2011 Il Controllo Strategico Negli Aeroporti Executive Summary

IL CONTROLLO STRATEGICO NEGLI AEROPORTI

Executive summary!!Andrea Cioffi e Andrea Gatti!

• Analisi del campione di ricerca

• Analisi degli impatti sociali e aziendali derivanti dalla Deregulation

• Analisi degli scenari evolutivi post – Deregulation in termini di obiettivi strategici ed organizzazione aziendale

• Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance

2!Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti!

Sommario: il controllo strategico negli aeroporti!

A N A L I S I D E L C A M P I O N E D I R I C E R C A !

• Il sistema aeroportuale italiano e gli aeroporti presi in considerazione

• Dimensioni di analisi degli aeroporti: la composizione societaria e la tipologia di vettori prevalenti

• La redemption per area geografica

• La redemption per volume di traffico

• La redemption per tipologia di vettore prevalente

• La redemption per tipologia di composizione societaria

• La classificazione degli aeroporti rispondenti per numero di dipendenti

• La classificazione degli aeroporti rispondenti per fatturato


Sommario: analisi del campione di ricerca!

Il sistema aeroportuale italiano preso in considerazione!!

Gli aeroporti selezionati!•  La ricerca si è focalizzata sugli aeroporti con

almeno 50.000 passeggeri trasportati annui.!•  Gli aeroporti con un totale passeggeri

trasportati di almeno 50.000 unità all’anno sono 38 (fonte: Dati di traffico degli scali italiani 2009 – Enac).!

•  Hanno aderito alla ricerca 21 aeroporti su 38, ossia il 55% del campione.!


AEROPORTO Totale passeggeri (numero)

1 ROMA FIUMICINO 33.415.945 2 MILANO MALPENSA 17.349.602 3 MILANO LINATE 8.293.839 4 BERGAMO 7.144.203 5 VENEZIA 6.655.612 6 CATANIA 5.905.074 7 NAPOLI 5.279.388 8 BOLOGNA 4.765.232 9 ROMA CIAMPINO 4.757.136 10 PALERMO 4.352.778 11 PISA 3.996.323 12 CAGLIARI 3.317.262 13 TORINO 3.212.353 14 VERONA 3.007.615 15 BARI 2.823.940 16 TREVISO 1.758.267 17 FIRENZE 1.689.130 18 LAMEZIA TERME 1.631.556 19 OLBIA 1.621.945 20 ALGHERO 1.504.142 21 GENOVA 1.119.350 22 BRINDISI 1.095.620 23 TRAPANI 1.069.019 24 TRIESTE 693.724 25 FORLÌ 528.288 26 REGGIO CALABRIA 447.748 27 ANCONA 424.022 28 PESCARA 408.379 29 RIMINI 374.315 30 PARMA 255.278 31 BRESCIA 198.452 32 LAMPEDUSA 187.952 33 PANTELLERIA 136.860 34 CUNEO 126.175 35 PERUGIA 121.658 36 FOGGIA 67.518 37 CROTONE 51.686 38 BOLZANO 51.222 39 ELBA 9.212 40 GROSSETO 4.936 41 SALERNO 3.968 42 ALBENGA 1.377 43 SIENA 1.055 44 TARANTO 365 45 BIELLA 18 46 AOSTA -‐ 47 VICENZA -‐ 48 TORTOLÌ n.d.

Dimensioni di analisi degli aeroporti: la composizione societaria e i vettori prevalenti!

Dimensioni di analisi degli aeroporti: i vettori prevalenti!


Aeroporto per composizione societaria

Descrizione

A significaUva partecipazione privata (High –Private -‐ HP)

Un aeroporto è stato considerato a significaUva partecipazione privata quando almeno il 30% del capitale sociale è detenuto da azionisU privaU.

A rido]a partecipazione privata (Low – Private -‐ LP)

Un aeroporto è stato considerato a rido]a partecipazione privata quando meno del 30% del capitale sociale è detenuto da azionisU privaU.

