7 Pecados Capitais da Terceirização

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ESPECIAL A.M.E.: OS SETE PECADOS CAPITAIS DA TERCEIRIZAO

ESPECIAL A.M.E.

Os sete pecados capitais da terceirizaoem se tornando claro que a terceirizao no meramente uma moda passageira. Cada vez mais empresas recorrem a fornecedores externos. Porm, ao mesmo tempo em que a terceirizao uma poderosa ferramenta de corte de custos, aumento de desempenho e ajuste da atividade essencial, nem sempre as iniciativas tomadas resultam em processos bem-sucedidos, frustrando, s vezes, as expectativas dos que contratam esses servios. O artigo identifica os sete pecados capitais que esto na base do fracasso dos projetos de terceirizao.Jrme Barthlemy ESSEC Business School

V

A terceirizao pode ser definida como a transferncia de toda atividade organizacional, ou parte dela, para uma prestadora de servio externa. No setor de servios, a terceirizao esteve tradicionalmente restrita s atividades de suporte. Tambm era basicamente usada na reestruturao de empresas em m situao financeira. Hoje, est di-

fundida entre os gestores da maioria das empresas. Tem se tornado cada vez mais claro que a terceirizao mais do que uma moda passageira. De acordo com um relatrio da empresa de consultoria Economist Intelligence Unit, 34 % das empresas terceirizaram toda ou parte de sua tecnologia de informao (TI) em 1997. Estima-se que essa

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proporo chegue a 58% em 2010. Espera-se que ocorram elevaes similares em atividades como telecomunicaes, contabilidade e recursos humanos.1 A evidncia emprica indica que estratgias de terceirizao cuidadosamente planejadas elevam o desempenho total da empresa.2 Como destacou o presidente CEO de uma empresa de mdio porte que terceirizou atividades to diversas quanto TI, logstica, departamento financeiro e administrao de recursos: A terceirizao fez com que dobrssemos nossa receita operacional em relao aos impostos, mantendo nossos ganhos estveis. Ela geralmente considerada uma ferramenta muito eficiente para cortar custos e melhorar o desempenho. Por meio da terceirizao, as empresas podem tirar vantagem das melhores prestadoras de servios e reestruturar departamentos fechados, que relutam em mudar. Ela tambm pode ajudar a focar o core business. Visto que desenvolver competncias centrais e atender s necessidades dos clientes algo crtico para o sucesso de uma empresa, qualquer coisa que venha distorcer esse foco pode ser considerado para terceirizao.3 Historicamente, muitas atividades foram desenvolvidas dentro da empresa porque no havia fornecedores externos. O crescimento contnuo dos mercados de fornecedores aumentou a possibilidade de se reavaliar as atividades que devem permanecer na empresa e as que devem ser terceirizadas.4 Embora as empresas agora tenham mais oportunidades de terceirizar, as iniciativas de terceirizao no preenchem necessariamente todas as suas expectativas. Por exemplo, trs quartos dos executivos norte-americanos pesquisados pela American Management Association revelaram que os resultados da terceirizao no tm satisfeito suas expectativas.5 Enquanto a literatura sobre terceirizao busca tirar lies de empresas altamente visveis que tm sido bem-sucedidas em terceirizaes, este artigo lana luz sobre os esforos fracassados.6 As tentativas fracassadas de terceirizao raramente so relatadas, pois as empresas relutam em public-las. E no gostam de relat-las porque tal informao pode manchar sua reputao.7 Contudo, valiosas melhores prticas podem ser inferidas dos fracassos da terceirizao, especialmente quando eles so comparados com os esforos bemsucedidos.

Meu estudo est baseado numa anlise em profundidade de 91 esforos de terceirizao realizados por empresas europias e norte-americanas. Os dados primrios foram coletados mediante entrevistas presenciais e um detalhado questionrio com executivos encarregados das atividades de terceirizao. Enquanto a maioria das pesquisas atuais sobre o assunto focam uma atividade nica (tipicamente TI), este artigo lida, simultaneamente, com diversos servios crticos, tais como TI, telecomunicaes, logstica e finanas (ver o Apndice para maiores detalhes sobre a pesquisa emprica). Por meio dessa pesquisa, descobri que os mesmos erros esto por trs da maior parte dos esforos de terceirizao malsucedidos. Esses erros foram chamados de os sete pecados capitais da terceirizao. provvel que as empresas encontrem cada um desses pecados capitais em algum momento do referido processo. J que esses pecados capitais no so conceitualmente distintos, no so mutuamente exclusivos. Portanto, devem ser vistos como componentes inter-relacionados de um sistema complexo. Primeiro pecado capital: terceirizar atividades que no deveriam ser terceirizadas. No incio dos anos de 1990, os recm-indicados top managers de uma empresa de aluguel de carros decidiu terceirizar a tecnologia da informao (TI) para reduzir custos. Naquela poca, os custos com TI representavam 5% da receita, mais do que a mdia do setor (de 3 a 4%). Trs anos depois do contrato de terceirizao, os custos de TI representavam 10% da receita, e a empresa de aluguel de carros no podia romper o contrato. De acordo com o diretor de informtica CIO da empresa: Todo o departamento de TI havia sido terceirizado, mas devamos ter mantido o setor de desenvolvimento e manuteno de aplicativos na empresa. Essas atividades esto muito prximas de nosso core business, e duro no ter um controle total sobre elas. (...) Se a prestadora de servios for falncia, tudo que podemos fazer tentar contratar seus empregados mais antigos. Insights para os executivos. A terceirizao freqentemente associada reduo automtica de custos e melhoria de desempenho. Essa perspectiva claramente otimista da terceirizao se origina do fato de que a maioria

