DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO

JIMENEZ TRAVIEZO, RAFAEL ANTONIO

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

BARQUISIMETO, MAYO 2008

ii

DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN

LOCATEL BARQUISIMETO

Por

Jimnez Traviezo, Rafael Antonio

Trabajo presentado para optar al grado de Especialista

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

Barquisimeto, Mayo de 2008

Universidad Centroccidental"Lisandro Alvarado"

Decanato de Administracin y ContaduraCoordinacin de Estudios de Postgrado DAC

ACTA

Hoy, primero de agosto de dos milocha, en la Sede de la Coordinacin de Estudios de Postgrado

del Decanato de Administracin y Contadura de la Universidad Centroccidental "Lisandro

Alvarado", se efectu la defensa del Trabajo Especial de Grado titulado "DIAGNSTICO DELA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO." presentadopor el Ingeniero Industrial Rafael Antonio, Jimnez Traviezo, titular de la Cdula de Identidad

N. V-15.228.632, para optar al ttulo de Especialista en Gerencia Mencin Empresarial (VIIICohorte).

En nombre del jurado designado a tal efecto por la Comisin de Estudios de Postgrado del DAC,el Coordinador - Presidente del mismo, en conformidad con el artculo 27 de las Normas de

Trabajo y Tesis de Grado de los estudiantes de Postgrado de la UCLA (13-07-90), procedi ainstalar el jurado para la defensa del Trabajo Especial de Grado, integrado por los profesores:Elizabeth Stifano (Coordinador-Presidente), Mara Eugenia Colmenrez (Principal), Jos LusRodrguez (Tutor).

El Jurado, cumplidos los requisitos pautados y oda la defensa del referido Trabajo Especial deGrado, decidi emitir el siguiente veredicto:APROBADO CON MENCION HONORIFICA

~t,iJ , 'pro~~~l-Mt-9fn~are, Principal

.I.:V-7.343.151

iv

INDICE GENERAL

Pg.

INDICE DE FIGURAS vi INDICE DE CUADROS vii INDICE DE GRAFICOS ix RESUMEN x INTRODUCCIN 1

CAPITULO

I EL PROBLEMA 3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO 6

General 6 Especficos 6

JUSTIFICACION 6 ALCANCE Y DELIMITACION 7

II MARCO TEORICO 8 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION 8 BASES TEORICAS 10

Resea Histrica de Locatel 10 Empresa Familiar 11 Franquicia 11 Productividad 13 Enfoque tradicional de productividad 13 Calidad y productividad 18 Calidad, productividad, competitividad y desempeo organizacional

21

Productividad en empresas de servicios 29 Enfoque moderno de productividad 31

v

Pg.

CAPTULO

III MARCO METODOLOGICO 38 NATURALEZA DE LA INVESTIGACION 38 UNIVERSO, POBLACION Y MUESTRA 39 TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS 40

Instrumento de recoleccin de datos 40 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 41 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACIN 42 IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS 43 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 58

Conclusiones 58 Recomendaciones 60

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 62 ANEXOS 66

Instrumento P.O.E. 67

vi

INDICE DE FIGURAS

FIGURA Pg.

1 Modelo de explicacin y prediccin de la productividad 16

2 Reaccin en cadena de la productividad 18

3 Triloga de gestin para la calidad 20

4 Componentes del enfoque moderno de la productividad 32

5 Validacin del modelo de productividad 34

vii

INDICE DE CUADROS

CUADRO Pg.

1 Elementos de la visin moderna de la productividad 35

2 Operacionalizacin de la variable 37

3 Sujetos de la Investigacin 39

4 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de

respuesta en relacin a la sub-variable: Clima de trabajo medida

a travs de la dimensin gerencia participativa Capanaparo

44

5 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de

respuesta en relacin a la sub-variable: Clima de trabajo medida

a travs de la dimensin gerencia participativa Obelisco

45

6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficiencia medida a travs de la dimensin actitud hacia la tecnologa Capanaparo

47

7 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficiencia medida a travs de la dimensin actitud hacia la tecnologa Obelisco

48

8 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficacia medida a travs de la dimensin visin global Capanaparo

50

9 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficacia medida a travs de la dimensin visin global Obelisco

50

viii

CUADRO Pg.

10 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Relacin entre productividad y calidad medida a travs de la dimensin calidad y productividad Capanaparo

52

11 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Relacin entre productividad y calidad medida a travs de la dimensin calidad y productividad Obelisco

53

12 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Gerencia medida a travs de la dimensin Compromiso Capanaparo

54

13 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Gerencia medida a travs de la dimensin Compromiso Obelisco

55

14 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo Capanaparo

56

15 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo Obelisco

56

ix

INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO Pg.

1 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Clima de trabajo y medida a travs de la dimensin gerencia participativa.

46

2 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficiencia y medida a travs de la dimensin Actitud hacia la tecnologa.

49

3 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficacia y medida a travs de la dimensin visin global.

51

4 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Relacin entre productividad y calidad y medida a travs de la dimensin calidad y productividad

54

5 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Gerencia y medida a travs de la dimensin Compromiso gerencial.

55

6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo.

57

x

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO

Autor: Rafael Antonio Jimnez T. Tutor: Rodrguez, Jos Luis Ao: 2008

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin se realiz con la finalidad de diagnosticar la productividad organizacional en las dos sucursales que actualmente existen de Locatel en Barquisimeto estado Lara durante el perodo Enero-Abril 2008. Para llevar a cabo este estudio de campo de tipo descriptivo, se tom como muestra 120 sujetos de investigacin a los cuales se les aplic un cuestionario denominado POE. Los datos recopilados fueron organizados, codificados, tabulados y presentados en cuadros y grficos agrupados por sub- variables y dimensiones segn lo planteado en la operacionalizacin de la variable en estudio. Se utiliz el anlisis adecuado al tipo de investigacin, estableciendo relaciones cuantitativas de cifras absolutas y relativas, lo cual permiti analizar la variable de este estudio. Finalmente los resultados de la investigacin llevaron a concluir que la interrelacin de los componentes eficacia, eficiencia y clima de trabajo, ubican la productividad organizacional en Locatel Barquisimeto entre mediana (26%) y alta (29%), de acuerdo a la escala evaluativa definida previamente. Es posible que estos resultados se deban al carcter de negocio familiar y franquicia de esta empresa, que generalmente supone un funcionamiento poco flexible, muy estandarizado y centralizado. De igual manera se realizan una serie de recomendaciones para incrementar y mejorar la productividad organizacional en esta empresa tales como: identificar oportunidades de mejora, adoptar y comunicar efectivamente los sistemas de medicin y evaluacin, realizar estrategias que permitan desarrollar el compromiso del trabajador, implementar un plan de capacitacin que contemple la induccin del personal, aprovechar los sistemas blandos disponibles para disear indicadores de procesos y crear un cargo o departamento de organizacin y mtodos que se dedique al seguimiento y cumplimiento de objetivos. Descriptores: Productividad organizacional, eficacia, eficiencia, clima de trabajo, compromiso gerencial, actitud hacia la tecnologa, visin global, calidad.

1

INTRODUCCION

Constantemente afrontamos cambios que cada vez son ms abruptos y debemos

reaccionar ante ellos a tiempo para evitar que ocurran efectos negativos, esto al igual

que en la vida cotidiana ocurre en el mundo empresarial y la globalizacin se ha

vuelto un catalizador en este sentido.

Al referirnos a la productividad en una empresa podramos decir que es una de las

claves para competir exitosamente en mercados globalizados, que va ms all del

simple hecho de producir un bien o servicio, busca en cambio encontrar mtodos y

soluciones para ser ms competitivos dentro de los mercados que cada da suponen

retos mayores para las organizaciones.

A fin de mejorar la productividad pueden implementarse medidas de distinto tipo

tales como incorporar nueva tecnologa, reestructurar unidades de negocios,

integrarse o desintegrarse vertical u horizontalmente, llevar a cabo reingeniera de

procesos, realizar alianzas estratgicas, fomentar la toma de decisiones participativa,

implementar administracin por objetivos, capacitar al personal, buscar la mejora

continua, cambiar el estilo de gestin, entre otros.

La presente investigacin pretende hacer un diagnstico de la productividad

organizacional en Locatel Barquisimeto efectuando mediciones bajo el enfoque

moderno de productividad organizacional, el cual se basa en las interrelaciones que se

forman entre los tres componentes de la organizacin: cultura organizacional, los

recursos humanos y los sistemas (Kastner, Portela y Fragachan. 1986) y se encuentra

estructurada en cinco captulos.

En el primer captulo se define y delimita el planteamiento del problema,

objetivos, justificacin y alcances, el segundo incluye los antecedentes y las bases

tericas que sustentan la investigacin. En el tercer captulo se explica el marco

2

metodolgico, se presenta el diseo de la investigacin, tipo de estudio, poblacin,

muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad del

instrumento.

El cuarto captulo comprende el anlisis de los resultados en funcin de los

objetivos planteados identificando la situacin actual de las sucursales de Locatel en

cuanto a la productividad organizacional se refiere. En el quinto y ltimo captulo se

plantean las conclusiones y recomendaciones a las que se logro llegar una luego de

haber realizado el anlisis de los resultados obtenidos.

3

CAPITULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones de hoy deben aprovechar al mximo sus recursos para lograr

ser competitivas en el mundo globalizado actual, los consumidores son cada vez ms

exigentes y las condiciones de los mercados ms competitivas, la calidad de los

productos y servicios que ofrecen las empresas tiende a mejorar, impactando en la

utilidad, rentabilidad, share de mercado y estabilidad laboral de las mismas.