Aeroporto per ve6ori prevalen8

Descrizione

Low cost E’ stato considerato low cost un aeroporto con un traffico passeggeri per più del 50% trasportato da ve]ori di Upo low cost.

Tradizionale E’ stato considerato tradizionale un aeroporto con un traffico passeggeri per più del 50% trasportato da ve]ori di Upo tradizionale.

Redemption per area geografica!

Redemption per volume di traffico!!•  Il sistema aeroportuale italiano è

caratterizzato prevalentemente da aeroporti di piccole dimensioni (40%) in termini di volume di traffico pax annuo.!

•  Come è possibile osservare dal grafico la redemption cresce all’aumentare della dimensione aeroportuale: !•  l’85% degli aeroporti con un traffico pax

annuo superiore a 5 mln ha aderito alla ricerca.!

•  In termini di area geografica: !•  la maggior parte dei rispondenti è

localizzata nel nord Italia;!•  è stata riscontrata una bassa redemption

nel sud Italia.!


0,00% 5,00%

10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%

Nord Centro Sud

26,32% 18,42%

10,53%

15,79%

7,89% 21,05%

si no

0,00% 5,00%

10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00%

0 - 1 milione

1 - 2,5 milioni

2,5 - 5 milioni

5-10 milioni

Oltre 10 milioni

15,79% 13,16% 10,53% 10,53% 5,26%

23,68%

7,89% 10,53% 2,63%

0,00%

si no

Redemption per tipologia di vettore prevalente !

Redemption per tipologia di composizione societaria!!•  Il sistema aeroportuale italiano è

caratterizzato da composizioni societarie prevalentemente a ridotta partecipazione privata (LP).!

•  In entrambe le categorie di aeroporti il tema del controllo strategico ha suscitato un rilevante interesse (oltre il 50%).!

!

•  Nonostante il rapido e continuo sviluppo del fenomeno low cost, in Italia sono ancora prevalenti gli aeroporti di tipo tradizionale (65%).!

•  Il tema del controllo strategico ha riscosso interesse (oltre il 50%) in egual modo in entrambe le categorie di aeroporti.!

!* Classificazione aeroporti: Dati di traffico degli scali italiani 2009 – Enac !


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Low Cost Tradizionali

18,42% 36,84%

15,79%

28,95%

si no

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

HP LP

21,05% 34,21%

18,42%

26,32%

si no

Analisi aeroporti rispondenti per dipendenti!

Analisi aeroporti rispondenti per fatturato!!•  Secondo il criterio del fatturato, gli aeroporti

rispondenti sono classificabili come segue:!•  circa un terzo è di dimensioni

significativamente ridotte;!•  la maggior parte è di piccole e medie

dimensioni (PMI)*;!•  L’11% può essere classificato di grandi

dimensioni.!!* Per PMI si intende la definizione fornita da Medio Banca, ossia “le imprese organizzate come società di capitale che realizzano un fatturato annuo tra 13 e 260 milioni di euro, che occupano non meno di 50 e non più di 499 addetti” !** I grafico presenta dati aggregati per gli aeroporti di Milano (SEA) e Roma (ADR)!

•  Secondo il criterio dei dipendenti, gli aeroporti rispondenti sono classificabili come segue:!•  il 16% è di dimensioni significativamente

ridotte;!•  la maggior parte è di piccole e medie

dimensioni (PMI)*;!•  l’11% può essere classificato di grandi

dimensioni.!!* Per PMI si intende la definizione fornita da Medio Banca, ossia “le imprese organizzate come società di capitale che realizzano un fatturato annuo tra 13 e 260 milioni di euro, che occupano non meno di 50 e non più di 499 addetti” !** Il grafico presenta dati aggregati per gli aeroporti di Milano (SEA) e Roma (ADR)!

!


