados
obtidos
Outras aplicações, resultados,
aprendizados e desafios futuros
Recomendações, critérios sugeridos para extrapolação e
sugestões para próximas pesquisas
29
1.5 A apresentação da estrutura do trabalho
Visando facilitar o entendimento do leitor sobre o assunto estudado, estrutura-se o
presente texto caracterizando inicialmente o problema investigado, na consideração
do contexto social atual e da necessidade de se adequar o modelo de
relacionamento entre empresas e fornecedores. Justifica-se assim a luz da literatura
pertinente e de dados levantados sobre o problema da necessidade de um
Programa de Mudança. Assim, após a revisão de conceitos e de elementos e
condições necessárias para a mudança pretendida, apresenta-se como o estudo de
campo foi realizado, o diagnóstico da situação, tendo em vista as lacunas
identificadas, para enfim proporem-se ações para melhorar a situação estudada.
CAPITULO II � REVISÃO DE IDÉIAS E CONCEITOS
Trata de uma análise crítica da literatura, onde são abordados (i) os modelos
conceituais encontrados sobre o problema da pesquisa (esta parte corresponde ao
estágio 4 da metodologia de Soft Systems - SSM); (ii) a montagem e teste do
modelo conceitual e os seguintes passos do esquema 2 - literatura especializada do
setor, literatura, elementos ou condições necessárias para o relacionamento e
Literatura: Praticas de relacionamento colaborativo.
CAPITULO III � ESTUDO EM CAMPO
Neste capitulo apresenta-se a situação real da pesquisa realizada segundo os
estágios da metodologia de Soft Systems: 1. Entendimento da situação problema; 2.
Expressão do problema e 3. Escolha de uma forma de ver o problema e definição
das raízes do sistema.
CAPITULO IV - AVALIAÇÃO DE LACUNAS ENTRE LITERATURA ESTUDADA E MODELO DE RELACIONAMENTO ATUAL
Refere-se ao estágio 5 da metodologia: análise comparativa dos dados levantados
com o modelo conceitual idealizado.
CAPITULO V - PROPOSTAS DE ALTERAÇÕES NO MODELO DE RELACIONAMENTO ATUAL
30
Refere-se ao estágio 6 e 7 da metodologia de Soft Systems: identificação das
mudanças factíveis e desejáveis; e recomendações para ações que possam
melhorar a situação. CAITULO VI � CONSIDERAÇÕES FINAIS
Faz-se uma análise da importância do estudo realizado tendo em vista a
possibilidade de sua aplicação em situações similares e a sua contribuição para
a capacitação profissional da própria autora
CAPITULO VI � BIBLIOGRAFIA
31
CAPITULO II � REVISÃO DE IDÉIAS E CONCEITOS
2.1 Conceitos de base
Antes de se entrar em profundidade na literatura estudada a respeito de
relacionamentos e processos colaborativos, vale a pena especificar a natureza das
empresas abordas de varejo e indústria neste estudo e também os conceitos de
canais de distribuição e suas estruturas, relacionamento e colaboração (e seus
benefícios) entre os elos da cadeia de abastecimento, que (i) �varejo é o conjunto de
atividades de negócios que agrega valor para produtos e serviços vendidos aos
consumidores para seu uso pessoal ou de sua família.� (LEVY & WEITZ, 2004), (ii)
que, no caso em questão, está-se abordando especificamente empresas do varejo
alimentício, super e hipermercados, estabelecimentos onde se expõem, para venda,
gêneros alimentícios e outros produtos de consumo corrente, que o consumidor
escolhe, pagando à saída (http://www.priberam.pt/dlpo/definir_resultados.aspx,
consultado em 25/03200).; (iii) que indústria de bens de consumo não-duráveis é
empresa que realiza atividades relativas à transformação de matérias-primas em
bens de consumo, servindo-se de técnicas, instrumentos e maquinarias adequados
a cada fim; engloba as atividades de produção e transformação por oposição ao
primário (atividade agrícola) e ao terciário (prestação de serviços).
(http://www.priberam.pt/dlpo/definir_resultados.aspx, consultado em 25/03200); (iv)
canal de distribuição é sistema de relacionamentos entre empresas que participam
do processo de compra e venda de bens e/ou serviços (BOWERSOX ET AL., 1987
APUD LABAN NETO, 2004). �Em outras palavras, o canal deve ser visto como uma
rede de empresas independentes que agem em sintonia de forma a criar valor para
o usuário final através da distribuição de produtos�. (SILVA & ALCÂNTARA, 2001, p.
50); (iv) que estrutura de canal refere-se à forma como as funções distributivas estão
alocadas entre a empresa produtora e seus intermediários e tem três dimensões:
número de níveis, a intensidade e os tipos de intermediários (ROSENBLOON, 1999,
p. 38 APUD DURAND, 2003), sendo que o número de níveis representa o número
de participantes envolvidos no processo de distribuição; a intensidade o número de
intermediários e os tipos de intermediários as funções executadas pelos mesmos
32
(LABAN NETO, 2004); e (v) e como se está explorando a relação entre empresas
produtoras e um de seus intermediários varejista, é importante dizer que esta
relação se dá de forma direta, sendo que, neste caso, está-se falando de uma
relação de três níveis no canal de distribuição que pode variar de dois até 5 níveis,
sendo o de dois o caminho mais curto entre as empresas produtoras e o usuário
final. Figura 3: As estruturas de canal
Fonte: LABAN NETO, 2004, P. 28
(vi) que colaboração é a integração e coordenação de processos entre elos da
cadeia visando a satisfação do consumidor, a redução dos riscos gerais e o aumento
de maneira considerável da eficiência. Contudo, sua implementação é difícil e requer
novas práticas (BOWERSOX ET AL., 2002); (vii) que quando se trata dos benefícios
de relações colaborativas, dentre os benefícios da colaboração apontados na
literatura estão:
• Aumento de vendas para varejistas e industria, eliminação de estoques
supérfluos, eliminação de funções duplicadas e de intermediários (KUMAR,
1999)
• Redução dos riscos e melhoria da eficiência de todo o processo logístico.
(SILVA & ALCANTARA, 2001)
• Transferência de conhecimento e aprendizado organizacional (HOGARTH-
SCOTT, 1999)
FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE
CONSUMIDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR
VAREJISTA VAREJISTA VAREJISTA
ATACADISTA ATACADISTA
AGENTE
2 NÍVEIS 3 NÍVEIS 4 NÍVEIS 5 NÍVEIS
33
• Aumento qualidade, conhecimento, velocidade e soluções mais inovativas,
reduções de custos, potencial de divisão dos riscos/ compartilhamento de
riscos (STJERNSTROM & BENGTSSON, 2004).
Enfim, tratar-se-á de como tornar possível a colaboração uma vez que a literatura
aponta a possibilidade de ganhos e benefícios interessantes.
2.2 Análise crítica da literatura
Este capítulo se refere à montagem do modelo conceitual proposto na metodologia
de Soft Systems. Entendida a situação real, buscam-se na literatura modelos
conceituais, baseados numa visão do mundo, para que se possa sistematizar o
pensamento. Para fins didáticos e de melhor compreensão do tema abordado a
sistematização do pensamento no trabalho escrito será apresentada a seguir antes
da situação analisada.
Conforme o leitor poderá verificar quando se analisa de forma ampla a literatura
estudada, percebe-se que não existem modelos de relacionamentos prontos, nem
explicações de maneiras como construí-los. O que se encontram são abordagens de
elementos importantes na construção de relacionamentos colaborativos e exemplos
de técnicas e práticas colaborativas, principalmente no campo da logística.
A figura 4 é referência nesse sentido, e se considerarmos a estrutura da cadeia de
suprimentos com seus fluxos e contextos, pode-se dizer que a literatura revisada
foca de forma distinta os temas relacionamento, métricas e contexto operacional.
34
Figura 4: A estrutura da cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de BOWERSOX, 2002, p. 175
Entretanto, questiona-se o tipo de abordagem apresentado na literatura, pois se
acredita na necessidade aplicar as práticas encontradas levando em consideração
os elementos fundamentais para o relacionamento, assim como a necessidade de se
evoluir no relacionamento para que, através de ações e práticas colaborativas,
sejam capturados os ganhos apresentados. Acredita-se que o fato de não se ter
encontrado abordagens sistêmicas e integradas do tema seja mais um indício uma
inadequação metodológica à natureza do objeto, cuja complexidade é própria da
natureza social, o que reforça a necessidade do uso da metodologia de Soft
Systems escolhida para este estudo, e a necessidade de se construir a ponte entre
teoria e prática como apresentado anteriormente.
Por essa razão opta-se pela classificação do tema da colaboração na cadeia de
suprimentos em dois eixos apenas. São eles:
2.2.1 Elementos ou condições necessárias para o relacionamento e
BASE
DE
RECURSOS
CLIENTE
FINAL
FLUXO FINANCEIRO
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
CONTEXTO COMPORTAMENTAL
RELACIONAMENTO
CONTEXTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
MÉTRICAS
CONTEXTO OPERACIONAL
TECNOLOGIA E PLANEJAMENTO
Integração com
fornecedor
Operações internas
Integração com cliente
FLUXO DE ACOMODAÇÃO DE MERCADOBASE
DE
RECURSOS
CLIENTE
FINAL
FLUXO FINANCEIRO
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
CONTEXTO COMPORTAMENTAL
RELACIONAMENTO
CONTEXTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
MÉTRICAS
CONTEXTO OPERACIONAL
TECNOLOGIA E PLANEJAMENTO
Integração com
fornecedor
Operações internas
Integração com cliente
FLUXO DE ACOMODAÇÃO DE MERCADO
35
2.2.2 Praticas de relacionamento colaborativo
Abordam-se então os aspectos considerados relevantes nos dois eixos, para
posteriormente analisar-se o modelo prático, suas lacunas para enfim sugerir
melhorias a partir das conclusões do estudo realizado.
2.2.1 Elementos ou condições necessárias para o relacionamento colaborativo
Na literatura pertinente nenhuma classificação especifica de elementos ou condições
necessárias para o relacionamento colaborativo é identificada e uma série de fatores
e abordagens serviu na construção da classificação que será utilizada. Nesse
sentido, dentre elas citam-se:
• Condições que favorecem o relacionamento colaborativo: governança
corporativa apropriada, confiança, reciprocidade e racionalidade. Condições
que desfavorecem o desenvolvimento de relações colaborativas: relações
históricas de adversários e tensões criadas por mudanças na balança de
poder (GALIZZI & VENTURINI, 1999)
• Barreiras para desenvolver relacionamento: briga por preços/ custos, falta de
interesse em cooperar, poder/ condições desiguais, restrições de
relacionamento por relacionamento com competidores, desconfiança nas
informações vindas de outros, cultura do não inventado aqui, dificuldade em
abrir mão/ compartilhar do controle e decisões, falta de comprometimento do
top management, dificuldade em estabelecer acordo comum nas medições de
desempenho, falta de confiança na capacidade do fornecedor, dificuldade em
formalizar compartilhamento de riscos e recompensas, ambigüidade do
discurso versus pratica de colaboração, falta de um coordenador da atividade,
dificuldade de ajustar expectativas de curto versus de longo prazo
(STJERNSTROM & BENGTSSON, 2004)
• Desafios operacionais a serem resolvidos para tornar realidade a prática da
gestão integrada da cadeia de abastecimento: liderança, lealdade e
36
confidencialidade, mensurações, divisão de ganhos e riscos (BOWERSOX,
2002)
• Aspectos relevantes para a colaboração: correta distribuição de riscos, custos
e recompensas; dificuldade em se definir papeis e responsabilidades para
coisas não gerenciáveis diretamente; dificuldade de alinhar incentivos sem
conhecimento da cadeia e necessidade de reescrever os contratos
(NARAYANAN & RAMAN, 2004).
Assim, a partir do que é encontrado na literatura é possível classificar os fatores e
abordagens envolvidos no relacionamento colaborativo da seguinte forma:
a) Potencial de ganho das partes
b) Entendimento e uso da situação de poder
c) Estabelecimento de confiança
d) Presença de elementos essenciais para a sobrevivência econômica
e) Presença de elementos de suporte a relação
f) Políticas de Relacionamento
g) Comunicação
h) Métricas
i) Coordenação e liderança
A seguir apresentam-se seus detalhamentos e fontes:
a) Potencial de ganho das partes
Este tipo de abordagem apesar de parecer obvia, vale a pena explicitá-lo, pois
muitas vezes aspectos óbvios são desconsiderados em nossas avaliações e acabam
sendo os motivos de iniciativas frustradas.
Estudos mais recentes (NARAYANAN & RAMAN, 2004) já revelam que nem sempre
ganhos na cadeia de distribuição são capturados de forma eqüitativa entre os elos.
Ou seja, há casos em que os ganhos na cadeia devem vir primeiramente de uma
redistribuição dos ganhos para então um crescimento dos mesmos (BOWERSOX,
2002). Ou seja,
37
A maioria das empresas não se preocupa com o comportamento das partes quando estão construindo cadeias de abastecimento para a entrega de bens e serviços a seus clientes. Engenheiros e não psicólogos constroem redes de abastecimento. Toda a empresa se comporta para maximizar seus próprios interesses, mas as empresas assumem erroneamente que em fazendo isso também maximizarão os interesses das cadeias em que participam... Encontramos, em mais de 50 cadeias de abastecimento pesquisadas, empresas que normalmente não agiam para maximizar os lucros da cadeia, conseqüentemente, as cadeias não desempenhavam bem (NARAYANAN & RAMAN, 2004).
