DIPLOMSKO DELO - COnnecting REpositories · 2017-11-27 · Univerza v Mariboru – Fakulteta za...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

DIPLOMSKO DELO

Adina Mlivić

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa

Logistika sistemov

PREDLOG PRENOVE LOGISTIKE NA

LINIJI MK22 V PODJETJU BSH NAZARJE

D.O.O.

Mentor: Kandidatka:

izred. prof. dr. Miroslav Jeraj Adina Mlivić

Lektorica:

Barbara Lipold

Celje, oktober 2009

UNIVERSITY OF MARIBOR

FACULTY OF LOGISTICS

A thesis submitted for the degree of Bachelor of Science

in System Logistics of University Degree Programme

PROPOSAL FOR IMPROVEMENT OF

LOGISTICS ON THE LINE MK22 IN THE

COMPANY BSH NAZARJE LTD

by

Adina Mlivić

Supervisor:

Prof. Miroslav Jeraj, PhD.

Proofreader:

Barbara Lipold

Celje, October 2009

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem izred. prof. dr. Miroslavu Jeraju za pomoč in strokovno

vodstvo pri izdelavi diplomske naloge. Zahvaljujem se tudi podjetju BSH Nazarje

d.o.o., predvsem pa Antonu Hriberšku, dipl. ing. strojništva, in vsem sodelavcem

industrijskega inţeniringa, ki so mi pomagali pri razumevanju obravnavanega

področja.

Posebna zahvala gre tudi moji druţini za spodbudo v času študija in izdelave

diplomske naloge.

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Adina Mlivić, roj. 25.06.1987, študentka Fakultete za logistiko Univerze v

Mariboru, program Logistika sistemov, izjavljam, da je diplomsko delo z naslovom

Predlog prenove logistike na linij MK22 v podjetju BSH Nazarje d.o.o. pri mentorju izred. prof. dr. Miroslavu Jeraju, avtorsko delo. V diplomskem delu so uporabljeni

viri in literatura korektno navedeni: teksti niso uporabljeni brez navedbe avtorjev.

Adina Mlivić

Celje, oktober 2009

Univerza v Mariboru – Fakulteta za logistiko Diplomsko delo univerzitetnega študija

Adina Mlivić: Predlog prenove logistike na liniji MK22 v podjetju BSH Nazarje

d.o.o. vii

POVZETEK

V podjetjih se vedno bolj zavedajo pomena notranje logistike, predvsem je ne enačijo

več samo z dobro organiziranem notranjim transportom in uspešno delujočim

skladiščnim sistemom. Notranja logistika postaja pomemben konkurenčni faktor, ki

podjetju poleg preţivetja zagotovi tudi dobiček. V ospredje se postavlja materialni in

informacijski tok, veliko pozornosti pa se namenja usmerjenosti obeh tokov.

Pomembnosti smeri toka, tako materialnega, kot informacijskega, se zavedajo tudi v

podjetju BSH Nazarje d.o.o., saj se največ ozkih grl v proizvodnem sistemu oblikuje

zaradi materialnega toka (dostave materiala na proizvodno linijo), kjer se kaţe kot

največji problem neracionalna izraba prostora, namenjenega zalogam materiala.

Informacijski tok, ki je usmerjen v isti smeri kakor materialni tok, kar je značilno za

push princip zagotavljanja potrebnega materiala, nam tako ne zagotovi ustrezne

informacije o potrebi delovnih sredstev in sile, zato poleg prostorske stiske prihaja

tudi do zastojev ter kopičenja denarnih sredstev v nepotrebnih zalogah in

transportnih sredstvih. Za obstoječi proizvodni sistem bi prehod na pull princip

materialnega in informacijskega toka pomenil odpravljanje omenjenih ozkih grl ter

številne posredne prednosti. Ustreznost pull principa za proizvodni sistem montaţnih

linij v podjetju BSH Nazarje d.o.o. je prikazan na primeru proizvodne linije MK22,

na kateri se proizvaja kompaktni kuhinjski aparat. Kako doseči prehod s push na pull

princip, pa je v veliki meri odvisno od izbora logističnih orodji in kompatibilnosti le-

teh z obstoječim sistemom. Na linij MK22 bi zagotovili nasprotno usmerjen

materialni in informacijski tok z logističnimi orodji, kot so supermarket, milkran in

kanban.

KLJUČNE BESEDE

BSH Nazarje d.o.o.

MK22

Logistični sistem

Prenova logističnega procesa

Notranja logistika

Procesna organizacija



d.o.o. viii

ABSTRACT

Companies are increasingly aware of the importance of internal logistics, in

particular, they do not equate only with a well-organized internal transport and an

efficient warehousing system. Internal logistics is becoming an important

competitive factor which ensures the survival as well as the profit of a company.

The material flow and the information flow are put at the forefront; much attention is

being given to the directions of both flows. The BSH Nazarje Company is also aware

of the importance of the directions of the material and information flows as most

bottlenecks occur because of the material flow (distribution of materials to the

production line). The biggest problem seems to be the irrational use of space

reserved for material stocks.

Information flow that is oriented in the same direction as material flow, which is

typical for push principle providing necessary materials, does not provide relevant

information on necessary labor resources and labor force. That leads to

overcrowding, stagnation and the accumulation of money and unnecessary stocks

and transport means. For the current production system the transition to pull principle

of material and information flows would mean the elimination of bottlenecks and a

lot of indirect advantages. Suitability of pull principle for assembly line production

system in BSH Nazarje Company can be seen on the production line MK22 on which

a compact kitchen appliance is produced. How to achieve the transition from push to

pull principle is largely dependent on the selection of logistical tools and their

compatibility with the existing system. On the line MK22 we could assure the

opposite – oriented material and information flows with the logistical tools such as

supermarket, milkran and kanban.

KEYWORDS

BSH Nazarje LTD

MK22

Logistics system

Improvement of the logistics process

Internal logistics

Process organization



d.o.o. ix

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................... 1

1.1 Predstavitev problema .................................................................................. 1

1.2 Predstavitev okolja ....................................................................................... 3

1.3 Predpostavke in omejitve ............................................................................. 4

1.4 Metode dela .................................................................................................. 5

2 LOGISTIKA IN NJEN POMEN V PROIZVODNEM PODJETJU .................... 6

2.1 Notranja logistika ......................................................................................... 7

2.2 Logistični sistem ........................................................................................ 11

3 OBSTOJEČE STANJE MATERIALNEGA IN INFORMACIJSKEGA TOKA

NA LINIJI MK22 ...................................................................................................... 16

3.1 Posnetek stanja linije MK22 ...................................................................... 17

3.2 Kritična analiza materialnega in informacijskega toka na liniji MK22 ..... 26

4 PREDLOG PRENOVE LOGISTIKE NA LINIJI MK22 .................................. 29

4.1 Logistično orodje supermarket .................................................................. 37

4.2 Logistično orodje milkran .......................................................................... 39

4.3 Logistično orodje kanban ........................................................................... 42

4.4 Investicije in stroški ................................................................................... 45

5 ZAKLJUČKI ...................................................................................................... 48

5.1 Ocena učinkov ........................................................................................... 48

5.2 Pogoji za uvedbo ........................................................................................ 48

5.3 Moţnosti nadaljnjega razvoja .................................................................... 50

LITERATURA IN VIRI ........................................................................................ 54

PRILOGE ............................................................................................................... 55

POJMOVNIK ......................................................................................................... 58



d.o.o. x

KAZALO SLIK

Slika 1: Organizacija podjetja BSH Hišni aparati d.o.o. ............................................. 4

Slika 2: Smer razvoja logistične filozofije ................................................................... 7

Slika 3: Sinhrona oskrba .............................................................................................. 8

Slika 5: Osnovni aparat .............................................................................................. 16

Slika 6: Končni izdelek .............................................................................................. 17

Slika 7: Lay-out obstoječega stanja linije MK22 ....................................................... 18

Slika 8: Lay-out predlagane oblike linije MK22 ....................................................... 30

Slika 9: Primer supermarketa ..................................................................................... 38

Slika 7: Primer izračuna milkrana ............................................................................. 40

Slika 10: Predlog poteka milkran poti ....................................................................... 41

Slika 11: Primer signalne kanban kartice .................................................................. 43

Sika 12: Primer kanban kartice za naročanje z odčitavanjem črtne kode .................. 44

Slika 13: Primer napisne tablice ................................................................................ 49

Slika 14: Primer, kako lahko označimo posamezno postajo ..................................... 50

Slika 15: Potek transformacije vhodnih v izhodne materiale .................................... 52

KAZALO TABEL

Tabela 1: Materiali, potrebni za izdelavo aparata MCM2020, in materiali, potrebni za

ostale tipe aparata ....................................................................................................... 20

Tabela 2: Volumsko drobni in veliki materiali .......................................................... 21

Tabela 3: Število voţenj transporterja glede na čas porabe različnih materialov ...... 25

Tabela 4: Plan menjave za določeno časovno obdobje .............................................. 26

Tabela 5: ABC volumska analiza za B material na liniji MK22 ............................... 34

Tabela 6: XYZ analiza vseh tipov aparatov na linij MK22 ....................................... 36

Tabela 7: Izračun milkrana ........................................................................................ 40

Tabela 8: Investicije, potrebne za uvedbo novega logističnega koncepta ................. 45

Tabela 9: Primerjava dnevnih stroškov materialnega toka na liniji MK22 pred in po

spremembi logistike ................................................................................................... 46

Tabela 10: Primerjava značilnosti materialnega toka linije MK22 pred in po

spremembi logistike ................................................................................................... 46



d.o.o. xi

KRATICE IN AKRONIMI

BSH: Bosch and Siemens Home appliances: Bosch Siemens Hišni aparati

EAN: European Article Numbering: Evropski standard označevanja artiklov

FIFO: First in, first out: Prvi noter, prvi ven

GIBO: Gitterbox: Mreţasta paleta

JIT: Just in time: Ravno ob pravem času

TSE: Transportno skladiščna enota

SAP: Systems, Applications and Products: Sistemi, aplikacije in produkti

MK22: Motorische Küchenmaschine 22: Kuhinjski aparat z motornim

pogonom tip 22

MCM2020: Motorische Kompakt Küchenmaschine 2020: Kompaktni kuhinjski

aparat z motornim pogonom tip 2020



d.o.o. Stran 1 od 58

1 UVOD

Uspešnost proizvodnih podjetij je vedno bolj odvisna od stopnje konkurenčnosti,

katere pa ţe dolgo ne enačimo več samo s kakovostnimi izdelki in ugodno ceno. Ker

na trţišču najdemo ţe na stotine podobnih izdelkov, ki sodijo v iste cenovne razrede,

se ves denar, ki ga namenijo potrošniki za nakup takšnih izdelkov, razdeli med vsa

proizvodna podjetja iste panoge. Preţivijo pa samo najkonkurenčnejša podjetja.

Ravno zato je vedno bolj pomembno najti odgovor na vprašanje, kako doseči

maksimalno učinkovitost pri minimalnih stroških in tako povečati dobiček. Odgovor

so dobro zastavljeni logistični projekti, ki teţijo k uskladitvi materialnega in

informacijskega toka, s katerimi lahko oblikujemo sistem, ki bo deloval po principu,

ki bo najbolj ustrezal našemu specifičnemu okolju. Končni rezultat bo ta, da nas bo

proizvodnja končnega izdelka stala manj, pri isti ceni pa si bomo lahko zastavili cilj,

ki ne bo več samo preţivetje v kaotičnem svetu konkurence, ampak tudi dobiček.

Notranjo logistiko najbolj zaznamujejo skladišča in skladiščenje materiala, saj

predstavljajo velik deleţ stroškov poslovanja proizvodnega podjetja. Vendar se je

skozi čas pokazalo, da je za velik del stroškov kriv tudi pretok materiala od skladišča

do delovnega mesta, zaradi katerega prihaja do številnih zastojev in potrebe po

dodatnem prostoru tako v skladišču, kot na proizvodnih linijah.

Ravno s tem namenom bosta v diplomskem delu predstavljena push in pull principa,

od katerih je odvisna smer materialnega in informacijskega toka od skladišča do

delovnega mesta, prikazano bo, kako delujeta, vplivata in kako ju lahko doseţemo v

konkretnem sistemu, s ciljem pokazati prednosti pull principa v primerjavi s push

principom.

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA

Pri opazovanju proizvodnega sistema v podjetju BSH d.o.o. lahko opazimo, da je

osnovni logistični problem, ki predstavlja tudi vzrok za vsa ostala ozka grla, s

katerimi se srečujejo v montaţnem delu proizvodnje, pretok materiala1 in informacij

skozi proizvodni sistem.

Push oziroma potisni princip, po katerem je trenutno organizirana proizvodnja in ki

usmerja tok materiala in informacij skozi proizvodnjo, namreč potiska tako material,

kot tudi informacije, ki nastajajo kot posledica toka materiala, v isti smeri. Tako

informacij, ki nastajajo vzporedno s pretokom materiala skozi sistem, ne moremo

izkoristiti za načrtovanje optimalne proizvodnje in s tem povezano optimalno

zalaganje proizvodnih mest s potrebnim materialom in polizdelki, optimalno izrabo

1 Material predstavlja sestavne dele posameznega tipa aparata oziroma posamezne komponente, ki jih

pridobivajo od zunanjih kooperantov ali pa izdelajo sami v drugih sklopih podjetja.




površin, namenjeno proizvodnim linijam, optimalnega kroţenja materiala skozi

proizvodni sistem ter potrebo po delovnih sredstvih in delovni sili za proizvajanje

končnih izdelkov oziroma ustvarjanje dodane vrednosti.

Zaradi isto usmerjenega toka materiala in informacij v proizvodnem sistemu,

posledično prihaja do številnih ozkih grl, ki na različne načine zavirajo proizvodnjo

in se pojavljajo v različnih logističnih podsistemih. V nadaljevanju bomo obravnavali

tiste, ki proizvodni sistem najbolj obremenjujejo, in sicer stroškovno, časovno,

prostorsko in informacijsko.

Kroţenje informacij ima velik vpliv na organizacijo in delovanje celotnega

proizvodnega sistema. Informacije, ki se pretakajo skozi sistem v isti smeri kot

material, nam tako ne omogočajo načrtovanja materialnega toka na podlagi povratne

informacije, kar pomeni, da v nobenem trenutku ne moremo natančno vedeti, koliko

materiala potrebujemo. Ker pa materialna potreba predstavlja v proizvodnem sistemu

osnovo za načrtovanje optimalno delujočega proizvodnega sistema, prihaja v tem

istem sistemu do različnih obremenitev.

Največjo prostorsko obremenitev določene proizvodne linije predstavljajo osnovni

materiali in polizdelki, potrebni za proizvodnjo končnega aparata. Material in

polizdelki, s katerimi zalagajo proizvodno linijo, zasedajo velik del površine,

namenjene določeni proizvodni liniji. Zaradi proizvodnje kompleksnih aparatov, ki

se od tipa do tipa razlikujejo, pa je ta površina samo v določenih trenutkih do

popolnosti zasedena.

Zastoji v največji meri prihajajo kot posledica sistema naročanja potrebnega

materiala. Obstoječi sistem obremenjuje transporterje do te mere, da potrebni

material ni pravočasno dostavljen na linijo. Do večjih časovnih odstopanj pa prihaja

v času menjav proizvodnje z enega tipa na drugi tip aparata. Zastoji so še toliko

večji, ker transporterji opravljajo dodatno delo, in sicer zaradi obstoječih predpisov

embaliranja, ki skladiščnikom ne dopuščajo oblikovanja transportnih pošiljk, ki bi

ustrezale potrebi. Hkrati pa oblikovanje takšnih transportno-skladiščnih enot ustvarja

pomanjkljive informacije, ki ne opredelijo potrebe po materialu do te točke, na kateri

bi lahko organizirali optimalen pretok materiala.

Obstoječi koncept pa posledično ustvarja tudi dodatno delo na področju

administracije. Za vsako materialno pošiljko iz skladišča na linijo v primeru, kadar

materialna potreba ne ustreza embalirani enoti, je namreč poleg izdajnice potrebno

napisati tudi povratnico, in tako sprostiti ţe tako obremenjen prostor. Ob upoštevanju

človeškega faktorja in napačnih informacij, ki nastanejo kot posledica, pa je deleţ

administrativnega dela še toliko večji.

