Application Pdca

8/3/2019 Application Pdca

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Andr CHARDONNET Dominique THIBAUDON

Le guide du PDCA

de DemingPROGRS CONTINU

ET MANAGEMENT

ditions dOrganisation, 2003

ISBN : 2-7081-2839-6


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Chapitre

3Des applications multiples du cycle PDCA

Il ne faut pas essayer de forcer le rsultat, tout excs est

vain

Zhuang Zi.

1. Sintresser au PDCA ............................................................................ 54

1.1. Le caractre fractal du PDCA ............................................................. 54

1.2. Dclinaison fractale de chacune des phases PDCA ......................... 55

1.3. Intgration des PDCA dans lorganisation. ...................................... 57

1.4. Partage de la pratique du PDCA ....................................................... 58

2. Retrouver le PDCA dans les normes ISO ....................................... 59

2.1. Le PDCA de la srie des normes ISO ................................................ 59

2.2. Le PDCA du systme de management de la qualit ....................... 60

2.3. Le PDCA de la norme environnementale ISO 14001 ...................... 63

2.4. Modle PDCA dun systme de management QSE ........................ 64

3. Sapproprier un modle pour bien manager ............................... 65

3.1. PDCA du rle du manager dans la dmarche damlioration ....... 65

3.2. Lefficacit managriale en PDCA huit phases ................................. 66

3.3. PDCA de la stratgie de perce Six Sigma .................................. 67

3.4. Description du cycle PDCA de lIRQM ........................................ 68

3.5. PDCA Qualit totale Balanced Scorecard ................................... 69

4. Rflchir risques et objectifs pour manager .......................... 70

4.1. Les dimensions PDCA dans lapproche du risque ........................... 704.2. Les objectifs PDCA dans le management ......................................... 72

Q ditions dOrganisation 53


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1. SINTRESSER AU PDCA

1.1. Le caractre fractal du PDCA

Figure 3.1. PDCA gigognes

Cette reprsentation schmatique de PDCA gigognes qui montre un petitPDCA faisant tourner une grande roue PDCA sur la pente du progrs estextraite dun livre de Michel Prigord1. Les Japonais, confie-t-il, lui ont sou-vent rpt la phrase suivante, propos de cette roue de Deming :

Nous commenons par amliorer ce que nous savons faire mais pas encoresuffisamment bien, ensuite nous innoverons, mais pas linverse.

Cela rend bien compte dun trait de la culture nipponne : les Japonais fontdabord tourner de petites roues, avant den faire tourner de plus grandes.Chacun doit faire de petites ralisations concrtes en PDCA et cest lensem-

ble de la collectivit qui fait tourner une grande roue pour lamlioration en

mode PDCA.Le concept de dmultiplication du cycle PDCA est d un lve japonaisdu docteur Joseph Juran, Y. Kondo2, avec qui il a travaill sur les techniquesdaudits.

1. Russir la qualit totale, Michel PRIGORD, ditions dOrganisation, 1987.2. Y. Kondo, description issue du Quality Control Handbook Fifth, dit par Dr Joseph Juran.

Q ditions dOrganisation

LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

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Michel Prigord a imagin que dans un PDCA on pouvait inscrire dautresPDCA venant sinsrer dans chacune des parties, limage des poupesgigognes , chaque petit PDCA venant contribuer un PDCA plus grand.

Dans ce cadre, il explique quil faut voir un petit PDCA comme un engrenage moteur lintrieur dun autre engrenage, plus grand, qui lentrane dansle mme sens de rotation mais avec un couple trs important, comme, enmcanique, un satellite fait tourner une couronne dente .

Nous livrons votre rflexion que la vitesse de rotation de la grande rouepeut se situer au-del des possibilits de pdalage des petites !

Nous pourrions nous laisser penser que chaque individu dans lentreprisefait tourner son propre PDCA afin de faire tourner chaque fonction, quielle-mme ferait tourner une finalit ou une activit dans un processus, ainside suite. Cette vision nest pas si loigne que a de la ralit.

La dclinaison de lautonomie, par exemple, rpond bien ce principe. Dansune quipe autonome, le fonctionnement sappuie sur des activits dlgues des oprateurs appels animateurs . Un animateur est charg de fairevivre lactivit qui lui est dlgue et de la promouvoir au sein de lquipe.Son PDCA animation entrane le bon fonctionnement du cycle PDCA quipe autonome , ce dernier assurant la marche rgulire du PDCA unit de production pour la ralisation des produits conformment auxobjectifs.

