BAWI 2016 & BBC

IIBA Italy Chapter - “Happy Hour Series” Napoli, 22 Novembre 2016 - FlyfoodVolontari Napoli

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AGENDA

• Benvenuto

• IIBA & IIBA Italy Chapter

• Business Analysis

• BAWI 2016 Experience – Workshops:AGILE BUSINESS ANALYSIS & REQUIREMENTS ANALYSIS

BUSINESS MODEL CANVAS & STRATEGY ANALYSIS

• The 4 lenses of Innovation

• BBC pills

• Business Analysis Challenge, networking e chiusura

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IIBA & IIBA Italy Chapter

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IIBA: Who We Are

Independent, non-profit professional association serving the business analysis community

We are and will continue to:• be a recognized global thought leader• be dedicated to elevating the discipline of business

analysis• provide access to relevant tools, resources, events

andconnections

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Core Purpose IIBA & Chapter

“To unite a community of professionals to create

better business outcomes”

Support the Core Purpose in Italyand in EMEA Area

The world's leading association for Business Analysis

We Are

• 29,700+ Members

• 117 Chartered Chapters

• Over 290 CorporateMembers

• 285 + Endorsed Education Provider®

• 987 Certification of Competency in BA (CCBA®)

• 7,817 Certified Business Analysis Professional (CBAP®)

(Sep 2016)

Our Community

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Business Analysis

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• Business Analysis is the practice of enabling change in an enterprise

• by defining needs and recommending solutions that deliver value to stakeholders (in a context)

BABOK® Guide – 3° editionKevin Brennan’s presentation

Value of Business Analysis (1)

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• Understand (deeply) the Need (problem or opportunity, linear or wicked) and the impact on business: Why should we change?

• Define a Solution to the Need, for that specific Context: What should we become, given the Context?

• «Sell» the Solution by describing the Value: What is the Value in this change?

• Describe the Change: How much should we change? How shall we transitioning?

• Engage the Stakeholders in the change: Who are they? What are their needs? How should we engage them?

BABOK® Guide – 3° editionKevin Brennan’s presentation

Value of Business Analysis (2)

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WORKSHOP 1AGILE BUSINESS ANALYSIS & REQUIREMENTS ANALYSIS

• Build a City with SCRUM

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Agile@Core: Scrum10

SCRUM

La parola Scrum deriva dal gergo utilizzato nel rugby ed è utilizzata per rappresentare un Team che si muove come un'unica entità verso la meta.

Scrum e’ un framework che consente alle persone di risolvere problemi complessi di tipo adattivo e, al tempo stesso, di creare e rilasciare prodotti in modo efficace e creativo dal più alto valore possibile.

Scrum si basa sulla teoria dell’ empirismo che afferma che la conoscenza deriva dall’esperienza e che le decisioni si basano su ciò che si conosce.

Scrum utilizza un metodo iterativo ed un approccio incrementale per ottimizzare la prevedibilità ed il controllo del rischio.

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Agile@Core: Scrum11

… is all there!

The Scrum Framework

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Agile@Core: Scrum12

Scrum Team

… roles

Product Owner

Scrum Master

Development Team

E’ il responsabile della Vision di prodotto e ha

come obiettivo quello di

massimizzarne il Valore.

Ha come obiettivo quello di implementare fattivamente Scrum, in modo efficace ed

efficiente, all’interno del Team stesso.

Stakehoder / Client

Core Team

Professionisti in grado di realizzare soluzioni Value Driven e Strong Quality compliance.

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• Define Roles: Product Owner, Team Members, Scrum Master (optional)

• Organizing Teams (5 min): Self-organize yourself in groups of 4-8 people and allocate the working space and material

• Project Chartering (5 min): All teams are building a single product for the same vendor, represented by the Product Owner. The product is a CITY. Building blocks are lego bricks. The Product Owner is the main decision maker of the product and will be involved in the development process by being available to answer questions and provide feedback.

• Building the Backlog (15 min): We want to build: house, shop, school, hospital, church, park, river, bridge.

