Business Logistics - an overview Göran Persson Handelshøyskolen BI

Norwegian School of Management, BI Göran Persson

1

Business Logistics

- an overview

Göran PerssonHandelshøyskolen BI


2

Physical DistributionMarketing Logistics

Materials ManagementLogistics Engineering

Production ManagementOperations Management

Industrial LogisticsBusiness Logistics

Logistics ManagementIntegrated Logistics Management

Supply ManagementLogistics pipeline Management

Distribution ManagementSupply Chain Management


3

Business Logistics

• design and management of

• the physical flow of goods

• and the related managerial processes

• from point of origin to end user (or disposal)


4

²²²²²²

² ²

²

²

²

Suppliers

Raw materialsstorage

²

²O O O

Finishedgoodsstorage

Regionalwarehouses *

********

Customers

Production

BUSINESS LOGISTICS - a flow orientationPlanning, control and coordination of the flow of materials and products from the sources of supply to the final customers

Purchasing Physical distribution

Business logistics


5

Orderprocessing Distribution Accounting

Sales

Manu-facturing

SalesForecasting Purchasing

Customer

Customer

Placeorder

Transmitorder

Reportorder

Sceduleproduction

Checkavailabilityand reorder

Requestmaterials Deliver

InvoiceFunds

The logistics process spans most functionsof the business.....

.. demands cross-functional planning,coordination and control


6

Logistics efficiency

Company stucture Variables which strongly and systems influence the company efficiency and profitability

The companyorganisation

Planning- andcontrol systems

Transport, ware-housing andmaterials handling

Revenue which varieswith the customer service

The costs of runningthe logistics systems

The inventory costs


7

Begrep Logisticsengineering

Business Logistics/Material-administrasjon

Logistics/PhysicalDistribution

Objekt Prosjekt Bedrift/vareeier

Logistikk-aktør

Helhet Fra ”ide viautvikling og drift tilskraping”

Fra ”point-of-origin”til ”end-user ordisposal”

Fra ”point-of-origin”til ”end-user ordisposal”

Tre tradisjoner – tre fenomener og to helheter.


8

Scope of activities

TransportationStorage

PackagingMaterials HandlingOrder Processing

ForecastingProduction Planning

PurchasingCustomer Service

Site LocationOther Activities


9

Reoccuring problem areas and perceived inefficiencies• long lead-times• lead-time variations• throughput time long and uncertain• excess inventories• obsolete materials• many slow-movers• poor service levels• communication and coordination among players(functions, organisations)• poor control• poor forecasts• costs too high

- order processing/order handling- transportation- warehouse operation

• etc.


10

Major tasks for the logistics manager:

• Opportunity assessment- Diagnostic review- Pre-study for identifying inefficiencies and opportunities

• Logistics infrastructure design and action plan- Exploring the link between overall strategy and logistics- Creating the strategic logistics vision- Evaluating selected options- Develop a logistics strategy

• Operational capability improvement- Logistics Process Redesign and Cont. improvement- Creating faster and more reliable processes- Improve flexibility in production and distribution


11

• Product flow synchronisation- Synchronised production- Continuous replenishment- Integrated suppliers- Automated ordering- Capacity management- Integrated and coordinated decision making(Acting and reacting as one system)

• Organisational issues- Inter-organisational processes- Internal logistics processes- Work processes


12

To understand the physical flow of goods

• Where is the capital tied-up

• How long - coverage in days or weeks

• Why is it there - functions

“Flow analysis”


13

output/tidsenhetinput/tidsenh.

Gj.sn. leveringstid

bestillt og ikke levert/input pr. tidsenh.

Gj.sn. leveringstid

bestillt og ikke levert/output pr. tidsenh.

Gj.sn. gjennomløpstid

EKS:

Prod. område Dekningstid Variasjon mellom prod.grupperGj.sn.siste Gj.sn.siste12 mån Siste mån 12 månSiste mån

A 3 mån 3 mån 2 - 4 mån 1 - 11 månB 3 mån 5 mån 1 - 2 mån 0 - 40 månC 4 mån 7 mån 2 - 12 mån 0 - 106 mån

Kan gjennomføres påulike nivåer:

totalthovedgrupper

produktgrupperartikkelnr.nivåen


14

Basic Techniques (1) DEMAND ANALYSIS

ForecastingForecast error

(2) INVENTORY CONTROLEconomic Order QuantitySafety stockABC-analysis

(3) PRODUCTION CONTROL (AND WAREHOUSING)Capacity planningSchedulingLay-out planningLine balancing techniques

(4) TRANSPORTATIONLocation modelsRouting Sceduling


15

FORECASTING

• forecast and forecast error expected demand and expected variation

• Item, product group, total output- different levels- kr

• Two dominating techniques- moving average- exponential smoothing


16

INVENTORY CONTROL... when to order?... how much?

Order quantity

turn-over stock

Safety stock

• Stock has differentfunctionsmeaning: different costelements involved

• Average inventory = turn-over stock + safety stock

• Inventory turn-over = Demand (yr)/av. inventory

• Coverage = actual stock level / output per time unit


17

PRODUCTION PLANNING AND CONTROL

• Do I have the right capacity?- where are the bottlenecks?- what can be done about them?