On peut alors parler du caractre fractal du PDCA, applicable tous les

niveaux de lentreprise o chacun devrait se considrer comme une petiteroue motrice et se sentir porteur dun tout de lentreprise pour la mise enuvre des objectifs majeurs de lentreprise.

1.2. Dclinaison fractale de chacune des phases PDCA

Cas dune action de formation

Les diffrentes phases successives du PDCA ont chacune un but :

[PLAN] prparer la formation[DO] raliser la formation

[CHECK] valuer la formation[ACT] combler les carts, modifier...

tudions le cas dapplication de la phase PLAN que nous allons dcom-poser partir dun autre PDCA plus dtaill, pour la prparation de la for-mation.


Des applications multiples du cycle PDCA

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bonne date ; vrifier que les intervenants ont confirm, ont bien pris encompte le programme, les contraintes de projection et compris les objectifsde la formation

& une confrence tlphonique est prvue pour rpondre aux dernires ques-tions.

Le troisime PDCA est une dclinaison trs dtaille des tches effectuer.Il doit tre pens en termes de cots et de dlais.

Ce nest donc pas aussi simple, mais trs efficace pour bien grer les risqueset prparer le planning.

tes-vous prt dcliner lune des trois autres phases ? Quelle phrase cl

cririez-vous dans chaque case PDCA, pour la caractriser ? Laquelle est laplus difficile ?

1.3. Intgration des PDCA dans lorganisation

Les PDCA de management (les plus intressants) doivent se retrouver surchacun des processus. Ce sont eux qui vont donner la dynamique aux activitsen tant que systme.

Dans une organisation un tant soit peu dirige, les cycles PDCA sont natu-rellement prsents dans le fonctionnement, la gestion et les processus.

Comme ce sont des cycles, les phases reviennent rgulirement desmoments particuliers de la vie de lentreprise et de la vie du produit.

Mme sils ne sont pas matrialiss en tant que tels, les cycles PDCA sontdonc facilement reprables, par la prsence des revues ou des runions devrification, lors des phases ACT ou CHECK. Une revue est un indice defonctionnement en mode PDCA sous-jacent.

Dans une entreprise de type PME, on peut facilement dnombrer une ving-taine de types de Revues ou de Runions de feed-back reprsentantautant de cycles PDCA.

Voyons quelques exemples de Revues reprsentatives

Revues de direction, chaque fois que le comit de direction en sent lancessit mais le plus souvent dans les phases suivantes :

PLAN : politique, clients, budget, schma directeur, objectifs...DO : suivi des activits courantes commerciales, techniques et indus-trielles. tat des vnements de la vie de lentreprise.CHECK : point mensuel de contrle de gestion et des activits desservices supports.



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ACT : tats et bilans semestriels ou annuels pour les activits, les rsul-tats et le personnel (entretiens annuels et peoples review), pour endgager les grandes dcisions.

Revues de processus : le propritaire du processus prvoit de les raliserselon un mode prdfini avec les acteurs et les clients du processus, sescollaborateurs et le comit de direction. Le cycle PDCA sous-jacent est ledploiement des objectifs, laccompagnement terrain en temps rel et encontinu, les vrifications et le contrle managrial ncessaire, etc. Il fait des

points de synthses intervalles rguliers et une Revue formelle pourrevoir les points damlioration du processus afin de le rendre plus efficace.

Nous avons insr une fiche outil Revue de processus dans le chapitre 6.

Tous les actes formels et figs retenus dans lorganisation dune grande entre-prise peuvent tre ainsi dcrits. Par exemple :

Revues du plan industriel et commercial (PIC)Revues du plan de production (PDP)Revues des plans de charges (CBN)Revues budgtaires et de gestion mensuellesRevues de production mensuelleRevues dtude et de dveloppementRevues de la satisfaction clientRevues de contratsRevues de projets

Revues de dclinaison des objectifs majeursRevues des plans dactions stratgiquesRevues des indicateurs du tableau de bord CodirRevues de direction qualit (audits et bilan qualit)Revues dauto-valuation EFQMRevues de dveloppement du personnel (Peoples Review)

1.4. Partage de la pratique du PDCA

Les managers doivent diriger les activits en mode PDCA :Plan (planifier) Do (dployer) Check (comprendre) Act (amliorer)

Les oprateurs en quipe autonome doivent appliquer le principedaction PAVR pour raliser leurs tches et maintenir leur poste au bonniveau de comptence et de polyvalence : Prvoir Agir Vrifier Ra-gir.