Build a CITY with SCRUM (1)

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• Sprint Planning (10 min + 3min): Build a unique Planning board for all teams to make sprint planning more visible: 3 sprint zones for each team. 3 minutes to plan sprint #1, Sprint duration: 7 min

• Sprinting (7 min): Start building

• Reviewing (5 min): Stop building, Demo: where is the demo of my city?, Update Planning Wall, Retrospective: “how can we make it better the next sprint ?”

Build a CITY with SCRUM (2)

• Release Cycle (5 min): Loop on sprints #2 and #3

• Debriefing (5 min): How did the short iterations go? How accurate were the estimations? What would we have done differently from the beginning if we had another chance? What was the job of the Product Owner? How did it feel after the first sprint when most items required re-work? How will your strategy change, if you know the Product Owner is unavailable? How did inter-team communication go? What did you learn?

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WORKSHOP 2AGILE BUSINESS ANALYSIS & REQUIREMENTS ANALYSIS

• Prepare and prioritize the Product Backlog

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Agile@Core: Scrum16

Product Backlog• Is the single source of all desired work on project• The Product Owner is accountable for the content, availability

(make it public), and prioritization• Reprioritized at start of each sprint (grooming)• The Product Backlog is never complete: is a dynamic artifact

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User stories• A user story represents a small, concise statement of

functionality needed to deliver value to a specific stakeholder

−As a <type of user> - WHO−I want to <feature> - WHAT−So that <benefit / purpose> - WHY

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Prioritization schemas

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Rebuilding a city after an earthquake

Problemi: la città è crollata, icittadini non hanno più le loro case, i bambini non hanno più scuole, non ci sono più ospedali, servizi, le aziende sono ferme, lo stato non incassa, ecc…Opportunità: possiamo aggiustare cose che prima erano state fatte male o non funzionavano

Tipo di economia, dimensioni della comunità, storia, cultura, ecc.

Ricostruire la città come era prima

I cittadini riavranno le case nuove o ristrutturate, le aziende avranno stabilimenti nuovi o ristrutturati, importante il tempo, che deve essere più breve possibile, ecc.

Cittadini, Imprenditori e lavoratori, Protezione Civile, Governo, Ministeri, Regione, Pubblica Sicurezza, Catasto, Sindaci, Comuni limitrofi, ecc.

Come intendiamo ricostruire la città (ci spostiamo, ricostruiamo dove eravamo prima)? Ai cittadini che hanno le case crollate, ricostruiremo le case. A quelli con case pericolanti, le recupereremo dove possibile. Idemper le aziende. Intendiamo dare priorità a cosa? (abitazioni, ospedali, commercio - beni primi necessità + bar, negozi, ristorazione, banche, poste, PA, scuole, strade, linee ferroviarie, chiese, altri luoghi culto, ecc.)

Core Concept Model

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WORKSHOP 3BUSINESS MODEL CANVAS & STRATEGY ANALYSIS

• Define the Future State with Business Model Canvas

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BUSINESS MODEL CANVAS

(*) Source BABOK® Guide – Version 3.0 Ch 10 - Techniques

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BAWI’s Business Model Canvas

Cost structure

Revenue streams

Key resources Channels

Key activities

Key partners

Value propositio

n

Costumer relationships

Costumer segments

Aziende e professionistiinteressati a conoscere e

approfondirela Business Anlysis

Strumenti e Materiali(Cartelloni, pennarelli, post-it, manifesti, etichette ed altro)

Formazione manageriale

Preparazione e diffusione

dei contenuti

Web Designer

Direttivo ChapterVolontari

Sito IIBA Chapter Aperitivi

Keynote speakers

Sito BAWI

Passione e volontà di condividere conoscenza

Relatori (volontari, rappresentanti di aziende)

Social MediaE-mail

Contatto diretto

NeolaureatiStudenti Universitari

Certificati PMICCBA e CBAP

Sito WEB Quote da sponsor

Workshop su tecniche

di BAIIBA

CDU & PDU

Fees di iscrizione

Eventbrite

Quota di Iscrizione all’IIBA

Babok V3

Sponsor

Location & catering

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WORKSHOP STREAM BBUSINESS MODEL CANVAS & STRATEGY ANALYSIS

Business Model Canvas using LEGO Serious Play Method

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You can discover more about a person in an hour of play than in a year of conversation

-Plato

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Agile@Core: Scrum25

LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP)LSP è uno strumento che facilita il pensiero divergente, la comunicazione e l'analisi profonda, per la risoluzione di problemi concreti.

