Desarrollo Organizacional Unidad 1

05/23/2023 1

Desarrollo Organizacional

LAD-1011Licenciatura en Administración

Lic. Economía Francisco Javier Martínez Martínez

Temas 1/5 6 subtemas

05/23/2023 2

Tema 1Introducción al desarrollo organizacional

• 6 Subtemas;• 1.1 Definición y análisis• 1.2 Perspectiva del desarrollo organizacional

• 1.2.1 Historia• 1.2.2 Premisas y preceptos• 1.2.3 Suposiciones y valores• 1.2.4 Objetivos básicos

05/23/2023 3

1.1 Definición y análisisDesarrollo Organizacional, Zelindabeth Ruiz Noria, 2007-1materiadhd.fi-a.unam.mx

05/23/2023 4

• El DO (Desarrollo Organizacional) se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

05/23/2023 5

LADO HUMANO Objetivos Técnicas Estructura

Empresa

• Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma.

05/23/2023 6

• Su área de acción fundamental es, por lo tanto,

Fracaso

ÉxitoRecursos Humanos de

la institución

Importancia quese le da al DO

05/23/2023 7

• En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por:

adecuar la estructura de la organización, siguiendo una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo)

desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión

05/23/2023 8

CARACTERÍSTICAS

05/23/2023 9

el D.O. debe ser:... un proceso dinámico, dialéctico y continuo… de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación… utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción

entre personas y grupos… para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-

administrativo de comportamiento… de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la

supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

05/23/2023 10

el D.O. requiere:… visión global de la empresa… enfoque de sistemas abiertos… compatibilización con las condiciones de medio

externo… contrato consciente y responsable de los directivos…desarrollo de potencialidades de personas, grupos,

subsistemas y sus relaciones (internas y externas)

05/23/2023 11

el D.O. no es (no debe ser)…… un curso o capacitación... solución de emergencia para un momento de crisis… iniciativa sin continuidad en el tiempo… un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero

sin compromiso de los ejecutivos responsables… una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y

acciones.… una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder,

prestigio o ventajas a costa de otras personas… proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o

grupos… un medio de hacer que todos queden contentos… algo que termine siempre en un "final feliz".

05/23/2023 12

Objetivos del DO

Colaboración Equilibrio Necesidades Empresa -Individuos

Perfeccionar Sistemas de Información y Comunicación

Sentido de Pertenencia para aumento de lealtad

05/23/2023 13

Objetivos DO

Desarrollo de potencialidad de Individuos

Establecer Clima de Confianza

Diagnóstico y Resolución de Problemas

05/23/2023 14

Etapas de DODiagnóstico

Inicial

Recopilación de datos

Intervención

05/23/2023 15

Conclusión

ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓ

N

MEJOR PARTICIPACIÓN

DE SUS MIEMBROS

Y A MAYOR PARTICIPACIÓN

– MEJORES RESULTADOS

05/23/2023 16

1.2 Perspectiva del desarrollo organizacional

Desarrollo organizacional - RI UAEMexri.uaemex.mx BERNABE ALEJANDRA RAMÍREZ CONTRERAS

05/23/2023 17

Diagnóstico del sistema organizacional.

Todas las organizaciones necesitan conocer su situación. Las organizaciones son racionalmente planificadas, pero desde el momento de su creación, son objeto de reformas conscientes y deliberadamente programadas.

05/23/2023 18

En la medida en que se componen por individuos, su comportamiento no es del todo predecible ni planificable. El análisis organizacional deberá indicar cuál es la situación de la organización, cómo se relacionan los individuos y los grupos, y qué potencialidades pueden ser explotadas,

así como cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional.

05/23/2023 19

La organización se encuentra inmersa en un medio en que hay otras organizaciones, en que ocurren procesos que obligan a adaptarse, en

que se toman decisiones que pueden afectarla, etc. Este entorno está en cambio constante y la organización debe estar adaptándose

constantemente a este entorno. En este caso, la innovación es la capacidad de que dispone un sistema organizacional para reaccionar al

cambio inevitable, para dirigirlo y orientar sus procesos en el sentido deseado.

05/23/2023 20

El proceso de DO bajo un enfoque sistémico

Para efectuar un análisis amplio de las relaciones empresariales tanto internas como externas, contamos con una poderosa herramienta conceptual que nos ayuda a estudiar las situaciones complejas en toda su profundidad, de forma que se puedan tomar las decisiones adecuadas. Esta herramienta es la teoría de sistemas.

05/23/2023 21

La teoría de sistemas no es un modelo explicativo de la empresa, sino un instrumento que nos va a permitir analizarla más detenidamente. No es un instrumento exclusivo de la Economía de la empresa, si no que se aplica a numerosas ramas del saber.

05/23/2023 22

La importancia de la Teoría General de Sistemas en el estudio de las empresas se justifica por las siguientes razones:

1.- El enfoque de sistemas soluciona las deficiencias del enfoque analítico: la empresa vista bajo la visión de sistemas como un sistema complejo supera el enfoque analítico en el que se estudian de forma detallada y minuciosa las partes en un reducido ámbito de realidad, perdiéndose la visión de conjunto.

