57153497 DANONE Proiect Final

7/28/2019 57153497 DANONE Proiect Final

1/52

1

I. INTRODUCERE DETALII GENERALE DESPRE DANONE

n urm cu 90 de ani, n Barcelona, Isaac Carasso lansa primele iaurturi Danone, care

se puteau cumpra n farmacii, la recomandarea medicului. Cu zece ani nainte de

descoperirea penicilinei, iaurtul reprezenta leacul pentru bolile infecioase intestinale, care

fceau multe victime, mai ales n rndul copiilor.

n cutarea unui nume pentru produsul su, Isaac Carasso s-a gndit la numele de alint al fiului

su Daniel. Astfel s-a lansat Danone. Daniel Carasso a fost cel care a nfiinat compania

Danone n Frana, n 1929.

n 1960, producia de iaurturi Danone ajunge la 194 de milioane de uniti pe an (pste o

jumtate de milion de iaurturi pe zi), n comparaie cu cele 400 de iaurturi pe zi, produse la

nceputuri n Barcelona. apte ani mai trziu, Danone fuzioneaz cu liderul francez pe piaabrnzeturilor, Gervais, lund astfel natere compania Gervais-Danone. Un alt moment important

n istoria companiei Danone este fuziunea, n 1987, a Gervais-Danone cu Boussois-Souchon-

Neuvesel (BSN), companie fondat de familia lui Antoine Riboud.

n 1994, dup o serie de achiziii, printre care apa mineral Evian i productorul

european de biscuii General Biscuit, deintor al mrcii LU, compania BSN devine Groupe

Danone, lund numele celui mai cunoscut brand din portofoliu.

n 1996, Antoine Riboud se retrage din funcia de CEO al Danone i este succedat de

fiul su Frank. Sub noua conducere, compania a continuat s se dezvolte i s i extind

operaiunile n noi zone geografice. Grupul a luat decizia s cedeze divizia de biscuii i a

achiziionat compania Numico, lider european n alimentele pentru copii.

n prezent, Danone aacoper cu produsele sale ntreaga gam de nevoi nutriionale ale

oamenilor: copii, adolesceni i prini dar i persoane cu nevoi speciale (fr zahr, grsime sau

care primesc nutriie clinic).

Danone Group ofer produse cuprinse n patru categorii principale:

1. Produse lactate proaspete

Cu 20% din piaa global (35% n unele ri) i o prezen n aproximativ 40 de ri, Danone

conduce piaa produselor lactate proaspete.


2/52

2

2. Ap mbuteliat

Danone este al doilea mare producator la nivel mondial (valoare) de apele mbuteliate i deine

cel mai vndut brand din lume Aqua n Indonezia. Cu 19.8 miliarde de litri de ap mbuteliat

comercializate n 2007, reprezinta cota Danone pentru 10% din piaa mondial.

3. Alimentatie pentru bebelui

Piaa de alimentaie pentru bebelui acoper dou segmente distincte: preparatele pentru sugari i

alimentele solide. Formula de pia pentru sugari a fost determinat de apariia produselor etapa

doi (pentru copii cu vrste cuprinse 6 - 12 luni) i etapa trei (12-18 luni). De asemenea, cunoscut

sub numele de lapte ce ajut cresterea, acestea sunt imbogatite cu fier, n scopul de a satisface

nevoile copiilor nutriional mai eficient dect laptele de vac. Ele sunt substitute naturale

pentru laptele matern - alimentul ideal pentru sugari n primele luni din viaa lor. n sectorul

alimentar solid, cereale au cunoscut cele mai mari rate de cretere, proiectate pentru a ajunge la6% n urmtorii cinci ani. n acelai timp, un segment nou, extrem de profitabil n curs de

dezvoltare - alimente preparate pentru copii mici ntre 18 i 36 de luni.

4. Nutritie Medical

Prin achiziia de Numico, n 2007, Groupe Danone isi asigura ctiguri si o prezen puternic

ntr-o afacere noua cu potenial ridicat - nutriie medicala. Produse sunt concepute pentru

satisface nevoile celor mai vulnerabile persoane, de multe ori n ngrijire sau de convalescen,

se impun acestui lucru foarte ample de cercetari, comunicare permanent cu autoritile din

domeniul sntii i de reglementare, precum i un sistem de distribuie special. Foarte

subdezvoltate, nutritia medicala are acum demonstrat c persoanele n vrst i bolnavi au nevoi

nutriionale speciale care nu pot fi ndeplinite de ctre diete adult tradiionale. Nutritia medicala a

aprut ca segmentul cel mai atractiv n industria alimentar astzi. De la 2006 la 2007 marja sa

de tranzactionare a crescut cu 20 de puncte . Categorii de produse care au avut cea mai mare

cretere sunt alimentaia oral (16,5%) i gastro-intestinale (GI) intoleran / alergie (23,6%).


3/52

3

II. PLANIFICAREA

2.1 MISIUNE

Danone i propune s aduc, n fiecare zi, ct mai multor oameni din ntreaga lume,

sntate, prin alimente echilibrate nutriional i gustoase.

"Una dintre principalele idei directoare ale Grupului Danone este aceea c alimentele

joac un rol important n promovarea sntii i a strii de bine a fiecrei persoane. De aceea,

suntem convini c trebuie permanent s mbuntim calitatea nutriional a produselor noastre,

s investim n cercetare i noi programe de dezvoltare i informare ce au drept scop principal,

promovarea activitii fizice i a unei diete variate, sntoase i echilibrate", Franck Riboud,

Preedintele Grupului Danone.

2.2 VALORI

La Danone, Umanismul, Deschiderea, Proximitatea i Entuziamul asigur fundamentul

pentru o cultur organizaional unic i susin identitatea Danone n toate rile unde compania

este prezent. Modelul Danone este bazat pe ideea c dezvoltarea uman i performana

economic se poteneaz reciproc. Fiecare dintre aceste patru valori poate fi descris prin

anumite caracteristici. Astfel:

Umanismul: atenia acordat individului, fie c acesta este consumator, colaborator sau simplu

cetean; responsabilitate; respect; generozitate

Deschiderea:curiozitate; vitalitate; simplitate

Proximitatea:pe plan intern, valorile companiei Danone sunt la baza principiilor sale de

management; pe plan extern, valorile Danone se reflect n atenia pe care compania o acord

sntii clienilor si, calitii i gustului produselor sale precum i a mediului nconjurtor i a

societii n ansamblu;

Entuziasmul : ndrzneal; pasiune ; apetitul pentru schimbare

2.3 SCOP STRATEGIC

a) Extinderea operaiunilor n Asia;

b) Produsele Numico ale grupului Danone s devin lider pe piaa alimentelor pentru bebelui;


4/52

4

c) Lansarea dulciurilor sntoase pentru bebelusi marca Numico pn la sfritul anului 2009;

d) Stabilirea relaiilor exclusive de distribuie cu un lan de retail asiatic important;

e) Meninerea poziiei de lider mondial pentru produsele lactate i apa mbuteliat

f) Deschiderea unei noi uniti de producie n China

2.4 ANALIZA SWOT

STRENGHTS PUNCTE FORTE WEAKNESSES - SLBICIUNI

y Puterea pe piaa ( Grupul Danone estelider pe piaa produselor lactate, i apmbuteliat, i cnd vine vorba denoua achiziie, brandul Numico, n2007, se situeaz pe al doilea loc n

topul preferinelor n Asia)y Operaii semnificativ de mari n toat

lumea : 88000 de angajai n 80 deoficii n toat lumea

y Rezultate financiare mari n ultimii 2ani: aprox. 1.58 miliarde de dolari

y Produse diversificatey Personal extrem de experimentat n

toat lumeay Globalizarea produciei i capacitatea

de a inova i diversifica nconcordan cu nevoileconsumatorilor i politica de a asigurao alimentaie sntoas

y Peste 40 de ani de experien

y Puini ani de experienta inmanipularea unei companii globalein alimentatia pentru bebelusi, cumar fi brand-ul Numico, achizitionat

in 2007y Concentrarea prea mare pe piaa

europeany Lipsa de experien n politica

lanurilor de retail din Asia

OPORTUNITIES-OPORTUNITI THREATS - AMENINRI

.

y Potenial ridicat pe piaa asiatic, nspecial China cand vine vorba dealimente pentru copii (rat ridicat anatalitii).

y For de munc ieftin n China pentruviitoarea fabrica Numico.

y Discuii pentru achiziionarea EAC,lider de pia pentru alimentele pentrucopii n Asia i concurent directpentru Numico.

y Pre-achiziia brand-ului Numico dectre Danone, experien i succesul

y Ali concureni ar putea aprea nviitor, pe piaa produseloralimentare pentru copii, datorita

procesului continuu de globalizarey Diferenele culturale dintre

originile i valorile europene aleDanone i ale pieei sale tinta inalimentatie pentru copii, China.

y Posibilitatea de a crete preulforei de munc n Asia i opierdere a marjei de profit n noua


5/52

5

n industria alimentara pentru copiiy Extinderea rapid a comerului

mondial, prin urmare, tarife mai micipentru importurile i marja de profit ncretere

fabrica chinezeasca.y Riscurile aduse de noua ni vizat

pe pia - dulciurile sntoasepentru bebelui.

Avnd n vedere faptele subliniate n analiza SWOT, se poate afirma c strategia care

sprijin cel mai bine punerea n aplicare a obiectivelor strategice propuse pentru Grupul Danone

este strategia Maxi-Max. Astfel, n scopul de a se extinde pe piaa asiatic i pentru a deveni

lider pe piaa din China a alimentelor pentru copii cu brand-ul recent achiziionat Numico,

Danone a ncercat s maximizeze att punctele forte ct i oportunitile. Mai mult dect att,

innd cont de poziia excelent pe pia a companiei i innd cont de faptul c are numeroase

oportuniti pe pieele externe, Danone a avut succes n atingerea obiectivelor.

2.5 STRATEGIA COMPANIEI

Datorit numeroaselor mrci ale Grupului Danone, produselor existente n fiecare linie i

experiena sa n gestionarea acestora, diversificarea este cu siguran strategia potrivit

companiei, pentru a atinge stabilitatea ntr-o posibil deplasare a tendinelor pieii. Segmentarea

strategic a tuturor brandurilor sale i distribuia divers a fcut ca Danone s dobndeasc o

poziie puternic pe pia.Apoi, concurenii si (Nestle, Unilever, Kraft Foods, Cadbury Schweppes, etc), au

adoptat aceeai strategie de diversificare pentru produsele lor lactate, apa imbuteliat sau produse

alimentare pentru bebelui. n consecin, aceast strategie era singura modalitate pentru

Danone de a menine o cot de pia important.