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competitiva. Alm disso, os aplicativos de TI que sustendos artigos sobre o assunto foi escrita durante o assim tam os sistemas de reserva estavam muito prximos para chamado perodo de lua-de-mel (i.e., logo quando o conserem terceirizados de forma segura. trato assinado ou pouco depois disso). Nesse momento, Como a maioria das atividades possuem partes que peros benefcios relatados no so reais, apenas projetados. tencem ao core business e outras que no, a implementao Isso leva ao fenmeno de influncia, ou seja, as empresas de uma dicotomia core vs. no core ao nvel da empresa terceirizam para mimetizar os concorrentes que elas acregeralmente difcil. Portanto, a referida dicotomia deveria ditam que se daro bem com essa prtica.8 ser implementada ao nvel da atividade.13 Por exemplo, uma Determinar quais atividades podem ser melhor desempenhadas por prestadoras de servios exige uma boa empresa petrolfera decidiu terceirizar o sistema de TI. Vcompreenso da origem da vantagem competitiva das rios concorrentes j tinham feito isso, e seus esforos nem empresas. Certos recursos e potenciais so valiosos, raros, sempre foram bem sucedidos. Como sua falta de sucesso difceis de imitar, e difceis de substituir por levarem a total poderia ser completamente atribuda terceirizao desempenhos superiores.9 As atividades baseadas em tais total (i.e., terceirizao de toda a atividade), a empresa separou cuidadosamente as atividades essenciais das no esrecursos e potenciais (i.e., atividades core) no deveriam senciais de TI. Como comentou o responsvel pelo prograser terceirizadas, pois as empresas arriscam-se a perder 10 ma de terceirizao: A recomendao para terceirizar foi vantagem competitiva e tornar-se ocas. Por outro lado, feita por uma equipe que analisou a eficincia total do seras atividades no essenciais podem ser terceirizadas por duas razes. Primeira, a terceirizao de atividades no essenciais permite que as empresas Para determinar as atividades que foquem as atividades em que elas so melhores e que melhoram seu desempenho global.11 podem ser melhor desempenhadas por Segunda, a transferncia de atividades no essenciais para prestadoras de servios especialifornecedores externos, necessrio zadas pode ajudar a reduzir os custos e aumentar o desempenho de tais atividades.12 compreender onde se originam as Na metade dos anos 1990, por exemplo, uma empresa de alta tecnologia decidiu abrir vantagens competitivas da empresa. uma nova subsidiria para entrar no mercado do sul da Europa. Essa empresa definiu seu vio de TI entregue e determinou que somente os servios core business como sendo o design, a produo e a venda no estratgicos, de atividades primrias, poderiam ser de telas coloridas de alta resoluo. Todas as outras ativiterceirizados. Essa recomendao foi ento endossada por dades que no pertenciam a nenhuma dessas categorias um conselho corporativo, composto pelos presidentes e (logstica, servio de ps-venda, e vrios tipos de atividaexecutivos corporativos. Essa empresa decidiu por fim des de marketing) foram terceirizadas para prestadoras de terceirizar o mainframe, as telecomunicaes (LAN/WAN servios. Essa estratgia permitiu que a empresa de alta voice e operaes, gerenciamento e suporte de dados), os tecnologia entrasse no novo mercado no somente mais servios interfuncionais (help desk, change coordination e depressa, como tambm a um custo muito baixo. Esse service coordination) e os servios de carreira. As atividades bem-sucedido esforo de terceirizao pode ser comparaessenciais de TI, como desenvolvimento e manuteno de do ao caso da empresa de aluguel de carros descrito aciaplicativos, foram mantidas na empresa. ma. L, a terceirizao do setor de desenvolvimento e manuteno de aplicativos de TI era claramente um erro. Segundo pecado capital: selecionar a No setor de aluguel de carros, intensamente ligado a TI, prestadora de servio errada. Seguindo as instruum bom sistema de reservas a chave para a vantagem

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es de seus escritrios centrais nos Estados Unidos, um fabricante europeu de equipamentos terceirizou toda a sua atividade de logstica.14 A lgica que havia atrs dessa deciso era a seguinte: como a maioria dos clientes estava cada vez mais interessada em entregas pequenas e freqentes, o top management nos EUA no sabia ao certo se o departamento interno de logstica de sua subsidiria europia tinha um nvel suficiente de expertise para implementar uma organizao just-in-time. Eles tambm sabiam que uma organizao just-in-time implementada de modo falho levaria a custos muito altos. Uma vez que o escritrio central exigiu que a mudana fosse feita rapidamente, os executivos da subsidiria tiveram de encontrar um fornecedor de logstica terceirizado, assinar um contrato, transferir a atividade e passar a administrao, tudo em um prazo de seis meses. Logo depois que o contrato foi assinado, as coisas comearam a se complicar, pois os terceiros no atenderam s expectativas. As mercadorias demoravam muito para ser entregues ou simplesmente no eram entregues. Houve grandes perdas no estoque. Um estudo comparativo mostrou que essa subsidiria em particular tinha custos de logstica mais altos do que todas as subsidirias europias. Insights para os executivos. Selecionar uma boa prestadora de servios crucial para o sucesso da terceirizao. No caso acima, por exemplo, esses terceiros foram selecionados porque tinham oferecido o lance mais baixo. Contudo, seu principal negcio era o transporte. Eles no tinham recursos para lidar com toda a funo de logstica, no conseguindo implementar sozinhos uma organizao just-in-time. As exigncias do cliente foram claras desde o princpio, e o fracasso de seu esforo de terceirizao pode ser essencialmente atribudo falta de expertise dos terceiros. Se por um lado um importante argumento para a terceirizao que as prestadoras de servio especializadas tenham custos mais baixos do que seus clientes, tambm importante observar que as empresas no terceirizam necessariamente para cortar custos.15 De acordo com o VP de supply chain management de uma empresa de bens de consumo norte-americana, terceirizar a logstica mais caro do que mant-la na empresa. Contudo, o aumento de custos mais do que compensado por um aumento