32%

58%

11% < 13 milioni

13 <> 250 milioni

oltre 250 milioni

16%

74%

11%

1-50

50-499

oltre 499

Hanno aderito alla ricerca prevalentemente:

aeroporti di piccole e medie dimensioni (PMI) in termini di fatturato – dipendenti. Tuttavia, questo risultato è influenzato dal maggior numero di aeroporti di ridotte dimensione. In altri termini, il tasso di redemption è stato maggiore negli aeroporti di grandi dimensioni;

aeroporti localizzati nel centro – nord Italia.

Il tema del controllo strategico riscontra interesse (aderenza alla ricerca):

a prescindere dalla tipologia di composizione societaria (rilevante/ridotta partecipazione privata );

a prescindere dalla tipologia di vettori prevalenti (low cost/tradizionali);

in modo più significativo negli aeroporti a maggiore complessità gestionale (volumi passeggeri trasportati):la redemption cresce all’aumentare della dimensione aeroportuale.


Conclusioni relative al campione di ricerca !

SEZIONE 1 A N A L I S I D E G L I I M P A T T I S O C I A L I E A Z I E N D A L I D E R I V A N T I D A L L A D E R E G U L A T I O N !

• Executive summary sezione 1: gli impatti derivanti dalla Deregulation

• Variazione numero passeggeri trasportati negli ultimi cinque anni (Δ% 2005-2010)

• Analisi degli impatti sociali della Deregulation nel settore aeroportuale

• Analisi degli impatti aziendali della Deregulation nel settore aeroportuale


Sommario: analisi degli impatti sociali e aziendali derivanti dalla Deregulation!

La maggior parte degli aeroporti italiani è cresciuta negli ultimi 5 anni in termini di passeggeri trasportati:

gli aeroporti cresciuti maggiormente sono, come prevedibile, quelli a composizione societaria con rilevante partecipazione privata (HP) e di tipo low-cost. Una possibile spiegazione è dovuta al forte abbattimento dei costi per il trasporto aereo e alla facilità di circolazione tra Paesi, soprattutto in ambito UE;

al contrario, gli aeroporti cresciuti meno sono quelli a composizione societaria con ridotta partecipazione privata (LP) e di tipo tradizionale. Una possibile spiegazione è riconducibile alle politiche di riduzione dei costi da parte delle imprese clienti a seguito dei cambiamenti strutturali nei mercati post Lehman Brothers.

Il management aeroportuale non attribuisce elevata importanza agli effetti sociali derivanti dalla Deregulation:

gli effetti sociali analizzati sono: 1) miglioramento immagine e notorietà dell’area; 2) aumento dei post di lavoro all’interno dell’aeroporto; 3) aumento di posti di lavoro nell’indotto dell’aeroporto; 4) crescita economica del territorio annesso all’aeroporto; 5) incremento dell’offerta culturale del territorio annesso all’aeroporto; 6) miglioramento delle infrastrutture legate all’aeroporto e alla sua giurisdizione.

il tema della CSR è percepito nella maggior parte dei casi come compliance obbligatoria a seguito di pressioni esterne piuttosto che tema strategico. Ne è conferma che l’item a maggior rilevanza è relativo al miglioramento dell’immagine e della notorietà dell’area territoriale annessa all’aeroporto (CSR come leva di marketing);

l’analisi degli impatti sociali suddivisa per composizione societaria e tipologia di vettore mostra andamenti differenziati. In particolare, si riscontra una maggiore attenzione verso queste tematiche da parte dei degli aeroporti low cost con rilevante partecipazione privata (HP) (CSR come leva competitiva).


Executive summary sezione 1: gli impatti derivanti dalla Deregulation (1/2)!!