2.6 STRATEGIA PRODUSULUI

Ca urmare a obiectivelor strategice i a rezultatelor analizei SWOT, am ajuns la concluzia

c cea mai bun strategie pentru Danone este cea diferenial. Astfel, Danone a ncercat s fac

uz de brand ct mai mult posibil. Totodat, datorit procesului de globalizare, multe companii

pot produce produse la costuri foarte mici pentru a intra pe pia. Prin urmare, Danone nu are i

nu a avut un avantaj competitiv n costuri, ci n calitate.


6/52

6

De asemenea, deoarece capacitatea sa de a-i diversifica produsele n funcie de nevoile

clienilor i de a gsi alternative sntoase pentru alimentele clienilor lor, punerea n aplicare a

strategiei ar fost necesar pentru a putea veni n permanen cu ceva nou pe pia, n scopul de a

depi concurena. mbuntirea capacitilor sale de producie s-a nscris, de asemenea, n

strategia Danone.

2.7 SCOPUL I PLANUL TACTIC

A. Departamentul de Marketing

Departamentul de Marketing al Danone planuiete i desfoar activitile de marketing

ale companiei, cum ar fi cercetarea, vnzarea, publicitatea, servicii pentru clieni i alte lucrri de

comercializare. Managementul marketingului elaboreaz strategii care construiesc relaii

profitabile cu clienii int. Managementul marketingului reprezint procesul de planificare ipunere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor bunuri, servicii

i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele

organizaiei.

In conformitate cu obiectivele strategice stabilite ale companiei, departamentul de

marketing a stabilit urmtoarele obiective tactice, care au fost atinse prin urmtoarele planuri

tactice:

Primul obiectiv tactic:

Deschiderea unei noi fabrici n China i expansiunea n Asia n 2009.

Plan Tactic:

Aciuni: - cercetari de marketing pentru China;

- realizarea unei campanii de publicitate, n China, n primvara anului 2010.

- evaluarea rezultatelor de expansiune la sfritul anului 2010 printr-o cercetare

de marketing

Durata: 2 luni n China

Resurse: echipa de la Departamentul de Marketing Danone, resurse financiare 200000 euro

Responsabili: Managerul de Marketing al Departamentului Numico


7/52

7

Al doilea obiectiv tactic:

Numico de la Danone va deveni lider de brand n China la alimente pentru bebelui, n urmtorii

cinci ani.

Plan Tactic:

Aciuni: - realizarea unor campanii agresive de publicitate;

- folosirea unor instrumente de marketing cum ar fi promoii i sponsorizri adaptatepentru China;

- meninerea loialitii clienilor prin intermediul instrumentelor de PRDurata: campanii publicitare la fiecare 6 luni

Resurse: 3 echipe de la Departamentul de Marketing Danone impreun cu ageniile de

publicitate din fiecare continent i echipa de Relaii Publice de la Departamentul de Numico,

resurse financiare n valoare de 40000 euro/anResponsabil: Managerul de Marketing al Departamentului Numico i Managerul Relatiilor

Publice de la Departamentul de Danone

Al treilea obiectiv tactic:

Pregtirea unui plan de marketing pentru lansarea de dulciuri pentru bebelui Numico i crearea

unei campanii de publicitate pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru copii n 2010.

Plan Tactic:

Aciuni: - Elaborarea unui plan de marketing pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru

bebelui;

- crearea unei campanii de publicitate pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru

bebelui n 2010

Durata: pregtirea planului de marketing - 8 luni; campanie de publicitate - 4 luni

Resurse: Echipa de la Departamentul Numico, mpreun cu o agenie de publicitate, resurse

financiare n valoare de 10 000 euro;

Responsabil: Managerul Departamentului de Marketing Numico


8/52

8

Al patrulea obiectiv tactic:

Meninerea poziiei de lider mondial n produse lactate i ap imbuteliat, prin diferite

instrumente de marketing

Plan Tactic:

Aciuni: - campanie de publicitate puternic n Europa, Statele Unite ale Americii

- "Lucrri de consolidare" a imaginii companiei n Europa, Statele Unite ale Americii;

Durata: campanii de publicitate - la fiecare 6 luni; "Lucrri de consolidare", a imaginii companiei

prin utilizarea de PR, promoii i sponsorizri, etc - la fiecare 3 luni (i mai ales la ocazii

speciale, cum ar fi srbtorile naionale)

Resurse: Agenii de publicitate (schimbate la fiecare 6 luni) i echipele de Relatii Publice din

fiecare departament, resurse financiare n valoare de 20 000 euro/an

Responsabili: Managerii celor 4 departamente: Departamentul de produse lactate, Departamentulde ap mbuteliat, Departamentul Numico Baby Nutrition, Departamentul de alimente pentru

copii

B. Departamentul de Vnzri

Departamentul de vnzri al companiei Danone este responsabil de gestionarea lanului

de aprovizionare care implic micarea de materii prime n companie i micarea mrfurilor spre

consumatorul final. Compania se concentreaz asupra acelor activiti din lanul valoric unde

deine avantaje distinctive i unde toate activitile sunt externalizate (transportul, depozitarea

etc). Pentru a putea gestiona aceste reele de parteneri i furnizori, departamentul colaboreaz cu

toate filialele de produie din lume.

Departamentul de vnzri este, de asemenea, responsabil pentru procesul de management

de servicii pentru clieni, care este sursa de informaii despre clieni. Acesta ofer clientului

informaii n timp real cu privire la disponibilitatea produselor prin intermediul interfeelor cu

activitile de producie i distribuie ale companiei.

n conformitate cu obiectivele strategice stabilite ale companiei, Departamentul de

Vnzri stabilete urmtoarele obiective tactice:


Extinderea operaiunilor n Asia, n 2009, ncepnd cu o nou filial n China.


9/52

9

Plan Tactic:

Aciuni: - coordonarea eficienta a activitatii de deschidere a unei noi filiale;

- estimarea creteriii n veniturile din ncasri generate pn la sfritul anului 2009;

- modificarea instalaiei vechi n conformitate cu standardele Danone pentru a reflecta

spiritul companiei i calitatea produselor, de exemplu, condiiile de igien de munc n scopul de

a produce alimente sntoase i de calitate nalt

Durata: 2 luni n China

Resurse: Echipa de vnzari a companiei i o companie specializat n echipamente tehnice

Responsabil: Managerul departamentului de vnzri Danone i directorul general al companiei

subcontractante

Al doilea obiectiv tactic:Numico de la Danone va deveni lider de brand n China la alimente pentru copii, n urmtorii

cinci ani.

Plan Tactic:

Aciuni: - Dezvoltarea sistemului de internet pentru informaii i de date

O mai bun gestionare a lanului de aprovizionare;

Imbuntirea managementului seviciului de relatii cu clientii;

Durata: 5 ani

Resurse: O companie specializat n web design, o echip de distribuie i logistic i o echip de

la serviciul clieni a departamentului Danone

Responsabili: Managerii generali ai departamentului de distributie i logistic i o echip a

departamentului servicii clieni


Stabilirea de relaii exclusive de distribuie cu un lan de retail din Asia;

Plan Tactic:

Aciuni: extinderea lanului de distribuie adresndu-se unui numr de comerciani cu amnuntul;

Durata: 2 ani

Resurse: Echipa de la biroul de distribuie al Departamentului Numico


10/52

10

Responsabil: Managerul general al biroului din toate cele trei departamente : Departamentul

Numico


nfiinarea unui birou administrativ pentru coordonarea operaiunilor din China

Plan Tactic:

Aciuni: - luarea unei decizii cu privire la locaia potrivit n concordan cu standardele

companiei, apropierea de lanul de distribuie care va realiza distribuia i politica de minimizare

a costurilor.

Durata: 3 luni

Resurse: Echipa de la biroul de distribuie a departamentului Numico

Responsabil: Managerul biroului de distribuie al departamentului Numico

Al cincilea obiectiv tactic:

Deschiderea de noi filiale n China.

Plan Tactic:

Aciuni: - achiziionarea facilitilor de producie Numico pentru marca de alimentaie pentru

bebelui care va fi produs n China i asigurarea c acesta va respecta condiiile tehnice i

standardele de sntate ridicate ale grupului Danone;

-transformarea facilitilor de producie n conformitate cu standardele Danone apte

pentru realizarea de produse Numico pentru alimentaia bebeluilor nalt calitate, de exemplu:

alimente nutritive

- lapte praf pentru sugari

Durata: 2 ani

Resurse: Echipa de la biroul de distribuie al departamentului Danone i o companie

specializat n echipamente tehnice

Responsabil: Managerul biroului de distributie al Danone;

C. Departamentul de Producie

Danone are patru branduri principale, fiecare dintre ele folosind diferite canale de

distribuie i avnd diferite intervale de pre:


11/52

11

y Produse lactate proaspetey Ap mbuteliaty Alimentaie pentru bebeluiy Alimente pentru o nutriie sntoas


Introducerea brandului de alimentaie pentru bebelui, Numico n China

Plan Tactic:

Aciuni: - Adaptarea produselor la cerinele i nevoile consumatorilor din China

Produsele pentru China vor fi fabricate n Shanghai, asigurndu-se astfel c toate condiiile de

sntate i siguran precum i echipamentele tehnice sunt n conformitate cu standardele

companiei

Durata: pn la 31 ianuarie 2009

Resurse: Un specialist n nutriie i doi asisteni ai acestuia din cadrul departamentului de

producie al companiei Danone, un supraveghetor i 10 lucrtori operativi, resurse financiare n

valoare de 10000 euro

Responsabili: eful biroului de design de produs i al departamentul de producie

eful departamentului de Cercetare i Dezvoltare


Introducerea unor noi linii de produse pentru dou branduri: produse lactate proaspete i ap

mbuteliat.

Noi linii de produse pentru brandul de produse lactate proaspete:Activia Chefir, lapte acru

Stonyfield Farm - iaurt organic.

Noua linie de produse pentru marca de ap mbuteliat: Volvic ap cu diferite arome.

