Estrategia Fundamentada en El Marketing Interno Para El Desarrollo Organizacional de La...

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UNIVERSIDAD DE ORIENTEVICERRECTORADO ACADMICOCENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADOCOORD. POSTGRADO EN CS. ADMINISTRATIVASGERENCIA GENERAL MAESTRA NUCLEO MONAGAS

ESTRATEGIA FUNDAMENTADA EN EL MARKETING INTERNO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA DISTRIBUIDORA GUACHARN ORIENTE C.A. EN EL ESTADO MONAGAS.

Facilitador:Realizado por:

Prof.: Msc. Maryubett OllarvesLcda. Mary VivasC.I:14.621.436

Lcdo. Omar VivasC.I:15.428.710

Lcda. Guiomar DautantC.I:15.336.509

Ing. Obdulio SnchezC.I:17.403.746

MATURN, FEBRERO 2015I

CONTENIDO

CONTENIDOiiINTRODUCCIN4CAPITULO I6EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES61.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA61.2 CONTEXTUALIZACION DEL PROBLEMA81.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN81.3.1 OBJETIVO GENERAL81.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS81.4 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION8CAPITULO II9MARCO TEORICO92.1 IDENTIFICACIN Y CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA.92.1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA92.1.2 UBICACIN92.1.3 OBJETIVO DE LA EMPRESA92.1.3 VISIN92.1.4 MISIN102.2 BASES TEORICAS102.2.1 ESTRATEGIAS102.2.2 MARKETING102.2.3 COMPONENTES DEL MARKETING INTERNO112.2.4 ELEMENTOS DEL MARKETING INTERNO.122.2.5 PROCESOS DE MARKETING INTERNO.132.2.6 MARKETING INTERNO COMO ESTRATEGIA.152.2.7 CLIENTE INTERNO212.2.8 MOTIVACIN222.2.9 DESARROLLO ORGANIZACIONAL232.2.10 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL242.2.11 CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL252.2.12 TRMINOS BSICOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL252.2.13 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL272.2.14 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL282.2.15 TECNICAS DE INTERVENCIN:30CAPITULO III35MATERIALES Y METODOS353.1 TIPO DE ESTUDIO353.2 UNIVERSO O POBLACIN.363.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.373.4 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES.383.4.1 DEFINICIN NOMINAL383.4.2 DEFINICIN CONCEPTUAL383.4.3 DEFINICIN OPERACIONAL:39CAPITULO IV41RESULTADOS414.1 PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS414.1.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS EMPLEADOS EN CUANTO AL MARKETING INTERNO PARA OBTENCIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA DISTRIBUIDORA GUACHARN ORIENTE, C.A.424.1.2 REAS SENSIBLES DE LA ORGANIZACIN HACIA DONDE SE DIRECCIONARA EL MARKETING INTERNO.554.1.3 ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN FUNDAMENTADAS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA APLICAR MARKETING INTERNO.564.1.4 ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNO QUE CONTRIBUYAN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE DISTRIBUIDORA GUACHARN ORIENTE, C.A.57CONCLUSIONES:65BIBLIOGRAFIA:67

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INTRODUCCIN

Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian continuamente. Algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El desarrollo organizacional es un programa educacional a largo plazo, orientado para mejorar los procesos, en particular, a travs de una administracin ms colaboradora y efectiva con la cultura de la organizacin, y con el uso de la teora y la tecnologa pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional.Las empresas deben enfrentarse a los cambios que se producen en el entorno en el que estn ubicadas, no solo deben prestar atencin a los productos o servicios que van quedando obsoletos con el paso del tiempo o a las tcnicas que utilizan para posicionarse en el mercado, sino que, tambin es importante que orienten su labor hacia los trabajadores, ya que estos van cambiando, evolucionando y necesitan continuar formndose. Por tanto, la empresa ha de establecer una estrategia social planificada y concreta que se adapte a la misma y a su entorno; y esta estrategia es el marketing interno.El marketing interno promociona la imagen y la marca de una compaa entre sus empleados, para que los trabajadores se identifiquen mejor con los productos o servicios que ofrece la empresa, con su filosofa y sus valores de marca. Todo ello con la finalidad de que mejore la motivacin de los empleados y su fidelidad a la compaa.

Por lo que es claro que el marketing interno en las empresas busca satisfacer algunas de las necesidades personales en los empleados, para que a su vez estos puedan satisfacer a nuestros clientes externos.4

Esta investigacin est estructurada en cuatro captulos, los cuales se detallan a continuacin:CAPITULO I: Contiene el problema y sus generalidades, su planteamiento, contextualizacin, justificacin, los objetivos que se perseguirn.CAPTULO II: Comprende aspectos generales de la empresa y el Marco Terico, el cual le da soporte a la investigacin.CAPTULO III: Comprende el Marco Metodolgico, determin la metodologa utilizada, conformado por el tipo de investigacin, nivel de investigacin, universo o poblacin, tcnicas de investigacin.CAPITULO IV: Contiene la presentacin y anlisis de datos. En este captulo se desarroll cada uno de los objetivos propuestos.

CAPITULO IEL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas actualmente encaran un mundo globalizado, que es altamente competitivo y generador de corrientes de transformacin tecnolgica y de direccin, por lo que se hace necesario establecer y mantener procesos de integracin y globalizacin que permitan crear estructuras ms flexibles y agiles que sean capaces de adaptarse rpidamente a los cambios, especialmente en el rea del capital humano, que constituyen la pieza fundamental para lograr el xito y alcance de las metas de la organizacin. De tal manera, que la percepcin que tengan los empleados sobre la cultura organizacional sea un factor que incida directamente en el desempeo laboral de la empresa y por ende en su productividad. Las exigencias econmicas y de competitividad que actualmente afrontan las empresas de distribucin en Venezuela, demandan que las mismas se adapten a los retos de geografa y diversidad. Por lo que es necesario que las organizaciones impulsen su desarrollo a travs de la reingeniera de sus procesos internos de trabajo a fin de reinventar la dinmica laboral, ya que solo con procesos eficientes y eficaces se podr dar al cliente el servicio que se espera.La ausencia de estrategias que conlleven a la vinculacin de los empleados hacia el logro de las metas estratgicas de la empresa impiden que exista una visin compartida de lo que se persigue y un conocimiento cabal acerca de lo que cada quien es capaz de aportar, lo cual trae como consecuencia que se disperse la responsabilidad del personal y se desvanezca la misin de la organizacin.Ante esa volatilidad, se hace necesario el diseo de nuevas estrategias, dirigidas a sensibilizar al cliente interno, de manera que se sienta escuchado, participe del negocio, lo cual implica el desarrollo de programas de fidelizacin que logre incrementar su satisfaccin.Lo antes sealados permite reflexionar sobre la importancia del marketing interno como un elemento que ayuda a lograr este cometido, porque plantea que desde la alta gerencia hasta las personas que trabajan en el almacn , deben comprender el papel que desempean en la ejecucin de sus cargos y en la implementacin de la estrategia del marketing.El marketing interno es un conjunto de tcnicas que permiten vender la idea de la empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y dems componentes, aun mercado constituido por los trabajadores (cliente interno).Es el liderazgo gerencial quien tiene la responsabilidad de disear acciones que creen un clima en el cual los empleados puedan comprometerse lealmente a la concrecin de las metas empresariales. Para lograrlo, el cliente interno requiere la primera atencin, ofrecindoles un servicio de primera calidad, a travs del diseo de programas de mercadeo dirigidos a empleados conocidos como marketing interno.La empresa DIGOCA deber aprovechar los beneficios que ofreces las estrategias basadas en marketing interno, ya que a travs de estas la organizacin podrn contar con empleados que estn ms vinculados ellas, quienes estarn sujetos a colaborar en los diversos cambios para el beneficio y satisfaccin de los clientes tantos internos como externos.1.2 CONTEXTUALIZACION DEL PROBLEMA

Esta investigacin se basa y aplica a todo el personal de las unidades administrativas y operacionales que forman parte de la Distribuidora Guacharn Oriente, C.A, ubicada manzana 1, galpn N 245, Zona Industrial de Maturn (ZIMCA), Parroquia la Cruz del Municipio Maturn del Estado Monagas, Venezuela. Enero 2015.

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Disear estrategias fundamentadas en el marketing interno para el desarrollo organizacional en la Distribuidora Guacharn Oriente, C.A.1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diagnosticar la situacin actual de los empleados en cuanto al Marketing interno para la obtencin del desarrollo organizacional de la Distribuidora Guacharn Oriente, C.A. Determinar las reas sensibles de la organizacin hacia donde se direccionara el marketing interno.