Le personnel fait donc du PDCA, comme monsieur Jourdain , sans lesavoir. Il faut donc que lorganisation lui permette de les reconnatre et quilapprenne identifier les phases du fonctionnement cyclique, ce qui valoriseson action qualit.



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Limportant pour chacun est de bien percevoir dans quel cycle il est impliquet dtre sensibilis aux phases amont et aval de celle o il uvre couram-ment. Cest la base de lappropriation et de lducation PDCA par le

personnel.

Pour les besoins dune reprsentation commune, nous avons regroup dans le cycle vertueux du PDCA le modle de management et le principedaction.

2. RETROUVER LE PDCA DANS LES NORMES ISO

2.1. Le PDCA de la srie des normes ISO

Figure 3.3. PDCA des normes ISO

La dclinaison classique des normes, dans ce cycle, montre le principe decohrence attach lensemble des 4 normes :

(A) Japprends et je dcide ... Japprends lorganisation des normesISO 9000, les principes essentiels, et je dcide leur mise en uvre : 1 heuredans une vie !

(P) Je construis ... le systme de management de la qualit sur la base desrecommandations de lISO 9004. Cette dernire constitue le rfrentiel, parexcellence, pour lamlioration des performances. mettre dans le cursusde manager.



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(D) Je dmontre ... Les exigences de la norme ISO 9001 ont plus de 10ans dexprience. Comme les bons whiskies, elles commencent tre buva-

bles .

(C) Je vrifie pour amliorer ... La qualit des audits, dcrite par lISO19011, nest plus dmontrer quand ils sont bien conduits. Ils ont mme desvertus pdagogiques en plus de leur force managriale. Enfin, ils sont gn-ralisables (qualit, scurit, environnement).

2.2. Le PDCA du systme de management de la qualit

-

Figure 3.4. PDCA du SMQ

Le systme de management qualit ISO 9001 : 2000 permet de mettre de lasimplicit dans la complexit de lorganisation.

L IQM 1 le rappelait dj en 1994 :

Il y a en effet ncessit dorganiser le management du progrs dans lentre-

prise car il ne suffit pas davoir de bonnes ides et une bonne politique,encore faut-il tre capable de les mettre en uvre effectivement.

Le modle structur de lISO 9001 : 2000 rpond cette formule et rap-pelle le principe de cette organisation, comme le montre le schma pr-sent plus haut :

1. Institut Qualit Management, Cahiers Qualit Management , no1 de juin 1994.



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Partie droite : Les processus qui crent de la valeur pour le client etpour tous ceux qui ont un intrt dans leur dveloppement et leurrussite.

Partie gauche : Les systmes de contrle o chaque niveau infrieurjustifie son existence chaque niveau suprieur, qui, en contrepartie,lui donne son sens.

Cest le fonctionnement de cet ensemble qui constitue le managementde lentreprise.

ce stade de modlisation, il nest peut-tre pas inutile de rappeler quelquesdfinitions. Quand on parle de systme de management, mieux vaut biencomprendre ce que signifient ces deux termes, dune part, isolment et,dautre part, quand ils sont associs.

Systme: ensemble dlments corrls ou interactifs

Management: activits coordonnes pour orienter et contrler un orga-nisme

Systme de management: se dfinit ds lors comme un systme permet-tant dtablir une politique et des objectifs, et de les accomplir.

Systme de management qualit (SMQ): il doit donc permettre dorien-ter et de contrler une entreprise sur le plan qualit.

Pour une question de facilit de langage, nous appellerons ce dernier aussibien systme qualit car, pour nous, il ny a pas de diffrence entre sys-tme qualit et systme de management qualit .

Derrire le concept de systme de management de la qualit, se trouvelensemble des ressources, procdures, processus et objectifs ncessaires aumanagement de la qualit.

Mais cela est bien insuffisant, car cest la mise en uvre du PDCA qui va permettre dinstaurer la dynamique. Faire tourner la roue de Deming ,cest ce qui va permettre de progresser et de slever. Chacun est invit yapporter sa contribution.

