Confiabilidad Operacional

Confiabilidad Operacional

Engineering Reliability and Management (ER & M), www.ereliabilitym.com

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CONFIABILIDAD OPERACIONAL COMO SOPORTE DEL MANTENIMIENTO

Noviembre, 2003



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CONFIABILIDAD OPERACIONAL INTRODUCCION

Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de los procesos productivos, cada da se dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar, implantar y ejecutar actividades para la solucin de problemas y toma de decisiones efectivas y acertadas, que involucren un alto impacto en las reas de: seguridad, ambiente, metas de produccin, calidad de productos, costos de operacin y mantenimiento, as como garantizar una buena imagen de la empresa y la satisfaccin de sus clientes y del personal que en ella labora. En lnea general, lo antes expuesto se puede considerar como el objetivo fundamental que persigue la filosofa de las empresas Clase Mundial, donde se focaliza el esfuerzo en cuatro grandes aspectos: Excelencia en sus procesos medulares.

Se parte del principio que el esfuerzo por alcanzar y mantener un nivel de excelencia debe concentrarse en los procesos medulares de la empresa, es decir, en su razn de ser.

Mxima disponibilidad Produccin requerida Mxima seguridad. La meta del negocio debe centrarse en obtener el nivel de disponibilidad, que satisfaga y oriente las actividades hacia los niveles de produccin que realmente son requeridos, con elevados estndares de seguridad.

Calidad y rentabilidad de los productos. Los productos que se generan deben ser de la ms alta calidad, con una estrategia orientada a la mejor relacin costo-beneficio que garantice la mxima rentabilidad.



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Motivacin y satisfaccin del personal. El personal que labora en la empresa debe estar altamente motivado e identificado. Asimismo tanto el personal como los clientes deben estar satisfechos con el nivel de servicio y/o la gestin que se les brinda.

Las empresas que han logrado alcanzar estos cuatro estndares pertenecen al privilegiado grupo de La Categora Clase Mundial, y el aspecto que las identifica es la aplicacin de prcticas comunes denominadas Las Diez Mejores Prcticas, y que corresponden con: Trabajo en equipo Contratistas orientados a la productividad Integracin con proveedores de materiales y servicios Apoyo y visin de la gerencia Planificacin y programacin proactiva Mejoramiento continuo Gestin disciplinada de procura de materiales Integracin de sistemas Gerencia de paradas de plantas Produccin Basada en Confiabilidad

Figura 1. Las diez prcticas de Clase Mundial y sus niveles de

evolucin.

1. TRABAJO EN EQUIPOS.

2. CONTRATISTAS ORIENTADOS A LA PRODUCTIVIDAD.

3. INTEGRACIN CON PROVEEDORES DE MATERIALES Y

SERVICIOS

4. APOYO Y VISIN DE LA GERENCIA.

5. PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN PROACTIVA.

6. MEJORAMIENTO CONTINUO.

7. GESTIN DISCIPLINADA PROCURA DE MATERIALES.

8. INTEGRACIN DE SISTEMAS.

9. GERENCIA DE PARADAS DE PLANTA.

10. PRODUCCIN BASADA EN CONFIABILIDAD.

Competencia

Entendimiento

Conciencia

Inocencia

NIVELES

Excelencia



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La Confiabilidad Operacional, es la capacidad de una instalacin o sistema (integrados por procesos, tecnologa y gente), para cumplir su funcin dentro de sus lmites de diseo y bajo un contexto operacional especfico. Es importante puntualizar que en un programa de optimizacin de Confiabilidad Operacional, es necesario el anlisis de cuatro factores habilitadores: Confiabilidad Humana, Confiabilidad de los Procesos, Mantenibilidad de los equipos y la Confiabilidad de los equipos. La variacin en conjunto o individual de cualquiera de los cuatro parmetros presentados en la figura 2, afectar el comportamiento global de la Confiabilidad Operacional de un determinado sistema.

Figura 2. Los cuatro aspectos de la Confiabilidad.

CONFIABILIDADCONFIABILIDADHUMANAHUMANA

InvolucramientoInvolucramiento Sentirse Dueo Sentirse Dueo Conocimiento Conocimiento

CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD DE EQUIPOS DE EQUIPOS Estrategia de Mantenimiento Estrategia de Mantenimiento Efectividad del Mantenimiento Efectividad del Mantenimiento ExtensinExtensin del del TPEF TPEF