05/23/2023 23

05/23/2023 24

Bajo el enfoque de sistemas se elaboran modelos que se utilizan en las decisiones empresariales para hacer manejables los

sistemas, digamos que permiten simplificar los sistemas a dimensiones operativas.

05/23/2023 25

2.- Visión totalista para la toma de decisiones. Visión de la empresa como un

todo, de forma global.

05/23/2023 26

3.- Factor integrador

05/23/2023 27

4.- Evidencia teórica: La mayoría de los estudiosos de la materia reconocen las bondades de su aplicación en el

estudio de la empresa.

05/23/2023 28

La empresa como sistema está relacionada con su entorno, del cual recibe entradas (INPUTS) en forma de recursos humanos,

financieros, materiales, etc., que mediante la adecuada transformación permiten obtener unos resultados en forma de productos y/o servicios como salidas del sistemas (OUTPUTS).

05/23/2023 29

Aplicando la Teoría General de Sistemas podemos considerar a la empresa como un sistema abierto y complejo, en el que los distintos subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y

desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos globales de la firma.

05/23/2023 30

4.1 Fuerzas impulsoras y restrictivas determinantes del éxito o fracaso.

El cambio es una serie de comportamientos en un momento dado es resultado de dos conjuntos de fuerzas: las que tratan de mantener el estado actual (statu quo) y las que tratan de modificarlo. Cuando ambos conjuntos son bastantes

uniformes, el comportamiento actual se conserva, a lo que Lewin llamo “equilibrio casi estacionario”.

05/23/2023 31

Kurt LewinPsicólogoDescripciónDescripciónKurt Tsadek Lewin fue un psicólogo y filósofo alemán nacionalizado estadounidense, y es reconocido actualmente como uno de los pioneros de la psicología social experimental, la organizacional, de la personalidad y la aplicada. WikipediaFecha de nacimiento: 9 de septiembre de 1890, Mogilno, PoloniaFallecimiento: 12 de febrero de 1947, Newtonville, Newton, Massachusetts, Estados UnidosCampo: PsicologíaEducación: Kaiserin-Augusta-Gymnasium (1905–1908), MÁSCónyuge: Gertrud Weiss (m. 1929–1947), Maria Landsberg (m. 1917–1927)

https://es.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=kurt+lewin+fecha+de+nacimiento&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDbTEstOttIvSM0vyEkFUkXF-XlWSflFeYtY5bJLi0oUclLLM_MU0lKTMxIVUlIV8hKTM3MzU_NK8gEmh23ZRgAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQ6BMoADAdegQICRAC

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=mogilno&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDZTAjONKsqLkrXEspOt9AtS8wtyUoFUUXF-nlVSflHeIlb23Pz0zJy8_B2sjABUDs6nPQAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQmxMoATAdegQICRAD

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=mogilno&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDZTAjONKsqLkrXEspOt9AtS8wtyUoFUUXF-nlVSflHeIlb23Pz0zJy8_B2sjABUDs6nPQAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQmxMoATAdegQICRAD

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=kurt+lewin+fallecimiento&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDbTks9OttIvSM0vyEnVT0lNTk0sTk2JL0gtKs7Ps0rJTE1ZxCqRXVpUopCTWp6Zp5CWmJOTmpyZm5maV5IPAGf5cpRJAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQ6BMoADAeegQIDBAC

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=newtonville&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDZTAjMtKowqkrXks5Ot9AtS8wtyUvVTUpNTE4tTU-ILUouK8_OsUjJTUxaxcuellpfk55Vl5uSk7mBlBAB8rO5OSgAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQmxMoATAeegQIDBAD

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=newtonville&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDZTAjMtKowqkrXks5Ot9AtS8wtyUvVTUpNTE4tTU-ILUouK8_OsUjJTUxaxcuellpfk55Vl5uSk7mBlBAB8rO5OSgAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQmxMoATAeegQIDBAD

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=kurt+lewin+campo&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDbTkskot9JPzs_JSU0uyczP0y9IzS_ISbVKy0zNSSlexCqQXVpUopCTWp6Zp5CcmFuQDwAXGiiXPgAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQ6BMoADAfegQIERAC

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=Psicolog%C3%ADa&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDZT4gAxTQvTMrRkMsqt9JPzc3JSk0sy8_P0C1LzC3JSrdIyU3NSihexcgcUZwJl89MPr03cwcoIAN-iArZGAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQmxMoATAfegQIERAD

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=kurt+lewin+educaci%C3%B3n&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDbTks5OttIvSM0vyEkFUkXF-XlWqSmlyYklmfl5i1hFs0uLShRyUssz8xTAwsmZhzfnAQDNm6i0QgAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQ6BMoADAgegQIDRAC

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=Kaiserin-Augusta-Gymnasium&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDZT4gIzy42NDSq0pLOTrfQLUvMLclKBVFFxfp5VakppcmJJZn7eIlYp78TM4tSizDxdx9L00uKSRF33yty8xOLM0twdrIwAfCaSk1YAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQmxMoATAgegQIDRAD



https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=kurt+lewin+educaci%C3%B3n&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDbTks5OttIvSM0vyEkFUkXF-XlWqSmlyYklmfl5i1hFs0uLShRyUssz8xTAwsmZhzfnAQDNm6i0QgAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQ44YBKAIwIHoECA0QBA