Es necesario que en las organizaciones se realicen evaluaciones peridicas y

continuas que determinen como estn funcionando las diversas reas y la incidencia

que tienen sobre el producto o servicio final que se ofrece. La productividad juega un

rol muy importante en este sentido por tratarse de la relacin entre lo que produce

una organizacin y los recursos requeridos Belcher (1991), sin embargo, se debe

destacar que existen diversas definiciones del trmino que al final nos llevan a la

analoga de que se trata de hacer ms con menos.

Al identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema

se contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos,

y por lo tanto, a la maximizacin de la productividad organizacional, teniendo

presente que los niveles de productividad se mejoran cuando se logran los mismos

resultados con menos recursos, mayores resultados con los mismos recursos o

mayores resultados con menos recursos.

4

En Venezuela, las condiciones econmicas, socio-culturales, poltico-legales,

tecnolgicas y ecolgicas actuales han llevado a los empresarios, directores y

gerentes a buscar alternativas que les permitan lograr ventajas competitivas donde

incrementar la productividad de las organizaciones ha tomado relevancia y el

compromiso gerencial es fundamental para tal fin.

Dentro del sector salud venezolano se pueden evidenciar cada vez mas la serie de

dificultades en materia de abastecimiento de medicinas y equipos mdicos presente

como consecuencia del control de cambios que existe, debido a que gran parte de

estos no se producen en el pas; a pesar de que en el ao 2.006 fueron aprobados para

este sector 1.402 millones de dlares que representan 8,34% del total de divisas

aprobadas por importaciones ordinarias y de que en el primer trimestre del 2.007 esta

cifra aumento 67% con respecto al ao anterior (CADIVI).

Lo cierto es que esta realidad ha afectado en el surtido de productos que podran

encontrarse en los anaqueles y almacenes de los establecimientos dedicados a este

rubro, impactando negativamente en los servicios que se prestan en Locatel

Barquisimeto y en las ventas de ambas sucursales, siendo esta una franquicia del

sector salud dedicada al servicio de sus clientes con el objetivo de ofrecer productos y

servicios para el mantenimiento o restablecimiento de la salud, donde las ventas,

impulsadas en gran medida por la atencin y los servicios, representan la espina

dorsal del negocio; aunado a esto, la existencia de procedimientos burocrticos que

demoran la respuesta en los servicios y la alta rotacin del personal que hace

retroceder a la organizacin en la curva de aprendizaje y que tambin incide sobre los

servicios.

En vista de esta situacin, es de gran importancia realizar una medicin de la

productividad organizacional en esta empresa para determinar cules son los posibles

elementos que impactan negativamente sobre ella y generan su situacin actual,

proporcionando la informacin de los resultados obtenidos para que puedan ser

5

tomadas las medidas necesarias y realizados los ajustes requeridos que vayan en pro

de las mejoras en las diversas reas de la organizacin a travs del enfoque moderno

de la productividad organizacional, cuya nueva tendencia presenta a la productividad

como una filosofa, una modalidad gerencial, la cual engloba nuevos elementos como

son: el compromiso gerencial como pre-requisito, la motivacin de los trabajadores y

el estimulo del trabajo en equipo, la presencia de una gerencia ms participativa y

comunicativa, una actitud amplia hacia la tecnologa en inversiones de maquinarias,

equipos y desarrollo tecnolgico y la incorporacin del concepto de calidad

entendiendo su gran influencia, su productividad y el uso de controles estadsticos de

procesos que se consideran influyentes en los componentes de la productividad para

generar la eficiencia, la efectividad y un clima de trabajo que logre el desarrollo.

En la localidad se cuenta con investigaciones que guardan relacin con el enfoque

de productividad organizacional que se pretende dar al presente estudio, se han

realizando diagnsticos sobre la productividad organizacional en el sector alimentos

para animales, en la mediana industria superior y en el sector bancario, entre otros,

que ciertamente servirn de gua, consulta y apoyo.

La presente investigacin se enfoca en determinar la productividad organizacional

en Locatel Barquisimeto, evaluando los elementos del enfoque moderno de la

productividad, segn el Enfoque moderno de la Productividad Organizacional de

Kastner, Fragachan y Portela (ob.cit.).

A travs de los resultados que arroje esta evaluacin, la empresa podr obtener una

realimentacin que le permitir visualizar que elementos del enfoque moderno de la

productividad estn influyendo en la organizacin y en qu medida, proporcionando

una herramienta para la toma de decisiones gerenciales y para el ajuste de los

procedimientos.

6

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

General

Diagnosticar la productividad organizacional en las sucursales de Locatel

Barquisimeto de acuerdo al modelo de Kastner, Fragachan y Portela para determinar

su situacin actual.

Especficos

1. Analizar los elementos del enfoque moderno de la productividad en las

sucursales de la organizacin mencionada.

2. Identificar la situacin actual de los componentes del modelo de

productividad organizacional.

JUSTIFICACION

La productividad organizacional proporciona nuevas herramientas estratgicas

para la mejora continua de los procesos y gestin empresarial, porque permite evaluar

la cultura organizacional en las empresas y sus relaciones con la eficacia y eficiencia,

donde el factor primordial es el Recurso Humano. Es importante reconocer la

importancia del recurso humano en cualquier estrategia de calidad y productividad,

porque es su responsable directo. (Blanco 1.999).

De la misma forma el autor seala:

La gestin de la productividad discurre en un ciclo dinmico de medicin,

planeacin, evaluacin y mejoramiento. Las empresas que se deciden por la

competitividad internacional deben asumir que la gestin de productividad es un

proceso lento, costoso, de gran resistencia al cambio por parte de las personas

involucradas, de mucha capacitacin, y que se deber mantener por siempre.

(p.138).

7

Este estudio es de carcter significativo ya que al evaluar la productividad

organizacional dentro de Locatel Barquisimeto, se pretende determinar la importancia

que tienen los factores del enfoque moderno de la productividad en el funcionamiento

de esta empresa, a travs de una herramienta con la cual se puede evaluar la eficiencia

y eficacia de cualquier organizacin y determinar como es el clima laboral, brindando

un marco de referencia en el desarrollo de estrategias gerenciales que permitan

optimizar los procesos y crear ventajas competitivas y mejoras en los aspectos

sociales y econmicos.

Asimismo, la presente investigacin podra servir como fuente de informacin,

apoyo y consulta para las personas interesadas en el desarrollo de temas relacionados

y como modelo para empresas del mismo rubro.

ALCANCE Y DELIMITACION

La investigacin se orientara al diagnostico de la productividad organizacional en

los dos establecimientos de Locatel que se encuentran en Barquisimeto, ubicados en

la Av. Lara con calle Capanaparo y Av. Pedro Len Torres con calle 59-A

respectivamente, mediante la aplicacin del estudio titulado La Gerencia de la

Productividad en la Empresa. Una Herramienta para la reactivacin Econmica de

Venezuela, realizado por Kastner, Fragachan y Portela (1986).

El presente estudio fue llevado a cabo durante el periodo Enero Abril del 2008.

Aunque puede servir como marco de referencia para otras empresas, los resultados

aqu expuestos son nicamente validos para las sucursales evaluadas dentro del lapso

definido.

8

CAPITULO II

MARCO TEORICO

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

A continuacin se presentan algunas investigaciones que guardan relacin con el

presente estudio y sirven de antecedentes ya que aportan informacin relevante.

Galavs (1999), en su estudio para determinar la productividad organizacional de

Farmatodo C.A. y como la gerencia aplica los elementos del enfoque moderno para

elevar niveles de productividad, recolect informacin mediante la aplicacin de un

cuestionario. Las conclusiones del estudio revelaron que pese a la complicada red de

factores internos y externos a la empresa, que frenan la bsqueda de incrementos

continuos y sistemticos en los niveles de productividad, es necesario hacerles frente

a varios de ellos simultneamente.

Morillo (2001), diagnostic la Productividad Organizacional en el rea Bancaria

de la ciudad de Barquisimeto en donde midi los cinco elementos del enfoque

moderno de productividad (compromiso gerencial, gerencia participativa, visin

global, actitud hacia la tecnologa, relacin entre productividad/calidad) concluyendo

que existe un alto grado de Productividad Organizacional en el Sector.

Machuca (2005), quien para determinar la productividad organizacional en las

empresas del sector de alimentos balanceados para animales midi los cincos

elementos del enfoque moderno de la productividad, segn George Kastner, Cesr

Fragachn y Carmen Portela, IESA (1986) en 31 empresas productoras, donde logro

concluir la existencia de Productividad Organizacional en las Empresas del Sector.

9

De igual modo Salas (2005) diagnostica los elementos del nuevo enfoque de

Productividad Organizacional en el entorno de Hidrolara, C. A., partiendo del hecho

de que todas las organizaciones requieren peridicamente de una evaluacin de sus

procesos y herramientas de apoyo gerenciales, con el objeto de reconocer las

fortalezas, debilidades y amenazas existentes en su entorno. Tomando como base

fundamental los aportes de la investigacin de Kastner, Fragachn y Portela (ob.cit),

se identific la situacin en que se encuentran la Productividad Organizacional. Para

recolectar la informacin emple la tcnica de Cuestionarios. Los resultados

obtenidos del estudio permitieron detectar grandes fortalezas en la empresa, mas sin

embargo es esencial reforzar y reflexionar en algunos elementos que componen el

nuevo enfoque de productividad, para ello se recomendaron algunas acciones en pro

del xito y prestigio institucional, no solo regional, sino nacional e

internacionalmente.