MANTENIBILIDADMANTENIBILIDADDE EQUIPOSDE EQUIPOS ConfiabilidadConfiabilidad

incorporada desdeincorporada desdefase de Diseofase de Diseo

MultiusosMultiusos ReduccinReduccin del del TPPRTPPR

CONFIABILIDADCONFIABILIDADDEL PROCESODEL PROCESO

OperacinOperacin dentro de dentro de condiciones de diseo condiciones de diseo

ComprensinComprensin del delproceso y losproceso y los

procedimientosprocedimientos





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GENERALIDADES En los ltimos aos, El Mantenimiento dentro de la industria moderna, ha experimentado y experimentar una serie de transformaciones profundas a nivel: tecnolgico, organizacional, econmico y humano. Estos cambios que son consecuencia de la productividad y competitividad de los negocios y la globalizacin, traern consigo una serie de desafos, los cuales debern ser afrontados de forma rpida. Ante esta panormica, los conceptos y principios de Confiabilidad Operacional, representan una va efectiva que le permitir a las empresas en el corto plazo, enfrentar de forma eficiente, los retos propuestos por los constantes y complejos cambios a los cuales estn sometidas las organizaciones productivas de hoy. Se debe prestar especial atencin al proceso de definicin de estrategias y toma de decisiones. Existen tres interrogantes que afectan significativamente el proceso de toma de decisiones: Cmo podemos determinar cunto debemos gastar, cuando lo

debemos gastar y qu beneficio recibiremos por la ejecucin de las actividades de mantenimiento?

Cmo podemos determinar qu informacin se va a necesitar en el

futuro para mejorar estas decisiones, en qu forma y con qu precisin?

Cmo reaccionamos ante una mejor informacin para modificar los

planes de inversin y mejorar nuestras decisiones? Al responder estas interrogantes, se busca establecer una adecuada relacin entre productividad y confiabilidad, tal como muestra la figura 3.



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Figura 3. Relacin productividad - Confiabilidad En funcin de lo expresado anteriormente, se puede afirmar lo siguiente: casi todas las decisiones sean o no de mantenimiento, son juicios sobre costos y beneficios. Esto puede parecer trivial, pero tiene implicaciones ms profundas y amplias de las que se reconocen comnmente. A menudo, estamos muy cerca del problema y no podemos observar el escenario del costo vs. el beneficio en su globalidad. Nuestra visin esta siendo distorsionada por el ngulo de donde estamos observando y, en consecuencia, no podemos visualizar los costos y los beneficios con la adecuada objetividad. Para mejorar, necesitamos desglosar las posibles reas de costos y de los beneficios correspondientes para poder examinar de manera crtica cunto logramos en relacin con cunto gastamos. CONFIABILIDAD OPERACIONAL

Es la capacidad de una instalacin (procesos, tecnologa, gente), para cumplir su funcin o el propsito que se espera de ella, dentro de sus lmites de diseo y bajo un contexto operacional especfico)

productividadproductividad confiabilidadconfiabilidad

SistemaProductor deBeneficios

SistemaGeneradorde Fallas

recursosrecursos

funcionesdisponiblesfunciones

disponibles

C2C11

C111 C211

E11

O

Y

E

gentegente

procesoproceso tecnologatecnologa



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La alta confiabilidad operacional consiste en procesos caracterizados por lograr la produccin requerida con costos totales ptimos, debido a una ocurrencia de fallas mnimas, planes de mantenimiento que garantizan la produccin establecida, riesgos a un nivel aceptable, personal altamente motivado, etc. En resumen, es contar con excelencia en los procesos medulares, en cuanto a calidad y costos; es alcanzar la categora Clase Mundial.

Estrategias

Para la ejecucin de un programa de confiabilidad operacional es necesario establecer una estrategia que permita la creacin de un terreno clave para el xito. Se puede mencionar los siguientes aspectos: Evaluacin de Situacin: en cuanto a tipos de equipos, modos de falla

relevantes, ingresos y costos, entorno organizacional, sntomas percibidos, posibles causas y tomas de decisiones.

Diseo de ruta: para visualizar secuencia de metodologas que mejor se adapten a las situaciones.

Prioritizacin de Iniciativas: con el propsito de estimar el impacto potencial de cada una de las situaciones visualizando el valor agregado.

Definicin de proyectos: identificando actores, nivel de conocimientos, anclas, combinacin de metodologas y pericias.

Aplicaciones

La confiabilidad operacional se aplica generalmente en los casos relacionados con:

a. Elaboracin / revisin de los planes de mantenimiento e inspeccin en equipos estticos y dinmicos.

b. Establecer alcance y frecuencia optima de paradas de plantas. c. Solucin de problemas recurrentes en equipos e instalaciones que

afectan los costos y la confiabilidad de las operaciones. d. Determinacin de tareas que permitan minimizar riesgos en los

procesos, instalaciones, equipos y ambiente.



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e. Establecer procesamientos operacionales y prcticas de trabajo seguro.

MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL (MCO)

Es un enfoque que enlaza una serie de elementos tcnicos, de negocio y filosficos en una estrategia global, cuyo objetivo es lograr una serie de efectos positivos que ayuden a posicionar a cualquier empresa en la categora Clase Mundial.