Il management aziendale attribuisce più importanza agli impatti aziendali derivanti dalla Deregulation:

gli impatti aziendali indagati sono: 1) missione aziendale; 2) target di passeggeri; 3) target delle compagnie aeree; 4) dimensione della catchment area; 5) processi aziendali; 6) canali commerciali; 7) marketing aziendale; 8) livello di servizio offerto ai passeggeri; 9) livello di servizio offerto alle compagnie aeree; 10) politiche di pricing nei confronti dei passeggeri; 11) politiche di pricing nei confronti delle compagnie aeree; 12) partnership con società esterne al settore aeroportuale;

questo aspetto denota una maggiore focalizzazione verso aspetti gestionali interni alle imprese stesse;

la crescita sostenuta dei low cost registrata negli ultimi anni ha avuto un forte impatto sulla rilevanza attribuita agli item presi in considerazione;

ne è conferma la forte rilevanza attribuita alle politiche di pricing in relazione alla tipologia di vettori prevalenti e alle modalità con le quali gli aeroporti performano i propri processi aziendali (politiche di recupero di efficienza).


Executive summary sezione 1: gli impatti derivanti dalla Deregulation (2/2)!!

SEZIONE 2 A N A L I S I D E G L I S C E N A R I E V O L U T I V I P O S T - D E R E G U L A T I O N I N T E R M I N I D I O B I E T T I V I S T R A T E G I C I E O R G A N I Z Z A Z I O N E A Z I E N D A L E !

• Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale

• Formulazione di un piano industriale per la definizione delle priorità strategiche

• Obiettivi strategici dell’aeroporto

• Value proposition aeroportuale

• Posizionamento competitivo attuale e prospettico dell’aeroporto

• Strategie aziendali per il raggiungimento degli obiettivi

• Mix di fatturato per area strategica di affari aviation e non aviation

• Analisi della rilevanza in ottica di sviluppo delle aree strategiche di affari aviation e non aviation

• Politiche competitive nei confronti dei vettori aeroportuali

• Politiche competitive per lo sviluppo del mercato non aviation

• Analisi dell’aderenza della struttura organizzativa verso le aree strategiche d’affari


Sommario: analisi degli scenari evolutivi post-deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale!

Formulazione di un piano industriale per la definizione delle priorità strategiche:

la strategia è importante negli aeroporti: il 95% degli aeroporti elabora un piano industriale a 3-5 anni.

Obiettivi strategici dell’aeroporto:

gli aeroporti, a prescindere dalla tipologia di composizione societaria e dalla tipologia di vettore prevalente, puntano contemporaneamente verso: 1) la riduzione degli sprechi e il miglioramento della produttività (efficientamento); 2) obiettivi di differenziazione (nuovi prodotti in mercati attualmente serviti dagli aeroporti – ad es. introdurre nuove rotte);

la diversificazione (nuovi prodotti in nuovi mercati – ad es. investimenti nel mercato real estate) pur essendo una categoria di obiettivi meno rilevante, riscuote un maggiore interesse negli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) – low cost.


Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale (1/5)!!

Value proposition aeroportuale:

le value proposition degli aeroporti sono definite in modo da riflettere la rilevanza degli obiettivi strategici;

si osserva una rilevanza simile sia per l’eccellenza operativa (efficientamento), sia per l’offerta di una soluzione globale rispondente ai fabbisogni dei propri clienti (differenziazione): efficienza e differenziazione non sono più un trade – off nella definizione delle strategie aziendali;

una lettura più analitica di questi dati indica che l’eccellenza operativa è un tema strategico dominante in tutte le tipologie di aeroporti, fatta eccezione per gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) e di tipo tradizionale che puntano ad offrire migliori soluzioni globali ai propri clienti.

Posizionamento competitivo attuale e prospettico dell’aeroporto:

gli aeroporti tenderanno a posizionarsi verso un’offerta più vasta di servizi (sia aviation che non aviation) destinata ad un bacino di utenza sempre più ampio, sia primario (area e popolazione che serve l’aeroporto), sia secondario (bacino di utenza ampliato secondo parametri scelti dall’aeroporto);

l’analisi in dettaglio (composizione societaria – tipologia di vettori prevalenti) mostra una graduale migrazione verso strategie di differenziazione (anche nell’ASA aviation) e di diversificazione, fatta eccezione per gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) low cost che si dichiarano già posizionati su queste strategie;

l’apparente divergenza tra obiettivi strategici (differenziazione) e posizionamento competitivo prospettico (tendenza verso diversificazione) è ascrivibile a categorie di obiettivi strategici molto ampie. Riteniamo che una scomposizione più analitica degli obiettivi di diversificazione (ad es. obiettivi graduali di sviluppo dell’ASA non aviation vs obiettivi radicali di sviluppo dell’ASA non aviation) avrebbe condotto a risultati più allineati.