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=kurt+lewin+c%C3%B3nyuge&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDbTkshOttIvSM0vyEkFUkXF-XlWxQX5pcWpi1iFs0uLShRyUssz8xSSD2_OqyxNTwUABY7EpD0AAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQ6BMoADAhegQIChAC

https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=kurt+lewin+gertrud+weiss&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDZT4tVP1zc0TMuoSivMNjDTkshOttIvSM0vyEkFUkXF-XlWxQX5pcWpi1glskuLShRyUssz8xTSU4tKikpTFMpTM4uLd7AyAgCb0WeEVAAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQmxMoATAhegQIChAD



https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=kurt+lewin+maria+landsberg&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LUz9U3MEuyLDZT4tVP1zc0TK-oKKqKL7TQkshOttIvSM0vyEkFUkXF-XlWxQX5pcWpi1ilskuLShRyUssz8xRyE4syExVyEvNSipNSi9J3sDICAMuirUVWAAAA&sa=X&ved=2ahUKEwjk-8XxmcvrAhUO-6wKHaZCAHEQmxMoAjAhegQIChAE



05/23/2023 32

Para alterar ese estado podemos aumentar las fuerzas que buscan el cambio, disminuir las que tratan de mantener el estado actual o bien aplicar una combinación de ambas

05/23/2023 33

Cuando ambas fuerzas están equilibradas hay un “equilibrio cuasi-estacionario”

Kurt Lewin propuso que, al modificar estas fuerzas que mantienen el status quo, se producen menos tensión y resistencia que al

intensificar las fuerzas del cambio. De ahí que sea una estrategia más efectiva.

Kurt Lewin fue el creador de la Teoría del Campo, que ha servido de base para desarrollar investigaciones sobre las dinámicas de grupo, muy aplicables en el entorno organizacional y empresarial.

05/23/2023 34

CONCLUSIONES

El desarrollo Organizacional desde la perspectiva de la teoria de

sistemas, permite analizar a la empresa bajo una perspectiva cíclica, ya

que la empresa se encuentra en un entorno que muestra cambios

constantes y la organización debe estar adaptándose constantemente

a este entorno. El D.O. nace poniendo énfasis en el organismo y globalismo

de los sistemas organizacionales, el nivel del cambio individual, la dinámica de

las organizaciones está por encima de la dinámica de los individuos.

05/23/2023 35

1.2.1 Historia

UNAM FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES

CUAUTITLÁNSEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EXPOSITOR: DR. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ 2009-II

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:ORÍGENES

Surge a finales de la década de los años 50s y principios de los años 60s, como una estrategia singular para mejorar la organización. Este surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría - práctica relacionada con el cambio planificado

SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:ORÍGENES

Es el resultado del trabajo de varios autores, que dan sustento a un conjunto de ideas respecto al hombre, de la organización y del ambiente orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.



DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES

Es un esfuerzo planificado de toda organización y administrado desde la parte directiva, orientado a aumentar la efectividad organizacional y bienestar a través de las intervenciones planeadas en los procesos de la organización, que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. (BECKHARD,1973)




Respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas pueden adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados, retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. (BENNIS, 1973)




Proceso global de obtención de datos y diagnóstico, de planeación de la acción, intervención y evaluación, cuyo fin es:

1. Aumentar la congruencia de la , los procesos, la estrategia, las personas y la cultura.

2. Aportar soluciones nuevas y creativas.3. Mejorar la calidad de auto-renovación.

Se realiza con la colaboración de los empleados que trabajan como un agente de cambio aplicando la teoría, la investigación y la tecnología de las Ciencias de la Conducta.

Beer, M. (1980)




Proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. (VIAL, 1989)




Es la aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores, técnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planeado, según las exigencias del ambiente exterior e interior que las condicionan. (FERRER, L.,1990)




Conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y mejorar el desempeño organizacional, mediante la alteración de las conductas de los miembros en el puesto de trabajo. (PORRAS Y ROBERTSON, 1992)




Un conjunto específico de intervenciones de cambio, habilidades, actividades, herramientas o técnicas usadas para ayudar a la gente y organizaciones a ser más efectivas. (FAGENSEN, E. y BURKEN, W., 1996)




Es una estrategia educativa que emplea los más amplios medios posibles de comportamiento basado en experiencias, a fin de lograr más y mejores opciones organizacionales en un ambiente cambiante. (GIBSON, 1999)




Estrategia planeada a largo plazo basada en las ciencias de la conducta para comprender, transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de elevar su efectividad. (HELLRIEGEL, 2000)




El proceso de preparar y administrar el cambio en un ambiente organizacional.

Un conjunto específico de intervenciones de cambio, habilidades, herramientas o técnicas usadas para ayudar a la gente y organizaciones a ser más efectivas.

(GUIZAR, 2004)




Proceso que aplica los conocimientos y métodos de la conducta para ayudar a las empresas a crear la capacidad de cambiar y mejorar su eficiencia.

Mejora el desempeño financiero y proporciona un nivel más alto de calidad de vida laboral.