em receitas e em reduo dos custos de oportunidades. A receita aumenta devido habilidade de implementar prticas logsticas inovadoras, e a quantidade de valor econmico agregado (EVA) aumenta devido ao fato de a terceirizao evitar manter ativos fixos.16 A literatura tem identificado vrios critrios para a escolha correta da prestadora de servios.17 til distinguir as qualificaes em hard e soft: As qualificaes hard so tangveis e podem ser facilmente verificadas por meio de due diligences. Elas se referem habilidade de as prestadoras de servios oferecerem solues de baixo custo e atualizadas. Critrios importantes tambm so a experincia no negcio e o vigor financeiro. As qualificaes soft so atitudinais. Elas podem no ser verificveis e variar dependendo das circunstncias. Critrios subjetivos importantes so um bom ajuste cultural, compromisso com melhorias contnuas, flexibilidade e compromisso em desenvolver relacionamentos de longo prazo. A confiana um importante critrio subjetivo.18 Um elevado nvel de confiana em geral associado ao sucesso da terceirizao.19 Na maioria dos casos, o cliente e o consultor tm diferentes objetivos de negcio, que podem levar a conflitos de interesse. Por exemplo, o comeo de um contrato geralmente mais benfico para o cliente do que para a prestadora de servios.20 medida que o tempo passa, o contrato se torna objeto de negociao e de desentendimento. Como colocou um dos entrevistados: A terceirizao uma operao lucrativa a curto prazo. Deve continuar lucrativa a longo prazo. A forma mais eficaz de encontrar os melhores fornecedores com base em ambos os tipos de critrios, hard e soft obter uma informao de primeira mo. Uma tcnica til primeiro confiar as atividades primrias a um grande nmero de prestadoras de servios, para depois terceirizar as atividades mais sensveis melhor prestadora de servios.21 Um executivo de uma grande empresa europia de energia declarou: Gastamos aproximadamente dois anos com pequenos negcios e um grande nmero de fornecedores; depois, um ano para tomar uma posio estratgica, terceirizando a uma aliana de poucos

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Terceiro pecado capital: redigir um contrato pobre. Um banco europeu terceirizou sua rede de telecomunicaes inteira a fim de cortar custos e de refocar o seu core business. Esse empreendimento revelou-se um completo fracasso, pois os custos aumentaram e a qualidade dos servios diminuiu. A principal razo do fracasso foi que os executivos se apressaram ao entrar no relacionamento com a prestadora de servios. Gastaram muito pouco tempo com o desenvolvimento de um bom contrato, e cometeram diversos erros. O contrato, embora longo, no era preciso. Por exemplo, o banco tinha de pagar honorrios extras mesmo para servios bsicos. No havia clusulas objetivas de avaliao de desempenho. Os honorrios fixos tinham sido acordados quando o negcio do cliente estava indo muito bem. medida que o turnover caiu, a relao entre os custos fixos de telecomunicaes e a receita total se tornou cada vez maior. Alm disso, o contrato tornou impossvel trocar a prestadora de servios, mesmo depois que o relacionamento com ela se tornou cada vez mais cido.

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players. No precisamos dizer que a terceirizao se revelou um enorme sucesso nessa empresa. A experincia de primeira mo consome tempo, alm de ser um modo caro de descobrir se uma prestadora de servios ou no competente e confivel. Um modo alternativo e menos caro usar a experincia de segunda mo (i.e., analisar a reputao da prestadora de servios). Uma reputao de competncia e confiana um ativo importante, que as prestadoras de servios valorizam porque as ajuda a atrair novos clientes.22 Contudo, emitir uma Requisio de Proposta no , em geral, suficiente para determinar se uma prestadora de servios tem boa reputao. til entrevistar os clientes das prestadoras e especialistas do setor para conhecer as habilidades tcnicas e a capacidade das potenciais prestadoras de servios.

Insights para os executivos. Desde os anos 1980, parcerias de prestadoras de servios emergiram como um modelo de excelncia de compra. As parcerias substituem a competio de mercado por relacionamentos mais estreitos e baseados em confiana em algumas poucas prestadoras de servios selecionadas.23 A noo de que as prestadoras de servios de terceirizao so parceiras e que os contratos desempenham um papel menos importante se popularizou por uma notria negociao de terceirizao de TI. Em 1989, a Eastman Kodak terceirizou grande parte de suas operaes para a IBM, a Digital Equipment e a Businessland. Como o relacionamento entre a Eastman


Kodak e suas prestadoras de servios era cooperativo e baseado em contratos flexveis, criou-se uma idia errada de que no eram necessrios contratos rgidos para o sucesso da terceirizao. Contudo, existem ciladas no gerenciamento de parcerias.24 Um bom contrato essencial para o sucesso da terceirizao porque ajuda a estabelecer um equilbrio de poder entre o cliente e a prestadora de servios.25 Gastar muito pouco tempo na negociao do contrato e pretender que o relacionamento de parceria com a prestadora de servios d conta de todo o resto um equvoco.26 Elaborar um bom contrato sempre importante, pois ele permite que os parceiros tracem expectativas e se comprometam com os objetivos de curto prazo. Ademais, o contrato garante um resultado seguro em caso de falhas no relacionamento. Com respeito ao real contedo do contrato, considero que os melhores contratos so, simultaneamente: Precisos. Contratos mal definidos freqentemente levam a altos custos e nveis pobres de servio. As exigncias de custo e desempenho deveriam ser estabelecidas desde o princpio, e claramente especificadas no contrato.27 Completos. Redigir um contrato to completo quanto possvel traz dois importantes benefcios. Primeiro, quanto mais completo o contrato, menor o risco de oportunismo potencial por parte da prestadora de servios. Segundo, quanto mais completo o contrato, menor a probabilidade de ele envolver renegociaes custosas.28 Incentivadores. Os contratos deveriam ser redigidos para incentivar o comportamento correto por parte da prestadora de servios. Por exemplo, a prestadora pode obter um bnus quando seu desempenho elevar os indicadores do valor do negcio. Esse incentivo poderia ajudar a alinhar os objetivos da prestadora de servios com os objetivos do negcio de seu cliente. O contrato tambm deveria prever as possveis alteraes no relacionamento ao longo de seu ciclo de vida. Por exemplo, um sistema de preo unitrio pode ser usado no comeo do relacionamento. O custo poderia mudar para um sistema de preo aberto medida que o relacionamento progredisse. O contrato poderia posteriormente exigir uma mu-