Strategie aziendali per il raggiungimento degli obiettivi:

l’analisi delle strategie, di tutte le tipologie aeroportuali, mostra un’intenzione a voler intraprendere strategie della produttività (miglioramento della struttura dei costi, miglioramento della gestione della capacità produttiva esistente, eliminazione inefficienze, ecc.) come condizione necessaria e sufficiente per lo sviluppo di nuove attività nell’ASA non aviation (strategie della crescita dei ricavi).

Mix di fatturato per area strategica di affari aviation e non aviation:

oltre il 60% del campione rispondente dichiara un fatturato per almeno 2/3 originato da attività di tipo aviation;

nessun aeroporto dichiara un fatturato originato per più del 50% da attività non aviation;

in linea con l’intenzione di voler offrire migliori soluzioni globali ai propri clienti, solo negli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) e di tipo tradizionale è stato osservato un bilanciamento tra il fatturato aviation e non aviation;

gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) low cost registrano un’incidenza del fatturato non aviation entro il 30% del totale, nonostante gli stessi si dichiarino già posizionati su strategie di differenziazione e diversificazione.



Analisi della rilevanza in ottica di sviluppo delle aree strategiche di affari aviation e non aviation:

l’analisi della rilevanza delle aree strategiche di affari aviation e non aviation conferma le strategie aeroportuali: rendere l’area di operatività aviation la più efficiente possibile come fattore abilitante dello sviluppo dell’area di operatività non aviation;

non si registrano differenze significative per tipologia di aeroporto, fatta eccezione per gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) – low cost che manifestano una maggiore attenzione verso la diversificazione.

Politiche competitive nei confronti dei vettori aeroportuali:

i driver di performance considerati sono: 1) disponibilità di centri di manutenzione; 2) disponibilità di slots; 3) livelli di sicurezza superiori agli standard di riferimento; 4) ampliamento del sedime aeroportuale; 5) orari di apertura dello scalo per gli operatori cargo; 6) iniziative di co-marketing; 7) politiche di pricing; 8) tempi di turnaround minimi garantiti;

le politiche competitive nei confronti dei vettore aeroportuali sono in linea con l’importanza attribuita alla tematica strategica dell’eccellenza operativa, essendo queste incentrate su driver quali le politiche di pricing e i tempi di turnaround;

gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) – low cost presentano una maggiore sensibilità verso i driver di performance considerati.



Politiche competitive per lo sviluppo del mercato non aviation:

i driver presi in considerazione per lo sviluppo del mercato non aviation sono: 1) offerta di servizi commerciali per i clienti captive; 2) offerta di servizi per i clienti non captive; 3) offerta di servizi congressuali; 4) offerta di servizi distributivi; 5) offerta di servizi di consulenza manageriale; 6) investimenti in operazioni immobiliari.

le politiche competitive per lo sviluppo del mercato non aviation si basano su driver della performance legati ai servizi commerciali per i clienti non captive (servizi per i residenti nel bacino di utenza i quali sono attratti dall’offerta allargata e variegata di servizi commerciali rispetto ai tradizionali punti di approvvigionamento nelle vicinanze);

come nel caso delle politiche verso i vettori, gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) – low cost presentano una maggiore sensibilità verso i driver di performance considerati.

Analisi dell’aderenza della struttura organizzativa verso le aree strategiche di affari:

oltre il 75% degli aeroporti presenta una struttura organizzativa allineata alle aree strategiche di affari;

gli aeroporti più allineati sono quelli con una rilevante partecipazione privata (HP) e di tipo tradizionale, mentre quelli non allineati sono quelli con una ridotta partecipazione privata (LP) di tipo tradizionale.