LSP è un metodo per creare strategie in tempo reale per individui, team e organizzazioni.

Il metodo LSP utilizza i mattoncini e gli elementi LEGO® per aiutare le persone a "pensare attraverso le dita" - scatenando intuizione, ispirazione e fantasia. Il metodo si basa sulla creazione di metafore visive 3D finalizzate a rappresentare le principali questioni su cui si vuole ragionare e i possibili modi per risolverle.

LSP invita tutti i partecipanti a prendere parte attiva nel processo. Il linguaggio comune - i mattoncini - tratta tutti come uguali e consente che le opinioni di tutti (in tutti i loro aspetti) siano ascoltate.

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Lego® Serious Play® – Steps

1. Domanda – Facilitatore pone la domanda: I partecipanti sono inviati a costruire a creare storie in risposta alla domanda. La domanda dovrebbe essere chiara e aperta.

2. Individui costruiscono un modello – Metafora: Ogni partecipante risponde alla domanda costruendo un modello 3D con i mattoncini Lego® a livello individuale. Ogni individuo costruisce un proprio modello e tutti nel workshop costruiscono.

3. Condivisione – Individui raccontano la loro storia: Ogni partecipante racconta la storia associata al suo modello e tutti ascoltano.

4. Domande e riflessioni: Il facilitatore ed i partecipanti possono fare domande solo sul modello, dando origine a una discussione molto interessante, attraverso la quale le diverse intuizioni dei diversi partecipanti sono utili per una riflessione comune sul tema.

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Il metodo Lego® Serious Play®:

• Garantisce il 100% di partecipazione

• Dà fiducia alle persone timide

• Garantisce nuove prospettive

• Arriva ai valori e ai principi fondamentali

• Produce un’espressione autentica

• Crea un linguaggio comune

• Chiarisce la complessità 

• Garantisce l’allineamento del gruppo 

• Garantisce risultati memorabili  e fa risparmiare tempo

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Quando usare il metodo LSP?

• Team Building

• Trovare la soluzione ad un problema comune

• Sviluppo di una strategia

• Creare una mentalità e un’identità condivisa

• Comprendere in modo approfondito il punto di vista di ognuno

• Fare discussioni costruttive

• Pensare in maniera creativa

• Favorire l’innovazione

• Far emergere i punti di forza e le criticità delle singole persone per individuare percorsi di miglioramento

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Think with your hands

Just start building. Trust your hands.

Let them pick the bricks they want.

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Warm Up Excercise:Highest Tower (10 min)

Either individually or as teams:

• Build the highest tower you can in 3 min• It should be able to stand without any support• You cannot reserve bricks

• Share something about your tower – explain what it means• Point out differences in the towers – no right or wrong way

of building• Explain how you reasoned in the beginning. Who did

what? Did you assign roles? Did you split the work?• Test for stability – show attachment to something we have

built when it breaks or is disassembled

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• The CANVAS methodology provides a guide to reflect the issues about a business model, all integrated in a landscape of 9 key topics (value proposition, clients segments, customer relationship, channels, key activities, key resources, key partners, cost structures and revenue streams).

• LEGO © SERIOUS PLAY TM, give us the opportunity to build models which represents metaphors about aspects of the real life in the business model.

• Combining both, we have the opportunity not only to design and describe a business model, but to literally to BUILD a 3D version of it.

• The main idea is follow CANVAS Business Model Generation logic, but building every element instead of only writing them. Getting all the benefits of the constructivism/constructionism approach reflected with LSP.