dana para um acordo de participao nos resultados, a fim de que o cliente e a prestadora de servios tivessem a um interesse comum. Equilibrados. Em geral, os contratos unilaterais no duram muito tempo. Mesmo um contrato que penda desfavoravelmente para o lado da prestadora de servios no necessariamente benfico para o cliente: os nveis de servios caem rapidamente, e a prestadora tenta compensar algum valor impondo honorrios adicionais. Flexveis. Devido s condies mutveis e instveis dos negcios, os contratos de terceirizao de mdio e longo prazos no deveriam ser redigidos de uma forma inflexvel. A clusula de flexibilidade pode ajudar ambas as parte a se adaptarem s mudanas do meio.29 O fracasso por que passou o banco europeu pode ser essencialmente atribudo a um contrato mal redigido, que carecia de preciso (i.e., os honorrios extras tinham de ser pagos, mesmo para servios bsicos), flexibilidade (i.e., os honorrios fixos haviam sido estabelecidos quando os negcios iam bem) e completude (i.e., era impossvel mudar de prestadora de servios, pois do contrrio seriam aplicadas penalidades extremamente severas). O banco aprendeu o caminho difcil. Como destacou um dos executivos: Gaste o tempo que for possvel no desenvolvimento do contrato. Um contrato um investimento cujo valor realmente se torna visvel se o relacionamento com o fornecedor se tornar complicado. Quarto pecado capital: subestimar as questes de pessoal. Uma loja de departamentos europia teve de fechar por dois dias porque seus 70 empregados da gerncia de recursos entraram em greve. O fechamento aconteceu durante uma importante promoo de vendas e resultou na perda de muitos milhes de euros. Essa greve ocorreu em parte por causa dos constantes rumores de que a gerncia de recursos seria terceirizada. Esses rumores foram essencialmente estimulados pelo fato de que os empregados aposentados que trabalhavam nesse setor nunca haviam sido substitudos. Basicamente, seus colegas estavam com medo de ser transferidos para a prestadora

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de servios (com salrios menores e menos benefcios) ou dispensados.

Insights para os executivos. A gesto eficiente das questes de pessoal crucial porque os empregados geralmente vem a terceirizao como uma subestimao de suas habilidades. Isso pode resultar numa sada macia antes mesmo que se tome a deciso de terceirizar. muito difcil manter sigilo com respeito viabilidade da terceirizao e tomada de deciso, e uma comunicao aberta a chave para lidar com as questes de pessoal num processo de terceirizao. Quando as tentativas de sigilo fracassam, os rumores comeam a se espalhar. To logo os empregados ficam sabendo que a terceirizao est em discusso, surge uma ansiedade contraproducente, e eles comeam a pedir a conta em antecipao terceirizao. As empresas que consideram a idia da terceirizao devem enfrentar duas questes de pessoal relacionadas. Primeiro, os empreA gesto eficiente das questes de gados-chave devem ser mantidos e motivados. Na maioria das atividades, a pessoal essencial, pois os empregados terceirizao no deve significar a transferncia de todos os empregados para a geralmente vem a terceirizao como prestadora de servios. Quando uma atividade realizada na empresa por um uma subvalorizao de suas habilidades. longo perodo de tempo, o conhecimento especfico sobre a maneira de tocar dos com menos prioridade. Uma vez que eles sejam transessa atividade vai se acumulando bastante. Os empregados feridos para as prestadoras de servio especializadas, poque possuem esse conhecimento especfico devem ser idendem receber melhores oportunidades de carreira naquilo tificados. Para mant-los na empresa, a gerncia deve esque encarado como o core business do consultor. Para tar preparada para oferecer-lhes salrios e benefcios mais muitos empregados, o emprego oferecido pela prestadora altos. A terceirizao tem um impacto negativo sobre o de servios mais atrativo do que o emprego fixo numa sentido de segurana no emprego dos empregados e soorganizao em que a atividade terceirizada encarada bre sua lealdade, mesmo quando eles mantm seus cargos como mera utilidade. na empresa. Isso pode levar diminuio da produtividaAlm disso, levar em conta as consideraes ticas de ou ainda a aes disfuncionais, como greves. Para asseajuda a evitar a maior parte das questes de pessoal relagurar o comprometimento dos empregados que ficam, a cionadas com a terceirizao.30 Uma empresa de servios empresa pode oferecer a eles novas responsabilidades. Geralmente, seu papel tende a se deslocar da entrega do serpblicos deu especial ateno a seus empregados quando vio para a interface com a prestadora de servios e os decidiu terceirizar 85% de seu budget de TI para uma usurios finais. Esse importante deslocamento exige noprestadora de servios. O CIO sintetizou isso da seguinte vas habilidades que somente podem ser adquiridas por maneira: Queramos encontrar uma soluo que no fosmeio de um rgido treinamento e um apoio contnuo. se prejudicial aos empregados da rea de TI. Nesse acor-

Uma segunda questo de pessoal que o comprometimento dos empregados transferidos para a prestadora de servios tambm deve ser assegurado. Como declarou o executivo responsvel por um contrato de terceirizao do setor financeiro: A reteno do conhecimento e das habilidades a questo-chave. Independentemente do perfil do fornecedor do servio, o trabalho efetivo realizado por indivduos que aproveitam suas habilidades, conhecimento, experincia e a tecnologia disponvel para eles. Se ocorrer um alto turnover na equipe, ento a qualidade do trabalho ir se deteriorar bastante, particularmente nas reas de especialistas tcnicos e no trabalho analtico. O resultado de um esforo de terceirizao depende em grande parte do comprometimento dos empregados que forem transferidos para a prestadora de servios. Os empregados que trabalham em atividades no relacionadas ao core business da empresa so freqentemente trata-

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do, a prestadora de servios foi contratualmente obrigada a oferecer o mesmo pagamento e os mesmos benefcios aos 160 empregados transferidos para a prestadora de servios. Esta tambm se comprometeu a no demitir os empregados terceirizados, nem transferi-los para outras contas sem sua aprovao. O acordo de terceirizao foi endossado pelos sindicatos e se mostrou no final muito bem-sucedido.

beu que ao mesmo tempo em que h importante diminuio de custos no comeo do relacionamento, incorrese rapidamente em custos adicionais.