En el competitivo mundo actual, particularmente en el negocio petrolero, los bajos costos de produccin son vitales para la permanencia de una corporacin en el mercado. El enfoque del MCO asegura la mxima produccin con el mnimo impacto global al negocio. PDVSA, a raz de la necesidad de mejorar su competitividad en el mercado petrolero mundial, ha puesto en prctica importantes cambios a nivel medular con el fin de optimizar sus procesos operativos y de produccin, logrando niveles mayores de rentabilidad en ellos. La funcin de mantenimiento dentro de la corporacin no escapa de esos cambios y es por ello que a partir de Marzo de 1997 se comienza a desarrollar un nuevo enfoque logstico en la ejecucin de las operaciones de mantenimiento y adecuacin de sus instalaciones para posicionarlas en un nivel Clase mundial.

BENEFICIOS DE LA APLICACIN DEL MCO

Entre los beneficios que se pueden obtener con la aplicacin del MCO a nivel corporativo, se pueden mencionar:

Aumento de los ingresos por continuidad en la produccin. Reduccin del tiempo y optimizacin de la frecuencia de

las paradas programadas y no programadas. Optimizacin de las frecuencias de mantenimiento.



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Deteccin de soluciones a problemas, generando ahorros significativos.

Aumento de la disponibilidad de las instalaciones, mediante procesos de mejoramiento auditables.

Trabajo sobre la base de prioridad del proceso y acuerdo de todos.

Mejora en la efectividad del mantenimiento. Solucin definitiva de problemas, al identificar y enfocar

los esfuerzos en su causa raz. Eliminacin de conflictos, al basar los anlisis /

investigaciones en hechos y no en suposiciones. Aumento del conocimiento de los procesos dentro de las

instalaciones (propias y de otros). Integracin de la gestin de Operaciones, Mantenimiento y

Produccin. Mejora en la calidad de los procesos y servicios. Aumento de las expectativas de produccin. Posicionamiento a nivel de empresas mundiales con las

mejores prcticas de mantenimiento.

EQUIPO NATURAL DE TRABAJO (ENT)

Es un conjunto de personas de diferentes funciones dentro de la organizacin que trabajan juntas por un perodo de tiempo determinado en un clima de potenciacin de energa, para analizar problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo comn. Los miembros de un Equipo Natural de Trabajo, no deben ser mayor de diez personas y deben estar conformados de la forma siguiente, como se observa en la figura 4.



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FIGURA 4. Conformacin Bsica del Equipo Natural de Trabajo

METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS DEL MCO

Existen diferentes medios o herramientas con las que MCO persigue mejorar los procesos y actividades referentes a Mantenimiento en PDVSA, EPM, que van desde detectar las reas donde sera posible conseguir mejoras significativas en cuanto a costos y procedimientos hasta los criterios para analizar las fallas operacionales que se presentan. Entre las herramientas se puede mencionar:

Anlisis de Criticidad: es una metodologa que permite jerarquizar

sistemas, instalaciones y equipos, en funcin de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad: es una metodologa

utilizada para determinar sistemticamente, que debe hacerse para

OPERADOROPERADOR

ESPECIALISTASESPECIALISTAS

MANTENEDORMANTENEDOR

INGENIERO PROCESOSINGENIERO PROCESOS

FACILITADORFACILITADOR

PROGRAMADORPROGRAMADOR

Expertos en el Manejo yOperabilidad de

Sistemas y Equipos

Expertos enReparacin yMantenimientode Sistemas yEquipos

Visin Sistmicade la Actividad

Expertos en Areas Especificas

AsesorMetodolgico

Visin Globalde Procesos



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asegurar que los activos fsicos continen haciendo lo requerido por el usuario, en el contexto operacional presente.

Anlisis Causa Raz: es una metodologa utilizada para identificar las

causas reales de los problemas repetitivos o crnicos, principalmente para desarrollar planes eficientes de acciones correctivas que los eliminen definitivamente.

Inspeccin Basada en Riesgos: es una metodologa que permite

determinar la probabilidad de falla de un equipo que transportan y/o almacenen fluidos y las consecuencias que estas pudieran generar sobre la gente, el ambiente y los procesos.

Optimizacin Costo Riesgo en Mantenimiento: es una metodologa

que permite identificar la frecuencia ptima de las actividades de mantenimiento preventivo, con base en el mnimo impacto que genera. Esto se logra a travs del balance de los costos / riesgos asociados a tales actividades y los beneficios que generan.

Gerencia del Dato: est concebida como una va para alcanzar la

categora Clase Mundial. Entre sus objetivos se encuentran, potenciar la cultura de captura y suministro de datos confiables, unificar criterios de capturas y procesamiento de datos y asegurar la visin sistemtica en el proceso de captura del dato.