Plan Tactic:

Aciuni: - introducerea unor noi linii de produse

Durata: pn la mijlocul anului 2010

Resurse: - un specialist n nutriie i doi asisteni ai acestuia pentru produsele lactate proaspete

i un specialist i doi asisteni pentru apa mbuteliat;


12/52

12

colaborarea cu entiti din afar, cum ar fi universiti i centre specializate de cercetare

Responsabili: eful de design de produs i al departamentul de producie

eful departamentului de Cercetare i Dezvoltare


Crearea unui departament numit Dulciuri pentru bebelui Numico n cadrul departamentului de

design al produselor i producie;

Crearea liniei de produse pentru departamentul Dulciuri pentru bebelui Numico:

Biscuii cu cereale Numico;

Prjituri Numico;

Plan Tactic:

Aciuni: - fabricarea produselorDurata: pn la mijlocul anului 2010

Resurse: - o echip de 5 persoane din cadrul departamentului de Cercetare i Dezvoltare i o

echip de 4 persoane de la design de produs i departamentul de Producie, resurse financiare in


Responsabili: eful de design de produs i Departamentul de Producie

eful Departamentului de Cercetare i Dezvoltare


Lansarea gamei de produse Activia pentru perioada srbtorilor.

Plan Tactic:

Aciuni: Lansarea pe pia a noilor iaurturi cu arome

Durata: pn pe 15 noiembrie 2010

Resurse: - o echip de 5 persoane din cadrul Departamentului de Cercetare i Dezvoltare i o

echip de 4 persoane de la design de produs i Departamentul de Producie, resurse financiare n





13/52

13

Al cincilea obiectiv tactic:

Mutarea produciei brand-ului Numico de alimente pentru bebelui n noua filial de producie

din China.

Plan Tactic:

Aciuni: nceperea pregtirilor pentru mutarea mrcii n filiala din China

Durata: pn la sfritul anului 2009

Resurse: - o echip de 5 persoane din cadrul Departamentului de Cercetare i Dezvoltare i o

echip de 4 persoane de la design de produs i Departamentul de Producie



D. Departamentul de Resurse UmaneDepartamentul de resurse umane se ocup cu desfurarea efectiv a activitilor legate

de gestionarea resurselor umane.

Acest departament, pe lng activitile specifice, are rol de consiliere pentru

managementul firmei sau pentru celelalte departamente de producie. Departamentul de personal

este cel mai bun cunosctor al personalului firmei i cel mai n msur de a furniza sfaturi

preioase referitor la angajai.

Departamentul de resurse umane se ocup de 3 probleme:

1) Gestiunea personalului

- acte referitoare la personal (contracte individuale de munc, contracte de prestri deservicii, crearea dosarelor de personal, etc)

- evidena activitilor personalului (pontaje, concedii, adeverine de salariat)- calcularea i, eventual, acordarea salariilor.

2) Partener strategic pentru celelalte departamente.

Departamentul de resurse umane este gestionarul performanei organizaionale.

Activitile desfurate cuprind:

- proiectarea i analiza posturilor- elaborarea sistemului de beneficii i recompense al organizaiei- evaluarea posturilor i stabilirea sistemului de salarizare- evaluarea performanelor personalului


14/52

14

- organizarea recrutrilor i seleciilor de personal- evaluarea i mbuntirea condiiilor de munca- organizarea pregtirii salariailor.

3) Agent al schimbrii

Departamentul de resurse umane se implic i n dezvoltarea organizaional, planificnd

modul de realizare a acesteia.

Departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei Danone stabilete urmtoarele obiective

tactice:


Completarea n mai puin de 6 luni a celor 150 locuri de munc vacante pentru noua fabric din

ChinaPlan Tactic:

Aciuni: - Completarea n mai puin de 6 luni a celor 150 locuri de munc vacante pentru noua

fabric din China: Manager General, Asistenti de Productie, Director de Marketing, Contabili,

Secretari, etc.

Durata: maxim 6 luni

Resurse: Echipa de la biroul de recrutare

Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane


Realizarea de sondaje pentru a oferi stimulente care s menin angajaii motivai

ntruct n prezent aceste stimulente realizate n conformitate cu nevoile angajailor au un rol

extrem de important n motivarea lor.

Plan Tactic:

Aciuni: - n loc s se ia n considerare presupuneri sau trend-uri, compania PVH a ncercat s

afle opiniile participanilor la sondaje i s construiasc programe de motivare n funcie de

nevoile lor .

Durata: la fiecare 6 luni

Resurse: Echipa de la biroul de recompensare i recunoastere



15/52

15


Angajarea celor mai buni specialiti de pe pia pentru poziii de top management de la nceputul

anului 2009

Plan Tactic:

Aciuni: Angajarea celor mai buni specialiti de pe pia pentru poziii de top management de la

nceputul anului 2009

Durata: 3 luni

Resurse: Echipa de la biroul de recrutare, resurse financiare n valoare de 10000 euro/lun


Al patrulea obiectiv tactic:a) Aflarea profilului angajailor pe piaa asiatic

Mai mult de 145 de persoane vor fi angajajate cu norm ntreag pentru Numico de ctre Filiala

Danone. De asemenea, compania dorete s coopereze cu studeni.

b) Formarea unei echipe de cinci traductori chinezi n msur s ofere o legtur puternic ntre

conducerea companiei Danone i angajati.

Plan Tactic:

a)

Aciuni: Angajaii departamentului de resurse umane vor decide cu privire la vrsta medie a

personalului, care va ajunge, probabil, la valoarea de 35 de ani, pe termen lung din cauza

recrutrii permanente de noi lucrtori.

- Aflarea profilului angajailor pe piaa asiatic

Durata: 6 luni

Resurse: Echipa de la biroul de recrutare


b) Aciuni: Formarea unei echipe de cinci traductori chinezi

Durata: 2 luni

Resurse: Personalul din cadrul Departamentului de Producie



16/52

16

E. Investiii n finane i departamente de contabilitateDepartamentul financiar al companiei Danone este responsabil de cateva situaii: a fii sigur cstructura de capital a companiei ofer o baz sigur pentru a susine operaiunile curente icreterea planificat pentru viitor; coordonarea fluxurilor de numerar; construirea politicii dedividente; conducerea relaiilor cu investitorii; coordonarea intrumentelor financiare existente i

a riscurilor implicate; urmrirea documentelor contabile.Conform celorlalte 5 scopuri strategice ale companiei, departamentul financiar stabileteurmtoarele scopuri tactice:

Primul obiectiv tactic:a) finanarea achiziiei i deschiderea de noi filiale Nomico pe piaa chinezeasc prin reinvestireaprofiturilor din 2008 (pentru cheltuiala iniial)b) msurarea dobnzilor pe termen scurt pe piaa asiaticc) s se asigure c rata de schimb a riscului este limitat pentru danone n timp ce opereaz nChina i eventual pe piaa asiaticd) monitorizarea de venituri obinute de la expansiunea din Asia (prin creterea numrului

contractelor ncheiate) i prin redirecionarea lor spre alte proiecte (cum ar fi noul brand Nomicobaby sweets)

Plan de aciunea)Aciuni: Finanarea noii fabrici n China, Asia - reinvestirea profiturilor din 2008, care implicevaluarea cu atenie a situaiilor financiare din 2008 i alocarea bugetului pentru extindereaoperatiunilor din AsiaDurata: Primul an de dezvoltare (2009)Resurse: Echipa de la Biroul Financiar;Responsabil: Managerul Biroului Financiarb)Aciuni: Evaluarea ratelor dobnzii pe termen scurt pe piaa asiatic prin meninereacontactului cu instituiile care furnizeaz date cu privire la piaa financiarDurata: Pe tot parcursul dezvoltriiResurse: Echipa de la Biroului de Management al CredituluiResponsabil: Credit Managerc)Aciuni: Denominarea majoritii vnzrilor i contractelor de licen n USDDurata: la jumtatea anului 2009, atunci cnd contractele au fost stabiliteResurse: Echipa de la Biroul Financiar i echipa de consultani juridicResponsabil: Managerul Biroului Financiard)Aciuni: Monitorizarea veniturilor din drepturile de autor i redirecionarea acestora ctre alteproiecte ( dezvoltarea noului brand Nomicos Baby Sweets)Durata: Mai ales n prima jumtate a anului 2009Resurse: Echipa de la Biroul de Contabilitate i de la Biroul FinanciarResponsabil: Managerul Biroului de Contabilitate i Managerul Biroului Financiar


17/52

17

Al doilea obiectiv tactic:a. Profitul anual de producie datorat brandului Fresh Dairy Products s creasc cu 25% nurmtorii 5 anib. Creterea investiiilor n operaiunile legate de brandul Fresh Dairy Products

- Toate celelalte departamente vor avea nevoie de resurse financiare substaniale pentru a

mbuntii nivelul de cunoatere a produselor Fresh Dairy Products i s fie n msur s

creeze produse noi, inovatoare sub aceast marc.

Plan de aciune:a.Aciuni: Monitorizarea rapoartelor financiare asupra brandului Fresh Dairy ProductsDurata: La fiecare 6 luniResurse: Biroul FinanciarResponsabil: Managerul Biroului Financiar

b.Aciuni: Redirecionarea resurselor financiare ctre alte departamente care se ocup de brandulFresh Dairy Products- Bugetul (40% direcionat ctre FDP) pentru investiii n infrastructur, campanii publicitarei creterea producieiDurata: n special n 2009 i 2010Resurse: Biroul Financiar; Profitul operaional stabil, Proiecte dezvoltate pentru investiii inviitorResponsabil: Managerul Biroului Financiar

Al treilea obiectiv tactic:Gsirea a 2 mari investitori pentru Nomico Baby Sweets pn la sfaritul lui 2009

Plan de aciune:Aciuni: - Emiterea de aciuni prefereniale pentru potenialii investitori ai Nomico BabySweets Atragerea a doi investitori din industria alimentelor pentru copii prin analiza de piaDurata: pn la sfaritul lui 2009Resurse: Biroul de relaii cu investitorii, fonduri (1.7 ml E), analize de pia, negocieriResponsabil: Managerul Biroului de relaii cu investitorii

Al patrulea obiectiv tactic:a. Investirea n Europa a tuturor economiilor rezultate din ncetarea mai multor contracte deliceniere, ca o consecin a strategiei adoptateb. Prospectarea pieei europene pentru o posibil emisiune de obligaiuni n 2008

Plan de aciune:a.Aciuni: - transferul de fonduri ctre operaiunile din Europa (n jur de 5-7 mil. $ rezultate din