Vsi zastoji in prostorska obremenitev ustvarjajo nepotrebne stroške. Prostor,

namenjen montaţnem delu proizvodnje, je do popolnosti zaseden. V primeru




potrebe po dodatni montaţni liniji, umestitev v obstoječi prostor ne bi bila moţna

oziroma bi bila potrebna finančna vlaganja v nove prostore. Tako se kaţejo moţne

rezerve v prostoru, ki je trenutno zaseden z materialom.

Zastoji v največji meri predstavljajo strošek, ker se zaţirajo v čas, namenjen

proizvodnji končnega izdelka in ustvarjanju dodane vrednosti. Kadar pa proizvodni

delavec čaka na material, brez katerega ne more nadaljevati proizvodnje in ne more

dokončati izdelka, in s tem doseči zastavljeno normo, mi pa izpolniti naročila, stroški

hitro naraščajo. Predvsem se kopičijo v lastnem sistemu, saj moramo neodvisno od

ustvarjene vrednosti plačevati delovno silo glede na urno postavko, v primeru

zamujanja dostave naročenih aparatov pa tudi penale.

V našem primeru predstavljajo stroškovno breme tudi transporterji, saj moramo imeti

v povprečju enega na proizvodno linijo istočasno pa vsak transporter potrebuje

transportno sredstvo. Vsako transportno sredstvo pa predstavlja zahtevo po dodatnih

finančnih vlaganjih ne samo v smislu cene transportnega vozila ampak tudi za

vzdrţevanje in potrebno pogonsko energijo.

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA

Podjetje BSH Hišni Aparati d.o.o. je del mednarodne skupine podjetij, katero

sestavlja 43 tovarn v 14 drţavah, ki obstaja ţe 40 let in je nastalo z zdruţitvijo

podjetji Robert Bosch GmbH in Simens AG. Druţba izdeluje visoko kakovostne

gospodinjske aparate, katere trţi po vsem svetu, in se v tej panogi uvršča med tri

vodilne druţbe (Tovarna Nazarje [BSH Nazarje d.o.o.]).

Skupina BSH je v Sloveniji prisotna od leta 1993, ko je Skupina Bosch and Siemens

Home Appliances prevzela ţe obstoječi proizvodni program v tovarni, katero je

vzpostavilo podjetje Gorenje. BSH Hišni aparati predstavljajo eno najpomembnejših

podjetij v regiji, saj zaposluje več kot 600 ljudi, in s tem predstavlja največjega

delodajalca Savinjsko šaleške regije, ki je leta 2008 s proizvodnjo in prodajo ustvaril

svoj največji prihodek, 145 milijonov evrov (Tovarna Nazarje [BSH Nazarje d.o.o.]).

BSH Hišni aparati so od leta 1993 do danes proizvodni program malih gospodinjskih

aparatov na motorni pogon razširili tudi na druge aparate za pripravo hrane in

napitkov. V veliki meri je k temu pripomogel razvojni oddelek, v katerem poteka

razvoj motornih in termičnih malih gospodinjskih aparatov, ki je bil leta 1995

premeščen iz Nemčije v Slovenijo, in z razvojem kakovostnejših, predvsem pa bolj

inovativnih izdelkov skupino BSH postavil korak pred drugimi. Tako je leta 2007

proizvodnji program prešel v novo fazo, in sicer k razvoju in proizvodnji tehnološko

zahtevnih malih gospodinjskih aparatov, ki sodijo v najvišje cenovne razrede. Leta

2003 se je razvoju in proizvodnji, ki sta locirana v Nazarjah, pridruţil še oddelek

prodaje v Ljubljani, odgovoren za prodajo, marketing in servis malih in velikih

gospodinjskih aparatov na osmih trţiščih (Tovarna Nazarje [BSH Nazarje d.o.o.]).




Vodstvo skupine BSH v Sloveniji ima nadzor nad tremi področji, in sicer tehničnem

področju, področju gospodarjenja in prodajnem področju. Za nas je predvsem

pomembno tehnično področje, ki se deli na Tehnične sluţbe in proizvodnjo,

Upravljanje kakovosti, Nabavo in Razvoj. Logistika in uveljavljanje logističnih

konceptov je razporejeno med vsa ta področja, zato je potrebno usklajeno

sodelovanje vseh omenjenih oddelkov, za doseganje ţelenih logističnih učinkov.

Problematika, ki jo obravnavamo, pa v največji meri zadeva Industrijski inţeniring.

Slika 1: Organizacija podjetja BSH Hišni aparati d.o.o. (Vir: BSH 2009)

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Predvidevamo, da bo pull princip v primerjavi s push principom našemu sistemu

bolje ustrezal, saj bomo z uvedbo logističnih orodji, s katerimi bomo dosegli ţeleno

smer materialnega toka, dobili povratne informacije. Na podlagi povratnih informacij

bo moţno zmanjšati potrebo po delovni sili, sredstvih in energiji, ter zmanjšati

stroške delovanja proizvodnega sistema, istočasno pa bo moţno dvigniti

produktivnost.




Upoštevati moramo, da omenjeni proizvodni sistem oziroma proizvodna linija deluje

po push principu, v katerega je podjetje ţe vloţilo finančna sredstva in je potrebno

uvedbo novega principa tudi finančno upravičiti. Dodatno omejitev predstavlja

prostorske stiska, saj se v istem proizvodnem prostoru poleg omenjene proizvodne

linije nahaja še 14 drugih, katerih proizvodnjo ne smemo ovirati ob uvajanju novega

principa. Obstoječi princip za svoje delovanje zahteva določene podatke, ki pa ne

ustrezajo tudi predlaganemu principu, zato je potrebno zbrati in urediti vse potrebne

podatke, za kar pa je potrebno določeno časovno obdobje.

1.4 METODE DELA

Pri izdelavi diplomskega dela, ki temelji na usmerjenem razvojno raziskovalnem in

aplikativnem pregledu, so bile uporabljene naslednje metode:

-metoda opazovanja in deskripcije je bila uporabljena pri opisovanju obstoječega

stanja ter pri nekaterih delih opisovanja, kako naj bi deloval spremenjeni sistem,

-primerjalna metoda je uporabljena v poglavju s predlogi preoblikovanja obstoječega

stanja, in sicer za primerjavo obstoječega in predlaganega sistema, z namenom

poudarjanja izboljšav,

- v poglavju, kjer so navedena teoretična znanja z obravnavanega področja, pa je

uporabljena metoda kompilacije.




2 LOGISTIKA IN NJEN POMEN V PROIZVODNEM

PODJETJU

»Dolgo časa se je logistiki pripisoval le pomen instrumenta racionalizacije.

Najizrazitejša formulacija tega razumevanja je 5P, po katerem morajo logistični

koncepti poskrbeti, da je pravi material na voljo ob pravem času, v pravilni količini

in pravilni kakovosti, na pravem mestu in z minimalnimi stroški« (Logoţar, 2004,

str. 36). »Vendar zahteve kupcev intenzivno naraščajo. Pričakujejo hitro, kvalitetno

boljšo ali cenovno ugodnejšo izvršitev naročila. Da bi ugodili njihovim zahtevam,

skušajo izdelovalci zniţati stroške ob hkratnem dvigu prilagodljivosti. Da to lahko

naredijo, potrebujemo optimalen pregled nad dejanskim stanjem« (Balič, Veţa in

Čuš, 2007, str. 131).

»Spremenjene trţne razmere oziroma trg kupca pa kaţe, da so se zahteve do logistike

tako povečale, da ima sedaj ţe različna kakovost logističnih storitev neposreden

vpliv na trţno uspešnost in s tem na dobiček podjetja« (Becker in Rosemann, 1993,

str. 9). »Spremenjena trţna razmerja so pripeljala do tega, da so se spremenile tudi

naloge v logističnih podsistemih. Proizvodna logistika mora zdaj dejavno sodelovati

pri reorganiziranju proizvodnih struktur. Pri tem je treba, na eni strani, alternativne

organizacijske koncepte presojati z logističnega vidika, na drugi strani pa posamezne

organizacijske enote med seboj povezati, da se ustvari optimalni materialni tok.

Posledica zaostrene konkurence se za logistiko kaţe v tem, da podjetja z

izboljšanjem logističnih storitev izrabljajo nadaljnje moţnosti za diferenciranje

proizvodov in s tem ustvarjajo konkurenčno prednost« (Logoţar, 2004, str.37).

»Vsaka proizvodna organizacija mora skrbeti za utrjevanje svoje pozicije na trţišču

in za organizacijsko ter tehnično integracijo proizvodnje. Informacijska tehnika daje

moţnost dinamičnega razvoja podjetja, pri katerem se lahko kar v najkrajšem času

prilagodimo kupcu ter njegovim zahtevam. Ta kupcu podrejeni način poslovanja

praktično zahteva tako imenovani JIT način proizvajanja. Seveda pa je ta sistem

zgrajen na funkcionalnem prenosu podatkov« (Balič, Veţa in Čuš, 2007, str. 131).

»Posledica vsega tega je, da je v središče pozornosti potrebno postaviti načrtovanje

in krmiljenje celotne logistične verige in s tem koordiniranje materialnega toka kot

dejansko logistično inovacijo. Poleg nadaljnjega zniţevanja stroškov, ki temelji na

povečani sinergiji in vključevanju logističnih vprašanj v dolgoročne odločitve (na

primer konstruiranje proizvodov z upoštevanjem logistike), ima logistika s povečano

fleksibilnostjo in izboljšanim dobavnim servisom neposreden vpliv tudi na finančni

rezultat podjetja« (Becker in Rosemann, 1993, str. 19). »S tem se nekdanje v bistvu

operativne naloge logistike razširijo s taktičnimi in strateškimi vidiki. Cilj

logističnega področja tako ni le minimiziranje vseh stroškov, na katere logistika

vpliva, temveč je vključena tudi prihodkovna stran, na primer maksimiranje razlike

med prihodki, na katere vpliva logistika, in stroški« (Logoţar, 2004, str. 38). Kar je




razvidno s spodnje slike, in sicer razvidna je smer razvoja logistične filozofije, zaradi

spremenjenih trţnih razmer in poudarjanje doseganja logističnega cilja

(maksimiranja dobička) s pomočjo logističnih nalog.

Slika 2: Smer razvoja logistične filozofije (Vir: Logožar, 2004, str. 38)

2.1 NOTRANJA LOGISTIKA

»Notranja logistika se nanaša na gibanje in mirovanje materiala od skladišča

nabavljenega materiala, prek proizvodnje, do skladišča gotovih proizvodov. Notranja

logistika mora skrbeti za notranji transport oziroma premeščanje in medskladiščenje

materiala (ali polproizvodov) v proizvodnji, pa tudi za transport proizvodov iz

proizvodnje v skladišče proizvodov« (Logoţar, 2004, str. 105).

»K notranji logistiki spadajo tudi nekateri dejavniki, ki vplivajo na doseganje ciljev

podjetniške logistike (zniţevanje stroškov)« (Logoţar, 2004, str. 105). Ti dejavniki

so:

- tip proizvodnje,

- razmestitev proizvodnih sredstev in

- pretočni čas materiala ter informacij.




»Osnovno načelo notranje logistike je čim bolj izrabiti prostor in skrajšati poti ter čas

pretoka materiala« (Logoţar, 2004, str. 105). Za doseganje tega cilja je potrebno

upoštevati interno oskrbovalno verigo, katere gradnik je veriga vrednosti, ki

predstavlja zaporedje dejavnosti, ki ustvarjajo dodano vrednost v poslovnem sistemu.

Primarne dejavnosti vključujejo notranjo logistiko in proizvodnjo (temeljni

transformacijski proces). Proizvod, ki preide skozi vse dejavnosti v verigi, dobi

ravno v prehodu skozi proizvodno dejavnost največjo dodano vrednost, ravno zato je

pomembno, da izdelamo le tisto in toliko, kolikor lahko prodamo, to pa lahko

doseţemo ob hitrem in zanesljivem toku informacij in materialnem toku. Zagotoviti

moramo, da materialni tok pri tem teče po verigi v naprej, medtem ko informacijski

tok teče po verigi v nazaj. Le tako lahko glede na povpraševanje na trgu in posredno

določenega plana proizvodnje ugotovimo potrebe po komponentah in materialih

(Ljubič, 2008, str. 10).

»Planiranje toka materiala predstavlja pomembno nalogo planiranja lay out-a s

ciljem minimizacije stroškov transporta, stroškov vezave kapitala v zaloge materiala,

stroškov transportnih sredstev, stroškov osebja in izvajanja transporta, stroškov

prostora za skladiščenje itd. Oskrba proizvajalca s surovci in kupljenci se lahko

izvede ali na klasičen način oskrbe ali pa se izvede proizvodno sinhrona oskrba, kar

je prikazano na Sliki 2. Omenjena proizvodno sinhrona oskrba predstavlja izhodišče

za JIT-proizvodnjo. Pri odločitvi med klasičnim načinom ali proizvodno sinhronim

načinom si lahko pomagamo z ABC in XYZ analizama grupiranja komponent

proizvodov proizvodnega programa« (Zbornik Montaţa in proizvodna logistika,

1993, str. 11).

Zadnja operacija

pri dobavitelju

Transport

Prva operacija

pri proizvajalcu

Slika 3: Sinhrona oskrba




»Uspešnost vsakega podjetja je med drugim odvisna tudi od zalog. Zaloge na eni

strani omogočajo neprekinjeno proizvodnjo, na drugi strani pa povzročajo stroške,

saj je v njih vezan kapital, ki bi ga sicer lahko bolj koristno uporabili. Od tod izhaja

konflikt med dvema poglavitnima ciljema upravljanja zalog. Podjetje naj bi v obliki

zalog vezalo čim manjša sredstva, istočasno pa naj bi zagotavljalo normalno oskrbo

proizvodnje brez zastojev« (Završnik, 2008, str. 61).

»Velik del zalog nastaja zaradi ne predvidevanih sprememb v procesu materialne

oskrbe. Zaradi tega se v praksi mnogokrat zgodi, da gospodarimo s previsokimi

zalogami, pri tem pa pozabimo na stroške. Zaloge je teţko določiti predvsem zaradi

različne porabe materiala. Najlaţje je seveda gospodarjenje z zalogami pri

enakomerni porabi. Teoretično tu zalog sploh ne potrebujemo, saj lahko dobavo in

porabo popolnoma uskladimo. Praktično pa so zaloge zaradi varnosti vendarle

potrebne, vendar teţimo k ustvarjanju optimalnih zalog. Optimalne zaloge so tiste

zaloge, pri katerih bodo pri maksimalni zanesljivosti poslovanja stroški minimalni«

(Završnik, 2008, str. 61).

ABC ANALIZA

»Začetno planiranje in kasnejši nadzor zalog se opravlja na osnovi poznavanja

posamezne postavke in končnega proizvoda, ki je sestavljen iz teh postavk. Začetni

pogoj za uspešno upravljanje zalog je razvoj celovitega kataloga zalog, ki mu sledi

natančna in temeljita ABC analiza. Za pripravo kataloga zalog je potrebno vse

postavke v zalogah natančno opisati, identificirati s proizvajalčevo številko

proizvoda, označiti z uporabnikovo identifikacijsko številko ter nato klasificirati«

(Završnik, 2008, str. 63).

»Pri določanju optimalnih zalog je potrebno izbrati in obdelati veliko število

podatkov, saj se v proizvodnem sistemu pojavlja veliko število materialnih postavk.

Vse materialne postavke nimajo istega stroškovnega pomena za poslovanje. Na

podlagi stroškovnega pomena jih lahko zato razvrstimo v tri razrede, in sicer v«

(Ljubič, 2006, str. 326):

- razred A: materiali, ki sodijo v razred A, so tisti materiali, ki povzročajo

največje stroške pri poslovanju, in sicer od 70 do 80 % materialnih stroškov v

obdobju enega leta, ter istočasno predstavljajo le od 5 do 10 % skupnega

števila postavk v podjetju,

- razred B: materiali, katere razvrstimo v razred B, predstavljajo od 20 do 30 %

skupnega števila postavk ter od 20 do 30 % materialnih stroškov,

- in razred C: ti materiali so po navadi drobni materiali, ki imajo nizko

vrednost, predstavljajo le od 5 do 10 % materialnih stroškov in kar od 50 do

70 % vseh materialnih postavk.