Cummings (2008).




Finalmente, desde nuestra perspectiva el D. O. es una teoría administrativa orientada hacia su inserción en los medios productivos en la actual economía del conocimiento; a través, de las personas. Por medio, del diseño sistémico de un plan educativo para toda la vida, que tenga como objetivo esencial: formar capital intelectual que enfoque su pensamiento hacia la competitividad e innovación en la organización.


El D. O. estratégicamente sistematiza el desarrollo de competencias, habilidades y destrezas; coadyuvando así, a que las organizaciones construyan herramientas cognitivas que posibiliten la integración y consolidación de equipos de trabajo multidisciplinarios y transdisciplinarios, comprometidos con la calidad de vida, la excelencia corporativa, el uso racional de la tecnología y el cuidado del medio ambiente; bajo una cultura organizacional propia, sustentada en la adquisición de compromisos, responsabilidad social y valores.

Así toda organización estará en posibilidades de llevar a cabo, de manera científica, con audacia, conocimiento, decisión y liderazgo, el reto de transformar las organizaciones en el siglo XXI.


D. O. Ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado humano de las organizaciones.



CONCEPTOS: SUPUESTOSEl DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN PERMITE:1 Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus

posibilidades.2 Conocimiento real del medio ambiente en que opera.3 La planeación adecuada y ejecución exitosa de las

relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.4 Estructura interna flexible con las condiciones para

adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren tanto en el medio ambiente en el cual se relaciona, así como entre sus participantes.

5 Los medios suficientes de información sobre el resultado de esos cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa.



DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS

• Valor tradicional• Hombre básicamente malo

• Evaluación negativa de las personas

• El hombre no puede cambiar• Resistencia y temor a las

diferencias individuales

• Valor D. O.• Hombre esencialmente

bueno• Concepto de los individuos

como seres humanos• Los seres humanos pueden

cambiar y desarrollarse• Aprovechamiento de las

diferencias individuales


DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS

Uso de la posición para fines de poder y prestigio

Desconfianza básica en las personas

Evasión de enfrentar riesgosHincapié fundamental en la

competenciaConcepto de individuo en

relación con su descripción del puesto

Participar en la conducta de juegos

Uso de la posición para fines de la organización

Confianza básica en las personas

Disposición de aceptar riesgos

Hincapié primordial en la colaboración

Concepto del individuo como una persona completa

Utilizar una conducta auténtica

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CARACTERÍSTICAS

1. Es una estrategia educativa.2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización

desea satisfacer, como:a) Problemas de destino. ¿a dónde quiere ir la organización?b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalizaciónc) Problemas de eficiencia organizacional3. Hace hincapié en el comportamiento humano4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque

ya implantado el programa, pueda ser personal de la organización.



DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CARACTERÍSTICAS

5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:

a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.b. Transferencia de valores humanos.c. Comprensión entre los gruposd. Administración por equipos

e. Mejores métodos para la solución de conflictos



ANTECEDENTES D. O. (RAÍCES)

1a. Entrenamiento en laboratorio (sensibilización)

El D. O. busca cambios organizacionales e individuales en las organizaciones a través del aprendizaje, que el individuo logra en la interacción en grupos

1a. Raíz Nace Funcionamiento RepresentanteEntrenamiento de laboratorio

Instituto Tecnológico de Massachussets

Entrenamiento de Relaciones Humanas Vía laboratorio de experimentación. Concretamente se experimenta con el tipo de relaciones y fenómenos aparejados que se dan entre grupos raciales, ideológicos y/o de trabajo

El pionero asociado a esta raíz histórica es Kurt Lewin

Primera Raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados

1944 K. LewinR. LikertD. McGregor

K. Lewin

Examinan la posibilidad de fundar un centro de Dinámica de Grupos en el Instituto Tecnológico de Massachussets

Funda el Centro de Investigación para Dinámica de grupos en el MIT

Esto coronaría sus esfuerzos e investigaciones que venían haciendo sobre el tema desde el año de 1940, de experimentar en condiciones más favorables, fenómenos grupales de la interacción humana en sus diversos aspectos

Cronología de la primera raíz del D. O.


1944 L. BradfordR. Lippitt

Establecen un programa de inducción al personal para cambios interdependientes en el Hospital Freedman de Washington D. C.

Se dan entrenamientos de tres niveles de múltiple entrada. Este proyecto cimienta los programas de intervención típicos del futuro D. O.


1946 K. LewinK. BenneL. BradfordR. Likert

Establecen estudios y proyectos auspiciados por la Comisión Internacional y el Centro de Investigación para la Dinámica de grupos en el State Teacher’s College de New Britain, Conn

Estos estudios y proyectos permitieron hacer análisis avanzados sobre ciertos fenómenos grupales que posteriormente dieron origen a los entrenamientos en dinámica grupal


Año Involucrados Acción Resultados1947 K. Lewin, K. Benne

L. Bradford, R. LippittFundan los Laboratorios Nacionales de Entrenamientos (NTL) en Bethel, Maine

Para el desarrollo grupal y entrenamiento de Grupos T.Consideran a la organización como objetivo cliente.