SEZIONE 3 A N A L I S I D E G L I S T R U M E N T I I M P I E G A T I P E R L A M I S U R A Z I O N E D E L L E P E R F O R M A N C E !

• Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance

• Presenza di un processo per la misurazione delle performance

• Caratteristiche del processo di misurazione delle performance

• Strumenti per la misurazione delle performance

• Indicatori economico finanziari

• Indicatori legati alle performance nei confronti dei clienti

• Indicatori legati alle performance nei processi aziendali

• Indicatori relativi alla valorizzazione degli asset intangibili


Sommario: Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance!

Gli aeroporti italiani sono orientati alla misurazione delle performance:

la quasi totalità dispone di un processo formalizzato per la misurazione delle performance;

fanno eccezione solamente gli aeroporti di ridotte dimensioni, tutti a ridotta partecipazione privata (LP) e di tipo tradizionale.

Caratteristiche del processo di misurazione delle performance:

le dimensioni di analisi prese a riferimento sono: 1) rappresentazione esatta della realtà vs influenza delle azioni; 2) poco esteso vs capillare; 3) visione tattica della performance vs strategica; 4) visione monodimensionale vs multidimensionale ed integrata; 5) controllo vs apprendimento;

il processo di misurazione tende ad assumere le seguenti peculiarità: 1) orientamento a fornire una rappresentazione esatta della realtà; 2) è abbastanza capillare all’interno dell’organizzazione; 3) bilancia visione tattica e strategica della performance; 4) è maggiormente orientato verso una visione multidimensionale ed integrata della performance; 5) bilancia logiche di controllo esecutivo con logiche di apprendimento;

negli aeroporti a composizione societaria con elevata partecipazione privata (HP) il processo di misurazione delle performance assume caratteristiche distintive più nette.


Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (1/4)!!

Gli strumenti più diffusi per la misurazione delle performance sono di tipo tradizionale:

gli strumenti presi in considerazione sono: 1) Activity – Based Costing; 2) Balanced Scorecard; 3) Break Even Analysis; 4) Budget; 5) Business Intelligence; 6) Contabilità analitica per centri di responsabilità; 7) Costi Standard e Analisi degli Scostamenti; 8) Economic Value Added; 9) Prezzi di trasferimento; 10) Capital Budgeting;

gli strumenti più diffusi sono: 1) Capital Budgeting; 2) Budget; 3) Contabilità Analitica per centri di responsabilità; 4) Costi standard e Analisi degli Scostamenti. Gli strumenti per la misurazione della performance sono più diffusi presso gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP).

Gli indicatori economico finanziari contano molto nel processo di misurazione:

gli indicatori presi ad esame sono: 1) Cash Flow; 2) Costo per passeggero; 3) Costo per Work Load Unit; 4) Reddito Operativo; 5) Ricavo Aviation per passeggero; 6) Ricavo non aviation per passeggero; 7) Ricavo per dipendente; 8) Ricavo per metri quadri concessi in locazione; 9) Ricavo per Work Load Unit; 10) Utile;

i Ricavi non aviation e il Reddito Operativo sono gli indicatori più rilevanti;

questi indicatori assumono maggiore rilevanza negli aeroporti a composizione societaria ad elevata partecipazione privata (HP) a conferma della loro maggiore attenzione verso la misurazione delle performance.