Slika 4: ABC analiza zalog (Vir: Završnik,2008, str. 65)

»Razvrščanje po ABC metodi pa ni enkraten posel. Razmere se spreminjajo in z

njimi moramo spreminjati tudi razvrstitev materialov v skupine. Tekoče moramo

spreminjati vse kriterije, ki smo jih izbrali kot sodilo, in ob vsaki večji spremembi

odreagirati. Le tako bomo dosegli, da razvrstitev materialov skupine ne bo sama sebi

namen« (Završnik, 2008, str. 65).

XYZ ANALIZA

»Za smotrno odločanje zlasti pri planiranju materialnih potreb A-B-C analiza ne

zadostuje, saj ne upošteva dinamike porabe (npr. zelo drag material, ki se je v

majhnih količinah potreboval le občasno, malokrat letno, se razvrsti v razred C,

čeprav je lahko zelo pomemben za poslovanje). Zato se jo dogradi z analizo stalnosti

in ustaljenosti porabe in zanesljivosti napovedovanja porabe« (Ljubič, 2006, str. 329-

330).

»Ta analiza razvršča materialne postavke v skupine X, Y in Z, pri čemer« (Ljubič,

2006, str. 329-330):

- v skupino X sodijo materialne postavke, katerih poraba nastopa stalno, v vseh

terminskih enotah, je v daljšem časovnem obdobju ustaljena, (pribliţno)

enaka v vseh terminskih enotah in jo je mogoče napovedati zelo zanesljivo,

- v skupino Y spadajo postavke, katerih poraba je sicer stalna v vseh

terminskih enotah, a ne stacionarna (različna v posameznih terminskih

enotah), napoved porabe pa srednje zanesljiva, in




- v skupino Z razvrščamo materialne postavke z občasno (naključno,

sporadično) porabo in povsem nezanesljivo napovedjo.

2.2 LOGISTIČNI SISTEM

Notranji logistični sistem je sestavljen iz nalog, funkcij, metod, procesov in toka. Za

vsak proces je potrebna serija operacij in dogodkov, ki sproţijo posamezne procese.

Logistični sistem, kot samostojni izvajalec, je odgovoren za izvršitev naročila.

Naročilo pa predstavlja kontrolno točko, ki sproţi dogodek v procesu ustvarjanja

dodane vrednosti v organizaciji, ki organizira proizvodnjo glede na povpraševanje

potrošnikov. V takšni organizaciji postane naročilo glavna smernica in kontrola

izvajanja logističnega procesa (Schönsleben, 2007, str. 158).

Proces naročanja lahko primerjamo s potovanjem tovornega vlaka, ki predstavlja v

našem primeru vlak naročil. Med seboj povezani vagoni skupaj z lokomotivo, ki

predstavlja naročilo, potujejo po zastavljeni progi. Vagoni prevaţajo informacije in

material. Nekatere informacije in posamezen material raztovorimo na določenih

postajah, tisti podatki in material, ki ostane v vagonih, pa potuje po progi naprej.

Material, katerega raztovorimo na posamezni postaji, predstavlja vmesne zaloge

(Schönsleben, 2007, str. 158-160).

Material v spremstvu informacij, ki iz skladišča vstopa v nadaljnje logistične

procese, se transformira v končni izdelek, ki ima določeno dodano vrednost. Tok

materiala in informacij iz skladišča v proizvodnjo sta lahko usmerjena v isti ali

obratni smeri. V odvisnosti od smeri toka, lahko ločimo push in pull logistični

princip internega logističnega sistema (Schönsleben, 2007, str. 158-160).

PUSH PRINCIP

Push princip deluje po konceptu potiskanja naročila v smeri proces ustvarjanja

dodane vrednosti. Tovrsten princip ne upošteva vpliva potrošnika oziroma njegovega

naročila. Proizvodnja se izvaja na podlagi predvidevanja oziroma obstoječega

internega plana proizvodnje, brez obstoječega končnega kupca. Material se na

proizvodno linijo dostavlja po kontinuiranem predhodno določenemu sistemu, zaradi

katerega se na liniji ustvarjajo velike vmesne zaloge, ki zasedajo veliko prostora.

Porabljeni material se nadomesti v trenutku, saj obstajajo velike skladiščne zaloge, ki

veţejo ogromna obratna sredstva, za katere pa ne obstaja potreba (Schönsleben,

2007, str. 170-171).

PULL PRINCIP

Pull princip deluje po načelu ustvarjanja dodane vrednosti samo na zahtevo končnega

kupca. Kupec tako, ob upoštevanju zanesljivosti dostave izdelka, potegne naročilo

skozi posamezne stopnje procesa ustvarjanja dodane vrednosti. Proizvodnja se izvaja




samo na zahtevo naročnika. Dokončane proizvode mora proizvajalec hraniti samo v

primeru, če je bil proizvodni proces pospešen. Proizvajalec ima namreč podatke o

ţeleni količini proizvoda in rok, do kdaj naj bo izdelek dostavljen kupcu. Zaloga

materialov sicer obstaja, vendar samo krajše časovno obdobje, saj se nenehno

dopolnjuje in menja. Pull princip ne sledi načelu zmanjšati vmesne zaloge materiala,

ampak načelu znebiti se zalog. Ker pa je vsak sistem ţiv, in nekatere zunanje in

notranje vplive ne moremo popolnoma omejiti, ne obstajajo oziroma so zelo redki

takšni sistemi, ki delujejo brez zalog. Lahko pa se usmerimo k cilju minimalnih

zalog, katere lahko doseţemo z načelom pull principa. Pull princip pa lahko

doseţemo z uvajanjem določenih logističnih orodij (Schönsleben, 2007, str. 160-

170).

KANBAN

»Model kanban, ki je bil razvit na Japonskem, uporabljamo v serijski proizvodnji.

Cilj tega modela je zmanjševanje zalog pri istočasni poenostavitvi organiziranosti

proizvodnje. To lahko doseţemo z razčlenitvijo proizvodnih procesov v tako

imenovani samovodeni regulacijski zanki« (Polajner, 2006, str. 136).

Uporabnik odvzame vmesnemu skladišču, ki je v obliki pretočnega regala, določeno

količino materiala (tok materiala). Istočasno uporabnik da kot naročilo na proizvodno

mesto kanban kartico (informacijski tok). Nato delavec naredi predpisano število

delov (to število je zabeleţeno na kanban kartonu), kjer se regulacijska zanka

zaključi. Zmanjšanje obtočnih zalog pri istočasnem zagotavljanju materiala je pri tem

modelu moţno samo takrat, ko sta izdelava in oskrba z materialom usklajeni.

Usklajeni pa bosta, če bodo veljale naslednje predpostavke (Polajner, 2006, str. 136):

- vsestransko izobraţen kader,

- kratki obdelovalni časi,

- visoki standardi kakovosti,

- kratkoročna ponovljivost proizvodnih potekov.

»Kanban je v bistvu le sistem razdeljevanja dela in oskrbe delovnih mest z

materialom ali obdelovanci, čeprav posredno posega tudi v področje kratkoročnega

operativnega planiranja. Sredi prejšnjega stoletja je bil razvit v tovarni Toyota in

temelji na ideji, da krmilimo materialni tok v proizvodnji po samopostreţnem načelu

»ravno ob pravem času« (JIT), ob uporabi načela odvzemanja (pull). Poenostavlja

vodenje in teţi k« (Ljubič, 2006, str. 309):

- zmanjševanju (vmesnih) zalog,

- skrajševanju pretočnih časov,

- večji preglednosti poteka proizvodnje,

- dvigu produktivnosti,

- boljši kakovosti.




»Kanban proizvodnjo organizira v sistem povezanih regulacijskih krogov, ki

sestojijo vsakokrat iz delovne postaje ponora, porabnika delov in delovne postaje

izvora, ki ima vmesno (medfazno) skladišče. Ker za nemoteno delovanje proizvodnje

potrebujemo vmesne (medfazne) zaloge, ki pokrivajo porabo v času cikla nove

proizvodnje, so vsi za izdelavo določene količine nekega izdelka potrebni materiali

in sestavni deli odloţeni na teh odlagalnih mestih v primeru transportnih enot

(paletah, posodah, zabojih). Delni proces porabnika (ponor) vzame z odlagalnega

mesta le toliko blaga, kolikor ga potrebuje v danem trenutku, delni proces

proizvajalec (izvor) pa manjkajočo količino zopet dopolni z novo proizvodnjo.

Nosilci informacij – vsakokratnih zahtev za novo izdelavo ali transport delov – so

dokumenti, kanban kartice« (Ljubič, 2006, str. 310).

»Sistem kanban se vodi z odvzemanjem (pull). Vodenje kanbana se lahko realizira s

sistemom ene (kanban) kartice ali dveh kartic. Pri sistemu z eno kartico sluţi le ena

vrsta kartice, Proizvodni kanban (kanban delovni nalog), po eni strani kot delovni

nalog za delovno postajo proizvajalca in po drugi strani kot sproţilec izdelave na

predhodni delovni postaji. To je mogoče predvsem tam, kjer so delovne postaje

toliko avtomatizirane, da ne zahtevajo stalne prisotnosti delavca, obdelovanci pa taki,

da ne potrebujejo nekega posebnega transportnega sredstva. Sistem z dvema

karticama – s proizvodnim kanbanom in transportnim kanbanom – je smotrn oziroma

nujen posebej v povezavi z nekim (organizacijsko) oddvojenim transportnim

sistemom« (Ljubič, 2006, str. 311).

»Oblika kanban kartice je poljubna, lahko so to papirni dokumenti, lahko pa tudi

računalniški zasloni (zaslonske slike). Kartice se odlagajo na določena mesta – v

kanban »poštne predale«. Število kanbanov, ki kroţijo po proizvodnji, posredno

določa velikost medfaznih zalog. Smatra se, da je število kanbanov funkcija

predvsem časa obdelave na postaji (operaciji) in dnevnih potreb po izdelku« (Ljubič,

2006, str. 312).

»Sistem kanban je primeren za masovno proizvodnjo velikega števila inačic

končnega izdelka skupine X razredov A, B in C ter skupine Y razredov B in C,

sestavljenih iz manjšega števila variant njegovih komponent« (Ljubič, 2006, str.

315).

SUPERMARKET

»Supermarket, kot logistično orodje, izhaja iz principa dejanske samopostreţne

trgovine. V sistemu samopostreţbe – supermarketa odvzeme porabnik s police vedno

natančno tisto količino blaga, ki jo dejansko potrebuje. Polico bo osebje trgovine

ponovno napolnilo, kadar bo ugotovljen primanjkljaj ali če bo količina na polici

padla pod neko minimalno vrednost« (Ljubič, 2006, str. 315).




Supermarket, kot vmesna varnostna zaloga, deluje po načelu sporoči, ko začneš

uporabljati, da se to, kar uporabljaš, nadomesti z novo zalogo. O supermarketu lahko

govorimo kot o vmesnem skladišču, ki pa deluje na poseben način. Količina

materiala, ki se nahaja v regalu ali kako drugače oblikovanim supermarketu, je točno

definirana. Količina je določena glede na obstoječi vzorec porabe zalog in

pričakovane zahteve po zalogah (Liker, 2004, str. 105).

Takšen princip vzdrţevanja minimalnih vmesnih zalog je tipičen pull princip, saj, za

razliko od push planskega zalaganja z materialom, lahko s supermarketom porabnike

materiala zalagamo samo s tistim materialom, katerega potrebujejo. Zaloga tako še

vedno obstaja, vendar je minimalna in nam daje moţnost nadzora in nadaljnjega

optimiranja le-te (Liker, 2004, str. 105).

Material, katerega vzamemo iz supermarketa, se takoj nadomesti z isto količino

novega materiala, kar se zgodi samo takrat, kadar potrošnik sporoči potrebo po tem.

Ravno zato predstavlja takšno vmesno skladiščenje moţnost vzdrţevanja le nujno

potrebne količine zalog. Kot dodatna prednost, pa se kaţe neposreden kontakt s

porabnikom materiala, ki nam zagotavlja ustrezne informacije o potrebi (Liker, 2004,

str. 106).

V večini primerov podjetja, v katerih bi bilo smiselno vpeljati tovrsten način

skladiščenja materiala, zasedajo velike površine, prostor, katerega namenijo

postavitvi supermarketa, pa je le redko v neposredni bliţini odjemalcev oziroma

proizvodne linije, zato jo potrebno poleg novega koncepta zalaganja proizvodnega

delavca z materialom vpeljati koncept obveščanja ali signaliziranja potrebe po

materialu. Da se informacije med odjemalcem in supermarketom ne bi izgubile,

moramo koncept supermarketa podpreti z uvedbo kanban koncepta (Liker, 2004, str.

109).

MILKRAN

Milkran je proces neposredne dostave, ki izhaja oziroma se zgleduje po dostavljavcu

mleka2, ki dostavlja mleko po vnaprej določenem urniku. Pot, po kateri izvaja nalogo

dostavljanja polnih steklenic mleka ter menjavo le-teh s praznimi, je predhodno

določena tako, da se dostavljavec mleka ustavi pri hišah, ki so del sistema

dostavljanja mleka. V proizvodnih podjetjih predstavlja takšen koncept dostavo

materiala, ki se dostavi na cilj vedno v isti količini, po določeni poti in ustaljenem

urniku (Liker, 2004, str. 128).

Takšen koncept teţi k zmanjšanju posameznih voţenj po posamezen material, in

sicer predvsem tisti, ki je pakiran v manjše embalaţne enote, za kar je potrebno

posebej skonstruirano transportno sredstvo. Stroškovno ugodnejši transport materiala

2 Dostavljavci mleka, po večini predstavniki moškega spola, predstavljajo tradicijo dostavljanja mleka

v steklenicah od hiše do hiše, ki se je močno oprijela v Veliki Britaniji, na Irskem in v ZDA.




pa se kot prednost kaţe tudi v zmanjšanju administrativnega dela, potrebnega

predvsem kot kontroliranje transportiranega materiala, ter standardizacija

transportiranih enot materialnih zalog (Liker, 2004, str. 128).




3 OBSTOJEČE STANJE MATERIALNEGA IN

INFORMACIJSKEGA TOKA NA LINIJI MK22

Proizvodni prostor, imenovan Montaţa, je sestavljen iz 14 med seboj fizično ločenih

površin, na katerih so postavljene proizvodne linije, in zaseda kar 3389 m2 površine.

V nadaljevanju pa se bomo, zaradi laţje razlage in razumevanja, osredotočili samo

na eno proizvodno linijo, poimenovano MK22. Na montaţni liniji MK22 proizvajajo

kompaktne kuhinjske aparate. Kompaktni kuhinjski aparati so zmogljivi, vsestranski

aparati, ki so v pomoč pri pripravi raznovrstnih jedi, v osnovi pa so namenjeni

mešanju, rezanju, strganju in sekljanju. Osnovni aparat, katerega lahko vidimo na

spodnji sliki, je sestavljen v povprečju iz 35 različnih materialov. Proizvaja se 8

različnih tipov aparatov, ki se med seboj razlikujejo po barvi, kompleksnosti sestave

in dodatkih, ki se osnovnemu aparatu dodajo in ki, skupaj z osnovnim aparatom,

oblikujejo končni izdelek in omogočajo večjo raznovrstnost uporabe.

Slika 5: Osnovni aparat (Vir: BSH 2009)

Končni izdelek, namenjen prodaji, predstavlja osnovni aparat, z vsemi dodatki

(rezalne plošče, noţ, oţemalnik …) in navodili za uporabo, zapakiran v kartonsko

škatlo z ustreznimi oznakami (nalepke, črtna koda, osnovne informacije …). Za

oblikovanje končnega izdelka, ki je prikazan na Sliki 6, je potrebno v povprečju še

dodatnih 10 materialov.