18/52

18

ncetarea mai multor contracte de liceniere)- Estimarea unei rate interne de rentabilitate pentru aceste investiiiDurata: Ultima jumtate a anului 2009Resurse: Biroul FinanciarResponsabil: Managerul Biroului Financiar

b.Aciuni: - Prospectarea pieei europene pentru o posibil emisiune de obligaiuni- evaluarea riscurilor posibile- Estimarea valorii nominale, preul emiteriiDurata: Ultima jumtate a anului 2011Resurse: - echipa de la Biroul Financiar, echipa de la Biroul de Management al Riscului, analizede piaResponsabil: Managerul Biroului Financiar i Managerul de Risc

Al cincilea obiectiv tactic:Reinvestirea a 80% din profitul generat de operaiunile din Statele Unite tot n afacerile Danonedin SUA

Plan de aciune:

Aciuni: - reinvestirea 80% din profitul din SUA n facilitile din SUA i dezvoltare- Bugetarea- Estimarea ratei interne de rentabilitate pentru aceast investiieDurata: Pe tot parcursul perioadeiResurse: - Biroul Financiar, proiecte pentru investiiiResponsabil: Managerul Biroului Financiar

Al aselea obiectiv tactic:a. Estimarea costurilor implicate de achiziia i stabilirea noii uniti de producie n Chinab. Cautarea oportunitilor de investiii n Asia pentru urmtorii 2-3 anic. Informarea cu privire la impozite, taxe i metodele contabile n China i restul Asiei de lamijlocul anului 2009

Plan de aciune:a.Aciuni: - Estimarea costurilor pentru stabilirea unitii de producieDurata: n martie 2009Resurse: - Echipa de 2 persoane de la Biroul Financiar, rapoartele anterioare privind crearea uneinoi uniti,Responsabil: Managerul Biroului Financiar

b.Aciuni: - Gsirea unor companii pentru posibile investiii n evaluarea oportunitilor decumprare a instrumentelor pieei monetare din continentul asiatic


19/52

19

Durata: Pe tot parcursul perioadeiResurse: Biroul de Relaii cu investitorii, Biroul de Management al RisculuiResponsabil: Managerul Biroul de Relaii cu investitoriic.Aciuni: - Informaii privind impozitele i metodele contabile n Asia

Durata: Pn la jumtatea anului 2009Resurse: Echipa de 3 persoane de la Biroul de ContabilitateResponsabil: Managerul Biroului de Contabilitate

2.8. Planificarea Operaional

Planificarea operaional cuprinde planificarea pe termen scurt, indicnd aciuni specifice caretrebuie urmate pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt (cel mult un an). Mai mult dectatt, se concentreaz pe anumite pri ale fiecrui departament funcional (birouri).Ulterior, am ales s prezentm numai planificarea operaional a celui de-al aselea obiectiv

strategic propus - Deschiderea unei noi uniti de producie n China, n anul 2010. Planuloperaional a decurs din planul strategic i din acest motiv aciunile specifice au fost luate ntr-untimp relativ scurt.

Considernd c internaionalizarea n China nu este recurent, planul operaional a fost de faptun plan de unic folosin. Dei Danone ar fi putut deschide mai multe faciliti de producie nChina, situaia ar fi fost diferit. Aceasta, n principal, deoarece Danone ar fi acumulat experienanecesar pentru a face acest lucru sau mediul social i politic din China ar putut suferimodificri. De aceea, acest plan operaional nu a fost un plan general valabil. Deoareceexpansiunea, internaionalizarea i deschiderea unei uniti de producie implic un grup largde activiti, avem de a face cu un program i nu un proiect ceea ce ar fi fost mai puincomplex.

Vom oferi cteva detalii cu privire la modul de expansiune n Asia, subliniind detaliile asupralocaiei, dreptului de proprietate, structura noii filiale.

i LocaiePe baza analizei pieei asiatice, Danone a concluzionat c China ar fi ara cea mai profitabilpentru a investi. Creterea economic a fost constant acolo de muli ani i existau multecompanii multinaionale care i dezvoltau deja afacerile acolo.n plus, China, se afla n topul rilor din punctul de vedere al populatiei i cel mai importantdin punct de vedere al fertilitii, chestiuni ce pot fi considerate ca argumente strategice foarteimportante. Deschiderea Chinei la produsele Danone, de la ptrunderea cu mare success pepia n 1980, cu liniile sale de producie pentru iaurt, biscuii i ap mbuteliat au dat dreptulcompaniei de a considera China, locul perfect pentru punerea pe pia a celei mai noi achiziii,gama de produse alimentare pentru copii, Nomico.

i ProprietateaAvnd n vedere dorina Danone de a dezvolta treptat producia de alimente pentru copii nChina, cea mai bun opiune pentru companie a fost investia direct n piaa asiatic. Astfel,


20/52

20

Danone i-a asumat ntreg riscul, n cazul n care aceast extindere ar fi euat. Un parteneriat peaceast pia nu ar fi fost necesar, deoarece aceste aliane sunt realizate doar n cazul n carecompania multinaional investete o sum mare de capital n afacere i cnd exist temeri cdiferenele culturale existente pot pune piedici n gestionarea n mod corespunztor a filialei.

i

Structura

n noua unitate de producie din China, Danone a prevzut o organizare funcional. n ceea ceprivete numrul de departamente i funciile lor, structura organizatoric a filialei este similarcu societatea-mam. Cu toate acestea, cele trei departamente considerate pentru a fi structurate nconformitate cu organizarea tipului de produs (marketing, vnzri i producie) au fost mpriten birouri funcionale. Aceast structur a oferit un mai bun control al noilor operaii i, de

asemenea, a fost ulterior adaptat la condiiile pieei i schimbrile n cererea clienilor.2.9. Obiectivele operaionale

A. Departamentul de Marketing Biroul de Relaii Publice

Deschiderea de noi uniti de producie n China a reprezintat o mare oportunitate pentruDepartamentul de Marketing pentru a construi relaii cu clienii, prin crearea i furnizarea devaloare superioar a clienilor i n schimb de a adauga valoare prin vnzrile actuale i viitoare,cot de pia i profituri. Prin urmare, managementul relaiilor cu clienii i partenerii devine unpas crucial n dezvoltarea pe piaa chinez.

Planul operaional al Departamentului de Marketing referitor la stabilirea noii uniti deproducie n China, implic urmatorul obiectiv al Biroului de Relaii Publice:

Obiectivul operaional

Desfurarea unei campanii de relaii publice intensive (comunicate de pres, sponsorizri ievenimente speciale)

DirectorExecutiv

DirectorFinanciar

ContabilitateInvestiii

financiare

Relaiicuinvestitorii

DirectorOperaiuni

Resurse

UmaneVnzri Producie Marketing

Opeaiuniinternaionale


21/52

21

Planul Operaional

Aciuni: - Planificarea unui comunicat de pres pentru a celebra deschiderea noii uniti deproducie n China

- Organizarea unui eveniment special pentru a promova noua unitate de producieDurata: 5 sptmniResurse: Echipa de la Biroul de Relatii Publice de la unitatea de productie si o firma specializatain organizarea de evenimente ( max 30. 000 E)Responsabil: Managerul Biroului de Relaii Publice de la unitatea de producie

B. Departamentul de vnzri - Furnizori

Deschiderea unei uniti noi de producie n China a fost o premis pentru Departamentul deVnzri pentru a crea un lan de aprovizionare prin adugarea att a unor furnizori locali ct i

strini. Acest lucru va crea bazele pentru viitoarele investiii n continentul asiatic.Planul operaional al Departamentului de Vnzri referitor la stabilirea unitii de producie nChina, a implicat urmatorul obiectiv pentru Biroul de Management al Aprovizionrii.

Obiectivul operaional

Crearea unui sistem de furnizorii locali pentru unitatea de producie.

Planul Operaional

Aciuni: - Cercetarea pe piaa chinez pentru furnizori localiDurata: - 3 pana la 5 sptmniResurse: Echipa Biroului de Management al Aprovizionrii din facilitatea de producieResponsabil: Managerul Biroului de Management al Aprovizionrii din facilitatea de producie

C. Producia Biroul de Fabricaie

Primul obiectiv operaional:

Stabilete ce echipamente i ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele incluse nmarca Numico.

Planul operaional:

Aciuni: - stabilete ce echipamente i ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produseleincluse n marca NumicoDurata: Pn la 31 Martie 2010Resurse: Personalul Biroului de ProducieResponsabil: Directorul Biroului de Producie


22/52

22

Al doilea obiectiv operaional:

Crearea mijloacelor de producie a celor trei linii de produse, cu o eficien a costurilor maimare dect a altor unitii de producie PvH.

Planul operaional:

Aciuni: - Crearea mijloacelor de producie a celor trei linii de produse, cu o eficien acosturilor mai mare dect a altor unitii de producie PvH.Durata: ntreaga perioadResurse: Personalul Biroului de FabricaieResponsabil: Directorul Biroului de Fabricaie

Al treilea obiectiv operaional:

Numirea a trei autoriti de supraveghere care urmeaz s fie responsabili de fabricareaproduselor pentru fiecare brand.

Plan operaional:

Aciuni: Desemnarea a trei autoriti de supraveghere care s fie responsabile de producieDurata: Pn la 28 februarie 2010Resurse: Fonduri pentru salariiResponsabil: Directorul Biroului de Producie

D. Departamentul Resurse Umane - Biroul pentru Selecia Personalului

Deschiderea unitii de producie de pe piaa chinez a fost unul dintre cele mai importanteobiective ale companiei. Gsirea angajailor potriviti este crucial pentru majoritateacompaniilor. Cu ct angajaii sunt mai buni, cu att cresc ansele pentru succesul companiei. nmod similar, angajaii nepotrivii pot duce la o pierdere foarte mare de timp, resurse i banipentru afacere. In concluzie, merit efortul de a avea rabdare la nceput pentru a gsi cei maibuni candidai pentru funciile necesare.

Planul operaional al Resurselor Umane referitor la stabilirea unitilor de producie pe piaachinez implic urmtoarele, pentru Oficiul de recrutare:Primul obiectiv operaional:

Identificarea competenelor necesare pentru poziiile pe care vrem s angajm personal.

Planul operaional:

Aciuni: Identificarea competenelor necesare pentru poziiile pe care dorim s angajm personal.Durata: 2 sptmni


23/52

23

Resurse: Echipa din Biroul de RecrutareResponsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane


Gsirea unei agenii de recrutare de personal potrivit pentru filiala din China.Planul operaional:

Aciuni: Gsirea unei agenii de recrutare de personal potrivit pentru filiala din China.Durata: 2 sptmniResurse: Echipa din Biroul de Recrutare (max 4 000 E)Responsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane


Motivarea personalului prin bonusuri i comunicarea cu angajaii.