Building Business Models using Canvas and LSP (1)

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• Develop a workshop in order to identify the components of the business model

• the workshop, could be focused in build a business model for a new company, product, service, etc.

• the outcome we are looking for, is a landscape (based on the CANVAS pattern) with lego 3D models representing each one of the key elements of every single block of the CANVAS

Building Business Models using Canvas and LSP (2)

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Listen with your eyesLook at the model that is being shared

– use your visual sense to grasp and understand even more of what the other participants are describing

The 4 lenses of Innovationby Rowan GibsonUgo Mendes Donelli, Business Model Innovator, Hugowiz

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LE 4 LENTI DELL’INNOVAZIONECOME POTENZIARE IL PENSIERO CREATIVO Sfidare le ortodossieMettere in dubbio convinzioni e assunti profondamente radicati ed esplorare risposte nuove e non convenzionali

Cavalcare le tendenzeRiconoscere il potenziale futuro di sviluppi emergenti e sfruttare queste tendenze per aprire nuove opportunità

Far leva sulle risorseComprendere la nostra illimitata capacità di applicare competenze e risorse in modi nuovi, in nuove combinazioni o in nuovi contesti

Comprendere i bisogniPrestare attenzione a problemi e frustrazioni che altri hanno ignorato e sperimentare nuove soluzioni 35

LE 4 LENTI DELL’INNOVAZIONEChallenging OrthodoxiesWhat if the dominant conventions in your field, market, or industry are outdated, unnecessary, or just plain wrong?The problem is never how to get new,innovative thoughts into your mind,but how to get the old ones out"

Harnessing TrendsWhere are the shifts and discontinuities that will, now and in the future, provide the energy you need for a major leap forward?We always overestimate the change that will occur in the next two years and underestimate the change that will occur in the next tenBill Gates

Leveraging ResourcesHow can you arrange existing skills and assets into new combinations that add up to more than the sum of their parts?“Innovation is . . . the act that endows resources with a new capacity to create wealth.”Peter Drucker

Understanding NeedsWhat are the unmet needs and frustrations that everyone else is simply ignoring?The customer rarely buys what the business thinks it sells him. One reason for this is, of course, that nobody pays for a ‘productPeter Drucker

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LE 4 LENTI DELL’INNOVAZIONEChallenging Orthodoxies Harnessing Trends

Leveraging Resources Understanding Needs

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LE 4 LENTI DELL’INNOVAZIONEChallenging Orthodoxies Harnessing Trends

Leveraging Resources Understanding Needs

Quasi per definizione, gli innovatori tendono ad essere controtendenza e anticonformisti. "-Rowan GibsonAlan Turing, Martin Luther King, John Lennon, Thomas EdisonSwatch, IKEA , Zara

Gli innovatori non devono essere futuristi. Hanno solo bisogno di essere in grado di riconoscere e sfruttare il potenziale delle cose che stanno già cambiandoJeff Bezos Amazon vs Wal-MartReed Hastings Netflix vs. Blockbuster

Gli innovatori pensano ad una società non in termini di ciò che è o ciò che fa, ma di ciò che conosce." -Rowan GibsonSmettere di vendere quello che hai. Iniziare a vendere ciò di cui hanno bisogno - IBMSteve JobsMark ZuckerbergUberAirBnbNest

Gli innovatori pensano ad una società non in termini di ciò che è o ciò che fa, ma di ciò che conosce." -Rowan GibsonRichard Branson VirginESPNDisneyGoogle

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LE 4 LENTI DELL’INNOVAZIONESfidare le ortodossieQuante volte accade che la mia azienda metta in discussione i suoi dogmi e le sue ortodossie su come dovrebbe fare business? Succede spesso che osserviamo criticamente il nostro settore e che ci chiediamo come potremmo rivoluzionarlo totalmente stravolgendo i modi convenzionali di pensare?