Slika 6: Končni izdelek (Vir: BSH 2009)

3.1 POSNETEK STANJA LINIJE MK22

Montaţna proizvodna linija MK22 je le ena izmed 14 sklopov ali linij, ki se nahajajo

v istem prostoru. Zaseda 132 m2 in je sestavljena iz površin, namenjenih

proizvodnemu delu, za katero so oblikovani delovni prostori, površin, namenjenih

potrebnemu materialu, in površin, ki so namenjene za sredstva, ki so potrebna za

nemoteno proizvodno delo.

Površina, katero zasedajo delovna mesta, ki si zaporedno sledijo oziroma so linijsko

razporejena, je obdana z vseh strani z materialom, ki ga proizvodnji delavec na

določenem delovnem mestu potrebuje za sestavo aparata oziroma izdelavo

določenega sklopa končnega aparata, kar je tudi razvidno iz lay-outa3 obstoječega

stanja.

3 Načrta razporeditve, razporeditev prostora.




Slika 7: Lay-out obstoječega stanja linije MK22 (Vir: BSH 2009)

PROIZVODNJA

Kot je ţe bilo omenjeno, se na liniji MK22 izdelujejo kompaktni kuhinjski aparati. V

nadaljevanju se bomo osredotočili na najbolj enostaven tip aparata, in sicer

MCM2020, katerega v eni izmeni, ki traja 480 min, dejanski produktivni delovni čas4

pa 427 min, se maksimalno izdela 855 aparatov na izmeno. Za izdelavo 855 aparatov

je potrebnih 7 proizvodnih delavcev, maksimalno pa 9, kar smo določili na podlagi

4 Upoštevamo, da se odšteje čas, namenjen pavzam, in zakonsko določen razdelilni čas (3 min/h).




normativa5 in mesečnega plana. V primeru, če bi mesečni plan določal niţjo normo,

bi potrebovali manjše število delavcev. Ob upoštevanju vseh omenjenih dejstev, je

obstoječi takt linije6 0,30 s, kateremu mora slediti tudi materialni tok, saj taktu linije

sovpada poraba materiala. To pomeni da, če v eni uri izdelamo 120 aparatov,

porabimo tudi toliko komponent določenega materiala, saj se za vsak aparat uporabi

samo ena komponenta v nadaljevanju omenjenih materialov.

MATERIAL

Za en aparat potrebujemo v povprečju 35 različnih materialov, seveda upoštevamo,

da izdelujemo 8 različnih aparatov, ki so si različno kompleksni in imajo različne

dodatke. Upoštevamo tudi trţišče, za katero se izdeluje aparat, saj se v primeru

domačega trţišča prilaga garancijski list, v primeru tujega pa dodatna navodila. Za

oblikovanje končnega izdelka potrebujemo v povprečju 10 materialov, to so recimo

nalepke, folije za zavijanje, papir za ovijanje itd. S temi materiali se oblikuje ne samo

končni izdelek, ampak tudi končna transportno skladiščna enota. Terciarna embalaţa

pa v takšni obliki počaka v izhodnem skladišču na transport do kupca.

Materiali, ki so potrebni za izdelavo posameznega aparata, se nahajajo v različnih

embalaţah, kar je v veliki meri odvisno od dobavitelja in predpisov embaliranja, le-ti

pa so odvisni od oblike in volumna materiala.

Najbolj osnovni tip aparata, ki se izdeluje na liniji MK22, je aparat MCM2020, kar

pomeni, da je za ta tip kompaktnega kuhinjskega aparat potrebno priloţiti najmanj

pribora. Pri oblikovanju končnega izdelka pa v skladu s kompleksnostjo aparata

MCM2020 dodati samo osnovna navodila uporabe. V spodnji tabeli so razvidne vse

potrebne komponente za izdelavo osnovnega aparata ter končnega izdelka.

Material za MCM2020

Število

tipov Ostali materiali za linijo MK22 Število tipov

Posoda 2 Zaščita odgona 3

Pokrov posode 2 Navodilo uporabe oţemalnika 2

Nosilec universal 1 Navodilo uporabe centrifuge 1

Plošča za rezanje 4 Tlačilo centrifuge 1

Plošča za stepanje 1 Vrečka 1

Ohišje 7 List dodatni 2

Gumb stikala 3 List garancijski 8

Pokrov ohišja 5 Mikser 3

Vzvod 1 Oţemalnik 1

Dno 1 Oţemalnik centrifuge 2

Gred 1 Vloţek kartonski pokrov 1

5 Čas, potreben za izdelavo posameznega sklopa aparata, določen s programom WORK FACTOR, ki

omogoča časovno ovrednotenje vsakega giba posameznega delavca. 6 Takt linije predstavlja časovni interval, v katerem mora biti dokončan aparat, če želimo doseči

zastavljeno normo.




Jermen zobati 1 Podloţka gumi 1

Pokrov zaščitni 1 Odgon mikserja 1

Vijak ST3 1

Vrvica priključna 2

Podloţka 1

Mast 2

Blaţilec 1

Motor 2

Folija raztegljiva 1

T-folija 1

T-vloţek kartonski 1

T-ščitnik robov 1

Nalepka original 1

Škatla kartonska 8

Vloţek stiroporni 1

Vloţek kartonski zgornji 5

Papir ovojni 1

Navodila uporabe 6

List informacijski 2

Nalepka slep 1

Karton termo 1

Nalepka odlepljiva 1

Noţ 2

Tabela 1: Materiali, potrebni za izdelavo aparata MCM2020, in materiali,

potrebni za ostale tipe aparata

Iz Tabele 1 je tudi razvidno, kateri materiali se pojavljajo v različnih barvah in

oblikah. Razvidni pa so tudi materiali, ki se ne uporabljajo pri osnovnem tipu

aparata, so pa potrebni za izdelavo ostalih 7 tipov. Če primerjamo aparat MCM2020

z najbolj kompleksnim aparatom MCM2220, lahko ugotovimo, da za najbolj

kompleksen aparat, ki se izdeluje na liniji MK22, potrebujemo 46 različnih

materialov, kar je kar za 26 % oziroma 12 komponent več, kakor za najmanj

kompleksen aparat. V Tabeli 2 so ločeni prej predstavljeni materiali na drobne

materiale in volumsko večje materiale, ostali materiali pa bodo podrobneje razdelani

v nadaljevanju.

Materiali, ki se dostavljajo v velikih transportnih enotah

Tip aparata Ime materiala

Št.

tipov

Šifra

materiala

Enota

embaliranja

Količina

v emb.

enoti

Posoda MCM2 2 5090471412 1 GIBO 120

Posoda 5090471414

Pokrov posode 2 5090459006 1 GIBO 240

Pokrov posode 5090457323




Mikser 3 5090457377 1 Lesena EU 208

Mikser 5090473002

Mikser 5090469670

Oţemalnik 1 5090469684 1 GIBO 252

Oţemalnik centrifugalni 2 5090469685 1 GIBO 210

Oţemalnik centrifugalni 5090457412

mcm2220 Ohišje MCM 7 5090474227 1 GIBO 120

mcm2020, mcm2024 Ohišje 5090474216

mcm21r1 Ohišje 5090473010

mk20000 Ohišje 5090471502

mcm2120 Ohišje 5090474223

mcm21b1 Ohišje 5090473874

mk21000 Ohišje 5090471506

Motor 2 5090467061 1 Lesena EU 480

Motor 5090467060

mk20000 Škatla kartonska 8 5090457473 1 Lesena EU 125

mcm2220 Škatla kartonska 5090474092


mcm21r1 Škatla kartonska 5090472718


mk21000 Škatla kartonska 5090457475

mcm21b1 Škatla kartonska 5090472719


Vloţek stiropor 1 436781 1 Zavitek 120

MCM2120, 2220, 2220(DT) Vloţek kartonski 5 445848 1 Lesena EU 720

MCM21R1, MCM21B1(DT) Vloţek kartonski 5090472720

MCM2120(DT) Vloţek kartonski 445846

MCM2120 Vloţek kartonski 432444

MK21000 Vloţek kartonski 5090472631

Vloţek kartonski pokrov 1 435259 1 Lesena EU 1000

Drobni materiali Vsi tipi Vzvod MK22 KPL 1 5090460283 1 Zalogovnik 3000

Vsi tipi Podloţka 1 446030 1 Škatla 15000

Vsi tipi Pokrov zaščitni 1 432101 1 Zalogovnik 5000

Vsi tipi Vijak 3,9 x 25 1 428139 3 Škatla 6000

Vsi tipi Podloţka 1 432123 1 Škatla 10000

Vsi tipi Blaţilec gumi 1 445982 1 Škatla 15000

Vsi tipi Odgon mikserja 1 446396 1 Zalogovnik 900

Vsi tipi Jermen 1 446304 1 Škatla 800

Vsi tipi list inf 3 5090474240 1 zavitek 1000

Tabela 2: Volumsko drobni in veliki materiali




Največji deleţ materialov predstavljajo materiali, ki se dostavljajo v zabojih in

srednje velikih škatlah, in sicer kar 45 % vseh materialov. Volumsko večji materiali

podstavljajo 26 % in drobni material 21 % od celote. Za najbolj preprost tip, aparat

MCM2020 oziroma osnovni aparat, ki vsebuje najmanj dodatnih materialov, pa

potrebujemo 34 različnih komponent, med katerimi 12 materialov predstavljajo

materiali, dostavljeni na linijo v zabojih in škatlah, 8 volumsko večjih materialov, 6

drobnih materialov in 8 materialov, s katerimi oblikujemo TSE.

IZRABA POVRŠINE

Prej omenjen material zaseda 38 % (50 m2) celotne površine linije. Zasedenost teh

površin se nenehno spreminja, in sicer v odvisnosti od mesečnega plana (na podlagi

katerega se oblikuje potreba po delovni sili, potreba po delu v izmenah, določa

kapaciteto proizvodnje na izmeno, zaporedje izdelave posameznega tipa aparata in

predstavlja osnovo za načrtovanje tako delovnega prostora, kot tudi delovnega časa).

Dodatnih 5 % celotne površine zasedajo elementi, kot so inštalacijske škatle,

računalniška miza, zabojniki za raznovrstne odpadke, regali, namenjeni shranjevanju

drobnih materialov itd., in katerih pomen ni neposredno povezan z ustvarjanjem

dodane vrednosti, a so kljub temu nujno potrebni za nemoteno delovanje proizvodne

linije.

Pribliţno 57 % oziroma 75 m2

zaseda proizvodna linija (tračnice, delovne mize, pulti

in minimalni prostor, katerega potrebuje proizvodni delavec).

Volumsko večji materiali se dostavljajo na linijo v mreţastih paletah

(1240X800X800) in velikih zloţljivih škatlah (1240X800X800). Ta material je

postavljen vzporedno s proizvodno linijo oziroma tako, da je na ustrezni oddaljenosti

od pripadajočega delovnega mesta, kar pomeni, da ne sme biti postavljen preveč

blizu delavca, ker bi ga oviralo pri gibanju, in ne sme biti preveč oddaljen, ker bi

delavec porabil preveč časa za posluţevanje z materialom. Delavci se posluţujejo z

materialom tako, da komponento neposredno vzame z GIBO palete z materialom,

kateroprenese do delovne mize oziroma do prostora, kjer komponento ustrezno doda

ţe obstoječemu sklopu. Ti materiali se ne uporabljajo za vse tipe aparata, ki se

izdeluje na proizvodni liniji MK22. Samo 30 % teh materialov se uporablja za vseh

osem tipov. Ostalih 70 % pa se uporablja v odvisnosti od tipa aparata, ki ga v

določenem trenutku izdelujemo.

Manjši materiali, kot so vijaki, vzmeti itd., so zloţeni v regalu na liniji. Ker so ti

materiali potrebni za izdelavo vseh osmih tipov aparata, so konstantno prisotni.

Delavec ali preddelavec, odvisno od časovnih rezerv, zagotovi potreben material

takrat, ko ga primanjkuje, in sicer tako, da iz manjših kartonskih škatel ali zabojev

napolni prav v ta namen skonstruirane zabojčke, ki se nahajajo neposredno na




delovnem mestu oziroma na delovni mizi ter so prilagojeni za rokovanje z drobnimi

materiali.

Materiali, ki jih dobavitelji dobavljajo v standardnih škatlah (600X400X320),

poljubnih škatlah ali v zabojih, niso za vse tipe aparat enaki oziroma potrebni. Iz

skladišča transporter pripelje EU paleto (1200X800X800), na kateri je zloţenih 12

ali 16 zabojev ali škatel, odvisno od dimenzij. Delavec prestavi zaboj ali škatlo na

delovno mesto, na posebej skonstruirano tračnico ali pa kovinsko konstrukcijo,

prilagojeno za takšne embalaţe, in si z materialom posluţuje neposredno iz teh

embalaţ. Preostali zaboji ali škatle pa ostanejo na paleti, ki je prisotna na liniji,

dokler se material ne porabi ali do menjave. Samo 41 % teh materialov je istih za

vseh osem tipov aparata, kar pomeni, da samo 9 transportnih enot materiala

konstantno zaseda površino, namenjeno omenjenemu materialu, če seveda

zanemarimo čas, ki ga transporter potrebuje od skladišča do linije. Ostalih 59 %

materialov je potrebno, glede na zastavljen plan potrebe po določenem tipu aparata,

neprestano menjavati ali pa je prostor enostavno neizkoriščen, saj ne potrebujemo

vseh materialov za vse tipe aparata.

Največji deleţ materialov, potrebnih za proizvodnjo aparata MCM2020, se nahaja v

zabojih in poljubno velikih kartonskih škatlah. Vendar se tudi ti materiali dostavljajo

na paletah. Vsaka paleta zaseda malo manj kot 1 m2. Manjši deleţ materialov

predstavlja volumsko večji material, vendar kljub temu tudi ta material zasede velik

del površine, saj je ta material dostavljen na linijo v največjih embaliranih enotah in

vsaka zaseda najmanj 1 m2

površine. Velik deleţ materialov predstavljajo tudi

volumsko majhni materiali (vzmeti, vijaki …), vendar ta material fizično zaseda

najmanj površine, saj je ves ta material zloţen v regalu (npr. 2000X500) in tako

zaseda le 1 m2, oziroma vsi drobni materiali zasedajo tolikšno površino. Dodatna

prednost teh materialov pa je ta, da se uporabljajo za vse tipe in so vedno prisotni.

Medtem ko večjih materialov ne potrebujemo za vse tipe aparatov, vendar tudi če

potrebujemo določen material samo za en tip aparata, prav tako potrebujemo

površino, kamor bomo, v primeru proizvodne tega tipa aparata, odloţili ta material.

NAROČANJE

Vsem materialom, ki pridejo v skladišče, nabavna sluţba določi desetmestno šifro. S

pomočjo te šifre in informacijske računalniške podpore SAP lahko spremljamo

aktivnost materiala, poiščemo pripadnost, ugotovimo, koliko materiala imamo še na

zalogi, in ga lahko seveda neposredno s proizvodnje linije naročimo v skladišču.

Seveda potrebujemo na liniji računalnik z inštaliranim informacijskim programom

SAP, ki pa v največji meri na liniji predstavlja potrebo za avtomatsko naročanje

potrebnega materiala. Material se namreč le v izrednih primerih naroča ročno (npr. v

primeru izpada informacijskega sistema).




Material, ki ga potrebujemo za proizvodnjo enega aparata, se preko SAP programa,

glede na proizvodnji nalog, ki predstavlja seznam vseh potrebnih materialov za

določen tip, avtomatsko naroča iz skladišča. Za vsak material je namreč določena

signalna zaloga, ki sproţi naročilo. Ko preddelavec vnese informacijo v SAP

program o številu dokončanih aparatov, program avtomatsko sam preračuna, koliko

materiala je bilo porabljenega in koliko ga je še ostalo od zadnjega naročila na liniji.

V primeru, da je količina porabljenega materiala tolikšna, da doseţe količino, ki

predstavlja signalno zalogo (ta je za vsak material posebej določena), SAP program

sproţi novo avtomatsko naročilo. Skladiščnik dobi podatek šifre materiala in

varnostne zalog, saj SAP avtomatsko naročanje namreč temelji na naročanju

varnostnih zalog. Skladiščniki poiščejo material v skladišču in pripravijo novo

transportno embalirano enoto ali enote, odvisno od varnostne zaloge.