1950 K. BenneL. BradfordR. Likert

Distinguen dos tipos de grupos: el Grupo A, grupo de aprendizaje de destrezas cognoscitivas; y el Grupo T, grupo de aprendizaje vivencialAdemás hacen el estudio de análisis del fenómeno de la transformación del aprendizaje.En este año emergen laboratorios en todo Estados Unidos.

Estos dos grupos son necesarios en todo entrenamiento de dinámica de grupos, el primero provee material de análisis y el segundo los fundamentos teóricos para dichos análisis.Para transmitir los grupos de entrenamiento a los sitios de trabajo real de los participantes de dichos grupos.Los programas de NTL se ofrecen todo el año y la metodología de los grupos T se empiezan a aplicar en la industria y los negocios


1956 Robert BlakeHerbertShepardJane Mouton

Acuñan el término de Desarrollo Organizacional en un artículo publicado por ellos

Significa el posicionamiento de las iniciales de D. O., una metodología para el cambio organizacional planeado, de tipo educativo aplicado principalmente a grupos industriales



1957 D. McGregorJ. P. JonesB. Mason

HerbertShepard

Fundan el grupo D. O. para la Union Carbide

Diseñan trabajos para el Departamento de relaciones con empleados de la Esso Standard Oil

Así se tuvo ya integrado en una empresa de producción un grupo ad hoc interno para desarrollar actividades de D. O. para su propio provecho.

Colaboran con él, P. Buchanan, M. Horwitz, R. Blake y J. Mouton



1958 P. Buchanan

M. HorwitzR. BlakeJ. Mouton

Dirige el Interview Survey and Diagnosis

Dirigen un Laboratorio Instrumentado, un Desarrollo de equipo y un Proceso de consultoría y resolución de conflictos intergrupal en la planta de Bayaway de la Standard Oil

Existen cambios la organización de la planta Bayonne de la Estándar Oil


2a. Investigación en rastreos de retroinformación en la organización.

Adquiere además de los aspectos psicológicos educativos de la 1a. raíz, las dimensiones de las ciencias de la administración y gerencia de las empresas como grupos sociales en un contexto social determinado.

2a. Raíz Nace Funcionamiento RepresentanteInvestigación en rastreos de retroinformación de la organización

Centro de Investigacionesde la Universidad deMichigan, EUA

En los estudios de investigación a través de rastreos de información retroinformación aplicados a fenómenos micro y macro organizacionales tales como el clima organizacional, la comunicación, las líneas de liderazgo, la cultura organizacional, etc…

El nombre asociado a esta raíz histórica es Rensis Likert

Segunda Raíz del D. O.


1946 R. Likert Funda el Centro de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, EUA

Se desarrolla la metodología de los rastreos de retroinformación sobre diversos fenómenos de la organización, clima organizacional, etc.

Cronología de la segunda raíz del D. O.


1947 M. RadkeL. FestigerR. LippittD. McGregorFrench Jr.CartwrightDeutschmann

Se unen al Michigan’s Survey Research Center del Instituto para la Investigación social de la Universidad de Michigan

Fue fundado un año antes por Rensis Likert


1948 Instituto de Relaciones Humanas de Travistock en Londres, Inglaterra

Lanza el proyecto Travistock en la Compañía Glacier Metal y nace así el concepto de sistema social técnico abierto

Fue la conclusión de que no sólo se deben tomar en consideración las “dimensiones humanas de trabajo”, sino tambien las “dimensiones técnicas”.Además se debe de tratar y ver la interacción e interrelación de unas con otras

Cronología de la tercera raíz del D. O.


3a. Aporta dimensiones de auto diseño, auto dirección, auto control, auto prueba del grupo de producción (micro grupo) dentro de la organización total (macro grupo). Dichas dimensiones se asocian a las ya reseñadas en las raíces anteriores

3a. Raíz Nace Funcionamiento Representante

La organización Socio-Técnica

Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock de Londres, Inglaterra

Dicha organización se de cómo un sistema técnico para conjugar de la mejor manera la tecnología y la gente involucrada en un proyecto o trabajo definido. Así se logran establecer “grupos autónomos de trabajo”

El nombre asociado a esta raíz histórica es Rensis Likert

Tercera Raíz del D. O.


1970 Las compañías Saab -Volvo (Suecia) Galnes de la General Foods Topeka, Kansas, EUA

Ponen en acción sistemas socio técnicos en sus plantas

Mejora de la producción


1980 General Motors, Ford , Honeywell, Chemical and Atomic Worker

Proyectos de calidad de vida laboral. Mayor eficiencia laboral y compromiso en pro del mejoramiento de la calidad de vida.

Cronología de la cuarta raíz del D. O.

Cronología de la quinta raíz del D. O.


1990 Exxon, City Bank, Microsoft Proyectos de integración entre el ambiente, la estrategia y el diseño de la organización.

Mayor eficiencia laboral.Ambiente de trabajo ideales.


2000 Toyota, América Móvil,General Electric.

Proyectos de aprovechamiento del conocimiento, la creatividad y la innovación.

Aprovechamiento estratégico del conocimiento.Desarrollo de equipos de trabajo que transfieren conocimiento.

Cronología de la sexta raíz del D. O.