Este estudioso conclui que, �uma cadeia de abastecimento funciona bem se os
incentivos estiverem alinhados, ou seja, se os riscos, os custos e as recompensas
do negócio estiverem distribuídas de forma justa na rede� (NARAYANAN & RAMAN,
2004).
Portanto, antes de se iniciar um processo colaborativo é importante fazer uma
avaliação de onde estão tais ganhos e se obtê-los implica numa redistribuição de
ganhos na cadeia e se os elos estão dispostos a fazê-lo. Pois, como visto, funções
com bom desempenho individual não necessariamente combinam ou agregam para
a obtenção do menor custo total ou o processo mais eficiente (BOWERSOX, 2002).
O exemplo a seguir de Corsten & Kumar (2003) ilustra bem a importância e
necessidade de um melhor entendimento de onde estão os ganhos.
Este autor coloca que, depois do presidente de uma das maiores empresas de bens
de consumo do mundo ter dito que se havia um dólar a ser obtido através das
práticas do ECR, de que ele não havia visto nenhum, um estudo foi realizado para
se aprofundar na relação entre a adoção de práticas do ECR e o desempenho entre
os fornecedores da rede de supermercado Sainsbury´s. Averiguou que quanto mais
praticas ECR eram adotados na relação com a Sainsbury´s, melhores os
desempenhos econômicos dos fornecedores na relação com o varejista. Ao mesmo
tempo, quanto mais os fornecedores colaboravam, mais se sentiam tratados de
forma injusta. As conclusões foram que apesar de terem feito menos investimentos
que os fornecedores, os varejistas também se beneficiavam substancialmente das
38
praticas do ECR. Desta forma, os fornecedores sentiam que enquanto faziam os
altos investimentos, os varejistas recebiam todo o benefício.
Ou seja, existem percepções diferentes sobre a relação retorno sobre investimento
das praticas colaborativas e a falta de clareza dos ganhos e da forma como será
distribuído pode comprometer o processo de colaboração e a maneira como é
percebido.
Desta forma, apesar de não se ter encontrado explicitamente na literatura a
necessidade de avaliar o potencial de ganho das partes e a necessidade ou não de
redistribuição dos ganhos na cadeia, antes de se iniciar um processo de
relacionamento colaborativo, pelo que foi estudado, parece valer a pena uma
avaliação pelas partes envolvidas dos ganhos e custos dessa escolha a fim de que
as escolhas sejam mais conscientes e o trabalho mais produtivo.
b) Entendimento e uso da situação de poder
Quanto a este fator pode ser definido como a habilidade que tem um agente da
relação influenciar seu parceiro a ter uma atitude que o mesmo normalmente não
teria se não houvesse uma relação de poder e dependência desfavorável. O poder
influencia quem ganha, �o que� e �como� (HOGARTH-SCOTT, 1999).
Para Hogarth-Scott (1999) a dinâmica de poder e dependência é fundamental para o
relacionamento entre organizações, pois oferecem uma explicação parcial de como
a estrutura do canal pode afetar o desempenho do relacionamento.
A percepção e o uso do poder podem ser um empecilho no estabelecimento de
relações colaborativas na medida em que podem afetar diretamente dois dos
elementos essenciais para o estabelecimento da mesma, os quais serão abordados
posteriormente neste estudo, os incentivos e a confiança (HOGARTH-SCOTT, 1999
e KUMAR, 1999).
A cadeia estudada tem longo histórico de relacionamento conflituoso, pois o poder
tem sido historicamente utilizado como elemento-chave no estabelecimento das
relações, o que agrava a situação no contexto de um mundo competitivo como o
39
atual. Na última década tem-se vivenciado um significativo aumento do poder dos
varejistas (BOWERSOX, 2002), que pode influenciar negativamente o
desenvolvimento de padrões de comportamentos cooperativos uma vez que reforça
relações historicamente adversariais e cria novas tensões causadas por mudanças
na balança de poder (GALIZZI & VENTURINI, 1999).
Desta forma, o que se observa hoje é que se por um lado a indústria concentra-se
em criar marcas fortes das quais os varejistas dependem, por outro, o varejo se
esforça para se consolidar, aumentar seu poder de barganha e desenvolver suas
próprias marcas para reduzir sua dependência das marcas da indústria
(BOWERSOX, 2002). Exemplo dessa balança de forças até mesmo a recente
aquisição da Gillette pela Procter & Gamble. Apesar da perceptível
complementaridade da linha de produtos indicada como fator primordial da
aquisição, nos bastidores do varejo e indústria, o comentário dos executivos dessas
indústrias é que estrategicamente o que se buscou foi o aumento do poder face ao
varejo, em especial ao gigante americano Wal-Mart.
Galizzi & Venturini (1999) colocam que num relacionamento adversarial a única
forma de aumentar a rentabilidade é jogando um jogo de soma zero e que
comportamentos não cooperativos continuam devido à história passada de
relacionamentos adversariais mesmo quando novas tecnologias e modelos
organizacionais precisam e permitem relevantes ganhos da cooperação. Assim,
quanto mais alta e continua a concentração no varejo e a mudança na balança de
poder da relação varejo-indústria maiores as chances das tensões, conflitos e
relações adversariais se perpetuarem.
Como solução para tal dilema, se uma relação assimétrica pode se tornar mais
estável, a empresa com mais poder deve dar o primeiro passo não usando o poder
de forma coercitiva e em benefício próprio, mas ao contrário, utilizar-se dele para
tratar o seu parceiro de forma justa e investir na construção de um melhor
relacionamento. (KUMAR, 1999), para que haja ganho mutuo.
Além disso, como afirma Harland (1996), se as empresas desejarem desenvolver
relações mais próximas, deverão primeiramente identificar e fechar as dissonâncias
40
de percepção, para então conjuntamente acordarem e desenvolverem um programa
de melhoria de desempenho.
Finalmente, num estudo feito com quase 3000 executivos norte americanos e
europeus, sobre mais de 1500 relações entre varejo e indústria Kumar (1999)
chegou à conclusão que apesar da possibilidade da exploração do poder ser
vantajosa a curto prazo, ela tende a ser autodestruidora no longo prazo por 3 razões:
1. a exploração de poder para extrair concessões injustas pode voltar-se contra a
empresa caso a posição de poder mude
2. quando as empresas sistematicamente exploram sua posição de vantagem, suas
vitimas procuram formas de se defender
3. trabalhando conjuntamente como parceiros, industria e varejo podem prover mais
valor a seus consumidores a um custo possivelmente mais baixo.
Em resumo vê-se que a forma como o poder é percebido e usado pode contribuir
para que relacionamentos colaborativos sejam, ou não, praticados.
c) Estabelecimento de confiança
Quanto a este fator, confiança, ajuda a preservar a relação e cria um reservatório de
boas intenções (goodwill), mesmo quando, como inevitavelmente acontece, na
relação uma das partes se engaja em atos que seu parceiro considera destrutivo
(KUMAR, 1999).
Além de preservar a relação, modelos de teorias de jogos mostram que a confiança
é uma força chave para sustentar a cooperação e que previsões de teoria de jogos
tendem a confirmar que sem confiança é difícil haver cooperação numa relação
vertical (GALIZZI & VENTURINI, 1999).
Mas o que é confiança para os elos da cadeia? De acordo com Kumar (1999) que
pesquisou o tema em diversas indústrias, confiança é a habilidade que cada uma
das partes da relação demonstra em relação ao bem-estar da outra e ao fato de não
agirem sem levar em consideração o impacto que causarão em seus parceiros de
negócios.
41
Porém também como pesquisou Kumar (1999), muitas vezes as partes tendem a
acreditar na confiança recíproca, o que nem sempre é um fato.
Como colocam Narayanan & Raman (2004) de maneira geral as empresas agem em
benefício apenas próprio e não da cadeia. Então, se confiança é entender a outra
parte e os impactos das ações individuais, quais são os indícios de benefícios e
mesmo os limites da confiança? Que benefício direto pode-se obter de uma relação
de confiança?
Numa pesquisa entre a relação de um fabricante de peças de reposição e 429 de
seus varejistas, Kumar (1999) mostrou que os varejistas que confiavam no
fornecedor eram 12% mais comprometidos com o relacionamento e estavam 22%
menos dispostos a desenvolver fornecedores alternativos, e ainda tinham
desempenho melhor para o fornecedor que varejistas que não confiavam na relação.
A pesquisa mostrou também que varejistas que tinham níveis mais altos de
confiança em seu fornecedor vendiam 78% a mais que aqueles que tinham um baixo
nível de confiança, e para os varejistas com maior confiança, os resultados de
desempenho eram 11% acima dos com menor confiança. Já com varejistas tais
como Wal-Mart, Circuit City, Sears e Roebuck mostrou que para os fornecedores,
varejistas que confiavam na relação tendiam a retaliarem menos seus fornecedores
do que varejistas com um menor nível de confiança. Por fim este estudioso conclui
que:
A confiança ajuda as relações entre varejistas e fornecedores a atingir seu pleno potencial. Quando ambas as partes confiam uma na outra, eles estão prontos a trocar informações confidenciais, a investir em entender o negócio um do outro, e a customizar seus sistemas de informação ou dedicar pessoas e recursos para se servirem melhor. Quem confia não sente necessidade de monitorar o comportamento alheio; o que pode reduzir custos de monitoramento. Por último, mas não menos importante, a confiança permite a empresa capturar as mentes e corações de seus parceiros de canal para que eles não procurem outras relações (KUMAR, 1999, p. 97, tradução da autora).
Para além desses benefícios encontra-se na literatura o que segue:
42
• �A confiança é mais forte que o medo. Parceiros que confiam uns nos outros
obtém maiores lucros, servem melhor seus clientes e são mais adaptáveis�
(KUMAR 1999).
• a confiança economiza informação, pesquisa e custos de transação (GALIZZI
& VENTURINI, 1999).
• em um estudo que investigava os efeitos da confiança nas relações
comprador � fornecedor Johnston et al. (2004 APUD STJERNSTROM &
BENGTSSON, 2004), chegaram à conclusão que não havia nenhuma
evidência direta das diferenças entre percepção da relação por parte do
comprador dependendo do nível que o fornecedor confiava no comprador.
Porém, que responsabilidades conjuntas, planejamento compartilhado e
flexibilidade nos negócios eram facilitadas pela confiança do fornecedor e
afetavam positivamente os resultados.
• a confiança habilita a tomada de decisões mais rápidas, as quais permitem
inovações e a superação do trabalho improdutivo. A confiança é uma
vantagem competitiva, a base da agilidade e flexibilidade. (BETH ET AL.,
2003).
Ainda sob este assunto, os limites da confiança, Kumar (1999) coloca que:
A estratégia de confiança funciona somente se nossos parceiros estão dispostos a entrar no mesmo jogo. Além disso, independentemente de quanto dois parceiros confiam um no outro, sempre haverá áreas de diferença, pois as duas partes terão alguns objetivos divergentes. O limite da confiança é ainda mais obvio quando a indústria e o varejista não têm uma relação mutuamente exclusiva (KUMAR, 1999, p. 97, tradução da autora).
Têm-se, portanto, exemplos de que a confiança é importante para o relacionamento,
porém, em dois dos exemplos citados que nem sempre é recíproca (KUMAR 1999 e
JOHNSTON ET AL. 2004 APUD STJERNSTROM & BENGTSSON, 2004). O que
remete a questão de como se constrói a relação de confiança.
De acordo com Kumar (1999) a chave para se criar confiança numa relação de
poder desigual é tratando o parceiro de forma justa. Ou seja, o elo com maior poder
43
deve ser justo e essa justiça deve ser de dois tipos: justiça distributiva e justiça
processual (KUMAR, 1999).
A justiça distributiva se refere à maneira que os ganhos da relação são
compartilhados entre os parceiros. Neste caso, o parceiro de maior poder deve usá-
lo não para maximizar seus próprios ganhos, mas sim para compreender sua
responsabilidade sobre o resultado de seus parceiros e agir, mesmo que por vezes
em �prejuízo� próprio, para manter a relação como um todo rentável (KUMAR 1999).
A justiça processual se refere aos processos pelos quais a relação é gerenciada e
tem até um efeito maior que a justiça distributiva nos relacionamentos (KUMAR,
1999). Ou seja,
Os resultados de um relacionamento são influenciados por vários fatores (inclusive competitivos), sendo que apenas alguns deles estão sob controle do parceiro com maior poder. Entretanto, o mais poderoso é sempre considerado no controle das políticas e procedimentos. O parceiro mais fraco vê então o sistema de justiça processual do parceiro mais poderoso como um reflexo mais apurado das reais atitudes do mesmo (KUMAR, 1999, p. 100, tradução da autora).
Pelo que colocam os estudiosos aqui citados é então através do sistema de justiça
processual que se forma a imagem do parceiro com maior poder na cadeia.
De acordo com Kumar (1999) os sistemas processuais são construídos seguindo
seis princípios. São eles:
• Comunicação bilateral � comunicação de duas vias entre os parceiros
• Imparcialidade � tratamento eqüitativo entre os elos da cadeia
• Refutabilidade � existência de mecanismos na relação para que se possa
recorrer caso alguma atitude considerada injusta por uma das partes venha a
ocorrer
• Explicação � os parceiros, em especial de maior poder, provém às partes com
explicações racionais e coerentes
• Familiaridade � conhecimento que as partes tem uma das outras sobre as
condições e operações locais
44
• Cortesia � as pessoas envolvidas tratam e são tratadas com cortesia e
respeito
Finalmente resume-se as diferenças entre relações baseadas em poder e confiança
no quadro 2.