ANLISIS DE CRITICIDAD Es un estudio que permite identificar las reas sobre las cuales se tendr una mayor atencin del mantenimiento en funcin del proceso que se realiza. La informacin recolectada en este estudio podr ser utilizada para: Priorizar rdenes de trabajo de operaciones y mantenimiento. Priorizar proyectos de inversin. Disear polticas de mantenimiento. Seleccionar una poltica de manejo de repuestos y materiales.



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Dirigir las polticas de mantenimiento hacia las reas o sistemas ms crticos.

METODOLOGA A SEGUIR PARA APLICAR UN ANLISIS DE CRITICIDAD El anlisis de criticidad se realiza de la siguiente manera:

Definiendo un alcance y propsito para el anlisis. Estableciendo criterios de importancia. Seleccionando un mtodo de evaluacin para jerarquizar la seleccin

de sistemas objeto del anlisis.

Los criterios a tomar en cuenta para la elaboracin del anlisis son los siguientes: Seguridad, Ambiente, Produccin, Costos (Operacionales y Mantenimiento), Frecuencia de Fallas y Tiempo promedio para reparar.

Tomando en consideracin los aspectos mencionados anteriormente, se presenta en este momento los pasos a seguir en el estudio de criticidad de una planta de cualquier naturaleza:

Identificacin de los sistemas a estudiar. Seleccin del personal a entrevistar. Informar al personal sobre la importancia del estudio. Recoleccin de datos. Verificacin y anlisis de datos. Retroalimentacin. Implementacin de resultados. PARMETROS PROPUESTOS PARA DEFINIR LA CRITICIDAD Los criterios o parmetros utilizados para realizar el clculo de los valores de criticidad de los sistemas a estudiar son los siguientes:



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Frecuencia de Fallas: representa las veces que falla cualquier componente del sistema que produzca la prdida de su funcin, es decir, que implique una parada, en un periodo de un ao.

Nivel de Produccin: representa la produccin aproximada por da

de la instalacin y sirve para valorar el grado de importancia de la instalacin a nivel econmico.

Tiempo Promedio Para Reparar: es el tiempo promedio por da

empleado para reparar la falla, se considera desde que el equipo pierde su funcin hasta que est disponible para cumplirla nuevamente. El TPRR, mide la efectividad que se tiene para restituir la unidad o unidades del sistema en estudio a condiciones ptimas de operabilidad.

Impacto en Produccin: representa la produccin aproximada

porcentualmente que se deja obtener (por da), debido a fallas ocurridas (diferimiento de la produccin). Se define como la consecuencia inmediata de la ocurrencia de la falla, que puede representar un paro total o parcial de los equipos del sistema estudiado y al mismo tiempo el paro del proceso productivo de la unidad.

Costo de Reparacin: se refiere al costo promedio por falla

requerido para restituir el equipo a condiciones ptimas de funcionamiento, incluye la labor, materiales y transporte.

Impacto en la Seguridad Personal: representa la posibilidad de que

sucedan eventos no deseados que ocasionen daos a equipos e instalaciones y en los cuales alguna persona pueda o no resultar lesionada.

Impacto Ambiental: representa la posibilidad de que sucedan

eventos no deseados que ocasionen daos a equipos e instalaciones produciendo la violacin de cualquier regulacin ambiental, adems de ocasionar daos a otras instalaciones.



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Impacto Satisfaccin al Cliente: en este se evala el impacto que la ocurrencia de una falla afectara a las expectativas del cliente.

Para evaluar cada uno de estos parmetros se utiliza una gua de ponderacin, como la que se muestra en la tabla 1. Luego de tener la puntuacin de cada parmetro, se utiliza la ecuacin de criticidad que viene expresada de la siguiente forma: CRITICIDAD = Frecuencia de Falla * {(Nivel de Produccin * TPPR * Impacto en Produccin) + Costo Reparacin + Impacto Seguridad Personal + Impacto Ambiental + Impacto Satisfaccin al Cliente}

De los resultados que se obtengan, despus de aplicar la ecuacin de criticidad se clasificarn los sistemas analizados en alta, media, o baja criticidad, segn sea el caso, lo que va a permitir seleccionar la posible metodologa del MCO aplicar. A travs de los aspectos mencionados, se observa claramente la gran utilidad del Anlisis de Criticidad, de all su importancia. Este anlisis permite obtener una jerarquizacin validada de todos los procesos / sistemas lo cual permitir: Utilizacin optima del recurso humano y econmico dirigido hacia

sistemas claves de alto impacto. Potencializar adiestramiento y desarrollo de habilidades en el

personal, basado en la criticidad de sus procesos y sistemas. Priorizar la ejecucin / deteccin de oportunidades perdidas, MCC y

Anlisis Causa Raz. Facilitar / centralizar la implantacin de un programa de inspeccin

basada en riesgos.