Establecer estrategias de intervencin fundamentadas en el desarrollo organizacional para aplicar marketing interno.8

Elaborar estrategias de marketing interno que contribuyan al desarrollo organizacional de la Distribuidora Guacharn Oriente, C.A.1.4 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Para cualquier empresa es necesario tener un personal altamente capacitado para enfrentar los retos diarios, por lo que deben asumir el desafi de disear estrategias dirigidas al cliente interno a fin de lograr ser competitivos en el sector de su actividad.La aplicacin de estas estrategias permitir alcanzar una mejor relacin entre departamentos, la valorizacin del talento humano a todos los niveles de la calidad en el servicio, tanto interno como externo, elevar la motivacin para el trabajo, aumentar la percepcin de satisfaccin del empleado y una distribucin del poder que permita tomar las mejores decisiones a tiempo para servir a los clientes.La aplicacin de estrategias de marketing interno, tendr la oportunidad de coordinar los intercambios internos entre la organizacin y sus empleados. En general, a travs de esta herramienta se puede lograr que todos los miembros de la organizacin se alineen hacia el alcance de las metas.Por lo antes expuesto, la investigacin se justifica porque permite adoptar el marketing interno como filosofa gerencial que permitir un constante desarrollo tanto al personal como a la organizacin en s misma.

CAPITULO IIMARCO TEORICO

2.1 IDENTIFICACIN Y CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA.2.1.1 NOMBRE DE LA EMPRESADISTRIBUIDORA GUACHARIN ORIENTE, C.A (DIGOCA)2.1.2 UBICACINManzana 1, Galpn N 245, Zona Industrial de Maturn (ZIMCA), Parroquia la Cruz del Municipio Maturn del Estado Monagas. Venezuela.2.1.3 OBJETIVO DE LA EMPRESA El objeto de la compaa ser todo lo relacionado con la compra, venta, almacenamiento, deposito, transportacin y distribucin de mercancas secas pasteurizadas y refrigeradas, productos que se encuentren totalmente refrigerados o requieran de refrigeracin o no.2.1.3 VISINConvertirnos en la compaa de distribucin lder en el mercado venezolano, conformados por un grupo de profesionales altamente capacitados y calificados, con principios ticos y morales, manteniendo respeto por nuestros clientes y proveedores, desarrollando un ambiente ptimo y de consenso para ampliar ao tras ao la cobertura nacional con el establecimiento de nuevas sucursales.

2.1.4 MISIN Ser un canal de enlace entre la industria y el sector detallista manteniendo siempre una relacin ganar-ganar, haciendo nfasis en la comunicacin con clientes tanto internos como externos, ofrecindole servicio, tarifas y planes acordes con la realidad.2.2 BASES TEORICAS2.2.1 ESTRATEGIASPara Pride y Farrel (2007), las estrategias son una descripcin sobre cmo piensa alcanzar una compaa sus objetivos y metas formales. Traduce la visin en acciones y a travs de un proceso de plantacin y anlisis regulares, determinar cmo se van utilizar los recursos de la organizacin. (p. 174). Las estrategias se caracterizan por que tienden a cambiar la naturaleza de la organizacin, las mismas implican riesgos extraordinarios, traen beneficios cuando son un xito, estas requieren aprobacin de alto nivel e implican compromiso durante largo tiempo.En conclusin, la estrategia es un plan de accin para lograr un objetivo y la tctica es un medio operacional para instrumentar o activar estrategias.2.2.2 MARKETINGLa American Marketing Association (2009) conceptualiza al marketing como el conjunto de procesos que forman parte de una funcin organizacional; dispuestos para generar, comunicar y entregar valor a los consumidores, administrando las relaciones con estos; a fin de generar beneficios para la organizacin al mismo tiempo que su direccin debe estar orientada en la bsqueda de mercados metas, con el objetivo de conquistar nuevos clientes y mantener la cartera ya existente.2.2.3 COMPONENTES DEL MARKETING INTERNOEl marketing interno est compuesto de diferentes variables. A continuacin se muestran las semejanzas, planteadas por Barranco (2000) que se pueden establecer entre los componentes constitutivos del marketing interno con los del marketing general:1. Cliente-trabajador: el empleado es el cliente interno de la empresa. Esto implica que se debe conocer sus deseos, necesidades, anhelos. Preocupaciones, ya que de ello depende el evitar el fracaso de toda la estrategia social. Es importante conocer sus defectos y sus debilidades para convertirlos en ventajas y oportunidades.2. Producto-empresa: El producto que se ofrece a este cliente interno es la empresa cuyos objetivos se alcanzarn con su ayuda (implicacin y participacin) en la elaboracin de planes y polticas para asegurar su efectividad. Las caractersticas finales de este producto sern unas mejores condiciones de trabajo, un mejor clima laboral, una mayor implicacin y motivacin, una ms alta productividad. Como resultado de todo ello se producir un valor aadido, cuyo beneficio repercutir en las personas.3. Tcnicas de ventas: Se basan principalmente en las tcnicas de comunicacin interna y las tcnicas de participacin. No puede existir marketing interno en una empresa si no se establece un plan de comunicacin interna y se hace posible la informacin a todos los niveles.4. Fuerza de ventas: Slo es posible integrar una gestin de Recursos Humanos desde el punto de vista del marketing si se cuenta con una direccin participativa. El marketing interno es una estrategia de la Direccin. La cuestin principal es desarrollar entre los empleados, un inters por los clientes. Un ejemplo actual de la necesidad del marketing interno se relaciona con la idea de las garantas del servicio.Un medio de atraer clientes es asegurar a los clientes potenciales que el servicio funcionar y si no lo hace como debiera adoptar medidas correctivas.5. Objetivo final: incrementar la motivacin de los empleados con el fin de incrementar la productividad del conjunto. 2.2.4 ELEMENTOS DEL MARKETING INTERNO.Rafiq y Ahmed (2000) identifican como principales elementos del marketing interno los siguientes: Motivacin y satisfaccin del empleado:En muchas ocasiones, los consumidores suelen comprar la labor humana.Consecuentemente al motivar y promover la retencin del empleado, este suele hacer mejor su trabajo y atrae a un mayor nmero de clientes. Al mismo tiempo !e define a los empleados como consumidores internos y a sus trabajos como producto internos que satisfacen las necesidades de estos mismos consumidores internos. En esta etapa se comienza a ver a los empleados como clientes. Orientacin y satisfaccin del cliente:Se observa que no solamente la interaccin vendedor-comprador tiene impacto en la compra y recompra, sino que tambin esta misma interaccin genera una oportunidad de marketing para la organizacin. Para esto los empleados necesitan ser clientes orientados. Coordinacin e integracin inter - funcional:Se reconoce que el marketing interno ayuda a la organizacin a conseguir su estrategia corporativa. Si las estrategias son implementadas efectivamente, los conflictos internos se terminan, se logra una mayor comunicacin y se eliminan los Problemas inter - funcionales. Con estos elementos, finalmente se llega a una definicin concreta por los autores anteriores: "esfuerzo planeado para vencer la resistencia al cambio organizacional y alinear la coordinacin e integracin inter - funcional hacia la implementacin corporativa y funcional, para satisfacer a los clientes". ftafiq y Ahmed (2000:461).2.2.5 PROCESOS DE MARKETING INTERNO.Quintanilla (1994) seala que el marketing interno implica dos tipos de procesos de gestin: la gestin de las actitudes y la gestin de la comunicacin.Gestin de actitudes:Se debe gestionar las actitudes del empleado y su motivacin para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Es un proceso continuo. Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado tanto el comportamiento organizacional como el marketing interno son:La satisfaccin en el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud general de un individuo hacia su puesto.La involucracin en el puesto: grado en el que una persona se identifica con su puesto, participa activamente en l y considera su desempeo como algo importante para su autoestima.El compromiso organizacional: grado en el que un empleado se identifica con una organizacin determinada y sus metas y desea mantener la pertenencia a ella.La actitud ms importante es la primera de ellas. En este sentido, las variables que determinan dicha satisfaccin son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas y condiciones de trabajo satisfactorias.Gestin de la comunicacin:Todo el personal necesita informacin para poder realizar sus funciones como lderes y proveedores de servicios a clientes internos y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de informacin a intervalos de tiempos apropiados

El enfoque de marketing interno eficaz requiere la interrelacin de estas dos gestiones.

Para ello debemos contar con los tres elementos siguientes:

El marketing interno ha de considerarse como parte integral de la estrategia de la direccin. El proceso de marketing interno no ha de ser contrarrestado por la estructura organizativa o por la falta de apoyo de la direccin. La alta direccin ha de demostrar constantemente una actitud de apoyo activo al proceso de marketing interno.