Planul operaional:

Aciuni: Motivarea personalului prin bonusuri i comunicarea cu angajaiiDurata: ntreaga perioadResurse: fonduri ale filialei (50.000 E)

bune abiliti de comunicareResponsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane

E. Departamentele de Investiii Financiare i Contabilitate - Biroul de Contabilitate

Primul obiectiv operaional:

Gsirea informaiilor despre taxe i metodele contabile din China

Planul operaional:

Aciuni: - Trimiterea a 2 membri ai biroului la un curs intensiv privind impozitele i metodelecontabile - organizat de ctre Ministerul Chinez de Finane- Acetia ar trebui s ofere ulterior un training intern pentru ntreg departamentDurata: martie - aprilie 2010 - cursuri

- Mai 2010 - formare profesional (training)Resurse: 2 membri din Biroul de Contabilitate

Costul cursului: $ 500/persoanResponsabil: Managerul Biroului de Contabilitate


24/52

24


Pstrarea unei contabiliti corecte

Planul operaional:

Aciuni: Inregistrarea tuturor tranzaciilor atunci cnd au loc i n conformitate cu reglementrilecontabileDurata: ntreaga perioadResurse: 2 contabiliResponsabil: Managerul Biroului de Contabilitate


Analizarea rentabiliti pentru cazul n care filiala ar avea de servicii externalizate decontabilitate la o companie local

Planul operaional:

Aciuni: Gsirea unor companii pe piaa asiatic care furnizeaz servicii de contabilitateEstimarea costurilor

Durata: ncepnd cu luna August 2010Resurse: Managerul Biroului de Contabilitate, Comunicarea cu alte companiiResponsabil: Managerul Biroului de Contabilitate


25/52

25

III. Organizarea

Structura organizatoric a companiei nainte de internaionalizare

Manager general

Director demarketin

Director devnzri

Director deresurse umane

Directorfinanciar-contabil

Director deroduc ie

DepartamentProduse lactate

roas ete

Departament ApImbuteliat

DepartamentAlimentaie pentruBebelu i

DepartamentNutriie Medical

Africa iOrientulMijlociu

America deNord

AmericaLatin

Asia -Pacific

EuropaCentral i

de Est

EuropaOccidental

JaponiaIndoneziaIndia

Director demarketin

Director devnzri



Director deroduc ie


26/52

26

Structura organizatoric a companiei dup internaionalizare

Manager general

Director demarketin

Director devnzri



Director deroduc ie

DepartamentProduse lactateproaspete

Departament ApImbuteliat

DepartamentAlimentaie pentruBebelui

DepartamentNutriie Medical

Africa iOrientulMijlociu

America deNord

AmericaLatin

Asia -Pacific

EuropaCentral i

de Est

EuropaOccidental

JaponiaIndoneziaIndiaChina

Director demarketin

Director devnzri



Director deroduc ie


27/52

27

Grupul Danone are o prezen internaional impresionant, ns pentru a nu ncrca foarte

mult schema am ales s enumerm doar cteva dintre rile din Asia Pacific, fr China,

ntruct aceasta este structura organizatoric a companiei nainte de internaionalizarea n

China.

Identificarea tipului de structur organizatoricStructura organizatoric pe care am ales-o pentru compania Danone este structura

organizatoric global pe produs.

Justificarea alegerii respectivei structuri organizatoriceAcest tip de structur organizatoric este folosit cu precdere de companiile care au o

gam larg de produse, care se adreseaz unor clieni variai, Danone fiind o astfel de companie.De asemenea, strategia grupului Danone este de a diversifica produsele n mod

continuu, lucru care a favorizat alegerea acestei structuri.

Structura organizatoric global pe produs prezint att avantaje ct i dezavantaje.

Astfel, referitor la avantaje, se remarc transmiterea rapid a fluxurilor de tehnologie i a know-

how-ului de la compania-mam ctre filiale precum i un rspuns imediat la presiunile

concurenei n ceea ce privete un anumit produs. Dezavantajele, pe de alt parte, constau n

dublarea departamentelor funcionale, posibilitatea ca un acelai client s fie vizitat de mai muli

reprezentani ai aceleiai companii i n faptul c managerii acestor departamente sunt tentai s

ia n considerare mai mult piaa intern, unde au experien, dect pieele internaionale. n

acelai timp, pentru a aduce ct mai mult profit sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu

un ctig imediat, neglijndu-le pe cele care ofer un potenial pe termen lung 1. n consecin,

avantajele pe care le prezint precum i faptul c dezavatajele pot fi minimizate prin comunicare

eficient la nivelul companiei i la stabilirea unor obiective clare pentru fiecare departament n

parte fac din aceast structur organizatoric cea mai potrivit pentru compania Danone.

mprirea personalului pe departamentey Andrei Valentina:departamentul de Resurse Umane

1Radu Filip, Curs Management Internaional, Structuri organizatorice, disponibilla http://www.mi.rei.ase.ro/


28/52

28

y Botiz Alexandra: departamentul de Marketingy Chibzuloiu Corina Anca: departamentul de Produciey Cojocaru Alina: departamentul Financiar-Contabily Fericel Adriana: departamentul de Vnzri

IV. Coordonarea (politica de resurse umane)

Managerul general al filialei care urmeaz s fie deschis n China

1. Descrierea postului

Managerul general al filialei din China vafi subordonat directComitetului de Directori al

companiei Danone.

Obiectivele sale vor fi acelea de a conduce, a promova i de a coordona aciunile filialei

aa nct compania s obin o cot de pia optim n ara respectiv, s mbunteasc

eficiena companiei precum i s contribuie la ndeplinirea misiunii i a obiectivelor stabilite de

aceasta.

n ceea ce privete responsabilitile acestui post, managerul general trebuie s se

asigure c exist o bun comunicare i colaborare ntre departamente. Cea mai important

responsabilitate a sa este aceea de a transmite filialei strategia companiei-mam valorile,

misiunea acesteia i, de asemenea, de a gsi metode optime de a ndeplini obiectivele stabilite

de ctre aceasta pentru filiala pe care o conduce. Pentru a realiza acest lucru, managerul general

va trebui s ia decizii care s creasc eficiena activitilor desfurate n filiala respectiv i s

gseasc o modalitate de a-i implica pe angajai n procesul construirii unei imagini favorabile a

companiei pe noua pia. Pe de alt parte, managerul general este autorizat s ntreprind noi

aciuni, n afara celor stabilite de compania-mam, n vederea creterii cotei de pia a

grupului Danone n China i n vederea atragerii unui numr ct mai mare de consumatori. n

acest sens, acesta va fi responsabil de dezvoltarea unor noi strategii, stabilirea de noi obiective ide gsirea celor mai eficiente metode de a la pune n practic. Nu n ultimul rnd, managerul

general va trebui s in Comitetul de Directori n permanen informat cu privire la activitatea

companiei, obiectivele ndeplinite de ctre aceasta i eventualele probleme.


29/52

29

2. Procesul de recrutare

n ultimii ani companiile multinaionale i-au artat interesul pentru extinderea

activitilor lor n rile emergente, avnd n vedere oportunitile oferite de acestea (for de

munc mai ieftin, acces la piee mai mari etc). Astfel, aceste ri, dintre care China este cel mai

bun exemplu, sunt alese de companiile care au activitate internaional n multe pri ale lumii

i care vor s deschid noi filiale, ca urmare a avantajelor pe care le ofer.

Procesul de recrutare al managerului general al filialei din China a fost fcut de ctre

departamentul de Resurse Umane al companiei-mam, cu participarea managerului pentru

Relaii Internaionale i cu acceptul managerului general al grupului Danone.

n ceea ce privete recrutarea, prima decizie care trebuie fcut este sursa viitoruluimanager. Astfel, n funcie de politica pe care o adopt compania-mam, conducerea acesteia

poate alege ca viitorul angajat s provin din ara mam (expatriaii), din ara gazd (localnici)

sau dintr- ar ter (mercenari) care are o cultur similar cu ara n care urmeaz s fie

deschis filiala2.

Cea mai puin costisitoare opiune ar fi alegerea unei persoane din cadrul companiei i

anume a unui expatriat ntuct cu siguran exist angajai care ntrunesc cerinele necesare

ocuprii postului respectiv. Exist mai multe avantaje pentru aceast posibilitate, lucrnd deja

pentru companie, persoanei respective i-ar fi mai uor s se acomodeze, cunoscnd deja valorile,

misiunea, politicile i obiectivele companiei. Apoi, acest tip de angajat ar necesita mai puin

pregtire dect noii angajai, procesul de recrutare ar fi mai simplu i ar presupune costuri mai

reduse. Totodat, innd cont de faptul c slbiciunile i calitile angajatului au fost evaluate de-

a lungul timpului ct el a lucrat pentru companie, este mai uor de tiut dac acesta ar fi sau nu o

alegere bun i dac ar obine rezultate optime. O alt opiune ar fi alegerea unui manager

chinez, care ar cunoate foarte bine piaa din China, specificul cultural de acolo, valorile locale i

comportamentul consumatorilor. Cu toate acestea, avnd n vedere diferenele manageriale

2Radu Filip, Curs Management Internaional, Managementul resurselor umane, disponibilla

http://www.mi.rei.ase.ro/ ;


30/52

30

culturale dintre stilul chinez i cel francez, este mai eficient ca filiala s fie condus de o

persoan familiarizat cu stilul francez de conducere al unei compnaii, pentru a se asigura

transmiterea valorilor, a politicilor i a procedurilor de management ale companiei-mam.

Atunci cnd se ia decizia dac managerul general al filialei din China ar trebui sau nu s

provin din interiorul companiei, ar trebui luate n considerare avantajele i dezavantajele

fiecrei alternative. Astfel, printre avantajele aducerii unui angajat din afara companiei se

numr aerul proaspt adus de noul angajat dornic de afirmare, oferirea de mai multe

oportuniti pentru identificarea candidatului potrivit, candidaii pot avea o experien mai bogat

i nu n ultimul rnd faptul c nu se creeaz un post vacant n companie. Acest tip de recrutare

are ns i numeroase dezavantaje, precum posibilitatea alegerii mai puin corecte a

candidatului cauzat de insuficiena informaiilor despre candidat, proces costisitor i de lung

durat, perioad mai mare necesar pentru acomodarea noilor angajai i de asemenea, poateatrage nemulumirea vechilor angajai care erau calificai i dornici s ocupe acel post dar nu au

fost luai n calcul. Avantajele recrutrii interne sunt scderea costurilor legate de recrutare i

selecie, candidaii sunt deja orientai ctre companie, selecia este mult mai rapid i mai

eficient, exist deja suficiente informaii despre candidai, minimizndu-se riscul de a nu

corespunde ateptrilor i cerinelor companiei, ntrirea sentimentul de loialitate fa de

companiei3.