ANLISIS CAUSA RAZ (ACR) Es una metodologa que, a travs de la aplicacin de diversas herramientas, persigue identificar las causas reales de los problemas Repetitivos o Crnicos, principalmente, para desarrollar planes eficientes de acciones correctivas que los eliminen definitivamente. El objetivo final



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es garantizar la continuidad operacional y mejorar la eficiencia, confiabilidad y rentabilidad de los procesos. (Mejoramiento de Confiabilidad Operacional Occidente, 1999, p.1) BENEFICIOS DEL ANLISIS CAUSA RAZ Identificar y eliminar por completo un problema / falla, trae consigo los siguientes beneficios: Reduccin del nmero de incidentes, fallas o desperdicios, con los

ahorros en dinero correspondientes. Mejoramiento de la confiabilidad (de procesos y humana), la

proteccin ambiental y la seguridad de la organizacin. Mejoramiento de la eficiencia de los procesos. PASOS PARA REALIZAR UN ACR a. Identificacin del Problema Antes de dedicar tiempo y recursos al anlisis de problemas, es conveniente identificar cual ofrece la mayor oportunidad de mejora para el proceso de inters. Por esto, se realiza una priorizacin previa a la seleccin del estudio a realizar. En el proyecto Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional (MCO), esta priorizacin recibe el nombre de Deteccin de Oportunidades Perdidas, la cual consiste en forma general, en los siguientes pasos: 1. Realizar un inventario / listado de todos los problemas del proceso

que se analice. Para esto puede utilizarse la tcnica: Tormenta de ideas.

2. Separar los problemas que no estn relacionados con el proceso objeto de anlisis.

3. Agrupar los problemas que estn relacionados. 4. Asignar prioridades a los grupos de fallas / problemas. Esto implica la

cuantificacin de sus impactos en el proceso. En este paso, resulta de utilidad el Anlisis de Pareto para visualizar los resultados.



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5. Seleccionar el problema que cumpla con un alto impacto en el proceso y sea factible de analizar (disponibilidad de data, del equipo de trabajo, etc.).

6. Identificar el equipo de trabajo apropiado para analizar el problema seleccionado, involucrando representantes de todos los procesos / departamentos involucrados.

b. Descripcin del Problema Para responder a la pregunta: Cmo sabemos, con los hechos, que hay un problema?, la descripcin debe: Describir como se relaciona el problema con el desempeo del

proceso / organizacin. En que lo afecta? (OBJETO). Enunciar el problema en trminos que sean visibles (observables /

verificables), especficos y, preferiblemente, medibles: diferencia entre el comportamiento esperado y el real (DEFECTO) + alcance medible de la diferencia (IMPACTO). El problema debe ser de un tamao y complejidad manejables.

En resumen, se debe responder: 1. Que, donde, cuando y hasta donde, existe este problema. 2. Que, donde, cuando y hasta donde, no existe este problema. Si no sabemos con exactitud cual es el problema, mucho menos sabremos que lo causa. Adems, si tomamos alguna accin para remediarlo, debemos tener la manera de saber si la situacin ha sido mejorada por tal accin. Si no se realiza bien esta etapa, podra malgastarse todo el tiempo del equipo de trabajo. En esta etapa tambin puede identificarse el tamao del problema y, si es muy grande, podra dividirse en varias partes manejables. En este paso, debe utilizarse la data existente sobre el problema. Si no esta disponible, el equipo deber recolectarla para medir el tamao del mismo, desplegndola en el tipo de grfico que resulte conveniente. Definir el Alcance del Anlisis para el Equipo de Trabajo (misin). Consiste en definir lo que el equipo har con respecto al problema; si persigue analizarlo en su totalidad o hasta donde? Es necesario



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identificar la importancia de las partes del problema, ya que el equipo debe resolver primero la ms importante / impactante. Aqu puede utilizarse un Anlisis de Pareto, para facilitar la decisin. Los lmites del anlisis se establecen respondiendo las preguntas: Cul es la consecuencia de la falla? Incluir que tan esparcidas estn

las fallas de este tipo, cual es el impacto econmico y en seguridad, de esta falla.

Qu se esta dispuesto a hacer para eliminar la falla? En este punto es importante incluir tambin el Cronograma del Proyecto de Anlisis, detallando lo que espera mejorarse, en cuanto y cuando; el cronograma de las etapas del anlisis, los productos esperados, responsables y fecha de finalizacin. Esta misin debe ser revisada peridicamente, pudiendo ser modificada en funcin de los descubrimientos que resulten en las etapas del anlisis. Igualmente, los miembros del equipo podran variar (generalmente involucrando suplidores, clientes, especialistas, etc). c. Identificacin de las Causas del Problema. El descubrimiento

del por qu Para identificar las causas del problema, debemos seguir los siguientes pasos: Analizar los sntomas: un sntoma es la salida o evidencia

observable del problema. Los sntomas relevantes para la misin del equipo deben definirse y medirse. Los lmites del problema deben ser establecidos, frecuentemente con la ayuda de un Diagrama de Flujo. Un Anlisis de Pareto puede ayudar a concentrar el esfuerzo del equipo en los focos vitales que contribuyen al problema.