V skladišču, glede na embalirane predpise in varnostno zalogo, lahko oblikujejo

transportno skladiščno enoto le v skladu s temi informacijami. Tako v primeru, če

potrebujemo še samo en zaboj določenega materiala, takšna informacija ne more biti

posredovana skladiščniku, ta namreč dobi samo podatek, kateri material potrebujejo

na liniji, in če za ta material velja, da se dostavlja na linijo na paletah in je varnostna

zaloga treh palet, bo za transporterja pripravljena TSE treh palet in ne enega zaboja.

Ker so zaboji zloţeni na lesene palete, in sicer v odvisnosti od dimenzij zabojev ali

škatel od 12 do 16 na paleto, imamo tako lahko tudi do 47 zabojev nepotrebnega

materiala na liniji. Transporter se odpelje z viličarjem po material v skladišče, kjer ga

ţe čaka transportno skladiščna enota, v našem primeru 48 zabojev določenega

materiala, kljub temu da potrebujemo samo enega. Za material je ţe oblikovana

izdajnica, kar pomeni, da je bil material predan transporterju. Material je v tem

trenutku razknjiţen.

Transporter z viličarjem pripelje ta material na linijo. Tako lahko transporter,

odvisno od tipa aparata in dejanske potrebe na liniji, opravi toliko voţenj, kolikor je

naročil v skladišče in nazaj. Kadar se pojavi glede na proizvodni plan potreba po

drugem tipu aparata, je potrebno ves material, ki ga ne potrebujemo, odpeljati nazaj v

skladišče in ga ustrezno nadomestiti. Za material, ki ga nismo porabili do konca, je

potrebno napisati povratnico, šele ko je ta napisana, lahko transporter odpelje

material v skladišče, saj je bil material ţe razknjiţen, in tam v primeru naročila

prevzame drugi material. Tako je v primeru, ko izdelujemo bolj kompleksne aparate,

število voţenj od linije do skladišča in nazaj do linije večje za razliko materialov, ki

se ne uporabljajo pri najenostavnejšem aparatu. Iz Tabele 3 je razvidno, da

transporter, ki dostavlja material na linijo MK22, v 30 min opravi tudi do 7 voţenj do

skladišča in nazaj.




6:45:00 6:50:00 6:55:00 7:00:00 7:05:00 7:10:00 7:15:00 7:20:00

1

1 1

1 1

1

1

Tabela 3: Število voženj transporterja glede na čas porabe različnih

materialov (Vir: BSH 2009)

MENJAVE

Glede na plan proizvodnje se najkompleksnejši aparat izdeluje pribliţno tolikokrat

kot najbolj osnovni aparat. Tako lahko rečemo, da v primeru, če ima mesec 20

delovnih dni, če je delo enoizmensko in potreba po določenem tipu aparata enaka

delovni normi, potreba po najkompleksnejšem aparatu v enem mesecu enaka

petkratni normi in naključno razporejena med delovne dni, imamo tako 15 dni 28 %

celotne površine, namenjene odlaganju potrebnega materiala, neizkoriščene, ker

material, ki je namenjen za najkompleksnejši aparat, za ostale tipe enostavno ne

potrebujemo.

Do menjav izdelave tipov aparata, s tem tudi potrebnega materiala, prihaja zelo

pogosto, saj so vsi tipi kompaktnega aparata, ki se izdelujejo na MK22, pribliţno

enako priljubljeni. Med seboj se v največji meri razlikujejo v barvi ohišja ter

dodatkih, ki se priloţijo osnovnemu aparatu. Vsak material potrebuje mesto, kjer ga

bo transporter odloţil, pa čeprav je to material, ki ga potrebujemo samo pri enemu

tipu aparata. Materialom, ki se na primer razlikujejo med seboj po barvi, kot so

recimo ohišja, pa je namenjen samo en prostor.

Menjave se vrstijo naključno, oziroma ko se izdela zadostno število aparatov nekega

tipa glede na plan. Tako lahko pride do menjave tudi sredi delovnega dne in v

takšnih primerih je potrebno ves material, ki se od tipa do tipa razlikuje, na primer po

barvi, odpeljati nazaj v skladišče in sprostiti mesto za material, na primer druge

barve, predhodno pa seveda napisati povratnico, saj je material ţe bil obravnavan kot

material, ki se je porabil. Material, ki je potreben za naslednji tip aparata, je potrebno

ustrezno naročiti in ga dostavit na linijo.




Menjave na liniji MK 22

Datum Čas izdelave Tip aparata Št. kom.

1.6.2009 6:00 - 14:00 MK 20000 541

2.6.2009 6:00 - 9:15 MK 20000 248

2.6.2009 9:15 - 14:00 MCM2020 295

3.6.2009 6:00 - 8:30 MK20000 209

3.6.2009 8:30 -14:00 MCM2220 344

4.6.2009 6:00 - 8:00 MCM2220 136

4.6.2009 8:00 - 14:00 MCM2024 420

5.6.2009 6:00 - 14:00 MCM2024 480

Tabela 4: Plan menjave za določeno časovno obdobje (Vir: BSH 2009)

Menjave se vrstijo tudi dvakrat do trikrat na izmeno in kljub časovni prednosti, ki je

namenjena transporterju, prihaja velikokrat tudi do 30 minutnih zastojev. Zastoji se

ne pojavljajo zgolj kot posledica transporterjev obremenjenosti, ampak tudi kot

posledica skladiščne obremenjenosti, saj moramo upoštevati, da skladišče ni

namenjeno samo za eno linijo, zato včasih enostavno ne sledi tempu maksimalnega

takta.

3.2 KRITIČNA ANALIZA MATERIALNEGA IN

INFORMACIJSKEGA TOKA NA LINIJI MK22

Kroţenje materiala in vsa ozka grla, ki se pojavijo vzporedno z materialnim tokom,

so med seboj povezani in soodvisni. To pomeni, da en problem sproţi drugega, ta pa

povzroča tretjega, oziroma v našem primeru tako nimamo ustreznega podatka, koliko

materiala dejansko potrebujemo, zato ga ne moremo naročiti toliko in ker ga

naročimo preveč ali tudi premalo, potrebujemo toliko več površine in časa.

POVRŠINA

Na liniji MK22 prihaja do neracionalne izrabe površine, saj je kar 38 % površine

namenjene za material. Ta površina je konstantno zasedena z materialom, ki ga ne

potrebujemo oziroma vedno imamo rezerviran prostor za tiste materiale, ki jih bomo

še potrebovali. Do nepotrebne zasedenosti površine prihaja v največji meri zaradi

avtomatskega naročanja materiala preko informacijske podpore SAP, kjer so

določene varnostne zaloge, zaradi česar nam skladišče izda vedno isto količino

materiala, pa čeprav ga potrebuje dosti manj. Tako se lahko zgodi, da imamo lahko

tudi do dve EU paleti materiala po nepotrebnem na liniji. Največja obremenjenost

proizvodne linije se kaţe v času menjave proizvodnje z enega tipa aparata na drugega

in v času proizvodnje najkompleksnejšega aparata, vendar je vsaj v tem času

površina, namenjena materialu, do popolnosti zasedena.




ČAS

Do največjih zastojev prihaja v času menjav, saj je potrebno material, ki ga ne

potrebujemo, odpeljati nazaj v skladišče, za ves ta material je potrebno napisati

povratnice, saj je bil material ţe razknjiţen, in vnesti v SAP podatek, da se pričenja

proizvodnja drugega tipa aparata, za katerega potrebujemo še dodatne materiale, ali

pa drugačne. Transporter mora nato delovna mesta oskrbeti z vsemi novimi in

drugačnimi materiali. Za vsak ta material mora transporter opravit dve voţnji,

oziroma do skladišča in nazaj do linije. Seveda transporter prične z menjavo

materiala dosti pred proizvodnjo drugega tipa aparata, vendar še vedno prihaja do

zastojev, saj moramo upoštevati tudi čas, ki ga skladišče potrebuje za izdajo

materiala, ki predstavlja maksimalno časovno obdobje 40 min.

TRANSPORTNA SREDSTVA

Proizvodna linija MK22 potrebuje za oskrbovanje z materialom lastnega

transporterja, ki ima seveda lastno transportno sredstvo oziroma viličarja. Če

upoštevamo, da je poleg MK22 v montaţnem prostoru še 13 drugih proizvodnih linij,

ki so po kompleksnosti oziroma raznovrstnosti materiala podobne kot MK22 ali celo

bolj kompleksne, nam transportna sredstva in transporterji predstavljajo velike

stroške. Ti stroški pa so še toliko višji, če upoštevamo neracionalno porabo pogonske

energije zaradi posamičnih voţenj do skladišča in nazaj ter vseh dodatnih voţenj, do

katerih prihaja zaradi obstoječega načina naročanja materiala. Transporter namreč

opravi toliko voţenj, kolikor je materiala potrebno za izdelavo enega aparata, večino

materiala pa je nato potrebno še odpeljati nazaj v skladišče, saj varnostne zaloge

redko sovpadajo potrebi po materialu.

AVTOMATSKO NAROČANJE

Avtomatsko naročanje preko informacijske podpore SAP je zasnovano tako, da so za

posamezne materiale določene varnostne zaloge. Tako je lahko za nek material

določena varnostna zaloga EU palete. Ko preddelavec vnese podatek o dokončanem

številu aparatov, SAP program ugotovi, kateri material je potrebno naročiti, in pošlje

naročilo v skladišče. V skladišču dobijo podatek, za kateri material je sproţeno

naročilo in kolikšna je varnostna zaloga tega materiala. Skladiščnik pripravi TSE

transporterju in če je to prej omenjen material, našo TSE predstavlja EU paleta, pa če

prav potrebujemo, npr. pol manj do dosega plana.

INFORMACIJSKI TOK

Kot posledica push metode, na kateri je zasnovam materialni tok, prihaja do

pomanjkljivega kroţenja informacij, ker le-te kroţijo v isti smeri kot material. Iz tega

razloga prihaja do vseh ţe prej naštetih ozkih grl. Zaradi neustrezne smeri informacij




tako ne moremo oblikovati dokončnih podatkov o potrebi, zato nenehno potiskamo

material skozi proizvodni sistem in s tem povzročamo kopičenje nepotrebnega

materiala na liniji, kot posledica pa se pojavi tudi neracionalna izraba časa,

namenjenega ustvarjanju dodane vrednosti. Vse to se zaključi kot ustvarjanje

nepotrebnih stroškov.




4 PREDLOG PRENOVE LOGISTIKE NA LINIJI MK22

Vzrok za neracionalno izrabo prostora in časa predstavlja trenutni koncept dostave

materiala na proizvodnjo linijo, ki sovpada s push principom, ki poleg neracionalne

izrabe sredstev predstavlja tudi veliko informacijsko oviro. Zato smo odgovor na

vprašanje, kako dobiti ustrezne informacije in jih tudi izrabiti za bolj racionalno

izrabo sredstev, hkrati pa oblikovati sistem, ki bo omogočal večjo produktivnost na

konstantnem nivoju, poiskali v principu, ki bo orientiran glede na potrebo in bo

vodilo za ustvarjanje večjega dobička in vsekakor odpravljanje nepotrebnih stroškov.

Proizvodni sitem, s katerim bomo ustvarjali dobiček, kot odgovor na potrebo, bomo

dosegli s pull metodo, za katero velja, da se potrebna sredstva vlečejo skozi sitem in

ne potiskajo, kar je značilno za push metodo in na kateri temelji zdajšnji proizvodni

sistem. Lahko bi se reklo, da bo celoten proizvodni sitem usmerjala potreba po

sredstvu, saj do vlečenja sredstev v našem primeru materiala pride samo takrat, kadar

ga porabnik oziroma delavec zahteva. Pull princip bomo dosegli s tako imenovanimi

orodji, s katerimi bomo zastavili povsem nov koncept dobave in zagotavljanja

materiala na proizvodni liniji.

Orodja, ki jih nameravamo vpeljati v sistem, so supermarket, milkran ter kanban.

Osnovne koncepte teh orodij bomo še nadgradili z nekaterimi novimi koncepti, kot

so recimo elektronsko naročanje materiala, zasnovano na zajemanju podatkov preko

črtne kode. Preden bomo lahko vpeljali našteta logistična orodja, bo potrebno

optimizirati obstoječi lay-out ter z različnimi analizami zbrati podatke, na podlagi

katerih bomo oblikovali novo metodo pretakanja materiala skozi proizvodni sistem.

Kot ţe omenjeno, je na samem začetku potrebno preoblikovati obstoječo obliko linije

MK22. Najbolj smiselno je obstoječo linijsko razporeditev preoblikovati v U-obliko,

ki nam omogoča minimalno porabo površine. Dodatna prednost proizvodne linije, ki

je oblikovana v obliki črke U, je ta, da lahko bolj racionalno izrabljamo delovno silo.

Tako lahko v primeru, če imamo manjše naročilo v primerjavi s prejšnjo postavitvijo,

uporabimo manjše število delavcev, saj le-tem ni potrebno hoditi vzdolţ nekaj

metrov dolge linije, in s tem po nepotrebnem izgubljati čas. V primeru U-oblike pa

se delavec suče v krogu, kar omogoča produktivnejše delo. Predvideno novo

razporeditev linije MK22 lahko vidimo na lay-out-u spodaj.




Slika 8: Lay-out predlagane oblike linije MK22 (Vir: BSH 2009)

Da bo linija MK22 resnično zasedala najmanjšo moţno površino, je potrebno

poskrbeti tudi za materiale, ki zasedajo velik del površine. Naš cilj je znebiti se

velikih embaliranih enot za tiste materiale, kjer je to moţno. Potrebno je namreč

spremeniti embalirane predpise in teţiti k temu, da se čim večje število materialov

dostavlja na linijo v zabojih in standardnih škatlah. Te materiale je potrebno

prestaviti z EU palet na tračnice in tako pridobiti prostor, katerega zasedajo EU

palete, mreţaste palete in ostale večje embalaţe.

Po podrobni preučitvi vseh materialov lahko ugotovimo, da samo določeni materiali

dopuščajo spremembo predpisov embaliranja oziroma ob spremembi le-teh

omogočajo še vedno zadostno zalogo na delovnem mestu za nemoteno proizvodnjo.

Tako na primer lahko spremenimo predpis embaliranja stepalni plošči, za kateri velja

predpis (13 2 3 6 3007), kar pomeni, da se ta material dostavlja na EU paleti, in glede

na takt linij zaloga zadošča za 1,5 ure. Novi predpis embaliranja bi se glasil (24 2 3 6

7 Predpis embaliranja je sestavljen iz številk, ki imajo ustaljen pomen v podjetju BSH in morajo biti

zapisane v točno določenem zaporedju. Prva številka predstavlja embalirno enoto, druga uporabnost,

tretja urejenost, četrta zaščito ter peta količino, ki jo enota vsebuje.




54), kar bi pomenilo, da bi se stepalna plošča dostavljala na linijo v visokem zaboju

in bi zaloga na delovnem mestu glede na to, da je na valjčnicah, ki so namenjene za

material v zabojih, prostor za tri visoke zaboje, zadostovala za 1,35 ure. Prihranili pa

bi 1 m2

površine.

Nova oblika linije in novi predpisi embaliranja bodo glede na predvidevan lay-out

prispevali k manjši porabi razpoloţljive površine, in sicer se površina, namenjena

liniji, s 132 m2

zmanjša na 77 m2, kar predstavlja 15 %. Končna površina, ki jo bo

zasedala linija, pa bo 60 m2, kar bomo dosegli s spreminjanjem predpisov

embaliranja in prestavljanjem materiala v supermarket.

Novi predpisi embaliranja bodo izhodišče za izdelavo ABC volumske analize, pri

kateri nas bo zanimala količina različnih materialov, predvsem tistih, ki se bodo

dostavljali v zabojih in standardnih škatlah, saj bo tako moţno točno določiti, koliko

materialov lahko razvrstimo v skupino B, saj se ti glede na predpise embaliranja

dostavljajo v zalogovnikih in škatlah.