Indicatori legati alla misurazione nei confronti dei clienti:

gli strumenti presi in considerazione sono: 1) Numero bagagli smarriti ogni 100 passeggeri; 2) Numero clienti per dipendente; 3) Numero di monitor informativi ogni 100 passeggeri; 4) Numero di posti parcheggio ogni 100 passeggeri; 5) Numero di reclami ogni 100 passeggeri; 6) Ritardo medio dei voli; 7) Tempi di attesa ai controlli; 8) Tempi di attesa al check in; 9) Tempi di risposta ai clienti; 10) Walking distance;

non tutti gli indicatori sono rilevanti. I più significativi sono quelli finalizzati a misurare il tempo di attesa dei clienti nell’utilizzo dei servizi aeroportuali (ritardo medio dei voli, tempo di attesa ai controlli, tempi di attesa al check – in). Come per la precedente categoria di indicatori, anche quest’ultima è più significativa per gli aeroporti a composizione societaria con rilevante partecipazione privata (HP).

Gli indicatori legati alle performance nei processi aziendali presentano una rilevanza medio - bassa:

gli indicatori presi ad esame sono: 1) Numero di case soggette ad inquinamento acustico; 2) Numero di collegamenti con i mezzi pubblici; 3) Numero di incidenti sul lavoro; 4) Numero di guasti macchina nel turnaround time; 5) Numero di errori umani nel turnaround time; 6) Indice di utilizzo del personale; 7) Numero di ritardi per errata gestione delle operazioni di carico e scarico; 8) Numero di ritardi per errata gestione dell’imbarco dei passeggeri; 9) Quantità di emissioni inquinanti per aereo movimentato; 10) Ritardo medio di uscita dal piazzale; 11) Total Cost of Quality; 12) Utilizzo di energie da fonti rinnovabili rispetto al totale del fabbisogno energetico;

gli indicatori di processo più rilevanti sono quelli legati ai tempi di erogazione del servizio (Numero di ritardi per errata gestione dell’imbarco dei passeggeri e per carico e scarico), mentre i meno rilevanti sono quelli con una forte valenza sociale (Numero di case soggette ad inquinamento acustico, Emissioni inquinanti per aereo movimentato, Utilizzo di energie da fonti rinnovabili rispetto al totale del fabbisogno energetico), a conferma della ridotta rilevanza attribuita dal management aeroportuale agli impatti sociali derivanti dall’attività aziendale.



Gli indicatori legati alle performance negli asset intangibili presentano una rilevanza medio - bassa:

Gli strumenti presi in considerazione sono: 1) Costo medio di formazione per addetto; 2) Età media del personale; 3) % di investimenti in formazione; 4) % di investimenti in ICT; 5) % di turnover del personale; 6) Produttività del personale; 7) Soddisfazione dei dipendenti; 8) Tasso di assenteismo;

i più significativi sono quelli collegati al grado di utilizzo degli asset intangibili (tasso di assenteismo e produttività del personale);

come per tutte le tipologie di indicatori, anche quelli legati agli asset intangibili sono più rilevanti per gli aeroporti a composizione societaria con elevata partecipazione privata (HP).

In sintesi: il processo di misurazione delle performance per quanto diffuso presso gli aeroporti presenta ancora caratteristiche di tipo tradizionale;

ne è conferma: 1) la bassa adozione di strumenti evoluti della performance come quelli in logica activity (Es. ABC) o come la Balanced Scorecard e l’EVA; 2) una tendenza ancora non matura verso la multidimensionalità sottolineata dall’elevata rilevanza assunta dagli indicatori di tipo economico – finanziari rispetto alle altre categorie; 3) la tendenza all’impiego di questi strumenti a fini prevalentemente di tipo reportistico (rappresentare la realtà) rispetto ad utilizzo degli stessi in ottica organizzativa per influenzare il comportamento delle persone;

il processo di misurazione delle performance negli aeroporti, per quanto abbastanza diffuso e formalizzato (soprattutto negli aeroporti a rilevante partecipazione privata - HP) può e deve ancora conoscere margini di evoluzione significativi a diretto vantaggio della competitività aziendale.



Andrea Cioffi Responsabile Divisione Imprese – ASAM Mobile: 347.9252463 Mail: [email protected] Sede Operativa: Via Cappuccio, 14 20123 Milano T: +39.02.80583037 F: +39.02.80299199

2011 Il Controllo Strategico Negli Aeroporti Executive Summary

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