Confirmar o Modificar la Misin: en funcin del anlisis de los

sntomas.



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Formular Teoras: para identificar las causas races del problema, los miembros del equipo formulan teoras sobre las posibles causas, cada uno desde la parte del proceso que conoce. Aqu es til identificar los modos de falla (maneras como puede identificarse la falla) del problema, descartndolos de los 7 Modos de Falla Universales. Adicionalmente, una Tormenta de Ideas ayuda a visualizar el rango de teoras posibles. Un Diagrama Causa Efecto permitir organizar las teoras y a identificar las relaciones entre ellas. El equipo de trabajo seleccionara las herramientas ms apropiadas para el caso.

Probar Teoras: una teora es una afirmacin no comprobada de una

causa probable del problema. Para verificar sus teoras, el equipo necesitara recolectar data y aplicar la herramienta apropiada para identificar distribuciones, tendencias, etc., (histogramas, grficos, etc.). La data puede provenir de reportes de fallas anteriores, planos, experiencia del personal relacionado, pruebas destructivas o no destructivas, etc.

Identificar Causas Races: probando las teoras con la data y

tcnicas necesarias, el equipo obtendr las pocas causas vitales del problema.

d. Remediacin / Solucin de las Causas Una vez identificadas las causa races, el equipo debe trabajar ahora con los departamentos correspondientes para implementar remedios / soluciones a estas causas. El remedio es un cambio en el proceso, que elimina, reduce drsticamente o neutraliza las causas de un desempeo que crnicamente haba sido bajo. Evaluar Alternativas: el primer paso en el desarrollo de un remedio

efectivo es considerar una variedad de alternativas. Estas, deben ser evaluadas con criterios apropiados, como estos, tiempo, impacto en el problema, factibilidad, etc. La experiencia ha demostrado que las soluciones ms efectivas son combinaciones sinrgicas de elementos de un nmero de propuestas que han sido evaluadas.



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Disear el Remedio: debe prepararse los detalles del remedio propuesto, incluyendo recursos, cambios en procedimientos y adiestramiento. Un Diagrama de Flujo del proceso, acostumbra ser parte de este diseo.

Disear Controles: basados en el diagrama de flujo revisado, el

equipo desarrolla un plan para recolectar data y medir el diseo actual del proceso mejorado y controlado.

Disear para la Cultura Organizacional: a fin de lograr el cambio

cultural que se requiere para que el remedio sea efectivo, el equipo puede utilizar una Tormenta de Ideas, para identificar la posible resistencia al cambio. Entonces, puede utilizar un Diagrama Causa Efecto para analizar como podra afectar esta resistencia al remedio y como puede ser superada.

Probar la Efectividad: antes de implementar la solucin, el equipo

debe comprobar que va a funcionar. Necesitar recolectar data sobre el nuevo desempeo, como mediciones de control del proceso, revisiones de la produccin, simulaciones, comprobaciones de laboratorio y verificaciones de ingeniera. Luego, se analiza con alguna de las siguientes tcnicas: Pareto, Histogramas, Grficos, etc.

Implementar: cuando el equipo demuestra que los resultados

mejoraron el desempeo del proceso / resolvieron el problema, deben proceder a implementar la nueva rutina de trabajo. En la comunicacin del plan de tal implementacin, a quienes sern afectados, pueden apoyarse en Diagramas de Flujo.

e. Verificacin de las Mejoras El equipo de trabajo disea / identifica controles, como parte de la remediacin, que sern utilizados por los departamentos operativos para asegurar que el proceso mantenga las mejoras obtenidas: Disear controles efectivos. Asegurar las soluciones contra los errores inadvertidos que pueden

ocurrir hasta en el proceso mejorado.



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f. Errores Comunes Las causas ms comunes de soluciones fallidas en los procesos, se engloban en los siguientes errores: No realizar alguno de los 6 pasos anteriores. Solucin:

comprender los conceptos de solucin efectiva de problemas, que fundamentan los ACR.

No utilizar el tiempo suficiente para investigar, analizar data y ser

objetivo en el anlisis. Solucin: la organizacin debe dar tiempo suficiente a los equipos para trabajar en los proyectos y dar acceso a los expertos necesarios. Por su parte, el equipo de trabajo debe utilizar el tiempo de las reuniones y de la recoleccin de data, sabiamente; solicitar reforzamiento / adiestramiento donde lo requiera y hacer el compromiso de trabajar con HECHOS y no con OPINIONES.