Spodnja tabela nakazuje materiale, za katere bi bila uvedba omenjenih logističnih

orodij najbolj smiselna, in sicer so prikazani vsi B materiali, za katere je potrebno na

podlagi taktna linije določiti tudi potrebo na delovno izmeno. Ugotovimo lahko da

imamo 43 različnih materialov. Iz ABC analize za B materiale pa je tako moţno

pridobiti tudi podatek o velikosti supermarketa, ki ga potrebujemo, in sicer mora

supermarket obsegati najmanj toliko pozicij, kot jih zaseda material, ki predstavlja

zalogo za pol izmene, v našem primeru 46 prog. Glede na porabo materiala pa mora

vsaka pozicija omogočati zalogo za najmanj 3 embalirane enote, saj različnih

materialov ne smemo zlagati v eno progo.




MATERIAL B

Pripadnost tipu aparata Naziv / ime materiala Šifra

materiala

Vrsta emb.

enote

Kosov /

enoto

pakiranja

Emb.

enot/ iz.

Emb.

enot v

super.

za celo

izmeno

Število

zasedenih

prog za

0,5

izmene

Kosov v

supermarketu

ČAS

PORABE

opt.

(min)

takt: 30 sek

Nosilec universal

MK22KPL 5,09E+09 Zalogovnik 700 1 3 1 2100 1050

MCM2220,2120,2024, MK21000 Plošča strgalna MK22 432498 Zalogovnik 120 7 15 2 720 360

MCM2220 Plošča 435361 120 15 2 720

MCM2120,2220,2024,MK21000 Plošča 432497 120 15 2 720

MCM2020,21B1,21R1,MK20000 Plošča 5,09E+09 120 15 2 720

Noţ MK22 5,09E+09 Zalogovnik 64 13 15 2 384 192

Noţ 5,09E+09 2

MCM2220,MCM2120,MCM2024 Gumb stikala 5,09E+09 Zalogovnik 600 2 3 1 1800 900

MCM21B1,MCM21R1 Gumb stikala 5,09E+09

MK20000,21000 Gumb stikala 5,09E+09 600 3 1800

mcm2020,2024,mk2000 Pokrov ohišja 5,09E+09 Zalogovnik 96 9 9 2 576 288

mcm21r1 Pokrov ohišja 5,09E+09

mcm2120/mk21000 Pokrov ohišja 5,09E+09

mcm21b1 Pokrov ohišja 5,09E+09

mcm2220 Pokrov ohišja 5,09E+09 96 9 2 576




mcm2220 Zaščita odgona 5,09E+09 Zalogovnik 576 2 3 1 1728 864

mcm21r1 Zaščita odgona 5,09E+09

mk21000,mcm2120 Zaščita odgona 5,09E+09

mcm21b1 Zaščita odgona 5,09E+09

Dno 5,09E+09 Zalogovnik 36 24 24 4 432 216

Gred / jermenica 437813 Zalogovnik 65 13 15 3 585 293

Vrvica priključna 5,09E+09 Škatla 150 6 6 1 450 225

Vrvica priključna 5,09E+09 1

Papir ovojni 431056 Škatla 3108 0 0

mcm21r1,21b1,2220,2120 Navodilo upor 5,09E+09 Škatla 200 4 6 1 600 300

mcm2020,2024, Navodilo upor 5,09E+09 200 6 1 600

mk20000,mcm2024,2020(dt) Navodilo upor 5,09E+09 200 6 1 600

mk21000 Navodilo upor 5,09E+09

mk20000 Navodilo upor 5,09E+09 200 6 1 600

mcm21r1(dt) Navodilo upor 5,09E+09

mcm21r1,21b1,2220,2120

Navodilo upor

oţemalnika 5,09E+09 Škatla 200 4 6 1 600 300

mcm21b1,2220,21r1(dt)

Navodilo upor

oţemalnika 5,09E+09 1

mcm2220

Navodilo upor

centrifuga 5,09E+09 Škatla 200 4 6 1 600 300

Tlačilo centr. 5,09E+09 Zaboj 120 7 9 2 720 360

Stepalna plošča 5,09E+09 Zalogovnik 54 16 18 3 486 243

Vrečka 5,09E+09 Zaboj 2000 0 0 0 0

mcm21r1,mcm21b1 List dodat. 5,09E+09 Zavitek 1000 0 0 0 0

mcm21r1(dt),mcm21b1(dt) List dodat. 5,09E+09

mcm2120(dt) List garan. 5,09E+09 Zavitek 100 8 9 600 300

mk20000(dt) List garan. 5,09E+09 100 8 9 2 600 300




mcm2020(dt) List garan. 5,09E+09 100 8 9 2 600

mcm21r1(dt) List garan. 5,09E+09

mcm21b1(dt) List garan. 5,09E+09

MCM2024(DT) List garan. 5,09E+09 100 3 1 300

MCM2220(DT) List garan. 5,09E+09 100 3 1 300

46

Tabela 5: ABC volumska analiza za B material na liniji MK22 (Vir: BSH 2009)




Moţno pa bo tudi napovedati gibanje posameznih materialov, kar bo omogočilo

izdelavo XYZ analize obstoječih tipov aparatov, kar je razvidno iz Tabele 6, katero

smo oblikovali na podlagi mesečnega plana. V spodnji tabeli smo tako na podlagi

obstoječih naročil lahko pridobili podatek, po katerem tipu aparata obstaja največje

povpraševanje, in sicer v časovnem obdobju desetih mesecev. Kriterij, katerega smo

si postavili, je 10.000 aparatov, in sicer lahko tiste aparate oz. materiale za te tipe

aparatov, za katere obstaja več kot 10.000 naročil, uvrstimo v skupino X. Ta skupina

predstavlja materiale, katere bomo v naslednjih desetih mesecih potrebovali zelo

pogosto. Tiste tipe aparatov in materialov, za katere se naročila gibajo med 5.000 in

10.000, lahko uvrstimo v skupino Y in tiste tipe aparatov, za katere imamo manj kot

5.000 naročil, lahko uvrstimo v skupino Z. Materiali iz skupine Z se uporabljajo zelo

redko, oziroma po tipih aparatov, ki so sestavljeni iz teh materialov, ni velikega

povpraševanja.

Aparati, ki se proizvajajo na liniji MK22, se izdelujejo za različna trţišča, in sicer jih

delimo na aparate za domači, ki je označen z oznako 1830, in tuji trg, ki je označen z

oznako 1. Tisti aparati, ki so namenjeni za tuje trţišče, so velikokrat sestavljeni iz

komponent tujih dobaviteljev. V takšnih primerih je teţko prilagajati predpise

embaliranja zaradi posebnih zahtev pri transportu, zato je potrebno takšnim

materialom posvetiti posebno pozornost pri umeščanju v supermarket, predvsem je

potrebno preveriti dimenzije enot embaliranja.

Nas pa zanimajo samo tisti tipi aparatov, katere smo v tabeli označili z zeleno barvo,

oziroma tisti, ki se najbolj pogosto proizvajajo, kar nam bo dalo podatek, katere

materiale potrebujemo v supermarketu med tistimi, ki se pojavljajo v večjem številu

oblik ali barv. Ta podatek lahko izkoristimo pri izdelavi ABC volumske analize

materialov B in tako pridobimo podatek o optimalni velikosti supermarketa, kar je

prikazano v Tabeli 5, saj smo X materiale označili z modro barvo in prišli do

podatka, da je prvotno načrtovan supermarket, ki bo moral vsebovati različne B

materiale, lahko manjši od predvidevane velikosti, saj se 13 materialov uporablja

redko oziroma v majhnih količinah, zato le-ti predstavljajo materiale, ki sodijo v

skupino Z.

Optimalna velikost supermarketa je tako za 16 prog oziroma za 1 pretočni regal

manjša. V primeru, če bi ţeleli umestiti vse materiale v supermarket, bi potrebovali

62 prog




Linija

MK22

Časovna os (mesec) M 05.2009 M 06.2009 M 07.2009 M 08.2009 M 09.2009 M 10.2009 M 11.2009 M 12.2009 M 01.2010 M 02.2010

TRG ODLIVI KONČNIH IZDELKOV IZ PODJETJA (naročila)

SKUPNI

ODLIVI

MCM2000 1830 -60 0 0 0 0 0 0 0 -60,00

MCM2004 1830 -18 0 0 0 0 0 0 0 -18,00

MCM2020 1 0 -1.008,00 -1.680,00 -2.352,00 -2.436,00 -2.856,00 -1.512,00 0 0 0 -13.356,00

MCM2024 1 -924 -2.520,00 -1.512,00 -3.360,00 -5.460,00 -8.652,00 -3.612,00 -1.512,00 -1.260 -2.016 -33.936,00

MCM2100 1830 -1 0 0 0 0 0 0 0 -1,00

MCM2120 1 -720 0 0 -960 -1.440,00 -960 -480 0 -480 0 -5.520,00

MCM21B1 1 -360 -420 -1.020,00 -720 -1.440,00 -1.200,00 -720 -360 -240 -420 -7.920,00

MCM21R1 1 0 -240 -480 -480 -480 -720 -240 -240 -300 -300 -6.600,00

MCM2220 1 0 -1.440,00 -960 -1.920,00 -1.440,00 -2.400,00 -960 0 0 0 -11.040,00

MK20000 1 0 -1.680,00 -840 -1.260,00 -2.352,00 -2.016,00 -1.344,00 -1.176,00 -1.344 -1.176 -27.468,00

MK20000 1830 -1 0 -10 0 -4 -65 -199 -70 -22 -38 -1.086,00

Tabela 6: XYZ analiza vseh tipov aparatov na linij MK22 (Vir: BSH 2009)




4.1 LOGISTIČNO ORODJE SUPERMARKET

Potreba po uvedbi supermarketa je odvisna od zmogljivosti skladišča. V primeru

avtomatskega naročanja preko informacijske baze SAP, kjer je varnostna zaloga

materiala določena na eno ali več EU palet ali kakšni drugi večji embalirani enoti,

skladišče teţko sledi maksimalnemu taktu proizvodne, saj ima veliko dodatnega dela

s premiki blaga, ki se vrne nazaj v skladišče. V primeru, če bi moralo skladišče

izdajati embalirano enoto, ki vsebuje manjšo količino materiala, ki zadostuje za

krajši časovni interval, bi bilo pravočasno izdajanje blaga pri maksimalnem taktu še

toliko bolj zahtevno. Ker pa pull princip temelji na kroţenju samo potrebnega

materiala, kar je moţno doseči z manjšimi embaliranimi enotami, k čemur bomo tudi

sami teţili, je potreba po supermarketu, ki predstavlja blaţilec med linijo in

skladiščem, očitna.

Z izvedbo ABC volumske analize bomo poskušali oceniti količino različnih

materialov. Te materiale bomo razdelili v tri skupine, in sicer materiale, ki se

dobavljajo v GIBO in EU paletah in se zaradi prostornine ne morejo dobavljati v

drugačni embalaţi, oziroma materiale A, s katerimi bomo proizvodno linijo

oskrbovali tako, da jih bomo neposredno dostavljali na linijo. Druga skupina

materialov bodo materiali B, in sicer vsi tisti materiali, ki se dobavljajo oziroma se bi

po spremenjenem predpisu embaliranja lahko dobavljali v škatlah oziroma

zalogovnikih. Materiale C pa bodo predstavljali volumsko drobni materiali, ki se v

embalaţo pakirajo v velikih količinah in njihova zaloga na liniji traja dlje časa, te

materiale bomo obdrţali v manjših regalih neposredno na liniji, kar bo predstavljalo

najracionalnejšo izrabo prostora. Supermarket bo tako vseboval vse B materiale, ki

imajo največ različic za različne tipe aparatov, oziroma vse tiste materiale, za katere

bomo uspeli določiti embalirane predpise, glede na katere se bodo ti materiali

dobavljali v škatlah in zalogovnikih.

Z XYZ analizo pa bomo določili tiste tipe aparatov, ki se najbolj pogosto izdelujejo.

Na podlagi tega bomo določili materiale, ki se najpogosteje ali pa konstantno

uporabljajo, kar bomo upoštevali pri določanju minimalne zaloge oziroma prisotnosti

v supermarketu. Tipi aparatov, ki se izdelujejo zelo redko (nekajkrat na leto), in

materiali, ki se uporabljajo izključno za te tipe, se bodo izločili iz supermarketa. S

tem bo prihranjenih nekaj pozicij supermarketa, s čemer poskušamo doseči

minimalne stroške.

Na podlagi takta proizvodnje bomo določili časovne intervale porabe teh materialov.

S pomočjo pridobljenih podatkov pa bomo določili minimalno zalogo določenega

materiala, ki jo bo moral supermarket vsebovati in pri kateri ne bo v primeru

maksimalne proizvodne prišlo do zastojev, oziroma bo ob tej zalogi lahko skladišče

pravočasno zagotovilo novo zalogo tega materiala.




Material v supermarketu bo kroţil po principu FIFO oziroma tisti material, ki ga bo

skladišče prvega dostavilo v supermarket, bo transporter najprej vzel iz

supermarketa, posledično bo supermarket oblikovan tako, da se bo princip FIFO

najlaţje izvajal. Predvidevamo, da bi najbolje ustrezal supermarket, ki bo glede na

pridobljene podatke sestavljen iz 48 prog, vsaka proga pa bi bila oblikovana iz

valjčnic, ki bi omogočale neovirano potovanje enot. Proge bi imele na eni strani

vhod, na drugi pa izhod, tako bi bila na primer škatla, katero bi transporter iz

skladišča najprej porinil v progo, prva izvlečena s strani milkran transporterja.

Uspešno kroţenja materiala med skladiščem in supermarketom ter med

supermarketom in linijo oziroma delovnim mestom pa zahteva prave informacije ob

pravem času, zato bomo koncept supermarketa nadgradili z uporabo orodja kanban.

Slika 9: Primer supermarketa (Vir: BSH 2009)

S tem ko bomo večji del materiala z linije prestavili v supermarket, bomo zmanjšali

potrebo po površini za material, in sicer za toliko, kolikor potrebujemo površine za B

materiale, in sicer za 18 m2. Zmanjšalo se bo tudi administrativno delo z izdajnicami

in povratnicami, saj se B material ne bo več dostavljal na linijo na EU paletah in tako

ne bo potrebno pisati povratnic za material, ki se ne bo porabil, saj bo na linij vedno

samo toliko materiala, kolikor ga bomo potrebovali. Skladišče pa bo razbremenjeno




do te mere, da bo prihajalo do premikov samo tistega materiala, ki ga potrebujemo,

čeprav bo več materiala v manjših embaliranih enotah.

4.2 LOGISTIČNO ORODJE MILKRAN

Supermarket bo podprt s ciklično ustaljeno transportno potjo. Pot bo sestavljena iz

postajališč, na katerih se bo ustavljalo novo transportno sredstvo oziroma milkran

vlakec. Milkran vlakec se bo na omenjenih postajališčih ustavljal po vnaprej

določenem urniku in na posamezni postaji zbiral informacije o potrebnem materialu,

istočasno pa bo na tem postajališču oskrbel delovna mesta, ki so v sklopu

postajališča, s potrebnim materialom.

Preden določimo transportno pot, po kateri bo kroţil milkran vlakec, bo potrebno

ugotoviti, na koliko časa bo potrebno oskrbeti delovna mesta in s koliko materiala, da

bo ta zaloga zadostovala do naslednje voţnje. Te podatke bomo dobili tako, da bomo

na podlagi takta proizvodnje izračunali, za koliko časa nam zadostuje ena embalirana

enota določenega materiala. Ko bomo pridobili ta podatek, bomo lahko določili

časovni interval oziroma urnik, po katerem bo milkran vlakec vozil po ustaljeni poti

in se ustavil na predhodno določenih postajališčih. Potrebno bo tudi ugotoviti

maksimalno količino materiala, ki ga bo potrebno dostaviti v eni voţnji milkran

vlakca. S tem podatkom je tako moţen nakup transportnega sredstva z zmogljivostjo,

ki jo potrebujemo, predvsem pa se izognemo neracionalni izrabi transportnega

sredstva. V našem primeru potrebujemo glede na število materialov, ki jih je

potrebno dostaviti v enem ciklu, dva vozička.