Quadro 2: Poder e Confiança Poder Confiança
Modus operandi Criar medo Criar confiança
Princípios de negócios Busca de interesses próprios Busca do que é justo
Estratégia de negociação Evita dependência jogando
parceiros uns contra os
outros
Cria interdependência,
limitando o número de
parceiros
Comunicação Unilateral Bilateral
Influência Através de coerção Através de conhecimento e
expertise
Contratos Formais, detalhados e de
curto prazo
Informais ou abertos e de
longo prazo
Gerenciamento de conflitos
Resolve conflitos através de
sistemas legais
Resolve conflitos através de
procedimentos como
mediação e arbitragem
Fonte: Adaptado de KUMAR, 1999, p. 105, tradução da autora
Desta forma, concluí-se que o estabelecimento de relações baseadas em confiança,
criadas através de justiça distributiva e processual, é fundamental para o sucesso de
relações colaborativas.
A seguir, para que este trabalho também contasse com uma perspectiva de
marketing de relacionamento, abordam-se os itens d), e), f) e g) citados
anteriormente referentes a: presença de elementos essenciais para a sobrevivência econômica, elementos de Suporte, políticas de relacionamento, e comunicação
Segundo Durand (2003, p. 12) o importante é �descrever como fabricantes de bens
de consumo no mercado brasileiro constroem relacionamento com seus
distribuidores, investigando os fatores que determinam os diferentes graus desse
45
relacionamento�. No seu estudo refere o relacionamento entre fornecedores e seus
distribuidores, com um tipo de abordagem que é fonte de elementos importantes
para um trabalho como o da autora deste ora apresentado, uma vez que também se
refere a relacionamentos diretos e entre elos da mesma cadeia.
Em seu trabalho Durand (2003), investiga como os fabricantes relacionaram-se com
distribuidores propondo uma matriz semelhante à matriz de Fontenot & Wilson
(1997). A metodologia utilizada por esta estudiosa esta comentada a seguir.
Essa autora identifica os elementos do posicionamento de canal de Anderson &
Narus (1988) como ponto de partida para a definição de atividades que caracterizam
relacionamentos de parceria. Faz uma revisão de modelos de marketing de
relacionamento a partir da leitura dos modelos utilizados por autores como:
Fontenot e Wilson (1997) - Dwyer, Schurr e Oh (1987), Anderson e Narus (1990),
Mohr e Spekman (1994), e Morgan e Hunt (1994). Os modelos propostos por estes
autores foram considerados como modelos consistentes em relação ao marketing de
relacionamento.
A esses modelos, Durand (2003) agregou os modelos de Anderson e Weitz (1992),
Fein e Anderson (1997) e Viana, Cunha e Slongo (1999), também considerados
consistentes para explicar a natureza de relacionamentos de parceria
interorganizacionais;
A seguir apresentam-se os quadros 3, 4 e 5 que tratam a questão da
contextualização dos elementos do posicionamento de canal em relação aos
modelos revisados, os elementos a serem adicionados ao posicionamento de canal
e o posicionamento de canal expandido.
46
Quadro 3: Contextualização dos elementos do posicionamento de canal em
relação aos modelos revisados
Fonte: Durand (2003, p. 109)
O quadro acima mostra a identificação de elementos que poderiam ser adicionados
aos elementos do posicionamento de canal: quais variáveis antecedentes a
constructos que caracterizam marketing de relacionamento - cooperação,
comprometimento e satisfação � são relevantes para serem transformados em
atividades e agregados aos elementos do posicionamento de canal, criando o
conceito de posicionamento de canal expandido.
POSICIONA-MENTO DE CANAL
SATISFAÇÃO
ELEMENTOS ESSENCIAIS
Retornos Financeiros
Qualidade dos produtos
Preços Competitivos
Entrega Confiável
Reputação
PROGRAMAS DE SUPORTE
PROGRAMAS DE INCENTIVO
VAR
IÁV
EIS
IND
EPEN
DE
NTES
ANDERSON e NARUS (1990)
DEPENDÊNCIA RELATIVA
COMUNICAÇÃO
RESULTADOS EM COMPARAÇÃO COM ALTERNATIVAS
EXCLUSIVIDADE
INVESTIMEN-TOS IDIOS-SINCRÁTICOS
COMUNICAÇÃO
REPUTAÇÃO
EXTENSÃO VENDA DIRETA
HISTÓRICO DE CONFLITO
CONTRATO
ANDERSON e WEITZ (1992)
MOHR E SPEKMAN (1994)
COMPROME-TIMENTO
ATRIBUTOS DA PARCERIA
COMPORTAMENTO DE COMUNICAÇÃO
TÉCNICAS DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS
SATISFAÇÃO
MORGAN E HUNT (1994)
CUSTOS DE TERMINAR O RELACIONAMENTO
BENEFÍCIOS DO RELACIONAMENTO
VALORES COMPARTILHA-DOS
COMUNICAÇÃO
COMPORTAMENTO OPORTUNISTA
INVESTIMENTOS NO RELACIONAMENTO
NÍVEL DE COMPARAÇÃO DE ALTERNATIVAS
TROCA DE INFORMAÇÕES
AQUIESCÊNCIAPROPENSÃO A DEIXARCOOPERAÇÃOCONFLITO FUNCIONALINCERTEZA
VIANNA AT ALL (1999)
SATISFAÇÃO
VAR
IÁVE
IS
DEP
END
ENTE
S (1
)
Análise da autora(1) Não foram consideradas as variáveis mediadoras do modelo por simplificação
47
Quadro 4: Elementos a serem adicionados ao posicionamento de canal
Fonte: Durand (2003, p. 111)
Neste quadro mostra as atividades que refletem os elementos do posicionamento de
canal. Tendo identificado todos os elementos do posicionamento de canal
expandido, a sua autora definiu atividades que refletem esses elementos através de
seus conhecimentos e experiência em relacionamentos entre fabricantes e
distribuidores.
POSICIONA-MENTO DE CANAL
SATISFAÇÃO
ELEMENTOS ESSENCIAIS
Retornos Financeiros
Qualidade dos produtos
Preços Competitivos
Entrega Confiável
Reputação
PROGRAMAS DE SUPORTE
PROGRAMAS DE INCENTIVO
VAR
IÁVE
IS
IND
EPEN
DEN
TES
ANDERSON e NARUS (1990)
DEPENDÊNCIA RELATIVA
COMUNICAÇÃO
RESULTADOS EM COMPARAÇÃO COM ALTERNATIVAS
EXCLUSIVIDADE
INVESTIMEN-TOS IDIOS-SINCRÁTICOS
COMUNICAÇÃO
REPUTAÇÃO
EXTENSÃO VENDA DIRETA
HISTÓRICO DE CONFLITO
CONTRATO
ANDERSON e WEITZ (1992)
MOHR E SPEKMAN (1994)
COMPROME-TIMENTO
ATRIBUTOS DA PARCERIA
COMPORTAMENTO DE COMUNICAÇÃO
TÉCNICAS DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS
SATISFAÇÃO
MORGAN E HUNT (1994)
CUSTOS DE TERMINAR O RELACIONAMENTO
BENEFÍCIOS DO RELACIONAMENTO
VALORES COMPARTILHA-DOS
COMUNICAÇÃO
COMPORTAMENTO OPORTUNISTA
INVESTIMENTOS NO RELACIONAMENTO
NÍVEL DE COMPARAÇÃO DE ALTERNATIVAS
TROCA DE INFORMAÇÕES
AQUIESCÊNCIAPROPENSÃO A DEIXARCOOPERAÇÃOCONFLITO FUNCIONALINCERTEZA
VIANNA AT ALL (1999)
SATISFAÇÃO
VARI
ÁVEI
S D
EPEN
DENT
ES (1
)
Análise da autora(1) Não foram consideradas as variáveis mediadoras do modelo por simplificação
48
Figura 5: Posicionamento de canal expandido
Fonte: Durand (2003, p. 113)
Este esquema representa a síntese do trabalho de Durand (2003) que se valendo
dos dez anos de observação do mercado constrói uma matriz para a avaliação do
relacionamento entre os elos da cadeia (indústria/ distribuidores e indústria/
atacadistas) para investigação da natureza do relacionamento nos casos que
escolheu no mercado brasileiro.
Os itens avaliados pela pesquisadora foram:
1. Elementos essenciais: condições comerciais, linha de produtos e contrato
2. Programas de suporte: atendimento comercial, atividade da força de vendas,
logística, manufatura, assessoria em competência operacional, troca de experiências
com outras empresas
3. Programas de incentivo: atividade promocional, propaganda
4. Comunicação: avaliação de desempenho, envolvimento em processos internos,
comunicação, troca de informações, compartilhamento/ qualidade
h) Métricas
Retornos FinanceirosQualidade dos
Produtos Preços Competitivos
Entrega Confiável Reputação Contrato
Treinamento
Suporte Promocional
Assistência Técnica Políticas de
Relacionamento
Pesquisa de
mercado
Incentivos a equipe de vendas do
Incentivos a equipe de vendas do
Incentivos ao distribuidor
12
3
Qualidade
4
Comparti-lhamento
Participa-ção
1- Elementos Essenciais 2- Programas de Suporte 3- Programas de Incentivo4- Comunicação
49
Quanto a este fator, as métricas, diz respeito ao alinhamento de interesses dos
grupos funcionais e seus múltiplos parceiros para que se possa caminhar adiante em
união (BETH ET AL. 2003) e, uma das formas de construir confiança e de
estabelecer uma relação harmoniosa é através de alinhamento. �Alinhe os interesses
de seus múltiplos parceiros para que eles tenham valores e objetivos em comum�
(BETH ET AL. 2003). Afinal �confiança só pode ser criada se considerarmos os
riscos e tivermos métricas com penalidades e incentivos� (BETH ET AL,. 2003).
Outro motivo pelo qual alinhar métricas é fundamental é o fato de normalmente os
executivos se preocuparem apenas com problemas em suas organizações e
abandonarem problemas entre empresas por acharem mais difíceis de se detectar e
resolver. Além disso, existe uma dificuldade em se definir papéis e
responsabilidades entre negócios que não são gerenciados diretamente, uma vez
que tendo as empresas culturas diferentes, não contam com as mesmas crenças e
lealdade. Esse é mais um dos motivos porque devem ser criados fatores incentivos
monetários segundo Narayanan & Raman (2004)
Porém, diferentemente dos negócios individuais, não existem medidas
convencionais para as cadeias de suprimento (BOWERSOX, 2002). E, a maioria dos
sistemas de avaliação tendem a falhar por 3 razões:
1. Incorporam em sua maioria medições duras e objetivas que não captam o
desempenho de elementos mais sociais de capacidade e desempenho
(ELLRAM, 1999; MACBETH & FERGUNSON, 1994 APUD HARLAND, 1996)
2. Geralmente são desenhados pela empresa compradora ou vendedora, ao
invés de serem desenhados pelos pares da relação (LAMMING, 1993 APUD
HARLAND, 1996)
3. São impostos pela parte mais forte na balança de poder (GREGORY, 1986
APUD HARLAND, 1996)
Assim, a união de várias empresas numa cadeia sincronizada requer métricas que
reflitam o desempenho coletivo enquanto também isolam e identificam a contribuição
individual (BOWERSOX, 2002). Algumas das métricas propostas por Bowersox
(2002) são:
50
• Conversão caixa para caixa � medida do uso efetivo do caixa e que
avalia o tempo necessário para o que foi gasto em estoque voltar para
o caixa
• Dias de estoque na cadeia
• Tempo de interrupção � tempo que o estoque permanece na cadeia
sem possibilidade de uso
• Percentual de estoque na prateleira (não-ruptura) � disponibilidade de
produtos para o consumidor final
• Custo total da cadeia
• Tempo de resposta da cadeia � tempo gasto para se reconhecer uma
mudança nos padrões da curva de demanda, internalizar tal mudança,
se replanejar e se ajustar à nova situação
• Benchmarking � comparação de desempenho entre outras empresas
ou cadeias
Apesar das métricas propostas considerarem o desempenho coletivo, não
consideram fatores qualitativos, que como descrito anteriormente (ELLRAM, 1999;
MACBETH & FERGUNSON, 1994 APUD HARLAND, 1996) pode ser um fator de
falha no sistema de avaliação. Além disso, as métricas estão bastante focadas na
logística e a relação entre empresas se dá entre diversas funções.
i) Coordenação e liderança
Quanto a este aspecto assim, como organizações individuais necessitam de
coordenação e liderança, as cadeias de abastecimento também precisam
(BOWERSOX, 2002). O aprendizado entre empresas não acontece por acaso,
precisa ser coordenado. Uma das maiores causas falta de aprendizado nas relações
identificado na literatura (BESSANT ET AL. 2003, APUD STJERNSTROM &
BENGTSSON, 2004) é a falta de um coordenador da cadeia com a ambição de
desenvolver uma cooperação mais efetiva (STJERNSTROM & BENGTSSON, 2004).
Sendo assim, uma liderança construtiva é necessária para estimular e recompensar
o comportamento colaborativo (BOWERSOX, 2002).
51
A essência da liderança do canal é então orquestrar as competências chave (core
competences) das empresas participantes e integrar seus desempenhos. Papel que
envolve dividir e absorver os acordos entre os negócios participantes do acordo e
negociar solução de problemas e mediar a divisão dos riscos e recompensas
(BOWERSOX, 2002).