Rodrguez (2006), cuya investigacin se realiz con la finalidad de determinar la

productividad organizacional en la mediana industria superior del municipio Iribarren

del estado Lara en el cual se aplic un cuestionario de nombre POE, diseado por el

autor. Los resultados evidenciaron que los componentes del Modelo para determinar

la productividad organizacional utilizado (eficacia, eficiencia y clima de trabajo), se

ubican en una escala evaluativa entre poca (30%) y mediana (70%) productividad

organizacional, adems se evidenci que no se fomenta el trabajo en equipo, poco

reconocimiento al desempeo de los trabajadores, las estrategias para fomentar la

participacin son escasas y en relacin a los procesos, los resultados muestran la poca

realizacin de actividades para su mejoramiento y su actualizacin tecnolgica.

En estas investigaciones se destaca en gran parte teora, metodologa y

herramientas que fueron de gran importancia para el desarrollo del presente estudio.

10

BASES TEORICAS

Resea Histrica de Locatel

Para comenzar se presenta una breve resea de la empresa Locatel en la cual se

podrn observar los inicios de esta gran franquicia.

El negocio comenz en 1979 a travs del Alquiler de Equipos Mdicos con

despacho a domicilio, venta al detal y una pequea exhibicin en San Bernardino. En

1985 se inaugura el primer establecimiento dedicado exclusivamente a los equipos

mdicos ubicado en los Palos Grandes.

La idea de tener todos los productos relacionados a la salud en un mismo lugar -

concepto moderno de Locatel- surgi en 1994, a partir de un estudio de factibilidad y

puesta en marcha de un automercado de salud en Caracas, publicado en la tesis de

Mike Ruah.

Fue en 1999, cuando dan el gran paso y comienzan a abrir franquicias de su

negocio en distintas ciudades del territorio nacional.

En el ao 2003 abre la primera tienda en Barquisimeto, ubicada en la Av. Lara con

calle Capanaparo, solo dos aos despus (2005) es aperturada la segunda tienda en

esta localidad ubicada en la Av. Pedro Len Torres con calle 59-A. Actualmente,

tienen 45 tiendas en todo pas convirtindose en una de las empresas familiares mas

prestigiosas de Venezuela.

Locatel presenta un esquema de negocio estructurado y no improvisado, basado en

los distintos manuales creados para el correcto funcionamiento de un establecimiento

donde seguridad, hermetismo y eficiencia de los sistemas de informacin y un

11

sistema de expansin bajo el formato de franquicia son considerados los ms

adecuados para mantener y mejorar el nivel en los distintos servicios.

Empresa Familiar

Cuando se habla de empresas familiares suele pensarse en estructuras de negocios

mal organizados, con procesos administrativos obsoletos y dimensiones reducidas.

Gallo y Sveen (1991) sostienen que una empresa es familiar cuando una familia

posee la mayora del capital y tiene un control total. Los miembros de la familia

forman parte de la direccin y toman las decisiones mas importantes.

La etiqueta empresa familiar puede incluir una gran gama de estructuras

empresariales que van desde negocios que se desarrollan en la economa subterrnea

hasta vastos emporios. En el caso particular de Venezuela se pueden citar ejemplos de

empresas familiares como Polar, Cisneros, Alfonzo Rivas, Farmatodo, Locatel,

Duncan que son de gran importancia para el desarrollo de nuestra economa.

Franquicia

De acuerdo a Gonzalez Calvillo (1994) una franquicia es un formato de negocios

dirigido a la comercializacin de productos y servicios, en el cual una persona o

empresa denominada Franquiciante u Otorgante, concede a otra denominada

Franquiciado o Tomador, el derecho a utilizar una marca o nombre comercial por un

tiempo determinado; le transfiere los conocimientos tcnicos necesarios que le

permitan desarrollar un patrn establecido y controlado por el franquiciante,

permitindole comercializar determinados bienes y/o servicios, con mtodos

administrativos uniformes y comunes para ambos.

12

Segn el sector de actividades al que pertenece el franquiciador y de acuerdo a su

apariencia formal se distinguen algunos de los siguientes tipos de franquicia:

Franquicia de produccin: En este tipo, el franquiciador como productor y

propietario de la marca y el Know-how otorga franquicias para que el franquiciado

produzca los productos. (Dentro de esta categora encontramos las siguientes

compaas: Levis Center, General Motors, Coca-Cola, y la Lainiere de Roubaix con

las lanas Pingouin.)

Franquicia de Distribucin: Dentro de este tipo, el franquiciador acta como un

seleccionador de productos, que son fabricados por otras empresas, se caracteriza por

el establecimiento de una central de compras, cuyo objeto principal es distribuir un

surtido seleccionado de productos a travs de una red de puntos homogneos de

venta. Por lo tanto en este tipo es esencial contar con un estilo de tiendas homogneo,

y una poltica comercial comn para vender la misma clase de bienes en cada tienda.

En Estados Unidos se distinguen tres modalidades de franquicia de distribucin las

cuales son:

Franquicia de Producto y Marca: En la que el franquiciador cede al franquiciado

la distribucin de sus productos, junto con en derecho a utilizar su nombre comercial.

Franquicia de Formato de Negocio: En este tipo, el franquiciador le ofrece al

franquiciado un negocio que ha sido estandarizado hasta en el mas mnimo detalle y

reducido a manuales, de tal forma que en conjunto con la asistencia del franquiciador,

le permiten al franquiciado operar de manera exacta a como lo hara el franquiciador

en un negocio propio. El formato del negocio se refiere a todos los asuntos,

incluyendo los aspectos tcnicos, gerenciales, de mercadeo, de adecuacin del local,

de atencin del cliente, etc. La franquicia de formato de negocio corresponde al

concepto moderno de franquicia comercial. Se ha desarrollado principalmente en las

franquicias de servicios y mixtas (distribucin y servicios). Es el caso de Locatel.

13

Productividad

La definicin fundamental para llevar a cabo la presente investigacin corresponde

al termino productividad, vista desde los diferentes puntos de vista que en la

actualidad existen.

La palabra productividad en su sentido formal segn Sumanth (1990) se

menciono por primera vez en un artculo de Quesnay en el ao de 1766. Un siglo ms

tarde, en 1883, Littre defini la productividad como la facultad de producir; pero

fue hasta principios del siglo XX que el termino adquiri un significado ms preciso

como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo, conocido

en la actualidad como el enfoque tradicional de productividad.

Enfoque tradicional de productividad

El enfoque tradicional de productividad est influenciado por las viejas doctrinas

de la ingeniera industrial, que desde el Taylorismo hablan de la productividad laboral

enfatizando que la clave de la productividad radica en aumentar la cantidad de

unidades de productos producidas, disminuyendo el consumo de recursos.

De acuerdo a Gmez (1985) la productividad es La relacin entre la cantidad

fsica de bienes y servicios obtenidos en un perodo determinado y la cantidad de

recursos gastados en lograrla (p.6). Esta definicin se adapta perfectamente al

enfoque tradicional sobre productividad.

Es importante destacar que la productividad es un elemento inherente a la

sociedad, lo cual ha dado como resultado diferentes opiniones, que van desde la

optimizacin de la relacin insumo-producto hasta las recomendaciones basadas en

experiencia japonesa de participacin integral.

14

Siguiendo con la postura tradicional, en la cual la produccin es una de las

variables que inciden en la productividad, y definiendo la produccin como

transformacin de recursos en productos y servicios, Render y Heizer (2001),

establece que la productividad implica la mejora del proceso productivo,

representando una comparacin favorable entre la calidad de recursos utilizados

(insumos) y la cantidad de bienes y servicios (salidas) (p.16).

Davis y Newstrom (1993) definen la productividad como:

la relacin que existe entre la produccin total y el resultado final (outputs), y los recursos tiempo, dinero y esfuerzo (inputs) utilizados para lograrla. Si se incrementa la produccin como la misma cantidad de recursos, se obtiene una mayor productividad, al igual que si se emplean menos recursos para lograr la misma meta. (p.112).

Es importante sealar que una de las definiciones de productividad ms

ampliamente aceptada, es la conceptualizacin del proceso fsico usado por muchos

economistas, productividad es la relacin entre los productos y uno o ms de los

recursos usados en el proceso de produccin Krakewski y Ritzman (2000:10).

Es as que se dice que la productividad es una condicin necesaria, pero no

suficiente para el xito econmico. Mientras ms alto sea el nivel de productividad

del proceso fsico, mayor sea la probabilidad de que una entidad sobreviva y prospere

econmicamente.

Segn Noori (1997):

La productividad es una medida de la eficiencia, la cual indica que tan bien una compaa gasta los recursos en un perodo determinado. Los productos son iguales por lo general al valor total de los bienes y servicios producidos durante ese perodo, mientras que los insumos son iguales a los recursos para fabricar el producto. La ganancia de productividad equivale a la tasa de cambio del producto con respecto al insumo. (p.45)

15

Los conceptos del enfoque tradicional de la productividad poseen una visin

parcial de fenmeno, y se subvaloran otros elementos fundamentales en las

organizaciones, principalmente el recurso humano, se limitan al proceso fsico, a la

eficiencia, efectividad, rendimiento y rentabilidad. La productividad es un

componente esencial de la sociedad y desde una ptica sistmica, la productividad va

mucho ms all de los meros aspectos fsicos y cuantitativos.

A continuacin se ofrece una serie de definiciones ms integrales de

Productividad, las cuales pretenden sustentar el objetivo de esta investigacin.

Perel, Blanco y Shapira (1991), consideran que lograr la productividad, es alcanzar

el desideratum de maximizar la creacin de riqueza de todos los recursos (hombre,

tiempo, ideas, informacin y los insumos materiales).