Dar soluciones permanentes: los signos de advertencia sobre este

error pueden aparecer desde la primera reunin del equipo: antes de haber recolectado data alguna, la gente ya esta diciendo Si tan solo tuviramos un ..., El problema es una falla de ..., estas afirmaciones implican un remedio del problema. Solucin: comprender los efectos de la falta de objetividad en el anlisis y estar atentos a evitar tales afirmaciones en el equipo.

INGENIERIA DE CONFIABILIDAD Con la finalidad de fortalecer la toma de decisiones basadas en el manejo de la incertidumbre, y el riesgo involucrado, se utilizan en la actualidad una serie de software y herramientas especializadas que permiten cuantificar probabilsticamente el riesgo permitiendo tomar decisiones correctas en el momento oportuno. Para la estimacin de la confiabilidad o la probabilidad de fallas, existen dos mtodos que dependen del tipo de data disponible; estos son:



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Estimacin Basada en Datos de Condicin, altamente recomendable para equipos estticos, que presentan patrones de baja frecuencia de fallas y por ende no se tiene un historial de fallas que permita algn tipo de anlisis estadstico.

Estimacin Basada en el Historial de Fallas: recomendable para

equipos dinmicos, los cuales por su alta frecuencia de fallas, normalmente permiten el almacenamiento de un historial de fallas que hace posible el anlisis estadstico.

Cuando en el mundo industrial se habla de: Sobre Dimensionamiento Sobre Mantenimiento o Sub Mantenimiento Presupuestos Sobre Estimados o Sub Estimados Paradas no Planificadas Estimaciones Erradas

Intrnsecamente se habla de Incertidumbre. La Incertidumbre es una medida de la inseguridad o grado de desconocimiento acerca de una variable o evento. Los modelos ms conocidos para cuantificar la incertidumbre asociada a una variable son las distribuciones probabilsticas. Las cuales son un modelo matemtico que permiten cuantificar la incertidumbre asociada a una variable, es un modelo que considera todos los posibles valores que dicha variable puede tomar. La propagacin de la Incertidumbre es el procedimiento que permite incluir y contabilizar la incertidumbre asociada a las variables de entrada, en un determinado modelo de decisin. Si las variables de entrada al proceso tienen incertidumbre, entonces los resultados o salida del modelo deben tener incertidumbre (ver figura 5).



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Figura 5. Entradas y salidas en presencia de incertidumbre Herramientas utilizadas en Ingeniera de Confiabilidad Con el propsito de optimizar el proceso de toma de decisiones en las reas relacionadas con: la seleccin de propuestas tcnicas y la definicin de actividades de mantenimiento, la corporacin realiz un proceso de evaluacin de distintas herramientas basadas en tcnicas de Optimizacin Costo Riesgo Beneficio (OCRB), que abarcaron el anlisis de aspectos relacionados con las frecuencias, los costos y las consecuencias de las fallas, seleccionando las herramientas Asset Performance Tools (APT). Una herramienta verstil y de fcil uso es el software Cristal Ball, el cual es un programa complementario del Excel. Este software permite determinar las distribuciones probabilsticas de una serie de datos especficos o en su defecto asignar a una serie de datos un comportamiento conocido o estimado en base a criterios de expertos. El Crystal Ball est orientado a la representacin grfica del riesgo e incertidumbre basados en la aplicacin de la tcnica de Montecarlo. Para el caso de estudio que se desarrollar en este documento se utilizar la herramienta Crystal Ball.

MODELOMODELO

(A . B) + D(A . B) + D(D (D C)C)E =E =

AA

BB

CC

DD

ENTRADASENTRADAS(INFORMACION)

EE

KK

PROB.(E < K)

PROB.(E > K)

SALIDASSALIDASMODELOMODELO

(A . B) + D(A . B) + D(D (D C)C)E =E =

AA

BB

CC

DD


EE

KK

PROB.(E < K)

PROB.(E > K)

SALIDASSALIDASMODELOMODELO

(A . B) + D(A . B) + D(D (D C)C)E =E =

MODELOMODELOMODELOMODELO

(A . B) + D(A . B) + D(D (D C)C)E =E =

(A . B) + D(A . B) + D(D (D C)C)E =E =

AA

BB

CC

DD


AA

BB

CC

DD


EE

KK

PROB.(E < K)

PROB.(E > K)

SALIDASSALIDAS

EE

KKKK

PROB.(E < K)PROB.(E < K)

PROB.(E > K)PROB.(E > K)

SALIDASSALIDAS



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En la actualidad existen distintas herramientas para el manejo del riesgo y la incertidumbre, basados en Ingeniera de Confiabilidad, algunas de ellas se indican en la figura 6.