Avnd n vedere toate cele menionate anterior, considerm c cea mai bun opiune

este alegerea unei persoane din interiorul companiei pentru a ocupa poziia de manager general al

filialei din China. n acest sens, departamentul de Resurse Umane a afiat posturile vacante n

locuri centrale. Avnd o mare experien n recrutare i cunoscnd faptul c pentru ca aceast

metod s fie eficent anunurile ar trebui s respecte mai multe reguli precum afiarea

promovrilor i a transferurilor, anunul s aib o dat limit de nscrieri, dincolo de care ncepe

selecia din exterior (n cazul n care nu se gsete candidatul potrivit n interiorul companiei),

condiiile de eligibilitate, standardele specifice, cerina ca solicitanii s prezinte calificrile lor i

motivele pentru care solicit un transfer sau o promovare, departamentul de Resurse Umane a inut

3Nicoleta Ilea, Recrutarea intern versus recrutarea extern, articol disponibil la

http://www.consultingreview.ro/revista_tiparita/articol/noiembrie-2008/recrutarea-interna-versus-recrutarea-

externa.html;


31/52

31

cont de toate aceste elemente pentru ca un asemenea anun s aib eficien i s evite nscrierea

pentru selecie a unor candidai necalificai pentru postul respectiv4.

Cerinele companiei pentru persoana care va conduce filiala din China pot fi mprite

n cerine de leadership, manageriale, de afaceri i educaionale. Cerinele de leadership se

refer la capacitatea angajatului de a comunica obiectivele angajailor i de a-i motiva pe acetia

s se implice activ n ndeplinirea lor, abilitatea de a face faa schimbrii i de a conduce o

echip, o activitate ntr-un mod eficient pentru ca obiectivele s fie atinse ntr-un timp ct mai

scurt. Apoi, cerinele manageriale se refer la abiliti de a comunica clar, concis att verbal ct

i n scris, experiena n inerea de prezentaii n faa unor grupuri de persoane, abilitatea de a

inspira i de a pregti persoane n vederea promovrii, experiena n rezolvarea potenialelor

conflicte dintre departamente. Cerinele de afaceri privesc capacitatea de a rezolva probleme, de

a-i asuma responsabilitatea, de a lucra eficient fr a avea un volum mare de informaii,capacitatea de a furniza coorodnare i evaluare continu a activittilor desfurate, experiena n

afacerile internaionale i interes pentru acest domeniu. n ceea ce privete cerinele referitoare

la educaie, se cer studii economice superioare, cunotine bune de IT, cunoaterea limbilor

englez i francez la un nivel avansat, iar cunoaterea limbii chineze reprezint un avantaj.

3. Procesul de selectare

Un proces de selecie obiectiv ar trebui s aib ca rezultat alegerea celui mai bun

candidat, iar pentru ca acest lucru s se ntmple sunt foarte importante criteriile de selectare

utilizate.

Avnd n vedere importana postului pentru care se organizeaz selecia s-a considerat

c criteriile utilizate ar trebui s fie cele formulate n anul 1990 de S. Ronen i pe care acesta

din urm le-a sintetizat n urmtorul tabel:

Tabelul 1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaional

4Radu Filip, Management Internaional Suport de curs, pag. 51,disponibilla

http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;


32/52

32

Factori care in de natura postului Aptitudini tehniceCunoaterea operaiunilor companiei mami cele ale filialeiAptitudini managerialeCompeten administrativ

Factori relaionali ToleranFlexibilitateCapacitatea de a nu judeca prin prismapropriilor valoriEmpatie culturalAptitudini de relaii interpersonale

Factori motivaionali ncrederea n misiuneMisiunea face parte din carierInteres ntr-o experien internaionalInteres n specificul culturii rii gazdDorina de a cunoate noi aspecte decomportament i atitudine

Situaia familial Dorina soiei de a locui n strintateCapacitatea de adaptare a soieiUn mariaj stabil

Aptitudini lingvistice Limba rii gazdComunicarea nonverbal

Sursa: Radu Filip, Management Internaional Suport de curs, pag. 53. disponibil lahttp://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;

Poziia de manager general implic numeroase responsabiliti i astfel, persoana care

urma s dein aceast funcie trebuie s aib pregtirea necesar precum i acordul i sprijinul

familiei sale.

Apoi, dup ce criteriile de selecie au fost stabilite, departamentul de Resurse Umane a

folosit mai multe metode i tehnici de selecie, precum interviuri individuale i de grup, analiza

CV-ului, a scrisorilor de motivaie i a raportului asupra activitii desfurate de angajat n

companie.

Primul pas care a fost fcut n alegerea candidatului potrivit care este, de altfel, i un

criteriu important a fost analizarea activitii depuse n trecut de toi cei care i-au dorit postulrespectiv. Acest lucru a fost fcut prin analizarea CV-urilor i a raporturilor cu privire la

rezultatele obinute de ei n trecut, aceasta fiind o bun modalitate de a evalua performanele

tehnice i manageriale ale candidailor.


33/52

33

Apoi, urmtoarea etap de selecie a constat ntr-un interviu de grup. Acesta din urm

are, de obicei, dou pri, una n care le sunt oferite candidaiolor informaii despre companie i

despre poziia pentru care au aplicat i o a doua parte care const ntr-o sesiunde de ntrebri i

rspunsuri. n cadrul acestor interviuri simple pe de-o parte candidailor le sunt oferite

informaii fr a se pierde mult timp n acest sens i pe de alt parte, cei care realizeaz interviul

pot observa comportamentul candidailor, i modul n care acetia interacioneaz, abilitile lor

de comunicare5.

Dup interviul de grup, au urmat interviurile individuale prin intermediul crora

departamentul de Resurse Umane a putut s obin informaii complete referitoare la aptitudinile

tehnice i manageriale, motivaie i dorina, aptitudini sociale, aptitudini pentru limbile strine,

diplomatice, maturitate i stabilitate emoional ale candidaior, precum i gradul n care restul

familiei este dispus s fac aceast schimbare.

Grila folosit n cadrul interviurilor individuale pentru obinerea postului de manager

general al filialei din China a companiei Danone a fost urmtorea :

Tabelul2: Grila de evaluare folosit pentru interviurile individuale

ntrebarea Scopul ntrebrii Remarci cu privire la:

Care este motivul pentru caredorii s ocupai poziia demanager general al filialei din

China?

- gradul de motivare

- atitudinea candidatului cuprivire la schimbrile necesaren cazul angajrii sale pepostul respectiv

- comunicarea verbal

- comunicarea nonverbal- atitudinea

De ce considerai c suntetipersoana cea mai potrivit

pentru postul acesta?

- ncrederea n foreleproprii i n capacitatea sa deadaptare;- modul de ntelegere alresponsabilitilor i cerinelorpe care le implic poziia demanager general;

- obiectivitate n a-i evaluapropria persoan;

- capacitatea de a se evalua;- obiectivitate;

Numii cteva dintre calitilei defectele dvs care vi se par

- capacitatea de a-i ntelegepunctele forte i slbiciunile;

- onestitatea rspunsurilor;- realismul modului su de a

5Karen Schweitzer, Group Interviews, articoldisponibilla

http://businessmajors.about.com/od/jobinterviews/a/GroupInterviews.htm


34/52

34

semnificative pentru slujbaoferit.

vedea lucrurile;

Ce titi despre mediul deafaceri din China?

- cunotine despre mediul deafaceri asiatic i difereneleculturale existente;

Ce v ateptai s gsii lafiliala din China?

- cunotinte despre proiectuldin China;- dovad de realism n modulde a percepe provocrileacestei poziii;

Care considerai c este ceamai mare provocare a acestei

poziii?

- argumentare logic;- gndire creativ;

- atitudinea fa de risc;

Pentru candidaii cstorii:Cum credei c se va/ vor

adapta noului mediu

soia/soia i copiii dvs?

- adaptabilitatea familei;- ntelegerea importaneischimbrii pe care familia este

dispus s o fac;Pentru candidaii necstorii:Cum credei c v vei adaptafr ca familia i prietenii s

v fie aproape?

- nelegerea provocrilor;- importana vieii socialepentru candidat;

Sursa: conceput de autori

Dup acest proces de recrutare i selecie atent pregtit i organizat s-a decis numirea n

funcia de director general al filialei Danone din China a lui Jacques Ponty, directorul general alDanone Sud Estul Europei6. Ponty, n vrst de 44 de ani are o experien internaional bogat

n cadrul companiei Danone. Absolvent al colii de management HEC Ecole des Hautes

Etudes Commerciales din Paris, acesta a deinut funcii precum brand marketing manager al

Danone Frana, marketing director pentru Danone Maroc manager general al Danone Bulgaria

etc7.

4. Procesul de pregtire

6 Alina Apetrei,Directorul general al Danone in Sud Estul Europei pleaca la Danone China, 2008, articoldisponibil la http://www.wall-street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europei-

pleaca-la-Danone-China.html7 Diana Tudor,Jacques Ponty prsete conducerea Danone dup trei ani de mandat, 2008, articol disponibil lahttp://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/


35/52

35

Realitatea a demonstrat c ntre 30 i 50% dintre managerii generali nu au rspuns

ateptrilor dei procesele de recrutare i selecie au fost atent pregtite i foarte bine organizate.

n cazul n care managerii generali nu se pot adapta condiiilor de lucru din noua ar,

companiile respective pot nregistra numeroase pierderi, costurile implicate de nlocuirea

acestora, contracte, desfiinarea societii mixte, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd.

Principala cauz a acestor eecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale

la noul mediu de via i de munc. Acest lucru este cauzat de modul superficial n care sunt

privite multiplele relaii care apar ntre ara gazd i ara mam, existena diferenelor culturale,

elemente care ar trebui s se bucure de o atenie deosebit, att n procesul de selecie, ct mai

ales n cel de pregtire al managerilor8.

Avnd n vedere c n cazul nostru a fost vorba de mutarea unui manager francez n

China, este evident schimbarea care a avut loc n viaa acestuia.Procesul de pregtire de cele mai multe ori, aa cum a fost i cazul Danone, este mprit

n dou etape: adaptarea naintea plecrii i adaptarea n ara gazd. Astfel, prima etap este

format din factori individuali: factori care in de organizaie (criterii i mecanisme de selecie)-

acetia fiind prezentai n cadrul procesului de selecie i factori individuali, are rolul de a

reduce ocul cultural pe care att managerul ct i familia acestuia l pot avea n momentul

ajungerii n noua ar. Durata i importana acestor programe este mai mare cu ct diferenele

culturale dintre dintre ara mam i ara gazd sunt mai semnificative9.