• Am I working on the right job right now?- priorities?


18

TECHNIQUES AND TOOLS (used by logisticians)• SUPPLY CHAIN MAPPING AND MODELLING• PERFORMANCE MEASUREMENT TECHNIQUES• DEMAND FORECASTING AND ANALYSIS• PRODUCTION MANAGEMENT TECHNIQUES AND TOOLS• MAINTENANCE MANAGEMENT TECHNIQUES AND TOOLS• CHANGEOVER REDUCTION PROCESS• STATISTICAL PROCESS CONTROL• SUPPLIER ANALYSIS AND ASSESSMENT TECHNIQUES• SUPPLY MANAGEMENT TECHNIQUES• ACTIVITY BASED COSTING• VALUE CHAIN ANALYSIS• NETWORK ANALYSIS• BENCHMARKING TECHNIQUES AND TOOLS (databases)• CHANGE MANAGEMENT TECHNIQUES AND TOOLS• ORGANISATION DESIGN MODELS• PROCESS ANALYSIS TOOLS(such as cause and effect diagrams and process flow charts)• STATISTICAL ANALYSIS TECHNIQUES AND TOOLS(such as Pareto charts, histograms & control charts)


19

1960-årene 1970-årene 1980-årene 1990-årene 2000-talletMaterialstrømmensTotalkostnad

Leveringsservice Kapitalbindning Verdikjeder ShareholderValue ogforsyningskjeder

Kostnadsrasjonalisering Fokus på inntekter Fokus påfleksibilitet

Skape konkurranse-fordelerTidskonkurranse ogprosessorientering

Fokus påinterorganisatorisksamhandlingNettverk ogrelasjoner

OptimaliseringsteknikkerOptimalisering avlogistikk-aktiviteter

Organisasjon ogsamordning avlogistikkaktiviteter

Kundeordre-ProduksjonJIT-tenking

Logistikkprosessenesresponsivitet,kvalitet ogproduktivitet

Posisjonering ogoperationalexcellenceLedelse avforsyningskjeder

Endringer i fokus over tid


20

60s

Total costAnalytical approachInternal perspective

Optimising inventory costsOptimising transportation

costsDecision models


21

70s

Systems TheorySynergy

Design and management of Delivery SystemsHolistic (the flow of

materials)Co-ordination

Logistics Management


22

80s

Systems TheoryJust-in-time

Economy of Scope vs economy of scale

Capital tied-upZero Defect & Zero Inventory

Elimination of wasteOrder production


23

90s

Value chainsCompetitive advantage

Time based managementResponsiveness, quality,

andproductivity in the

logistics processes


24

00s

Shareholder valueSupply chains

Focus on interorganisational co-laborationNetworks and relationships

Positioning and operational excellenceSupply Chain Management

THREE PERSPECTIVES

CHANNEL

Company

IndustrySupply Production

Logistics

Finance Marketing//Accounting Sales

Comp

Comp

Source: Shapiro/Heskett, 1985


26

THREE PERSPECTIVES

1. Company

* To create an efficient and effective materials flowthrough an effective internal structure and throughan efficient co-ordination of logistics activities

* Focus on internal relationships

* Delivery service, logistics costs and capital tied-up


27

2. CHANNEL

* To create an effective co-operation and co-ordinationin the channel, as well as an effective network structure* Focus on external relations (suppliers of materials,components, services,and customers)

3. Industry

* To achieve competitiveness through a logistics strategy* Customer value and shareholder value


28

Fem trender i utviklingenmot "leading edge logistics"

Fokus på hele verdiskapningskjeden• konkurranse vs outsourcing• spesialisering vs koordinering

Prosessorientering• TQM; TBM; Re-engineering etc. • Prosessorienterte organisasjonsstrukturer

Kundedrevet strategi :• "Customer focus" & å skape verdi for kunde• Differensierte leveringsprosesser

Videre utvikling av strategiske allianser• Mellom "marked og hierarki"• Samspill i netverk• Leverandørsamarbeide Prosessorienterte målemetoder • Prosessorientert måling av prestasjon og effektivitet•• Benchmarking


29

Lev KundeF1 F2 F3

Trinn 1: Punktinnsatser i verdikjedens ulike ledd. Fokus på kostnadsreduksjoner i ulike funksjoner, f.eks. innkjøp eller distribusjon. "Funksjonell kostnadseffektivitet".

Helhet: Logistikkens utvikling i en bedrift


30

Trinn 2:

Integrasjon av de interne logistikk-prosessene. Fokuspå felles bidrag fra ulike funksjoner for å oppnå en gittleveringsservice mot kunde. Samordning av ulikeinterne aktører. "Intern kostnadseffektivitet".