Año Persona Lugar Evento

1967-1968 John FarleyGeorge Shapiro

Departamento de Relaciones Industriales ITESM

Seminarios avanzados de administración de personal

Cronología del D. O. en México


1969-1970 Joe Bentley

William HaneyFrederic Herzberg

Miguel BernalEleazar GrymbalE. Dansig, S. Reyes, G. Hemera, M. Judisman

La Mansión, Querétaro, QuerétaroEl Morillo,Saltillo, Coahuila

Jurica, Querétaro

Cd. De México

Organiza laboratorio Seminario sobre D. O.Aparecen las primeras gerencias de D. O. en algunas empresasAparecen los libros de la colección Adisson - WesleySeminario sobre comunicaciónSeminario sobre teorías de motivaciónLaboratorio abierto

Seminarios y consultoría de empresas


1971-1972 Bárbara Hibner NTL, EUA

CYDSA, FAMA, CRISA, GAMESA

Mexicanos toman el programa para especialistas en D. O.Aparece el análisis transaccional. Sesiones de grupos de encuentro

Programas diversos de D. O.



1973-1974 CYDSA, FIGUSA, FUNDIDORA, CERVECERÍA, HYLSA, GALLETERA, ITESM, DANDO, SERFIN

Impulso más decidido al D. O. con Joe Bentley, Beckhard, Herman, Adizes y Tannenbaum


1975-1976 Ezequiel Nieto

Leonardo Rivera

Paul Hensey

UDEM

ITESM POLYCEL, México, D. F.

Vidriera Monterrey

Inicia el Programa de Maestría en D. O. Colabora University Associates y NTLEstablece en su cuadro directivo el área de D. O.

Da a conocer sus teorías de liderazgo institucional



1977-1978 VISAAlfa Acero

Crea la gerencia de D. O.Establece sus programa sobre la efectividad y la calidad de vida, P. E. C.


1979-1980 Clayton Aldertery Orlan Worden

A. GuzmánF. PardoJ. ÁlvarezJ. Dávalos

UDEM

Cervecería Cuauhtémoc

Valsequillo, Puebla

Son impartidos programas de D. O., en la maestrías de Querétaro, Venezuela, México, D. F. y MonterreyEstablece el programa planeación de vida y carreraTaller de crecimiento personal


Actualmente a las organizaciones les resulta difícil diferenciar entre:-Desarrollo Organizacional-Comportamiento Organizacional-Calidad Total-Dirección Estratégica

05/23/2023 77

1.2.2 Premisas y preceptos

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA-UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO DESARROLLO ORGANIZACIONAL MARIO ALFONSO GONZALEZ INFANTE

05/23/2023 78

Trabajo en equipos• Uno de los organismos más comunes y controvertidos de la

organización es el comité. Tanto si se le denomina “consejo”, “comisión”, “equipo de trabajo” o “equipo”, su naturaleza esencial es la misma.1

• Los comités son un hecho de la vida organizacional. Aunque han recibido muchas críticas, si las reuniones de comité se manejan adecuadamente y para el propósito correcto, pueden originar una mayor motivación, facilitan la solución de problemas y generan una mayor producción2.

05/23/2023 79

• La actividad de los equipos de trabajo y de los grupos en las organizaciones, ha alcanzado importancia significativa, de manera tal que los resultados obtenidos en una labor, están relacionados con la forma como se ha organizado el grupo, la conducta de su líder y del interés que haya despertado.

05/23/2023 80

• Un equipo debidamente organizado debe determinar una adecuada estructura que le permita alcanzar su objetivo. Además, la fuerza motivadora del grupo depende entre otros aspectos del interés que puedan despertar los objetivos, la cohesión de los esfuerzos y de las tareas que el mismo grupo emprenda con el fin identificar esfuerzos de interés común y el propósito interno del grupo de comprometer la voluntad de todos sus integrantes en el alcance de los objetivos.

05/23/2023 81

El alcance de los objetivos • se puede asegurar mediante la definición de una serie de pautas,

normas y criterios, combinados con una pertinente asignación de tareas y responsabilidades y de técnicas para la identificación, análisis y solución de problemas

• El trabajo en grupo como proceso educativo y bajo la orientación de un experto encamina a sus integrantes hacia la sensibilización en el manejo de procesos internos relacionados con escenarios de participación, liderazgo, manejo de conflictos, tensiones, etc.

05/23/2023 82

A partir de esta premisa, las reuniones de los equipos de trabajo deben tener como objetivos3:• La investigación conjunta de los conceptos involucrados en su trabajo.• • La investigación de las dificultades interpersonales del grupo en sus

relaciones.• Conciencia de pertenencia al grupo.• • Conciencia de participación.• • Conciencia en la educación.

05/23/2023 83

• La caracterización de estos objetivos permite deducir que el propósito del trabajo en equipo no es solamente identificar y solucionar los problemas propios de las actividades que desarrolla la organización sino de despertar en los trabajadores su interés por el trabajo en equipo, de manera tal que no hay necesidad de buscar espacios para las reuniones ni simular los casos, ya que los primeros se encuentran en el lugar de trabajo y los temas surgen de las propias vivencias.