Todo ello implica entender profundamente la filosofa de la empresa; conocer (conocimiento en ocasiones asociado a la formacin y al entrenamiento) de las tcnicas y procedimientos de marketing interno; asumir que el proceso es por lo general lento y que el secreto de su eficacia estar en funcin de la continuidad y la planificacin; expandir sus fundamentos tericos y tcnicos entre los directivos, los mandos, los responsables y el resto del personal; facilitar condiciones estructurales y organizativas que soporten los cambios que oriente hacia la flexibilidad, y que existan o puedan disearse, con relativa facilidad, sistemas de direccin participativa, mtodos de involucracin laboral y pautas de motivacin intrnseca.2.2.6 MARKETING INTERNO COMO ESTRATEGIA.Actualmente el marketing interno es considerado en algunas organizaciones como la mejor estrategia empresarial. Serna (2000).Las actividades de marketing como parte importante de la planeacin estratgica, tambin tiene en el centro de su atencin a los recursos laborales. La empresa ha de orientarse a la actividad en el mercado, es decir, adaptar los productos y servicios que ofrece a las necesidades del cliente, este ha de ser el objetivo de toda organizacin para poder triunfar, lo que es alcanzable con el personal de la empresa, del cual depende su xito.La empresa entonces, deber definir con precisin y realismo su misin y determinar las estrategias, creando las condiciones necesarias para hacer cumplir esta misin. En este sentido, el personal de direccin juega un papel esencial debido a requiere, por una parte conocimientos a travs de estudios de mercado, anlisis de rentabilidad, costos, administracin financiera y por otra parte, comunicacin, liderazgo, desarrollo de grupos, motivacin, entre otras. Adems, es necesario que los directivos cuenten con capacidad de anlisis y observacin.La gerencia debe ser perspicaz y reconocer que para tener clientes satisfechos, los empleados tambin lo deben estar de aqu que se conjuguen el marketing interno y marketing externo. El marketing interno desarrolla un conjunto de actividades encaminadas a tener trabajadores satisfechos. Con todas las posibilidades de expresar en cualquier circunstancia sus sentimientos y pensamientos de forma organizada, con el fin de que se eleve su motivacin por el trabajo.Es por ello que los directivos debern tener presente que: Los trabajadores son los clientes ms importantes de la organizacin. Informar y formar a todo el personal de la organizacin, sin distincin de categoras o tareas, sobre la realidad del mercado, los clientes, sus necesidades, sus quejas, reclamaciones (stas ltimas han de ser un termmetro que mide el nivel de satisfaccin de los clientes), sobre la competencia, para que todos con esta informacin estn aptos para el cambio. Formar al personal en la "cultura del detalle", ya que slo de esta forma se logra convertir el marketing en una filosofa y en una tcnica de la empresa. Hay que concretar en cada departamento, en cada puesto de trabajo, quin es su cliente interno inmediato, antes de que el producto o servicio llegue al consumidor final, aplicando el marketing entre estos clientes- proveedores internos igual que con los externos.Como se ha demostrado, el xito slo se logra cambiando nuestra forma de pensar y las actitudes cmodas por actitudes competitivas; la informacin, el desarrollo del sistema de control por excepcin, la formacin, unida a una organizacin eficaz de la comunicacin, es la clave del xito.Segn Serna (2000), la formacin constante es la clave, por cuanto si ha sido consultado para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, dndosele la correcta formacin e informacin necesaria puede ayudar al cliente, y esto es altamente valorado por ellos, ya que a los clientes les gusta tratar con personal informado e instruido en su labor; y a su vez el trabajador se sentir ms til, de ah que en la planeacin de la empresa adems de la adecuada seleccin del personal, lo ms importante es su preparacin y desarrollo, lo que se hace ms evidente en las actividades de prestacin de un servicio.En este mismo contexto, puede considerarse al marketing interno como un concepto que sirve de resguardo a un conjunto de actividades internas utilizadas para manejar las actitudes y las comunicaciones, incluyendo (pero sin que ello implique una limitacin) la capacitacin, el reconocimiento, el empowerment, el apoyo gerencial, compartir la informacin y la formacin de equipos.Segn Quintanilla (1994), los continuos avances de la informacin nos permitirn desarrollar y entregar productos y servicios adaptados a las necesidades de mercados segmentados. A pesar del rol creciente que juega la tecnologa en el marketing, las empresas todava dependern en gran medida de sus empleados para interactuar con los clientes, ya sea directamente en puestos de contacto o a travs de grupos de apoyo.El marketing interno es la estrategia empresarial que se debe aplicar para inculcar enfoque orientado al cliente y para lograr el equilibrio entre "alta tecnologa" y "el toque personal".Como declaracin concisa que encarna a la cultura de una empresa la declaracin de misin es la mejor fuente para comunicar a los empleados realmente lo que es la empresa y que es lo que se ha propuesto alcanzar. El marketing interno respalda la misin en dos formas. Primero, convirtiendo a la misin en algo real y, segundo, aprovechando todas las oportunidades para consolidar la misin.Una declaracin de misin no tiene sentido si no es real ni aplicable (desde el punto de vista del empleado). Esto significa traducir la misin en conductas inmensurables y especficas.Solamente cuando los empleados comprenden claramente lo que se espera de ellos para cumplir la misin, cuando la misin es real y significativa, pueden comenzar a internalizarla. Una vez realizada la capacitacin (segn sea necesario), que permita a los empleados desempearse de acuerdo con ese entrenamiento, e incluidas las conductas adecuadas en las evaluaciones de desempeo, se puede comenzar a aplicar el marketing interno en su segunda fase para consolidar la misin.Quintanilla (1994) plantea: una vez materializada la misin, el prximo paso es utilizar cada oportunidad para explicarla, repetirla y demostrarla en la comunicacin con los empleados. La mayora de las empresas poseen una variedad de medios internos disponibles, tales como memos, cartas de noticias a los empleados, reuniones, programas de capacitacin y orientacin y carteleras que pueden usarse para compartir la informacin sobre como respetar la misin y cmo reconocer a los empleados que tuvieron xito en satisfacer al cliente. La comunicacin y el fortalecimiento de la misin pueden comenzar an antes de que se contrate a un nuevo empleado.Para generar la concientizacin inicial, una empresa puede anunciar su misin all donde los nuevos empleados potenciales pueden verla cuando completen sus formularios de solicitud del trabajo. Luego de la contratacin, los nuevos empleados reciban una carta de la empresa dndoles la bienvenida a ellos y al aporte que ellos puedan hacer para lograr el cumplimiento de esa misin.Los programas de orientacin y capacitacin tambin se utilizan para introducir y explicar la misin de la empresa a los nuevos empleados. Una vez ms, estas programas tampoco tienen sentido si la misin no es significativa desde la perspectiva de los empleados. Se puede utilizar al marketing interno para llevar la misin ms all de una mera declaracin y para maximizar su efectividad como gua dinmica que permite saber cmo funciona la empresa y lo que se espera de los empleados, Serna (2000).Inherente a la orientacin al cliente es el conocimiento hacia los clientes internos, empleados que satisfacen las necesidades de otros empleados que atienden al cliente (externo). Este concepto es parte integral de la cultura interna de servicio de la empresa. Todos los empleados necesitan entender quin es su cliente, sean verdaderos clientes u otros empleados.Segn Serna (2000), en lo referente a la comunicacin la misma es considerada la base del marketing interno. Para ser efectiva, es necesario que viaje en todas direcciones. De arriba hacia abajo, de la alta gerencia a todos los empleados de abajo hacia arriba, desde todos los niveles de empleados hasta la alta gerencia, y lateralmente, cruzando todos los niveles de la empresa. El lado positivo es que cuando los empleados sienten que estn "en la cosa" es muy probable que se conviertan en jugadores del equipo. Por otra parte, varios estudios organizacionales de cubrieron que falta de apertura en las comunicaciones realmente reduce el compromiso de los empleados con las metas organizacionales.Los perfiles de los clientes y los resultados de la investigacin sobre satisfaccin del cliente pueden compartirse utilizando canales verticales y laterales que permitan a los empleados comprender mejor quienes son sus clientes y como se sienten con la empresa. En el canal de abajo hacia arriba, se les puede pedir a los empleados que compartan cualquier retroalimentacin que reciban de los clientes, as como tambin que brinden su aporte sobre cmo mejorar los productos y servicios. A pesar de la importancia de las comunicaciones de abajo hacia arriba y laterales para la participacin de los empleados, estos canales no se utilizan con eficacia en las organizaciones.Resulta claro que a pesar de la misin orientada al cliente y de las mejores intenciones para crear un equipo de empleados, las organizaciones no pueden tener xito hasta tanto identifiquen y derriben las barreras que impiden la comunicacin interna.Tanto en la teora como en la prctica, los gerentes tienen la oportunidad de comunicar y fortalecer el compromiso de la compaa con los clientes. Si los ejecutivos realmente ensean con el ejemplo, estn enviando un mensaje muy poderoso a toda la organizacin. Debido a que los empleados prestan mucha atencin a las pistas que les brindan sus gerentes, son muy rpidos para notar la diferencia entre el lder de la apariencia y el lder del compromiso y responden en consecuencia. Por ejemplo, los gerentes que se alejan de los problemas de los clientes no pueden esperar que sus empleados recorran un solo kilmetro extra para atenderlos.Los ejecutivos realmente orientados al cliente tambin conocen el valor de ser accesibles con sus empleados. Al tratar de desarrollar la empata con los empleados, se recuerda a los ejecutivos qu significa estar en la primera lnea. Cualquier esfuerzo que cerque la gerencia a los empleados permitir que se sientan ms valorados, fortalece el concepto de trabajo y consolida las metas comunes. No es sorprendente que las organizaciones que utilizan el marketing interno noten mejoras significativas, tanto en la satisfaccin de sus clientes como en la de sus empleados. Maximizar la misin, asegurar un vnculo entre los empleados los clientes, minimizar las barreras para poder lograr una efectiva comunicacin interna y ensea con el ejemplo constituyen, las aplicaciones claves del marketing interno. Al utilizar estrategias, as como cualquier esfuerzo proactivo que afecte positivamente al liderazgo por actitudes y por comunicacin, las organizaciones sern capaces de construir la satisfaccin del cliente desde adentro hacia fuera.2.2.7 CLIENTE INTERNOSegn Serna (2000), los clientes internos son todos y cada uno de los colaboradores directos que conforman la cadena interna de los procesos industriales porque unos dependen de otros, total o parcialmente, para hacer su trabajo. Todos estn entrelazados y por lo mismo en mayor o menor grado debe contribuir al logro de la visin y la misin institucionales. Dicho de otra forma: el cliente interno es aquel que en la organizacin requiere el servicio de otro u otros colaboradores internos para cumplir eficazmente su labor, El lazo que une esa concepcin del cliente interno est conformado por la cultura, el liderazgo y la organizacin en funcin de posibilitar a la gente el servicio de excelente calidad.2.2.8 MOTIVACINChiavenato (2002:77) plantea que la motivacin incluye tres importante sentimientos en el mbito profesional, como son la realizacin, el crecimiento y el reconocimiento; los cuales se manifiestan en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo. Segn Kanfer (1990), la motivacin es cualquier cosa que aporte direccin, intensidad y persistencia al comportamiento.Por otra parte, Newstrom (2007:101) describe que la motivacin del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de accin y se conduzca de ciertas maneras. Desde un punto de vista ideal. Estas conductas se dirigirn al logro de una meta organizacional. La motivacin del trabajo es una combinacin compleja de fuerzas psicolgicas dentro de cada persona, y los empleados tienen un inters vital en tres elementos de ella:Direccin y enfoque de la conducta: los factores positivos son la confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; factores disfuncionales son los retrasos, el ausentismo, el retiro y el bajo desempeo.Nivel del esfuerzo aportado: contraer un compromiso pleno con la excelencia, en contraste con hacer apenas lo suficiente para salir adelante. Persistencia de la conducta: mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste con abandonarlo prematuramente.La motivacin requiere tambin descubrir y comprender los impulsos y necesidades de los empleados, puesto que se origina dentro de ellos. Deben reforzarse los actos positivos que realizan para la organizacin, como crear satisfaccin entre los consumidores mediante un servicio personalizado. Adems los empleados estarn ms motivados cuando tengan metas claras que alcanzar. Es tarea de un gerente identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su conducta para motivarlos hacia el desempeo de las tareas.Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivacin, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento, hacindolos suyos.2.2.9 DESARROLLO ORGANIZACIONALLa novedad trada por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir ms all de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir ms all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir ms all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas.