Lev F2 F3F1 Kund


31

Leverandør Bedriften Kunde

Trinn 3:

Synergier gjennom ekstern samordning.Logistikksom nøkkelelement for å skape konkurransefordeler.Fokus på hvordan logistikk skaper verdi for kunde."Kundetilpasset kostnadseffektiv tillgjenglighet"


32

Outsourcing som strategisk tilnærmning

• Konsentrasjon av bedriftens ressurser pået set av “kjernekompetanser”, hvor man har mulighetå oppnå en definerbar fordel fremfor konkurrentene gjennom å skape unik verdi for kunde

• Outsource andre aktiviteter, inkludert mange som av tradisjon er blitt betraktet som nødvendige interneaktiviteter og funksjoner

• Skape strategiske allianser med et set komplementærelevrendører for å redusere risiko eller for å skape konkurransefordeler knyttet til posisjon eller prosess


33

Hvorfor “Outsourcing”?1. Bedre fokusering på kjernevirksomheten2. Tilgang til “world-class” produkter/processer/tjenester/teknologi3. Raskere omstilling4. Fordele risk5. Frigjøre ressurser (også ledelsesressurser) for annen (kjerne-) virksomhet6. Redusere investeringsbehov - konsentrere7. Bedre Cash-flow8. Redusere og styre driftskostnader9. Ressurser ikke tilgjengelige innen egen organisasjon10. Funksjonen er vanskelig å lede/styre

Kilde:Outsourcing Institute, 19961200 bedrifter i perioden -91/-96


34

2. Prosessorientering som strategi: Hvordan skape konkurransefordel...

1. Posisjonell fordel - strukturell fordel

* Hva og hvor * Produkt- / marked

2. Prestasjonsfordel - prosess kompetanse

* Hvordan konkurrere gitt posisjonen * “Operational excellence” * Hvordan bli "best i klassen"


35

Leveransprocesserna

Fokuseringen flyttas från "funktionell kompetens" till "affärsprocess kompetens", där leverantörerna är integrerade i processen.

Leverantörer Företaget

Produktutveckling

Kundorder process

Logistik

Strategi Värde för Kund

Kunden

Affärsprocess


36

1. Stor andel av våra kostnader2. Andelen av de totala kostnaderna ökar3. Potential: en minskad inköpskrona (eller bättre kostkrona

ytill skillnad från priskrona) är en vinstkrona4. Leverantören får ökad betydelse för våra leveransprocesser5. Ökad komplexitet i inköpsarbetet ökar dess betydelse

• köpta produkter och komponenter mer sofistikerade• högre teknikinnehåll• andel internationella köp ökar

6. Ny insikt: fördelar med långsiktiga relationer coh allianser• gemensamma satsningar, öppenhet, ömsesidigt förtroende, flexibilitet

Innkjøpets betydelse


37

Handelshøyskolen BI Göran Persson -94 Performance metrics

sid16

Responsiveness&

FlexibilityLogistics

Costs

Assetmanagement

DeliveryPerformance

Customer value&

Owner value


38

Benchmarking

1. En prosess for å sette realistiske og "riktige" målsettninger

2. Oppdage og forstå hvilken praksis som er nødvendig for å nå målene

3. Motivere og oppmuntre organisasjonen til kontinuerlig forbedring av sine ytelser for at den skal bli mer

konkurransedyktig4. Legitimere kort- og langsiktige mål ved å knytte dem

til observerte ytelser hos de ledende konkurrentene5. Konsentrere organisasjonens oppmerksomhet og

innsamot de viktigste leveringsprosessene


39

From..

function

profit

products

transaction

inventory

To...

process

profitability

customers

relationships

information

Leading to...

Integral management ofmaterials & goods flow

Ressource managementand asset utilization

Focus on marketsand customer service

Co-makership andco-shipper partnerships

Demand-based replenishment & quick response systems


40

Europeans leaders - prioriterte tiltak

Forbedring av logistikken gjennom

1. Process reenginerring2. Effktivisering av distr.struktur

3. Målstyrte grupper4. Omlokalisering

5. Differensiering av leveranseprosesser

Forbedring av kundeservicen gjennom1. TQM

2. Fokus på kjernen3. Differensiering av leveranseprosesser

Bedre fleksibilitet gjennom

1. Målstyrte teams2. Strategiske allianser3. Prosessorient./TBM


41

Vinnarna

1. Kundorientering inom hela organisationen.

2. Flexibel och lärande organisation.

3. Arbeta med värdekedjor, ökat värde för kunden (value added, kvalitet).

4. Individen som pådrivare i förändringsprocessen. Individens och arbetsgruppens förmåga att genomföra förändringar och driva processen måste vara stor.

5. Använda information- och kommunikations- teknologin fullt ut.


42

Vinnarna

6. Tid som konkurrensmedel.

7. En tydlig vision som drivkraft.

8. Globalt perspektiv vid utveckling av strategier.

9. Innovationskraft och entreprenörskap.

10. Platta organisationshierarkier, inga hierarkier alls.

11. Nätverksstrukturer.

Business Logistics - an overview Göran Persson Handelshøyskolen BI

Documents

Transcript of Business Logistics - an overview Göran Persson Handelshøyskolen BI