05/23/2023 84

Propósitos del desarrollo de grupos• El desarrollo de grupos persigue dos propósitos específicos:4 • El primero consiste en la transformación de un grupo secundario en

grupo primario. El grupo secundario se caracteriza por su orientación hacia el individuo egoísta; la conducta del individuo se orienta hacia el cumplimiento de ambiciones personales, lo que supone la imposición de reglas contractuales rígidas. El grupo primario maneja un concepto totalmente diferente de las relaciones interpersonales y el comportamiento individual se dirige al cumplimiento de metas comunes a través del trabajo cooperativo y colaborativo que contribuye en la ejecución de tareas fluidas y fructíferas.

05/23/2023 85

• Un segundo propósito apunta a la fusión de las tareas y las operaciones propias del proceso en el sentido de identificar el “qué hacer” (tareas) con el “cómo hacer” (proceso) en una estrategia mediante la cual, al realizar una evaluación al final de la tarea se pueda establecer si aunque la tarea fue exitosa, el método utilizado fue el adecuado. La fusión de las tareas y las operaciones permite comprender que el desarrollo de procesos mediante la integración de esfuerzos, voluntades y criterios puede conducir a un mejor logro de objetivos con un menor consumo de energías.

05/23/2023 86

05/23/2023 87

Precepto Del lat. praeceptum.

1. m. Mandato u orden que el superior hace observar y guardar al inferior o súbdito.2. m. Cada una de las instrucciones o reglas que se dan o establecen para el conocimiento o manejo de un arte o facultad.3. m. por antonom. Cada uno de los preceptos del decálogo o mandamientos de la ley de Dios.

precepto afirmativo1. m. Cada precepto del decálogo de la ley de Dios en que se manda hacer algo.

precepto formal de obediencia2. m. precepto que en las órdenes religiosas usan los superiores para estrechar a la 3. obediencia en alguna cosa a los súbditos.

precepto negativo4. m. Cada precepto del decálogo de la ley de Dios en que se prohíbe hacer algo.

precepto pascual1. m. En la Iglesia católica, precepto que consiste en comulgar por Pascua de Resurrección.

05/23/2023 88

1.2.3 Suposiciones y valoreshttps://www.uninotas.net/suposiciones-y-valores-del-desarrollo-organizacional-3/

05/23/2023 89

Los valores organizacionales • dan cuenta de las preferencias de los individuos, sus convicciones y su

manera de actuar ante determinadas circunstancias.• Lo cierto es que, en la medida en que los individuos vean que las

propuestas de su superior son positivas y prosperan, lograrán contagiarse de la misma energía para alcanzar las metas.

05/23/2023 90

• no siempre los valores generan la transformación deseada.Esto puede deberse a que la solución asociada a un valor no ha dado resultado, o porque simplemente no puede verificarse su éxito.

• Los valores organizacionales compartidos inciden directamente en el desempeño de los miembros. Tal es así que hacen de guía en la toma de decisiones y en el modo de actuar.

• Cuando decimos valores, nos referimos a las competencias genéricas que deben tener todos los miembros de la organización.Esto garantizará la rápida y adecuada adaptación de un individuo a su puesto de trabajo.

• El hecho de compartir los mismos valores hace que las personas sean productivas en su puesto de trabajo, tengan la moral alta, prosperen, colaboren y estén orgullosas de trabajar en la compañía; genera estabilidad y disminuye la rotación de personal.

05/23/2023 91

El nivel de los supuestos (suposiciones) básicos• “la médula de la cultura de la organización y tienen una gran

influencia sobre el comportamiento de los individuos. Se hallan en el plano del subconsciente¨

• Los supuestos básicos definen cómo las personas piensan, sienten y actúan. Son construidos a partir de resultados acertados

• Como se mencionó, son inconscientes, es decir, no se pueden ver a simple vista.La manera de reconocerlos es a través de la conducta de los individuos, su manera de comportarse, vincularse, sus palabras.

05/23/2023 92

Características

• Existen diferentes factores que caracterizan a los distintos tipos de organizaciones, entre los cuales podemos mencionar:

• los significados compartidos entre sus miembros;• valores, misión y visión compartida y conocida por quienes integran la

empresa;• proactividad-reactividad;• percepciones

05/23/2023 93

•Las culturas pueden ser fuertes o débiles, funcionales o disfuncionales. Y a partir de esto, las sintetizaremos en cuatro grupos:

05/23/2023 94

Cultura débil-disfuncional:• Los significados compartidos son escasos, lo cual genera la

inexistencia de homogeneidad en la conducta de quienes integran la organización.

• En este tipo de organizaciones no existen los estándares, la formalización de aspectos que hacen a la identidad corporativa, por lo que ante momentos adversos o imprevistos las personas no saben cómo actuar. No se actúa proactivamente, ya que no hay un plan de contingencias ni indicadores conductuales definidos.

05/23/2023 95

Cultura fuerte-disfuncional:• Si bien en este tipo de organizaciones existen los significados

compartidos, no son lo suficientemente claros ni están lo suficientemente difundidos como para servir de guía en el actuar de los miembros.