2.2.10 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALLos agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos como: Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso. Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente.Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional tpicos son: Desarrollo del potencial humano. Apreciacin de las necesidades nicas y complejas de los empleados. nfasis en la colaboracin y no en la competencia. Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organizacin. Crear un ambiente de confianza, comportamiento autntico, expresin de los sentimientos. Participacin. Cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en prctica esas decisiones.2.2.11 CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALEl Desarrollo Organizacional, se refiere a las gestiones de largo alcance que tienen por objeto perfeccionar la aptitud de las empresas u organismos para que resuelvan sus problemas: as como su idoneidad para hacer frente a los necesarios cambios que operan en su medio ambiente externo, con la ayuda de consultores cientficos, externos o internos, de la conducta; o de gestores especialistas en realizar cambios, como suele llamrseles. (French, 1969). El Desarrollo Organizacional, es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es combinar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, asi como al ritmo vigoroso del cambio mismo. (Bennis, 1969).El Desarrollo Organizacional, es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en el trabajo. (Porras y Robertson, 1993).2.2.12 TRMINOS BSICOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONALIntervenciones: medios de los que se vale el D. O. para llevar a cabo el cambio planeado (ejemplo: Reuniones de confrontacin, consultora de procesos, administracin del estrs, etc.Consultor: responsable, junto con la alta direccin, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y promueve el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador. El consultor puede ser interno o externo a la organizacin.Sistema: conjunto de elementos interrelacionados y que actan de manera ordenada. Ejemplo: en nuestro organismo el corazn tiene la funcin de bombear la sangre en nuestro cuerpo, los pulmones distribuyen el oxgeno que inhalamos del exterior, etc. Qu sucedera si alguno de los componentes del organismo no realizara su funcin en forma adecuada? Seguramente enfermaramos o moriramos en un caso extremo. En las organizaciones, cada rea funcional o departamento, e incluso cada ocupante de un puesto, tiene una funcin precisa. Qu sucede si el departamento de recursos humanos no realiza adecuadamente la funcin de seleccionar al personal? De seguro la organizacin tendr problemas de ineficiencia, rotacin de personal o despidos en un corto plazo.Sistema-cliente: organizacin donde se lleva a cabo el proceso de D.O.Catarsis: reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. Se puede entender como reaccin para cambiar ante ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver as) a hacerlo; o bien, reaccin ante el cambio que se ha llevado a caboConflicto proactivo: situacin que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positivos para la organizacin (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organizacin).Ejemplo: realizar una reunin de sensibilizacin con el personal para comentar las fortalezas y reas de oportunidad de la empresa.Cambio: palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y practicas con el objetivo de que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.2.2.13 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Cualquier estrategia de cambio enfrentar escepticismo, resistencia o incluso oposicin. Por lo tanto debe ser diseada para vencer estos obstculos, de tal forma que se entienda por qu y dnde cambiar; as mismo, que la gente se d cuenta de la importancia de cambiar; que tenga clara la estrategia; que sea parte del cambio y que se le den los medios para buscar la mejora. Mientras los empresarios y administradores no cambien su percepcin bsica acerca del ser humano, mientras no se preocupen por el bienestar y desarrollo de sus colaboradores, mientras slo se interesen por las utilidades a corto plazo, mientras prefieran la improvisacin a la planeacin, mientras crean que existen varitas mgicas que funcionarn sin necesidad de esfuerzo y compromiso, no se cumplirn los objetivos para lo cual fue establecida la organizacin. As tambin un objetivo estratgico es un estado deseado que la organizacin intenta alcanzar, basndose en su visin, misin y en los mandatos organizacionales. Una poltica o estrategia para una organizacin es un plan para su operacin respecto de su medio ambiente, a fin de alcanzar sus objetivos estratgicos tomando en cuenta los siguientes puntos: Poner a la organizacin en la direccin correcta, es decir, alinear la empresa con la visin. Formular la poltica acorde a su visin. Realizar las evaluaciones del medio externo e interno. Atender los requerimientos de consumidores, intermediarios e inversionistas. Identificar los temas claves. Desarrollar las estrategias para abordar cada tema clave. Revisar procesos, sistemas, normas y procedimientos. Tomar las decisiones fundamentales. Implementar el planeamiento estratgico. Monitorear y evaluar permanentemente los resultados.2.2.14 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALEl cientfico del comportamiento, que hace las veces de consultor interno o externo, desempea un papel que facilita el desarrollo de la organizacin, en tanto que los gerentes de lnea toman la iniciativa de la administracin del proyecto para lograr el mejoramiento de la empresa.Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son:1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin.2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la empresa.6. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas (soluciones sinrgicas son soluciones creativas en que 2+2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas las partes ganan ms mediante la cooperacin que mediante el conflicto).7. Incrementar la responsabilidad individual y las responsabilidades grupales en la planeacin y la implementacin.