La direction, de par sa comprhension du systme, dfinit sa stratgie :

Le Codir dfinit la politique et les objectifs, alloue les ressources nces-saires pour les atteindre. Dans cette phase Plan , la question de la per-

tinence, cest--dire de la juste relation entre les objectifs et les moyens,prend toute son importance : soit on est ressources constantes, et on parle alors dadaptation des

objectifs aux moyens. Cest souvent le cas de la production qui setrouve souvent place dans un champ de contraintes ;

soit on est ressources variables, et on dfinit les moyens pertinents etadapts aux objectifs. Dans le contexte des tudes et du dveloppement,cest souvent le cas.



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Le Codir dploie la ralisation en phase Do ; pour cela, il incite,communique, accompagne et suit les activits.Le Codir contrle au sens noble du terme. Il vrifie que lon avance biencomme prvu. Voil tout le sens de la phase Check .Le Codir prend les dcisions en Revue de direction, la lumire desrsultats et au vu des bilans et synthses. Cette phase Act est vraimenttrs importante puisquelle occasionne des modifications du systme, desvolutions ncessaires, des ressources nouvelles, des objectifs pour le cyclesuivant, et, tout cela, la rflexion des volutions du march, de la satis-faction des clients et des exigences nouvelles (normatives ou rglemen-taires).

Le Service qualit sinscrit aussi dans cette dynamique de par sa raisondtre mme et au travers dactions appropries.

Il en est de mme pour les responsables oprationnels.

Dans aucune entreprise il ny a de Superman . Chaque personne a encharge de pousser la Roue de Deming sur les pentes de lamliorationcontinue. Il faut gagner en ordonne sur le plan de la comptitivit ettenir sur la dure, en abscisse , pour assurer la prennit. Cest la plusgrande pente possible qui est vise.

Figure 3.5. PDCA de la Roue de Deming .

LISO 9001 nest videmment pas une cale mais bien un levier pour managerle progrs continu !



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2.3. Le PDCA de la norme environnementale ISO 14001

Figure 3.6. PDCA de la norme ISO 14001

La prise de conscience de la question de lenvironnement dans les paysindustrialiss et les grandes industries les a conduits lgifrer en la matire. dfaut de parvenir dans limmdiat des accords internationaux, des

recommandations ont prcd les lois.Des chartes de bonne conduite sont apparues et l, des interdictions sontmme tombes brutalement. Souvenons-nous de celle sur les chlorofluoro-carbones (CFC) pour protger la couche dozone.

Pertinents ou non, les rglements ont toujours leur bien-fond et ont amenprogressivement les entreprises polluantes prendre des mesures correctiveset prventives. Non seulement celles-ci ont des comptes rendre vis--visdes instances rglementaires (obligations de rsultats) mais elles sont invites(obligations de moyens) mettre en uvre des dmarches prconises parla norme internationale ISO 14001. Il est mme possible de se faire certifier

par un organisme accrdit.

La norme ISO 14001, de mise en uvre dun Systme de managementenvironnemental , suit le mme principe PDCA que la norme ISO 9001 :2000, mais les obligations en sont plus coercitives.



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2.4. Modle PDCA dun systme de management QSE

Figure 3.7. Systme de management QSE

Le PDCA sous-tend tout systme de management, a fortiori, celui de la qua-lit, scurit et environnement. Cette reprsentation a un double intrt. Dune

part, elle montre bien limplication de la direction dans la phase ACT .

Dautre part, elle donne naturellement les huit points mettre lordre dujour dune Revue de direction portant sur le SMQ.

Ce systme ne nous est pas inconnu puisquil introduit la sparation despouvoirs lgislatifs et excutifs . Les activits de la direction et celles desoprationnels et supports (dont le service qualit) sont clairement diffren-cies. Ce modle est issu dune reprsentation de la Cogema.

Faire vivre un systme damlioration continu tel que celui-ci, pour viser leniveau dexcellence, ncessite la mise en uvre de 4 principes de base :

[penser P] Principe dajustement pour assurer la COHRENCE[penser D] Principe de maturit pour atteindre la MATRISE[penser C] Principe defficacit pour garantir le RSULTAT[penser A] Principe damlioration pour accrotre la COMPTITIVIT



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3. SAPPROPRIER UN MODLE POUR BIEN MANAGER

3.1. PDCA du rle du manager1 dans la dmarchedamlioration

Figure 3.8. PDCA du rle du manager

Phase A Agir en connaissance de causes et dans un souci damlio-ration, dcider les objectifs par rapport aux enjeux et le budget par rapportaux rsultats...