Figura 6. Herramientas de Ingeniera de Confiabilidad. Tradicionalmente la gestin de mantenimiento se ha preocupado slo por disminuir las frecuencias de fallas, sin analizar las consecuencias que generan las mismas dentro del contexto operacional. Adicionalmente, el criterio que se ha utilizado para seleccionar la frecuencia de aplicacin de las distintas actividades de mantenimiento ha sido bsicamente la data histrica de fallas: tiempo promedio para fallar (TPPF) (ver Figura 7)

1 . R a r e2 . M a s h C a d3 . C r is ta l B a l l4 . R a p to r5 . A P T6 . P G R7 . F r m u la s M a te m t ic a s

H e r r a m ie n t a s D is p o n ib le s :



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Figura 7. Limitacin de datos histricos. Decidir sobre las frecuencias de inspeccin es otra dura tarea, sobre todo por el nivel de incertidumbre de los datos que se miden para cuantificar el deterioro. La figura 8 muestra los distintos niveles de incertidumbre presentes al momento de evaluar ciclos de inspeccin.

Figura 8. Decisiones con alta incertidumbre.

? ? ?Decidimos el IntervaloDecidimos el Intervalo

Promedio de MantenimientoPromedio de Mantenimientoen funcin del TPFen funcin del TPF

0 t0 t

ES ESTA LA MEJOR ES ESTA LA MEJORFRECUENCIA DEFRECUENCIA DEAPLICACIN DELAPLICACIN DEL

MANTENIMIENTO ?MANTENIMIENTO ?

TfTf: tiempo hasta fallar: tiempo hasta fallar

TPF: tiempo promedioTPF: tiempo promedio

hasta fallar hasta fallar

Tasa deTasa defallasfallas

Tf Tf

Tf1 Tf1

Tfn Tfn

TPFTPF

Distribucin detasas observadas

PuntoFalla

UmbralDetectable

Prxima inspeccin

Tasa

mas

rpid

a

posib

le

Tasa

de

Det

erio

ro

Tiempo

??????????????????Decidimos el Intervalo de InspeccinDecidimos el Intervalo de Inspeccin

en funcin de la tasa promedio deen funcin de la tasa promedio dedeterioro.deterioro.

ES ESTE EL MEJOR CRITERIO ES ESTE EL MEJOR CRITERIOPARA SELECCIONAR LAPARA SELECCIONAR LA

FRECUENCIA DE INSPECCIN?FRECUENCIA DE INSPECCIN?



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En el contexto actual, la funcin mantenimiento no se puede limitar slo a la simple disminucin de las fallas a partir de acciones de mantenimiento seleccionadas sobre la base del registro histrico de fallas. Este concepto ya no tiene vigencia, por lo cual, el rol de las organizaciones de Mantenimiento dentro de este nuevo contexto se puede describir de la siguiente forma: Preservar la funcin de los equipos aplicando estrategias efectivas de mantenimiento costo/riesgo/beneficio, que ayuden a minimizar los riesgos asociados a las consecuencias que generan los distintos modos de fallas dentro del contexto operacional, en pocas palabras tomar decisiones acertadas en funcin de la cuantificacin del Riesgo.

RELACIN COSTO-RIESGO-BENEFICIO El mayor problema consiste en relacionar CUANTO se obtiene de lo que se gasta en un departamento y los beneficios que se reflejan en otro sector. Esto significa que debemos, CUANTIFICAR las variables involucradas y ser capaces de RELACIONAR cuanto se logra con un gasto adicional o que impacto produce una reduccin. De hecho, es difcil definir el objetivo bsico de esa compensacin; nadie esta profesionalmente preparado para expresar juicios en nombre de todos los sectores a la vez.

Impacto Total

Una definicin cabal y slida debe incluir las relaciones de precio-valor. Se debe adoptar algn tipo de unidades que permitan cuantificar cosas dismiles. El impacto total en la hoja de balance debe ser el factor que determine la mejor oferta. Esto se traduce en minimizar el costo total de produccin o maximizar las ganancias de la compaa. Slo a este nivel podemos determinar la combinacin ptima entre costos y logros. El mtodo ms comn para ilustrar el efecto total es una grfica (Ver Figura 9).



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Figura 9. Modelo Costo Riesgo - Beneficio

Punto Optimo

CO

STO

PO

R A

O

(MM

Bs)

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 3 14 15 16 17 18 19 20

MODELO COSTO - RIESGOMODELO COSTO - RIESGO

INTERVALO DE TIEMPO (ANOS)

RIESGO=R(t) RIESGO=R(t)

R(t)=PROB. DE FALLA X CONSECUENCIA

COSTO=C(t) COSTO=C(t)C(t )= COSTO DE LA ACCION PROPUESTA PARA DISMINUIR EL RIESGO; MODELADO A DIFERENTES FRECUENCIAS.

IMPACTO TOTAL=I(t)IMPACTO TOTAL=I(t)I(t)= IMPACTO TOTAL SOBRE EL NEGOCIO

I(t)=R(t)+C(t)



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La Confiabilidad Operacional es el arte de asegurarse que los activos engranen efectivamente con el proceso productivo de las empresas.

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