En la actualidad hay que enfatizar tres elementos que diferencian la concepcin de

productividad:

1. Los trabajadores, los cuales han cambiado sus necesidades, metas y

deseos. Hoy los trabajadores se valoran ms y exigen mejor clima de

trabajo y oportunidades.

2. La tecnologa, la cual a medida que avanza ejerce un impacto sobre

mtodos y procesos establecidos, exigiendo que el recurso humano est

ms capacitado.

3. El tercer elemento es la responsabilidad por la productividad, la cual en

la actualidad no recae solamente en el gerente, sino que debe ser

compartida por los trabajadores y aceptadas por todos los miembros de

la organizacin.

Robbins (1996) presenta un modelo de explicacin y prediccin de la

productividad, la cual se puede observar en la Figura 1, en el cual se explica que el

nivel individual, admite que la importancia de la percepcin y de la adecuacin entre

16

la personalidad y trabajo repercute directamente en la personalidad del sujeto. Todo

lo que ocurre es interpretado por l, lo filtra su sistema de percepcin y constituyendo

un potente moderador. Adems existen personalidades que se adaptan mejor a unos

trabajos que a otros. Una adecuacin deficiente sub-optimizar la capacidad del

empleado y reducir su motivacin. Los factores de grupo pueden favorecer o

mermar la productividad.

Las normas del grupo pueden estimular al empleado a alcanzar una mayor

productividad o a reducirla. La fuerza con que las normas afecten el comportamiento

depender de la cohesin del grupo. Mientras ms cohesin tenga el grupo mayor

ser la influencia de las normas. Un estilo de liderazgo adecuado estimular a una

productividad ms elevada. El grado de conflicto en el grupo igualmente va a

perjudicar la productividad de la organizacin.

Por ltimo el modelo (Figura 1) reconoce que la estructura de la organizacin, sus

polticas, procedimientos y cultura afectan la productividad. Cuando se ha planificado

debidamente la estructura de la organizacin, los puestos de trabajo y el ambiente

fsico favorece altamente a la productividad, dado que el recurso humano puede

alcanzar el pleno rendimiento y potencial. La evaluacin del desempeo y los

sistemas de incentivos influyen en la motivacin y por ende en la productividad.

Figura 1. Modelo de Explicacin y Prediccin de la Productividad. Fuente: Robbins (ob.cit.)

A NIVEL ORGANIZATIVO

ESTRUCTURA DISEO DE TRABAJO AMBIENTE SISTEMA DE EVALUACION CULTURA

A NIVEL DE GRUPO

NORMAS COHESION ESTILO DE LIDERAZGO NIVEL CONFLICTIVO

A NIVEL INDIVIDUAL

MOTIVACION PERSONALIDAD

CAPACIDAD PERCEPCIONESCAPACIDAD PERCEPCIONES

PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

CARACTERISTICAS

17

David (1982), sostiene que la productividad es un ratio producto/insumo, afirma

que no es una medida de la produccin o del producto de lo producido, sino una

medicin de la medida en que se combinan y utilizan adecuadamente los recursos

para alcanzar resultados especficos y deseados.

Segn Riggs y Flix (1983), la organizacin genera un producto o servicio; al

hacerlo consume recursos bajo la direccin de la gente. Los recursos incluyen

mquinas, capital, tierra, materia prima y energa. La gente consiste en supervisores,

profesionales, operadores, entre otros. La gerencia gua el talento humano a fin de

utilizar los recursos fsicos para producir a tiempo y correctamente una determinada

cantidad de productos con un nivel especfico de calidad. Todos estos factores

representan la productividad.

Kazukivo Kurosawa (1983), opina que la productividad es primero que todo un

principio que rige las relaciones entre los seres humanos y la naturaleza. Relaciones

que se presentan en diferentes formas: ecolgicos, tecnolgicos y productivos (p.23).

Buffa y Newman (1984) aseguran que la productividad se refiere a la relacin

entre lo que se produce (produccin obtenida) y lo que se utiliza para producir

(recursos consumidos). Los autores hacen distincin entre productividad y

rentabilidad, puntualizando que interesan solamente las mejoras de productividad.

Ferguson (1985) productividad es simplemente la relacin entre los productos

generados por un sistema y los insumos suministrados para crear esos productos. Los

insumos en la forma general de trabajo (recursos humanos), de capital (financiero y

fsico), energa, materiales, etc., que se introducen en el sistema. Estos recursos se

transforman en productos (bienes y servicios) (p.17). El autor incluye otros criterios

de gestin como efectividad y rentabilidad con los cuales la productividad mantiene

estrecha relacin.

18

Segn Everett y Ebert (1991), eficiencia, productividad y desempeo son

trminos que tienden a ser empleados de una manera indistinta al tratar el tema del

comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la relacin de

produccin dividida entre los insumos, pero el desempeo que incorpora eficiencia y

productividad en un logro es ms general (p.47).

De acuerdo con Belcher (1991), Podemos cuantificar la productividad dividiendo

la produccin por los recursos. Aumentamos la productividad al mejorar la relacin

produccin/recurso, es decir, produciendo mas o mejor con un nivel dado de

recursos. (p.19)

A continuacin se presentan conceptos ligados a la calidad y filosofa de gestin

que permiten consolidar la productividad en las organizaciones y desarrollar

herramientas y tcnicas que sern de gran utilidad en este estudio.

Calidad y Productividad

La calidad es un aspecto muy ligado al concepto de productividad; segn autores

como Deming (1982) es la bsqueda de la calidad la que da origen a la productividad,

tal como lo plantea en su reaccin en cadena. Ver Figura 2.

Figura 2. Reaccin en Cadena de la Calidad Fuente Deming (1982) adaptacin Rodrguez, J. (2006)

19

Joseph Juran (1989) define:

La palabra calidad tiene mltiples significados. Dos de los ms representativos son:

1. La calidad consiste en aquellas caractersticas del producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfaccin del producto, con esta se aumenta la satisfaccin al cliente, se hacen productos vendibles, se es competitivo, se incrementa la participacin en el mercado, ingresos por ventas y se obtienen buenos precios.

2. Calidad consiste en la ausencia de las deficiencias, capacidad a la empresa a reducir los ndices de errores, los reprocesos y desechos, mejorar los plazos de entrega, reducirlas insatisfacciones de los clientes

Para Ishikawa Kaoru (1998) la calidad consiste en Desarrollar, disear,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, til y

siempre satisfactorio para el consumidor (p.31).

De acuerdo a lo anterior se puede decir que la calidad es un proceso de

mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan

activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades

del cliente, logrando con ello mayor productividad.

La Filosofa de Calidad Total es el mejoramiento incesante de todos los procesos

que componen una organizacin. Incluye pero va ms all de: solucin de problemas,

administracin de objetivos, programa cero defectos, control estadstico de procesos,

crculos de calidad, cumplimiento de Normas ISO, aseguramiento de la calidad,

medida de productividad, medida del costo de calidad.

La calidad total ha evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha

sufrido el trmino de calidad en los ltimos aos. En primer lugar se habla de control

de calidad, primera etapa en la gestin de la calidad que se basa en tcnicas de

inspeccin aplicadas a produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la

Calidad, como un conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en

20

el sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de

que un producto satisface los requisitos dados sobre la calidad.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la

mejora continua en la organizacin e involucra a todos sus miembros, centrndose en

la satisfaccin tanto del cliente interno como el externo.

En las empresas, cuando se piensa en la calidad, el aspecto ms inquietante es el

proceso de gestin que debe realizarse. En este sentido, Jurn (1989) plantea una

triloga de cmo gestionar la calidad, segn el cual se hace el uso de tres procesos

fundamentales: planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la

calidad tal y como se presenta en la figura 3.

PLANIFICACIONDELACALIDAD

CONTROLDELACALIDAD

GESTIONDELACALIDAD

MEJORADELACALIDAD

Figura 3. Triloga de Gestin para la Calidad Fuente Jurn (ob.cit.)

La Planificacin de la Calidad es la actividad para determinar las necesidades de

los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas

necesidades. El control de la calidad es un proceso de evaluacin del comportamiento

real, que genera una retroalimentacin. En este sentido el control debe ser

21

interpretado como el mantenimiento de los procesos en su estado planificado, de

forma que siga siendo capaz de cumplir con los objetivos.

Bajo estas teoras que consideran la calidad como un proceso sistmico que

engloba todos los subsistemas de la organizacin y su entorno general. Se puede

inferir que la productividad es un elemento ms de la calidad de total.

Calidad, productividad, competitividad y desempeo organizacional

Este cuarteto de conceptos se puede analizar como un todo prcticamente

inseparable, ya que el cambio de uno cualquiera de los tres primeros elementos

afecta a los otros dos, y a la vez, esos tres estn ntimamente ligados con el

desempeo organizacional. A veces las empresas tratan de mejorar la

productividad del trabajo mediante el pago de incentivos econmicos individuales

para el cumplimiento de ciertas metas de produccin; en muchos de estos casos, si

los trabajadores no son conscientes de la importancia de la calidad, hacen las

cosas rpido y descuidan detalles importantes en los productos, que afectan su

confiabilidad y, por ende, su competitividad. En otras ocasiones las empresas

fabrican productos de excelente calidad con la mxima eficiencia y ahorro de

recursos pero con precios que no son competitivos en el mercado internacional.

Muchas veces la organizacin efecta cambios momentneos, como el despido o

enganche de trabajadores para producir resultados en el corto plazo, que

empeoran las crisis econmicas y afectan negativamente el ambiente laboral. Por

razn de esa inseparabilidad, en el momento de establecer estrategias gerenciales

es necesario analizar estos cuatro aspectos de una manera integral, segn Blanco

(ob.cit.)

Calidad. Definir en que consiste la calidad de un producto es algo complicado.