Insight para os executivos. Quando o desempenho de uma atividade baixo, os executivos so tentados a recorrer terceirizao. Se um desempenho pobre atribuvel a fatores como economia em baixa escala ou falta de expertise, a terceirizao tem sentido. Se um desempenho pobre atribuvel a Quando uma atividade terceirizada, uma administrao pobre, a terceirizao no necessariamente a crucial reter um pequeno grupo de gerentes melhor soluo. Por um lado, em geral mais fcil lidar com uma para dar sustentao ao fornecedor externo. prestadora de servios do que com um departamento interno.32 Por primeira vista, parece surpreendente que as empreoutro lado, a terceirizao leva a grandes mudanas na sas possam ganhar alguma coisa com a terceirizao se administrao de uma atividade. Com a terceirizao, o meramente transferirem seus empregados para terceiros e controle da propriedade direta dos ativos e o do emprego exigirem que mantenham o mesmo nvel de pagamentos da equipe so substitudos pelo controle por meio de um e benefcios. Contudo, h muito mais na terceirizao do contrato. Em vez de baixar ordens, os executivos encarreque apenas transferir as pessoas e renegociar seus pagagados das atividades terceirizadas devem negociar os rementos e benefcios. A clientela mltipla permite que as sultados com as prestadoras de servios. Devem se asprestadoras de servios operem em uma escala inatingvel segurar do uso efetivo do servio terceirizado pelos usurios por seus clientes individuais. Devido variedade de seus internos, que em geral relutam em trabalhar com clientes, as prestadoras de servios especializadas tambm prestadoras de servio externas. tm uma experincia mais profunda e ampla, que um Para um cliente de terceirizao, particularmente 31 cliente individual no pode alcanar. importante evitar a perda do controle sobre a atividade terceirizada. Tal perda tem duas origens distintas. Primeira, o cliente pode no ter capacidade de lidar com a Quinto pecado capital: perder o controle da prestadora de servios. Segunda, o cliente pode no adatividade terceirizada. A terceirizao numa emministrar ativamente a prestadora de servios. No caso presa de varejo especializado levou ao total desmantelada empresa de varejo especializado explorada acima, dois mento do departamento interno de TI. Logo depois que a erros foram cometidos simultaneamente. O departamento deciso de terceirizar havia sido tomada, o CIO foi deixainterno de TI foi totalmente desmantelado, e o CIO no do sozinho para negociar com a prestadora de servios. A estava suficientemente envolvido com a administrao terceirizao acabou se revelando um grande fiasco. Os da prestadora de servios. Ele tinha poucos contatos com custos de TI aumentaram em 20%, e o desempenho desse os executivos da prestadora, encontrando-os formalmente departamento no aumentou absolutamente nada. O conuma vez por ms e informalmente menos do que uma trato de cinco anos foi cancelado trs anos depois de ter vez por semana. sido assinado. De acordo com o CIO, a terceirizao reQuando uma atividade terceirizada, crucial mansultou numa total e perigosa perda de controle sobre TI, ter um pequeno grupo de executivos para lidar com a em inabilidade para lidar com um ambiente de mudanas prestadora de servios. Esses executivos devem ser capae na perda de controle sobre o futuro. Ele tambm perce-

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zes de desenvolver a estratgia da atividade terceirizada e mant-la afinada com a estratgia global da organizao. Embora as habilidades gerenciais da prestadora de servios sejam muito importantes, elas tambm devem ser complementadas com habilidades tcnicas. Se ningum na empresa for capaz de avaliar os desenvolvimentos tecnolgicos, a terceirizao estar fadada ao fracasso. Novos empregados podem ser necessrios para lidar com a prestadora de servios. Os clientes terceirizados deveriam procurar essencialmente profissionais com experincia anterior em terceirizao ou na gesto de joint-ventures, envolvimento numa atividade terceirizada e experincia em conduzir equipes transdisciplinares.33 Quando uma loja de departamento terceirizou parte de sua estrutura de TI, 85% dos empregados desse setor foram transferidos para a prestadora de servios. Metade do pessoal remanescente foi dispensada um pouco depois. Ocorreu que eles no eram capazes de lidar com a prestadora de servios nem de dar suporte s mudanas no escopo do contrato de terceirizao. Foram substitudos por profissionais com grande experincia em terceirizao. Terceirizar no significa abdicar! A falta de uma ge-

rncia ativa deve ser evitada a todo custo, tal como esclarece o seguinte exemplo. Uma fabricante de computadores terceirizou grande parte de suas atividades de servios ps-venda. Embora a justificativa para a terceirizao fosse essencialmente a reduo de custos, um alto padro de desempenho da prestadora de servios tambm era importante. No setor de computadores, os servios de psvenda so essenciais, e o fabricante de computador no gostaria de perder negcios por causa de sua prestadora de servios. A primeira maneira de lidar com essa importante questo foi imaginar uma clusula contratual estabelecendo que a prestadora de servios tinha de resolver 85% dos problemas encontrados pelos usurios finais por dia. Contudo, o entrevistado deixou claro que tal clusula ineficiente se no for corretamente implementada. Ele explicou: Sem um monitoramento constante da prestadora de servios, seu ndice de desempenho cairia para 70% (em vez de 85%). No podemos aceitar esse ndice baixo porque levaria a uma perda de negcios para ns. Ao mesmo tempo em que um bom contrato necessrio, um bom sistema de aplicao do contrato tambm essencial.