En teora, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa (con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras latitudinales, del comportamiento, procedimentales, polticas y estructurales que impiden el desempeo eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente toma de conciencia de la dinmica interna y externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al mejoramiento.2.2.15 TECNICAS DE INTERVENCIN:Las intervenciones en procesos humanos: estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, as como a sus procesos de interaccin, como comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmicas de grupo. Como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones. Grupos T: esta intervencin, tambin es conocida como entrenamiento en laboratorio o grupos de encuentro, es un mtodo para cambiar la conducta por medio de interacciones no estructuradas. Consultora de procesos: en esta tcnica, cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de informacin, quien acta como tercero. Su coordinacin permite intervenciones en el equipo para sensibilizarlo ms respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones, participacin, confianza, y creatividad. Intervencin de la tercera parte: se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms miembros de una misma organizacin. Formacin de equipos: tcnica de modificacin del comportamiento en que varios grupos de empleados de diversos niveles y reas se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor, y se critican mutuamente para buscar un consenso en que la colaboracin sea ms fructfera, y eliminar las barreras interpersonales de la comunicacin mediante la exposicin y compresin de las causas. Encuestas de retroalimentacin: consiste en recolectar datos acerca de una organizacin o departamento mediante cuestionarios. Una vez sintetizados, los datos se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organizacin. Reuniones de confrontacin: es una herramienta diseada para movilizar los recursos de toda la organizacin con la finalidad de identificar problemas prioritarios, as como blancos que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunin de confrontacin debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. Relaciones intergrupales: es una tcnica de enfoque socio teraputico, cuya finalidad es mejorar la salud de la organizacin mejorando las comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o reas. Enfoques normativos: estos enfoques se encauzan al anlisis de los estilos de mando que prevalecen en las organizaciones a partir del nivel individual.La intervencin tecno estructural: estn orientadas hacia la tecnologa y estructuras de las organizaciones para combinarlas con las intervenciones en procesos humanos. La tecnologa organizacional incluye mtodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras atienden la divisin, jerarqua y diseo del trabajo. Estas herramientas son conocidas como tecno estructurales porque se enfocan, como su nombre lo indica, en el aspecto tcnico y estructural de las organizaciones, en el que se incluyen las actividades relacionadas con el diseo organizacional, la calidad y el esquema de trabajo. Diferenciacin e integracin: se deben examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue pertinentes. Estas dimensiones son: demandas ambientales, diferenciacin, integracin, manejo de conflictos, contrato empleado administracin. Diseo estructural: la intervencin del diseo estructural implica el estudio de las diferentes opciones de conformacin estructural que puedan tener las organizaciones. El diseo estructural contempla dos aspectos bsicos que enfrentan la organizacin: necesidad de especializar el desempeo de las tareas y la necesidad de coordinar las diferentes tareas especializacin dentro del sistema organizacional total Organizacin colateral: es una estructura paralela a la organizacin formal, y que el administrador puede emplear para apoyar la estructura formal. La organizacin colateral atiende situaciones que difcilmente considerara la organizacin formal. Se construye para cumplir una tarea o propsito particular y luego desaparece. Se utilizan para identificar y resolver problemas relacionados con la organizacin formal que aparentan no tener solucin Calidad de vida en el trabajo: se refiere al carcter positivo o negativo del entorno laboral. Su finalidad bsica es crear un ambiente excelente para los empleados que contribuyan a la salud econmica de la organizacinIntervenciones en administracin de recursos humanos: se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como lo sistemas de recompensas y la planeacin y desarrollo de carrera. Instalacin de metas y objetivos: se basa en la fijacin de metas. La administracin por objetivos es un sistema en el que los administradores y subordinados se ponen de acuerdo sobre la orientacin de los proyectos, los objetivos personales del ao siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas. Sistemas de recompensa: como intervencin se origina parcialmente en las investigaciones sobre la calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podran ser congruentes con otros sistemas y practicas organizacionales. Planeacin y desarrollo de carrera: las organizaciones necesitan que los individuos que la integran cumplan etapas profesionales, con el fin de desarrollar la capacidad requerida para satisfacer las necesidades humanas en varios niveles y tipos de trabajo. Administracin del estrs: asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el trabajo; establecer programas de desarrollo personal y organizacional; capacitacin del puesto; mejoramiento en el puesto; mejoramiento de la comunicacin organizacional y el deporte y acondicionamiento fsico, son la herramientas que se aplican a travs del desarrollo organizacional para la administracin del estrs.Intervenciones estratgicas y del medio: estn dirigidas hacia la estrategia general de la organizacin, es decir, a la manera en la que se utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio; adems, se pretende que con estas intervenciones las organizaciones hagan suyo los procesos de desarrollo organizacional. Planeacin de sistemas abiertos: es una herramienta que ayuda a una organizacin a evaluar en forma sistemtica su ambiente y a desarrollar una respuesta estratgica. Esta intervencin trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactan con el medio para sobrevivir y desarrollarse ello ayuda a los miembros de la organizacin a desarrollar su misin estratgica para relacionarla con el ambiente e influir de manera favorable en su direccin, lo cual afecta al comportamiento humano en la empresa. Cultura corporativa. Administracin del cambio estratgico.

CAPITULO IIIMATERIALES Y METODOS

3.1 TIPO DE ESTUDIO

De acuerdo al objetivo general planteado, basado en la propuesta de disear estrategias fundamentadas en el marketing interno para el desarrollo organizacional de la Distribuidora Guacharn Oriente C.A., el trabajo se enfoc en el tipo de investigacin proyectiva, sobre el cual Hurtado (2008), establece que este tipo de investigacin propone soluciones a una situacin denominada a partir de un proceso de indagacin (p.114). En esta categora entran los proyectos factibles.Por lo antes expuesto se cita a la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL, 2011), quien en su manual de trabajo de grados de especializacin, maestra y tesis doctorales, define esta modalidad investigativa como:La elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o proceso. El proyecto debe tener apoyo en una investigacin de tipo documental, de campo o un diseo que incluya ambas modalidades (p.21).Cabe acotar que la investigacin de tipo proyectiva intenta ofrecer soluciones a una situacin determinada, como es el presente caso de estudio, donde se propone una solucin para la problemtica encontrada en la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.Por otra parte, este trabajo se bas en un diseo no experimental de campo, la cual segn Palella y Martins (2006) se basan en informaciones o datos primarios, obtenidos directamente de la realidad (p. 96). Su innegable valor reside en que a travs de ellos el investigador puede cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido sus datos, haciendo posible su revisin o modificaciones en el caso de que surjan dudas respecto a su calidad. Adems, a travs de este tipo de diseos el investigador no podr manipular las variables debido a que esto hace perder el ambiente de naturalidad estudiado.As mismo, el diagnstico fue de campo debido a que la informacin se obtuvo por medio de fuentes vivas o directas en su contexto natural, y adems transicional puesto que la informacin se busc en un solo momento de tiempo y se analiz su incidencia en un momento dado. Con respeto a lo anteriormente mencionado Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), plantean que los diseos de investigacin transicional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado (p.151).3.2 UNIVERSO O POBLACIN.Segn Salkind (1997) poblacin es un grupo de posibles participantes al cual se le desea generalizar los resultados del estudio. Y efectivamente, si los resultados pueden ser generalizados, entonces podrn ser aplicados a diferentes poblaciones que posean las mismas caractersticas, pero ubicadas en diferentes situaciones. Por su parte Hernndez y col. (2003: 304) definen poblacin como "el conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones", cubiertas estas por sus caractersticas de contenido, de lugar y tiempo.La poblacin o universo que se tom como base, est constituida por todas aquellas personas que laboran en la organizacin. En esta investigacin se aplica un instrumento especficamente a los empleados y obreros de la distribuidora objeto de estudio, el total de ellos consiste en un universo real, cuyo tamao poblacional (21 personas) es sumamente accesible, y de lo anteriormente expuesto, se deduce que la poblacin es pequea, por tanto, para efectuar este estudio se reuni totalmente el conjunto de personas, garantizando as la confiabilidad de la informacin que se extrajo de la misma.3.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.

Hernndez y Col. (2003) describen a un instrumento de recopilacin de datos adecuado como aqul que registra datos observables representativos de los conceptos o las variables estudiadas por el investigador. Cuantitativamente se obtiene verdaderamente la realidad que se desea capturar.En esta pesquisa se tratan de medir variables como clima organizacional, comunicacin organizacional ( fluida, constante, actualizada y formal), polticas organizacionales, crecimiento del empleado, reconocimiento, disponibilidad de apoyo, formacin, efectividad, condiciones de trabajo, relaciones intergrupales, salario, expectativas de crecimiento y formacin del capital humano las cuales son difcilmente medidas con precisin, pero manejando el instrumento de precisin adecuado se puede vincular, como indica Hernndez y col.(2003) estos conceptos abstractos con indicadores empricos, basado en la experiencia, logrando as resultados bastante cercanos a la realidad.La tcnica para la recopilacin de datos que se utiliza en este estudio es la encuesta, a travs de su principal instrumento como es el cuestionario definido por Hernndez y Col. (2003) como un conjunto de preguntas abiertas y cerradas respecto a una o ms variables a medir.Un cuestionario; conformado por Nueve (9) preguntas cerradas y se dirige a los empleados de la organizacin, su aplicacin busca detectar la situacin del empleado con respecto al marketing interno, reas sensibles de la organizacin para determinar las estrategias de intervencin adecuadas y las estrategias de marketing interno a seguir.