Un producto de calidad debe cumplir sus especificaciones metrolgicas, debe ser

22

adecuado para el uso que se le ha de dar, debe ser confiable y durable, no debe

presentar fallas o deficiencias, debe tener un apropiado servicio de mantenimiento,

repuestos y posventa, se debe entregar a tiempo, en las cantidades precisas ordenadas,

etc.

En resumen, un producto de calidad debe ser un producto que satisfaga al cliente.

Jurn ensea que la calidad de un producto no es resultado del azar o de la buena

suerte, sino el fruto del cumplimiento de todo un proceso de planificacin. Conocer

cules son las necesidades y expectativas del cliente es quizs la parte ms difcil del

ciclo de calidad; sin embargo, actualmente existen herramientas metodolgicas como

el despliegue de la funcin de calidad (QFD, Quality Function Deployment) y las

hojas de anlisis, que ayudan a traducir las necesidades del cliente a especificaciones

de diseo y produccin. Si se planifica la calidad y se produce de acuerdo con los

planes, los productos al final resultarn de buena calidad.

Pero la calidad comienza con la gente; son los propios operarios los que la hacen

realizable. Todas las personas en la empresa deben entender que la calidad no es una

moda sino una estrategia de supervivencia, que la empresa no puede ser competitiva

mientras no se satisfaga al cliente, mientras no se elimine el desperdicio y mientras no

se trabaje con parmetros de productividad. El involucramiento y la participacin

total de los trabajadores es una condicin necesaria para la posterior utilizacin de

herramientas estadsticas.

La implantacin de una cultura de la medicin en la empresa es tambin esencial.

Se debe poder medir el grado de satisfaccin del cliente, las especificaciones de

calidad, la productividad, los costos de la calidad, el desempeo organizacional, etc.

Para poder conocer si hay mejoramiento en la empresa, es necesario medir

prcticamente todo. Para poder saber si la planificacin es efectiva, es necesario

medir. El conocimiento subjetivo y el plpito de cmo van las cosas se deben

reemplazar por cifras, ndices e indicadores cuantitativos.

23

Productividad. Incorporar la productividad en el quehacer diario es una nueva

manera de producir mejores bienes y servicios a menores costos, de trabajar ms

inteligentemente con los mismos recursos y cumpliendo a cabalidad los estndares de

calidad, e incluso superndolos. Es necesario entender el carcter dinmico de los

sistemas productivos, su cambio permanente y, por lo tanto, el cambio de la

productividad en el tiempo.

Si se quiere evaluar el desempeo de los sistemas operativos hay que hacerlo de

manera dinmica, en un ciclo continuo y sucesivo de las etapas de planeacin

medicin, comparacin y mejoramiento. Las mediciones hechas en perodos discretos

de tiempo adquieren significacin si se hacen continuamente, de manera sistemtica y

planificada.

La productividad total, de la empresa o de una subdivisin organizacional,

tradicionalmente se ha visualizado como una razn matemtica entre el valor de todos

los productos y servicios fabricados o prestados y el valor de todos los recursos

utilizados en hacer el producto o prestar el servicio en un intervalo de tiempo dado; si

esta razn resulta mayor que la unidad, indica que de alguna manera se est

agregando valor a los recursos durante la produccin, en otras palabras, que la salida

del sistema productivo es mayor que su entrada.

La mayor dificultad para esta medicin la constituye la diversidad de medida que

se utilizan, adems de los instrumentos y del tiempo que son necesarios para hacerla;

de ah la necesidad de expresarla en forma de valor, esto es, unidades monetarias, con

el grave peligro de confundirla con la rentabilidad.

Uno de los modelos ms utilizados para medir la productividad en empresas

productoras de bienes es el modelo de productividad total de Sumanth, el cual provee

mtodos para calcular las productividades parciales y total de la empresa y de los

productos, para el anlisis de los puntos de equilibrio y para el clculo de la ganancia

24

de los productos. Por su sencillez y factibilidad de utilizacin, se ha escogido entre

muchos otros modelos para presentarlo aqu con mayor detenimiento ms adelante.

En el campo de los servicios no existe un modelo de medicin como tal, debido a

la diversidad y el carcter de inmediatez en el consumo que los caracteriza; pero

existe un gran nmero de indicadores empleados tradicionalmente para medir la

productividad de las empresas productoras de servicios.

Lo ms importante en el anlisis de la productividad es el descubrimiento de

posibles ahorros que se puedan hacer en los materiales, en los diseos en los mtodos

y formas de producir, en el uso de los servicios pblicos, en la tecnologa, etc., que

lleven a disminuciones significativas en los costos de produccin, y, por ende, al

encuentro de precios competitivos en el mercado internacional.

Competitividad. Con esta palabra se quiere significar que los bienes y servicios

provenientes de los sectores productivos deben poder competir en el mercado

internacional. Son productos competitivos en categora global aquellos cuyos precios

corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los

que se entregan oportunamente, los que incluyen innovaciones fruto del conocimiento

y de la tecnologa y los que han sido hechos pensando en el cliente, usuario o

consumidor, con la confiabilidad y duracin especificadas y garantizadas, adems de

un conveniente servicio de mantenimiento y posventa.

Productos competitivos son los que cumplen especificaciones universales y se

pueden vender en el mercado internacional sin ningn problema. De la misma manera

que los deportistas olmpicos cumplen unas marcas mnimas antes de ser aceptados

en la competencia, nuestros bienes y servicios deben satisfacer normas

internacionales de competitividad.

25

El reto de transformar productos tradicionalmente protegidos por barreras

arancelarias y competitivas en el medio regional, en productos comercializables en el

mercado mundial, es muy grande. Cmo lograrlo? Lo primero, mediante un

profundo conocimiento del funcionamiento del mercado internacional conocer cules

son las necesidades y expectativas de los clientes en los diferentes pases, qu

compaas conforman la competencia y cmo se comportan, cules son las

principales tendencias del mercado, cules son los segmentos del mercado con

mejores oportunidades, cmo deben ser los precios, nicos y diferenciados; si existen

restricciones arancelarias o mecanismos de subsidio para los productos de la

competencia, etc.

En esta fase de diagnstico del mercado y de la competencia, el uso de tecnologas

modernas de comunicaciones e informtica se hace indispensable. Actualmente existe

un buen nmero de empresas que venden la informacin comercial, completamente

actualizada, de carcter internacional, sobre el tipo de productos o servicios, precios,

cantidad, sitios y empresas que los demandan. La informacin se puede comprar a

estas empresas o, si se est en posibilidad, es mucho mejor crear las fuentes propias

de datos. La oportunidad que brinda Internet actualmente y que se incrementar

notablemente en un futuro no muy lejano, permite este tipo de actividad.

En segundo lugar, los sistemas logsticos necesarios para la competencia

internacional deben ser capaces de brindar informacin instantnea, entre otras, del

estado de los pedidos, de su ubicacin, de las cantidades, del sistema de empaques,

del peso y de las fechas precisas de entrega. Se debe conocer la documentacin

necesaria en cada pas, los aranceles, las restricciones y barreras de cada regin. Las

redes de transporte y los sistemas de carga, por emplear tanto interna como

externamente deben ser altamente eficientes para evitar deterioros, prdidas, etc., y

para garantizar la entrega de las mercancas a tiempo, en los sitios previamente

establecidos.

26

En tercer lugar, los sistemas de manufactura deben producir en excelentes

trminos de calidad, productividad y oportunidad. Los sistemas de planeacin,

programacin y control de produccin deben ser capaces de brindar informacin

oportuna y veraz de las materias primas, los procesos, el estado de las rdenes de

pedido, las compras, los costos, los precios, las fechas de entrega, los inventarios

disponibles, etc. Todo el personal debe estar comprometido con la competitividad

como estrategia de supervivencia de la empresa; por lo tanto, ser concientes de

quines son sus clientes, de cules son sus necesidades por satisfacer y de los precios

objetivo que harn vendibles sus productos en el mercado.

Aspectos a ser tomados en cuenta para la generacin de una nueva cultura empresarial con base en la productividad:

La responsabilidad social de la empresa para integrarse a la comunidad, preservar el medio ambiente y contribuir a la construccin de una sociedad ms justa y responsable.

La mejora de la productividad, mediante incentivos a la participacin, la capacidad y la democratizacin de las organizaciones.

La implantacin de un espritu de evaluacin y seguimiento permanente sobre los cambios y novedades tecnolgicas de nivel mundial.

La promocin a la integracin de redes de innovacin e investigacin cooperativa.

La valoracin y el aprovechamiento del ingenio y la creatividad nacionales, como factores que crean capacidades para la innovacin y el desarrollo tecnolgico.

El desarrollo de un sistema de Innovacin basado en el liderazgo de los empresarios en la direccin de los procesos orientados a incrementar la productividad y la competitividad de las unidades de produccin de bienes y servicios.

Desempeo Organizacional. La organizacin debe ser orientada y dirigida por la

presidencia o la gerencia general. La empresa debe tener confianza en su lder y en su

equipo de direccin. Son los lderes quienes a travs de la misin y la visin

promulgadas sealan y marcan el rumbo del negocio. Son ellos quienes disean las

estrategias de largo plazo y fijan las metas y objetivos que debern alcanzar con el

tiempo, e indican las correspondientes medidas de desempeo. Se hace indispensable

27

un nuevo estilo gerencial basado en el conocimiento, el respeto, el liderazgo y el uso

de tecnologas modernas.