Se se relaciona o tema da coordenação e liderança ao tema do poder, vê-se que faz
sentido que a liderança do processo colaborativo se concentre na empresa de maior
poder, além disso, a existência de uma coordenação e liderança pode ser elemento
fundamental para o estabelecimento das justiças distributivas e processuais.
Vistos os elementos essenciais e as condições necessárias para o relacionamento
colaborativo, passa-se para as práticas de relacionamento colaborativo.
2.2.2 Práticas Colaborativas
Tradicionalmente, a interação entre empresas da cadeia de distribuição se dá entre
as áreas de compras e de vendas (Figura 6). De acordo com a literatura uma das
primeiras práticas colaborativas é a troca eletrônica de dados, ou EDI (electronic
data interchange), que tanto pode ocorrer nos modelos tradicionais, não
colaborativos quanto nos modelos colaborativos. Dentre os tipos de informações
trocadas transmitidas, citam-se: requisitos e pedidos de compra, status do pedido e
rastreamento da informação. �O EDI é o maior componente de integração entre
compradores e vendedores� (BOWERSOX, 2002, p. 144).
Entretanto é na medida em que a estrutura de parceria traz novas inter-relações nas
cadeias, é que surgem novas e mais sofisticadas práticas de colaboração,
integrando não somente processos comerciais, mas também processos de negócios.
Configura-se assim um modelo de prática realmente colaborativa com benefícios
mútuos que surgem na cadeia.
52
Figura 6: Esquema representativo da evolução da estrutura de relacionamento
entre empresas
Fonte: http://www.globalscorecard.net/guide_to_ECR/S01.asp consultado em
20/03/3006
Dentre essas áreas e práticas citam-se:
• Financeiro: EFT (electronic fund transfer/ transferência eletrônica de fundos):
transação contemplada pela tecnologia EDI, que administra e transmite, entre
duas empresas distintas, faturas, notas de crédito, notas de débito etc.
Também é conhecida como EDI financeiro.
(http://www.ecrbrasil.com.br/glossario.asp, consultado em 20/03/2006)
• Gestão de estoques: VMI (vendor managed inventory) - estoque gerenciado
pelo fornecedor (http://www.ecrbrasil.com.br/glossario_t_z.asp consultado em
20/03/2006)
• Transportes: backhaul - uso do caminhão que abastece as lojas do varejista
para fazer o transporte do fornecedor para o centro de distribuição do
varejista. É o uso do caminhão em seu caminho de volta para o centro de
distribuição.
• Marketing: gestão de categorias � processo de parceria entre varejista e
fornecedor que consiste em definir categorias de produtos conforme a
necessidade que atendam (ex: matinais, beleza, limpeza) e gerenciá-las como
se fossem unidades estratégicas de negócios
53
(http://www.ecrbrasil.com.br/comite_coord_gerenc.asp, consultado em
20/03/2006)
• Planejamento: CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment) -
processo pelo qual múltiplas empresas coletivamente gerenciam previsão de
vendas, produção e reposição (http://www.ecrbrasil.com.br/glossario.asp,
consultado em 22/03/2006)
Finalmente, o quadro 5 acrescenta outras práticas com uma visão de seus objetivos
e suas origens.
54
Quadro 5: Revisão dos Programas de Resposta Rápida Técnica O que é Objetivos Onde surgiu
QR � Quick response
Prática através da qual os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais do cliente
Aprimorar a previsão e programação do fornecedor
No setor têxtil e de confecções nos EUA
Continuous Replenishment (CR)
Prática através da qual os fornecedores recebem os dados on-line do ponto de venda
Preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo
Procter & Gamble e a Wal*Mart para o ressuprimento das fraldas Pampers
Efficient Consumer Response (ECR)
Pratica que propõe que varejo e fornecedor cooperem em cinco áreas principais: o compartilhamento de informações em tempo real, o gerenciamento de categorias, a reposição contínua, o custeio baseado em atividades e a padronização.
Minimizar custos e otimizar a produtividade da relação
Setor de alimentos nos EUA.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
Compartilhamento de sistemas e processos de previsão de vendas entre fabricantes e varejistas
Gerar previsões de vendas mais precisas
Nabisco (fabricante de alimentos)
Just in Time II (JIT II)
Presença de um funcionário do fornecedor trabalhando no seu cliente (in-plant) para tomar decisões relacionadas à programação de produção e aquisição de insumos, além de dedicar parte do seu tempo a projetos de engenharia simultânea.
Estreitar a comunicação entre comprador e vendedor, reduzindo desperdícios e esforços redundantes, além de melhorar a capacidade de resposta do fornecedor.
Bose Corporation
Adaptado de: Uma Revisão dos Programas de Resposta Rápida: ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II. Peter Wanke, D.Sc. Artigo CEL (http://www.coppead.ufrj.br/pesquisa/cel/new/fs-busca.htm?fr-ecr.htm)
Pelo exposto apesar das práticas colaborativas serem um guia no estabelecimento
de relações colaborativas, as condições e elementos necessários para que elas
aconteçam sendo fundamentais para o sucesso e uso das mesmas de forma
sistematizada definem o modelo como mais ou menos colaborativo.
55
CAPITULO III � ESTUDO EM CAMPO
3.1 Caracterização da situação estudada em suas fases
FASE 1. Identificando as dimensões externas e internas da situação
Neste trabalho o primeiro passo foi identificar a relação indústria e varejo de forma
geral e, posteriormente, como a empresa, objeto deste estudo, era avaliadas pelos
seus fornecedores.
Esta fase do estudo constituiu o ponto de partida para a elaboração de um modelo
de relacionamento objeto. Os resultados levaram ao entendimento da situação
problema e à sua expressão.
Abordou-se a situação estudada em duas dimensões, uma externa e outra interna.
Na dimensão externa, valorizou-se a visão da indústria sobre o varejo,
especialmente como a empresa em questão era percebida por seus fornecedores.
Na dimensão interna, valorizou-se os aspectos organizacionais qualitativos e
quantitativos.
Dimensão Externa da situação estudada: Visão da Indústria sobre o varejo
Os primeiros insumos para o diagnóstico da relação entre o varejista e seus
fornecedores decorreram de um trabalho diagnóstico realizado internamente sobre
em diversos aspectos da situação da empresa, inclusive na sua relação com
fornecedores.
Na época, para a avaliação dessa dimensão externa, solicitou-se a empresa de
consultoria estratégica Booz Allen que levantasse os pontos relevantes da
perspectiva das indústrias fornecedoras na sua relação com a empresa varejista.
Dentre os principais pontos trazidos, alguns de seus exemplos estão descritos a
seguir.
56
Segundo a Bozz Allen, o primeiro grande ponto de atenção na relação das indústrias
com os grandes varejistas era o fato dos mesmos serem tidos como menos
rentáveis, uma vez que os fabricantes consideravam �baixa margem de
lucratividade� junto aos mesmos. Como demonstra a Figura 7, os grandes varejistas
operavam com margens negativas enquanto o pequeno varejo e os distribuidores
operavam com margens positivas.
Figura 7: Gráfico representativo das margens de lucro da indústria em
diferentes canais de distribuição
Na conclusão da referida Consultoria, uma justificativa para essa realidade é que os
investimentos no grande varejo são superiores aos realizados no pequeno, ainda
que o grande varejo tenha um custo operacional menor e opere de forma mais
centralizada em sua distribuição.
A seguir, apresenta-se uma figura (Figura 8) que ilustra as diferenças de
investimentos realizados pelo grande e pequeno varejo em cada um dos canais,
quais sejam: (a) verbas de ações promocionais e no ponto de venda (Verba de
Trade) e (b) custo operacional. No primeiro caso, investimentos são feitos pela
indústria no canal para bonificações, contratos, espaço lojas, aniversários,
-10,9%
-6,2%
6,6%
11,7%
-10,7%
-5,5%
2,9%5,1%
Grande Varejista
1
Grande Varejista
2
Pequeno Varejo
Distribuidor
GrandeVarejista
1
GrandeVarejista
2
Pequeno Varejo
Distribuidor
Fabricante A Fabricante B
Fonte: Booz Allen & Hamilton, 2004
57
inaugurações e (re)inaugurações, desconto incondicional, desconto de logística,
entre outras. No segundo caso, os custos da indústria com equipe de vendas
envolvem armazenagem e frete, entre outros.
Figura 8: Gráfico representativo dos investimentos realizados nos diferentes
canais de distribuição
Outro ponto apresentado neste estudo refere-se a investimentos em verbas para
ações promocionais e no ponto de venda (verba de trade) com resultados por vezes
díspares, ou seja, não proporcionais aos gastos, como mostrado na figura 9:
Figura 9: Gráfico representativo de investimentos nas redes varejistas versus
participação nos negócios
Fonte: Booz Allen & Hamilton (2004)
Comparativo de mesmo fabricante para diversos varejistas (varejista 1 = base 100)
Verba Investida/ unidade
100
73 6757
020406080
100120140160
Varejista 1 Varejista 2 Varejista 3 Varejista 4
Participação na rede - share da categoria
100
148136
82
020406080
100120140160
Varejista 1 Varejista 2 Varejista 3 Varejista 4
Fonte: Booz Allen & Hamilton (2004)
14
Gde varejista 1
23
Gde varejista 2
15
16
3731
20-
Pequeno Varejo
Verbas Trade
Custo Operacional
Entre 30% e 20%
58
Finalmente, o último ponto da relação indústria�varejo apontado no estudo da
empresa Booz Allen se refere ao dilema das promoções: lucro do varejo versus lucro
da indústria. Neste caso, foi realizada uma plotagem de resultados de várias
promoções do varejo onde se relaciona, em cada promoção especificamente, o lucro
de cada uma das partes.
Da análise da figura 9, pode-se verificar que existem promoções em que tanto
indústria quanto varejo perdem, em que ambos ganham e em que apenas uma das
partes perde. O fato é que no exemplo apresentado existe uma grande dispersão de
resultados, como se as promoções acabassem sendo aleatórias e como se existisse
um grande potencial maximizador dos resultados ou minimizador das perdas.
Figura 10: Gráfico representativo do histórico de promoções: Lucro do Varejo versus Lucro da Indústria
Fonte: Booz Allen & Hamilton (2004)
Desta forma, verifica-se que a indústria, para além de considerar o grande varejo
mais caro, também questiona ou não confia no investimento feito nesse setor, uma
vez que as verbas de ações promocionais e no ponto de venda (Verba de Trade) � o
grande fator de diferença de custo em relação ao pequeno varejo é que não há
retornos considerados proporcionais ao investimento realizado, muito embora as
promoções pareçam ter um grande potencial de melhoria de eficiência.
$50
$40
$30
$20
$10
$0
-$10
-$20
-$30
-$40
-$50
-$50 -$40 -$30 -$20 -$10 $0 $10 $20 $30 $40 $50
Nota: Cada ponto corresponde a uma promoção
Área de oportunidade para o varejo
LUCRO DA INDÚSTRIA
LUCRO DO VARE JO
59
Esta estudo da empresa Booz Allen foi submetido à apreciação de executivos (20)
que atuavam nas áreas de compras e operações da empresa. Os resultados
mostraram como conseqüência do cenário acima apresentado, uma estratégia que
poderia ser utilizada pela da indústria seria diminuir a �dependência� das grandes
redes, incentivando o pequeno e médio varejo, bem como investimento em canais
não tradicionais de distribuição, tais como farmácias, padarias, entre outros. De fato,
apesar de não haver elementos que comprovem essa relação de causalidade, fato é
que nos últimos anos, dados da ACNielsen (Figura 10) comprovam que os canais
que ganham participação de mercado são o varejo tradicional, os pequenos auto-
serviços e os bares.
Figura 11: Gráfico representativo da evolução da participação dos canais no
faturamento do mercado alimentício
Alguns dos executivos aos quais o estudo da Booz Allen foi submetido à apreciação
chegaram ainda a comentar como a indústria tem se organizado de forma
institucional �contra� o grande varejo � retórica da indústria sempre presente na
Mídia e em órgãos formadores de opinião, tais como SDE (Secretaria de Defesa
Econômica), SeAE (Secretaria de Acompanhamento Econômico), CADE (Conselho
60
Administrativo de Defesa Econômica), CPIs (Comissão Parlamentar de Inquérito),
PROCON (Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor), entre outros.
Finalmente, em entrevistas com diretores e gerentes de vendas das indústrias que
participaram do estudo, quando questionados a respeito da imagem tinham da área
de compras da empresa varejista e da forma como negociavam, obtiveram-se os
seguintes resultados: para a indústria, a varejista tem os negociadores mais �duros�
e as melhores condições comerciais, com melhor postura profissional; têm pouca
flexibilidade para negociação (postura impositiva); são inflexíveis na negociação de
promoções; são excessivamente rígidos para viabilizar modelos de atendimento
logístico; falta-lhes foco na identificação de oportunidades ganha-ganha.
Nesse sentido, considerando os resultados obtidos pela consultoria Booz Alllen, e
levando-se em consideração as reflexões dos executivos da empresa varejista bem
como de seus fornecedores, conclui-se que existe potencial de melhoria na relação
tanto varejistas como o objeto deste estudo como no grande varejo de forma geral,
uma vez que existem investimentos feitos no canal com retornos duvidosos e
potencial para flexibilizar acordos e negociações entre as partes.
Dimensões internas da situação estudada: aspectos organizacionais quantitativos e
qualitativos
Diante do cenário traçado de como o setor e a empresa são vistos pela indústria,
buscou-se avaliar as questões internas que contribuem ou não para que o
desenvolvimento de relacionamentos mais colaborativos com seus fornecedores.