3.4 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES.

3.4.1 DEFINICIN NOMINAL

Marketing Interno

3.4.2 DEFINICIN CONCEPTUAL

Marketinginternose refiere a "un conjunto de mtodos y tcnicas que, puestos en prctica en un determinado orden, permitirn a la empresa aumentar sunivel de efectividad en inters de sus clientes y de sus colaboradores". Serna (2000).

3.4.3 DEFINICIN OPERACIONAL:

El marketing interno servir de apoyo para la conformacin y direccionamiento de las funciones tanto gerenciales como de cada empleado de la organizacin, basndose en un conjunto de actividades internas empleadas para manejar la motivacin, satisfaccin y empowerment de los mismos, como tambin la orientacin hacia el cliente externo y la coordinacin e integracin del cliente interno, cuyo objetivo es lograr que la misin empresarial apunte hacia la importancia de la existencia de una adecuada cultura de servicio. Esto se lograr mediante la aplicacin un cuestionario dirigido a los empleados de las organizaciones objeto de estudio, cuya construcciones se realiz tomando como referencia el cuadro N 1 que representa la operacionalizacin de la variable.

Objetivo GeneralElaborar estrategias de marketing interno que contribuyan al desarrollo organizacional de la Distribuidora Guacharn Oriente, C.A.

VariableObjetivos especficosDimensionesIndicadores

Marketing InternoDiagnosticar la situacin actual de los empleados en cuanto al marketing interno para la obtencin del desarrollo organizacional de la Distribuidora Guacharn Oriente, C.A.

Situacin del empleado en cuanto a marketing InternoClima Laboral

Comunicacin organizacional (fluida, constante, actualizada y formal)

Polticas Organizacionales

Crecimiento del empleado

Reconocimiento

Disponibilidad de apoyo

Formacin y efectividad

Condiciones de trabajo

Determinar las reas sensibles de la organizacin hacia donde se direccionara el marketing interno.

reas sensibles de la organizacin.Formacin

Compensacin y recompensa

Recreacin

Comunicacin

Establecer estrategias de intervencin fundamentadas en el desarrollo organizacional para aplicar marketing interno.Estrategias de Intervencin.Formacin de equipos.

Relaciones intergrupales.

Planeacin y desarrollo de las carreras.

Sistemas de recompensas.

Elaborar estrategias de marketing interno que contribuyan al desarrollo organizacional de la Distribuidora Guacharn Oriente, C.A.

Estrategias de marketing Interno.Formacin

Compensacin y recompensa

Recreacin

Comunicacin

CAPITULO IVRESULTADOS4.1 PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

Este captulo es de carcter tcnico, pero al mismo tiempo de mucha reflexin e involucra la introduccin de cierto tipo de operaciones ordenadas, estrechamente relacionadas entre ellas, que facilitan la realizacin de interpretaciones significativas de los datos que se recogieron. Al respecto, Balestrini (2006), seala que se debe considerar que los datos tienen su significado nicamente en funcin de las interpretaciones que les da el investigador, ya que nada servir abundante informacin si no se somete a un adecuado tratamiento analtico. (p.73).En este apartado se presenta un resumen del anlisis de la informacin obtenida a travs del desarrollo del proceso de la investigacin, basado en disear estrategias fundamentadas en el marketing interno para el desarrollo organizacional en la Distribuidora Guacharn Oriente C. APara que los datos recolectados tengan algn significado dentro de la presente investigacin, fue necesario introducir un conjunto de operaciones en la fase de procesamiento y anlisis de los resultados, con el propsito de organizarlos y dar respuesta a los objetivos planteados en el estudio, y as poder evidenciar los principales hallazgos encontrados, conectndolos de manera directa con la base tericas que sustentaron la indagacin.

4.1.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS EMPLEADOS EN CUANTO AL MARKETING INTERNO PARA OBTENCIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA DISTRIBUIDORA GUACHARN ORIENTE, C.A.

Es relevante mencionar, que para diagnosticar la realidad actual se trabaj en funcin a un cuestionario conformado por nueve (9) tems y redactados para ayudar a dar respuesta a los objetivos especficos. En tal sentido, la correcta aplicacin y anlisis de los resultados es fundamental como herramienta operativa, siendo necesario emplear las tcnicas que desprendieron los siguientes resultados:tem1. Est satisfecho con la relacin de trabajo existente con los compaeros y jefes en el ambiente organizacionalCuadro N1. Satisfaccin con la relacin de trabajo existente con los compaeros y jefes

Grafico N1. Satisfaccin con la relacin de trabajo existente con los compaeros y jefes

Interpretacin: Al plantearle a los encuestados si estn satisfechos con la relacin de trabajo existentes con los compaeros y jefes en el ambiente Organizacional, se encontr que un 4,76 por ciento opino estar Totalmente de acuerdo (TA), otro 23,81 por ciento se inclin por la opcin De acuerdo (DA); Mientras que un 57,14 por ciento respondi estar En desacuerdo (ED) y el restante 14,29 por ciento Totalmente en desacuerdo (TD), como se puede observar los resultados indican en su mayora que no existe una buena relacin laboral dentro de la empresa DIGOCA.

tem 2. Los canales de comunicacin dentro de la empresa DIGOCA, fluyen de manera efectiva?Cuadro N2. Fluidez del canal de comunicacin dentro de la empresa.

Grafico N2. Fluidez del canal de comunicacin dentro de la empresa.

Interpretacin: En relacin a este tem un 42,86 por ciento indica estar De acuerdo (DA); lo que demuestra que consideran los canales de comunicacin dentro de la empresa DIGOCA fluyen de manera efectiva, mientras que un 38,10 por ciento y 19,05 por ciento respectivamente respondi estar En desacuerdo (ED) y Totalmente en desacuerdo (TD) siendo ms del 50 por ciento de los encuestados con esta categora de respuestas, esto le indica a la empresa DIGOCA que sus canales y/o vas comunicacionales no son los ms efectivos o adecuados en relacin a su fluidez.tem 3. Es importante conocer la Misin y Visin de la Organizacin.Cuadro N3. Importancia de conocer la Misin y Visin de la Organizacin.

Grafico N3. Importancia de conocer la Misin y Visin de la Organizacin.

Interpretacin: Los resultados de este grafico muestran que el 61,90 por ciento est Totalmente de acuerdo (TA) y un 28,57 por ciento indican estar De acuerdo (DA), lo que demuestran que consideran realmente importante conocer la misin y visin de la Organizacin, sin embargo un 9,52 por ciento respondi estar En desacuerdo (ED), en relacin a este tem se debe resaltar que la misin y visin de la organizacin, es un aspecto fundamental que debe ser del conocimiento de la totalidad de la plantilla ya que es un pilar de la cultura organizacional.tem 4. Es determinante que el plan de motivacin brindado a los empleados se adecue a las necesidades.

Cuadro N4. Determinacin de adecuacin del plan de motivacin.

Grafico N4. Determinacin de adecuacin del plan de motivacin.

Interpretacin: Los resultados indican que un 52,38 por ciento est Totalmente de acuerdo (TA), mientras que un 42,86 por cierto De acuerdo (DA). Lo que evidencia que la mayora considera que es realmente determinante que el plan de motivacin brindado por la gerencia de la empresa DIGOCA a sus empleados se debe adecuar a sus necesidades, de igual forma la empresa cada da necesita de la voluntad positiva y creadora de sus empleados. Por otra parte un 4,76 por ciento respondi con la alternativa contraria En desacuerdo (ED).tem 5. Recibe reconocimiento por la ejecucin de su labor.Cuadro N5. Reconocimiento por su labor.

Grafico N5. Reconocimiento por su labor.

Interpretacin: Al plantearle a los encuestados si reciben reconocimiento por su labor, se encontr que un 9,52 por ciento opino estar De acuerdo (DA), Mientras que un 76,19 por ciento respondi estar En desacuerdo (DE) y el restante 14,29 por ciento Totalmente en desacuerdo (TD), como se puede observar en los resultados de la empresa DIGOCA. No existe el grado de satisfaccin acorde a cualquier mtodo de estmulo o reconocimiento por su labor realizada, lo que desmotiva e incide en poca o nulas iniciativas de trabajo y resultado de sus acciones. tem 6. Considera que la empresa le brinda trabajo con apoyo y formacin.Cuadro N6. Apoyo y formacin.