Tabela 1: Custos

ocultos da terceirizao em dois casos de logstica (US$)BAIXO NVEL DE IDIOSSINCRASIA (I.E., ALMOXARIFADO) ALTO NVEL DE IDIOSSINCRASIA (I.E., FUNO LOGSTICA INTEIRA) $ 4 milhes 3 anos 5 4 $ 250.000 6,2%

Valor contratado Durao do contrato

$ 1,5 milho 1 ano CUSTOS DE PROCURA E CONTRATAO Nmero de empregados internos 4 Consultores externos e advogados 0 Custo total de procura e contratao $ 10.000 Razo entre o custo de procura e contratao 0,7% total e o valor total contratado CUSTOS DE ADMINISTRAO DO FORNECEDOR Nmero de empregados Nmero de encontros formais por ano Nmero de encontros informais por ano Custos anuais de administrao do fornecedor Razo entre os custos de administrao anual do fornecedor e o valor total contratado 2 1 4 $ 100.000 6,7%

2 12 12 $ 200.000 15%

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A TCE indica que os custos ocultos da terceirizao so essencialmente influenciados pela idiossincrasia dos recursos que esto por trs das atividades terceirizadas.37 Os recursos fsicos especficos referem-se a equipamentos especializados adaptado s exigncias de uma certa empresa. Os recursos humanos especficos referem-se expertise que os empregados adquiriram em anos de treinamento e que til apenas no contexto de uma empresa em particular. Quando recursos idiossincrsicos so transferidos para uma Insight para os executivos. Os clientes de terceirizao prestadora de servios, fica muito difcil trocar a prestadora confiam em que podem avaliar se a terceirizao leva ou ou reintegrar a atividade terceirizada. Na medida em que a no a economia de custos. Contudo, eles normalmente prestadora de servios sabe que no pode ser facilmente subestimam os custos que podem ameaar seriamente a substituda, ela pode agir de forma oportunista. Uma exviabilidade dos esforos de terceirizao.34 A economia do plorao oportunista ocorre quando as prestadoras de servios padronizam os servios de TI em vez de oferecer sercusto de transao (TCE Transaction Cost Economics) vios personalizados. Se por um lado essa padronizao perindica que h dois tipos principais de custos ocultos:35 mite s prestadoras de servios obter economia em maior Os custos ocultos da terceirizao so um escala, significa tambm que as necessidades nicas de seus tpico importante para os gerentes, pois podem clientes j no so mais satisfeitas.38 As empresas que seleameaar a fundamentao da terceirizao. cionam a prestadora de servios certa e redigem um bom contrato tm uma probabilidade menor de sofrer com o Custos de procura e de contratao da prestadora de potencial oportunismo de suas prestadoras de servios. Uma servios. Os custos de procura so os gastos feitos para boa prestadora de servios deve ser competente e confivel reunir informaes que identifiquem e avaliem as (ver segundo pecado capital). Um bom contrato deve ser, prestadoras de servios convenientes. Os custos de consimultaneamente, preciso, completo, incentivador, equilitratao so os gastos feitos ao negociar e redigir o contrabrado e flexvel (ver terceiro pecado capital). to de terceirizao. Ambos os custos so incorridos antes Contudo, procurar uma prestadora de servios de confique a operao de terceirizao de fato ocorra. ana e esboar um bom contrato custa caro. Nos dois casos apresentados acima, os custos de procura e contratao fo Custos de administrao da prestadora de servios. ram aproximadamente dez vezes mais altos para toda a ativiEsses custos possuem trs diferentes dimenses: monitodade de logstica do que para o contrato de terceirizao do rar o acordo para se assegurar de que as prestadoras de almoxarifado (6,2% vs. 0,7%). Os custos de administrao servios atendam s suas obrigaes contratuais; bargada prestadora de servios foram duas vezes mais altos para nhar com as prestadoras de servios e sancion-las quantoda a atividade de logstica do que para o almoxarifado (15% do no tiverem um desempenho de acordo com o contra-

Sexto pecado capital: subestimar os custos ocultos da terceirizao. A Tabela 1 compara os custos ocultos de dois contratos de terceirizao de logstica. O primeiro caso de uma empresa de manufatura que terceirizou um subsetor de sua atividade de logstica: o almoxarifado. Nessa empresa, o almoxarifado era considerado um setor primrio. O segundo caso o de uma empresa de manufatura que terceirizou toda a sua funo de logstica. Ao tomar essa atividade, a prestadora de servios teve de adquirir conhecimentos especficos sobre o negcio de seu cliente e sobre as idiossincrasias de sua atividade de logstica.

to; e negociar mudanas no contrato quando ocorrerem situaes no previstas. Os custos de administrao das prestadoras de servios so incorridos ao mesmo tempo em que a operao de terceirizao est em curso.36

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Stimo pecado capital: deixar de planejar uma estratgia de sada. Uma empresa de varejo terceirizou

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MARCELO BREYNE / KROPKI

vs. 6,7%).39 As cifras do segundo caso foram to altas que anularam a economia de custo da terceirizao. Os custos ocultos da terceirizao representam um tpico importante para os executivos porque eles podem ameaar a fundamentao da terceirizao. No deixa tambm de ser paradoxal que esses custos sejam necessrios e prejudiciais ao resultado dos esforos de terceirizao. Se por um lado uma terceirizao bem-sucedida requer um gasto substancial com a procura, a contratao e a administrao da prestadora de servios, esses gastos tambm podem fazer com que os esforos de terceirizao se transformem num verdadeiro fiasco. Se uma cuidadosa seleo da prestadora de servios, a elaborao de um contrato com expectativas bem articuladas e o estabelecimento de medidas de avaliao claras custam caro, tais gastos so necessrios para manter os custos da prestadora de servios num nvel aceitvel. Considerando o potencial impacto dos custos ocultos da terceirizao, pode ser vlido contrair um custo adicional para se contratar um especialista externo. Tais especialistas tm familiaridade com terceirizaes e sabem como evitar certas ciladas. Especialistas jurdicos podem ser teis na preparao do contrato de terceirizao e na negociao com a prestadora de servio. Especialistas tcnicos podem ajudar a desenvolver medidas precisas, como o nvel de desempenho do servio.