Para este diagnóstico, a autora utilizou-se de indicadores quantitativos e qualitativos
extraídos de resultados de análises em documentos da própria empresa e de
entrevistas com funcionários. Entretanto, por questão de confidencialidade de
informações, os números não estão apresentados.
A seguir, apresenta-se uma síntese desse diagnóstico como indicadores internos
(quantitativos e qualitativos).
1. Indicadores internos quantitativos
61
• Perda de rentabilidade em 10 dos 15 principais fornecedores;
• Perda de participação de mercado em grande parte das categorias;
• Alta variabilidade de rentabilidade entre fornecedores da mesma família de
produtos, o que é amplificado pelo fato de, em muitos casos, a empresa
favorecer os fornecedores menos rentáveis;
• Perda de competitividade de preços em relação ao mercado;
• Apenas 35% do tempo de um gerente de compras considerado gasto com os
maiores fornecedores, responsáveis em média por 50% das vendas.
Muito embora não se possa afirmar com precisão que os resultados acima
apresentados são causados pela atual estrutura interna da empresa e pela forma
como a mesma se relaciona com seus fornecedores, existem indícios de que uma
relação mais colaborativa pode ser um caminho para reverter tal situação, conforme
será melhor discutido adiante.
2. Indicadores internos qualitativos
Para o melhor entendimento dos indicadores internos de natureza qualitativa, foram
entrevistados, com o uso de um questionário com perguntas abertas, 5 funcionários
da empresa varejista (gerentes), equivalente a 100% dessa categoria, onde existe
uma relação importante com fornecedores.
Além dessas entrevistas, a autora realizou um outro estudo em conjunto com
empresa de consultoria externa, estudo esse que contribuiu para o diagnóstico dos
indicadores internos qualitativos.
Quanto aos resultados da análise das entrevistas, tem-se que os mesmos deixam
claro que todos os entrevistados sentem falta de uma visão mais ampla da relação
com os fornecedores e da construção de uma agenda mais estratégica, dando
suporte às convicções da autora quanto à necessidade da criação de uma área
voltada para a reflexão e o acompanhamento do trabalho qualitativo com os grandes
fornecedores.
62
Seguem alguns dos aspectos apontados pelos funcionários como sendo as
dificuldades enfrentadas na sua relação com os fornecedores:
Gerente 1
O aspecto apontado por esse gerente é falta de uma área de suporte estratégico.
Chegou a sugerir a criação de um cargo de gerência de estratégia na estrutura, que
se reportaria ao diretor da categoria e que estivesse alinhado com os demais
gerentes comerciais. A proposta do gerente 1 seria de que os atuais gerentes
mantivessem a negociação com os fornecedores, ficando o gerente de estratégia
responsável pelo suporte e alinhamento das negociações de maneira mais global,
suportando, acompanhando e avaliando resultados objetivados.
Além da estratégia, o gerente 1 sente falta de melhores processos, ferramentas e,
principalmente, prospecção de mercado, concorrência, cenários de melhores
práticas.
Gerente 2
Por sua vez, o gerente 2 citou exemplo de negociação compartilhada entre ele e
outros gerentes, onde constatou que o ganho foi bastante maior. O gerente 2 parece
sentir falta de uma estruturação e planos de ação mais conjugados e alinhados com
a estratégia objetivada pela empresa.
Gerente 3
Este gerente 3 disse que possui pouco tempo para pensar em estratégia e planos de
ação; que costuma ter a agenda preenchida com as negociações internas e com
fornecedores, em escalas pontuais e que acredita que uma estrutura focada nos
grandes fornecedores possa trazer bons resultados para a empresa.
Também manifestou sentir falta de uma área de desenvolvimento, estratégia,
práticas de mercado e facilitação na integração com Regionais e, outras áreas.
Gerentes 4 e 5
63
Ambos os gerentes 4 e 5, que foram entrevistados em conjunto, afirmaram que
muito tempo é perdido com negociações internas; acreditam que principal causa são
os indicadores não alinhados.
Quanto aos resultados do estudo realizado pela autora em conjunto com a
consultoria externa, obteve-se o que segue:
• Não existe uma visão integrada do desempenho da categoria/fornecedores
com uma identificação sistemática de oportunidades e planos de ação
compartilhados entre as áreas de negócios;
• Os gerentes comerciais possuem metas por categoria que não se traduzem
em objetivos de venda e margem por fornecedor;
• Não há uma agenda estruturada para negociação com fornecedores
estratégicos e um processo para desenvolvimento de pequenos/médios
fornecedores. Como conseqüência, em algumas categorias, fornecedores
altamente rentáveis acabam reduzindo seu nível de investimentos e migrando
volumes para canais alternativos;
• A falta de acesso à informação de uma forma estruturada faz com que as
diferentes áreas de negócios tomem decisões que não necessariamente
maximizam ao resultado da empresa;
• Existe um desalinhamento de métricas e incentivos entre áreas que faz com
que cada área trabalhe de forma independente e com agendas conflitantes,
muitas vezes beneficiando fornecedores menos rentáveis.
O que foi levantado internamente e aqui exposto demonstra a existência de
necessidade e oportunidade de melhoria de processos internos para que se possa
potencializar a relação da empresa com seus fornecedores, em especial os de
grande porte, que são os que mais demandam um relacionamento estratégico.
FASE 2. Processo de construção de um modelo de relacionamento
colaborativo
64
Práticas e Procedimentos
Diante das constatações acima relatadas, e tendo em vista que a autora desse
estudo participava do processo de reestruturação interna da empresa, ambas
decidiram, de comum acordo, criar um novo modelo e processo de relacionamento
com alguns dos fornecedores, mediante a adoção dos seguintes procedimentos:
1º Procedimento: Criação de uma área de Inteligência de fornecedores, responsável
por construir ferramentas e processos de gestão de fornecedores;
2º Procedimento: Classificação de fornecedores, buscando clareza na sua relação
com cada tipo de fornecedor. O critério de classificação valeu-se da importância do
fornecedor para os negócios da empresa, seja no que se refere ao volume ou valor
de negócios, seja no que se refere a sua representatividade em determinadas
categorias e potencial de crescimento. O resultado da classificação dos
fornecedores é o que segue:
• Grandes fornecedores: referem-se 5 a 10 maiores fornecedores da empresa,
considerados críticos devido à alta importância estratégica e diversidade de
produtos, devendo, portanto ter um tratamento diferenciado e centralizado;
• Fornecedores estratégicos: referem-se àqueles com peso relativo em
categorias específicas, ou seja, àqueles poucos fornecedores que atuam em
nichos de mercado e que são responsáveis por boa parte do lucro da
empresa;
• Fornecedores diferenciados médio e pequeno porte: referem-se àqueles de
segundas e terceiras marcas com potencial de desenvolvimento,
representativos de oportunidades de melhoria nas margens das categorias,
seja por gerarem alta margem de rentabilidade, seja por possuírem produtos
estratégicos;
• Fornecedores médios e pequenos comuns: referem-se aos demais
fornecedores que devem ser tratados de forma padronizada, minimizando a
alocação de tempo dos gestores.
3º Procedimento: escolha dos fornecedores para desenvolvimento e teste do novo
modelo de relacionamento. Naquele momento, optou-se por trabalhar com
65
fornecedores grandes e estratégicos dada a sua capacidade técnica e importância
que têm para o negócio;
4º Procedimento: elaboração de um modelo de relacionamento colaborativo com
fornecedores grandes e estratégicos baseado nas seguintes premissas: (a)
compartilhamento de objetivos; (b) criação conjunta de um plano de ação visando
atingir os objetivos compartilhados; e (c) realização de avaliações periódicas do
plano e de seus resultados.
No que se refere especificamente à primeira premissa em que se baseou o modelo
de relacionamento, cabe ressaltar que, num primeiro momento, foram identificados
os seguintes objetivos a serem compartilhados: vendas, rentabilidade,
competitividade e níveis de estoque. Entretanto, com exceção das vendas, todos os
demais objetivos são exclusivamente do varejista.
No decorrer do processo de elaboração de um modelo de relacionamento, os
objetivos compartilhados que foram preliminarmente identificados passaram a
externalizar o desejo da empresa varejista de estabelecer relacionamentos
colaborativos com fornecedores que: (a) desenvolvem as categorias, ou seja,
colaboram para o crescimento das categorias no mercado e na empresa varejista;
(b) são competitivos e rentáveis, ou seja, fornecem produtos a custos que permitem
à varejista praticar preços em linha com o mercado e obter margens iguais ou
superiores a média da categoria; (c) mantêm estoques saudáveis, ou seja, permitem
que a empresa varejista efetue o pagamento dos produtos fornecidos após os
mesmos terem sido pagos pelo consumidor final; (d) são considerados como
grandes parceiros de negócios por participar de ações promocionais e tratar o
varejista de forma diferenciada.
5º Procedimento: criação de ferramentas para avaliação dos fornecedores e
desenvolvimento de processos colaborativos.
Um pouco diferente do primeiro processo idealizado os processos que passaram a
reger o desenvolvimento de fornecedores foi:
66
1. Balanço anual dos indicadores (cartão de métricas) relacionados a cada um
dos princípios anteriormente citados e identificação de pontos críticos para
melhoria
2. Compartilhamento das informações com diretores e gerentes responsáveis
pelos fornecedores avaliados
3. Ajustes no balanço e preparação de material para reunião entre alta diretoria
das empresas envolvidas
4. Compartilhamento do balanço e pontos críticos com fornecedores
5. Discussão com fornecedores sobre potenciais de crescimento para o ano
seguinte
6. Compartilhamento e ajustes de meta e desenvolvimento de planos de ação
para atingi-las
7. Acompanhamento mensal e troca de informações sobre os desvios
quantitativos e avaliação qualitativa da equipe operacional
8. Acompanhamento e avaliação de tarefas especificas estabelecidas no plano
de ação
Vale aqui ressaltar que os processos de 1 a 5 foram aplicados à maioria dos
fornecedores classificados como grandes e estratégicos, enquanto os processos de
6 a 8 seriam aplicados apenas aos fornecedores com quem se desejasse
estabelecer uma relação mais colaborativa.
Para suportar o processo também foram criadas ferramentas de análises, uma vez
que existiam poucos dados sobre as visões de fornecedor sobre a empresa; que as
áreas de tecnologia da informação e de pesquisa mercadológica foram fundamentais
para a criação de tais ferramentas.
Vale ainda dizer que ao mesmo tempo em que a área comercial desenvolvia seu
modelo de relacionamento, a área de logística passou a adotar um cartão de
métricas e metas com seus maiores fornecedores, tendo o fornecedor alguns
privilégios na relação enquanto mantivesse seus resultados dentro do acordo pré-
estabelecido.
67
Antes de retomarmos a metodologia de análise da situação e identificarmos e definir
as raízes dos sistemas relevantes, exemplificaremos a mudança ocorrida na
organização.
FASE 3. Teste do modelo de relacionamento
A indicação do primeiro fornecedor para teste do novo relacionamento foi fruto de
uma reunião entre as diretorias comerciais. Nesse caso o fornecedor se propunha a:
• Alinhar o Plano de Negócios para o ano de 2004.
• Ampliar a colaboração entre as empresas para implementação das Melhores
Práticas.
• Fortalecer o seu relacionamento multifuncional com a empresa.
Além disso, os pontos apresentados pelo fornecedor nessa reunião reforçavam o
diagnóstico inicial. Um exemplo que ilustra tal afirmação foi:
�Em 2003 as vendas em R$ para o varejista cresceram 0.7% % enquanto os demais
clientes do varejo cresceram 7.8% �� e os níveis de investimento se mantiveram
competitivos em relação aos demais clientes�
Foi também apresentada nessa reunião a visão estratégica do fornecedor para suas
categorias levando em conta a conjuntura econômica, as expectativas de
crescimento e as barreiras encontradas. Sendo que, em relação às barreiras, o
fornecedor pontuava uma série de falhas na operação do varejista. Finalmente,
apresentava suas estratégias B2B (bussiness to bussiness) e B2C (bussiness to
consumer) e um plano de ação tático composto por com suas inovações e uma
proposta de plano promocional. Finalmente apresentava seu plano de vendas, ou
seja, seus objetivos de negócios e o que considerava fatores chave de sucesso.
Entre eles citam-se:
1. Focar investimentos previstos (orçamento 2004) em atividades que promovam
crescimento;
2. Garantir alinhamento entre plano e execução através de:
68
a) Reuniões Operacionais semanais (Key-Account Management e
Gerência de Compras);
b) Revisões de Negócio trimestrais (Diretorias indústria e varejo);
c) Reuniões Top-to-Top semestrais (entre as presidências);
d) Comprometimento / Envolvimento do Top Management;
e) Garantir ao varejista a antecipação de informações sobre novos
produtos e eventos em prazos que permitam melhor planejamento e
execução.
Como na época a intenção do fornecedor estava totalmente alinhada aos interesses
da empresa, optou-se por quebrar paradigmas e testar o novo modelo. Para o
restante dos fornecedores, naquele ano a aplicação do modelo desenvolvido foi
apenas para avaliação de desempenho interna e identificação de oportunidades de
negócios. Vale também ressaltar que por se tratar de um fornecedor estratégico os
riscos de um fracasso nessa iniciativa eram menores.
Desta forma, em junho de 2004 estabeleceram-se metas de vendas para ambas
empresas e de rentabilidade esperada para o varejista e trabalhou-se e
acompanhou-se o restante do ano para alcançá-las. Assim, mensalmente faz-se o
acompanhamento dos números e os planos para os próximos meses caso os
resultados estivessem abaixo da meta.