Pentru noul manager general din China, Danone a organizat workshopuri interculturale n

cadrul crora acesta a primit informaii despre sistemul de asigurri, sistemul de nvamnt,

sistemele de transport, pot i telecomunicaii, reele de magazine din China. Cel de-al doilea factor

individual, experiena anterioar este de asemenea important ntruct dac managerul respectiv a

mai avut contacte cu ara respectiv sau cu un mediu cultural asemntor, adaptarea sa se va produce

ntr-un timp mult mai scurt, n cazul Danone, noul manager neavnd o astfel de experien. De

asemenea, n aceast etap noul manager a urmat i cursuri de limba chinez organizate de o

instituie specializat ntruct dac ar fi fost organizate de companie ar fi implicat costuri mult preamari.

8Radu Filip, Management Internaional Suport de curs, pag. 54. disponibilla

http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;

9IoanPopa, Radu Filip, Management internaional, editura Economic, 1999, pag. 209;


36/52

36

Apoi, n a doua etap, intervin o serie de factori precum factori individuali (eficacitate,

aptitudini relaionale, aptitudini de percepie), factori de socializare (tactici de socializare, coninut),

caracteristicile postului respectiv poziia sa clar n cadrul echipei de management, autoritatea pe

care o deine n luarea deciziilor precum i conflictele care pot aprea, cultura organizaiei i ct de

uoara esta adaptarea la o asemenea cultur i nu n ultimul rnd factori din afara mediului de lucru

precum noutatea culturii i adaptarea familiei10.

n general, programele de pregtire pentru managerii internaionali pot mbrca

urmatoarele forme11:

y Prezentri ale mediului, folosite doar pentru a da informaii generale despre geografie, climat,condiii de cazare, colarizare;

y Programe de orientare cultural, realizate n scopul familiarizrii cu instituiile culturale i cusistemul de valori al rii gazd;

y Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaii n care s-ar putea aflaintrnd n contact cu o alt cultur;

y Programe de nvare a limbii;y Programe destinate dezvoltrii flexibilitii n atitudini;y Programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara gazd

pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.

Dou elemente extrem de importante n cadrul pregtirii sunt pregtirea tehnic

dobndirea cunotinelor tehnice care lipsesc n ara gazd i dezvoltarea aptitudinilor manageriale,acestea realizndu-se, n cazul Danone, la sediul filialei ntruct acestea au fost adaptate

specificului cultural al rii gazd.

Alegerea tipului de program portivit pentru noul manager din China s-a fcut dup modelul

urmtor:

10Radu Filip, Curs Management Internaional, Managementul resurselor umane, disponibilla


11Idem.

Coninut sczut i

rigoare ridicat

Coninut i rigoare

ridicate


37/52

37

Grad de interaciune

Diferene culturale

Sursa: Radu Filip, Curs Management Internaional, Managementul resurselor umane, disponibil la


Avnd n vedere c diferenele culturale ntre Frana i China sunt foarte mari, ceea ce

nseamn un coninut redus (similaritate cultural redus) i c gradul de interaciune, rigoarea

este ridicat, astfel c managerul va intra pentru o perioad mai ndelungat n contact cu o

cultur foarte diferit de cea proprie, s-a decis la nivelul companiei utilizarea pregtirii n

profunzime. n consecin au fost folosite experimente practice, simulri realizate n centrespeciale de pregtire care l-au ajutat pe manager s dobndeasc aptitudini de negociere specifice

i care au contribuit la reducerea etnocentrismul. Acest tip de program a fost necesar ntruct,

avnd n vedere diferenele culturale majore, n lipsa unei pregtiri culturale adecvate,

managerul ar fi fost nclinat s respecte normele propriei culturi, riscnd apariia unor conflicte

n cadrul filialei pe care o conduce.

Un alt element extrem de important este pregtirea familiei, ntruct fiecare membru al

familiei este afectat de mutarea ntr-o alt ar, mai ales una n care cultura este att de diferit

fat de ara mam. n acest sens, soia managerului din China a participat la un program de

pregtire numit Pregtirea i sprijinirea familiei organizat de compania Danone n cadrul

cruia i-au fost oferite informaii actualizate despre China i despre eventualele dificultti pe care

le-ar putea ntmpina, precum i metode de a le soluiona.

Odat ajuns n China, noul manager general a fost, la nceput, foarte stresat s fac fa

cu succes noului mediu de lucru. n acest sens, departamentul de Resurse Umane din compania-

mam a organizat aa numitele programe de relaxare, n cadrul crora managerul i soia sa au

putut participa la premiere de film, piese de teatru n vederea adaptrii la noul mediu.

5. Procesul de motivare

Coninut i rigoare

sczute

Coninut ridicat i

rigoare sczut


38/52

38

Motivarea poate fi definit ca fiind "procesul prin care comportamentul uman este

mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rndul lor, vor satisface anumite nevoi

individuale sau organizaionale"12.

nainte de a s putea aplica motivarea este nevoie mai nti nelegerea nevoilor umane.

Exist mai multe teorii care se ocup de acest subiect: piramida nevoilor (Maslow), teoria celor

doi factori (Herzberg), teoria celor trei factori (McLelland) ns n cadrul acestei lucrri va fi

detaliat prima dintre ele.

Astfel, Maslow a formulat o ierarhie a cinci mari categorii de nevoi, n funcie de

importana acestora. Conform autorului, o nevoie este motivatoare att timp ct nu este

satisfcut i, pe de alt parte satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce spre ncercarea de a

satisface urmtorul nivel. Cele cinci categorii de nevoi identificate de Maslow sunt13:

Motivarea noului manager al filialei din China a fost fcut n funcie de teoria

motivaional lui Maslow. Astfel, acestuia i-au fost stabilite obiective importante, Danone

trebuind s devin unul dintre liderii de pia pn n anul 2011, lucru care s-a i ntmplat

pentru ca ultima treapt a nevoilor lui Maslow s poat fi satisfcut. A fost aleas acest

modalitate de motivare ntruct prin atingerea acestor obiective ambiioase, respectul de sine al

noului manager a crescut precum i respectul colegilor si fa de acesta.

12Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional Perspective, Ed. Prentice Hall, 1996,

p.229

13Piramida lui Maslow,articoldisponibilla http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow/

1. Nevoile fiziologice: nevoile indispensabilesupravieuirii, nevoia de a bea, de a mnca, de a dormi

2. Nevoia de siguran;3. Nevoia de dragoste i apartenen: nevoia de prietenie,

de a avea o familie, nevoia de apartenen la un grup;

4. Nevoia de autorespect: nevoia de respect, prestigiu irecunoatere din partea altor persoane, dar respectul de

sine ;5. Nevoia de autorealizare


39/52

39

Nici celelalte nevoi ale angajatului nu sunt neglijate, ns, de ctre companie. Astfel,

noul manager are la dispoziie un birou comfortabil, spaios i amenajat dup propriile sale

gusturi. Apoi, timpul de lucru a fost stabilit la 35-40 de ore pe sptmn, iar orele extra vor fi

pltite, n timp ce salariul su este unul extrem de motivant.

Totodat, noul manager beneficiaz de mai multe zile de concediu dect un angajat

obinuit, asigurare medical, bani pentru educaia copilului, main de serviciu, abonament la

sal etc.

Directorul de marketing al filialei care urmeaz s fie deschis n China

1. Descrierea postuluiDirectorul de marketing al noii filiale Danone din China va fi responsabil de elaborarea,

dezvoltarea i implementarea planului i a strategiilor de marketing ale companiei n

concordan cu obiectivele operaionale ale acesteia. De asemenea, va trebui s studieze cu

atenie segmentul de pia (definit ca "un grup de clieni, existeni sau poteniali, care au anumite

caracteristici comune precum venitul, vrsta, etnia etc, relevante pentru explicarea i prezicerea

rspunsului lor la stimulentele unui furnizor de pe pia"14) pentru a ti cum s acioneze n

vederea ntmpinrii nevoilor publicului int.ntruct grupul Danone a decis s intre pe o nou pia, este important ca directorul de

marketing s cldeasc de la zero o imagine pozitiv a companiei i s o promoveze, innd cont

de cerinele pieei, valorile i ateptrile locale, acestea realizndu-se n strns legtur cu

politicile firmei. Pentru a reui aceste lucruri este crucial s se gseasc modalitile corecte de

promovare precum i mixul de marketing optim n vederea obinerii unei cote de pia ct mai

ridicate.

Directorul de marketing va avea un control direct asupra noilor angajri, pregtirii i

evalurii performanelor personalului (ce se ocup de marketing i de vnzri) i va supraveghea

activitile zilnice ale acestuia.

14VictorDanciu, Marketinginternaional, pag35


40/52

40


Procesul de recrutare pentru directorul de marketing al filialei Danone din China va fi

coordonat de ctre departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei-mam mpreun cu

noul manager general al filialei din China i managerul pentru Relaii Internaionale.

Dup ce a fost efectuat un bilan al avantajelor i al dezavantajelor aferente fiecreia dintre

cele trei surse de recrutare (din ara mam, din ara gazd sau dintr-o ar ter), compania a decis

c soluia cea mai potrivit o constituie alegerea unui manager local. Motivele principale ce au

stat la baza acestei decizii au fost cunoaterea culturii i a limbii chineze. Persoana ideal pentru

aceast funcie trebuie s neleag foarte bine diversitatea cultural caracteristic populaiei

chineze, China reperezentnd una dintre excepiile dificil de ncadrat cu exactitate ndimensiunile culturale stabilite de Geert Hofstede15. Aceast caracteristic este important

deoarece activitatea managerului de marketing va fi orientat ctre persoane, viitorii

consumatori. Printre avantaje se poate meniona faptul c angajarea unei persoane locale

diminueaz costurile companiei ntruct o persoan strin ar fi fost nevoit s i mute

reedina n aceast ar, situaie n care ar interveni i probleme de acomodare ale familiei i

mai ales dificulti n ceea ce privete asimilarea limbii chineze (necesar deoarece postul

prevede o interaciune continu cu viitorii lucrtori ai companiei) att de diferit de cele

europene. Managerul de marketing este nevoit n acest sens s aib un nivel de cunotine

medii-avansate de limba englez deoarece va trebui s raporteze i s interacioneze constant cu

managerul general.