Phase P Prvoir, planifier, prparer... en regard des risques, activits,ressources, moyens, objectifs de management, dispositifs dvaluation...

Phase D Mettre en uvre, dployer, accompagner... toutes les actionsde formation, ralisation du produit, mise en uvre des actions de progrs...

Phase C Mesurer, analyser, comprendre... partir des donnes fac-tuelles des rsultats, indicateurs qualit, rendements, indicateurs de progrset de gestion, et nouveau passer par la Phase A

Lentreprise Cogema en a fait une dclinaison intressante, rsultat de brains-tormings raliss avec trente groupes de cadres, lors de sminaires sur lemanagement de la qualit que nous avons anims en 1998-99 (voir la fiche

pratique au chapitre 8).

1. ... Il faut dire manageur maintenant car ce nest plus le cadre, parat-il, qui fait le chef-duvre !



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3.2. Lefficacit managriale en PDCA huit phases

Figure 3.9. Management en PDCA huit phases

Lanalyse plus pousse du 2e modle de Deming nous a conduits montrerque certaines activits dans les phases sont plutt de type organisation etmanagement (MGT) et dautres plutt de type ralisation (ACTION)...

Le modle du Management efficace propos est donc obtenu par unesuite alterne dactes de management et dactions de ralisation, do nous

pouvons tirer quelques rgles de bonne pratique :

mener les actions correctives avant dintroduire les innovations, planifier et organiser le dveloppement avant de prparer le dploiement

de laction proprement dite, dployer laction de formation, de communication et daccompagnement

avant de lancer la ralisation elle-mme, tre sr davoir bien mesur, avant de tirer des conclusions. La mthode

Six Sigma a montr que la mesure ou sa validit tait le maillon faible

(30 % des mesures sur les activits en Six Sigma auraient une valeur dutest de validit insuffisante, cest--dire un pourcentage GRR1 trop lev).

1. GRR : Gage Reproductibility & Repeatability (mthodologie Six Sigma).



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3.3. PDCA de la stratgie de perce Six Sigma

Figure 3.10. PDCA de la stratgie Six Sigma

Pour bien atteindre un bon niveau de comptitivit, les industriels amricainsde llectronique des semi-conducteurs ont dvelopp une dmarche strat-gique de progrs visant le Zro dfaut , cest--dire la capabilit Six Sigma

des processus. Celle-ci a t dcline en huit phases par Mikel Harry etRichard Schroeder, en 1985, sous la dnomination Six Sigma BreakthroughStrategy 1. Nous lavons reprsente selon le cycle PDCA de Deming.

... Partir dun tat de situation D Dfinir les plans mettre en place pour les amliorer M Mesurer les activits gres par les plans, identifier les CTQ2

A Analyser les carts de faon comparative I Amliorer les facteurs cls afin datteindre les objectifs C Matriser les caractristiques CTV3 de la structure

... Rationaliser et intgrer les meilleures pratiques dans la planificationstratgique.

En de de la dmarche stratgique, la mthode Six Sigma de rsolution de

problme se limite aux phases formelles DMAIC , et, pour la conception Design For Six Sigma , aux phases DMADV o les phases Improve & Control sont remplaces par Design & Verify .

1. Six Sigma, The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporationsby Mikel Harry and Richard Schroeder Editeur : The Doubleday Broadway Publishing Group NY.2. CTQ : Critical To Quality, caractristique qualit du produit, critique pour le client.3. CTV : Critical To Value, caractristique dune fonction critique pour le client et le fournisseur.



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3.4. Description du cycle PDCA de lIRQM 1

Figure 3.11. Cycle PDCA propos par lIRQM

Les appropriations de ces mthodes par les entreprises ont t nombreusesdans les annes 1990. LIRQM prsentait cette application trs spcifique aumtier de lautomobile. Dans ce concept de cycle PDCA, on trouve tous les

ingrdients dun systme de planification, de mise en uvre, de contrle etdanalyse des actions de progrs fonds sur la rsolution des problmes :cette caractristique est essentielle.

En France, comme au Japon, les constructeurs automobiles, ont mis trs viteen application le cycle PDCA pour leur dmarche damlioration continue.Ils ont beaucoup fait progresser sa crdibilit chez les autres industriels de

par leur position de leaders, montrant ainsi que le PDCA allait bien au-deldune simple reprsentation schmatique destine aux cours de formationqualit ou aux confrences sur la comptitivit.