Apesar de se ter alcançado os resultados naquele ano, o desgaste da relação foi
muito grande uma vez que principalmente as equipes gerenciais de ambos estavam
com um modelo mental mais posicional e baseado no poder e não na confiança, ao
final de cada período o fornecedor ainda cobrava os volumes de pedido e o
comprador as verbas de ações promocionais.
Entretanto, após a primeira reunião para a continuidade do trabalho em 2005, tanto a
diretoria de vendas do fornecedor quanto o responsável pelo atendimento da conta
foram trocados. Passado o tempo de ajuste nas equipes a relação passou a fluir de
maneira muito mais produtiva e mais uma vez o ano de 2005 alcançou as metas
estabelecidas.
69
Acredita-se que para ambas as empresas a mudança do modelo de relacionamento,
com metas compartilhadas, elaboração conjunta de um plano de ação para alcançá-
las e acompanhamento e troca de informações mensal foram positivas. E ainda,
para o varejista os resultados quantitativos observados nesses dois anos foram:
crescimento de vendas acima do esperado, ganho de participação de mercado nas
maiores categorias que o fornecedor atua, aumento da rentabilidade em reais e
percentuais.
Hoje se acredita que haja uma grande mudança na relação comercial que passou do
confronto para a criação de soluções. Um exemplo disso foi ilustrado pela frase do
diretor da categoria por parte do varejista e de um gerente de negócios por parte do
fornecedor a qual se transcreve a seguir:
�Hoje trabalhamos com vocês (fornecedor) de olhos fechados, uma vez as metas
definidas temos é que trabalhar nos planos de ação para fazer os resultados
acontecerem�. � Dir. Varejo
�Vocês são hoje nosso benchmarking de relacionamento� � Ger. Indústria
FASE 4. Expansão do uso do modelo de relacionamento Outras aplicações, resultados e aprendizados
Atualmente apenas o fornecedor do caso descrito opera com comprometimento de
metas. Entretanto, para 2006 a empresa pretende expandir o relacionamento
chamado de colaborativo para pelo menos mais dois fornecedores. Sendo que com
um deles desde meados de 2005 já existe troca de informações de indicadores
definidos conjuntamente.
Apesar do modelo de relacionamento atual, com comprometimento de metas, e dos
acompanhamentos periódicos estarem longe de serem amplamente difundidos, os
princípios do desenvolvimento de fornecedores e as análises são aplicadas no
relacionamento com a maioria dos fornecedores grandes e estratégicos. Desta
forma, criou-se uma maior �inteligência� de fornecedor e observam-se que nos casos
onde existiu uma aplicação mais sistemática do modelo os resultados do negócio
70
são muito melhores, com crescimento de vendas, aumento da participação de
mercado e da rentabilidade. Observa-se também que nos casos de maior utilização
do trabalho há uma negociação mais baseada em princípios e fatos e uma relação
transparente e menos conflituosa.
Assim, de forma sistemática, a área criada para desenvolver este trabalho passou a
ser requisitada para fazer avaliação grandes negociações, tais como sazonalidades,
simulações de resultados em caso de problemas de negociação e etc.
Por fim, vale ainda destacar que houve uma outra tentativa de compartilhamento de
objetivos com um fornecedor durante o ano de 2005, mas que não foi bem sucedida,
uma vez que acabou não se concretizando. Nesse caso, como as empresas não
conseguiram chegar a um comprometimento firme em relação às metas os negócios
acabaram sendo geridos no dia-a-dia, como habitual. O balanço final do ano foi de
que os resultados não foram satisfatórios para ambas as partes.
FASE 5. Avaliação do modelo e identificação dos desafios futuros e necessidade de evolução do modelo Desafios futuros e necessidade de evolução do modelo
Se por um lado hoje existe por parte da alta direção uma forte demanda para
expansão do modelo, por outro existe uma grande duvida: com quem aplicar esse
novo modelo de relacionamento com fornecedores. Existe apenas um caso
escolhido �ao azar� bem sucedido e outro caso de um fornecedor estratégico mal
sucedido.
Adiciona-se a isso o fato de no final de 2005 a equipe responsável pela coordenação
do processo colaborativo ter avaliado o ano como sendo de muita dificuldade,
principalmente devido a:
• Dificuldade de concretização dos planos principalmente devido a muitos
alinhamentos internos
71
• Muito tempo dedicado ao operacional por falta de sistemas estruturados e
demandas pontuais
• Estágios do trabalho muito diferentes entre as categorias, resultando em
pouco alinhamento nas decisões relativas aos fornecedores que em grande
parte trabalham com mais de uma categoria por serem grandes (existem
categorias que utilizam toda a expertise gerada em todas as reuniões com a
diretoria da indústria e categorias que não demandam nenhum trabalho a
área, mesmo tendo fornecedores entre os eleitos para desenvolvimento do
trabalho).
Como avaliação geral conclui-se que mesmo internamente percebe-se que as
diretorias de negócios não estão totalmente envolvidas na nova forma de operar
uma vez que acabam usando as análises desenvolvidas para atuações muito mais
pontuais que estruturais. Por parte da indústria observa-se também que existe uma
enorme desconfiança quando se propõe trabalhar de forma diferente, sendo que
algumas delas claramente se colocam como não preparadas para assumir
comprometimento por resultados além dos seus.
Uma outra tomada de atitude visando uma relação colaborativa mais efetiva foi a
escolha, em 2005, de uma empresa de consultoria de varejo que trabalhava para a
organização, chegou-se a propor um novo modelo de segmentação de fornecedor e
processo de trabalho (Figura 11). Nessa abordagem, deveriam ser considerados
para desenvolvimento, não só o tamanho e importância estratégica dos
fornecedores, mas também seu grau de maturidade. Para os fornecedores
considerados grandes e maduros propôs-se elaborar um plano de desenvolvimento
de negócios. Apesar da idéia ser interessante a empresa não foi capaz de definir
objetivamente, como classificar o grau de maturidade. De qualquer forma a empresa
também pontuou a existência de barreiras de modelo mental internos e externos
para o desenvolvimento de tais práticas.
72
Figura 12: Modelo de segmentação e relacionamento proposto por consultoria
em varejo
FASE 6. Delineamento final do problema
Síntese da situação e definição das raízes do sistema
Entendida a situação atual e expressado o problema, a metodologia de Soft Systems
sugere que seja escolhida uma forma de ver o problema e definida as raízes do
sistema.
A literatura aponta que o relacionamento indústria e varejo hoje no Brasil não é
colaborativo, que existe um longo histórico do uso do poder na relação; que a
indústria tem dúvidas sobre o retorno de seus investimentos no grande varejo e falta
confiança na relação. Nesse contexto, a empresa estudada apresenta conflito
interno por falta de clareza nas métricas e avaliação dos fornecedores, uma relação
também baseada em poder e uma alta direção que também não confia em seus
Planos de Negócio
Capitão de CategoriaFornecedores Grandes mas ainda não Maduros para desenvolvimento de
Planos de Negócio Foco
Des. Fornecedores
Fornecedores Pequenos e Imaturo
Ñ-FocoMonitoramento
Fornecedores Grandes eMaduros para
desenvolvimento dePlanos de Negócio
FocoContratos -> PDN
MATURIDADE-
+
+
Fornecedores Pequenosmas maduros para
desenvolvimento dePlanos de Negócio
Ñ-FocoDes. Mix Fornecedor
Barreiras no Modelo Mental
Planos de Negócio
Capitão de Categoria
TA M A N H O ($)
73
fornecedores uma vez que os julgam responsáveis pelo crescimento do pequeno
varejo e se articulam contra o grande varejo.
Apesar do cenário adverso, através do estudo de um exemplo, pode-se verificar que
iniciativas de colaboração, ainda que insipientes trazem resultados satisfatórios.
Parece, portanto, que a �Raiz do sistema� e como transformar iniciativas
colaborativas em práticas colaborativas e relações de conflito em ações
colaborativas.
A metodologia utilizada neste estudo propõe seis elementos de análise.
1. O cliente (C = (clients) clientes do sistema)
O principal cliente do sistema varejo-indústria é o consumidor, pois uma vez que a
relação do varejos com o cliente é melhorada podem se obter ganhos em uma
cadeia de abastecimento mais eficientes e com maior foco neles.
2. As pessoas que fazem parte da relação indústria e varejo. A = (actors) atores.
Esta pessoas são as pessoas que interagem e influenciam na relação Indústria e
varejo.
3. O processo de transformação do input em output T = (transformation
Diz respeito à utilização de recursos do varejo e indústria para através de relações
mais colaborativas, obterem-se melhores resultados de negócios
4. A razão de ser do sistema, T = (transformation)
Os dois elos da cadeia devem ter resultados melhores em seus negócios, o
beneficio deve ser mutuo.
5. O dono do sistema ou o principal interessado, O = (owner)
74
O dono do sistema é a empresa estudada
6. O meio no qual se insere e se opera o sistema é de mudança, T = (transformation)
O meio hoje é adverso, dado o histórico de conflito no canal; a natureza competitiva
do mercado, a falta de clareza de que relações colaborativas são eficientes e a falta
de consciência de que sistemas e processos na empresa favorecem práticas
colaborativas ajudam a manter as mudanças neles operadas pouco previsíveis.
Figura 13: Esquema representativo do sistema
Modelo de formação das pessoas que compõem o
sistema (empresa) Consciência
�Interesse em mudar �Percepções internas e externas e
capacidade de agir
Processos vivenciados naempresa determinantes
da mudança: �Operacionais e comportamentais
Gestão dos processos que suportam e
motivam as mudanças Acompanhamento dos processos e
e controle de seus resultados
Ambiente interno
Fornecedores
Ambiente externo
Demais agentes
externos
75
CAPITULO IV - AVALIAÇÃO DE LACUNAS ENTRE LITERATURA ESTUDADA E
MODELO DE RELACIONAMENTO ATUAL 4.1 Apresentação
Neste ponto comparou-se o que foi encontrado na literatura com dados extraídos da
realidade estudada com o objetivo de se entender as possíveis incongruências,
mapear os pontos críticos e propor formas de melhorar o processo de
relacionamento levando-se em consideração o que também coloca Bowersox
(2002):
A conclusão obvia é a de que acordos na cadeia de abastecimento estão ainda na sua infância. O cenário de hoje é que existem uma série de acordos de operação sofisticados que facilitam o desempenho entre empresas. Em poucos casos, estratégias da cadeia de abastecimento estão prontas para trazer ganhos sistemáticos. Menos óbvio é o entendimento de que esses ganhos estão totalmente divididos entre os participantes da cadeia ou de que estão sendo retidos pelos membros dominantes ou líderes do processo. Entretanto, além dos resultados publicados, parece existir uma grande falta de casos de sucesso de colaboração. Essa discussão nos sugere que existe uma lacuna significativa entre teoria e realidade dos resultados de colaboração na cadeia de abastecimento. (BOWERSOX, 2002, p. 27-28).
Na análise realizada entre as lacunas entre prática e teoria tendo em vista cada um
dos elementos ou condições necessárias para a colaboração e práticas
colaborativas, apreendeu-se que não existem estratégias prontas para trazer ganhos
sistemáticos e que ainda falta entendimento e clareza dos ganhos dos processos
colaborativos.
A seguir apresenta-se uma análise sucinta em torno de cada um dos fatores
analisados.
a) Potencial de ganho das partes
76
O modelo �aleatório� utilizado para definir o �relacionamento teste� na empresa
deixou claro que não houve nenhuma avaliação do potencial de ganhos e riscos das
partes. Por essa razão (também), a expansão do uso do modelo deverá
necessariamente considerar este fator, pois caso contrário, quanto mais iniciativas
frustradas existirem, mais difícil será convencer a organização de que hoje não
existem técnicas de mudança.
Além disso, deve-se pensar e criar maneiras de avaliar esse potencial e suas
implicações, pois sem métricas apropriadas fica difícil compartilhar riscos e ganhos;
a distribuição adequada requer um planejamento e critérios para a implementação
de programas colaborativos (BOWERSOX, 2002); que para isso é necessário pensar
efetivamente na cadeia, pois atualmente o modelo não contempla a �divisão� dos
ganhos uma vez que não leva em conta, além das vendas, métricas importantes
para a cadeia. Esse passo será importante também para o entendimento e uso da
situação de poder, pois como descrito anteriormente, a falta de compreensão da
divisão dos riscos e ganhos gera percepções negativas sobre os processos
colaborativos.
b) Entendimento e uso da situação de poder
As análises das entrevistas com os executivos do varejista em questão deixaram
claro que existe o uso da situação de poder que exercem; que este uso ocorre seja
nas negociações, seja nas condições comerciais impostas ou nas cobranças não
acordadas;. Os resultados das análises apontam para a necessidade de um trabalho
árduo a ser feito: visando a mudança no modelo mental da negociação, pois mesmo
após várias mudanças organizacionais verificou-se que a cultura da área comercial é
fortemente baseada em relacionamentos adversariais. Este dado confirma o ponto
visto na literatura de que jogos de soma zero e comportamentos não cooperativos se
mantêm devido à história passada de relacionamentos adversariais mesmo quando
novas tecnologias e modelos organizacionais precisam e permitem relevantes
ganhos da cooperação (GALIZZI & VENTURINI, 1999). Assim, como a relação entre
empresas se dá através de pessoas é preciso motivá-las para mudanças também na
forma de atuarem, caso contrário, dificilmente se verificará avanços no campo de
colaboração. Conforme afirma Harland (1996), é importante identificar e fechar as
77
dissonâncias de percepção, para que se possa conjuntamente chegar a um acordo e
ao desenvolvimento de programas de melhoria de desempenho.