Ciklično pot bomo zastavili tako, da bo ta predstavljala najkrajši moţen sklenjen

cikel. Postajališča pa bodo tam, kjer bo največja koncentracija delovnih mest,

oziroma na tistem mestu, s katerega bo transporter imel moţnost oskrbeti največ

delovnih mest, hkrati pa bo prehodil najmanjšo razdaljo. Ko bomo določili

postajališča, bo potrebno ugotoviti, kateri materiali pripadajo kateremu postajališču,

na podlagi tega podatka pa bo moţno določiti pot, ki jo prehodi transporter, kar je

pomemben podatek pri računanju časovnih intervalov voţnje. Za izračun le-tega je

potrebno še ugotoviti čas voţnje brez ustavljanja, število postaj, ter čas, ki ga

transporter potrebuje za izvajanje menjave embalirane enote. Na podlagi teh

podatkov lahko izračunamo, koliko časa bo trajala ena voţnja po milkran poti.

Milkran - Route , MK22

Unit Vstavi podatek Rezultat

Čas voţnje brez zaustavitev min 2 2,00 min

Menjava zabojev na cikel min 14 0,63 min

Število zaustavitev Kos 2 0,07 min

Razdalja med zaustavitvijo in

delovnim mestom m ∑ 30 1,00 min




POSTAJA 6 44

POSTAJA 9 18

SUPERMARKET 1

SUPERMARKET 2

vsota različnih materialov Kos ∑ 52 2,60 min

Čas milkrana 6,30 min

Čas nabora polnih zabojev 20,00 min

Čas obhoda 26,30 min

IDEAL CYCLE T 50 BASED ON

EXPERIENCE

23,70 min FREE TIME

Tabela 7: Izračun milkrana (Vir: BSH 2009)

Ciklična transportna pot, po kateri bo vozil vlakec, mora biti zastavljena tako, da v

okvirju ene ure transporter lahko dostavi material na delovno mesto, zamenja polno

embalirano enoto za prazno ter zbere vse signalne kartice, s katerimi da delavec

zahtevo za določen material, in sicer na vseh predvidevanih postajališčih. Enourni

okvir si postavimo kot omejitev, saj lahko v okvirju ene ure en transporter še vedno

opravi vse zastavljene naloge. Istočasno pa nam ta okvir ustreza, saj zaloga na

delovnih mestih linije MK22 omogoča nemoteno proizvodnjo za 1,5 ure, na podlagi

česar bo oblikovan urnik voţenj milkran voza. V primeru, če iz milkran izračuna čas

obhoda preseţe eno uro, bo potreben nakup dodatnega milkran vlakca ali dodatnih

vozičkov, odvisno od transportne poti, in seveda angaţiranje dodatnega transporterja.

V našem primeru to še ni potrebno, kar je razvidno iz Tabele 7. Vendar trenutno pri

milkran obhodu upoštevamo le linijo MK22, kasneje pa bi milkran obhod lahko

zajemal še dodatne štiri linije in v takšnem primeru bo verjetno prišlo do potrebe

dodatnega vlaganja v transportno sredstvo ali dodatnega optimiziranja materialnih

zalog.




Teţiti je potrebno k čim manjšemu številu postajališč, ki pa morajo biti v tolikšnem

številu, da se transportno sredstvo ustavi povsod, kjer se nahaja B material. Iz

predvidevanih razporeditev delovnih mest bi lahko 9 postaj zadostovalo, kot

racionalna razporeditev postajališč. Predvidevana razporeditev postaj je razvidna s

Slike 10.

Po preučitvi predlaganega lay-out-a ter pozicij, kjer se nahaja B material v največji

koncentraciji, in upoštevanju, da mora biti pot ciklično zastavljena, predvidevamo,

da bo najbolj racionalna pot v obliki številke osem, kar je prikazano na Sliki 9. Tako

oblikovana pot bi namreč omogočila dostavo materiala na vsa postajališča, istočasno

pa bi takšna oblika poti predstavljala najbolj optimalno pot, ki bi dopuščala

nadgradnjo v primeru dostavljanja materiala z milkran vozom tudi na ostale linije.

Slika 10: Predlog poteka milkran poti (Vir: BSH 2009)

Milkran pot predstavlja materialni tok oziroma povezavo med supermarketom in

delovnim mestom. Transporter tako prenaša z delovnega mesta informacijo o potrebi

po materialu do supermarketa in nato še do skladišča. Iz supermarketa pa prenaša

zahtevani material do delovnega mesta. Takšna oblika kroţenja informacij in

material, torej v nasprotni smeri, je tipična za pull metodo.




Uporaba logističnega orodja milkran se bo izkazala za pozitivno predvsem v smislu

zmanjševanja stroškov za transportna sredstva, ker bo v primerjavi z zdajšnjim

načinom transporta materiala na delovno mesto potrebno par voţenj. Za MK2020, ki

je sestavljen iz 34 različnih materialov, od katerih je 12 B materialov, je potrebno 12

voţenj do skladišča in nazaj za B materiale, za kar potrebujemo transporterja in

transportno sredstvo. Če pa bi upoštevali vse B materiale za linijo MK22 in vse tipe

aparatov, bi to predstavljalo 116 voţenj. Z uvedbo milkran poti in uporabo milkran

voza pa bo potrebnih do 10 (upoštevamo moţnost menjave tipa aparata) voţenj na

izmeno glede na zalogo na delovnem mestu. Če upoštevamo, da milkran pot ne bo

namenjena samo liniji MK22, ampak vsaj štirim linijam istočasno, največ

privarčujemo pri transportnih sredstvih, pogonski energiji in delovni sili, saj imamo

samo eno transportno sredstvo in enega transporterja, ne več štirih. Na Sliki 10 je

tudi nakazana milkran pot, ki predvideva takšen primer, vključuje pa linijo MK22.

4.3 LOGISTIČNO ORODJE KANBAN

Kanban orodje bo predstavljalo informacijsko podporo, saj nam bo zagotavljalo

prave informacije ob pravem času. Kanban koncept bomo zastavili tako, da bomo

izdelali kanban kartice, ki bodo predstavljale signal, ki sproţi potrebo po materialu.

Tako se bo v materialni tok vključeval samo tisti material, ki ga potrebujemo, in

samo tista količina materiala, ki jo potrebujemo. Kanban koncept bo implementiran

kot tok informacij, med delovnim mestom in supermarketom, ter med

supermarketom in skladiščem.

Kanban kartice, ki bodo namenjene informacijskemu pretoku med linijo in

supermarketom, bodo zgolj namenjene sproţitvi signala, in sicer v trenutku, ko bo

delavec porabil material v eni embalirani enoti, bo s kanban signalno kartico opozoril

transporterja, da potrebuje novo embalirano enoto s tem materialom, v primeru, če bo

porabil dve enoti, pa bo to informacijo posredoval transporterju z dvema karticama.

Transporter, ki se bo pripeljal v milkran vlaku mimo in se bo ustavil na ţe vnaprej

določenem postajališču, bo zbral vse kanban signalne kartice, s katerimi se bo

odpeljal do supermarketa ter si tu naloţil na milkran vlakec samo tiste materiale, za

katere obstaja potreba, ki je nakazana s signalno kartico. Kartice bo priloţil nazaj v

embalirane enote, in sicer kartico, ki nosi podatke za določen material v embalirano

enote, ki vsebuje ta material. Signalna kartica na Sliki 11 nam bo sluţila kot primer

kartice, kakršne bomo uvedli na liniji MK22.

Kartica bo vsebovala osnovne podatke, ki si jih bomo zagotovili ţe s predhodno

izdelano analizo, najpomembnejši podatki pa bodo postajališče, pozicija v

supermarketu ter šifra materiala, ta bo predvsem ključnega pomena pri tistih

materialih, ki imajo več različic.

Podatki, ki jih mora vsebovati kanban kartica, so:

-opis materiala,




-šifra materiala,

- količina v embalirani enoti,

-dobavitelj,

-slika (signalna kartica),

-črtna koda (kartica za elektronsko naročanje),

- število kanban kartic,

-številka kanban kartice …

Slika 11: Primer signalne kanban kartice (Vir: BSH 2009)

Prenos informacij med supermarketom in skladiščem pa bomo nadgradili še z

uporabo črtnih kod, s katerimi bomo lahko avtomatsko naročali material iz skladišča.

Vsaka embalirana enota z materialom, ki jo bo transporter pripeljal iz skladišča v

supermarket, bo opremljena s kanban kartico, ki bo vsebovala črtno kodo. Črtna koda

bo zajemala podatke, kot so šifra, material, količina, ki se nahaja v tej enoti, ter

mesto, na katerem se material nahaja v supermarketu. Pomemben podatek pa je tudi

stroškovno mesto, za katero je material namenjen. Milkran transporter, ki bo prišel

do supermarketa ter bo vzel embalirano enoto iz supermarketa in v njo poloţil

signalno kartico, s katero je delavec zahteval material, pa bo istočasno s čitalnikom

črtne kode naročil material iz skladišča. Na takšen način bo skladišču posredovan

točen podatek o tem, koliko materiala potrebujemo, skladišče pa nam bo lahko

pripravilo in dostavilo samo tisti material, ki smo ga naročili, in toliko, kolikor smo

ga naročili. Sistem naročanja materiala z zajemanjem podatkov z odčitavanjem črtnih

kod zahteva programsko opremo, oblikovanje lastnega sistema črtnih kod in ustrezen




čitalnik črtne kode, kar predstavlja določeno investicijo. Vendar, če upoštevamo, da

bo takšen sistem naročanja v primerjavi z avtomatskim naročanjem preko

informacijske podpore SAP pripomogel k optimiranju izrabe površine in časa ter

zmanjšanju administrativnega dela, se ta investicija dolgoročno povrne.

Za naročanje materiala za linijo MK22 bo najbolj primerna uvedba črtne kode

EAN128, saj bomo lahko v tem modelu črtne kode zajeli vse podatke, ki jih

potrebujemo za uspešno naročanje materiala iz skladišča. Na spodnji sliki je prikazan

primer kanban kartice s črtno kodo. Takšno obliko kartice bomo nadgradili z

ustreznimi podatki in jo implementirali v supermarket za linijo MK22.

Sika 12: Primer kanban kartice za naročanje z odčitavanjem črtne kode

(Vir: BSH 2009)

Število kanban kartic mora biti enako minimalnemu številu embaliranih enot, ki

omogočajo neovirano proizvodnjo oziroma proizvodnjo, ki se v času do naslednjega

prihoda milkran vlakca s potrebnim materialom ne bo ustavila. Iz ABC analiz je tako

razvidno, da bo minimalno število potrebnih signalnih kartic na delovnih mestih, kot

tudi kartic za naročanje v supermarketu za linijo MK22, tri.

Kanban logistično orodje predstavlja le še piko na i, saj da kroţenju pravih

informacij ob pravem času pravi pomen. Kanban kartice dejansko predstavljajo

signal oziroma podatek, da nekaj potrebujmo. Ta signal sproţi dogodek, saj s

pomočjo milkran poti in milkran vlakca prenesemo ta podatek do supermarketa, kjer

lahko izberemo material, ki ga potrebujemo, in sicer samo toliko, kolikor ga

potrebujemo, in na takšen način preprečimo vsa predhodno opisana ozka grla.

Logistična orodja, namenjena doseganju pull metode, se med seboj dopolnjujejo ter

sama za sebe ne ustvarjajo ţelenega učinka, ampak skupaj rešujejo zastoje na vseh




področjih. Poskrbijo pa predvsem za to, da materialni tok usmerjajo utemeljeni

podatki in ne več predvidevanja.

4.4 INVESTICIJE IN STROŠKI

Uvedba pull principa materialnega in informacijskega toka, poleg konkretnega

zniţanja stroškov poslovanja, prinaša še številne druge ugodnosti, kot so zmanjšanje

potrebne površine za 72 m2, 6.680 m krajša prevoţena pot transportnega sredstva ter

za 40.049 kosov različnih materialov manjša zaloga na proizvodni liniji MK22.

Vidno zmanjša tudi nivo stresa in zmede v proizvodnih prostorih.

Novi koncept pa poleg vidnih prednosti prinaša še nešteto moţnosti nadaljnjega

razvoja in optimiziranja materialnega in informacijskega toka, kot tudi ostalih

podsistemov notranje logistike.

V uvedbo predlagane rešitve prehoda s push na pull princip izvajanja materialnega

toka za linijo MK22 bi morali vloţiti 23.500 EVR. Največji deleţ investicije

predstavlja nakup transportnega sredstva in pretočnega regala. Med stroške uvedbe

pa moramo šteti tudi kader8, ki bo vpeljal novi koncept, ter vse dodatne stroške, kot

so nakup materiala za izdelavo kanban kartic, informacijske označbe, postaje itd.

Investicije so prikazane v Tabeli 8.

INVESTICIJE

PRETOČNI REGAL 4.000 €

ČITALNIK ČRT. KOD 1.700 €

VLAČILEC 14.000 €

VOZ 2.500 €

KADER 800 €

DODATNI STROŠKI 500 €

SKUPAJ 23.500 €

Tabela 8: Investicije, potrebne za uvedbo novega logističnega koncepta9

Primerjava dnevnih stroškov, dostave materiala iz skladišča na linijo MK22 in

dnevne zaloge na liniji ter dostave materiala iz supermarketa in zaloge na liniji, je

prikazana v spodnji tabeli. Z uvedbo pull principa bi zmanjšali dnevne stroške za

5.052 EVR. Upoštevamo tudi, da iz milkran izračuna, ki določa cikel samo za linijo

MK22, lahko predvidevamo, da bi z nakupom dodatnih priklopnih vozičkov lahko

dostavljali material z enim milkran vlakcem na 4 linije, kar pomeni, da bi se stroški

8 Predvidevamo, da bi za uvedbo novega koncepta potreboval inženir logistike časovno obdobje enega

meseca. 9 Zaradi varstva informacij so nekatere investicije posebej prilagojene za diplomsko nalogo.




ter investicije razdelili na štiri dele. Zmanjšalo bi se tudi število transportnih sredstev

in delavcev s 4 na 2.

OBSTOJEČE STANJE PREDLAGANE SPREMEMBE

TRANSPORTNA SREDSTVA 91 EVR 58 EVR + 2x6 EVR

TRANSPORTNI DELAVCI 25 EVR 50 EVR

POVRŠINA 275 EVR 125 EVR

POVRATNICE 6 EVR 0 EVR

ZALOGA NA LINIJI 29.002 EVR 8.976 EVR

SUPERMARKET (površina) 0 EVR 33 EVR

SUPERMARKET(zaloga) 0 EVR 15.093 EVR

Skupni dnevni stroški

materialnega toka brez zalog 397 EVR 278 EVR

Skupni letni stroški

materialnega toka brez zalog 95.280 EVR 66.720 EVR

Letni prihranek materialnega

toka brez zalog 28.560 EVR

Skupni dnevni stroški z

zalogami 29.399 EVR 24.347 EVR

Prihranek 5.052 EVR

Tabela 9: Primerjava dnevnih stroškov materialnega toka na liniji MK22 pred

in po spremembi logistike10

Iz spodnje tabele so razvidne nekatere pridobitve z uvedbo novega koncepta,

predvsem izstopa zaloga na liniji, ki se drastično zmanjša. Zelo pomembna pa je v

našem primeru tudi površinska pridobitev, saj v podjetju predstavlja velik problem.

Pozitiven vpliv pa bo dolgoročno predstavljala tudi manjša potreba po delovni sili.

OBSTOJEČE STANJE PREDLAGANO STANJE

ŠT. VOŢENJ (ZA b MAT NA MK22) 18x2 1 CIKEL

PREVOŢENA POT DOSTAVE MAT. 7.380 m 700 m

TRANSPORTNA SREDSTVA ZA 1. LIN 1 VILIČAR 1 VOZEK,1 VILIČAR

TRANSPORTNA SREDSTVA ZA 4. LIN 4 VILIČARJI 1 VOZEK,1 VILIČAR

TRANSPORTNI DELAVCI 1 2

POVRŠINA 132 60

ZALOGA MAT. NA LINIJI 58.000 kosov 17.951 kosov

ŠT. PROIZ. DEL. (max) 9 6

POVRATNICE (max) 18 0

Tabela 10: Primerjava značilnosti materialnega toka linije MK22 pred in po

spremembi logistike

10

Zaradi varstva informacij so nekateri stroški posebej prilagojeni za diplomsko nalogo.