Cavalcare le tendenzeAbbiamo veramente una consapevolezza chiara e profonda di tutti i cambiamenti fondamentali che hanno luogo nell’ambiente esterno? Ci stiamo impe-gnando per sfruttare la potenza delle tendenze e dei cambiamenti trasformativi per creare nuovo valore che ecciti i nostri clienti e rivitalizzi oppure reinventi il nostro modello di business?

Far leva sulle risorseQuanti tra noi guardano alla nostra organizzazione non come un insieme di unità di business ma come un portafoglio di competenze fondamentali e di risorse strategiche su cui si può far leva in modi nuovi, in nuove combinazioni o in nuovi contesti per generare crescita futura? Quanto siamo bravi nel combinare le risorse di aziende esterne con le nostre, per modifi-care radicalmente il modo in cui si fanno le cose nel nostro settore?

Comprendere i bisogniStiamo facendo tutto il possibile per capire a fondo e documentare i bisogni esistenti ed emergenti dei nostri clienti (o magari dei clienti dei nostri clienti)? Sfruttiamo queste idee per riprogettare le offerte della nostra azienda partendo dal cliente, magari usando nuove soluzioni tecnologiche per dare una risposta ai bisogni non soddisfatti e forse non ancora ben esplicitati?

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BBC 2016 Las Vegas

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27 countries, 43 states, 9 provinces,

125 sessions, 4 keynotes, 32 tutorials

Over 1,400 participants focused on leading business excellence.

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Business Analysis Challenge, networking e chiusura

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IIBA Core Purpose

To unite a community of professionals to create better business outcomes.

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Challenges for mature enterprises

• Recognize there are gaps (between Strategy, Tactics, Projects and Operation, in understanding the Context, defining the Needs, the Solutions, the Value, the Change, engaging Stakeholders)

• Develop awareness on Business Analysis, as the discipline that helps in bridging these gaps

• Introduce and develop Business Analysis competencies (and Business Analysts) in the enterprise

• Position Business Analysts as «peers» in the organization, to improve the effectiveness of Business Analysis

• Recognize that being a Business Analyst is a profession, not a job

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Challenges for startups

• Recognize that Innovation is made at business level, more than at Solution level (what makes a technology «disruptive» is the business model behind it, and not the technology itself)

• Understand that a great idea without Managerial competencies (Business Analysis first) is like a car with no fuel

• Develop Business Analysis competencies to «sell» the idea

• Develop Business Analysis competencies to build the Idea, the Company, and to make the business grow

• Develop Business Analysis competencies to make the business sustainable

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Challenges for the IIBA

• Anticipate the Needs of the enterprises and understand the changes in their contexts, to make Business Analysis evolve accordingly

• Spread the discipline of Business Analysis across enterprises, to increase awareness of BA skills to improve business outcomes

• Develop solutions to introduce Business Analysis in the enterprises and monitor their effectiveness

• Meet with other professional associations to increase awareness of Business Analysis and the value it can bring to them (started with Project Management, Scrum Master and the Product Owner, Business Intelligence, IT, Process Managers/Reengineers, Business Architects, …)

• Develop the BA professionals and design BA careers, starting from University

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IIBA Strategic Plan

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IIBA Certification’s Path

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Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Sep Opt Nov Dec

PMBA 5/3

Happy Hour Milan14/4

GEIWebinar16/3 and

Jun*

Happy Hour

Genova 20/4

Happy Hour Milan RomeNaples

12/7

Innovation Boot camp24 Jun**

BAWI24/10

Happy Hour MilanRomeNaples22/11

AGM11/2

IIBA® Italy Chapter 2016,an agenda rich of events!

Happy Hour

Verona14/9

BARM13/6

Innovation Final Event14/09

(*) GEI 2nd part & Study Groupsto be planned in H2 2016

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2017 – What’s coming?• Annual General Meeting AGM• PM & BA• NEW STUDY GROUPS!• Happy Hours in:

• Milan• Rome• Naples• Genova• Verona• Turin?

• Innovation Challenge 2017• BARM 2017 (Rome Branch Main Event)• BAWI 2017 (Annual Chapter Event)

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Thank you