Vale ressaltar que neste estudo observaram-se mudanças após o estabelecimento
de critérios objetivos para a avaliação dos fornecedores considerados como
passíveis de desenvolverem novas relações com a empresa., aumentando assim a
clareza e racionalidade nas relações tornando-as mais justas, mesmo que ainda sob
critérios unilaterais.
c) Estabelecimento de confiança
Também nesse quesito verificou-se que a empresa em questão estava longe de
estabelecer uma relação de confiança com seus parceiros conforme Kumar (1999);
que entre os elementos identificados na relação estavam os seguintes:
1. Princípios de negócios: busca de interesses próprios
2. Estratégia de negociação: evita dependência jogando parceiros uns contra os
outros
3. Influência: muitas vezes através de coerção
4. Contratos: formais, detalhados e de curto prazo (normalmente 1 ano)
5. Gerenciamento de conflitos: muitas vezes resolve conflitos através de
sistemas legais
Verificou-se também nas análises das entrevistas com as equipes de direção e
gerenciais que não existia consenso na empresa de que a estratégia de confiança é
importante e leva a melhores resultados. De acordo com a literatura, tal estratégia de
confiança ocorre somente quando os parceiros estão dispostos a entrar no mesmo
jogo (KUMAR, 1999); que se a as indústrias e varejistas não têm uma relação
mutuamente exclusiva, o grau da confiança fica ainda menor (KUMAR, 1999).
É freqüente encontrar na literatura autores que atribuem aos varejistas a maior
responsabilidade pela mudança na relação uma vez ser ele o elo mais forte na
cadeia. E que para isso devem ser criados mecanismos de justiça distributiva e
processual (BOWERSOX, 2002).
78
Um outro dado levantado neste estudo diz respeito à ausência do uso de princípios
na relação da empresa com seus fornecedores como os apontados por Kumar
(1999):
1. Não havia imparcialidade uma vez a empresa levava em consideração
apenas seus próprios interesses na relação;
2. Não existiam mecanismos de refutabilidade para que os fornecedores
pudessem recorrer a outras instâncias de decisão que não legais;
3. A explicação não provinha do varejista na tomada de decisões as quais
ocorriam por vezes de forma impositiva;
4. Não havia o conhecimento que das partes para que o varejista pudesse
utilizar mecanismos de operação de seus parceiros evitando quebra de
confiança.
d) Presença de elementos essenciais para a sobrevivência econômica
Neste estudo foi possível identificar a existência de elementos essenciais à
sobrevivência econômica da empresa. Porém, tais elementos não se referem à
cadeia e sim a condições particulares do varejista na relação com seus
fornecedores. Assim, considerando-se o aumento na complexidade do meio externo,
será preciso refletir como manter a sustentação da empresa com a inclusão de
mecanismos outros uma vez que os atuais não permitem enfrentar os riscos
externos e a estabilização da cadeia.
e) Elementos de Suporte; f) Políticas de Relacionamento e g) Comunicação
A análise dos dados levantados neste estudo permitiu também verificar falhas nos
elementos de suporte, políticas de relacionamento e comunicação na relação
indústria varejo; que a empresa, diferentemente de seus fornecedores, não contava
com elementos de suporte; que as políticas de relacionamento não eram
consideradas efetivas tanto na indústria quanto no varejista e que a comunicação
era incipiente.
h) Métricas
O modelo de relacionamento estudado mostrou-se fortemente baseado em métricas,
mas insuficientes, uma vez que os três pontos considerados segundo a literatura
como razões de falha neste caso se mostraram presentes.
79
1. A empresa utiliza-se em sua maioria medições duras e objetivas que não
captam o desempenho de elementos mais sociais de capacidade e
desempenho (ELLRAM, 1999; MACBETH e FERGUNSON, 1994 APUD
HARLAND, 1996) � apenas uma medida qualitativa é utilizada e mesmo
assim de forma unilateral;
2. As métricas são desenhados unicamente pela empresa compradora ao
invés de serem desenhados pelos pares da relação (LAMMING, 1993
APUD HARLAND, 1996);
3. As métricas são impostas pela parte mais forte na balança de poder, o
varejista (GREGORY, 1986 APUD HARLAND, 1996).
Além disso, e apesar das críticas anteriormente feitas, não se observou a existência
de nenhuma das métricas propostas por Bowersox (2002) que são: conversão caixa
para caixa, dias de estoque na cadeia, tempo de interrupção, percentual de estoque
na prateleira (não-ruptura), custo total da cadeia, tempo de resposta da cadeia e
benchmarking.
i) Coordenação e liderança
Apesar de existir uma equipe na empresa varejista responsável pela coordenação e
liderança do processo, acredita-se que a mesma não exerça seu pleno papel de
desenvolver uma cooperação mais efetiva (STJERNSTROM & BENGTSSON, 2004),
integrar os desempenhos das empresas participantes, de dividir e absorver os
acordos, de negociar solução de problemas e de mediar a divisão dos riscos e
recompensas (BOWERSOX 2002) uma vez que a mesma não possui total
autonomia para tal e que encontre grandes barreiras culturais internas e processuais
para alcançá-los.
j) Práticas colaborativas
Quanto a este fator, as práticas colaborativas, os únicos tipos utilizados pela
empresa de forma sistemática são o EDI (troca eletrônica de dados) e EFT
(transferência eletrônica de fundos). Entretanto, averiguou-se também a existência
de iniciativas não sistemáticas de práticas de colaboração tais como:VMI (estoque
gerenciado pelo fornecedor), Backhaul e Gerenciamento por categorias e indícios de
80
que tais iniciativas são muito mais para testar novas práticas do que para
reestruturar a relação.
O quadro 6 apresentado a seguir resume as lacunas identificadas a partir da análise
comparativa entre referenciais teóricos e os dados levantados no estudo realizado
Quadro 6: Resumo comparativo aspectos apontados pela literatura versus aspectos identificados em campo
Realidade idealizada Realidade identificada Avaliação do potencial de ganho das partes Não existe
Entendimento e uso da situação de poder para
gerar confiança
Não existe. O poder é utilizado como força negocial
Estabelecimento de relações de confiança Não existe
Presença de elementos essenciais para a
sobrevivência econômica avaliados
bilateralmente
Os elementos essenciais são avaliados
unilateralmente
Elementos de Suporte, Políticas de
Relacionamento e Comunicação
Os mecanismos identificados não permitem
diagnóstico claro da relação da empresa e de como
melhorá-la
Métricas bilaterais e qualitativas Métricas unilaterais e mais freqüentemente
quantitativas
Coordenação e liderança potencializadas na
relação
Coordenação e liderança potencializada, porém na
relação de poder e não de colaboração
Práticas colaborativas sistêmicas Práticas colaborativas eventuais
81
CAPITULO V � UMA PROPOSTA DE ALTERAÇÃO NO MODELO DE
RELACIONAMENTO ATUAL
5.1. Apresentação
Tendo em vista a realidade da situação estudada de um varejista, vide quadro 6, a
evidência de lacunas existentes entre a literatura e a prática teorizada, acredita-se
que será preciso implantar políticas e diretrizes claras na empresa e métricas mais
qualitativas visando clarear o tipo de relação com seus fornecedores a qual se
deseja mais de natureza colaborativa que competitiva, de poder; e que para tanto,
será necessário implementar um programa visando o alcance da mudança, o
desenvolvimento de mecanismos colaborativos.
A questão crítica é como os esforços internos e externos devem ser desenvolvidos,
organizados e gerenciados para se atingir os objetivos de desempenho desejados.
Conforme afirma Bowersox (2002), apesar das várias empresas estarem buscando
desenvolver relacionamentos, a maioria não tem políticas e diretrizes claras para
implementar e medir o desempenho de tais acordos. E, conforme foi mostrado na
introdução deste texto, não há receita para se alcançarem mudanças de natureza
qualitativa.
Sobre como iniciar relações mais colaborativas, este estudioso recomenda o que
segue:
1. Inicie a relação pelo �cliente�, pois o �vendedor� normalmente implementa
mudanças que considera fazerem sentido para facilitar a troca entre as empresas
2. Avalie em profundidade as práticas, as políticas e cultura internas
3. Avalie a capacidade de realmente fazer a aliança valer na relação
4. Avalie a capacidade de integração
5. Escolha o parceiro correto: cultura compatível, visão estratégica comum, filosofia
de suporte a operação
6. Inicie em pequena escala para facilitar o sucesso e ganhos iniciais
82
7. A continuidade do processo dependerá de: objetivos estratégicos e operacionais
mútuos, métricas de duas vias, mecanismos formais e informais de feedback
Tendo em vista as peculiaridades da empresa estudada e o que afirma o estudioso
acima citado, propõe-se um programa (Esquema 2: Aplicação da metodologia de
Soft Systems descrita neste estudo: propostas de alterações no modelo de
relacionamento atual). Vale dizer que este programa já foi apresentado a executivos
da empresa, àqueles que contribuem para a configuração do problema e que por
esse motivo têm interesse em resolvê-lo (Esquema 2: Aplicação da metodologia de
Soft Systems na dissertação proposta: Encontro para gerar mudanças desejáveis e
viáveis culturalmente e etapa 6 da metodologia de Soft Systems: Identificação das
mudanças factíveis e desejáveis).
Quatro diretores da área comercial e um analista que participa na coordenação e
liderança do processo validaram a proposta apresentada.
Os diretores escolhidos para avaliação do trabalho possuem todos mais de 20 anos
de carreira no varejo além de carreiras distintas e experiências em mais de uma área
do negócio. O resultado deste processo foi a elaboração de um programa muito mais
complexo e completo que o inicialmente previsto e será apresentado a seguir
seguindo a etapa 7 da metodologia de Soft Systems: recomendações para ações
que possam melhorar a situação.
5.2. Delineamento de uma proposta de programa de ação visando à mudança no modelo de relacionamento da empresa estudada
Alguns dos pressupostos subjacentes a um programa de mudança são que para que
a empresa possa mudar substancialmente a forma de se relacionar com seus
fornecedores ela deve implementar ações de natureza colaborativa. Acredita-se que
a mudança deva ser estrutural, nas atitudes das pessoas e nos processos, como
coloca Checkland (1999).
Para a autora deste estudo, a criação de consciência da mudança, na forma como a
empresa se relaciona com seus fornecedores e no comprometimento da alta direção
83
com a necessidade de tal mudança (atitude), é condição necessária para a
mudança desejada.
Para se atingir este tipo de objetivo, propõe um programa de longo prazo para que
se possa criar, em primeiro lugar consciência da necessidade da mudança, e em
seguida sistemas de justiça distributiva e processual e maneiras de sistematizar
operacionalmente os processos colaborativos (processos e estrutura
organizacional).
O esquema 3 mostrado a seguir sintetiza o pensamento da autora quanto às
mudanças necessárias e pretendidas visando otimizar o sistema, torná-lo
sustentável diante de riscos externos nem sempre previsíveis.
Esquema 3: Esquematização do programa de mudança
Conforme mostram os dados do estudo realizado, foram identificadas barreiras
culturais que dificultam a colaboração entre a empresa estudada e os seus
fornecedores e para superá-las numa a primeira etapa de um programa de
mudanças será necessário avaliar o nível de consciência interna da alta direção e
diretores e gerentes das áreas de negócios sobre a necessidade de mudar a forma
de se relacionar com os fornecedores.
Conscientização da necessidade
de mudar
Criação de sistemas de justiça distributiva
e processual para estabelecimento de
confiança
Criação de sistemas operacionais para
viabilizar relacionamentos
colaborativos
Avaliação dos
sistemas
Retroalimentação do
Projeto de mudança
84
Para tanto, propõe um programa de caráter educativo, onde estejam presentes
ações de conscientização da necessidade de mudança como as que seguem
descritas.
5.2.1. A conscientização da necessidade de mudar
Propõe que nesta fase sejam realizadas ações em 4 etapas. São elas:
1. Etapa da divulgação dos dados e conclusões desta pesquisa
2. Etapa da avaliação de satisfação dos fornecedores
3. Etapa de análise e divulgação dos resultados da pesquisa de
satisfação dos fornecedores
4. Etapa de avaliação do nível de consciência interna (esta etapa permeia
todas as demais)
Etapa 1: da divulgação dos dados
A primeira etapa do programa de conscientização sugerido é a divulgação dos
resultados desta pesquisa. Acredita-se que a avaliação da situação real vivida pela
empresa à luz da teoria elaborada com o estudo de campo realizado possa trazer
clareza para o fato de que o relacionamento atualmente existente é falho uma vez
que não contempla aspectos tidos como fundamentais para se estabelecer
relacionamentos colaborativos.
Etapa 2: da avaliação de satisfação dos fornecedores
Com o objetivo de aumentar o grau de consciência interno de como a empresa é
vista no mercado e quais os fatores importantes na construção da relação sugere-se
uma avaliação comparativa de satisfação dos fornecedores em relação ao varejista
em questão e caracterização do varejista considerado como sendo o que tem
relacionamento mais colaborativo atualmente. A fim de dar isenção e credibilidade a
esta pesquisa o ideal é que a mesma seja feita por um instituto de pesquisa que
tenham reconhecimento internacional.