• Ante situaciones de crisis, en estos sistemas, las personas no tienen claridad en cuanto a cómo deben actuar. Por lo tanto, no suelen alcanzar los resultados deseados.

• Son organizaciones de tipo conservador, muy tradicionalistas. En ellas existen significados compartidos, pero estos no proporcionan una guía para la acción ante situaciones de crisis.

05/23/2023 96

Cultura débil-funcional:• Los significados compartidos son escasos en organizaciones de este

tipo. El modo de actuar responde a “como lo venimos haciendo siempre”. Se actúa por repetición, de acuerdo a experiencias pasadas y a resultados de éxito.

• Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas. Su actitud frente al cambio es la extrapolación de experiencias y modos de actuar anteriores. El riesgo a equivocarse es alto, ya que no se actúa analíticamente ni se tienen en cuenta las creencias y valores de las personas que integran la organización.

05/23/2023 97

Cultura fuerte-funcional:• Predominan los significados compartidos. Quienes integran la

empresa conocen los elementos de la cultura organizacional y los comparten. Hay un alto sentido de pertenencia, compromiso y engagement (compromiso).

• Ante una crisis, cada miembro sabe cómo actuar; es proactivo

05/23/2023 98

1.2.4 Objetivos básicos

05/23/2023 99

Otra clasificación de la cultura organizacional es en función de la combinación del tipo de objetivos de la empresa y sus valores:

• Organizaciones orientadas al poder• Son organizaciones dirigidas desde un centro de poder ejercido por personas claves, cuyo objetivo es la

competitividad. Los valores están orientados a reforzar el poder. Hay un alto grado de centralización en la toma de decisiones

• . Ejemplo:• el sistema financiero actual, donde las decisiones están centralizadas y predominan las relaciones de

poder.

• Organizaciones orientadas al rol y la norma:• estas organizaciones tienen como función principal la estabilidad y el sentimiento de seguridad. Buscan

satisfacer estas necesidades en sus miembros. Son sistemas burocráticos con procesos estandarizados. • Ejemplo:• la administración pública como tal, donde se tiene especial cuidado en que los roles, normas y

procedimientos se cumplan.

05/23/2023 100

• Organizaciones orientadas a resultados:• son organizaciones que buscan ser productivas. Tienen estándares de desempeño y producción

que se miden con indicadores de eficiencia y eficacia. • Ejemplo:• un piloto de avión. Lo que aquí importa es la tarea, y llegar al resultado de manera efectiva.

• Organización orientada a las personas:• son organizaciones que buscan que sus miembros estén satisfechos con el trabajo que realizan.

Otorgan gran importancia al clima de trabajo: es fundamental que las personas se sientan identificadas con la organización. Este tipo de sistema organizacional cuenta con procesos de planeación de Recursos Humanos.

• Ejemplo:• grupos de profesionales especializados, directorios de compañías.

05/23/2023 102

La duración del plan de inducción o socialización dependerá del tipo de empresa y

del puesto• Las empresas que tienen experiencia en esta práctica suelen informar claramente el protocolo de

bienvenida, y disponen de un documento que entregan a cada nueva incorporación, denominado manual de inducción.

• El contenido frecuente de un manual de inducción es• a)carta de bienvenida; b) historia de la empresa; • c) situación geográfica y estructura organizacional; • d) tamaño y dotación de la empresa; e) organigrama; • f) principales clientes; g) convenio colectivo, si lo tuviese; • h) seguridad y salud laboral; i) condiciones de trabajo; • j) beneficios sociales• Se puede sumar a ese listado las entrevistas de ingreso y de salida. Estas últimas suceden cuando un

trabajador decide dejar la empresa de forma voluntaria

05/23/2023 103

A modo de síntesis, podemos dividir el proceso de socialización en tres momentos:• Antes del ingreso Incluye todo lo aprendido antes de que alguien ingrese a una empresa. Las

competencias, los valores y el aprendizaje obtenidos en las organizaciones en las que trabajó el candidato anteriormente nos permitirán anticipar cuán fácil será su adaptación a la cultura de nuestra organización. Muchas empresas valoran a las personas con poca experiencia, porque consideran que será más rápida su adaptación a la propia cultura.

• El encuentro En esta instancia, el nuevo empleado ve a la empresa como es, y aquí surge un problema común: la disonancia cognitiva. Esto ocurre cuando las expectativas que tenía el candidato no coinciden con la realidad de la organización o viceversa.

• La metamorfosis En esta etapa, el trabajador comienza a incorporar y aprender aspectos claves de la nueva empresa y de su nuevo trabajo. Es aquí donde se empiezan a producir cambios. En general, estos generan un estado de ansiedad que provocan en el individuo una adaptación y tiempos de aprendizajes cortos. En esta instancia, el trabajador modifica sus actitudes y conductas, adapta sus creencias e incorpora aspectos de la nueva cultura organizacional. Este proceso finaliza cuando el trabajador se siente cómodo y seguro en su lugar de trabajo; cuando ha generado un grupo de pertenencia y se siente aceptado; y cuando entiende el sistema al cual pertenece, sabe que se espera de él y puede lograrlo.

Desarrollo Organizacional Unidad 1

Leadership & Management

Transcript of Desarrollo Organizacional Unidad 1