De la misma manera que en la familia el padre ensea con el ejemplo, en la

empresa el gerente debe ganarse el respeto de sus seguidores por conocer muy bien

sus productos, clientes, mercados, competencia, ambiente externo, tecnologa, etc., y,

sobre todo, por conocer a su gente, por tener confianza en la capacidad y valorar la

inteligencia de sus colaboradores. Como casi todas las relaciones sociales son

bionicas, el respeto y la confianza se generan con la prctica, no con las palabras.

El secreto de un buen desempeo organizacional est en que los administradores

puedan conocer las expectativas de su personal, sus motivaciones, sus habilidades y

fortalezas, para relacionarlas con los objetivos de la empresa, para desplegarlas en los

procesos de planeacin estratgica. El involucramiento de los trabajadores en el

cumplimiento de los objetivos de la empresa es fundamental en dos sentidos: el

primero, convertir el trabajo en logro personal y asegurar un clima laboral de mutuo

respeto y desarrollo integral; el segundo, satisfacer al cliente, porque el operario es el

responsable directo de la calidad de su trabajo.

La responsabilidad por la calidad del producto y la conciencia de participacin y

protagonismo en el trabajo, considerado ste como labor de equipo, hacen ms

estrechas las relaciones entre directivos y operarios, posibilitan la delegacin y hacen

ms participativo el nivel de toma de decisiones. Es en los procesos de seleccin,

induccin, capacitacin y entrenamiento de personal donde se deben reflejar las

expectativas de las personas, sus logros y necesidades de reconocimiento.

La capacitacin y actualizacin, en todos los niveles, son esenciales para generar

el mejoramiento continuo; ste es el vehculo para que todos en la organizacin sepan

lo que tienen que hacer y conozcan cul es su contribucin en la supervivencia de su

empresa. La calidad hoy en da debe exceder las expectativas de los clientes, y slo

28

los clientes y slo mediante personas perfectamente preparadas y entrenadas se podr

lograr esta meta. Se debe desarrollar y retener a las personas apropiadamente

capacitadas y motivadas en la satisfaccin del cliente.

La alta gerencia debe ponerse a la altura de sus trabajadores y colocar su cuota de

colaboracin para lograr el bienestar de la sociedad en general, empezando cada da

por incrementar su propia capacitacin y mejoramiento, variando, adems, las ideas

negativas preconcebidas que tienen sobre la calidad del trabajo de sus pares.

Como se dijo antes, la medicin del desempeo organizacional es importante. La

creacin de indicadores del cumplimiento de los objetivos empresariales, del clima

organizacional, del efecto de la capacitacin, del logro, etc., es tarea que debe

enfrentar la administracin moderna. En algunas empresas se habla de balance social,

en similitud con el balance financiero que generalmente se presenta cada semestre

para observar el cambio de las finanzas de la empresa en este lapso.

Una plena comprensin de las implicaciones de la productividad exige que la

organizacin aborde la productividad como una cuestin estratgica.

Lamentablemente, aunque muchas compaas dedican considerable tiempo y esfuerzo

a la planificacin estratgica, abordando cuestiones como participacin en el

mercado, desarrollo de productos y tecnologa, son relativamente pocas las que

establecen la mejora de la productividad como un objetivo estratgica. Es una actitud

miope, pues a menudo las implicaciones de la mejora de productividad para la salud y

prosperidad futuras de la organizacin igualan o superan las implicaciones de

cuestiones estratgicas ms tradicionales. No es difcil hallar ejemplo: las industrias

americanas del automotor y la siderurgia han perdido posiciones de predominio en el

mercado porque no pudieron seguir el ritmo de la creciente productividad de los

competidores internacionales.

29

Aunque la productividad merece ser tratada como objetivo estratgico en si

mismo, tambin se relaciona con otros objetivos estratgicos de la organizacin. Por

ejemplo, si obtener mayor participacin en el mercado es un objetivo aceptado, la

mejora de productividad no es un medio decisivo para alcanzarlo? A menudo la

relacin no se seala explcitamente.

Aun muchas organizaciones que reconocen la productividad como una cuestin

estratgica carecen de planes bien formulados para gestionar la productividad con

miras a a mejoras continuas. Los directivos encaran la mejora de productividad como

una serie de programas anuales de reduccin de costos, olvidando que una mejora en

la productividad implica muchos otros elementos.

De all la importancia de reconocer el recurso humano en cualquier estrategia de

calidad y productividad porque es su responsable directo. Se debe cambiar la

mentalidad de los gerentes y buscar que se conviertan en verdaderos lderes, que

enseen con el ejemplo y conduzcan a sus seguidores al logro de los objetivos de la

empresa demarcados mediante procesos de planeacin estratgica. La capacitacin

permanente y el mejoramiento continuo deben ser polticas que busquen el desarrollo

organizacional y por ende una mayor productividad.

Productividad en Empresas de Servicios

La produccin de servicios, por su caracterstica de intangibilidad, tiene

condiciones muy especiales y diferentes respecto a la produccin de bienes tangibles.

El servicio se puede definir como un conjunto de actuaciones e interacciones

(contactos sociales) entre el productor y el cliente.

La caracterstica principal de un servicio es que el producto se consume mientras

se produce. Un servicio, por lo tanto, nunca existe (es intangible); solo se puede

observar su resultado, y esto hace difcil la medicin de su productividad,

30

especialmente en sus dos dimensiones de eficiencia y eficacia. Algunas propiedades

de los servicios son las siguientes:

a) No se traslada su propiedad

b) No se pueden revender

c) No se pueden almacenar

d) Su produccin y su consumo son simultneos

e) No se pueden transportar

f) El consumidor toma parte activa en el proceso de produccin

g) El contacto con el usuario es indispensable y directo. Blanco (ob.cit.).

El sector servicios supone un reto para la medicin precisa de la productividad y

su mejora. La productividad resulta difcil de mejorar porque el trabajo en este sector

es:

1. Tpicamente intensivo en el aspecto laboral (por ejemplo asesoramiento,

enseanza)

2. Con frecuencia procesado individualmente (por ejemplo asesoria sobre

inversiones)

3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (por ejemplo un

diagnostico medico)

4. Generalmente difcil de mecanizar y automatizar (por ejemplo un corte de

pelo)

5. Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a calidad (por ejemplo la actuacin

de un despacho de abogados)

Sin embargo, a pesar de la dificultad de mejorar la productividad en este sector se

han producido mejoras. Un artculo reciente de la Harvard Business Review refuerza

la idea de que los directivos pueden mejorar la productividad de los servicios. Los

autores mantienen que la principal razn por la que el ritmo de crecimiento de la

productividad se haya estancado en el sector servicios est en la gestin, y se quedan

31

sorprendidos de lo que se puede llegar a hacer cuando la direccin presta atencin a

como se realiza el trabajo realmente. Render y Heiser (2001 p.22).

Enfoque Moderno de Productividad

En la dcada de los ochenta fue desarrollado un nuevo enfoque del trmino

productividad, en el ao 1986 Kastner G. Portela C. y Fragachan C., proponen un

modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela, tratando de adoptar un

programa integral de productividad para que la gerencia venezolana pueda

considerarlo como estrategia de mejoramiento en las empresas.

Este modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela est

estructurado sobre la base de las interrelaciones entre los sistemas, el recurso humano

y la cultura (Ver figura 4). Los sistemas estn clasificados en: sistemas blandos y

sistemas duros, los primeros se refieren a todos aquellos sistemas gerenciales que

caracterizan los procesos de toma de decisiones y de control operativo que rigen en la

organizacin. Los sistemas duros estn referidos al aparato productivo de la empresa,

es decir, los que tienen que ver con la maquinaria y con los conocimientos tcnicos

necesarios para operar el proceso de produccin.

Por cultura organizacional se entiende la totalidad de los patrones de conductas

adquiridas en la organizacin, que son caractersticas de sus miembros. Incluye los

principios, polticas, procedimientos, valores, esquemas de autoridad y

responsabilidad, actitud frente a los cambios tecnolgicos, etc.

32

Cultura Organizacional

Recursos Humanos

Sistemas (Duros y Blandos)

Clima de Trabajo

Eficacia

Eficiencia

Figura 4. Componentes del Enfoque Moderno de la Productividad. Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986:14)

Las relaciones entre estos tres componentes interactan, produciendo reas

comunes entre ellos, dando como resultado la eficacia, eficiencia y el clima de trabajo

que a la vez se interrelacionan surgiendo otra rea comn que es considerada la

productividad organizacional.

A continuacin se detallan las interrelaciones que se forman entre los componentes

del Modelo: La interrelacin entre cultura organizacional y los sistemas genera la

eficiencia, es decir, el cmo se hacen las cosas en la organizacin, en donde los

sistemas proveen las herramientas y los elementos culturales condicionan la manera

de hacerla determinando la capacidad de las empresas para realizar las cosas

correctamente.

33

La interrelacin entre los sistemas y el recurso humano definen la eficacia, es

decir, el uso adecuado de los sistemas por parte del recurso humano y que son

correctas para la organizacin.

La tercera interrelacin, que existe entre los elementos que componen la cultura

organizacional y el recurso humano, producto de la adaptabilidad de las personas a

los principios, polticas, valores, procedimientos, creencias, actitud a los cambios

tecnolgicos, etc., definen lo que se denomina clima de trabajo.

Por ltimo la cuarta interseccin entre los tres componentes, significa hacer las

cosas con eficiencia y eficacia (hacer lo correcto correctamente) en un clima de

trabajo ptimo caracteriza lo que se conoce como Productividad Organizacional.