Grafico N6. Apoyo y formacin.

Interpretacin: Los resultados de este grafico muestran que el 38,10 por ciento indican estar De acuerdo (DA), esto demuestran que consideran que la empresa les brinda apoyo y formacin para realizar el trabajo, sin embargo un 52,38 por ciento respondi estar En desacuerdo (ED), y un 9,52 por ciento est Totalmente en desacuerdo (TD), en relacin a este tem se debe resaltar que el Apoyo supervisorio y la formacin del personal, es un aspecto fundamental que debe ser considerado por toda Organizacin a fin de lograr mitigar las desviaciones y cumplir las funciones 100%tem 7. Las Formaciones recibidas son adecuadas para sus actividades laborales.

Cuadro N7. Formaciones recibidas son adecuadas para sus actividades laborales

Grafico N7. Formaciones recibidas son adecuadas para sus actividades laborales

Interpretacin: Al plantearle a los encuestados que opinan sobre las formaciones recibidas son adecuadas en relacin a sus actividades desempeadas, se encontr que un 23,81 por ciento opino estar De acuerdo (DA); Mientras que un 61,90 por ciento respondi estar En desacuerdo (DE) y el restante 14,29 por ciento Totalmente en desacuerdo, en trminos generales este resultado traduce que el personal no est recibiendo las formaciones o capacitaciones necesarias a fin de realizar sus funciones con la seguridad requerida dadas las posibles desviaciones por funciones.

tem 8. Las herramientas de trabajo, son adecuadas a sus funciones?Cuadro N8. Las herramientas de trabajo son adecuadas a sus funciones?

Grafico N8. Las herramientas de trabajo son adecuadas a sus funciones?

Interpretacin: Los resultados indican que un 28,57 por ciento est Totalmente de acuerdo (TA), mientras que un 61,90 por cierto De acuerdo (DA). Lo que evidencia que la mayora considera que sus herramientas de trabajo son adecuadas para la realizacin de sus funciones en la empresa DIGOCA, esto nos indica que la empresa les garantiza la operacionalidad de sus cargos a fin de poder exigirles los resultados funcionales esperados. Por otra parte un 9,52 por ciento respondi con la alternativa contraria En desacuerdo (ED).

tem 9. La calidad del producto terminado y servicio prestado por la empresa es excelente?Cuadro N9. Producto terminado y servicio prestado de la empresa es excelente?

Grafico N9. Producto terminado y servicio prestado de la empresa es excelente?

Interpretacin: Los resultados indican que un 14,29 por ciento est Totalmente de acuerdo (TA), mientras que un 85,71 por cierto se inclina a la opcin De acuerdo (DA). Lo que evidencia que la total mayora considera que el producto distribuido y su manera de hacerlo les permiten colocarlo en las ubicaciones precisas para su venta lo que es realmente determinante en la ejecucin de sus funciones en la empresa DIGOCA.4.1.2 REAS SENSIBLES DE LA ORGANIZACIN HACIA DONDE SE DIRECCIONARA EL MARKETING INTERNO.Segn las herramientas aplicadas se evidencias varias reas a las que se le debe prestar atencin son: a) Formacin de capital humano. Con la respuesta dada en el tem 6 referente a la pregunta de que si la empresa le brida apoyo y formacin se demuestra la deficiencia en esta rea avalada por 13 personas. Tambin el tem 7 sobre la formaciones recibidas son adecuadas para sus actividades laborales 16 personas respaldan que no est recibiendo las formaciones o capacitaciones necesarias para sus actividades laborales.b) Compensacin y recompensa para el capital humano. Con la respuesta dada en el tem 5 sobre si recibe reconocimiento por la ejecucin de su labor se evidencia que hay debilidad en esta rea confirmada por 19 personas.c) Recreacin para el capital humano. Esto est apoyado por los tems 1 y 2 donde las satisfaccin con la relacin de trabajo existente con los compaeros y jefes en el ambiente laboral y si los canales de comunicacin dentro de la empresa DIGOCA fluyen de manera efectiva 15 personas piensa que hay debilidades por lo que la ausencia de estas actividades las cuales pueden mejorar considerablemente la comunicacin, clima laboral. NO LOGRO CONSEGUIRLE VINCULACION CON EL ITEM 1 Y 2 ME GUSTARIA ME DIJERAS SI TU SI Y QUE ME LO EXPLIQUESd) rea formacin y capital humano, rea compensacin y recompensa, formacin de equipos, comunicacin, clima laboral, marketing interno. (Todas basadas en la comunicacin interna): Esto debido a que el tem 1 la mayor concentracin de los encuestados quince (15) personas respondieron negativamente a esta pregunta dando un alerta para mejorar el clima laboral, la comunicacin, formacin de equipos. Tambin se debe tomar en cuenta que el tem 2 sobre los canales de comunicacin de la empresa DIGOCA, fluyen de manera efectiva (15) personas no apoyan esta afirmacin lo que debilita estas reas dentro de la Organizacin. De igual manera esta rea a fortalecer lo fundamenta las debilidades presentes en los Items N 5,6 y 7. ESTO NO LO ENTIENDO SIENTO QUE ES LO MISMO QUE LO ANTERIOR. IGUAL ME GUSTARIA ME LO EXPLIQUES 4.1.3 ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN FUNDAMENTADAS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA APLICAR MARKETING INTERNO.Los problemas de la Distribuida Guacharin Oriente C.A. deben atenderse con prontitud, dado que al no establecer estrategias de intervenciones no se lograra el cambio buscado y esperado en la empresa, lo que impedir su crecimiento y mantendr los mismos problemas en un futuro inmediato.

En la distribuidora se encontraron debilidades y/o problemas, los cuales evidencias las siguientes reas como sensibles:

a) Formacin de capital humano.b) Compensacin y recompensa para el capital humano.c) Recreacin para el capital humano.d) rea formacin y capital humano, rea compensacin y recompensa, formacin de equipos, comunicacin interna, clima laboral, marketing interno. (Todas basadas en la Comunicacin interna) ESTO NO LO ENTIENDO NO LOGRO VINCULARLO SIENTO QUE ES LO MISMO QUE EL A,B Y C...Por lo que se debe de aplicar estrategias de intervencin en:

1. Procesos humanos para buscar el estmulo a travs de la formacin de equipos y el establecimiento de relaciones intergrupales, 2. Se deben aplicar acciones o intervenciones en administracin de recursos humanos, en la planeacin y desarrollo de las carreras as como tambin en los sistemas de recompensas.

Estas dos tipos de intervenciones tienen repercusiones en los niveles organizacionales, grupales e individuales.4.1.4 ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNO QUE CONTRIBUYAN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE DISTRIBUIDORA GUACHARN ORIENTE, C.A.Las Organizaciones deben presta detenida atencin a su gente, deben promover la participacin y visin compartida por parte de sus miembros. Las empresas cada da necesitan la voluntad creadora y del potencial de sus empleados, sea la cantidad que sea; necesitan que cada uno de los elementos que la integran compartan una visin, deben lograr la integracin de todo el personal al proyecto de negocio y deben estar al tanto que la empresa lo consideran un capital humano y solo esto se logra a travs de la gestin efectiva del marketing interno.DIGOCA no escapa de esta realidad, como organizacin necesita perdurar y crecer en un futuro por lo que se elaboran una serie de estrategias para disminuir y desaparecer las reas sensibles que evita el desarrollo organizacional eficiente de la empresa.Las estrategias de marketing interno que van a contribuir al desarrollo organizacional de DIGOCA son:

ESTRATEGIA # 1

rea sensibleFormacin de capital humano.

Estrategia a aplicar:

Programa de capacitacin para nuevos empleados de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.

Proceso:

Para nuevos empleados se realizara la induccin primaria, considerada como el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al individuo la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo. Esta induccin incluir:1. Los valores de la organizacin, misin, visin, objetivos, polticas, historia de la empresa, filosofa, toda la informacin relacionada a la cultura organizacional de la empresa, Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.2. Horarios laborales, das de descanso, das de pago, beneficios contractuales, servicios al personal, y cualquier duda existente en el nuevo miembro de la Organizacin. Se puntualiza el tema de la calidad del servicio para el cliente y el trabajo en equipo, entre otros puntos.3. Tareas bsicas del puesto a realizar, el por qu? realizarla y la importancia de los tiempos de entrega.

Responsable:

Departamento de recursos humanos, jefe del rea, par del puesto (de existir).