diversas atividades de TI que a alta gerncia considerava primrias (centrais de dados, manuteno de aplicativos, suporte ao usurio). Contudo, a terceirizao fracassou devido aos altos custos e ao baixo desempenho. Embora o vice-presidente dos servios de informao quisesse abandonar o contrato, relutou em fazer isso. Na verdade, ele sabia que uma troca de prestadora de servios levaria mais de seis meses, ao passo que reintegrar as atividades exigiria mais do que dez meses. Tudo o que ele poderia fazer era renegociar o contrato, implementando uma reduo de 15% nos servios em razo do baixo desempenho. Insight para os executivos. Muitos executivos relutam em prever o fim de um contrato de terceirizao. Alm disso, eles freqentemente deixam de planejar uma estratgia de sada (i.e., mudana de fornecedor externo ou reintegrao de uma atividade terceirizada). Por exemplo, um gerente encarregado da gesto de recursos que havia sido terceirizada destacou que esse acordo de terceirizao baseado num relacionamento de longo prazo. Uma mudana de fornecedor externo est totalmente fora de questo. Essa atitude um erro, pois a troca de fornecedores no significa necessariamente que a terceirizao no deu certo. Reduzir a base do fornecedor e estabilizar relacionamentos de longo prazo com poucos fornecedores selecionados nem sempre a melhor soluo.


De fato, os relacionamentos de terceirizao podem ser vistos como um continuum. Numa extremidade esto os relacionamentos de longo prazo, em que um ou ambos os parceiros investem especificamente no relacionamento. H uma vantagem considervel em se fazer a recontratao do mesmo fornecedor, pois a troca de fornecedores ou a reintegrao da atividade terceirizada muito difcil.40 Na outra extremidade esto os relacionamentos de mercado, onde o cliente pode escolher entre muitos fornecedores e mudar de fornecedor sem muito custo nem inconvenientes. Nesse caso, no h vantagem real em se contratar novamente o mesmo fornecedor. Por exemplo, uma empresa no ramo de computadores terceirizou com sucesso o telemarketing. A durao do contrato foi estabelecida em apenas um ano. A cada ano, o preo e o desempenho do fornecedor encarregado eram comparados com os de outros fornecedores. Se o fornece-

dor encarregado no fizesse sempre a melhor oferta, seu contrato nunca seria renovado. Os executivos que no querem prever o fim de um relacionamento de terceirizao tambm tm a tendncia de no incluir clusulas de reversibilidade material (i.e., a opo de comprar de volta as instalaes e equipamentos do fornecedor) e clusulas de reversibilidade humana (i.e., a opo de contratar de volta os empregados do fornecedor) no contrato. A ausncia dessas clusulas leva a uma base frgil de poder para qualquer negociao com o fornecedor e torna difcil a sada de um acordo de terceirizao.41 Foi exatamente isso que aconteceu com a empresa de aluguel descrita anteriormente. Mesmo quando uma atividade terceirizada no muito idiossincrsica, importante planejar uma estratgia de sada. A troca de fornecedores ou a reintegrao da atividade terceiriza-

Quadro: Os

sete pecados capitais da terceirizao e as lies aprendidasPECADO CAPITAL Terceirizar atividades que no deveriam ser terceirizadas Selecionar o fornecedor errado Redigir um contrato pobre LIO APRENDIDA Somente as atividades que no pertencem ao negcio essencial podem ser terceirizadas. A abordagem do essencial vs. no essencial pode ser implementada tanto no mbito da empresa como no da atividade. Os clientes terceirizados devem procurar fornecedores que sejam capazes de fornecer as solues mais atuais e confiveis O contrato a principal ferramenta para estabelecer um equilbrio de poder nos relacionamentos de terceirizao. Os bons contratos possuem quatro caractersticas. Devem ser precisos, completos, equilibrados e flexveis. A perda de empregados-chave e a falta de comprometimento podem ameaar seriamente a viabilidade dos esforos de terceirizao. Contudo, uma boa comunicao e um comportamento tico em relao aos empregados ajudam a evitar esses problemas. A fim de manter o controle sobre as atividades terceirizadas, os clientes devem manter um pequeno grupo de profissionais qualificados. Uma administrao ativa do fornecedor tambm crucial. Os custos ocultos (i.e., de procura, contratao e administrao) podem ameaar a viabilidade dos esforos de terceirizao. Os custos ocultos provavelmente so mais baixos quando so terceirizadas atividades primrias. O fim do contrato de terceirizao deve ser planejado desde o princpio. crucial estabelecer clusulas de reversibilidade no contrato.

MOMENTO Idia original de terceirizar

Comeo do relacionamento

Subestimar as questes de pessoal Perder o controle da atividade terceirizada Subestimar os custos ocultos da terceirizao

Troca de fornecedor ou reintegrao da atividade terceirizada

Deixar de planejar uma estratgia de sada

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da se tornou muito difcil, pois no havia sido prevista no contrato. O quadro ao lado sumariza os sete pecados capitais da terceirizao e as lies a serem aprendidas. Terceirizao: riscos e oportunidades. Historicamente, a terceirizao esteve restrita s atividades bsicas de suporte, como servios administrativos auxiliares. Hoje, ela se estendeu a atividades mais cruciais, como TI, telecomunicaes, finanas e logstica. Tipos cada vez mais complexos de terceirizao tm sido desenvolvidos. Por exemplo, a emergncia dos 4 PL de logstica a maior tendncia entre os fabricantes de carro dos EUA. A General Motors possui uma joint venture com a Menlo Logistics, chamada Vector. Esta responsvel por toda a logstica externa da General Motors. Ela opera como um quarto fornecedor, que gerencia os mltiplos terceiros da GM.42 Com base numa pesquisa feita com 91 projetos de terceirizao, descobri as sete maiores ciladas que podem ameaar a viabilidade dos esforos de terceirizao. Como se v no Apndice, os resultados estatsticos confirmam que os sete pecados capitais so bons diferenciadores entre o sucesso e o fracasso de uma terceirizao. Esses resultados envolvem diversas implicaes:

Alguns pecados so mais capitais do que outros. Redigir um contrato pobre e perder o controle da atividade terceirizada tiveram o maior impacto sobre o reRedigir um contrato pobre e perder o controle sultado dos esforos de terceirizao. Por outro lado, da atividade terceirizada tm grande impacto deixar de planejar uma estratgia de sada no foi sobre o resultado dos esforos de terceirizao. um bom diferenciador entre sucesso e fracasso, talvez porque s seja necessrio planejar uma estratgia de A terceirizao uma forma de as empresas cortasada no caso de mudana de fornecedor ou reintegrarem custos, aumentarem o desempenho e focarem seus o da atividade terceirizada; limitados recursos em seu core business. Contudo, ela tambm pode ser perigosa se no for adequadamente imple Mesmo em tentativas bem-sucedidas de terceirizao comentada. As empresas devem pensar seriamente na mametem-se erros. Os mais freqentes foram terceirizar ativineira de lidar com os sete pecados capitais antes de todades que no deveriam ser terceirizadas, redigir um conmar suas decises de terceirizao.

trato pobre e deixar de planejar uma estratgia de sada. Ao comparar os esforos bem-sucedidos com os mal sucedidos, forneci pistas para se evitarem os sete pecados da terceirizao. Uma mensagem importante deste artigo que alguns esforos de terceirizao so fadados ao fracasso antes mesmo de o relacionamento com o fornecedor ter sido iniciado. Quando uma empresa terceiriza atividades que no deveriam ser terceirizadas, seleciona o fornecedor errado e redige um contrato pobre, a probabilidade de sucesso prxima de zero. Para haver sucesso na terceirizao, as empresas precisam acumular um expertise necessrio para evitar os sete pecados capitais da terceirizao. Tal processo desagradvel porque consome tempo e caro. Ao longo desta pesquisa, percebi que esse conhecimento raramente foi capitalizado no nvel organizacional. desagradvel na medida em que minha pesquisa indica que os sete pecados capitais so muito similares entre si. Portanto, acredito piamente que as empresas que usam muita terceirizao poderiam ganhar mais se montassem um departamento dedicado a capitalizar o conhecimento dos gestores com a terceirizao.43 Tal departamento deve ser encarregado de compartilhar e estimular experincias com terceirizao prvias e conhecimentos por toda a empresa. Estabelecer uma funo dedicada terceirizao pode ser um luxo para pequenas empresas ou empresas que fazem pouca terceirizao. Nesse caso, a informao relacionada terceirizao pode ser reunida ao nvel do departamento de compras.

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Apndice: Informao sobre as empresas e operaes de terceirizao. Minhas descobertas esto baseadas numa extensa pesquisa da literatura acadmica e um estudo em profundidade de 91 casos de terceirizao com vrias caractersticas (ver Tabela ao lado). Os dados primrios foram coletados por meio de questionrios detalhados e entrevistas. H dois tipos amplos de terceirizao: (1) terceirizao como uma alternativa integrao vertical e (2) terceirizao como meio de desintegrao vertical (i.e., atividades de terceirizao que foram realizadas na empresa). Neste artigo, foco o segundo tipo de terceirizao. Para identificar as publicaes dos contratos de terceirizao, conduzi uma extensa pesquisa eletrnica com base em duas grandes bases de dados: ABI/Inform-Global e Reuters. Compilei uma amostra inicial de 816 casos de terceirizao do tipo desintegrao vertical. Obtive respostas a um questionrio em 91 casos (taxa de resposta de 11%). Cada questionrio veio de uma empresa diferente. Os respondentes eram altos gerentes responsveis por atividades de terceirizao. Devido a limitaes financeiras, s pude conduzir as entrevistas em aproximadamente metade dos casos. Salvo em alguma condio mencionada, todos os dados e ilustraes apresentados so originrios desse projeto de pesquisa. Para avaliar se os esforos de terceirizao foram bem sucedidos ou fracassaram, usei uma escala Likert de cinco pontos (de absolutamente insatisfeito a totalmente satisfeito). Os esforos de terceirizao foram considerados bem-sucedidos quando os gerentes se mostraram muito satisfeitos ou totalmente satisfeitos. E foram considerados fracassados quando os gerentes se mostraram absolutamente insatisfeitos, no satisfeitos ou moderadamente satisfeitos. Usando essa metodologia, 63% dos esforos de terceirizao foram considerados bem-sucedidos e 37% fracassados. Para checar a confiabilidade dos meus

PERFIL DAS EMPRESAS Origem geogrfica Europa Amrica do Norte Setores Matrias-primas e empresas de servios pblicos Manufatura Servios Setor financeiro Nmero de empregados < 1.000 1.000 > 10.000 > 10.000 PERFIL DAS OPERAES DE TERCEIRIZAO Tipo de atividade terceirizada Tecnologia da informao Telecomunicaes Logstica Finanas Outros Valor contratado < $ 10 milhes $ 10-100 milhes > $ 100 milhes Porcentagem do oramento terceirizada 0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%

PORCENTAGEM DA AMOSTRA

76 24

22 41 24 13

24 38 38 PORCENTAGEM DA AMOSTRA

54 7 17 7 15

38 30 24

11 12 11 23 43

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dados, desenvolvi um ndice objetivo do sucesso da terceirizao utilizando nove itens binrios: (1) reduo de custos, (2) habilidade em transformar custos fixos em variveis, (3) controle de despesas, (4) administrao de pessoal, (5) desempenho total, (6) acesso s melhores competncias, (7) acesso ao pessoal mais qualificado, (8) melhora na qualidade dos servios, e (9) realocao de recursos para o core business. O nmero mdio de objetivos encontrado foi de respectivamente 3,2 para as terNMERO (E PORCENTAGEM) DE ESFOROS FRACASSADOS QUE CONTM O PECADO 50 (55%) 27(30%) 63(69%) 35(38%) 34(37%) 13(14%) 41(46%)

ceirizaes fracassadas e 6,8 para os casos de sucesso. Os resultados de uma anlise da ANOVA indicam que essa diferena estatisticamente significativa (F = 16.1; p

7 Pecados Capitais da Terceirização

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