La validacin del Modelo de Productividad organizacional se basa en su capacidad

de incorporar los elementos sealados por la nueva visin de la productividad

organizacional (Ver Figura 5) tales como: compromiso gerencial, gerencia

participativa, actitud hacia la tecnologa, relacin entre productividad y calidad,

visin global, tomando en consideracin los factores que la limitan que son: los

recursos, la tradicin industrial, la actitud gerencial y el gobierno, los cuales son

descritos a continuacin en el cuadro 1:

34

Figura 5. Validacin del Modelo de Productividad Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986) Adaptado Rodrguez J. (2006)

35

Cuadro 1. Elementos de la Visin Moderna de la Productividad

Responsabilidad directa sobre laproductividad de la empresa. Compromiso con los planes de productividad a largo plazo

Mejora de la comunicacin entre el nivelgerencial, nivel supervisorio y obreros.

Uso de la creatividad de todo el personal de laempresa para fomentar la innovacin gerencial.

Creacin de un ambiente que permita laactuacin efectiva de la gente.

Introduccin de mecanismos de motivacin.Divulgacin de los objetivos y procedimientos

gerenciales. Estmulo del trabajo en equipo. Apertura hacia los cambios y desarrollos tecnolgicos

Anlisis de las decisiones tecnolgicas msall del aspecto financiero asociada con lasinversiones y adquisiciones de maquinaria yequipos Uso del desarrollo tecnolgico propio como arma competitiva Visin de lo tecnolgico a mediano y largo plazo

La productividad aumenta con la mejora de lacalidad.

Una calidad mejorada reduce costosoperativos, mejora la competitividad de laempresa, genera ms empleo y aumenta lamotivacin del personal. Creacin de una estructura en la cual cada persona en la empresa es responsable de la calidad de sus acciones

La productividad no es un instrumento decontrol aislada.

Evaluacin de los Trade Off entre losdepartamentos. Polticas en materia de productividad que abarquen toda la organizacin

VISIN GLOBAL

COMPROMISO GERENCIAL

GERENCIA PARTICIPATIVA

ACTITUD HACIA LA TECNOLOGA

RELACIN ENTRE PRODUCTIVIDAD

Y CALIDAD

Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (ob.cit.)

36

En el estudio realizado por los autores antes mencionados en muestra de treinta y

cinco (35) empresas venezolanos, se obtuvieron los siguientes factores que afectan la

productividad: Gobierno, Recursos, Tradicin Industrial y Actitud Gerencial, vale la

pena destacar que fueron previamente agrupados por los autores. Seguidamente se

har breve mencin de estos:

Gobierno. Constituyen segn opinin de los gerentes, causa importante de la mala

utilizacin de los recursos en sus empresas, por confusin y falta de claridad en las

reglas, polticas fiscales y/o econmicas en general.

Recursos. En esta categora se engloban elementos como las dificultades de

obtener personal capacitado, accesos a los desarrollos tecnolgicos, adems de las

relaciones internas con sindicatos.

Tradicin Industrial. Estilos que los gerentes estn acostumbrados a poner en

prctica para llevar a cabo su gestin. Estilos sesgados, corto placistas, con una visin

del negocio limitada y no integral y sistmica.

Actitud Gerencial. Se refiere a la falta de profesionalizacin, tendencias de

improvisacin en los procesos de toma de decisiones, aversin al uso de mtodos de

planificacin, etc.

Es importante sealar que los elementos mencionados anteriormente no sern

considerados en este estudio ya que en el alcance del mismo se seala que este se

limita solo al diagnstico de la productividad organizacional y no al estudio de los

factores limitantes a la misma, pudiendo ser stos tema de una futura investigacin.

En la presente investigacin la variable de estudio ser la productividad

organizacional, entendida como el ndice global del resultado de los indicadores

37

establecidos en los elementos del enfoque moderno de la productividad de acuerdo al

modelo de Kastner, Portela y Fragachan. (ob.cit.).

Con respecto a la operacionalizacin de la variable, esta estar desagregada en

sub-variables que a su vez presentan dimensiones de estudio, las cuales sern medidas

individualmente a travs de los siguientes indicadores (cuadro 2) de acuerdo a la

teora presentada previamente.

Cuadro 2. Operacionalizacin de la Variable en funcin del marco terico descrito Variable Sub-variable Dimensiones Indicadores Items # de Items

Grado de participacin en la toma de decisiones Aportes de gerentes y dems trabajadores Comunicacin efectiva entre todos los niveles Ambiente de trabajo que permita la actuacin efectiva Motivacin, estmulo trabajo en equipo Incorporacin de nuevas tecnologas Desarrollo, apertura al cambio Uso ptimo de los recursos

EFICACIA Visin Global La toma de conciencia sobre la productividad y logros de metas 28-33 6

Disear programas que determinen: Aumento de la productividad con la mejora de la calidad Responsabilidad del trabajador con la calidad de sus acciones Satisfaccin y captacin de clientes Participacin de la gerencia y

compromiso en la planeacin y ejecucin de los programas de calidad y productividad Contribucin de la gerencia en el

logro de metas de calidad y productividad

Programacin de la Calidad y la

Productividad

GERENCIA Compromiso Gerencial

CLIMA DE TRABAJO

Gerencia Participativa

Actitud Hacia la TecnologaEFICIENCIA

PRODUCTIVIDAD

34-42 9

43-46 4

1-13 13

14-27 14

RELACIN ENTRE

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

Fuente: Jimnez, R. (2007)

38

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

NATURALEZA DE LA INVESTIGACIN

El presente estudio se enmarca bajo la modalidad de investigacin de campo de

acuerdo a Hernndez y Otros (1999) quienes la definen como el anlisis sistemtico

de problemas en la realidad, con el propsito, bien sea de describirlos, interpretarlos,

entender su naturaleza y factores constituyentes, o predecir su ocurrencia haciendo

uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de

investigacin conocidos.

Dentro de este tipo de investigacin existe un subgrupo definido como

transaccional, el cual se basa en la recoleccin de datos de un solo momento y en un

tiempo nico, describiendo variables y analizndolas bien sea de cmo inciden o de

cmo se interrelacionan en un momento dado, Hernndez (ob.cit.); en el caso

especfico de la esta investigacin; lo datos obtenidos fueron recolectados durante el

periodo Enero Abril 2008 en los dos establecimientos de Locatel ubicados en

Barquisimeto.

Para efectos del presente estudio fue seleccionado el tipo de investigacin

descriptivo por tener como objetivo bsico describir algunas de las propiedades que

presentan ciertos fenmenos, procesos, grupos, entre otros, atendiendo a las

caractersticas del tema que se plantea y el fin que se persigue. Hernndez (ob.cit.).

39

El propsito principal de este estudio es describir la situacin presente en las dos

sucursales de Locatel que se encuentran en Barquisimeto de la manera mas precisa y

objetiva posible, a travs del estudio de productividad organizacional.

Adicionalmente se describe y desglosa una sola variable, para su anlisis, en el

cual se interrelacionan todas las dimensiones, sub-dimensiones e indicadores.

UNIVERSO, POBLACIN Y MUESTRA

Segn Tamayo Tamayo (2001), la poblacin es la totalidad de fenmeno a estudiar en

donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da

origen a los datos.

La poblacin objeto de estudio en esta investigacin se encuentra conformada por

las dos sucursales de Locatel establecidas en la ciudad de Barquisimeto. Para efectos

de la presente investigacin la muestra coincidir con la poblacin.

A continuacin se presentan los sujetos de la investigacin:

Cuadro 3. Sujetos de la Investigacin

CuentadeDEPARTAMENTO RtulosdecolumnaRtulosdefila Capanaparo Obelisco TotalgeneralAdministracion 17 17Almacen 12 2 14Caja 12 9 21EquiposMedicos 6 6 12Farmacia 11 8 19Franquicia 7 7Mantenimiento 3 1 4Seguridad 5 4 9Sistemas 1 1Tienda 9 7 16Totalgeneral 83 37 120

Fuente: Departamento de RRHH

40

TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS

De acuerdo a Hernndez y otros (ob.cit.) un instrumento de medicin adecuado

es aquel que registra datos observables que presentan verdaderamente a los conceptos

o variables que el investigador tiene en mente. Por lo tanto en este estudio se har

uso de la tcnica de recopilacin de datos conocida como encuesta aplicada a travs

del cuestionario.

Instrumento de Recoleccin de Datos

Para efectos de recolectar la informacin necesaria para el desarrollo de esta

investigacin se utilizo un instrumento denominado: Productividad Organizacional

en la Empresa (P.O.E.)

Este instrumento fue elaborado en base a la variable en estudio a travs de los

siguientes indicadores:

Gerencia Participativa. Es un estilo administrativo caracterizado por una mejor

comunicacin entre los niveles jerrquicos, el uso de la creatividad de todo el

personal, la introduccin de mecanismos de motivacin, la divulgacin de polticas y

objetivos organizacionales y el estimulo de trabajo en equipo.

Actitud hacia la Tecnologa. Relacionado con al disposicin que tienen los

directivos a la apertura, hacia los cambios tecnolgicos y al uso del desarrollo

tecnolgico propio como un arma competitiva.

Visin Global. Se refiere a la toma de conciencia sobre la productividad y logros

de metas.

41

Programacin de la productividad y la calidad. Es la nueva concepcin sobre el

nexo calidad-produccin, del cual la productividad aumenta con la mejora de la

calidad y una calidad mejorada reduce costos operativos e incrementa la

competitividad de la empresa.

Compromiso Gerencial. Se refiere a la responsabilidad directa que asume el

directivo por el uso de los recursos disponibles en la empresa y el apoyo que

proporciona a los programas de mejora de la productividad a largo plazo.