Mai mult dect att, alegerea unui manager local ar diminua eventualele opoziii ale

guvernului chinez fa de companie iar faptul c aceasta va crea noi locuri de munc pentru

indivizii chinezi va fi un plus n vederea stabilirii unei bune relaii cu comunitatea.

Alte caliti pe care candidatul ideal ar trebui s le aib se refer la cunotinele de marketing,

vnzri i serviciul cu clienii, capaciti superioare de comunicare i cunoatere a

comportamentului uman. De asemenea, este necesar ca viitorul angajat s aib o capacitate i

dorin de nvare i adaptare la nou ridicat, s aib abiliti persuasive, s fie un bun

15AmedeoIstocescu, Managementulchinez


41/52

41

negociator, s aib capacitatea de a-i administra optim att timpul su ct i al altora precum i

s aib cunotine tehnice de operare a calculatorului.

n ceea ce privete metodele prin care se face recrutarea, departamentul de Resurse Umane a

decis s posteze anunuri n ziarele locale precum i on-line pentru a face cunoscut intenia

companiei Danone de a angaja un director de marketing dar i apelarea la eventuale recomadri

ale unor persoane de contact din China.


Ca i n cazul managerului general, selecia directorului de marketing este realizat urmnd un

numr de pai. n primul rnd candidaii vor trebui s aplice la postul respectiv prin completareaunui formular de cerere i a unui CV. Dup ce sunt verificate informaiile din aceste documente,

se selecteaz o parte dintre candidai ce vor fi invitai la interviuri. Interviurile vor fi efectuate

mai nti n grup dup care individual. Acestea sunt menite s evidenieze motivaiile,

ambiiile, abilitile de comunicare precum i tipul de management aferente fiecrui candidat.

Interviul de grup are ca scop familiarizarea participanilor cu mediul i condiiile

companiei i n acelai timp ilustrarea capacitilor candidailor de a se adapta la diferite situaii

i de a rspunde flexibil la idei i puncte de vedere neobinuite. Pe de alt parte, interviul de grup

este menit s testeze persuasiunea, determinarea, puterea de concentrare i de autocontrol, viteza

de reacie, abilitile de lider sau de om de echip i mai ales capacitatea candidailor de a se

adapta la schimbare.

Ultimul pas, i cel decisiv, este reprezentat de interviul individual ce ar trebui s evalueze

aptitudinile personale, sociale i diplomatice ale candidatului. Angajatorii au sarcina de a afla

motivul pentru care candidatul a aplicat la job-ul respectiv i msura n care acesta s-ar potrivi

postului.

Grila folosit n cadrul interviurilor individuale pentru obinerea postului de manager

general al filialei din China a companiei Danone a fost urmtorea :

Tabelu 3l: Grila de evaluare folosit pentru interviurile individuale

ntrebare Scopul ntrebii Remarci


42/52

42

Care este motivul pentru caredorii s ocupai poziia dedirector de marketing al filialeidin China?

- intensitatea motivaiei- argumentele individuale

- comunicarea nonverbal- prezentarea- atitudinea

De ce considerai c sunteti

persoana cea mai potrivitpentru acest post?

- ncrederea n forele proprii

i capacitatea de adaptare- nelegerea corect acerinelor postului respectiv- gradul de obiectivitate npropria evaluare

- persuasiunea

- obiectivitatea

Numii cteva dintre calitilei defectele dvs care vi se parsemnificative pentru slujbaoferit.

- capacitatea de a analizapropriile puncte forte i puncteslabe

- sinceritatea rspunsului- atitudinea

Vorbii despreresponsabilitile avute n

cadrul locului de muncactual/trecut. Ce nemulumiriai avut n legtur cuacestea?

- calificri n marketing- motivul renunrii la alte job-

uri

-comunicarea nonverbal

Ce tii despre companianoastr? Ai mai lucratvreodat n industriaalimentar?

- cunotine cu privire lacompanie i la industriaalimentar- capacitatea de a se integrantr-un nou mediu

- atitudine

Care considerai c este cea

mai mare provocare a acesteipoziii?

-argumentare logic -nclinaia spre risc

Suntei o persoan orientatspre echip sau suntei maidegrab individualist?

- posibilele relaii viitoare cuangajaii din cadrul companiei

- comunicarea nonverbal

Sursa: conceput de autori

4. Procesul de pregtire

Procesul de perfecionare a angajailor este impus de nsi evoluia economic actual.

Personalul trebuie pregtit ct mai bine la toate nivelurile, astfel nct s ndeplineasc


43/52

43

obiectivele companiei ntr-o lume n care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate,

diversitate, satisfacerea nevoilor clienilor, avantaje optime i promptitudine.

Aadar, nainte de a-i ncepe activitatea, noul director de marketing al filialei din China a

trebuit s participe la un program de pregtire pus la dispoziie de ctre companie. Acesta a avut

loc la sediul din Frana i a durat dou sptmni, timp n care noul angajat a avut posibilitatea

de a se acomoda cu politicile i obiectivele companiei i de a cunoate modul n care

departamentul de marketing ar trebui s funcioneze. De asemenea, acesta a participat la

programe de experimentare practic, realiznd studii de caz prin intermediul crora a analizat

modul n care compania a trecut prin situaii nefavorabile sau cum ar fi trebuit s procedeze n

vederea gestionrii ct mai eficient a acestora.

Un mare atuu al noului angajat este acela c face parte din comunitatea chinez, motiv

pentru care un este nevoie s se familiarizeze cu specificul cultural att de important. Faptul cn ambele ri indicele distanei fa de putere este destul de ridicat, noul director de marketing

va asculta cu strictee propunerile managerului general i n acest fel valorile i obiectivele

companiei vor fi translatate eficient pieei chineze.

n ceea ce privete modalitatea de pregtire lingvistic, majoritatea companiilor prefer

cursurile de limbi strine organizate de instituii specializate i mai puin o pregtire n cadrul firmei,

care ar fi foarte costisitoare. Directorul de marketing este nevoit s cunoasc limba engleza deoarece

i este necesar n comunicarea cu supriorii.

5. Procesul de motivare

Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice companie trebuie s i planifice i s i

organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul unor angajai

selectai i pregtii cu foarte mare grij. Orict de bine ar fi ns, organizat activitatea i orict

de buni ar fi angajaii acesteia, rezultatul poate fi negativ n lipsa unei motivri adecvate a

acestora. n concordan cu principiul piramidei lui Maslow, nevoile managerului de marketingale filialei din China se regsesc spre vrful piramidei aa nct motivarea trebuie s aib att un

caracter monetar ct i unul nemonetar.

n ceea ce privete beneficiile monetare, acestea pot fi alctuite din creteri salariale de

10-20% anual n funcie de performanele evaluate. La sfritul fiecrui an financiar se va


44/52

44

organiza o ntlnire a managerilor generali n cadrul creia se va evalua performana fiecrui

departament i n funcie de aceasta se vor acorda bonusuri fiecrui director. n alte tipuri de

stimulente sunt ncadrate cltoriile mpreun cu familia att n ar precum i n strintate,

participarea la traininguri i conferine pltite pe diferite teme, oferirea de main de serviciu,

abonamente la sal, crearea unui fond pentru beneficii viitoare precum asigurri de sntate,

asigurare de via etc. Acestea sunt stimulente nemonetare care sunt acordate n vederea

recunoaterii realizrilor efectuate de managerul de marketing.

Lucrtor operaional al filialei care urmeaz s fie deschis n China1. Descrierea postului

Lucrtorul n linia de asamblare este un operator ce efectueaz numai o anumit activitate

sau o serie de sarcini predeterminate n procesul de asamblare. Compania Danone folosete linii

de asamblare deoarece produsul finit este format dintr-un anumit numr de componente

mbinate.

n cadrul acestora, lucrtorul are de ndeplinit o singur sarcin pe care o va realiza folosind

diferite instalaii i echipamente sau, n unele cazuri, va fi nevoit s lucreze manual.

Aadar, responsabilitile principale constau n mbinarea componentelor astfel nct s

realizeze produsul finit, s asigure calitatea acestuia, s supravegheze buna funcionare a

instalaiilor i s nlocuiasc produsele ce prezint defecte.


Procesul de recrutare pentru acest post este mult mai simplu dect n cazul celorlalte doupoziii analizate anterior ntruct cerinele aferente acestuia nu prezint un grad ridicat de

dificultate.

Astfel a fost postat un anun n ziarele locale pentru a anuna acest loc de munc vacant. Sursa

de recrutare din ara gazd este evident deoarece implic costuri mult mai sczute dect n alte

condiii (trebuie avut n vedere mai ales faptul c aceast ar este recunoscut pentru fora de


45/52

45

munc ieftin) iar calitile i aptitudinile pe care candidatul ideal trebuie s le ndeplineasc se

pot regsi la o mare parte a populaiei active.


Ca i n celelalte cazuri, dup ce au fost depuse CV-urile mpreun cu scrisorile de aplicare,

departamentul de Resurse Umane a selectat o parte dintre acestea i a chemat la interviuri

persoanele ce preau potrivite pentru acest post. Interviurile au avut loc doar individual deoarece

acest post nu presupune o concuren att de puternic i strns ca n cazul celorlalte dou.

Interviul a fost condus de ctre Asistentul Managerului Departamentului de Fabricaie

mpreun cu un reprezentant al Departamentului de Resurse Umane.

Pentru a fi angajat, noul lucrtor trebuia s corespund anumitor cerine precum o experiende minim 2 ani n acest domeniu, s aib capacitatea de a folosi utilaje semi-automate pentru

producia de mas i s urmeze instruciunile de lucru cu exactitate. O serie de caliti fizice sunt

de asemenea importante. Acestea includ o vedere bun, o coordonare eficient mini-ochi

precum i o dexteritate nalt a minilor. Acest post presupune o activitate cu caracter repetitiv

aadar noul angajat nu trebuie s fie afectat n mod negativ de rutin i nu trebuie s comit

greeli, n acelai timp fiind necesar s poat lucra n condiii de stres. O alt cerin este ca

angajatul s fie apt de a lua decizii bazate pe standarde ce pot fi verificate.

Faptul c populaia chinez are un caracter colectivist presupune c lucrtorii prefer s

aparin unor grupuri i s se ntrajutoreze16 aciune ce conduce la eficientizarea

57153497 DANONE Proiect Final

Documents

Transcript of 57153497 DANONE Proiect Final