Como se va a aplicar:

Debe de realizar la induccin el par del puesto del nuevo empleado con apoyo del responsable del departamento de recursos humanos, herramientas necesarias: videos beam, equipos de computacin, charlas guiadas. (Las herramientas que apliquen basados en el cargo)

Los resultados que se esperan:Que el personal nuevo contratado realice eficientemente las actividades primarias sin perder tiempo en ubicar sus apoyos dentro de la organizacin en caso de dudas.Motivarlo a fin que conozca, el por qu su labor es importante dentro de la organizacin.

ESTRATEGIA # 2


Estrategia a aplicar:Programa de capacitacin y reinduccin para empleados fijos de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.

Proceso:Detectar de necesidades de capacitacin:1. Por debilidades detectadas en la evaluacin de desempeo anual con seguimientos trimestrales.2. A solicitud del personal supervisorio basado en el desempeo diario.3. A solicitud del personal (empleado) dado sus resultados e interrogantes o dudas en sus funciones.

Responsable:Jefe del rea.


Con herramienta videos beam, equipos de computacin, charlas, tutorial. (Las herramientas que apliquen basados en el cargo)

Los resultados que se esperan:El recurso se ponga a tono con sus funciones, que mejore considerablemente el rea dbil, adems de recordarle que sientan que la labor que realizara es importante dentro de la organizacin.

ESTRATEGIA # 3


Estrategia a aplicar:Programa de formacin en nuevos procesos y sistemas de trabajo en la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.

Proceso:

Adaptacin a las leyes vigentes, cambios y/o adecuacin de infraestructura y remodelacin. Cambios en herramientas de trabajo y/o sistema operativo.

Responsable:Departamento de recursos humanos, jefe del rea.

Como se va a aplicar:Evaluacin de desempeo Seleccionar los empleados son los adecuados para adquirir esa capacitacin.Con herramienta videos beam, equipos de computacin, charlas, Contratacin de asesores o funcionales. (Las herramientas que apliquen basados en el cargo)

Los resultados que se esperan:Evitar la resistencia al cambio, ser responsables y consientes que la nueva labor que realizara es importante dentro de la organizacin.

ESTRATEGIA # 4


Estrategia a aplicar:Estrategia de plan y desarrollo de carrera interno de los empleados de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.

Proceso:Evaluacin de desempeo. Seleccionar los empleados mejor capacitados para ejecutar nuevos cargos.

Responsable:Departamento de recursos humanos, jefes de reas.


Cuando el puesto vacante se cubre mediante los recursos disponibles en la organizacin. Produciendo cambios horizontales y verticales en la organizacin. Reuniones informativas con los empleados con recursos humanos y jefes de rea.

Los resultados que se esperan:Permitir motivar al personal en su puesto de trabajo, sienten que la empresa los valora.

ESTRATEGIA # 5

rea sensibleCompensacin y recompensa para el capital humano.

Estrategia a aplicar:Estrategia de compensacin por seguimiento de Mercado a los empleados de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.

Proceso:Realizar un anlisis detallado entre los salarios de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A. Versus otras organizaciones del mismo ramo, que permita dar una visin global del mercado en el que competimos.

Responsable:

Gerencia general, Departamento de recursos humanos.


Luego de aplicar la evaluacin de desempeo aplicar la compensacin a los empleados de acuerdo al mercado analizado. Reuniones informativas con los empleados y jefe directo.

Los resultados que se esperan:Satisfaccin de los empleados por las compensaciones permitiendo mejorar la productividad y el clima laboral, evitar el ausentismo, rotacin voluntaria a otras organizaciones.

ESTRATEGIA # 6

rea sensibleRecreacin para el capital humano

Estrategia a aplicar:Estrategia de recreacin interna y externa para los empleados de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.

Proceso:

Actividades de recreacin: interna (empleados) y externas (empleado y familia)Actividades de acercamiento.

Responsable:Departamento de recursos humanos.


Cumpleaeros del mes, con temas que permitan participacin de los empleados.Herramientas como equipos de sonido, mesas, sillas, alimentos y bebidas, material de papelera para juegos de participacin. Celebracin dia de la madre, del padre, del nio (o domingo familiar), y del trabajador

Los resultados que se esperan:Permitir que el personal se conozca compartiendo diferentes actividades, y mantengan el mejor clima organizacional. .

ESTRATEGIA # 7

rea sensibleRecreacin para el capital humano.

Estrategia a aplicar:Estrategia de recreacin mediante competencias deportivas y manualidades en el que participen los empleados de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A. y sus familiares.

Proceso:

-Conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin.-Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.-Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.-Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas.

Responsable:Departamento de recursos humanos.


Planificar bimensual de competencias deportivas, cursos de manualidades invitando a los empleados y sus familiares. Herramientas como video beam, folletos, carteleras, correo, personal capacitado para ejecutar cursos.

Los resultados que se esperan:Permitir que el personal mantenga un estrecho acercamiento en diferentes actividades manteniendo un buen clima organizacional. Fortalecer la unin familiar. Fomentar la visin, misin entre los empleados y sus familiares identificndose con la organizacin. Combatir el estrs y liberar tensiones. El personal adquiere hbitos de respeto y comportamiento que se ver reflejado en la actitud al realizar sus actividades. Fomenta el trabajo en equipo, mejora la comunicacin.

ESTRATEGIA # 8

rea sensibleComunicacin interna

Estrategia a aplicar:Estrategia de comunicacin para los empleados de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.

Proceso:Analizar el comportamiento de los empleados en el entorno de trabajo, detectando fallas en la comunicacin dentro y fuera de sus reas funcionales. Dar a conocer los programas de formacin, de recreacin y las compensaciones que reciben y los cambios planificados buscados para la eficiencia organizacional y el bienestar de los empleados de su grupo familiar y con la sociedad.Dar a conocer la importancia de las actividades que ejecutan.

Responsable:Departamento de recursos humanos, Jefes de reas.


Planificar actividades quincenalmente con todas las reas. Las reuniones bimensuales con los empleados Desayunos con el personal Las revistas internas Los diarios murales La Intranet Las reuniones individuales Las celebraciones internascomo actividades de integracinHerramientas que se utilizaran; folletos, videos, pelculas, revistas, computadoras, tv, pancartas, personal recreativo.

Los resultados que se esperan:Permitir que los trabajadores mantengan canales de comunicacin efectivos que permitan mejorar el clima organizacional en todas las reas, involucrando la Gerencia General y los lderes de cada departamento. Siendo el principal objetivo dar a conocer la visin, misin, polticas y metas en cada jornada que se presente. Tambin conocer los beneficios como formacin profesional, las actividades recreativas, importancia de la labor que ejecuta.

CONCLUSIONES:

Durante el diagnostico se evidencio que la situacin actual de los trabajadores de la organizacin no presentan una buena relacin entre compaeros y jefes, que los canales de comunicacin no son los ms efectivos, que los empleados no sienten reconocimiento por su trabajo, que necesitan mayor apoyo y formacin de parte de los supervisores y de la organizacin. Se evidencia debilidad en formacin y capacitacin del capital humano lo cual es fundamental en este mundo tan cambiante, donde las organizaciones para sobrevivir a lo largo del tiempo, los empleados deben estar al corriente de los cambios y con una debida instruccin formal, en tal sentido; en DIGOCA se puede intuir que no existe programas firmes en esta materia por lo que se recomend crear estos y comunicarlos debidamente utilizando el Marketing interno para hacerle ver al cliente interno la importancia de sus funciones y los beneficios que reciben. Las compensaciones y reconocimientos por la labor que se ejecuta el capital humano no es visualizada por el personal, lo que es perjudicial para ellos debido a que las personas necesitan ese estimulo, sentirse recompensado, por lo que se recomiendan estrategias de compensaciones las cuales deben estar apoyadas por el Marketing interno. Se establece que otra estrategia es afianzar programas de recreacin, la cuales van a influir en el clima laboral, ayuda a afianzar las relaciones intergrupales, mayor compromiso con la cultura organizacional y por ende una mayor productividad y rendimiento individual que incidir definitivamente en el rendimiento y productividad de la organizacion. Las reas sensibles presentes deben ser abordadas y solucionadas a travs de intervenciones de procesos humanos y de administracin de recursos humanos, enlazadas con estrategias de marketing interno que contribuir al desarrollo organizacional de Distribuidora Guacharin Oriente, C.A. Los problemas existentes se deben atender y bajo la herramienta de marketing interno atadas a un proceso comunicacional para lograr una integracin efectiva del capital humano y lograr que este sienta y se vista con la organizacin. Se debe estar actualizando constantemente las estrategias y afianzar el Marketing Interno como un tipo de gestin que va a generar una imagen de la cultura organizacional ante el empleado positiva y hacia sus clientes lo que crea una empresa moderna que sabe cuidar el interior de ella lo que influye en el exterior. En definitiva, ms que una estrategia adoptar el marketing interno como una filosofa de gestin que permanentemente contribuya al desarrollo no solo de la organizacin sino tambin de todos sus miembros

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