85
Dentre os exemplos de aspectos sugeridos para avaliação do relacionamento pelos
fornecedores deverão constar condições e aspectos fundamentais que compõem
uma �relação ideal� como mostrado no quadro 7
Quadro 7: Exemplos de aspectos a serem avaliados pelos fornecedores na
relação com o varejista em pesquisa de satisfação dos fornecedores a luz de aspectos apontados pela literatura
Aspectos encontrados na literatura
Exemplos de aspectos da relação a serem avaliados
Potencial de ganho das partes • Que potenciais de ganho vê na relação • Quais estão sendo capturados • Quais não estão sendo e porque
Entendimento e uso da situação de poder
• Considera a empresa com maior ou menor poder que a empresa fornecedora
• O poder é usado de que maneira, coercitiva ou construtiva
Estabelecimento de confiança • Cumprimento dos acordos • Confiabilidade das informações • Nível de justiça nas relações • Capacidade de execução dos acordos • Respeito às leis do país
Presença de elementos essenciais para a sobrevivência econômica
• Rentabilidade do fornecedor • Evolução de vendas • Exposição das marcas • Nível de presença em gôndola • Facilidade de introdução de lançamentos
Elementos de Suporte, Políticas de Relacionamento e Comunicação
• Nível de informação disponível • Qualidade das equipes (compras, logística, financeira,
etc) • Disponibilidade e cordialidade das equipes
Métricas • Métricas de medição existentes • Métricas que considera importante na avaliação da
relação Coordenação e liderança • Nível de coordenação da relação
• Qualidade dos processos de avaliação e feedback • Periodicidade dos processos de avaliação e feedback • Grau de envolvimento da direção na relação
Práticas colaborativas • Práticas atuais • Praticas que estaria pronto para implementar • Motivos de não estarem implementadas
A sugestão que aqui se faz proposta é que tal pesquisa seja aplicada em um número
estatisticamente representativo do universo dos fornecedores com os quais que a
empresa também se relaciona, uma vez que no presente estudo este tipo de
abordagem não foi praticada.
86
Etapa 3: de análise e divulgação dos resultados da pesquisa sobre a satisfação
dos fornecedores
A próxima etapa proposta é a análise e divulgação dos resultados da pesquisa. Na
opinião dos executivos da empresa que avaliaram o programa, os resultados da
pesquisa a ser encomendada deverão ser divulgados, ainda que se mostrem
insatisfatórios, pois acreditam ser este tipo de divulgação de extrema importante na
sinalização de caminhos necessários a mudança.
Para a autora deste estudo, este tipo de pesquisa pode ser um guia para a
construção dos sistemas de justiça distributiva e processual e para um novo sistema
operacional de relacionamentos, que se deseja mais colaborativo.
Etapa 4: de avaliação do nível de consciência interna
Divulgados o resultado da avaliação dos fornecedores sobre o relacionamento com a
empresa em questão, a próxima etapa seria a avaliação do nível de consciência
interna sobre a necessidade da mudança, para que então se pudesse elaborar um
projeto de mudança �para a criação de sistemas de justiça distributiva e processual e
sistemas operacionais que viabilizem relacionamentos colaborativos
Para essa etapa do trabalho propõe-se o uso da metodologia de gestão da mudança
ADKAR (HIATT & CREASEY, 2003) que propõe 5 fases para que uma mudança
seja implementada: São elas:
a) Awareness (consciência da mudança): o entendimento da natureza da
mudança e o porque a mudança está sendo feita
b) Desire (desejo): desejo das pessoas em apoiarem e se engajarem na
mudança
c) Knowledge (conhecimento): são as informações, treinamentos, educação,
processos, ferramentas, técnicas, sistemas, etc. necessários para a mudança.
d) Ability (habilidade): capacidade das pessoas de transformarem os
conhecimentos em ações
e) Reinforcement (reforço): fatores internos e externos que sustentam a
mudança, são o reconhecimento e as recompensas relacionadas à
implementação da mudança.
87
Avaliada a intenção de mudar o próximo passos sugerido seria definir a equipe a ser
engajada na elaboração de um projeto de mudança.:
5.2.2 Definição da equipe de trabalho selecionada segundo critérios de
competência para a implementação do projeto de mudança num futuro
Para que um programa de mudança organizacional seja bem sucedido, além da
avaliação da consciência interna, propõe-se, a exemplo de Hiatt & Creasey (2003)
que seja definida uma equipe de trabalho responsável pelo envolvimento dos demais
no processo de mudança. Esta equipe deve ser composta por:
• Patrocinadores do projeto: altos executivos que apóiam a equipe de projeto
de forma ativa e visível
• Equipe de trabalho: equipe responsável por elaborar e executar as mudanças
• Comitê de validação: equipe responsável por validar as propostas da equipe
de trabalho.
Etapa 1: de elaboração do Projeto de Mudança
O próximo passo para a mudança é a elaboração de um projeto da mudança
almejada. Leva-se em consideração os resultados obtidos nas etapas anteriores a
esta e que envolvem as percepções dos fornecedores em relação ao relacionamento
com o varejista e o grau de consciência interna da empresa.
Duas diretrizes deverão nortear a elaboração do Projeto de Mudança
• A criação de sistemas de justiça distributiva e processual para
estabelecimento de confiança;
• A criação de sistemas operacionais para viabilizar relacionamentos
colaborativos
Etapa 2: a criação de mecanismos voltados para a expressão de sistemas de justiça distributiva e processual e estabelecimento de confiança
88
A autora deste estudo identificou ausência de mecanismos de sistemas de justiça
distributiva e processual, que dificulta o estabelecimento de relações de confiança.
Acredita que nesta fase devam ser criados mecanismos para que a confiança e
relações colaborativas sejam efetivados e que para tanto é importante criarem-se
sistemas de justiça distributiva e processual.
De acordo com Kumar (1999) a justiça distributiva se refere à maneira que os
ganhos da relação são compartilhados entre os parceiros. Assim, nesta parte do
projeto, sugere-se que sejam revistas as métricas de avaliação de resultado
internas, uma vez que se identificou que estão muito mais relacionadas a relações
de �extração� de ganhos, ou jogos de soma zero, do que a construção de negócios.
Por outro lado, a justiça processual, de processos pelos quais a relação é
gerenciada (KUMAR 1999) envolve aspectos tais como:
• Comunicação bilateral � comunicação de duas vias entre os parceiros
• Imparcialidade � tratamento eqüitativo entre os elos da cadeia
• Refutabilidade � à existência de mecanismos na relação para que se possa
recorrer caso alguma atitude considerada injusta por uma das partes venha a
ocorrer
• Explicação � os parceiros, em especial de maior poder, provém às partes com
explicações racionais e coerentes
• Familiaridade � o conhecimento que as partes tem uma das outras sobre as
condições e operações locais
• Cortesia � as pessoas envolvidas tratam e são tratadas com cortesia e
respeito
Propõe-se assim que na implementação de projeto de mudança como o proposto
sejam contempladas ações que dêem visibilidade às crenças e às atitudes dos
envolvidos, ou seja, que estabeleçam comunicação interna visando assim dar
organicidade aos processos dentro das diretrizes estabelecidas.
Etapa 3: a criação de sistemas operacionais para viabilizar relacionamentos colaborativos
89
Apesar do modelo operacional atual de relacionamento contemplar alguns dos
aspectos estudados, avaliou-se que existem lacunas entre o modelo idealizado e o
operacionalizado atualmente, o que dificulta sustentá-lo. Sendo assim, levando-se
em consideração o que foi estudado, sugere-se que o modelo operacional de
relacionamento passe a contemplar as seguintes ações:
1. Avaliação geral do relacionamento com fornecedores (grandes e
estratégicos) com o objetivo de identificar os que detém maior potencial
de trabalho colaborativo
2. Escolha dos fornecedores para estabelecimento de relação colaborativa -
identificados os fornecedores com maior potencial de trabalho conjunto, a
empresa deverá eleger os parceiros para quem efetivamente apresentará
um trabalho de parceria, colaborativo.
3. Avaliação mútua (2 vias) dos elementos do relacionamento na parceria �
antes de se iniciar uma nova relação ambas empresas avaliam como está
a relação de acordo com elementos apontados neste estudo;
4. Identificação de dissonâncias de percepção sobre o relacionamento �
comparam-se os resultados das avaliações dos elementos do
relacionamento e identificam-se as dissonâncias de percepção
5. Plano de trabalho para eliminar dissonâncias de percepção � caso existam
graves divergências de percepção, antes de se iniciar um trabalho
colaborativo as mesmas devem ser sanadas por meio do envolvimento
dos participantes num trabalho de natureza colaborativa para que o
trabalho seja efetivo;
6. Identificação de potencial de ganho através de uma nova relação �
sanadas as divergências de percepção da relação, para cada fornecedor
escolhido deve-se identificar, conjuntamente, o potencial de ganho com a
vivência de uma nova relação de natureza colaborativa;
7. Alinhamento de objetivos estratégicos, operacionais e mecanismos de
compartilhamento de ganhos e riscos � antes de se iniciar o trabalho
conjunto propõe-se que sejam alinhados os objetivos e mecanismos de
compartilhamento de ganhos e riscos para que exista transparência e
coerência na forma de como a relação será conduzida e quais os
mecanismos de ganho da mesma;
90
8. Estabelecimento de métricas e metas de duas vias � alinhados os
objetivos, as empresas estabelecem em conjunto as métricas
(quantitativas e qualitativas) e as metas a serem atingidas na avaliação da
relação;
9. Elaboração de plano de ação � As empresas parceiras devem elaborar
conjuntamente um plano para atingirem as metas previamente
estabelecidas;
10. Avaliação da execução do plano de ação e de seus resultados �
executam-se os planos e avaliam-se os seus resultados
11. Ajustes e continuidade do plano de ação � Os planos de ação devem ser
sistematicamente readequados durante a própria execução dando assim
continuidade ao trabalho e potencializando seus efeitos recursivos, retro-
alimentando a relação de forma sempre positiva.
5.2.3 Avaliação dos sistemas e identificação de ajustes necessários
Finalmente, uma vez instituídos os sistemas de justiça distributiva e processual e os
sistemas operacionais para viabilizar relacionamentos colaborativos, sugere-se que
de forma sistemática sejam as avaliadas as atitudes das pessoas envolvidas as
quais denotarão a mudança nos processos; que os resultados desta avaliação
norteiem o desenvolvimento do processo e a evolução do modelo de trabalho.
91
CAPITULO VI. - CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito do estudo realizado foi verificar a luz de dados da literatura, e de dados
levantados junto a uma empresa em particular, de que forma essa empresa se
enquadra, ou não, em padrões de funcionamento como o atualmente idealizado por
estudiosos do assunto.
Os dados do estudo mostraram que o padrão de funcionamento da empresa
estudada em relação ao o modelo idealizado (de relacionamento colaborativo com
seus fornecedores) é ainda o tradicional, pouco colaborativo.
Diante deste tipo de verificação a autora propõe um programa de mudanças na
empresa visando adequar o seu funcionamento, hoje entendido como necessário à
sustentação da própria empresa, ou seja, um modelo de funcionamento capaz de
ajudar a prevenir riscos externos à cadeia. Sugere que este programa deva ser
elaborado de forma participativa, entretanto motivado por ações de divulgação e
conscientização dos interessados em relação à presença de lacunas existentes,
identificadas através da análise comparativa entre um modelo idealizado e o
praticado pela empresa; que este programa deverá ser de natureza educativa e
implantado em etapas a serem avaliadas de forma continuada visando assim
garantir efeitos recursivos positivos capazes de potencializar a mudança das rotinas
e dos processos que hoje são tradicionais, mantidos em função de vários fatores,
inclusive da ausência de estudos como o realizado pela autora conforme bem
mostra a literatura. Estudos como o realizado ao mostrar a inadequação do modelo
vigente aponta caminhos para a mudança necessária e podem contribuir para
conscientizar a empresa a respeito da influencia das suas rotinas de trabalho e
cultura nos resultados da empresa.
Pelo que foi apresentado o maior trabalho ainda está por vir uma vez que a mudança
pretendida é de natureza qualitativa, altamente complexa e dependente de múltiplos
fatores, um deles a própria formação dos agentes da mudança, as pessoas que
participam nos processos da empresa.
92
Apesar da complexidade podendo ser o modelo de funcionamento da empresa
estudada representativo da realidade de demais empresas no setor, acredita a
autora este estudo que os resultados obtidos neste estudo possam indicar caminhos
para outras empresas cujo modelo de relacionamento seja semelhante ao da
empresa estudada.
Contudo, diante da falta de referências na literatura decorrentes de estudo desta
natureza e ainda ser o presente estudo um trabalho de mestrado, que introduz pela
primeira vez a autora em reflexões desta natureza ele deve ser lido com as
precauções que sua própria condição de elaboração impõe. Não se trata, portanto
de defender uma tese em torno de uma questão complexa de mudança, mas tão
somente de dar maior visibilidade a um contexto de trabalho em particular através de
um levantamento de dados e de inferências quanto ao modelo de trabalho à luz
desses mesmos dados quando comparados com dados oferecidos pela literatura
pertinente.
Acredita a autora deste estudo que se os dados levantados neste estudo não forem
suficientemente consistentes para iluminar outras investigações de mesma natureza
fica a convicção de que serviram para melhor capacitá-la para um novo tipo de
interação profissional no seu ambiente de trabalho: a de ser capaz de ver,
reconhecer e intervir de forma mais investigativa na sua própria rotina trabalho.
93
CAPITULO VII - BIBLIOGRAFIA
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