Las alternativas de respuestas utilizadas en el cuestionario fueron las siguientes:

A B C D ENunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

Utilizando la siguiente escala para darle una puntuacin a las respuestas y poder

as realizar el anlisis objeto de esta investigacin:

Respuesta Escala Escala Escala EvaluativaA Nunca 1 Muy poca productividadB Casi Nunca 2 Poca ProductividadC Algunas Veces 3 Mediana ProductividadD Casi Siempre 4 Alta ProductividadE Siempre 5 Alto grado de Productividad

Rodrguez, Jose Luis (ob.cit.)

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Este instrumento ha sido utilizado en investigaciones anteriores donde

previamente fue revisada su validez y confiabilidad.

42

PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE INFORMACION

Para el procesar la informacin se elaboro una matriz para vaciar los datos, de

manera de facilitar el traslado de las respuestas por tems y encuestados. Una vez

vaciada la informacin, se tabularon los datos por conteo, tanto horizontal como

vertical, generando un subtotal por tems e incorporando una columna para la relacin

porcentual en cada tem.

En la realizacin de la tabulacin de los resultados se procedi a agrupar los tems

por dimensiones, sub-dimensiones e indicadores, como est especificado en el cuadro

de operacionalizacin de la variable, con los registros totalizados de la opinin de

cada sujeto estudiado segn el instrumento aplicado.

Posteriormente, se traslado el resumen de los datos de la matriz a una Hoja de

Clculo Electrnica (MS Excel, 2007), para facilitar el diseo y elaboracin de los

cuadros y grficos.

Se aplicaron tcnicas de estadstica descriptiva para cada uno de los tems

utilizando la distribucin de frecuencias absolutas, y la frecuencia relativa para el

anlisis porcentual que permiti evaluar la variable del presente estudio. Luego de la

esquematizacin de los cuadros y grficos se incorporo la presentacin del anlisis e

interpretacin de la informacin obtenida.

43

CAPITULO IV

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

A continuacin se presenta el anlisis de la informacin recolectada a travs del

instrumento POE. Los resultados se sustentan en cuadros y grficos con la finalidad

de facilitar su interpretacin.

El anlisis de la productividad organizacional de la empresa Locatel Barquisimeto

se efectu en funcin del estudio de los elementos del enfoque moderno de acuerdo al

modelo de Kastner, Fragachan y Portela (ob.cit.) tales como: gerencia participativa,

actitud hacia la tecnologa, visin global, programacin de la calidad y la

productividad y compromiso gerencial, clima de trabajo, eficiencia y eficacia.

Los resultados obtenidos se representan en cuadros que reflejan las frecuencias

absolutas y porcentuales, adems del anlisis de los datos, para los cuales fue

considerado el promedio total de cada una de las categoras de respuestas. De igual

forma, la informacin se ilustra a travs de grficos de barras con el propsito de

visualizar con mayor objetividad, facilidad y precisin los resultados.

44

Cuadro 4. Distribucin de las frecuencias y porcentajes segn nivel de respuestas en relacin a la sub-variable: Clima de Trabajo medida a travs de la dimensin Gerencia Participativa.

F % F % F % F % F %1 3 4% 2 2% 14 17% 17 20% 47 57%2 4 5% 6 7% 28 34% 28 34% 17 20%3 5 6% 14 17% 32 39% 21 25% 11 13%4 0 0% 6 7% 23 28% 32 39% 22 27%5 3 4% 5 6% 21 25% 28 34% 26 31%6 16 19% 10 12% 16 19% 20 24% 21 25%7 1 1% 12 14% 24 29% 26 31% 20 24%8 1 1% 2 2% 26 31% 30 36% 24 29%9 3 4% 12 14% 27 33% 28 34% 13 16%

10 0 0% 2 2% 18 22% 30 36% 33 40%11 2 2% 6 7% 32 39% 19 23% 24 29%12 9 11% 14 17% 25 30% 18 22% 17 20%13 4 5% 16 19% 27 33% 24 29% 12 14%

Promedio 4 5% 8 10% 24 29% 25 30% 22 27%

Capanaparo

ItemNunca CasiNunca AlgunasVeces CasiSiempre Siempre

No. de Encuestados: 83 Fuente: Instrumento POE

De acuerdo a los resultados obtenidos que se muestran en el cuadro 4, se

determin que en Locatel Capanaparo un 57% de los encuestados opinan que casi

siempre y siempre existe un clima de trabajo donde la gerencia participativa es

satisfactoria principalmente porque los supervisores inmediatos promueven el respeto

de sus empleados y capacitan continuamente al personal, sin embargo el 29% de los

encuestados piensan que solo algunas veces eso ocurre debido principalmente a la

falta de autonoma en la realizacin de actividades y a un ambiente de trabajo que

permita a los empleados desarrollar actitudes y habilidades.

45

Cuadro 5. Distribucin de las frecuencias y porcentajes segn nivel de respuestas en relacin a la sub-variable: Clima de Trabajo medida a travs de la dimensin Gerencia Participativa.

F % F % F % F % F %1 0 0% 4 11% 7 19% 11 30% 15 41%2 2 5% 1 3% 12 32% 14 38% 8 22%3 2 5% 4 11% 10 27% 10 27% 11 30%4 1 3% 1 3% 7 19% 14 38% 14 38%5 0 0% 2 5% 7 19% 16 43% 12 32%6 7 19% 5 14% 9 24% 9 24% 7 19%7 5 14% 4 11% 15 41% 6 16% 7 19%8 0 0% 4 11% 11 30% 10 27% 12 32%9 4 11% 5 14% 5 14% 12 32% 11 30%

10 3 8% 4 11% 6 16% 10 27% 14 38%11 0 0% 3 8% 9 24% 14 38% 11 30%12 4 11% 5 14% 8 22% 8 22% 12 32%13 5 14% 7 19% 7 19% 18 49% 0 0%

Promedio 3 7% 4 10% 9 23% 12 32% 10 28%

ObeliscoNunca CasiNunca AlgunasVeces CasiSiempre Siempre

Item

No. de Encuestados: 37 Fuente: Instrumento POE

Los resultados obtenidos en la sucursal del Obelisco, a pesar de ser ms

alentadores que los obtenidos en Capanaparo evidencian que el 23% de los

encuestados indican que es regular la actitud en cuanto a gerencia participativa, un

41% considera que algunas veces se promueve la discusin abierta y sincera de los

problemas y un 19% que en la organizacin no se reconoce el trabajo a travs de

bonos, empleado del mes, etc.

Para visualizar los resultados antes mencionados se muestra a continuacin el

grfico 1.

46

Grafico 1. Distribucin de frecuencias y porcentajes en relacin a la sub- variable: Clima de Trabajo medida a travs de la dimensin Gerencia Participativa. Es posible decir que existe, segn los encuestados, una tendencia negativa en

cuanto a la discusin de la asignacin de metas con el supervisor inmediato, a la

planificacin de actividades con la participacin de todos, al flujo de informacin

constante e idneo entre los diferentes niveles jerrquicos, a la formacin de equipos

gerenciales de alto desempeo y a la autonoma en la concepcin y realizacin de

actividades que mejoran el desempeo.

As mismo se observo que en la organizacin se promueve el respeto entre los

empleados en todos los niveles, se estimula el trabajo en equipo, se propicia la

colaboracin y coordinacin entre los empleados y se realizan esfuerzos en cuanto a

la capacitacin y adiestramiento del personal.

47

En general se pudo observar que un 58% de los consultados considera que entre

casi siempre y siempre se estimula un clima de trabajo con tendencia positiva, sin

embargo el 26% ubica este elemento como regular, presentando oportunidades de

mejora en aspectos tan importantes como son la participacin y la comunicacin

efectiva entre supervisores y empleados, la introduccin de mecanismos de

motivacin y la creacin de un ambiente de trabajo que permita la actuacin efectiva

de la gente.

Cuadro 6. Distribucin de las frecuencias y porcentajes segn nivel de respuestas en relacin a la sub- variable: Eficiencia medida a travs de la dimensin Actitud hacia la Tecnologa.

F % F % F % F % F %14 0 0% 2 2% 24 29% 17 20% 40 48%15 10 12% 3 4% 18 22% 18 22% 34 41%16 7 8% 2 2% 17 20% 23 28% 34 41%17 8 10% 1 1% 17 20% 22 27% 35 42%18 8 10% 3 4% 17 20% 28 34% 27 33%19 3 4% 7 8% 22 27% 35 42% 16 19%20 4 5% 2 2% 30 36% 29 35% 18 22%21 1 1% 8 10% 15 18% 29 35% 30 36%22 0 0% 2 2% 16 19% 26 31% 39 47%23 4 5% 6 7% 30 36% 29 35% 14 17%24 5 6% 12 14% 35 42% 15 18% 16 19%25 3 4% 6 7% 28 34% 38 46% 8 10%26 1 1% 12 14% 22 27% 26 31% 22 27%27 3 4% 8 10% 31 37% 28 34% 13 16%

Promedio 4 5% 5 6% 23 28% 26 31% 25 30%

Capanaparo

ItemNunca CasiNunca AlgunasVeces CasiSiempre Siempre

No. de Encuestados: 83 Fuente: Instrumento POE

Los datos del cuadro 6 en relacin a la sub-variable Eficiencia medida a travs de

los indicadores Actitud hacia la tecnologa evidencian una mayor concentracin de

respuestas en las alternativas algunas veces (28%), casi siempre (31%) y siempre

(30%) lo cual supone una mediana a alta fortaleza en el manejo de herramientas y

tcnicas para el uso del tiempo, verificacin y realimentacin en los procesos

productivos, mejoras y actualizacin tecnolgica, optimizacin de recursos y

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capacitacin en la implementacin de nuevas tecnologas, en otras palabras, si bien

existe disposicin a mejoras en este sentido, tambin es notable como los sistemas y

la cultura organizacional se ven afectados obtenido un 39% de opiniones que indican