DOBA VRAČANJA INVESTICIJ

Za uvedbo pull principa bi potrebovali investicijo, vredno 23.500 EVR. Letni stroški

materialnega toka oziroma dostave potrebnega materiala na linijo MK22 pa bi se

zmanjšali za 28.560 EVR. Če upoštevamo podane podatke, lahko izračunamo, da bi

se investicije za logistična orodja povrnile ţe v dobi 0,8 leta oziroma v 10 mesecih,

kar pomeni, da doba vračanja investicij ne presega dobe vračanja investicij za

uvedbo izboljšav, ki jo določa notranja politika podjetja, in sicer največ 2 leti.




5 ZAKLJUČKI

Spreminjanje smeri materialnega toka, na podlagi informacijskega toka, z

logističnimi orodji milkran, supermarket in kanban, za doseganje načel pull principa,

nam, poleg niţanja stroškov poslovanja in večanja dobička oziroma doseganja višje

stopnje konkurenčnosti, omogoča različne smeri nadaljnjega razvoja. Kot

najpomembnejšo izmed smeri, lahko izpostavimo JIT koncept, katerega lahko

doseţemo s prej omenjenimi orodji, ki so v prvi vrsti mišljena kot predfaza uvedbe

JIT proizvodnje.

5.1 OCENA UČINKOV

Za predlog prenove logistike na proizvodnji liniji MK22, katero bi dosegli z uvedbo

pull principa s predlaganimi logističnimi orodji, bi investicija znašala 23.500 EVR.

Izboljšave, ki bi jih dosegli s to investicijo, pa bi se pokazale v 86.680 m krajši

transportni poti za B materiale in 72 m2

manjši proizvodni liniji, dolgoročno pa bi

imeli za 2 transportni sredstvi in 2 transportna delavca manjšo potrebo. Letni stroški

bi bili niţji, če ne upoštevamo stroškov zaloge v višini 28.560 EVR, če pa

upoštevamo stroške zaloge, bi se samo dnevni stroški zniţali za 5.052 EVR.

Vloţen denar bi se povrnil ţe v dobi 10 mesecev, kar pomeni, da je za podjetje BSH

Nazarje d.o.o. smiselna investicija v predlagane izboljšave.

5.2 POGOJI ZA UVEDBO

Vsako moţno spremembo ali reorganizacijo sistema moramo v začetni točki

predvsem dobro načrtovati in predvideti vse moţne zaplete ter osnovne pogoje

implementiranja sprememb sistema. Tako lahko reorganizacijo sistema predstavimo

vodstvu podjetja, s strani katerega bo zelena luč predvsem pomenila odobritev

potrebnega finančnega vloţka, ki predstavlja pri kakršni koli optimizaciji osnovni

pogoj uvedbe.

Pri predlaganih spremembah obstoječega sistema bi finančna sredstva v največji meri

potrebovali za nakup opreme ali sredstev, brez katerih ne moremo uvesti predlagano

optimizacijo materialnega in informacijskega toka. V našem primeru moramo v

izračun stroškov vključiti nakup konstrukcije pretočnega regala, ki bo omogočil, da

material kroţil po principu FIFO in bo v našem primeru predstavljal supermarket. Za

oskrbovanje delovnih mest z materialom iz supermarketa potrebujemo transportni

vlakec, in sicer vlečno vozilo, za katero je potrebno predvideti maksimalno vlečno

teţo, to je, koliko zabojev bo potrebno prepeljati na eno voţnjo, ter priklopne

vozičke, za katere je potrebno predvideti, koliko jih potrebujemo, da bomo lahko




zloţili vse potrebne zaboje z materialom. V začetne stroške moramo prišteti tudi

čitalnik črtne kode in programsko opremo, če se le-ta ţe ne uporablja znotraj

podjetja.

Za načrtovanje in pripravo sprememb sistema potrebujemo kader, ki bo zbral vse

potrebe podatke za izdelavo analiz, zagotovil vse potrebne izračune, na podlagi

katerih bo zastavljena velikost supermarketa, potek milkran transportne poti ter

potrebna transportna sredstva, oziroma kader, ki bo izvedel prehod s starega na novi

princip poteka materialnega toka. Ravno tako je potreben kader, ki bo načrtoval in

izdeloval kanban kartice ter poskrbel za vse informacijske označbe. Ključnega

pomena pa je sodelovanje s tehnologi, ki bodo predlagane spremembe umestili v

obstoječi lay-out ter načrtovali preoblikovanje oblike proizvodne linije.

Pred dejanskim prehodom materialnega toka, ki je potekal po starem principu, na

materialni tok, ki poteka po predlaganem principu, pa je potrebno, poleg fizične

postavitve supermarketa, poskrbeti za informacijske označbe, ki bodo predvsem

sluţile za niţanje vpliva človeškega faktorja, zaradi katerega se velikokrat ustvarjajo

ozka grla. Tako je potrebno oblikovati napise za posamezne proge v pretočnem

regalu, ki bodo nakazali, kateri material se nahaja v tej progi, na istem napisu pa je

potrebno označiti tudi lokacijo materiala, ki je ključna za transporterja, ki mora na

podlagi kanban kartice poiskati material v supermarketu. Primer takšnega napisa je

prikazan na spodnji sliki.

Slika 13: Primer napisne tablice (Vir: BSH 2009)

Poleg napisov na supermarketu so pomembni tudi napisi na proizvodni liniji, ki

označujejo, kam se odloţi kateri material, kar je predvsem pomembno za milkran

transporterja, ki mora oskrbeti več proizvodnih linij in ne več samo eno, zato si je

toliko teţje zapomniti, kateri liniji in delovnem mestu pripada kateri material.

Potrebno pa je tudi nakazati in označiti posamezne postaje na milkran poti. To lahko

izvedemo tako, kot je prikazano na Sliki 14. Kaj vse morajo vsebovati označbe

postaj, pa je prikazano v Prilogah 2 in 3. Vse informacijske označbe imajo velik

pomen v primeru zaposlitve novega kadra, ki še ni toliko seznanjen z materiali in

načinom dela.




Slika 14: Primer, kako lahko označimo posamezno postajo (Vir: BSH

2009)

Obstoječi kader oziroma transporterje ter proizvodne delavke in delavce je potrebno,

pred samim začetkom prehoda in izvajanja novega principa, izobraziti oziroma

obvestiti o novih zadolţitvah. Kadru moramo razloţiti novi koncept ter v primeru

nejasnosti poiskati način, kako pribliţati in olajšati razumevanje novega koncepta,

predvsem pa poudariti, da novi koncept pomeni za delavca manj in ne, kot po navadi

obstaja prepričanje v primeru spreminjanja sistema, več dela. O novem načinu oskrbe

delovnega mesta z materialom je potrebno izobraziti tudi vse tiste, ki imajo z

materialnim in informacijskim tokom posredno ali neposredno povezavo.

5.3 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA

Uvedba pull principa predstavlja dobro izhodišče za nadaljnjo optimizacijo

materialnega in informacijskega toka. Logistično orodje supermarket predstavlja

začasno rešitev minimiziranja vmesnih zalog, končni cilj optimiziranja zalog pa je

poslovanje brez vmesnih zalog. Če pa upoštevamo, da so vmesne zalog samo en del

zalog, pa lahko govorimo o poslovanju brez zalog, kot o končnem cilju. Ker je




poslovanje brez zalog teţko izvajati, saj smo v veliki meri odvisni od dobaviteljev, za

katere ne moremo v vseh primerih zagotoviti, da se bodo lahko prilagodili naši ţelji

po izvajanju JIT dobave, je moţno pull princip nadgraditi tudi drugače.

DVOJNI MILKRAN

Milkran koncept, ki povezuje supermarket z delovnim mestom, bi se lahko prenesel

na relacijo med skladiščem in supermarketom. To pomeni, da bi lahko transporter s

podobnim transportnim sredstvom, seveda prilagojenim skladiščnim prostorom, na

podlagi naročilnice, kjer so materiali, naročeni za supermarket, posebej označeni,

komisioniral potreben material po skladišču. Tako bi transporter nabiral potrebne

materiale za supermarket, katere bi nalagal na vlakec. Nabral bi lahko ves potreben

material in le-tega z eno samo voţnjo dostavil do supermarketa. Zmanjšalo bi se

število voţenj, potrebnih transportnih sredstev in transporterjev.

NAROČANJE MATERIALA Z DELOVNEGA MESTA

Ker je eden izmed ciljev prehoda na pull princip pridobivanje dodatnih površin v

proizvodnih prostorih in ker supermarket predstavlja le začasno, a kljub temu rešitev,

za katero potrebujemo določeno površino, je smiselno razvijati pull princip v smeri,

ki bi omogočala materialni tok brez vmesnega skladišča. Najbolj smiselna rešitev bi

bila naročanje materiala z delovnega mesta v skladišče, kar bi še vedno pomenilo

potovanje materialnega in informacijskega toka v obratni smeri, saj bi proizvodni

delavec naročil material takrat, ko bi ga potreboval, in toliko, kolikor bi ga

potreboval. Tako bi morali na primer opremiti vsako delovno mesto s čitalnikom

črtnih kod ter oblikovati sezname ali kataloge s črtnimi kodami za material, ki ga na

določenem mestu delavec potrebuje.

OPTIMIZACIJA SKLADIŠČA

Supermarket predstavlja vmesno skladišče oziroma zalogo materiala za določeno

časovno obdobje, kar pomeni, da transporter naroči material iz skladišča za

supermarket le enkrat ali dvakrat na izmeno, odvisno od varnostne zaloge, na podlagi

katere smo določili velikost supermarketa. V bistvu supermarket razbremeni

skladišče, saj pull princip materialnega toka temelji na izdaji manjše embalirane

enote iz skladišča, kar je predvsem problem za skladišče, če je le-to oblikovano za

skladiščenje večjih embaliranih enot, kot so EU palete. V takšnih primerih mora

skladiščnik prelagati manjše embalirane enote, da lahko izda ustrezno količino

zahtevanega materiala.

Ker v našem primeru obstaja material, katerega glede na volumen ni moţno

prestaviti iz večjih embaliranih enot v manjše, saj bi jih v tem primeru morali

nenehno dostavljati na delovno mesto, istočasno pa bi bilo drobne materiale

nesmiselno prestaviti v večjo embalirano enoto, je moţno razmišljati v smeri




oblikovanja skladiščnih prostorov, ki bi omogočali skladiščenje materiala, zloţenega

v različne transportno skladiščne enote. Skladišča, ki je trenutno ţe urejeno po ABC

conah, tako ne bi bilo potrebno reorganizirati, saj bi bila dovolj investicija v sistem

regalov, oblikovnih za velike, srednje in majhne TSE, kar bi zagotovilo hitrejši

pretočni čas, olajšalo naročanje materiala z delovnih mest in izvajane dvojnega

milkrana ter skrajšalo izdajni čas.

JIT

Kot ţe omenjeno, je končni cilj poslovanja poslovanje brez zalog, ki ga lahko

doseţemo s prehodom na JIT koncept. »JIT koncept temelji na odstranitvi

neučinkovitosti, s čimer se skrajšajo pretočni časi, ki omogočajo manjši obseg zalog

ter niţje stroške. Bistvo koncepta JIT je skrajšanje cikla izvršitve naročila.

Opredelimo ga kot koncept, ki temelji na nenehnem izboljševanju proizvodnih in

logističnih konceptov s ciljem, da se izločijo odvečne aktivnosti in zaloge, ki

podaljšujejo cikel izvršitve naročila, kar vpliva na drastično zniţanje stroškov.

Posega v vse procese, ki so potrebni za proizvodnjo končnih proizvodov, in sicer od

razvoja do dobave proizvoda, hkrati pa obravnava vse transformacije vhodnih v

izhodne materiale« (Slika 15) (Kovačič, Grozni in Ribič, 2005, str 211).

Slika 15: Potek transformacije vhodnih v izhodne materiale (Vir:

Kovačič, Groznik in Ribič, 2005, str. 211)

»Z uvedbo koncepta JIT se v veliki meri odpravijo zaloge nedokončane proizvodnje,

zato pa se lahko hitro pojavijo številni problemi. Zato koncept JIT temelji na

neprestanem odpravljanju teţav in nenehnem izboljševanju procesov. Praviloma se

zaloge zmanjšujejo postopoma, saj se tako tudi proizvodne teţave odpravljajo

postopoma. Tako se skozi neprestano izboljševanje procesov doseţe, da postane

materialni tok krajši ter nikoli ali čim manjkrat prekinjen. Izboljšave, usmerjene k

čim krajšemu materialnemu toku, so povečevanje proizvodnih zmogljivosti v obliki




vzporednih proizvodnih procesov in skrajševanje časa za pripravo proizvodnje«

(Kovačič, Grozni in Ribič, 2005, str 212). JIT koncept bi lahko začeli uvajati v

materialnem tok z neposredno dostavo materiala od dobavitelja na delovno mesto,

kar bi zahtevalo IT, ki bi podpirala takojšnje posredovanje materialnih zahtev, ter

vsekakor najbliţji moţen izbor dobaviteljev zaradi prometnih povezav, ter dobro

sodelovanje z dobavitelji.




LITERATURA IN VIRI

1) Balič, J., Veţa, I. in Čuš, F. (2007) Napredne proizvodne tehnologije,

Fakulteta za strojništvo, Maribor.

2) Becker, J. in Rosemann, M. M. (1993) Logistik und CIM: Die effiziente

Material- und Informationsflußgestaltung imIndustrieunternehmen, Springer-

Verlag, Berlin.

3) BSH Nazarje (2008) Predpisi embaliranja. Nazarje (interno gradivo): BSH

d.o.o.

4) BSH Nazarje (2007) BSH Production system. Nazarje (interno gradivo): BSH

d.o.o.

5) Kovačič, A., Groznik, A. in Ribič, M. (2004) Temelji elektronskega

poslovanja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

6) Liker, J. K. (2004) The Toyota way: 14 management principles from the

world`s greatest manufacturer, CWL Publishing Enterprises, Inc., Madison.

7) Ljubič, T. (2008) Predvidevanje in napovedovanje v oskrbovalni verigi,

Moderna organizacija, Kranj.

8) Ljubič, T. (2006) Operativni management proizvodnje, Moderna

organizacija, Kranj.

9) Logoţar, K. (2005) Poslovna logistika: Elementi in podsitemi, GV

Izobraţevanje, Ljubljana.

10) Polajnar, A. (2006) Priprava proizvodnje: 2. izdaja, Fakulteta za strojništvo,

Maribor.

11) Schönsleben, P. (2007) Integral Logistics Management: Operations and

Supply chain Management in Comprehensive Value-Added Networks,

Auerbach Publications, New York.

12) Završnik, B. (2008) Management nabave in oskrbnih verig, Ekonomsko-

poslovna fakulteta, Maribor.

13) Zbornik. (1993) Montaža in proizvodna logistika: Stanje in prihodnji razvoj,

Fakulteta za strojništvo, Ljubljana.

Spletni vir:

Tovarna Nazarje [HSH Nazarje d.o.o.]. Najdeno na spletnem naslovu:

http://www.bsh-group.si/index.php?page=107435 (5. 9. 2009).

http://www.bsh-group.si/index.php?page=107435




PRILOGE

Priloga 1: Predpisi embaliranja




Priloga 2: Informacijska označba posamezne postaje 1

Station / postaja: MK22 9

Montaža / Assembly

Route / cesta : 1

MK22

9




Priloga 3: Informacijska označba posamezne postaje 2




POJMOVNIK

Kanban: japonska beseda (kan: vizualno, ban: kartica, signal), ki se nanaša na

metodo planiranja materialne zahteve, s katero lahko zagotovimo

proizvodnjo po konceptu JIT.

Milkran: metoda dostave različnih materialov z enim transportni sredstvom.

Supermarket: minimalna vmesna zaloga različnih materialov, katera se ohranja po

enakim principu kakor prodajni izdelki v večjih trgovinskih

kompleksih.

DIPLOMSKO DELO - COnnecting REpositories · 2017-11-27 · Univerza v Mariboru – Fakulteta za...

Documents

Transcript of DIPLOMSKO DELO - COnnecting REpositories · 2017-11-27 · Univerza v Mariboru – Fakulteta za...