Ainsi, Valeo utilise couramment le PDCA transpos en mthode de rsolutionde problme. On va faire un PDCA est synonyme chez Valeo de on va

rsoudre un problme en groupe avec la mthode PDCA .

1. LInstitut Renault de la qualit et du management (IRQM) a beaucoup influenc la dmarche de qualittotale en France. Cet organisme a form de nombreux ingnieurs qualit.



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3.5. PDCA Qualit totale Balanced Scorecard

Figure 3.12. TQM PDCA BSC

En 1992, lInstitut Renault de la qualit mettait la qualit totale au curdu changement . Par la voix du P-DG de Renault, R. H. Levy, la dmarchequalit totale se devait dtre un recentrage pour lentreprise. Cette dynami-

que de progrs continu pouvait se rsumer sur les quatre axes de la Qualittotale , dont les grands principes sont rappels dans louvrage Au cur duchangement1, articuls autour du PDCA de Deming :

la primaut du clientlefficience conomiquelamlioration des processusladhsion des hommes

Il est remarquable de noter que ces mmes quatre axes sont ceux qui ont tretenus comme base pour ltablissement du tableau de bord prospectif(Balanced Scorecard) de la Business Harvard School en 1996 auquel nousavons consacr un long dveloppement au chapitre 5.

1. Au cur du changement, Pierre Jocou (ex-directeur qualit chez Renault) et Frederic Lucas, Dunod,1992.



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4. RFLCHIR RISQUES ET OBJECTIFS POUR MANAGER

4.1. Les dimensions PDCA dans lapproche du risque1

LInstitut Europen de Cindyniques2 tudie les approches globales des scien-ces du danger et des risques. Sous cet angle, les sciences et techniques delingnieur couvrent notamment les domaines de la sret de fonctionne-ment et de la scurit.

Par le biais des sciences humaines, la cindynique aborde par ailleurs la totalitdes phnomnes dun systme et de ses variabilits travers les mtiers, les

partenaires et toutes les sciences.

Figure 3.13. Dimensions PDCA dans lapproche du risque

Lamlioration continue, qui est une forme de dynamique de progrs,

analyse le pourquoi et le comment via le Retour dEXprience , REX,entre le modle et la ralisation, afin de minimiser les risques ; on consi-

dre en effet le processus et pas le rsultat. Cette approche propose qua-tre types de dimensions du risque prendre en compte autour des fina-

lits dentreprise.

1. Selon lexcellent article de Claude Frantzen (prsident de lInstitut Europen de Cindyniques), Lacindynique : une approche conceptuelle de ltude des dangers , paru dans le revue du MFQ, Qualit enmouvement, no 52 (dcembre 2001), dossier spcial Management des risques .2. IEC 9, rue de Rocroy 75010 Paris, http://www.Cindynics.org.



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4.2. Les objectifs PDCA dans le management

Figure 3.14. Les objectifs PDCA dans le management

En modle PDCA, leur discrimination permet une meilleure dclinaison desobjectifs majeurs dans les diffrents services :

Objectifs majeurs :

Les objectifs stratgiques que lon ne doit pas rater pour lentreprise : ilsengagent la direction. Quils soient collectifs ou individuels, ils font lobjetdune lettre de cadrage de la direction et dun plan budgtaire moyen terme.

Objectifs individuels1 : rpartir et sapproprier par direction et par service. Ils contribuent auxobjectifs majeurs aux diffrents niveaux de lencadrement. Ils doivent fairelobjet dune dclinaison aux collaborateurs de rang N-1 et N-2.

Objectifs permanents :Ce sont ceux inscrits dans la description de poste ou la dfinition de fonc-tion et qui font lobjet du contrat de travail (mission, tches principales,etc.).

Objectifs chiffrs :

Comme les objectifs majeurs, ils doivent tre absolument tenus. Ils sontsuivis rgulirement par la direction gnrale avec des indicateurs decontrle de gestion. On retrouve souvent parmi ceux-ci : la prise decommande, le chiffre daffaires, (MARGE, REX, EBIT, ROCE, etc.).

1. Bien sr, ces objectifs sont SMART : [S] Spcifique, simple, pertinent, bien adapt ; [M] Mesurablepar un indicateur significatif ; [A] Accept, ngoci et contractuel ; [R] Raliste, ralisable compte tenudes moyens et ressources disponibles ; [T] Temporel, au sens de tenue du dlai et du jalonnement.



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